Material de Estudio

GYA - gestión y administración
EDUBP | CIN | quinto cuatrimestre
EDUBP | COMUNICACIÓN INSTITUCIONAL | gestión y administración - pag. 1

í ndice
 presentación 3
 programa 4
contenido módulos

 mapa conceptual 6

 macroobjetivos 6
 agenda 7
 material 7
material básico
material complementario
 glosario 8
 módulos *
m1 | 9
m2 | 26
m3 | 37

* cada módulo contiene:
microobjetivos
contenidos
mapa conceptual
material
actividades
glosario

 evaluación 44
impresión total del documento 44 páginas !
EDUBP | COMUNICACIÓN INSTITUCIONAL | gestión y administración - pag.2

p r e s e n t ación
La Asignatura “Gestión y Administración” de la carrera de licenciatura en comu-

nicación institucional, nos permitirá el abordaje de numerosas técnicas para
alcanzar los objetivos planteados desde el título de la asignatura: gestionar y
administrar.
Gestionar significa realizar un trámite, una diligencia determinada.
Administrar, en una de sus interpretaciones, es dirigir la economía.
Significa qué dar a quién y para qué, debiendo

el que recibe dar cuenta de la utilización del
recurso otorgado que necesariamente debe
ser aplicado al objetivo inicial y origen del
pedido de recursos (Lo contrario, en la admi-
nistración pública al menos, se denomina
Malversación de Recursos).
¿Cómo llevaremos a cabo esa tarea? Lo haremos por medio de un relato ameno,
en que los actores vayan recorriendo los caminos que normalmente deben reco-
rrer los administradores y gestores en la realidad.
El relato es el siguiente:
Mr. Works, dueño de una empresa productora de equipamiento para el hogar,

ante la casi certeza de que una firma de la competencia se instalaría en la zona,
desea optimizar al máximo su eficiencia productiva y administrativa.
Para ello ha contratado a un joven oriental Oshiro Jr. a cuyo padre él conoció
antes de que partiera para Osaka, Japón. Este joven acaba de hacer un Post-
grado en Administración en la Universidad de Osaka. Junior, como familiarmente
le dicen, será quien aconseje qué cambios y nuevas implementaciones serán
necesarias realizar en la planta.
Además Mr. Works desea que Nice Human, una joven hija de un amigo, psicó-
loga que se ha especializado en el área de recursos humanos, sea también parte
del equipo con el fin de que toda nueva implementación facilite la integración del
grupo de trabajo y genere un ambiente propicio para el desarrollo personal de
los empleados.
Está seguramente en la mente de la Lic. Nice algún programa de descripción de

funciones y la correspondiente evaluación de desempeño.
La intervención de los mismos será en algunos momentos del curso cuestionada

y llevará a preguntarse varias cosas. Junior será un poco el funcionario más bien
profesional y Nice será la que colabora y opina desde el recurso humano.
En las distintas unidades hay un tratamiento del tema realizado por el conteni-
dista e indicaciones de las páginas del texto de Cabecera Administración de
Robbins Stephen y Coulter Mary.y Dirección Estratégica de Recursos Huma-
nos de Martha Alles .Éste último es sólo de consulta.

En la mayoría de los módulos se mostrarán Videos o Presentaciones que ayu-
darán también a internalizar los mensajes del curso. Hay videos motivadores del
trabajo en equipo, actitud y aptitud que debemos lograr. También hay videos que
hablan de las culturas orientales por cuanto en el mundo actual tienen tanta o
más vigencia y peso político.
Hay algunas actividades que tienden a fijar conocimientos o aclarar algunas

dudas, responder algunas preguntas que no son con puntaje les servirán para
medirse ustedes mismos.
Cuando esté el curso en línea durante las horas de tutoría (que serán oportuna-
mente informadas), se podrá tomar contacto con el tutor, vía mail o telefónica.
Además, existe la posibilidad de clases de consulta para los que estén en condi-
ciones de concurrir a la Universidad.
En la Agenda podrán observar el desarrollo del curso y también las fechas de

los 2 parciales.
Como complemento a todo lo hasta aquí dicho, los invitamos a ver el video pre-
sentación IC 1 de la materia.
Esperamos que les sea grado recorrer este

camino, ya que es clave para vuestra formación
y deben prestar especial atención al recurso
irremplazable que tendrán a su cargo: El
Recurso Humano.
Gracias.
presentación | IC
información complementaria 1
La información complementaria 1 Usted la encontrará disponible en Plataforma.
p r o g rama
Módulo I: El gerente y su entorno
o Unidad I: Organización y empresa
 Las organizaciones: Concepto y caracterización.

La organización empresa: Concepto - Clasificación - Su funcio-
namiento.
La empresa de comunicación. Características.
Administración: concepto. El proceso administrativo.
Evolución de las ideas en Administración.

o Unidad II: El gerente
 El empresario y el funcionamiento de una empresa: La visión

mecánica y la visión estratégica.
Roles y funciones gerenciales.
Habilidades gerenciales
o Unidad III: El ambiente externo de las organizaciones
 Ambiente organizacional. Variables del macroambiente y del

microambiente.
Identificación de amenazas y oportunidades.
El contexto global: El proceso de globalización y su incidencia
en el ambiente empresarial.
Módulo II: El proceso administrativo
o Unidad IV: La planificación y control
 La Planificación: Concepto.
Jerarquía de planes dentro de la organización. Planes estraté-
gicos, tácticos y operativos.
El proceso de planificación.
Programas y presupuestos.
El Control. Concepto. El proceso de control de gestión.
o Unidad V: Diseño y estructura organizacional
 Estructura y tipos de organización.

Diseño global y detallado de la organización.
La organización de la empresa de comunicación.
o Unidad VI: Dirección
 El comportamiento individual y grupal

Grupos y equipos de trabajo
La motivación de los empleados
Liderazgo
Módulo III: Emprendimiento de negocios
o Unidad VII: El emprendedor
 El emprendedor. Factores psicológicos y sociológicos.

Pymes y microemprendimientos.
Pasos para el desarrollo de un microemprendimiento.
Las Pymes en Argentina. Empresas de familia.

m a p a c o n c eptual
m a c r o o b j etivos
• Reconocer el funcionamiento de las organizaciones, identificando las influen-

cias de su contexto y de la visión de sus líderes a fin de generar la capacidad
de integrarse en el medio donde interactúan.
• Comprender la evolución de los conceptos de Administración, a través de

la crítica y confrontación de los aportes realizados por las diferentes escue-
las de pensamiento, para estar en condiciones de evaluar la posibilidad de
implementar cambios.
• Analizar el contexto propio de las actividades empresariales y conocer las

herramientas para la identificación de oportunidades de mercado.
• Desarrollar habilidades para aplicar herramientas vinculadas a cada uno de

los pasos del proceso administrativo.
• Conocer la metodología de sistemas para el análisis de las organizaciones

y su contexto.
• Identificar la oportunidad de llevar adelante un emprendimiento, detectando

las fortalezas y debilidades fin de analizar su implementación.

a genda
Porcentaje estimativo por módulo según la cantidad y complejidad de conteni-

dos y actividades:
Módulos Porcentajes estimados

1 40%
2 40%
3 20%
TOTAL 100%
Representación de porcentajes en semanas:
Semanas Módulos
1 2 3
1
2
3
4
5
6 Primer parcial
7
8
9
10
11
12
13
14
15 Segundo parcial
m a terial
Material Básico:
• Alles Martha. Dirección. Estratégica de Recursos Humanos. Granica S.A

2000
• Robbins Stephen y Coutler Mary. Administración. Editorial Pearson.2009
Material Complementario:
• Lavine M. John & Wackman Daniel.1992

• Charles W Hill & Gareth Jones (Página 391 El Caso Enron)
• Rosario de Mateo Laura Bergés Marta Sabater y otros. Gestión Empre-
sas Comunicaciones

g l osario
Comunicación: Acción de comunicarse las personas o las cosas.
Cultura Institucional: Conjunto de conocimientos, costumbres y actividades de

una institución.
Diagnosticar: A partir de los síntomas o signos determinar una enfermedad o

situación.
Dinámico: Relacionado con el movimiento/ con mucha vitalidad.
Emprendedor: Decidido, dispuesto a emprender cosas.
Empresa: Conjunto de personas y medios organizados para realizar alguna acti-

vidad con la que se gana dinero.
Envergadura: Importancia, relevancia
Estrategia: Modo de organizarse para alcanzar un objetivo importante.
Factor: Cosa o circunstancia que influye en otra o es parte de ella. Sinónimo/

-Elemento agente
Gestión: Lo que se hace para conseguir algo o resolver un asunto.
Implementar: Poner en funcionamiento, aplicar los métodos y medidas nece-

sarios para llevar algo a cabo: implementar un algoritmo.( Wordreference.com)
Industria: Actividad que consiste en transformar con máquinas la materia prima

en objetos o productos útiles.
Just in time: En la siguiente dirección encontraran una ampliación del vocablo

http://www.ub.edu/gidea/recursos/casseat/JIT_concepte_carac.pdf
Magnitud: Medida de las cosas, tamaño, importancia.
Meta: Objetivo que se quiere alcanzar pero que está en un nivel superior.
Método: Serie de pasos que hay que hacer para conseguir algo.
Nivel de Automatización Industrial (automatización; del griego antiguo auto:

guiado por uno mismo) es el uso de sistemas o elementos computarizados y
electromecánicos para controlar maquinarias y/o procesos industriales (Wikipe-
dia).
Noticia: Información que dan los periódicos, la radio o la televisión.
Objetivo: Finalidad, propósito, punto al que va dirigido alguna cosa.
Organización: Asociación o grupo de personas organizadas.
Patentarlo: Registrar mediante una patente un invento.
Periódico: Conjunto de hojas impresas que se venden todos los días.

Planear: Pensar hacer una cosa, o como hacerla Planificar Proyectar Organizar.
Planificar: Sinónimo de lo anterior.
Plasmar: Escribe o hace lo que piensa
Procedimiento: Instrucciones como dar los pasos para conseguir algo
Programar: Plan de cuando se van a realizar determinadas etapas de una ope-

ración
Psicológico: Relacionado con la psicología o el espíritu
Pymes: Conjunto de pequeñas y medianas empresas
Sociología: Ciencia que estudia las sociedades humanas.
Sociológico: Referido a la sociología
Tablero de control (TdeC) es una herramienta, del campo de la administración

de empresas, aplicable a cualquier organización y nivel de la misma, cuyo obje-
tivo y utilidad básica es diagnosticar adecuadamente una situación (Wikipedia).
Táctica: Forma de aplicar en el terreno la Estrategia planeada en el gabinete.
Test Psicotécnico: Se dice de un tipo de Test o pruebas para averiguar las cua-
lidades o habilidades de una persona.
Volátil: Se dice de la sustancia que se evapora enseguida.
m ó dulos
m1
m1 microobjetivos
- Identificar las funciones y responsabilidades propias de un gerente de una

institución, a fin de responder a las expectativas que las autoridades perti-
nentes planteen para quien desempeña dicho rol.
- Reconocer la relevancia que adquiere el liderazgo institucional, a fin de res-

ponder a las expectativas del personal a su cargo y tender a la conformación
de un equipo de trabajo.
- Tender redes de reciprocidad con el entorno en el cual la institución está

inserta, a fin que esos vínculos conduzcan a la generación de una imagen
significativa en la sociedad.

m1 contenidos
Unidad I: Organización y Empresa

Las organizaciones y las empresas son dos
de las distintas formas que tienen las perso-
nas para agruparse con el objeto de alcan-
zar un objetivo determinado. En principio,
las diferencias son que las organizaciones
pueden tener distintos objetivos: Organiza-
ciones sociales, de beneficencia, etc. para
alcanzar determinados fines altruistas.
En cambio, las Empresas, tienen objetivos
determinados claramente por medio de su
acta Constitutiva y Estatutos y, en general, se
constituyen con fines de lucro.
Si nos centramos en la empresa de Comunicación y sus características, con

respecto a otros emprendimientos, podemos comenzar diciendo que nos referi-
remos a empresas que brindan servicios. Las diferencias que podríamos marcar
entre este tipo de empresas y una industria, por ejemplo, es que en el caso de
las primeras, lo que se ofrece es un producto volátil que no perdura en el tiempo.
En cambio, en el caso de una industria, el producto permanece en el tiempo, es
decir que no cambia de un día para el otro.
Como ejemplo de una empresa de comunicación, podemos citar el de un perió-
dico, donde la información se va generando momento a momento y requiere
ser permanentemente actualizada. La noticia vive poco tiempo, a pesar que por
alguna razón sea deseable mantenerla vigente pero en cualquier caso estaremos
hablando del pasado.
Esto requiere un perfil de profesional dinámico, con apertura al cambio, creativo
y no rutinario.
En el caso de una industria, podríamos mencionar la automotriz, donde un
modelo de automóvil determinado cambia como máximo, una vez por año hasta
amortizar algunos costos. Esto implica que durante ese lapso muchos procesos
se repiten y el aprendizaje de los operarios tiene un tiempo razonable de apro-
vechamiento.
Desde el punto de vista de la administración, los cambios no son mayores de un
modelo a otro por cuanto las prácticas contables son similares.

