Final Plaesi

FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA EMPRESARIAL
“PLAN ESTRATEGICO DE LA EMPRESA RASPADILLAS -

ESPAÑA”
CURSO : PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
ESTUDIANTES : Laiza Paredes, Lucero

Negreiros Andrade, Brighitte
Vásquez León, Alexander
DOCENTE : Ing. Candy Veneros Castro
FECHA : 26/Febrero/2019
TRUJILLO – PERU
2019
“PLAN ESTRATEGICO DE LA EMPRESA
RASPADILLAS - ESPAÑA”
AGRADECIMIENTO
A nuestro docente por todo el apoyo y estímulo ofrecido

para la conclusión satisfactoria del trabajo.
A la empresa por brindarnos la información necesaria

para llevar a cabo este proyecto.
ii
ÍNDICE DE CONTENIDOS
AGRADECIMIENTO .......................................................................................................................... ii
ÍNDICE DE CONTENIDOS ............................................................................................................... iii
INDICE DE TABLAS .......................................................................................................................... 5
PRESENTACION ............................................................................................................................... 6
CAPÍTULO 1. SITUACION GENERAL ......................................................................................... 7
CAPÍTULO 2. MODELO DE NEGOCIOS ..................................................................................... 8

2.1. Modelo Canvas ...................................................................................................................... 8
CAPÍTULO 3. DIRECCION ESTRATEGICA ............................................................................... 10

3.1. Misión & Visión ..................................................................................................................... 10
3.1.1. Misión ................................................................................................................... 10
3.1.2. Visión .................................................................................................................... 10
3.2. Valores Institucionales ......................................................................................................... 10
3.3. Objetivos Estratégicos ......................................................................................................... 10
3.3.1. Objetivos a Largo Plazo ....................................................................................... 10
3.4. Grupos de Interés ................................................................................................................ 10
CAPÍTULO 4. EVALUACION DEL ENTORNO ........................................................................... 12

4.1. Análisis del Macro Entorno (PESTE) ................................................................................... 12
4.2. Matriz EFE ........................................................................................................................... 13
4.3. La Organización y sus Competidores .................................................................................. 14
4.4. Las 5 Fuerzas Competitivas de Porter .................................................................................. 14
4.5. Matriz del Perfil Competitivo ................................................................................................. 14
CAPÍTULO 5. EVALUACION INTERNA ..................................................................................... 15

5.1. Cadena de Valor ................................................................................................................... 15
5.2. Evaluación Interna (AMOFHIT) ............................................................................................ 15
5.3. Matriz de Evaluación de Factores Internos ................................................................................ 16
CAPÍTULO 6. DECISION Y ELECCION DE LA ESTRATEGIA ................................................. 18

6.1. Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (MFODA) .................................. 18
6.2. La Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA) (interpretar resultados) 21
6.3. Matriz del Boston Consulting Group (interpretar resultados) ................................................ 22
6.4. Matriz Interna Externa (interpretar resultados) ..................................................................... 22
6.5. Matriz de la Gran decisión (interpretar resultados) ............................................................... 23
6.6. Matriz de la Decisión Estratégica .......................................................................................... 24
6.7. Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico (MCPE) ................................................. 25
CAPÍTULO 7. PUESTA EN MARCHA ESTRATEGICA ............................................................. 27

7.1. Matriz OMEI.......................................................................................................................... 27
7.2. Matriz de Políticas por Estrategia ......................................................................................... 28
7.3. Estructura de la Organización .............................................................................................. 28
iii
7.4. Propuesta de Actividades de Motivación al personal (05)..................................................... 29
CAPÍTULO 8. EVALUACION ESTRATÉGICA ........................................................................... 30

8.1. Mapa estratégico .................................................................................................................. 30
8.1.1. Perspectiva ........................................................................................................... 30
8.1.2. Mapa Estratégico .................................................................................................. 31
8.2. Tablero de Control Balanceado ............................................................................................ 32
CONCLUSIONES............................................................................................................................. 34
REFERENCIAS BIBLOGRÁFICAS................................................................................................. 35
ANEXOS .......................................................................................................................................... 36
iv
INDICE DE TABLAS
Tabla 1 Grupos de Interés - Externo ................................................................................................................ 11

Tabla 2 Grupo de Interés - Interno................................................................................................................... 11
Tabla 3 Análisis PESTE ..................................................................................................................................... 12
Tabla 4 Matriz EFE de la organización............................................................................................................. 13
Tabla 5 Matriz del Perfil Competitivo .............................................................................................................. 14
Tabla 6 Análisis Interno - AMOFHIT ................................................................................................................. 15
Tabla 7 Matriz EFI ............................................................................................................................................ 16
Tabla 8 Matriz FODA ....................................................................................................................................... 18
Tabla 9 Análisis PEYEA ..................................................................................................................................... 21
Tabla 10 Resultado Análisis PEYEA .................................................................................................................. 21
Tabla 11 Matriz BCG ........................................................................................................................................ 22
Tabla 12 Matriz de la Gran Decision................................................................................................................ 23
Tabla 13 Matriz de la Decisión Estrategica ..................................................................................................... 24
Tabla 14 Matriz OMEI...................................................................................................................................... 27
Tabla 15 Matriz de Politicas de Estrategia ...................................................................................................... 28
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PRESENTACION
El siguiente trabajo expone el análisis de planeación estratégica aplicada a una empresa de
servicios con mas de 50 años de tradición para la localidad trujillana. Se propone una serie de
estrategias destinadas a cambiar sus procesos internos y externos ayudando a mejorar la
rentabilidad y poder salir del estancamiento que se encuentra actualmente. Este trabajo lleva un
enfoque
Pág. 6
CAPÍTULO 1. SITUACION GENERAL

