Harvard Deusto Business Review, Número 285 PDF

Harvard BR
www.harvard-deusto.com • Número 285
Deusto
LIDERAR EN LA
Business Review
ERA X.0: DE LAS

REDES SOCIALES
A LA REALIDAD
EL FUTURO SON
LAS PLATAFORMAS
¿ASÍ QUE QUIERE
SER CEO?
SUMANDO IDEAS:
GESTIÓN DE
LA DIVERSIDAD
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c
SUMARIO|3
Harvard BR EDITORIAL
www.harvard-deusto.com • Número 285
Deusto Business Review EMPEZAMOS AÑO SUMANDO IDEAS

LIDERAR EN LA
ERA X.0: DE LAS Estamos ya en 2019, y empezamos año con un protagonismo especial para
REDES SOCIALES
A LA REALIDAD nuestra sección Sumando Ideas, donde se aportan diferentes visiones que
EL FUTURO SON
LAS PLATAFORMAS enriquecen la pluralidad de perspectivas sobre una temática de especial interés.
¿ASÍ QUE QUIERE
SER CEO? En este caso, se vierten opiniones y reflexiones sobre cómo gestionar un activo
enriquecedor y complejo como es la diversidad dentro de las organizaciones.
La fuerza, energía, creatividad y complementariedad que aportan las
diferencias son un factor esencial para poder tener ventaja competitiva en un
entorno de cambios profundos, rápidos y que apuntan al diseño de un nuevo
entorno donde se requieren nuevas formas de ver, pensar y actuar.
Los equipos plurales tienen la semilla del camino a seguir plantada en su seno,
siendo las diferencias de sus miembros el abono ideal para encontrar la vía
para ver distintos enfoques posibles e innovadores para una misma realidad.
SUMANDO IDEAS:
Desde el equipo de Harvard Deusto les deseamos lo mejor para el año que
GESTIÓN DE comienza.
LA DIVERSIDAD Montserrat Civera
Editora
NÚMERO 285 • ENERO 2019
SUMARIO
HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW es un programa para el
desarrollo de directivos. Integra los trabajos de mayor interés para TECNOLOGÍA
06
el empresariado español de los principales expertos y las mejores
escuelas de negocios a nivel nacional e internacional.
COMITÉ EDITORIAL
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Pascual Berrone, Salvador Carmona, Oriol Iglesias, Laura Illia,
Francisco J. López Lubián, Ahmad Rahnema, Josep Valor y
Jonathan Wareham.
EDITA
Planeta DeAgostini Formación, S.L.
Avda. Diagonal, 662. 08034 Barcelona EL FUTURO SON
Tel.: 902 11 45 58 Fax: 902 99 61 14
LAS PLATAFORMAS
RESPONSABLE EDITORIAL
Montserrat Civera Gibert • mcivera@planetadeagostini.es
Por Michael G. Jacobides
y Dan Atkinson
RESPONSABLE DE NEGOCIO
Lluïsa Serrallach Orejas • mllserrallach@planetadeagostini.es
La implantación de las tecnologías
CONSULTOR EDITORIAL
Luis Vives digitales, unida a los cambios en el
comportamiento de los consumido-
EDICIÓN Y REDACCIÓN
Redactora jefe res, que se han vuelto más exigen-
Angi González • agonzalez@factoriaprisma.com tes y tienen mayores expectativas
Diseño y maquetación
Susana Domínguez respecto a los productos y servicios
que demandan, ha propiciado el de-
Prisma Publicaciones 2002, S. L.
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Impreso en España
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CARRERA PROFESIONAL REDES SOCIALES SUMANDO IDEAS
12
¿ASÍ QUE QUIERE SER CEO?
20
LIDERAR EN LA ERA X.0:
32
GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD
Por David R. Beatty DE LAS REDES SOCIALES A EN LAS EMPRESAS
LA REALIDAD Por Brita Hektoen, Celia de Anca,
En algún punto de sus carreras, la Por Guido Stein, Miguel Martín Conxita Folguera, Pilar García Lombardía,
mayoría de los ejecutivos –si no todos– y Rafael Mesa Ignasi Martí, Sonia Navarro, Nuria
aspiran a convertirse en el director ge- Chinchilla y Hugo Cruz Rivas
neral de su organización. Para allanar Para captar la atención de los miem-
el camino y aumentar sus probabili- bros de la Generación Millennial hay En un mundo globalizado como el
dades de éxito, un aspirante a CEO que conocer muy bien sus particulari- nuestro, todas las organizaciones, en
debe desarrollar cuatro habilidades dades y adaptar o, directamente, idear mayor o menor medida, tienen que
“direccionales”, que el autor describe desde cero nuevas estrategias de ne- hacer frente al reto que supone gestio-
como hacia arriba, hacia abajo, hacia gocio que casen con sus gustos y pre- nar correctamente la diversidad. Ya no
fuera y de fuera hacia dentro. Estas ferencias. Para atraerlos como consu- se trata tanto de cómo adaptar los
cuatro dimensiones del liderazgo del midores, ¿qué tipo de mensajes son procesos organizativos para extraer el
CEO se corresponden con su papel co- los más efectivos? ¿Qué servicios adi- máximo valor de las diferencias entre
mo director de Relaciones (Chief Rela- cionales hay que ofrecerles, sabiendo empleados (ya sean por motivos de gé-
tionship Officer), director de Estrategia que anhelan experiencias que superen nero, procedencia, edad, antigüedad
(Chief Strategy Officer), director de Co- sus expectativas? Y lo mismo sucede en la empresa, formación…), sino de
municación (Chief Communications si lo que se pretende es contratar su conseguir poner en valor las perspecti-
Officer) y director Externo (Chief Exter- talento y retenerlos en una organiza- vas y atributos de todas las partes
nal Officer). ción. Habrá que tener en cuenta, en- implicadas en el negocio: desde traba-
tre otros aspectos, que, como en las jadores a clientes, pasando por inver-
redes sociales, quieren poder dar su sores, proveedores, vendedores o
opinión, ser escuchados y recibir feed- partners.
back de sus superiores.
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SUMARIO|5
GESTIÓN DE DATOS EMPRESA FAMILIAR CASO
46
EL SALTO DEL BIG DATA
62
¿CÓMO SE GOBIERNAN
70
LA IBENSE.
AL HUGE DATA LAS MAYORES EMPRESAS EL RESURGIR DE
Por Chema Maroto DE CONTROL FAMILIAR DE UNA MARCA
AMÉRICA LATINA? Por José Luis García del Pueyo
Cada vez son más las compañías que,
tras ver los beneficios en términos del
Por Alejandro Carrera, Pedro Vázquez
y Magdalena Cornejo Tras su adquisición por parte de un
retorno de la inversión que aportan fondo de inversión, La Ibense Bornay,
las herramientas de gestión de datos, una de las empresas de helados más
A pesar de que las empresas de con-
realizan esfuerzos considerables para antiguas de España, pasó de ser una
trol familiar suelen ser organizaciones
conseguir un mayor nivel de madurez empresa familiar sin futuro a una
pequeñas o medianas, en América La-
de sus iniciativas relacionadas con el compañía con unas cuentas estabili-
tina, el 40% de las mayores compa-
Big Data. De hecho, muchas empre- zadas y una clara estrategia de nego-
ñías son de este tipo. Además, estas
sas ya están desarrollando nuevas socio. Su historia refleja la importancia
empresas presentan una gran influen-
luciones que emplean la inteligencia que adquieren acciones como cuidar
cia de la familia dirigente, ya que, en
artificial y que permiten extraer un la marca, otorgar al packaging la rele-
la mayoría de casos, el presidente del
mayor valor de los datos obtenidos, vancia que merece, gestionar correcta-
Consejo de Administración es un
como el machine learning o el deep mente los clientes clave, hacer pro-
miembro de la familia (a diferencia de
learning, con resultados favorables. puestas con valor añadido, invertir en
lo que sucede en España, donde solo
Ahora, con iniciativas como el Internet innovación y elegir correctamente los
se da en aproximadamente la mitad de
de las Cosas, el volumen de datos con- canales de distribución.
las organizaciones). ¿Qué condicio-
seguidos se dispara, generando nue-
nantes existen para que esto suceda y
vas necesidades y dando paso a lo que
qué implicaciones puede tener el he-
ya se conoce como Huge Data.
cho de que haya menos miembros in-
dependientes en sus Consejos de Ad-
ministración?
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EL FUTURO SON
LAS PLATAFORMAS
06-11 El futuro son plataformasC_.indd 6 17/12/18 16:54
El futuro son las plataformas |7
Las revoluciones tecnológicas y el gran aumento en las expectativas de

los clientes están haciendo que las empresas busquen nuevas maneras
de colaborar para crear valor
MICHAEL G. JACOBIDES DAN ATKINSON

Catedrático Sir Donald Gordon de Iniciativa Empresarial Periodista especializado en
e Innovación en la London Business School economía y finanzas

L
a combinación imparable
de cambio tecnológico y
el rápido desarrollo de las
exigencias y expectativas
de los consumidores está
transformando la econo-
mía mundial. Las fronte-
ras que delimitaban los
sectores empresariales e
industriales están desa-
pareciendo, y la tecnolo-
gía permite que los clien-
tes se alíen con nuevos
tipos de empresas para
provocar cambios disrup-
tivos en los modelos de negocio exis-
tentes: desde Uber hasta los présta-
mos entre particulares.
Nos encontramos en la era de las
plataformas digitales, que están abier-
tas 24 horas al día, 365 días al año,
para una nueva raza de consumidores
que esperan disponer de servicios casi
instantáneos. Estas plataformas se
encuentran en todas las operaciones
de cara al cliente, desde los servicios
financieros y sanitarios hasta los via-
jes y el turismo. ¿Dónde van a llegar
estos cambios? Las opiniones de los
expertos coinciden en decirnos que no
nos desesperemos. Todo lo contrario.
Se acerca una era de nuevas colabora-
ciones y alianzas, a medida que nego-
cios innovadores trascienden los lími-
tes tradicionales entre sectores.
“Cada vez más, las actuales defini-
ciones de los distintos sectores van a
caer en desuso”, dice Michael G. Jaco- plataforma para que podamos, juntos, sidades y también encontrar nuevas
bides, profesor titular de Estrategia e generar valor de verdad?’”. maneras de conectar las empresas
Iniciativa Empresarial de la London Los antiguos sectores, afirma el pro- entre sí”.
Business School. “Lo que nos pregun- fesor Jacobides, serán sustituidos por Quien saldrá más beneficiado de es-
taremos será qué es lo que quieren los ecosistemas formados por una serie to será el cliente. Los perdedores, su-
clientes y qué productos pueden satis- de plataformas digitales que permiti- giere él, serán las empresas que hayan
facer esa necesidad”. rán a las empresas compatibles traba- seguido pensando en términos de sec-
jar juntas. tores empresariales tradicionales y
CREANDO VALOR A TRAVÉS “Todo el mundo se da cuenta de que que hayan pasado por alto la oportu-
DE LA COLABORACIÓN los mayores negocios del planeta son nidad para incorporar el nuevo espíri-
Jacobides añade: “Lo que estamos aquellos cuya actividad se basa en tu de colaboración y la ocasión para
viendo con el crecimiento de estas pla- plataformas y que han sabido cons- buscar maneras innovadoras de satis-
taformas es que nos centramos más en truir sus propios ecosistemas. No es facer las demandas de los clientes.
el cliente: nos enfocamos de forma aún por casualidad que las cinco mayores Pero incluso las empresas que acep-
más nítida en lo que los clientes de- empresas del mundo por cotización tan que el futuro pasa por las platafor-
sean. Esto tiene el potencial para gene- en bolsa –Google, Amazon, Apple, Fa- mas digitales no pueden asegurar que
rar valor nuevo, pero también plantea cebook y Microsoft– han convertido la su plataforma en particular tendrá éxi-
nuevos retos. Cuando se piensa en construcción y gestión de sus ecosis- to. Dado que habrá fracasos, la reduc-
añadir valor, la empresa no solo debe temas en una prioridad estratégica, ción del número de actores es inevita-
pensar ‘¿Qué es lo que el cliente quiere aprovechando las energías y capaci- ble: “Habrá menos y aumentará la
de verdad?’, sino también ‘¿Cómo pue- dades de empresas complementarias”. concentración”, advierte Jacobides, y
do conectar con otros participantes, Y añade: “Los ecosistemas digitales añade que esto conllevará un aumento
con otras empresas, e integrarlas en mi nos permiten descubrir nuevas nece- en las expectativas de los individuos.

ESTOS CAMBIOS, QUE ESTÁN

VINCULADOS ENTRE SÍ, SUPONEN
UNA OPORTUNIDAD PARA LA
COOPERACIÓN Y LAS ALIANZAS
INNOVADORAS QUE ABARQUEN
DISTINTAS PLATAFORMAS
DIGITALES, PERMITIENDO A
LAS EMPRESAS ALCANZAR
NUEVAS COTAS DE VALOR
PARA EL CLIENTE
tecnologías digitales: “La confluencia

del diagnóstico remoto, la gestión de
datos y el seguimiento personalizado
del uso de medicamentos está abrien-
do nuevos ámbitos de actividad con
las personas que sufren patologías
crónicas y enfermedades agudas, o in-
cluso con quienes simplemente de-
sean mejorar su estado de salud”.
Las aplicaciones tecnológicas en es-
Andrew Vaz, director global de Inno- Dick Daniels, director de Informa- te campo –según Jacobides– van des-
vación de Deloitte, la empresa de ser- ción de Kaiser Permanente, la empre- de los fabricantes de automóviles que
vicios profesionales, está de acuerdo sa estadounidense de asistencia sani- instalan asientos que registran el rit-
con esto: “En algunos sectores, como taria, enumera algunas de las mo cardíaco y la presión sanguínea
la venta a particulares, el próximo reto demandas más frecuentes de los hasta el uso de inteligencia artificial
será la consolidación de plataformas. clientes en relación a la operativa digi- para automatizar tareas que hasta
La supervivencia pasa por ahí”. tal: “Quieren poder enviar un mensaje ahora realizaban los médicos.
de correo electrónico a su médico de
LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL forma segura, quieren poder consultar UNA BANCA PROFUNDAMENTE
DE LOS ECOSISTEMAS los resultados de sus analíticas y TRANSFORMADA
Y LAS PLATAFORMAS pruebas, quieren poder tramitar las Los servicios financieros también se
Aunque sea inevitable que se produz- recetas y quieren pedir cita online”. enfrentan a grandes fenómenos dis-
can algunas bajas, la dirección general Pero aquí no se acaba la cosa. “Es- ruptivos. Y aquí también se abren
en la que nos movemos está clara, afir- tamos viendo qué más puede digitali- oportunidades para nuevos modelos
ma Vaz: “Los ecosistemas y las plata- zarse y cómo podemos avanzar. ¿Po- de negocio.
formas son dos instrumentos críticos dría haber una oportunidad para Para Sebastian Wedeniwski, jefe de
de la transformación digital. Con un formar una alianza con Amazon para Estrategia Tecnológica del grupo ban-
macroecosistema se trascienden los resolver cuestiones logísticas, por cario Standard Chartered: “Ha habido
sectores tal y como los conocemos hoy ejemplo?”. un giro de la banca convencional ha-
en día. Por ejemplo, los servicios sani- El profesor Jacobides está de acuer- cia las aplicaciones móviles. ¿Aún ne-
tarios, los bancos y la gestión de patri- do con que la asistencia sanitaria es cesitamos los bancos y la banca? Es-
monios se están uniendo cada vez más un excelente ejemplo de las nuevas tamos reuniendo distintos servicios y
bajo la etiqueta de ‘salud y bienestar’”. formas de operar que aprovechan las creando ofertas que tienen valor para —>

LA INNOVACIÓN TECNOLÓGICA
DESEMPEÑA UN PAPEL CLAVE EN
ESTOS CAMBIOS, PERO EL TOQUE
HUMANO SERÁ CADA VEZ MÁS
–Y NO MENOS– IMPORTANTE
EN LA CREACIÓN DE ESTAS
NUEVAS ALIANZAS
—> el cliente, y esto nos obliga a cambiar

la forma de pensar y de colaborar”.
El profesor Jacobides comenta: “Es
posible que la banca, tal y como la co- C
nocemos, ya no sea relevante. Pero la M
intermediación financiera, en una for-

Y
ma u otra, seguirá siendo relevante, y
la pregunta es ¿cuál será la mejor ma- CM
nera de ofrecer esto a los clientes?”. MY
Wedeniwski añade que Standard

CY
Chartered ha colaborado con empre- La colaboración para afrontar los empresarios como a sus empleados
sas externas al grupo, pero que esas cambios, tanto en el ámbito de la em- para que puedan desarrollar plena- CMY
colaboraciones planteaban dificulta- presa como en la sociedad, puede ver- mente los dones esencialmente huma- K
des para una entidad fiduciaria como se facilitada por los adelantos tecnoló- nos, como la creatividad, la iniciativa
es un banco: “Esto nos obliga a cam- gicos, dice el profesor Jacobides, pero, o la flexibilidad.
biar cómo pensamos acerca del cum- paradójicamente, la clave del éxito va Para concluir, analicemos una intri-
plimiento de las normativas y la ges- a ser la intuición humana y la capaci- gante reflexión del profesor Jacobides:
tión del riesgo, porque estaremos ante dad humana para forjar alianzas en “¿Podría ser que el crecimiento de las
un mundo distinto en el ecosistema”. un panorama empresarial que cambia plataformas y los ecosistemas no fue-
Las plataformas no solo están elimi- a marchas forzadas, donde los límites ra la causa sino el síntoma? En otras
nando las fronteras convencionales entre sectores están en entredicho y palabras, tenemos la oportunidad de
entre los sectores, dice Vaz, sino que, los modelos tradicionales de negocio repensar las cosas, de rediseñarlas.
además, hacen posibles las colabora- se derrumban: “En un paisaje que La tecnología y los cambios de norma-
ciones en cuestiones no comerciales: cambia por momentos, la necesidad tiva nos permiten reorganizar las co-
“Aquí es donde realmente vemos nue- de saber apreciar y aprovechar mejor sas e imaginar nuevas maneras de
vas ideas transformadoras, generadas a las personas aumenta, no disminu- combinarlas”. Y es el momento de
por múltiples actores de todos los sec- ye”, asegura. “La competencia ya no es agarrar esta oportunidad con las dos
tores”, afirma. “Hay temas de gran in- cuestión de ganar en un sector tradi- manos.
terés social, como la integridad de las cional, sino que implica transformar
noticias o el futuro de la inteligencia ese sector”.
artificial, y estamos viendo cómo mu- A medida que las fronteras entre an-
chas organizaciones colaboran para tiguos sectores se difuminan, explica
intentar afrontarlos”. Jacobides, la estrategia, que es una
habilidad esencialmente humana, va
a tener mucho valor, como lo tendrá
también la capacidad humana para
NOTA
“El futuro son las plataformas”. © London Business identificar las necesidades latentes de Este artículo está basado en una mesa re-
School 2018. Este artículo ha sido publicado ante- donda que tuvo lugar en el World Economic
los clientes. La inteligencia artificial Forum Annual Meeting of the New Cham-
riormente en la web de London Business School
Review con el título “The Future is Platforms”. puede automatizar las tareas repetiti- pions en Tianjin, China.
vas y rutinarias, liberando tanto a los

RRHH 27,5x21.pdf 1 12/11/18 11:31
CM
MY
CY
CMY

¿ASÍ QUE QUIERE

SER CEO?
Cualquier persona que aspire a convertirse algún día
en consejero delegado debe perfeccionar sus habilidades
con respecto a cuatro condiciones esenciales
DAVID R. BEATTY
Director Conway del Centro Clarkson para la Ética Empresarial y
la Eficacia de los Consejos de Dirección de la Escuela Rotman de
Administración, donde es también profesor de Gestión Estratégica
12-19 Rotman quieres ser CEOC_ ok.indd 12 17/12/18 17:08

