MANEJO DEL CAMBIO

LA BASE DEL CONOCIMIENTO

¿Cómo se supone cambiar los neumáticos de un coche cuando va a 60 millas por hora?
Epitafio de un agente de cambio

El cambio es una forma de vida en el entorno empresarial actual, y la capacidad de gestionar el

cambio es un factor clave en la supervivencia de la organización. La competencia extranjera la
desregulación y los rápidos avances tecnológicos son algunos de los factores desencadenantes
comunes para el cambio en los negocios. Como resultado, las organizaciones están fusionando,
reestructurando, re ingeniando, revitalizando y repensando cómo hacer negocios en un esfuerzo
por mantener el ritmo de los cambios que se enfrentan. Por lo tanto gerentes y empleados deben
entender la naturaleza del cambio organizacional.

A pesar de las presiones ambientales para el cambio y la cantidad de recursos dedicados a los
esfuerzos de cambio que no siempre tienen éxito. Las grandes organizaciones son notoriamente
difíciles de cambiar. Hay varios obstáculos comunes para el cambio organizacional

• Los cambios a menudo alteran el sistema político en las organizaciones y entran en conflicto con
los intereses creados de las personas que prefieren el statu quo.
• Los gerentes están limitados en su poder para hacer cambios en parte debido a que los sistemas
complejos se resisten al cambio.
• Los cambios son difíciles de sostener; algunas innovaciones tienen éxito al principio, pero con el
tiempo las condiciones vuelven a su estado anterior.
• Lo que funciona en una parte de una organización puede no siempre ser transferido con éxito a
otra área, por lo que los esfuerzos de cambio estandarizadas pueden no ser posibles.
• A veces, cuando la mayoría de las organizaciones necesitan cambiar, pueden carecer de los
recursos (voluntad, energía, dinero, la confianza, el tiempo inactivo) para hacerlo.
• En algunas empresas estadounidenses la alta dirección busca soluciones rápidas y sufre de un
lapso de una atención corta. Los programas de cambio no se les da tiempo para trabajar antes de
que llegue el próximo. Esto se traduce en el cinismo de los empleados sobre el compromiso de la
administración para cambiar.

LA NATURALEZA DEL CAMBIO

El cambio organizacional se categoriza generalmente en términos de magnitud como sea

incremental o transformadora. El cambio gradual, también conocido como el cambio de primer
orden, es lineal, continuo y dirigido a fijar o modificar los problemas o procedimientos. Un cambio
transformador, también llamado cambio de segundo orden o gamma de cambio, modifica la
estructura fundamental, los sistemas, la orientación y las estrategias dela organización "el cambio
transformador es radical y tiende a ser multidimensional y multinivel. Implica cambios
discontinuos en los marcos mentales o de organización; Considerando que el cambio incremental
es análogo a cambiar los muebles en una habitación y lo que es más cómodo, significa un cambio
transformador preguntando si esto es aún la habitación o piso donde deberíamos estar. La
transformación organizacional implica no sólo nuevas conductas, sino también nuevas formas de
percibir y pensar por los miembros. La tendencia actual hacia el aprendizaje organizacional se basa
en un modelo de cambio continuo y la adaptación.

El cambio es por lo general ni fácil ni rápido, excepto cuando existe un fuerte consenso acerca de
lo que la organización necesita para cambiar y una demanda reprimida de cambio entre los
empleados. A pesar de un esfuerzo de cambio exitoso generalmente requiere el apoyo de la
administración de superiores que por sí sola no es suficiente para cambiar un sistema grande.
Tiene que haber una masa crítica de personas que apoyan el cambio. La masa crítica se define
como el menor número de personas y / o grupos que deben estar comprometidos con un cambio
para que esto ocurra. Los cambios realizados correctamente a menudo comienzan en la periferia
de la organización con los gerentes generales dedicados a enfocar la energía en el trabajo.
Mejorando los principios abstractos, tales como la participación o la cultura de la organización. Su
éxito se desplaza al núcleo de la organización como otras unidades de imitar su ejemplo.

Otro requisito para los esfuerzos de cambio exitosos es un nivel suficiente de confianza dentro de
la organización de manera que la gente está dispuesta a renunciar a lo conocido por lo
desconocido y cuestionar algunos de sus supuestos básicos. Cambiar casi siempre requiere
reexaminar y reconsiderar las suposiciones que las personas tienen sobre el entorno, la forma en
que funciona la organización y su trabajo, la relación con otras personas. La gente a menudo se
somete a un período de duelo antes de que puedan dejar de lado la manera de comportarse,
contratos psicológicos, concepciones de su organización y relaciones. El cambio requiere dos
nuevos comportamientos y aprendizaje organizacional que eventualmente debe
institucionalizarse para que el cambio puede soportarse. Previamente se suponía que los cambios
en las actitudes condujeron a cambios en el comportamiento individual. En realidad es más
probable que ocurra lo contrario. El comportamiento está determinado por las funciones que se
espera que la gente juegue dentro de las organizaciones. Por lo tanto, nuevas funciones,
responsabilidades y relaciones obligan a las personas a desarrollar nuevas actitudes y
comportamientos

El estudio del comportamiento humano revela que las personas no cambian fácilmente
comportamientos a largo plazo. Cualquiera que haya tratado de dejar un preciado "mal hábito"
entiende que el cambio de comportamiento puede ser complicado por no decir difícil o imposible.
Lewin describió el proceso de cambio como el descongelamiento ocongelamiento. El
Descongelamiento está acompañado por el estrés, la tensión, y una fuerte necesidad sentida por
el cambio. La fase móvil se refiere a una renuncia a las viejas formas de comportamiento y probar
nuevas conductas, valores y actitudes que por lo general han sido propuestas por una fuente
respetada. Volver a congelar se produce cuando el nuevo comportamiento está bien reforzado,
internalizado e institucionalizado o rechazado y abandonado. Un estudio de las organizaciones
multinacionales se expande este marco para describir la secuencia de la siguiente manera:
incubación (cuestionar el status quo) la generación de la variedad (experimentación de la mitad
hacia arriba) que conduce a cambios de poder (cambio en la estructura de liderazgo), y luego el
proceso de reenfocar. Ghoshal y Bartlett observaron las siguientes simplificaciones de
procesamiento secuencial, integración y regeneración de transformaciones exitosas a gran escala
como GE. ABB. Lufthansa, Motorola y AT & T. objetivos de simplificación de cambio tal como GE’s
de "ser el número uno o dos en la industria", que aclara la estrategia. La fase de integración implica
el "software" unir a las personas con valores compartidos tales como el enfoque de Welch en
General Electric en la colaboración entre unidades y compartir las mejores prácticas. La última
fase, la regeneraciónintenta construir una organización capaz de renovarse. Este fue el propósito
de Welch –quitar las fronteras para el empuje de GE

Hay algunos aspectos de las empresas que rara vez deben ser cambiadas, como sus valores
fundamentales. Averiguar lo que no debe cambiar es tan importante como averiguar qué hay que
cambiar ' ". Por otra parte. Demasiado cambio simultáneo es preocupante. Tiene que haber una
cierta estabilidad para que las personas se aferran a fin de que puedan hacer frente al aparente
caos de los grandes cambioscomplejos"

Sobre la base de las lecciones anteriores, debería ser obvio que el cambio es un proceso más que
un evento o un decreto de dirección o de orden. Además se trata de un proceso que es algo
impredecible, ya que es difícil prever cómo todos los actores y partes interconectadas de un
sistema de reaccionarán. Una vez que empezar a ajustar un sistema por lo general hay
consecuencias imprevistas que requieren alguna modificación en los planes de cambio. Aunque
siempre puede haber algunas sorpresas en un esfuerzo de cambio los administradores pueden
evitar muchos problemas si tienen cuidado de no pasar de inmediato a partir de un diagnóstico
superficial de un problema de los pasos de acción. Habrá resultados más efectivos y menos
tensiones si un diagnóstico más completo se hace de la situación que ser cambiado y si el proceso
de cambio se gestiona de forma sistemática.

