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Formulación de la Estrategia

Proceso de Formulación 02
Ventajas Competitivas 03
Tipos de Mercados 04
Módulo Toma de Decisiones Estratégicas

Tipos de Ventajas Competitivas 07

Ventaja en Costes 08
Ventaja en diferenciación 11
Ampliación de las Estrategias de Porter 14
Estrategias para Industrias Maduras 16
Estrategias para Industrias en Declive 17
Estrategias para Industrias Nuevas o Emergentes 19
Diversificación 19
Cooperación 20
Internacionalización 22
Casos Prácticos Resueltos
 Formulación de la Estrategia

I. Proceso de formulación

Para establecer un proceso de formulación de la estrategia es necesario

acotar los elementos de los que consta, diseñar el propio proceso y defi-
nir la dinámica de la estrategia. Se trata de identificar, evaluar y seleccio-
nar las diferentes opciones que se le presentan a la empresa.

La formulación de la estrategia tiene cuatro fases: análisis estratégico, for-

mulación, implantación y control. El proceso de formulación gira en torno a
cuatro conceptos básicos:
-Visión: creación de futuro. Intuición. “visión de las oportunidades de futuro”.
Representa el propósito estratégico, la proyección mental en el presente de las
expectativas de la empresa.
-Misión: es la finalidad y la función, es decir, lo que se quiere ser y hacer. Es el soporte
firme de la estrategia.
-Objetivo: expresión concreta y operativa de lo que la empresa pretende alcanzar.
-Acción: concreción final de los objetivos.

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Existen tres niveles de estrategia:

ശശ Corporativa: Ha de responder a la pregunta ¿en qué negocio o negocios deberíamos
estar?
ശശ De negocios: Se cuestiona ¿cómo deberíamos competir?. Evidentemente si la em-
presa solamente posee una actividad principal, la estrategia corporativa coincide con
la estrategia de negocios.
ശശ Funcional: La que corresponde llevar a cabo a cada departamento de la empresa: produc-
ción, compras, marketing, finanzas, etc. Sus objetivos deben ser acordes con la estrategia
de negocios y con la corporativa para que la empresa se dirija hacia una sola meta.

II. Ventajas competitivas

Las ventajas competitivas derivadas de los cambios tanto internos como
externos dependen de la capacidad para identificar las oportunidades y
responder a ellas. Son elementos clave de la dirección estratégica.

El cambio interno se genera a través de la innovación tecnológica y de

estrategias innovadoras, creando nuevas formas de competir. La inno-
vación no sólo crea ventajas competitivas sino tambien las bases para
destruir las ventajas de los competidores.

Ejemplo: En el sector de venta al por menor el éxito de la empresa sueca IKEA

radica más en su sistema de organización que en la innovación de sus productos,
que están claramente estandarizados.

Un elemento crítico en dicha innovación puede ser crear valor a través de la

combinación de elementos que han sido considerados como incompatibles.
Ejemplo: El fabricante japonés Toyota desarrolló un sistema de producción ajus-
tada que combina bajo coste y alta calidad. La polivalencia de los trabajadores en
la realización de diversas tareas y el autocontrol facilitan la reducción de defectos
y por tanto provocan menores costes al disminuir las pérdidas de material por las
piezas rechazadas o reprocesadas.

El elemento clave es la identificación de las actividades en las que la em-

presa tiene potencial para obtener ventaja y después formular la estrategia
que logre el máximo apalancamiento de estas ventajas.

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Ejemplo: Nike no fabrica zapatos sino que diseña, comercializa y distribuye zapa-
tos. Su actividad fundamental es la coordinación de una amplia red global que in-
cluye el diseño y la investigación de mercado, la fabricación de componentes bajo
contrato y el ensamblaje de estos componentes.

Para que la ventaja competitiva se mantenga es necesario que existan ba-

rreras a la imitación. Para que una empresa logre imitar de manera prove-
chosa la estrategia de otra han de darse cuatro condiciones:
ശശ Identificación: La empresa tiene que ser capaz de identificar que un rival tiene
una ventaja competitiva. Para evitarlo, además de esconder información, la
forma más simple de lograrlo es la teoría del precio límite, de forma que no se
obtengan beneficios a corto plazo. En cualquier caso, es prácticamente imposi-
ble de conseguir.
ശശ Incentivo: La empresa ha de estar convencida de que invirtiendo en imitación
podrá obtener también rendimientos superiores. Para evitarlo, se puede recu-
rrir a la disuasión, es decir, emitir señales amenazadoras hacia los competido-
res que les haga pensar que una estrategia de imitación no será beneficiosa,
como en el caso de las amenazas de reducciones de precio.
ശശ Diagnóstico: La empresa debe identificar las características de la estrategia de
su rival que le otorgan ventajas competitivas. La dificultad estriba en descifrar
la ambigüedad asociada a las causas del éxito.
ശശ Adquisición de recursos: La empresa ha de adquirir, por transferencia o por ré-
plica, los recursos y capacidades necesarios para imitar la empresa líder. Para
comprender las dificultades a las que se enfrenta un posible rival para obtener
los resultados necesarios que le permitan imitar una estrategia de éxito, es ne-
cesario observar la ventaja del primer entrante. El primer entrante logra acceso
a los recursos y capacidades, posee una tecnología, producto o diseño de los
que otros están excluidos mediante patentes.

