Para el diagnostico de cootep

ORGANIZACIÓN Y AMBIENTE

Empresa familiar de origen humilde, Que surgió a raíz de la identificación de una oportunidad
de negocio la cual fue desarrollada, su éxito se basa en las compras y el manejo comercial,
logrando así la expansión en el mercado nacional, ampliando progresivamente su
infraestructura y planta de personal, derivando buenos rendimientos que constituyen la
manutención familiar por varias generaciones, delegando a los miembros de la familia con
vocación y conocimientos debido al agotamiento del fundador.

PLATAFORMA ESTRATÉGICA

La compañía cuenta con una Misión que se orienta al posicionamiento en el mercado basado
en la calidad y precios de competencia, para lo cual cuentan con personal capacitado,
buscando el bienestar de sus empleados, proveedores y la comunidad, propendiendo por el
cuidado del medio ambiente y del entorno. Tiene como Visión el ser líder en el sector.
Estimula Valores como la salud y seguridad de los empleados directos e indirectos, el
crecimiento personal y profesional promoviendo la transparencia en todas sus actividades.
MOTIVACIÓN

Podríamos concluir que esta es poca debido a que la actividad de la empresa se centra en
parte operacional sin dar lugar a programas de capacitación, actualización o establecer un
régimen de estímulos en pro de un crecimiento continuo.

CLIMA LABORAL
Es de baja calidad, pues la mayoría de sus colaboradores se encuentran en un ambiente
laboral no tan propicio para el desarrollo de las diferentes actividades, debido a que desean
que tengan en cuenta sus aportes y reconocimiento en su desempeño.
Hallazgos

1. Falta de oportunidades para el desarrollo ejecutivo.

2. Escasez de tiempo para el pensamiento estratégico.
3. Clima de trabajo conflictivo.
4. Falta de definición en la planificación de los negocios.
5. Falta de coordinación entre los departamentos.
6. Duplicación funciones en distintas unidades de la organización.
7. Dispersión de funciones dentro de la organización.
8. Poco reconocimiento y bajas expectativas en la implementación de nuevos procesos.

CRONOGRAMA DE TRABAJO SUGERIDO

Estimular el desarrollo de las competencias laborales entendidas como destrezas o

habilidades que se detectan a partir de un estudio previo, lo cual se pueden alcanzar mediante
los siguientes ítems;

Realización de un manual de funciones.

Realizar actividades encaminadas a mejorar las relaciones interpersonales y de integración.
Realizar un manual de procedimientos para lograr la integración de las diferentes áreas.
Efectuar talleres de sensibilización que involucre a los directivos y colaboradores
encaminados a orientar mejor sus funciones.
Estimular mediante talleres formativos a todos los empleados en el cumplimiento de los
objetivos empresariales; Misión, Visión y Valores.
Efectuar formación institucional que involucre desde la gerencia general hasta todos los
departamentos de la compañía, guiados por el departamento de talento humano para que el
clima laboral mejore en todos los departamentos.
Crear con apoyo de la alta gerencia que se implemente una política de incentivos y
reconocimientos para los empleados que realizan su trabajo en forma destacada y que se
apliquen correcciones e indicaciones para quienes fallan en su desempeño, será un factor
determinante para el mejoramiento del ambiente de trabajo.

VIABILIDAD DE IMPLEMENTAR EL DIAGNÓSTICO

En base a los hallazgos descritos la empresa deberá replantear su estrategia y adoptar una
nueva estructura organizacional. Siendo recomendable la implementación y la ejecución del
diagnóstico organizacional, en pro de mejorar tanto la parte operativa como la parte del
talento humano.

Fomentar una cultura de evaluación semestral donde todas las áreas estarían involucradas y
se obtendrá información sobre el desempeño y el clima laboral siguiendo indicadores
estandarizados y atendiendo de manera oportuna las situaciones que se puedan detectar.

CONCLUSIONES
 En el diagnóstico inicial pudimos conocer los efectos que se generan por la acción
organizacional cómo ve la sociedad a la organización, en qué la beneficia o en caso contrario
en qué la daña y qué sugiere ésta.
 Se evidencia como es la relación entre los diferentes departamentos y/o áreas de la
distribuidora LAP, la convivencia, sus aportaciones al desarrollo de la empresa y la eficiencia
de cada área y de la organización como un conjunto.
 Se miró cual es el grado de motivación de los empleados y como es su desempeño en la
labor que le fue encomendada.

BIBLIOGRAFIA

 Sena, Guía de aprendizaje 1.

 Estudio de caso Lap. Materiales de apoyo.
 Rodríguez Mansilla, Darío. Diagnostico Organizacional. Articulo hacia la organización
flexible.
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Manual de Funciones y procedimientos

En el momento del diagnóstico no se cuenta con un manual para los diferentes procesos y
subprocesos de la organización.
La empresa no otorga la suficiente importancia al área de recursos humanos, ya que no ha dispuesto
ni los espacios ni los recursos económicos necesarios para que se realicen estudios de los cargos
vigentes dentro de la empresa para realizar el manual.

DESARROLLO Y EMPODERAMIENTO

La toma de decisiones hace que no exista un liderazgo ni un empoderamiento en cada una de las
actividades que realiza el personal, esto muestra la falta de control y la no jerarquía en las áreas que
permite mostrar la responsabilidad asignada en cada proceso.

ATRIBUCIONES TIENEN LOS CARGOS

La descentralización de la organización hace que los procesos no sean eficaces ya que las
decisiones son tomadas por la dirección general y muchas veces la falta de conocimientos de cada
proceso hace que no se generen personas líderes que permitan innovar a hacer más eficiente el
proceso.

PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

En la organización los empleados son ubicados en las áreas con desconocimiento total de proceso,
por tanto se genera una continua rotación de personal, no tienen adaptación a sus puestos, no
desarrollan habilidades y competencias que se reflejen resultados favorables en las áreas de la
organización.
El talento humano define el rumbo de la empresa en cuanto al clima laboral (relaciones
interpersonales), pero desafortunadamente la falta de comunicación, el poco trabajo en equipo, la
falta de un programa de bienestar que permita minimizar el riesgo Psicosocial, son los principales
factores en la salud de los colaboradores.

