UNIVERSIDAD TÉCNICA DE AMBATO

FACULTAD DE INGENIERÍA EN SISTEMAS,

ELECTRÓNICA E INDUSTRIAL

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL EN

PROCESOS DE AUTOMATIZACIÓN

GERENCIA DE SERVICIOS

TAREA: ANÁLISIS A TRAVÉS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER EN LA

EMPRESA FAIRIS C.A.

TUTORA: Ing. Ana María Pilco Mg.

ALUMNO: Leonardo Villacís

PERÍODO: MARZO - AGOSTO 2018

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1. INTRODUCCIÓN

En un mundo globalizado y cada vez más competitivo, los temas relacionados con la
aplicación e implementación de herramientas y metodologías que mejoren la estrategia
competitiva, es un campo de gran interés para los gerentes y se basa fundamentalmente en
un profundo conocimiento de los sectores industriales, comercio y servicio, de sus
competidores y entorno. Sin embargo, hasta los años 80, ha ofrecido pocos métodos
analíticos completos para obtenerlo. Para una organización en particular, se requiere
diseñar estrategias competitivas y para eso se necesita entender su industria y su negocio,
así como el de los competidores. El análisis de la competencia, además de formular la
estrategia corporativa, contribuye además a planear las finanzas, el marketing, el análisis
de valores y muchos otros aspectos cotidianos de un negocio.

El éxito de la estrategia depende de qué tan efectivamente esta pueda manejar los cambios
que se presenten en el ambiente competitivo. Una competencia acelerada indica que ya no
es posible esperar por la acción del competidor, sino anticiparse y prepararse para
enfrentar cualquier eventualidad.

Un enfoque interesante para la planificación de la estrategia corporativa ha sido el

propuesto por Michael E. Porter quien manifiesta que existen cinco fuerzas que influyen
en la rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. Por tanto, la
corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a estas cinco fuerzas que rigen la
competencia industrial, las mismas que son esencialmente un gran concepto de los
negocios por medio del cual se pueden maximizar los recursos y superar a la competencia.
Según Porter, si no se cuenta con un plan perfectamente elaborado, no se puede sobrevivir
en el mundo de los negocios de ninguna forma.

En el presente trabajo se realiza un ejemplo de implementación de esta metodología en la

empresa FAIRIS C.A., más concretamente en la planta de producción 3, ubicada en la Av.
Panamericana Norte Km 16 y ½ sector Cunchibamba de la ciudad de Ambato, provincia
de Tungurahua.

1.1. LA EMPRESA:

FAIRIS C.A. es una empresa 100% familiar, su fundador, Don Luis Jaramillo Gazzitúa,
en el año 1928 inicia la Vidriería El IRIS, importando vidrio y fabricando espejos con
marcos metálicos los que tenían gran aceptación en todo el país.
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Jorge H. Jaramillo Vinueza, la segunda generación, prosiguió con el negocio familiar,
incrementando su presencia en el mercado de venta de vidrio al detal y fabricación de
espejos, siendo el mayor importador de vidrio del centro del país.

Con gran visión de futuro y siempre buscando alternativas de negocios con vidrio,
comenzó la producción industrial de la empresa, naciendo así su actual nombre:
FABRICA IRIS "FAIRIS".

En el año 1978, comenzó la producción de vidrio de Seguridad Templado plano y curvo,

en un sistema de templado vertical marca Cobelcomex de origen Belga fabricado
especialmente para FAIRIS.

Como complemento de la producción arquitectónica, también se producen accesorios para

la instalación de puertas de vidrio templado.

En la actualidad Fairis c.a. produce una completa gama de productos que satisfacen las
necesidades de los clientes en sus diferentes líneas de producción:
 Línea Blanca: Tapas de cocina, puertas de horno, microondas o refrigeradoras;
encimeras y demás accesorios de vidrio para electrodomésticos.
 Línea Arquitectónica: Puertas, ventanas, ventoleras, techos mesones, divisiones,
murales con impresión digital, etc., que dependiendo de las necesidades del cliente,
puden ser en vidrio templado, laminado, insulado o una combinación entre ellas.
 Línea automotriz: Parabrisas, ventanas, lunetas, y demás accesorios de vidrio para
carrocerías de autobuses y vehículos.