III. Tipos de mercados

El análisis de la ventaja competitiva difiere según se realice en merca-

dos eficientes, comerciales o de producción, ya que cada uno presenta
unas peculiaridades que le diferencian del resto.

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• Mercados eficientes. La competencia perfecta se produce

donde hay muchos compradores y vendedores, los productos
no están diferenciados, no existen barreras de entrada ni salida
y la información circula libremente. Estos mercados se denomi-
nan eficientes.

En estos mercados el precio refleja la información disponible.

Cualquier diferencia en los rendimientos se debe a los niveles
de riesgo aceptados por los integrantes del mercado o a factores
aleatorios. Es decir, no existen ventajas competitivas.

La ausencia de ventajas es consecuencia de los tipos de recursos

que requieren los participantes, generalmente dinero e informa-
ción.

• Mercados comerciales. En los mercados comerciales (que supo-

nen la realización de operaciones en el espacio o en el tiempo)
al introducir imperfecciones en el proceso competitivo se crean
oportunidades para obtener ventajas competitivas.

ശശ Acceso imperfecto a la información: La mejor fuente de información es el

acceso privilegiado a información reservada, aunque existen limitaciones
legales para utilizar información confidencial. La ventaja suele ser de corta
duración, pues es detectada por los demás inmediatamente.
ശശ Costes de transacción: Dependen de la eficiencia de su información, los siste-
mas de procesamiento de las transacciones y del volumen total de éstas.
ശശ Tendencias sistemáticas de comportamiento: Si en los movimientos de los
precios influyen diversos factores -como llegada de nueva información-, hay
lugar para una estrategia. Si existen tendencias sistemáticas de comporta-
miento, la ventaja competitiva será obtenida por los que logren mayor des-
treza en diagnosticar los comportamientos.
ശശ Excesos por imitación o inercia: Las reacciones excesivas ante una nueva
información pueden provocar que los precios se disparen; en consecuen-
cia, existe una sobrevaloración en los productos con información positiva y
una infravaloración en los productos con información negativa. Por tanto,
siguiendo la estrategia contraria -comprando cuando la cotización baja y
vendiendo cuando sube- se puede obtener una ventaja.

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• Mercados de producción. Cada productor posee una combina-

ción única de recursos y capacidades. Cuanto más heterogéneas
sean las dotaciones de los recursos de las empresas de un sec-
tor más probable es que surjan ventajas competitivas.

Ejemplo: En los servicios de telecomunicaciones la competencia a través de

la imitación está limitada porque los recursos básicos son diferentes res-
pecto a la tecnología, stocks de capital y licencias administrativas. Sin em-
bargo, la competencia ejercida mediante la innovación es intensa.

Para identificar las oportunidades de crear y mantener ventaja

en los mercados productivos, es importante analizar cuándo la
ventaja se establece y se pierde por la acción de competidores
imitadores o innovadores. Por este motivo es preciso analizar los
siguientes aspectos:
ശശ Innovación estratégica: Depende de las capacidades de la cúpula direc-
tiva y de la complejidad del sector; en general, cuanto más complejas
sean las exigencias del cliente y mayor es el número de actividades en
la cadena de valor, existen más posibilidades para crear un nuevo juego
estratégico.
ശശ Identificación de la ventaja: La habilidad de una empresa para mantener
su ventaja depende de las imperfecciones de la información disponible.
ശശ Incentivos para competir: El efecto disuasorio que una empresa pueda
poseer está ligado a su capacidad para tomar represalias y a su reputa-
ción en la toma de este tipo de medidas.
ശശ Dificultades para el diagnóstico: Cuanto mayor sea la complejidad de la
ventaja competitiva de una empresa, como consecuencia de sus múlti-
ples dimensiones y del número y complejidad de los recursos y capaci-
dades, mayor es la dificultad de sus rivales para imitarla.

Ejemplo: La fortaleza de Motorola en equipos de radio y telecomuni-

caciones se basa en los múltiples niveles de su ventaja competitiva;
Motorola tiene una enorme capacidad técnica y de desarrollo de
nuevos productos; también en fabricación eficiente y de alta calidad,
y de marketing.
ശശ Dificultades en la adquisición de recursos: Cuanto menor sea la movili-
dad de los recursos, más difíciles de copiar, más difícil de imitar será su
ventaja.

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IV. Tipos de ventajas competitivas

Una empresa puede lograr una mayor tasa de beneficios bien suminis-
trando un producto idéntico a un coste más bajo (ventaja en costes) o
bien suministrando un producto diferenciado a un precio superior (ven-
taja en diferenciación).

Su utilidad radica en la capacidad de combinar impactos interrelacionados

de un conjunto amplio de factores económicos, tecnológicos y sociales en
una serie de imágenes alternativas del futuro.

Estrategias Elementos estratégicos

Recursos y organización requeridos
genéricas clave
Inversión en planta a escala
Acceso al capital
eficiente
Destrezas en ingeniería de proceso
Diseño de productos fáciles
Informes frecuentes
de fabricar
Ventaja en costes Control de gastos de
Sistemas de control rigurosos
Organización estructurada
estructura, I+D
Incentivos relacionados con objetivos
Supresión de los clientes
cuantificables
marginales

Habilidades comerciales
Énfasis en las marcas y en la Destrezas en ingeniería de producto
publicidad de la marca Creatividad
Ventaja en
Diseño Capacidad en investigación básica
diferenciación Servicio Incentivos subjetivos, antes que
Calidad cuantificables
Intensa coordinación interfuncional

Porter entiende que las estrategias de costes y diferenciación son exclu-

yentes pero en la práctica sí existe una combinación de factores de ambas.

