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El salvaje oeste

del coaching ejecutivo


por Stratford Sherman y Alyssa Freas

P.J. LOUGHRAN

Noviembre 2004
Reimpresión r0411e-e

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No sólo los individuos se benefician del coaching uno a uno; sus
empleadores también pueden ganar enormemente. Pero en una
actividad sin estándares universalmente aceptados, todas las
partes deben tener claras sus metas y cómo alcanzarlas.

El salvaje oeste del


coaching ejecutivo
por Stratford Sherman y Alyssa Freas

C
uando la vicepresidenta senior de desarrollo or- pero inmensamente prometedora. La información con-
ganizacional de uno de los principales bancos fiable sobre coaching ejecutivo escasea, principalmente
de Estados Unidos buscó por primera vez coach porque las grandes empresas no usaban mucho coaching
ejecutivos para unos cuantos altos líderes, enfrentó una antes de la década de los 80. El año pasado, Anthony M.
estampida. Se armó un alboroto de centenares de soli- Grant, profesor de psicología del coaching en la University
citantes con calificaciones muy diversas, cada uno espe- of Sydney, Australia, hizo una búsqueda de investigación
rando una entrevista. Para hacer manejable el proceso de sobre coaching de todo tipo. Encontró únicamente 131
selección, la vicepresidenta estableció criterios arbitrarios: estudios evaluados por colegas publicados desde 1937. De
los candidatos debían tener algún tipo de certificación de éstos, sólo 56 eran empíricos y pocos cumplían estándares
coaching, más cinco años de experiencia en coaching en de metodología confiable. “En general”, dijo Grant, “la cali-
empresas de servicios financieros Fortune 500. La ejecu- dad de la investigación es extremadamente baja”. Aunque
tiva estuvo pronta a admitir que no tenía evidencia de que estudiosos capaces abarrotan actualmente la disciplina,
estos criterios identificaran a los buenos coaches. “Tengo podrían pasar años antes que puedan trazar guías confia-
que seleccionar a la gente de algún modo”, dijo. “Así que bles para el coaching.
estoy inventando cosas”. Mientras tanto, las empresas que usan coaches para
Así es la vida en el indómito terreno del coaching eje- ayudar a sus altos ejecutivos a hacerse más eficaces deben
cutivo. Como el Salvaje Oeste de antaño, esta frontera es trazar sus propios rumbos. Nadie ha demostrado aún en
caótica, en gran medida inexplorada y llena de riesgos, forma concluyente qué hace idóneo a un coach ejecutivo