EL PROCESO DE CAMBIO

No existe una fórmula exacta para el cambio que funciona en todas las situaciones, pero los
componentes esenciales en este proceso secuencial se describen a continuación y se ilustra en el
Cuadro 22-1. Al igual que con la mayoría de los modelos de comportamiento. Los pasos pueden
desenfocar una en la otra pero la articulación y reconocimiento de cada paso pueden ayudar a
dirigir un curso más claro a través de un esfuerzo de cambio.

La determinación de la necesidad de cambio

El primer paso es determinar la preparación de la organización para el cambio. Es un cambio

realmente necesario y que percibe esta necesidad?Los cambios tienen una mayor probabilidad de
éxito cuando las personas con poder creen que el statu quo ya no es lo suficientemente bueno, y
cuando hay una masa crítica que apoya el cambio.

La determinación
de la necesidad de
cambio

La formación de
Evaluar el Cambio
una Coalición de
guía

Desarrollando una
Implementación
Visión compartida
del Cambio

Creando un Plan
Comunicar el
Tentativo
Cambio

El análisis de la resistencia
Establecer un plan potencial y Obtención de
de implementación participación

ANEXO 22-1 Pasos en el Proceso de Cambio

En esta etapa, los agentes de cambio potenciales consideran los costos y si las condiciones son
favorables para el cambio. Esta fórmula ayuda a los agentes de cambio determinan si vale la
pena "mover el bote".
C = (D x S x P)> X

Dónde:
C = cambio
D = insatisfacción con el estado actual de la situación o status quo
S = un estado final deseado e identificables
P = un plan práctico para alcanzar el estado final deseado
X = el costo de cambio en la organización

Como afirma Beckhard: "Para que el cambio sea posible y para que se produzca el compromiso
tiene que ser lo suficientemente insatisfactorio con el estado actual de las cosas para movilizar la
energía hacia el cambio También tiene que tener la concepción bastante clara del estado de los
asuntos. Y cuando el cambio fue exitoso. Por supuesto, un estado deseado debe ser coherente con
los valores y prioridades del sistema cliente.también es necesario que haya un cierto conocimiento
del cliente de las primeras medidas prácticas o puntos de partida hacia el estado deseado

Eso es posible para aumentar el nivel de insatisfacción con el status quo mediante el intercambio
de información sobre la productividad de los competidores con los empleados o por técnicas de
encuesta de retroalimentación que presentan los empleados con los resultados agregados de sus
opiniones individuales. De esta forma, más personas perciben la necesidad de cambio y formar la
masa crítica necesaria. Sin embargo. Kotter y Cohen argumentanque: tocar las emociones de la
gente, en lugar de apelar a su lógica, crea un mayor sentido de urgencia y compromiso con el
cambio. Mostrando un video de los clientes insatisfechos o asignar a los empleados a trabajar en
la empresa de un proveedor da a los empleados un vistazo más de cerca a los resultados y los
costos del status quo. Estas experiencias implican emociones en una forma que no pueda
graficarse en PowerPoint.

El diagnóstico de la situación con cuidado es otra manera de determinar si existe una verdadera
necesidad de cambio. Como cualquier consultor le puede decir, no es raro que los directivos
atribuyen problemas de organización a la fuente equivocada. Por ejemplo, un administrador del
hospital recibió quejas sobre el servicio al cliente en el servicio de urgencias. Se identificó el
problema como pobres habilidades de comunicación entre las enfermeras y contrató a un
consultor para entrenarlos. En el inicio del seminario, se preguntó a las enfermeras lo que
esperaban para salir de la formación. Ellos entraron en erupción y rápidamente le hizo saber que,
en su opinión, no había nada de malo en sus habilidades de comunicación-el verdadero problema
fue la falta de personal y la mala gestión. Gerentes (y consultores) tienen que sacar alrededor y
hablar con varias personas en diferentes niveles para encontrar las causas de los problemas. De lo
contrario, los cambios no pueden hacer frente a los problemas reales. Por otra parte, el diagnóstico
debe ser un esfuerzo de colaboración que implica a tantas personas como sea posible. Cuando las
personas participan en la recogida de datos y el diagnóstico, tienen una mayor apropiación de los
resultados y un mayor compromiso para lograr el cambio.

Lewin vio el cambio como un equilibrio dinámico de las fuerzas que trabajan en direcciones
opuestas. 'Él ideó el "análisis de campo de fuerzas", que asigna las presiones para el cambio y la
resistencia al cambio de los lados opuestos de un estado de equilibrio. Por ejemplo, varios años
atrás, Ford se vio presionado por la competencia extranjera, la disminución de la cuota de
mercado, y las quejas de las partes interesadas para cambiar la sociedad. Estas fueron algunas de
las fuerzas que promovieron el cambio en ese momento. Sin embargo, dentro de Ford también
había fuerzas que inhibieron el cambio como una relación entre sindicato y gerencia de
confrontación arraigada y los directivos y los trabajadores que estaban acostumbrados a una forma
de trabajar que era menos eficiente e innovadora que gran parte de su competencia. Finalmente,
una masa crítica de empleados se convenció de la necesidad de cambiar con el fin de mantener
sus puestos de trabajo. Las presiones para el cambio eran más fuertes que la resistencia, lo que
permite a la compañía hacer grandes innovaciones en un período relativamente corto de tiempo.
Hoy Ford se enfrenta a presiones de cambio que incluyen los altos precios del gas, el calentamiento
global, la fuerte competencia y los costos heredados. La identificación de las principales fuerzas
favor y en contra del cambio es una técnica útil para diagnosticar la situación. Los administradores
tienen tres opciones: para aumentar la fuerza de una presión (s) para cambiar, para disminuir o
neutralizar la fuerza de una resistencia (s) para cambiar, o para tratar de convertir una resistencia
en una presión para el cambio. El punto clave aquí es la concepción del cambio como un proceso
dinámico en el que se alcanza un estado de equilibrio.

Muchos esfuerzos de cambio, utilizan el principio de creartensión. Crear tensión resulta de percibir
la diferencia entre la situación ideal (la visión de la organización) y una evaluación honesta de su
realidad actual. La tensión natural que resulta de la diferencia entre la visión y la realidad actual
puede resolverse ya sea cambiando la visión para reflejar la realidad o al mejorar las condiciones
actuales para que coincidan con la visión. La mayoría de los esfuerzos de cambio se centran en
este último; debajo de la brecha, a menudo motiva a la gente a cambiar la realidad actual. La
técnica de grupo nominal que se encuentra en el capítulo 16 se utiliza a menudo en los esfuerzos
de cambio para diagnosticar la visión y la realidad y luego determinar cómo cerrar la brecha.

La capacidad de imaginar un futuro viable y de gran alcance es una de las maneras en que una sola
persona puede influir en una gran organización. Larry Bossidy, Presidente de Honeywell
International, es un creyente en la teoría de la "plataforma en llamas" del cambio. Cuando el
capataz de una plataforma petrolera ordena a los trabajadores a saltar al agua, no obedecerán
(miedo a los tiburones. Etc.) hasta que vean las llamas quemar la plataforma. Se ofrece una
explicación clara de cómo un administrador global puede ser un catalizador para el cambio.

El trabajo del líder es ayudar a todo el mundo que vea que la plataforma se está quemando, si las
llamas son evidentes o no. El proceso de cambio comienza cuando las personas deciden tomar las
llamas en serio y manejar los hechos y eso significa una comprensión de la realidad brutal. Es
necesario encontrar lo que es la realidad para que sepa que necesita cambiar. He viajado por toda
la empresa con el mismo mensaje y las mismas cartas una y otra vez. Esto es lo que creo que
esbueno para nosotros. Esto es lo que me preocupa. Esto es lo que tenemos que hacer al respecto.
Y Si no se soluciona la base del problema ninguno de nosotros va a estar aquí. Puede que sea
sencillo: estamos gastando más de lo que estamos teniendo si lo hace en casa será la hora de la
verdad.

A diferencia de algunas organizaciones que sufren el fenómeno de la rana hervida. Una rana se
coloca en un recipiente con agua fría no se da cuenta de que la temperatura del agua está
aumentando gradualmente. La rana sigue sentada en la sartén y en última instancia, a la muerte.
No ir a casa y experimentar con su propia rana, pero recuerde que las organizaciones que no
pongan mucha atención a los cambios ambientales terminaran en agua caliente.