Fuentes de la ventaja competitiva

En costes En diferenciación

Sector Liderazgo en costes Diferenciación

Ventaja competitiva
Segmento Segmentación

Ejemplo: IKEA tiene una oferta de muebles a bajo precio pero está asociada con
una clara posición en el mercado y una imagen de marca única. Toyota alcanza una
diferenciación modesta a un coste aceptable.

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 Formulación de la Estrategia

Uno de los retos estratégicos es alcanzar una alta diferenciación con costes
bajos. Diferenciación y reducción de costes pueden complementarse de di-
ferentes maneras con altos niveles de gasto en promoción y publicidad que
pueden incrementar la cuota de mercado, lo que lleva a explotar economías
de escala.

V. Ventaja en costes
Existen una serie de factores que pueden determinar la ventaja en costes:
economías de escala, economías de aprendizaje, utilización de la capaci-
dad, diseño del producto, coste de los factores, tecnología de proceso y
eficiencia directiva.

• Economías de escala. Existen donde los incrementos proporcionales

en la cuantía de los inputs empleados en un proceso de producción
dan como resultado un incremento más que proporcional en la pro-
ducción total. Surgen de tres fuentes principales:

ശശ Relaciones técnicas input/output: Los incrementos de producción no requie-

ren de los mismos incrementos proporcionales de los factores empleados:
Refinerías de petróleo, ensamblaje de camiones u otro tipo de vehículo, etc.
ശശ Indivisibilidades: Muchos factores de producción sólo se encuentran al por ma-
yor, como los bienes de equipo.
ശശ Especialización: Origina un aumento de la destreza y contribuye a la automati-
zación, y con ella es posible fabricar más unidades en las mismas instalaciones
productivas.

Las economías de escala pueden determinar el nivel de concentración

de oferentes en un sector. El alcance de las economías de escala se in-
dica por el TME -Tamaño mínimo eficiente-. El potencial de reducción
de costes de las economías de escala está restringido por:
ശശ La diferenciación del producto.
ശശ La flexibilidad.
ശശ Los problemas de motivación y coordinación.

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• Economías de aprendizaje. Cuanto más complejo es un producto o

un proceso es más probable que las economías de aprendizaje sean
mayores: Fabricación de aviones, construcción naval, construcción de
plantas, etc.

Las eficiencias de aprendizaje pueden plantearse para establecer y me-

jorar las rutinas organizativas. La eficiencia depende de la coordinación
entre las rutinas individuales. Es decir, con la repetición constante la
necesidad de planificación y supervisión de la Dirección se reduce.

• Utilización de la capacidad. Durante los períodos de menor de-

manda la capacidad de la planta está infrautilizada mientras que
en los períodos de mayor demanda el volumen de producción se
refuerza con la realización de horas extras, turnos de noche, mayor
velocidad de operación de las máquinas y reducción del tiempo de
mantenimiento. En ambos casos los costes unitarios se incrementan.

En sectores en declive o sujetos a fluctuaciones bruscas de la demanda

la habilidad para ajustar la capacidad puede ser una fuente primordial
en costes.
Ejemplo: Exxon superó la crisis del petróleo con medidas rápidas respecto a
su capacidad en el transporte, refinería y distribución.

• Diseño del producto. Explotar las ventajas de las nuevas tecnologías

de producción depende del rediseño de los productos, que ha permi-
tido combinar las economías de escala con su diferenciación.

El empleo de máquinas-herramienta de control numérico permite fa-

bricar mayor variedad de productos con las mismas instalaciones, ya
que el equipo es capaz de realizar diversas operaciones cambiando la
herramienta.

• Coste de los factores. En la mayoría de los sectores existen diferencias

en costes por factores similares, lo que puede suponer una importante
fuente de ventaja global. Las fuentes más comunes de costes bajos de
los factores comprenden:

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 Formulación de la Estrategia

ശശ Diferencias de localización en el precio: Las más importantes son las diferen-

cias salariales entre países. Muchas empresas occidentales están instalando
fábricas en países del Este de Europa, en el Norte de África o en Asia debido
a que el coste de la mano de obra es tan barato que compensan los costes de
transporte.
En sectores intensivos en mano de obra, como textil, calzado, herramientas
y juguetes las diferencias internacionales dan una ventaja en costes. Otras
diferencias se derivan de los costes de transporte y energía. Los productores
de pasta y papel canadienses y escandinavos aprovechan la proximidad a los
bosques y la energía hidroeléctrica. También las oscilaciones de la moneda.
ശശ Propiedad de fuentes de suministro a bajo coste: La propiedad de la fuente de la
materia prima a bajo coste puede suponer una ventaja en costes, por ejemplo las
empresas de productos refinados con reservas de petróleo en Alaska.
ശശ Mano de obra no sindicada: En el sector de líneas aéreas de EE.UU la renta-
bilidad de los competidores regionales, como Southwest Airlines en compa-
ración con las grandes transportistas se debe a las diferencias entre salarios y
beneficios.
ശശ Poder de negociación: cuando los componentes adquiridos suponen una pro-
porción elevada de los costes, el poder de compra entre empresas es vital.
Por ejemplo IKEA.
ശശ Relaciones con los suministradores: Relaciones más estrechas y a más largo
plazo con los suministradores.

