Medición de la Gestión del Recurso Humano

Integrantes:

Anyela Paola Aguilar Pinilla Código: 1511022823

Jhon Ever Carvajal Serrato Código: 1210012508

Yaqueline Castellanos Leal Código: 1420014310

Angie Daniela Garavito Tovar Código: 1521023967

Milenes Steele Gutiérrez Código: 152102366

Tutor

Gloria Helena Pava

UNIVERSIDAD POLITECNICO GRAN COLOMBIANO

2018

1
Tabla de Contenido

Introducción

Justificación

Objetivo general

Objetivos específicos

1. Qué es medición del talento humano

Objetivo

Competencias

Indicadores

Beneficios

2. Empresa Coca-Cola Company

2.1 Descripción

2.2 Organigrama

2.4 Indicadores

2.4.1 Control en el aprendizaje y conocimiento

2.4.2 Gestión eficaz de incentivos

2.4.3 Mejorar la formación a través de Coca-Cola University

3. Empresa Agencia Nacional de Hidrocarburos

3.1 Descripción

3.2 Organigrama

3.3 Número de empleados

3.4 Indicadores:

4. Empresa Caja Colombiana de Subsidio Familiar Colsubsidio

2
4.1 Descripción

4.2 Organigrama

4.3 Número de Empleados

4.4 Indicadores

4.4.1 Rotación

4.4.2 Capacitación

4.4.3 Tiempo promedio de vacantes no cubiertas

5. Empresa Secretaria Distrital de Integración Social

5.1 Descripción

5.2 Organigrama

5.3 Número de empleados

5.4 Indicadores

6 Indicador alineación de la información de la estrategia

6.1 Índice de mejora de competencias corporativas

6.2 Indicador de los índices de rotación y ausentismo del personal de la compañía

6.3 Indicador de eficiencia en los procesos de selección de la compañía. (Nivel directivo, intermedios
y operativos.).

6.4 Indicador de calidad de contratación a corto y largo plazo.

6.5 Horas de formación realizadas.

6.6 Indicador de eficiencia del proceso de capacitación.

6.7 Costos hora de formación:

6.8 Cobertura de la evaluación de desempeño.

6.9 Costo de las horas extras como porcentaje del total de las remuneraciones

6.9.1 Cuadro Formulado valor de Horas extras

6.10 Índice de accidentes de trabajo

7 Referencias

3
Índice de Tablas

Table 1 Numero de empleados ANH ................................................................................... 14

Table 2 Indicadores ANH ..................................................................................................... 14

Table 3 Indicadores SIS ........................................................................................................ 21

Table 4 Reecargo nocturno y horas extra ............................................................................. 32

Table 5Formulación valor de horas extra ............................................................................. 33

Table 6 indicadores de accidentalidad Empresa XYZ.......................................................... 37

Índice de Figuras

Figure 1 Organigrama Agencia Nacional de Hidrocarburos ................................................ 13

Figure 2Organigrama Colsubsidio........................................................................................ 16

Figure 3Organigrama Secretaria de Integración Social ........................................................ 19

4
 Introducción

Hoy es necesario medir puntualmente los resultados de la Gestión de Capital Humano, ya

que las personas pasan a ser un activo muy valioso para que la empresa logre sus objetivos

y se les consideren un elemento estratégico que aporta capacidad de diferenciación frente a

su competencia.

Los denominados “indicadores clave” nos permiten alcanzar lo anterior a través de

matrices para calcular y cuantificar el rendimiento, en función de las metas y objetivos

específicos en las operaciones estratégicas de la empresa. Pero para que estos indicadores

sean efectivos y confiables en la gestión de capital humano, deben estar alineados a las

expectativas e indicadores estratégicos de la empresa y, además, reunir en su diseño ciertas

características:

• Específicos

• Mensurables

• Asequibles

• Relevantes

• Alcanzables en lapso determinado.

(www.ebc.mx/educacioncorporativa.2017)

5
 Justificación

La gestión de las empresas requiere un sistema de indicadores de gestión que faciliten la

toma de decisiones y el control para medir si los procesos en cuanto a eficiencia, eficacia y

efectividad son los esperados, como también para establecer el logro y el cumplimiento de

la misión, los objetivos y las metas del proceso, usando esos resultados por parte de los

directivos y responsables de los procesos en la toma de decisiones y corregir las fallas

presentadas.

El mayor capital de cualquier organización es el recurso humano.