Algunos líderes aumentan el calor en sus organizaciones mediante la creación de un sentido de

urgencia. Peter Lewis, presidente de Progressive Insurance prestó atención a la conclusión de que
los clientes que compraron su seguro de alto riesgo estaban descontentos con las altas primas.
Convencer a sus empleados que "nuestros clientes realmente nos odian, - se redujo
significativamente el tiempo que se tardó en procesar las reclamaciones y mejoró el servicio al
cliente. No lo estaba haciendo mal antes de esta" crisis, - pero Lewis querían contrarrestar la
complacencia y estimular su compañía en a mayores mejoras.
Al igual que las ranas cocinadas, las empresas de éxito fácilmente pueden caer en la complacencia.
John Kotter sugiere que estos métodos para subir el calor

• Crear una crisis al permitir una pérdida financiera que se produzca un error o hacer estallar.
• Eliminar los ejemplos obvios de exceso, como las flotas de aviones corporativos y comedores
gourmet (que adormecer a la gente viendo sólo el éxito).
• Fijar objetivos tales como los ingresos, la productividad y el tiempo de ciclo tan alto que no
pueden ser alcanzados porhacer negocios como de costumbre.
• Compartir más información acerca de la satisfacción del cliente y el rendimiento financiero con
los empleados.
• Insistir en que la gente habla regularmente a los clientes insatisfechos, proveedores infelices. Y
accionistasdescontentos.
• Ponga más discusiones honestas de los problemas de la empresa en los periódicos y discursos
administrativos. Dejar de hablar feliz a la alta dirección!

No todos los esfuerzos de cambio son un problema impulsado. Como ya comentamos en el capítulo
sobre la resolución de problemas de indagación apreciativa un enfoque de cambio desarrollado
por David Cooperrider se centra en "lo mejor de lo que es,los Miembros identifican cuando su
organización está trabajando en su mejor momento crear una visión para reflejar ese estado, y
trabajar para hacer la visión una realidad aún mayor.

La formación de una coalición conductora

Los esfuerzos de cambio tienen más probabilidades de tener éxito con una poderosa coalición de
liderazgo en el timón, los miembros de la coalición deben ser cuidadosamente elegidos por
características tales como la experiencia buenas relaciones, posición de poder. Acceso a la
información, reputación respetada y la naturaleza dinámica y capacidad de hacer las cosas.

General Motors está considerando el cierre de una fábrica cuando su gerente recién ascendido
pidió otra oportunidad. Estaba convencido de que la fábrica podría mejorar su rendimiento si los
trabajadores estaban involucrados en la toma de decisiones y recomendaciones. El equipo de
consultores que contrató para diseñar un programa de entrenamiento de implicación de los
trabajadores insistió en trabajar con un comité directivocompuesto por trabajadores de la fábrica.
Los miembros del comité reunieron muchos de los criterios mencionados anteriormente, que eran
dinámicos, líderes informales y trabajadores respetados. Uno de ellos fue vociferando
paraoponerse al esfuerzo de cambio: su inclusión en el equipo era un intento de involucrarlo en el
proyecto, los consultores creían que podía expresar sus preocupaciones y tener un impacto en el
diseño: al mismo tiempo una mayor exposición al proyecto y los consultores le podría llevar a
desarrollar más confianza en ambos. Esta apuesta funcionó y se convirtió en un miembro valioso
de la comisión y un defensor activo del programa. Los consultores tuvieron en el comité directivo
imaginar un programa ideal y sus efectos inmediatos ya largo plazo en la fábrica. Sobre la base de
las necesidades y las esperanzas que identificaron los consultores diseñaron una formación
tentativa y la presentaron a ellos para su aprobación preguntaron cómo se podría mejorar. Los
consultores incorporaron luego las sugerencias del Comité en el diseño final. El Comitétunelizado
la información sobre el programa al resto de los empleados de la fábrica y el entusiasmo generado
por el taller de formación inicial. El programa de participación de los empleados tuvo un gran éxito,
sobre todo debido a la visión gerentes y el apoyo y la orientación del comité de dirección. El
desempeño de la fábrica aumentó de manera tan significativa que se convirtió en un punto de
referencia para otras fábricas y fue retirado de la lista de cierre.

El desarrollo de una visión compartida

La creación de una visión compartida hace que las personas estén más comprometidas con el
cambio. Cualquier cambio importante significa pedir a la gente a salir de lo conocido a lo
desconocido. Eso no sucederá a menos que haya una visión clara y convincente que tira a la basura
con el statu quo. Su participación en la conformación de lo que el estado final deseado debe ser
similar les da una mayor sensación de control y hace que el cambio menos amenazante. El éxito
de visiones a menudo contiene una idea convincente o una metáfora inspiradora. Las Visiones
tienen que ser comunicadas una y otra vez para que las personas no pierdan de vista hacia dónde
se dirigen. Tiene que convertirse en partes del modelo mental compartido de las personas.

La creación de un plan tentativo

Una vez que se establece una visión, debe hacerse operativa en un plan. La gente tiene la mayor
certeza posible sobre lo que sucederá en el cambio. Sin embargo, los planes no deben ser
completamente precocinado o "precocinados", como dicen en América Latina. Es importante que
los miembros de la organización tienen la oportunidad de modificar el plan y poner su huella en
él. Ellos pueden ser capaces de ver con mayor claridad lo que va o no va a funcionar y señalar otros
aspectos los planificadores no puede haber considerado. En el ejemplo de GM, los consultores
presentaron un diseño de formación tentativo para el comité de dirección por lo que el diseño
podría mejorarse su entrada. El plan final se creó después que los empleados tengan la
oportunidad de dar su opinión.

El análisis de la resistencia potencial y obtención de Participación

Siempre que hay Cambio, es probable que aparezca algún tipo de resistencia al cambio. Analizar
las posibles fuentes de resistencia antes de tiempo significa que las medidas preventivas se pueden
tomar. Incluyendo un líder informal resistentes en el comité directivo de GM fue un ejemplo de la
gestión proactiva de la resistencia.

Dado que la participación es la respuesta rápida a la cuestión de cómo hacer frente a la resistencia
al cambio, los agentes de cambio tratan de involucrar a los que se verán afectados por el cambio.
Su aporte casi siempre mejora el plan. Las reuniones formalesse centran en los grupos y solicitar
que los comentarios escritos o correos electrónicos son todos los vehículos para la participación
de los empleados. Cuando la resistencia es sistémica (incrustado en el sistema global) los cambios
deben realizarse para alinear otras áreas de la organización.

El establecimiento de un plan de ejecución

Tener una línea de tiempo con un horario establecido para cada componente de un proceso de
cambio elimina algo de la incertidumbre causada por el cambio. Sin embargo, unos programas de
cambio a gran escala juegan exactamente como estaba previsto debido a los complejos sistemas
humanos son algo impredecible, crisis imprevistas, retrasos y los factores fuera del control de los
agentes de cambio "requiere de flexibilidad. La implementación general toma más tiempo que la
anticipada
Comunicar el Cambio

La regla general para la difusión de los cambios es comunicar al menos tres veces diferentes en
tres formas diferentes. Debido al cambio de la ansiedad evoca, percepción a veces impide la
escucha precisa. Los gerentes deben suponer que se producirán malentendidos, no importa lo
cuidadosamente que explican lo que ha de suceder. Por lo tanto, la comunicación debe ser
frecuente y honesta. En profundidad la comunicación ayuda a contrarrestar los rumores ubicuos
que acompañan a los proyectos de cambio. No debe haber algún vehículo para la comunicación
de dos vías, mediante el cual los empleados pueden obtener respuestas a sus preguntas y sus
sugerencias escuchadas.

Los anuncios del cambio deben ser:

• Sea breve y conciso.

