Manual Guia Alider Sig 9-14-45 Rev3

Manual Guía del Alumno
Formación de Auditor Líder SIG

bajo ISO 90001, 14001 e ISO 45001
MANUAL GUÍA DEL ALUMNO

LECTURAS RECOMENDADAS PARA EL CURSO
FORMACIÓN DE AUDITOR LÍDER DE SIG BAJO
ISO 9001, 14001, 45001
El propósito de este manual del alumno es la entrega de información, que puede

servir de apoyo a los temas tratados durante el curso. Se espera que el
participante lea este documento y de ser necesario, consulte las dudas al Relator o
Facilitador. Está diseñado con la finalidad de ser utilizado en debates y en clases.
Índice Temático
Introducción……………………………………………………………………………………...02
Módulo 1: Gestión de la Calidad y los Sistemas Integrados……………….................. 02
1.1. Términos y definiciones de Calidad………………………………………………………03

1.2. Gestión de la Calidad en la organización y los sistemas integrados de gestión…… 27
Módulo 2: Auditorias a Sistemas de Gestión………………………………………….….. 49
2.1. Directrices de Auditoría (ISO 19011:2011)………………………………………………. 51
2.2. Objetivos, Alcance y Criterios de Auditoria …………………………………………….. 56
2.3. Programa de Auditoria………………………………………………………………………56
2.4. Tipos de Auditoria……………………………………………………………………………57
2.5. La auditoría a Sistemas Integrados de Gestión…………………………………………. 60
2.6. Técnicas y herramientas de auditorías……….………………………………………….. 63
Módulo 3: Competencia y Evaluación de los Auditores………………………………… 64

3.1. Competencia……………………………………………………………………….............. 64
3.2. Evaluación……………………………………………………….………............................66
Módulo 4: Auditoría de Calidad y su Proceso ………………………..………………….. 67

4.1. Concepto de Auditoría de sistemas de Gestión………………………………............... 67
4.2. Auditoría Integrada y su Proceso…………..………….………...................................... 68
Conclusiones Finales…………………………………….……….….................................... 76
Referencias bibliográficas……………………………………………………………77
Manual con lecturas recomendadas
Formación de Auditor Líder de SIG
bajo ISO 90001, 14001 e ISO 45001
Introducción
En este Curso trataremos todos los elementos conceptuales y

técnicos que ayuden al desarrollo de una auditoría. La definición del
Auditor, sus características y las habilidades que éste debe
desarrollar para lograr auditorias exitosas.
Conocer y comprender el “proceso de auditoría”, sus alcances,

objetivos y beneficios, así como diferenciar los distintos tipos de
auditorías de calidad.
Veremos cada punto del proceso de planeación, programación y

preparación de la auditoría, que incluye tareas como la revisión de la
documentación aplicable, la elaboración de las listas de verificación
y agenda, entre otras.
Se estudiará también, lo que es el control y monitoreo de la

auditoría, la evaluación de las evidencias y hallazgos, las cuestiones
a investigar, la elaboración del informe de auditoría, y las
conclusiones finales de la misma.
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MÓDULO 1. Gestión de la Calidad

1.1. Introducción al concepto de Calidad
Para llegar a entender realmente el significado de “Calidad”, primero es necesario
clarificar y normalizar muchos términos usados en gestión de la calidad. El término
calidad tiene muchos significados diferentes en el lenguaje corriente, pero para la
norma ISO 8402 (“Terminología”: Norma de Apoyo a la ISO 9000 la define como "el
conjunto de características de una entidad que le confieren la aptitud para satisfacer las
necesidades establecidas e implícitas". También podría decirse que es la "conformidad
con los requisitos" y el "grado de excelencia". En un servicio la calidad se define como
la diferencia entre la percepción del servicio y la expectativa que el cliente tenía del
mismo. Calidad es la satisfacción del cliente. Actualmente hay un solo enfoque de las
empresas que son los clientes.
La Calidad la definen los Clientes. Por lo que la oferta deberá estar de acuerdo con lo
que desean los clientes (sus exigencias) y entonces deberá producir exactamente lo
que dichos clientes desean, en el plazo convenido y al mínimo costo e incluso
anticiparse a sus necesidades y prestarle un servicio que no sólo satisfaga las
expectativas del cliente sino deleite, lo que le dará una ventaja competitiva frente a la
competencia.
La calidad no solo hace referencia a que un producto o servicio se ajuste a las

exigencias. La percepción que los clientes tienen sobre su empresa está basada en el
producto o servicio que les suministra, pero también en el contacto diario que
mantienen con los directivos. El concepto de calidad abarca no sólo como se atienden
las exigencias de sus clientes sino también la forma en que se hace, cómo se atiende
el teléfono, la rapidez con que se satisfacen consultas, tener nuevos servicios cuando
se los requiere, asegurarse que la factura que sale de la empresa, es correcta. Cada
contacto, llamados momentos de la verdad con el cliente, muestra un reflejo de la
compañía a los ojos de ese cliente.
“La calidad de un producto está relacionada a que sea adecuado para el uso”
1.2. Definiciones de Calidad

Autores como Juran (1951), Deming (1989) o Crosby (1987) han sido considerados por
muchos autores como los grandes teóricos de la calidad. Sus definiciones y puntos de
vista han significado el punto de partida de muchas investigaciones.
Según Deming (1989) la calidad es “un grado predecible de

uniformidad y fiabilidad a bajo costo, adecuado a las necesidades
del mercado”. El autor indica que el principal objetivo de la empresa
debe ser permanecer en el mercado, proteger la inversión, ganar
dividendos y asegurar los empleos. Para alcanzar este objetivo el
camino a seguir es la calidad. La manera de conseguir una mayor
calidad es mejorando el producto y la adecuación del servicio a las
especificaciones para reducir la variabilidad en el diseño de los procesos productivos.
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Para Juran (Juran y Gryna 1993) la calidad se define como

“adecuación al uso”, esta definición implica una adecuación del diseño
del producto o servicio (calidad de diseño) y la medición del grado en
que el producto es conforme con dicho diseño (calidad de fabricación o
conformidad). La calidad de diseño se refiere a las características que
potencialmente debe tener un producto para satisfacer las necesidades
de los clientes y la calidad de conformidad apunta a cómo el producto
final adopta las especificaciones diseñadas.
La idea principal que aporta Crosby (1987) es que la calidad no cuesta,

lo que cuesta son las cosas que no tienen calidad. Crosby define
calidad como “conformidad con las especificaciones o
cumplimiento de los requisitos” y entiende que la principal
motivación de la empresa es el alcanzar la cifra de cero defectos. Su
lema es "Hacerlo bien a la primera vez y conseguir cero defectos".
Garvin, Reeves y Bednar, revisaron el concepto de calidad concluyendo que no existe

una definición universal y global de la misma sino básicamente cuatro tipos de
definición:
Calidad como excelencia: Se define como “lo mejor” en sentido absoluto. Esta
definición es demasiado abstracta y confusa ya que no orienta a la organización hacia
dónde debe llevar su gestión. Cabría que los responsables de la organización
definiesen el concepto de excelencia aún con el riesgo de no ser igual a la concepción
que tendrían los clientes.
Calidad como valor: en este caso se segmenta el concepto según el tipo de cliente.
Calidad es lo mejor para cada tipo de consumidor. Feigenbaum (1951, en García, 2001)
sostiene que la calidad de un producto no puede ser considerada sin incluir su costo y
que, además, la calidad del mismo se juzga según su precio.
Calidad como ajuste a las especificaciones: este concepto surge desde la calidad
industrial, en la que el producto final debe ajustarse a un patrón preestablecido. La
calidad significa asegurar que el producto final es tal como se ha determinado que
sería, esto es, en base a unas especificaciones previas. A partir de este concepto surge
el control estadístico de la producción.
Calidad como respuesta a las expectativas de los clientes: esta definición surge del
auge de los servicios y la medición de su calidad. Bajo esta premisa se centra el
concepto de calidad en la percepción que tiene el cliente. La principal aportación es que
se reconoce la importancia de los deseos de los consumidores a la hora de determinar
los parámetros que determinan la calidad de un producto o servicio.
El Dr. Genichi Taguchi, nació en Japón el 1 de enero de 1924. Se

graduó como ingeniero mecánico en la Universidad de Kiryu. En 1962
obtuvo el doctorado en Ciencias (estadística y matemática) en la
Universidad de Kyushu. Trabajó en Electrical Comunication Laboratory
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después de la segunda guerra mundial, implementó en esa empresa un método de

mejoramiento en los sistemas de comunicación.
Ha sido ganador en cuatro oportunidades del Premio Deming en Japón. Tres de ellas,
por sus contribuciones a la literatura de la Calidad, y la otra por su aplicación a la
calidad con su famosa Función de Pérdida.
Para Genichi Taguchi la calidad es algo que está siendo diseñado dentro del producto
para hacer que este sea fuerte e inmune a los factores incontrolables ambientales en la
fase de fabricación, dando por resultado, que la calidad consiste “en la reducción de
la variación en un producto”.
Sin embargo, todo lo anterior, la definición de calidad más aceptada en la actualidad es

“la que compara las expectativas de los clientes con su percepción del servicio”.
El desarrollo de la industria de los servicios ha supuesto un desarrollo de una nueva
óptica del concepto de calidad que se focaliza más hacia la visión del cliente (García,
2001).
Pero, para nuestro contexto la definición que deberíamos manejar es la entregada por
la propia Norma ISO 9000 en su cláusula 3.1 (Fundamentos y Vocabulario) y se
presenta aquí un extracto (ver y revisar en Texto de la Norma).
1.3. Evolución del concepto de Calidad

Para ver cómo ha evolucionado la calidad durante el presente siglo, se lo puede
apreciar a través del análisis de sus características fundamentales, considerando las
cinco etapas principales de su desarrollo:
1.3.1. Desde la revolución industrial hasta 1930

La Revolución Industrial, desde el punto de vista productivo, representó la
transformación del trabajo manual por el trabajo mecanizado. Antes de esta etapa el
trabajo era prácticamente artesanal y se caracterizaba en que el trabajador tenía la
responsabilidad sobre la producción completa de un producto.
En los principios de 1900 surge el supervisor, que muchas veces era el mismo
propietario, el cual asumía la responsabilidad por la calidad del trabajo. Durante la
Primera Guerra Mundial, los sistemas de fabricación se hicieron más complicados y
como resultado de esto aparecen los primeros inspectores de calidad a tiempo
completo, esto condujo a la creación de las áreas organizativas de inspección
separadas de las de producción
Esta época se caracterizaba por la inspección, y el interés principal era la detección de

los productos defectuosos para separarlos de los aptos para la venta.
1.3.2. Etapa. 1930-1949.

Los aportes que la tecnología hacía a la economía de los países capitalistas
desarrollados eran de un valor indiscutible. Sin embargo, se confrontaban serios
problemas con la productividad del trabajo.
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Este estado permaneció más o menos similar, hasta la Segunda Guerra Mundial, donde
las necesidades de la enorme producción en masa, requirió del control estadístico de la
calidad. La contribución de más significación del control estadístico de la calidad fue la
introducción de la inspección por muestreo, en lugar de la inspección al 100 por ciento.
El interés principal de esta época se caracteriza por el control que garantice no sólo
conocer y seleccionar los desperfectos o fallas de productos, sino también la toma de
acción correctiva sobre los procesos tecnológicos. Los inspectores de calidad
continuaban siendo un factor clave del resultado de la empresa, pero ahora no sólo
tenían la responsabilidad de la inspección del producto final, sino que estaban
distribuidos a lo largo de todo el proceso productivo.
1.3.3. Etapa. 1950-1979.

Esta etapa, corresponde con el período posterior a la Segunda Guerra Mundial y la
calidad se inicia al igual que en las anteriores con la idea de hacer hincapié en la
inspección, tratando de no sacar a la venta productos defectuosos. Poco tiempo
después, se dan cuenta de que el problema de los productos defectuosos radicaba en
las diferentes fases del proceso y que no bastaba con la inspección estricta para
eliminarlos. Es por esta razón que se pasa de la inspección al control de todos los
factores del proceso, abarcando desde la identificación inicial hasta la satisfacción final
de todos los requisitos y las expectativas del consumidor.
Durante esta etapa se consideró que éste era el enfoque correcto y el interés principal
consistió en la coordinación de todas las áreas organizativas en función del objetivo
final: la calidad. A pesar de esto, predominaba el sentimiento de vender lo que se
producía. Las etapas anteriores "estaban centradas en el incremento de la producción a
fin de vender más, aquí se pasa a producir con mayor calidad a fin de poder vender lo
mejor, considerando las necesidades del consumidor y produciendo en función del
mercado". Comienzan a aparecer Programas y se desarrollan Sistemas de Calidad
para las áreas de calidad de las empresas, donde además de la medición, se incorpora
la planeación de la calidad, considerándose su orientación y enfoque como la calidad
se construye desde adentro.
1.3.4. Etapa. Década del 80.

La característica fundamental está en la Dirección Estratégica de la Calidad, por lo que
el logro de la calidad en toda la empresa no es producto de un Programa o Sistema de
Calidad, sino que es la elaboración de una estrategia encaminada al perfeccionamiento
continuo de ésta, en toda la empresa.
El énfasis principal de esta etapa no es sólo el mercado de manera general, sino el

conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes, para construir una
organización empresarial que las satisfaga. La responsabilidad de la calidad es en
primer lugar de la alta dirección, la cual debe liderarla y deben participar todos los
miembros de la organización.
En esta etapa, la calidad era vista como "una oportunidad competitiva, la orientación o
enfoque se concibe como la calidad se administra"
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1.3.5. Etapa. 1990 hasta la fecha.

La característica fundamental de esta etapa es que pierde sentido la antigua distinción
entre producto y servicio. Lo que existe es el valor total para el cliente. Esta etapa se
conoce como Servicio de Calidad Total.
El cliente de los años 90 sólo está dispuesto a pagar por lo que significa valor para él.
Es por eso que la calidad es apreciada por el cliente desde dos puntos de vista, calidad
perceptible y calidad factual. La primera es la clave para que la gente compre, mientras
que la segunda es la responsable de lograr la lealtad del cliente con la marca y con la
organización. Un servicio de calidad total es un enfoque organizacional global, que
hace de la calidad de los servicios, según la percibe el cliente, la principal fuerza
propulsora del funcionamiento de la empresa.
1.4. El Rol de la Calidad en las organizaciones

Es una herramienta básica para una propiedad inherente de cualquier cosa que permite
que esta sea comparada con cualquier otra de su misma especie.
La palabra calidad tiene múltiples significados, es un conjunto de propiedades inherente

a un objeto que le confiere capacidad para satisfacer necesidades implícitas o
explicitas. La calidad de un producto o servicio es la percepción que el cliente tiene del
mismo, es una fijación mental del consumidor que asume conformidad del mismo para
satisfacer sus necesidades.
La importancia de implementar un sistema de gestión de la calidad, radica en el hecho

de que sirve de plataforma para desarrollar al interior de la organización, una serie de
actividades, procesos y procedimientos, encaminados a lograr que las características
del producto o del servicio cumplan con los requisitos del cliente.
La calidad se ha visto como la capacidad para identificar las necesidades y

expectativas de los clientes y demás partes interesadas para satisfacerlas, cumpliendo
los requerimientos del producto o servicio ofrecido, esto adquiere cada vez más
importancia en la gestión de las empresas de ahí que los gerentes reconozcan que se
pueden obtener ventajas competitivas sustanciales mediante el desarrollo de sistemas
de gestión de calidad.
La calidad se ha convertido en el mundo globalizado de hoy, en una necesidad

ineludible para permanecer en el mercado. Por ello los sistemas de gestión de la
calidad basados en las normas ISO 9001, que reflejan el consenso internacional en
este tema, han cobrado una gran popularidad, y muchas organizaciones se han
decidido a tomar el camino de documentarlo e implementarlo.
La documentación es el soporte del sistema de gestión de la calidad, pues en ella se

plasman no sólo las formas de operar de la organización sino toda la información que
permite el desarrollo de todos los procesos y proporcionan la información necesaria
para la adecuada toma de decisiones.
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1.5. Sistema de Gestión de la Calidad

Es el conjunto de elementos interrelacionados de la organización que trabajan
coordinados para establecer y lograr el cumplimiento de la política de calidad y los
objetivos de calidad, generando consistentemente productos y servicios que satisfagan
las necesidades y expectativas de sus clientes. Según dice la Norma ISO 9000:
“Sistema de gestión para dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad”.
Por lo tanto, un sistema de gestión de la calidad es la forma en la que una empresa o
institución dirige y controla todas las actividades que están asociadas a la calidad. Las
partes que componen el sistema de gestión son:
 Estructura organizativa: departamento de calidad o responsable de la dirección
 Cómo se planifica la calidad
 Los procesos de la organización
 Recursos que la organización aplica a la calidad
 Documentación que se utiliza
Que una empresa tenga implantado un SGC, sólo quiere decir que esa empresa
gestiona la calidad de sus productos y servicios de una forma ordenada, planificada y
controlada.
Las ventajas de implantar un SGC son las siguientes: Aumento de beneficios, Aumento
del número de clientes, Motivación del personal, Fidelidad de los clientes, Organización
del trabajo, Mejora de las relaciones con los clientes, Reducción de costos debidos a la
mala calidad, Aumento de la cuota de mercado
1.6. Conceptos relacionados con la Gestión de la Calidad