6
OBJETIVO GENERAL

Conocer, identificar y analizar situaciones o procesos dentro de la organización y tomar

decisiones de acuerdo al estudio realizado con la medición de los indicadores.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1. Reconocer las características que deben tener los Indicadores de gestión para su

correcta elaboración.

2. Aplicar los pasos diseñados para una correcta elaboración de los indicadores de

gestión.

7
1. Qué es medición del talento humano:

Es un método que se realiza a través de diferentes técnicas e instrumentos, para

identificar el grado de desarrollo alcanzado en cada competencia, y la capacidad potencial

que puede alcanzar luego de realizar un efectivo proceso de desarrollo.

Objetivo

➢ La gestión de talento humano nos permite principalmente conocer o precisar las

competencias que cada puesto exige y las que cada persona ofrece.

➢ Permite mediciones de rendimiento del trabajador y de su potencial laboral.

➢ Modificar, estimular y reforzar las conductas de los empleados a ayudan a

mejorar los resultados de las organizaciones.

Competencias

➢ Ser

➢ Saber

➢ Hacer. (Joshua castrillo, Santiago Jaramillo, Manuela Valencia, Marzo 18 2014)

Indicadores:

➢ Capacitación y selección

➢ Remuneración e incentivos

➢ Formación y capacitación

➢ Rotación de personal

8
 ➢ Desempeño. Ausentismo laboral. (Info@gestionar-fácil.com)

Beneficios

La implementación de indicadores en la gestión de personas beneficia a la organización

en el sentido que permite avanzar hacia mejoras en términos de productividad, rentabilidad,

compromiso, posicionamiento y claridad. A su vez, permite medir, tanto los procesos

administrativos especializados del área (reclutamiento, selección, evaluación del

desempeño, capacitación, carreras y remuneraciones) como los procesos comportamentales

humanos individuales y colectivos (sensaciones, percepciones, atribuciones, personalidad,

aprendizaje, inteligencia, equipos, liderazgo, motivación, negociación, conflictos toma de

decisiones, etc.).

La organización se ve beneficiada con el uso de indicadores en la gestión de personas

porque ello permite proceder con objetividad, equidad y justicia.

En segundo término, la implementación de indicadores permite hacer algo muy

importante como es tomar decisiones. La observación y el análisis de los datos permiten a

los gestores mejorar: si algo va mal, para corregir; y si va bien, para ser mejores.

Un tercer beneficio es la generación de una identidad, un mismo código y lenguaje. Se

produce una integración metodológica en la gestión, comprendida tanto por los gestores

como por los subordinados al interior de la organización.

En ese sentido los gestores no solo deben preocuparse por establecer indicadores, sino que

deben preguntarse por qué, cómo y de qué manera deben implementarlos. Así se tendrá una

9
consistencia no sólo numérica y formulista, sino de pensamiento crítico, un análisis real que

involucre al ser humano. ( https://www.esan.edu.pe/cgi-bin/mt/mt-).

2. Empresa Coca-Cola Company

2.1 Descripción:

Coca-Cola Company es una compañía de dedicada a la producción de bebidas

refrescantes es una empresa estadunidense. Con sede en Atlanta, Georgia, es conocida por

el refresco más consumido del mundo. (es.wikipedia.org/wiki/The_Coca-Cola_Company)

2.2 Organigrama:

El tipo de organigrama que presenta Coca-Cola Company es por su naturaleza

micro administrativo, ya que corresponde a una sola parte de la empresa en la que ellos

trabajan. Por su finalidad es de tipo informativo siendo su objetivo ser puesto a

disposición del público, por ello sólo expresa parte o unidades de la compañía, sus

relaciones de líneas y unidades asesoras.

En cuanto a su ámbito es de tipo general, ya que contiene información

representativa de una organización hasta determinado nivel jerárquico. Por su contenido

pertenece a los integrales, los cuales representan gráficamente a todas las unidades

administrativas de una organización, y su relación de jerarquía o dependencia. Por

último, de acuerdo con su presentación es de tipo vertical, ya que presenta las unidades

ramificadas de arriba para abajo a partir del titular.

(fido.palermo.edu/servicios_dyc)

10
2.3 Número de empleados:

Los empleos se suman a los 17.500 colaboradores con los que cerró la organización el

año pasado, entre directos, concesionarios y terceros. Pretenden, ya con un equipo de

trabajo exclusivo, generar mayores ocasiones de consumo a partir de los productos que ya

están puestos en el mercado nacional o, en la misma ruta, identificar posibles nuevos

lanzamientos.