Hoy en día una empresa requiere herramientas que le permitan incrementar su productividad, el
cual hace que tengan más conocimiento hacer del tema con enfoques más allá de lo que quieren,
es por ello, que el éxito es el fruto de una administración razonable que el empresario tiene que
aprender.
Raspadillas España nace un verano de 1968 por la iniciativa de los hermanos Vásquez Romero
quien en conjunto con Gabriela Paredes decidieron montar un pequeño puesto en la cuadra 5 de la
Av. España con una moledora de hielo y dos sabores básicos (fresa y mango) en el local llamado
“Michell show”. La empresa fue dando frutos por el sabor único de los jarabes y la innovación de no
poner refresco para sentir el sumo de la fruta combinada con la miel y el hielo molido. El buen sabor
y la calidad de la fruta llamo la atención de más comensales, haciendo que Raspadillas España
empezara a innovar en nuevos sabores a base de fruta fresca y de buena calidad, así surgieron 4
sabores adicionales (piña, tamarindo, lúcuma y limón) que fueron muy aceptadas por el público
frecuente. Años después cambiaron de punto de venta en un local frente al anterior, donde lanzaron
3 sabores más (maracuyá, menta y chocolate) que obtuvieron una buena acogida con el público
trujillano, se convirtió en un negocio de tradición para las familias de la zona y cada verano se
reunían a degustar de una raspadilla en familia. La falta de espacio y cantidad de clientes que
concurría los obligo a mudarme a la cuadra 6 en un espacio mucho más amplio en donde los clientes
podían sentarse y disfrutar de una refrescante raspadilla. El principal problema de la empresa ha
sido que es un negocio de temporada y eso le ha traído inconvenientes para posicionarse en un
local ya que actualmente los contratos arrendatarios no pueden menor a 12 meses dificultando
considerablemente la obtención de utilidades en los meses o temporadas posteriores al verano. Así
mismo hace de gran importancia elaborar un plan estratégico para poder identificar que fallas se
están dando en la organización, conocer que otras necesidades presenta el mercado en cuanto al
consumo de productos alimenticios de temporada, identificar que nuevos objetivos puede platearse
la empresa, así como las acciones que nos ayudaran a cumplirlos y así no perder la tradición de
asistir a un local que ha sido una tradición trujillana desde hace 51 años.
Pág. 7
CAPÍTULO 2. MODELO DE NEGOCIOS
2.1. Modelo Canvas

Este modelo es una herramienta que permite conocer de manera general el funcionamiento actual de la empresa y diseñar estrategias competitivas para
mejorar las condiciones de esta. A continuación se identificara factores que componen al negocio.
8.-Aliados Clave 7.-Actividades Clave 2.-Propuesta de Valor 4.Relación con el Cliente 1.-Segmentos de Clientes
Los proveedores de Innovación en los jarabes de Brindar producto de calidad. Brindar un producto de Se identificó 2 segmentos.
- fruta fruta Acondicionamiento y calidad del producto y con 1. Jóvenes transeúntes (16 – 22
tradición. años) de los centros educativos.
- hielo diferenciación del producto.
Venta de producto a Trato amable y personlizado.
- plástico Cuenta con 19 sabores de
consumidor final Ambiente agradable. 2. Adultos (25 – 45 años) en su
- papelería la cuales últimamente y el gran mayoría con hijos que
- limpieza que tiene Pisco Sour que deseen refrescarse.
Venta de productos a hace un producto
intermediarios a través de
Empresas que brindan servicio diferenciado.
empresas que ofrecen el
de delivery servicio de delivery. Adecuación del producto
según las exigencias del
Pág. 8
6.-Recursos Clave cliente. 3.-Canales

Insumos frescos que
Ubicación permiten conservar los Atención directa
Congeladoras sabores.
Moledora Ubicación en avenida
Vasos principal.
Sorbetes
Puntillas
Ingredientes del
producto(hielo, frutas, etc)
Personal
9.-Estructura de Costes 5.Estructura de Ingresos
1. Costos directos Ingreso por venta de vasos

Mano de obra El pago en caja y por delivery es en efectivo.
Adquisición de insumos para la preparación de la raspadilla.
Pago al personal
Costo de mantenimiento de maquinas
2. Costos Indirectos
Consumo de servicios básicos
Pago de impuestos
Limpieza
Pág. 9
CAPÍTULO 3. DIRECCION ESTRATEGICA
3.1. Misión & Visión
3.1.1. Misión
Ofrecer a nuestra comunidad de clientes la tradición familiar, a través de la venta de
alimentos de temporada con nuestra variedad e innovación en sabores. Generando
un impacto positivo en la ciudad de Trujillo mediante el uso de productos
biodegradables.
3.1.2. Visión
Ser la empresa en venta de alimentos de temporada, líder en tradición, en la ciudad
de Trujillo.
3.2. Valores Institucionales

A. Honestidad: realizamos todas las operaciones con transparencia y rectitud.
B. Confianza: Cumplimos con lo prometido al ofrecer los mejores productos y servicios a un
precio justo y razonable.
C. Liderazgo: Permitimos que nuestros empleados se sientan seguros en el negocio.
Somos líderes en el negocio y soportamos a nuestros clientes en maximizar su potencial.
D. Trabajo en Equipo: Con el aporte de todos los que intervienen en los diferentes procesos,
buscamos el logro de los objetivos organizacionales.
E. Respeto: Escuchamos, entendemos y valoramos al otro, buscando armonía en las
relaciones interpersonales, laborales y comerciales.
3.3. Objetivos Estratégicos
3.3.1. Objetivos a Largo Plazo

 Aperturar tres nuevas sucursales en diferentes puntos estratégicos de la ciudad
de Trujillo, en los próximos 5 años.
 Reducir el consumo de plásticos en un 60%, en los próximos 4 años
 Posicionar la marca en base a la calidad y la atención personalizada.
 Incrementa la satisfacción del cliente aun 80% a través de la diversificación
de productos de temporada
 Mejorar la infraestructura del local actual, mediante la distribución adecuada de
las áreas.
3.4. Grupos de Interés
Existen diferentes agentes que afectan y se ven afectados por las actividades que realiza la
empresa. Es as, que es necesario identificarlos, en las siguientes tablas.
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Tabla 1 Grupos de Interés - Externo
Stakeholders Externo Proporcionan Principales Intereses

Fidelidad, entrega inmediata y pagos a
Proveedor de hielo Insumos fríos
tiempo
vasos, sorbetes, cucharas, Fidelidad, entrega inmediata y pagos a

Proveedor de plástico
bolsas, tapers, servilletas tiempo
insumos para la
Fidelidad, entrega inmediata y pagos a
Proveedores de fruta elaboración de los 19
tiempo
jarabes
Buen sabor, calidad, buen servicio,
Clientes Compra de la raspadilla variedad de sabores, atención inmediata,
ambiente agradable.
Permisos, carnets
Órganos gubernamentales sanitarios, fumigaciones, Formalidad del negocio, pago de impuesto
bases legales
Pagos a tiempo, mantenimiento adecuado,
Arrendatarios Alquiler del local
cumplimiento del contrato
Tabla 2 Grupo de Interés - Interno
Stakeholders internos Proporcionan Principales intereses