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o qué hace que un enfoque de coaching sea mejor que reestructuración de los procesos empresariales mediante
otro. No existen barreras a la entrada, muchos supuestos la tecnología de información– demolieron las organizacio-
coaches ejecutivos saben poco de negocios y algunos no nes tradicionales. Luchando por responder, las corporacio-
saben mucho sobre coaching. En el mejor de los casos, nes estadounidenses lanzaron una amplia reconsideración
es difícil evaluar las certificaciones de coaching ofrecidas de estructuras organizacionales y procesos de trabajo que
por diversas organizaciones autonombradas, mientras que duró décadas. Entre las víctimas estuvieron los empleados
los métodos para medir el retorno sobre la inversión son que de repente se consideraron como sobrantes. El fin de
cuestionables. “Yo no creo que el ROI pueda nunca medir la seguridad laboral creó un nuevo modelo de carrera –Yo
el verdadero éxito del coaching, de modo que evaluamos S.A.– que eliminó la lealtad hacia los empleadores.
el valor con datos cualitativos”, dice Wendy Gabriel, di- En ningún lugar se arraigó más poderosamente esta
rectora de coaching ejecutivo de Deloitte & Touche USA. idea que en la cúpula ejecutiva. Al mismo tiempo, las
Lo que está claro es que el mercado ha hablado. Muchas empresas que buscaban velocidad y agilidad competitiva
de las corporaciones más admiradas del mundo, desde estaban concediendo a los líderes una influencia sin pre-
GE hasta Goldman Sachs, invierten en coaching. El gasto cedentes, al delegarles muchísima mayor autonomía y
anual en coaching en Estados Unidos se estima en aproxi- autoridad. Cada vez más, la atención se centró en el valor
madamente US$ 1.000 millones. único encarnado por seres humanos específicos. Aquel
La creciente popularidad del coaching ejecutivo es una cano director financiero dejó de ser un commodity para
respuesta a necesidades apremiantes. Muchas de las nue- ser un recipiente vivo de “capital intelectual”, un recurso
vas prácticas de negocios que tanto han aumentado la considerado no menos valioso que el dinero mismo.
productividad en décadas recientes también introdujeron Por su parte, los ejecutivos de organizaciones más lige-
contradicciones en las relaciones entre las corporaciones ras y dinámicas empezaron a reconocer la necesidad de un
y sus altos ejecutivos. La más perturbadora de éstas ha conjunto más sutil de competencias: las habilidades de co-
sido una distorsión gradual de la alineación tradicional municación y relación requeridas para influir y energizar
de las empresas y sus líderes. Desarrollar maneras más a los empleados, la adaptabilidad para el cambio rápido y
fructíferas para que empresas y ejecutivos trabajen juntos el respeto por las personas de diversos trasfondos. Hoy, los
se ha vuelto una prioridad y una nueva fuente de valor ejecutivos esperan inteligencia emocional de sus supervi-
económico. sores y colegas pero encuentran que ésta escasea.
Ya hace mucho que esto se debió hacer. Durante siglos, Pese a todo el progreso logrado en otras disciplinas de
las empresas prosperaron mientras trataban a sus emplea- negocios y todas las disertaciones hechas por los gurús
dos como commodities. Los trabajadores eran “peones”, carismáticos de negocios, las corporaciones actuales si-
una condición apenas por encima de la de los caballos o guen mal equipadas para resolver categorías completas de
los bueyes. Con la publicación de Los principios de la admi- dilemas relacionados con los empleados. Por ejemplo, las
nistración científica en 1911, Frederick Winslow Taylor ex- evaluaciones objetivas y el feedback sincero se consideran
tendió esta deshumanización para incluir a los ejecutivos, esenciales para el desarrollo de los ejecutivos, pero los
argumentando que incluso grandes líderes individuales supervisores de todos los rangos generalmente no brindan
serán superados por grupos de “hombres ordinarios” or- ese feedback a sus subalternos. ¿La razón? La sinceridad
ganizados en forma eficiente. Él escribió: “En el pasado, genera emociones y éstas pueden asustar.
el hombre ha sido primero, pero en el futuro lo primero Algunas empresas han encontrado nuevas maneras de
debe ser el sistema”. Para 1956, cuando William Whyte estructurar relaciones mutuamente satisfactorias con su
designó al ejecutivo de su época como el “hombre organi- mejor gente y de fomentar el desarrollo de sus empleados
zación”, la transformación de los líderes en commodities en línea con las metas organizacionales. Muchas otras no.
había llegado lo más lejos posible. Las empresas que aún buscan soluciones necesitan algo
Lo que podría llamarse la rehumanización de los ejecu- de lo que la ciencia del management carece: un medio
tivos empezó durante los años 70, cuando sucesivas ondas sistemático de interactuar con los altos líderes como indi-
de cambio –incluyendo la globalización de la competen- viduos. Y aquí entra el coaching ejecutivo.
cia, una creciente demanda de servicios y la aceleración y

Stratford Sherman (stratsherman@excn.com) es vicepresi- Por qué el coaching ejecutivo


dente senior de Executive Coaching Network. Es coautor de funciona
Control Your Destiny or Someone Else Will (edición re- A diferencia de la mayoría de procesos empresariales,
visada, HarperBusiness, 2001). Alyssa Freas (alyssa@excn. que tienden a reducir la información a abstracciones, el
com) es fundadora y CEO de Executive Coaching Network. coaching ejecutivo se ocupa de la gente en formas adap-
Coeditó Coaching for Leadership: How the World’s Grea- tadas a las personas, que reconocen y honran su indivi-
test Coaches Help Leaders Learn (Jossey-Bass/Pfeiffer, dualidad. Ayuda a la gente a conocerse mejor, vivir en
2000). forma más consciente y hacer aportes más fructíferos. La