2.4 Indicadores:

2.4.1 Control en el aprendizaje y conocimiento

Objetivo

● Aumento de la satisfacción de empleados

● Gestión eficaz de incentivos

● Mejorar la formación a través de Coca-Cola University

● Aumento de la satisfacción de empleados

● Reuniones trimestrales con el jefe de departamento

2.4.2 Gestión eficaz de incentivos

Objetivo

● % de incentivos percibidos por alcanzar los niveles óptimos de calidad de los

productos por región y sede

11
 ● % de incentivos percibidos por reducción de costos de manera responsable por

región y sede

● % de incentivos percibidos por aumento de la productividad por región y sede

2.4.3 Mejorar la formación a través de Coca-cola University

Objetivo

● Promedio de horas de formación al año por empleado

● Número de estudiantes que alcanzan una carrera adecuada a través de esta

formación

● % de capital invertido en esta universidad para mejorar sus servicios.

(ebohorquez@elespectador.com)

3. Empresa Agencia Nacional de Hidrocarburos

3.1 Descripción

La ANH es la autoridad encargada de promover el aprovechamiento óptimo y sostenible

de los recursos hidrocarburíferos del país, administrando integralmente y armonizando los

intereses de la sociedad, el Estado y las empresas del sector.

12
3.2 Organigrama

Figure 1 Organigrama Agencia Nacional de Hidrocarburos

Tomado de http://www.anh.gov.co/la-anh/Paginas/Organigrama.aspx

3.3 Número de empleados

La información correspondiente al total de empleos de la planta de personal provista a

31 de diciembre de 2017, por dependencias, se muestra en el siguiente cuadro:

13
Tabla 1 Número de empleados ANH

3.4 Indicadores:

Tabla 2 Indicadores ANH

14
Tomado de: http://www.anh.gov.co/la-

anh/Documents/Procesos%20de%20la%20ANH/Gesti%C 3%B3n%20del%20

Talento%20Humano.pdf

4. Empresa Caja Colombiana de Subsidio Familiar Colsubsidio

4.1 Descripción

La Caja Colombiana de Subsidio Familiar Colsubsidio es una corporación de derecho

privado sin ánimo de lucro, que pertenece al Sistema del Subsidio Familiar y al Sistema de

Protección y Seguridad Social colombiano. Su evolución ha estado marcada tanto por el

reconocimiento de las personas como seres integrales con necesidades dinámicas, múltiples

e interdependientes, como por las transformaciones que ha tenido el Estado colombiano en

el desarrollo de su función social.

4.2 Organigrama

15
Figure 2Organigrama Colsubsidio

Tomado de:

https://www.colsubsidio.com/uploads/2017/01/CODIGO_DE_ETICA_Y_BUEN_GOBIER

NO.pdf

4.3 Número de Empleados

Colsubsidio es uno de los mayores empleadores del país, al cierre del año 2017 contaba

con un equipo de 13.523 trabajadores, adicionalmente, la organización contrata

semestralmente cerca de 600 aprendices Sena

Fuente: Informe de gestión y Sostenibilidad 2017, Colsubsidio

16
 4.4 Indicadores

4.4.1 Rotación: a través de este indicador se observa la satisfacción de los colaboradores

con la organización, su grado de permanencia y la gestión en la selección y la contratación

de nuevo personal. Según el blog de Cellpex, (dispositivo para evaluar el clima laboral en

las organizaciones), “la cifra ideal es que la rotación de la plantilla sea inferior a 5%”, por

lo que es importante preocuparse por este indicador, que en caso de no manejarse

adecuadamente desde el área de RR.HH. puede redundar en más gastos para la

organización”.

Adicional a lo anterior, es necesario evaluar si dicha rotación se concentra en más áreas que

en otras, para entrar a revisar si se trata de una falla de relacionamiento de las personas o en

las metodologías de trabajo.

4.4.2 Capacitación: en este se revisa la inversión en talleres, educación y

capacitación y el desempeño del colaborador en su cargo. Así, se puede identificar qué

programas incentivan el aumento de la productividad de los empleados y su satisfacción

personal y laboral. “Algunas veces es difícil proyectarlo, por lo que siempre será un

resultado que deberá estimarse en promedio de horas por colaborador para el siguiente año

y multiplicar por el costo estándar de capacitación para presupuestarlo”, explica Navassi.

