TALLER COSTOS ABC

Bryant Stick Sánchez ID:626068

Enedys Yaneyda Romero Angulo ID: 626960

Yessenia Yasmin Correa ID: 629615

Junio-2019

Corporación Universitaria Minuto de Dios

Bogotá D.C

Costos II

Contaduría Pública
 INTRODUCCIÓN

Años atrás, casi todos los departamentos usaban horas de MOD como

factor único de costos para aplicar a sus productos, pero las horas MOD no

representan medida apropiada de causa de los costos en los departamentos

modernos autorizados. Los costos relacionados con la MO en un sistema

automatizado representan solo del 5 al 10% del CT de producción. En efecto,

muchas empresas usan las horas-máquina como base para asignar costos.

Otras el ABC para desarrollar medidas especiales que reflejen de mejor

menare las causas de los costos en su entorno.

El sistema de ABC surgió en los años 60 aunque su gran desarrollo se

da desde 1980 con Cooper y Kaplan, por las dificultades que presentan los

métodos tradicionales de cálculos de costo (1870-1920) que priorizan la MO y

no dan importancia que en los procesos productivos actuales tienen los CI.

Los principales cambios que han iniciado en la evolución del sistema

ABC son: Los avances tecnológicos y el incremento de la competitividad

(reducción de MOD, incrementación de CIF) y evitar que en los centros de

costos existan actividades que no generan valor.

La información que proporciona se usa para corregir deficiencias, al

comprar los recursos consumidos con los productos finales, más que para

emplazar acciones o decisiones que conduzcan a un mejoramiento de

ganancias y actuación operacional.

 1. Criterio de actividades según la cadena de creación de valor:

se define como cadena de valor la suma de los beneficios que el cliente recibe menos

los costos recibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es

esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual se

descompone una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja

competitiva en aquellas actividades generadoras de valor.

El análisis de la cadena de valor comienza con el reconocimiento de que cada empresa

o unidad de negocio es una serie de actividades que se lleva a cabo para diseñar, producir,

comercializar, entregar y apoyar su producto. Al analizar cada actividad de valor por

separado, los administradores pueden juzgar el valor que tiene cada una.

Actividades:

● Las actividades primarias: que tienen que ver con el desarrollo del

producto; la podemos ver como una corriente de actividades relacionadas.

● Las actividades de soporte o de apoyo a las primarias como la

administración de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, como

su nombre lo indica prestan un respaldo gerencial y especializado a las actividades

primarias.
 ● El margen: que es la diferencia entre el valor total y los costos totales

incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.

2. Información contable y financiera versus información gerencial.

CONTABILIDAD GERENCIAL

Contabilidad Gerencial utiliza información no contable, económica y del entorno,

tanto

cuantitativa como cualitativa, para dotar de relevancia los datos que usa de la

contabilidad

financiera, involucra objetivos económicos y sociales.

la contabilidad gerencial Se enfoca en el futuro de la organización.

La Contabilidad Gerencial proporciona información interna para que la gerencia de

una

empresa tome las decisiones pertinentes, como son: Elaborar, mejorar y evaluarlas

políticas de la Empresa, conocer dentro de la Empresa las Áreas que son eficientes o

ineficientes, planear y controlar las operaciones diarias, conocer los costos.

CONTABILIDAD FINANCIERA

La Contabilidad Financiera se usa para fines externos según modelos uniformes de

SBS,
 SMV (ex CONASEV), SUNAT, Acreedores, Accionistas, Inversionistas, etc.

Contabilidad Financiera proporciona información histórica de la Empresa que ayuda a

la

Contabilidad Gerencial para proyectarse al futuro. La Contabilidad gerencial está

enfocada

hacia el futuro con la finalidad de planificar beneficios para la Empresa,

Se utiliza el lenguaje de los negocios, (En la actualidad muchos países han

implementado

las NIIF, y otros están vía de implantación. Las NIIF será el lenguaje universal de la

contabilidad financiera).

CONTABILIDAD FINANCIERA VERSUS CONTABILIDAD GERENCIAL

Ambos se apoyan en el mismo sistema contable de información, poseen el mismo

banco de datos. Que la contabilidad presenta la situación general de todo el negocio. La

información es de la financiera son más formales y tienen un formato estricto de presentación

para los accionistas externos. Mientras los informes de la gerencia son más informales ya que

se usan dentro de la propia empresa. Pero incluso con estas diferencias, ambos métodos

permiten al lector hacer una conclusión sobre la salud de la empresa

 3. Pasos que se deben seguir en la implementación de un sistema de costos

ABC.

Para la implementación del sistema, como mínimo se deben desarrollar los

siguientes pasos:

● Determinar el recurso.