¿Así que quiere ser CEO? |13

E
n algún momento de
sus carreras, la mayoría
–si no todos– de los di-
2. Reconocer que el trabajo del CEO es sus-
tancialmente diferente de cualquier otro
trabajo. Por mi experiencia, las impor-
rectivos aspiran a con- tantes diferencias del trabajo de CEO
vertirse en el consejero no son debidamente apreciadas por la
delegado (CEO, por sus mayoría de las Juntas Directivas, y
siglas en inglés) de su deberían ser lo primero que le venga a
organización. ¿Y por la mente a cualquier aspirante a CEO,
qué no? Estas personas ya que estos elementos de su rol pro-
suelen ser muy ambi- porcionan una especie de plantilla de
ciosas no solo con res- desarrollo para el posible CEO. Cuatro
pecto a sí mismas, sino responsabilidades “direccionales” ha-
también con respecto a cen que sus funciones sean sustan-
sus negocios e, incluso, cialmente diferentes de las de cual-
a la sociedad. Sin em- quier otro trabajo de los miembros del
bargo, como sucede con la mayoría de C-suite (jefes y máximos responsables
las cosas en la vida, las aspiraciones de secciones concretas):
son una cosa y lo que sucede, otra.
Para aumentar sus probabilidades · Hacia arriba. Los CEO asumen la res-
de convertirse en un candidato viable, ponsabilidad total hacia arriba, hacia
tendrá que evolucionar de una mane- la Junta Directiva y/o hacia el fun-
ra espectacular. Es muy posible que dador o la familia propietaria de la
se tenga éxito como director Financie- compañía. Por lo tanto, cada CEO es
ro, director de Márketing o director de también el director de Relaciones
alguna división operativa importante, (CRO, por las siglas en inglés de
con un sólido historial de éxitos. Pero Chief Relationship Officer).
dicha experiencia –aunque probable-
mente sea necesaria para ser tenido · Hacia abajo. Los CEO toman las deci-
en consideración– no es suficiente pa- siones clave de asignación de recur-
ra ser “carne de CEO”. sos hacia abajo, con respecto a todas
Basándome en mis cuarenta años las formas de asignación de capital.
de experiencia trabajando estrecha- Por lo tanto, todo CEO es también
mente con una amplia variedad de un director de Estrategia (CSO, por
CEO como miembro o presidente de las siglas en inglés de Chief Strategy
Juntas Directivas, hay dos importan- Officer).
tes consideraciones que exigen la
1
atención del Consejo de Dirección · Hacia fuera. Los CEO se comunican
cuando se plantea la planificación de hacia fuera con accionistas y otras responsabilidades. Echemos un vista-
la sucesión (y también la atención de partes interesadas, así como con el zo más de cerca a cada una de ellas.
los aspirantes a CEO, a la hora de pla- público en general, como imagen pú-
nificar sus carreras profesionales). blica de la empresa, lo que significa 1. RESPONSABILIDAD HACIA ARRIBA
que son también directores de Co- ('CHIEF RELATIONSHIP OFFICER')
1. Un cuidadoso entendimiento de “lo que esta

organización necesita ahora”. Algunas
empresas necesitan un rumbo comple-
municación (CCO, por las siglas en
inglés de Chief Communications Offi-
cer) de la organización.
El CEO de una empresa –ya sea una
pública, una familiar o una organiza-
ción sin ánimo de lucro– es la persona
tamente nuevo: piense en los desafíos a que, en última instancia, enlaza las
los que ahora se enfrenta General Elec- · De fuera a dentro. Los CEO son res- operaciones de la compañía con el
tric. Otras están tratando de cambiar ponsables de traer información ex- Consejo de Administración, la familia
su enfoque: GlaxoSmithKline, por terna –sobre su sector industrial y y/o el fundador. Tiene la responsabili-
ejemplo, ascendió en abril de 2017 a la su(s) negocio(s)– a la compañía. Co- dad última de construir puentes so-
consejera delegada de su División de mo resultado, las iniciales de CEO bre lo que, a menudo, pueden ser
Productos de consumo, Emma Walm- también podrían servir para repre- grandes abismos. Piense en el Cañón
sley, al convertirla en CEO absoluta de sentar al director externo (Chief Ex- del Colorado: unos 32 kilómetros de
la empresa farmacéutica, sucediendo a ternal Officer). borde a borde y más de kilómetro y
sir Andrew Witty. Y otras compañías medio de profundidad. Por un lado es-
puede que necesiten una reducción ra- Independientemente de las necesi- tá el equipo directivo, dirigido por el
dical de costes: como fue el caso de dades empresariales que pueda perci- CEO. Este grupo de ejecutivos de ni-
Canadian Pacific Railway, poco antes bir el Consejo de Dirección, cada aspi- vel C probablemente dedique tres mil
de que el recientemente fallecido rante a CEO debe convertirse en un horas al año a sus trabajos y tenga la
E. Hunter Harrison se subiera a bordo. experto en cada una de estas cuatro experiencia de toda una vida en el

CEO).Conseguirlo estará supeditado a

que el CEO construya con todos los
participantes clave una sólida base de
relaciones abiertas y transparentes.
En un entorno de empresa familiar,
los fundadores y herederos deben
confiar completamente en el CEO, ya
que le han encomendado nada menos
que el legado familiar. En una corpo-
ración pública, el CEO debe estable-
cer un conjunto similar de relaciones
con el presidente de la Junta y, de
manera también significativa, pero en
menor medida, con cada uno de los
directores. Un CEO que sea incapaz
de construir fuertes lazos con estas
personas probablemente fracasará y
será reemplazado.
Dando por sentadas condiciones
normales de funcionamiento –y sin
presiones extraordinarias–, es proba-
ble que el CEO tenga que invertir al
menos el 20% de su tiempo trabajando
con la Junta Directiva. Esta es una in-
versión de tiempo considerable y tiene
sus propias peculiaridades para al-
canzar el éxito. El CEO debe conside-
rar al presidente de la Junta, fundador
o líder familiar como su relación más
importante. Así de claro. Nada debe
ser escondido o disfrazado. Todo debe
ser comunicado de manera abierta y
completamente transparente.
Además, el CEO –junto con el resto
de altos directivos– debe organizar y
gestionar las operaciones de los dis-
tintos comités de la Junta. En la ma-
sector industrial que eligió. En la otra
parte, en el caso de una empresa pú-
MUCHOS DIRECTORES –ANTES DE yoría de las empresas públicas hay, al
menos, tres de estos comités: Audito-
blica de gran reputación, se encuen- LLEGAR A SERLO– NO SUELEN ría, Recursos Humanos y Remunera-
tra la Junta Directiva, que puede que ciones y Gobierno. No obstante, en
dedique a sus tareas de doscientas TENER CONOCIMIENTO DIRECTO DE muchas ocasiones hay muchos más.
cincuenta a trescientas horas al año:
una pequeña fracción de lo que dedi-
LA COMPAÑÍA O DEL SECTOR Atributos requeridos
ca el equipo de directivos de clase C INDUSTRIAL EN EL QUE VAN A Entre los atributos necesarios para te-
(de un ocho a un diez por ciento del ner éxito en el papel de director de Re-
tiempo dedicado). OPERAR. ES PROBABLE QUE SE laciones figuran un alto coeficiente de
Aunque, por lo general, se trate de
líderes empresariales de éxito, mu-
ENCUENTREN INMERSOS EN inteligencia emocional y la capacidad
de confiar en los colegas de la Junta
chos directores –antes de llegar a ser- MUCHAS OTRAS ACTIVIDADES A LA Directiva. Hay que saber cuándo es el
lo– no suelen tener conocimiento di-
recto de la compañía o del sector VEZ, POR LO QUE ATRAER SU momento de escuchar, además de en-
tender lo que se oye y, a continuación,
industrial en el que van a operar. Es
probable que se encuentren inmersos
ATENCIÓN PUEDE RESULTAR TODO actuar cuando se considere oportuno.
Además, es importante usar un buen
en muchas otras actividades a la vez, UN DESAFÍO criterio para ignorar lo que no se con-
por lo que atraer su atención puede sidera tan importante. Este tipo de
resultar todo un desafío. Hacer enten- juicio –saber cuándo actuar y cuándo
der este “abismo de información” es permanecer callado– será un factor
un reto crucial si la Junta va a apor- determinante del éxito en la comuni-
tar algún valor (y ese es el reto del cación hacia arriba. —>

—> Un CEO recientemente jubilado de

una empresa cotizada en bolsa muy
EL CEO DEBE COMPRENDER inteligentes sobre la asignación de ca-
pital y talento.
reconocida me confesó: “Este es un te- CUÁLES SON LOS VALORES La asignación de capital es particu-
rritorio difícil, porque hay que hacer larmente importante. En el libro Stra-
equilibrios entre la voluntad de absor- CRUCIALES QUE IMPULSAN LA tegy Beyond the Hockey Stick: People,
ber información y, probablemente, ac-
tuar de acuerdo con las ideas de los
COMPAÑÍA Y CADA UNO DE SUS Probabilities, and Big Moves to Beat
the Odds, publicado por Chris Brad-
dirigentes, y la habilidad para resistir SEGMENTOS Y ENTENDER, ADEMÁS, ley, Martin Hirt y Sven Smit, de la
ante argumentos débiles y perspecti-
vas no corroboradas. Los dirigentes, a EL ENTORNO COMPETITIVO. consultoría McKinsey & Company, los
autores demuestran claramente que
menudo, vuelan a diez mil metros de
altura, mientras que el negocio se de-
SOLO ASÍ SE PUEDEN TOMAR los cambios drásticos en la asigna-
ción de capital son significativamente
sarrolla en la superficie”. DECISIONES INTELIGENTES SOBRE infravalorados en la mayoría de las
Cómo adquirir experiencia LA ASIGNACIÓN DE CAPITAL Y empresas. Y que colocar personas en

posiciones donde puedan demostrar
Para obtener esta experiencia, cual- TALENTO estas capacidades y desarrollar sus
quier aspirante a CEO debería tratar fortalezas es tan importante como las
de adquirirla en una Junta Directiva. propias decisiones de asignación de
El tipo de organización es menos im- capital. El CEO dirige y, finalmente,
portante que la posición en sí misma, decide sobre estas dos decisiones cru-
pero lo ideal, para convertirse en un ciales de asignación, que determina-
serio candidato a CEO en una corpo-
ración pública, sería intentar formar
parte de una Junta Directiva de otra
empresa que cotice en bolsa. La mayo-
ría de las compañías permitirán que
sus altos ejecutivos se sienten en otra
corporación siempre y cuando no se
trate de una empresa competidora en
ningún sentido.
Un aspirante a CEO, como mínimo,
debería formar parte de un consejo
–sin ánimo de lucro– de alguna organi-
zación de un sector que le interese. Y
es que la experiencia al otro lado de la
mesa de la sala de juntas es impagable.
También existe la opinión, práctica-
mente unánime entre los CEO en acti-
vo, de que contar con un mentor es de
gran ayuda. Por ello, trate de encon-
trar a alguien con experiencia en las
negociaciones y compromisos que se
dan en las salas de juntas, que se ca-
2
racterice por su sabiduría y su visión
con perspectiva; y alguien con quien el
actual CEO comparta las presiones
más delicadas (aunque desafiantes) de
la empresa.
2. RESPONSABILIDAD HACIA ABAJO

('CHIEF STRATEGY OFFICER')
Además de las responsabilidades ha-
cia arriba, el CEO es el jefe de Estrate-
gia de su empresa. Como suele decir:
“Yo me hago responsable”. El CEO de-
be comprender cuáles son los valores
cruciales que impulsan la compañía y
cada uno de sus segmentos y enten-
der, además, el entorno competitivo.
Solo así se pueden tomar decisiones

3
rán el futuro de la compañía. Y esta Cómo adquirir experiencia pocas palabras: vea, absorba, apren-
es una responsabilidad vital y de gran Será necesario tener experiencia de da y, luego, actúe.
calado. gestión en línea para resolver este ti-
po de asignaciones, de ahí que apro- 3. RESPONSABILIDAD HACIA
Atributos requeridos ximadamente el 45% de los CEO que FUERA ('CHIEF COMMUNICATIONS
Tomar decisiones eficaces de asigna- se seleccionan sean personas con ex- OFFICER')
ción de recursos requiere un criterio periencia en operaciones. Un cargo En muchos sentidos, convertirse en
empresarial contrastado y capacidad ejecutivo de clase C del área de Fi- la imagen pública de una empresa es
para detectar el porvenir y anticiparse nanzas (25%) o de Ventas y Márketing la parte más fácil del trabajo del CEO.
a lo que pueda suceder a continua- (20%) también puede proporcionar la Hacer esto bien implica hablar con to-
ción. Hay cientos de libros sobre es- visibilidad necesaria, ya que las ac- das las partes interesadas de forma
trategia, y muchos consultores pue- ciones típicas del CEO se pueden eva- habitual y escucharlas claramente y
den ayudar en la elaboración de la luar y analizar, y se puede aprender con atención (habilidades, todas ellas,
estrategia y la renovación cultural de de ellas. Un ex-CEO aconsejó a un que son razonablemente fáciles de ad-
una empresa, pero la asignación final grupo de aspirantes séniores de otras quirir y desarrollar). El CEO debe tra-
del talento y del dinero es una tarea compañías: “Conviértanse en auténti- bajar con los accionistas y analistas
que recae en el CEO. Con suerte, los cos expertos mundiales en algo. clave para explicar los avances de la
aspirantes habrán tenido experiencia Cuenten con alguna base de conoci- compañía, sus direcciones futuras y
tanto con los “frenos” como con los mientos específicos que hayan adqui- los planes para alcanzarlos. Además,
“aceleradores” estratégicos, es decir, el rido con el paso del tiempo y que les debe comprender las preocupaciones
fracaso o los éxitos. conviertan en un gurú mundial”. En e intereses de los grupos crecientes de
partes interesadas: en la era de las re-
des sociales hay grupos de stakehol-
ders que hasta ahora eran ignorados y
TOMAR DECISIONES EFICACES DE que son cada vez más importantes pa-
ra seguir manteniendo una “licencia
ASIGNACIÓN DE RECURSOS social para operar”. De hecho, dado lo
REQUIERE UN CRITERIO frágil que ha llegado a ser la licencia
para operar, algunas compañías ahora
EMPRESARIAL CONTRASTADO Y se refieren a ella como el “privilegio”
social para operar.
CAPACIDAD PARA DETECTAR EL
PORVENIR Y ANTICIPARSE A LO QUE Atributos requeridos
Se necesita un alto grado de inteligen-
PUEDA SUCEDER A CONTINUACIÓN. cia emocional y capacidad para escu-
char con atención y comprender ple-
HAY CIENTOS DE LIBROS SOBRE namente. También se requiere
ESTRATEGIA, Y MUCHOS aguante y disciplina. Dominic Barton,
el recientemente retirado líder de Mc-
CONSULTORES PUEDEN AYUDAR EN Kinsey, se planteó como objetivo reu-
LA ELABORACIÓN DE LA ESTRATEGIA nirse con, al menos, dos CEO al día,

cincuenta semanas al año, durante
Y LA RENOVACIÓN CULTURAL DE todos y cada uno de sus nueve años
en el cargo. Otro CEO de una gran
UNA EMPRESA, PERO LA institución financiera, también retira-
ASIGNACIÓN FINAL DEL TALENTO Y do recientemente, visitaba a doscien-
tos inversores al año, en todo el mun-
DEL DINERO ES UNA TAREA QUE do, se reunía regularmente con los
jefes de todas las agencias regulato-
RECAE EN EL CEO rias y quedaba con una amplia repre-
sentación de otros grupos de stakehol-
ders. En total, este CEO dedicó
alrededor del 25% de su año laboral a
reuniones externas.
Cómo adquirir experiencia

El mantra aquí es “práctica, práctica,
práctica”. Como CEO, sus decisiones
sobre en qué invertir el tiempo serán
las decisiones de inversión más impor- —>

—> tantes que tendrá que realizar. Peter

Drucker entendió este precepto hace
4
muchos años, cuando escribió: “Si no
puedes administrar tu propio tiempo,
no podrás administrar nada”.
4. RESPONSABILIDAD DE FUERA
A DENTRO ('CHIEF EXTERNAL
OFFICER')
A. G. Lafley, ex-CEO de Procter &
Gamble, tradujo literalmente su desig-
nación como CEO en Chief External
Officer. En una ocasión dijo: “Tengo
una docena de ejecutivos que gestio-
nan negocios mundiales de miles de
millones de dólares, y es poco proba-
ble que los pueda ayudar a mejorar su
rendimiento. Mi trabajo es entender lo
que está sucediendo fuera de esta em-
presa y emitir juicios sobre cuándo
debemos movernos para hacer cam-
bios internos con los que responder a
realidades externas”.
Hoy en día es un tópico afirmar que
la capacidad de gestionar cambios re-
volucionarios resulta cada vez más
importante. Todos sabemos que nin-
guna empresa sobrevivirá mucho
tiempo sin responder y adaptarse a
las circunstancias externas. Hay mu-
chos ejemplos de esto, pero piense en
Amazon con respecto al comercio mi-
norista, o en Uber en el mundo de los
taxis. Hubiera sido lo adecuado que
las Juntas Directivas de esos sectores
industriales hubieran asumido que
su negocio se iba a transformar radi-
calmente en un período de tres a cin-
co años. los y, en última instancia, actuar en en entusiastas “estudiantes” de los
consecuencia”. cambios revolucionarios y analizar de
Atributos requeridos Emitir juicios sobre asuntos vagos cerca los ejemplos que les rodean. En
Una curiosidad entusiasta y una y difusos requiere no solo una curiosi- un mundo que está cambiando drás-
mentalidad incansablemente inquisi- dad entusiasta, sino también capaci- ticamente, no hay respuestas asegu-
tiva son las marcas distintivas del éxi- dad para hacer frente a la incertidum- radas. Solo hay pruebas, ensayos y
to a la hora de interpretar los cambios bre. Cuándo actuar, cómo actuar y experimentos. Un mantra de Silicon
que van ocurriendo alrededor del con qué nivel de compromiso son va- Valley que todos los líderes deberían
mundo. Emitir juicios sobre asuntos riables que se encuentran totalmente atender es “falla rápido, falla a menu-
tan intangibles precisa de una capaci- abiertas. A fin de cuentas, será el jui- do, falla hacia delante”. Adquirir ex-
dad mental para sintetizar cantidades cio del CEO el que determinará las ac- periencia en este terreno no resulta
ingentes de datos con los que discer- ciones necesarias, la intensidad de fácil, pero es crucial para el aspirante
nir los patrones que podrían cambiar tales acciones y cómo organizarlas. a CEO. Hágase esta pregunta con re-
las dinámicas competitivas de un sec- Retener un juicio hasta que se vea con gularidad: “¿Ha aumentado hoy mi
tor industrial. Un CEO describió este suficiente claridad qué dirección es inclinación a asumir riesgos dentro
atributo como la habilidad para “pico- mejor tomar es un atributo crucial pa- de las operaciones que realizo (en
tear” diariamente de una amplia va- ra un CEO competente. aquellos casos en los que sea capaz
riedad de fuentes de noticias. Y con- de soportar las consecuencias de esos
cluía: “Si se picotea de una variada Cómo adquirir experiencia riesgos)?”.
gama de fuentes y se reciben diferen- Para adquirir experiencia y mejorar
tes perspectivas sobre asuntos coti- los juicios sobre tales asuntos, los as- Ginni Rometty, CEO de IBM, ha
dianos, resulta más fácil comprender- pirantes a CEO deberían convertirse cambiado la forma de medir sus eva-

