LIDERAZGO Y ADMINISTRACION

LA BASE DE CONOCIMIENTOS

Poder e influencia tienen connotaciones negativas para muchas personas. Ellos evocan imágenes
desagradables, tales como el abuso de poder por los políticos, las tácticas de alta presión de
algunos vendedores, y el comportamiento destructivo de vez en cuando exhibida por dictadores
militares. A menudo vemos ejemplos de decisiones de organización pobres que reflejan los
motivos egoístas de los individuos o grupos de poder en lugar de una preocupación por el bien de
la organización. En contraste, la capacidad de conseguir las cosas es un requisito crucial tanto
para el éxito personal y organizacional. Los gestores tienen un cierto grado de poder e influencia
para obtener los recursos necesarios para sus unidades, para asegurar que las buenas ideas son
escuchadas y se implementan las decisiones, y para colocar a las personas competentes en
posiciones clave. Otra de las ventajas de la energía está teniendo acceso a los principales
responsables de las decisiones y la recepción, información oportuna sobre las decisiones y los
cambios de política. Por lo tanto, entender y saber cómo administrar la energía es una habilidad
clave para los empleados y directores.

En un estudio comparativo de los ejecutivos exitosos y no exitosos, casi todas las siguientes
características de los ejecutivos fallidos se pueden remontar a un abuso o desviación de poder.
Sus deficiencias personales fueron (1) insensible, abrasivos, e intimidante; (2) fría, distante y
arrogante: (3) la confianza de los demás traicionado: (4) demasiado ambicioso y político; (5) no
puede delegar o construir un equipo; y (6) demasiado dependiente de otros (un mentor, por
ejemplo).

Por el contrario, las características personales de las personas que obtienen con éxito y ejercen
una gran cantidad de poder son (1) la energía, la resistencia y la resistencia física; (2) la
capacidad de enfocar su energía y evitar el desperdicio de esfuerzos; (3) la sensibilidad para que
puedan leer y entender a los demás; (4) la flexibilidad, la capacidad de considerar diferentes
medios para lograr los objetivos; (5) tenacidad personal de una voluntad de participar cuando sea
necesario en conflicto y la confrontación (6) la capacidad para sumergir el ego y ser un buen
jugador de equipo subordinado o contar con la ayuda y el apoyo de otros.

Las diferencias de poder y estatus que existen en jerarquías, entre supervisores y subordinados,
por ejemplo son reales y naturales. Ellos no pueden ser ignorados o modificarse a voluntad. De
hecho, en su, forma más básica más simple, su papel como gerente es de hacer una diferencia en
el comportamiento de sus subordinados. Su responsabilidad como gerente es a comportarse de
maneras que aumentan la capacidad de sus subordinados para hacer su trabajo con eficacia y
eficiencia. La cuestión no es, por tanto, sean o no gestores tienen poder, pero cómo eligen ejercer
la potencia demandada por el papel y con qué consecuencias. Uno no "marcar la diferencia" sin
ejercer poder e influencia.

La potencia se define como la capacidad de influir en el comportamiento de los demás. La

influencia es el proceso mediante el cual las personas con éxito persuadir a otros a seguir sus
consejos, sugerencias o pedidos. En general, hay tres posibles resultados a una influencia intento-
compromiso, cumplimiento, o resistencia. Mientras que el compromiso implica acuerdo interno,
el cumplimiento no es más que va junto con una petición o demanda sin creer en ella. La
resistencia se produce cuando se rechaza intento influencia de una persona. Esto puede tomar la
forma de una negativa rotunda, la táctica pasiva-agresiva (poner excusas o pretender estar de
acuerdo, mientras que recurrir a retrasar las actividades o sabotajes), o la búsqueda de un tercero
o superior que tiene el poder de hacer caso omiso de la solicitud.
Fuentes de poder

Tradicionalmente, los gerentes se han basado casi exclusivamente en el poder inherente a su

posición. Una forma extrema de esta suena. "Yo soy el jefe. Tengo el derecho y el deber de
decirle lo que debe hacer, y si no se realiza, conservo el máximo poder de recompensa y castigo."
Cada vez más, los administradores se ven obligados a desarrollar otras habilidades de influencia.
La mayor necesidad de diferentes formas de influencia es el resultado de (1) una estructura de
valor de cambio entre generación más joven las que tienen menos respeto por la autoridad
tradicional: (2) un rápido cambio en la organización: (3) la diversidad de personas metas y los
valores; y (4) aumento de la interdependencia. Muchos administradores pasan la mayor parte de
su tiempo en las relaciones laterales interdependientes con las personas que no son ni
subordinados ni superiores.-1 en las relaciones laterales que encontramos en los puestos de
personal, auto dirigido equipos de trabajo y organizaciones de la red (que se analizan en el
capítulo 21), el poder proviene de la experiencia, esfuerzo y las relaciones, en lugar de la posición
de uno o la capacidad para premiar o castigar a otros (poder coercitivo). Carisma (personalidad
magnética, rara capacidad de atraer a otros) es otra fuente de energía: es una extensión del poder
referente, que se basa en las características personales deseables o recursos. Admiramos y nos
identificamos con las personas que tienen el poder referente, como celebridades que apoyan los
productos.

