ACTIVIDADES DE TRANSFERENCIA DEL CONOCIMIENTO: PLAN DE

RECUPERACIÓN DE LA CARTERA

DIEGO ARMANDO PEÑA ZUÑIGA

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ADMINISTRACION Y RECUPERACION DE LA CARTERA DE CREDITOS

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

 CICLO DE CREDITO

Si tenemos en cuenta que para realizar un plan de actividades idóneo de

administración y recuperación de la cartera, que permita mejorar la experiencia del
servicio la primera labor que se debe desarrollar dentro de la entidad financiera es
establecer un procedimiento de otorgamiento de préstamos que contemple a la
cobranza como una parte integral del ciclo del crédito, para no entenderla como el
paso final ya que es durante este proceso cuando la institución recibe valiosa
retroalimentación sobre las políticas generales y actividades específicas de cada
subproceso: promoción, evaluación, aprobación y desembolso/seguimiento.

Existe la opinión común que la morosidad comienza cuando el cliente falla en el

pago puntual de una cuota, generando así un problema de cobranza. Sin
embargo, muchos problemas en la cobranza podrían evitarse si las IMF se
aseguraran que los procesos previos al proceso de cobranza son conducidos
correctamente, lo que claramente esta bajo el control de las IMF. A continuación
son algunos de los errores más comunes que ocurren dentro de los subprocesos
antes de la cobranza:

 Promoción: El producto no responde a las necesidades reales de los

clientes; falta una clara definición del cliente objetivo; el destino del crédito
difiere del destino pretendido con el producto; no se promociona “la relación
crediticia a largo plazo” sobre la base del pago oportuno de las cuotas del
crédito; falta de capacitación del asesor de crédito, vendedor, etc.
 Evaluación: Fallas en la aplicación correcta de la metodología de crédito
como: El monto del crédito sobrepasa la capacidad del negocio o los
clientes presentan sobreendeudamiento; cliente tiene malas referencias o
actitud negativa hacia el pago puntual; no se verifica la consistencia de la
información o no existe control de la documentación; carencia de políticas
claras para la renovación de créditos. Falta de herramientas para el análisis
y control del riesgo; herramientas que permitirían mayor entendimiento de la
probabilidad de no pago del cliente, identificando las causas en el entorno
que podrían afectar la recuperación de un crédito desembolsado y alertar a
la alta gerencia acerca de los múltiples eventos asociados con un débil
identificación de los riesgos operacionales (fraudes, deficiente
infraestructura, contradicciones y vacíos en los procesos, etc.).
 Aprobación: Decisiones son influenciadas por la presión de alcanzar metas;
se toman de manera subjetiva, basadas en la confianza o experiencia del
asesor de crédito sin el debido análisis de crédito.
 Desembolso: Ausencia de un análisis objetivo para el establecimiento de
las condiciones del crédito: monto a prestar, plazo, monto de la cuota, fecha
mas oportuna para el pago de las cuotas del crédito; falta de motivación del
 cliente para el pago oportuno debido a la carencia de educación y
recordación al cliente durante el desembolso; no existen canales
alternativos de pago como Internet, agentes y redes de pago que pueden
reducir los costos de transacción para los clientes; errores operativos en la
formalización del crédito como no identificación del titular o falta de firmas
en los contratos y documentos de crédito. Otro aspecto a considerar es el
retraso en el desembolso de créditos, que podría ocasionar la perdida de la
oportunidad de inversión y consecuencialmente la desviación de los fondos
del crédito o su uso para fines de consumo.

LA COBRANZA COMO PARTE INTEGRAL DEL CICLO DE CREDITO

PROMOCION

COBRANZA EVALUACION

DESEMBOSO APROBACION

Adicional a los posibles errores en los subprocesos, las altas tasas de morosidad
resultan de la falta generalizada de planeación en el proceso de cobranza.
Frecuentemente la gestión de cobranza se aprecia como una actividad secundaria
y en muchas organizaciones inexistentes, o sin una estrategia definida. Niveles
elevados de morosidad también pueden originarse en problemas sectoriales,
sociales, enfermedades, robos, accidentes, estafas, desastres naturales y demás
contingencias. Cuando el banco observa un alza en la tasa de morosidad, es
importante que analicen la cartera vencida con mucho cuidado, para identificar
claramente el origen de la mora para definir las estrategias de cobranzas más
eficientes. Las herramientas de análisis y control del riesgo contribuyen
significativamente a la identificación de amenazas en las operaciones para reducir
el impacto en la mora.