Dichos productos son entregados a nivel nacional o internacional, exportando a países

como Colombia, Perú y México.

1.1.1. MISIÓN
“La fabricación de vidrio de alto desempeño con calidad y tecnología de
vanguardia, proporcionando productos que satisfagan necesidades de los clientes
de línea blanca, arquitectónica, automotriz, deportiva y decorativa; todas en sus
distintas aplicaciones; buscando estar entre los mejores de Latinoamérica.
Brindando beneficios a clientes, colaboradores, accionistas y a la sociedad.”
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 1.1.2. VISIÓN
“Liderar con calidad, buen servicio y honestidad el mercado nacional e
internacional, con vidrio de alto desempeño y productos afines.”

1.1.3. POLÍTICA DE CALIDAD

“Fairis C.A. empresa dedicada desde 1978 al proceso de transformación de vidrio
de alto desempeño plano y curvo.
 Orientada a la satisfacción de la exigencia de nuestros clientes mediante la
aplicación de nuevas tecnologías y el mejor aprovechamiento de nuestros
procesos de fabricación.
 Nos comprometemos a la mejora continua de nuestros procesos.
 El cumplimiento de objetivos de calidad y requisitos legales aplicables.
Nuestro objetivo es satisfacer a nuestros clientes con productos que cumplan
requisitos técnicos de calidad.”

2. OBJETIVOS:
 General.
 Implementar la metodología de las 5 fuerzas de Porter en la empresa FAIRIS C.A.
 Especifico.
 Realizar un ejemplo práctico que permita analizar y asimilar de mejor manera la
metodología de las 5 fuerzas de Porter.
 Determinar la ventaja competitiva de la empresa FAIRIS C.A.

3. METODOLOGÍA
3.1. LAS CINCO FUERZAS DE PORTER.
Las Cinco Fuerzas de Porter es un modelo que nos permite analizar el nivel de competencia
de una organización dentro del sector al que pertenece. Este análisis, creado por Michael
Porter en el año 1979, facilita el desarrollo de una estrategia de negocio.
El modelo de Porter asume que hay cinco fuerzas importantes que determinan el poder
competitivo de una organización:
1. Poder de negociación del cliente
2. Poder de negociación del proveedor
3. Amenaza de nuevos competidores
4. Amenaza de productos o servicios sustitutos
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 5. Rivalidad entre los competidores existentes

Según Porter, el estudio de estas cinco fuerzas permite llegar a un mejor entendimiento del
grado de competencia de una organización y posibilita la formulación de estrategias, bien
para aprovechar las oportunidades del propio mercado o bien para defenderse de las
amenazas que se detecte.

A continuación se las revisará individualmente para establecer las diversas estrategias que
se puede utilizar para minimizar las amenazas que cada una conlleva:

3.1.1. Poder de negociación del cliente

El cliente tiene la potestad de elegir cualquier otro producto o servicio de la competencia.
Esta situación se hace más visible si existen varios proveedores potenciales, ya que el cliente
tiene más posibilidades para no elegir el producto.

Los clientes, además, tienen la oportunidad de organizarse entre ellos para acordar qué precio
máximo están dispuestos a pagar por un producto o servicio, o incluso, aumentar sus
exigencias en cualquier otra materia (calidad, plazos de entrega, etc.), lo que repercutirá en
una reducción de beneficios.

Estrategias
. Aumentar la inversión en marketing y en publicidad: especialmente en la diferenciación
del producto y en comunicación
. Mejorar/aumentar los canales de venta
. Incrementar la calidad del producto y/o reducir su precio
. Proporcionar nuevos servicios/características de valor añadido para el cliente.

