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LA BASE DE CONOCIMIENTOS
• Reemplazar una cultura "mejor esfuerzo" con una cultura orientada a los resultados
• Establecer y reforzar la importancia de las competencias básicas
• Objetivo de bajo rendimiento para la terminación
El proceso de gestión del rendimiento es un método para traducir las metas y estrategias
en acción mediante el establecimiento de objetivos mensurables, la comunicación de esas
metas, el seguimiento logro de metas, y proporcionar información sobre el rendimiento. A
nivel organizativo, un enfoque muy popular es el cuadro de mando integral, creado por
Robert Kaplan y David Norton. Este enfoque fue desarrollado para ayudar a los
administradores en la consideración de todos los aspectos importantes del rendimiento de
la organización. Muchos sistemas de rendimiento tienen un enfoque limitado. Por ejemplo,
se pueden considerar solamente los aspectos financieros y orientar únicamente a medidas
de eficacia operativa. Mediante el uso de un cuadro de mando, los gerentes miran
resultados de la organización desde cuatro perspectivas:
Para cada punto de vista, los gerentes traducen su estrategia general y la misión en
objetivos y medidas. Por ejemplo, circuitos electrónicos constituidas establecidas objetivos
generales para el desempeño del cliente, tales como lanzamiento de productos al mercado
más rápido y luego desarrollaron medidas para esos objetivos (por ejemplo, porcentaje de
las ventas de nuevos productos). Ellos supervisan el rendimiento en esa medida y
comunican los resultados a los empleados.
Como vimos en el capítulo sobre la motivación, una de las cuestiones clave para facilitar el
rendimiento es la definición de la medida correcta de desempeño y recompensar los
resultados de esas medidas de forma adecuada. El uso de una medida mal definidos o mal
elegido puede dar lugar a resultados que son lo contrario de lo que los directivos
destinados. Por ejemplo, supongamos que usted quiere estar seguro de que sus empleados
no abusan de las políticas de licencia por enfermedad de su organización. Es posible, por
ejemplo, poner en práctica lo que se llama "bien paga" o el pago de los empleados sólo
cuando entran en el trabajo es probable que pueda adivinar lo que a menudo se produce
en este tipo de sistemas. Los empleados vienen a trabajar, incluso cuando están enfermos,
con frecuencia repercusiones negativas para su desempeño y sus compañeros de trabajo!
• Desarrollar sistemas rigurosos que diferencian entre los tres grupos de empleados: Los
contribuyentes fuera de pie, los empleados satisfactorios o exitosos, y los que no están
funcionando aceptablemente. Junto con este objetivo, las empresas deben esforzarse para
conseguir las mejores personas en los puestos de trabajo más importantes. o los puestos
de trabajo con los enlaces más críticos para el rendimiento y objetivos de la organización.
• crear condiciones que promuevan el logro de metas mediante el establecimiento de
expectativas claras de rendimiento, la eliminación de obstáculos para el rendimiento, y
recompensar el rendimiento.
• Establecer una cultura de rendición de cuentas por lo que los gerentes y los empleados
son responsables para el cumplimiento de sus objetivos.
Uno de los métodos más importantes para asegurar que la gestión de rendimiento de los
sistemas opera de manera efectiva es el proceso de evaluación del desempeño. Vamos a
examinar este proceso en detalle en las siguientes secciones de este capítulo.
Las evaluaciones del desempeño son a menudo una de las actividades menos favoritas de
los directivos. Sin embargo, puede ser una valiosa herramienta de gestión para mantener y
mejorar el rendimiento y reforzar lo que es importante en una organización. Sin tales
sistemas, las decisiones de gestión sobre promociones, aumentos, y las terminaciones
pueden tener poca base objetiva. La investigación sobre la gestión del rendimiento
demuestra que "cuanto mayor sea la calidad del proceso de evaluación, más los resultados
del evento de evaluación en la mejora del rendimiento, mejores condiciones de trabajo para
las relaciones de subordinación, y mejores condiciones de trabajo entre el subordinado y el
supervisor.
En contraste con estos motivos por los gerentes tienden a evitar evaluaciones, sabemos que
los gerentes que ven las evaluaciones como una herramienta útil pueden utilizar sus
recursos humanos con mayor eficacia. La investigación ha demostrado que el seguimiento
y proporcionar retroalimentación sobre el desempeño es una de las maneras más eficaces
para mejorar el rendimiento. Tasaciones permiten a los administradores la oportunidad de
dar su opinión sobre el rendimiento y fijar objetivos para el rendimiento futuro, que son
formas muy efectivas para motivar a los empleados.