IDENTIFICACION DE LAS VARIABLES DE SEGUIMIENTO AL CLIENTE EN EL

DESARROLLO DE SUS ACTIVIDADES

La Gestión de Cobranza La gestión de cobranza es el conjunto de acciones

coordinadas y aplicadas adecuada y oportunamente a los clientes para lograr la
recuperación de los créditos, de manera que los activos exigibles de la institución
se conviertan en activos líquidos de la manera más rápida y eficiente posible,
manteniendo en el proceso la buena disposición de los clientes para futuras
negociaciones. En tal sentido, la gestión de cobranza es un proceso bastante
interactivo con los clientes, que parte del análisis de la situación del cliente, un
oportuno y frecuente contacto con el cliente, ofreciendo en el proceso de
negociación alternativas de solución oportunas para cada caso y registrando las
acciones ejecutadas para realizar un seguimiento continuo y el control del
cumplimiento de los acuerdos negociados. Algunas acciones típicas en la gestión
de la cobranza se describen a continuación, junto con un flujo grama con el
proceso que sigue la gestión de cobranza:

 Análisis del caso: ¿Quién es el cliente? ¿Cuál es su situación? ¿Cuáles

fueron las condiciones para el otorgamiento del crédito? ¿Por qué cayó en
mora? Aquí podemos considerar fuentes internas y externas de información
como centrales de riesgo, relación de deudores, etc.
 Contacto con el cliente: ¿Qué información registra el cliente? ¿Donde está
ubicado el cliente? ¿Cuáles acciones ya fueron ejecutadas?
 Diagnóstico: ¿Cuál es el problema a raíz de la morosidad actual? ¿Que tipo
de cliente tenemos?
 Generación de alternativa: ¿Cuáles son las posibles soluciones? El objetivo
de esta acción es la venta del beneficio para crear una cultura de pago en
el cliente.
 Obtención de compromisos de pago: ¿Realizamos una buena negociación?
La entidad financiera debe identificar claramente, cuándo, dónde, cómo y
cuánto pagará el cliente, y recordar, por ejemplo, que el cliente que está en
una situación de sobreendeudamiento o disminución de ingresos
establecerá una jerarquía en el pago de las deudas. ¿Logramos que el
cliente le de prioridad al pago de este crédito?
  Cumplimiento de compromisos de pago: ¿El cliente cumplió con el
compromiso de pago en la fecha indicada? ¿Demuestra que quiere pagar?
El objetivo es mostrar consistencia a lo largo de todo la gestión de
cobranza. No basta el compromiso y la actitud positiva del cliente hacia el
pago; los gestores de cobranza deben realizar seguimiento a los
compromisos de pago.
 Registro de Acciones: ¿Las acciones están siendo coordinadas? Es
importante considerar o ponerse en el lugar de la persona que continuará la
gestión de cobranza.
 Seguimiento del caso: ¿Conocemos la actual situación del cliente y las
acciones realizadas?
 Intensificación de las acciones: ¿Cual es la acción a tomar que nos permita
recobrar el activo de manera más inmediata? ¿Cuáles son los activos que
el cliente posee? ¿Qué podemos recuperar con una acción legal? En esta
fase el interés es recuperar el activo aún a costa de perder al cliente.
 Definiendo los créditos “pérdida”: Es importante también que las entidades
de crédito definan claramente las condiciones para reconocer la pérdida de
un crédito, es decir - cuando la gestión de cobranza ha finalizado. Puede
ser cuando se ha agotado todas las estrategias posibles para la
recuperación de la deuda y/o cuando la probabilidad de pago es muy baja.
En general, se debe analizar el costo-beneficio de las medidas judiciales,
reportando el cliente moroso, y otras acciones permitidas por ley.

DETERMINACION DE LAS POSIBLES DIFICULTADES QUE SE PUEDAN DAR

EN EL RETORNO DEL CRÉDITO CONCEDIDO.