• Describir donde la organización es ahora, donde tiene que ir.- y cómo va a llegar al estado
deseado.
• Identificar quién implementará el cambio y quién se verá afectado por el mismo.
• Recurso al corazón y las emociones, así como la mente.
• Dirección de temporización y los problemas relacionados con la aplicación de estimulación.
• Explicar los criterios de éxito de los cambios, los procedimientos de evaluación previstos y las
recompensas relacionadas.
• Identificar las principales cosas que no se van a cambiar.
• Predecir algunos de los aspectos negativos que la gente debe anticipar.
• Transmitir el compromiso del líder para el cambio.
• Explicar cómo la gente va a lo informado, durante todo el proceso de cambio.
• Sacar provecho de la diversidad de los estilos de comunicación de la audiencia.

Implementación del Cambio

Hay numerosas trampas que pueden ocurrir durante la etapa de implementación. Algunos son
inevitables y fuera del control de los agentes de cambio ', tales como las condiciones industrias o
relacionadas con el gobierno que impiden la aplicación. Sin embargo, algunos problemas pueden
evitarse mediante la construcción de un fuerte apoyo para el cambio, definir claramente las
expectativas y metas, proporcionando la suficiente formación para los empleados que se espera
que asumir nuevos comportamientos y habilidades, que involucra a todos los afectados por el
cambio, escuchar con respeto a las quejas, y la coordinación de las actividades de aplicación
cuidadosamente. ''

Comience por la orientación "fruta madura - proyectos altamente visibles que fácilmente se
alcanza- y luego trabajar hasta objetivos más difíciles Una vez que el cambio se ve como si tendrá
éxito, más gente va a saltar a bordo para mantener el impulso del esfuerzo del cambio, las
organizaciones tienen que proporcionar los recursos, construir una red de apoyo a los agentes de
cambio, ayudan a los empleados a desarrollar nuevas competencias y habilidades, y refuerzan
nuevos comportamientos Cuando los empleados actúan de manera que apoyen el cambio deben
ser recompensados con bonificaciones. Reconocimiento, alabanza, y así sucesivamente.

Evaluar el Cambio
Una evaluación del cambio ofrece una nueva oportunidad para asegurar que el cambio está
logrando su propósito y se ha institucionalizado. Las evaluaciones se pueden realizar a través de
encuestas, grupos de enfoque, reuniones a gran escala. y así. A veces evaluadores externos se
utilizan en esta etapa para asegurar la objetividad. Es raro encontrar tuerca de las áreas que
necesitan mejoras adicionales o alineación.

Si el proceso de cambio se ha aplicado con éxito pasar por todos los pasos que hemos esbozado,
hay una tendencia natural a experimentar una decepción después de todo el trabajo duro y
entusiasmo por alcanzar los objetivos de cambio. Sin embargo, no es el momento de cambiar
completamente el enfoque a nuevos proyectos. Esto sigue siendo .a momento crucial.
Institucionalización no debe significar un reendurecimiento de las arterias de la organización, pero
.una nueva forma de trabajar que combina la estabilidad y flexibilidad. Si el cambio es visto como
-complete.- esas arterias se endurecen. Si se ve como "continua.- habrá mecanismos para seguir
flexionar y cambiar a medida que la demanda de situaciones .Algunas de estas condiciones
necesarias para el mantenimiento del cambio son los siguientes:
.
1. La administración debe pagar conscientemente la atención a la "continua transición
2. proceso o procedimientos para establecer prioridades de mejora explícita, deben instituirse.
3. No debe haber procesos sistemáticos y continuos de retroalimentación.
4. El sistema de recompensas debe recompensar a la gente por el tiempo y la energía gastada en
estos procesos.

Dirigen un cambio

Los agentes de cambio son personas que actúan como catalizadores y asumen la responsabilidad
de gestionar las actividades de cambio. La gestión del cambio puede ser estimulante, irritante y
agotador, es por eso que es importante crear una red de apoyo para los agentes de cambio.

¿Cómo las personas se sienten acerca de un cambio a menudo depende de su posición en la

jerarquía y lo que pueden llegar a perder o ganar. Para los gerentes de nivel superior, el cambio es
visto como una oportunidad "para fortalecer el negocio mediante la alineación de las operaciones
con la estrategia. Para asumir nuevos retos y riesgos profesionales, y para avanzar en sus carreras.
Para muchos empleados, sin embargo, incluyendo los mandos medios, el cambio es ni buscada ni
bienvenida. es perjudicial e intrusivo, se rompe el equilibrio, por lo tanto, los agentes de cambio
en primer lugar deben tratar de comprender y respetar las diferentes vistas que tiene la gente
hacia un cambio.

De acuerdo con Beer y sus colegas, de arriba hacia abajo el cambio mandato rara vez funciona. Por
lo tanto, el papel de gerentes ideales en el proceso de cambio es una serie de seis pasos que ellos
llaman el camino crítico Los pasos son secuenciales y su fecha exacta es de importancia crítica:

1. Movilizar compromiso con el cambio a través de diagnóstico conjunto de problemas

empresariales.
2. Desarrollar una visión compartida de la forma de organizar y gestionar para la competitividad.
3. fomentar el consenso para la nueva visión, la competencia para promulgar, y la cohesión para
moverse a lo largo.
4. Esparza revitalización de todos los departamentos sin empujándolo desde la parte superior.
5. Institucionalizar revitalización a través de políticas formales, sistemas y estructuras.
6. Controlar y ajustar las estrategias en respuesta a los problemas en el proceso de revitalización.
Tichy y Devanna identificaron tres funciones similares para los líderes transformadores que están
tratando de hacer un cambio fundamental de la organización

1. Visión. Los ejecutivos deben articular una visión clara y creíble de la nueva orientación
estratégica. También deben establecer normas nuevas y difíciles para el rendimiento y generar
orgulloen los logros del pasado y el entusiasmo de la nueva estrategia.
2. energizantes ejecutivos deben mostrar personalmente emoción para los cambios y modelo de
los comportamientos que se esperan de los demás. Deben comunicar ejemplos de éxito temprano
de los procesos para movilizar energía para el cambio.
3. Los ejecutivos de Habilitación debe proporcionar los recursos necesarios para llevar a cabo el
cambio significativo y el uso, de recompensas para reforzar los nuevos comportamientos. Los
líderes también deben construir un efectivo sistema de equipo de alta dirección para gestionar la
nueva organización y el desarrollo de las prácticas de gestión para apoyar el proceso de cambio.

Kotter y Cohen han identificado ocho pasos que son característicos de los cambios exitosos. Ellos
sugieren que los líderes del cambio deben comenzar con la búsqueda de maneras de crear un
sentido de urgencia a hacer que los empleados sienten que el cambio debe suceder o la
organización será verdaderamente pierda, y terminar con la búsqueda de maneras para asegurarse
de que el cambio se convierte en una forma de vida. Cuadro 22-2 presenta cada etapa del proceso
de cambio que se recomiendan y se enumeran acciones que los líderes pueden tomar para ayudar
a que cada paso sea más eficaz y nos advierte contra las acciones que no funcionan.

Cultura de la organización, con sus normas y creencias muy arraigadas, puede ser un serio
obstáculo para el cambio. Por lo tanto, los líderes y agentes de cambio tienen que entender a fondo
la cultura y lo utilizan para aprovechar los esfuerzos de cambio. Pueden hacer hincapié en los
aspectos de la cultura organizacional que encaja con un cambio propuesto. Por ejemplo, un valor
tradicional de excelente servicio podría volver a centrarse en la definición actual de servicio en
lugar de una definición anticuada. Un profundo entendimiento de la cultura permite a los líderes
saben qué recursos utilizar y con qué fuerza para presionar por un cambio. También les guía en la
obtención de la participación y saber la mejor manera de implementar el cambio. Cuando las
normas culturales y las hipótesis se encuentran en oposición directa a los objetivos de un programa
de cambio, la determinación de la forma de cambiar las normas tiene que ser parte del plan de
ejecución.

RESISTENCIA AL CAMBIO

La resistencia al cambio es una reacción natural es parte del proceso de adaptación. Esta
resistencia cuando se produce se trata a menudo como una fuerza negativa irracional a ser
superado ya sea con los medios necesarios; todavía en algunos casos de resistencia al cambio
puede ser funcional para la supervivencia de un sistema si nos ayuda a percibir el defecto básico o
problemas potenciales de un cambio planificado.