3.1.2. Poder de negociación del proveedor

Toda empresa necesita de proveedores, y estos también tienen su poder de negociación,
especialmente si el proveedor tiene unas características que se valoren. Esto tendrá menos
impacto con proveedores que no tengan productos o servicios diferenciados. En este último
caso, se podría cambiar de proveedor sin demasiados riesgos.

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En este contexto se puede medir lo fácil que resultaría para los proveedores variar precios,
plazos de entrega, formas de pago o incluso cambiar el estándar de calidad. Cuanta menor
base de proveedores, menor poder de negociación tiene la empresa.

Los factores a tener en cuenta son, entre otros: volumen de compra, la existencia de otros
proveedores potenciales, la situación del mercado, el nivel de organización de los
proveedores, la importancia relativa del producto o lo que costaría cambiar de proveedor.

Estrategias
. Aumentar la cartera de proveedores
. Establecer alianzas a largo plazo.
. Pasar a fabricar materia prima propia.

3.1.3. Amenaza de nuevos competidores

En este ámbito, se tomará en cuenta como competidores a empresas con características o
productos similares a los proporcionados por la empresa. Cuanto más fácil sea para los
nuevos competidores entrar en el mercado, mayor será la amenaza que represente.

¿De qué barreras se dispone para la entrada de nuevos competidores al mercado? ¿En qué se
puede trabajar para potenciarlas, o incluso crearlas?

Las barreras de entrada más importantes para preservar la cuota de mercado son:
 Menor costo: Esto se puede generar por ser capaz de producir más barato o por
utilizar economías de escala.
 Acceso a los canales de distribución: El cliente final no podrá adquirir el producto
si no llega al punto de venta y, de conseguirlo, tardará en tener la confianza suficiente
para que sea su favorito
 Barreras legales: toda normativa (legislación, patentes, licencias, aranceles,
impuestos, etc.) marca una obligación de cumplimiento que varía en cada país o
incluso en cada región. No acatar todas ellas, puede derivar en sanciones y una mala
imagen para la organización.
 Identificación de marca: El cliente puede tomar la decisión de cambiar sus
costumbres. En muchos casos tiene relación con el concepto de marca y su
posicionamiento en la mente del cliente. Por ejemplo muchas personas creen que la
NASA es la única agencia espacial que existe.
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  Diferenciación del producto: Si el espacio destinado al nuevo producto ya está
ocupado, su introducción se complica enormemente. El nuevo competidor deberá
construir su propia imagen y comunicarla desde cero para poder diferenciarse.
 Inversión inicial: La introducción de un producto o servicio en el mercado lleva
consigo una inversión inicial significativa. Gastos como publicidad,
comercialización del producto o servicio, formación, etc. pueden llegar a ser muy
altos y establecer una barrera de entrada muy importante.
 Experiencia acumulada: El nuevo competidor tiene que enfrentarse a las
organizaciones ya establecidas que conocen el mercado y que ya disponen de
sistemas robustos de gestión, calidad, etc.
 Movimientos de organizaciones ya asentadas: En caso de existir, todas estas
agrupaciones tratarán de impedir o dificultar la entrada de un nuevo competidor con
reducciones de precio, campañas agresivas de publicidad, asociaciones estratégicas,
etc.
Estrategias
 Mejorar/aumentar los canales de venta.
 Aumentar la inversión en marketing y publicidad.
 Incrementar la calidad del producto y/o reducir su precio.
 Proporcionar nuevos servicios/características como valor añadido a nuestro cliente.
3.1.4. Amenaza de productos sustitutos
Al producto que es capaz de satisfacer la misma necesidad que otro, se le llama ‘sustituto’.
La amenaza surge cuando el cliente puede alterar su decisión de compra, especialmente si el
sustituto es más barato u ofrece mayor calidad. Otros factores a tener en cuenta son: la
disponibilidad, la poca publicidad de los productos existentes, lealtad de los clientes, costo
o la facilidad de cambio, etc.
La presencia de otros productos sustitutos influye de manera importante en el precio máximo
que se puede cobrar por un producto. Si es mucho más elevado que el del sustituto, los
clientes podrían optar por cambiar de marca.