CLIMA ORGANIZACIONAL

Un aprendiz del SENA realizó una encuesta a los empleados pero desafortunadamente no se siguió
el avance para determinar los resultados de la misma y no se llegó a ninguna conclusión, a pesar de
que existen resultados negativos se crea un ambiente tenso y preocupante para todos los
empleados, lo que da como resultado falta de motivación y baja productividad.
Según lo que se puede evidenciar en la empresa no existe sindicato, pero viendo las dificultadas que
salieron del resultado del diagnóstico puede ser muy útil tener el sindicato ya que los empleados
pueden ser escuchados y se defenderse ante amenazas que se presente y exigir que se mejoren
sus condiciones laborales.

COMUNICACIÓN INTERNA

El coordinador comercial no escucha al personal bajo su mando, es una persona imponente y pone
una barrera que no permite que sus subalternos puedan acceder a él, no le interesa el tema de
recursos humanos por tal motivo hay inconvenientes con el trabajo en equipo y la comunicación.
El director administrativo y financiero no tiene muchas comunicaciones con el personal de cargos
operativos, es rígido y severo en el trato con el personal, no permite que los empleados creen
estrategias para alcanzar el éxito en la empresa ya que no es considerado como líder sino como
jefe.

CONCLUSIONES SOBRE LA VIABILIDAD DE IMPLEMENTAR LA MGTHPC

Se espera que la organización integre a cada uno de sus colaboradores en los procesos por medio
de capacitaciones, empoderamiento y un manual de funciones claro de tal modo que haya una mejor
comunicación, mejores relaciones interpersonales e integración en sus diferentes áreas, lo que
permitirá un avance en las metas propuestas inicialmente.
La idea es involucrar a los directivos y todos los colaboradores a estar encaminados a realizar sus
funciones de forma eficaz, eficiente, cumpliendo los objetivos para que el clima organizacional deje
de ser tan rotativo como lo es actualmente.

Desde la gerencia general se debe fortalecer la comunicación y el clima laboral en todos los
departamentos de la compañía, de la mano del departamento de talento humano se debe crear el
manual de funciones y el manual de procedimientos por área para obtener un óptimo funcionamiento.

El departamento de talento humano debe crear un plan de beneficios para sus empleados para
motivarlos, planes de ascensos, también se debe realizar un plan de capacitaciones para futuros
cambios en la empresa.

.9. Formas de vinculación laboral: Directos e indirectos

1.10. Estudios de clima organizacional: El año pasado, el Aprendiz SENA, como parte
de su etapa productiva, realizó una encuesta de la cual se tienen algunos datos, que
serán revelados en su oportunidad al celebrarse el contrato de consultoría.
1.11. Aspecto Tecnológico: Software propio para el control de inventarios que alimenta
los módulos de contabilidad y tesorería.
1.12. Aspecto Económico
1.13. Productos o servicios ofrecidos por la Organización: Distribuidora de consumo
masivo dedicada a la comercialización de productos de alimentos y aseo.
1.14. Mercado objetivo Nacional e Internacional de la Organización: El objetivo de
mercado es nacional.
 1.15. Tipos de clientes: Los Tenderos.
1.16. Tendencias y riesgos, que afectan la sostenibilidad de la Organización: Podrían
ser riesgos y tendencias el incumplimiento con las entregas (Puntualidad a la Hora de
la entrega) productos de baja calidad y a un precio elevado, los bajos incentivos al
personal de la empresa así como las exigencias poco motivadas.
1.17. Formación académica de los colaboradores de nivel directivo:
 Director Financiero y Administrativo, cargo que ocupa el señor Ricardo Vargas,
Contador Público y Tecnólogo en contabilidad y finanzas del SENA.
 Director de Logística, cargo que ocupa el señor Fernando Pérez, Profesional en
Mercadeo y diplomados en Logística y Cadena de Suministros.

2. Resultados
De acuerdo con los hallazgos encontrados se informa que no hay evidencias de:
1. Un sistema integrado de gestión.
2. Mapa de Procesos Estratégicos, Misionales y de Apoyo de la Organización.
3. Un modelo de gestión por competencias.
4. Manual de Funciones.
5. Gestión del Talento Humano.
6. Un proceso de evaluación y certificación de competencias laborales.
7. Oferentes de formación para su talento humano.
8. Planes de capacitación.
9. Plan de bienestar.
10. Normativa ambiental.
11. Plan para minimizar el impacto ambiental.
12. Plan de incentivos
13. Sindicato por parte de los empleados.

2.1. Clima Laboral:

De acuerdo con las encuestas realizadas por el aprendiz SENA se dedujo en cuanto a
los directivos:

 El Director Administrativo y Financiero Es una persona leal, de entera confianza.

Es un buen elemento, pero no ha desarrollado suficientemente su pensamiento
estratégico. Es muy tosco en el trato personal y con escasa visión de largo plazo.
Busca constantemente aprobación de sus superiores, pretende agradarles,
asumiendo una actitud de abierta adulación y servil complacencia, que ha
merecido la indiferencia de sus pares.
  El Director de Logística Se esfuerza por innovar pero sus ideas no tienen eco,
no las defiende y las deja de lado. En ocasiones deja ver, la huella de sus
compañeros y se apega entonces a la “vieja guardia” de la empresa. A veces se
muestra temeroso para decidir y ante la indiferencia del Director Financiero y
Administrativo, casi siempre busca construir rápido consenso con Carlos, el
Coordinador Comercial, para no sentirse solo.
 El Coordinador Comercial Bien conocido por su carácter franco, directo y a veces
explosivo, Carlos ejerce un rol altamente controlador frente al equipo de
Asesores de Ventas, que frecuentemente inhibe el desarrollo de los procesos
comerciales necesarios para mejorar la competitividad de la empresa. Es una
persona resistente al cambio. Frecuentemente asume un enfoque muy
pragmático, orientado a los resultados, a la calidad en los procesos y a la
excelencia operacional, descuidando la relación con los miembros de su equipo
de trabajo y presionándolos constantemente para alcanzar las metas, muchas
veces sin importarle lo que tengan que hacer para alcanzar los objetivos
trazados. En las reuniones de dirección, únicamente participa en los temas
relativos a su área de responsabilidad y suele adoptar una actitud de calculada
indiferencia, ante los temas de Talento Humano.
 La Coordinadora de Talento Humano, Apremiada por las urgencias de la
operación, apenas tiene tiempo para incursionar en otras áreas de Talento
Humano que también le apasionan. La dinámica organizacional tampoco le ha
permitido capacitarse, ni actualizarse en las nuevas tendencias en gestión
humana. Ha tenido sucesivos enfrentamientos con el Director Financiero y
Administrativo, quien considera que la Gestión de Talento Humano, no es tan
relevante para la empresa, como si lo es una excelente ejecución financiera.
 En la empresa no existe sindicato, pero desde el punto positivo de que este se
conformara sería una forma de los empleados pudieran velar por sus derechos
y así poder comunicarse asertivamente con los directivos.