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naturaleza esencialmente humana del coaching es lo que a las personas con las metas colectivas, facilitar la sucesión
lo hace funcionar y también lo que lo hace casi imposible y apoyar el cambio organizacional. Los programas siste-
de cuantificar. máticos de coaching, que alcanzan a equipos completos de
El coaching ejecutivo es distinto a otros tipos de ejecutivos, constituyen una forma disciplinada para que
coaching. En su sentido más amplio, el campo incluye las organizaciones profundicen las relaciones con sus em-
planificación de vida, asesoría de carrera, consejo de salud pleados más importantes mientras aumentan su eficien-
y nutrición, lecturas de aura estilo New Age y entrena- cia. El coaching más valioso fomenta el cambio cultural
miento en habilidades que van desde hablar en público para beneficio de toda la organización.
hasta el arte de flirtear. Nosotros no hacemos eso. Nues-
tro papel es ayudar a los “pupilos” –los que reciben el
coaching– a producir resultados de negocios para sus Manejar el triángulo
empleadores. El coaching ejecutivo es también distinto Nuestro coaching ejecutivo consiste en intervenciones
de la psicoterapia. De hecho, las personas que requieren sumamente personales, tanto en grupo como de individuo
terapia no suelen ser buenas candidatas para el coaching. a individuo, entre coach y altos ejecutivos y suele durar
Dicho eso, la mayor parte del coaching ejecutivo tiene una varios meses. Ese coaching es fundamentalmente una pro-
deuda intelectual con un pequeño número de disciplinas, puesta de negocios. Su propósito es producir aprendizaje,
como la consultoría, el management, el desarrollo organi- cambio de conducta y crecimiento en el individuo para
zacional y la psicología. el beneficio económico de un tercero, el cliente que lo
En el nivel más básico, los coach sirven como proveedo- emplea. Personalmente, estamos profundamente compro-
res subcontratados de sinceridad, que brindan a los líde- metidos a ayudar a los individuos a llevar mejores vidas,
res individuales el feedback objetivo que necesitan para pero el coaching sólo tiene éxito cuando ese beneficio se
fomentar su crecimiento. Los datos a menudo provienen produce en forma adicional a los resultados de negocios.
de encuestas de 360 grados de la gente que trabaja más de El coaching crea una relación triangular entre el coach
cerca de una determinada persona –un jefe, colegas y sub- que brinda el servicio, el individuo que lo recibe y el
alternos directos– y a veces de clientes o miembros de la cliente que paga las cuentas. El cliente es, en realidad, una
familia. Las encuestas 360 bien armadas pueden identifi- serie de interesados que suelen incluir al jefe del individuo
car con gran precisión conductas particulares y vincularlas bajo coaching y al departamento de recursos humanos. La
con metas, valores y modelos de liderazgo corporativos. obra tiene éxito cuando todos los involucrados concuer-
Al sumar criterios subjetivos y hacerlos anónimos, las en- dan sobre metas explícitas que promueven genuinamente
cuestas 360 generan datos estadísticos con una útil pátina sus propios intereses así como el bien común.
de objetividad y legitimidad. Aunque los criterios no siem- Para entender cómo funciona la relación triangular,
pre son justos, representan percepciones reales. Por esa considere a Saphra Marker (a fin de proteger la identidad
razón, las encuestas de 360 grados entregan un invaluable de nuestros clientes, hemos cambiado todos los nombres
conocimiento del entorno interpersonal del sujeto. In- en nuestros ejemplos), vicepresidenta ejecutiva de una
cluso los coach con logros modestos pueden agregar valor importante empresa de servicios financieros: previsora,
al entregar tal información. racional, extremadamente competente y volátil. Cuando
Es notable cómo muchas personas inteligentes, moti- comenzó su coaching, era candidata a ser promovida a
vadas y responsables rara vez se detienen a contemplar un alto puesto en el consejo de liderazgo de la empresa.
su propia conducta. A menudo más inclinados a seguir Su jefe, Will Powers, era su partidario más fuerte pero
adelante que a reflexionar profundamente, los ejecutivos también percibía significativos problemas de desarrollo.
pueden alcanzar las altas esferas sin abordar sus propias La empresa estaba dedicada al trabajo en equipo, pero
limitaciones. El coaching consigue hacerles bajar el ritmo, Saphra, una impetuosa ex contadora, era reticente a com-
cobrar conciencia y notar los efectos de sus palabras y partir recursos, con frecuencia mordaz con sus colegas
acciones. Eso les permite percibir alternativas en vez de y a menudo “demasiado ocupada” para desarrollar a sus
simplemente reaccionar a los eventos. En última instancia, subalternos. Algunos de sus colegas la estaban evitando
el coaching puede dotarlos de poder para asumir respon- conscientemente en un duelo no declarado que estaba
sabilidad por su impacto sobre el mundo. echando a perder trabajo importante. El cliente decidió
El coaching no termina con la autoconciencia. Es una involucrarse. Will le pidió a un especialista de recursos
forma de aprendizaje activo que transfiere habilidades humanos que consiguiera un coach a Saphra. De una lista
esenciales de comunicación y relación. El coaching estra- seleccionada por recursos humanos para ajustarse a sus
tégico debería integrar el desarrollo personal y las necesi- necesidades, Saphra escogió a alguien con quien trabajar.
dades organizacionales. Este enfoque puede ayudar a los El coaching convenció a Saphra de hacer una evalua-
líderes a adaptarse a nuevas responsabilidades, reducir ción. Su feedback de 360 grados confirmó sus sobresalien-
conductas destructivas, aumentar la retención con un be- tes capacidades y los problemas que Will había observado.
neficio percibido, mejorar el trabajo en equipo, armonizar Analizando el feedback con su coach, Saphra se percató de