ANEXO 22-2 Los Ocho .pasos para el éxito de cambio a gran escala
Paso Acción Nuevo lo que funciona Lo que no funciona
comportamiento
1 Incrementar La gente empieza Se muestran la necesidad • Centrarse
urgencia diciendo de cambio exclusivamente en la
construcción de un
 Vamos, necesitamos Probabilidad cosas! "ver, modelo de negocio
cambiar las cosas tocar y sentir y quetoque "racional",
sus emociones consiguiendo
• Se muestran las aprobación de la
personas incontrovertible dirección sin tener en
evidencia dramática para cuenta los
el cambio sentimientos que son.
desde fuera de la bloquear el cambio
organización • Salto de inmediato
• La reducción de la para crear una visión y
complacencia una estrategia sin crear
Reconocer las emociones urgencia
negativas en la • Renunciar porque no
complacencia y hay crisis o si no está la
laorganización persona superior
2 Construir la Un poderoso grupo • Mostrar entusiasmo y • Liderar un cambio
orientación suficiente para guiar compromiso para atraer a con grupos de trabajo
un gran cambio es las personas adecuadas al débiles, personas
formado y empiezan grupo individuales, complejas
a trabajar juntos Modelado de la confianza estructuras de
como un equipo y el trabajo en equipo gobierno, o los mejores
efectivo Diseñar reuniones para equipos fragmentados
minimizar la frustración y • Tratar de dejar de
aumentar la confianza lado o trabajar
alrededor de las
cabezas de la unidad
porqueson "sin
esperanza
3 Obtener la El equipo de guía • Tratar de ver futuros • Suponiendo que los
visión desarrolla la visión posibles planes y presupuestos
correcta correcta y la • visiones claras que lineales o lógicos son
estrategia parael puedan ser articuladasen suficientes paraguiar el
esfuerzo de cambio un minuto o redactadas comportamiento
en una sola página • Ejercicios de visión
• inspirar visiones en demasiado analíticas,
movimiento basadas
• estrategias audacespara económicamente que
amplias visiones no dejanespacio para
• determinar que tan los sueños
rápido se introduce al • visiones- negativo
cambio (por ejemplo.,
Reduciendo los costos),
es decir suscitar
emociones negativas
4 Comunicarse Las personas Mantener una Baja comunicación
para la comienzan a comunicación sencilla y • Hablando como si
compra comprender y con sentido sólo se está
compran el cambio y Hacer su tarea antes de transfiriendo
comunicarse y tratar de
 esto se muestra en entender lo que las
su comportamiento personas sienten
Manejar ansiedades,
confusiones, iras y
desconfianza
Canales de Comunicación
ordenada, es importante
que el mensaje sea
escuchado
• El uso de las nuevas
tecnologías (intranet,
satélites, etc.))
Paso Acción Nuevo lo que funciona
comportamiento
5 Potenciar la Más gente se siente • Encontrar los individuos
acción capaz de actuar con experiencia en el
sobre la visión y cambio que puede inspirar
obstáculos se a otros
eliminan de su • Bien pensado el sistema
camino de reconocimi8ento y
recompensa
• Reequipar a los gerentes
que bloquean el cambio
transfiriéndolos a trabajos
donde la necesidad de
cambio es difícil de ignorar
6 Crear •impulsar a las •las victorias fáciles y
victorias a personas a darse visibles llegan rápido –
corto plazo cuenta de sus éxitos “fruta madura”
y recompensarlo por •Ganar tiene un
ello mientras cada significado simbólico y
vez menos se penetra las defensas
resistan al cambio emocionales
•las primeras victorias que
convencen a los jugadores
del gran alcance para
apoyar el cambio
7 No pares la gente hace una •eliminar o delegar
oleada tras otra de tareasque se desgastan o
cambios, hacer distraer la atención dela
frente a los retos consecución de la visión
más difíciles hasta • buscar constantemente
que se cumpla la la manera de mantener la
visión urgencia
•Usar nuevas situaciones
oportunamente para
lanzar le próxima oleada
de cambios
información en vezque
la fe y la esperanza
• El fomento de
cinismo al no "caminar
con el ejemplo"
Lo que no funciona
• Ignorar a los jefes que
bloqueen a sus
subordinados que
apoyan la
visión
•Desautorizar los jefes
problemas, lo que los
hace locos y
asustados y más firmes
contra el cambio
• caer en el pesimismo
y el miedo
•Poner en marcha
demasiados proyectos
a la vez
• Proporcionar la
primera victoria muy
lentamente
• Exagerar los logros
• El desarrollo de un
plan rígido de cuatro
años sin espacio para
oportunidades
• Declarar victoria
demasiado temprano
antes que el trabajo
este hecho y seguir
adelante
• Convencerse a sí
mismo que usted
realmente no necesita
 •eliminar trabajos hacer frente a
innecesarios, exhaustivos, comportamientos
desmoralizantes para burocráticos y políticos
enfocarse en tareas que son obstáculos
cruciales para la visión para el cambio
• Trabajar tan duro
físicamente o
emocionalmente
colapsa (o sacrificar la
vida familiar)
8 Asegúrese Los nuevos • No parar en el paso 7 no • Basándose en un jefe
que el comportamientos termina hasta que el o un esquema de
cambio continúan a pesar de cambio tome sus raíces en compensación, o
perdure la fuerza de la la cultura cualquier cosa por
tradición, dar vuelta • el uso de orientación cultura, para mantener
a los líderes del para nuevos empleados el cambio
cambio para inculcar a los reclutas
con nuevos valores e
inspirarlos a ellos
• Promocionar a las
personas que actúan de
acuerdo con las nuevas
normas enposiciones
influyentes y visibles
• Repetir la historia acerca
de lanueva organización,
lo que hace, y por qué
tiene éxito
• Asegurar la continuidad
de la conducta y los
resultados que ayudan a
crecer una nueva cultura

Si una organización ha tratado nuevos esquemas, productos o procesos que llegaron, que pronto
sería vagar sin rumbo, y morir. La función positiva de la resistencia al cambio es asegurar que los
planes para el cambio y sus consecuencias finales se piensan detenidamente.

La resistencia puede ocurrir inmediatamente en la forma de crítica sobre el cambio o el proceso,

o puede surgir meses más tarde. Alguna resistencia es de personas pasivas que pasan por los
movimientos para evitar problemas, pero realmente no apoyan el cambio o en silencio sabotearla.
Los agentes de cambio deben esperar resistencia y analizar cuidadosamente sus fuentes, que
pueden clasificarse como inadecuado meta cambio, proceso inadecuado, la resistencia personal,
la resistencia política, y la resistencia sistémica.
Cambio Inadecuado. Un cambio exitoso requiere una idea de alta calidad o meta (por ejemplo ..,
una solución técnica a un problema de organización. O una misión estratégica que se adapte a las
exigencias del entorno y proporciona una ventaja competitiva) y la aceptación por parte de
miembros de la organización. Las personas se vuelven resistentes cuando creen que el cambio
propuesto es una mala idea, saben que no va a hacer lo que los planificadores dicen que va a lograr,
o que sabe que va a causar otros problemas.

Proceso inadecuado. La gente también se resiste a los cambios, activa o pasivamente, cuando el
proceso no se maneja con cuidado. Por ejemplo, cuando el cambio se decreta desde arriba sin la
aportación del empleado o cuando los miembros de un sistema no entienden completamente por
qué es necesario un cambio o cómo se puede desenvolver, la resistencia será fuerte. Por desgracia,
un proceso de cambio inadecuado puede eclipsar y generar resistencia a la idea más brillante para
el cambio. Más cambios fallan como resultado de un proceso mal gestionado que a fallas técnicas
en el cambio sugerido.