4.4.3 Tiempo promedio de vacantes no cubiertas: es fundamental para analizar los

resultados del área en términos de selección de personal, dado que el mercado está

cambiando y se debe estar alineado con este. En caso de que los tiempos de vacantes no

cubiertas sean amplios, se recomienda analizar desde RR.HH. qué se requiere para ese

cargo, quienes han aplicado a él, por qué no ha funcionado, entre otros aspectos, con el fin

17
de generar acciones para atraer de talento y que permitan cubrir las vacantes con personas

valiosas y no llevados por el afán.

Como estos, existen otros indicadores importantes para evaluar el área de RR.HH.,

como “porcentaje de colaboradores profesionales y los departamentos en los que están,

índice de motivación, costo medio de reclutamiento y selección o aumento de competencias

claves, los cuales podemos mostrar si tenemos un resultado relevante o alarmante”, expone

Navassi.

Fuente: http://www.capitalhumano.com.co/Desarrollo%20organizacional/los-indicadores-

clave-para-medir-la-efectividad-de-rr-hh-9538

5. Empresa Secretaria Distrital de Integración Social

5.1 Descripción:

Somos la entidad del Distrito encargada de liderar y formular las políticas sociales del

Distrito Capital para la integración social de las personas, las familias y las comunidades,

con especial atención para aquellas que están en mayor situación de pobreza y vulnerabilidad;

ejecutar las acciones que permitan la promoción, prevención, protección, rehabilitación y

restablecimiento de sus derechos, mediante el ejercicio de la corresponsabilidad y la

cogestión entre la familia, la sociedad y el Estado.

5.2 Organigrama:

18
Figure 3Organigrama Secretaria de Integración Social

19
Tomado de:

http://old.integracionsocial.gov.co/anexos/documentos/2018documentos/09102018_Organi

grama.pdf

5.3 Número de empleados:

Actualmente la Secretaría de Integración cuenta con una planta de personal conformada por

2.018 cargos distribuidos en cinco niveles: Directivo, Asesor, Profesional, Técnico y

Asistencial.

20
5.4 Indicadores:

Informe Indicadores de Gestión de enero a marzo 2018

Tabla 3 Indicadores SIS

Nombre del indicador Objetivo del indicador

Monitorear el comportamiento de la brecha generada entre el

Cierre de brecha de conocimiento existente y el esperado, con el fin de medir el
conocimiento fortalecimiento de competencias del talento humano en la SDIS

con la implementación del plan institucional de capacitación PIC

Nivel de satisfacción de los Medir el nivel de satisfacción de los funcionarios como resultado

funcionarios frente a las de su participación en actividades para el bienestar, sobre una

actividades para el bienestar muestra del 20% de funcionarios participantes.

Medir la participación de las diferentes unidades operativas de la

Cobertura del plan de
SDIS en el programa de Bienestar e incentivos, con el fin de
bienestar e incentivos
aumentar la cobertura.

Realizar seguimiento a la intervención de los trabajadores con

Intervención de trabajadores patologías médicas de origen laboral y común que puedan verse

con patologías de origen afectadas por factores de riesgo intralaboral, con el fin de

laboral y común implementar acciones de prevención tendientes a su control y

disminución.

21
 Monitorear el comportamiento de la accidentalidad, con el fin de
Seguimiento a la
implementar acciones de prevención y corrección de los agentes
Accidentalidad
causantes.

Monitorear la ejecución de las actividades descritas en el plan

Implementación del plan
anual del SSST, con el fin de asegurar su implementación en
anual de SSST
cumplimiento de la normatividad vigente.

Monitorear el ausentismo por enfermedad y accidentalidad, con

Ausentismo laboral
el fin de implementar acciones tendientes a su disminución

Hacer seguimiento a los valores pagados por concepto de horas

extras, con el fin de tomar acciones tendientes a su normalización

Horas extras y disminución, aportando a un mejor clima laboral,

disminuyendo el riesgo psicosocial, especialmente en servidores

de mayor edad y vulnerabilidad.

http://intranetsdis.integracionsocial.gov.co/modulos/contenido/default.asp?idmodulo=1343

6. Indicador alineación de la información de la estrategia

Alinear el conocimiento con la estrategia, es fundamental para que el plan de formación de

una empresa cumpla con los objetivos trazados. Ya que al alinearlo nos permite crear una

estrategia de negocio, personalizarlo y que tenga una buena flexibilidad para adaptarse a