¿Cómo es la organización de una industria y de una empresa de servicios?
Comenzando por la industria, su organización básicamente es la siguiente:
Está conformada, pensando en las formas más comunes, por pirámides de
organización, estando en la cúspide la Gerencia o Dirección General cuya fun-
ción es controlar la gestión mediante la lectura e interpretación de informes por-
menorizados que hoy están a su alcance en tiempo real en tableros de comando,
en pantallas sobre los escritorios de los directivos o en sus celulares.
De esa Gerencia General dependen las Direcciones, que pueden detentar, según
las culturas institucionales, otros nombres, pero las funciones son las mismas.
De esas Direcciones dependen los Departamentos y según los tamaños de las
empresas, dentro de los mismos se ubican las Secciones. Estas clasificaciones

o divisiones se realizan en función de la importancia de sus actividades y/ o de
la cantidad de personal involucrado en esa actividad.
Las direcciones son, como mínimo para una empresa grande, las siguientes:
Dirección Comercial, Dirección de Finanzas, Dirección de Fabricaciones, Direc-
ción Administrativa
Dirección de Ingeniería, Departamentos de Compras, Departamentos de Control
de Producción.
Departamento de Seguridad e Higiene Industrial, Departamento de Control del
Calidad e inspección. División Auditoría, Departamento de Métodos y Procedi-
mientos.
Es importante destacar que cuando nos referimos a industrias, no solamente alu-
dimos a la automotriz, sino que se incluyen otros productos, como podrían ser,
electrodomésticos, marroquinería, materiales para la construcción, etc. Es decir,
que cualquiera sea la industria no hay mayores modificaciones en la estructura,
pero debemos tener en cuenta una particularidad y el nivel de automatización
que alcanza cada una.
Este factor tiene influencia en varias áreas y aspectos.
Veamos cómo una industria poco automatizada insume, en general mucha mano
de obra y, a medida que se automatiza, se producen dos efectos: se reduce el
personal y éste cada vez requiere de mayor capacitación.
Si no existe un compromiso social esto puede tener un efecto no deseado.
Es así que para evitarlo las empresas deben incluir en sus organizaciones, depar-
tamentos de capacitación para, de esta forma, reciclar el personal al interior de
la misma empresa.
Veamos la actividad desarrollada por esos departamentos divisiones y secciones
en rasgos generales.
Continuemos con el ejemplo de la fábrica de automóviles.

El proceso comienza en la Dirección Comercial que “estima” para un periodo,
por ejemplo de un año, la cantidad de vehículos que serán vendidos.
Esa estimación pasa a la Dirección Finanzas, la cual deberá procurar los fondos
para hacer frente a esa producción.
Aprobado el plan de fabricación para el año, se transmite a la División Fabrica-
ciones, la cual deberá preparar la planta para hacer frente a esa cantidad de
vehículos solicitada.
En paralelo, la Dirección de Compras prepara su presupuesto para hacer frente
a la compra de los materiales.
Por su parte, la Dirección Administrativa genera su cálculo de presupuesto en el
que incluye la cantidad de horas necesarias para hacer frente a esa fabricación.
Horas simples, horas extras, mano de obra directa (la que se aplica en la línea
de producción) mano de obra indirecta (la que se ocupa de dar apoyo a la fabri-
cación, transporte de materiales, preparación de máquinas, etc.).
La dirección Administrativa por medio de su departamento de gestión y control
de presupuestos calcula la incidencia de esa mano de obra en los costos y tam-
bién de todos los insumos que se aplican a la producción, teniendo en cuenta su
incidencia porcentual en la misma.

¿Qué queremos decir con incidencia porcen-
tual? Pongamos por caso la energía eléctrica.
Parte de esa energía es directamente propor-
cional a la cantidad de artículos fabricados,
pero parte no, por caso iluminación de ofici-
nas, equipos de cocina, etc.
Para presupuestar este insumo se aplica ese porcentaje. Algunos insumos serán
considerados directamente proporcionales y otros medio, cuarto proporcional,
etc.
Con grandes trazos hemos descripto cómo comienza a funcionar el sistema.
Mensualmente, el Departamento Control de Gestión monitorea si los gastos que
se realizan son acordes a lo presupuestado, para evitar corrimientos en el flujo
de dinero invertido.
Veamos, para comprender mejor el funcionamiento del sistema, el camino que
sigue una pieza determinada desde su gestación hasta que sale en el vehículo o
producto motivo de la fabricación
Los planos que envía ingeniería a Control de Producción son estudiados y ana-
lizados y esta área emite una requisición de orden de compras, determinando en
qué momento ingresará a la línea de fabricación, fijando una fecha de entrega.
Un proveedor elegido por sus precios y calidades envía la pieza requerida para
esa fecha. La misma ingresa a planta y es inspeccionada por el Departamento
de Control de Calidad y si es aprobada va a depósito hasta que sea requerida
para su instalación,
Siendo que el inventario o stock de materiales en depósito, es dinero que no
produce y que por el contrario genera gastos, es fundamental que se controlen
las cantidades, a fin que éstas sean las estrictamente necesarias.
Inicialmente, es decir cuando se comenzó el gran desarrollo industrial especial-
mente con la fabricación de automóviles, la cantidad de piezas de origen nacio-
nal en depósitos era la necesaria para la producción de 1 mes, (30 días).
Nos preguntemos, ¿de qué depende la cantidad de piezas en un depósito?
Depende de la frecuencia de entrega, de la velocidad con que el proveedor
puede entregar otra pieza. En esos comienzos ese era el tiempo que se requería.
Hoy son 3 días… ¡10 veces menos!
La técnica que permite esta gestión de stock se llama just in time y tuvo su origen
en Japón. Más adelante trataremos este tema.
Volvamos a nuestro circuito de ingreso de la pieza; al ser aprobada por inspec-
ción en lo que a calidad y cantidad se refiere, se envía el remito del proveedor
a compras para que origine el pago al correspondiente proveedor de acuerdo a
las condiciones con él pactadas.
Auditoria controla, por excepción todo el proceso para verificar que se cumplen
todas las pautas elaboradas por los Departamentos de Métodos y Procedimien-
tos.
Las auditorias, dependiendo de la escala de la empresa, suelen ser controladas
a su vez por terceras empresas de esa actividad que en algunas circunstancias
son internacionales.

Esta metodología da seguridad a la inversión de terceras personas a través de la
bolsa de comercio en donde cotizan los valores de esas empresas.
La Empresa de Comunicación. Características

Utilizaremos para definirlas el método de género próximo y diferencia específica.
¿En qué consiste este método? Consiste en buscar algo que ya conocemos y
analizar las coincidencias y diferencias que encontramos con el nuevo objeto
en estudio.
Volviendo a nuestra comparación, la empresa de comunicación tiene los mismos
o casi los mismos departamentos administrativos y de control que describimos
cuando hablamos de la industria automotriz.
¿Cuáles son sus diferencias más importantes entonces?
Lo volátil del producto que ofrece…la noticia.
Este último elemento es clave para, entre otras cosas, la selección del personal,
que además de ser de distintas especialidades y formación, sus características
personales también son muy diferentes.
En una producción en serie, los procesos cambian con muy poca frecuencia. En
una empresa de comunicaciones (Periódico) el producto cambia de un minuto
para otro.
Sus diferencias radican también en las distintas especialidades requeridas para
su funcionamiento.
Pasamos a describir las principales funciones específicas.
El director
Es la persona responsable por el contenido total de la publicación. Es también el
que elabora el Editorial en el caso de que éste exista.
Básicamente los principales departamentos son:
Redacción, Administración y Talleres.
La Redacción: Como su nombre lo indica, recibe las noticias elaboradas por los
periodistas y las elabora adecuando los espacios disponibles y los lugares de
privilegio en las páginas según corresponda.
Pueden estar divididos, dependiendo de la escala, en departamentos de noticias
locales internacionales, deportes, modas etc.
Colaboran Redactores, Fotógrafos y Diseñadores de páginas, entre otros.
Las mencionadas son, en rasgos generales, las diferencias.
Una de las similitudes, está dada porque ambas poseen un departamento de
Administración con las mismas funciones en general que las que vimos anterior-
mente.
Los Talleres, equivalen al área de fabricación de cualquier industria con las con-
siguientes, por supuesto, diferencias de equipamientos.

Administración: su definición y su proceso
La Administración, se podría comparar con las funciones de un ser humano que
tiene todos sus sistemas “Administrativos” de alimentación, energía etc. pero el
mismo tiene necesariamente que ser complementado con el sistema de Comuni-
cación del organismo sin el cual cualquier intento de acción será fallido. De esto
último ustedes van a ser especialistas.
Pero ¿por qué toda esta presentación un poco tediosa?
Porque la comunicación empresarial es algo relativamente nuevo, como decía-
mos, y su implementación debe estar hermanada con la Administración.
Un malestar en una mano es atendido por el cerebro en forma inmediata.
Con la misma inmediatez nosotros, futuros Directivos, debemos atender el males-
tar de un empleado de mantenimiento principalmente por su calidad humana y
porque su desatención puede ser causa de una pérdida en otro nivel que, a falta
de información, buscará la causa de una demora en una determinada línea en
otro lugar.
La comunicación institucional, por tanto, es vital y debe estar ligada a la Admi-
nistración y Gestión.
Para el caso de ustedes, lo primario es la
comunicación institucional, pero deberán
saber qué pasa en cada momento en cada
lugar y para eso, los informes de gestión y
administración les serán imprescindibles.
De eso se trata nuestra materia.
La Gestión y la Administración son dos actividades necesarias para mantener

en funcionamiento cualquier sistema.
Como lo dijimos en la presentación, gestionar es realizar alguna tarea determi-
nada en forma ordenada para alcanzar un objetivo. Mientras, que administrar,
es el manejo adecuado de recursos propios o de terceros para el mejor aprove-
chamiento profesional de las personas, si de ellas se trata, o la administración de
los bienes puestos a nuestro control.
Estas dos actividades están sostenidas por varios verbos a saber:
• Relevar
• Analizar
• Diagnosticar
• Optar por herramientas administrativas válidas
• Implementar
• Controlar
• Corregir
Seguramente ustedes saben que una forma de estudiar culturas es analizando la
cantidad de verbos versus la cantidad de sustantivos que contiene el lenguaje de
dicha cultura. En las culturas consumistas abundan en sustantivos.