Kanter identificó las siguientes fuentes de resistencia que se producen cuando el proceso de
cambio se maneja inadecuadamente: (1) sentirse fuera de control. (2) el exceso de la
incertidumbre de no saber dónde conducirá el cambio. (3) la falta de tiempo para ajustar
mentalmente a los cambios. (4) el estrés causado por demasiados cambios y la atención obligado
a cuestiones que antes eran de rutina, (5) sensación obligado a defender el statu quo porque hacer
lo contrario implicaría una pérdida de la cara, (6) preocupaciones acerca de la competencia futura,
cuando las reglas del juego parecen estar cambiando, (7) un efecto dominó para planes personales
que se verán afectados por el cambio, (8) más trabajo y energía demandas exigidas por el cambio,
(9) resentimientos del pasado impiden que las personas apoyando el cambio. y (10) la verdadera
amenaza planteada por un cambio en el que algunas personas serán los ganadores y otros serán
perdedores

Resistencia personal. Resistencia individual puede dar como resultado no de una opinión
considerada que el cambio propuesto o el proceso es inadecuado, pero a partir de la incomodidad
personal con el cambio. Algunas personas temen el cambio desconocida y la aversión de ningún
tipo. Otros se preocupan por si tienen o no pueden aprender las nuevas habilidades que un cambio
puede requerir de ellos. Los empleados que se pueden encontrar fácilmente trabajo en otra parte
si el cambio no resulte ya que esperan pueden ser menos resistentes que las personas que se
sienten atrapados e inseguro acerca de sus puestos de trabajo.

La resistencia política. La resistencia política puede ocurrir cuando el cambio amenaza a las
personas que detentan el poder. Recursos t incluidos los empleados) a menudo son asignados de
manera diferente como resultado de los cambios; por lo tanto, algunas personas ganan el poder,
mientras que otros pierden el poder en las secuelas del cambio. Además el statu quo es
generalmente el resultado de las decisiones pasadas hechas por la gente en el poder. Cuando los
agentes de cambio insisten en que el statu quo ya no es aceptable, los responsables de las
decisiones anteriores pueden sentirse insultados y ponerse a la defensiva. Una solución a este
problema está haciendo hincapié en que las ex innovaciones o decisiones eran apropiados cuando
se hicieron: porque los tiempos han cambiado, sin embargo, nuevas decisiones y direcciones son
necesarias para el éxito organizacional

La resistencia sistémica. A nivel organizativo, la resistencia a menudo se produce debido al hábito

"Esta es la forma en la que nosotros siempre hemos hecho las cosas ...) los costos hundidos
invertidos en el status quo:.. Y los problemas causados por la falta de congruencia o alineación
interna los cambios alcanzaron un control de carretera cuando se cambia sólo un aspecto del
sistema sin modificar los demás componentes.

Para poner en práctica la mayoría de los cambios, también tenemos que modificar el sistema de
evaluación de desempeño, reclutamiento, las políticas y los sistemas de compensación
planificación de la carrera. Y sistemas de planificación de recursos humanos " 'Por ejemplo, cuando
una empresa química decidió adoptar una estrategia global que no era suficiente:.. O cambiar sus
normas de producción y la capacidad También comenzó a reclutar empleados con fondos
internacionales y de lenguas extranjeras la empresaestableció una política que la experiencia en el
extranjero era un requisito previo para puestos de alta dirección. Estos cambios complementarios
en el sistema eliminan los obstáculos que hayan impedido a los empleados de la adopción de un
enfoque internacional.

En el capítulo anterior, escribimos que el ajuste entre los componentes de una organización
promueve-efectividad, congruencia interna entre estrategia, la estructura, la cultura y la gente es
responsable de rendimiento a corto plazo. '' Cuando se producen cambios importantes en el medio
ambiente y las organizaciones se ven obligadas a adaptarse o no, sin embargo, que la congruencia
misma puede convertirse en la resistencia sistémica. Cambio de una organización que está
meticulosamente alineados con una estrategia obsoleta o producto adquiere proporciones
gigantescas. La solución, según Tushman y O'Reilly, es buscar la congruencia durante los períodos
estables, evolutivos cuando el cambio es gradual, pero sobre todo estar dispuesto a destruir esa
alineación y empezar de nuevo cuando se enfrentan a cambio discontinuo, revolucionaria. '' 'Esto
es más fácil decirlo que hacerlo porque las organizaciones, en particular las organizaciones de
éxito, se aferran a las formas tradicionales.

El cambio global exitoso requiere siempre un cierto grado de alineación de los componentes de
diseño organizacional. Por ejemplo, un nuevo impulso estratégico a menudo requiere cambios
concomitantes en las políticas, las habilidades de los empleados, personal, sistemas, normas
culturales y estructura. Las organizaciones son sistemas interdependientes, por lo que cambiar un
componente suele ser insuficiente. Asegurar el "ajuste" entre los componentes es una forma de
institucionalizar el cambio. Por ejemplo, un estudio de 500 de las mayores empresas europeas
encontró ventajas de rendimiento significativas sólo en las empresas que cambiaron las
estructuras, los procesos y los límites. Las empresas que cambian sólo las estructuras y límites,
pero no los procesos de hecho lo hicieron peor. "

La naturaleza evolutiva de los organismos, sin embargo, significa que los gerentes globales no
pueden esperar que sus alineaciones para durar. Se enfrentan a las demandas paradójicos de
"aumento de la alineación o ajuste entre la estrategia, la estructura, la cultura. Y procesos. Al
mismo tiempo que se prepara para las inevitables revoluciones requeridos por los discontinuos
cambios ambientales." Usualmente la evolución de la organización por lo general consiste en
períodos de cambio incremental puntuadas por discontinua o cambio revolucionario. Esto significa
que los gerentes globales tienen que mantener un ojo en el futuro y estar dispuestos a desgarrar
lo que acaban de improvisadas con esmero. Con respecto a la capacidad de la organización.
LewPlatt. Ex de HP CEO, declaró: "Tenemos que estar dispuestos a canibalizar lo que estamos
haciendo hoy con el fin de garantizar nuestro liderazgo en el futuro. Es en contra de la naturaleza
humana, pero hay que matar a su negocio mientras que todavía está trabajando La alineación
puede ser un arma de tanto una necesidad de doble filo para la institucionalización de cambio y
una barrera para percibir la necesidad de cambios posteriores.
TÁCTICAS PARA TRATAR CON LA RESISTENCIA

La resistencia al cambio no es irracional. y los gerentes que entienden las razones de la resistencia
son más capaces de tratar con él de forma constructiva. Los administradores a menudo se
resienten y se enojan con los empleados que se resisten al cambio. Sin embargo, esta reacción no
hace nada CO reducir la resistencia y, a menudo agrava una situación ya difícil. La empatía es el
punto de partida para hacer frente a la resistencia – tratando, para entender cómo otros ven el
cambio sin juzgar sus reacciones. Otras tácticas eficaces para tratar la resistencia al cambio son:

1. Educación y Comunicación Ayudar a las personas a entender las razones para el cambio, la forma
que tomará y las probables consecuencias. Esto aclara malentendidos que a menudo causan
resistencia.
2. Participación. Animar a otros a ayudar con el diseño y la implementación de los cambios. Esto
crea compromiso con el cambio y por lo general mejora la calidad de las decisiones de cambio. Las
desventajas de esta táctica son el tiempo que consume y. si los participantes carecen de la
experiencia necesaria, sus soluciones pueden ser inadecuados.
3. Facilitación y apoyo proporcionan el estímulo, apoyo, formación, asesoramiento. Yrecursos para
ayudar a las personas que son afectadas por el cambio.
4. La cooptación.cooptación se produce cuando los líderes de la resistencia son
"compradospermitiéndoles un papel en el proceso de cambio. Esto es positivo cuando los no
representados anteriormentese les da una voz, como en el ejemplo GM. Cooptación se utiliza a
veces manipuladora simplemente para silenciar a los críticos.
5. Negociación y Acuerdo ofrezcan incentivos 'cambio de la disminución de la resistencia al cambio.
6. Manipulación. La Manipulación por lo general toma la forma de distorsionar o retener
informacióno iniciar rumores falsos para que los empleados estén de acuerdo en un cambio. Por
ejemplo, una multinacional querían que sus empleados para cambiar a un plan de retiro menos
costoso. El personal de recursos humanos se les dijo que sólo presentan las características más
atractivas del nuevo plan y suprimir la información que los empleados empeorar con el nuevo plan.
Los empleados estaban comprensiblemente enojado con la empresa y el personal de recursos
humanos, que fue junto con el engaño. Cuando la gente se dan cuenta que han sido manipulados,
pierden la confianza que es tan esencial para el proceso de cambio y puede llegar a ser aún más
resistente.
7. La coacción Cuando las personas están en peligro de incentivos negativos (transferencias no
deseadas, negación de promoción y aumentos de sueldo, evaluaciones de rendimiento negativas.
etc.) si no aceptan un cambio, esto se llama coacción. La mayoría de las personas resienten la
coacción, y su uso puede irreparablemente dañar las relaciones. Sin embargo, a veces no hay otra
alternativa para reducir la resistencia.