Es por esto que la empresa debe estar siempre muy atenta a las novedades del sector y a la
influencia que éstas puedan tener sobre la organización.

Estrategias
 Mejorar/aumentar los canales de venta.
 Aumentar la inversión en marketing y en publicidad.

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 Incrementar la calidad del producto y/o reducir su precio.
 Diversificar la producción hacia posibles productos sustitutos.

3.1.5. Rivalidad entre los competidores

El quinto factor es, realmente, el resultado de los cuatro anteriores y es el que proporciona
a la organización la información necesaria para el establecimiento de sus estrategias de
posicionamiento en el mercado.

Cada competidor establece las estrategias con las que destacar sobre los demás, es por ello
que la organización debe estar atenta para superarlas o reaccionar ante ellas lo antes
posible.

La rivalidad entre los competidores aumenta especialmente cuando el producto es

perecedero, la demanda disminuye o no existe una clara diferenciación entre los productos.

Estrategias
 Aumentar la inversión en marketing y en publicidad: especialmente en la diferenciación
del producto y en comunicación.
 Rebajar costos fijos.
 Asociarse con otras organizaciones.
 Incrementar la calidad del producto y/o reducir su precio.
 Proporcionar nuevos servicios/características como valor añadido para el cliente.

4. DESARROLLO.

De acuerdo al caso propuesto para la aplicación de la metodología, nos enfocaremos en el

proceso de fabricación de vidrio templado para artefactos domésticos (línea blanca) de la
empresa FAIRIS C.A. de la ciudad de AMBATO, la cual tiene una alta demanda de este
tipo de vidrio, no solo a nivel nacional donde cubre el 90% del mercado, sino a nivel
internacional donde exporta alrededor de un 15% de la producción total a empresas como
Mabe, Indurama, Haceb, o Koblenz, debido a los requerimientos de vidrios de seguridad
del sector , con mayores exigencias en cuanto a calidad, costo, y tiempo de entrega.
Teniendo la necesidad de nuevas técnicas o mecanismos que ayude a disminuir costos de
producción, sin descuidar la calidad del vidrio templado, evitando el reproceso del
producto o el daño del mismo y cumpliendo con el tiempo establecido para la entrega del
producto terminado.

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4.1. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES.

FAIRIS C.A. no produce vidrio, sino que compra la materia prima en cajas de diferentes
espesores, medidas y colores, acorde a la demanda del mercado, desde países como EEUU,
Canadá, Colombia, Brasil, Egipto, China, Bélgica y otros países europeos, esta diversidad
de proveedores a nivel mundial, hacen que el poder de negociación de los proveedores sea
limitado al igual que una posible fijación de precios.

4.2. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES.

Los compradores en esta industria tienen poder de negociación, ya que la fuente principal
de los ingresos y cuota de mercado son los electrodomésticos, es decir, vidrios para
cocinas, hornos, microondas, refrigeradoras, lavadoras, etc., donde los márgenes de
beneficio en cada tipo de vidrio, demuestran notablemente el poder de compra y hacen
que los clientes especiales paguen precios diferentes en función del poder de negociación.

4.3. AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES

Hay muchos factores que hacen que sea difícil entrar en la industria del vidrio templado.
Algunos de los factores importantes son la imagen de la marca y la lealtad, gastos de
publicidad, la dificultad y gastos que representan la implementación de una planta de
producción, las certificaciones de calidad, la cadena de suministro a nivel nacional e
internacional.

Imagen de Marca / Lealtad

FAIRIS C.A. ha creado un programa de descuentos en función del volumen de consumo
y tiempo de vigencia de los contratos, los resultados son una mayor cantidad de clientes
leales y un fuerte valor de marca en el mercado nacional y una creciente aceptación en el
mercado latinoamericano, esto hace que sea muy complicado para los nuevos entrantes
competir en esta industria.