En tanto que por su parte, las culturas de desarrollo espiritual y económico son
ricas en verbos.
Por eso cualquier plan de trabajo debe estar pleno de verbos y actores para cada
verbo.
Bien, yendo a nuestro caso, podemos pensar en dos grandes actores adminis-
trativos: Administración propiamente dicha y la Comunicación Institucional.
La Administración como tal es milenaria y se actualiza cada minuto en función de

las herramientas pero no tanto en sus principios de control.
Los romanos ya eran especialistas en esta área. Región que conquistaban,

pasaba a ser parte del imperio administrada por un “vencido” lo que permitió
que su Imperio llegara hasta Escocia.
A continuación les sugerimos consultar las direcciones para complementar infor-

mación relevante.
http://www.rrppnet.com.ar/comcorporativa.htm.
http://www.slideshare.net/cirilay/conceptos-gerencia-y-gestion
Están invitados a tomarse un recreo participando de una reunión de trabajo en

una empresa. La misma que empezamos a conocer en la presentación de la
materia.
Historia de vida
Unos suaves golpes en la puerta de su oficina, le indicaron al Dueño de la

empresa, Mr Works, que la persona que esperaba había arribado. Se levantó y
abrió la puerta.
Efectivamente se trataba de Oshiro Junior.
Le extendió la mano pero detuvo su movimiento al recordar que no correspondía

ese saludo y le devolvió con una inclinación de cabeza la reverencia de cintura
para arriba de Junior.
Junior extrajo de su bolsillo una tarjeta de presentación y se la entregó a Works.
Éste no supo qué hacer pues no tenía la suya a mano así es que fue a su escri-
torio y buscó en el cajón el tarjetero, extrajo una y se la entregó a Junior quien
la leyó detenidamente y la agradeció.
-Venga sentémonos en los sillones del extremo, le dijo Mr. Works.
Junior eligió uno que enfrentaba la puerta y Works se ubicó a su lado.
-Bien, cuénteme un poco cuál es el motivo de su visita. Nuestro común amigo Mr.
John International me pidió que lo recibiera, continuó diciendo Mr. Works
-Bueno…Mr. Works seré breve, dijo Oshiro Junior. -Mi padre Oshiro San viajó
cuando era muy joven desde Argentina a Japón gracias a una historia de un curso

a distancia que hace tiempo se dictó la Universidad Blas Pascal. Finalmente se
radicó allí y se casó con Yamashita, mi madre.
Siempre fue su deseo que conociera la tierra de sus ancestros y es por eso que
estoy aquí. Espero encontrar una tarea desde la cual le pueda ser útil”, finalizó
Oshiro Junior.
-Bien -dijo Mr Works- acomodándose en el sillón-. Cuénteme cuál es su expe-

riencia.
-Bueno Mr Works, soy Licenciado en la Universidad de Osaka, en Organización

Empresarial y tengo un Máster en Comunicación Institucional- comenzó diciendo
el joven.
-Ah….¡Qué bueno! Usted sabe que justamente deseo implementar un plan para
mejorar la comunicación en nuestra empresa junto con una reorganización que
me permita saber a cada momento qué sucede con cada peso invertido.
Ante el silencio de Junior, maestro en el arte de escuchar, Works continuó.
-Suceden además varias cosas simultáneas, debemos crecer e incorporar nuevo

personal joven, que no siempre es bien recibido por los antiguos residentes que
ven en ellos a personas que vienen a quitarles sus puestos.
La vocación de escuchar valiosas experiencias no existe. Tampoco tenemos

ningún sistema que nos permita medir el grado de satisfacción del personal.
La mayor parte de la información circula por radio pasillo, que en nuestro caso
además tiene mucha interferencia. Nos gustaría conocer qué piensa la gente y
dar, en la medida de lo posible, una respuesta a sus inquietudes.
Pero Junior…no le he ofrecido nada para tomar. ¿Qué desea que pida?- le dijo
Mr. Works.
-Un té verde,
-¿Eso nada más?
Junior asintió con la cabeza...
-Bueno…como le comentaba...Sucede además que a pesar de que incorporamos

el personal que nuestros directores nos solicitan, la tarea no se ve que salga más
rápido; lo que sí sale más rápido es el dinero en nuevos sueldos.
Usted sabe Junior, nuestra empresa en realidad tiene dos actividades.
Una filial aquí cerca que se dedica al rubro de comunicaciones y elabora un bole-
tín informativo para la zona que, a falta de competencia, en este momento debe
cubrir varias áreas de interés cultural e informativo.
Además, esta planta, es el mayor centro de actividad y sus productos sí trascien-

den los límites del Estado.
Esperamos poder exportar algunos de ellos en el futuro próximo.

Bueno Junior...no deseo darle tanta información de golpe…me temo cansarlo-
dijo Mr. Works
Junior, que hasta ahora todo lo que hizo fue beber lentamente dos sorbos de té,
lo miró como diciendo…pero si aun no hemos comenzado.
Ante el silencio en que se había sumido Junior, Mr. Works continuó: -Tenemos
entendido que pronto se instalará en las cercanías otra fábrica que explotará
nuestro mismo ramo…y nos preocupa.
Es por todo esto y algo más que hemos pensado en contar con alguien de con-
fianza y solvente en gestión empresarial y recursos humanos para que nos ase-
sore.
Ahora sí, si Junior no contestaba Works estaba a punto de llamar a la secretaria

pidiendo ayuda.
Hizo un nuevo silencio...
Estaba vez Junior en un tono bajo y perfectamente modulado para ser oriental,
comenzó a dar señales de vida y Works tuvo la impresión que comenzaría a
hablar: -Mr. Works……estoy sumamente agradecido de que Ud. piense que una
persona simple como yo pueda ayudarlo en su tarea.
Trataré de no defraudarlo… pero antes hemos de tomar una serie de medidas a

partir del momento que Ud. lo disponga.
-Bien Junior...lo escucho.
Lo primero que le pido, respetuosamente, es que convoque a un reunión primero

con los directivos y luego, por grupos, con el personal.
Yo recorreré mucho la planta y necesito ser conocido para eliminar suspicacias,

de lo contrario siempre que lo haga la gente comenzará a inquietarse, dado que
en algunos casos hablaré con el personal y preguntaré cosas.
Una vez hecha la presentación, organizaremos reuniones de mayor a menor jerar-

quía, no muy numerosas, para que todos puedan preguntar y expresar lo que
piensan y escuchar su problema.
En forma genérica y global, los detalles vendrán después.
Formaré un pequeño grupo de apoyo administrativo con un par de jóvenes, uno

antiguo y otro recién ingresado y una secretaria, la persona de mayor edad que
Ud. tenga y que esté próxima a jubilarse, a quien le pediremos que si el tramite
sale pronto siga trabajando conmigo como contratada.
Por supuesto que el costo de este personal deberá ser rápidamente amortizado
con las primeras mejoras que implementemos en todo a lo que a Administración
y Comunicación se refiera.
Este pequeño grupo comenzará a coordinar relevamientos en las áreas en que el

relato de los directivos haya sido más crítico.
Después veremos en detalle en qué consiste y cómo se arma lo que le estoy

solicitando.

Le adelanto solamente el nombre: “Organización Matricial“.
Siguiendo con el tema, entiendo por relevamiento una descripción pormenori-

zada de la tarea realizada por cada uno de los empleados.
Se aprovechará la oportunidad para que el agente complete un ficha en donde se

describen distintas situaciones laborales, horarios, responsabilidades, conoci-
mientos requeridos para la tarea; si maneja dinero o no, cuánto personal a cargo
tiene, qué dificultades encuentra para realizar su tarea de acuerdo al procedi-
miento, siendo éstos algunos de los datos que completará el mismo agente.
Las personas, cuando alguien se interesa en ellas, rinden más en su tarea, lo

afirma Elton Mayo, pionero en recursos humanos…pero además esto nos servirá
para que al mismo tiempo que organicemos la empresa, elaboremos un pro-
grama de descripción de funciones y evaluación de desempeño que nos permi-
tirá cada fin de año, disponer de un dinero para gratificar a los empleados que
mejor puntaje en su desempeño hayan tenido.
Con toda esta información habremos dado un paso pequeño, pero un paso al fin,
para determinar: CUÁNDO, DÓNDE, CÓMO Y POR QUÉ no se cumple con lo
estipulado y donde sí.
No hablo de PROBLEMAS.
Cuando uno se enfrenta a una situación no esperada, se expresa muchas veces

sobre la misma diciendo: “Tengo un problema”
Respetuosamente Mr. Works, eso es prejuzgar…debemos decir: tenemos esta

situación a analizar. Después veremos si es un problema, una oportunidad, un
hecho irrelevante, etc.
Lo califiquemos cuando sepamos de qué se trata y cómo abordarlo en función

de ello.
¿Me explico Mr. Works?
-Sí, Sí….Junior continúe…continúe.- le dijo Mr. Works
-Bien…
Con toda esa información rica, porque se origina en la base misma, haremos un
análisis para ir determinando en qué áreas debemos tomar medidas correctivas.
Oshiro San, mi padre, decía que los relevamientos de sistemas se parecen a una
visita al médico:
Lo recibe
Le pregunta
Le escucha
Pide una serie de análisis
Diagnostica
Dicta tratamiento
Controla resultados.
Y lo da de alta o lo interna…
Esto es lo que haremos.

Junior terminó su té ya frío, como le gustaba y guardó silencio.
-Bueno…Junior estoy gratamente sorprendido, no esperaba tanta información el

primer día. Pero…hay algo de lo que no hemos hablado y es de la remunera-
ción…
No se preocupe Mr. Works, mi remuneración será la que mi descripción de tarea

indique al ser calificada por un puntaje que hará otra persona.
-Sí... Pero cuánto
-No Mr. Works, no sé cuánto, le aclaro cómo funciona el sistema.
Un tercero, de acuerdo a la misma forma en que hemos calificado las tareas de

todo el personal calificará mi tarea y me dará un puntaje y será la misma persona
que realizó todo el relevamiento.
El producto de los puntos por el valor del punto en este momento, que desde ya
es igual para todos, dará mi remuneración.
Esto, además de ser racional, evita discriminaciones con las remuneraciones.
Ese Sr. gana más que yo, porque hace cosas que yo no hago. Ese deberá ser el
pensamiento interior nuestro.
Esto Mr. Works se llama plan de evaluación de desempeño y méritos, como le

anticipé.
Como estamos en una economía inflacionaria ajustaremos el valor del punto cada
tanto, pero todos creceremos el mismo porcentaje y no habrá distorsiones.
-Junior….estoy sorprendido.
Mr. John International sabía a quién recomendaba….Pensó Works en silencio
Luego de esta reunión amena, a la vez que sorprendente, Works se quedó

reflexionando acerca de los próximos pasos a dar en su tarea de organizar la
empresa, pero ahora con la incorporación de la joven presencia de Junior.
Pasó una semana y hubo un hecho trascendental y decisivo que llevó a Mr.
Works a contratar a Junior. Sucedió que tuvo una ligera indisposición por exceso
de trabajo y esta situación de salud lo movió a convocarlo en forma permanente
para que le ayudase a organizar su empresa. Una tarea pesada para una sola
persona.