En el contexto del desarrollo histórico de la gestión de la calidad, el interés de la
sociedad por la calidad es tan antiguo como el origen de las sociedades humanas, por
lo que tanto el concepto como las formas de gestionar la calidad han ido evolucionando
progresivamente.
Esta evolución está basada en la forma de conseguir la mejor calidad de los productos
y servicios y, en ella, pueden ser identificados cuatro estadios, cada uno de los cuales
integra al anterior de una forma armónica. Dichos estadios son los siguientes:
La Inspección de la Calidad: Constituye el primer estadio en el desarrollo científico de

la gestión de la calidad y se inicia para algunos autores en 1910 en la organización
Ford, la cual utilizaba equipos de inspectores para comparar los productos de su
cadena de producción con los estándares establecidos en el proyecto. Esta
metodología se amplió posteriormente, no solo para el producto final, sino para todo el
proceso de proceso de producción entrega. El propósito de la inspección era encontrar
los productos de baja calidad y separarlos de los de calidad aceptable, antes de su
colocación en el mercado.
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La inspección de la calidad fue la técnica dominante durante la Revolución Industrial

junto con la introducción de la dirección científica (Taylor) basada en el desglose de
cada trabajo en actividades, lo que supone que cada tarea puede ser realizada por
empleados sin gran cualificación.
Las actividades de inspección se asignaban a un grupo de empleados (inspectores) no

relacionados con las personas que realizaban los productos.
Consecución de la calidad mediante el Control de la Calidad: El desarrollo de la

producción en masa, la especialización, el incremento en la complejidad de los
procesos de producción y la introducción de la economía de mercado centrada en la
competencia y en la necesidad de reducir los precios, hecho que implica reducir costos
de materiales y de proceso, determinó la puesta en marcha de métodos para mejorar la
eficiencia de las líneas de producción.
Así mismo, el aumento del uso de la tecnología obligó a que la calidad fuera controlada
mediante el desarrollo de métodos de supervisión más específicos:
 Establecimiento de especificaciones escritas
 Desarrollo de estándares
 Métodos de medición apropiados que no precisaran la inspección del 100 por cien
de los productos.
Este desarrollo metodológico, se conoce como el estadio de control de la calidad o

mejor de "control estadístico de la calidad". El empleo de estas técnicas, permitió un
mayor control de la estandarización del producto fabricado, lográndose diseños de
piezas que permitieron el intercambio de componentes.
El desarrollo de este estadio fue impulsado por las necesidades de la industria de

armamento que, al precisar un gran número de componentes, potenciaron la
introducción de la estandarización. Este es el inicio del establecimiento de estándares
militares en los EEUU denominados Z‐1, o los Estándares Británicos. Posteriormente
se establecieron estándares en otras áreas de la ingeniería, construcción e industria
química.
Se introdujeron elementos de medida (dispositivos de medición) y de aplicación de

técnicas estadísticas en las actividades de inspección y control, con el fin de poder
disminuir los costos de inspección mediante la búsqueda de soluciones que sirvieran
para restringir la inspección a muestras significativas de productos.
En este periodo fue importante la aportación de Shewhart, quien aplicó los conceptos
de la estadística a los problemas de la calidad, estableciendo el concepto de
variabilidad y por tanto el de tolerancias. Así mismo, Shewhart introdujo los gráficos de
control para conocer la variabilidad y causas asignables. Estas gráficas de control se
aplicaban a cada fase del proceso, lo que permitía una respuesta rápida al cambio en la
conducta del proceso (causas asignables).
Las diferencias más sobresalientes entre los estadios de inspección y de control de la

calidad residen, sobre todo, en su diferente enfoque en cuanto a lo que se controla: La
Inspección se centraba más en el producto final.
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El Control de la Calidad se centraba más en el proceso de producción de los productos.
Este periodo, que se inicia a mediados de la década de los años 20 del siglo pasado,
se va a prolongar hasta mediados de los 50. Su implantación en el sector industrial fue
impulsada por la creación de los departamentos de control de calidad y el desarrollo de
especialistas en estas tareas.
En su versión actual, el control de la calidad consiste en la inspección y medida de las

características de la calidad de un producto o servicio, y su comparación con unos
estándares establecidos. Los resultados de esta comparación son utilizados para la
realización de acciones que corrijan las diferencias entre lo establecido y lo realmente
ejecutado. Durante este período se introducen, como ya hemos indicado, una serie de
técnicas que van a ser integradas en los estadios posteriores:
 Los manuales de estándares.
 Los manuales de procedimiento.
 El empleo de datos sobre funcionamiento.
 El ensayo de productos.
 Las técnicas de muestreo.
 Las gráficas de control.
 La introducción de la auto‐inspección.
 La introducción de la planificación de la calidad.
El Aseguramiento de la Calidad: A partir de los años 60, se inició en EEUU el

movimiento de protección de los consumidores y la necesidad de asegurar que los
productos que eran presentados en el mercado cumplieran, entre otros, altos
estándares de seguridad conformes con el uso que el cliente iba a dar a ese producto;
de ahí surgió la necesidad de ampliar el concepto de control de garantía.
En este periodo se reconoció que la calidad podía quedar garantizada en el lugar de la

fabricación mediante el establecimiento de un sistema de la calidad, que permitiría
satisfacer las necesidades del cliente final.
Esta garantía podía ser llevada a cabo mediante el desarrollo de un sistema interno
que, con el tiempo, generara datos, que nos señalara que el producto ha sido fabricado
según las especificaciones y que cualquier error había sido detectado y eliminado del
sistema.
Para ello se desarrollaron un conjunto de técnicas que permitían a la organización

generar confianza en sus clientes mediante el establecimiento de los manuales de
calidad, la utilización de “el costo de la calidad”, el desarrollo del control de los procesos
y la introducción de la auditoría interna y externa del sistema de la calidad.
En el aseguramiento de la calidad se aplicó el concepto de la calidad en todas las

etapas del ciclo del producto dentro de la organización: diseño del producto, diseño de
procesos, producción, venta y servicio postventa. En cada una de las etapas se
aplicaron un conjunto de técnicas englobadas, muchas de ellas, bajo el nombre de
ingeniería de la calidad.
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Este estadio que comenzó a mediados de la década de los 50, se extiende hasta el
momento actual gracias a la formalización de los estándares que deben cumplir un
sistema de calidad. Estos estándares conforman el conjunto de normas ISO de la serie
9000.
La implantación de un sistema de aseguramiento de la calidad permite identificar las

características de la calidad que son apropiadas para el producto final, los factores que
contribuyen a esas características y los procedimientos para evaluar y controlar dichos
factores.
Las organizaciones actualmente integran las actividades de control y aseguramiento

con la finalidad de producir productos o ejecutar servicios libres de defectos, esto es,
que cumplan de forma constante las especificaciones establecidas (alta calidad de
ejecución).
Los aspectos más relevantes que diferencian los estadios de control y aseguramiento
de la calidad, dependen del diferente enfoque que se da a la gestión de la calidad:
 El control de calidad se enfocaba a la detección de defectos.
 El aseguramiento se centra en la prevención de defectos, y así garantizar un
determinado nivel de calidad.
Como hechos más destacados en este período, en cuanto a desarrollo de técnicas y

metodologías, están entre otras:
 Introducción del diseño y planificación para la calidad y de técnicas como el análisis
modal de fallos y efectos.
 Sistema internacional de estándares sobre aseguramiento de la calidad.
 Costo de la calidad.
 Control de los procesos.
 Aplicación al sector de los servicios.
 Introducción de auditorías internas y de tercera parte.
La Gestión de la Calidad Total: Su introducción implica la comprensión y la

implantación de un conjunto de principios y conceptos de gestión en todos y cada uno
de los diferentes niveles y actividades de la organización. Los principios sobre los que
se fundamenta la Gestión de Calidad Total son los tres siguientes:
 Enfoque sobre los clientes.
 Participación y trabajo en equipo.
 La mejora continua como estrategia general.
Estos principios se apoyan e implantan a través de:
 Una infraestructura organizacional integrada, donde los elementos principales son:

- El liderazgo.
- La planificación estratégica.
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- La gestión de los recursos.

- La gestión de la información.
- La gestión de los procesos.
- La gestión de los proveedores.
 Unas prácticas de gestión:

- El diseño y desarrollo de una estructura organizativa.
- El desarrollo del personal.
- La definición de la calidad.
- El establecimiento de metas y objetivos y su despliegue.
 La aplicación de una gran variedad de instrumentos:
- Para el proceso de planificación y despliegue (dirección Hoshin, definición de
factores críticos de éxito y procesos claves, QFD, las nuevas herramientas de
gestión, etc.)
- Para el diseño de servicios, diseño y ejecución de procesos (QFD, técnicas para
un diseño robusto, control estadístico de procesos, etc.)
- Para la medida, obtención y análisis de datos (aplicación de técnicas
estadísticas).
- Para la resolución de problemas (ciclo SDCA y PDCA, herramientas clásicas,
metodología de proyectos de mejora, etc.)
- Para el análisis de resultados (técnicas de control de calidad, diseño de
experimentos, satisfacción, etc.).
1.6.1. Evolución del significado dependiente del grado de madurez de la

disciplina de Gestión de la Calidad
La Gestión de la Calidad como disciplina se ha venido desarrollando en el tiempo,
modificándose el significado de los conceptos, las metodologías y los instrumentos de
aplicación. Y con respecto al concepto de calidad, podemos encontrar cuatro
significados relacionados con los anteriormente expresados:
Calidad como conformidad a estándares: Se refiere a evaluar un producto o servicio,

según se describe en el manual correspondiente para el estándar prescrito. Es el
significado más antiguo dentro de la calidad industrial. Determinar si un producto es
apto según los estándares es principalmente una cuestión de inspección: ¿está o no el
producto dentro de los límites de las diferentes características o especificaciones de la
calidad? Las debilidades de este concepto son 2:
 La calidad puede lograrse mediante inspecciones. Se asegura la calidad
inspeccionando la producción de un proceso y descontando los artículos
defectuosos de baja calidad.
 El relativo olvido de las necesidades del mercado. Se intenta orienta más el proceso
hacia el producto y a comprobar si funciona conforme a lo proyectado, en vez de
orientarlo hacia las necesidades del cliente y comprobar si satisface estas
necesidades.
Calidad como aptitud de uso: La aptitud de uso define los medios para asegurar la
satisfacción de las necesidades del mercado. Esta aptitud para uso se logra mediante
inspecciones. Las debilidades que presenta este concepto son:
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 Si se desea que estos productos funcionen de forma absoluta, como se espera,

entonces los inspectores deben rechazar de forma rigurosa los productos que se
desvían del estándar.
 La aptitud para el uso, sólo concede una ventaja competitiva débil.
Calidad como ajuste a costos. Aptitud de costos significa elevada calidad y bajo
costo. Para conseguirla debe reducirse la variabilidad de los procesos de producción,
de modo que todas las unidades producidas estén dentro de los límites de inspección y
no tengan que desecharse. En este enfoque se busca una calidad cien por cien sin
defectos. Esto requiere retroalimentación y corrección en cada paso del proceso en vez
de solamente al final. Para ello debe modificarse completamente el sistema de
producción. Además, los empleados deben cambiar su cultura desde el control del
producto (mediante inspecciones) al control del proceso.
Este concepto tiene como debilidad el que los competidores pueden producir productos
con niveles de calidad de aptitud de costos más bajos copiando las características que
encajan en las aptitudes, siguiendo estándares de uso y con mano de obra más barata.
Calidad como aptitud para necesidades latentes. Aptitud para necesidades latentes
significa satisfacer necesidades de los clientes antes de que éstos sean conscientes de
esas necesidades.
La evolución de los anteriores cuatro significados de la calidad se ha producido como

resultado de la evolución del mercado. El concepto de conformidad con los estándares
se origina con la revolución industrial, y la introducción de la gestión científica de Taylor
de la producción.
Después de la 2ª guerra mundial, las sociedades desarrolladas se caracterizaban por

disponer de pocos productos para el consumo, lo que viene a provocar la necesidad de
impulsar la producción en masa, de gran cantidad de bienes para satisfacer las
demandas de consumo. Esto origina que se anteponga la producción a la calidad.
Al comenzar los años 60, los países desarrollados tenían ya la urgente necesidad, de
reemplazar los artículos esenciales. Los fabricantes comenzaron a competir en la
variedad de los artículos producidos. Se produce la revolución de los consumidores,
dando relevancia al concepto del mercado, frente a la producción en masa como
prioridad.
La crisis del petróleo en los años 70, y la necesidad de exportar, creó la necesidad de
competir con productos extranjeros en sus propios países, para lo cual los productos
debían satisfacer las necesidades de los clientes mejor que aquellos de los
competidores, siendo la aptitud para satisfacer necesidades el concepto de calidad
dominante.
A partir de los años 80 los éxitos de la década anterior se vieron limitados por la
aparición del concepto de globalización de los mercados, lo que determinaba que las
empresas tenían que ser competitivas dentro de ese mercado global. Además, las
tecnologías de la producción y los métodos de gestión alcanzaron cotas de mejora
importantes, siendo el concepto dominante el de “calidad como conformidad a costos”.
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Por ello, según ha evolucionado el concepto de la calidad, se han producido tres

grandes saltos en la forma de pensar sobre la calidad.
1. Desde la aptitud según establecen los estándares, a la aptitud para uso. Cambio
que prioriza el mercado.
2. Desde la aptitud para el uso a la aptitud de costos. Cambio hacia el concepto de que
el precio lo fija el mercado.
3. Desde la aptitud de costos a la aptitud para satisfacer las necesidades latentes de

los clientes. Cambio hacia los conceptos del cambio continuo en las necesidades del
mercado y, por tanto, en la necesidad de acortar continuamente los ciclos de
desarrollo de los productos.
1.6.2. Modelos de Sistemas de Gestión de la Calidad (GC)

La tendencia actual de la sociedad, tanto en el sector privado como en el público, es la
adopción de modelos de gestión que sirvan de referente y guía en los procesos
permanentes de mejora de los productos y servicios que ofrecen. Y un modelo es una
descripción simplificada de una realidad que se trata de comprender, analizar y, en su
caso, modificar.
Un modelo de referencia para la organización y gestión de una empresa permite

establecer un enfoque y un marco de referencia objetivo, riguroso y estructurado para
el diagnóstico de la organización, así como determinar las líneas de mejora continua
hacia las cuales deben orientarse los esfuerzos de la organización. Es, por tanto, un
referente estratégico que identifica las áreas sobre las que hay que actuar y evaluar
para alcanzar la excelencia dentro de una organización.
Un modelo de GC es un referente permanente y un instrumento eficaz en el proceso de

toda organización de mejorar los productos o servicios que ofrece. El modelo favorece
la comprensión de las dimensiones más relevantes de una organización, así como
establece criterios de comparación con otras organizaciones y el intercambio de
experiencias. La utilización de un modelo de referencia se basa en que:
 Evita tener que crear indicadores, ya que están definidos en el modelo.
 Permite disponer de un marco conceptual completo.
 Proporciona unos objetivos y estándares iguales para todos, en muchos casos
ampliamente contrastados.
 Determina una organización coherente de las actividades de mejora.
 Posibilita medir con los mismos criterios a lo largo del tiempo, por lo que es fácil
detectar si se está avanzado en la dirección adecuada.
Existen diversos modelos, que previa adaptación pueden utilizarse en el ámbito

educativo. Los modelos de gestión de calidad total más difundidos son el modelo
Deming creado en 1951, el modelo Malcolm Baldrige en 1987, el Modelo Europeo de
Gestión de Calidad, EFQM. (1992) y el Modelo ISO 9000, que veremos más adelante
en detalle.
2.2.1. El Modelo Deming (Ciclo de mejora

PDCA)
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bajo ISO 90001, 14001 e ISO 45001
Desarrollado por Shewhart y perfeccionado por Deming. Quien fue el primer experto en
calidad norteamericano que enseñó la Calidad en forma metódica a los japoneses.
El Dr. Deming es posiblemente mejor conocido por sus logros en Japón, donde desde
1950 se dedicó a enseñar a ingenieros y altos ejecutivos sus conceptos y metodología
de gerencia de calidad. Estas enseñanzas cambiarían radicalmente la economía
japonesa. Esta serie de cuatro elementos se llevan a cabo sucesivamente:
1. PLAN (PLANEAR): establecer los planes. Planificar, programar las actividades que
se van a emprender. Consiste en analizar, identificar áreas de mejora, establecer
metas, objetivos y métodos para alcanzarlos y elaborar un plan de actuación para la
mejora.
2. DO (HACER): llevar a cabo los planes. Desarrollar (hacer), implantar, ejecutar o
desarrollar las actividades propuestas. En esta fase es importante controlar los
efectos y aprovechar sinergias y economías de escala en la gestión del cambio. En
muchos casos será oportuno comenzar con un proyecto piloto fácil de controlar
para obtener experiencia antes de abarcar aspectos amplios de la organización o
de los procesos.
3. CHECK (VERIFICAR): verificar si los resultados concuerdan con lo planeado.
Comprobar, verificar si las actividades se han resuelto bien y los resultad obtenidos
se corresponden con los objetivos. Consiste en analizar los efectos de lo realizado
anteriormente.
4. ACT (ACTUAR): actuar para corregir los problemas encontrados, prever posibles
problemas, mantener y mejorar. Aplicar los resultados obtenidos para identificar
nuevas mejoras y reajustar los objetivos.
1.6.3. El Modelo Baldrige

El modelo Malcolm Baldrige lleva el nombre de su creador. Y está elaborado en torno a
11 valores que representan su fundamento e integran el conjunto de variables y criterios
de Calidad:
1 Calidad basada en el cliente. 2 Liderazgo.

3 Mejora y aprendizaje organizativo. 4 Participación y desarrollo del personal.
5 Rapidez en la respuesta. 6 Calidad en el diseño y en la prevención.
7 Visión a largo plazo del futuro. 8 Gestión basada en datos y hechos.
9 Desarrollo de la asociación entre los implicados. 10 Responsabilidad social.
11 Orientación a los resultados.
El modelo que se utiliza para la autoevaluación tiene siete grandes criterios resumidos
a continuación:
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bajo ISO 90001, 14001 e ISO 45001
Liderazgo (1): El concepto de Liderazgo está referido a la medida en que la

Alta Dirección establece y comunica al personal las estrategias y la dirección
empresarial y busca oportunidades. Incluye el comunicar y reforzar los valores
institucionales, las expectativas de resultados y el enfoque en el aprendizaje y la
innovación.
Planificación Estratégica (2): como la organización plantea la dirección estratégica

del negocio y como esto determina proyectos de acción claves, así como la
implementación de dichos planes y el control de su desarrollo y resultados.
Enfoque al Cliente (3): como la organización conoce las exigencias y expectativas de

sus clientes y su mercado. Asimismo, en qué proporción todos, pero absolutamente
todos los procesos de la empresa están enfocados a brindar satisfacción al cliente.
Información y Análisis (4): examina la gestión, el empleo eficaz, el análisis de datos e

información que apoya los procesos claves de la organización y el rendimiento de la
organización.
Enfoque al Recurso Humano (5): examinan como la organización permite a su mano

de obra desarrollar su potencial y como el recurso humano está alineado con los
objetivos de la organización.
Proceso Administrativo (6): examina aspectos como factores claves de producción,

entrega y procesos de soporte. Cómo son diseñados estos procesos, cómo se
administran y se mejoran.
Resultados del negocio (7): Examina el rendimiento de la organización y la mejora de

sus áreas claves de negocio: satisfacción del cliente, desempeño financiero y
rendimiento de mercado, recursos humanos, proveedor y rendimiento operacional. La
categoría también examina como la organización funciona en relación con sus
competidores.
1.6.4. El Modelo EFQM

El modelo EFQM surge en la década de los 80, en el ámbito de las empresas, ante la
necesidad de ofrecer a los clientes, productos y servicios de mayor calidad, como única
forma de supervivencia ante la competencia internacional, procedentes sobre todo de
Japón y Estados Unidos.
El año 1988 se crea la Fundación Europea para la Gestión de Calidad por 14

organizaciones con el objeto, ya señalado, de impulsar la mejora de la calidad. Cuatro
años más tarde, en 1992, se presenta el Modelo Europeo de Gestión de Calidad, más
conocido como modelo EFQM de autoevaluación.
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bajo ISO 90001, 14001 e ISO 45001
Siendo el reconocimiento de los logros uno de los rasgos de la política desarrollada por
la E.F.Q.M., en 1992 se presenta el Premio Europeo a la Calidad para empresas
europeas.
Para otorgar este premio, se utilizan los criterios del Modelo de Excelencia
Empresarial, o Modelo Europeo para la Gestión de Calidad Total, divididos en dos
grupos: los cinco primeros son los Criterios Agentes, que describen cómo se consiguen
los resultados (debe ser probada su evidencia); los cuatro últimos son los Criterios de
Resultados, que describen qué ha conseguido la organización (deben ser medibles).
Las virtualidades que del modelo presente determinó que el Ministerio de Educación del
Gobierno Español llevase a cabo en 1997 una adaptación del mismo al mundo de la
educación. Este modelo ha experimentado una serie de modificaciones con el fin de
adaptarlo a las peculiaridades del mundo educativo y de los centros escolares.
El modelo europeo o modelo EFQM se caracteriza porque un equipo (liderazgo) actúa

sobre unos agentes facilitadores para generar unos procesos cuyos resultados se
reflejarán en las personas de la organización, en los clientes y en la sociedad en
general.
Liderazgo es la influencia que se ejerce o se puede ejercer sobre una colectividad para
motivarla y ayudarla a trabajar con entusiasmo por alcanzar unos objetivos. Es la
capacidad de conseguir que otros quieran hacer lo que tú quieres que hagan.
Proceso es el conjunto de actividades que se desarrollan para los objetivos

propuestos. Y Resultados son los logros alcanzados.
1.6.5. El Modelo ISO 9000

ISO (Organización Internacional de Normalización) es una federación mundial de
organismos nacionales de normalización. La serie ISO 9000 es un método práctico y
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probado para gestionar la calidad eficazmente, está constituida por un conjunto de

documentos separados, pero relacionados, que definen estándares internacionales
para los sistemas de administración de la calidad. Éstos se desarrollaron con la meta
de documentar los elementos de un sistema de éste tipo en una organización, con el fin
de mantener un sistema de administración de la calidad efectivo.
La adopción de un Sistema de Gestión de la Calidad basado en las ISO, surge por una
decisión estratégica de la alta dirección, motivada por intenciones de mejorar su
desempeño, porque están desarrollando un sistema de mejora continua para dar una
guía de actuación clara y definida al personal sobre aspectos específicos del trabajo;
para obtener la certificación por una tercera parte de su sistema de gestión, o por
exigencias del entorno.
El Sistema de gestión de la calidad, explica los requisitos generales del Sistema de