Además, la regeneración del funcionamiento sirve una variedad de funciones para los
empleados:
• Contribuye al desarrollo del autoconcepto de los empleados.
• Reduce la incertidumbre acerca de si su comportamiento está en marcha y cómo es
percibido por los demás
• Señales de cuales objetivos de la organización son más importantes en relación con los
demás.
• Ayuda a las personas a dominar su entorno y sentirse competente.
El conocimiento de estas funciones puede ayudar a los gerentes a darse cuenta de que una
sesión de evaluación del desempeño es más importante para los empleados que
simplemente descubrir cuál será su salario para el próximo año.
Dependiendo de cómo este proceso puede ser implementado, los gerentes a menudo se
encuentran en un conflicto de roles. Por un lado, se les pide ser ayudantes-entrenadores en
el proceso de retroalimentación; por el contrario, sirven como jueces, la vinculación de la
evaluación del desempeño de las decisiones salariales y de promoción. Algunas
investigaciones sobre el proceso de evaluación de la actuación apunta fuertemente a la
necesidad de separar estas funciones. Además de dominar las habilidades de
entrenamiento descritos en el capítulo anterior, es importante que los gerentes a entender
los aspectos únicos del proceso de evaluación del desempeño, que se presentan en la
siguiente sección.
Con demasiada frecuencia, los administradores ver las evaluaciones como un evento de una
vez al año. En realidad, la evaluación es un proceso que comienza mucho antes de la
entrevista de evaluación y consta de los siguientes pasos:
Al aclarar las expectativas con cuidado, dando retroalimentación inmediata durante todo el
año, y demostrando una preocupación por la equidad, los administradores pueden evitar
algunas de estas reacciones. Proporcionar retroalimentación inmediata tiene varias
ventajas. En primer lugar, ofrece una oportunidad para mejorar el rendimiento. En segundo
lugar, se da a los empleados una idea acerca de cómo su supervisor la ve por lo que la
evaluación no viene como una sorpresa. En tercer lugar, se puede mantener el canal de
comunicación abierta entre los gerentes y los empleados. A menudo, los nuevos
supervisores ver un empleado haciendo algo mal, pero no están seguros de cómo dar
retroalimentación. En su lugar, se vuelven más y más enojado con el empleado y, o bien
"volcar" la retroalimentación cuando ya no pueden contenerse (piensa secuestro
emocional) o guardarlo para la entrevista de evaluación. Esto se llama "yute-saqueo."
Mientras tanto, su relación con el empleado por lo general sufre, y que puede haber
redondeado carácter del empleado con atribuciones negativas que son inexactos. La
información dada durante la entrevista de evaluación, ya sea positivo o negativo, no debe
venir como una sorpresa total para los empleados.
Teoría de la atribución (véase el capítulo 9) sostiene que hacemos atribuciones sobre las
causas del comportamiento tanto de los demás y nosotros mismos para entender lo que
vemos que ocurre. Suponemos o inferir las causas del comportamiento de las personas y
basamos nuestras reacciones a sus comportamientos en estas inferencias y no en la forma
en que realmente se comportan. Un ejemplo práctico de la teoría de la atribución podría
ser los "chicos de oro o niñas" que salen a la superficie, a la perplejidad de sus compañeros,
en algunas organizaciones. A pesar de estas personas por lo general poseen un cierto grado
de talento, rara vez son tan excepcional como sus superiores, aparentemente necesitan
creer.
Tal vez esto se explica por el hallazgo de que los administradores son más propensos a
atribuir un excelente rendimiento a causas internas (capacidad de esfuerzo.) En el caso de
las personas que son miembros de su grupo en que si son miembros de su grupo de fuera.
Atribuciones, como la percepción, a veces tienen más que ver con el observador que con la
persona que está siendo observada. Tasaciones son otro ejemplo, cuando los gerentes
tienen que dar un paso atrás y asegurarse de que sus decisiones y evaluaciones no son
excesivamente sesgada, ya sea positiva o negativamente. por sus valores y preferencias
personales. Si recuerdan, el capítulo sobre la percepción y atribución contiene ejemplos de
sesgos perceptivos que pueden afectar a la evaluación del desempeño (estereotipos. Efecto
de halo. Tendencia central, contraste, efectos de proyección. Perceptivas y defensas).