• Tecnología de proceso. Un método de producción es técnica-

mente superior cuando para fabricar una unidad de producto
emplea menor cantidad de un factor sin tener que utilizar una
cantidad mayor de otro.

Ejemplos:
ശശ Mejora de la organización y gestión de la producción.
ശശ Adopción de sistemas flexibles de fabricación (FMS) y de fabricación in-
tegrada por ordenador (CIM).

• Eficiencia directiva. Se relaciona con la aptitud de los directi-

vos para aproximar el negocio a su eficiencia máxima. La inefi-
ciencia organizativa se refiere a los costes que exceden de la
actividad de eficiencia máxima y son el resultado de la conve-
niencia de los empleados de mantener el margen de ineficien-
cia en lugar del esfuerzo de operar con la máxima eficiencia.

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 Formulación de la Estrategia

Ejemplo: Reestructuraciones de las compañías de petróleo: reducción de

plantillas y sedes en edificios más pequeños.

VI. Ventaja en diferenciación

La estrategia de diferenciación consiste en ofrecer algo distinto que
sus competidores. Puede estar asociada a:
ശശ Productos.
ശശ Servicios asociados con los productos.
ശശ Relaciones entre la empresa y sus clientes.

El análisis de la demanda de los clientes permite determinar el po-

tencial para la diferenciación que existe en un mercado, la disposición
de los clientes a pagar por ella y la mejor posición de la empresa res-
pecto a sus competidores.

• Factores de exclusividad. La identificación del potencial de la em-

presa para ofrecer diferenciación requiere un examen de las activi-
dades que realiza la empresa y los recursos de los que dispone.

Porter identifica una serie de factores de exclusividad que controla la

empresa:
ശശ Las características y prestaciones que ofrece el producto.
ശശ Los servicios que ofrece la empresa: financiación del producto, reparacio-
nes, atención al cliente, etc.
ശശ La intensidad de las acciones concretas de marketing.
ശശ Contenido de las actividades.
ശശ La tecnología del proceso de fabricación.
ശശ La calidad de los inputs incorporados.
ശശ Los procesos que regulan actividades determinadas.
ശശ La habilidad y la experiencia de los empleados en las actividades.
ശശ Los procesos de control que se usan en diferentes actividades.
ശശ La localización.
ശശ El grado de integración vertical.

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 Formulación de la Estrategia

• Diferenciación entre producto y servicio. Para analizar el po-

tencial de la empresa para crear algo único en el mercado es
útil distinguir entre diferenciación del producto y los servicios
que van asociados al mismo. Se identifican cuatro tipos de
transacciones:

Producto (Software)

Diferenciado Indiferenciado

Ventaja Diferenciado Sistema Producto

competitiva
Indiferenciado Servicio Estandarizado

Matriz de transacciones

La elección de las categorías de transacción por parte de la em-

presa es fundamental para su estrategia en el mercado. Debido
a que las economías de escala tienen mayor impacto en la pro-
ducción algunos sectores han tendido hacia la producción ma-
siva indiferenciada del producto para diferenciarse mediante
servicios complementarios.

Los tipos predominantes de transacciones en un mercado es-

tán influidos también por el grado de madurez del producto y
del sector. Existe un ciclo de transacciones en torno al cual varía el
alcance y la base para la diferenciación:

Introducción de nuevos paquetes de

hardware y software

Aumento: reagrupación SISTEMA

Desistematización:
de hardware y software
Algunas partes se separan

PRODUCTOS Y
SERVICIOS PRODUCTOS Y
SERVICIOS

Desestandarización
Estandarización
PRODUCTO
ESTANDARIZADO

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 Formulación de la Estrategia

La sofisticación creciente de las preferencias de los clientes y la

búsqueda de nuevas fuentes de ventaja en diferenciación por
los fabricantes refuerza el crecimiento mediante la recombina-
ción de producto y servicio en nuevos sistemas.

• Integridad del producto. La integridad del producto es el

equilibrio total de su característica, incluyendo las funciones
básicas: estética, simbolismo, rentabilidad y economía.

La integridad del producto tiene dos dimensiones: interna y

externa:
ശശ Interna: se refiere a la consistencia entre la función y la estructura del
producto.Por ejemplo las piezas se ajustan bien, los componentes en-
cajan y funcionan bien juntos, la distribución aprovecha el espacio con
la mayor eficiencia.
ശശ Externa: es la medida de cómo encajan la función del producto, la
estructura y su simbolismo con los objetivos de los clientes, sus valo-
res, sistema de producción, estilo de vida, modelo de uso e identidad
propia.

La consistencia de la diferenciación (determinar qué formas de

diferenciación pueden ser más rentables para distinguirse en el
mercado y cuáles son más apreciadas por los clientes) de una
empresa se refiere a la integridad del producto.

• Señalización y reputación. Para que la diferenciación sea

efectiva es esencial que comunique al cliente, es decir, encon-
trar alguna forma creíble de señalar la calidad al consumidor.
Algunas señales son las marcas, la publicidad, el envasado, la
garantía de devolución del dinero, el tipo de minoristas que
venden el producto, el patrocinio de eventos culturales.

Algunas de las estrategias para la construcción de la reputación son:

ശശ La señalización de la calidad en aquellos productos cuya calidad sólo
se puede apreciar después de la compra.
ശശ El gasto en publicidad para la señalización en productos de calidad
superior.