 Orientación a la refinanciación, renovación, o el otorgar un crédito

para cancelar uno previo en atraso sin el debido análisis y
seguimiento de la situación actual del cliente: Estos son prácticas
erradas que conllevan a maquillar la cartera y empeorar la situación en el
corto plazo. Un refinanciamiento debe ser entendido como una nueva
evaluación y como tal se debe realizar un análisis objetivo de cada caso en
particular y no diseñar estrategias o campañas masivas, ya que éstas no
contribuyen a mejorar la cultura de pago. Es importante también destacar
que existen algunas excepciones, sólo en caso de desastres naturales o
calamidades como incendios en mercados, inundaciones, etc., donde un
número importante de clientes podrían verse afectados.
 Orientación a la colección de bienes o artefactos del negocio o el
hogar como medio de repago de la deuda: Esta práctica puede
desorientar al gestor que se convierte en una especie de intermediario o
vendedor de artefactos y se incurre en altos costos de almacenaje y
administración de estos bienes y emite un mensaje erróneo a los clientes
con respecto al pago de sus obligaciones. Muchas veces el cliente prefiere
entregar sus bienes sin hacer esfuerzo para cancelar el crédito, así
debilitando la imagen y posición de la institución en el mercado.
 Orientación a la subjetividad: Considerar ciertos clientes y casos como
pérdida total, o confiar en exceso en la buena voluntad de los clientes,
pueden distraer la gestión resultando en pérdidas de tiempo y dinero de la
institución.

CÓMO APLICARÍA DICHA PROPUESTA EN LA ENTIDAD BANCARIA

 En primer lugar adoptaría Estrategias Proactivas para Tratar la

Morosidad antes que Comience Tratar el problema antes que surja ha
sido una de las mejores estrategias para reducir la morosidad.
Actividades preventivas son menos costosas y la mejor cobranza es la
buena administración de los clientes al día. Existen varias medidas
proactivas que la IMF puede adoptar con los clientes que aún están al
día.
 Trataría de educar a los clientes sobre características del producto,
costos y gastos de cobranza La educación al cliente puede resultar una
medida significativa para reducir tasas de morosidad. Previo al
desembolso de crédito, las instituciones deben educar y entrenar al
cliente y los garantes en todo lo que implica acceder a un crédito, el
funcionamiento del producto, los beneficios del pago oportuno, y el
entendimiento del cronograma de pago, así como los lugares o medios
mas accesibles y convenientes para realizar el pago. Gastos
relacionados con la gestión de cobranza debe trasladarse al cliente.
Durante la etapa de educación al cliente es importante enfatizar tanto
los beneficios del pago oportuno como los gastos que pueden incurrir al
no pagar la cuota a tiempo. Algunas instituciones transmiten esta idea
como “un premio al pago puntual” ofreciendo descuentos en las cuotas
por el pago en fecha. En otras experiencias como India, donde el
sistema de la colección de dinero en el lugar de trabajo o domicilio del
cliente es el sistema imperante en el mercado, resulta relevante
diferenciar a través de un incentivo u otro mecanismo el pago en el
sucursal o punto de recaudo.
 Establecería fechas de pago que son mutualmente beneficiosas
Involucrar al cliente en la programación de fechas de pago que sean
mutualmente favorables puede incrementar la probabilidad de pago. En
general, los días de pago deben coincidir con los días de mayor ingreso
o liquidez del negocio.
 Trataría las Quejas y Reclamos Oportunamente En el desarrollo de
nuevos productos, como créditos vinculados a la compra de celulares y
computadores por ejemplo, a veces, cuando el bien comprado resulta
defectuoso y el cliente no recibe la atención adecuada del proveedor,
toma represalia no pagando el crédito. Una atención oportuna puede
tratar la inquietud del cliente antes de resultar en morosidad. Esta
situación también resulta frecuente con algunas situaciones de fraudes
con el personal, etc. En este caso la institución debe analizar el caso y si
el motivo de atraso es por servicio inadecuado, ofrecerle una solución
oportuna a su problema, pudiendo este cliente reactivarse como cliente
para la institución.
 Utilizaría el Refuerzo Positivo El refuerzo positivo, aunque parece
sencillo, también puede jugar un papel importante. La institución tiene la
oportunidad de reconocer y premiar a los clientes que realizan su pago
puntual, ofreciendo acceso inmediato a nuevos créditos, montos
mayores, tasas preferenciales (menor tasa), certificados de puntualidad,
ofrecer entrenamiento y capacitación, obsequios, etc. Estas acciones
deben implementarse con el apoyo del área de Mercadeo, y ser
integradas a la estrategia de venta de la institución.
 Fomentaría la Alta Productividad en el Área de Cobranza Se podría
decir que la calidad de la unidad de cobranza no supera la calidad de su
personal. Una estrategia de cobranza bien-diseñada define los aspectos
positivos y negativos de cuestiones generales, tales como si manejar la
cobranza de manera interna o externamente vía un tercero, al igual que
las medidas a tomar para asegurar la capacitación, motivación, y la
medición adecuada del desempeño del personal. .