Calidad, ya que cada compañía construye su propio sistema, a la medida. Esto
contempla definir los requerimientos para el control de la documentación y el control de
los registros los cuales serán más o menos complejos en función del tipo de negocio y
tamaño de la empresa.
Proporciona además herramientas para la implantación de acciones de prevención de

defectos o problemas (procedimiento de acciones preventivas), así como de corrección
de los mismos. Incluye también los recursos, humanos y materiales, y las
responsabilidades de los primeros, todo ello organizado adecuadamente para cumplir
con sus objetivos funcionales.
Especifica los requisitos para los sistemas de gestión de la calidad, para cualquier
organización. Contiene los requisitos mínimos de un SGC para lograr certificarse.
La Norma ISO 9000 describe los fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad
y especifica la terminología para los sistemas de gestión de la calidad.
La ISO 9000 define la Gestión de la Calidad como las actividades coordinadas para
dirigir y controlar una organización en lo relativo a localidad. Con el objetivo de orientar
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bajo ISO 90001, 14001 e ISO 45001
las actividades de la Empresa para obtener y mantener el nivel de calidad del producto
o el servicio, de acuerdo con las necesidades del cliente.
En general se puede definir la Gestión de la Calidad como “el aspecto de la gestión

general de la empresa que determina y aplica la política de calidad”.
El Sistema de Gestión de la Calidad debe estar integrado en los procesos,

procedimientos, instrucciones de trabajo, mediciones y controles, etc., de las propias
operaciones de la empresa. Es un sistema de gestión para dirigir y controlar una
organización con respecto a la calidad (ISO9000), por lo tanto, está integrado en las
operaciones de la empresa u organización y sirve para asegurar su buen
funcionamiento y control en todo momento.
El Sistema de Gestión de la Calidad está enfocado a cumplir los requisitos de

productos y servicios, de tal forma que puede aplicar a empresas:
 Del Sector Público y Privado
 De Manufactura y Servicios
 Pequeñas, Medianas o Grandes
 Guiadas por Leyes o Reglamentos o por especificaciones
 Que fabrican Producto propio o maquilado
1.6.6. Principios de la Calidad ISO

Para conducir y operar una organización en forma exitosa se requiere que ésta se dirija
y controle en forma sistemática y transparente. Se puede lograr el éxito implementando
y manteniendo un sistema de gestión que esté diseñado para mejorar continuamente
su desempeño mediante la consideración de las necesidades de todas las partes
interesadas.
Se han identificado ocho principios de gestión de

la calidad que pueden ser utilizados por la alta
dirección con el fin de conducir a la organización
hacia una mejora en el desempeño.
1) Enfoque al cliente: “Las organizaciones

dependen de sus clientes, y por lo tanto deben
comprender las necesidades actuales y futuras de
los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes
y esforzarse en exceder las expectativas de los
clientes”.
La empresa debe tener claro que las necesidades

de sus clientes no son estáticas, sino dinámicas y
cambiantes a lo largo del tiempo, además de ser
los clientes cada vez más exigentes y cada vez
está más informado. Por ello, la empresa no sólo
ha de esforzarse por conocer las necesidades y
expectativas de sus clientes, sino que ha de
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bajo ISO 90001, 14001 e ISO 45001
ofrecerles soluciones a través de sus productos y servicios, y gestionarlas e intentar

superar esas expectativas día a día.
No olvidar que el cliente es quien nos solicita y quién valida nuestro trabajo, por lo que
debemos ubicarlo tanto al principio como al final de nuestra cadena de valor.
2) Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la

organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el
personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la
organización.
El liderazgo es una cadena que afecta a todos los directivos de una organización, que
tienen personal a su cargo. Si se rompe un eslabón de esa cadena, se rompe el
liderazgo de la organización.
3) Compromiso de las personas (Participación de todo el personal): El personal, a

todos los niveles, es la esencia de una organización, y su total compromiso posibilita
que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización.
La motivación del personal es clave, así como una red de comunicación que permita
que todos conozcan los objetivos y su participación en la consecución de los mismos,
así como un feedback adecuado, donde todos puedan aportar ideas innovadoras y
propuestas de mejora. Sin estas dos acciones, difícilmente una organización pueda
conseguir el compromiso del personal.
4) Enfoque a procesos: Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando

las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.
El cambio reside en la concepción de “organización”. Ha dejado de ser una

organización por departamentos o áreas funcionales para ser una organización por
procesos orientados para la gestión de la creación de valor para los clientes.
5) Mejora (Mejora Continua): La mejora continua del desempeño global de la

organización debería ser un objetivo permanente de ésta. Y se consigue siguiendo el
ciclo PDCA: Planificar – Hacer – Verificar – Actuar, para mejorar.
El trabajo realizado a conciencia permite un autocontrol permanente. La

implementación de ideas de revisión PDCA ayuda a la implementación de mejoras
inmediatas, económicas y preventivas, que aseguran no solo la reducción de errores,
sino una cultura de cambio y evolución.
6) Toma de decisiones basada en la evidencia (Enfoque basado en hechos para la

toma de decisión): Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la
información. Normalmente tomamos decisiones apresurados, basándonos en la
información “del momento”. Incluso sin contar con que esta información es incompleta,
debemos sumar la influencia de otros factores como:
 La inexactitud de nuestra memoria para recordar situaciones similares ocurridas en
el pasado.
 Lo mucho que nos afectan nuestras emociones y situaciones personales, las
relaciones y opiniones que tenemos de las personas involucradas.
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 El ánimo con el que recibimos las noticias, etc.

 Para tomar decisiones acertadas, frías y objetivas debemos asegurarnos de
minimizar toda subjetividad que pueda afectarlas.
 Lo que no se puede medir no se puede controlar, y lo que no se puede controlar es
un caos. Esto no se puede olvidar.
7) Gestión de las Relaciones: "La correcta gestión de las relaciones que la

organización tiene para con la sociedad, los socios estratégicos y los proveedores
contribuyen al éxito sostenido de la organización". Para ello, es necesario conocer,
escuchar y fomentar el desarrollo de las partes interesadas, desarrollando alianzas
estratégicas con el objetivo de ser más competitivos y mejorar la productividad, la
rentabilidad, y la relación con la sociedad.
1.7. Gestión por procesos

Cualquier actividad, o conjunto de actividades, que utiliza recursos para transformar
elementos de entrada en resultados puede considerarse como un proceso. A menudo el
resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente
proceso. La identificación y gestión sistemática de los procesos empleados en la
organización y en particular las interacciones entre tales procesos se conocen como
"enfoque basado en procesos".
La Figura ilustra el Sistema de Gestión de la Calidad basado en procesos descrito en la

familia de Normas ISO 9000. Esta ilustración muestra que las partes interesadas
juegan un papel significativo para proporcionar elementos de entrada a la organización.
El seguimiento de la satisfacción de las partes interesadas requiere la evaluación de la
información relativa a su percepción de hasta qué punto se han cumplido sus
necesidades y expectativas.
El modelo está basado en que todo lo que tenga que ver con la calidad comienza y
acaba con el cliente. Por tanto, aquí el impulso corresponde al cliente. En la figura, el
cliente aparece tanto en la parte derecha como en la izquierda. En segundo lugar,
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aparecen los requisitos del cliente: lo que el cliente quiere. Esto se transforma en un
elemento de entrada para el sistema de gestión de la calidad (que se representa en el
diagrama como un círculo). Este elemento de entrada se introduce en la planificación
de los productos.
El flujo principal del proceso que permite que el producto o el servicio surjan se muestra
a lo largo de la parte inferior del modelo como Realización del producto.
Esta casilla abarca las diferentes actividades que la organización necesita realizar para
fabricar su producto y prestar su servicio. Se transforma en el resultado de su actividad
adoptando la forma de un producto o servicio.
1.7.2. El enfoque a procesos

El éxito de las compañías es medido a través de indicadores, estos están diseñados de
tal forma que se logre conocer con ellos el avance en lo relacionado con el logro de
objetivos de todas las áreas de la organización, que unidos forman la planeación
estratégica de la empresa.
En el camino al cumplimiento exitoso de estos objetivos, se cuenta con recursos

financieros, materiales, tecnológicos y humanos, estos últimos utilizan los demás
recursos para la realización de actividades, estás deben ser gestionadas como un
proceso eficaz y eficiente para con esto lograr la consecución de objetivos, hablaríamos
entonces de procesos orientados a los resultados.
Cada proceso existente dentro de una organización debe diseñarse bajo la premisa de
satisfacer una necesidad o expectativa del cliente, luego con los recursos existentes de
manera eficiente y eficaz los colaboradores tienen la responsabilidad de asegurar la
realización de los mismos y trabajar en mejorarlos de manera continua.
Cuando se habla de eficacia hacemos referencia al logro de los resultados que se

esperaban tras el establecimiento de los objetivos de la empresa, por otra parte, la
eficiencia se orienta al uso adecuado y la optimización de los recursos para el
cumplimiento de dichos resultados; si dentro de la organización no se logra que los
procesos se realicen bajo estos dos pilares, podemos decir que se está conduciendo de
manera inadecuada el rumbo de la organización.
Lo anterior traería como consecuencia entre otras muchas, la deserción de clientes si

no hay eficacia o problemas financieros para la empresa si no hay eficiencia, un buen
esquema de liderazgo dentro de la organización debe conducir a la productividad de los
colaboradores logrando que estos dos aspectos formen parte de la cultura empresarial.
Desde este punto nos enfocaríamos en los principios de liderazgo y participación del
personal, que sin lugar a dudas forman parte del sistema de gestión de calidad de una
organización exitosa, sin embargo es importante continuar centrando nuestra atención
en lo relacionado con enfoque de procesos, para lo cual a continuación mencionaremos
su importancia, los tipos de procesos existentes algo de su historia, de manera que al
evaluar los casos empresariales sea viable identificar falencias en los procesos
problema que se evaluaran.
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¿Por qué son importantes los procesos? Si evaluamos el funcionamiento de una

empresa, son múltiples las actividades que deben realizarse para la entrega del
producto o servicio al consumidor final y más aun para lograr en él una experiencia de
satisfacción total.
En el pasado las empresas se preocupaban solo por vender un producto con

estándares básicos de calidad. En la actualidad, los aspectos de: competencia, costos,
clientes entre otros, no permiten a las empresas conformarse con un producto de baja
calidad, ni mucho menos a los clientes aceptarlo. (James F. Riley, 2001, pág. 6.1)
Es aquí donde cobra importancia nuestro enfoque de procesos, si por ejemplo para
producir y vender de manera exitosa un producto como el “jabón de baño” al interior de
la empresa deben realizarse procesos como la planificación y desarrollo del producto,
la compra de insumos y materias primas, la administración y mantenimiento de oficinas,
plantas, bodegas, maquinaria, la gestión de logística, la labor de mercadeo, las ventas,
la facturación, la contabilidad de la empresa entre muchos más procesos necesarios
para el mantenimiento de la empresa.
Puede suceder que fácilmente estos procesos se tornen complicados, redundantes,

costosos y que no logren adaptarse fácilmente a las necesidades de clientes exigentes
que al acercarse a múltiples vitrinas encuentren variedad de “jabones de baño” a
diferentes costos, con aspectos innovadores o incentivos promocionales de compra, es
por esto la importancia, de que la dirección de la empresa centre especial atención en
garantizar la calidad de los procesos existentes, la utilidad y finalidad de cada uno de
ellos y claramente su correcta definición para llegar al mercado con resultados
altamente competitivos.
Anteriormente mencionaba la importancia de la eficiencia y la eficacia de los procesos,

sin embargo no se puede dejar de lado que además de estas dos características es
necesario que cada proceso este diseñado con la capacidad de adaptabilidad, es decir,
deben ser procesos que conserven estas dos características de eficacia y eficiencia a
pesar de todos los cambios que se puedan presentar con el paso del tiempo, hablamos
de cambios que pueden presentarse en el entorno, y al interior de la organización.
Evaluar detenidamente los procesos y su comportamiento a través del tiempo, es una

actividad que nos permite ver tendencias favorables y desfavorables, normalmente tras
la realización de este diagnóstico periódico se puede identificar si existe duplicidad de
procesos, procesos innecesarios, oportunidades de mejora para procesos útiles,
dependencia de procesos y conflictos entre áreas por procesos dependientes.
Una vez identificadas estas oportunidades de mejora se hace necesario diseñar un plan
de trabajo con miras a la optimización de procesos, identificando aquello que no existe
y se debe crear, aquello que ya existe y se debe mejorar, y potencializar las buenas
prácticas que pueden ser llevadas a otras áreas para ser implementadas como modelo
de trabajo a seguir.
El trabajo en equipo resulta un punto clave para lograr lo anterior al igual que para
alcanzar los objetivos estratégicos de la organización, es necesario que las áreas no
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bajo ISO 90001, 14001 e ISO 45001
piensen de manera independiente sino como pieza fundamental de un cuerpo

completo, que requiere su buen funcionamiento para lograr un fin común.
Los integrantes del equipo deben tener claro que antes y/o después del desarrollo de
su labor, existe un proceso que solo con un engranaje perfecto dará valor a la cadena
de proceso y resultados exitosos que se podrán ver reflejados en clientes satisfechos y
como resultado de lo anterior el cumplimiento de los objetivos financieros de la
organización.
Otro punto clave dentro de la evaluación de los procesos es identificar si existen

demasiados cargos o procesos destinados a corregir fallas de otros procesos, si estas
fallas se convierten en un factor constante dentro de la organización o en algunas de
sus áreas y se empieza a requerir personal adicional o implementación de nuevos
procesos cuyo único objetivo sea corregir las falencias del anterior se puede caer en un
estado cíclico que no aportará valor al negocio, es necesario que cada proceso se
piense de manera inteligente y con el mínimo rango posible de error, y antes de diseñar
un proceso que permita corregir el error puede evaluarse la alternativa de realiza
reingeniería al procesos ya existente de manera que sean mitigados los riesgos
existentes.
Los avances del entorno, la tecnología, la competitividad, son factores que causan
efectos de cambio constante dentro de los procesos, es importante que los procesos
transversales o estratégicos, se piensen de manera que puedan adaptarse fácilmente a
las condiciones de dichos cambios, pues si esto no sucede pueden generar al interior
de la organización un alto impacto negativo, la desorganización, e incluso
descentralización que conlleva a tener prácticas inadecuadas, bajo control de los
procesos, aumento en los costos y un modelo de trabajo no orientado en la satisfacción
del cliente.
En épocas de cambio constante existe un recurso de gran importancia y de carácter

invaluable, no solo al interior de la compañía sino también para sus clientes y es el
tiempo, al interior de la empresa es importante su optimización los procesos deben ser
cada día más eficaces y eso implica con menos recursos entre ellos menos tiempo, los
procesos densos que tardan demasiado en arrojar un resultado deben ser
reemplazados por procesos que logren dicho resultado o uno mejor en tiempos
inferiores a los existentes.
Las áreas de servicio y de hecho todas las áreas de la organización deben comprender
la importancia de este recurso para los clientes y orientar sus esfuerzos para dar
soluciones a sus clientes en tiempos inferiores a los establecidos por la ley, a los
comunes en el mercado e incluso a los pactados por la organización con su cliente.
Por el contrario, hoy en día es común escuchar en las áreas de servicio de las
empresas Chilenas indicando que, el tiempo de respuesta a los requerimientos será de
hasta 15 a 30 días hábiles, si bien eso es lo que permite la ley, ¿no daría mayor valor
dar respuesta a los requerimientos del cliente en tiempo menores?, existe por el
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contrario una amplia diferencia entre el tiempo real de trabajo para solucionar y el
tiempo que tardan en informar al cliente la respuesta de su requerimiento.
Para contar con procesos efectivos algunas prácticas adecuadas son, la

documentación paso a paso de cada proceso, el establecimiento de indicadores que
permitan evaluar su efectividad, la eliminación de defectos del proceso y el
aseguramiento de su mejora continua; si se aplican estas prácticas en todos los
procesos importantes de la compañía se contará con procesos eficientes, eficaces y
adaptables.
Algunos de los beneficios de la aplicación del enfoque basado en procesos son la

consecución de logros planteados, eficiencia y eficacia, confianza en clientes internos y
externos, transparencia en los procesos, reducción de costos, mejora en los
indicadores de gestión, participación del personal, interacción de las áreas.
1.8. Mejora Continua y la metodología PHVA (PDCA)

La mejora continua implica una serie de actividades consecutivas orientadas a la
resolución de los problemas que surgen en la organización.
La mejora continua, bajo el concepto

definido en la norma ISO 9000 tiene
por objetivo aumentar la satisfacción
de los clientes y de otras partes
interesadas, la mejora debe ser una
actividad continua al interior de la
organización y deriva de la
información obtenida de clientes,
auditorias, revisión del SGC, que
suministran el insumo de todo aquello
que tiene una oportunidad de ser
mejorado para el bien del cliente y de
la empresa.
Es primordial que todas las personas

que forman parte de la organización
tengan como parte de sus objetivos la
mejora continua de cada uno de los procesos que ejecutan y de los cuales forman
parte, los colaboradores forman parte esencial del éxito en la mejora de los procesos
pues ellos diariamente con la ejecución de los procesos, con la recepción de reclamos,
con el comportamiento de los indicadores pueden identificar que procesos requieren
mejora y proponer los cambios a realizar o ejecutarlos si esto se encuentra dentro de
su alcance.
Cuando se trata de rediseñar procesos la reingeniería es el termino idóneo, consiste en

primer lugar en la realización de una revisión detallada y fundamental de los procesos
para luego reinventarlos con el objetivo de alcanzar las mejoras necesarias e incluso
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superar las expectativas, las mejoras alcanzadas dentro de estos procesos deben
orientarse a disminuciones en costos, tiempos de ejecución, tiempos de respuesta al
cliente entre otros.
Es importante tener en cuenta que en términos de reingeniería el rediseño del proceso

se interpreta y se ejecuta de manera radical, no es suficiente con pequeños cambios en
la realización, sino que el cambio en este caso es desde el origen del proceso hasta su
culminación, es decir puede haber cambios en las entradas, el procesamiento y las
salidas obtenidas, los cambios se realizaran dentro de tosa la cadena del proceso.
Por lo anterior si con el proceso previo a ser rediseñado se lograban atender los
requerimientos del cliente en una medida suficiente, con el proceso rediseñado deben
superarse las expectativas del cliente, si con el anterior proceso se recibían un numero
x de reclamos, con el nuevo proceso esos reclamos deben reducir porcentualmente y
de manera significativa, si con el proceso anterior se tenían unos costos determinados
con el nuevo esos costos deben disminuir.
Es importante comprender que el alcance de la reingeniería de procesos no se limita