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 Formulación de la Estrategia

• Costes. Generalmente la diferenciación supone un mayor

coste, ya que suele afectar a las economías de escala y de ex-
periencia (debido a la innovación).

VII. Ampliación de las estrategias de Porter

Los planteamientos de la estrategia de Porter han sido ampliados por el

reloj estratégico, por la estrategia de respuesta rápida y por las estrate-
gias ofensivas y defensivas.

• Reloj estratégico (Johnson y Scholes). Consiste en proporcionar una

visión más externa desde el punto de vista del mercado a las teorías
de Porter. Se analizan en función del precio y del valor añadido per-
cibido con cuatro opciones estratégicas:

ശശ Orientada a precios bajos: es similar al liderazgo en costes, por lo que la

ventaja se obtiene con un elevado volumen de ventas.
ശശ Orientadas a incrementar el valor añadido percibido: con ella se mantie-
nen precios ligeramente superiores pero se ofrece a los clientes un pro-
ducto mejor o con un servicio añadido.Otra variante es el ofrecimiento
de productos de una calidad muy superior o exclusivos, que se venden a
precios muy elevados.
Ejemplo: Loewe vende artículos de piel a precios muy altos. Además
de la imagen de marca sus artículos ofrecen una de las mejores pieles
del mercado internacional.
ശശ Estrategia híbrida: consiste en llevar a cabo un mix entre la estrategia de
costes y la de diferenciación. Los clientes pueden adquirir productos de
alto valor añadido pero a un precio razonable. Para alcanzar este doble
objetivo, la empresa debe mantener un volumen de ventas muy superior
al de sus competidores y además limitar la entrada de rivales al mercado
con unas fuertes barreras.
ശശ Estrategias destinadas al fracaso: cuando la empresa ofrece productos
a precios muy elevados pero el cliente no los percibe como superiores
a los de la competencia el fracaso es el destino final de la empresa.
Opciones como reducir la calidad para posibilitar una reducción de los
precios tampoco llevan al éxito a la empresa.

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 Formulación de la Estrategia

• Estrategia de respuesta rápida. Consiste en actuar mucho más

rápido que los competidores. Se refiere a la disponibilidad para
dar una respuesta inmediata a los clientes, ya sea mediante un
nuevo producto, una mejora en el producto o incluso acelerar
una decisión. Va mucho más allá que la estrategia de diferencia-
ción.

Además una aceleración temporal de las distintas actividades que

componen la cadena de valor puede contribuir positivamente a la
reducción de costes.

• Estrategias defensivas u ofensivas. En un mercado competitivo

todas las empresas pueden sufrir ataques de sus rivales. El obje-
tivo de una estrategia defensiva es disminuir el riesgo del ataque.
Esta estrategia por lo general no aumenta la ventaja competitiva
pero ayuda a mantenerla. Las actuaciones pueden ser varias:

ശശ Ampliar la línea de productos para ocupar segmentos vacíos.

ശശ Firmar acuerdos exclusivos con proveedores.
ശശ Mantener precios reducidos.
ശശ Proteger los conocimientos propios.
ശശ Conceder a los proveedores facilidades especiales.

Por otro lado las estrategias ofensivas tratan de obtener una ven-
taja competitiva mediante actuaciones agresivas contra los rivales.
Destacan dos:
ശശ Ataques a puntos fuertes de los rivales. Por ejemplo producto igual o me-
jor pero con precios más bajos.

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 Formulación de la Estrategia

ശശ Ataque a puntos débiles de los rivales. Actuar en áreas geográficas donde

el competidor tiene débil participación, en segmentos descuidados por
los competidores, campañas de imagen, etc.

VIII. Estrategias para industrias maduras

La madurez reduce las oportunidades para el establecimiento de
la ventaja competitiva debido al aumento de conocimientos de los
compradores, la estandarización y la menor innovación del pro-
ducto y, a su vez, traslada estas oportunidades desde los factores
basados en la diferenciación a los basados en costes.

• Ventaja en costes. Las principales fuentes de ventaja en costes son

las economías de escala, los inputs a bajo coste y los bajos costes
generales. La eficacia de la eficiencia en costes para mejorar los
resultados económicos (rentabilidad sobre la inversión) está aso-
ciada a tres estrategias de cambio:

ശശ Reducción agresiva de activos y costes: mediante la disminución del exceso de

capacidad, supresión de nuevas inversiones en plantas y equipos, recortes en
gastos de I+D, marketing, almacenes e inventarios.
ശശ Recorte selectivo de productos y mercados: reorientación hacia segmentos en
los que la empresa es más rentable o posee fortalezas distintivas.
ശശ Aumento escalonado de la productividad: adaptación a la posición de mercado
actual, más que una reorganización completa, incluyendo la reducción en gas-
tos de publicidad e I+D, mejor utilización de la capacidad y el incremento de la
productividad de los empleados.

• Segmentación y selección de clientes. La rentabilidad en estos

sectores está restringida por el lento crecimiento de la demanda,
la ausencia de diferenciación del producto y el poder de negocia-
ción de los clientes. Pero debido a que existen diferencias de ren-
tabilidad entre los segmentos. La elección es un factor clave de la
estrategia de sectores maduros.

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 Formulación de la Estrategia

• Búsqueda de la diferenciación. En sectores maduros es intere-

sante alcanzar un cierto grado de diferenciación; pero la tenden-
cia hacia la estandarización reduce las posibilidades y la dispo-
sición del cliente a pagar un precio mayor. Por tanto, es posible
estandarizar el producto y aumentar la diferenciación de servi-
cios complementarios y de la imagen.