CUÁNDO ACTUAR, CÓMO ACTUAR

Y CON QUÉ NIVEL DE COMPROMISO
SON VARIABLES QUE SE
ENCUENTRAN TOTALMENTE
ABIERTAS. A FIN DE CUENTAS,
SERÁ EL JUICIO DEL CEO EL QUE
DETERMINARÁ LAS ACCIONES
NECESARIAS, LA INTENSIDAD DE
TALES ACCIONES Y CÓMO
ORGANIZARLAS
mucho mayor en la planificación de

dicha sucesión. Una estimación actual
asegura que las Juntas solo invierten
el 5% de su tiempo en la planificación
de la sucesión de la Alta Dirección; si
eso es verdad, es una cifra absoluta-
mente inadecuada, dado que es muy
probable que el próximo CEO proceda
de dentro. Una valoración de Harvard
Business Review sobre las mejores
cien empresas –de una muestra mun-
dial de mil doscientas– puso de mani-
fiesto, increíblemente, que 86 CEO
procedían de dentro de la compañía.
El mismo análisis, dos años después,
mostró, en esencia, ese mismo resul-
tado: 81 de 100 habían sido ascendi-
dos desde dentro.
luaciones para ejecutivos séniores pa- deben dedicar al menos el 10% de su Para aumentar las probabilidades
ra incluir lo siguiente: tiempo –unas trescientas horas al año de una sucesión exitosa, las Juntas
o seis horas a la semana– a la re- Directivas deben tomar la iniciativa de
1. ¿Qué lecciones has aprendido este flexión. Al menos la mitad de esta in- transformar a sus ejecutivos de nivel
año? versión debe realizarse para conocer medio en candidatos listos para ser
2. ¿Cómo aprendiste esas lecciones? los condicionantes externos, que pue- CEO, invirtiendo significativamente
¿Fue alguna resultado de un fraca- de que parezcan remotos, pero que más atención y tiempo en guiar a los
so? podrían llegar a ser relevantes. líderes más prometedores. Y, como se
3. ¿Cuáles son tus planes de aprendi- ha indicado, estos posibles líderes de-
zaje para el próximo año? PARA CONCLUIR ben invertir mucho más de su tiempo
A los directivos de nivel medio y supe- en reflexionar sobre las cuatro dimen-
Esto no quiere decir que el fracaso rior con aspiraciones de llegar algún siones de liderazgo del CEO y sus au-
cuente en su contra. El foco está en la día a ser directivos de clase C, prestar ténticas capacidades para ser suceso-
capacidad de mostrar agilidad. Esta es atención a los cuatro requisitos aquí res de alto potencial.
la razón por la que la palabra “pivotar” enumerados les ayudará a allanar el
se ha convertido en un nuevo mantra camino hacia esa posición de liderazgo
de la gestión: “Nos estábamos dirigien- tan deseada, y aumentará sus proba-
do hacia el noroeste, pero ahora he- bilidades de éxito. “¿Así que quiere ser CEO?”. © Rotman School of
Management. Este artículo apareció anteriormente en
mos decidido pivotar, para dirigirnos Los Consejos de Dirección que quie- Rotman Management, revista publicada por la Rotman
hacia el sureste”. ren asegurarse de que haya candida- School of Management de la Universidad
Para ser eficaz, también se debe ser tos a la sucesión competentes y capa- de Toronto (www.rotmanmagazine.ca),
con el título “So, You Want to be a CEO?”.
reflexivo. Todos los aspirantes a CEO ces necesitan una inversión de tiempo

LIDERAR
EN LA ERA X.0:
DE LAS REDES SOCIALES
A LA REALIDAD
La Generación 'Millennial' supondrá en 2025 el 75% de la fuerza laboral. Conocer
sus rasgos distintivos, las herramientas que emplean a diario, los factores que
determinan sus preferencias y qué condiciona su modo de actuar es indispensable
para llegar a ellos y retenerlos
GUIDO STEIN
Profesor del Departamento de Dirección de Personas
en las Organizaciones y director de la Unidad de Negociación
en el IESE Business School
MIGUEL MARTÍN
Consultor en Moebius Consulting
RAFAEL MESA
Consultor
20-31 Guido Stein Liderar Redes SocialesC_.indd 20 29/01/19 15:14

Liderar en la era X.0: de las redes sociales a la realidad |21

L
as personas no se dejan
encasillar fácilmente, ya
FACEBOOK, AUNQUE A UN RITMO CUADRO 1. USUARIOS CONECTADOS
que cada una es irrepe- LENTO, ESTÁ PERDIENDO USUARIOS
tible y sus rasgos, in-
transferibles. Solo exis-
Y TIEMPO DE CONEXIÓN DE ESTOS A
ten personas concretas FAVOR DE REDES MÁS NOVEDOSAS, El 94% de los millennials son usuarios de
smartphones. Y el 56% de las mujeres
que viven en una época
específica. Hablar de ge-
DONDE PRIME EL CONTENIDO de esa generación, frente al 42% de los
neraciones es caer en AUDIOVISUAL QUE PUEDAN EDITAR hombres, afirman que son adictas a ellos.
El 83% de los millennials se va a la cama
una generalización que Y MODIFICAR A SU ANTOJO con el móvil, aunque este hábito ya es
pretende reflejar lo que compartido por el 46% de las personas
tienen en común unos pertenecientes a la generación anterior.
individuos nacidos en
Hasta 2015, había que esperar
un mismo período de
aproximadamente a cumplir doce años
tiempo. Esto, aunque no razón, su educación tiene poco que para tener un smartphone, mientras que
permite afinar hasta la concreción, ver con la que recibieron sus padres. hoy se habla de los diez, siendo el regalo
ayuda a agruparlos y facilita que po- Tienden a ser menos comprendidos preferido de quienes hacen la primera
damos pensar y comunicarnos, esto que las generaciones anteriores y se comunión. El 34% de las personas que
es, entender mejor cómo somos. les considera nativos digitales, por lo poseen uno tiene, además, una tableta.
Se denomina Generación Millennial que muestran una fuerte socialización Dado que, generalmente, el uso de la
a las personas nacidas después de mediante las distintas redes a las que tableta es recreativo y se suele utilizar en
1980 y antes del año 2000. Actual- acceden a través de Internet (ver el el ámbito del hogar, el tiempo de atención
mente representan el 32,8% de la po- cuadro 1). a una pantalla se multiplica1.
blación mundial, lo que se traduce en Internet
2.000 millones de personas, de las IMPACTO DEL USO El 93% de los millennials norteamericanos
cuales 51 millones están en Europa y DE LAS REDES SOCIALES se conecta a diario a Internet, durante una
8 millones, en España. En 2025 su- El uso de las redes sociales por parte media de tres horas al día entre semana y
pondrán nada menos que el 75% de la de los millennials muestra un progre- cuatro horas y media los fines de semana.
fuerza laboral en el mundo. sivo alejamiento respecto de las utili- Y un 22% reconoce que lo hace durante
Por su parte, los junior millennials zadas por la Generación X. Esto hace más de seis horas diarias. La atención
que los millennials prestan a Internet
nacieron en los noventa. Fueron edu- que la mejor estrategia para acercarse
y a las redes sociales se ha traducido,
cados casi íntegramente por personas a ellos ya no sea a través de Facebook entre otras cosas, en un descenso del
de la Generación X y se desarrollaron o Twitter, sino de Instagram. Face- consumo de televisión. Se ha detectado
con un gran nivel de independencia. book, aunque a un ritmo lento, está que los jóvenes de entre 18 y 24 años han
Debido a la ausencia de los progenito- perdiendo usuarios y tiempo de cone- consumido, de media, una hora menos
res en casa y al acceso a las nuevas xión de estos a favor de redes más no- de televisión al día durante los últimos
tecnologías desde que tienen uso de vedosas, donde prime el contenido —> años. Muestran una clara preferencia por
un medio que les brinda acceso ilimitado
a todos los contenidos, durante las 24
horas del día y desde casi cualquier punto
geográfico.
Dos son los motivos para crear un perfil

en una red. En primer lugar, se desea
comunicar lo que uno piensa, siente o
hace, a la vez que se descubre lo que
piensan, sienten o hacen los demás,
y, además, compartir conocimientos
y experiencias. Otro objetivo que se
persigue es dar a conocer la vida
privada, generar opiniones o influir en las
conductas de otras personas (tales como
su intención de voto en unas elecciones
o un concurso) y modificarlas. Ligado a
esto último, el segundo motivo es suscitar
la colaboración. Dado que las redes
permiten que cada individuo sea un medio
de comunicación individual, a medida que

un usuario llega a más personas, puede producto específico, etc. Por ello, grandes su imagen y sus negocios. Asimismo, es
ejercer influencia sobre ellas y hacer un empresas y marcas están contactando con posible emplear las redes sociales con el
llamamiento para que se comporten de estas personas influyentes (influencers) objetivo de lograr una colaboración masiva
una determinada forma, consuman un con el objetivo de reforzar o expandir e inmediata, la viralización.
Principales
redes sociales
• Facebook. La principal • Instagram.
Un 95% de los millennials tiene un
utilidad de esta página Se considera la
perfil en alguna red social y un 41% se
es la de compartir re- red social de la
confiesa adicto a alguna de ellas. Estas
cursos, impresiones e imagen, debido
son las más relevantes:
información con amigos o a las posibilida-
familiares, si bien también des de edición a
se puede emplear para conocer gente las que se pueden someter las
• WhatsApp. o crear un espacio donde mantener el fotografías y los videos antes
Es el medio de contacto con clientes, entre otras opcio- de ser colgados. El 29% de los
comunicación por nes. Se distingue de otras redes porque hombres y el 43% de las mujeres
excelencia tanto posee un componente importante de emplean Instagram a diario, y los
de la Generación interactividad, ya que ofrece miniaplica- millennials lo utilizan un 18% más
Millennial ciones, como, por ejemplo, juegos, que que los de otras generaciones.
como de la X, y también está facilitan relacionarse con otros usuarios. Es la red preferida de los nacidos
bastante extendido entre los Un 84% de los millennials usa Facebook, en el siglo XXI y es la aplicación
baby boomers, aunque quizá no de los cuales un 64% lo utiliza todos los que afecta de una forma más
consigan poner en práctica todas días (un 75% en el caso de las mujeres) negativa a la autoestima de esta
sus funcionalidades. WhatsApp y un 27% se conecta menos de una vez generación. Esto se debe no solo
representa lo inmediato y la a la semana. a la recientemente detectada
estimulación permanente. El 95% Sean Parker, primer presidente de tendencia a temer quedarse fuera
de los millennials usa esta app, Facebook, comentó que tenía la sensa- de eventos sociales, sino, sobre
de los cuales un 90% lo hace a ción de estar creando una plataforma todo, a que las personas sienten
diario y un 14% durante más de que combinaba técnicas de persuasión que su vida o su cuerpo no son
tres horas diarias. propagandística y de la industria del jue- lo suficientemente atractivos o
go. Por ejemplo, en perfiles de personas perfectos.
en las que previamente se habían de-
tectado posibles tendencias ludópatas,
aparecían anuncios de casas de apues-
• YouTube. El
tas. Asimismo, subrayaba que muchos
81% de los • Twitter. Esta
usuarios no son conscientes de que
millennials red social permite
están siendo vendidos a los anunciantes
consulta compartir viven-
al mostrar rasgos e intereses. A todo
YouTube al cias personales
lo anterior se puede añadir su uso con
menos una vez a la semana, y puntos de vista
fines políticos; por ejemplo, esta red ha
mientras que un 44% lo hace a propios y ajenos,
tenido un gran impacto en las últimas
diario: es la televisión a la carta así como seguir eventos en di-
elecciones presidenciales estadouniden-
de esta generación. Además, es recto, intercambiar opiniones al
ses, y en la crisis de Cataluña parece
la plataforma principal para la instante, retransmitir charlas y
haber sido muy relevante. De ahí que
difusión de videos virales, en los ponencias a las que pocos tienen
la herramienta más importante con la
que el público encuentra alguna acceso o, incluso, realizar comen-
que cuentan los movimientos populistas
característica interesante, por tarios sobre películas, programas
alrededor del mundo, independiente-
lo que comienza a difundirlos a de televisión y debates. El 48%
mente del signo político, sean las redes
través de otras redes sociales de los millennials usa Twitter, de
sociales. Dichos movimientos lanzan
para que sean vistos por más los cuales un 38% asegura que
constantemente mensajes superficia-
gente. Los youtubers crean lo consulta a diario (mayoritaria-
les y de fácil digestión, pensados para
contenido propio y lo cuelgan mente, hombres).
viralizarse y llegar al mayor número de
periódicamente en su canal.
personas posible.

—> audiovisual que puedan editar y modi-

ficar a su antojo, de cara a transmitir
LOS 'MILLENNIALS' SE EXIGEN miento real de aquellos con quienes se
está interactuando. Tal como apunta
los mensajes o las imágenes que les MOSTRAR EN TODO MOMENTO QUE Chamath Palihapitiya, exdirectivo de
resulten más convenientes. Evitan a
toda costa redes donde las normas li-
ESTÁN —SOCIALMENTE HABLANDO— Facebook, las interacciones humanas
se limitan ahora a “corazones” y “pul-
miten su forma de actuar, o bien per- A LA ALTURA DE LOS DEMÁS, POR gares hacia arriba”. Las redes sociales
judiquen o coarten de algún modo las
interacciones con otros usuarios o el
LO QUE DIFÍCILMENTE RESISTEN LA explotan una vulnerabilidad psicológi-
ca al crear un ciclo de retroalimenta-
nivel de privacidad que quieren fijar. TENTACIÓN DE JACTARSE DE LAS ción de validación social.
Dedicar más tiempo a las redes so- ACTIVIDADES “ENVIDIABLES” QUE Los miembros de esta generación
ciales implica destinar menos al mun- muestran más síntomas de depresión,
do analógico, aunque hay que matizar. REALIZAN. EL HECHO DE SABER QUE ansiedad y soledad que los de las an-
A veces, el acceso a las redes sociales OTROS ESTÁN OBSERVANDO SU teriores, pues sienten la necesidad de
tiene la finalidad de mejorar activida- responder a esta avalancha de infor-
des que se desarrollan en la vida real.
VIDA PRIVADA HACE QUE PONGAN mación, si bien es todavía peor si no
En cambio, hay casos en los que suce- ESPECIAL CUIDADO EN MOSTRAR tienen que hacerlo por no ser suficien-
de lo contrario: se están realizando ac-
tividades en el mundo analógico y pa-
UNA IMAGEN DE SÍ MISMOS temente populares.
Los millennials se exigen mostrar en
ralelamente se está interactuando en IDEALIZADA todo momento que están –socialmente
el virtual. Las horas que uno pasa co- hablando– a la altura de los demás,
nectado a las redes son, sin duda, las por lo que difícilmente resisten la ten-
que más “cunden” para interactuar tación de jactarse de las actividades
con un gran número de personas. Sin Este tipo de actividades fomenta el “envidiables” que realizan. El hecho de
embargo, la propia configuración de multitasking, aunque también puede saber que otros están observando su
las redes fomenta que las interaccio- conducir a una falta de aprendizaje de vida privada (un hábito recíproco) ha-
nes con los demás usuarios sean ver- mecanismos muy útiles en las relacio- ce que pongan especial cuidado en
tiginosas. nes sociales, así como de un conoci- mostrar una imagen de sí mismos

creación de noticias que puedan virali-

zarse de cara a optimizar la monetiza-
EN LA GENERACIÓN MÁS JOVEN
ción de su actividad; en ello consiste PRIMA LA LECTURA EN DIAGONAL Y
la dictadura del clickbait2. Este acceso
a cantidades ingentes de datos, noti-
DE TITULARES. LOS MEDIOS DE
cias y comentarios de toda índole favo- COMUNICACIÓN SE ADAPTAN A LAS
rece una información muy variada, NUEVAS TENDENCIAS MEDIANTE LA
unida a un conocimiento superficial,
lo que establece una correlación posi- CREACIÓN DE NOTICIAS QUE
tiva con la manipulación, que ha veni- PUEDAN VIRALIZARSE DE CARA A
do a denominarse “posverdad”.
Adquieren gran importancia los al- OPTIMIZAR LA MONETIZACIÓN DE
goritmos que sustentan la selección de SU ACTIVIDAD; EN ELLO CONSISTE
los contenidos mostrados a los usua-
rios de las redes sociales. General-
LA DICTADURA DEL 'CLICKBAIT'
mente están basados en el historial de
cada persona y en sus preferencias,
pero pueden ser manipulados para
presentar una información concreta.
En el mejor de los casos, estos algorit-
mos no muestran la realidad, sino que distintas culturas, tanto en el mundo
aprenden y solo exponen lo que el real como en el virtual, los hace más
usuario quiere ver, aislándolo. En el tolerantes y abiertos. Están acostum-
peor escenario, no muestran la reali- brados a lidiar cada día con las dife-
dad porque ofrecen lo que otros quie- rencias culturales y las han normali-
ren que la gente vea, manipulándola. zado. Sin embargo, son más
Por otro lado, el hábito de estar sal- escépticos respecto a la política o la
tando de una actividad a otra hace religión. No se fían de los poderosos.
que, en algunos casos, tengan dificul- Se sienten más unidos a sus iguales,
tad para atender a razonamientos du- aunque sean culturalmente distintos,
rante un período extendido de tiempo, que a las personas en posiciones so-
así como para fijar su atención a vo- ciales más elevadas con las que com-
luntad. Necesitan estímulos constan- partan cultura, es decir, tienen una
idealizada que, en ocasiones, poco tie- tes para permanecer pendientes de al- afinidad más “horizontal” que “verti-
ne que ver con la realidad. guna actividad intelectual. cal”. Se identifican menos con los
Existe una correlación inversa entre Otro aspecto destacable es que las conceptos de “patria” o “nación” y
la sensación de bienestar y el tiempo redes se están convirtiendo en trans- más con aquellos que pertenecen a
invertido en redes sociales. Aquellos misoras de conocimiento. Los usua- su propia generación.
que están conectados a más sufren rios son conscientes de que solo con Por otro lado, están preocupados
una mayor ansiedad que los que se re- hacer unos pocos “clics” se puede con- por su influencia en el mundo, porque
gistran en menos. Se ha descubierto tar con ingentes cantidades de datos, han sido conscientes de que todos los
que quienes dejan de utilizar Face- y entienden que, más que poseerlos, lo fenómenos globales, en mayor o me-
book durante una semana se sienten importante es saber dónde están y có- nor medida, han acabado afectándo-
más felices y menos preocupados. La mo consultarlos. Conviene resaltar les: la crisis financiera mundial, las
inmensa mayoría de los entrevistados que son grandes aficionados al DIY (do burbujas inmobiliarias, las revueltas
acerca de las redes sociales admiten it yourself). Son “hijos de las crisis”, y en otros países, los evidentes sínto-
que preferirían pasar más tiempo en muchos están acostumbrados a dis- mas del cambio climático, etc. Por
persona con sus amigos que a través poner solo de ellos mismos y de pocos consiguiente, tienen conciencia de que
del móvil, pero no dejan de estar en medios económicos para conseguir sus acciones afectan a los demás. Las
contacto con ellos digitalmente. Son la sus metas. Las redes han ayudado a redes sociales son el canal que utilizan
generación que menos interactúa con esto brindándoles el conocimiento, los para intentar cambiar lo que creen
miembros de otras, pudiendo ser una contactos y la movilización de perso- que deben modificar3.
de las causas por las que el período de nas necesarios para alcanzar sus ob- Esta especie de aislamiento genera-
adolescencia se está alargando, fenó- jetivos. cional hace que la necesidad de acep-
meno que se conoce como “adolescen- tación entre los suyos sea casi impera-
cia extendida”. MIEMBROS DE UN GRUPO tiva, por lo que evitan el riesgo de
En la generación más joven prima la La Generación Millennial es más cons- sentirse rechazados, al menos entre
lectura en diagonal y de titulares. Los ciente que las anteriores de que forma los más cercanos. El 70% de los mi-
medios de comunicación se adaptan a parte de una comunidad global. La llennials afirma que los amigos son lo
las nuevas tendencias mediante la comunicación diaria con personas de más importante4, y esta puede ser otra —>