Unidad II: El Gerente
-Hoy el tema será El Gerente,-dijo Junior, en

voz alta, para acallar el murmullo de los asis-
tentes.
El auditorio quedó en completo silencio y
Junior prosiguió.
-Las organizaciones en general son piramida-
les. Una buena pregunta sería ¿por qué son
piramidales?
Pues porque parece ser la única forma de que las directivas de una sola persona
lleguen a miles en determinados casos. Pero son sucesiones de pirámides que,
unidas y coordinadas, dan la pirámide completa de una empresa o institución.
Imaginen cereal vertido desde una tolva en un camión forma una pirámide ¿no?
Pues bien el granito de cereal de arriba llamado Gerente tiene mando sobre el
resto. Por caso un Gerente general tendrá a su cargo, digamos, cinco gerentes de
otras tantas pirámides que harán cumplir las directivas recibidas oportunamente.
Más adelante veremos que en determinados casos este tipo de organización,
bien tradicional puede ser complementada con un tipo de organización llamada
matricial, de la cual comentamos algo en la unidad anterior.
¿En qué consiste esta organización?
Se escinde un grupo de personas de algunas pirámides determinadas para formar
un equipo de trabajo para una tarea de duración específica. En este caso el grupo
que forma este equipo depende de dos Gerentes: El Gerente de Proyecto (Junior
en nuestro caso) en primera instancia y el Gerente del departamento de donde
proviene, pero en segunda instancia.
La persona a cargo de la Gerencia debe tener numerosas cualidades especial-
mente en estos tiempos en donde los cambios suceden con mucha velocidad.
Esto requiere de esa persona una reacción rápida. Pero esta respuesta inmediata
no siempre se implementa con toda la información necesaria.
Siempre, siempre, existe un margen de incertidumbre que se cubre con la intui-
ción de la persona que ocupa el rol de Gerente. Este punto es clave. La intuición
es una de las cualidades necesarias y una definición es la capacidad de percibir
algo sin pasar por un razonamiento lógico previo.
Sin duda que la experiencia en el cargo va formando esa capacidad de adelan-
tarse a los hechos.
Works pidió permiso e hizo el siguiente comentario, -Hace unos años vi una pelí-
cula acerca de los buques balleneros.
Tenía una escena que ejemplificaría lo que nos está contando Junior:
En la borda del barco el viejo Capitán y un novel tripulante salido de la Univer-
sidad, aguardan las salidas de las ballenas para respirar, momento en que las
arponean, para luego volverse a sumergir si pudieron salvarse.
La escena muestra al viejo Capitán con la mirada en el mar, intuyendo cada una
de las salidas del cetáceo, mientras que el joven tripulante tenía la mirada en su
cronómetro, tal como se lo habían explicado en la universidad.
El capitán siempre decía “¡Ahora!”, un segundo antes que el tripulante del cronó-
metro y la ballena salía a respirar”.

Esto estaría dando cuenta que la experiencia, en este caso, fue más válida que la
teoría. Lo que quiero decir, agrega Works, es que hay momentos en que podría-
mos equiparar la figura del Gerente con la del Capitán del barco de la película.
Junior, atónito frente a este relato que desconocía, agregó, con sumo respeto,
-Lo único que me resta decir es que además, el Gerente debe tener capacidad
de formar equipos de trabajo, donde las cosas se realicen por convicción y no
por coacción.
Dentro de estos conceptos está el de visión mecánica y visión estratégica de un
Gerente.
La visión mecánica es atenerse estrictamente al procedimiento, lo que a veces es
imprescindible, pero hay circunstancias en que hay que mirar el entorno que nos
rodea, detectar si se avecinan nubes en el horizonte y eso es la visión estratégica:
Ver lo que viene antes de que llegue.
Los roles del Gerente

Antes de avanzar más con las actividades de esta función, veamos un poco el
origen de la palabra Gerente.
Presuntamente viene de la palabra latina
gerere que sería el equivalente de lo que hoy
es la administración, seguida del sufijo ente
que significa el que ejecuta una acción,
En resumen, sería la persona que Administra.
Ahora bien, para administrar hay que decidir un determinado curso de acción y
dar todos los pasos para alcanzar el objetivo fijado en dicho curso.
Todo esto implica amplitud de criterio, visión de conjunto, enfoque estratégico,
pensamiento anticipativo de los eventuales escollos, capacidad de negociar,
liderazgo, empatía, carisma, entre otras cualidades. El hecho de tener todas estas
características o algunas o muy pocas, determina la “Calidad” de la Gerencia que
tendremos.
Varios son los roles del Gerente.
Él es la cabeza visible de la organización y, como tal, cumple numerosas activi-
dades.
Pero no solo de gestión, sin duda, sino sociales como comunicador hacia afuera
y conciliador hacia adentro a través de sus delegados.
Internamente, debe informarse diariamente acerca de la marcha de la institución
por medio de lo que da en llamarse tablero de comando que es una pantalla, hoy
portátil, con toda la información de gestión en tiempo real sobre una Tablet que
llevará a donde vaya para estar informado e informar en las reuniones en la que
participe.
Hoy se puede disponer del balance en tiempo real (al día), cosa que, no hace
mucho, ¡¡¡demoraba una o dos semanas después del cierre del mes!!!
Esto ayudará sin duda a generar mayor sentido estratégico del que hablábamos
hace un momento.

Veamos lo que nos dice Stephen P Robbins al respecto de la toma de decisiones
por parte de los gerentes que las toman de forma racionalizada.
Esto ¿qué quiere decir? Algo habíamos anticipado cuando hablamos de la “incer-
tidumbre”, es decir que cuando se toma una decisión no conocemos todos los
datos para elaborar mas información. Esto implicaría una demora que produciría
un efecto contrario al que buscamos.
Tomamos la decisión y la falta de los datos la cubrimos con la intuición y la expe-
riencia.
Retomando nuestro relato, podríamos decir que es el fragmento de la película
narrado por Mr. Works.
Stephen P Robbins nos comenta que una Estrategia Corporativa es una lista de
los mercados en los cuales desea irrumpir una empresa y qué es lo que realizaría
en ellos si lograra ser parte de los mismos.
Está basada fundamentalmente a partir de los Objetivos de la Empresa.
Una vez elegidos éstos, se deberá determinar cuáles son los roles que le corres-
ponderá a cada unidad operativa de la misma para alcanzarlos en forma coordi-
nada.
Una cualidad importante que deben detentar los Gerentes o Jefes es la Creativi-
dad.
Del Bono, un especialista en el tema nos habla de ella. Podríamos decir que esta-
mos regidos por una lógica del sí o del no, es decir que nuestro sistema de pen-
samiento es lineal ya que hay una tendencia en nuestra mente a igualar procesos.
Ante esto, Del Bono realiza un aporte distinto cuando habla del pensamiento
Lateral. Nos lleva a ver las cosas desde otro punto de vista, en el que prima la
capacidad de preguntarnos.
Alguien dijo que “si conoces la respuesta harás la pregunta adecuada”.
¿Qué quiere decir esto? que debemos generar la capacidad de preguntarnos
cosas.
Por caso, decirnos ¿y qué pasaría si…? Lo cual nos lleva a un nuevo campo de
ideas. Eso es creatividad, y eso es indispensable en un Gerente.
Las palabras de Junior fueron seguidas con sumo interés y hubo algunas pre-
guntas tales como: -¿Qué podemos hacer con personal que intuimos es capaz
pero que no se integra fácilmente?
La respuesta de Junior fue: -Si hemos incorporado a esa persona por su poten-
cial capacidad, deberemos buscar darle tareas, es decir que ponga a prueba su
personalidad fuerte. Esta es un área de recursos humanos y debemos esperar
personas que quizás en un principio no cubran las expectativas deseadas, pero
que con el correr del tiempo y en base al rendimiento que tenga, puedan ser ubi-
cadas en un área en la cual se desarrollen plenamente.
En este sentido, no se espera tener empatía total con la persona que se incor-
pora, sino comprenderla y tratar de ubicarla en el espacio donde mejor pueda
rendir. Siguiendo en esta línea, el ex presidente Kennedy decía algo así como:
“No es necesario amar a nuestro vecino, sólo debemos aprender a convivir con
él “
Hay que ponerlas en áreas en donde puedan demostrar lo que son.
Se habló también de las escalas de los Gerentes y se dijo:

Los Gerentes tienen tres estadios: Gerentes Altos, Gerentes Medios y Gerentes
Bajos.
En realidad este tema queda definido en los organigramas (dibujo de la organiza-
ción) por los niveles, que toman el agrupamiento de funciones similares. Divisio-
nes, Departamento y Secciones; esto se plantea de mayor a menor en lo que se
refiere a responsabilidades y /o número de personas.
A veces la palabra Gerente es reemplazada por Jefe. Por caso, Jefe del Departa-
mento Cobranzas o también Gerente de Departamento Cobranzas. Si de orígenes
hablamos, Jefe proviene de Cabeza de un grupo. Pero se utiliza con las mismas
acepciones.
Unidad III: Ambiente externo de las organizaciones

Luego de un breve recreo, en el que todos los participantes comentaban la cla-
ridad de exposición que detentaba Junior, ingresaron nuevamente al salón para
iniciar la última etapa de trabajo de ese día.
-Ingresemos ahora a lo que se denomina el ambiente externo de las organizacio-
nes, dijo Junior con firmeza.
Es aquí en donde el Gerente del cual hablábamos debe poner en juego toda su
capacidad de avizorar, apenas aparecen en el horizonte, posibles turbulencias.
Para ello debe mirar lejos primero, luego en el medio por si se nos escapó algo
y luego en el entorno más próximo, en donde la falta de tiempo hace que encon-
tremos soluciones inadecuadas.
Como gerentes, nuestro objetivo es detectar y abordar los problemas con sufi-
ciente tiempo, a fin de no abordarlos con soluciones improvisadas.
Invierto el orden por entender que lo más riesgoso debe ser atendido primero.
Lo primero es analizar la misión de la empresa. Sabemos que toda empresa tiene
una misión.
Algunos dan en llamarla el fin en vista, lo cual es una especie de declaración ética
de principios a cumplir.
Veamos qué nos dice Stephen Robbins al respecto:
Identificar la misión
Análisis SWOT (Fortalezas y Debilidades, etc.)
Formular en función de lo anterior las estrategias.
Implementar las mismas mediante tácticas adecuadas
Aquí quiero hacer una salvedad…dijo Junior.
Carl Von Clausewitz (1780-1831) decía que las tácticas modifican las estrate-
gias, lo cual vendría a ser como un principio de retroalimentación.
De este modo, se definen las Estrategias y se comienzan a aplicar mediante
tácticas adecuadas y, en función de los resultados, se retroalimenta el sistema
modificando las Estrategias nuevamente.
Recordemos que estamos hablamos de empresas locales de mediana magnitud
y no de filiales internacionales que saltean nuestro horizonte doméstico y cuyos
efectos son difíciles de controlar.
Hablaremos entonces del último tema de la Unidad III última del modulo I cual es
la Globalización y su influencia en nuestras gestiones.