Rentabilidad, utilidades, posicionamiento,
Propietarios Inversión, capital
profesionalismo.
Salario adecuado, beneficios laborales,
servicio, experiencia,
Empleados buen ambiente laboral, experiencia, asenso
productividad
laboral
servicio, experiencia, Salario adecuado, beneficios laborales,
Administrador
productividad buen ambiente laboral, experiencia
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CAPÍTULO 4. EVALUACION DEL ENTORNO
4.1. Análisis del Macro Entorno (PESTE)

El análisis PEST es una herramienta de gran utilidad para comprender el crecimiento o declive de un mercado, y en consecuencia, la posición, potencial
y dirección de un negocio (FormatoEdu s.f.)
El análisis PEST utiliza cuatro perspectivas, que le dan una estructura lógica que permite entender, presentar, discutir y tomar decisiones. Estas cuatro
dimensiones son una extensión de la tradicional tabla de Ventajas y Desventajas. (Chapman, 2004)
Tabla 3 Análisis PESTE
Oportunidades Amenazas
Fuerzas Políticas, gubernamentales y  Decretan Régimen de Garantía Mobiliaria para
legales (P) impulsar las MIPYME. (Fuente 1)
 Raspadillas de venta informal pueden ser peligrosas
para la salud. (Fuente 2)
 Hoteles y restaurantes deben estar formalizados.
(Fuente 3)
Fuerzas Económicas y financieras  Debido a la tendencia de comer sano, las empresas  Incremento del precio de la materia prima.
(EF) dedicadas a los productos elaborados a base de frutas (Fuente 6)
tienen un buen potencial. (Fuente 4)
Fuerzas Sociales y Culturales (S)  Festividades de verano de marina y pisco sour atrae a
mayor cantidad de comensales. (Fuente 5)
 Diversidad de sabores y combinaciones de temporada.
Fuerzas Tecnológicas y Científicas (T)  Mypes que con mayor uso de tecnología son
las que más empleos generan. (Fuente 7)
Fuerzas Ecológicas y Ambientales (E)  Promueven uso de bambú en reemplazo del
plástico. (Fuente 8)
 Perú se suma a la regulación del uso del
plástico a través de nueva ley. (Fuente 9)
 Fenómenos meteorológicos adversos.
(Fuente 10)
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4.2. Matriz EFE

La siguiente matriz cuantifica y resume lo hallado en el análisis PESTE. Dando como resultado la relación entre la empresa y la sociedad.
Tabla 4 Matriz EFE de la organización
Matriz EFE de las Raspadillas "España"

Factores determinantes de éxito Peso Valor Ponderación
Oportunidades
Decretan Régimen de Garantía Mobiliaria para impulsar las MIPYME 0.04 1 0.04
Raspadillas de venta informal pueden ser peligrosas para la salud. 0.05 4 0.2
Hoteles y restaurantes deben estar formalizados 0.03 4 0.12
Debido a la tendencia de comer sano, las empresas dedicadas a los productos 0.09 4 0.36
elaborados a base de frutas tienen un buen potencial
Festividades de verano de marina y pisco sour atrae a mayor cantidad de 0.06 2 0.12
comensales
Diversidad de sabores y combinaciones de temporada 0.09 4 0.36
Aumento de las tendencias del manejo de las redes sociales y medio digitales 0.1 4 0.4
Subtotal 0.46 1.6
Amenazas
Incremento del precio de la materia prima 0.13 2 0.26
Mypes que con mayor uso de tecnología son las que más empleos generan 0.05 1 0.05
Promueven uso de bambú en reemplazo del plástico 0.11 1 0.11
Perú se suma a la regulación del uso del plástico a través de nueva ley 0.15 1 0.15
Fenómenos meteorológicos adversos 0.1 2 0.2
Subtotal 0.54 0.77
TOTAL 1.000 2.37
Pág. 13
4.3. La Organización y sus Competidores
Raspadillas “España” lidera el mercado de las raspadillas por el sabor y la calidad de sus
productos. Su competencia directa son la empresa Gino’s y Doña Pachita. Sin embargo, como
producto sustituto, la empresa Rey de las Cremoladas es el competidor más fuerte con sus
diferentes puntos de venta estratégico en la ciudad de Trujillo.
Basado en el pequeño análisis, la empresa debe tener en cuenta el uso de tecnologías en los
medios digitales y dentro de los procesos operacionales.
4.4. Las 5 Fuerzas Competitivas de Porter
4.5. Matriz del Perfil Competitivo
Una vez identificada las fuerzas que se rigen alrededor de la empresa, se realizó la
comparativa entre la competencia, según fuerza de venta y ubicación.
Tabla 5 Matriz del Perfil Competitivo
Matriz de Perfil Competitivo

Rey de las
Empresas Gino’s Doña Pachita Raspadilla España
cremoladas
Factores
clave de PESO Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación
éxito
Ubicación
0.17 4 0.68 4 0.68 4 0.68 4 0.68
estratégica
Precios
0.1 4 0.4 4 0.4 2 0.2 3 0.3
accesibles
Calidad de
0.15 2 0.3 3 0.45 3 0.45 3 0.45
productos
Diversidad de
0.21 3 0.63 3 0.63 4 0.84 4 0.84
sabores
Servicio al
0.18 2 0.36 3 0.54 2 0.36 3 0.54
cliente
Infraestructura
0.19 1 0.19 1 0.19 2 0.38 2 0.38
adecuada
TOTAL 1 2.56 2.89 2.91 3.19
Según la tabla 5, la organización Raspadillas España, lidera ante su competencia según los
factores clave de éxito. Esto deberá ser usado de manera adecuada mediante la
implementación de estrategias.
Pág. 14
CAPÍTULO 5. EVALUACION INTERNA
5.1. Cadena de Valor
Mediante la siguiente figura se realizó una descripción general de las actividades de la

organización. Cada actividad genera valor para la entrega del producto final.
Figura 1 Cadena de Valor
5.2. Evaluación Interna (AMOFHIT)
En una organización es importante identificar las fortalezas y debilidades de las diferentes

operaciones que en esta existe. Además se debe conocer los aspectos importantes para
maximizar las fortalezas y diseñar nuevas estrategias para neutralizar las debilidades.
Tabla 6 Análisis Interno – AMOFHIT
Fortalezas Debilidades
Administración y Comunicación asertiva dentro de la Carencia de visión, misión y objetivos
Gerencia organización estratégicos.
Investigación y Innovación en la elaboración de jarabes Falta de variedad de productos
Desarrollo de fruta estacionarios
Productos aprobados por la DIRESA Falta de tecnología para la producción
Recursos Know how en la elaboración de No cuenta con un plan de capacitación