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que su conducta estaba inhibiendo su progreso. Como la revelarse una maraña de coaching inconsistente y ad
mayoría de los individuos orientados, se sintió herida por hoc alguien se detiene a establecer metas y políticas.
las verdades sin ambages y necesitó valor y apoyo para en- Empiece teniendo claro qué metas importantes quiere
frentarse a sí misma. Pero una vez que digirió el feedback, promover con el coaching. Una vez que tenga el propósito
estuvo dispuesta a cambiar. Junto con su coach, se centró en mente, diseñe sistemas para apoyarlo. Si usted desea
en tres áreas : mantener la compostura bajo presión, ser- que el coaching promueva metas estratégicas o inculque
vir como mentora a sus subalternos directos y desarrollar valores, piense en cómo integrarlo con otras iniciativas y
relaciones de más confianza con sus colegas. sistemas, tales como compensación, evaluación y asigna-
Saphra llevó el plan de coaching a Will y, tras incorpo- ción de trabajos. Muchos profesionales de recursos hu-
rar sus sugerencias, obtuvo su aprobación. Luego ella y su manos luchan por sostener programas de coaching por
coach empezaron a trabajar juntos en privado. El coach le sí solos, pero no deberían tener que hacer eso. Para que
pidió llevar un diario donde indicara cada vez que perdía el coaching atraiga una seria atención de los atareados
la calma, junto con la persona involucrada, la provocación, ejecutivos que busca ayudar, requiere apoyo de alto nivel
sus respuestas y el resultado. Al discutir sus problemas con y enlaces visibles con los imperativos de negocios.
más o menos sinceridad con Will y sus colegas, Saphra creó Consideremos al coach. Los mejores basan su trabajo en
una red de personas interesadas en apoyar su crecimiento. el ambiente del individuo que es orientado, sus relaciones
Fue algo simple pero suficiente para ayudarla a salir del en todos los niveles, más los valores, metas y dinámicas del
hoyo. Para el fin de su período de coaching, Saphra había negocio del cliente. Un coach eficaz ayuda a un individuo
llegado a dominar la mecánica básica de mantener la a lograr metas acordadas, mientras transfiere las habilida-
calma, servir de mentora a sus subalternos y fortalecer las des y el conocimiento necesarios para mantener el desa-
relaciones con los colegas. Además había adquirido una rrollo continuo. Como los buenos padres, los buenos coach
valiosa nueva habilidad: la capacidad de monitorear su fomentan la independencia.
conducta y ajustarla conscientemente según fuera nece- Los mejores coach olfatean verdades ocultas. Tienden a
sario. Y ciertamente obtuvo la promoción. ser curiosos y a hacer preguntas penetrantes. La capacidad
En este caso, el coaching funcionó porque la natura- para voltear piedras y descubrir lo que se oculta debajo es
leza triangular de la relación de coaching fue reconocida crítica, porque las conversaciones de negocios a menudo
desde el principio. El coach se enfocó en los objetivos de omiten asuntos esenciales. Por ejemplo, el CEO de una
negocios. Will ayudó a dar forma a esos objetivos. Y, sig- empresa manufacturera de capital cerrado nos contrató
nificativamente, Saphra estuvo determinada a aprender y sin revelarnos que quería que su hijo lo reemplazara como
cambiar. Las estrellas se alinearon. CEO, y que otros miembros de la familia en el consejo
de administración consideraban que el hijo no reunía los
requisitos. Este conjunto de agendas ocultas resultó ser
Calificaciones y más mucho más importante que los asuntos explícitos que
calificaciones nuestro programa de coaching debía abordar.
La intervención con Saphra tuvo éxito, ¿pero qué hay del Los coach consumados con diferente formación, que se
mal coaching? Obviamente, está ampliamente disponible, apoyan en técnicas sumamente variadas, pueden producir
desperdicia mucho dinero e incluso puede causar daño. resultados similares. Hasta que un conjunto de conoci-
Las tres partes en una relación triangular –el coach, el mientos respecto al coaching logre aceptación, seguire-
individuo orientado y el cliente– pueden contribuir al mos escépticos de los esfuerzos actuales por introducir
fracaso. La mejor forma de maximizar la probabilidad de estándares universales y altas barreras a la entrada. Por
buenos resultados es calificar a las tres partes. Incluso los ahora, los clientes satisfarán sus necesidades en forma óp-
clientes novatos reconocen la necesidad de evaluar las tima evaluando individualmente a los coach.
calificaciones de los coach, aunque quizás no sepan cómo Debido a que no existe una credencial universalmente
hacerlo. Pero es mucho menos probable que los clientes confiable para identificar a los coach capaces, esa tarea
consideren las calificaciones de los individuos orientados, requiere sutileza. Las referencias de clientes y individuos
o las suyas propias. orientados anteriores siempre ameritan un análisis cuida-
Empecemos con el cliente. Mucho antes de seleccio- doso. Pero el coaching sigue siendo tanto un arte como
nar un proveedor, un cliente potencial debe examinarse una ciencia, ejercida en forma óptima por personas de
con sinceridad y preguntarse: ¿Cuál es el objeto del percepción aguda, con diplomacia, buen criterio y la capa-
programa de coaching? Las empresas pueden entrar al cidad para controlar los conflictos con integridad. Quizás
coaching sin ningún plan en absoluto. Un alto ejecu- las facultades más importantes sean carácter y perspec-
tivo escucha buenas cosas sobre el coaching y decide tiva, resultantes tanto de la experiencia personal del coach
unilateralmente probarlo. O bien, recursos humanos como de su capacitación formal. Preste mucha atención a
concierta el coaching, individualmente y en parejas, la química y al ajuste entre coach e individuo. En ciertas
para personas en riesgo de descarrilar. Sólo después de situaciones, el título doctoral de un coach, su experiencia