—> de las razones por las que la adoles- tar transmitir tan compleja informa- fuminado. De ahí el éxito que tienen
cencia se está alargando entre ellos. ción a través de un medio, en cierta algunas aplicaciones para dispositivos
Teniendo en cuenta que las redes manera, limitado. Cabe mencionar móviles dedicadas a la búsqueda de
sociales pueden considerarse su esca- que los sentimientos y las ideas se parejas (estables y, sobre todo, para
parate frente a los demás, ponen espe- consideran como algo capital porque encuentros).
cial cuidado a la hora de crear y admi- pertenecen a la parte más íntima de la
nistrar sus perfiles. Tienden a pensar persona, de modo que despreciarlos EN EL TRABAJO
con antelación qué imagen quieren sería como ofender al propio indivi- Es preciso darse cuenta de que esta-
transmitir y actúan en consecuencia. duo. Se olvida aquello de que lo respe- mos asistiendo a un proceso de trans-
En la mayoría de las ocasiones suele table son los seres humanos, no sus formación profesional dentro de la in-
ser más aspiracional que real. Esto ha ideas. Los millennials ofrecen al exte- dustria 4.0. Están apareciendo nuevas
hecho que, muchas veces, el objetivo rior su parte más vulnerable, pero a profesiones, mientras que otras desa-
de sus publicaciones y actividades sea veces no obtienen las respuestas espe- parecen, y las que perduran se están
más presumir o aparentar que estar radas por parte de los demás. transformando. Dentro de los factores
en contacto con los demás, aunque lo La “democratización” de los medios que afectan a este proceso, las redes
óptimo para ellos sería alcanzar am- ha dado voz a mucha gente que antes sociales juegan un papel destacado.
bas metas. no la tenía, por lo que se puede acce- Un ejemplo de ello es el auge de figu-
Son expertos en el tratamiento de der a mensajes más variados que en el ras como el youtuber o el influencer.
las imágenes y los hechos que trans- pasado. Sin duda, hay muchas ideas y Tanto en la vida privada como en la
miten, y miden su popularidad a tra- puntos de vista acertados, pero tam- profesional, emplear las redes para
darse a conocer o buscar contactos y
clientes se ha convertido en algo in-
dispensable. Basta con ver la impor-
LA “DEMOCRATIZACIÓN” DE LOS MEDIOS HA DADO VOZ A MUCHA GENTE QUE tancia que LinkedIn ha adquirido en
la vida de muchas personas, la mayo-
ANTES NO LA TENÍA, POR LO QUE SE PUEDE ACCEDER A MENSAJES MÁS ría de las cuales no pertenecen a la
VARIADOS QUE EN EL PASADO. SIN DUDA, HAY MUCHAS IDEAS Y PUNTOS DE Generación Millennial, sino a la X o la
Baby Boom. El alcance que pueden
VISTA ACERTADOS, PERO TAMBIÉN HAY PERSONAS (TROLS) QUE INUNDAN tener los comentarios o las opiniones
LAS REDES SOCIALES DE PUBLICACIONES O INTERACCIONES QUE SOLO sobre empresas e individuos hace que
proyectar una imagen profesional
BUSCAN EL RECONOCIMIENTO POR SER POLÍTICAMENTE INCORRECTAS O adecuada sea algo imprescindible.
Los millennials son flexibles en este
CAUSAR PERJUICIOS A INDIVIDUOS O INSTITUCIONES sentido, porque están acostumbrados
a preguntar y a que se les pregunte, a
interactuar directamente con las em-
presas y a comunicarse con ellas sin
vés de las reacciones que estos provo- bién hay personas (trols) que inundan pedir permiso.
can. Muestran mayores conocimientos las redes sociales de publicaciones o La imagen elegida y la estrategia de
que los miembros de generaciones interacciones que solo buscan el reco- impacto en los seguidores van muy
anteriores en técnicas de “márketing nocimiento por ser políticamente inco- unidas entre sí. Una actividad influye
personal”. Esto hace que los mensajes rrectas o causar perjuicios a indivi- en la otra, y viceversa, pero el objetivo
que se envían y reciben, en cierto mo- duos o instituciones. de ambas es claro: obtener una masa
do, no coincidan con la realidad, o al La necesidad de ser escuchados y crítica de suscriptores que “consu-
menos no con todas sus facetas. La alcanzar cierta relevancia entre los man” el contenido publicado en el per-
falta de una reflexión objetiva ante es- contactos de las redes sociales hace fil y puedan ser influidos por él.
te hecho provoca que se caiga en la que, de algún modo, los millennials se Otro punto que ha de tenerse en
tentación de sentir celos o envidia enfrenten a diario en una lucha por cuenta es el papel que juega el trabajo
frente las actividades o eventos que captar la atención de los demás. Por dentro de la vida de un millennial. Pa-
acontecen en la vida de los demás, pe- ello, las técnicas que utilizan pueden ra un 25% de ellos, este representaría
ro no en la propia. ser bastante parecidas a las de los me- el eje central, mientras que, en los ba-
Tal falta de empatía generalizada en dios de comunicación profesionales, by boomers, el porcentaje se situaría
el entorno más cercano hace que en- como mostrar al público los conteni- en un 39%. Sin embargo, sienten la
caucen la necesidad de expresar los dos y publicaciones más atractivos, en necesidad, más que nunca, de que su
sentimientos a través de las redes so- todos los sentidos, en el formato y el labor sea reconocida por sus compa-
ciales y las personas con las que están horario adecuados. ñeros, sus amigos y la sociedad en ge-
en contacto gracias a ellas. Sin embar- La banalización de la intimidad, neral y utilizan las redes para ello. De
go, ciertamente, el alcance de esta vía unida a la lejanía que proporcionan hecho, el 56% de los millennials recha-
puede que no sea el más eficaz, dados las redes, ha hecho que, en muchos zaría un puesto que les negara el acce-
los matices que se desvirtúan al inten- casos, el sentido del pudor se haya di- so a ellas.

LAS REDES SOCIALES SON UN ARMA

DE DOBLE FILO, YA QUE PUEDEN
CONVERTIRSE EN UN MEDIO A
TRAVÉS DEL CUAL SE FILTREN AL
EXTERIOR ASPECTOS NEGATIVOS
DEL DÍA A DÍA DE LA EMPRESA, POR
NO MENCIONAR EL RIESGO QUE
TIENE, DESDE EL PUNTO DE VISTA
DE LA REPUTACIÓN Y EL
LIDERAZGO, EL USO INDEBIDO DE
LAS MISMAS POR PARTE DE
PERSONAS CON CIERTA
RESPONSABILIDAD DENTRO
DE LA ORGANIZACIÓN
no mencionar el riesgo que tiene, des-

de el punto de vista de la reputación y
el liderazgo, el uso indebido de las
mismas por parte de personas con
cierta responsabilidad dentro de la or-
ganización.
EN EL MERCADO
Los millennials saben monetizar su in-
fluencia mediante contenidos compar-
tidos, sus visualizaciones, interaccio-
nes e impactos en las personas a
quienes les llegan. Dada la competen-
cia que existe en las redes y la relativa
facilidad con que un contenido se pue-
de replicar, la masa crítica de suscrip-
tores pasa a convertirse en el factor
más importante. Este esquema, que
puede ser novedoso para aquellos que
no estén familiarizados con el mundo
de las ventas o el márketing, es mane-
jado a la perfección por los miembros
de la Generación Millennial. Han creci-
do en un entorno donde la construc-
Las redes sociales se usan ya como encontrar posibles resortes e incenti- ción de una imagen, la creación de
canal interno de networking y como vos que consigan mantenerlos moti- contenidos (de alto valor añadido o no)
un canal alternativo para dar a cono- vados. y la obtención de una masa crítica de
cer la cultura y los valores de la em- No obstante, las redes sociales son seguidores han estado a la orden del
presa. Por último, ayudan a analizar un arma de doble filo, ya que pueden día desde hace años; evidentemente,
ciertas tendencias y comportamientos convertirse en un medio a través del esto está influyendo en el mercado la-
en el entorno común de los empleados cual se filtren al exterior aspectos ne- boral que se avecina, y lo hará cada
y potenciales empleados, de cara a gativos del día a día de la empresa, por vez más. —>

SON CONSUMIDORES CAUTOS QUE CUADRO 2. APLICACIONES DE MAYOR USO ENTRE

BUSCAN Y COMPARAN OPINIONES LOS 'MILLENNIALS' Y DE ECONOMÍA COLABORATIVA
EN INTERNET SOBRE BIENES Y
SERVICIOS. DE HECHO, UN 86% DE Nombre Actividad
LOS 'MILLENNIALS' DEJARÍA DE Netflix Empresa comercial estadounidense de entretenimiento que, mediante una
tarifa plana mensual, proporciona streaming (flujo) multimedia bajo demanda
CONSUMIR O HACER NEGOCIOS CON por Internet (principalmente, de películas y series de televisión), así como
DVD por correo, que se envían a través de Permit Reply Mail. La compañía fue
UNA COMPAÑÍA DEBIDO A LAS fundada en el año 1997 y tiene su sede en Los Gatos (California). Comenzó su
servicio basado en suscripción en 1999.
MALAS OPINIONES DE OTROS Spotify Aplicación multiplataforma empleada para la reproducción de música vía
streaming. Cuenta con un modelo de negocio freemium, es decir, ofrece
CLIENTES. NO SON LEALES A LAS un servicio gratuito básico y con publicidad al que se pueden añadir
características, como una mejor calidad de audio, a través de una suscripción
MARCAS SI ESTAS LOS DEFRAUDAN, de pago. Es posible escuchar en "modo radio", buscando por álbum, listas de
reproducción creadas por otros usuarios o nombre del artista. La aplicación
Y CONFÍAN MUCHO MÁS EN comenzó a utilizarse el 7 de octubre de 2008 en Europa, mientras que su
introducción en otros países se realizó durante 2009.
LA INFORMACIÓN DE OTROS Airbnb Compañía y plataforma de software cuyo nombre (Airbnb) es el acrónimo
de airbed and breakfast ("colchón hinchable y desayuno"), donde se ofrece
'MILLENNIALS' QUE EN LA QUE alojamiento a particulares y profesionales del turismo. Desde su lanzamiento
en noviembre de 2008 hasta junio de 2012 se hicieron 10 millones de reservas
ESTAS FACILITAN a través de ella. Airbnb tiene una oferta de aproximadamente 2.000.000 de
propiedades en 192 países y 33.000 ciudades.
Tinder Aplicación que permite a los usuarios ponerse en contacto con otras personas
mediante la geolocalización, para charlar y acordar citas teniendo en cuenta
sus preferencias. Fue lanzada en agosto de 2012.
BlaBlaCar BlaBlaCar es un servicio francés para compartir coche que posibilita que los
usuarios que deseen ir al mismo lugar al mismo tiempo puedan hacerlo juntos.
—> Un 72% de los millennials cree que De este modo, comparten los gastos de gasolina y peajes y evitan la emisión
existen oportunidades de convertirse excesiva de gases nocivos.
en emprendedores; de hecho, el 50%
car2go car2go es una filial de Daimler AG que facilita servicios descentralizados de
de los nuevos emprendedores son mi- alquiler de coches en ciudades europeas y norteamericanas. Los clientes
llennials5. Las redes son un excelente usan una aplicación para encontrar el coche más cercano y desbloquean su
catalizador en este ámbito, porque fa- puerta desde dicha aplicación o con una tarjeta. Asimismo, pueden reservar el
vehículo durante veinte minutos sin que cuente como alquiler.
cilitan el networking entre personas
del mismo sector y el acceso a infor- Wallapop Empresa española constituida en 2013 que dispone de una página web para
la compra y venta de productos de segunda mano, con un uso dirigido a
mación técnica y comercial, así como
smartphones. Emplea la geolocalización para que los usuarios puedan comprar
a proveedores y, sobre todo, a los y vender según su proximidad geográfica.
clientes, con quienes se puede mante-
ner el contacto constantemente de ca-
ra al estudio de su comportamiento y,
obviamente, para dar a conocer bienes
y servicios.
EN CUANTO AL CONSUMO
En la actualidad, el mayor desafío pa- opiniones en Internet sobre bienes y las experiencias que los bienes mate-
ra los millennials es el estricto control servicios. De hecho, un 86% de los mi- riales. No necesitan poseer bienes, sino
financiero que exige costear su vida llennials dejaría de consumir o hacer tener acceso a ellos, alimentando así la
independiente. Su salida al mercado negocios con una compañía debido a transición de la propiedad al uso y el
laboral ha coincidido, en términos ge- las malas opiniones de otros clientes. fenómeno de la economía colaborativa:
nerales, con el estallido de la recesión. No son leales a las marcas si estas los de poseer música en formato MP3 han
Han visto en sus propios hogares las defraudan, y confían mucho más en la pasado a escucharla a través de Spoti-
consecuencias de los excesos finan- información de otros millennials que en fy; de comprarse un coche, a alquilarlo
cieros y la falta de planificación por la que estas facilitan. El entorno más por minutos en car2go; de comprar ro-
parte de progenitores, empresas e ins- cercano es muy influyente en las deci- pa nueva, a intercambiarla o adquirirla
tituciones, por lo que desconfían de siones de compra de un producto; sin en Wallapop; de reservar billetes de au-
ellos y crecen con la idea de que solo embargo, no se trata de una genera- tobús o tren, a compartir vehículo con
cuentan con sus propios medios. ción consumista en el sentido estricto BlaBlaCar, etc. (ver el cuadro 2).
Como consecuencia, son consumido- de la palabra, ya que, aunque evidente- No le dan tanta importancia a la pri-
res cautos que buscan y comparan mente hay excepciones, valoran más vacidad como las generaciones anterio-

res. Tanto es así que dos de cada tres que supere sus expectativas. Por ello, lísticas promocionan más el renting
estarían dispuestos a ceder sus datos a los mensajes emitidos en campañas que la compra del vehículo. De igual
cambio de obtener descuentos. publicitarias deben ser emocionales. forma, las compañías de telefonía no
Este uso masivo de herramientas y Además, las marcas que logren su- dan el precio del móvil, sino que lo fi-
aplicaciones diferentes a través de va- perar sus expectativas, generando ex- nancian a dos, tres o cuatro años.
rios dispositivos y canales hace que, a periencias WOW, se verán beneficia-
pesar de la cantidad de información das por la necesidad que tienen los APLICACIÓN PRÁCTICA
que se obtiene de ellos, sea difícil ras- millennials de compartir sus experien- PARA EL CONSUMO
trear el origen de las decisiones de cias, ya que se convertirán en pres- Los millennials son la generación de la
compra o consumo, por lo que las es- criptores. Hoy, más que nunca, resur- multicanalidad, por lo que aquellas
trategias publicitarias para llegar a los ge el tradicional “boca a boca”. compañías que deseen acceder a ellos
millennials son mucho más complejas Asimismo, teniendo en cuenta que la deben estar posicionadas en todos los
que antes. mayoría de millennials leen únicamen- canales disponibles. Y es que compran
te el título y las frases destacadas de donde más les conviene y donde más
APLICACIÓN PRÁCTICA las noticias, los mensajes emitidos, fácil les resulta.
DESDE EL DEPARTAMENTO además de emocionales, deben ser La experiencia de compra es funda-
DE MÁRKETING claros, llamativos y de corta duración. mental para lograr que un usuario
El hábitat natural de estos consumi- Otra gran diferencia del márketing consuma en nuestro canal. Si com-
dores son las redes sociales, y su he- viene promovida por los rápidos avan- prar en una tienda no les aporta una
rramienta para llegar a ellas es el mó- ces tecnológicos, la necesidad de los experiencia diferencial, es posible que
vil. Por ello, para entrar en su vida es millennials de ir a la última y la falta vayan a verla, pero terminen com-
necesario estar posicionado en estos de valor percibido por la posesión de prando online, tras haber comparado
lugares. productos. Con ello, las compañías el producto deseado con los productos
La primera gran diferencia es que han cambiado su política comercial, de la competencia. Para combatirlo,
las características del producto las dejando atrás la venta de producto pa- las marcas buscan ofrecer servicios
consideran básicas, y buscan expe- ra vender un servicio. Por ejemplo, a adicionales que generen esa experien-
riencias, pero no cualquiera, sino una día de hoy, las compañías automovi- cia de compra. Las tiendas Sephora, —>

LAS MARCAS QUE LOGREN SUPERAR precedentes, debido a que han tenido
acceso desde que tienen uso de razón
realidad pixelada, el paseo por Hyde
Park, el café en los Campos Elíseos o
SUS EXPECTATIVAS, GENERANDO a una cantidad ilimitada y gratuita de la luminosidad de Times Square, pero
contenidos, gracias a los cuales han no la soledad de la distancia. De igual
EXPERIENCIAS WOW, SE VERÁN ido moldeando sus gustos de una for- manera actúan en su puesto de traba-
BENEFICIADAS POR LA NECESIDAD ma más sofisticada y exigente que en
décadas pasadas. Sin embargo, a me-
jo, por lo que otros millennials se sien-
ten tentados a dejar los suyos y probar
QUE TIENEN LOS 'MILLENNIALS' DE dida que el uso de las redes se ha ido mejor fortuna, no alcanzando nunca
extendiendo entre ellos, han ido sur- una satisfacción plena.
COMPARTIR SUS EXPERIENCIAS, YA giendo una serie de retos a los que de- Por un lado, es una generación que
QUE SE CONVERTIRÁN EN ben enfrentarse para lograr un correc-
to desarrollo de sus condiciones y
ha tomado las riendas de su vida y ha
actuado de manera autónoma desde
PRESCRIPTORES. HOY, MÁS QUE capacidades sociales, psicológicas y que se presentaba a los primeros exá-
NUNCA, RESURGE EL TRADICIONAL emocionales.

Las redes permiten el acceso a can-
menes. Por ello, esperan que sus supe-
riores depositen en ellos su confianza
“BOCA A BOCA” tidades ingentes de información sobre
uno mismo y los demás; sin embargo,
y les dejen su espacio para trabajar.
Por otro, las compañías que deseen re-
parece que, por lo general, la posibili- tenerles deben ser conscientes de que,
dad de acceder a todos esos datos no al igual que en las redes sociales, don-
sirve para incentivar el crecimiento de buscan feedback constante de sus
—> donde los clientes pueden disfrutar de personal, la conciencia de uno mismo seguidores, en la empresa lo esperan
una experiencia de maquillaje en la y, por tanto, la madurez. De hecho, si de sus jefes y compañeros. Un líder
tienda, son un excelente ejemplo de bien es cierto que mejora el contacto que reconozca sus fortalezas y les apo-
C
este cambio de paradigma. con los demás tanto en inmediatez co- ye para superar sus debilidades será
mo en frecuencia, se muestran unos muy valorado por esta generación. M
CONSECUENCIAS REALES niveles de ansiedad y sensación de so- Prefieren trabajar por proyectos, Y
A LA HORA DE DIRIGIR ledad que no se habían registrado donde sean retados a aprender cosas
CM
El uso de las redes sociales ha permi- hasta ahora. diferentes para resolver problemas,
tido que los millennials estén más En muchos casos, pueden contar que asentarse en compañías donde su MY
abiertos a los cambios del entorno, con personas pertenecientes a las dos vida sea como “el día de la marmota”. CY
muestren más tolerancia y empatía generaciones que los preceden, quie- Ayudarles en esta movilidad transver-
CMY
respecto a valores y culturas distintos nes les pueden aportar una visión más sal será una magnífica forma de con-
y compartan experiencias, conoci- experimentada de los acontecimien- tentarles. K
mientos, gustos y diversión constante- tos, acompañándolos de una forma Por último, cabe destacar que no
mente con personas de todo el mundo, cercana y responsable en el proceso entienden de jerarquías impuestas, si-
siendo conscientes de que les afectan de superación de los retos que se les no que para ellos cada uno vale lo que
las mismas cosas de un modo muy están presentando. Simultáneamente, demuestra. Por lo tanto, no seguirán o
parecido. y como contrapartida, los más jóvenes no aceptarán la autoridad de un líder
Tienen una visión de los negocios y pueden dar su apoyo a los mayores, lejano, encerrado en su despacho.
la empresa más analítica y global que en un proceso inverso, en el aprove-
las generaciones precedentes, más chamiento de los aspectos positivos
tradicionales y enfocadas, al menos al que las redes sociales brindan.
inicio, en mercados locales. Son más
prudentes financieramente hablando, APLICACIONES PRÁCTICAS
porque han sido testigos desde la in- PARA LA DIRECCIÓN REFERENCIAS
fancia de las nefastas consecuencias Los millennials han visto a sus proge- 1. BBVA Innovation Center. Generación ‘Mi-
de los excesos en este aspecto. Su for- nitores trabajar durante largas e inter- llennial’ (serie Innovation Trends), 2015.
ma de aprender y afrontar las tareas y minables jornadas laborales, por lo
2. Es un neologismo en inglés usado de
actividades es distinta a la de sus pro- que no están dispuestos a pasar por lo forma peyorativa para describir los conte-
genitores; entre otras cosas, toleran mismo, o al menos a largo plazo. Com- nidos en Internet que apuntan a generar
mejor el hecho de llevar a cabo varias pañías que deseen captar y retener ta- ingresos publicitarios, especialmente a ex-
pensas de la calidad o exactitud de estos,
actividades a la vez. lento dentro de esta generación debe- dependiendo de titulares sensacionalistas.
En general, han desarrollado una rán desarrollar políticas que les
3. Nielsen. Millennials: Breaking the Myths,
inquietud artística y una sensibilidad permitan conciliar la vida familiar y la 2014.
estética mayores que las generaciones profesional: horarios flexibles o días de
trabajo en casa son algunas de ellas. 4. BBVA. How to Connect with Millennials,
2016.
Una de las grandes amenazas a la
hora de retener a esta generación resi- 5. Telefónica. Telefónica Global Millennial
"Liderar en la era X.0: de las redes sociales a la de en las redes sociales, donde sus Survey. Global Results, 2016.
realidad". © Planeta DeAgostini Formación, S.L.
amigos y conocidos muestran, en esa

AF_Harvard_210x270.pdf 1 16/10/18 11:30
Convocatoria
abierta
“El éxito profesional puede

estar al alcance de todos,
C
pero no todos alcanzan

Y
CM
el éxito profesional.”
MY
CY
CMY
Fernando Fernández
K
Ex Director de Protocolo de la Vicepresidencia

Primera del Gobierno y Docente de OBS Business School
Nosotros tenemos la fórmula.