El poder también viene de "estar en el lugar correcto." Un buen lugar es el que proporciona (1)
control de los recursos. y (2) el control y el acceso a la información, además de (3) autoridad
formal (posición) .Las unidades que hacer frente a las incertidumbres críticas que enfrenta una
organización adquieren también una medida de la energía que de otro modo no tienen; esto se
denomina el modelo de contingencia estratégica de poder. Por ejemplo, John Zeglis, un abogado
corporativo, se convirtió en una poderosa figura en el AT & T. y, finalmente, su ex presidente,
porque él ayudó a dirigir la empresa a través de los cambios regulatorios. "Consejos jefe rara vez
se elevan hasta ahora en el mundo empresarial, pero el señor Zeglis .es un caso especial. Sola
preocupación operativo más importante de AT & T se mantiene la regulación y cómo las leyes de
telecomunicaciones podría obstaculizar la capacidad de la compañía para aumentar los ingresos y
expandirse más allá de su larga distancia franquicia. Nadie sabe estas reglas mejor que el Sr.
Zeglis, que ayudó a escribir ellos.

Las personas más dependientes están en otra persona, más potencia que la persona tiene más de
ellos. Por ejemplo, si una persona tiene una habilidad escasa o recurso que no es sustituido
fácilmente, él o ella tiene el poder. Un empleado altamente valorado y difícil de reemplazar tiene
el poder para negociar un salario más alto y ventajas de un empleado que es menos esencial para
el éxito de la organización. El primero siempre puede amenazar con abandonar la organización:
una amenaza por un empleado menos esencial no es una fuente de preocupación. Por lo tanto, es
importante entender la relación entre la dependencia y el poder.

Tácticas de influencia

Además de comprender las fuentes de energía, los directivos eficaces necesitan saber lo que
influyen en el comportamiento se parece. Cuando se preguntó a las personas para describir los
incidentes en los que habían influido en los demás en el trabajo, los investigadores identificaron
nueve tácticas de influencia genéricos que aparecen en el Anexo 18-1.Los gerentes
estadounidenses prefieren la persuasión racional, consultas y apelaciones de inspiración más de
las tácticas más coercitivas. A menudo comienzan con las tácticas de influencia más suaves y, si
no tienen éxito, se mueven a tácticas más duras, tales como amenazas. Los administradores que
utilizan una variedad de tácticas tienden a tener más éxito que aquellos que dependen de una sola
táctica. Robert Cialdini, un psicólogo social y experto reconocido internacionalmente en la
persuasión, ha identificado varias tácticas de influencia que se utilizan comúnmente en muchos
entornos: Anexo 1 8-2 listas de seis estrategias de influencia, junto con la descripción de la forma
en que se pueden implementar.

Los intentos de influencia compleja y vital, tales como las que se requieren para las principales
estrategias o nuevos proyectos, siempre requieren múltiples tácticas de influencia. Un intento
exitoso es probable que comience con la recopilación de hechos, citando ejemplos paralelos (que
está haciendo esto?), El cálculo de referencias el apoyo de otros (tal vez asegurada por una red
eficaz de influencia), una sincronización precisa y envasado de una presentación, y, en el caso de
la resistencia inicial, la persistencia y repetición durante semanas o incluso meses. Con menor
frecuencia, pero a veces con éxito, los administradores pueden recurrir a la manipulación,
amenazas, o tirando rank.12 Cuando la gente está tratando de obtener beneficios o favores de
otros, que son más propensos a utilizar las técnicas de agrado o comportamiento amigable.

La cultura de la organización afecta el tipo de tácticas de influencia utilizada. Normas y valores

determinan qué tácticas son aceptables. Por ejemplo, las amenazas y las sanciones no están bien
vistas en las culturas informales igualitarias. Los gerentes recién contratados deben observar
cuidadosamente exitosos intentos de influencia en lugar de asumir que las tácticas aceptables en
su trabajo anterior trabajarán en una cultura organizativa diferente.