22
cambios, teniendo como objetivo formar a los empleados de tal manera que sean los mejores

y tener directamente resultados positivos para la empresa. Así que las empresas tienen una

alineación con cada área para cumplir los objetivos, por lo tanto, la mejor manera de saber

cómo alinear la información de la estrategia es de la siguiente manera:

1. tener el suficiente conocimiento de la empresa para poder mantener un contacto

directo con los responsables de distintas áreas

2. conocer el propio mercado y así saber qué hace la competencia

3. la evaluación y los programas formativos de los empleados

Para la empresa XYZ la mejor forma de tener esta alineación, es de la siguiente manera:

➢ El indicador de alineación es = la cantidad de empleados evaluados/ en el total de

empleados * las personas que están en formación

Ejemplo: 70/ 100*30 = 21%

Propuesta de mejoramiento: brindar a los empleados las mejores herramientas y un solo

direccionamiento de trabajo a la hora de la capacitación, ya esto ayudaría a que la alineación

sea más específica y más entendible así se podrían cumplir los objetivos trazados.

6.1 Índice de mejora de competencias corporativas

Este índice hace referencia al plan de fija toda empresa en: misión, visión, objetivos y

estrategias corporativas, basados en un adecuado análisis institucional; mientras que el

23
manejo de este plan se enmarca en una serie de hechos orientados a: Medir, Evaluar,

Ajustar y Regular las actividades planteadas en él.

Lo natural es que en toda empresa haya un sentido de competencia por lo tanto lo mejor es

crear un indicador que permita esta competencia de forma sana, creando incentivos o

reforzando de manera positiva los indicadores a mejorar, y de esta manera se puede llevar a

los empleados a su punto de más alto en cuanto a productividad

para la empresa XYZ hay varios indicadores que mejoran las competencias corporativas

como el ticket promedio que corresponde a la cantidad de productos vendidos por factura y

equivale a la eficacia en una venta:

➢ El indicador de ticket promedio es: productos vendidos / la cantidad de facturas

Ejemplo: 150/80 = 1,8 productos por factura

Propuesta de mejoramiento: hacer concursos de entre los empleados para motivarlos a

competir de una manera sana y así tener una excelente convivencia a nivel laboral esto

ayudaría a que el trabajo sea más eficaz

6.2 Indicador de los índices de rotación y ausentismo del personal de la compañía.

La rotación de personal es un efecto producido por ciertos fenómenos, ya sea internos o

externos dentro de la organización.

24
Algunas empresas utilizan la entrevista de retiro como medio principal para controlar y medir

la rotación. La entrevista de retiro trata de darle cobertura principalmente a los siguientes

aspectos:

Verificación de motivo básico de desvinculación (por iniciativa de la empresa o rotación

forzosa, o el empleado, rotación voluntaria).

1. Opinión del empleado sobre la empresa

2. Opinión del empleado sobre el cargo que ocupa en la organización

3. Opinión del empleado sobre el jefe directo

4. Sobre su horario de trabajo

5. Sobre las condiciones físicas ambientales dentro de las cuales desarrolla su

trabajo

6. Sobre los beneficios sociales concedidos por la organización

7. Sobre su salario

8. Sobre las relaciones humanas existentes en su sección

9. Sobre las oportunidades de progreso que sintió dentro de la organización

10. Sobre la moral y la actitud de sus colegas de trabajo

11. Sobre las oportunidades que encuentran en el mercado de trabajo

25
Para la empresa XYZ la rotación toma en cuenta dos variables, la rotación voluntaria y la

rotación forzosa. El indicador de rotación sería el siguiente:

Total, personas activas inicio de mes = 1250

Total, altas, personas que ingresan en el mes = 5

Total, bajas voluntarias = X

Total, bajas forzosas = X

➢ El indicador total de rotación = total bajas voluntarias y forzosas / Total activos +

personas que ingresan X 100

➢ El indicador de rotación voluntaria = total bajas voluntarias / Total activos +

personas que ingresan X 100

➢ El indicador de rotación forzosa = total bajas forzosas / Total activos + personas que

ingresan X 100

Para la empresa XYZ supongamos que se tiene una rotación mensual de 10 personas que se

retiran voluntariamente y de 5 personas que se retiran forzosamente.