Gasto en Publicidad
FAIRIS C.A. realiza muy poca publicidad a nivel nacional, los principales gastos que
realiza son en el patrocinio de las Fiestas de la fruta y de las flores, lo que la hace una
empresa reconocida a nivel local. A nivel nacional no es muy conocida por el público en
general, sin embargo si lo es a nivel industrial, ya que siempre participa en eventos
relacionados con este tipo de mercado, donde la marca es sumamente conocida.

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 Planta de producción
FAIRIS C.A. dispone de una planta de producción con una gran capacidad instalada, la
misma que cubre toda la demanda tanto a nivel nacional como para exportación. De igual
modo, las políticas de la empresa se enfocan en estar a la par del avance tecnológico, es
por ello que cuenta con maquinaria CNC, y se está proyectando a la implementación de
robots dentro del proceso, lo que implica una inversión anual sumamente alta. Todo esto
dificulta enormemente el ingreso de nuevos competidores a nivel nacional, sin embargo a
nivel internacional, la empresa se ve amenazada por el ingreso de producto proveniente
de China, donde los niveles de producción y capacidad de producción instalada son
sumamente exponenciales a comparación de FAIRIS, lo que incluso está amenazando la
posición del mercado a nivel nacional y obligando a competir en precios con estas
empresas, para lo que es de suma importancia reducir costos de fabricación.

4.4. LA AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

En este aspecto la amenaza es sumamente baja debido principalmente a las características
térmicas del vidrio, ya que este se empieza a deformar a los 520ºC aproximadamente, lo
que dificulta en gran medida la utilización de otros productos como el plástico dentro de
este sector del mercado, donde este aspecto es de suma importancia para artefactos de uso
doméstico como por ejemplo las puertas de horno o tapas de cocina, que representan más
del 60% de la producción de la empresa, de igual modo las características de dureza y
resistencia mecánica hacen que la generación de rayas y opacidad sea más complicada que
en el plástico, lo que a su vez garantiza una preservación visual del producto más
perdurable en el tiempo.

4.5. RIVALIDAD COMPETITIVA DENTRO DE UNA INDUSTRIA

La rivalidad entre las empresas existentes en el mercado nacional de producción de vidrio
templado de seguridad incluye a empresas como ECUAGLASS, VITRUM Y SECURIT.
Sin embargo, en la actualidad FAIRIS C.A es el líder indiscutible del mercado nacional
abarcando más del 90% en la industria de vidrio templado para artefactos domésticos.

Al no tener a donde más crecer dentro del país, esto obliga a la empresa a buscar nuevos
mercados a nivel internacional, donde la competencia es a nivel global con empresas de
origen Europeo, Americano, Chino, etc., con un mercado mucho más exigente en cuanto
a calidad, precio y capacidad de respuesta a los requerimientos de los clientes, donde las
economías de escala de otras empresas dificultan enormemente el ingreso a este nuevo
mercado, sin embargo la empresa se está centrando en el mercado regional, donde la

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 estabilidad económica del dólar, la ubicación geográfica que permite una mejor
proximidad con los demás países y los pactos y convenios existentes entre estos, dan una
ventaja competitiva frente a los demás competidores, y para no perderla la organización
debe garantizar la calidad de sus productos, disminuir costos a través de la disminución
del desperdicio y el mejor aprovechamiento de sus materias primas y de esta forma hacer
frente a este nuevo mercado.

5. CONCLUSIONES.
 Toda organización de debe ir constantemente evolucionando y buscando nuevas
metodologías que les permita el mejoramiento de la calidad en cuanto a sus procesos
y productos, conllevando al fiel cumplimiento de las exigencias del mercado.

 Al implementar la metodología de las 5 fuerzas de Porter, se puede evidenciar que la

ventaja competitiva de la empresa a nivel nacional es la economía de escala, mientras
que a nivel de la región es la proximidad y los convenios entre los países, lo que
contribuye a que la empresa tenga un nuevo nicho de mercado.

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