● Identificar las actividades.

● Identificar los elementos de las actividades.

● Determinar los generadores de costo o costo-drivers.

● Asignar los costos a las actividades.

● Asignar los costos a las actividades a los materiales y al

producto.

● Asignar los costos directos a los productos.

4. Clasificación de las actividades:

● De acuerdo con su actuación frente al producto:

❖ Por producto. (producto)

❖ Por lote. (alistamiento de máquinas)

❖ Por la línea de producto. (organizar mano de obra)

❖ Por empresa. (administración)

● De acuerdo con la frecuencia:

 ❖ Repetitivas. (preparar materiales)

❖ No repetitivas. (mejorar diseño)

● De acuerdo con la capacidad para agregar valor al producto:

❖ Que añaden valor al producto (acabado perfecto)

❖ Que no agregan valor al producto. (rehacer un producto)

5. Definición de los objetos del costo

El objeto del costo no es más que identificar el costo de algo en particular, es

cualquier cosa para la cual se desea una medición de costeo, es decir. Un objeto de costos

puede ser cualquier artículo para el que se necesite una medición de costos por separado,

como, por ejemplo: un departamento, una zona de trabajo, una actividad, un proyecto o un

programa, entre otros.

Los cambios constantes del mercado vienen permitiendo a las empresas o plantear

nuevas estrategias de costos, basados en la asignación de valor a cada uno de sus actividades,

procesos o productos.
 6. Determinación de los recursos

En cuanto a esta actividad, se refiere al hecho de establecer cuáles recursos, tanto

humanos, como tecnológicos, financieros y organizacionales se requieren para cumplir las

metas establecidas y seleccionadas en la parte correspondiente a la acción directiva de este

proceso. Esta actividad es muy sencilla, por que consiste en listar los recursos necesarios y

analizar si dentro de la empresa se cuenta con ellos. En el caso de que los recursos no se

tengan, se debe establecer la forma de obtenerlos, o bien buscar la forma de sustituirlos por

recursos existentes en la organización. Para visualizar las tareas de las que se compone esta

actividad.

7. Direccionadores o manejadores del costo.

Factor que determina la carga de trabajo y el esfuerzo requerido para ejecutar una

actividad que puede influenciar directa o indirectamente el costo. Es un criterio de aplicación

y/o distribución de costos.

el direccionador de costo no va más allá. Hay demasiados ejemplos en los cuales el

costo promedio no es el más bajo para la empresa que produce más. En algunas empresas el

costo promedio aumenta en vez de bajar con incrementos de producción. En muchos casos la

distinción entre costo fijo o variable no es significativa. Muchos sostienen que el costo

variable es inútil como concepto estratégico.

Lo más útil es explicar la posición del costo en términos de las opciones estructurales

y habilidades ejecutivas que dan forma a la posición competitiva de la empresa. Para cada
direccionador de costos hay una estructura de análisis de costo que es crítica para comprender

la posición de la empresa. Un buen analista de debe conocer bien estas estructuras. Según Riley,

se puede organizar una lista de direccionadores de costo, que está referida a: La prima contiene

la estructura de direccionadores de costo. Hay 5 estrategias seleccionadas para la empresa:

● Escala: lo que una gran inversión acarrea en tecnología y desarrollo, y

en recursos mercadológicos.

● Campo de acción: grado de integración vertical.

● Experiencia: ¿cuánto hace que la empresa hace lo que hace ahora?

● Tecnología: qué procesos tecnológicos son usados en cada paso de la

CV de la empresa.

● Complejidad: cuán vasta es la línea de productos o servicios para servir

a los clientes.

● incluye:

● Desenvolvimiento de la mano de obra: concepto de desempeño de MO

para la mejoría continua.

● Calidad total del gerenciamiento: confianza y realización, considerando

la calidad del producto y en el proceso.

● Uso de la capacidad: fijación de la escala elegida sobre la estructura de

la fábrica.

● Eficiencia del layout (ubicación de equipos en plantas y su

redimensionamiento): ¿cuán eficiente (comparado con el estándar) es el layout?

● Aspectos del producto: ¿es efectivo el diseño o formulación?

● Aprovechamiento de la unión de los proveedores y/o clientes: conforme

la CV de la firma.
 8. Asignación de los recursos a las actividades

● La nómina: grupo de recursos conformados por todos los salarios, el

tiempo extra, el tiempo con recargo, las prestaciones sociales y los montos de dinero

extralegales de los empleados.

● Los equipos de oficina: son, entre otros, los bienes muebles que

sufren depreciación, la energía consumida, el mantenimiento y los seguros

relacionados con estos.