únicamente a cambios cualitativos, pues en cada proceso es necesario el conocimiento
total del mismo para iniciar su plan de mejora, lo que implica la obtención de datos
estadísticos, la elaboración de cálculos, y conocimientos específicos relacionados con
el producto o servicio del cual se derivan los procesos a rediseñar.
Algunas características de los procesos rediseñados son la integración de varias

actividades en un solo proceso eliminando el trabajo por series, también se
caracterizan por ofrecer mayor autonomía a los dueños operativos de los procesos
quienes tienen mayor capacidad de tomar decisiones sin consultar a sus supervisores o
jefes, por otra parte la reingeniería de un proceso busca que en su nueva forma se
ejecute en un orden natural permitiendo ejecuciones simultaneas, disminuyendo
tiempos de ejecución.
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Existe un punto importante a tener en cuenta con la reingeniería de procesos y es que

si se realiza correctamente no solo se verán beneficios en la reducción del proceso
mismo, sino que se deben disminuir también la ejecución de verificaciones y controles
asociadas al proceso anterior, es importante que no se estén ejecutando controles a
medida que se realizan las actividades, sino que se diseñen controles globales.
1.2. Gestión de la organización y los Sistemas Integrados de Gestión
1.2.1. Concepto y estrategias de un SIG

Los resultados que la organización planifica alcanzar son el dinamizador de su
actividad organizacional. Resultados de diferente índole que están articulados con sus
propósitos vitales, ubicados dentro de la plataforma estratégica que la organización
estructura con la clara intención de lograrlos. Estos propósitos, en la mayoría de los
casos, están asociados a la rentabilidad, el crecimiento y la sostenibilidad.
Los SG resultan ser muy importantes para darle sentido al derrotero estratégico
determinado. Cuando varios de ellos confluyen, su integración es un factor que
simplifica la gestión, reduce costos y hace más útil la aplicación de los sistemas como
metodologías apropiadas, bajo condiciones controladas, que produce efectos
favorables sobre la eficiencia y eficacia organizacional.
El punto crítico que se analiza aquí es la forma poco apropiada en que las
organizaciones esperan alcanzar resultados, con ignorancia y ligereza en el abordaje
de este marco de referencia. En consecuencia, lo que sería una decisión de alto
impacto para fortalecer su capacidad y avanzar hacia los resultados, termina
convirtiéndose en obstáculos que generan barreras adicionales, las cuales consumen
recursos, emergiendo una gestión improductiva que debilita la dinámica de la
organización.
1.2.2. Estructura del sistema Integrado de Gestión
La teoría organizacional moderna define al análisis de sistemas como la manera más

adecuada de estudiar las organizaciones, utilizando como herramientas para dicho
estudio a una base analítica conceptual caracterizado por la confianza en la
observación de los hechos y la naturaleza sintetizadora e integradora.
A su vez, tal como se ha dicho, toda organización está compuesta por varios
subsistemas interdependientes, formulados o no, que se asocian entre sí en un único
supra-sistema. Pero para ello la organización debe seleccionar un estilo de gestión que
le sea útil, para llevar adelante todos los subsistemas que la constituyen. De este modo
si bien existen estándares, reglas y demás cada organización es peculiar en su
instrumentación, implantación y desarrollo por lo que en última instancia no existen
sistemas sino organizaciones.
Algunos de los sistemas pueden ser considerados como cerrados en cuanto tienen
escasa relación con el medio en el cual asientan o con el supra-sistema, lo que puede
ser una aproximación útil para la simulación. Otros sistemas pueden ser considerados
como abiertos, en cuanto son modificables fácilmente de acuerdo con cambios que
ocurren en el medio o en el supra sistema. Pero en última instancia básicamente existe
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un grado de intercambio mayor o menor de materia, energía, etc., con el medio que
siempre debemos considerar.
La teoría de sistemas es una herramienta que ha permitido la integración de los

conocimientos provenientes de diversas áreas para facilitar la comprensión de
fenómenos que presentan un alto grado de complejidad. Dentro de las que se pueden
distinguir varías categorías o niveles jerárquicos de sistemas como, el nivel de:
 La organización en el cual se incluye sistemas estáticos que tienen establecidos

ciertos marcos de referencia.
 Las funciones principales en el cual se incluye sistemas dinámicos que tienen
objetivos generales definidos.
 Las actividades en el cual se incluye sistemas dinámicos que tienen objetivos
específicos claramente establecidos.
 Las tareas en el cual se incluye sistemas dinámicos que tienen objetivos específicos
fácilmente mensurables.
 La sociedad, por ejemplo, la comunidad en la cual se incluye sistemas dinámicos
que tienen expectativas diversas.
 Los individuos que tienen conciencia y habilidades tanto para ejecutar acciones
como para tomar decisiones.
Paralelamente, la estructura de cualquier sistema debe ser tal que sea factible realizar
un control ordenado y permanente sobre la totalidad de las actividades que afectan los
resultados, así como medir la eficacia del desempeño del mismo.
Dentro de la gestión general de cualquier organización, se debe establecer claramente

la estructura de cada uno de los sistemas de gestión particulares y subsecuentemente
del sistema integrado. Esto incluye definir claramente la estructura organizativa, como
ser procesos a llevar a cabo, procedimientos mediante los cuales se ejecuta las
actividades y las tareas, así como establecer los recursos de los cuales se dispone.
Las diversas partes del sistema de gestión de una organización deben integrarse en un
sistema de gestión único, coherente y unificado que utilice elementos comunes. Esto
facilita la planificación, la asignación de recursos, el establecimiento de objetivos
complementarios y la evaluación de la eficacia.
La integración es una forma eficaz de ahorrar costos, mejorar la comunicación dentro

de la misma empresa y obtener una mayor integración en la estrategia de la empresa.
1.2.3. Estructura de Integración de SG ISO (9001-14001-45001)

Los sistemas de gestión integrados pueden representante mediante una estructura en
forma de árbol. Presenta un tronco común y tres ramas que corresponde cada área de
gestión: calidad, medio ambiente y seguridad y salud en el trabajo.
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bajo ISO 90001, 14001 e ISO 45001
El tronco contiene el sistema de gestión común en las áreas especificadas, teniendo en

cuenta todos los elementos, desde la política de asignación hasta la planificación. Se
termina con la auditoría y la revisión del sistema.
Cada rama específica de gestión recoge de manera complementaria las cuestiones

particulares. Las organizaciones que cuenta con un sistema implantado pueden ampliar
su sistema de gestión. La ampliación puede ser mediante un tratamiento documental,
evitando las redundancias e incluyendo referencias cruzadas y relacionadas entre sí.
Podríamos tener la siguiente estructura genérica para los SIG:

 Política de gestión integrada.
 Planificación.
 Sistemas de gestión integrados.
 Formación y cualificación.
 Documentación del sistema y su control.
 Implantación.
 Evaluación y control de los sistemas de gestión integrados.
 Mejorar el sistema.
 Comunicación.
Se recomienda la implementación de un sistema según un estándar que incluya todas

las especificaciones para los tres sistemas de manera integrada. Esto facilitará mucho
la generación de los sistemas de gestión integrados.
1.2.4. La Gestión Ambiental

La gestión ambiental, también designada como gestión del medio ambiente implica a
aquella serie de actividades, políticas, dirigidas a manejar de manera integral el medio
ambiente de un territorio dado y así contribuir con el desarrollo sostenible del mismo.
Refresquemos que el desarrollo sostenible implica el equilibrio correcto para el
desarrollo de la economía, el aumento poblacional, el uso racional de los recursos y la
protección y conservación del medio ambiente.
Es decir, básicamente, la gestión ambiental implicará estrategias que organizan

diversas actividades tendientes a conseguir una mejor calidad de vida y asimismo
gestionar todas aquellas necesarias para prevenir y minimizar los típicos casos que
conducen a la contaminación del ambiente.
Cabe destacar, que la gestión ambiental se halla dividida en diversas áreas legales que
resultan ser esenciales a la hora de alcanzar un sistema de gestión ambiental
satisfactorio y exitoso: política ambiental (implica una serie de acciones políticas
destinadas a conservar la vida lograr un desarrollo sustentable), ordenamiento territorial
(se encarga de distribuir las actividades y usos del terreno de acuerdo a las
características de cada uno), evaluación del impacto ambiental (realiza una evaluación
de la actualidad ambiental y propone planes y programas para corregir problemas),
contaminación (se ocupa de tratar, analizar y controlar todas aquellas sustancias o
formas de energía que provoquen efectos poco saludables), vida silvestre (se ocupa de
conservar la biodiversidad), paisaje (implica la relación de los factores biológicos, los
estéticos y culturales del medio ambiente) y educación ambiental (procura enseñarle al
hombre a comprender los problemas medioambientales actuales y asimismo lo ayuda a
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bajo ISO 90001, 14001 e ISO 45001
cambiar su posición muchas veces contraria al desarrollo satisfactorio del entorno

natural).
Más allá de todas las cuestiones teóricas y técnicas expuestas, es importante

mencionar que en la actualidad la contaminación ambiental es un gravísimo problema
que todas las naciones del mundo enfrentan sin excepciones y por caso es necesaria la
existencia de políticas concretas y contundentes que tiendan a paliarlas o a
disminuirlas.
También, en este sentido, para sumar a la concientización y para reducir el impacto de

la contaminación en las grandes ciudades resulta importantísimo construir y preservar
aquellos ambientes naturales en ellas
1.2.4.1. Impacto Ambiental

“Acciones humanas que alterar el equilibrio natural del ambiente”.
El concepto de Impacto Ambiental refiere al efecto que produce una determinada
acción humana sobre el medio ambiente en sus distintos aspectos, en términos más
técnicos, podríamos decir que el impacto ambiental es aquella alteración de la línea de
base como consecuencia de la acción antrópica o de eventos de tipo natural.
Todo aquello que las personas podemos hacer y que directamente daña al planeta
tendrá obviamente un impacto ambiental negativo sobre la salud del mismo. Entonces,
es en este sentido que usamos el concepto, o sea, un terremoto o cualquier otro
fenómeno climático de peso pueden ocasionar un impacto tremendo, sin embargo,
debemos destacar que el concepto es utilizado en nuestro idioma para dar cuenta de
aquellas acciones que implican una explotación con fines económicos directamente
sobre él.
Las acciones del hombre sobre el medio ambiente en orden a conseguir determinadas
finalidades provocarán siempre efectos colaterales sobre el medio natural o social en el
cual actúan.
Aunque bien los efectos que se persigan sean positivos, al menos para quien
protagoniza la actuación en cuestión, los efectos pueden resultar ser positivos también,
pero, y aquí viene lo complicado, también pueden tener una consecuencia altamente
negativa para el medio natural.
Ejemplo: Explotación económica versus cuidado ambiental

Pensemos en una “empresa papelera”, la misma, le dará trabajo a muchas personas y
entonces decenas de familias dependerán de su funcionamiento, sin embargo, muchas
papeleras causan severos daños ambientales a las poblaciones próximas a las
mismas, entonces, si bien desde el punto de vista económico su aporte será
considerado como positivo, si se lo toma desde el plano ambiental obviamente no lo
será.
Existen una amplia gama de preocupaciones a nivel ambiental, las cuales mayormente
provienen de la forma de energía, petróleo o gas natural y que es utilizada en varios
países.
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bajo ISO 90001, 14001 e ISO 45001
La contaminación de los mares con petróleo, si bien se han tomado y dispuesto

importantes previsiones técnicas y legales al respecto, el mencionado tipo de
contaminación que daña severamente a la fauna marina, las aguas y la vegetación, es
una problemática que lamentablemente no ha llegado a buen final todavía.
La energía radioactiva también genera muchos desechos y contaminantes radioactivos

que provienen de las reacciones nucleares, de yacimientos de minerales radioactivos o
de plantas en las cuales se refinan a los mismos.
Otro impacto que también se inscribe dentro de la explotación de los recursos

energéticos es la contaminación acústica, porque el ruido producido por la industria
puede disminuir considerablemente la capacidad auditiva y afectar severamente al
sistema circulatorio.
También la minería y el procesamiento de este tipo de materiales tienden a producir

negativos efectos sobre el aire que respiramos, los suelos, el agua, los cultivos, la
fauna e incluso la salud humana.
Y otra cuestión también muy plausible de generar efectos súper negativos en el medio
ambiente es la emisión de gases de efecto invernadero, que tan tristemente célebre se
ha hecho últimamente con las campañas que muchas organizaciones y artistas se
encuentran haciendo con el eslogan en contra del cambio climático. Estos gases no
solamente se producen como consecuencia de la combustión por el consumo, sino
también por la obtención de energía desde centrales térmicas.
Grados de impacto ambiental: En tanto, por el efecto en el tiempo que tenga un

impacto ambiental puede ser clasificado en cuatro grupos: irreversible (su
trascendencia es de tal magnitud que no puede ser revertido a su línea de base
original), temporal (su magnitud no genera mayores consecuencias y permite al medio
recuperarse a su línea de base en el corto plazo), reversible (el medio se recupera a
corto, largo o mediano plazo) y persistente (las acciones contra el medio ambiente
resultan de influencia a largo plazo).
La ecología, la gran comprometida con la salud del planeta: En tanto, todas estas
acciones que hemos mencionado detenidamente líneas arriba son cuidadosamente
analizadas por la ecología, la disciplina más famosa a la hora de estudiar y de medir el
impacto ambiental. Incluso, su aporte y compromiso con la salud del entorno natural
llega al punto de promover acciones específicas para minimizar los daños.
Como señalamos ya, lamentablemente, nuestro planeta se encuentra muy castigado y

esto ha generado que la ecología asuma un rol más político y social en orden a luchar
en el campo contra ese avance negativo.
En los últimos años ha crecido afortunadamente la conciencia en este sentido y

también las voces que pelean a favor de ello y por eso es común ver asociaciones no
gubernamentales, una de las más famosas es Greenpeace, que se ocupan de
desarrollar impactantes campañas alrededor del mundo para concientizar sobre los
diversos daños que los humanos le hacemos al planeta.
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bajo ISO 90001, 14001 e ISO 45001
A veces es necesario ir al hueso del problema y hacerlo de manera cruda para que el
mensaje cale hondo en el público y esa es básicamente la metodología de trabajo de
Greenpeace, que incluso muchas veces es cuestionada por las legislaciones por
cometer delitos en su acción concientizadora.
1.2.5. La Gestión de la Salud y Seguridad en el Trabajo

Según la OIT, más de dos millones de trabajadores mueren cada año a causa de
enfermedades y accidentes relacionados con el trabajo; por esta razón el mundo está
dando más importancia a la atención de la Salud y Seguridad en el Trabajo (SST) con
el fin de minimizar estos efectos adversos y por el contrario lograr trabajos en
condiciones dignas y de bienestar para todos los trabajadores.
De este modo, distintas Organizaciones Internacionales aúnan esfuerzos,

materializados en documentos, fruto de encuentros de expertos y recopilaciones de
experiencias exitosas alrededor del mundo; sin embargo, la práctica en el campo del
trabajo evidencia la necesidad de continuar trabajando, pues las recomendaciones
internacionales, las políticas y requerimientos aun no han logrado que el trabajo
saludable y seguro sea una realidad para la mayoría de trabajadores en el mundo.
Por tanto, crece el llamado para llevar a la práctica aquellos elementos que sustentados
en la teoría podrían garantizar la salud de los trabajadores, entendiendo este concepto
como un derecho humano fundamental, que constituye un estado abstracto identificado
como un recurso para la vida diaria y no como objetivo de la vida, que permite a las
personas, comprendidas como seres histórico sociales, llevar una vida individual y
colectiva con calidad y dignidad en todas las interacciones que ello implica. Donde el
proceso salud - enfermedad, requiere la articulación de interfases entre grupos sociales
y depende de la forma de vida, la calidad de vida y el acceso de las personas a los
bienes y servicios.
Distintos actores del trabajo, concuerdan al afirmar que el lugar de trabajo es un sitio
ideal para promover la salud, aspecto que consiste en permitir que los individuos y
colectivos sean capaces de realizar sus aspiraciones, de satisfacer sus necesidades y
de transformar el medio o adaptarse a él, en un contexto equitativo de oportunidades y
recursos que posibiliten a las personas alcanzar el máximo de salud y hacer elecciones
saludables, pues las personas no pueden alcanzar el máximo potencial de salud si no
son capaces de controlar los factores que determinan su salud.
Sin embargo, en cuanto al desempeño laboral, promover la salud como elemento que
permita el disfrute pleno de la vida, es un primer paso, pues en el trabajo se requiere
promover la salud y seguridad, lo cual constituye un proceso individual y colectivo,
integral, dinámico y sistemático cimentado en una política responsable y socialmente
justa, basada en la participación y compromiso individual que repercuta en las
organizaciones u otros lugares donde se dé el trabajo y en el Estado; con un abordaje
multidisciplinario, que examine las condiciones de trabajo frente a la productividad de
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bajo ISO 90001, 14001 e ISO 45001
las organizaciones, a la calidad de vida y al bienestar de los trabajadores. (Concepto

modificada a partir de la definición de la Línea de Investigación de la Promoción de la
Salud en los Lugares de Trabajo).
Dicho proceso se puede lograr, según lo indican distintas Organizaciones

Internacionales e investigadores, a través de SGSST. Que es un conjunto lógico de
herramientas, caracterizado por su flexibilidad, que permite adaptarse al tamaño y la
actividad de la organización, centrándose en los factores protectores y de riesgo
generales o específicos asociados con el proceso productivo o de prestación de
servicios, a través de una estrategia única, seleccionada según los modos de acción
propios de cada organización, e integrado a la razón de ser de dicha entidad.
1.2.6 Aspectos Normativos de un SIG bajo (ISO 9001-14001 e ISO 45001)
1.2.6.1. Norma ISO 9001:2015 – Sistemas de Gestión de la Calidad - Requisitos

ISO 9001 es la norma sobre gestión de la calidad con mayor reconocimiento en todo el
mundo. Pertenece a la familia ISO 9000 de normas de sistemas de gestión de la
calidad, y ayuda a las organizaciones a cumplir con las expectativas y necesidades de
sus clientes, entre otros beneficios.
Un sistema de gestión ISO 9001 ayuda a gestionar y controlar de manera continua la

calidad en todos los procesos. Como norma de gestión de la calidad de mayor
reconocimiento en el mundo y describe cómo alcanzar un desempeño y servicio
consistentes.
La nueva versión de la norma ISO 9001:2015, fue publicada en septiembre de 2015.