2.2. El poder la autoridad y el liderazgo, recae en la junta directiva, luego el gerente,

los primeros son los que determinan la dirección de la empresa. En el tercer escalón
están la Dirección Financiera y Administrativa en manos del señor Ricardo Vargas y
de Logística Fernando Pérez, quien a su vez recibe informes de gestión de
Coordinación comercial y Mercadeo en manos de Carlos Rodríguez y de Coordinación
del Talento Humano, Carolina Prieto. Los Gerentes de los Centros de Distribución fuera
de la ciudad, le reportan a cada una de las áreas según sea el asunto a tratar: La parte
comercial con el Gerente, las compras, los pagos, los arreglos de los vehículos, la
contratación del personal y la terminación de contratos con los directores de las diversas
áreas. El funcionamiento comercial está determinado exclusivamente por las directrices
de don Luis Alberto; por lo tanto las cabezas de área tienen una baja capacidad para
tomar decisiones, sus capacidades de innovación y liderazgo están limitadas y esto
hace que su empoderamiento sea mínimo, lo cual deja entrever un sistema totalmente
formal, pero muy ortodoxo. La toma de decisiones hace que no exista un liderazgo ni
un empoderamiento en cada una de las actividades que realiza el personal, esto
muestra la falta de control y la no jerarquía en las áreas que permite mostrar la
responsabilidad asignada en cada proceso.
3. Conclusión:
Es necesario, y se diría que de manera urgente implementar MGTHPC, pues es
evidente que lo más importante de la organización que es su capital humano no está
valorado así como la falta de procesos que conforman la gestión del talento humano.
La motivación interna es vital para un funcionamiento comercial exitoso y esto no existe
en esta empresa, agregando una comunicación que se ha fracturado y que sus líderes
se han encargado de casi que eliminar por lo que los valores que instauro su fundador
han ido desapareciendo.
Si la Metodología de Gestión del Talento Humano se aplica en la Distribuidora se
lograra la motivación de los trabajadores con sus roles de trabajo bien definidos. Los
trabajadores podrán contar con entrenamiento y capacitaciones para desempeñar sus
funciones. Todo lo anterior así como la implementación de lo que no se evidencio y se
describió en el punto dos (Resultados), hacen par te de este programa, por lo que se
hace un llamado a la gerencia para que se empiece de manera inmediata la
conformación de esta metodología, tomando las medidas necesarias y empezando por
realizar un plan de mejora sobre sus colaboradores de nivel directivo ya que sobre ellos
recaen la mayoría de los problemas de la empresa.
Establecer un plan de mejoramiento que debe aplicarse a la compañía en un lapso de
tiempo que pueda corregir los procesos que ya hay y crear los faltantes. Este modelo
va a permitir que el personal existente y próximo a reclutar, sea escogido en base a sus
competencias, logrando crecimiento personal, laboral y profesional dentro de la
distribuidora, para que lo que hagan lo hagan con amor y no porque les toca, un modelo
basado en la confianza y no en el modelo tradicional de empresa, modelo en el cual se
incluya el dinamismo, aprendizaje permanente, la responsabilidad de la empresa por
proveer oportunidades, dejando como obsoleto el modelo mando y control que se venía
trabajando, lo que permitirá a sus directivos unir sus esfuerzos con los demás
colaboradores para llevar la distribuidora de nuevo al éxito, dejando una estructura que
permita innovar día a día sin temor a los cambios y la evolución de empresa.
 HALLAZGOS DEL DIAGNOSTICO
Para obtener el siguiente hallazgo, como consultor de talento humano por
competencias, realizo una sensibilización al personal y luego ejecuto la aplicación
de un cuestionario; donde encontró las siguientes dificultades que presenta la
distribuidora, las cuales, se convierten en la causante de pérdidas del capital
humano, disminución de ventas y enfermedad del anterior gerente.
A Nivel Estratégico:
 La empresa no cuenta con una adecuada distribución referente a los cargos.
 El organigrama se encuentra obsoleto, por lo cual se deben reestructurar y adicionar
cargos.
 Los valores no están claramente definidos
 No se percibe que la cultura organizacional haga parte de los colaboradores.
 Poseen responsabilidades poco objetivas, para la toma de decisiones,
cumplimiento de metas y objetivos.

De Talento Humano
 No cuenta con la capacidad instalada para dar solución a los requerimientos
solicitados.
 No se realiza el adecuado proceso para el manejo del personal (Reclutamiento,
selección, inducción y manejo de personal)
 Los cargos no poseen manuales de funciones para el manejo del perfil y
responsabilidades del cargo.
 La empresa necesita un plan de compensación salarial y beneficios extralegales
para el bienestar de los colaboradores.
 Se requiere un plan de capacitación, entrenamiento y plan carrera para maximizar
las competencias del personal.
 Se requiere ejecutar el plan de desarrollo individual (evaluación de desempeño) para
verificar el cumplimiento de las actividades asignadas dentro del cargo.
 Establecer un sistema de comunicación que permita mantener el trabajo
mancomunado en la organización.
De Seguridad y Salud en el trabajo.