➢ Rotación voluntaria= 10 / (1250+5) X 100 = 0.79%

➢ Rotación forzosa= 05 / (1250+5) X 100 = 0.39%

➢ Rotación total= 15 / (1250+5) X 100 = 1.20%

El ausentismo es la no comparecencia del trabajador a su puesto laboral en horas

que realmente debería estarlo, entonces se dice que el ausentismo es la suma del periodo en

que los empleados de una organización no estén en su trabajo.

26
Para la empresa XYZ se tiene que el indicador de ausentismo puede calcularse en función

de días perdidos y en función de horas perdidas. Este último cálculo resulta relevante a la

hora de incorporar los atrasos y permisos en el análisis.

➢ Fórmula para días perdidos es:

Ausentismo= (Número de personas / días perdidos) / (Número de hombres* Número días

de trabajo) X 100

(1250*5) / (1250*30) X 100 = 16.66%

A través de este indicador se puede medir las ausencias de los empleados al lugar de trabajo

ya sea por falta, por permisos o por retrasos al llegar se evidencia que, de los 1250

empleados, la tasa de ausentismo es de 16.66% en cinco días de ausencia, lo cual es alta e

interviene en los objetivos de la empresa.

6.3 Indicador de eficiencia en los procesos de selección de la compañía. (nivel directivo,

intermedios y operativos.).

Los procesos de selección El éxito de la contratación se debe a:

1er filtro (revisión hojas de vida)

2do filtro: (Citación)

3er filtro (Entrevista)

4to filtro (Pruebas)

5to filtro (Entrevista con el jefe directo)

6to filtro (estudio de seguridad)

27
 ➢ Procesos de selección nivel Directivo = Número de procesos nivel Directivo

realizados dentro del tiempo estipulado / Número de procesos de selección realizados

X 100

10 / 20 X 100 = 50%

➢ Procesos de selección nivel Intermedio = Número de procesos nivel Intermedio

realizados dentro del tiempo estipulado / Número de procesos de selección

realizados X 100

15 / 20 X 100 = 75%

➢ Procesos de selección nivel Operativo = Número de procesos nivel Operativo

realizados dentro del tiempo estipulado / Número de procesos de selección

realizados X 100

17 / 20 X 100 = 85%

6.4 Indicador de calidad de contratación a corto y largo plazo.

➢ Calidad de contratación a corto plazo = Número de personas que superan el periodo

de prueba / Total personas que ingresan en el periodo X 100

4/5 X 100 = 80%

➢ Calidad de contratación a largo plazo = Número de personas que superan la

evaluación de desempeño / Total personas que ingresan en el periodo X 100

3/5 X 100 = 60%

➢ Propuesta de mejoramiento

28
Implementar estrategias que nos ayuden a mejorar el proceso de selección, buscando la

eficiencia y eficacia para el desarrollo del proceso

Identificando las necesidades de cada área.

Realizando análisis de las entradas y salidas en la contratación actual

6.5 Horas de formación realizadas.

➢ Horas de formación realizadas = Número de horas de formación realizadas / Total

empleados empresa X 100

1000 / 1250 X 100 = 80%

➢ Cobertura de la formación = Total empleados que participaron en formación / Total

de empleados empresa X 100

900 / 1250 X 100 = 72%

La cobertura de formación muestra que se obtuvo un 72 % de cobertura ya que participaron

900 empleados

➢ Propuesta de mejoramiento

Implementar y fortalecer mecanismo que incentiven al personal a participar de las

capacitaciones son el fin de lograr la cobertura total de participación de la misma.

6.7 Indicador de eficiencia del proceso de capacitación.

Al realizar la medición de este indicador, podemos tomar decisiones adecuadas en base a

los datos arrojados. Asimismo, se pretende determinar la calidad del programa, su diseño y

necesarias para el mejor desempeño profesional.

29
 ➢ Indicador de eficiencia del proceso de capacitación.

Empleados capacitados 150 / total empleados en la compañía 1250 X 100 = 12%

El porcentaje de personal capacitado es del 12 %.

➢ Propuesta de mejoramiento

Esto 12 % refleja que se debe invertir más tiempo en el talento de los empleados para que

se sientan motivados, mejoren su competitividad, aumenten su rendimiento y

productividad.

6.7.1 Costos hora de formación:

➢ Costos hora de formación:

Valor total de las remuneraciones al mes 1.250.000.000 / Total de horas laborales al mes

300.000 = 4166 pesos.