Esta es la primera revisión importante de la norma desde el año 2008 y, ha sido
desarrollada basándose en los retos empresariales a los que se enfrentan las
empresas de cualquier tamaño y sector hoy en día.
Algunos beneficios de la norma ISO 9001 de Gestión de la Calidad son:

 Permite convertirse en un competidor más consistente en el mercado
 Mejora la Gestión de la Calidad y ayuda a satisfacer las necesidades de los clientes
 Otorga métodos más eficaces de trabajo que le ahorrarán tiempo, dinero y recursos
 Mejora el desempeño operativo, reduciendo errores y aumentando los beneficios
 Motiva y aumenta el nivel de compromiso del personal a través de procesos internos
más eficientes.
 Aumenta el N° de clientes valiosos a través de un mejor servicio de atención.
 Amplía las oportunidades de negocio demostrando conformidad con las normas.
1.2.6.1.1. Valor añadido de la última revisión de ISO 9001:2015

En términos generales, la versión 2015 puntualiza algunas cuestiones sobre la Gestión
de la Calidad y amplía otras que lo requerían. Algunas de las ventajas que dichos
cambios suponen son:
a) Evaluación de riesgos: Hasta la versión 2008, ISO exigía a las organizaciones un
plan de prevención de riesgos en lo que se refería al diseño y la fabricación de
productos. Sin embargo, en la última revisión esto ya no será necesario. En cambio, se
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bajo ISO 90001, 14001 e ISO 45001
pedirá una evaluación de riesgos del contexto en el que se opera, bien sea para
cuestiones positivas o negativas. La idea es que las empresas asumen el riesgo como
oportunidad de mejora.
b) Comunicación más integral: La comunicación relativa a los Sistemas de Gestión

de Calidad estaba reservada casi en su totalidad a los altos directivos y el personal que
participaba en las auditorías. Con la nueva versión, se hace preciso extender los
mensajes a todo el personal de la empresa, tanto si son agentes internos como
externos. En este aspecto se incluyen a proveedores, distribuidores, consumidores,
sociedad en general y todo aquel que pueda resultar afectado de una u otra forma por
la actividad empresarial.
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bajo ISO 90001, 14001 e ISO 45001
c) Liderazgo estratégico: En el mismo sentido que el apartado anterior, las

organizaciones mejoran su modelo de dirección y adoptan un liderazgo más integral.
Son los altos gerentes quienes deben encabezar los procesos de mejora de calidad de
los productos y transmitir cada una de las decisiones que el sistema requiera. Este
proceso se realiza de manera jerárquica, es decir, desde los niveles más altos s los
más bajos. El principal reto es evitar la pérdida de información durante la transmisión
de los mensajes.
d) Delimitación de requisitos: La nueva versión aligera el listado de requisitos. No

detalla con precisión cuáles deben tenerse en cuenta y cuáles no. Sin embargo, lo deja
a criterio de las organizaciones. Es decir, cada empresa debe establecer si puede
obviar o no algún requerimiento siempre y cuando éste no interfiera en el proceso de
Gestión de Calidad. Con esto se busca hacer más eficaces los procesos internos y
centralizar las acciones en aquello que es verdaderamente importante.
1.2.6.2. Norma ISO 14001:2015 – Sistemas de Gestión Ambiental –

Requisitos
El logro de equilibrio entre el medio ambiente, la sociedad y la economía, se
considera esencial para satisfacer las necesidades del presente sin poner en riesgo la
capacidad de las generaciones futuras para satisfacer sus necesidades. El desarrollo
sostenible como objetivo se logra mediante el equilibrio de los “tres pilares” de la
sostenibilidad.
Las expectativas de la sociedad en cuanto a desarrollo sostenible, transparencia y

responsabilidad y rendición de cuentas han evolucionado dentro del contexto de
legislaciones cada vez más estrictas, presiones crecientes con relación a la
contaminación del medio ambiente, uso ineficiente de recursos, gestión inapropiada de
residuos, cambio climático, degradación de los ecosistemas y pérdida de biodiversidad.
Esto ha conducido a que las organizaciones adopten un enfoque sistemático con

relación a la gestión ambiental mediante la implementación de SGA, cuyo objetivo es
contribuir al “pilar ambiental” de la sostenibilidad.
1.2.6.2.1. Objetivo de un sistema de gestión ambiental (SGA)
Pág. 35
bajo ISO 90001, 14001 e ISO 45001
El propósito de esta Norma Internacional es proporcionar a las organizaciones un

marco de referencia para proteger el medio ambiente y responder a las condiciones
ambientales cambiantes, en equilibrio con las necesidades socioeconómicas. Esta
norma específica requisitos que permitan que una organización logre los resultados
previstos que ha establecido para su SGA.
Un enfoque sistemático a la gestión ambiental puede proporcionar información a la alta

dirección para generar éxito a largo plazo y crear opciones para contribuir al desarrollo
sostenible mediante:
 La protección del medio ambiente, mediante la prevención o mitigación de impactos
ambientales adversos;
 La mitigación de efectos potencialmente adversos de las condiciones ambientales
sobre la organización;
 El apoyo a la organización en el cumplimiento de los requisitos legales y otros

requisitos;
 La mejora del desempeño ambiental;
 El control o la influencia sobre la forma en la que la organización diseña, fabrica,
distribuye, consume y lleva a cabo la disposición final de productos o servicios,
usando una perspectiva de ciclo de vida que pueda prevenir que los impactos
ambientales sean involuntariamente trasladados a otro punto del ciclo de vida;
 El logro de beneficios financieros y operacionales que puedan ser el resultado de
implementar alternativas ambientales respetuosas que fortalezcan la posición de la
organización en el mercado;
 La comunicación de la información ambiental a las partes interesadas pertinentes.
Esta Norma Internacional, al igual que otras Normas Internacionales, no está

prevista para incrementar ni cambiar los requisitos legales de una organización.
1.2.6.2.2. Estructura de la norma ISO 14001:2015

Después de tres años de revisión gracias a la colaboración de 121 expertos de más de
88 países, ISO publica la última versión de la norma ISO 14001:2015. Norma referente
internacional para realizar la gestión ambiental en las empresas, y que incorporó
muchos cambios respecto a la revisión anterior del 2004.
Cambios sustantivos: Se quiere posicionar el SGA dentro de la estrategia de la

empresa. Mediante la consideración de:
 Mayor responsabilidad de la dirección: la alta dirección es definida con mayor

nivel de detalle, para integrar más estrategias dentro del SGA que facilitan la toma
de decisiones de la empresa.
 Ciclo de vida: hay un requisito que considera los impactos ambientales mediante
una cadena de valor y se consideran cuestiones relativas al ciclo de vida.
 El impacto: se introduce el término condición ambiental que se define como los
cambios ambientales de largo plazo que pueden verse afectados por las actividades
de la empresa, los productos y los servicios, exigiendo que se adapten. El objetivo
que persigue es facilitar que las empresas puedan pensar el impacto que genera el
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bajo ISO 90001, 14001 e ISO 45001
medio ambiente sobre ellas, más que el impacto que ellas generan sobre el medio
ambiente.
 Riesgos y oportunidades: se deben demostrar los riesgos y oportunidades
ambientales significativos que se manejan por la cadena de suministro. La empresa
tiene que demostrar los vínculos que ha establecido entre medio ambiente, negocios
y cómo son las interfaces con el negocio.
 Fortalecer las disposiciones de cumplimiento: la cláusula por la que se realiza la
evaluación de cumplimiento se ha reforzado, ya que ahora se puede especificar de
forma exacta cómo se realiza la evaluación y se registra.
 Mejora continua: existe un gran énfasis para el requerimiento de las mejoras
continuas, mediante una cláusula específica, estando acorde con la política
ambiental que establece la alta dirección.
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bajo ISO 90001, 14001 e ISO 45001
Cambios en la Estructura de Alto Nivel: El impacto ambiental que generan las

organizaciones se considera uno de los mayores problemas de todo el mundo. Se
incrementan las presiones para disminuir dicho impacto, desde los distintos agentes
que actúan en la sociedad, gobiernos, mercados, organizaciones no gubernamentales y
otros grupos de interés.
La ISO 14001 última versión es una norma voluntaria que ofrece los requisitos
necesarios para implantar un Sistema de Gestión Ambiental eficiente, lo que hace que
la empresa pueda establecer una política y unos objetivos según los aspectos
ambientales significativos. El Sistema de Gestión Ambiental de una empresa ofrece
ciertas ventajas competitivas como pueden ser:
 Disminuir los impactos ambientales negativos de la actividad que realizan, además
de los riesgos que se pueden producir de un accidente ambiental.
 Realizar una evaluación continua de los requisitos legales y disminuir la posibilidad
de incumplir por lo que se evitan sanciones económicas.
 Mejorar el desempeño ambiental, ya que se ahorran recursos, disminuye la
generación de residuos y emisiones, lo que genera una reducción de costos.
 Posibilidad de obtener ayudas económicas, como puede ser el acceso a
subvenciones.
 Existe una ventaja competitiva ante nuevos clientes.
 Mejora la imagen de la organización.
Las diferentes normas de los Sistemas de Gestión como puede ser: ISO9001,
ISO14001, ISO27001, etc. son diferentes en números de requisitos. El Anexo SL
establece una estructura común para homologar los títulos de las diferentes cláusulas,
secuencias de los títulos, las definiciones, etc. Los puntos que se han creado para
seguir las fases clave de los procesos del Sistema de Gestión son los siguientes:
 Tres cláusulas de carácter técnico para los Sistemas de Gestión:
- Alcance
- Referencias normativas
- Términos y definiciones
 Siete cláusulas propias de la actividad empresarial referente al SG y auditables:
- Contexto de la empresa
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bajo ISO 90001, 14001 e ISO 45001
- Liderazgo
- Planificación
- Apoyo
- Operaciones
- Evaluación del desempeño
- Mejora
1.2.6.3. Norma ISO 45001:2018 – Sistemas de Gestión de la Seguridad y la

Salud en el Trabajo- Requisitos (SGSST)
El SGSST abarca una disciplina que trata de prevenir las lesiones y las enfermedades
causadas por las condiciones de trabajo, además de la protección y promoción de la
salud de los empleados.
Tiene el objetivo de mejorar las condiciones laborales y el ambiente en el trabajo,

además de la salud en el trabajo, que conlleva la promoción del mantenimiento del
bienestar físico, mental y social de los empleados.
Consiste en realizar un desarrollo de un proceso lógico y por etapas, basado en la

mejora continua, con el fin de anticipar, reconocer, evaluar y controlar todos los riesgos
que puedan afectar a la seguridad y la salud en el trabajo.
El SGSST debe ser liderado e implantado por personal que tenga las competencias, y
con la participación de todos los empleados, garantizando la aplicación de las medidas
de seguridad y salud en el trabajo, el mejoramiento del comportamiento de los
empleados, las condiciones y el medio ambiente laboral, y el control eficaz de los
peligros y riesgos en el lugar de trabajo.
1.2.6.3.1. Norma ISO 45001:2015 – Sistemas de Gestión de Seguridad y Salud en

el Trabajo - Requisitos
La nueva norma ISO 45001:2018 Sistemas de Gestión de la Seguridad y Salud en el
Trabajo, tiene el objetivo de prevenir los riesgos laborales, de seguridad
(accidentes) y de salud (enfermedades). Y también está diseñada conforme a la
estructura de alto nivel, cuestión que las hace total y fácilmente integrable.
Adicionalmente ISO 45001:2018 tiene especial consideración en el análisis y
comprensión del contexto de la organización, de sus partes interesadas, así como
remarca la importancia en el liderazgo de la Dirección de la organización.
Organizaciones de todo tipo, independientemente de su tamaño, tipo o naturaleza,

están cada vez más interesadas en alcanzar y demostrar un sólido desempeño de la
Seguridad y Salud en el Trabajo mediante el control de sus riesgos.
Un Sistema de gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo fomenta entornos de

trabajo, seguros y saludables, al ofrecer un marco que permite a la organización
identificar y controlar coherentemente sus riesgos de salud y seguridad, reducir el
potencial de accidentes, apoyar el cumplimiento de las leyes y mejorar su rendimiento
en general.
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bajo ISO 90001, 14001 e ISO 45001
La norma ISO 45001:2018 es de vocación universal, aplicable a organizaciones de

todos los sectores y tamaños, en la que se describen los requisitos mínimos que debe
cumplir un SGSST para ser totalmente eficaz. Además, ofrece herramientas de gestión,
basadas en las mejores prácticas en materia de gestión a nivel internacional, que
permiten definir las políticas empresariales y los objetivos de Seguridad y Salud en el
Trabajo de las empresas, monitorear y medir el desempeño del sistema y fomentar la
mejora continua de la Seguridad y la Salud dentro de la organización.
La publicación oficial de la ISO 45001:2018 supone la futura “eliminación” de la OSHAS

18001. Pero existe un plazo de transición (3 años) para facilitar la adaptación de las
empresas al nuevo estándar, para los sistemas de gestión (OH&S) y para su
certificación. Algo que sucede siempre que entra una nueva norma en vigencia.
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bajo ISO 90001, 14001 e ISO 45001
Lo que supone que todas las empresas que hasta ahora se hayan certificado en base a
OHSAS 18001:2007, podrán adaptar su sistema de gestión a ISO 45001:2018 e
igualmente desarrollarlo y certificarlo.
Es evidente que el esquema que proponía OHSAS ha tenido una evolución significativa
en cuanto al porcentaje de empresas certificadas desde 2007 hasta el primer trimestre
de 2018. En los últimos cinco años, el incremento en las certificaciones ha sido en
muchos casos superior al 15 % año a año, a pesar de la crisis globalizada de los
mercados.
1.2.6.5.2. Esquema estructural de la ISO 45001:2018 bajo el ciclo PHVA
Pág. 41
bajo ISO 90001, 14001 e ISO 45001
1.2.5.2.3. Correspondencia entre OHSAS 18001 e ISO 45001
La Norma ISO 45001 reemplazará al estándar OHSAS 18001, por lo que se ha

desarrollado un proceso de migración que ayuda a las organizaciones ya certificadas
en OHSAS 18001 a obtener la correspondiente certificación ISO 45001.
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En el esquema se indican con diferente color los nuevos requisitos que no tienen
correspondencia con los requisitos de OHSAS 18001:2007.
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1.2.6.4. Identificación de Requisitos de la ISO 45001:2018
La Norma ISO 45001 incorpora en sus requisitos el cumplimiento de la normativa legal

de cada país, a través de:
 Requisitos legales y otros requisitos (6.1.3)
 Evaluación del cumplimiento (9.1.2.)
Asimismo, con el fin de conseguir una mayor eficacia y eficiencia del sistema de gestión
de la SST amplía las especificaciones establecidas en la legislación española, entre las
cuales, las más reseñables son las que se recogen a continuación:
Comprensión de la organización y de su contexto (4.1), Comprensión de las

necesidades y expectativas de los trabajadores y de otras partes interesadas (4.2)
La organización debe conocer qué aspectos internos y externos, son determinantes

para la salud de los trabajadores desde un punto de vista global que supera el concepto
de los riesgos de los puestos y lugares de trabajo para incluir los que pueden afectar al
mismo sistema de gestión. Para ello se requiere de una evaluación del sistema e
identificar los puntos fuertes y sus debilidades, desde una perspectiva global que
incluya las condiciones, características o circunstancias cambiantes susceptibles de
afectar al SGSST.
Este aspecto facilita el posicionamiento de la organización, que reconoce e identifica

desde una perspectiva global, los aspectos clave de la seguridad y salud de los
trabajadores y contribuye a desarrollar estrategias considerando la visión interna de la
organización.
Alcance del sistema de gestión de la SST (4.3): Como se ha mencionado antes, es

recomendable incluir las actividades, productos y servicios que tengan o pudieran tener
una incidencia significativa en la SST, con el fin de no obviar aspectos que puedan ser
críticos en el sistema y no inducir a error a las partes interesadas.
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bajo ISO 90001, 14001 e ISO 45001
Política de la SST (5.2): Concreta un contenido mínimo de compromisos que deben

incluirse en la misma y que superan el deber de protección que se determina en el
marco legal.
Roles, responsabilidades y autoridades en la organización (5.3): Partiendo del

cumplimiento de lo dispuesto en la legislación española respecto a funciones y
responsabilidades, incorpora los requisitos de asignación de autoridad.
“La Norma complementa el concepto de autoridad con el de

responsabilidad. Se pueden delegar funciones, pero hay que otorgar
autoridad para el ejercicio de las mismas”
Identificación de peligros y evaluación de los riesgos y las oportunidades (6.1.2):

Además de la evaluación de riesgos relacionada con la actividad de los trabajadores
que se indica en la normativa legal, la Norma contempla también los referidos al
sistema de gestión cuya evaluación permitirá determinar las posibilidades de mejora
(oportunidades) y una visión proactiva, al considerar las implicaciones a las que puede
verse sometido el sistema en el futuro.
En cuanto al alcance, incluye personas ajenas a la organización como pueden ser los
visitantes.
Determinación de los requisitos legales aplicables y otros requisitos (6.1.3):

Obliga a la organización a establecer, implementar y mantener procesos para identificar
los requisitos aplicables y mantener información documentada de los mismos.
Competencia (7.2): Más allá de la formación e información de los trabajadores con

respecto a los riesgos y medidas preventivas de su actividad, la norma requiere
considerar la competencia de los integrantes de la organización para asumir el sistema,
para lo que se tendrán que determinar las necesidades de formación, cualificación y
experiencia necesarias, para una eficaz implementación del sistema, la asunción de
funciones y la identificación de peligros.
Toma de conciencia (7.3): Además de los trabajadores, incorpora en el sistema de

gestión de la seguridad y salud a los contratistas y a los visitantes.
Comunicación (7.4): Obliga a la organización a establecer, implementar y mantener

procesos para la comunicación interna y externa, contemplando la necesidad de
documentarlos.
Información documentada (7.5): Este requisito permite simplificar, optimizar y

minimizar la documentación del sistema. Además de la documentación exigible en la
normativa, se deberá definir el soporte documental necesario para el correcto
funcionamiento del sistema, que estará referido tanto a documentos como a registros.
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bajo ISO 90001, 14001 e ISO 45001
“La Norma exige la identificación y descripción de la información documentada

(por ejemplo: título, fecha, autor(es), revisión o número de referencia)
que garantice su trazabilidad y revisión”
Evaluación del cumplimiento (9.1.2): Obliga a la organización a establecer,

implementar y mantener procesos para la evaluación del cumplimiento de requisitos
legales y otros requisitos, y a mantener información documentada de los mismos.
Auditoría interna (9.2): La organización debe llevar a cabo auditorías internas a

intervalos planificados para proporcionar a la dirección y a las partes interesadas,
información acerca del sistema de gestión de la SST.
Revisión por la dirección (9.3): La alta dirección debe revisar el SGSST de la

organización de forma periódica y planificada para asegurar que es idóneo, adecuado y
eficaz. Requiere a la organización que conserve información documentada como
evidencia de los resultados de las revisiones por la dirección.
Incidentes, no conformidades y acciones correctivas (10.2): Supera la obligación

legal de investigar los daños a la salud producidos, e incorporar los incidentes,
definidos como: suceso que surge del trabajo o en el transcurso del trabajo y que
podría tener o tiene como resultado, daños y/o deterioro de la salud. Por lo tanto,
también han de contemplarse los sucesos que no ocasionen daños a la salud, pero
podrían haberlos causado.
“La organización debe establecer, implementar y mantener uno o varios procesos

que incluyan la elaboración de informes, la investigación y la toma de decisiones
para determinar y gestionar los incidentes, y las no conformidades, entendiendo
por tales, el incumplimiento de un requisito”
1.2.6.5. Información documentada requerida de modo expreso por la Norma ISO

45001
A continuación, se indican los requisitos de la Norma que requieren disponer de
información documentada:
 Alcance del sistema de gestión de la SST (4.3).
 Política de la SST (5.2).
 Roles, responsabilidades y autoridades en la organización (5.3).
 Evaluación de los riesgos para la SST y otros riesgos para el sistema de gestión de
la SST, así como su metodología y criterios para desarrollar la evaluación (6.1.2).
 Determinación de los requisitos legales y otros requisitos (6.1.3).
 Objetivos de SST y planificación para lograrlos (6.2).
 Competencia (7.2).
 Comunicación (7.4).
 Planificación y control operacional (8.1).
 Preparación y respuesta ante emergencias (8.2).
 Seguimiento, medición, análisis y evaluación del desempeño (9.1.1).
 Evaluación del cumplimiento (9.1.2).
 Auditoría interna: programa y resultados (9.2).
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bajo ISO 90001, 14001 e ISO 45001
 Revisión por la dirección (9.3).