La persuasión racional El agente utiliza argumentos lógicos y elementos de hecho para persuadir al
objetivo que una propuesta o solicitud es viable y es probable que resulte en la consecución de los
objetivos de la tarea.
Apelaciones Inspiradas El agente hace una solicitud o propuesta que despierta el entusiasmo del
objetivo apelando a valores objetivo, ideales y aspiraciones, lo que aumenta la autoconfianza del
objetivo.
Consulta El agente busca la participación de la meta en la planificación de una
estrategia, la actividad, o el cambio para el cual Se desean el apoyo y la asistencia de destino, o está
dispuesto a modificar una propuesta para hacer frente a las preocupaciones y sugerencias de destino.
Congraciamiento El agente utiliza las técnicas de agrado elogio, la adulación, la conducta
amable, o comportamiento útiles para conseguir el objetivo de un buen humor o de pensar
favorablemente de él o ella antes de pedir algo.
Personal de apelaciones El agente apela contra las a los sentimientos de la diana de lealtad y
amistad hacia él o ella cuando Preguntando por algo.
El intercambio El agente ofrece un intercambio de favores, indica la voluntad de
corresponder en un momento posterior, o promete una parte de los beneficios si el objetivo ayuda a
realizar una tarea.
Las tácticas de la coalición El agente busca la ayuda de otros para persuadir al objetivo de hacer
algo, o utiliza el soporte de los demás como una razón para el objetivo de llegar a un acuerdo también.
Legitimar tácticas El agente busca establecer la legitimidad de una petición alegando la autoridad o el
derecho a la que sea, o mediante la verificación de que es consistente con las políticas de organización,
normas, prácticas o tradiciones.
Presión El agente utiliza la presión de demandas, amenazas, comprobar
frecuentemente, o recordatorios persistentes para influir en el objetivo de hacer lo que él o ella quiere.

Anexo 1 8-1 Definición de tácticas de influencia

Un error común es usar estrategias de influencia que fallan porque son "demasiado y demasiado
pronto o demasiado poco y demasiado tarde." Los directivos eficaces entienden que hay una
continuidad de intentos de influencia, y que utilizan el grado adecuado de "músculo" al influir en
los demás. Por lo general, funciona mejor si se empieza con el Nivel 1 en la siguiente serie
continua y ascender en la escala si su objetivo influencia no responde como desee.

• Músculo Nivel 1 es una petición educada: "Te gustaría hacernos saber cuando no se puede llegar
a una reunión del comité directivo
• Músculo Nivel 2 es una petición que es más fuerte en la selección de palabras, características de
la voz y el lenguaje del cuerpo: "Cuando no nos hizo saber que vas a faltar a una reunión, a veces
se termina la reunión sin quórum, que no sirve para nada. Necesito saber cuando no se puede
hacer una reunión”.
• Músculo Nivel 3 es una declaración de consecuencias si el comportamiento no cambia: "Si no
puede hacernos saber cuándo se perderá una reunión, vamos a tener que pedirle que renuncie al
comité."
• Músculo Nivel 4 es la aplicación de las consecuencias indicadas en el Nivel 3: "Porque no han
sido informados sobre su asistencia, voy a tener que pedirle que se vaya del comité. "

Si una escalada demasiado rápido a los niveles más altos de músculos, puede causar una reacción
violenta o relaciones ruina. Si usted no puede escalar en absoluto, la otra persona 'simplemente
continuara con el comportamiento inaceptable y que puede ser percibido como débil e ineficaz.

ESTILOS DE INFLUENCIA

En la actividad de la clase, nos centraremos en los estilos de influencia identificados por Berlew y
Harrison que se prestan fácilmente a la formación y la práctica basada en la habilidad "." Los
directivos eficaces necesitan

Estrategia de Cómo funciona Aplicación

influencia
Reciprocidad La gente paga en especie • Da lo que quiere recibir
• Hacer favores
• Hacer concesiones
Prueba social La gente sigue el ejemplo de • Uso de energía por pares cuando esté
otros similares disponible
• conseguir la aceptación de los
compañeros y jefes que están bien
considerados por los demás
• Demostrar cómo muchas personas de
acuerdo con usted
Consistencia La gente se alinean con claros • Hacer compromisos activo, público
compromisos públicos y voluntario
• Pregunte a las personas por una
circular en el correo electrónico,
mensajes, notas, u otras
comunicaciones públicas que se
comprometan con la decisión
particular, de acción
Escasez La gente quiere más artículos •Resalte beneficios únicos y
de escasez e escasos información exclusiva
Experiencia y autoridad Tarea / aplicación de • Demostrar conocimiento y
conocimientos y experiencia experiencia especializada
relevante • Los indicadores de exposición de
 legítima autoridad (por ejemplo, los
médicos usan batas de laboratorio y
los estetoscopios)
Gusto las personas responden a • Identificar las similitudes (gustos,
aquellos que son agradables, disgustos, todo lo que sea compartido)
simpáticos y carismáticos • Ofrecer elogios y cumplidos sinceros
ANEXO 1 8-2 Estrategias de influencia interpersonal

desarrollar la capacidad de analizar una situación y determinar qué táctica influencia será más
eficaz. Aunque la gente suele utilizar una combinación de tácticas de influencia, que tienden a
estar predispuestos a ciertos estilos que se sienten más naturales. En la preparación de las clases,
se le pidió para determinar la cantidad de cada estilo describe el comportamiento de influencia.
Estos estilos se describen más detalladamente en los siguientes párrafos. Dos de los estilos se
basan en "empujar" la energía, mientras que los otros utilizan "tirando" de energía.