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previa como CEO o su formación en psicología pueden salientes habilidades profesionales con mejores relaciones
ser muy relevantes. En otras, un coach con las mismas en el trabajo podía hacerlo sustancialmente más valioso,
credenciales puede ser inapropiado. Muchos profesiona- sin importar la empresa que lo empleara. Por tanto, se
les de salud mental llenan las filas de los coach ejecutivos comprometió con el proceso de coaching con un fervor
y muchos hacen un excelente trabajo. Pero un psicólogo que reflejaba su extraordinaria ambición y que impre-
experto puede ser demasiado ingenuo respecto a los ne- sionó favorablemente al CEO. Después de tres meses de
gocios para ganarse la confianza de un ejecutivo. coaching y apoyo corporativo, Hakim comenzó a ayudar a
Finalmente, es importante calificar al ejecutivo que re- sus colegas. Empezó a patrocinar equipos que trascendían
cibirá el coaching. Más empresas deberían adoptar el enfo- los límites organizacionales, incluso en casos en que el
que sistemático de LSG Sky Chefs, una subsidiaria de Luf- trabajo de los equipos ayudaba a la empresa a expensas
thansa que presta servicios de alimentación globalmente. de la propia área de Hakim. La gente comenzó a disfrutar
Ningún líder de LSG Sky Chefs recibe coaching hasta que colaborar con él. Lo último que supimos fue que Hakim
un panel interno haya evaluado si está listo y es apto para estaba aún en la empresa y prosperando.
recibirlo y haya aprobado un plan preliminar que muestre No hace falta decir que al evaluar candidatos a coaching,
cómo el coaching dará resultados. En un entorno menos los clientes deben considerar los beneficios empresariales
ideal, un cliente puede tratar de identificar candidatos específicos que brindará. Los clientes experimentados tie-
para el coaching respondiendo a estas preguntas básicas: nen menos probabilidad que los recién llegados de inver-
¿Está motivado el ejecutivo? ¿Podemos identificar una tir dinero de coaching para resolver problemas del perso-
necesidad de desarrollo importante? ¿Será un buen indivi- nal, prefiriendo concentrar las inversiones de coaching en
duo a orientar? ¿Tiene apoyo? ¿Es suficientemente valioso sus mejores empleados. Eso tiene sentido por dos razones.
como para justificar el costo del coaching? El coaching prolongado de persona a persona puede ser
Al calificar candidatos potenciales, recuerde que las per- mucho más costoso per cápita que muchas otras técnicas
sonas necesitan motivación y compromiso para benefi- de aprendizaje. Segundo, los ejecutivos huyen del coaching
ciarse del coaching. Piense en ello: el individuo orientado cuando éste se convierte en un distintivo de problemas
hace el trabajo arduo, mientras que los demás contribuyen en la carrera. La mayoría de los clientes encontrará fácil
marginalmente. La única ocasión en que recomendaríamos decidir si un ejecutivo es lo suficientemente valioso como
inducir a alguien a recibir coaching involuntariamente para justificar el costo del coaching. Muchos, incluyendo