 Incidentes, no conformidades y acciones correctivas (10.2).
 Evidencia de los resultados de la mejora continua (10.3).
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bajo ISO 90001, 14001 e ISO 45001
2. Auditorías a Sistemas de Gestión
2.1. Auditorias de Sistemas de Gestión

Una de las bondades de la integración de SG, es sin duda la posibilidad de realizar una
sola auditoría interna, ya sea con el fin de obtener la certificación o tan solo para
comprobar la eficacia del SIG. Pero las auditorías de SIG presentan algunas
particularidades que conviene conocer y sobre las cuales profundizaremos ahora.
Las auditorías de SIG, permiten obtener una perspectiva imparcial del sistema, a la
vez que se evalúa el desempeño, el cumplimiento de los requisitos (de las diversas
normas integradas: Calidad, Medio Ambiente, Seguridad y Salud en el trabajo u otras
como Continuidad del Negocio y/o Seguridad de la Información), las fortalezas y las
oportunidades de mejora.
Las auditorías a un SIG, pueden ser realizadas para el mantenimiento de la

certificación o para evaluar el rendimiento de los sistemas de gestión. Durante una
auditoría a un SIG, los auditores evalúan el rendimiento y el cumplimiento de los
requisitos del cliente, los normativos, los legales y cualquier otro requisito y señalan las
oportunidades de mejora de la organización.
Y también constituyen una actividad costosa en términos de tiempo y gente; deben ser
planeadas, ejecutadas y reportadas. Adicionalmente las acciones de seguimiento
pueden involucrar tanto al auditor como al auditado. La auditoría real puede también
alterar el proceso de producción, ya que el auditor distrae a trabajadores con
preguntas, y las reuniones de apertura y Cierre ocupan tiempo valioso para la gerencia.
Por consiguiente, es importante que la auditoría sea administrada adecuadamente

desde el comienzo hasta el final. También es una regla de oro que las auditorías nunca
sean realizadas por sorpresa. Las fechas deben ser mutuamente convenientes y
acordadas con suficiente anticipación. Una auditoría sorpresiva no tiene beneficios y
solamente puede tener implicaciones negativas. Para comenzar, una auditoría no
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bajo ISO 90001, 14001 e ISO 45001
anunciada puede interrumpir y obstruir las operaciones en las etapas críticas, causando
pérdidas financieras substanciales. Llegar a realizar una auditoría sin notificación ni
acuerdo previos también llevará un mensaje claro y sencillo: 'Vinimos aquí para
cogerlos infraganti'.
Aunque la auditoría a un SIG, presenta muchas similitudes con la que se efectúa para
comprobar la eficacia y el cumplimiento de requisitos en una norma específica, la parte
procedimental requiere seguir una lista de chequeo definida, como la que les
compartiré a continuación, ¿Qué observar?:
2.1.1. Sobre el recorrido de las instalaciones

 El aseo de las áreas.
 Estado de las conexiones eléctricas y de las maquinarias.
 Estado de los pasillos. ¿Están libres de objetos que obstruyan las vías de escape?
 Ubicación de los extintores (altura, protección, etc.
 Vías de evacuación señalizadas y despejadas.
 Señalización y carteles informativos legibles.
2.1.2. Con respecto a las gerencias y supervisiones

 Verificar que la política cumple con los requisitos de las normas.
 Verificar que esté firmada y fechada.
 Verificar que haya sido publicada y difundida.
 Preguntar de qué manera se concreta la política del SIG en objetivos de Gestión de
la calidad, ambiental, seguridad y salud en el trabajo.
 El entrevistado debe saber explicar cómo se establecieron los objetivos en
consistencia con la política e identificación de aspectos ambientales significativos,
riesgos inaceptables y cómo se mide cada uno de ellos.
 Solicitar los documentos respectivos al programa de gestión con objetivos y los
informes que respaldan mediciones de avance.
2.1.3. En cuanto a la comunicación

Preguntar cómo se asegura la comunicación efectiva del sistema, por ejemplo, ¿Cómo
procede la empresa ante un reclamo de una queja de alguna parte interesada
(comunidad, vecinos, clientes)?
2.1.4. En cuanto al compromiso de la Alta Dirección de la Organización

 Verificar si se encuentra definido el mecanismo para efectuar las revisiones
gerenciales del SIG.
 ¿Con qué frecuencia se revisa el sistema? ¿Dónde se define la frecuencia de
revisión del sistema?
 Solicitar actas de revisión del SIG, donde se indique número de acta, fecha,
participantes, todos los temas tratados y los acuerdos tomados (análisis de riesgos y
acciones correctivas en relación a cada tema tratado).
 Verificar que, a partir de la segunda revisión gerencial, se debe registrar la revisión
de las acciones definidas en la reunión anterior.
2.1.5. En cuanto a la mejora continua
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bajo ISO 90001, 14001 e ISO 45001
 Preguntar cómo se lleva a cabo la mejora continua. El supervisor del SIG debe
poder explicar qué fuentes de información maneja para obtener la mejora continua.
 Deben estar disponibles los informes estadísticos de indicadores de desempeño del
SIG, análisis de acciones correctivas, incidentes ambientales, incidentes de salud y
seguridad ocupacional, reclamos de partes interesadas, que se utilizan en las
revisiones gerenciales.
2.1.6. En cuanto a la información documentada

Solicitar lista de registros, tales como: informes emitidos para evaluar cumplimiento de
programa de gestión ambiental y salud y seguridad ocupacional. Y en el caso de que la
organización trabaje bajo un manual de calidad, considerar si:
 ¿Incluye el alcance del SIG?

 ¿Se identifican los procesos dentro del SIG?
 ¿Se indican las responsabilidades: Comité o círculo de calidad, Equipo de Gestión,
¿Líder o Coordinador SIG, etc.?
Aunque las auditorías de SIG, pueden abarcar muchos más temas, lo cierto es que los
aspectos de mayor relevancia están contemplados en esta lista de chequeo, que es de
esperar, les sea de gran utilidad.
2.1.8. Psicología de la auditoría: Al momento de auditar, es muy importante tener en

cuenta los siguientes conceptos:
 Se auditan sistemas, y no personas
 La auditoría se basa en hechos que constituyen evidencias objetivas
 La auditoría es una conversación entre pares
Pero aun teniendo siempre presente estos conceptos, como en las auditorías participan
seres humanos con características individuales, también se debe considerar que:
 Una auditoría puede significar una situación de estrés y de examen para el auditado.
 El auditado puede sentirse criticado personalmente por las preguntas del auditor y
reacciona a la defensiva.
 Existan problemas de comunicación entre auditor y auditado.
2.2. Directrices de Auditoría (ISO 19011:2011)

La norma ISO 19011 llegó en el año 2002, y su denominación dentro de las normas ISO
fue minuciosamente pensada y meditada, puesto que se pretendió evitar que fuese
relacionada con las familias de las normas ISO 9000 e ISO 14000, pero manteniendo la
relación con las normas de auditoría previas, ISO 10011 e ISO 14011.
.
Luego vino la revisión de 2011, que tiene un mayor alcance que su predecesora, puesto
que se considera su aplicación a cualquier sistema de gestión y anteriormente el
documento se acotaba a sistemas de gestión de calidad y de gestión ambiental. Y
actualmente, la Norma Internacional para auditar los sistemas de gestión, se acaba de
actualizar (Julio de 2018), incluyendo más recomendaciones que en otras ocasiones.
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bajo ISO 90001, 14001 e ISO 45001
Los estándares de SG están creciendo en popularidad a medida que las

organizaciones ven cómo se pueden aplicar para gestionar procesos interrelacionados
para lograr sus objetivos. Desde la gestión de la calidad, energía, seguridad
alimentaria, gestión de activos o seguridad vial, la lista de normas destinadas a ayudar
a las organizaciones a establecer SG eficaces, es cada vez más larga.
ISO tiene más de 70 estándares de sistemas de gestión, aprovechando la experiencia

internacional y las mejores prácticas para ayudar a las organizaciones a obtener
mejores resultados, ahorrar dinero y desarrollar una ventaja competitiva.
Para obtener lo mejor de un SG y garantizar la mejora continua, es necesario llevar a

cabo auditorías periódicas. No es una tarea fácil si, más aún, si se tienen varios
sistemas de administración implementados e integrados en uno. En este sentido, la
ISO 19011:2018, ofrece un enfoque uniforme y armonizado que permite una
auditoría eficaz en múltiples sistemas al mismo tiempo.
De acuerdo a lo que indica el Comité del Proyecto ISO que revisó el estándar, señala
que se actualizó para garantizar que continúe brindando una guía efectiva para abordar
los cambios en el mercado, las tecnologías en evolución y los muchos nuevos
estándares del sistema de gestión recientemente publicados o revisados.
El estándar ISO 19011 (Directrices para las Auditorias de Sistemas de Gestión),

proporciona orientación sobre sistemas de gestión de auditoría, incluidos los principios
de auditoría, la gestión de un programa de auditoría y la realización de auditorías del
sistema de gestión, así como orientación sobre la evaluación de la competencia de las
personas involucradas en el proceso de auditoría.
Estas actividades incluyen las personas que administran el programa de auditoría, los
auditores y los equipos de auditoría. Y es aplicable a todas las organizaciones que
necesitan planificar y llevar a cabo auditorías internas o externas de los sistemas de
gestión o administrar un programa de auditoría.
Esta tercera edición cancela y reemplaza la segunda edición del 2011. Y las principales
diferencias en comparación con la segunda edición son las siguientes:
Adición del enfoque basado en riesgos para los principios de auditoría: el enfoque
busca influir principalmente en la planificación, conducción y presentación de informes
de auditoría para garantizar que las auditorías se centren en asuntos que son
importantes para la organización auditada.
Ampliación de la orientación sobre la gestión de un programa de auditoría,

incluyendo los riesgos de un programa de auditoría: los responsables del programa de
auditoría deben identificar y presentar al auditado los riesgos y oportunidades
considerados al desarrollar dicho programa, para que puedan abordarse de manera
adecuada y no afecten el logro de los objetivos.
Ampliación de la orientación sobre la realización de una auditoría, particularmente

la sección de planificación de la auditoría; el líder del equipo de auditoría deberá
adoptar un enfoque basado en riesgos para planificar la auditoría, considerando los
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bajo ISO 90001, 14001 e ISO 45001
riesgos de las actividades de auditoría en los procesos del auditado. La planificación

facilitará la programación eficiente de la auditoría.
Ampliación de los requerimientos genéricos de competencia para los auditores.

Ajuste de la terminología para reflejar el proceso y no el objeto ("cosa"):
Auditoría combinada: auditoría llevada a cabo simultáneamente en dos o más
sistemas de gestión con un único auditado.
Auditoría conjunta: Cuando dos o más organizaciones auditoras cooperan para
auditar a un único auditado.
 Evidencia objetiva: Datos que respaldan la existencia o la verdad de algo.
 Requerimiento: necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u
obligatoria.
 Proceso: conjunto de actividades mutuamente relacionadas que utilizan las
entradas para proporcionar un resultado previsto.
 Desempeño: resultado medible.
 Eficacia: grado en el que se realizan las actividades planificadas y se logran los
resultados planificados.
Eliminación del anexo que contiene los requisitos de competencia para auditar
disciplinas específicas de sistemas de gestión (debido a la gran cantidad de
estándares de sistemas de gestión individuales, no sería práctico incluir requisitos de
competencias para todas las disciplinas);
Ampliación del Anexo A para proporcionar orientación sobre conceptos de auditoría

(nuevos) tales como contexto de organización, liderazgo y compromiso, auditorías
virtuales, cumplimiento y cadena de suministro.
2.2.1. Elementos de la ISO 19011

Es significativo hacer referencia a que la norma ISO 19011 no establece ningún tipo
de requisito, sino que sirve de guía para la gestión del programa de auditorías, así
como para la planeación y realización de las mismas, junto con las competencias y
evaluación del equipo auditor. La norma se divide en cuatro capítulos principales, que
son los siguientes:
1. Principios de auditoría (Capítulo 4)
2. Gestión del programa de auditoría (Capítulo 5)
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3. Realización de una auditoria (Capítulo 6)
4. Competencia y evaluación de auditores (Capítulo 7)
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2.2.2. ISO 19011 y su ajuste en el Ciclo de Mejora Continua (PHVA)
El gráfico PHVA ilustra el flujo del proceso para la gestión de un programa de auditoría
y para la ejecución de la auditoría, incluyendo todas sus etapas, diferenciándose de el
gráfico de la revisión anterior donde sólo aparecía el proceso para la gestión de un
programa.
El flujo inicia estableciendo los objetivos del programa de auditoría, indicando que
deben ser coherentes con la dirección estratégica, y deben soportar las políticas y
objetivos del sistema de gestión de la organización auditada. Se deben determinar y
evaluar los riesgos y oportunidades del programa de auditoría, mismos que serán
presentados al cliente para que puedan abordarse de manera oportuna; una vez
considerados los puntos anteriores se establece e implementa el programa.
La implementación del programa de auditoría debe ser monitoreada y medida en forma

continua para asegurar que se han logrado sus objetivos. El programa de auditoría
debe ser revisado para identificar las necesidades de cambios y posibles oportunidades
de mejora. El gráfico indica el requisito aplicable por etapa, permitiendo la identificación
de cada debe en el proceso de auditoría.
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bajo ISO 90001, 14001 e ISO 45001
2.3. Objetivos, Alcance y Criterios de Auditoria

La definición de los objetivos de auditoría parte de la pregunta ¿qué se desea lograr
con esta auditoría?; en el caso de los SIG, se desprenden los siguientes
cuestionamientos:
 ¿Es útil el SGC?
 ¿Está bien empleado el SIG?
El objetivo principal de una auditoría es verificar la eficacia y eficiencia del SIG.

Para ello, la norma nos dice que los objetivos pueden ser:
a) La determinación del grado de conformidad del SG con los criterios de
auditoría.
b) La evaluación del SG para asegurar el cumplimiento de los requisitos legales y
complementarios.
c) La evaluación de la eficacia del SG para lograr los objetivos especificados.
d) Identificación de áreas potenciales de mejora.
El alcance nos marca los límites de la auditoría e identifica los puntos, grupos,
actividades y procesos a examinar. La definición del alcance ayuda a emplear con
eficiencia los recursos a emplear en la auditoría. Una auditoría para certificación es la
que más alcance tiene, ya que se evalúan todas las áreas identificadas en SIG.
Los criterios de auditoría definen el punto de referencia para verificar la

conformidad, que son las normas y los estándares de desempeño a examinar, los
cuales se deberían recopilar y estudiar antes de ejecutar la auditoría.
2.4. Programa de Auditoria

La norma define al programa de auditoría, como al conjunto de una o más auditorías
planificadas para un periodo de tiempo determinado y dirigidas hacia un propósito
específico. El programa de la auditoría no se debe confundir con el plan de la
auditoría que se expone más adelante. El plan de auditoría se puede integrar por una
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bajo ISO 90001, 14001 e ISO 45001
o más auditorías, lo cual depende del tamaño y complejidad de la empresa. Las

auditorías en los SIG son combinadas (SGC, SGA y SST) y conjuntas (cuando auditan
dos o más organizaciones a un solo auditado), lo que debe quedar determinado en el
programa de la auditoría.
Para ello es necesario la asignación de los responsables del programa de la auditoría,

que se van a encargar de gestionar el programa. Los responsables deberían de tener
experiencia previa en gestión de programas de auditorías. En la Figura se muestra la
integración del programa de la auditoría.
2.4.1. Objetivo y amplitud

Los objetivos y la amplitud del programa de auditoría dependen de lo que se busca con
la auditoría o auditorías a realizar.
En los objetivos se consideran las prioridades de la dirección, los propósitos, las

necesidades de evaluación y los requisitos del cliente, entre otros aspectos.
La amplitud marca, entre otras cosas, los alcances de la auditoría, su frecuencia,

normas y requisitos para verificación, y aspectos tales como el idioma, en su caso.
Dicho programa debería tener la flexibilidad suficiente para realizar cambios en él
durante la ejecución de la auditoría.
2.1.2. Responsabilidades, recursos y procedimientos

Los responsables se encargan de implementar el programa y darle seguimiento a todo
lo que quede propuesto.
La programación de los recursos humanos y los recursos financieros es un aspecto

importante a estimar en el programa de la auditoría, que determina la conveniencia de
la auditoría. Si es una auditoría interna con personal de la misma empresa, los recursos
son estimados de acuerdo al tiempo de realización que se programe, tanto del equipo
auditor como de los auditados. En el caso de una auditoría con personal externo, para
programar los recursos financieros se estiman los costos y honorarios del personal
consultor a contratar.
En los procedimientos del programa de auditoría, se tratan aspectos tales como

calendarios de trabajo, selección de equipos auditores y la realización de la auditoría.
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bajo ISO 90001, 14001 e ISO 45001
2.4. Tipos de Auditoria

Una de las clasificaciones más comunes que suele hacerse de las auditorías, es
la que diferencia entre interna y externa:
Auditoría interna o de primera parte: se realiza por miembros de la propia
organización o por otras personas que actúan de parte de ésta, para fines internos.
Proporcionan información para la dirección y para las acciones correctivas, preventivas

o de mejora.
Auditoría externa o de segunda parte: se realiza por los clientes de la organización o

por otras personas que actúan de parte de éste, cuando existe un contrato.
Proporcionan confianza al cliente en la organización suministradora.
Auditoría externa o de tercera parte: se realiza por organizaciones

competentes de certificación para obtener la certificación del sistema de
gestión de calidad. Proporcionan confianza a los clientes potenciales de la
organización.
Otra clasificación, es la que hace el estándar ISO 19011 (mencionado en 2.2):
Auditoría combinada: auditoría llevada a cabo simultáneamente en dos o más

sistemas de gestión con un único auditado.
Auditoría conjunta: Cuando dos o más organizaciones auditoras cooperan para
auditar a un único auditado.
 Evidencia objetiva: Datos que respaldan la existencia o la verdad de algo.
 Requerimiento: necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u
obligatoria.
 Proceso: conjunto de actividades mutuamente relacionadas que utilizan las
entradas para proporcionar un resultado previsto.
 Desempeño: resultado medible.
 Eficacia: grado en el que se realizan las actividades planificadas y se logran los
resultados planificados.
Y dentro de las auditorías internas, podemos distinguir algunos otros tipos. En todos
los casos, llevan siempre aparejado la corrección de deficiencias mediante el
establecimiento de acciones correctivas. A través de ellas se trata de obtener
información objetiva sobre el funcionamiento del sistema y su efectividad para
conseguir un producto de calidad. En donde el auditor no es un enemigo al que se
trata de hurtar la información sino un colaborador, y el auditado no es un inepto con
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el que haya que discutir, razones por las cuales, el personal auditor ha de ser
diplomático y no, agresivo. No se debe auditar por auditar, sino que hay que fijar
objetivos, y éstos, deben ser conocidos tanto por el auditor como por el auditado.
Auditorías del sistema: tratan no solo de poner de manifiesto la existencia de un

correcto sistema de calidad documentado, sino también de que dicho sistema es
conocido por toda la organización y no solo por la organización de calidad, y que,
además, se cumple. Hay pues dos aspectos fundamentales a auditar:
1. La existencia documental del sistema (Información Documentada).
2. La implementación real de dicho sistema documental a todos los niveles desde el
más alto (gerentes, directores), al más bajo (empleados y operarios).
Estos dos aspectos pueden dar lugar a diversas auditorías independientes en las que
se contemplen distintas cuestiones o a una única auditoría que englobe a todas ellas.
Hemos considerado la posibilidad de realización de diversas auditorías del sistema,
indicando para cada una de ellas sus características básicas.
Auditoría sobre la política: La política de calidad debe estar documentalmente

precisada. Y ha de abarcar, tanto la política de estrategia de la compañía, como la
política de calidad (ambiental y/ de seguridad y salud en el trabajo). Aquí, han de
establecerse los objetivos a conseguir, el sistema de medida de su grado de
cumplimiento, así como la modificación periódica de los mismos.
Auditoría sobre la organización: Las funciones y responsabilidades de todos los

estamentos y personas, han de estar definidas claramente, así como la autoridad en la
toma de decisiones, especialmente en la que pueda estar directamente ligado a la
calidad, con un apartado específico dedicado a la organización de calidad. Quien puede
modificar una decisión tomada, y en base a que puede hacerlo. Como se recogen
documentalmente las posibles revocaciones en función de la jerarquía establecida.
Cuantas personas pueden decidir sobre un mismo asunto. Todas estas cuestiones
tienen que estar claramente definidas y documentadas.
Auditoría de la Información Documentada: Esta auditoría consiste en la

comprobación de que los documentos del sistema, están debidamente cumplimentados
y archivados por las personas o estamentos responsables. La constancia documental
es necesaria para la comprobación de la bondad del sistema. En la mayoría de las
ocasiones, el sistema de calidad falla porque los documentos que figuran como soporte
del mismo no están bien diseñados, son engorrosos, o difícilmente comprensibles para
quien los tiene que cumplimentar o la información que pretenden recoger es escasa o
superflua. Mi experiencia personal me ha demostrado que, si pretendemos implantar un
sistema de gestión, es bueno tomar como base del mismo, los documentos que existan
con algunas ligeras modificaciones puesto que es más fácil asumir por parte de quien
tiene que utilizarlo, una modificación dentro de un impreso existente, que un nuevo
impreso totalmente desconocido.
Auditando la cadena de montaje de una empresa observé que los defectos que se
detectaban se describían literalmente, y cada inspector utilizaba una descripción
distinta para el mismo defecto: "pintura soplada", "pintura saltada", "pintura cuarteada",
etc., por lo que propuse la codificación de los defectos a través de un número y la
indicación, sobre un croquis, de la ubicación del defecto. Con estas simples
modificaciones se descubrió al cabo de menos de 15 días que el 80 % de los defectos
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correspondían a la falta de cuidado en la manipulación de la carcasa antes de iniciar su

montaje, cuando se depositaba sobre el camino de rodillos.
Un buen auditor debe reconocer no solo la falta de algún documento con información
necesaria, sino también detectar en los existentes los defectos que pueden restarle
utilidad. Esta auditoría se realizará periódicamente de forma rutinaria, debiéndose
comprobar que toda la información documentada está debidamente:
1. Archivada (mantenida) según corresponda.
2. Cumplimentada y firmada por los responsables según corresponda en cada caso.
Auditoría de Proceso: Tiene por objeto la valoración de la eficacia del sistema de

calidad mediante la comprobación de que los procesos y desarrollo del trabajo en las
distintas secciones o servicios, se ajusta a los procedimientos especificados, y en
especial los conocimientos y mentalización, especialmente de los mandos
responsables, son los correctos para la consecución de una calidad óptima.
En general, la documentación necesaria para la puesta en práctica de esta auditoría

son las instrucciones de mantenimiento y conservación, valorándose tanto de la aptitud
como la actitud del personal. Dentro de ella, los puntos y cuestiones a auditar, pueden
ser los siguientes:
 Limpieza de cada área o sección
 Orden e identificación del material en proceso o almacenado
 Utilización adecuada de las instalaciones a cargo.
 Utilización y cumplimentación adecuada de los documentos bajo su responsabilidad
 Limpieza maquinaria, útiles y herramientas a cargo
 Uso adecuado de maquinaria, instalaciones y documentación
 Seguimiento estricto de las fases programadas
 Uso adecuado de calibres, y demás elementos de medida a cargo
 Eficacia de la motivación, dirección e instrucción del personal
 Valoración del rendimiento
 Otros
2.5. Auditoria de Sistema Integrado de Gestión