La persuasión asertiva

En el estilo asertivo persuasión, que "empujar" a los demás con nuestro intelecto. la persuasión
asertiva es considerado como el pan de cada día del mundo de los negocios. La cualidad esencial
de la persuasión firme como un estilo de influencia es el uso de los hechos, la lógica, la
argumentación racional y el razonamiento persuasivo. Aunque el factor de influencia puede
argumentar con fuerza con gran ímpetu y el espíritu, el poder de la persuasión asertiva no
proviene de una fuente emocional. Los hechos y la lógica son, por definición, emocionalmente
neutra. Una persona puede reaccionar a un hecho emocionalmente y por lo tanto ser persuadido a
comportarse de una manera determinada. Sin embargo, los sentimientos de la persona que utiliza
la persuasión asertiva no entrarían en su argumento. Los hechos se supone que hablan por sí
mismos.

Las personas que usan la persuasión asertiva para persuadir a los demás son por lo general
altamente verbales y articuladas. Confiadamente presentan sus ideas, propuestas y sugerencias y
pueden apoyar sus propuestas con razones racionales. Estructuran sus argumentos y enumerar los
puntos que quieren hacer los oyentes por lo que pueden seguir su lógica. A veces son culpables de
escuchar selectivamente con la de otros intentos de persuasión firme, con la esperanza de
encontrar un punto débil para que puedan razonar eficazmente contra otros 'propuestas.

Este estilo es el más apropiado cuando el tema en cuestión es adecuado para un enfoque lógico, lo
cual no es el caso con problemas emocionales o cargados de valores, la persuasión asertiva
también funciona mejor cuando la persona ejerce influencia es respetada y goza de un cierto
prestigio.

Recompensa y castigo

El segundo estilo "empujar" es la recompensa y el castigo, en la que estamos "empujando nuestra

voluntad" en otras personas. La recompensa y el castigo consisten en el uso de la negociación, los
incentivos y presiones, y exigir un determinado comportamiento de otras personas. Las personas
que utilizan este estilo afirman sus expectativas de cómo los demás se comportarán y también
evaluar ese comportamiento.

Las ventajas pueden ser ofrecidos para su cumplimiento, y el castigo o la privación pueden verse
amenazados por incumplimiento poder desnudo puede ser utilizado, o presiones más indirectas y
veladas se puede ejercer a través del uso de estatus, el prestigio y la autoridad formal.
Este estilo se caracteriza por la influencia contingentes, si-entonces consecuencias: "Si haces X,
entonces lo haré Y" o "Si no lo hace, entonces Y te va a pasar." A veces, la consecuencia (Y) se
deja implícito o vagamente definido, pero las personas que utilizan este estilo indicar claramente
los comportamientos o resultados (X) que quieren ver. Utilizan negociación, amenazas y
promesas de influir en otros.

Tanto la recompensa y el castigo y la persuasión asertiva implican estar de acuerdo y en

desacuerdo con los demás. La diferencia es que en la persuasión asertiva, uno de acuerdo o no
con la propuesta o idea de otro, ya que es más o menos eficaz, correcta, precisa, o verdadero. En
realidad, otros factores pueden sesgar juicios lógicos, tales como emociones, relaciones y agendas
personales. Cuando se utiliza la recompensa y el castigo, el juicio de bien o mal es una evaluación
basada en un estándar moral o social, un reglamento o una norma de comportamiento arbitrario.
La persona que realiza la evaluación por lo general establece a sí mismo como el juez en lugar de
apelar a una norma común y compartida de la racionalidad.

Las personas que usan la recompensa y el castigo son muy cómodas, en general, en situación de
conflicto. Se sienten cómodos dando retroalimentación, tanto positivos como negativos clara y
son muy directos acerca de la prescripción de sus objetivos y expectativas. Son cómodas evaluar
el trabajo de otros y decir lo que les gusta y no les gusta de ella. Las personas que utilizan este
estilo deben indicar claramente sus expectativas de manera directa. Deben ser asertivo en lugar de
insípida o provisional, por lo que está claro lo que sucederá si la otra parte no hace lo que el
factor de influencia es exigente. Este estilo no es apropiado con individuos o grupos que tienen
una fuerte necesidad de estar en control • o no ser controlados por un fuerte deseo de otros.