Más de la mitad de la población mundial está en Asia. No hace falta marcar la
cantidad de productos que nos llegan de esa región. Es difícil, sino imposible, la
competencia en algunos rubros.
Esto es así pues las condiciones de vida de los operarios de esas regiones distan
de ser las del mundo occidental. Muchas empresas internacionales han migrado
de Estados Unidos y otros países a esas áreas pues la mano de obra es mucho
más barata que en los países de origen.
Por otra parte, ha habido una suerte de especialización
industrial. Por caso en los años 60 las fábricas de auto-
motores eran absolutamente integrales.
¿Qué significa esto? Se fabricaba todo o casi todo en
esas industrias por falta de proveedores externos aun
no desarrollados. Desde la fundición de los block de
motor hasta los componentes eléctricos, transmisiones
etc., siendo el contenido importado solo el 4% del total.
Había un escenario multivariado para la inversión industrial y muchos pequeños

talleres se convirtieron en importantes industrias. Ese mundo cambió.
Por ejemplo, hoy la globalización ha hecho que la mayoría de los vehículos que
se fabrican en el mundo utilicen cajas puentes (cajas de transmisión y ejes) fabri-
cados en Córdoba.
El escenario ha cambiado: las fábricas que eran integrales arman coches con
componentes de distribución internacional.
A esto, Junior agregó: Debemos capacitar a nuestros Directivos en culturas
Orientales. Es el mundo que se nos acerca con velocidad.
Debemos manejar al menos medianamente por lo menos una lengua oriental,
digamos el Mandarín, ya que aunque sepamos que finalmente encontraremos
un traductor, no seremos nosotros, sino que seremos una especie de desvalido
cultural, pues aprendiendo el idioma uno se sumerge en la cultura y nos dare-
mos cuenta que con entender lo que dice nuestro interlocutor no basta…hay que
entender por qué lo dice.
Solo la versatilidad y capacidad de adaptación permite la sobrevida de muchas
empresas.
Avizorando que el tiempo previsto para el encuentro se estaba agotando, Mr.
Works intervino:
Bueno estimado Junior hemos dado fin a la unidad III del módulo I.
Hemos adoptado este método para facilitarnos los cursos. Haremos un receso
hasta la próxima semana en que abordaremos el Modulo II. Gracias.
Para finalizar, los invitamos a ver el video IC 1 correspondiente a este módulo, el
cual esperamos les sea de mucha utilidad.
m1 |contenidos | IC

m1 material
Diríjase a la página 7 para leer el contenido de este material.
m1 actividades
m1 | actividad 1
¿Posibles competidores?
Era una noche de verano en la que usted se reunió con un grupo de amigos a
comer un asadito. Entre los variados temas que fueron saliendo en la conversa-
ción, usted les comentó sobre su experiencia de estudiante de una materia que,
a primera vista, creía alejada de su campo de estudio (la comunicación), pero
que observaba que tanto la bibliografía como las experiencias de Mr. Works y de
su discípulo, le brindaban otra perspectiva.
Marcos, uno de los integrantes del grupo es el hijo del dueño y gerente General
de una empresa productora de calzado deportivo y de trabajo que se encuentra
instalada en una localidad del interior de la provincia. Él le cuenta que la misma
da ocupación a 150 personas en la planta de producción y a 10 administrativos.
La población Villa Tranquila, donde está ubicada la empresa, es de 2000 habitan-

tes y se dedica en su mayoría a tareas rurales.
También comenta que hay un porcentaje alto de jóvenes que concurren a un ins-
tituto secundario con orientación agraria y se pretende retenerlos en el pueblo, a
fin que no migren a la próxima ciudad cercana, que está a 150 km.
El papá de Marcos ha sido informado recientemente, por autoridades amigas,

que un grupo empresario desea instalarse en la zona dado el conveniente precio
de los terrenos a pesar de la cercanía de la ciudad.
Tiene entendido que este grupo se dedica en la ciudad a la explotación de un

negocio de venta de ropa de trabajo deportiva, lo cual complementa con artícu-
los del ramo, tales como raquetas de tenis pelotas de fútbol, etc.
En función del caso planteado, su amigo le pide que explicite su visión global
de la situación y qué estrategias pondría en juego, explicitando pormenorizada-
mente el por qué de cada paso que eventualmente realice.
m1 | actividad 2
Trajo consecuencias importantes…
Su respuesta la noche de aquel asado, hizo que sus amigos valoraran lo que
usted había aportado y esto propició que al poco tiempo lo convocaran como
pasante, en el rol de colaborador del Director Comercial de una publicación de
interés general.

La clientela está formada en su mayoría por los encargados de relaciones públi-
cas con la comunidad de algunas empresas radicadas en ciudad Pujante que
cuenta con 100.000 habitantes.
La actual orientación de la publicación está referida a la parte técnica y oferta de

productos para la industria y comercio radicado en la ciudad.
Sucede que desde la última encuesta, a comienzos de año, se viene observando

una disminución de las ventas. Se podría decir que esto no viene dándose de
manera dramática, pero sí en forma constante.
Ante esta situación, su jefe le traslada el caso y le solicita que plantee qué pasos
daría para mejorar la tirada que actualmente es del 30% de la población.
m1 glosario
Diríjase a la página 8 para leer el contenido de este glosario.
m2
m2 microobjetivos
- Identificar las etapas del circuito administrativo, teniendo en cuenta la estruc-

tura organizacional existente, a fin de agrupar las funciones propias de cada
una de las actividades que se llevan a cabo.
- Apropiarse y demostrar los diferentes saberes propios de este campo disci-

plinar, reconociendo las posibilidades reales que lo lleven a convertirse en
un líder de equipo.
m2 contenidos
UNIDAD IV: La planificación y el control
El módulo al que daremos comienzo es de liminar importancia.
¿Por qué? Porque habla de la PLANIFICA-

CION Y CONTROL, sin los cuales no hay
futuro medianamente previsible y si no hay
futuro previsible es como navegar en un
navío que tiene un Iceberg por delante de su
proa y lo ignora.
Si el navío es la empresa…más nos vale que tratemos de planificar y controlar,

lo que solo por sí mismo no nos asegura el éxito. Pero, sin embargo, nos ubica
en un lugar en el que, con adecuado manejo de la situación planteada, podemos
alcanzarlo.

Como concepto podemos decir que cuando alguien se fija una determinada
meta u objetivo, para lograrlo debe “planear” qué cosas son las que se deben
realizar para alcanzarla.
El futuro no se modifica mañana si hoy no realizamos cosas distintas a lo habi-

tual. Es decir que resultaría importante elaborar un listado completo de todas las
acciones que se deben llevar a cabo para alcanzar el objetivo fijado.
Llegados a este punto, es relevante no confundir planificar con programar, ya

que esta última tarea implica agregar tiempos y actores para ir cumpliendo con
los pasos imaginados.
A modo de ejemplo, en una empresa, existen numerosos planes con sus corres-
pondientes planificaciones a corto, mediano y largo plazo. Por caso, se pla-
nifican las horas que el personal debe trabajar para alcanzar un determinado
objetivo, se planifican las piezas que ese trabajador tendrá que utilizar para que
llegue en el momento necesario; ni antes ni después, etc.
Como usted recordará, en el módulo 1 Junior se detuvo y aclaró que esto se

trataba de una técnica Japonesa que recorrió el mundo, denominada el Just In
Time (Justo a tiempo).
Retomando, esto en el presente módulo, Junior agrega:
-Aprovecho para hacer un comentario referido a este tema: con el Boom de las
exportaciones de coches Japoneses a Occidente, en un principio y para aprove-
char al máximo el tiempo, se armaban los autos en fábrica y se embarcaban en
navíos hacia occidente, pero varios se dejaban inconclusos, completándoselos
durante el periodo de navegación que duraba cerca de 1 mes.
Una vez terminados, cuando llegaban a destino, desembarcaban los coches

andando por rampas preparadas en la nave y de allí al muelle, ahorrando dinero
y tiempo en grúas etc.
Posteriormente y cuando el mercado se afianzó, instalaron las fábricas en Esta-

dos Unidos-.
Este es otro ejemplo de lo que se logra planificando y programando cada paso

de una operación, por compleja que ella sea. Esta es una rama de la logística.
Continuando con la exposición de Junior, él expresó:
-Los planes pueden clasificarse en Estratégicos, Tácticos y Operativos. Se trata

de tres niveles distintos que deben existir siempre que el objetivo a alcanzar lo
justifique.
Estas tres categorías se generan en función del tiempo en que el actor las debe
utilizar y son realizadas por tres niveles distintos de la empresa.
Los planes estratégicos, que son los de más largo alcance, son generados en
los más altos niveles de la empresa.
Por caso, retomando el ejemplo anterior, el plan estratégico era fabricar los
coches en Estados Unidos varios años después que comenzaran a exportar.

A esto lo decidieron los máximos niveles de la empresa con la intervención, segu-
ramente del gobierno, aprovechando la crisis del petróleo de los años 70 en que
en Estados Unidos se preferían coches de menor porte y consecuente ahorro de
combustible por lo que fabricarlos en Estados Unidos era más conveniente.
Vayamos ahora al plan táctico, que se identifica con el mediano plazo, es decir
los meses, y dicho plan es generado por los niveles intermedios.
Para el ejemplo, se trataría de definir cuáles fábricas estarían en mejores condi-

ciones de cumplir con todos los pasos previstos.
Los planes operativos, por su parte, quedaban en manos de las personas de

planta y en la nave podrían ser los detalles de desembarco y estiba, etc.
Continuando con su alocución, Junior dijo:
-Al comienzo, en el módulo I, comentamos qué departamentos hacían qué cosa

en una planta.
Recordemos ¿quién se acuerda?
Adelante Belén la escuchamos…
Tomando la palabra, Belén dijo:
-Bueno….estaba la Dirección Comercial que estimaba la cantidad de productos a

vender durante el año y una aproximación a la distribución de cantidades para los
distintos meses, teniendo en cuenta datos como, fecha de cobros de aguinaldos,
planificaciones de vacaciones etc.
-Perdón Belén, deseo aclarar algo,- dijo Junior, -los datos se entienden como la
recopilación primaria en el lugar, lo cual debe ser diferenciado de la información,
que es la elaboración de los datos y su interpretación, gracias, continúe Belén,
Dando continuidad a su intervención, Belén dijo:
-Bien con esta información, la Dirección de Finanzas debe proveer un flujo de

fondos que permita la compra de materiales (El área de compras deberá comen-
zar a la búsqueda de proveedores de las mismas.)
-Gracias Belén muy claro,- dijo Junior, -ya estamos en presencia de planes estra-
tégicos y tácticos, siguiendo con compras deberá contratar con proveedores la
entrega de las piezas para el armado de los productos del caso, más las herra-
mientas necesarias etc.
Con las cotizaciones de los distintos proveedores, el área de Control de Gestión

elabora un presupuesto de gastos mensual.
En ese presupuesto se incluyen todos los otros materiales, energía, mano de obra
seguros etc. que originan la producción de esas piezas.
El área de administración velará por los flujos previstos por finanzas para el pago
a los proveedores.

Este pormenorizado presupuesto mensual es controlado, también mensualmente,
por el departamento de Control de Gestión de nuestro gráfico, debiendo los direc-
tores de cada área justificar los defasajes de las cifras aprobadas previamente.
Unidad V: Diseño y estructura organizacional
Luego de un breve receso, Junior retomó la tarea e invitó a los participantes a

que se tomaran un tiempo para consultar los siguientes sitios.
En los mismos, se plantean de manera entretenida y clara, distintas visiones de

una organización.
Junior dijo: -En las direcciones de web que siguen podrán observar algunas de
las tantas formas de organizar una empresa.
http://www.uaeh.edu.mx/docencia/P_Presentaciones/tepeji/administracion/
documentos/tema/Teoria_y_Diseno_Organizacional.pdf
http://www.slideshare.net/alokadito/diseo-organizacional-15963302
http://www.psicologia-online.com/pir/concepto-de-estructura-organizacional.
html
http://www.gestiopolis.com/canales7/mkt/administracion-organizacion-y-las-
organizaciones.htm
Después de una media hora, Junior irrumpió con la siguiente pregunta:
-¿Cómo comenzamos a organizar una empresa o institución? El proceso para

alcanzar la organización consta de distintos pasos secuenciales.
Decíamos que en forma global se distribuyen las tareas en las áreas marcadas en
nuestro organigrama. Pero resulta ser que para llegar a este conjunto mayor, hay
que recorrer un camino largo que, dado que ha sido recorrido numerosas veces,
parece simple.