Si el trabajo del conocimiento depende de los equipos, que tiene sentido para recompensar
a ellos, no a los individuos. Las personas que se desplazan de un proyecto a otro no se
pueden pagar de acuerdo con el número de informes directos que tienen. la mayor firma
de diseño industrial de desarrollo de productos Ideo... es un buen ejemplo. Tiene varios
"vicepresidentes" que otorgan a sí mismos el título para obtener las suscripciones gratuitas
de algunas revistas que dan a los vicepresidentes evaluaciones de desempeño de IDEO
utilizados para ser hecho por el jefe de una persona y dos compañeros del empleado, pero
ese sistema, aunque era fuera de lo común. había que ser desechado hace un par de años,
cuando la empresa se dio cuenta de que para muchos empleados (más de uno de cada diez)
que era imposible identificar a un jefe. Ahora las personas a elegir dos pares más uno de
una lista de seis "tipos de gestión." De acuerdo con Tom Kelley, la gente tiende a recoger
los evaluadores exigiendo: "La cultura dice no recoger blandos, porque se trata de mejorar
el rendimiento, no se trata de salir adelante
Eastman Chemical Company, ganador del Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige
1993, decidió que su antiguo sistema de evaluación ya no encaja una cultura organizacional
que hizo hincapié en el trabajo en equipo y la comunicación más abierta y de confianza. Por
lo tanto, un equipo diseñado un sistema que respondió a estas sugerencias de los
empleados: eliminar las distribuciones forzadas, eliminar las categorías de rendimiento,
obtener la opinión de rendimiento a partir de fuentes distintas del supervisor, mejorar el
entrenamiento y el desarrollo, reducir al mínimo el rendimiento y el trabajo en equipo
conflictos individuales, identificar sólo los extremos en el rendimiento ( las superestrellas y
los empleados por debajo de la media), y separar los sistemas para el manejo de la selección
(promoción, transferencia y despidos), compensación y entrenamiento. El equipo de diseño
llegó a la conclusión de que la autoestima es esencial para la motivación y que los
empleados les gusta creer, no sólo que están por encima de los trabajadores promedio,
pero que están creciendo y mejorando de año en año.
No todo el mundo está encantado con el concepto de gestión del rendimiento tal como se
practica actualmente. A continuación encontrará cuatro críticas principales.
Jack Welch popularizó el sistema de distribución forzada, y una tercera parte de las
empresas de Estados Unidos siguió el ejemplo. Los gerentes de recursos humanos de GE y
expertos en comportamiento organizacional cuestionan su eficacia y critican a las empresas
para! copiando un sistema no probada que puede no ajustarse a su cultura o metas de la
organización. Una reciente encuesta de gerentes de recursos humanos informó que el
ranking forzado conduce a escepticismo y menores niveles de productividad, la
colaboración y la moral. Romper los equipos que funcionan bien para sustituir a los
miembros de clasificación más baja y tomar el tiempo para contratar y socializar nuevos
miembros del equipo conlleva un alto costo, la clasificación forzada fomenta la
competencia, requiere llamadas de juicio difíciles por los administradores que pueden o no
ser exacta, y puede desmotivar a los empleados que no salen en el percentil más alto.
¿Quiere esto decir que debemos simplemente olvidarse de los puntos débiles? No
necesariamente. Recuerde que los ejecutivos de éxito en la parte superior de la cadena
alimentaria tienen el poder de contratar a personas cuyas habilidades compensar sus
propias debilidades o lados planos. De hecho, sus jefes pueden querer solamente a estos
ejecutivos no hacen nada más que sus puntos fuertes. Este no es el caso con el más joven,
menos empleados con experiencia que por lo general se les pide que conforman los déficits
de habilidades y trabajar en las debilidades. Por otra parte las consecuencias de algunas
debilidades de los empleados son demasiado graves para que los administradores ignoran,
así como de errores fatales que podrían conseguir que disparados.
4. depender menos de los incentivos financieros y utilizarlos de forma más inteligente. La
mayoría de las empresas se basan principalmente en los incentivos financieros para motivar
el desempeño, pero la investigación no prueba que los incentivos siempre funcionan. De
hecho, ellos pueden hacer más daño que bien si no están bien diseñados e implementados.
De acuerdo con Pfeffer y Sutton, para bien o para mal, los sistemas de incentivos tienen tres
efectos potenciales: de motivación, de información y la selección. Ellos pueden tener un
efecto motivador cuando se estimulan el esfuerzo empleado. Aumentaron la productividad
en un 44 por ciento con los instaladores, que trabajaban solos reemplazar los parabrisas del
coche, porque era fácil de medir la salida (número de parabrisas completados), detectar
problemas de calidad (presencia de grietas), y asignar la culpa por el trabajo mal hecho (al
mantener realizar un seguimiento de los instaladores). Sin embargo, no todos los resultados
de rendimiento están bajo el control de los empleados individuales y no a todos los
empleados realmente pueden hacer una diferencia en el rendimiento de la organización.