Al reflexionar sobre la descripción que acabamos de dar, será evidente que cualquier individuo,
independientemente de la posición formal, puede utilizar eficazmente muchos comportamientos
de recompensa y castigo. Cualquier persona, en teoría, puede hacer declaraciones de evaluación
que implican elogios y críticas. Del mismo modo, si una reunión arrastrara, nadie podría
prescribir una meta y expectativa ( "Tenemos que terminar nuestro trabajo a las seis en punto").
Sin embargo, no todo el mundo puede utilizar los mismos incentivos y presiones. La capacidad de
seguir a través de una evaluación o un objetivo prescrito o expectativa depende del acceso de uno
y control de los premios y castigos significativos (incentivos y presiones). Sin embargo, mediante
la retención de apoyo arrastrando sus talones, y otras formas de sutil "sabotaje" subordinados
demuestran que los jefes no son los únicos que tienen la recompensa y el castigo de energía.

Participación y Confianza

A diferencia de los dos primeros estilos que implican empujando la energía, el uso del estilo de
participación y confianza tira de otros hacia lo que se desea o se requiere mediante su
participación. Al escuchar activamente e involucrar a otros, un factor de influencia mediante la
participación y la confianza aumenta el compromiso de los demás para el objetivo o tarea de
destino. Esto está en marcado contraste con el estilo de la recompensa y el castigo en el que el
cumplimiento (no compromiso) debe controlarse con frecuencia.

Las personas que utilizan la participación y la confianza son generalmente bastante paciente y han
desarrollado la capacidad de ser oyentes muy eficaces. Ellos son muy buenos en lo que refleja de
nuevo a la gente (parafraseando) tanto el contenido como la sensación de lo que la persona ha
dicho. Se basan en las ideas de otros y son rápidos para acreditar a otros por sus contribuciones.
Las personas que utilizan la participación y la confianza como un estilo de influencia también se
utilizan con eficacia la revelación personal. Al compartir información personal sobre ellos
mismos, a otros se les anima a reciprocar, que es uno de los primeros pasos para desarrollar una
relación de confianza. Las personas que utilizan este estilo admiten fácilmente sus propias áreas
de incertidumbre y errores. Reconociendo abiertamente sus propias limitaciones y teniendo una
actitud no defensiva hacia la retroalimentación pueden ayudar a otros a sentirse más aceptados
por lo que son.

En la superficie, la participación y la confianza que puede parecer a algunos a ser un estilo débil y
aguado de influencia cuando se contrasta, por ejemplo, con la resistencia de la persuasión asertiva
o recompensa y el castigo. No lo es. Su poder deriva de la construcción de la confianza y el
compromiso necesario para implementar acciones y con ella una disposición a ser influenciado.
Al igual que con los otros estilos de influencia, la participación y la confianza pueden ser mal
utilizados para manipular a otros. Por ejemplo, los gerentes que involucran a los subordinados en
un proceso de toma de decisiones de consenso a pesar de que ya han elegido una solución están
pisando sobre hielo fino.

Visión común

Otro estilo influencia que tira más que empuja es el estilo de la visión común. Su objetivo es
identificar una visión común para el futuro y para fortalecer la creencia de los miembros del
grupo que a través de sus esfuerzos colectivos, la visión puede llegar a ser una realidad. Este
estilo apela a las emociones y los valores de las personas, la activación de su compromiso
personal con la esperanza privadas e ideales y canalizar esa energía en el trabajo hacia un objetivo
común. Las personas que usan este estilo claramente los objetivos articulados y los medios para
alcanzarlos. Los conocidos discursos de Martin Luther King Jr. y John F. Kennedy son ejemplos
clásicos de la utilización eficaz de la visión común, aunque es de ninguna manera un estilo que es
útil sólo en grupos grandes o los ajustes políticos. Este estilo es especialmente importante en las
organizaciones sometidas a grandes esfuerzos de cambio.

En el mundo cotidiano de las organizaciones, hay numerosas oportunidades para el uso efectivo de
la visión común. Muchas reuniones organizacionales se convierten en ejercicios de afirmaciones
en competencia. En tales situaciones, la capacidad de ayudar al grupo a reunir en torno a un
objetivo común puede proporcionar un espíritu que tanto necesitan de la colaboración y la
inspiración: "Lo que podemos lograr si trabajamos juntos."

Las personas que usan visión común son generalmente emocionalmente expresiva. Son entusiastas
y expertos en proyectar y comunicar sus sentimientos de manera articulada. Se habla en imágenes
emocionalmente viva y metáforas. Las personas que utilizan este look estilo de un terreno común
y la sinergia que puede ser el resultado de trabajar juntos. Las personas que utilizan este estilo
también se describen como líderes carismáticos.