Es aquella en la que se evalúa la eficacia de un sistema de gestión establecido para
cumplir con varias normas o estándares, como por ejemplo un sistema integrado de
calidad + medio ambiente + salud y seguridad ocupacional.
Debido al hecho de que las normas que definen los sistemas de gestión normalmente
tienen numerosos aspectos en común se presenta una clara ventaja para las
organizaciones que integran sus sistemas de gestión, puesto que se aprovecha una
misma metodología (por ejemplo, la de información documentada) para cubrir un
requisito similar en varias normas.
Las auditorías integradas tienen una filosofía similar, dado que muchos elementos son
comunes entre las distintas normas a cumplir por el sistema pueden auditarse una
única vez, en lugar de hacerlo para cada una de las normas implantadas. Esto supone
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una simplificación del proceso de auditoría y un mejor aprovechamiento de los

recursos.
2.5.1. El Sistema Integrado de Gestión

Al momento de efectuar una auditoría, resulta conveniente tener presente que un
sistema de gestión consiste en un conjunto interrelacionado de elementos (como
procedimientos, instrucciones, formatos, registros, etc.), mediante los que la
organización planifica, ejecuta y controla determinadas actividades orientadas a
conseguir los objetivos que ha definido.
De este modo puede tomarse un sistema de gestión como un mapa o una guía que
explica cómo se gestiona la empresa: definiendo cuál es su estructura organizativa,
cuáles son sus procesos y sus procedimientos clave del negocio respecto al ámbito al
que hace referencia el sistema en cuestión (calidad, medio ambiente, prevención de
riesgos laborales, etc.) y quién asume las responsabilidades de dichos procesos y
procedimientos.
Por otra parte, las normas o estándares internacionales que establecen las pautas para
implantar en una organización diferentes sistemas de gestión, tales como ISO 9001,
ISO 14001, OHSAS 18001 o la recientemente publicada ISO 45001, son el resultado de
una actividad encaminada a poner orden en aplicaciones repetitivas que se desarrollan
en el ámbito de la industria, la tecnología, la ciencia y la economía.
La normalización, por consiguiente, fomenta el comercio internacional gracias a la

supresión de obstáculos debidos a las diferentes prácticas nacionales; no obstante, en
muchas ocasiones estas normas, al no ser verdaderamente globales, se constituyen en
barreras no arancelarias para las relaciones comerciales internacionales.
Al respecto, diversos autores afirman que, mientras las barreras arancelarias son cada
vez menores, las barreras no arancelarias (las normas técnicas y las regulaciones que
afectan a los requisitos de los productos, servicios e indirectamente a los procesos de
producción) cobran una mayor importancia.
Si bien la mayor parte de los estándares internacionales son aplicables a productos o

procesos, resulta muy evidente el éxito logrado en los últimos años por los estándares
de sistemas de gestión que hacen referencia a la normalización de aspectos muy
diversos de la actividad empresarial, como la gestión de la calidad, la gestión
medioambiental, y la seguridad y salud en el trabajo, la seguridad de la información, la
gestión de la innovación o la responsabilidad social empresarial.
Ante la existencia y aplicación de múltiples estándares de gestión resulta conveniente

establecer un SIG mediante la integración de tales sistemas de gestión, con el objetivo
de racionalizar los esfuerzos, los recursos, y los costos destinados a la optimización de
la gestión de la organización.
2.5.2. La auditoría integrada
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bajo ISO 90001, 14001 e ISO 45001
En términos generales, una auditoría puede ser entendida como una herramienta al
servicio de la gestión de la organización, la cual consiste en la evaluación sistemática,
documentada, periódica y objetiva del funcionamiento adecuado de una actividad.
En el caso de los SIG´s, entenderemos por Auditoría del Sistema Integrado de Gestión
a la auditoría que permite comprobar si es que se cumple en la organización las
prácticas establecidas relativas a las normas de referencia.
En la auditoría no sólo se ha de revisar del cumplimiento de procedimientos e

instrucciones relativos a cada una de estas disciplinas. También se ha de verificar o
determinar el grado de eficacia a la hora de alcanzar los objetivos propuestos en cada
una de las tres materias que componen el sistema integrado.
Consecuentemente, otras líneas de investigación en la auditoría podrían ser las

relativas a los costos internos de funcionamiento del sistema, como por ejemplo los
costos asociados a no conformidades (¿se han reducido, han aumentado? ¿a qué se
debe? ¿existe la posibilidad de seguir reduciendo dichos costos?, etc.).
2.5.3. Alcance de la auditoría integrada

La auditoría no debe limitarse a una mera inspección documental y de registros. En un
ambiente relajado, tanto el auditor como el auditado deberían analizar cada una de las
prácticas auditadas, los resultados obtenidos hasta la fecha y las posibilidades reales
de mejora.
La auditoría no debe ser considerada como una inspección fiscal, sino más bien debe
ser entendida como la oportunidad para hablar directamente con los trabajadores y que
ellos cuenten sus impresiones directas sobre el procedimiento que se ha auditado.
Dado que éstos son los que se encuentran trabajando diariamente en las distintas
tareas que comprenden a todo SIG, son quienes poseen elementos de juicio para
concluir si el método es el ideal, simplemente adecuado para los fines que se
pretenden o presenta deficiencias que deberían ser subsanadas para maximizar la
eficiencia del sistema.
Durante la auditoría se deben revisar los informes anteriores de auditoría y el estado de

las acciones correctivas como respuesta a las no conformidades. Debe, asimismo,
representar una oportunidad de informar a la Dirección de la organización acerca del
estado del sistema y de las posibilidades de mejora del mismo.
2.5.4. Normas de referencia

La serie de normas a considerar en este curso para planificar y realizar una auditoría
interna son:
Directrices para auditorías: La Norma ISO 19011 “Directrices para la auditoría de
sistemas de gestión” tiene por objetivo dar respuesta a lo requerido por diferentes
organizaciones en cuanto a homogeneizar auditorías en materia de sistemas de
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gestión, reduciendo plazos y costos, así como evitar incongruencias entre las auditorías
de varios sistemas.
Normas de referencia de los distintos ámbitos: Entre las normas más utilizadas en
Auditoría de Sistemas Integrados se pueden mencionar a la norma sobre gestión de la
calidad ISO 9001:2015, la Norma ISO 14001:2015 que define los requisitos para
Sistemas de Gestión Ambiental, y la nueva ISO 45001:2018 destinada a ayudar a las
organizaciones a identificar, priorizar y gestionar la seguridad y la salud en el trabajo,
como parte de sus prácticas normales del negocio. Todas estas normas son totalmente
compatibles entre sí (gracias a la nueva estructura de alto nivel – Anexo SL), facilitando
la gestión integrada de la calidad, de la salud y seguridad ocupacional y del medio
ambiente.
2.5.5. Psicología de la Auditoría

Al momento de auditar sistemas de gestión, es muy importante tener en cuenta los
siguientes conceptos:
 Se auditan sistemas, y no personas
 La auditoría se basa en hechos que constituyen evidencias objetivas
 La auditoría es una conversación entre pares
Pero aun teniendo siempre presente estos conceptos, como en las auditorías participan
seres humanos con características individuales en cada persona, también se debe
considerar que:
 Una auditoría puede significar una situación de estrés y de examen para el auditado
 El auditado puede sentirse criticado personalmente por las preguntas del auditor y
reacciona a la defensiva
 Existan problemas de comunicación entre auditor y auditado
2.6. Técnicas y herramientas de Auditoría
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3. Competencias y Evaluación de los Auditores

Las Normas establecen que: Los auditores internos deben reunir los conocimientos, las
aptitudes y otras competencias necesarias para cumplir con sus responsabilidades
individuales. Los conocimientos, las aptitudes y otras competencias es un término
colectivo que se refiere a la aptitud profesional requerida al auditor interno para llevar a
cabo eficazmente sus responsabilidades profesionales.
Las competencias mínimas que debe tener un Auditor se Sistemas de Gestión:

1. Liderazgo.
2. Profesionalismo.
3. Conocimientos profundos del sector que opera su organización.
4. Enfoque obsesivo hacia las necesidades de sus clientes.
5. Trabajo en equipo.
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6. Responsabilidad.
7. Comunicación efectiva.
8. Iniciativa.
9. Solidad destreza en el uso de las herramientas y técnicas de análisis de datos.
10. Productividad.
11. Solucionador de problemas.
12. Conocimientos técnicos.
Recomendaciones para lograr la excelencia como auditor interno/líder:

 Identifique sus debilidades técnicas.
 Desarrolle un listado de los cursos que debe realizar para cubrir sus deficiencias
y adquirir las competencias necesarias (o mayores competencias).
 Aprenda técnicas de lectura rápida, lo cual le permitirá devorar grandes
cantidades de información, leyendo: revistas, artículos, publicaciones, boletines,
trabajos de investigación, normas, guías técnicas y cualquier otro documento que le
permita llevar su trabajo a un nivel superior.
 Lea un libro mensual (¡2 o 3 si gusta!) sobre la disciplina de auditoría interna o
temas relacionados a la Calidad y luego aplique lo aprendido.
 Predique con el ejemplo: Use diariamente las herramientas y metodologías

disponibles, hasta que se convierta en un experto en el uso de las mismas.
 Nunca deje de aprender.
3.1.1 El perfil y otras características del Auditor Líder ISO

El Perfil: Las características de un auditor constituyen el elemento principal dentro de
un proceso de auditoría, ya que sobre el auditor recaen todas las responsabilidades de
la auditoria, ya sea conceptualizarla, practicarla, y además lograra todos los resultados
necesarios para proponer medidas para elevar el desempeño de la organización.
Educación: Aunque no es un requisito obligatorio para un puesto como el de auditor

interno/líder ISO, las personas con calificaciones en algunas disciplinas pueden resultar
más eficaces que otras a la hora de desempeñar trabajos o tareas de auditor de SG:
 Formación académica: Estudios superiores (cualquier grado)
 Formación Complementaria: Instrucción en materias de Calidad, obtenida a lo largo
de su vida profesional a través, de cursos, talleres, seminarios, foros u otros.
 Formación Empírica: Conocimiento resultante de la implementación de auditorías
en diferentes escenarios (industrias), con o sin contar con un grado académico.
El conocimiento relacionado: Tener conocimiento actualizado de las normas ISO

(últimas revisiones) es fundamental para la función de auditoría interna/líder en
términos de asegurar que el SIG satisface todos los elementos legislativos. El auditor
líder ISO será mucho más eficiente en este elemento, si cuenta además, con el
conocimiento del proceso interno. Así como de cada una de las entradas y salidas de la
organización.
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La experiencia: Es lógico pensar que la experiencia en el desarrollo de auditorías de

SIG, en procesos de la organización en general y con elementos similares puede
ayudar a que el auditor sea más eficiente.
Habilidades: Las habilidades y destrezas que pueda tener un auditor, harán que
consiga desenvolverse con naturalidad dentro de su trabajo y sepa enfrentar con mayor
facilidad obstáculos que se encuentre a la hora de desarrollar su trabajo. Entre esas
habilidades que deben tener se pueden nombrar las siguientes:
 Actitud positiva
 Saber escuchar (gentil y respetuoso)
 Mente analítica (e inquisitivo)
 Capacidad de negociación
 Iniciativa (proactividad)
 Facilidad de trabajar en equipo (tolerante)
Competencias: La ejecución del trabajo de un auditor líder, puede estar destinado a

desempeñarse como auditor interno o auditor externo (2° y 3° parte). El auditor interno
se encuentra como parte de la organización en gestión, y en donde tiene un papel
importante ya que debe ser capaz de responder retos de acuerdo a la visión de la
organización. En el caso de un auditor externo su participación es valiosa ya que tiene
una apreciación objetiva de los hechos.
Comportamiento del Auditor

 Formación y Capacidad Profesional
 Independencia, Integridad y Objetividad
 Diligencia Profesional
 Responsabilidad
 Secreto Profesional (confidencialidad)
Habilidades a Desarrollar
Comunicación Oral
 Palabras
 Tono de voz
 Modulación
 Pausas
 Velocidad
 Volumen
Comunicación Escrita
 Uso correcto del lenguaje
 Buena construcción gramatical
3.2. Evaluación de Auditores

Los auditores líderes pueden ser evaluados por:
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El Auditado: Es la evaluación más fuerte para un Auditor Líder, ya que él es quién

tiene todos los elementos para valorarlo; desde la reunión de apertura y cierre de
auditoria, puntualidad, conocimientos de la norma, conocimiento del proceso a auditar,
forma y disposición, manejo de grupo, definición de hallazgos y levantamiento de “no
conformidades”, en la entrega del resumen de auditoria (Informe) al auditado y el valor
agregado que deja en la realización de la auditoria.
El Auditor Interno: De él se puede recibir la evaluación del comportamiento del auditor

líder, el conocimiento en el manejo de auditorías, cómo los incluye en el proceso de
auditoría, la participación que él les deja tener y manejo de equipo.
El Representante del Sistema (Líder del SIG): Él puede realizar una evaluación de
acuerdo a los resultados y su grado de contribución a la mejora del desempeño del
sistema, y con esto determinar la importancia y efectividad del personal (o cada
persona) que realiza su función como auditor líder.
Fig. Cuadro representativo de un procedimiento de evaluación de auditores de SG.
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4. Auditoria Integrada y su Proceso

Las auditorías de calidad tienen un gran protagonismo motivado por el impulso
que la certificación ha adquirido en los últimos años. Ello ha conducido a que
desde la Organización Internacional de Normalización (ISO) disponga de
normas sobre la metodología de las auditorías de la calidad como es la ISO 19011,
Directrices para la auditoría de los sistemas de gestión. Además de la exigencia de
realizar auditorías internas a los SG, establecida en ISO 9001.
La norma ISO 9000, define la auditoría de la calidad como "proceso sistemático,

independiente y documentado para obtener evidencias de la auditoría (registros,
declaraciones de hechos o cualquier otra información) y evaluarlas de manera
objetiva con el fin de determinar la extensión en que se cumplen los criterios de
auditoría (conjunto de políticas, procedimientos o requisitos utilizados como
referencia)".
Se trata de un examen metódico que se realiza para determinar si las actividades y

resultados relativos a la calidad (u otros aspectos como: Medio Ambiente, SST, etc.)
satisfacen las disposiciones previamente establecidas y que realmente se llevan a
cabo, además de comprobar que son adecuadas para alcanzar los objetivos
propuestos.
4.1. El Proceso de Auditoría
4.1.1. Recopilación de Información

Antes de comenzar a recopilar toda la información requerida para una auditoria, el
auditor líder debe establecer, a partir del cliente de auditoría, la siguiente información
fundamental:
1. La organización a ser auditada.
2. La razón de la auditoría.
3. El alcance de la auditoria.
4. Los criterios de auditoría.
En la actividad de certificación, las auditorías son emprendidas como resultado de un

contrato acordado entre una entidad de certificación y una organización. La mayor parte
de la información requerida para planificar la auditoria será descubierta durante el
proceso de revisión del contrato. Igualmente, las fechas serán acordadas entre la
gerencia del auditado y el administrador del programa de auditoría. Por lo tanto, en el
caso de auditorías de 3° parte, la información para el líder del equipo normalmente
incluye:
1. Fechas.
2. Duración.
3. Tamaño y composición del equipo.
Una vez establecidos los puntos anteriores, el auditor puede comenzar a recopilar
la información requerida para garantizar la eficacia de la auditoría.
4.1.2. Alcance y criterios
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El alcance de la auditoría detalla los límites de la auditoría en términos de:

 Instalaciones a ser auditadas.
 Partes de la organización a ser cubiertas.
 Productos cubiertos por el sistema de auditoría.
Los criterios de auditoría pueden ser encontrados en:

 Una norma.
 Especificación contractual.
 Planes de mejoramiento.
 Otros.
Habiendo obtenido las instrucciones del cliente con el fin de planificar y preparar una
auditoria, el auditor líder debe establecer la siguiente información acerca de la
organización a ser auditada:
1. Las actividades de la organización.
2. La complejidad de las operaciones.
3. El tamaño de la organización.
4. Cualquier información en grado de disponible, tal como:
 Aprobaciones retenidas de Auditorías de Segunda o Tercera parte.