Los incentivos financieros pueden tener un efecto informativo cuando indican a los
empleados lo que la alta dirección se preocupa mucho. La concesión de bonificaciones para
los comportamientos específicos envía una señal clara sobre lo que es importante. y la
buena noticia es que los empleados suelen responder y reorientar sus esfuerzos si
recompensado. La mala noticia es que muchos sistemas de incentivos son demasiado
directos y estrechos, lo que lleva a los empleados a pasar por alto otras funciones
importantes. Por ejemplo, la administración quiere números más altos, pero sí significa que
no les importa cómo se logran esos números, incluso si esto significa la reducción de la
calidad, servicio al cliente o la ética?
Por último, los sistemas de incentivos pueden tener un efecto de selección si sirven para
atraer el tipo correcto de los empleados y disuadir el tipo equivocado. Por ejemplo, algunas
personas pueden optar por trabajar para una empresa que ofrece el mayor pago y los
salarios basada en el rendimiento. Pero éstos son los empleados que desea atraer? Como
James Treybig, ex director general de Tandem Computers, dijo: "Si la gente viene por dinero,
dejarán de dinero: Para algunos directores generales, el" tipo correcto "de empleados que
van a permanecer en la empresa ya sean personas que reciben el disfrute intrínseco de la
obra y que les gusta la cultura, la gestión, y sus compañeros de trabajo.
La fuerte dependencia de los incentivos financieros pueden reflejar lo que Heath denomina
"incentivos extrínsecos sesgo," la tendencia a sobreestimar la cantidad de empleados se
preocupan por las características del trabajo extrínsecos tales como el pago ya subestimar
la cantidad de empleados están motivados por las características de trabajo intrínsecas
como la autonomía y el trabajo significativo : Heath encontró que las personas asumen que
otros están motivados principalmente por el dinero, a pesar de que ellos mismos se clasifica
a otros factores como el más importante. En una reciente encuesta de 1.700 empleados de
alto rendimiento en diversas organizaciones, esperando una recompensa económica
significativa 'fue puesto 9 de cada 10 factores. El mantenimiento de una reputación positiva
fue el primero, 'ser apreciado fue segundo, y el trabajo importante y asignaciones
interesantes fueron tercero y cuarto, respectivamente. La conclusión es que debemos tener
cuidado de no abusar del uso de incentivos económicos o de dejar de considerar
cuidadosamente sus consecuencias imprevistas.
RETROALIMENTACIÓN EFECTIVA
Eficaz Ineficaz
• Descripción • evaluativa
• Específico y basados en los datos • general
• Dirigido a conductas controlables • Dirigido a la personalidad rasgos y
/ o características
• Solicitada • Impuesto
• Cerca del evento en discusión • Retraso
• Se produce cuando el receptor está listo • Se produce cuando dador está listo
para aceptarla
• Sugiere maneras de mejorar • Se establecen formas de mejorar
• Diseñado para ayudar • el propósito de castigar
ANEXO 20-2 Características de eficacia frente a la retroalimentación ineficaz
La retroalimentación positiva y negativa tiene que ser equilibrado si no quiere que la gente
lo vea como demasiado crítico. Porque la gente tiende a recordar retroalimentación
negativa más de retroalimentación positiva, su relación de retroalimentación positiva tiene
que ser aún mayor. Una regla de oro sugiere que si se quiere que los empleados vean como
dan retroalimentación positiva del 50 por ciento y 50 por ciento negativo, en realidad se
tiene que proporcionar el 80 por ciento de retroalimentación positiva de 20 por ciento de
retroalimentación negativa. Por otra parte, señalar las debilidades de las personas en una
sesión de retroalimentación puede ser menos eficaz que preguntándoles acerca de su
futuro deseado y qué tipo de persona que quieren ser. Cuando la gente se reflejan en los
que han tenido un impacto duradero en sus vidas, la gran mayoría (80 por ciento) recuerda
momentos cuando la gente les ayudó a extender sus sueños y reflexionar sobre lo que
significa ser una buena persona o para tener éxito. En lugar de centrarse en sus debilidades,
apoyaron sus puntos fuertes, lo que llevó a un cambio de comportamiento. Así que
considerar cuidadosamente si la retroalimentación negativa es la mejor estrategia para
ayudar a alguien a cambiar su comportamiento.