Por favor regrese a la influencia personal Estilo de auto diagnóstico y determinar qué estilo se
describe en cada párrafo.

EL VALOR TEMAS-POSITIVO FRENTE POTENCIA NEGATIVA

Ninguno de estos cuatro estilos es intrínsecamente bueno o malo. La clave de la eficacia está
usando en la situación adecuada y prestando atención a la forma en que otras experimentan el uso
de la energía. Por ejemplo, cuando la gente se elevan con una visión inspiradora o cuando su
competencia es reconocida y recompensada, que tienen el poder y se siente más fuerte. Hay otras
veces, sin embargo, cuando el uso del poder y la influencia hacen que los demás se sienten
débiles y sin poder poner a abajo por los jefes de intimidación, atropellados por la gente
autocráticos o explotada por gente ambiciosa.

La distinción importante, por lo tanto, tiene que ver con la forma en que el ejercicio del poder y la
influencia es experimentado: ¿Cuál es su impacto? la persuasión asertiva recompensa y el castigo,
la participación y la confianza, y una visión común se pueden utilizar de una manera que da lugar
a otras personas que sienten más fuerte. También se pueden utilizar para hacer que la gente se
siente más débil de sentirse como peones en manos de otra persona la visión común, por ejemplo,
dará lugar a gente que se siente más débil si se utiliza sólo para aumentar las esperanzas y
expectativas de la gente sin nada cada vez que se dio cuenta o ganado.

Conger ha ampliado la definición de la persuasión para incorporar los aspectos de la participación

y la confianza y una visión común. La persuasión efectiva que se observa en los gerentes exitosos
incluye cuatro pasos:

1. Establecer credibilidad.
2. Los objetivos estructura de manera que identifica un terreno común con los que se va a
convencer.
3. Reforzar su posición utilizando un lenguaje vivo y pruebas convincentes.
4. Conectar emocionalmente con su público.

Hemos aprendido en el capítulo sobre la motivación que McClelland identificó una necesidad de
poder como un motivador básica, a pesar de que es un poco difícil en la sociedad EE.UU.
reconocer esta necesidad, ya que son a menudo sospechosos de poder. McClelland resuelve este
dilema haciendo referencia a las dos caras de power.17 Aunque una necesidad de poder siempre
se refiere a un deseo de tener un fuerte impacto en los demás, una de las caras del poder, poder
personal, es una preocupación no socializada por el dominio personal. Se caracteriza por un I-
gana se pierde la perspectiva y la necesidad de dominar a los demás. La segunda cara del poder es
el poder socializado. Las personas motivadas por una alta necesidad de poder socializado
muestran una preocupación para los objetivos del grupo, potenciar a los demás, y un enfoque de
ganar-ganar. Se requiere esta segunda cara de la energía, la versión socializada, para el éxito a
largo plazo en las organizaciones. En algunas culturas las personas sostienen que "el poder
corrompe" e incluso personas que comenzaron con una necesidad de poder socializado
degenerado en una preocupación egoísta por el dominio personal. Aunque esto no siempre puede
ser el caso, es esencial que la gente sepa sí mismos y su necesidad de poder.

Los intentos de influencia tienen tanto los resultados de contenido y de relación. Usted puede
tener éxito en ganar lo que quiere (contenido) de la otra parte, pero si se resienten de ser
coaccionado o manipuladas, que ha perjudicado su relación con ellos. Con el fin de equilibrar los
resultados de contenido y de relación, es útil para planificar de antemano qué es lo que desea de
la otra parte (objetivo contenido) y la impresión que desea que la otra parte tenga de usted como
resultado de esta influencia intento (objetivo relación).

En su trabajo del día a día, los gerentes se enfrentan continuamente con una serie de preguntas
sobre el proceso de liderazgo. ¿Cómo puedo realizar el trabajo con mayor eficacia? ¿Cuál es el
estilo de liderazgo "mejor"? ¿Cómo puedo construir el compromiso y la lealtad entre los
miembros de mi equipo de trabajo a la empresa y sus objetivos? Cuando debo escuchar y cuándo
debo dar órdenes? Si llego a ser demasiado amistoso con mis subordinados, voy a perder su
respeto? ¿Cómo puedo conseguir que los demás para hacer bien su trabajo? Estas son todas las
preguntas de contingencia; no hay una respuesta correcta o incorrecta para cada ocasión.
Algunos gerentes creen erróneamente que cuanto más poder que dan a sus empleados, menos
poder que tienen por sí mismos. Esto es cierto sólo si se impone un marco de ganar o perder
trabajar sobre la situación y ver la energía como un bien limitado. De hecho, el poder es a
menudo paradójica-cuanto más se regala, cuanto más se tiene de uno mismo. Los directivos que
trabajan duro para desarrollar y capacitar a sus empleados son ejemplos de personas que
acumulan la energía, dándoles a los demás.