es cuando todo un estrato de ejecutivos recibe coaching al CEO de Raytheon, William H. Swanson, creen que los
como parte de un esfuerzo estratégico más amplio. ejecutivos de alto potencial deben recibir coaching en el
Los clientes deberían pensar en el coaching para sa- momento más temprano posible de su carrera.
tisfacer las necesidades de desarrollo de los candidatos,
a fin de abordar posibles problemas y oportunidades de
crecimiento. El coaching puede ayudar a los líderes en Contrate temprano y a menudo
transición, tales como los que están pasando de puestos de Las relaciones triangulares generan conflicto. Como en la
operaciones a puestos de liderazgo que requieren habili- clásica comedia cinematográfica Ninotchka, los burócratas
dades interpersonales “flexibles” y capacidad de ejecución. comunistas de Rusia solían enviar emisarios al extranjero
Pero el coaching no puede mejorar problemas psicológi- en grupos de tres, con la teoría de que si uno quería deser-
cos profundamente arraigados, tales como depresión cró- tar, al menos uno de los otros lo delataría. El triángulo del
nica. Tratamos de no aceptar problemas que no podemos coaching no necesita ser tan maquiavélico, pero sí genera
resolver y, cuando un ejecutivo necesita ese tipo de ayuda, tensiones productivas. La clave para aprovecharlas es la
sugerimos contratar profesionales con las calificaciones contratación eficaz. Por “contratación” queremos decir la
apropiadas. Cualquiera sea la situación, al evaluar a un definición de las metas, roles y responsabilidades de cada
ejecutivo los clientes deben cerciorarse de que el coaching parte. La contratación funciona cuando cada término re-
es algo que el ejecutivo realmente quiere, y que sus esfuer- cibe la aprobación sin presiones de todos los interesados:
zos por cambiar y crecer serán apreciados y fomentados el cliente, el coach y el individuo.
por su jefe y colegas clave. Ese apoyo es lo que sostiene e Algo básico para nuestra filosofía de contratación es el
intensifica los beneficios del coaching. plan de acción, un documento vivo que da cuerpo a las
Hakim Alaoui era un talentoso financiero contratado metas definidas inicialmente en el contrato legal. Reco-
fuera de la empresa y que había socavado su éxito con mendamos fijar metas mensurables, usualmente tres, que
modales bruscos, aparentemente egoístas, que alejaban a el coaching pueda lograr en forma realista. Normalmente,
sus nuevos colegas. El CEO, que valoraba a Hakim, quería los planes de acción se expresan en términos de conductas
“corregirlo”. En este caso, el coach tenía que determinar específicas: ser bueno escuchando, por ejemplo, se men-
si Hakim, quien sabía que estaba en problemas, deseaba ciona todo el tiempo. Evidentemente, escuchar no es lo
cultivar un estilo más grupal. Al discutir sus opciones con que enseñan las escuelas de negocios.
el coach, Hakim se dio cuenta de que combinar sus sobre- Las tres partes deben escoger metas que maximicen los