 La percepción de la organización sobre su capacidad de cumplir los
requerimientos específicos de calidad, ambientales, SST o normas que deben
ser auditadas.
5. Si es posible, el manual de SIG o su equivalente puede ser suministrado con

antelación. Si esto no es posible, entonces al comienzo de la auditoria se deben
tomar medidas para confirmar su eficacia y para planificar la forma en que se
recopilará la evidencia objetiva de cumplimiento.
Todo lo anterior puede ser establecido mediante comunicaciones previas a la auditoría,

tales como conversaciones telefónicas, correos, visitas de enlace, o por cualquier otro
medio de comunicación. Normalmente será una combinación de varios de ellos.
A los auditores líderes que preparan la auditoría se les recomienda firmemente

considerar la posibilidad de organizar una visita previa a la auditoria. Dicha visita
da la oportunidad de recolectar mucha más información y también le permite al auditor
evaluar físicamente el tamaño y la complejidad de las locaciones.
También permitirá el establecimiento de una conexión con la dirección del área, para
hablar de la auditoria y eliminar el miedo natural, explicando la forma como la auditoria
se ejecutará y reportará. La visita previa a la auditoría también representa una
excelente oportunidad para prevenir muchos problemas que pueden ocurrir durante la
auditoria, discutiendo abiertamente ejemplos de dichos problemas con el representante
de la gerencia y solicitando su cooperación.
EI/ella puede después, discutir estos aspectos con otros gerentes y eso, ciertamente,
ayudará a garantizar un proceso suave, sin obstrucciones, durante la auditoría.
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La situación más difícil ocurrirá cuando la organización auditada tenga un sistema de

gestión no documentado (informal). El auditor debe establecer en alguna forma,
usualmente por medio de preguntas, la forma de cómo opera el sistema y la forma de
cómo se maneja y controla. Probablemente existirá alguna documentación del sistema,
tales como organigramas, formatos o instrucciones simples. En el caso de sistemas
informales, la investigación previa a la auditoría debe ser más detallada, y a los
auditores que emprendan dichas auditorías se les recomienda preparar “Listas de
Verificación” completas, basadas en los resultados de esta investigación.
5.1.1. Preparación y Planificación

Una vez recopilada toda la información necesaria, es responsabilidad del líder del
equipo prepararse para la auditoría.
Las acciones tomadas en el momento anterior a la realización de la auditoría son

determinantes para el éxito de las actividades. La planificación comienza con la
elaboración de un plan, que orientará la ejecución de la auditoría. Ese plan deberá
presentar todas las actividades en una línea del tiempo, además del alcance, con
procesos, departamentos o productos que serán auditados.
En esta etapa también es importante que el auditor identifique toda la documentación

relacionada, tales como políticas o procedimientos de calidad. Aún en esta etapa,
puede ser elaborada la lista preliminar de las personas que serán entrevistadas.
Este es el momento en que los auditores podrán conocer un poco más sobre el SGQ
de la empresa, analizando más profundamente la documentación del sistema. Es
importante que cada miembro del equipo de auditoría esté preparado para la actividad,
con acceso al checklist de verificación. El checklist es fundamental para orientar al
auditor de modo que no se olvide ningún detalle a ser evaluado, así como para registrar
las constataciones y observaciones.
Se deben ejecutar los siguientes procesos:

1. Determinar la cantidad de trabajo involucrado, así como el tiempo que será
necesario, el tamaño y la complejidad de la auditoría afectarán esto. Pero recuerde,
las auditorías cuestan dinero y por consiguiente trate de mantener el tiempo tan
corto como sea posible. El número de días-hombre para una auditoría puede ser
determinado con base en las guías publicadas por IAF (Foro de Acreditación
Internacional).
2. Seleccione los miembros del equipo, teniendo en cuenta lo siguiente:

a) Libre de prejuicios
b) Conocimientos y habilidades especiales
c) Desarrollo profesional
d) Necesidades de entrenamiento
e) Cohesión de equipo (habilidad de trabajar en equipo)
f) Aceptación por parte del auditado
g) Disponibilidad.
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h) Conocimiento del lenguaje de auditoría.
3. Organice las fechas que se ajusten a cada uno de los interesados, asegurando
notificación suficientemente anticipada. (En auditorias de certificación, estas son
generalmente acordadas por el administrador del programa de auditoría).
4. Decida el enfoque. La auditoría puede ser planificada como una serie de auditorías
horizontales o verticales o como una combinación de estos dos enfoques. Vale la
pena mencionar que la planificación de la auditoría de una organización en esta
forma es normalmente menos eficaz en términos de utilización de los recursos y
tiempo disponible, y puede también ser molesto para el auditado, ya que varios
departamentos pueden ser visitados repetidamente por diferentes auditores.
5. Prepare el plan de auditoría asignando tareas individuales a los miembros del

equipo. Se deben evitar horarios muy exigentes y rígidos. Un buen enfoque es
preparar el horario en términos de sesiones en la mañana y sesiones en la tarde.
Mientras planea la auditoría, el líder del equipo debe ser consciente de la necesidad
de cubrir todos los turnos y los cambios de turno donde sea aplicable.
6. Prepare los documentos de trabajo

 Listas de verificación
 Formatos
 Normas
 Guías, etc.
7. Notifique al auditado y envíe:

 El Plan de Auditoría '
 Horario
 Plan matriz
 Listas de verificación
Es una práctica muy buena dar al auditado la mayor cantidad de información posible
antes de la auditoria. Esto ayuda a remover cualquier miedo posible y crea una
atmósfera de cooperación mutua.
8. Notifique a los miembros del equipo sobre:

 Alcance, objetivos y método de la auditoria.
 Fechas y duración.
 Plan detallado.
 Plan Matriz.
 Tareas individuales y cronogramas.
 Resultados de la revisión del manual.
 Logística (transporte, acomodación, comidas, etc.).
 Cualquier requerimiento especial.
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9. Asegúrese de que el equipo está totalmente preparado.
10. Obtenga toda la documentación necesaria para revisión. Esto puede conllevar una
auditoria de suficiencia.
11. Informe al auditado sobre la necesidad de una reunión de apertura, provisión de

guías y logística.
12. Haga todos los arreglos logísticos necesarios:

 Viajes y alojamiento.
 Espacio privado de oficina.
 Intérpretes.
Realización/Ejecución: La ejecución se da a través de la colecta de informaciones,

que determinan si el departamento en cuestión está siguiendo los estándares y
procedimientos establecidos. En esta fase, el auditor entrevista a las personas,
haciendo preguntas y tomando nota de las constataciones. De acuerdo con lo que sea
constatado, los planes de auditoría y checklists pueden tener su alcance expandido, y
pueden ser sometidos a una evaluación más profunda. Es en este momento que serán
registradas las no conformidades, o sea, situaciones que ocurrieron en desacuerdo con
el proceso y procedimiento estandarizado.
Durante una auditoria, el auditor líder deberá conducir varias reuniones, con el fin
de asegurar que la auditoria progresa de acuerdo al plan. Estas incluirán:
 Una reunión de apertura.
 Una reunión de cierre.
 Reuniones de enlace.
 Reuniones de coordinación con el representante de la gerencia.
El líder de equipo actúa como presidente de la reunión, debe dirigir todas estar
reuniones. El auditor líder debe prepararse para esas reuniones, organizar un plan
adecuado con ubicación de cada uno durante la reunión, tomar nota de los nombres de
los asistentes. Es una buena práctica tener una agenda preparada para las reuniones.
Reunión de Apertura: El objetivo principal de la reunión de apertura es presentar al

equipo auditor y fijar las reglas básicas. Hay una gran cantidad de aspectos que el
auditor líder necesita cubrir, y el hábito de llevar una agenda escrita le ayudará a
asegurar que ésta reunión, bastante formal, progresará bien e incluirá todo lo que debe
ser cubierto. El auditor líder debe:
1. Presentar al equipo.
2. Agradecer a la gerencia de la organización auditada por permitir Ia auditoría (de
segunda parte) o por escoger a su compañía como su organismo de certificación.
3. Confirmar las razones y el alcance de la auditoria. (Actividades y departamentos a
ser incluidos, y detalle y profundidad de la auditoria). Esto debe haber sido
presentado por escrito dentro del plan de auditoria.
4. Confirmar los criterios (norma u otros) a ser usados como bases para la auditoria.
5. Detallar quién hará qué y cuándo. El plan de auditoría se habrá suministrado de
antemano, pero se necesita un breve resumen para verificar Si se requiere
cualquier modificación de última hora.
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6. Explicar que la auditoría se basará en muestreo.

7. Asegurar al auditado que toda la información obtenida durante la auditoria será
tratada como confidencial.
8. Explicar cómo serán reportados los resultados de la auditoría.
9. Explicar las no-conformidades o no cumplimientos, cómo serán reportadas y cómo
serán clasificadas.
10. Acordar el estado de la documentación del sistema de SGSST del auditado que
será utilizado durante la auditoria.
11. Asegurar que se han suministrado guías y se han explicado.
12. Indicar las fechas en que se realizarán las reuniones de enlace, incluir detalles de
las reuniones con los representantes del auditado.
13. Verificar que el personal del auditado sabe que se está conduciendo la auditoría.
14. Confirmar la logística (acomodación de oficina, comidas, etc.).
15. Discutir cualquier requisito de seguridad que deba ser observado y cualquier equipo
de seguridad que pueda ser necesitado por los auditores.
16. Organizar para los miembros del equipo, si es necesario, un mapa y si es
17. practicable, una gira por las Instalaciones.
18. Explicar la necesidad de reuniones de coordinación y enlace.
19. Explicar la necesidad de reuniones de cierra, su detalle, fecha y propósito.
20. Preguntar si hay dudas acerca de la auditoria.
Puntos para tener en cuenta:
a) El líder del equipo es el presidente de la reunión y debe controlarla. Esto debe

hacerse en forma cortés, táctica y diplomática.
b) Después de la reunión de apertura y la gira por las instalaciones, el equipo debe
tener una reunión privada para confirmar los detalles de las reuniones de enlace y
para recibir una instrucción final de parte del líder del equipo.
Normalmente se discutirán las observaciones iniciales hechas durante la reunión de

apertura y la gira por las instalaciones.
Reuniones de Enlace: Existe la necesidad de sostener reuniones de enlace

frecuentemente para asegurar que se cubre totalmente el alcance de la auditoria. Las
reuniones de enlace también permiten cotejar los hallazgos y revisar y discutir las no
conformidades. Estas reuniones son normalmente organizadas durante los descansos
para almuerzo y hacia el final de cada día de auditoría. Vale la pena mencionar que los
auditores deben evitar los almuerzos prolongados. Un almuerzo corto de trabajo dentro
de las instalaciones debe ser suficiente.
Reuniones de Coordinación: Estas son reuniones con miembros de la gerencia del

auditado en la línea de responsabilidad, con el fin de revisar las observaciones de
auditoria y las no conformidades y para discutir y acordar las acciones correctivas.
Obviamente no todas las acciones correctivas pueden ser implementadas durante la

auditoría, algunas seguramente requieran más tiempo para una implementación
efectiva. Esta comunicación continua con el auditado, en cualquier caso, ayudará a
establecer un espíritu de cooperación.
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El valor agregado de lograr un acuerdo sobre las no-conformidades y las acciones

correctivas relevantes antes de la reunión de cierre, es que la reunión de cierre
progresará en calma, y se evitarán las largas discusiones (no Siempre centradas).
Finalización y Seguimiento de la Auditoría

Después de concluida la ejecución de la auditoría comienza el trabajo “real”. El equipo
de auditores se reúne para revisar las áreas problemáticas, y para determinar las
recomendaciones para corregir problemas de calidad. Esas informaciones compondrán
el Informe de Resultados de la Auditoría.
Ese informe es un insumo importante para las reuniones estratégicas realizadas por los
liderazgos. Ayuda a evaluar los resultados y a definir cómo implementar las acciones de
mejora sugeridas por el equipo de auditores.
La Reunión de cierre: Es un procedimiento normal que la reunión de cierre se

conduzca al final de la auditoria, pero si se emplea un sistema de mayor/menor, la
reunión puede celebrarse como resultado de una no-conformidad. Los asistentes deben
también ser aquellos que asistieron a la reunión de apertura, aunque esto puede no ser
siempre posible.
Antes de la reunión de cierre, el equipo debe reunirse con el fin de:

 Permitir que cada uno de los miembros del equipo relate sus propios hallazgos.
 Permitir al equipo que evalúe y revise los hallazgos.
 Determinar la acción que se debe tomar como resultado de los hallazgos generales.
En otras palabras, qué recomendación hará el líder del equipo a la gerencia del
cliente de auditoría. Esta es responsabilidad únicamente del líder del equipo,
aunque naturalmente él/ella buscará la opinión de los otros miembros del equipo. El
líder del equipo debe comunicar a la gerencia del auditado la recomendación que
él/elIa hará.
En el caso de las auditorías de segunda parte esto puede ser:

 una recomendación para otorgar el contrato,
 una recomendación para mantener o remover la organización de la lista de
proveedores aprobados,
o, en el caso de una auditoría de tercera parte,
 una recomendación para certificar (o registrar) el sistema de la organización

(auditoría inicial);
 una recomendación para mantener la certificación (auditoría de seguimiento).
Preparación del reporte: La reunión de cierre se realiza, una vez más presidida por el
líder del equipo, para reportar a la gerencia del auditado el resultado de la auditoría, y
para determinar las acciones de seguimiento o vigilancia. Los auditores deben tener
siempre presente la necesidad de reportar totalmente los resultados de la auditoria y no
limitarse a reportar únicamente las no conformidades. Todas las observaciones
positivas deben también ser reportadas. La reunión debe incluir lo siguiente:
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1. Agradecimiento al representante y a la organización auditada por su asistencia.

2. Un breve resumen del alcance de la auditoría.
3. Clarificación de las razones y los objetivos de la auditoría, así como el método que
fue utilizado.
4. Reiteración del alcance de certificación, en el caso de una auditoría inicial para
certificación.
5. Nueva introducción del equipo.
6. En este momento se debe establecer que la auditoria fue basada en muestreo y,
por consiguiente, no se han descubierto todas las no conformidades.
7. Explicar nuevamente la confidencialidad.
8. Una solicitud de que todas las preguntas y cualquier discusión sean dejadas para el
final de las presentaciones.
9. Una presentación por parte de cada miembro del equipo para cubrir el área
auditada. Hechos únicamente.
10. Un resumen y conclusión general que deben indicar las acciones que el líder del
equipo recomendará a su organización. Siempre se debe indicar la recomendación.
11. Una invitación a los representantes de los auditados para discutir cualquier punto
específico.
12. Un acuerdo sobre las fechas para la terminación de las acciones correctivas.
13. Una explicación, donde sea aplicable, de acciones de seguimiento y las reglas que
gobiernan el uso del logotipo de certificación.
14. La entrega de todos los reportes individuales de “no conformidad”, así como
15. del reporte final.
La tarea final del líder del equipo es preparar un reporte para su propia organización,
que puede contener información subjetiva adicional, la cual puede ser útil en las
acciones de seguimiento y en futuras auditorías. Este reporte es confidencial.
4.1.2. Distribución de tiempos del Plan de Auditoría
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Conclusiones Finales
Las auditorías del sistema integrado de gestión, son de gran importancia para el
desarrollo de los procesos y elaboración de producto final de todas las
empresas y de esta manera brindar productos o servicios de calidad a todos sus
clientes, protegiendo el medio ambiente y con altos estándares de seguridad y
salud para sus trabajadores.
El equipo auditor debe estar bien conformado con un grupo bien capacitado
para desarrollar esta tarea con conocimientos generales de los principios de la
auditoría y los estándares del SIG, la competencia del auditor y la aplicación de
técnicas de auditoría. Estas personas deberían tener habilidades en la gestión y
también conocimientos técnicos y de negocios pertinentes para las actividades
que van a auditarse.
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bajo ISO 90001, 14001 e ISO 45001

implantación
INSHT. “Guía técnica para la integración de la prevención en el sistema de gestión general de la
empresa. Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo”. Madrid, 2008.
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Mills, David (2003): Manual de Auditoría de la Calidad. Barcelona.
Sloose, Carlos A. (1991): Auditoría un nuevo enfoque empresarial. Buenos Aires
Whittington O. Ray, et. al. (2004): Principios de Auditoría. México: McGrawHill
Alvin A. Arens. Año 1995. Auditoria Un enfoque Integral

Editorial Océano. Enciclopedia de la Auditoria.
Francisco Gómez Rondon. Auditoria Administrativa
Joaquín Rodríguez Valencia. Año 1997. Sinopsis de Auditoria Administrativa
Profesor A. López de SA. Año 1974. Curso de Auditoria
Víctor Lázzaro. Sistemas y Procedimientos
William P. Leonard. Auditoria Administrativa
Pág. 78

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Manual Guía del Alumno

Formación de Auditor Líder SIG

MANUAL GUÍA DEL ALUMNO

El propósito de este manual del alumno es la entrega de información, que puede

1.1. Términos y definiciones de Calidad………………………………………………………03

Módulo 3: Competencia y Evaluación de los Auditores………………………………… 64

Módulo 4: Auditoría de Calidad y su Proceso ………………………..………………….. 67

En este Curso trataremos todos los elementos conceptuales y

Conocer y comprender el “proceso de auditoría”, sus alcances,

Veremos cada punto del proceso de planeación, programación y

Se estudiará también, lo que es el control y monitoreo de la

MÓDULO 1. Gestión de la Calidad

La calidad no solo hace referencia a que un producto o servicio se ajuste a las

1.2. Definiciones de Calidad

Según Deming (1989) la calidad es “un grado predecible de

Para Juran (Juran y Gryna 1993) la calidad se define como

La idea principal que aporta Crosby (1987) es que la calidad no cuesta,

Garvin, Reeves y Bednar, revisaron el concepto de calidad concluyendo que no existe

El Dr. Genichi Taguchi, nació en Japón el 1 de enero de 1924. Se

después de la segunda guerra mundial, implementó en esa empresa un método de

Sin embargo, todo lo anterior, la definición de calidad más aceptada en la actualidad es

1.3. Evolución del concepto de Calidad

1.3.1. Desde la revolución industrial hasta 1930

Esta época se caracterizaba por la inspección, y el interés principal era la detección de

1.3.2. Etapa. 1930-1949.

1.3.3. Etapa. 1950-1979.

1.3.4. Etapa. Década del 80.

El énfasis principal de esta etapa no es sólo el mercado de manera general, sino el

1.3.5. Etapa. 1990 hasta la fecha.

1.4. El Rol de la Calidad en las organizaciones

La palabra calidad tiene múltiples significados, es un conjunto de propiedades inherente

La importancia de implementar un sistema de gestión de la calidad, radica en el hecho

La calidad se ha visto como la capacidad para identificar las necesidades y

La calidad se ha convertido en el mundo globalizado de hoy, en una necesidad

La documentación es el soporte del sistema de gestión de la calidad, pues en ella se

1.5. Sistema de Gestión de la Calidad

1.6. Conceptos relacionados con la Gestión de la Calidad

La Inspección de la Calidad: Constituye el primer estadio en el desarrollo científico de

La inspección de la calidad fue la técnica dominante durante la Revolución Industrial

Las actividades de inspección se asignaban a un grupo de empleados (inspectores) no

Consecución de la calidad mediante el Control de la Calidad: El desarrollo de la

Este desarrollo metodológico, se conoce como el estadio de control de la calidad o

El desarrollo de este estadio fue impulsado por las necesidades de la industria de

Se introdujeron elementos de medida (dispositivos de medición) y de aplicación de

Las diferencias más sobresalientes entre los estadios de inspección y de control de la

El Control de la Calidad se centraba más en el proceso de producción de los productos.

En su versión actual, el control de la calidad consiste en la inspección y medida de las

El Aseguramiento de la Calidad: A partir de los años 60, se inició en EEUU el

En este periodo se reconoció que la calidad podía quedar garantizada en el lugar de la

Para ello se desarrollaron un conjunto de técnicas que permitían a la organización

En el aseguramiento de la calidad se aplicó el concepto de la calidad en todas las

La implantación de un sistema de aseguramiento de la calidad permite identificar las

Las organizaciones actualmente integran las actividades de control y aseguramiento

Como hechos más destacados en este período, en cuanto a desarrollo de técnicas y

La Gestión de la Calidad Total: Su introducción implica la comprensión y la

Estos principios se apoyan e implantan a través de:

 Una infraestructura organizacional integrada, donde los elementos principales son:

- La gestión de los recursos.

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1.6.1. Evolución del significado dependiente del grado de madurez de la

Calidad como conformidad a estándares: Se refiere a evaluar un producto o servicio,

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La evolución de los anteriores cuatro significados de la calidad se ha producido como