Ejemplo: Las máquinas fotocopiadoras están estandarizadas pero compi-

ten en servicios de mantenimiento y en la rapidez de las reparaciones.

• Innovación en sectores maduros. La innovación en sectores ma-

duros va dirigida al marketing, el diseño de productos, el servicio
al cliente y la organización. La innovación estratégica en sectores
maduros se centra en la reconciliación de múltiples metas de re-
sultados para crear nuevas opciones.

IX. Estrategias para industrias en declive

Muchos sectores maduros degeneran en sectores en declive por cam-
bios tecnológicos, de preferencias de los consumidores o desplaza-
mientos demográficos. La reducción de la demanda origina factores
estratégicos como:
ശശ Exceso de capacidad.
ശശ Competencia basada en precios.
ശശ Alta edad de los recursos físicos y humanos.
ശശ Ausencia de cambio tecnológico.

Las consecuencias del declive dependen del equilibrio entre capacidad y

producción y naturaleza de la demanda del producto.

El ajuste de la capacidad al declive de la demanda depende de:

ശശ La posibilidad de predecir el declive.
ശശ Barreras de salida que impidan la reducción de capacidad en el sector:
ശശ Las estrategias de las empresas supervivientes. Las empresas más fuertes
pueden facilitar la salida de las empresas más débiles ofreciéndose a com-

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 Formulación de la Estrategia

prar sus instalaciones y relevándolas de sus compromisos de servicio pos-

venta.

La existencia de bolsas de demanda con clientes resistentes a la caída e in-

sensibles al precio ofrece posibilidades de ocultar el declive.

Harrigan y Porter identifican cuatro estrategias para sectores en declive:

ശശ Liderazgo: desplazando a sus competidores y desplazándose hacia la cose-
cha y alcanzar un importante flujo de beneficios.
ശശ Nicho: Identificar un segmento en el que sea probable mantener una de-
manda estable y al que le cueste llegar a otras empresas.
ശശ Cosecha. Es la que intenta maximizar el “cash-flow” con sus activos actuales,
mientras evita invertir más. Generalmente la llevan a cabo mediante subi-
das de precios y recorte de costes.
ശശ Desinversión. Ante un futuro sin atractivo.

Posición competitiva de la empresa

Tener fortaleza No tener fortaleza
para permanecer para permanecer
en el nicho en el nicho
Cosecha o rápida
Declive favorable Liderazgo o nicho
Estructura del desinversión
sector
Declive Rápida
Nicho o cosecha
desfavorable desinversión

Para la elección de la estrategia más adecuada, Harrigan y Porter

plantean cuatro cuestiones:
ശശ ¿Podría permitir la estructura del sector una fase de declive suave, incluso
potencialmente rentable?
ശശ ¿Cuáles son las barreras de salida que tiene cada competidor?
ശശ ¿Se ajustan las fortalezas de la empresa a las bolsas de demanda que quedan?
ശശ ¿Cuáles son las fortalezas en esas bolsas?, ¿cómo se pueden superar sus ba-
rreras de salida?

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 Formulación de la Estrategia

X. Estrategias para industrias nuevas o

emergentes
Cuando un sector se encuentra en fase emergente debido a su poca
penetración en el mercado, a las modificaciones que aún debe llevar a
cabo en el diseño del producto, a la adaptación del producto-proceso
y a la alta inversión en marketing para determinar su estrategia a se-
guir ha de considerar los siguientes factores:

ശശ Cooperar con los líderes de opinión.

ശശ Políticas financieras rigurosas.
ശശ Flexibilidad.
ശശ Perfeccionar la tecnología para crear la dominante en el futuro.
ശശ Aprovechar ser los primeros para obtener ventajas competitivas con los pro-
veedores.
ശശ Buscar nuevos grupos de clientes, áreas geográficas, etc.
ശശ Prepararse para la entrada de nuevos competidores.

XI. Diversificación
Las decisiones de estrategia corporativa suponen la determinación del
ámbito de la empresa y la asignación de recursos entre los principales
negocios en los que está presente.

La diversificación ofrece diferentes opciones:

ശശ Integración vertical: Distintas fases de la cadena de valor.
ശശ Diversificación Horizontal: Misma fase de la cadena de valor.
ശശ Diversificación no relacionada.

Hay tres dimensiones principales:

ശശ Ámbito de producto: ¿hasta dónde debe estar especializada una empresa respecto
a la gama de productos que ofrece?. Cummins Engine se dedica exclusivamente a
la fabricación de motores diesel.
ശശ Ámbito geográfico: La mayoría de las empresas nuevas comienzan atendiendo a
un mercado local. Después algunas se expanden a nivel nacional y luego se inter-
nacionalizan.

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 Formulación de la Estrategia

ശശ Ámbito vertical: ¿qué serie de actividades relacionadas en sentido vertical debe

abarcar la empresa?. Dentro de la informática existen estrategias verticales muy
distintas, IBM ha estado muy integrada verticalmente, tiene sus propias fuentes
de semiconductores y de software y gestiona directamente sus ventas y servicios.

El crecimiento de la dimensión de las empresas en el último siglo es con-

secuencia de la disminución de los costes administrativos respecto a los
costes de transacción de los mercados. Esto es consecuencia del resultado
de los avances tecnológicos de producción, de las tecnologías de la infor-
mación y comunicación.