 No se evidencia el sistemas de vigilancia epidemiológico para la distribuidora

(exámenes de ingreso, periódicos, anuales y de retiro)
 No se percibe el departamento que rija las problemática en SST
 No se encuentra en marcha el comité de convivencia ni el comité del Copasst
 El personal no ha efectuado la batería del ministerio en riesgo psicosocial.

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

CONCLUSIÓN

De acuerdo a los hallazgos encontrados, es importante que la empresa tome de

manera inmediata la decisión de implementar las estrategias en harás de disminuir
la problemática que hoy les aqueja, debido a que esto les permitirá mejorar sus
resultados y laborar de manera mancomunada para el logro de los objetivos
organizaciones.
Por ello, se pretende una reestructuración organigrama para varias áreas o
cargos el cual será de ayuda para lograr un mejor posicionamiento en el
mercado de la empresa
Implementar los manuales generales que contiene la descripción de actividades
que deben seguirse en la realización de las funciones que cada empleado deba
realizar.
Manual de políticas. Se basa en la descripción detallada de los
lineamientos a ser seguidos en la toma de decisiones para el logro de los
objetivos
Manual de procedimientos. Aquí se relaciona la actividad operativa del organismo.
Este manual es una guía de trabajo al personal y es muy valiosa para orientar al
personal de nuevo ingreso. La implementación de este manual sirve para aumentar
la certeza de que el personal utiliza los sistemas y procedimientos administrativos
prescritos al realizar su trabajo
Realizar procesos de talento humano de manera satisfactoria Basado en
competencias donde haga la Recopilación de hojas de vida a través de las
diferentes fuentes de reclutamiento. Por consiguiente analizar las hojas de vida de
acuerdo al perfil solicitado por el área encargada; Entrevista de Preselección y
Análisis de Competencias.
Pruebas Profesionales o Examen de Conocimientos Generales y psicológicos,
si es apto realizar la contratación con su respectiva inducción general y específica.
Tener adecuadamente el manual de funciones permite que haya una viabilidad en los
procesos, ya que se tiene clara la necesidad y ajusta la búsqueda de candidatos al
perfil.
Es importante que se tomen las medidas adecuadas para colocar el área de seguridad
y salud en el trabajo, donde se diseñe el sistema de gestión en sst, como medio de
prevención de los colaboradores y cumplimiento de la norma.

1. OBJETO DEL DIAGNÓSTICO A EMPRESA DISTRIBUIDORA LAP

El objeto del diagnóstico es conocer el estado actual de la empresa Distribuidora LAP, e
implementar la metodología de gestión del talento humano por competencias a través del
método “Do It Yourself” o Hágalo usted mismo” a fin de establecer una serie de condiciones
que no han permitido a distribuidora LAP, mantener un constante volumen de ventas bajando
sus niveles de productividad, debido entre otros factores a la desorganización interna de la
misma y al manejo inadecuado de personal. El resultado esperado de este diagnóstico es
establecer un plan de mejoramiento a corto plazo en aquellas áreas que presentan deficiencias
 y lograr la consecución de los cuatro objetivos sociales, corporativos, funcionales y
personales los cuales fundamentales dentro de una empresa.
El modelo “Hágalo usted mismo” a ejecutar en LAP Distribuidora está basado en un lista de
verificación, donde se recolectan datos por áreas de trabajo, con preguntas de respuesta básica
y comprometida que arroje datos concretos medibles y acordes a la realidad de la
organización
2. ALCANCE DEL DIAGNÓSTICO
El alcance será determinar qué aspectos están deteriorando la empresa, que procesos y
procedimientos no están funcionando acuerdo a lo esperado, identificar que situaciones no
permiten la productividad reflejada en la disminución de su volumen de ventas, porque el
clima laboral se presenta en un contexto negativo, presentando alta rotación de personal y las
malas relaciones entre ellos.
Para el cumplimiento de los objetivos planteados se debe tener como común denominador;
el compromiso de todos los directivos y trabajadores a realizar un cambio en los aspectos
negativos o faltantes, los cuales se les presentaran de forma realista, medibles en el corto
plazo, específicos para cada situación, área o persona, con todo lo anterior se busca lograr un
mejoramiento continuo, lo que nos llevara a cumplir cabalmente con la misión de la empresa.
3. HALLAZGOS
3.1 Identificación de la organización.
Nombre: Distribuidora Luis Alberto Preciado. LAP SAS
Nit: 800.436.543 – 9
Sector: Consumo Masivo
Dirección: Calle 71 No. 4 – 345
Teléfono: 8 34 90 00
Tipo de sociedad: Sociedad por Acciones Simplificadas
Nombre del Gerente: Santiago Preciado González
Correo electrónico: LAP@lapsas.com.co
Nombre del Jefe de Recursos
Humanos: Carolina Prieto

3.2 Cultura Organizacional.

 Misión.
Somos una compañía líder en la comercialización de productos de consumo masivo, con altos
estándares de calidad; lo que logramos a través de una cadena privada de distribución,
orientada a satisfacer las necesidades y deseos de la comunidad de tenderos, ofreciendo un
excelente servicio y precios competitivos. Contamos con un equipo humano comprometido
y capacitado. En concordancia actuamos en procura del bienestar para nuestros empleados,
nuestros proveedores y la comunidad en general, logrando una adecuada rentabilidad.
Nos distinguimos por ser una empresa socialmente responsable, asumiendo para ello buenas
prácticas para el cuidado del medio ambiente y el entorno que nos rodea.

 Visión
Ser una compañía líder en el sector, con altos niveles de competitividad, eficacia y eficiencia
en la distribución de productos de Consumo Masivo, garantizando a nuestros clientes altos
 estándares de calidad, oportunidad y satisfacción tanto en sus necesidades como en sus
expectativas.