Humanos raspadillas
Cumple con las normas de prevenciones Carece de líneas de carrera
laborales
Pág. 15
Operaciones y Proveedores cumplen con las Infraestructura inadecuada

Logística condiciones sanitarias adecuadas
Uso excesivo de papel para la entrega
del producto
Cumplimiento de condiciones sanitarios, No cuenta con área para el
fumigación, licencia de funcionamiento estacionamiento de vehículos.
Marketing y Lealtad de los consumidores por tradición No cuenta con publicidad adecuada
Ventas y sabor para potenciar las ventas 
Marca Posicionada
Finanzas y Manejo contable eficiente Falta de uso de hojas de cálculo en la
Contabilidad documentación de los estados
financieros.
Sistemas de Debilidad de manejo de TI en todas las

Información áreas de la organización
.. No tienen un control diario del

desempeño de cada área donde se
pueda apreciar los logros del personal
Fuente: Elaboración Propia
5.3. Matriz de Evaluación de Factores Internos
Una vez identificado el AMOFHIT, se enlisto entre fortalezas y debilidades para así darles un
peso y valor. Dando un resultado, que se mostrara en el siguiente cuadro:
Tabla 7 Matriz EFI
PESO VALOR PONDERACION

Fortalezas
Comunicación asertiva dentro de la organización 0.07 3 0.21
Innovación en la elaboración de jarabes de fruta 0.07 4 0.28
Productos aprobados por la DIRESA 0.07 4 0.28
Cumple con las normas de prevenciones laborales 0.02 3 0.06
Know how en la elaboración de raspadillas 0.05 3 0.15
Proveedores cumplen con las condiciones sanitarias adecuadas 0.05 3 0.15
Cumplimiento de condiciones sanitarios, fumigación, licencia de 0.03 3 0.09
funcionamiento
Lealtad de los consumidores por tradición y sabor 0.07 4 0.28
Marca Posicionada 0.08 4 0.32
Documentación de los ingresos y egresos diarios 0.03 3 0.09
SUBTOTAL 0.54 1.91
Debilidades
Carencia de visión, misión y objetivos estratégicos. 0.05 2 0.1
Falta de variedad de productos estacionarios 0.05 2 0.1
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Falta de tecnología para la producción 0.02 2 0.04

Carece de líneas de carrera 0.01 1 0.01
Infraestructura inadecuada 0.04 1 0.04
No cuenta con área para el estacionamiento de vehículos. 0.02 1 0.02
No cuenta con publicidad adecuada para potenciar las ventas 0.08 2 0.16
Falta de uso de hojas de cálculo en la documentación de los 0.08 2 0.16
estados financieros.
No tienen un control diario del desempeño de cada área donde se 0.03 1 0.03
pueda apreciar los logros del personal
No cuenta con un plan de capacitación 0.02 1 0.02
Uso excesivo de papel para la entrega del producto 0.03 2 0.06
Debilidad de manejo de TI en todas las áreas de la organización 0.03 1 0.03
SUBTOTAL 0.46 0.77
TOTAL 2.68
La tabla anterior, dio como resultado 2.68. La empresa se encuentra con el promedio mayor de 2.5,
es decir, se avanza de manera adecuada. Sin embargo, aún hay peligro ante la poca neutralización
de las debilidades.
Pág. 17
CAPÍTULO 6. DECISION Y ELECCION DE LA ESTRATEGIA
6.1. Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (MFODA)
La gran mayoría de estrategias cruzadas del FODA apuntaron directamente al mejoramiento interno de los procesos. No obstante, las restantes se
direccionaron a potenciar la marca mediante el uso de las tecnologías y la expansión en sabores y ubicación.
Tabla 8 Matriz FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
F1. Comunicación asertiva dentro de la D1. Carencia de visión, misión y objetivos
organización estratégicos.
F2. Innovación en la elaboración de jarabes de
D2. Variedad de productos estacionarios
fruta
F3. Productos aprobados por la Diresa D3. Falta de tecnología para la producción
F4. Cumple con las normas de prevenciones
D4. Carece de líneas de carrera
laborales
F5. Proveedores cumplen con las condiciones
D5. Infraestructura inadecuada
sanitarias adecuadas
F6 Cumplimiento de condiciones sanitarios, D6. No cuenta con área para el estacionamiento de
fumigación, licencia de funcionamiento vehículos.
F7. Lealtad de los consumidores por tradición y D7. No cuenta con publicidad adecuada para
sabor potenciar las ventas
D8. Falta de uso de hojas de cálculo en la
F8. Marca Posicionada
documentación de los estados financieros.
D9. No tienen un control diario del desempeño de
F9. Documentación de los ingresos y egresos
cada área donde se pueda apreciar los logros del
diarios
personal
F10. Know how en la elaboración de raspadillas D10.No cuenta con un plan de capacitación
D11. Uso excesivo de papel para la entrega del
producto
Pág. 18
D12. Debilidad de manejo de TI en todas las áreas de

la organización
OPORTUNIDADES
1.F1.F4.F6. Rediseñar la distribución de las áreas
1. Decretan Régimen de Garantía Mobiliaria para 1. D4.D6. Mejorar la infraestructura del local para una
de la organización, cumpliendo con los estándares
impulsar las MIPYME mejor distribucion de los espacios
del estado.
2. Raspadillas de venta informal pueden ser peligrosas 4.D7Lanzar campañas publicitarias y promociones de
para la salud. acuerdo a la temporada
3. Hoteles y restaurantes deben estar formalizados
4. Debido a la tendencia de comer sano, las empresas