● Los materiales: están conformados por las materias primas que se

transforman por medio de la mano de obra o de los costos indirectos de fabricación

aplicados a ella (cif) para obtener productos terminados o prestación de servicios, y

los insumos, que, si bien no son transformados, forman parte del costo del producto

que no fue asociado de manera directa con el objeto de costos.

En el modelo ABC los recursos deben estar en grupos con características homogéneas

para así garantizar la asignación de su valor correcto de acuerdo con el consumo de estos por

parte de las actividades.

● Los recursos se clasifican en contables y no contables: los contables

son extraídos de las cuentas que muestra la contabilidad financiera, mientras que los

no contables son extraídos de cuentas que no pertenecen a ella, porque no se acogen a

los principios de contabilidad generalmente aceptados, como por ejemplo los recursos

tecnológicos.

● Aun con las definiciones generadas hasta aquí con relación a los

recursos contables y no contables, es necesario advertir que el primero de estos lleva

implícito el hecho de pertenecer a cualquiera de los estados financieros que genera la

contabilidad financiera como por ejemplo los inventarios, los muebles, los equipos de

oficina y el efectivo, entre otros, integrantes del balance general. De otro lado, son

recursos no contables los beneficios obtenidos por el uso de facilitadores en la

comunicación o en la informática, el uso de aportes tecnológicos como la web, los

correos en red y el uso del Internet, etc.

● Para saber cuál es el recurso que consumir, o para identificar sus

características, todo producto o servicio debe llevar incluida la pregunta ¿con qué lo

hacemos? Una vez conocido el interrogante se generan propuestas o guías para

identificar sus componentes y, de una manera práctica e inicial, reconocer a qué tipo

de recursos pertenecen, considerando tipos o categorías. Los cuatro tipos o categorías

de recursos aceptados y dispuestos para ser consumidos son:

● Recursos propios: son de carácter fundamental, se clasifican en

generales y en específicos según tengan condiciones que puedan ser definidas como

de exclusividad del individuo; en detalle están compuestos por:

❖ Los recursos propios generales o aquellos consumidos por todas las

actividades que realiza la persona, siendo los salarios el ejemplo clásico.

❖ Los recursos propios específicos o aquellos que sólo son consumidos

por algunas actividades que desarrollan las personas, como por ejemplo la

depreciación que se causa al accionar los equipos de cómputo sólo en algunas

actividades, etc.
 ● Recursos compartidos: son utilizados por varias personas y sólo

pueden emplearse en actividades específicas; a ellos pertenecen, por ejemplo, los

grados variables de depreciación o el consumo de energía que se generan con el uso

de equipos en general.

● Recursos holísticos: forman parte de estos los recursos que llegan a ser

consumidos en cada una de las actividades realizadas. Para ilustrar con un ejemplo,

consideremos lo siguiente: el salario es un recurso holístico dado que es consumido

por todas las actividades en las que participan las personas, y de acuerdo con estos

lineamientos se puede calcular empleando el TCE y el MOTP, respectivamente,

tiempo completo empleado y mano de obra total ponderada, modelos que el lector

podrá revisar en la medida en que recorra este capítulo.

● Recursos especiales: son los recursos directos que no necesitan

distribuirse de acuerdo con una base de asignación o direccionador de costo, ya que

son fáciles de cuantificar. Tienen como características que no pasan por las

actividades y están direccionados exclusivamente al objeto de costo. Para citar sólo un

ejemplo, un recurso especial es la tela empleada en la confección de una camiseta, es

decir, son las cifras directas al objeto de costos final.

9.Calcular costos unitarios mediante ABC.

Pasos que seguir para el cálculo del costo utilizando el modelo ABC.

Localización de los Costos Indirectos en los Centros de Costo. Esta

primera etapa como antes se ha analizado, puede eliminarse por no tener

significación contable alguna a la hora de la asignación de los costos,

primeramente, hay que localizar, si no están definidos, todos los centros de

costo que tiene o puede tener la empresa, determinar todos los costos

indirectos y luego localizarlos por centros de costo.

Dividir la empresa en actividades. Para identificar las actividades de

cada uno de los centros de costo de la entidad, debido a las características de

esta, se deben realizar entrevistas y cuestionarios a los responsables de cada

centro de costo y a algunos trabajadores de más experiencia, así como para

identificar las tareas que se realizan en cada área. Los resultados facilitarán no

sólo la definición de las actividades sino la mejora de la gestión del proceso y

de los recursos humanos. El análisis operacional de cada área permite definir

un gran número de actividades. Posteriormente con la relación de actividades

definidas se procederá al estudio de una posible eliminación, adición o

integración. Los criterios con mayor concordancia son:

- Tareas que no se corresponden con el objetivo del área.

- Duplicidad de tareas.
 - Omisión de tareas necesarias.