Conoce la fórmula del éxito profesional en obs-edu.com
Doble titulación: Presencia en rankings internacionales:

GESTIÓN DE
LA DIVERSIDAD
Cada vez son más las organizaciones que instauran políticas de diversidad y
herramientas para su correcta gestión, con el fin de obtener un valor extra de
las diferencias entre sus trabajadores, clientes y proveedores. Y es que gestionar
correctamente los diferentes puntos de vista, conocimientos y atributos propios
de los distintos participantes en el negocio resulta esencial para aumentar la
creatividad en la organización y enriquecer la toma de decisiones
32-45 Sumando Ideas Gestion diversidadC_.indd 32 21/12/18 13:12

Gestión de la diversidad |33
DIVERSIDAD + INCLUSIÓN
BRITA HEKTOEN
Directora de la Cátedra Mujer,
Empresa y Sociedad del Instituto
Internacional San Telmo
L a palabra “diversi-
dad” se ha converti-
do en el nuevo
“buzzword” corpora-
tivo. Parece prome-
ter soluciones a pro-
blemas tan diversos como el de
aumentar el rendimiento de un
equipo o una empresa, incre-
mentar la creatividad y la inno-
vación, fomentar la participa-
ción de grupos minoritarios en
ámbitos de actuación y dar res-
puestas a una sociedad cada
vez más diversa y globalizada.
Nuestra propia experiencia
nos demuestra que, cuando es-
cuchamos a los demás y nos
dejamos llevar por ideas y pers-
pectivas de otras personas,
nuestra visión aumenta y, en
consecuencia, nuestras decisio-
nes se ven enriquecidas. No
threads: Understanding the
multiple effects of diversity in
Cuando escuchamos a los demás y nos
obstante, conviene analizar con organizational groups” (Aca- dejamos llevar por ideas y perspectivas
mayor profundidad qué hay de-
trás del concepto de diversidad;
demy of Management Review,
21, 1996), nos referimos al gra-
de otras personas, nuestra visión
si siempre es positivo o no y có- do en que existen similitudes y aumenta y, en consecuencia, nuestras
mo hemos de implantarlo en la diferencias de cualquier atribu-
organización para asegurar que to o característica de una per-
decisiones se ven enriquecidas
las políticas de diversidad aca- sona que pueda conducir a la
ben teniendo efectos positivos. percepción de que esta es dife-
rente de uno mismo. A nivel pragmático, en la em-
¿QUÉ ENTENDEMOS POR Y aunque la diversidad puede presa nos interesa, sobre todo,
DIVERSIDAD EN EL referirse a cualquier atributo de la diversidad en la composición
CONTEXTO ORGANIZATIVO? diferenciación, habitualmente de un equipo de trabajo: que
Cuando hablamos de diversi- nos centramos en la diversidad aporte conocimientos, habili-
dad en una organización, como de género, edad, raza, naciona- dades, ideas y perspectivas di-
explican Milliken y Martins lidad, antigüedad y anteceden- ferentes. Y aunque hay una
en “Searching for common tes funcionales y educativos. consideración ética de repre- —>

—> sentatividad, el principal argu-

mento prodiversidad se basa
en el mayor rendimiento que
se espera conseguir teniendo
un conjunto más amplio de re-
cursos cognitivos disponible
para una toma de decisiones
compleja (Carpenter, M., Gele-
tkanycz, M. y Sanders, W. “Up-
per Echelons Research Revisi-
ted: Antecedents, Elements,
and Consequences of Top Ma-
nagement Team Composition”.
Journal of Management, vol.
30, número 6, 2014).
Revisando la amplia investi-
gación que podemos encontrar
sobre la diversidad, se puede
llegar a la conclusión intrigan-
te de que, a pesar de la gran que los equipos homogéneos. expansión hacia nuevos territo-
cantidad de tiempo y esfuerzo Sus miembros aportan diferen- rios geográficos (Barkema y
que se ha dedicado a investigar tes conocimientos, perspecti- Shvyrkov. “Does top manage-
vas y puntos de vistas y se ment team diversity promote or
producen conjuntos de infor- hamper foreign expansion?”.
mación únicos, lo que nueva- Strategic Management Journal,
A nivel pragmático, en la empresa mente conducirá a mayor inno- vol. 28, número 7, 2017).
vación y creatividad.
nos interesa, sobre todo, la Se observa que estos efectos • Al contrario de la perspectiva
diversidad en la composición de positivos surgen, sobre todo, de información y toma de deci-
en equipos de trabajo que rea- siones, la perspectiva de la cate-
un equipo de trabajo: que aporte lizan tareas complejas e inten- gorización social propone efectos
conocimientos, habilidades, ideas sivas en conocimiento, donde
se requiere un análisis riguro-
negativos de la diversidad.
Esta otra línea de pensa-
y perspectivas diferentes so de la situación, y donde el miento e investigación en el
intercambio de información e campo de la diversidad señala
ideas pueda estimular el enri- que puede haber efectos negati-
quecimiento del proceso de to- vos en equipos heterogéneos,
los efectos que tiene sobre el ma de decisiones y sus conse- debido a los procesos de cate-
rendimiento de un equipo de cuencias. gorización social que dividen
trabajo, no se ha llegado a una En un estudio de equipos de un equipo en dos o más sub-
conclusión definitiva. La diver- Alta Dirección descubrieron grupos. Las personas tienden a
sidad, a menudo, se define co- que, en entornos con alta velo- clasificarse a sí mismas y a los
mo una “espada de doble filo” o cidad y turbulencia, los equipos demás según diversas catego-
una “bendición mixta”, ya que heterogéneos lograron mejores rías sociales, y buscan rodearse
puede tener tanto efectos posi- rendimientos que los equipos de personas que comparten
tivos como negativos. homogéneos (Eisenhardt y perfiles demográficos, perspec-
Schoonhoven. “Organizational tivas y valores similares. Las si-
EFECTOS DE LA DIVERSIDAD Growth: Linking Founding militudes y diferencias entre los
En la investigación sobre la di- Team, Strategy, Environment, miembros sirven, de esta ma-
versidad se han identificado dos and Growth Among U.S. Semi- nera, como base para la clasifi-
líneas de pensamiento: la pers- conductor Ventures, 1978- cación en diferentes subgrupos.
pectiva de información y toma 1988”. Administrative Science Los miembros de un subgrupo
de decisiones y la perspectiva Quarterly, vol. 35, número 3, distinguen entre su propio gru-
de la categorización social. 1990). En otro estudio descu- po (“nosotros”) y los demás
brieron que tanto la diversidad (“ellos”), y tienden a estar más
• El argumento principal de la en la experiencia como en la cómodos y confiar más en “no-
perspectiva de información y to- formación de los miembros del sotros” que en “ellos”. Estos
ma de decisiones es que los equipo de Alta Dirección estaba procesos, y un equipo de traba-
equipos de trabajo diversos relacionada positivamente con jo dividido en diferentes sub-
consiguen mejores resultados la innovación estratégica y la grupos, pueden dar lugar a

PERSPECTIVAS SOBRE LA
DIVERSIDAD EN LAS EMPRESAS
CELIA DE ANCA
Profesora de Diversidad Global y directora del
conflictos relacionales, cohe- Centro de Diversidad del IE Business School
sión reducida y un intercambio
I
de información y toma de deci-
siones menos efectivos.
Sin embargo, estos efectos
potencialmente negativos de la
diversidad están más relaciona- magina por un momento la contribución personal que in-
dos con un sesgo o un prejuicio que en tu lugar de tra- dividualmente has hecho en un
intergrupal entre las distintas bajo, en la evaluación grupo concreto o en un área es-
personas que con la categori- del desempeño anual, te pecífica de la organización. Pa-
zación social de por sí. Solo ves rodeado de un con- rece un esquema algo más
cuando hay una razón para junto de personas con aceptable, ¿no es cierto?
responder negativamente a los las que compartes un rasgo Todos tenemos múltiples
diferentes atributos en otras (pongamos el género como identidades que, en conjunto,
personas del equipo, se produ- ejemplo) y que, entre mujeres u nos hacen ser uno mismo y
ce este efecto negativo. hombres, se decide el valor que aportar valor desde nuestro ser
ha generado ese grupo a la or- único al común. Pero no apor-
Por ello, para asegurar los ganización y, por tanto, tu valor tamos valor por la similitud
efectos positivos de la diversi- que compartimos con el grupo,
dad, debemos intentar minimi- sino por la complementariedad
zar las posibles consecuencias que nuestra diferencia genera.
negativas, desarrollando políti- No aportamos valor por la similitud Las empresas necesitan per-
cas de diversidad + inclusión. sonas diversas para poder ges-
Trabajando en la apertura de que compartimos con el grupo, tionar la complejidad del entor-
mente y en actitudes a favor de
la diversidad e implantando me-
sino por la complementariedad que no empresarial actual, pero,
para diseñar una política de
didas de inclusión, podemos nuestra diferencia genera diversidad adecuada, es nece-
conseguir que los miembros de sario distinguir la diversidad
una organización respondan demográfica de origen de la di-
más favorablemente a la diver- versidad cognitiva, que poten-
sidad. Y es que se demuestra en personal. Resultaría extraño, cia la contribución individual
varios estudios (como los refe- incluso molesto, ¿verdad? Ima- en un proyecto común. Ambas
renciados por Kearney y Gebert, gina ahora que el desempeño al son igualmente necesarias, pe-
o por Homan, Van Knippenberg, que has contribuido no se gene- ro requieren herramientas de
Kleef y De Creu) que las medi- ra dentro del género al que per- gestión diferentes. Por ello, se-
das de inclusión, acompañadas teneces, sino que se deriva de gún la conclusión de recientes
de un estilo de dirección favora- un grupo de personas con las investigaciones, algunas orga-
ble, resultan fundamentales a que compartes profesión. Tam- nizaciones, generalmente las
la hora de liderar la diversidad y poco mejora mucho, ¿no? Por más innovadoras, están dise-
la inclusión con éxito en la or- último, imagina que en esa mis- ñando diferentes políticas para
ganización. ma evaluación anual analizan cada tipo de diversidad, logran- —>

rativo es dividir la diversidad 3. Diversidad cognitiva. La suma

en los siguientes tres grupos: de la diversidad demográfica
y las distintas experiencias
1. Diversidad demográfica. Se vividas lleva a cada ser hu-
trata de la diversidad intrín- mano a tener un mapa men-
seca a la persona, adquirida tal distinto y, por tanto, una
desde su nacimiento, que in- interpretación única: lo que
cluye, entre otros rasgos: el se llama “diversidad cogniti-
de género, lengua, edad o va”. Para que esta pueda flo-
cultura. Rasgos, en muchos recer, las empresas más
casos, visibles y que, en oca- innovadoras, de modo cre-
siones, comportan una serie ciente, están diseñando
de comportamientos y carac- estrategias de gestión por
terísticas susceptibles de ca- proyectos en las que, de ma-
tegorización. Esta categoriza- nera individual y voluntaria,
ción externa puede imponer los distintos individuos que
barreras que impiden la in- forman la organización pue-
clusión efectiva en un grupo den adherirse para comple-
mayoritario o de poder, in- mentarse con otros, y así
cluyendo estereotipos, pre- aportar a un objetivo común.
siones culturales, falta de
oportunidades y, en casos Las tres formas de diversi-
extremos, prácticas discrimi- dad son imprescindibles, entre
natorias. Por ello, la estrate- otras cosas, porque están liga-
gia corporativa más eficaz es das. Si no existiera diversidad
Algunas organizaciones, la de eliminar barreras para
la inclusión efectiva, median-
demográfica ni experiencial, la
diversidad cognitiva presente
generalmente las más innovadoras, te políticas de reclutamiento, en la organización sería muy li-
están diseñando diferentes políticas recursos humanos, forma-
ción o comunicación. Con es-
mitada. Para cada tipo de di-
versidad existen, sin embargo,
para cada tipo de diversidad tos programas de inclusión, una gestión y un trabajo dife-
las empresas ayudan a elimi- rentes. La diversidad demográ-
nar barreras de entrada para fica demanda, principalmente,
que la persona pueda mos- un esfuerzo central de la orga-
—> do no solamente una inclusión trar su talento fuera de cate- nización de eliminación de ba-
efectiva de todos sus miembros, gorizaciones y estereotipos. rreras para una inclusión efec-
sino también generar innova- tiva, mientras que la cognitiva
ción, tanto de productos como 2. Diversidad experiencial. Trata pide un cambio cultural hacia
de servicios o de nuevos mode- de la diferencia resultante de fórmulas de trabajo más cola-
los de negocio. Consiguiendo, las experiencias que cada in- borativas y autogestionadas.
por tanto, una ventaja competi- dividuo ha ido teniendo en su La diversidad es un viaje y,
tiva en su entorno (estudio “In- recorrido humano, incluyen- como cualquier viaje, requiere
novación y Diversidad: dos do educación, trabajo, ami- una navegación cuidadosa. Las
desconocidos destinados a en- gos o hobbies que le han per- tres diversidades constituyen el
tenderse”. Diversity Lab, IE mitido adquirir diferentes camino de nuestra identidad,
Foundation, 2018). conocimientos y habilidades desde nuestras identidades de
y desarrollar, con ello, deter- origen, que representan nues-
UN MODELO EFICAZ minadas preferencias y tro legado y nuestra conexión
Para poder generar un modelo afiliaciones. Para gestionar con el pasado, transitando por
de gestión eficaz de la diversi- eficazmente la diversidad ex- nuestras identidades de creci-
dad es importante, primero, periencial, las empresas dise- miento, que van formando
entender los distintos tipos de ñan estrategias de equipos nuestras filias y fobias, hasta
diversidad y las herramientas analizando elementos como llegar a nuestras identidades de
más eficaces para su gestión. años en la empresa, sector o aspiración, nuestra forma de
Siguiendo el modelo de “triple área de actuación. Así, se pensar única que nos une a
diversidad” recogido en “The 3 busca organizar equipos más comunidades a las que quere-
Types of Diversity That Shape eficaces y productivos, apo- mos adscribir nuestra acción y
Our Identities” (HBR.org, yándose en las herramientas nuestra contribución, comple-
2018), una clasificación eficaz de gestión de datos que hoy mentando otras existentes para
para gestionar el talento corpo- permite la tecnología. lograr la mejora de lo común.

AFRONTAR EL RETO
CONXITA FOLGUERA BELLMUNT
Profesora asociada sénior del Departamento
de Dirección de Personas y Organización en
ESADE Business School
D urante las dos pri-

meras décadas del
siglo XXI hemos
visto cómo, en el
mundo corporati-
vo, crecía la con-
ciencia de que la gestión de la
diversidad es una cuestión a la
que hay que dedicar esfuerzos.
Y se han dedicado. Han floreci-
do los programas de diversidad,
con frecuencia bajo nombres
impactantes y con frecuencia
vinculados a la estrategia cor-
porativa de la empresa. Han
aparecido índices de diversi-
dad, auditorías, listas de luga-
res donde trabajar es particu-
larmente atractivo… Todos
ellos índices y listas de diversa
credibilidad y prestigio. Ha si-
do, realmente, un boom, un ca-
so de éxito. El mundo corpora-
tivo ha incorporado la gestión
de la diversidad en su discurso
y en sus prácticas.
Diversos elementos han con- pone esta gestión. El discurso
fluido para que se haya produ- fue creado y defendido por di-
Diversos elementos han confluido para
cido el fenómeno: el más im- ferentes actores desde el mun- que se haya producido el fenómeno:
portante, probablemente, el do empresarial y académico y
discurso “business case” (Ro- también desde el activismo de el más importante, probablemente, el
binson y Dechant, 1997, entre diversas tendencias. discurso '"business case'" (Robinson y
otros autores), en el que se ex- Recientemente he sido testi-
plicaba que gestionar la diver- go, en un “encuentro de exper- Dechant, 1997, entre otros autores)
sidad es beneficioso para las tos” en inclusión en personas
empresas, puesto que las ven- con (dis)capacidades en las
tajas que se derivan de ello son organizaciones, de cómo la
mayores que los costes que su- gestión de la diversidad ha —>

—> penetrado en diversas organi- personas con diversidad fun- chadas”, sino de crear, de for-
zaciones, como es el caso de cional en las organizaciones?”. ma efectiva y consciente, me-
algunas que trabajan en la in- Tanto en el mundo empresa- canismos que den voz y
clusión de personas con (dis) rial como en el académico, los participación en los procesos
capacidades, capacidades di- tres discursos que se han ge- de decisión. Y, como sabemos,
versas o diversidad funcional, nerado son estos: hay que ges- hay múltiples barreras, visi-
según preferencias terminoló- tionar la diversidad porque hay bles e invisibles, a la expresión
gicas de unos y otros. Y desde que cumplir la ley, hay que de la discrepancia y la diferen-
la necesaria distancia crítica gestionar la diversidad porque cia en el mundo corporativo y
que en el mundo académico aporta beneficios a las empre- en la sociedad en general.
nos debemos imponer, no pude sas –que son mayores que los Esta cuestión está en sinto-
evitar preguntar en voz alta: costes de no gestionarla: preci- nía con lo que también en los
“¿Y si los beneficios no fueran samente, el “business case”– y, últimos años han denunciado
mayores que los costes, si no finalmente, hay que hacer esta desde el mundo académico vo-
hubiera ‘business case’, debe- gestión porque las corporacio- ces críticas con el “business
ríamos entonces dejar de preo- nes tienen responsabilidad so- case”. Desde una perspectiva
cuparnos por la inclusión de cial en relación a la sociedad crítica con cómo el mundo cor-
de la cual forman parte. porativo ha incorporado la ges-
A estos discursos se les ha tión de la diversidad, distintas
ido incorporando otro concep- investigadoras (entre otras,
Actualmente, la cuestión es si to: la inclusión. Ahora, y desde Zanoni, Janssens, Benschop y
somos inclusivos. La palabra hace unos años, ya no gestio-
namos la diversidad, sino que
Nkomo, 2010) han intentado
explicar cómo este se ha apro-
inclusión ha hecho fortuna somos “D&I Champions” y piado de una expresión sin
también, y ha sido rápidamente continuamos vinculados a la
estrategia de la empresa. Pero,
que, en el proceso, las organi-
zaciones hayan sufrido un
incorporada al discurso corporativo actualmente, la cuestión es si cambio significativamente pro-
somos inclusivos. La palabra fundo. Podemos destacar la
inclusión ha hecho fortuna aportación de Zanoni (2011),
también, y ha sido rápidamen- que, a partir del trabajo de
te incorporada al discurso cor- campo en empresas bien situa-
porativo. das en rankings e índices,
Encontramos intentos de demuestra que el discurso de la
finirla (como los de Ferdman, diversidad no ha penetrado su-
2013) y hasta de medirla (Ni- ficientemente en la cotidiani-
shii, 2013). Siguiendo a estos dad de las organizaciones.
autores, ya no se trata de in- Este es, pues, el reto. Si una
corporar los perfiles de repre- organización, grande o peque-
sentación demográfica e identi- ña, quiere ir más allá de única-
dades diversas (género, edad, mente cultivar un discurso
orientación sexual, raza y etni- bonito y glamuroso que, si no
cidad, religión y creencias, len- se gestiona con cuidado,
guas y culturas o diversidad quedará vacío. No es esta una
funcional), sino de incluirlos. invitación a desistir, sino todo
Y eso significa escuchar su lo contrario. A la frase “No es
voz, promover su participación tarea de las organizaciones
en los procesos de decisión y cambiar: son las personas y la
hacerlo proactivamente. sociedad las que tienen que
Este es precisamente un ele- hacerlo”, se le puede añadir
mento que no puede pasar otra: Difícilmente podemos
desapercibido en estas defini- cambiar la sociedad si no cam-
ciones: la proactividad. No se biamos las organizaciones.
trata de “escuchar” voces, sino Todas, desde las que nos
de crear, proactiva y conscien- pagan el salario a final de mes
temente, los mecanismos que hasta aquellas en las que
aseguren que esas voces se hacemos voluntariado el fin
animarán a articularse y serán de semana. Es decir, todos los
escuchadas. Es decir, no se espacios organizativos en los
trata de crear el discurso de cuales desarrollamos nuestras
“aquí todas las voces son escu- vidas.