4.F3.F6. Diseñar métodos de publicidad basados 4.6.D2 Innovar nuevos productos que complementen a
dedicadas a los productos elaborados a base de frutas
en productos inocuos los estacionarios
tienen un buen potencial
O5.F2.Aperturar pequeños puntos de venta en el
5. Festividades de verano de marina y pisco sour atrae O5.D5.D6.Terciarizar el servicio de cochera cerca al
frontis de estas actividades para vender y degustar
a mayor cantidad de comensales punto de venta principal
nuestros sabor bandera
5.F8. Implementar un plan de contratación de
6. Producción y acceso a frutas en la región de la
impulsadoras en puntos estratégicos de la ciudad O6.D2.Lanzar 3 nuevos productos de temporada.
Libertad
de Trujillo
7. Aumento de las tendencias del manejo de las redes 7.D7. D8. Implementar el uso de TI en las área de
sociales y medio digitales administración, contabilidad y ventas
AMENAZAS
A1. Incremento del precio de la materia prima A1. F2. Alianza Estratégica con proveedores
A2. D11. D12.D8.Una vez creada la base de datos,
A2. Mypes que con mayor uso de tecnología son las A2. F9.Crear una base de datos para guardar toda
realizar reportes semestrales de los estados de cuenta
que más empleos generan la información relativa a la empresa
de la empresa
A3.A4.A5.F1.Concientizar al personal que
A3. Promueven uso de bambú en reemplazo del A3.A4. D1.Establecer en los objetivos el uso de
promueva el uso de productos biodegradables en
plástico políticas para productos biodegradables
la AC
A4. Perú se suma a la regulación del uso del plástico a
través de nueva ley
Pág. 19
F1.A5.Capacitar a los trabajadores en RCP y A2.D4.D9.D10Aperturar un área de RRHH donde

A5. Fenómenos meteorológicos adversos
cuidados en caso de sismos cumplan los roles de cuidado de los colaboradores
Pág. 20
6.2. La Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA)

Tabla 9 Análisis PEYEA
Posición Fortaleza Financiera (FF) Calificación Ventaja Competitiva (VC) Calificación

estratégica 1.-Retorno de la Inversión 6 .-Participación en el mercado -1
Interna
2.-Apalancamiento 3 2.-Calidad del producto -1
3.-Liquidez 5 3.- Ciclo de Vida del Producto -3
4.-Capital requerido vs capital 5 4.-Lealtad del consumidor -2
disponible
5.-Flujo de Caja 5 5.-Utilizacion de la capacidad -6
de los competidores
6.-Facilidad de salida del mercado 2 6.-Conocimiento Tecnológico -6
7.- Rotación de Inventarios 5 7.-Velocidad de introducción de -2

nuevos productos
Promedio 4.42857143 Promedio -3.0
Posición Estabilidad del Entorno (EE) Calificación Fortaleza de la Industria (FI) Calificación
estratégica 1.- Cambios Tecnológicos -3 1.-Potencial de crecimiento 5
Externa
2.-Tasa de Inflación -1 2.-Potencial de utilidades 3
3.-Variabilidad de la demanda -5 3.-Estabilidad financiera 3
4.-Rango de precios de los -2 4.-Conocimiento tecnológico 1

productos competitivos
5.-Rivalidad /presión competitiva -2 5.-Utilización de recursos 3
6.-Barreras de entrada al -5 6.-Intensidad de capital 6

mercado
7.-Presión de productos -5 7.-Facilidad de entrada al 1
sustitutos mercado
8.-Poder de negociación de los 3
productores
Promedio -3.3 Promedio 3.1
Resultado:
Tabla 10 Resultado Análisis PEYEA
Y= FF+EE X= VC+FI
Y= 1.1 X= 0.1
Estrategia Agresiva
Pág. 21
6.3. Matriz del Boston Consulting Group (interpretar resultados)

Tabla 11 Matriz BCG
Unidad de A. Ventas del B. Ventas del C. Ventas del Participación Tasa de

Negocio año actual de la año pasado año actual relativa del Crecimiento
empresa que de la de la mercado ((C-
más vendió Organización Organización (C/A) B)/B))*100
(2017) (2018)
Raspadillas 401,760.00 115,320.00 133,920.00 33.3% 16.1%
Total 401760 115320 133920
Interrogante
6.4. Matriz Interna Externa (interpretar resultados)

Gráfico 1 Matriz Interna Externa
4 3 TOTAL EFI 2 1
I II III
3
TOTAL EFE IV V VI
2
VII VIII IX
Eje Mefe y Mefi

Mefe (y) 2.37
Mefi (x) 2.68
Pág. 22
6.5. Matriz de la Gran decisión (interpretar resultados)

Tabla 12 Matriz de la Gran Decision
Pág. 23
6.6. Matriz de la Decisión Estratégica

Tabla 13 Matriz de la Decisión Estrategica
Estrategias Alternativa FODA PEYEA BCG MIE MGE TOTAL

Rediseñar la distribución de las áreas de la Interna RS x 1
organización, cumpliendo con los estándares del
estado.
Diseñar métodos de publicidad basados en productos calidad total/intensiva DM x x x x 4
inocuos
Aperturar pequeños puntos de venta en el frontis de Intensivas: desarrollo de x x x x 4
estas actividades para vender y degustar nuestros mercados/Integración hacia
sabor bandera adelante
Implementar un plan de contratación de impulsadoras Int: penetración de mercado x x x x 4
en puntos estratégicos de la ciudad de Trujillo
Crear una base de datos para guardar toda la Interna (calidad total) x 1
información relativa a la empresa
Concientizar al personal que promueva el uso de Interna RS/Desarrollo de mercado x x x 3
productos biodegrabales en la AC
Capacitar a los trabajadores en RCP y cuidados en caso Interna RS x 1
de sismos
Mejorar la infraestructura del local para una mejor Intensivas: desarrollo de x x x x 4
distribución de los espacios mercados
Lanzar campañas publicitarias y promociones de Intensivas (penetración de x x x x 4
acuerdo a la temporada mercado)
Innovar nuevos productos que complementen a los Intensivas (desarrollo de x x x x 4
estacionarios productos)
Terciarizar el servicio de cochera cerca al punto de outsourcing/Intensivas(Desarrollo x x x 3
venta principal de mercados
Lanzar 3 nuevos productos por temporada. Intensivas: desarrollo de x x x x x 5
productos /Diversificación R
Alianza Estratégica con proveedores Integración hacia atrás x 1
Pág. 24
Implementar el uso de TI en las área de administración, Interna( calidad total) x 1