Después de definidas las actividades y tareas se procede a clasificar las

actividades de la entidad.

- Actividades principales

- Actividades auxiliares

Reparto de los Costos Indirectos de Producción entre las Actividades.

El Prorrateo de los costos de cada centro de costo entre las distintas actividades que

en él tienen lugar, suele llevarse a efecto, generalmente de una manera sencilla, por cuanto en

la mayoría de las ocasiones resultará fácil identificar esos costos con las actividades, sobre

todo cuando se han de diseñar actividades de tal manera que todos los costos sean directos

respecto a ellas.

Distribución de los costos indirectos a través de los inductores.

La selección de los inductores más adecuados está en función del parámetro que más

influye en la variación de los costos. Su obtención se realiza mediante dos formas: una

cuantitativa y otra cualitativa. En el primer caso se genera a través del sistema informativo

actual y en el segundo caso se obtiene con el método de expertos, por lo que deberá ser

incluido en el sistema informativo. Los datos necesarios para el inductor de costo se

encuentran en tres estadios según los registros informativos actuales.

Estos pueden encontrarse directamente en la base informativa, adecuarla o abrir

nuevos registros.
 Para el cálculo de los inductores se propone la determinación del costo unitario de los

inductores dividiendo los costos totales indirectos de cada actividad principal entre el número

del inductor. Este representa la medida del consumo de recursos que cada inductor ha

necesitado para llevar a cabo su misión, o en otros términos el costo que cada inductor genera

dentro de una actividad concreta.

10. Gerencia basada en actividades ABM

Una vez los ABM detectan los procesos en que se concentra el gasto, los

optimiza y se redimensionan los recursos (humanos, técnicos y físicos) que se

requieren para mantener la calidad y eficiencia del proceso. Así la racionalización del

gasto obedece más a un análisis sistemático de la gerencia.

ABM le permite que las actividades relacionadas con el cliente sean

duplicadas a cada flujo cliente /producto. Actividades como el procesamiento de

pedidos, embarque, preparación de lotes, cobertura de inventarios y rotación de

existencias puedan aplicarse a varios grupos de clientes y productos con el fin de

determinar sus costos reales. El uso de estas aplicaciones genera un estado de

resultados real para resaltar la rentabilidad relativa de varios grupos de clientes y de

canales de distribución.

las estrategias para generar ABM son:

● Conocimiento del mercado.

● Investigación o diseño del producto de acuerdo con los deseos

y requerimientos del cliente.

● Determinar precio de venta objetivo.

● Políticas de crédito.
 ● Distribución y logística de productos.

● Mercadeo.

● Seguimiento de satisfacción del cliente.

● Descuentos de volumen y pronto pago.

● Incremento de valor agregado de productos y servicio,

manteniendo rentabilidad.

el objetivo fundamental de la ABM es cuantificar el costo real y la rentabilidad de:

● Productos.

● Servicios.

● Sucursales.

● Clientes.

● Canales de distribución.

● Puntos de venta.
 Conclusiones

El ABC es un enfoque de costos que toma la información financiera y operacional

disponible y la visualiza a través de un Modelo de Actividades, permitiendo analizar

múltiples visiones del negocio, según las decisiones que la empresa debe tomar. Mediante un

proceso de trazado de dos etapas se asignan los costos totales de los departamentos a las

actividades, y luego a los objetos de costos (Productos, Clientes, etc.).

La tecnología de la información hizo posible un Costeo ABC de carácter complejo,

con el que se puede percibir la compatibilidad existente entre la estructura de la cadena de

valor y el ABC abre el camino para la Administración Basada en Actividades.

Utilizar el Costeo ABC implica un cambio radical en la administración, lo que

significa que todas las personas involucradas en una actividad, desde el Gerente General

hasta los operarios.

El éxito del costeo ABC depende de la mayor o menor intervención de la subjetividad

de empleados y ejecutivos e incluso de los que lo aplican y las empresas deberán tener en

cuenta el grado de cultura organizacional imperante en cada una de ellas.

Muchas empresas en el Perú han utilizado el ABC en estudios de rentabilidad, como

ayuda para decidir qué productos o clientes eliminar o mantener, el ABC muestra cuánto

efectivo están ganando o perdiendo ciertos productos en forma individual.

En resumen, podemos decir que el modelo ABC, tiene como objetivo fundamental la

asignación de los costos indirectos a los productos y servicios. Para lo cual se desarrollan tres
grandes pasos: el primero consistirá en la distribución de los costos indirectos entre las

agrupaciones de costos, el segundo consiste en repartir a las distintas actividades las

agrupaciones de costos y el tercero consiste en el reparto del costo de las actividades a los

productos.