Los investigadores han identificado los pasos que los administradores de la práctica de utilizar
para establecer la influencia de gestión sostenida:

1. Desarrollar una reputación como una persona con conocimientos o un experto Esta es la forma
más frecuente de ganar influencia. Esto requiere que se mantengan al día en campo o área de uno.
Sin embargo, no es suficiente para estar bien: otros también deben ser conscientes de este hecho,
por lo que a veces es necesario para comercializar uno mismo o usar la IP.
2. Equilibrar el tiempo invertido en cada relación crítica de acuerdo con las necesidades de la obra
en lugar de sobre la base de hábito o preferencia social Los gerentes deben pasar su tiempo en el
que va a hacer el mayor bien en el avance de las metas organizacionales. Esto puede requerir el
cambio de un enfoque estrecho de los subordinados o áreas técnicas para el desarrollo de ambas
relaciones laterales y hacia arriba y relaciones externas con el fin de tener una mayor influencia.
Hay dos conclusiones interesantes relacionadas con la construcción de relaciones y el progreso
personal. En primer lugar, las mujeres son más propensos a asumir que el trabajo duro dará lugar
a la promoción mientras que los hombres tienden a creer que los contactos políticos dentro de la
organización son esenciales para su adelanto. En segundo lugar, hay una cierta evidencia de la
investigación, que no es relacionada con el género, que los administradores que pasan mucho
tiempo en red y tratar de "ver como una estrella" tienen más probabilidades de ganar promociones
en las empresas de Estados Unidos que directivos responsables, competentes que dedican sus
energías a sus puestos de trabajo y subordinados, en las organizaciones que permiten que esto
suceda, la gestión de impresión y política habilidades más que en el mérito y el desempeño son
recompensados, y las personas que llegan a la parte superior serán más dedicados a su trayectoria
personal que a la empresa y, en algunos casos, ser menos competentes que otros. Una vez más, el
concepto de las dos caras del poder nos ayuda a determinar qué tipo de redes y la construcción de
relaciones queremos animar a-red para el bien de la organización o unidad (el poder social) en
oposición a la creación de redes que sólo beneficia a la persona (personales poder).
3. Desarrollar una red de especialistas que pueden ser llamados para la asistencia En muchas
culturas de América Latina, Asia y África, se hacen las cosas en las organizaciones
principalmente debido a las relaciones personales. Las personas que toman el tiempo para cultivar
buenas relaciones dentro de la organización por lo general reciben un mejor servicio y la
cooperación que los que no lo hacen. Aunque este fenómeno es menos llamativa en los Estados
Unidos, las relaciones son todavía extremadamente importante. Como se ha mencionado en el
capítulo 2, Luthans y sus colegas observaron los gerentes en el trabajo y la creación de redes
identificadas como una de cuatro categorías de comportamiento clave que surgieron. Él definió la
creación de redes como "socialización / politiquería y la interacción con los extraños (las otras
tres categorías son la comunicación, la gestión tradicional, y la gestión de recursos humanos).
4. Implementar tácticas de influencia con sensibilidad, flexibilidad y niveles adecuados de
comunicación Al igual que con cualquier estrategia, es necesario entender una de las audiencias y
no hacer ningún daño a la relación a largo plazo con la otra parte, en este caso, el objetivo desea
influir. Por lo tanto, buenos influenciadores analizan el objetivo y utilizan el estilo de
comunicación que será más efectiva con él o ella. Los directivos que son buenos en influir en los
demás suelen ser buenos oyentes que pueden adaptar sus tácticas a las respuestas que escuchan de
la meta.
Exhibición 18-3 enumera algunos de los principales gestores de preguntas deberían preguntarse a
sí mismos a medida que diseñan sus estrategias de influencia.

Diseñar una estrategia de influencia: Preguntas que deben hacer los gerentes
1 ¿Cuál es su objetivo? Específicamente, ¿qué es lo que quiere lograr?
¿Existen otras alternativas que usted podría considerar?
2. Que cooperación se necesitará para lograr esto? quién será útil?
a. Compañeros?
b. Jefes?
c. Los subordinados?
d. Los de afuera?
3.¿Qué quieren estas personas?, Lo que los impulsa?, ¿Por qué actúan como lo hacen?, Si se
resisten, ¿Por qué podría ser?
a. Poder
b. Aprobación
c. Logro
d. Confianza
e. Miedo
4. ¿Qué tipo de relación tengo con ellos? ¿Qué tipo de relación es lo que quiero en el futuro?
hacer yo
necesita tener una relación positiva con ellos? Voy a tener que interactuar con ellos en el futuro?
5. ¿Qué fuentes de poder o influencia tienen? ¿Qué fuentes de poder o influencia tengo de que
puede persuadir a ellos?
a. obligaciones
b. Las relaciones informales
c. Información
d. Refuerzo positivo
e. Pericia
F. La presión social o por pares
6. Teniendo en cuenta todo esto, ¿qué estrategias podrían ser útiles? ¿Puedo vivir con los
resultados (ambos medios y fines) de esas estrategias?
Anexo 18-3 Diseño de una Estrategia de Influencia

¿LOS HOMBRES Y LAS MUJERES DIFIEREN EN SUS ESTILOS Y USO DE ENERGÍA

INFLUENCIA?