La hora de formación tiene un costo de 4.166 pesos,

➢ Propuesta de mejoramiento

Se considera que el valor de 4.166 pesos es un costo bajo, y se pueden capacitar más

empleados para mejorar el crecimiento de la organización y la motivación de los

empleados.

6.8 Cobertura de la evaluación de desempeño.

Este es un indicador de información cuantitativa respecto del logro o resultado de los

objetivos de la organización.

30
La evaluación del desempeño debe estar unida al desarrollo de las personas en la empresa,

pero como se ve en el indicador de eficiencia de de capacitación es de un 12% lo cual

indica que la empresa XYZ tiene un 88 % de ineficiencia en capacitaciones.

➢ Propuesta de mejoramiento:

se sugiere que la empresa XYZ tenga en cuenta estos métodos para poder subir el nivel de

cobertura de evaluación de desempeño a los empleados.

➢ Auto evaluaciones: llevar a los empleados a efectuar una autoevaluación puede

constituir una técnica muy útil, cuando el objetivo es alentar el desarrollo

individual.

➢ Administración por objetivos: consiste en que tanto el supervisor como el empleado

establecen conjuntamente los objetivos de desempeño deseables.

➢ Evaluaciones psicológicas: cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones, su

función esencial es la evaluación del potencial del individuo y no su desempeño

anterior.

31
6.9 Costo de las horas extras como porcentaje del total de las remuneraciones

Tabla 4 Recargo nocturno y horas extra

32
Tomado de: https://es.scribd.com/upload-

document?archive_doc=87132613&escape=false&metadata={"context"%3A"archive_view

_restricted"%2C"page"%3A"read"%2C"action"%3A"download"%2C"logged_in"%3Atrue

%2C"platform"%3A"web"}

6.9.1 Cuadro Formulado valor de Horas extras

Tabla 5Formulación valor de horas extra

➢ Propuesta de mejoramiento

- El generar trabajo adicional para los trabajadores y las compañías no es beneficioso,

primero porque el personal después de laboral 8 horas no tiene la misma capacidad

para desarrollar el trabajo adicional o no está dispuesto a dar tiempo adicional y

para las compañías no es bueno porque genera un sobrecosto, se sugiere realizar

33
 campañas de mejora de rendimiento, bonificando, dando días libres al personal para

que desarrolle su labor en un menor tiempo.

6.10 Índice de accidentes de trabajo

➢ Índice de frecuencia de Accidentes de Trabajo

Es la relación entre el número total de accidentes de trabajo, con y sin incapacidad,
registrados en un periodo y el total de horas hombre trabajadas durante el periodo
considerado multiplicado por K. Esta constante es igual a 200.000 y resulta de multiplicar
100 trabajadores que laboran 40 horas semanales por 50 semanas que tiene el año.

El resultado se interpretará como el número de accidentes de trabajo ocurridos durante el

último año por cada 100 trabajadores de tiempo completo. Este mismo índice se puede
utilizar para los incidentes de trabajo.

IF AT = No. total de AT en el año x K

No. HHT año

IF Incidentes = No. de incidentes en el año x K

No. HHT año

➢ Índice de frecuencia de accidentes de trabajo con incapacidad

Es la relación entre el número de accidentes con incapacidad en un periodo y el total de las

horas hombre trabajadas durante el periodo considerado multiplicado por K. Expresa el
total de accidentes de trabajo incapacitantes ocurridos durante el último año por cada
100 trabajadores de tiempo completo.

Si no se tienen registros, el número de horas-hombre trabajadas (No. HHT) se obtiene

mediante la sumatoria de las horas que cada trabajador efectivamente laboró durante el
periodo evaluado, incluyendo horas extras y cualquier otro tiempo suplementario.

34
 IFI AT = No. de AT con incapacidad en el año x K
No. HHT año

El resultado se interpretará como el número de accidentes de trabajo con incapacidad

ocurridos durante el último año por cada 100 trabajadores de tiempo completo.

➢ Proporción de accidentes de trabajo con incapacidad

Expresa la relación porcentual existente entre los accidentes de trabajo con incapacidad y
el total de accidentalidad de la empresa.

% IFI AT = Nº de AT con incapacidad en el año x 100

No. total de AT año

➢ Índice de severidad de accidentes de trabajo

Se define como la relación entre el número de días perdidos y cargados por los
accidentes durante un periodo y el total de horas hombre trabajadas durante el periodo
considerado multiplicado por K.