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intereses mutuos. Si el cliente tiene un objetivo estraté- que cualquiera de las partes ponga fin a una relación de
gico y el ejecutivo tiene un objetivo profesional, por ejem- coaching que no está funcionando. Cuando nos encontra-
plo, ellos deben identificar una meta que integre ambos mos en una asignación que no funciona por una u otra
objetivos. He aquí la forma en que eso funcionó para Ellen razón, salimos. Es desagradable, pero le ahorra dinero al
Rinaldo, una ejecutiva de manufactura que trabaja cerca cliente y mejora los resultados.
del ápice de una compleja organización de matriz. Ella se La buena contratación genera discusiones que ponen
sometió a una evaluación de 360 grados que mostró su a prueba la química interpersonal, mientras someten el
ineficacia para involucrar a grupos liderados por otros. Su proceso potencialmente salvaje y confuso del coaching a
respuesta fue táctica. Propuso una meta de mejorar sus la disciplina empresarial. Lograr acuerdos explícitos res-
presentaciones ante grandes grupos. Su jefe y su coach pecto a metas, medidas y rendición de cuentas armoniza
transformaron eso en una meta estratégica de trabajar más a las partes, incluso antes de iniciarse la supuesta
más eficazmente más allá de los límites organizacionales. tarea del coaching. El proceso de contratación permite al
Cuanto más explícitas sean estas conversaciones, mejor. coach atraer la participación activa del jefe y empezar a
Recomendamos un vigoroso y sincero debate, límites cla- adoctrinarlo en técnicas de coaching. Estas conversaciones
ros de confidencialidad y responsabilidades definidas de llevan a las personas en cada punta del triángulo a con-
rendición de cuentas para cada participante. De hecho, templar el desconocido terreno del coaching y a aumentar
hacer las cosas explícitas es por sí misma una mejor prác- su preparación para el arduo trabajo que les espera.
tica. No existen formatos estándar ni métricas para planes Aunque nuestro enfoque para la contratación requiere
de acción de coaching; nuestro proceso induce a los parti- esfuerzo al principio, aconsejamos realizar el trabajo
cipantes en el coaching a concebir términos que produz- arduo sin apocarse ante él. Discuta lo que haya que dis-
can los resultados específicos que desean. Diseñar planes cutir y hágalo con sinceridad. Insista en compromisos ge-
de acción es un proceso iterativo que debería continuar a nuinos, identifique conflictos y resuélvalos. Sea explícito. Y
medida que surgen nuevos conocimientos. Podemos rene- cuando el ambiente no sea propicio para una intervención
gociar los planes meses después de establecidos, si nueva particular de coaching, no tema ceder. La naturaleza trian-
información revela un camino que producirá resultados gular del coaching genera fricción, pero también es fuente
mejores. Esa adaptabilidad a veces sorprende a los clientes de grandes beneficios. Aprovéchela plenamente.
y ejecutivos acostumbrados a soluciones generales. Qué
lástima. Nuestro servicio es a medida y requiere ajustes.
Para producir resultados, las metas del coaching deben
Coaching y el cambio
ser mensurables. Si su meta es dejar de enfurecer a los cole- estratégico
gas, más vale que después del coaching les pregunte si aún Pese a su utilidad para ayudar a una persona o equipo, el
los enfurece. Si un CEO quiere que los líderes representen coaching más valioso es desarrollar todo el estrato de altos
los valores que se profesan, definiríamos conductas particu- ejecutivos de una organización. En la mayoría de las orga-
lares que expresen esos valores, incorporaríamos preguntas nizaciones, el cambio duradero suele avanzar con lentitud,
sobre ellos en un instrumento de 360 grados y, una vez una persona a la vez, tomando impulso conforme más
que se tenga el feedback, basaríamos las metas individua- personas lo aceptan. Para acelerar el cambio y hacer que
les de coaching en los valores particulares en los que cada permanezca, recomendamos coordinar sistemáticamente
persona está fallando. Después del coaching, mediríamos las intervenciones de coaching de persona a persona que
el feedback a partir justamente de las mismas conductas favorezcan un objetivo estratégico más grande.
clave. Las mediciones deberían tomar en cuenta las com- Cuando una perspectiva que abarca toda la organiza-
plejidades humanas, tales como la forma en que el indivi- ción orienta el coaching, usted no caracteriza plenamente
duo logra resultados. A menudo creamos mini evaluaciones a los candidatos en forma individual. Más bien, caracteriza
de 360 grados personalizadas, estrictamente enfocadas en las circunstancias en las que un programa de coaching de
metas específicas de coaching. Usando las mismas personas ese tipo tiene sentido. Usted quiere tener una poderosa
para evaluar a los ejecutivos antes y después del coaching, razón de negocios por la que los ejecutivos deban partici-
estas evaluaciones miden el grado de cambio percibido en par. Eso podría ser algo tan sencillo como cerciorarse de
cada escala. Un valor secundario de las evaluaciones de se- que los líderes vivan según los valores de la empresa o tan
guimiento es que les dan a los colegas una oportunidad de sutil como plantar las semillas de una cultura de coaching
reconsiderar sus puntos de vista. De otro modo, las primeras que abarque a toda la empresa.
impresiones tienden a fijarse. A veces es más fácil mejorar Lo mejor es lanzar cualquier programa de coaching sólo
la conducta de un individuo orientado que lograr reconoci- después de obtener respaldos entusiastas de los altos eje-
miento del cambio positivo. cutivos, preferiblemente incluyendo al CEO, quien debe-
Los contratos de coaching deben reflejar la delicada ría interesarse en aquellos ejecutivos de mayor rango o lo
naturaleza de la tarea. Los nuestros usualmente inclu- suficientemente prometedores para ameritar el coaching.
yen una cláusula de salvaguardia sin culpa, que permite Debido a que por su naturaleza el coaching saca a la luz