Las tres primeras tácticas, aunque requiere más tiempo son más propensos a resultar en
compromiso con el cambio. Los últimos tres tácticas pueden dar cumplimiento con el cambio, pero
no compromiso. El resultado de la cooptación depende de las intenciones detrás de él.
Johnson & Johnson idearon un método para disminuir la resistencia al cambio. A pesar de que el
tamaño es una ventaja competitiva en el mantenimiento de la solidez financiera y liderazgo en el
mercado, la compañía estaba preocupado de que su tamaño (170 empresas operadoras distintas)
podría impedir una rápida adaptación a emergentes oportunidades y los cambios ambientales. Su
comité ejecutivo de nueve miembros ideó un proceso de gestión llamado marcos porque querían
–el marco- para entender mejor los problemas que atraviesan la estructura descentralizada de la
empresa, como los mercados, expectativa del cliente y nuevas oportunidades. La letra S ayuda a
recordar a los que hay múltiples marcos a través del cual se deben considerar las diversas empresas
en su organización global. La empresa forma fuerzas a equipos de tareas marcos compuestos por
miembros de varias empresas, países y áreas funcionales que investigan ampliamente los temas
importantes para el futuro de la empresa, su hallazgo son presentados ydiscutidos por todos los
demás equipos de marcos y el comitéejecutivo. Después de incluir esta entrada, los equipos
desarrollan planes de acción, que se implementan a continuación. El programa de marcos ha dado
sus frutos en resultados tangibles, tales como la creación de nuevas empresas y entrado a nuevos
mercados. Sin embargo, los resultados intangibles son igualmente impresionantes. El comité
ejecutivo está más en contacto con los empleados y clientes cómo piensan. Operando se ha
aprendido que puede seguir adelante, aprovechar las oportunidades sin esperar a los edictos de la
parte superior de la jerarquía y "hay una mayor cantidad de receptividad al cambio que no existía
hace cinco años

TIPOS DE PROGRAMAS DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

El desarrollo organizacional (DO) es un área especializada de comportamiento organizacional

centrado en el cambio planificado. Es un proceso en todo -sistema de recogida de datos,
diagnóstico, acción, planificación, intervención y evaluación dirigido a: (1) la mejora de la
congruencia entre la estructura organizativa, proceso, estrategia, gente y la cultura. (2) El
desarrollo de la nueva de la mañana! soluciones creativas de organización y (3) el desarrollo de la
capacidad de auto-renovación de la organización. Se produce a través colaboración de los
miembros de la organización que trabajan con un agente de cambio utilizando la teoría de la
ciencia del comportamiento, la investigación y la tecnología ":.Muchos agentes de cambio son
consultores externos, pero las grandes empresas emplean consultores internos DO. DO hace
hincapié en la eficacia organizacional y la salud y trata de mejorar la capacidad de organización
para resolver problemas y hacer frente a los cambios en el ambiente externo. Diferente a la
consultoría tradicional que implica el diagnóstico y las recomendaciones de los expertos externos,
consultores de DO facilitar un proceso en el que participan miembros de la organización enel
diagnóstico del sistema y ponerse de acuerdo sobre los cambios que se deben hacer. La razón es
que una mayor participación e implicación aumentan la probabilidad de que el cambio en verdad
sucederá.

Existen numerosas intervenciones del DO, tales como retroalimentación de encuestas, consultoría
de procesos, y la formación de equipos para nombrar sólo unos pocos En comentarios de la
encuesta, los miembros de la organización han sido inspeccionadas o entrevistados los resultados
a menudo se muestran en primer lugar a la alta dirección (para evitar sorprender y darles tiempo
para preparar una respuesta constructiva) y luego se realimenta al grupo encuestado. El grupo
discute su diagnóstico y decide sobre las medidas de acción a seguir, encuesta de opinión plantea
expectativas de los empleados que se pueden hacer mejoras una vez que se presentan los datos,
por lo tanto, los gerentes tienen que comprometerse de antemanoimplementar los cambios
sugeridos y quizás cambiar su propio estilo de gestión en caso de que se identifica como un
problema.

Proceso de consulta. Un proceso facilitador observa un grupo de trabajo o un gerente en la acción

y da una idea acerca de lo que está ocurriendo alrededor, dentro y entre las personas. Por ejemplo,
un facilitador del proceso puede señalar a un equipo de gestión de la forma en que maneja los
miembros del equipo técnico y desacuerdo por lo que tienen más habilidades para tratar los
conflictos en el futuro.
En las intervenciones de formación de quipos, los consultores suelen tener los miembros del
equipo de trabajo para un retiro de localizaciónen el que puedan llegar a conocerse mejor y
establecer una forma más eficaz de trabajar juntos. Consultores a menudo proporcionan datos de
rendimiento que demuestran por qué el cambio es necesario y guiarlos a través de discusiones y
aclaraciones de los objetivos, funciones, procedimientos del equipo para trabajar juntos, y las
normas interpersonales. Muchas de las actividades de desafío al aire libre y cursos de cuerdas se
utilizan en la construcción de equipos, pero el diseño de la intervención depende de las
necesidades o visión única del equipo.
Los programas de DO no siempre funcionan, pero cuando se aplica correctamente, pueden tener
efectos positivos sobre el rendimiento. Su éxito depende, entre otros factores, del compromiso de
la dirección, preparación de la organización para el cambio, la habilidad de los agentes de cambio
involucrados, la conveniencia de la intervención de la organización específica y suficiente holgura
para dedicar tiempo y recursos para el cambio. El uso de varios métodos en las intervenciones de
cambio que están claramente relacionados con el trabajo en curso de la organización (por ejemplo,
la formación de equipos, retroalimentación de encuestas, y la formación de habilidades en el
mismo programa de cambio) tiene más éxito que el uso de unsolo método

CULTURA Y CAMBIO

Los valores que subyacen DO son:

• Respeto por la gente

• La confianza y el apoyo
• La igualdad y el poder compartir
• La sinceridad y la confrontación
• Participación
• Colaboración

Estos valores reflejan naturalmente los de la cultura EE.UU., donde DO fue desarrollado. Se podría
argumentar que, con mayor precisión, reflejan los valores de la subcultura humanista U.S, de otra
forma democrática no nos requieren programas especiales para alentar a las empresas a adoptar
comportamientos más acorde con los valores de DO.DO cabe bajo contexto caracterizado por una
baja distancia de poder, el individualismo, masculinidad, y niveles moderados de incertidumbre.
DO se utiliza con éxito en todo el mundo, principalmente en los países desarrollados, pero tiene
que ser adaptado a la cultura local.