IS AT = No. días perdidos y cargados por AT en el año x K

No. HHT año

Expresa el número de días perdidos y cargados por accidentes de trabajo durante el último
año por cada 100 trabajadores de tiempo completo.

Días cargados, corresponde a los días equivalentes según los porcentajes de pérdida de
capacidad laboral (Norma ANSI) Z 16
Índice de Lesiones incapacitantes de Accidentes de Trabajo

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Corresponde a la relación entre los índices de frecuencia y severidad de Accidentes de
Trabajo con incapacidad. Es un índice global del comportamiento de lesiones
incapacitantes, que no tiene unidades. Su utilidad radica en la comparabilidad entre
diferentes secciones de la misma empresa, con ella misma en diferentes periodos, con
diferentes empresas o con el sector económico a la que pertenece.

ILI AT = IFI AT x IS AT
1000
➢ Proporción de prevalencia general de enfermedad de origen profesional

Es la proporción de casos de enfermedad profesional (nuevos y antiguos) existentes en una

población en un periodo determinado.

P.P.G.E.P = No. Casos existentes reconocidos (Nuevos y antiguos) de EP año x K

No. promedio de trabajadores año

La constante K puede ser 100, 1000 o 10000 dependiendo del tamaño de la empresa.

Si K es igual a 1000, el resultado expresa el número de casos existentes de enfermedad

profesional en el último año por cada 1000 trabajadores.

https://www.arlsura.com/pag_serlinea/distribuidores/doc/documentacion/elaboracion_pso.p

df

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Tabla 6 indicadores de accidentalidad Empresa XYZ

Tomado de

http://www.ridsso.com/documentos/muro/207_1414443720_544eb2c8bbe5c.xls

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➢ Propuesta de mejoramiento

- Generar campañas informativas sobre los casos presentados en la compañía

con el fin de prevenir futuros accidentes por las mismas eventualidades.

- Encuestas a los colaboradores con el fin de evaluar si el personal está

capacitado en la prevención de accidentes de trabajo.

- Crear grupos de vigilancia que continuamente estén recordando al personal

los cuidados que deben tener para prevenir accidentes laborales.

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 Referencias

(www.ebc.mx/educacioncorporativa.2017)

(Joshua castrillo, Santiago Jaramillo, Manuela Valencia, marzo 18 2014)

(Info@gestionar-fácil.com)

(https://www.esan.edu.pe/cgi-bin/mt/mt-)

(es.wikipedia.org/wiki/The_Coca-Cola_Company)

(fido.palermo.edu/servicios_dyc)

(ebohorquez@elespectador.com)

http://www.anh.gov.co/la-anh/Paginas/Organigrama.aspx http://www.anh.gov.co/la-
anh/Documents/Procesos%20de%20la%20ANH/Gesti%C3%B3n%20del%20Talento%20
Humano.pdf

https://www.colsubsidio.com/uploads/2017/01/CODIGO_DE_ETICA_Y_BUEN_GOBIER
NO.pdf

(Informe de gestión y Sostenibilidad 2017, Colsubsidio)

http://www.capitalhumano.com.co/Desarrollo%20organizacional/los-indicadores-clave-
para-medir-la-efectividad-de-rr-hh-
9538http://old.integracionsocial.gov.co/anexos/documentos/2018documentos/09102018_Or
ganigrama.pdfhttp://intranetsdis.integracionsocial.gov.co/modulos/contenido/default.asp?id
modulo=1343

https://es.scribd.com/upload-
document?archive_doc=87132613&escape=false&metadata={"context"%3A"archive_view
_restricted"%2C"page"%3A"read"%2C"action"%3A"download"%2C"logged_in"%3Atrue
%2C"platform"%3A"web"}

https://www.arlsura.com/pag_serlinea/distribuidores/doc/documentacion/elaboracion_pso.p
df

39
Tomado de
http://www.ridsso.com/documentos/muro/207_1414443720_544eb2c8bbe5c.xls

Tomado de http://www.gref.org/nuevo/articulos/art130404_1.pdf (Publicado en Expansión

y Empleo, 3 y 4 de abril de 2004 )

https://www.monografias.com/trabajos-pdf5/indicadores-gestion-y-medicion-del-
desempeno/indicadores-gestion-y-medicion-del-desempeno.shtml

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