Hacer entrevistas de evaluación puede ser incómodo al principio, pero es una habilidad que
se puede dominar con la práctica. La viñeta de apertura, "líder como desarrollador." es un
ejemplo de un proceso de evaluación de la actuación exitosa con un empleado de problema.
Los administradores que utilizan las evaluaciones de desempeño así puedan utilizar sus
recursos humanos más plenamente. Es un mecanismo para aumentar la comunicación y el
diálogo que es tan crucial para el alto rendimiento. Uno de los lugares comunes que se
menciona en repetidas ocasiones cuando hablamos de este tema es que el propio
instrumento de evaluación es sólo tan bueno como las personas que lo utilizan. Por lo tanto,
es importante que los miembros directivos, supervisores, y de equipo que evalúan los
compañeros capacitados en técnicas de evaluación y entrevista.
Las directrices comunes de la entrevista que describen qué hacer antes, durante y después
de la entrevista se muestran en el Cuadro 20-3. Debido a que va a practicar una entrevista
durante la actividad de clase, vamos a centrarnos en los pasos que tienen lugar durante la
entrevista. Algunos empleados están ansiosos o nerviosos acerca de la entrevista, por lo
que empezamos explicando su propósito y el formato vamos a cubrir. El siguiente paso es
el empleado autovaloración. lo que les da la oportunidad de presentar su punto de vista
antes de supervisores dan su propia evaluación. Hay varias razones para dejar que el
empleado vaya primero. Ellos pueden mencionar factores importantes que los supervisores
o bien no conocen o han olvidado, dando el supervisor la oportunidad de corregir sus
comentarios. Si los supervisores van primero, los empleados pueden reaccionar
negativamente y convertirse ya sea defensiva o intimidar. Al escuchar a la libre apreciación
de los empleados, los supervisores pueden determinar el nivel de conciencia de sí mismo y
precisión perceptiva del empleado: entonces pueden responder de forma más adecuada.
Por ejemplo, cuando los empleados son excesivamente autocrítico, los supervisores pueden
subrayan sus puntos fuertes y minimizan cualquier debilidad. No es necesario que seas
crítico cuando lo hacen un buen trabajo de que tal todo por sí mismos. Cuando los
empleados parecen estar fuera de contacto con la realidad y tienen un sentido inflado de
sus contribuciones, los supervisores saben de antemano que tienen que ir con cuidado y
hacer hincapié en datos y cifras que otros empleados podrían no necesitar.
Antes de la entrevista
1. Establecer una hora y fecha para la entrevista que le permite al empleado el tiempo suficiente
para preparar la autovaloración.
2. Pregunte a los empleados para preparar la auto-evaluación y proporcionar un esquema para
hacerlo.
3. No posponga la entrevista o llegan tarde para él. Los empleados interpretan estas acciones como
una falta de interés en ellos y el proceso de evaluación. Para hacer ningún bien, las evaluaciones
tienen que ser tomado en serio por los administradores.
4. Elija un lugar privado donde no se interrumpa.
5. Ponga a un lado el tiempo suficiente (una a dos horas) para que usted tendrá tiempo para
completar su discusión.
6. Reunir todos los materiales y la información relevante sobre el desempeño del empleado. Algunos
gerentes también dan copias de esta información al empleado por adelantado.
7. Determinar qué aspectos del rendimiento del empleado (por ejemplo, puntos fuertes, áreas de
mejora) deben ser abordados en la entrevista. Decidir cómo expresar estos puntos.
Durante la entrevista
Los empleados en las culturas de baja potencia, como Noruega, están más dispuestos a
cuestionar a los superiores que los empleados de culturas de más alto poder, como México
y Tailandia. Los empleados en las culturas de alto poder son más miedosos de no estar de
acuerdo con su jefe. Un equipo de alta dirección tailandesa no quería poner en práctica un
proceso de retroalimentación de 360 grados por razones relacionados con alto poder.
"Ellos sentían que los subordinados podrían ser incómodo porque los trabajadores
tailandeses no lo ven como sus negocios para evaluar sus jefes y los jefes serían insultaron,
porque los gerentes de Tailandia no creen que los subordinados están de alguna forma
calificados para evaluarlos. En las culturas caracterizadas por un elevado control de la
incertidumbre, los sistemas de evaluación están más formalizados con las normas y
procedimientos más detallados