Estamos hablando de empresas de escala en que la división del trabajo real-
mente existe.
No nos referimos a una empresa unipersonal en que el Dueño, Gerente, Conta-

dor, Activador y Vendedor reúne en su persona todas las actividades, ya que si así
fuera, no crecería; sin capacidad para delegar no se crece.
El crecimiento implica delegación y para delegar, las tareas se agrupan por obje-
tivos comunes. Se agrupan tareas afines y se asignan a personas idóneas para
realizarlas.
Este es el germen de casi todas las formas de organizar con las variaciones del
caso. Es decir, pongamos por caso nuestro señor de la empresa unipersonal
quien, próximo a fallecer decide comenzar a delegar los aspectos contables.
Pero se pregunta: ¿qué, cómo, a quién? Estos son los mínimos interrogantes que
debe formularse.
Comencemos a ayudarlo. Para esto, agrupemos todas las actividades que nos
parece que corresponden al área de la contabilidad.
Por caso, pagar un envío realizado por un proveedor, asentar los gastos origi-
nados por este acto, recibir un pago de un cliente, pagar la cuenta de energía,
etc. Es decir agrupar todas estas tareas comunes, asignarlas, y controlar que se
cumplan.
Esto es un poco el nacimiento de la organización a gran escala formada por

pequeños actos en áreas afines y que dichos actos puedan ser documentados y
controlados oportunamente.
Dicho de una manera más general, se trata de agrupar tareas comunes en seccio-
nes, departamentos, direcciones o divisiones, dependiendo del nivel de decisión
que tiene cada una de las personas a cargo de la actividad, que seguramente
estará delegada en numerosos empleados especializados cada uno en su área.
Ahora bien, ese agrupamiento de tareas debe estar acompañado por una docu-
mentación que le explique pormenorizadamente a la persona que recién ingresa
en una tarea, cómo tiene que hacer lo que tiene por delante.
Esta documentación la genera un Departamento llamado Métodos y Procedimien-

tos, siendo el Método una serie de abordajes de mayor nivel que el procedi-
miento.
Por caso, nuestro amigo decide comenzar a tomar algunas personas para que le
ayuden y utilizará el método del Test psicotécnico. El procedimiento, por su parte,
será los trámites que deberá cumplir si aprueba el examen. El procedimiento es
de menor entidad.
Volviendo a lo nuestro, cada una de las tareas dijimos deberá estar descripta
detalladamente para evitar errores.
Un ejemplo que Uds. seguramente habrán oído es el chequeo tipo aeronáutico.

Se cumplen los pasos de una planilla uno por uno para estar seguro de no equi-
vocarse. Esas descripciones de tareas además servirán para evaluar la misma.
Es decir, cuánto habrá que pagarle a la persona que la desempeña-.

El Sr. Works comenta: -A pedido del área de relaciones públicas hablaremos
ahora de la organización de las empresas de comunicaciones, de las que
entiendo ya aclaramos algo.
A continuación, les propongo que veamos el siguiente video que plantea el orga-
nigrama y funciones de cada una de las partes que lo componen, en las empre-
sas de comunicación.
http://www.youtube.com/watch?v=Fd5Hl1X1d08
Los asistentes lo vieron con atención y, retomando la palabra, Works les dijo:
- Luego de haber visto este video, ustedes habrán podido observar que hay fun-
ciones liminares que se mantienen en cualquier empresa, más allá de la actividad
que desarrollen.
Es, como dijimos en algún momento, como un ser viviente; tienen todos funcio-
nes vitales básicas imprescindibles. Pero, como entes autónomos realizan activi-
dades diferentes.
Resumiendo, así como hay un paquete estándar de actividades independientes

del objeto de la empresa, también hay características específicas según la espe-
cialidad de la que se trate, lo cual le otorga identidad.
En resumen, el video nos marca las siguientes funciones:
1) Director: Responsable de todo lo que informa el periódico. Él decide

qué va y qué no va.
2) Sub-director: Cubre al Director durante sus ausencias (contactos con

autoridades presentaciones públicas etc.).
3) Jefe de sección: Agrupa contenidos por tema /Economía /Política/

Deportes etc.
4) Jefe redacción: Con sus colaboradores por área se ocupa de lo atinente

al relato
5) Redactores: Agrupados por tema Nacional/Internacional/Deportes
6) Director fotógrafo: Decide que va en portadas y finales y en cada una

de las secciones
7) Sub director: Reemplaza y Colabora
8) Sub director edición: Define y controla horarios de redacción y

modificaciones finales
9) Jefe contenidos: Revisa contenidos y modifica de ser necesario
10) Director de recursos humanos: Todo lo atinente a la savia de la empresa
11) Departamento atención al cliente y distribución: Todo lo atinente para

que llegue en tiempo y forma.
12) Departamento finanzas: Las mismas funciones descriptas para

empresas en general.

13) Departamento marketing: Todo lo atinente a promoción y ventas.
14) Departamento maquinas: Rotativas y proceso industrial.
Ante esta clara exposición y con el permiso de Works, Junior dijo: -Podríamos
intentar un resumen de lo hasta aquí planteado:
Todas las empresas tienen un núcleo común operativo que hace al funciona-
miento de las mismas, desde el punto de vista de generación de recursos, ges-
tión de personal, cumplimiento de legislación vigente, etc.
Asimismo, a parte de este nivel básico común a todas las empresas, existe uno
específico, dependiendo de la orientación del objeto de la empresa.
Centrándonos en las características de

una empresa de comunicación, pode-
mos ver que, por ejemplo un periódico
es un producto cuya cantidad de “tirada”
no es fácil de calcular como tampoco la
cantidad vendida. Hay devoluciones de
los puestos de venta, dado que muchas
veces, la venta depende de la noticia del
momento que puede agotar la cantidad
de ejemplares. Es decir, que depende en
parte del humor social.
De alguna manera, en algunos casos un periódico confirma una noticia que se

dio por TV la noche anterior, lo cual puede hacer que disminuya la demanda.
Por otra parte, un periódico, en general, requiere de algún tipo de subvenciones

por lo expuesto anteriormente.
La Editorial propietaria puede tener y manifestar diversas tendencias que hacen

que su producto no sea como un coche que lo adquiere cualquier persona inde-
pendientemente de su tendencia política. Es decir son empresas formadoras de
opinión lo cual las hace más sensible a los movimientos internos cosa que no
sucede con una fábrica de cocinas.
UNIDAD VI: DIRECCION
-Bueno…-dijo Junior, -por ahora hasta aquí llega mi exposición.
Seguramente aportaré algunas ideas más, pero ahora dejaremos que Nice ilumine
con luz propia el tema de la Dirección en la que el recurso humano es liminar y
que ella maneja de maravilla….gracias por la atención prestada y por los aportes.
Recordemos que Nice Human, es una joven, hija de un amigo de Works, que es
psicóloga y que se ha especializado en el área de recursos humanos
Nice subió al estrado y al cruzarse con Junior le agradeció con una sonrisa la
presentación.
-Bien…vamos a abordar un tema de capital importancia en toda actividad humana,

el cual es justamente el RECURSO HUMANO.

Empecemos por analizar el Comportamiento Individual y Grupal, a través de algu-
nos interrogantes claves: ¿Cuándo? ¿En qué momento comienza nuestra vincula-
ción con una persona que va a intentar el ingreso a nuestra institución?
Imagino que mucho antes que nosotros lo sepamos. ¿Qué quiere decir esto? Lo
explico.
Si bien el primer paso lo damos nosotros al colocar un aviso en un determinado

medio, no sabemos cuándo y quién lo leerá y mucho menos cuál de ellos se
presentará. Tampoco sabemos cuánta es la expectativa del primer lector antes de
colocar nuestro aviso o qué necesidad lo guía en esta búsqueda.
Todo esto que analizamos nos sirve para pensar que la persona que se presenta,
luego de haber contestado un aviso y haber sido elegido entre varios, viene car-
gado con muchas expectativas.
De que éstas se cumplan, desde ya siendo razonable, dependerá, entre otros

factores, el grado de pertenencia que genere con la empresa.
Es por esto que los primeros contactos deben ser bien diagramados y estar a
cargo de personal idóneo, pues el candidato ya estuvo de alguna manera con
nosotros desde el momento en que leyó el aviso.
Hubo algo que lo impulsó a conocernos y tratar de trabajar con nosotros. Es

importante comprender ésto pues él concurrirá con un prejuicio y seguramente
éste será favorable a nosotros puesto que intenta avanzar en el conocimiento de
nosotros y participar en nuestra actividad.
Es ese primer encuentro el que lo marcará de alguna manera, pero que es más
firme de lo que deseamos en algún caso y continuará hasta su eventual desvincu-
lación. Es, según el dicho popular, su primera impresión.
Es necesario tener en cuenta que este primer encuentro, como todos los encuen-
tros laborales, es una relación del tipo asimétrica.
¿Qué es una relación asimétrica? Es aquella en que el poder es mayor de un lado

que del otro y aquí el poder lo tiene la empresa pues ella decidirá si le da o no
le da el trabajo.
No debemos aprovecharnos de esa situación sino por el contrario, hacer que el

otro se sienta cómodo puesto que pretendemos con el tiempo, incorporarlo a
nuestro equipo y allí debemos sentirnos todos iguales.
Para conformar el equipo, debemos pensar como objetivo final un grupo de per-
sonas que trabajan en conjunto, de modo tal que para un observador externo
le sea difícil saber quién es el que detenta la autoridad. Esto es una forma del
liderazgo.
Previo al ingreso, Marta Alles nos relata la cantidad de pruebas y test que deben
ser tomados para asegurarse que la persona es la adecuada para desarrollar la
tarea y “competencia“, es la adecuada entendiendo por competencia la idonei-
dad para el cargo.
El segundo paso es la incorporación, lo cual es también muy importante. Ellos ya

han comenzado a formarse una idea de los próximos escenarios.

Luego de la incorporación vendrán las etapas de capacitación permanente, por
lo menos, por dos razones: por la persona en sí misma y por su prestación a la
Institución.
-Vamos a ver cuál es el próximo paso de nuestro ingresante -continuó Nice.
Es seguramente incorporarlo a un grupo que forme parte de un equipo de trabajo,

lo cual es clave ya que la empresa es un conjunto de grupos de trabajo que inte-
ractúan de forma coordinada y el agente que no lo interprete o actúe como tal,
generará ruido en el sistema, perturbando su funcionamiento.
Cuando nos manejamos con estos temas de recursos humanos no tenemos tiem-
pos predeterminados. Les marco lo que parece razonable en el orden de los
acontecimientos, pero a veces vemos la oportunidad de adelantar al paso y debe-
mos hacerlo.
Hay una etapa que no tiene tiempo y es la Capacitación y el Entrenamiento, como

ya adelantamos.
Podemos hacer docencia todo el tiempo siem-

pre que tengamos conciencia del tema. Pero
la empresa debe tener planes permanentes de
capacitación ya sea en la planta o pasantías en
otros lugares. No hay mejor inversión que invertir
en la gente.
Junior, silencioso, escuchaba atentamente la exposición de Nice y pidió per-

miso para hacer el siguiente interrogante: -Pero… ¿qué sucede con la relación
empresa empleado?
Nice respondió diciendo: -El empleado necesita motivación permanente para

continuar con su “sentido de pertenencia“. Bien, debemos finalmente para poder
alcanzar la relación propuesta entre empresa y empleado mantener un buen
acuerdo económico acorde a las posibilidades de la empresa, a la coyuntura del
entorno y, fundamentalmente, a la tarea que el empleado realiza
Para esto el empleado tiene que saber que su retribución responde a un criterio
absolutamente imparcial y desinteresado.
El sistema que permite alcanzar este objetivo es el sistema de descripción de

tareas y evaluación de desempeño que, les puedo asegurar por haberlo imple-
mentado, genera un ambiente claro de rangos de sueldos del cual ya nos hemos
ocupado.
Bueno, doy con este tema por terminada mi intervención y aguardaremos que Mr.
Works defina quién abordará el último tema “LIDERAZGO” para volver a encon-
trarnos nuevamente.
Buenas Tardes y muchas gracias, especialmente a Junior por el apoyo constante

en mi tarea.
Luego de esa ágil e interesante jornada de trabajo, los asistentes se retiraron a

sus hogares, satisfechos por lo aprendido y por ver a gente tan joven invitándo-
los a nuevas reflexiones.