 Valores
Estos seis valores esenciales rigen la forma en que nos comportamos y ofrecemos servicios
a nuestros clientes:

Nos importan: la salud y seguridad de nuestros empleados, de todas las personas que trabajan
bajo nuestra responsabilidad, así como de aquellas que se benefician con nuestros productos
y servicios.

Nos importan: nuestros empleados, su crecimiento personal, su desarrollo profesional y su

bienestar general

Nos importan: las comunidades en las que vivimos y trabajamos, por ello adoptamos
conductas que cuidan del medio ambiente lo que hace que sea un negocio con un desarrollo
sostenible comprometidos con nuestra responsabilidad como ciudadanos del mundo.

Nos importa: la calidad de nuestros productos y servicios.

Nos rige: la transparencia en el desarrollo de nuestras relaciones interpersonales tanto a nivel

externo como interno con todos los grupos de interés

 Que entidades la regulan

Superintendencia de Industria y Comercio

 Que normativa aplica en la organización

Código Sustantivo del Trabajo y tiene intención de certificarse en buenas prácticas de

manipulación de alimentos

 Cuentan con certificaciones de Sistemas Integrados de Gestión

No.
 A qué Organizaciones y Gremios pertenece
Fenalco
 Las mejores prácticas (reconocimientos) desarrolladas por la Organización en sus procesos
Recibió premio a la formalización del negocio otorgado por Fenalco en el año 2010.

 Los indicadores de mayor relevancia, para medir los resultados de la gestión en la

Organización
Crecimiento, Rentabilidad, participación en el mercado, rotación de inventarios,
recuperación de cartera.

3.3 Estructura

La estructura organizacional de LAP Distribuidora está conformada de esta manera: Junta

Administrativa, Gerencia, Dirección Financiera y Administrativa y de Logística. Las
compras y todo el manejo comercial se encuentra en cabeza del Señor Preciado, pues él
considera que allí está el éxito del negocio.
Organigrama jerárquico

.
3.4. Comunicaciones:
Las relaciones en LAP Distribuidora están dadas por la cordialidad, pues este fue el principio
que fundo don Luis Alberto, transmitiéndole esto a su Hijo mayor Santiago, quien funge
como Gerente General y posee un carácter jovial, gran facilidad de palabra e indiscutible don
de gentes. Sueña con llegar a conformar un equipo directivo de primer nivel y disponer de
una plantilla de colaboradores apasionados, que vivan para su empresa y la sientan como
parte propia.
3.5. Poder, Autoridad Y Liderazgo:
A nivel jerárquico Santiago está por debajo de la Junta Directiva, quienes son los que
determinan los rumbos que la empresa deba tomar. En el tercer escalón están Dirección
Financiera y Administrativa en manos del señor Ricardo Vargas y de Logística Fernando
Pérez, quien a su vez recibe informes de gestión de Coordinación comercial y Mercadeo en
manos de Carlos Rodríguez y de Coordinación del Talento Humano, Carolina Prieto. Los
Gerentes de los Centros de Distribución fuera de la ciudad, le reportan a cada una de las áreas
según sea el asunto a tratar: La parte comercial con el Gerente, las compras, los pagos, los
arreglos de los vehículos, la contratación del personal y la terminación de contratos con los
directores de las diversas áreas. El funcionamiento comercial está determinado
exclusivamente por las directrices de don Luis Alberto; por lo tanto las cabezas de área tienen
una baja capacidad para tomar decisiones, sus capacidades de innovación y liderazgo están
limitadas y esto hace que su empoderamiento sea mínimo, lo cual deja entrever un sistema
totalmente formal, pero muy ortodoxo.
Así el orden jerárquico se establece que:
· Nombre: Carlos Rodríguez
· Cargo: Coordinador Comercial
· Responsabilidades: Ventas, y pago por comisiones para los vendedores de la
empresa.

· Nombre: Fernando Pérez

· Cargo: Director de Logística
· Responsabilidades: Distribución y Transportes.

· Nombre: Ricardo Vargas

· Cargo: Director Financiero y Administrativo
· Responsabilidades: Contabilidad y Cartera.

· Nombre: Carolina Prieto

· Cargo: Coordinadora de Talento Humano
· Responsabilidades: Nomina, Reclutamiento y Selección de Talento Humano.

Debido a que la empresa estableció la implementación de software propio, se ha restringido

la capacitación en temas de desarrollo personal, ventas y mercadeo, pues don Luis Alberto
cree que el éxito el negocio se encuentra en la propia gestión; Únicamente se han desarrollado
aquellas capacitaciones que tienen que ver directamente con el manejo de los productos, es
por ello que la propia Coordinadora de Talento Humano, Carolina prieto no ha
podido capacitarse, ni actualizarse en las nuevas tendencias en gestión humana, debido a esta
dinámica empresarial
3.6 Conflicto:
Situación problema:
Al interior de LAP Distribuidora don Carlos es bien conocido por su carácter franco, directo
y a veces explosivo, ejerce un rol altamente controlador frente al equipo de Asesores de
Ventas, que frecuentemente inhibe el desarrollo de los procesos comerciales necesarios para
mejorar la competitividad de la empresa.
Es una persona resistente al cambio. Frecuentemente asume un enfoque muy pragmático,
orientado a los resultados, a la calidad en los procesos y a la excelencia operacional,
descuidando la relación con los miembros de su equipo de trabajo y presionándolos
constantemente para alcanzar las metas, muchas veces sin importarle lo que tengan que hacer
para alcanzar los objetivos trazados. En las reuniones de dirección, únicamente participa en
los temas relativos a su área de responsabilidad y suele adoptar una actitud de calculada
indiferencia, ante los temas de Talento Humano.
Por el contrario, don Fernando Pérez se esfuerza por innovar pero sus ideas no tienen eco, no
las defiende y las deja de lado. En ocasiones deja ver la huella de sus compañeros y se apega
entonces a la “vieja guardia” de la empresa. A veces se muestra temeroso para decidir y ante
la indiferencia del Director Financiero y Administrativo, casi siempre busca construir rápido
consenso con Carlos, el Coordinador Comercial, para no sentirse solo.
Don Ricardo es una persona leal, de entera confianza. Es un buen elemento, pero no ha
desarrollado suficientemente su pensamiento estratégico. Es muy tosco en el trato personal y
con escasa visión de largo plazo. Busca constantemente aprobación de sus superiores,
pretende agradarles, asumiendo una actitud de abierta adulación y servil complacencia, que
ha merecido la indiferencia de sus pares.
Apremiada por las urgencias de la operación, Carolina Ha tenido sucesivos enfrentamientos
con el Director Financiero y Administrativo, quien considera que la Gestión de Talento
Humano, no es tan relevante para la empresa, como si lo es una excelente ejecución
financiera. Con base en este análisis podemos determinar que los conflictos en LAP
Distribuidora están dados por las personas, más que por los procesos mismos, siendo las
situaciones de trabajo, las generadoras de los mismos, presentándose evasión de soluciones
y poca o nula gestión en la mediación para minimizar los efectos del estrés y mal clima
laboral.
3.7 Descripción De Cargos:
No existen manuales de funciones ni descripción del cargo, donde cada actor de esta situación
pueda ver sus procesos estandarizados y estructurados en donde normalmente
se describieran las labores y funciones de cada puesto de trabajo. Esta situación es la misma
raíz del problema, ya que nadie tiene claras sus responsabilidades ni desempeño esperado, al
ser estas dadas de forma directa y por medios laxos, lo que no permite una correcta gestión
de las competencias que cada uno pudiese tener para aportar al éxito de la empresa. Se
evidencia que el personal está capacitado por sus propios méritos, mas no por la capacitación
ofrecida por la compañía en áreas que a los trabajadores les pudiera interesar para un
crecimiento personal, laboral y/o profesional. Adicional a esto se evidencia que dentro de la
empresa se crece por antigüedad.