Existen resultados contradictorios relativos a las diferencias géneros en el uso de tácticas de

influencia; algunos estudios no encuentran diferencias entre hombres y mujeres, de años,
mientras que otros encuentran que la única diferencia es que las mujeres son menos asertivo con
su superiores y más propensos a recurrir a las estrategias basadas en el altruismo y la justificación
de las amenazas de castigo con su subordinados.

El estudio longitudinal de empleados de AT & T reveló las siguientes diferencias de género en

relación con el poder. Las mujeres son más consenso orientado a que los hombres, lo que ha sido
confirmado en muchos otros estudios. Las mujeres y los hombres ven y utilizan la energía de
diferentes maneras.

Las mujeres lo ven como un "recurso que se puede utilizar para influir en los resultados en el
trabajo y para enfocar las competencias de las personas que trabajan para ellos. Los hombres en el
estudio. Por el contrario, tienden a pensar en el poder más como un fin en sí mismo, como algo
que pueden utilizar para reaccionar en contra o quitar poder a las otras personas con autoridad.
Hombres sierra eléctrica como una forma de reemplazar a otros en el poder, las mujeres rara vez
lo hicieron. “entrevistas recientes en un estudio en curso encontraron que tanto los gerentes de
alta tecnología masculinos y femeninos en el Silicon Valley vieron el poder como algo que debe
utilizarse con moderación y sólo como último recurso.

ACOSO SEXUAL Y PODER

El acoso sexual se refiere a los avances no deseados, solicitudes de favores sexuales y otras
conductas verbales o físicas de naturaleza sexual. Los sujetos de acoso, hombre o mujer, se
encuentran en situaciones especialmente difíciles cuando sus superiores, con su poder de premiar
y castigar a ellos, son los que hacen el acoso. La gente a veces temen que se niega a ir junto con
los avances sexuales dará lugar a la terminación, las malas evaluaciones de desempeño, y la
disminución de las posibilidades de promoción y salario. Por lo tanto, el poder puede ser un
factor en el acoso sexual cuando los que están en posiciones más altas abusan de su poder para
acosar a las personas en puestos de menor rango. A veces, sin embargo, los iniciadores son las
personas en posiciones más bajas que ofrecen favores sexuales para obtener ventajas en el trabajo
de una persona poderosa. El acoso sexual es ilegal y poco ético.

DIFERENCIAS CULTURALES

Debido a los valores culturales y la historia, el poder se percibe y se ejerce de manera diferente en
todo el mundo. Por ejemplo, el poder es uno de los valores dominantes en las culturas de América
Latina. Es el tema principal en la literatura de organización indígena a esta región. Por lo tanto, el
uso flagrante de potencia es más aceptable en América Latina que en las culturas con una visión
más ambivalente de poder

En las culturas distancia de alta potencia (por ejemplo, Venezuela, se espera Yugoslavia y Francia)
líderes comportamiento diferente del de las personas de menor rango, y diferencias de rango son
más evidentes. En las culturas distancia de baja potencia, las personas son menos cómodos con
las diferencias de poder, y hay menos énfasis en la distinción de clase social y rango jerárquico.
El poder es más probable que se comparta en estas culturas (por ejemplo, Dinamarca, Países
Bajos, e Israel) .

En cualquier escenario, es importante para descifrar que tiene el poder. Las diferentes culturas y
organizaciones utilizan varios artefactos y símbolos para designar el poder, tamaño de la oficina,
espacio privado (el baño ejecutivo), el amplio personal, y el acceso inmediato a las personas
importantes son símbolos del poder en muchas empresas estadounidenses. Sin embargo, estos
objetos pueden no tener ningún significado simbólico en absoluto en otras culturas, o incluso en
las culturas organizativas específicas en los Estados Unidos. Por lo tanto, la decodificación de los
símbolos y comportamientos que indican la ubicación de la energía es una habilidad importante.
También es aconsejable para determinar las normas y las expectativas sobre el ejercicio del poder
y la influencia de diversas culturas para que pueda adaptar su comportamiento en consecuencia.