A la mañana siguiente, el auditorio estaba completo a la hora programada.
-Buenos Días a todos y gracias por estar aquí de nuevo, -dijo Mr. Works.
Cuando ayer la Srta. Nice terminó su muy buena exposición y me preguntó, junto
con Junior, a quién designaríamos para hablar de LIDERAZGO pensé que quizá
yo podría hacerlo. Lo pensé habiendo sido un asiduo lector del Arte de la Guerra
de Sun Tzu, quien como LIDER nos dejó en este texto muchas enseñanzas que
pueden ser aplicadas hoy, 2500 años después.
Un líder es esa persona que se distingue del conjunto a pesar que no trata de
sobresalir.
Un líder es esa persona a la que el resto busca naturalmente para consultarlo y

pedirle opinión.
Un líder es esa persona tras la cual se encamina el resto para alcanzar un objetivo
conjunto.
Un líder en suma es la persona que elegiríamos nosotros para salir adelante en

una situación crítica.
Sun Tzu marca cinco cualidades que hacen que una persona sea considerada
Líder de un grupo.
Inteligencia
Pero inteligencia emocional que consiste en controlar y orientar nuestras reaccio-
nes interpretando las de los otros y adecuándolas con las nuestras.
Honradez
Pero una honradez no solo como la entendemos, de no llevarse lo ajeno, sino
honradez intelectual y de conducta. Cuando expresa algo brillante marcar quién
fue el autor si no es una idea propia, y no atribuírsela.
Honradez para decir: “me equivoqué, perdón” que sin duda son las palabras
menos oídas últimamente.
Humanidad
Sun Tzu fue un guerreo y no es fácil conciliar estas dos condiciones. Pero se
refiere a que el enemigo vencido ya no es enemigo y si huye “puente de plata”
como suele decirse. Es decir que si está vencido, no es dable desgastar las pro-
pias energías, en una persecución sin sentido.
Coraje
Es la capacidad de imponerse a los temores naturales, al dolor. Pero hay también
corajes morales.
Por caso, personajes con falencias físicas que surgen a pesar de ellas y se impo-
nen. Helen Keller por ejemplo, que habiendo sufrido a los pocos meses de nacer
de una enfermedad no determinada en ese momento, quedó sorda y ciega a
pesar de lo cual aprendió a hablar y a ayudar a otros en condiciones similares
gracias a su tremendo coraje emocional.
Disciplina
Entendiendo por disciplina el respeto a los superiores y a adoptar normas de vida
correctas.

Uds. pensarán, quizás, ¿dónde encontraremos gente como esa?, pues aquí
mismo. Napoleón buscaba en la mochila de sus soldados el bastón de Maris-
cal…. Sólo hay que buscarlo…
Gracias a todos por vuestra asistencia a este curso de actualización, que nos
servirá para mejorar nuestras actividades diarias y realizarnos como personas y
profesionales.
Pasemos al salón del al lado para un pequeño ágape………
Y así se perdieron en el murmullo.
Finalmente, los invitamos a ver el video IC 1 del módulo, le será de mucha uti-
lidad.
m2 |contenidos | IC
m2 material
m2 actividades
m2 | actividad 1
Le toca ser el Director
Ud. está desempeñando el puesto de Director de planta en una editorial.
Ésta ha adquirido un nuevo equipo electrónico para la edición de una publica-

ción semanal deportiva.
Su autoridad le pide que le envíe la planificación de la fecha en que puede ser

recibido el equipo y la fecha de puesta en marcha, de tal forma que comience a
producir a la mayor brevedad posible.
• ¿Cuáles serían todos los pasos que Ud. daría para alcanzar el objetivo
solicitado? Explique el orden de los mismos y justifique adecuadamente.

m2 | actividad 2
La nueva planta
Dado el éxito que obtuvo la publicación de referencia de la Actividad 1, se incor-

porarán otros equipos y en este caso las autoridades piensan mudar toda esa
actividad a un nuevo edificio construido recientemente en las cercanías.
Para tal fin, se desea utilizar como base de discusión el organigrama y las fun-
ciones correspondientes al plan anterior de la Actividad 1, que usted deberá
resolver como punto de partida para esta segunda actividad.
El objeto de esto es el de optimizar la organización de la nueva planta.
Necesita entonces también el organigrama y las funciones correspondientes a

la nueva planta.
Sugiere además que explique cómo será la comunicación entre las dos plantas.
Imagine si todo lo que le han solicitado es recibido en tiempo y forma: Ud. podría
ser uno de los candidatos a Director de la nueva planta ¿no le parece?
Rebobinando, para comenzar a preparar el proyecto necesitamos:
• el organigrama y las funciones correspondientes al plan anterior de la

Actividad 1.
• el organigrama y las funciones correspondientes a la nueva planta.
• propuesta de comunicación entre las dos plantas.
m2 glosario
m3
m3 microobjetivos
- Identificar los rasgos distintivos del Emprendedor, a los fines de configurar la

figura del mismo.
- Reconocer a la creatividad como característica distintiva del emprendedor,

a los fines de constituirse en el motor dinamizador que le permita detectar
oportunidades donde otras personas no la ven.
- Desarrollar la capacidad de interrogarse permanentemente, a fin de reflexio-

nar sobre diferentes alternativas de acción ante situaciones determinadas.

m3 contenidos
El emprendedor: Factores psicológicos y sociológicos
El sentido de ser de este módulo es proporcionarle la posibilidad de abrir nuevos

horizontes laborales y económicos. Al igual que los módulos 1 y 2, este módulo
cuenta con su propio video IC 1.
La rutina (costumbre de hacer las cosas del mismo modo sin pararse a pensar,
según el Diccionario Santillana) y la falta de expectativas de progreso en una
tarea, hacen que el sujeto intente un cambio. Algo sin definir, pero un cambio.
Cuando una persona llega a esa instancia,

debe tener como alternativas viables la de
iniciar alguna actividad por cuenta propia.
“Ser su propio jefe” lo cual lo conduciría
a convertirse en una persona “autónoma”
independiente, libre, sin horarios fijos y
todas las fantasías que puede generar esta
situación. Claro que el tiempo se ocupará,
si es que logra concretar sus aspiraciones,
de moderar los objetivos que se planteara
al principio.
Pero este cambio está reservado para las personas creativas y siendo trivial en
el ejemplo este tipo de personas, son las únicas de las que pasan frente a una
fuente en la plaza que rebalsa su agua a pesar de las rejillas y que piensan: “y
si yo invento algo y se lo vendo al municipio que tiene muchas plazas y después
voy a otro pueblo y después…”.
Sucederá después que luego que la personas haya concretado su idea, alguien
pase frente a la fuente y piense: “qué bien, cómo no se me ocurrió a mi”.
Bien, ubicado este tema al final del programa equivale al consejo de un padre
que ve a su hijo partir para la ciudad: “Si las cosas no andan bien no nos des-
animemos veamos qué podemos hacer por nuestra cuenta. La innovación es una
actitud de pensamiento”
Si observamos el entorno son muchas las cosas que pueden mejorarse y conver-
tirse en nuevos recursos. Hay empresas que incentivan a sus trabajadores para
que modifiquen y mejoren sus métodos de trabajo y reciben por ellos interesan-
tes reconocimientos.
Para dar comienzo, vamos a repasar un poco la etimología de la palabra empren-

dedor y cómo imaginamos que “aparece” un emprendedor. La palabra proviene
del Francés Entrependre que significa Emprender y Entrepeneur que significa
Empresario.
El emprendedor es, en el fondo, una persona insatisfecha con la tarea que hace
y busca mejorarla o cambiarla por otra.
Es un motor que dinamiza la sociedad. Si todos estuviésemos absolutamente

conformes, la dinámica de la innovación sería pobre y no dispondríamos de
muchas innovaciones que hacen más agradable nuestra vida cotidiana. Los
emprendimientos están fuertemente relacionados con la creatividad.

De la solución sencilla de problemas, no tan sencillos, han surgidos ideas que,
puestas en práctica, han generado buenos réditos. Recordemos que la creativi-
dad es una aptitud que nos hace mirar un problema desde otro punto de vista.
Normalmente vemos un hombre en un muelle. Observamos su caña lanzada, el

reflejo del sol, la rompiente y el reflujo, pero no vemos la situación como la ve el
pez que ronda el anzuelo. Su enfoque debe ser bastante distinto. Es la misma
situación, vista desde dos puntos de vista distintos.
Ubiquémonos a veces en la otra punta y com-

prenderemos muchas cosas y encontraremos
soluciones que, implementadas, nos podrán
redituar ganancias si somos emprendedores.
Marcos Cohen Arazi, presenta un interesante trabajo sobre las PYMES Argenti-
nas en un entorno de fluctuaciones económicas IC 2, donde plantea pormeno-
rizadamente la situación de estas empresas en nuestro país. Lo invito a leerlo.
Por mi parte, puedo aportar experiencia personal en algunos casos. Uno de ellos
de magnitud y el otro de menor envergadura. ¿Qué es lo que impulsa a una per-
sona a emprender una actividad distinta de la que realizaba hasta ese momento?
Una puede ser, el hecho de haber tenido una idea original que, como tal, debe
ser implementada desde cero.
En el caso que les comento era un sistema de cierre y apertura de grandes espa-
cios (portones y puertas) sin la utilización de mecanismos de tracción (motores
de reducción etc.) sino con el solo pequeño esfuerzo de una persona. La idea
era ver el invento en funcionamiento.
El primer paso fue patentarlo por razones obvias y el otro comenzar la búsqueda
de capital para realizarlo manteniendo mientras tanto la ocupación que le per-
mitía sobrevivir.
Cerrando este ejemplo, podemos decir que además del motivo personal, estaba
el de prestar un servicio a la comunidad a través de la carpintería metálica y sin
duda una satisfacción personal de lograr concretar una idea. Este podría ser el
aspecto psicológico.
El otro caso sucede en una fábrica de pinturas. Entre los tipos de pinturas que se
producían estaban las que se aplicaban en los techos de las viviendas para evitar
el paso de la humedad provocada fundamentalmente por lluvias.
Un persona a cargo de una importante área tiene como motivación, independi-

zarse de la rutina fabril e imagina que los conocimientos que tiene por la profe-
sión y el ramo de su actividad actual, puede formar un empresa que cubra las
demandas de problemas de humedad. Sin embargo, y aquí está la diferencia,
hacerlo en grandes instituciones en donde la seriedad y los antecedentes perso-
nales, le permitiesen acceder fuera de las horas habituales de trabajo en áreas
de no acceso al público.