3.8 Motivación:
En este aspecto la organización no tiene nada que ofrecer al trabajador, pues no existen planes
de crecimiento, de mejora, de capacitación, de incentivos o de bienestar que haga que los
colaboradores fluyan y se auto motiven. Esta situación es precisamente la que ha generado
la rotación de personal de forma temprana, pues en el último año tuvo un incremento del 5
%. Dado que el trabajador espera mucho más que un sueldo, espera también un salario
emocional, que puede ser dado por el reconocimiento a la labor desempeñada, beneficios en
metálico, o crecimiento dentro de la empresa. Si el trabajador no percibe ninguna situación
de logro, rápidamente evade su sentido de pertenencia por una organización que no muestra
interés en desarrollarlo de alguna forma.
3.9 Clima Organizacional:
Debido al poco o nulo carisma y liderazgo que muestran los mandos intermedios, la escaza
gestión, los inexistentes incentivos y la mala organización interna, LAP Distribuidora padece
de un pésimo clima laboral, donde cada jefe de área tienen una baja capacidad para tomar
decisiones, sus capacidades de innovación y liderazgo están limitadas y esto hace que su
empoderamiento a la gestión exitosa sea mínimo. A pesar de que LAP Distribuidora pareciera
estar estructurada, lo cierto es que se nota que no se contó con el tiempo para revisar en
detalle la organización comercial y los perfiles de profesionales que debían estar en cada una
de las áreas de la empresa, lo que genera descontento general al interior de la misma.
3.10 Sindicato:
A pesar del elevado número de trabajadores directos, no existe un aglomerado de los mismos
que de forma organizada se interesen y velen por los intereses generales de los trabajadores,
de sus condiciones, o de lo que pudiese suceder si las mismas condiciones cambiaran, como
de hecho viene sucediendo con las ventas, lo cual repercute directamente en los intereses de
cada trabajador, por lo menos para mantener su trabajo.
3.11 Toma De Decisiones:
No hay autonomía de decisión, pues la gestión es centralizada en unos pocos y no existen
manuales de funciones, ni descripción de cargos.

4. CRONOGRAMA DE TRABAJO
5. CONCLUSIONES
Como norma encontramos que los empleados manejan un nivel de descontento e
inconformidad, hacia sus directivos, al ver que la toma de decisiones es centralizada y no hay
manuales de funciones, pues vemos que la empresa si producía resultados así las ventas en
estos momentos este con tendencia a la baja, encontramos que en dicha empresa no hay
beneficios o políticas que motiven al personal a tener un sentido de pertenencia por este
motivo es la gran rotación y deserción, lo cual conlleva a una pérdida de talento humano de
gran valor.
Se requiere urgentemente la implementación de un modelo de gestión por competencias, pues
con el lograremos aprovechar el talento humano que ya posee la organización y el que se
pueda incorporar, logrando así explotar al máximo de sus capacidades, mejorando con esto
un mayor crecimiento en los planos laboral, profesional y personal dentro de la compañía.

4. HALLAZGOS DEL DIAGNOSTICO:

4.1 TAMAÑO:

En un periodo de 10 años el crecimiento de la empresa ha presentado un

crecimiento constante que fue la base de la decisión de expandir el negocio. Es así como se
abren puntos de venta y distribución en seis (6) ciudades de tamaño medio, contando cada
una con flota propia de vehículos, además de los contratados por flete para cumplir con las
necesidades del negocio.
Cada nuevo Centro de Distribución cuenta con personal de 18 puestos de
trabajo con contratación directa que se encargan de tareas comerciales y
administrativas. Además para tareas de bodega y transporte se encuentran de 20 a 25
empleados con contratación indirecta, dejando así la planta de personal:

Trabajadores directos: 168, de las cuales 60 pertenecen a Dirección General

que está ubicada en la capital de la nación, y 108 en los seis Centros de Distribución y venta.