La integración vertical evita los costes de acudir al mercado pero supone

la aparición de nuevos costes administrativos. La eficiencia de la organiza-
ción interna vertical depende de:
ശശ Deficiencias de la escala óptima de operaciones entre las diferentes etapas de
produccion.
ശശ Dirección de negocios estratégicamente diferentes. Supone una de las mayores
fuentes de costes.
ശശ Flexibilidad. Cuando se requiere una adaptación rápida ante una demanda ines-
table pueden existir ventajas en el recurso del mercado.
ശശ Componente de riesgo. La integración vertical supone atar a la empresa a sus
suministradores internos, lo que implica un riesgo si los problemas de producción
amenazan la fabricación y la rentabilidad de las otras fases.

La diversificación horizontal se caracteriza por la venta de productos en

mercados parecidos a los que la empresa ha operado con regularidad.
Suelen utilizarse los mismos sistemas de distribución.

La diversificación no relacionada supone una ruptura con la situación ini-

cial de la empresa, pues los nuevos productos se dirigen a mercados abso-
lutamente nuevos para la compañía por lo que se requiere de canales de
distribución, acciones de marketing y fabricación diferentes a los existen-
tes. Entre los productos no hay sinergia.

XII. Cooperación

La cooperación entre empresas es un acuerdo entre entidades inde-

pendientes que comparten algunos recursos o capacidades con el
objetivo de aumentar sus ventajas competitivas.

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 Formulación de la Estrategia

Los tipos de acuerdos más habituales son los siguientes:

ശശ Contratos de larga duración sobre actividades concretas: por medio de ellos, dos
empresas realizan conjuntamente actividades concretas, como puede ser com-
partir los servicios de mantenimiento.
ശശ Franquicia: es un contrato mediante el cual una compañía (franquiciadora) cede a
otra (franquiciada) los derechos de comercialización y explotación de un producto
en un área geográfica concreta, a cambio de una contraprestación económica.
Suele darse en empresas con una fuerte imagen de marca.
Ejemplo: La marca de ropa Don Algodón comercializa las prendas mediante
una red de franquicias. Las tiendas utilizan el nombre de la marca.
ശശ Licencias: con ella se concede permiso a una empresa para utilizar los derechos
de propiedad intelectual de otra compañía.

Ejemplo: Cuando IBM desarrolló su sistema operativo DOS concedió licencias

a otras empresas para su explotación. Esto llevó a la universalización del sis-
tema por parte de prácticamente todos los fabricantes de ordenadores.
ശശ Subcontratación: con ella una empresa encarga a otra la realización de algún de-
terminado servicio o la fabricación de parte de su producción. Suele darse cuando
existen incrementos de la demanda, y la empresa contratante no puede satisfa-
cerla o bien cuando una multinacional se instala en un país y el gobierno exige
que algunas firmas locales lleven a cabo ciertos trabajos.

Ejemplo: Grandes empresas están subcontratando actualmente los servicios

de contabilidad y finanzas a entidades expertas, lo que está provocando unos
menores gastos y reducciones de plantilla.
ശശ Joint Venture: consiste en la constitución de una empresa conjunta para unos fi-
nes determinados. Pero cada compañía mantiene su independencia en el resto de
los negocios, limitándose a dirigir entre ambas la unidad creada.
ശശ Capital Riesgo- Venture Capital: se produce cuando la colaboración entre empre-
sas pasa por la adquisición de acciones de una de las empresas.
ശശ Consorcios: son alianzas entre distintas empresas, en las que se establece una or-
ganización común para alcanzar un objetivo común. A diferencia del joint-venture
no existe otra empresa común en la que participan el resto, sino una simple aso-
ciación de intereses comunes.

Ejemplo: Las UTE (Uniones Temporales de Empresas) que carecen de perso-

nalidad jurídica propia, y son agrupaciones que se constituyen generalmente
para grandes proyectos de ingeniería hasta la finalización de los mismos.
ശശ Spin Off: su funcionamiento consiste en alentar a los propios trabajadores de la
empresa a la creación de la suya, de forma que se trabaje en cooperación para lle-
var a cabo determinados proyectos. O bien a incentivar el traspaso de empleados
de una filial a otra, cuando es necesaria una reestructuración.

21
 Formulación de la Estrategia

Ejemplo: La filial española de Philips redujo su plantilla en más del 50% me-
diante el traspaso de empleados a otras filiales del grupo.
ശശ Redes: se caracterizan por múltiples acuerdos entre empresas constituidos por
varios participantes, como instituciones públicas, compañías, individuos, etc. Por
medio de ellas los participantes alcanzan una eficacia mayor. Se están dando con
frecuencia en el sector de las telecomunicaciones.