contabilidad y ventas
Una vez creada la base de datos, realizar reportes Interna RS x 1
semestrales de los estados de cuenta de la empresa
Establecer en los objetivos el uso de políticas para Interna RS x 1
productos biodegradables
Aperturar un área de RRHH donde cumplan los roles de Interna RS x 1
cuidado de los colaboradores
Uso de las TI en el proceso de venta : Boletas Interna (calidad total)
electrónicas, POS, entrega de producto
Políticas de concientización: Letreros de Intensiva (Desarrollo de x x x 3
concientización, cañitas mercados)
6.7. Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico (MCPE)
Tabla 14 Matriz CPE
Pág. 25
Pág. 26
CAPÍTULO 7. PUESTA EN MARCHA ESTRATEGICA
7.1. Matriz OMEI

Tabla 15 Matriz OMEI
VISION OBJETIVOS OBJETIVOS ESPECIFICOS META INDICADOR UNIDAD DE RECURSOS

ESTRATEGICOS MEDIDA
Ser la empresa en Posicionar y Aperturar puntos de venta en Inaugurar 1 punto de venta en un N° de puntos de venta unidad financieros: capital de inversión, tecnológicos: pag
venta de alimentos aperturar nuevos lugares estratégicos con año web ( redes sociales) , humano: anfitriona para la venta
de temporada, líder mercados en la impulsadoras. del producto final , físico: publicidad
en tradición en la ciudad de trujillo,
ciudad de trujillo. en los próximos 5 Incrementar ventas con Aumentar 5% las ventas con ventas del año actual - % financieros: capital propio de inversión, tecnológicos:
años respecto al año pasado. respecto al año anterior ventas anterior / ventas pag web ( redes sociales) , humano: anfitriona para la
del año anterior venta del producto final , físico: publicidad
Fidelizar a los clientes 50% de los clientes que regresan relación de Nº de clientes % Financieros: capital propio de inversión, tecnológicos:
por el producto que retornan / Nº de base de datos del cliente, humano: personas de
clientes encuestadas volanteo, adm. de redes sociales y atención
personalizada
Reducir el Fortalecer las capacidades del 100% de personal capacitado de relación de Nº de % Financieros: capital humano de inversión,
consumo de personal relacionado a la acuerdo al medio ambiente empleados capacitados/ tecnológicos: sistema de recolección de datos del
plástico en un 60% sostenibilidad del medio total de empleados personal, físico: material para la capacitación del
en los próximos 4 ambiente personal.
años Aplicar publicidad por redes El 80% de personas que acceden Nº de personas % financieros: capital propio de inversión, tecnológico:
sociales de sensibilización del a las redes sociales de la encuestadas que acceden redes sociales (publicaciones del tema) , humano:
medio ambiente organización con conocimiento a la plataforma/ total de impulsadora con afiches de concientización del medio
personas encuestadas ambiente , físico: publicidad
Fortalecer el BRANDING Reducir en un 50% el uso de Relación entre la % financieros: capital propio, tecnológicos: página web (
corporativa, de acuerdo con el plástico en las ventas. cantidad de plástico redes sociales) , físico: publicidad
manejo del medio ambiente. entregado por venta/total
de elementos usados.
Posicionar la Innovar con sabores únicos a 5 sabores tradicionales Nº de sabores unidad financieros: capital propio de inversión, humano:
marca en base a la pedido del cliente. innovadores atención adecuada para la satisfacción del cliente,
calidad y la físico: añadir frutas personalizadas para el producto
atención final
personalizada
Implementar buenas prácticas aumentar un 70% las buenas Nº de trabajadores % financieros: capital propio de inversión, tecnológicos:
de manufacturas prácticas en la organización capacitados/ total de software especializado, base de datos , humano: un
trabajadores responsable especializado , físico: material
Aumentar la satisfacción del Aumentar un 60% de la Clientes encuestados % financieros: capital propio de la empresa,
cliente satisfacción de los consumidores satisfechos / Total de tecnológicos: formularios digitales, humano: empleado
clientes encuestados de atención al cliente, físico: ninguno
Fortalecer las capacidades del 90% de personal capacitado relación de Nº de % Financieros: capital humano de inversión,
personal relacionado a la aprobado de acuerdo a la empleados capacitados/ tecnológicos: sistema de recolección de datos del
atención al cliente atención al cliente total de empleados personal, físico: material para la capacitación del
personal.
Innovación de nuevos 5% de la cartera de productos nuevos productos/ total % Financieros: capitales propios de inversión,
productos. de productos tecnológicos: pag. web ( redes sociales) , humano:
personal especializado , físico: publicidad
Pág. 27
7.2. Matriz de Políticas por Estrategia

Tabla 16 Matriz de Políticas de Estrategia
Uso de La bonificación El desempeño de Evaluación

indumentarias por los trabajadores de la
para el cumplimiento se evalúa satisfacción
personal de de metas se mensualmente al cliente
despacho y realizara
producción anualmente
Diseñar métodos de x x x
publicidad basados en
productos inocuos
Implementar un plan de x x
contratación de
impulsadoras en puntos
estratégicos de la ciudad
de Trujillo
Concientizar al personal x x x
que promueva el uso de
productos biodegradables
en la AC
Lanzar campañas x
publicitarias y
promociones de acuerdo
a la temporada
Lanzar 3 nuevos
productos por temporada.
7.3. Estructura de la Organización
Estructura simple
Dueña
Gerente
Trabajadores
Pág. 28
7.4. Propuesta de Actividades de Motivación al personal (05)
1. Premiación por el empleado del mes mediante un pequeño

reconocimiento dentro de la organización.
2. Pequeñas reuniones internas por los cumpleaños al final de cada mes.
3. Premiación por cliente oculto mediante un bono cada 6 meses
4. Reuniones con los empleados una vez cada 3 meses para conversar sobre
los avances, recibir sus opiniones y posibles quejas en el ambiente
laboral.
5. Libre elección de sus días libres.
Pág. 29
CAPÍTULO 8. EVALUACION ESTRATÉGICA
8.1. Mapa estratégico
8.1.1. Perspectiva
1. Perspectiva financiera
F1: Incrementar ventas (a mediano plazo)
2. Perspectiva del cliente