Trabajadores indirectos: Fluctúa entre 120 y 300 empleados dependiendo de

la temporada o cierre de ventas a clientes

4.2 OBJETO:

LAP Distribuidora se dedica a la comercialización de productos de consumo

masivo, con altos estándares de calidad; a través de una cadena privada de distribución que
presta sus servicios a la comunidad de tenderos, ofreciendo un excelente servicio y precios
competitivos.
 4.3 EL NEGOCIO:

 Razón Social: Distribuidora Luis Alberto Preciado. LAP SAS

 NIT: 800.436.543 – 9
 Dirección Sede Principal: Calle 71 No. 4 – 345
 PBX: 8 34 90 00
 LAP@lapsas.com.co
 Página Web: www.lapsas.com.co
 Representante Legal: Santiago Preciado González
 Documento identidad Representante Legal: 80.000.000 de Bogotá

SUPEDITADO A:

 Superintendencia de Industria y Comercio

 Fenalco

ENTORNO:

 Consumo Masivo

4.4 CULTURA ORGANIZACIONAL:

En palabras de la propia empresa: Contamos con un equipo humano

comprometido y capacitado. En concordancia actuamos en procura del bienestar para
nuestros empleados, nuestros proveedores y la comunidad en general, logrando una adecuada
rentabilidad.
Nos distinguimos por ser una empresa socialmente responsable, asumiendo
para ello buenas prácticas para el cuidado del medio ambiente y el entorno que nos rodea.
Los valores que la empresa ha expresado y con los cuales se identifica para
trabajar, ya fueron identificados.

4.5 ESTRUCTURA INTERNA:

La estructura organizacional de LAP Distribuidora está conformada de esta

manera: Junta Administrativa, Gerencia, Dirección Financiera y Administrativa y de
Logística. Las compras y todo el manejo comercial se encuentra en cabeza del Señor
Preciado, pues él considera que allí está el éxito del negocio.

4.6 COMUNICACIONES:

Las relaciones en LAP Distribuidora están dadas por la cordialidad, pues este
fue el principio que fundo don Luis Alberto, transmitiéndole esto a su Hijo mayor Santiago,
quien funge como Gerente General y posee un carácter jovial, gran facilidad de palabra e
indiscutible don de gentes. Sueña con llegar a conformar un equipo directivo de primer nivel
y disponer de una plantilla de colaboradores apasionados, que vivan para su empresa y la
sientan como parte propia.
 4.7 PODER, AUTORIDAD Y LIDERAZGO:

A nivel jerárquico Santiago está por debajo de la Junta Directiva, quienes son
los que determinan los rumbos que la empresa deba tomar. En el tercer escalón están
Dirección Financiera y Administrativa en manos del señor Ricardo Vargas y de Logística
Fernando Pérez, quien a su vez recibe informes de gestión de Coordinación comercial y
Mercadeo en manos de Carlos Rodríguez y de Coordinación del Talento Humano, Carolina
Prieto. Los Gerentes de los Centros de Distribución fuera de la ciudad, le reportan a cada una
de las áreas según sea el asunto a tratar: La parte comercial con el Gerente, las compras, los
pagos, los arreglos de los vehículos, la contratación del personal y la terminación de contratos
con los directores de las diversas áreas. El funcionamiento comercial está determinado
exclusivamente por las directrices de don Luis Alberto; por lo tanto las cabezas de área tienen
una baja capacidad para tomar decisiones, sus capacidades de innovación y liderazgo están
limitadas y esto hace que su empoderamiento sea mínimo, lo cual deja entrever un sistema
totalmente formal, pero muy ortodoxo.

Así el orden jerárquico se establece que:

 Nombre: Carlos Rodríguez

 Cargo: Coordinador Comercial
 Responsabilidades: Ventas, y pago por comisiones para los vendedores de la empresa.

 Nombre: Fernando Pérez

 Cargo: Director de Logística
 Responsabilidades: Distribución y Transportes.

 Nombre: Ricardo Vargas

 Cargo: Director Financiero y Administrativo
 Responsabilidades: Contabilidad y Cartera.

 Nombre: Carolina Prieto

 Cargo: Coordinadora de Talento Humano
 Responsabilidades: Nomina, Reclutamiento y Selección de Talento Humano.

Debido a que la empresa estableció la implementación de software propio, se

ha restringido la capacitación en temas de desarrollo personal, ventas y mercadeo, pues don
Luis Alberto cree que el éxito el negocio se encuentra en la propia gestión; Únicamente se
han desarrollado aquellas capacitaciones que tienen que ver directamente con el manejo de
los productos, es por ello que la propia Coordinadora de Talento Humano, Carolina prieto no
ha podido capacitarse, ni actualizarse en las nuevas tendencias en gestión humana, debido a
esta dinámica empresarial

4.8 CONFLICTO:

Situación problema:
 Al interior de LAP Distribuidora don Carlos es bien conocido por su carácter
franco, directo y a veces explosivo, ejerce un rol altamente controlador frente al equipo de
Asesores de Ventas, que frecuentemente inhibe el desarrollo de los procesos comerciales
necesarios para mejorar la competitividad de la empresa.
Es una persona resistente al cambio. Frecuentemente asume un enfoque muy
pragmático, orientado a los resultados, a la calidad en los procesos y a la excelencia
operacional, descuidando la relación con los miembros de su equipo de trabajo y
presionándolos constantemente para alcanzar las metas, muchas veces sin importarle lo que
tengan que hacer para alcanzar los objetivos trazados. En las reuniones de dirección,
únicamente participa en los temas relativos a su área de responsabilidad y suele adoptar una
actitud de calculada indiferencia, ante los temas de Talento Humano.
Por el contrario, don Fernando Pérez se esfuerza por innovar pero sus ideas
no tienen eco, no las defiende y las deja de lado. En ocasiones deja ver la huella de sus
compañeros y se apega entonces a la “vieja guardia” de la empresa. A veces se muestra
temeroso para decidir y ante la indiferencia del Director Financiero y Administrativo, casi
siempre busca construir rápido consenso con Carlos, el Coordinador Comercial, para no
sentirse solo.