Las culturas varían en cuanto a su comodidad con el cambio. Pocos países valor de cambio más de
los Estados Unidos. Bridges observaron. -En El Viejo Mundo, el respeto provenía de una herencia
valiosa. y cualquier cambio de esa norma debía ser justificado. En América. Sin embargo, el status
quo no era más que el producto temporal de los cambios pasados, y fue la resistencia al cambio
que exigió una explicación. El hecho de no cambiar con los tiempos era algo más que una desgracia
privada: era una condición social y organizativamente subversivo. Esta actitud todavía persiste en
América particularmente en el mundo empresarial. "Las culturas que tienen alta incertidumbre u
orden en lugar de flexibilidad, son más propensos a los cambios y los riesgos que implica una mayor
precaución. Ellos esperan que el proceso de cambio sea claramente delineado. Las culturas con un
valor más fuerte para el pasado y la tradición son generalmente más resistentes al cambio. En este
tipo de culturas los directivostienden a ser menos proactivo en hacer cambiosYlos procesos de
cambio son propensos a tomar más tiempo. Lo mismo puede decirse de las culturas que creen en
el destino más que en el control humano del destino

Los valores culturales también influyen en el proceso de implementación del cambio. En las
culturas donde la naturaleza huma es vista como inmutable o poco fiables, las personas son más
propensas a ser escépticos sobre el éxito de un esfuerzo de cambio. y puede tomar más tiempo
para construir confianza y el compromiso. Participa león es la mejor manera de permitir que los
empleados se sienten un sentido de propiedad de los cultivos de baja distancia de poder proceso
de cambio II. Los empleados de las culturas caracterizan por una alta distancia de poder, sin
embargo, tienen más probabilidades de esperar que los líderes para tomar decisiones sin su
aporte.

La influencia se ejerce de manera diferente en diferentes culturas. Tanto el juego de plomo formal
e informal un papel importante en alentar a otros para apoyar un esfuerzo de cambio. La
determinación de quién es el mejor por hijo para comunicar un cambio y que debe ser incluido en
una coalición depende de la cultura Considerando que la participación es la mejor manera de
permitir a los empleados estadounidenses que se sienten un sentido de propiedad del proceso de
cambio, otras culturas esperan que sus líderes toman decisiones sin su entrada

Las culturas también varían en sus creencias acerca de cómo se produce el cambio. Cuando la
mayoría de las empresas europeas y japonesas quieren hacer un cambio empiezan por tratar de
cambiar las actitudes y mentalidades de su gente clave. Siguiente que modifican el flujo de los
procesos de comunicación y toma de decisiones. Por último, se consolidan los cambios mediante
la realineación de la estructura para reflejar los cambios que ya han ocurrido empresas de Estados
Unidos, sin embargo, tienen hipótesis opuestas sobre el cambio. Ellos tienden a asumir que la
modificación de las estructuras de organización se traduce en el cambio organizativo. Esta línea de
pensamiento que presupone una nueva estructura provoca cambios en las relaciones
interpersonales y los procesos, lo que conduce finalmente a los cambios en las actitudes y
mentalidades individuales. Bartlett y Ghoshulnotan que estos diferentes sesgos nacionales
parecen estar desapareciendo a medida que las compañías globales aprenden diferentes enfoques
una de otra

Estas son las diferencias culturales estereotipadas que uno debe tener en cuenta el cambio en
proyectos multiculturales: sin embargo, gerentes globales también tienen que tener en cuenta
única, los valores culturales indígenas (valores étnicos). La historia del país y la cultura
organizacional y la cultura en el trabajo del grupo particular que participa en el esfuerzo de cambio.
Una de las paradojas inherentes en el cambio global es la necesidad simultánea de una solución
universal (global) y particularmente (local). Incluso los cambios corporativos tienen que ser
contextualizados - modificado para el contexto local. Este es uno de las principales lecciones sobre
el cambio global. Los que conocen las personas y la cultura locales mejor deben estar dotados de
la autonomía y la discreción necesaria para adaptar el esfuerzo de cambio por lo que es apropiado.

Los directivos de ajustes interculturales o multiculturales necesitan entender los diversos valores
culturales sobre el cambio y reconocer que las intervenciones de cambio que trabajan en un país
no pueden tener éxito en otros lugares

GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL (TQM)

El movimiento de la calidad se inició por Edward Deming, un consultor de gestión estadounidense

que enseñó a sus famosos 14 principios de los japoneses en la década de 1950: si, al momento, la
etiqueta "Made in Japan" era sinónimo de mala calidad.la reputación actual de Japónpara producir
bienes de calidad extremadamente alta se le atribuye en gran parte a Deming. Es que hay una
razón cultural. Porqué TQM fue adoptada tan fácilmente en Japón? Varias teorías han sido
propuestas para responder a esta pregunta. Japón tenía una gran historia de la artesanía fina entre
los artesanos que fue trasladado a la planta de producción y a los técnicos a través de TQM.
Además, los escasos recursos naturales de Japón y orientaciones culturales del colectivismo y la
armonía con la naturaleza crean una creencia de que la tecnología era un recurso para ser utilizado
con frugalidad y cuidado para obtener el valor máximo. Esto dio lugar a sistemas de pensamiento,
así como un enfoque interno en las operaciones de productividad y de fabricación. El resultado
estructuras organizativas y mentalidad hecho que las empresas japonesas suelo fértil para TQM

Además de mejorar la calidad, otros objetivos básicos de los programas de calidad son para bajar
los costos: acelerar el flujo de información, materiales y los productos aumentan la flexibilidad:
reducir el inventario, y mejoranlasatisfacción del cliente. Los programas de calidad se centran en
la gestión del proceso del trabajo en lugar de la gente y dar a los trabajadores el reto o
constantemente tratando de mejorar la calidad de los procesos de trabajo poniendo énfasis
principal en el cliente. Esto proporciona a los trabajadores un sentido o significado. Tales
programas llegan a la estadística como un lenguaje común que se utiliza para medir las variaciones
de la norma de calidad perfecta. Cada empleado se le enseña a inspeccionar su propio 'trabajo por
lo que los defectos y el retrabajo se reducen o incluso se eliminan. Este énfasis en la información
inmediata sobre la calidad estimula la necesidad de logro. Los programas de calidad generalmente
implican esfuerzos de resolución de problemas en grupo, que se reúnen necesidad de la gente para
la afiliación. Los programas de calidad se centran o. los requisitos de la tarea, pero su manera de
hacerlo también cumple con las necesidades de motivación de los empleados. '' El método Seis
Sigma discutido en el capítulo de solución de problemas en este libro es otro ejemplo de un
programa de gestión de calidad que sigue siendo popular.
La continua mejora, kaizen en japonés, es un factor clave en programas de calidad total. Este
término se utiliza a veces alternativamente por las empresas para describir su esfuerzo total
calidad de programas de mejora continua están diseñados para aprovechar la experiencia y el
compromiso de los empleados para mejorar los productos, servicios y prácticas de trabajo de la
organización. '' En reconocimiento de la importancia de la calidad en la competencia global, el
gobierno de Estados Unidos inició el Premio a la Calidad Malcolm Baldridge Para honorificar a las
organizaciones que alcancen "la calidad de clase mundial en sus productos, servicios y operaciones
Los criterios de competencia son:

• Un plan para seguir mejorando continuamente todas las operaciones

• Un sistema para la medición de estas mejoras con precisión
• Un plan estratégico basado en los puntos de referencia que comparan el rendimiento de la
empresa con el mundo de la mejor
• Una estrecha colaboración con los proveedores y clientes que se alimenta mejoras de nuevo en
la operación
• Una comprensión profunda de los clientes para que sus deseos se puede traducir en productos
• Una relación duradera con los clientes va más allá de la entrega de los productos a fin de incluir
las ventas, servicio y facilidad de mantenimiento
• Un enfoque en la prevención de errores, en lugar de simplemente corregirlos
• Un compromiso con la mejora de la calidad que se extiende desde la parte superior de la
organización hasta el fondo.

TQM es un buen ejemplo de un programa que fue tratado como una moda en algunas empresas y
más tarde se redujo, mientras que producía (y sigue produciendo) resultadosimpresionantes en
otras organizaciones. Aunque algunas empresas ya no utilizan todas las técnicas prácticas, las ideas
fundamentales de la TQM, en particular su énfasis en la calidad y la mejora continua, todavía son
visibles en muchas empresas.

La transformación de las empresas en organizaciones de aprendizaje, que se describen en el

capítulo 3, ylaIndagación apreciativa en el capítulo 11 son ejemplos recientes de gran escala de las
intervenciones del cambio organizacional. Algunas intervenciones son vistas como las modas de
vida corta de gestión. Lea lo que Stanley Bing., Un veterano corporativo y cronista de la vida
corporativa tiene que decir acerca de modas de gestión en la caja de abajo.