BUSCANDO LA VENTAJA COMPETITIVA

NURIA CHINCHILLA
Profesora del IESE Business School y titular
de la Cátedra Mujer y Liderazgo
HUGO CRUZ RIVAS

Profesor en la Universidad del Istmo
(Guatemala)
L a bibliografía sobre
gestión de la diversi-
dad surgió en Esta-
dos Unidos a finales
de los años ochenta
y comienzos de los
noventa en el contexto de un
debate académico sobre la efi-
cacia de las Affirmative Ac-
tions, una serie de medidas le-
gales creadas en las décadas
de 1960 y 1970 para garanti-
zar la igualdad de oportunida-
des en el acceso al empleo.
Con estas medidas se buscaba
contrarrestar la discriminación
por razón de color, sexo, reli-
gión u origen, y eran, a su vez,
resultado de los movimientos a
favor de los derechos civiles de la diversidad: buscar la compe- nia/nacionalidad, sexo, función
la minoría afroamericana. titividad, no el cumplimiento o rol en el trabajo, habilidad,
En ese contexto, Thomas Jr., de la legislación, y no pensar idioma, religión y estilo de vida.
en su artículo “From Affirmati- solo en diversidad de color, se- En la medida en que ha prolife-
ve Action to Affirming Diversi- xo y credo, sino también en las rado la investigación sobre el te-
ty” (Harvard Business Review, diferencias de edad, experien- ma, algunos autores han agre-
vol. 68, 2, 1990), señalaba que cia, educación, función y per- gado a esta lista factores como
las Affirmative Actions no eran sonalidad. A partir de ahí, pro- la edad, los valores, la aparien-
el enfoque correcto para la em- ceder a otros cambios en la cia física, el rango económico,
presa, porque habían surgido organización: procesos de pro- discapacidad física o mental, el
en una época en que los an- moción, de coaching y de for- nivel educativo, la ideología po-
gloamericanos eran la mayor mación de los directivos en te- lítica y la personalidad. Pero en-
parte de la población, pero ya a mas de diversidad. tender la diversidad como enu-
comienzos de los noventa, más meración de características que
de la mitad de la fuerza de tra- MÁS ALLÁ DE UNA nos hacen diferentes tiene un
bajo de Estados Unidos estaba ENUMERACIÓN DE gran inconveniente: la enume-
conformada por minorías: CARACTERÍSTICAS ración puede ser tan extensa
afroamericanos, inmigrantes La bibliografía académica, ya como queramos, hasta volverse
latinos, asiáticos, etc. desde los años noventa, define inmanejable. Las diferencias de
Thomas proponía unas lí- el término “diversidad” como el este tipo son la realidad cotidia-
neas maestras para gestionar conjunto de diferencias por et- na, pero no pueden ser la mate- —>

—> ria sobre la cual centrar la ges- UNA ESTRATEGIA los colaboradores con la misión
tión de la diversidad. VOLUNTARIA de la empresa. Este compromi-
Y es que la gestión de la di- La gestión de la diversidad se so requiere que los colaborado-
versidad, como metodología y entiende como un compromiso res tengan una elevada calidad
enfoque de dirección, debería sistemático y planeado por par- motivacional, que actúen sobre
centrarse en realidades gestio- te de la organización para re- todo por motivos trascendentes.
nables. Partiendo de dos extre- clutar y retener empleados con La gestión de la diversidad
mos –la zona de lo más interno diferentes habilidades y back- debe buscar, en última instan-
y propio (la dignidad intrínseca grounds, como explica Bassett- cia, esa unidad. Si su objetivo
de la persona, su libertad y su Jones en “The Paradox of Diver- es solo fomentar la diversidad
conciencia) y la zona de carac- sity Management, Creativity de empleados con diferentes
terísticas visibles de la persona and Innovation” (Creativity and perfiles, estará provocando va-
(sexo, religión, cultura...)–, exis- Innovation Management, vol. riedad, e incluso separación,
te una interfase constituida por 14, número 2). Otros autores la pero no ventaja competitiva.
definen como el conjunto de ac- Como en cualquier otro te-
tividades orientadas a la inte- ma, el enfoque de diversidad y
gración de los empleados con gestión de la misma que se
La gestión de la diversidad, perfil no tradicional, a fin de aplique en la empresa depende-
aprovechar tal diversidad como rá del modelo o paradigma de
como metodología y enfoque de ventaja competitiva de la em- persona que tengan los toma-
dirección, debería centrarse en presa. Lo importante de estas
definiciones es que se refieren a
dores de decisiones, es decir,
los directivos: la persona como
realidades gestionables la gestión de la diversidad como máquina, como animal emocio-
una estrategia de carácter vo- nal o como alguien libre.
luntario y no solo como reac-
ción ante un determinado mar- PRINCIPIOS PRÁCTICOS DE LA
los motivos de las personas pa- co legal. GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD
ra actuar y por las competen- Sin embargo, estas definicio- • Considerar a cada persona
cias profesionales y de liderazgo nes son limitadas, porque no primero como un ser único e
(ver la figura 1). Estas son las incorporan el sentido último de irrepetible en virtud de su
realidades gestionables y la la gestión de la diversidad: lo- dignidad intrínseca; luego,
condición para que la diversi- grar la unidad de la organiza- como una persona con deter-
dad no conduzca al resquebra- ción. La unidad se manifiesta minadas competencias y mo-
jamiento de la organización. en el grado de compromiso de tivos para actuar y, solo por
FIGURA 1. ASPECTOS DE LA PERSONA QUE PUEDEN GESTIONARSE EN LA ORGANIZACIÓN
Zona que podemos

gestionar
Los demás
nos ven a
Motivos través de su
para actuar Sexo diversidad:
Cultura/idioma religión,
Religión sexo, etc.
Dignidad intrínseca
Raza
(libertad, conciencia) Competencias Edad
profesionales y Discapacidad
competencias Personalidad
de liderazgo
Vemos el mundo
a través de estas
Zona de coordenadas
lo esencial Zona de las
e interno características visibles
de la diversidad

último, como alguien con de-

terminadas características y
circunstancias a las cuales
se debe atender de modo
práctico sin discriminación.
• Las cualidades de una perso-

na no son criterio de selec-
ción ni de promoción por sí
mismas de modo absoluto.
Su importancia es relativa a
su encaje con la misión de la LA GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD
FRENTE AL FENÓMENO
empresa y demás elementos
de la realidad empresarial.
• Las diferencias externas e in-
DE LAS EXPULSIONES
ternas, aunque no determi-
nan el valor de una persona,
enriquecen a la organización,
porque amplían su horizonte
de comprensión y de acción. IGNASI MARTÍ
Ser mujer u hombre, asiático Profesor en el Departamento de Ciencias Sociales y director
o europeo, tener un MBA u del Instituto de Innovación Social de ESADE Business School
otro tipo de estudios superio-
res, etc. son diferencias que SONIA NAVARRO
enriquecen a la organización Directora asociada del Instituto de Innovación Social
de ESADE Business School
cuando existe un marco de
respeto a su dignidad intrín-
seca. De todas estas diferen-
cias reales, la más relevante
A
es ser hombre o mujer.
• Para lograr la unidad en una

organización diversa es nece-
sario que los directivos desa- nadie se le escapa en una especie de carrera per-
rrollen competencias de lide- que nuestro entor- petua, y en muchos casos des-
razgo intra e interpersonales y no social, laboral y esperada, para conseguir un
que faciliten que los colabora- familiar es cada vez trabajo que les permita pagar
dores se muevan por motivos más diverso. Tam- colegios, alquiler, hipoteca, co-
trascendentes. bién es más difícil y che o incluso vacaciones. Lo
complejo para muchos. La ma- que para las Administraciones
• La gestión de la diversidad solo yoría de nosotros conocemos Públicas y las ONG se traduce
tiene pleno sentido si atiende a de cerca casos de jóvenes que en nuevas exigencias de com-
los tres niveles de la realidad prensión de la realidad y de di-
empresarial. Si solo se queda seño de políticas e intervencio-
en lo formal (paradigma meca- nes, para la empresa supone
nicista), no será sostenible. Si Lo que llamábamos diversidad grandes retos y responsabili-
solo se queda en lo emocional dades, así como oportunidades
y en lograr la atractividad (pa- hace unos años parece haber para el desarrollo de nuevos
radigma psicosocial), se agota- cambiado de manera profunda modelos de negocios más in-
rá como si de una moda se tra- clusivos. Es cierto que, desde
tase. Solo si llega a formar hace por lo menos tres déca-
parte de la misión, se convierte das, se habla mucho de la
en criterio real en la toma de se han visto obligados a salir “gestión de la diversidad”. Pero
decisiones y se logra compati- del país para buscar oportuni- también lo es que lo que llamá-
bilizar con los motivos de los dades de trabajo. También de bamos diversidad hace unos
empleados (paradigma antro- personas a quienes su forma- años parece haber cambiado
pológico), la diversidad será un ción (o falta de ella), su edad o de manera profunda, debido a
factor de competitividad y de su experiencia profesional pa- una serie de procesos sociales,
sostenibilidad. recen condenar a deambular demográficos, económicos, cul- —>

—> turales y tecnológicos que han tes. Como que tan solo una de
tenido como consecuencia fe- cuatro personas con discapaci-
nómenos como la brecha digi- dad tiene empleo. O que siete
tal, con profundos efectos en el de cada diez personas con dis-
futuro del trabajo remunerado, capacidad no utilizan Internet,
o la emergencia de lo que el lo cual sabemos que implica
economista británico Guy ya, y más en el futuro, mayor
Standing llama el “precariado”. exclusión en lo laboral y tam-
Uno de los grandes retos de bién en las relaciones sociales.
nuestras sociedades, en el que Todo ello se traduce, para mu-
la empresa debe jugar un pa- chos, en la dolorosa y creciente
pel fundamental, es dar res- imposibilidad de conseguir un
puesta a la desigualdad y el trabajo que les permita proyec-
desempleo. La socióloga Saskia tarse en un futuro a medio (no
Sassen utiliza el término “ex- ya a largo) plazo y, con ello, vi-
pulsiones” para hablar del nú- vir una vida digna.
mero creciente de personas y
comunidades expulsadas de GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD
los órdenes sociales y económi- Desde un punto de vista em-
cos centrales de nuestro tiem- presarial, uno podría pregun-
tarse: ¿van tales problemas
más allá del ámbito de la ac-
tuación propia de la empresa?
Uno de los grandes retos de Y si bien, en cierto modo, res-
ponder afirmativamente a tal
nuestras sociedades, en el que la pregunta podría resultar acer-
empresa debe jugar un papel tado, solo lo sería si entende-
mos que hablar de expulsiones
fundamental, es dar respuesta a implica referirse a un proble-
la desigualdad y el desempleo ma de naturaleza compleja.
Los “wicked problems”, o pro-
blemas complejos –como la
precariedad habitacional o la-
po. En España, las personas boral, la pobreza, el cambio cli-
adultas en situación de desem- mático o las migraciones masi-
pleo de larga duración, o las vas–, requieren los esfuerzos
que, llegadas a una cierta conjuntos de diferentes actores
edad, sospechan (o saben con sociales y económicos, inclu- sa, hoy, corporaciones como
certeza) que no volverán a en- yendo las Administraciones Danone, Inditex, Tetra Pak o
contrar un trabajo, forman Públicas, las ONG, los activis- Supracafé desarrollan proce-
parte de los expulsados de la tas sociales y, sí, también las sos de contratación de perso-
sociedad. A ellas podemos su- empresas. En este sentido, nas en situación de exclusión,
mar los desplazados forzados, queríamos destacar dos mane- o con dificultades para entrar
que saben que nunca regresa- ras en que las empresas están en el mercado laboral o mejo-
rán a sus “hogares”. También ya trabajando en esta direc- rar su situación económica y
los que, por su origen étnico o ción, abrazando la diversidad social. Lo hacen a través de
confesión religiosa, o por sus tanto a nivel externo como a sus cadenas de suministro y
capacidades físicas o intelec- nivel interno. también a través de productos
tuales, encuentran enormes y servicios desarrollados espe-
dificultades para tener acceso 1. La primera sería el pensar, dise- cialmente para y con las co-
al mercado laboral. Por ejem- ñar e implementar modelos de ne- munidades y grupos en situa-
plo, en 2017, el Observatorio gocios inclusivos y transformacio- ción de precariedad.
Estatal de la Discapacidad rea- nales. Si bien, hasta hace muy Supracafé, por ejemplo, una
lizó el Informe Olivenza, un es- poco, al hablar de modelos de compañía española líder en la
tudio panorámico sobre la si- negocios, el enfoque se ponía producción de cafés de alto va-
tuación de las personas con en la creación y captura de valor añadido, trabaja con muje-
discapacidad en España, que lor desde la perspectiva del res de la meseta de Popayán,
ofreció datos muy preocupan- cliente y también de la empre- en Colombia, a las que les

Para hacer viable el proyecto

fue necesario conseguir un
En muchos casos, estas iniciativas
gran número de empresas que se realizan a través de
quisieran colaborar con la es-
cuela insertando a las alum-
colaboraciones con ONG locales
nas en sus respectivas cade- o internacionales, principalmente,
nas de valor.
porque requieren recursos y
2. La segunda manera de gestio- capacidades que las empresas,
nar la diversidad, más a nivel
interno, consiste en ofrecer a menudo, no tienen o están
oportunidades de trabajo a tratando de desarrollar
colectivos expulsados o en riesgo
de serlo, con el objetivo de
normalizar su situación y que
puedan acceder gradualmente a
servicios básicos. DKV Integra-
lia, creada por la empresa
DVK, por ejemplo, integra a
más de cuatrocientas personas
con distintas tipologías de dis- presas y las organizaciones.
capacidad (en su mayoría, su- Dicho esto, dada su creciente
perior al 65%), como lesiones complejidad y sus muchas ca-
medulares, paralogias, tetra- ras, la diversidad exige de los
plejias y otras enfermedades directivos, en sus esfuerzos
degenerativas tipo esclerosis por abrazarla, favorecerla y
múltiple o diabetes crónica. aprender de ella, una virtud a
Otro ejemplo es el de la Coope- menudo olvidada: la humildad.
rativa La Fageda, que, a través Muchos de los que leerán este
de la producción de productos artículo no sabrán, afortuna-
lácteos con alto valor comercial damente, lo que significa ser
y de otros servicios, ofrece un un desempleado de larga dura-
trabajo retribuido y con senti- ción, lo que significa un des-
do al colectivo de personas con ahucio, lo que implica mar-
discapacidad intelectual o en- charte de tu país y tratar de no
fermedades mentales crónicas mirar atrás o el impacto de no
en la comarca catalana de la tener las capacidades físicas o
compra la producción de café, Garrotxa. psíquicas, el color de piel o la
generándoles una fuente esta- También Salta, una empresa orientación sexual que hacen
ble de ingresos, con el objetivo de inserción que trabaja para de nosotros alguien “normal”.
central de mejorar su calidad conseguir la integración social Por todo ello, el punto de parti-
de vida. y laboral de personas en situa- da de todo esfuerzo y proyecto
En muchos casos, estas ini- ción de exclusión social, prin- de gestión de la diversidad, in-
ciativas se realizan a través de cipalmente mujeres proceden- sistimos, debe de ser el recono-
colaboraciones con ONG de ca- tes de centros penitenciarios y cimiento de la falta de com-
rácter local o internacional, de servicios sociales. prensión de la realidad de la
principalmente, porque requie- vida de las personas con las
ren recursos y capacidades EL PAPEL DE LA INNOVACIÓN que se quiere trabajar, colabo-
que las empresas, a menudo, Y LA CREATIVIDAD rar e incluir. Para ello es nece-
no tienen o están tratando de Una gran parte del discurso sario acercase a ellas, escu-
desarrollar. sobre la “gestión de la diversi- charlas, darles voz. Solo así
Danone, por ejemplo, cola- dad” pone el énfasis en dos de tiene sentido hablar de diversi-
boró con la Fundación Ana Be- sus principales beneficios, la dad. Solo así podremos, como
lla, una organización dedicada innovación y la creatividad. Sin dice el sociólogo británico Ri-
al empoderamiento de mujeres duda, y muchos estudios así lo chard Sennett, reparar, cual
que han sufrido violencia de indican, la diversidad es difícil zapatero o sastre, las fracturas
género, en la creación de la Es- de gestionar, pero resulta pro- sociales que hieren a nuestra
cuela Social Ana Bella. ductiva y positiva para las em- sociedad.

EL “LAMB 86”, LA DIVERSIDAD

Y LA MULTIPLICIDAD
PILAR GARCÍA LOMBARDÍA
Investigadora en el IESE Business School y cofundadora
de DCOM Community Development
E n Alinea, el restau-
rante que el chef
Grant Achatz tiene
en Chicago, es posi-
ble probar el plato
más elaborado del
planeta: 86 ingredientes, entre
los que aparecen el cordero,
las nueces, el cilantro, el hino-
diversidad visible no es excesi-
vamente larga: sexo, edad, et-
nia y poco más. Pero la diversi-
dad no se agota, ni mucho
menos, en tales atributos. Los
factores invisibles de diferen-
ciación son más importantes,
tienen mayor impacto y, nos
guste o no, su número tiende
jo o el anís. Aun sin haber pro- al infinito. La experiencia acu-
bado ese plato, el “Lamb 86”, mulada, la formación, el con-
que tiene un precio de 200 dó- texto en que se ha producido la
lares, podemos aventurarnos a socialización de la persona o Es un error pretender crear
decir que debe de ser un es- los países en los que ha vivido esa receta teniendo en cuenta
pectáculo y, quizá, un ejemplo configuran el fenotipo de cada solo procesos, normas y aspec-
de gestión de la diversidad. Es individuo, que es único y, ade- tos formales. El primer paso
probable que la gracia de esa más, dinámico, lo que implica debe ser revisar y desarrollar
receta no esté solo en incorpo- que va variando a lo largo de un conjunto de competencias
rar 86 ingredientes diferentes, la vida. que nos van a permitir trabajar
sino en la sabia combinación Gestionar la diversidad con- de verdad con la diversidad.
de todos ellos para lograr un siste en poner en valor las Una de ellas, sin duda, es la
sabor único. Mezclar ingre- perspectivas y las formas de comunicación, en su vertiente
dientes sin más es algo que entender y actuar en el mundo de escucha activa: no saber es-
cualquiera puede hacer: el reto de cada persona e introducirla cuchar adecuadamente nos
está en que el resultado man- en el engranaje de colabora- impide, de entrada, descubrir
tenga la esencia de cada uno ción de un equipo. Es decir, la la diversidad. Abrir los oídos y
de ellos y, además, genere un gestión es la receta: es impres- dedicar tiempo al diálogo
nuevo sabor único. cindible para que el resultado abierto, el debate entre puntos
Pasando de la cocina a un final sea excelente. Cada em- de vista diferentes sin tratar de
equipo, una empresa o cual- presa, cada equipo, cada orga- imponer un pensamiento úni-
quier otra forma de organiza- nización tendrá su propia rece- co y homogéneo, no es tarea
ción humana, la lógica no es ta –según los ingredientes y el fácil, pero sí imprescindible.
del todo diferente. Hay quien resultado deseado–, pero debe- Otra habilidad necesaria pa-
sigue afrontando la diversidad rá tener una cosa clara: la sim- ra gestionar la diversidad y po-
como la mezcla de personas ple acumulación de diferencias nerla en valor es la capacidad
con atributos visibles diferen- no asegura, ni mucho menos, para dejarse sorprender, la
tes. La lista que compone esta un resultado aceptable. búsqueda activa del cambio. Esa