Don Ricardo es una persona leal, de entera confianza. Es un buen elemento,

pero no ha desarrollado suficientemente su pensamiento estratégico. Es muy tosco en el trato
personal y con escasa visión de largo plazo. Busca constantemente aprobación de sus
superiores, pretende agradarles, asumiendo una actitud de abierta adulación y servil
complacencia, que ha merecido la indiferencia de sus pares.
Apremiada por las urgencias de la operación, Carolina Ha tenido sucesivos
enfrentamientos con el Director Financiero y Administrativo, quien considera que la Gestión
de Talento Humano, no es tan relevante para la empresa, como si lo es una excelente
ejecución financiera.
Con base en este análisis podemos determinar que los conflictos en LAP
Distribuidora están dados por las personas, más que por los procesos mismos, siendo las
situaciones de trabajo, las generadoras de los mismos, presentándose evasión de soluciones
y poca o nula gestión en la mediación para minimizar los efectos del estrés y mal clima
laboral.

4.9 DESCRIPCION DE CARGOS:

No existen manuales de funciones ni descripción del cargo, donde cada actor

de esta situación pueda ver sus procesos estandarizados y estructurados en donde
normalmente se describieran las labores y funciones de cada puesto de trabajo. Esta situación
es la misma raíz del problema, ya que nadie tiene claras sus responsabilidades ni desempeño
esperado, al ser estas dadas de forma directa y por medios laxos, lo que no permite una
correcta gestión de las competencias que cada uno pudiese tener para aportar al éxito de la
empresa. Se evidencia que el personal está capacitado por sus propios méritos, mas no por la
capacitación ofrecida por la compañía en áreas que a los trabajadores les pudiera interesar
para un crecimiento personal, laboral y/o profesional. Adicional a esto se evidencia que
dentro de la empresa se crece por antigüedad y no por meritocracia.

4.10 MOTIVACION:
 En este aspecto la organización no tiene nada que ofrecer al trabajador, pues
no existen planes de crecimiento, de mejora, de capacitación, de incentivos o de bienestar
que haga que los colaboradores fluyan y se auto motiven. Esta situación es precisamente la
que ha generado la rotación de personal de forma temprana, pues en el último año tuvo un
incremento del 5 %. Dado que el trabajador espera mucho más que un sueldo, espera también
un salario emocional, que puede ser dado por el reconocimiento a la labor desempeñada,
beneficios en metálico, o crecimiento dentro de la empresa. Si el trabajador no
percibe ninguna situación de logro, rápidamente evade su sentido de pertenencia por una
organización que no muestra interés en desarrollarlo de alguna forma.

4.11 CLIMA ORGANIZACIONAL:

Debido al poco o nulo carisma y liderazgo que muestran los mandos

intermedios, la escaza gestión, los inexistentes incentivos y la mala organización interna,
LAP Distribuidora padece de un pésimo clima laboral, donde cada jefe de área tienen una
baja capacidad para tomar decisiones, sus capacidades de innovación y liderazgo están
limitadas y esto hace que su empoderamiento a la gestión exitosa sea mínimo. A pesar de que
LAP Distribuidora pareciera estar estructurada, lo cierto es que se nota que no se contó con
el tiempo para revisar en detalle la organización comercial y los perfiles de profesionales que
debían estar en cada una de las áreas de la empresa, lo que genera descontento general al
interior de la misma.

4.12 SINDICATO:

A pesar del elevado número de trabajadores directos, no existe un aglomerado

de los mismos que de forma organizada se interesen y velen por los intereses generales de
los trabajadores, de sus condiciones, o de lo que pudiese suceder si las mismas condiciones
cambiaran, como de hecho viene sucediendo con las ventas, lo cual repercute directamente
en los intereses de cada trabajador, por lo menos para mantener su trabajo.

4.13 TOMA DE DECISIONES:

No hay autonomía de decisión, pues la gestión es centralizada en unos pocos

y no existen manuales de funciones, ni descripción de cargos.

5. HALLAZGOS DEL DIAGNOSTICO:

A nivel general es evidente que la planta de personal está inconforme más con
la gestión directiva que con su trabajo personal, pues aunque no existen beneficios o
motivación para el personal, la empresa si produce resultados así las ventas vayan a la baja.
El nivel de compromiso es muy bajo lo que desencadena en deserción laboral, y alta rotación
de personal, pudiéndose ir en esta circunstancia talento humano de valor.
A pesar de que la compañía esta económica y productivamente rodando, y
tiene los medios necesarios para corregir el rumbo de sus finanzas, las raíces de producción
que son sus mismos trabajadores están en constante plan de retirada, producto del
aburrimiento que ocasionan sus mandos directos, el nulo reconocimiento a la labor y el poco
beneficio que se recibe a cambio de una labor bien hecha. La pésima escogencia de los jefes
 y mandos intermedios, que desconocen por completo la gestión integral del talento humano,
la falta de estructura interna y de elementos de valor agregado hacen que LAP Distribuidora
requiera urgentemente la implementación de un modelo de Gestión por Competencias, que
está comprobado si funciona. Establecer un plan de mejoramiento que debe aplicarse a la
compañía es un lapso de tiempo que pueda corregir los procesos de a poco. Este modelo va
a permitir que el talento humano existente, y próximo a reclutar, logre explotar sus
competencias, logrando crecimiento personal, laboral y profesional dentro de la compañía,
aportando a esta su experiencia en beneficio mutuo, y compromiso retribuido.

6. CRONOGRAMA DE TRABAJO:

Anexo 1 Cronograma de trabajo LAP Distribuidora

Anexo 2 Encuesta LAP Distribuidora

7. CONCLUSIONES SOBRE LA VIABILIDAD DE IMPLEMENTAR LA MGPCTH

Si LAP Distribuidora acepta la aplicación de la MGPCTH se lograra la

integración de los trabajadores con sus roles de trabajo bien definidos, pero flexibles. Los
trabajadores podrán contar con entrenamiento en el cargo, descripción de tareas a través de
su manual de funciones. Reconocimiento de sus beneficios por la labor realizada con
apropiación de responsabilidades, de comunicación, de su don de gentes y su rol dentro de la
organización, así como del compromiso esperado por la misma a través del compromiso
expresado por LAP Distribuidora para el logro de los objetivos propuestos a todos los niveles
de gestión.
Publicado por COMPETENCIASGTH
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