XIII. Internacionalización

La internacionalización de la competencia es contraria al atractivo

de un sector, pues según el esquema de las fuerzas competitivas de
Porter:

ശശ Potenciales entrantes: el crecimiento del mercado internacional indica un des-

censo de las barreras de entrada de los mercados nacionales, debido a la reduc-
ción de los aranceles, la caída de los costes de transporte, la internacionalización
de estándares y la convergencia de las preferencias de los compradores, han
logrado que sea más sencillo para los fabricantes de un país atender a los compra-
dores de otros países.
ശശ Rivalidad de las empresas existentes: que está en función de la concentración de
la oferta y de la diversidad de los competidores.
ശശ Concentración de la oferta: el comercio internacional significa que existen
más oferentes que compiten por cada mercado nacional; esto ha llevado
generalmente a la exclusión o absorción de pequeños fabricantes de ámbito
nacional (baja ratio de concentración).
ശശ Diversidad de los competidores: Las menores barreras de entrada y las bajas
ratios de concentración sólo pueden explicar en parte la creciente intensi-
dad de la competencia entre las empresas ya existentes en el sector. El resto
lo explica la diversidad de los competidores que además dificulta la coope-
ración.
ശശ Poder de negociación de los compradores: los compradores pueden ejercer su po-
der de compra de manera más efectiva (ejemplo: los fabricantes de automóviles
amplían la búsqueda de proveedores a escala mundial).

Para definir los límites geográficos de un sector pueden aplicarse los

criterios de posibilidad de sustitución de la demanda y posibilidad de
sustitución de la oferta. Un sector es de ámbito internacional si desde el
punto de vista de la demanda los compradores tienen la posibilidad de
sustituir fácilmente productos nacionales por productos importados y
desde el punto de vista de la oferta si los fabricantes pueden dirigir con
facilidad su oferta desde los mercados nacionales hacia los exteriores:

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 Formulación de la Estrategia

Ejemplo: Sectores globales: diamantes, ordenadores, equipos de telecomunica-

ciones, motores de aviones, oro, automoción. Sectores nacionales: peluquerías,
limpiezas de oficinas, helados.

El crecimiento del comercio internacional ha demostrado que la posición

en liderazgo de costes hace frágiles a las empresas que parecían sóli-
das. Empresas europeas y norteamericanas líderes en costes mediante
economías de escala y procesos tecnológicos superiores han acusado
la competencia de países de nueva industrialización. Además cuando
se compite internacionalmente los movimientos en los tipos de cambio
pueden provocar cambios rápidos en la competitividad en costes.

1. Análisis de la ventaja competitiva

La ventaja competitiva ha cambiado a lo largo del tiempo en sectores

donde se compite a escala internacional y su analisis requiere del es-
tudio de los recursos internos de la empresa y de los recursos disponi-
bles de un país.

El papel de estos factores es evidente en el comercio internacional. Los

países más avanzados industrialmente tienden a ser importadores de pro-
ductos intensivos en mano de obra y de productos que requieren poco
desarrollo técnico (generalmente productos en fase de madurez). Las prin-
cipales exportaciones de los países avanzados son productos cuya fabrica-
ción es intensiva en capital y conocimientos y también servicios de consul-
toría y servicios financieros, que requieren personal muy cualificado.

Las políticas gubernamentales influyen en el desarrollo de las ventajas

comparativas.
Ejemplo: El éxito de Hong-Kong en sectores que requieren capacidad de adap-
tación a los cambios, como las finanzas, la moda o los juguetes electrónicos, se
debe en gran medida a la flexibilidad empresarial motivada por la ausencia de
regulación gubernamental sobre las empresas.

El tamaño del mercado interior de un país es otro factor cuando el tamaño

mínimo eficiente de operación es alto, de forma que requiere un mercado
total mayor, como por ejemplo los ordenadores.

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 Formulación de la Estrategia

2. Localización y comercio internacional

La evolución del sector está acompañada del desplazamiento interna-

cional de la producción. El resultado es el siguiente patrón de desarrollo:

ശശ Los sectores nuevos se crean en los países de mayores ingresos, donde existen am-
plios recursos técnicos y científicos y se crea la demanda para nuevos bienes y ser-
vicios. Cuando la demanda crece se atiende mediante exportaciones.
ശശ El crecimiento continuado de los mercados exteriores y la menor necesidad de tec-
nología y mano de obra experta provocan el traslado de la producción a mercados
exteriores.
ശശ La fase continuada de madurez desemboca en una producción aún menos sofisti-
cada, una menor diferenciación del producto y menos oportunidades para la inno-
vación. Los países desarrollados terminan siendo dependientes de las importacio-
nes de los países con menos salarios, que son los que poseen la producción.

Ejemplo: La electrónica de consumo se fabricó inicialmente en Estados Unidos y

después en Europa Occidental y Japón fundamentalmente. En los años siguientes
se desplazó a países y espacios de reciente industrialización como Corea del Sur,
Taiwan, Hong-Kong y Singapur, ya que los costes de producción eran muy inferio-
res como consecuencia de sus bajos salarios, escasa regulación, etc.

3. Tipos de estrategias internacionales

Dentro de la internacionalización se pueden adoptar las siguientes estra-
tegias:
ശശ Estrategia global pura: consiste en concentrar las actividades en un país. Suele
ser interesante en productos estandarizados, de forma que se concentra la fabri-
cación en una región donde los costes sean menores, y desde allí se exporta al
resto del mundo.
ശശ Estrategia global con adaptaciones a países: generalmente se caracteriza por ac-
tividades descentralizadas en marketing, con el objeto de contactar eficazmente
con los consumidores de cada país.
ശശ Estrategia multipaís: consiste en adaptarse a las peculiaridades de cada país en
el que se opera. Cada división funciona de manera autónoma, y la vinculación
real con la sede central se limita a la transferencia de beneficios y dividendos.

ശശ Estrategia transnacional: existe una fuerte coordinación entre filiales, y la idea

que la sustenta es que cada organización nacional ha de mantener una visión
global de la firma, pero actúa localmente.

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