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temas incómodos, estos programas necesitan un activo resultados mediante una mini feedback de 360 grados. Los
promotor con el poder necesario para protegerlos. Si bien ejecutivos también crearon e implementaron un plan de
la participación del CEO es conveniente para el coaching acción en equipo. Durante el programa, ofrecimos talleres
ordinario, resulta esencial para los programas de coaching adaptados a las necesidades de ellos para explicar y apoyar
que apoyan un significativo cambio organizacional. Por el proceso.
esa razón recomendamos que dichos programas comien- Así relata Harry el resultado: “Yo dije que si la mitad de
cen con el CEO y los altos ejecutivos y luego se extiendan las personas cambiaban la mitad de sus conductas la mitad
a través de los límites organizacionales. Cuando los altos del tiempo, estaría encantado. Pero hemos cambiado 95%
líderes sirven como modelos y campeones, los programas de las conductas en 100% de las personas 95% del tiempo.
de coaching logran arrastre y credibilidad. Nadie aprendió nada que no supiera ya, la diferencia ahora
Si el jefe responsable no participa, siempre nos pre- es que actúan con base en ello. El resultado fue el cambio
guntamos por qué. Sinceramente, no siempre obtenemos más profundo e increíble. Las personas se tratan mejor.
buenas respuestas. Dos años antes de su jubilación obliga- Tienen menos conflictos, y cuando los tienen, usualmente
toria, un CEO quen estaba al frente de una importante em- los resuelven sin venir a mí”. Gran parte del mérito por
presa de tecnología, ordenó coaching para que su equipo estas mejoras es de Harry.
de alto rango abordara los asuntos de sucesión. Su staff Hay otra ventaja en empezar desde la cúpula: una vez que
de recursos humanos seleccionó un equipo de coaches los altos líderes han cambiado su conducta, les resulta más
de diversas fuentes que no habían colaborado anterior- fácil influir en sus subalternos para que hagan lo mismo.
mente. El programa diseñado por la empresa no tocaba Entonces el cambio puede desplegarse de arriba a abajo.
el desarrollo del equipo o su alineación con el propósito João Morais, CEO de una empresa de productos de con-
estratégico de la organización. El propio CEO decidió no sumo que poseía marcas famosas pero no suficiente fuerza,
recibir coaching. ¿Resultado? Aunque cada individuo se fijó el objetivo estratégico de aumentar el crecimiento de
benefició personalmente, el impacto estratégico sobre la los ingresos. Creó una campaña de tres años en toda la
organización fue nulo. empresa para mejorar las habilidades de coaching de los
Pero cuando un jefe de negocios se compromete con un ejecutivos. Primero, él y todos sus presidentes de división
proceso cuidadoso de coaching, los resultados pueden ser se sometieron a evaluaciones de feedback de 360 grados, se-
sobresalientes. Basta con preguntarle a Harry Minkowski, guidas por seis meses de coaching para ayudar a los líderes
presidente de una unidad multimillonaria sumamente exi- a convertirse ellos mismos en mejores coach. La fase dos fue
tosa que genera gran parte de las utilidades de una de las un programa de líderes-coach que introdujo habilidades de
principales empresas de entretenimiento. “Para hacer que coaching en la organización, estrato por estrato. Tuvo éxito
un proyecto como éste funcione”, dijo, “se necesita un alto porque João y los altos líderes sirvieron como modelos. Los
ejecutivo que realmente comprometa alma y corazón en cambios observados en su conducta convencieron a otros
ello, haciéndole saber a la gente que es una necesidad y cer- de que el programa era serio. Con el tiempo, la acumula-
ciorándose de que las personas enfrenten las consecuencias ción de ejecutivos con habilidades de coaching mejoró el
si no participan plenamente en el proceso”. entorno de trabajo de empleados.
El problema de la organización de Harry era común. Cuando usted crea una cultura de coaching, los resulta-
Durante los dos años anteriores, la complejidad del negocio dos pueden no ser directamente mensurables en dólares.
había aumentado diez veces mientras que el número de Pero aún no hemos hallado una empresa que no pueda
empleados permanecía estable. Todos estaban trabajando beneficiarse de más franqueza, menos negación, comunica-
al máximo. “Deberíamos haber tenido una armonía per- ción enriquecida, desarrollo consciente de talentos y líderes
fecta, porque nuestros resultados eran magníficos y estaban disciplinados que muestren compasión por las personas.
mejorando”, recordó Harry. “Pero estábamos experimen- El Salvaje Oeste del coaching ejecutivo no es para todos.
tando la peor conducta de los empleados y yo noté algo: Algunos no pueden superar su incomodidad con la investi-
cada una de las personas veía claramente a todas las demás. gación personal, así como algunas organizaciones no pue-
Sus quejas respecto a otros eran precisas. Pero no tenían den mostrar el respeto necesario por las personas. Pero
conocimiento de sí mismas. Todos podían ver muy bien a para quienes reconocen el valor de alinear a las personas
los demás, pero no se podían ver bien a sí mismos. Eso es lo y a las organizaciones, los beneficios de crear un nuevo
que yo quería arreglar”. tipo de empresa que sepa cómo aprovechar las cualidades
Colaboramos con Harry para diseñar un programa de humanas de sus empleados superan las considerables difi-
coaching que se ajustara a sus necesidades. Éste incluía cultades e incertidumbres del coaching ejecutivo.
feedback de 360 grados y coaching para todos los altos eje- Mientras sean seres humanos quienes hagan el trabajo,
cutivos, Harry incluido, así como coaching de equipo para las empresas pueden obtener utilidades creando relacio-
el grupo. Cada ejecutivo debía elaborar un plan de acción nes más fructíferas con ellos.
basado en feedback individual, compartirlo con su super-
visor y sus colegas y, después de varios meses, demostrar Reimpresión r0411e–e

noviembre 2004 9
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