Diálogo, interés real por

la persona, pasión por el cambio,
innovación, visión de medio
y largo plazo. Todos estos
conceptos son causa y efecto
de la diversidad
tro. Cuando pensamos en di-

versidad, casi de forma inevita-
ble pensamos en la plantilla.
Pero la diversidad alcanza hoy
a nuestros proveedores, nues-
tros clientes y la sociedad so-
bre la que queremos tener un
impacto. Por tanto, la diversi-
dad no es uno de esos temas
exclusivos de la gente de re-
cursos humanos, sino que de-
be estar presente como criterio
de decisión a lo largo y ancho
de toda la organización.
La diversidad que viene, o,
más bien, que tenemos ya en-
cima, es incuestionable, impo-
persona que tienes al lado, que tolerancia al error. Esto puede sible de etiquetar, enriquece-
a lo mejor es treinta años me- parecer algo muy sabido, pero dora e ineludible. La única
nor que tú, que a lo mejor se hay que interiorizarlo y vivirlo. forma de afrontar con éxito el
ha especializado en un tipo de Es necesario calibrar con la reto que plantea es sentirse
conocimientos que a ti te son mayor exactitud posible qué uno mismo parte de ella, lan-
ajenos o que proviene de un margen de error podemos per- zarse al descubrimiento del
entorno social muy diferente al mitirnos como equipo o como otro y fijar la atención en lo
tuyo, seguramente tiene una empresa, y renunciar a veces a que nos une, no en lo que nos
forma diferente de afrontar el la maximización de la eficacia separa. Y lo que nos une,
problema al que se enfrenta el a corto plazo en aras del im- cuando trabajamos en un
equipo, o tiene una manera pulso de la diversidad, la inno- equipo, son los objetivos y la
distinta de trabajar, o tiene vación y la creatividad, que da- sostenibilidad del proyecto; y
otras preguntas que no son las rán sus frutos a medio y largo en el caso de una empresa, la
habituales. Abrir la puerta a plazo. El cortoplacismo es un misión y los valores. Todo lo
estas perspectivas es una gran obstáculo para la gestión demás son ingredientes que, si
fuente de innovación al alcan- plena de la diversidad. permitimos y valoramos su pre-
ce de la mano. Solo tenemos Diálogo, interés real por la sencia en la sartén, enriquece-
que abandonar la idea de que persona, pasión por el cambio, rán el plato y lo harán merece-
nuestra forma de hacer las co- innovación, visión de medio y dor del mejor restaurante y del
sas es LA forma, de que hacer largo plazo. Todos estos con- paladar más exquisito.
las cosas como se han hecho ceptos son causa y efecto de la
siempre es LA forma. diversidad, y todos ellos com-
Una vez que estamos dis- ponen la receta del liderazgo
"Gestión de la diversidad".
puestos a abrir mente y oídos, integrador que se manifiesta
© Planeta DeAgostini Formación, S.L.
el paso siguiente es mejorar la no solo de puertas hacia den-

46-61 OBS Chema marotoC_ nvo.indd 46 17/12/18 17:49

El salto del Big Data al Huge Data |47
EL SALTO DEL BIG DATA

AL HUGE DATA
El ecosistema empresarial cada vez está tomando más conciencia del significado y el
impacto del Big Data. El número de casos de éxito y la cantidad de iniciativas abiertas,
en prácticamente todos los segmentos de la industria, están proporcionando
información más concreta para ayudar a los líderes de las compañías a tomar
decisiones acerca de cómo posicionarse o adoptar esta herramienta
CHEMA MAROTO
Profesor del máster en Data Management e Innovación
Tecnológica de OBS Business School
C
erca del 100% de las foco en esta nueva etapa está en la cia artificial, y el desarrollo de tecno-
empresas líderes de- capacidad de aprovechar el valor de logías como el machine learning o el
claran estar adoptan- los datos, después del tiempo y el es- deep learning está considerado por las
do proyectos de Big fuerzo en recopilar, ordenar y admi- empresas líderes como uno de sus
Data en algunas de nistrar grandes volúmenes de infor- principales objetivos.
sus disciplinas. De he- mación. Ahora, el trabajo está en La necesidad de conseguir la mejor
cho, este es ya el acti- desarrollar algoritmos predictivos uti- aproximación, la segmentación más
vo empresarial más in- lizando tecnologías de inteligencia ar- precisa y los resultados más conclu-
fluyente en la tificial (IA), un fenómeno que ya no es yentes obliga a los sistemas de Big
transformación digital. una cuestión de futuro. Los datos pu- Data a almacenar y gestionar una
Y es que, en los últi- blicados por las empresas líderes re- mayor cantidad de información, lle-
mos tiempos, los pro- flejan cómo empiezan a obtenerse vando el volumen de datos a niveles
yectos de Big Data han resultados medibles de las primeras nunca imaginados. La llegada del
pasado a otro nivel. El inversiones en proyectos de inteligen- “Huge Data” obliga a las empresas a —>

—> convertir el dato en su principal acti- EL IOT, CON LA INCORPORACIÓN

vo, y aumentar así su nivel de involu-
cración e inversión en este tipo de DE SENSORES EN MAQUINARIA Y
proyectos. El propósito de esta fase de SISTEMAS CRÍTICOS DE SEGURIDAD
transformación para las compañías lí-
deres es llegar a adoptar una cultura Y CONTROL, NO SOLO HA
corporativa orientada al dato (data- INCREMENTADO EL VOLUMEN DE
driven), donde la toma de decisiones
pueda realizarse desde un punto más
INFORMACIÓN QUE SE TRANSMITE
objetivo y más inmediato gracias al ENTRE UNA RED Y OTRA, SINO QUE
análisis de datos, al alto volumen de
elementos inteligentes y a sensores
TAMBIÉN HA AUMENTADO OTRA DE
conectados a Internet. LAS "V" DEL BIG DATA: LA
La llegada de la inteligencia artifi-
cial viene a acelerar algunos proyectos
VELOCIDAD. LOS TIEMPOS DE
de Big Data que habían sufrido cierta LATENCIA HOY SON INMEDIATOS Y,
desaceleración por culpa de no obte-
ner los resultados esperados. Más de
ADEMÁS, DEBEN SER FIABLES
la mitad de las compañías que empe- Y DIRECTOS
zaron a adoptar el Big Data, y que no
tuvieron éxito en sus iniciativas, con-
sideran que con la inteligencia artifi-
cial pueden comenzar a obtener resul-
tados medibles. Otro de los factores
que ha provocado el aumento del ta-
maño del Big Data es el alto volumen
de dispositivos conectados a Internet, novadores y disruptivos en sus secto-
lo que se conoce como Internet de las res gracias al uso de algoritmos y
Cosas (IoT, por sus siglas en inglés). sistemas predictivos de inteligencia
El IoT, con la incorporación de sen- artificial. La “carrera por el oro” ha co-
sores en maquinaria y sistemas críti- menzado, y esto está provocando que
cos de seguridad y control, no solo ha los primeros posicionados “roben la
incrementado el volumen de informa- merienda” a aquellas compañías que
ción que se transmite entre una red y llevan manteniendo su liderazgo en el
otra, sino que también ha aumentado sector gracias a las inercias produci-
otra de las “V” del Big Data: la veloci- das por la historia.
dad. Los tiempos de latencia hoy son Se observa un esfuerzo considerable
inmediatos y, además, deben ser fia- por parte de las empresas por conse-
bles y directos. Este motivo ha obliga- guir un nivel mayor de madurez en
do a mejorar los sistemas y fortalecer sus iniciativas relacionadas con el Big
las infraestructuras y arquitecturas de Data. El reto de las organizaciones de
los sistemas de Big Data, provocando hoy ya no es saber cómo almacenar y
así tener un ecosistema del dato cada hacer accesible la gran cantidad de
vez más fiable y más interconectado. Y datos que terminan recogiendo, sino
es que, tan solo con la llegada del co- orientar la estrategia de la compañía
che autónomo, se espera que el con- hacia una organización data-driven, La capacidad de unir la gestión del
sumo actual de datos por Internet lle- focalizada en conseguir valor con los dato almacenado con nuevas estrate-
gue a multiplicarse de manera datos obtenidos. gias de negocio digital está dando pie
exponencial (el volumen de datos que El avance por parte de las compa- a nuevos proyectos donde la máquina
procesa un vehículo de estas caracte- ñías en su nivel de asimilación y des- comienza a tomar decisiones por sí
rísticas equivale a los datos que pue- cubrimiento del potencial que ofrece el sola (algoritmos), consiguiendo una
den generar hoy casi tres mil usuarios Big Data las ha llevado a iniciar pro- mayor conversión en la relación em-
de Internet). yectos dedicados al análisis predictivo presa-cliente. Este concepto es lo que
y a buscar más impacto y eficiencia en denominamos la nueva generación del
ESCENARIO ACTUAL DEL BIG DATA sus propuestas empresariales. Preci- Big Data, la inteligencia artificial.
Actualmente se puede hablar de un samente, los diseños de sistemas de Hasta ahora, todos los sistemas que
alto nivel de madurez de las empresas análisis predictivos están empezando el hombre ha estado usando en su de-
líderes en proyectos de Big Data, que a mostrar los primeros grandes bene- sarrollo, y que han formado parte de
ya están recogiendo resultados y co- ficios en términos del retorno de la in- las revoluciones que han sucedido en
menzando a desarrollar elementos in- versión (ROI). la historia, han sido sistemas dirigi-

focadas en diseñar algoritmos que faci- dad mayor de infraestructura que per-
liten la clasificación y ordenación de mita la gestión de este gran volumen
los datos para conseguir modelos ma- de información. No obstante, en cuan-
temáticos que ayuden a las compañías to a la inversión, si bien prácticamente
en el proceso de toma de decisión. La todas las compañías líderes están
metodología machine learning está di- adoptando proyectos de Big Data, los
rigida, fundamentalmente, a conseguir datos indican que son todavía pocas
una mayor segmentación y clasifica- los que están apostando fuerte por es-
ción de los datos, mientras que la deep ta herramienta, ya que los niveles de
learning consigue resultados más in- inversión continúan siendo relativa-
novadores, ya que es un sistema capaz mente modestos para la mayoría de
de tomar decisiones por sí mismo. La las organizaciones en este momento.
clave para diferenciarlos es justamente Por industria, el sector de las tele-
la intervención humana. Con el machi- comunicaciones destaca por ser el lí-
ne learning supervisamos todos los der en adopción de proyectos de Big
procesos y enseñamos a la máquina a Data, seguido muy de cerca por los
aprender de distintos datos y cómo servicios financieros y, un poco más
clasificarlos. En cambio, el deep lear- lejos, por la industria tecnológica.
ning aprende por sí mismo con cada Dentro del sector salud, más de la mi-
dato nuevo que recibe, aprende de los tad de las compañías están apostando
errores y emplea otros datos para por el Big Data. Y en el de la educa-
acercarse al resultado correcto de for- ción, un cuarto de las organizaciones
ma cada vez más rápida y fiable. también lo han adoptado, aunque
Durante estos últimos años hemos más de la mitad están abiertas a un
ido observando una evolución en el posible uso futuro. Es aproximada-
tratamiento del dato. La complejidad mente el 20% del resto de la industria
para abordar proyectos de Big Data el que dice no tener ningún plan de
venía por la capacidad de gestionar adopción previsto.
las “siete V” (velocidad, volumen, va-
riedad, visualización…), pero, a día RESULTADOS MEDIBLES
doy, el reto es tener la capacidad de Los proyectos de Big Data e IA se han
“alimentar” con los datos suficientes vuelto prácticamente indistinguibles.
los sistemas de inteligencia artificial Esto se debe, especialmente, al gran
GRACIAS AL BIG DATA Y LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL, EL HOMBRE

COMIENZA A CREAR SISTEMAS LLAMADOS A SUSTITUIR SU CEREBRO,
HACIENDO DE ESTA NUEVA ERA UN MOMENTO TOTALMENTE
REVOLUCIONARIO QUE GENERA MUCHA EXPECTATIVA
dos a sustituir su acción manual por para que ayuden a generar valor dife- aumento de popularidad de las técni-
una mecánica. Gracias al Big Data y rencial a las compañías en su desa- cas de machine learning y deep lear-
la inteligencia artificial, el hombre co- rrollo digital. ning para manejar grandes volúmenes
mienza a crear sistemas llamados a de datos.
sustituir su cerebro, haciendo de esta LA INVERSIÓN EN BIG DATA El desarrollo de técnicas de análisis
nueva era un momento totalmente re- La inversión en Big Data ha sufrido un avanzadas para respaldar la mejora en
volucionario que genera mucha ex- aumento considerable respecto a años la toma de decisiones empresariales es
pectativa. anteriores debido, en gran medida, a una de las prioridades más altas y ge-
En el uso del Big Data, para lograr la necesidad de las empresas de ex- nera la mayor tasa de éxito de las em-
sistemas de inteligencia artificial, se traer valor y conocimiento de los da- presas, aunque existen otras áreas de
han desarrollado dos disciplinas de tos. Las iniciativas dirigidas a crear inversión notables, como la mejora del
trabajo específicas para abordar pro- sistemas de inteligencia artificial están servicio al cliente y la reducción de
yectos que consigan extraer el valor de obligando a las compañías a invertir gastos. Tal vez lo más sorprendente es
los datos: el machine learning y el deep más en procesos de obtención y cali- la menor tasa de éxito atribuida a las
learning. Ambas disciplinas están en- dad del dato, provocando una necesi- iniciativas de innovación y disrupción, —>

ello indica nuevamente que casi dos

TABLA 1. BENEFICIOS DE LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL de cada tres de los problemas que im-
POR SEGMENTOS INDUSTRIALES piden la adopción exitosa de iniciati-
vas de datos pueden ser atribuidos a
factores culturales.
'RANKING' INDUSTRIA CASOS DE USO CON ALTO POTENCIAL Otro obstáculo para la adopción de
estas herramientas es la falta de com-
1 SALUD Apoyo del diagnóstico mediante la detección de prensión y apreciación de los datos
variaciones en los datos del paciente. Identificación
temprana de posibles pandemias. Diagnóstico por como un activo empresarial, de ahí
imágenes. que la figura del Chief Data Officer se
convierta en una pieza clave para la
2 AUTOMOCIÓN Flotas autónomas para compartir el viaje. Funciones
semiautónomas como asistencia al conductor. Control transformación, incrementando su
del motor y mantenimiento predictivo y autónomo. participación en la toma de decisiones.
3 SERVICIOS FINANCIEROS Planificación financiera personalizada. Detección de
fraude y blanqueo de capitales. Automatización de las LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL (IA)
operaciones del cliente. El machine learning y el deep learning
4 TRANSPORTE Y LOGÍSTICA Flotas autónomas. Control de tráfico y reducción de son las técnicas más importantes para
puntos negros. Mejoras en la seguridad. las empresas que pretenden conseguir
extraer el valor de los datos. A nivel
5 TECNOLOGÍA, MEDIOS Archivo de medios, búsqueda y recomendaciones.
Y TELECOMUNICACIONES Creación de contenido personalizado. Márketing y global, más de la mitad de las compa-
publicidad personalizados. ñías están implementando modelos de
machine learning, y casi una tercera
6 MERCADO MINORISTA Diseño y producción personalizados. Anticiparse a los
gustos y necesidades del cliente. Gestión de inventario parte consideran que sus iniciativas
y entrega. están en una etapa de madurez (es de-
7 ENERGÍA Medición inteligente. Funcionamiento y cir, consideran el machine learning co-
almacenamiento de la red más eficientes. mo una ventaja competitiva). Sin em-
Mantenimiento predictivo de la infraestructura. bargo, es el deep learning la técnica
8 FÁBRICAS Mejorar la monitorización y autocorrección de que, según afirman las organizacio-
procesos. Optimización de la cadena de suministro y nes, se posiciona como la que más im-
producción. Producción bajo demanda. pacta positivamente en la ventaja
competitiva. En la tabla 1 se muestra
con detalle cómo cada segmento de la
Fuente: PwC Global. Al Impact Index, 2017
industria está aprovechando los bene-
ficios de la inteligencia artificial.
El fuerte empuje en la adopción de
proyectos de IA es debido, en gran
parte, a que muchas de las empresas
que iniciaron su camino en el Big Data
—> así como la baja priorización y el éxito que su objetivo aspira a una cultura no obtuvieron los resultados desea-
de las iniciativas centradas en la mo- basada en datos, en comparación con dos. Eso provocó una pequeña des-
netización de datos. lo que expresaban años atrás. Este aceleración, ya que no veían la forma
dato se refleja en que casi dos de cada de sacar provecho a los datos. Gracias
EL DATO, tres empresas indican que las adop- a las nuevas tecnologías de inteligen-
“LA CARRERA POR EL ORO” ciones comerciales de iniciativas de cia artificial, se abre una nueva puerta
La gestión inteligente de los datos va datos siguen siendo un gran desafío, para hacer frente a sus desafíos em-
más allá de una mera cuestión tecno- mientras que poco más de un tercio presariales con la ayuda de los datos y
lógica. El escenario es muy complejo, afirman que su organización lo ha lo- los algoritmos. Por ello, no es de extra-
y resulta imposible ser competitivos grado con éxito. ñar que, en términos de inversión, las
contando únicamente con recursos El mayor problema al que tienen iniciativas relacionadas con el machi-
tecnológicos tradicionales. El objetivo que enfrentarse las compañías a la ne learning y el aprendizaje automáti-
de las empresas es definir una estrate- hora de conseguir una verdadera co dominen notablemente frente al
gia que las ayude a adoptar una cultu- transformación está relacionado con resto, siendo, sin duda, las que más
ra data-driven. la adaptación al cambio que este reto fondos están recibiendo.
Las empresas expresan su compro- plantea, con la resistencia cultural co-
miso en forjar una cultura basada en mo el principal factor de riesgo frente LA APUESTA POR
datos para evitar amenazas a manos a conseguir que la transformación sea EL 'MACHINE LEARNING'
de competidores más ágiles en cuanto satisfactoria. Cuando esta cifra se El machine learning se basa en una
a transformar su cultura organizacio- combina, una vez más, con los desa- disciplina científica del ámbito de la
nal. De hecho, prácticamente todas fíos relacionados con la alineación or- inteligencia artificial que crea siste-
las compañías aseguran hoy en día ganizacional y el liderazgo ejecutivo, mas que aprenden automáticamente, —>

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reales no se alinean necesariamente

CASOS DE USO con la información que suministran
las empresas. Todos estos proyectos
de machine learning tienen una evolu-
ción, y cada vez surgen nuevas ideas y
El machine learning se ha extendido a tantos aspectos de la vida cotidiana que puede tecnologías en las que aplicarse. Por
ser sutil ante nuestra mirada. Por ejemplo, podríamos pensar en:
esto, en un futuro muy cercano, el fo-
• La detección del fraude como el ejemplo por excelencia del machine learning en el co de los nuevos desarrollos de machi-
sector financiero. ne learning estará puesto en la auto-
matización de agentes/“bots”,
• El enfoque cognitivo de IBM, con su plataforma enfocada al machine learning para
planificación predictiva, ventas y mar-
la oncología, como un ejemplo en el sector de la salud.
keting targeting y smart assistants.
• Los motores de recomendación en Netflix y Amazon como ejemplos claros del
machine learning en el comercio minorista. LIDERANDO EL APRENDIZAJE DE
• Casos, en el sector público, como el del gobierno belga, en el que la agencia de
LA MÁQUINA: EL 'DATA SCIENTIST'
Cada vez más, las compañías confían
empleo se esfuerza por brindar a los trabajadores de la región la información y los
recursos que necesitan para encontrar y mantener el trabajo. Uno de los objetivos en la figura del data scientist para lle-
clave de esta agencia es reducir la duración del desempleo para los trabajadores var a cabo la adopción de herramien-
jóvenes, al mismo tiempo que se encuentran maneras de dirigir recursos limitados tas de IA. Con el coste y las compleji-
donde realmente se necesitan. La solución de aprendizaje automático es un modelo dades que supone abordar los
machine learning creado por IBM Global Business Services, que procesa los datos proyectos de machine learning, estas
del pasado para predecir la duración del desempleo de cada persona que busca iniciativas requieren un guía que pue-
trabajo. Poniendo el foco en los jóvenes belgas en mayor riesgo, la agencia puede da comunicar los beneficios de adop-
hacer más para interrumpir los patrones de desempleo y dar un paso adelante tar estas medidas y que sea capaz de
hacia la estabilidad del empleo de este colectivo, consiguiendo un beneficio a largo
definir las necesidades en cuanto a re-
plazo para la economía en general.
cursos y tecnología para implementar-
Otro ejemplo es el Instituto Colombiano de Bienestar Familiar, una organización las con éxito. Sin embargo, en menor
de bienestar infantil y familiar que trabaja a nivel nacional en Colombia para la medida, también hay compañías que
prevención y protección de la infancia, la adolescencia y el bienestar de las familias. optan por ceder esta responsabilidad
Con un presupuesto ajustado, la organización aún logra llegar a más de ocho al responsable de TI o al equipo de
millones de colombianos con sus programas y servicios. análisis de datos. Y son muy pocas las
Los gobiernos y sus agencias en todo el mundo están usando el machine learning que suelen formar un equipo específi-
a nivel nacional y local para hacer algo más que automatizar trámites burocráticos co dedicado a desarrollar estas tareas.
o políticas públicas. Con los beneficios que puede aportar, es normal el gran auge a
todos los niveles, no solo empresarial. OPTAR POR EL 'DEEP LEARNING'
Las diferentes técnicas de inteligencia
artificial existentes (machine learning,
procesamiento del lenguaje natural,
deep learning, etc.) se encuentran en
distintas etapas de desarrollo e imple-
mentación. La gran presión que hay
por parte de las compañías y la com-
—> identificando tipos de patrones com- Si bien las empresas centradas en petencia son un estímulo para avan-
plejos en millones de datos de forma la innovación, en particular las de la zar en el proceso de implementación
rápida y eficiente. Se trata de crear industria tecnológica, son las que ma- de estas herramientas.
programas que consigan generalizar yor apuesta están haciendo, gran par- Se entiende que, generalmente, el
comportamientos a partir de una inte de las compañías todavía no están deep learning es el siguiente paso del
formación no estructurada suminis- seguras de cómo acercarse al machine machine learning. Bajo este paradig-
trada en forma de casos reales. learning. Ello se debe a que, en la ma- ma, los algoritmos son capaces de
Es una técnica que está siendo yoría de casos, no tienen unos objeti- aprender sin intervención humana
adoptada principalmente por las vos claros de lo que quieren conseguir previa, sacando ellos mismos las con-
grandes compañías y que todavía, pa- a través de esta herramienta. Entre clusiones acerca del conocimiento in-
ra las pequeñas empresas, no es una las finalidades que persiguen las com- trínseco de los datos. Actualmente ya
prioridad. pañías, destacan hacer un análisis existen compañías que se centran
El machine learning está comenzan- más extenso de sus fuentes, obtener completamente en enfoques de apren-
do a cumplir con el potencial creado una ventaja competitiva y optimizar la dizaje no supervisado, debido a su ca-
por el Big Data para convertir datos analítica de datos. pacidad de procesar millones de datos
brutos en datos útiles, aportando va- Aunque existe una gran expectativa no estructurados y convertirlos de for-
lor (evolución de análisis de datos) co- frente a los objetivos que se persiguen ma autónoma en representaciones es-
mo herramienta de negocio. con el machine learning, los beneficios tructuradas. Por ello, el deep learning