C1: Fidelizar a los clientes (a largo plazo)
C2: satisfacción al cliente (a corto plazo)
3. Perspectiva interna
P1: Apertura puntos de venta en lugares estratégicos con impulsadoras. (A largo
plazo)
P2: Innovar con sabores únicos a pedido del cliente. (A corto plazo)
P3: Aplicar publicidad en redes sociales (a corto plazo)
P4: Implementar buenas prácticas de manufacturas (a corto plazo)
P5: Branding corporativo (a corto plazo)
4. Perspectiva de capital humano

A1: fortalecer las capacidades del personal relacionado a la sostenibilidad
(A mediano plazo)
A2: Fortalecer capacitación en atención al cliente (a corto plazo)
Pág. 30
8.1.2. Mapa Estratégico

Figura 2 Mapa Estrategico
Pág. 31
8.2. Tablero de Control Balanceado

Tabla 17 Tabla de Control Balanceado
Perspectiva Objetivo especifico Meta Indicador Unidad Responsable Intervalo Intervalo Intervalo
Bueno Regular Malo
Financiera Incrementar ventas Aumentar 5% las ventas del año actual - % Gerente >5% 4% - 3% <2%
con respecto al año ventas con respecto ventas anterior / ventas del
pasado. al año anterior año anterior
Clientes Fidelizar a los 50% de los clientes relación de Nº de clientes % Gerente >50% 49% - <20%
clientes que regresan por el que retornan / Nº de clientes 21%
producto encuestadas
Aumentar la Aumentar un 60% de Clientes encuestados % Gerente >60% 59% - <29%
satisfacción del la satisfacción de los satisfechos / Total de 30%
cliente consumidores clientes encuestados
Procesos Aperturar puntos de Inaugurar 1 punto N° de puntos de venta unidad Gerente 2 1 0
venta en lugares de venta en un año
estratégicos con
impulsadoras.
Aplicar publicidad El 80% de personas Nº de personas encuestadas % Jefe de >80% 79% - <60%
por redes sociales que acceden a las que acceden a la plataforma/ atención al 61%
de sensibilización redes sociales de la total de personas cliente
del medio ambiente organización con encuestadas
conocimiento
Fortalecer el Reducir en un 50% el Relación entre la cantidad % Jefe de >50% 40% - <24%
BRANDING uso de plástico en las de plástico entregado por atención al 25%
corporativa, de ventas. venta/total de elementos cliente
acuerdo con el usados.
manejo del medio
ambiente.
Pág. 32
Implementar buenas aumentar un 70% las Nº de trabajadores % Gerente >70% 50% - <45%
prácticas de buenas prácticas en capacitados/ total de 45%
manufacturas la organización trabajadores
Innovar con sabores 5 sabores Nº de sabores innovadores unidad Propietaria >5 3 <1
únicos a pedido del tradicionales
cliente.
Innovación de 5% de la cartera de nuevos productos/ total de % Propietaria >5% 4%-3% <2%
nuevos productos. productos productos
Crecimiento Fortalecer las 90% de personal relación de Nº de empleados % Tercero >90% 89% - <69%
y capacidades del capacitado de capacitados/ total de 70%
aprendizaje personal acuerdo al medio empleados
relacionado a la ambiente
sostenibilidad del
medio ambiente
Fortalecer las 90% de personal relación de Nº de empleados % Tercero >90% 89% - <69%
capacidades del capacitado aprobado capacitados/ total de 70%
personal de acuerdo a la empleados
relacionado a la atención al cliente
atención al cliente
Pág. 33
CONCLUSIONES
Al analizar el entorno de la organización mediante el uso de diferentes herramientas para

seleccionar el mercado, analizar el entorno interno y externo. se puedo identificar que la empresa
se encuentra vulnerable con respecto a los factores de su entorno. Esto nos permitió desarrollar
el modelo canvas con más precisión en cuyo desarrollo demuestra que la organización no cuenta
con muchas estrategias que apoyen a la optimización de la propuesta de valor. La estructura en
diferentes áreas no está definida, se encontró fallas debidas a la falta de espacio, la cual al mismo
tiempo impedía que se optimizaran los tiempo de atención, cobro y despacho generando un
cuello de botella en hora puntas del día. Sin embargo, cuenta con clientes fidelizados por la
calidad del producto. Esto queda demostrado al identificar la estrategia del negocio. Es por ello,
que se definió la misión, visión, valores estratégicos y objetivos estratégicos para que así
aumentar su productividad. Así existirá mayor oportunidad de rentabilidad. Se realizo un análisis
PESTE y la matriz MEFE que permitió diagnosticar la influencia de los factores externos y como
estos afectarían en el crecimiento. Este dio como resultado que la empresa aprovecha sus
oportunidades, sin embargo, no lo suficiente como para amortiguar sus amenazas.
Finalmente, con el análisis y evaluación estratégico de la organización, se podrá tomar

decisiones de manera efectiva.
Pág. 34
REFERENCIAS BIBLOGRÁFICAS
La Republica. (2018). Decretan Régimen de Garantía Mobiliaria para impulsar las MIPYME.
Recuperado de: https://larepublica.pe/economia/1315358-decretan-regimen-garantia-
mobiliaria-impulsar-mipyme
Diario la Republica. (2019). INS alerta que raspadillas de venta informal pueden ser peligrosas para
la salud. Recuperado de: https://larepublica.pe/sociedad/1390806-ins-alerta-raspadillas-
venta-informal-peligrosas-salud
Diario Gestion. (2012). Sunat realizará campaña de formalización en restaurantes, discotecas y

hoteles por fin de año. Recuperado de: https://gestion.pe/economia/empresas/sunat-
realizara-campana-formalizacion-restaurantes-discotecas-hoteles-ano-27986
Diario Perú21. (2014). Raspadilla, un dulce con sabor a fruta. Recuperado de:
https://peru21.pe/emprendimiento/raspadilla-dulce-sabor-fruta-150544
Perú Ecológico s.f. Festival de la marinera. Recuperado de:

http://www.peruecologico.com.pe/fiestas_marinera.htm
Destino Negocio. S.F. Qué es la inflación y cómo afecta a las empresas. Recuperado de:
https://destinonegocio.com/pe/economia-pe/que-es-la-inflacion-y-como-afecta-a-las-
empresas/
Diario Gestión. (2014). Mypes que con mayor uso de tecnología son las que más empleos generan,
según Microsoft. Recuperado de: https://gestion.pe/economia/mypes-mayor-tecnologia-
son-empleos-generan-microsoft-75048
TvPeru Noticias. (2019). Pobladores del Parque Nacional Tingo María promueven uso de bambú en
reemplazo del plástico. Recuperado de:
https://www.tvperu.gob.pe/informa/regionales/pobladores-del-parque-nacional-tingo-maria-
promueven-uso-de-bambu-en-reemplazo-del-plastico?fbclid=IwAR3asnuo54tvfs-
mwiXCLs2BNzqgzo4dDviclNMAGksOIEzlWPLsNDCGlOc
Agencia Peruana de Noticias. (2018). Perú se suma a la regulación del uso del plástico a través de
nueva ley. Recuperado de: https://www.americaeconomia.com/politica-
sociedad/politica/peru-se-suma-la-regulacion-del-uso-del-plastico-traves-de-nueva-ley
Pascual, R. (2016). Fenómenos meteorológicos adversos. Recuperado de:

https://aemetblog.es/2016/05/12/fenomenos-meteorologicos-adversos/
Pág. 35
ANEXOS
FOTOGRAFIAS DE LA EMPRESA
Pág. 36
Pág. 37
PROPUESTA PLAN OPERATIVO ANUAL

EMPRESA/ORGANIZACIÓN
Denominación
PE
Objetivo Estratégico
Reducir el consumo de plástico en un 60% en los próximos 4 años
Denominación Indicador UM
Objetivo Especifico Fortalecer las capacidades del personal
relacionado a la sostenibilidad del relación de Nº de empleados capacitados/ total de empleados %
medio ambiente
Unidad Meta anual
Actividades
de Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic
/Proyectos Física
Medida
Generar de dos a
cuatro políticas de % 1 1
reducción de plástico
Capacitar en Buenas
practicas al personal N°
con respecto al personas 1 1 2
cuidado del medio capacita
POA
ambiente das
Diseño de anuncios
publicitarios ,
promocionando
nuestras campañas 1 1 1 1 4
de concientización
ambiental (pag web,
Facebook) %
Retirar el sorbete de
la entrega del
producto final.
1 1
Reemplazar la
cuchara de plastico
por una biodegradable %
Pág. 38
Pág. 39

Final Plaesi

Caricato da

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FACULTAD DE INGENIERÍA

CARRERA DE INGENIERÍA EMPRESARIAL

“PLAN ESTRATEGICO DE LA EMPRESA RASPADILLAS -

CURSO : PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

ESTUDIANTES : Laiza Paredes, Lucero

DOCENTE : Ing. Candy Veneros Castro

A nuestro docente por todo el apoyo y estímulo ofrecido

A la empresa por brindarnos la información necesaria

ÍNDICE DE CONTENIDOS ............................................................................................................... iii

INDICE DE TABLAS .......................................................................................................................... 5

CAPÍTULO 1. SITUACION GENERAL ......................................................................................... 7

CAPÍTULO 2. MODELO DE NEGOCIOS ..................................................................................... 8

CAPÍTULO 3. DIRECCION ESTRATEGICA ............................................................................... 10

CAPÍTULO 4. EVALUACION DEL ENTORNO ........................................................................... 12

CAPÍTULO 5. EVALUACION INTERNA ..................................................................................... 15

CAPÍTULO 6. DECISION Y ELECCION DE LA ESTRATEGIA ................................................. 18

CAPÍTULO 7. PUESTA EN MARCHA ESTRATEGICA ............................................................. 27

7.4. Propuesta de Actividades de Motivación al personal (05)..................................................... 29

CAPÍTULO 8. EVALUACION ESTRATÉGICA ........................................................................... 30

Tabla 1 Grupos de Interés - Externo ................................................................................................................ 11

CAPÍTULO 1. SITUACION GENERAL

CAPÍTULO 2. MODELO DE NEGOCIOS

2.1. Modelo Canvas

6.-Recursos Clave cliente. 3.-Canales

1. Costos directos Ingreso por venta de vasos

CAPÍTULO 3. DIRECCION ESTRATEGICA

3.1. Misión & Visión

3.2. Valores Institucionales

3.3.1. Objetivos a Largo Plazo

3.4. Grupos de Interés

Tabla 1 Grupos de Interés - Externo

Stakeholders Externo Proporcionan Principales Intereses

vasos, sorbetes, cucharas, Fidelidad, entrega inmediata y pagos a

Tabla 2 Grupo de Interés - Interno

Stakeholders internos Proporcionan Principales intereses

CAPÍTULO 4. EVALUACION DEL ENTORNO

4.1. Análisis del Macro Entorno (PESTE)

4.2. Matriz EFE

Matriz EFE de las Raspadillas "España"

4.3. La Organización y sus Competidores

4.4. Las 5 Fuerzas Competitivas de Porter

4.5. Matriz del Perfil Competitivo

Matriz de Perfil Competitivo

CAPÍTULO 5. EVALUACION INTERNA

5.1. Cadena de Valor

Mediante la siguiente figura se realizó una descripción general de las actividades de la

5.2. Evaluación Interna (AMOFHIT)

En una organización es importante identificar las fortalezas y debilidades de las diferentes

Recursos Know how en la elaboración de No cuenta con un plan de capacitación

Operaciones y Proveedores cumplen con las Infraestructura inadecuada

Sistemas de Debilidad de manejo de TI en todas las

.. No tienen un control diario del

Fuente: Elaboración Propia

5.3. Matriz de Evaluación de Factores Internos

PESO VALOR PONDERACION

Falta de tecnología para la producción 0.02 2 0.04

CAPÍTULO 6. DECISION Y ELECCION DE LA ESTRATEGIA

6.1. Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (MFODA)

D12. Debilidad de manejo de TI en todas las áreas de

3. Hoteles y restaurantes deben estar formalizados

4. Debido a la tendencia de comer sano, las empresas

F1.A5.Capacitar a los trabajadores en RCP y A2.D4.D9.D10Aperturar un área de RRHH donde

6.2. La Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA)

Posición Fortaleza Financiera (FF) Calificación Ventaja Competitiva (VC) Calificación