De todas maneras adjuntamos algunas direcciones en las que podrán ampliar
su información.
https://www.google.com.ar/#q=gu%C3%ADa+metodol%C3%B3gica+para+la
+elaboraci%C3%B3n+de+casos+emprendedores
http://www.slideshare.net/marceloleonv/factores-de-emprendimiento
Asimismo, lo invitamos a leer qué opinan

Marta Alles y Stephen Robbins IC 3 acerca
de las PYMES como así también dos casos
IC 4 donde se pone de manifiesto la crea-
tividad como motor de innovaciones. Final-
mente, le recomendamos la lectura del
texto “Guía metodológica para casos de
emprendedores” IC 5.
Como cierre de la materia les proponemos el último video IC 6.
m3 |contenidos | IC
información complementaria 1-2
Las informaciones complementarias 1 y 2 Usted las encontrará disponibles en

Plataforma.
m3 |contenidos | IC
¿Qué piensa Marta Alles a cerca de la Pymes? Para ello lo invitamos a acceder
a las direcciones de la web que siguen:
http://www.negociosypymes.com/columna.php?ar_area=Recursos%20
humanos&ar_id=9&no_id=1480
http://www.negociosypymes.com/columna.php?ar_area=Recursos%20
humanos&ar_id=9&no_id=1480
Por otro lado, veamos qué opina el autor de nuestro texto de referencia: Stephen
P. Robbins de San Diego State University. “El proceso de comenzar nuevos nego-
cios, por lo general en respuesta a las oportunidades, es lo que se conoce como
espíritu emprendedor”, dice el autor.
También nos marca la diferencia entre pequeña empresa y emprendedores. No

necesariamente un emprendedor tiene como objetivo una pequeña empresa.
Puede ser un estadio intermedio del crecimiento.
Pequeña empresa, dependiendo lugares momentos y tecnología puede medirse

por la cantidad de gente empleada pero si es su tecnología de procesos muy

evolucionada con poca gente rinde más que una con mayor personal. Un indi-
cador más seguro es la facturación en un periodo determinado comparada con
otras del mismo rubro en ese mismo periodo.
Queremos marcar con esto que el tamaño del emprendimiento no condiciona la

mente emprendedora.
Para profundizar el tema, recomendamos consultar autor de referencia para con-

tinuar con el artículo.
Robbins P. Stephen Administración Mexico Prentice Hall Decima Edición 2010
m3 |contenidos | IC
Dos casos
¿Qué es lo que impulsa a una persona a emprender una actividad distinta de la

que realizaba hasta ese momento? Esta pregunta la realizó Nice quien tenía a
su cargo el tratamiento del tema por ser éste de sumo interés para el recurso
humano.
Una puede ser haber tenido una idea original, que por tal, debe ser implemen-
tada desde cero. Contestó Works, veamos, dijo a continuación: les relataré dos
experiencias personales que vienen al caso para ver qué comentario le merece
a Mis Nice.
El primer caso que les comento se trataba de un sistema de cierre y apertura

de grandes espacios, tales como portones y puertas, sin la utilización de meca-
nismos de tracción (motores de reducción etc) sino solo el pequeño esfuerzo de
una persona.
Plasmada la idea, lo que movió en este caso a la persona fue ver funcionando su
idea en la realidad.
El primer paso fue patentarlo por razones obvias y el otro comenzar la búsqueda
de capital para realizarlo manteniendo mientras tanto la ocupación que le permitía
sobrevivir.
Cerrando este ejemplo podemos decir que además del motivo personal, estaba
el de prestar un servicio a la comunidad a través de la carpintería metálica que
instaló y creció como industria local.
Sin duda, a esto se sumó una satisfacción personal de lograr concretar una idea.
Este podría ser el aspecto psicológico.
Pero, profundizando en el tema llegué a enterarme cuál fue el disparador de esta

interesante e ingeniosa idea.
Resulta ser que el actor de este relato era empleado bancario.
Era el primero que siempre llegaba al banco por vivir cerca de la institución.

Fue así que el gerente del banco un día lo llamó y le dijo Juan Manuel ¿puedes
hacerme un favor?
Desde ya, contesto J:M ¿de qué se trata ‘?
Para ganar tiempo ¿podrías levantar las persianas metálicas que cubren nuestras
vidrieras así comenzamos a trabajar ni bien ingresa todo el personal?
De acuerdo así lo haré.
Pero resultó ser, que las persianas eran sumamente pesadas y el esfuerzo de
levantarlas a todas se hacía difícil y cansador.
Es aquí, en este instante, en donde se dispara la chispa de un emprendedor.
Y pensó,” y si yo invento un sistema mucho más seguro y liviano, ¿Qué pasaría?´’
Y esta invitación del gerente a un empleado para que colaborara en otra tarea
generó una importante industria, y no estoy seguro si también recibió algún apoyo
de su ex jefe.
El otro caso que me interesaría plantearles, agregó Works, es el siguiente:
Escenario: Fábrica de pinturas. Entre las pinturas que se producían estaban las
que se aplicaban en los techos de las viviendas para evitar el paso de la humedad
provocada por lluvias, fundamentalmente.
Un persona a cargo de una importante área tiene como motivación independi-

zarse de la rutina fabril e imagina que los conocimientos que tiene por la profe-
sión y el ramo de su actividad actual puede formar un empresa que cubriese las
demandas de problemas de humedad pero, y aquí está la diferencia, en grandes
instituciones en donde la seriedad y los antecedentes personales le permitiesen
acceder fuera de las horas habituales de trabajo en áreas de no acceso al público
en Bancos y Financieras.
Estas primeras firmas al estar conformes con las prestaciones recibidas reco-
mendaron a sus filiales del interior para que convocaran a esta empresa para
contratar sus servicios.
Bueno dijo Nice, los dos relatos de Works me dan pie para un comentario que
considero importante.
Qué interesante hubiese sido que esas dos personas creativas quedasen en sus
empresas de origen y aplicasen la creatividad en beneficio de las mismas
Es por eso que debemos enfatizar la necesidad de los centros de capacitación

del personal y a la vez un centro en donde se reciban sugerencias del personal
para mejorar procesos….con los debidos reconocimientos concretos.
Bien, dijo Works retomando la palabra:
Creo que las presentaciones de Junior y Nice, que dicho sea de paso parten la
semana que viene a Oriente a partir de una invitación de Oshiro San, han sido
muy provechosas.

Yo también hice algún modesto aporte. Pero lo fundamental es que mantendre-
mos estos contactos en forma periódica para actualizarnos y afianzar el espíritu
de equipo
Gracias a todos.
Adjuntamos algunas direcciones de la web en la que podrán ampliar su informa-

ción.
http://www.ieral.org/images_db/noticias_archivos/2177-
Presentaci%C3%B3n%20Marcos%20Cohen%20Arazi.pdf
https://www.google.com.ar/#q=gu%C3%ADa+metodol%C3%B3gica+para+la
+elaboraci%C3%B3n+de+casos+emprendedores
http://www.slideshare.net/marceloleonv/factores-de-emprendimiento
m3 |contenidos | IC
información complementaria 5-6
Las informaciones complementarias 5 y 6 Usted las encontrará disponibles en

Plataforma.
m3 material
m3 actividades
m3| actividad 1
Preocupaciones válidas
Imagine que usted es asesor de comunicación institucional en una empresa

de transporte internacional. En esta empresa existe una permanente queja de
los conductores, de los acompañantes de los conductores y, eventualmente de
familiares preocupados, cada vez que durante el invierno se corta la ruta a Chile
y los camiones pasan varios días. A veces muchos quedan varados en la nieve
con frío, sin combustible extra para calefacciones de las cabinas y sin suminis-
tros entre otras carencias.
Ante esta situación, el gerente ejecutivo le llama y le pide que encuentre una
solución al problema.
Para ello, enumere las ideas que se le van ocurriendo, sin analizarlas. Solo anó-
telas y de todas imagine cuál podría ser una buena inversión para Ud. o alguna
otra persona.

m3| actividad 2
Buscando la redituabilidad
A un familiar con el cual Ud. convive lo han designado Gerente de una empresa
que está instalando una radioemisora en un lugar alejado que se encuentra a
unos 25 km. de la ciudad.
Los técnicos y operarios seleccionados para trabajar en el proyecto de instala-

ción son alrededor de 150 personas.
¿Cuáles podrían ser los emprendimientos redituables para que un tercero los
lleve a cabo?
m3 glosario
e v a l u ación
La versión impresa no incluye las actividades obligatorias. Las mismas se

encuentran disponibles directamente en plataforma.

Material de Estudio

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GYA - gestión y administración

EDUBP | CIN | quinto cuatrimestre

EDUBP | COMUNICACIÓN INSTITUCIONAL | gestión y administración - pag. 1

impresión total del documento 44 páginas !

EDUBP | COMUNICACIÓN INSTITUCIONAL | gestión y administración - pag.2

La Asignatura “Gestión y Administración” de la carrera de licenciatura en comu-

Gestionar significa realizar un trámite, una diligencia determinada.

Administrar, en una de sus interpretaciones, es dirigir la economía.

Significa qué dar a quién y para qué, debiendo

Mr. Works, dueño de una empresa productora de equipamiento para el hogar,

Está seguramente en la mente de la Lic. Nice algún programa de descripción de

La intervención de los mismos será en algunos momentos del curso cuestionada

EDUBP | COMUNICACIÓN INSTITUCIONAL | gestión y administración - pag. 3

Hay algunas actividades que tienden a fijar conocimientos o aclarar algunas

En la Agenda podrán observar el desarrollo del curso y también las fechas de

Esperamos que les sea grado recorrer este

La información complementaria 1 Usted la encontrará disponible en Plataforma.

Módulo I: El gerente y su entorno

o Unidad I: Organización y empresa

 Las organizaciones: Concepto y caracterización.

EDUBP | COMUNICACIÓN INSTITUCIONAL | gestión y administración - pag.4

 El empresario y el funcionamiento de una empresa: La visión

o Unidad III: El ambiente externo de las organizaciones

 Ambiente organizacional. Variables del macroambiente y del

Módulo II: El proceso administrativo

o Unidad IV: La planificación y control

o Unidad V: Diseño y estructura organizacional

 Estructura y tipos de organización.

o Unidad VI: Dirección

 El comportamiento individual y grupal

Módulo III: Emprendimiento de negocios

o Unidad VII: El emprendedor

 El emprendedor. Factores psicológicos y sociológicos.

EDUBP | COMUNICACIÓN INSTITUCIONAL | gestión y administración - pag. 5

• Reconocer el funcionamiento de las organizaciones, identificando las influen-

• Comprender la evolución de los conceptos de Administración, a través de

• Analizar el contexto propio de las actividades empresariales y conocer las

• Desarrollar habilidades para aplicar herramientas vinculadas a cada uno de

• Conocer la metodología de sistemas para el análisis de las organizaciones

• Identificar la oportunidad de llevar adelante un emprendimiento, detectando

EDUBP | COMUNICACIÓN INSTITUCIONAL | gestión y administración - pag.6

Porcentaje estimativo por módulo según la cantidad y complejidad de conteni-

Módulos Porcentajes estimados

Representación de porcentajes en semanas:

• Alles Martha. Dirección. Estratégica de Recursos Humanos. Granica S.A

• Lavine M. John & Wackman Daniel.1992

EDUBP | COMUNICACIÓN INSTITUCIONAL | gestión y administración - pag. 7

Comunicación: Acción de comunicarse las personas o las cosas.

Cultura Institucional: Conjunto de conocimientos, costumbres y actividades de

Diagnosticar: A partir de los síntomas o signos determinar una enfermedad o

Dinámico: Relacionado con el movimiento/ con mucha vitalidad.

Emprendedor: Decidido, dispuesto a emprender cosas.

Empresa: Conjunto de personas y medios organizados para realizar alguna acti-

Envergadura: Importancia, relevancia

Estrategia: Modo de organizarse para alcanzar un objetivo importante.

Factor: Cosa o circunstancia que influye en otra o es parte de ella. Sinónimo/

Gestión: Lo que se hace para conseguir algo o resolver un asunto.

Implementar: Poner en funcionamiento, aplicar los métodos y medidas nece-

Industria: Actividad que consiste en transformar con máquinas la materia prima

Just in time: En la siguiente dirección encontraran una ampliación del vocablo

Magnitud: Medida de las cosas, tamaño, importancia.

Nivel de Automatización Industrial (automatización; del griego antiguo auto:

Noticia: Información que dan los periódicos, la radio o la televisión.