se plantea como una herramienta sin

precedentes.
GRÁFICO 1. ¿QUÉ DEPARTAMENTOS ESTÁN DEMANDANDO
Aunque a un gran número de com- PROYECTOS DE 'DEEP LEARNING'?
pañías les preocupa que la tecnología
reemplace sus puestos de trabajo, to-
das creen que, gracias al deep lear- TI
ning, se generará un nuevo abanico de
oportunidades laborales, permitiendo
contratar nuevos trabajadores y re- Seguridad
convirtiendo a empleados ya existen-
tes. Además, estas técnicas permitirán
mejorar la eficiencia de muchos pues- Logística/producción
tos de trabajo, impulsando a las em-
presas a mejorar su operativa y, por
Operaciones
tanto, sus beneficios.
En cuanto a los sectores y departa-
mentos que más apuestan por el deep Márketing
learning, encontramos tecnologías de
la información (IT, por sus siglas en in-
glés), Seguridad, Operaciones y Servi- Servicio al cliente
cio al cliente, mientras que, dentro de
las empresas, Operaciones y Logística
Comercial
están a la cabeza en cuanto a deman-
da de esta tecnología (ver el gráfico 1).
En general, los departamentos que Finanzas
tradicionalmente tratan con datos y
análisis están mejor posicionados pa-
ra aprovechar el deep learning. Por RR. HH.
ello, se refleja un liderato de los depar-
tamentos de IT ante el nuevo paradig- 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
ma. Además, esperan ver el retorno de
Fuente: Cylance. Artificial Intelligence in the Enterprise: The AI Race is On
la inversión en deep learning en me-
nos de dos años, esperando que los
beneficios mejoren la eficiencia opera- —>

no es de extrañar, atendiendo a cómo

TABLA 2. LOS NUEVOS LÍDERES EN INTELIGENCIA ARTIFICIAL ha ido aumentando su interés y con-
fianza en el Big Data durante los últi-
mos años. Le sigue muy de cerca, casi
Estados Unidos Es la región que más iniciativas y un plan más robusto tiene en cuanto a a la par, el sector retail (ver la tabla 2).
proyectos de IA. Empezó con mucha fuerza en estados clave y ahora se está
expandiendo por todo su territorio.
¿ESTÁN LAS EMPRESAS
Reino Unido El Reino Unido lanzó un plan para mejorar el acceso a los datos, las habilidades PREPARADAS PARA
de IA y la investigación y adopción de esta herramienta. EL 'DEEP LEARNING'?
Canadá Está trabajando para que la IA sea un eje de su economía futura. Mientras que los responsables de la
toma de decisiones ven muchas pro-
Japón Lanzó una estrategia de tecnología de IA con un plan de tres fases para lograr
mesas y oportunidades en el deep
un verdadero ecosistema de IA. Sobre la base de los éxitos en robótica, el
gobierno de Japón prevé unir la IA con otras tecnologías avanzadas, como learning (ya lo están desplegando y
Internet de las Cosas, vehículos autónomos y la combinación de espacio viendo beneficios), hay algunas preo-
cibernético y físico.
cupaciones con el impacto de la tecno-
Alemania Cuenta con pautas éticas para la conducción automatizada y ha implementado logía en la fuerza laboral. Gran parte
su iniciativa Industrie 4.0. de los empleados piensan que ciertos
Emiratos Árabes Ha desarrollado una estrategia para usar la IA como impulsora del desempeño puestos de trabajo quedarán obsoletos
del gobierno y de diversos sectores económicos. eventualmente, y creen que se reem-
plazarán trabajos hasta ahora hechos
CHINA SE El plan de IA de la próxima generación de China, lanzado en 2017, entiende esta
DESTACA herramienta como una prioridad nacional estratégica para el país, y muestra por personas. Sin embargo, esas preo-
la visión que los altos dirigentes tienen para promover un nuevo modelo cupaciones son claramente compen-
económico impulsado por ella.
sadas por las expectativas: que la tec-
El gobierno chino ya está poniendo en práctica este plan. Por ejemplo,
nología dará como resultado nuevas
recientemente encargó a Baidu que creara un "laboratorio de aprendizaje
profundo" nacional junto con universidades líderes, y está invirtiendo una suma oportunidades, incluyendo un trabajo
no divulgada en el esfuerzo. más valorable para los empleados y
El país ya es fuerte en IA. Baidu, Alibaba y Tencent se encuentran entre los beneficios adicionales para la organi-
líderes globales de IA. Los programadores chinos ganaron recientemente la zación, lo que, en general, impactará
competencia ImageNet AI, y sus principales empresas de comercio electrónico
utilizan IA altamente sofisticada en sus almacenes y en todo el negocio. en cada trabajador. Aunque la natura-
leza de algunos trabajos dentro de la
empresa cambiará, las empresas pre-
dicen la creación de nuevos empleos, y
aseguran que el deep learning será un
conductor para que los empleados ha-
gan trabajos más significativos, con
mayor valor.
—> tiva, el rendimiento empresarial y la Además, la apuesta por el deep lear-
MIENTRAS QUE LOS RESPONSABLES automatización de tareas repetitivas. ning permitirá que el personal técnico
DE LA TOMA DE DECISIONES VEN Para ver cómo el despliegue del deep use la tecnología de manera más efec-
MUCHAS PROMESAS Y learning se está desarrollando a lo lar-
go del mundo, se puede observar el ín-
tiva y que los equipos se vuelvan más
productivos, generando un retorno
OPORTUNIDADES EN EL 'DEEP dice comercial suministrado por el in- cuantificable en la inversión.
LEARNING', HAY ALGUNAS forme The Economist: Artificial
Intelligence in the real world. La pun-
La contratación es un indicador
temprano del panorama laboral para
PREOCUPACIONES CON EL IMPACTO tuación del índice es más alta en Amé- esta tecnología. En el último período
DE LA TECNOLOGÍA EN LA FUERZA rica del Norte, lo que confirma que es
donde el campo de la inteligencia arti-
se ha observado una creciente deman-
da de data scientists y expertos en
LABORAL. GRAN PARTE DE LOS ficial está más desarrollado. Esto no análisis que puedan ayudar a las or-
EMPLEADOS PIENSAN QUE CIERTOS sorprende, dado el papel dominante ganizaciones a aprovechar al máximo
de EE. UU. en laboratorios, en univer- la tecnología. Asimismo, las empresas
PUESTOS DE TRABAJO QUEDARÁN sidades y en el núcleo tecnológico de buscan activamente empleados que
OBSOLETOS, Y CREEN QUE SE Silicon Valley. En esa zona, la mayoría tengan familiaridad con el deep lear-
de empresas se encuentran en la eta- ning para ayudar a desarrollar sus ca-
REEMPLAZARÁN TRABAJOS HASTA pa inicial de implantación, mientras pacidades dentro de este ámbito. De
AHORA HECHOS POR PERSONAS que el uso comercial de la inteligencia hecho, los portales de trabajo ya están
artificial en Asia-Pacífico se halla en anticipando esa necesidad. Por ello,
una etapa prematura. cada vez hay más candidatos en todos
Respecto a su aplicación por secto- los niveles usando la IA como un dife-
res, el de salud es el que más está renciador en sus currículums y entre-
apostando por herramientas de IA, y vistas. Eso es determinante, ya que

estas habilidades son un factor decisi-

vo en el proceso de contratación.
GRÁFICO 2. FRENOS QUE ESTÁN DETECTANDO LAS COMPAÑÍAS
Los gobiernos y los trabajadores de- EN LA ADOPCIÓN DE INTELIGENCIA ARTIFICIAL
berán prepararse para los grandes
cambios que se avecinan. Los siste-
mas de educación pública y los pro-
gramas de formación tendrán que re- Mayor vulnerabilidad
organizarse para que los trabajadores y disrupción en 77% 23%
el modelo de negocio
tengan las habilidades necesarias pa-
ra complementar las máquinas, en lu- Posibilidad de
gar de competir con ellas. Para mu- sesgos y falta 76% 24%
de transparencia
chas empresas, esto significa acelerar
su viaje digital, con el objetivo de ga- Garantizar el
rantizar que puedan desplegar eficaz- govenance para 73% 27%
controlar la IA
mente sus herramientas. Y aquí, los
desarrolladores tienen un papel cru- Riesgo de crear dilemas
cial que desempeñar para ayudar a las morales y falta de confianza 71% 29%
en los stakeholders
empresas a darse cuenta del potencial
real de la tecnología. Los productos de Añadir elementos
demasiados disruptivos 67% 33%
IA deben abordar problemas comer-
a la sociedad
ciales del mundo real, no solo propor-
cionar soluciones interesantes, y de- Falta de regulación
64% 36%
ben trabajar a escala. adecuada
La necesidad de contar con profesio-
nales adecuados para el gobierno y 0% 20% 40% 60% 80% 100%
desarrollo de la IA es crucial, pero
también hay otros frenos dentro de las
Fuente: PwC CEO Pulse Survey, 2017
empresas que están impidiendo adop-
tar con más rapidez este tipo de tecno-
logías (ver el gráfico 2). —>

CASOS DE ÉXITO YA NO PODEMOS HABLAR DE BIG

DATA, SINO DE HUGE DATA.
CON LA LLEGADA DEL COCHE
• Your.MD, una firma fundada en Noruega, ha creado una aplicación que utiliza AUTÓNOMO, POR EJEMPLO, SE
técnicas de IA para proporcionar consejos personalizados a cada paciente con
relación a su historial médico. La aplicación registra los síntomas y coincidencias ESTIMA QUE, PARA 2020, LOS
del usuario con un “mapa” de datos clínicos sobre enfermedades recopilados de
fuentes públicas, con la ayuda de los doctores que contribuyen a ello. Se recopila
VEHÍCULOS PODRÍAN ESTAR
información adicional a través de foros web. Cuantos más datos ingiere de múltiples PROCESANDO 4.000 'GIGABYTES'
fuentes y mayores son las interacciones que tiene con los usuarios, los diagnósticos
cobran mayor precisión. Para Your.MD, la oportunidad es crear un nuevo mercado DE DATOS POR DÍA, MIENTRAS
de “atención preprimaria” que no existe hoy. Lejos de desplazar a los humanos en la QUE LA MEDIA DE LOS DATOS QUE
provisión de atención médica, dice, tales sistemas aliviarán las cargas existentes del
personal médico y ayudarán a mejorar su trabajo. ESTÁN SIENDO PROCESADOS POR
LOS USUARIOS DE INTERNET ES
DE 1,5 'GIGABYTES'
• Ocado, una web de comestibles con sede en el Reino Unido, tiene un sistema de
almacenaje que incorpora elementos de IA. Con un robot que está diseñado para
ayudar al mantenimiento corrigen problemas mecánicos en sus instalaciones
propias. Los robots tienen la capacidad de “aprender en el trabajo y aplicar las
lecciones obtenidas de su trabajo con sus compañeros humanos”.
presentes, aunque se ha notado una

ligera desaceleración a favor de los
• ABB, gracias a técnicas de deep learning, ha conseguido fabricar robots para imitar proyectos de inteligencia artificial.
capacidades humanas, evitando crear un robot estándar que haga una acción de A medida que las soluciones se vuel-
forma recurrente. Ellos son parte de su “fábrica del futuro”, ya que dominarán los ven más sofisticadas, también lo ha-
procesos extremadamente complejos (para robots) de montaje. Usando cámaras, cen los costes de desarrollo. Esto crea
por ejemplo, el robot observa los pasos que el ingeniero está llevando a cabo para una oportunidad para el IoT, ya que
montar un automóvil. Fusionando técnicas de machine learning, el robot aprenderá los proveedores tienen el reto de cen-
a repetir y perfeccionar el proceso por sí mismo, y con el tiempo llevará a cabo el trarse en el intercambio de datos y en
montaje sin ninguna programación en absoluto, ya que está equipado con sensores ofrecer herramientas de gestión para
y equipos informáticos, y no solo puede leer datos del sensor, sino que también reducir la complejidad, el coste y el
puede interpretarlos y modificar sus acciones según sus interpretaciones.
riesgo para los desarrolladores.
Parte de las soluciones de Big Data
se requieren, precisamente, para po-
der ayudar en el análisis y la gestión
de ese gran volumen de datos genera-
—> EL PASO AL HUGE DATA obligando a las arquitecturas y siste-

No solo la cantidad de datos generados mas de Big Data a prepararse para al-
por los smartphones está incremen- canzar un nuevo nivel de almacena-
tando el volumen de datos que se pro- miento. Ya no podemos hablar de Big
ducen. El Internet de las Cosas está Data, sino de Huge Data. Con la llega-
contribuyendo, y mucho, a aumentar da del coche autónomo, por ejemplo,
este volumen y también la velocidad. se estima que, para 2020, los vehícu-
El volumen se ve incrementado por la los podrían estar procesando 4.000 gi-
cantidad de sensores y el continuo gabytes de datos por día, mientras que
traspaso de información entre los sis- la media de los datos que están siendo
temas y redes conectados y por la velo- procesados por los usuarios de Inter-
cidad. Debido a que, con el IoT, la ite- net es de 1,5 gigabytes.
ración es en tiempo real, no podemos Para muchas compañías, está den-
imaginar un retardo en la retransmi- tro de sus planes apostar por un pro-
sión de sensores que detectan el ritmo yecto de IoT en los próximos dos años.
cardíaco o los sensores críticos de se- Y dentro de los pasos que están dando
guridad instalados en un automóvil. hacia su transformación digital, los
Este escenario de alta latencia está proyectos en IoT siguen estando muy

dos por los dispositivos de IoT, y el

mayor factor de motivación para las GRÁFICO 3. OBSTÁCULOS PARA LA INVERSIÓN EN IOT
empresas en lo que se refiere a su in-
versión en proyectos de IA es conse-
guir una mayor ventaja competitiva.
Presupuesto
También están entre sus finalidades
mejorar el factor de crecimiento, ganar
Incertidumbre sobre el ROI
en agilidad, favorecer el cumplimiento
normativo y, por último, la reducción
Incompatibilidad
de costes.
Falta de estrategia
LA INVERSIÓN EN IOT: EL
PRESUPUESTO ES EL MAYOR FRENO
Privacidad
La falta de presupuesto es el principal
obstáculo en la implementación de los
Falta de visión
proyectos de IoT para la mayoría de
las empresas. También la incertidum-
Complejidad
bre sobre el ROI y la incompatibilidad
de los sistemas existentes son temas
Tiempo
que preocupan a las organizaciones
(ver el gráfico 3).
Sin requisitos
En cuanto a los sectores, finanzas,
salud, ciencias de la naturaleza, in-
Otros
dustria, retail y utilities son los que
tienen más compañías (la mitad)
adoptando soluciones de IoT en la ac- 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
tualidad, o prevén implantarlas en los
Fuente: MindBowser. Industrial IoT Survey, 2017
próximos dos años.
Por áreas, Operaciones es la que más
está trabajando en proyectos de IoT,
seguida de Ingeniería y Mantenimiento.
Logística, Control de gestión y otros do-
minios como IT, Monitorización y Ca-
pacitación forman parte las áreas que GRÁFICO 4. SECTORES DE IOT
menos apuestan (ver el gráfico 4).
No obstante, desde su nacimiento, el
IoT forcejea con cuatro grandes obstá-
culos: uno técnico, sobre la privacidad,
Operaciones
los estándares y la interoperabilidad, —>
Ingeniería
Mantenimiento
Logística
Facilidad de gestión
TI
Monitorización
Capacitación
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Fuente: MindBowser. Industrial IoT Survey, 2017

TABLA 3. OBSTÁCULOS DEL IOT
TÉCNICOS SEGURIDAD
(privacidad, estándares, interoperabilidad)
Hacen falta estándares abiertos, interoperabilidad La importancia de la ubicación y los sistemas de

a nivel industrial y la adopción de protocolos análisis inteligente (computación en la niebla), entre
universales. otros.
ORGANIZATIVOS GUBERNAMENTALES
(cambio cultural)
Este es el escollo más grande. La unión de las áreas Implicaciones de los gobiernos en su regulación
de Tecnología y Operaciones y los fabricantes es un y canalización para asegurarse de que el IoT se
elemento clave. desarrolla de manera sostenible y respetando los
reglamentos.
—> otro de seguridad, otro organizativo, de-

bido al cambio cultural, y por último el
JUNTO CON LOS AVANCES EN
gubernamental (ver la tabla 3). SENSORES Y REDES, IA E
'BLOCKCHAIN', EL NUEVO
INFRAESTRUCTURA, LA TECNOLOGÍA
IMPULSO DEL BIG DATA 'BLOCKCHAIN' PARECE QUE PUEDE
IoT es un término usado para descri-
bir la proliferación de dispositivos de
IMPULSAR A LAS EMPRESAS AL
recopilación de datos de nuestras vi- PARADIGMA DE “INDUSTRIA 4.0”,
das, y blockchain es un sistema de ar- DONDE LAS MÁQUINAS ESTÁN
chivo informático distribuido y cifrado,
diseñado para permitir la creación de INTERCONECTADAS Y LA
registros inmutables. Junto con los INFORMACIÓN ES TRANSPARENTE
avances en sensores y redes, inteli-
gencia artificial e infraestructura, la
tecnología blockchain parece que pue-
de impulsar a las empresas al para-
digma de “industria 4.0”, donde las
máquinas están interconectadas y la mación. Las organizaciones interesa-
información es transparente. das en blockchain, y más específica-
Poco a poco, el blockchain se está in- mente en bitcoin, están comenzando a
corporando a los planes estratégicos utilizar el Big Data para proporcionar
de las compañías líderes, siendo la re- información sobre el rendimiento futu-
gión de Norteamérica la que más fami- ro de la moneda virtual.
liarizada está con la tecnología, coinci- Actualmente nos encontramos en
diendo con la sede de las principales una etapa de desarrollo de muchos
compañías impulsoras, situadas en la proyectos y aplicaciones descentrali-
costa californiana. zadas. Hay mucha investigación, tra-
Y el Big Data es, precisamente, la bajo e inversión, pero muy pocas solu-
herramienta para extraer valor de la ciones comercialmente viables y listas
infraestructura del blockchain. Por para su uso, junto con una inmadurez
ello, el uso de sistemas de Big Data es tecnológica subyacente que dificulta la
clave para diseñar el progreso de esta implementación.
tecnología. Es necesario incorporar he- Pese a una gran lista de beneficios
rramientas escalables y con suficiente que podemos conseguir al unificar IoT
poder que permitan explotar la infor- y blockchain, comprobamos que ac-

tualmente existe un gran desconoci- Se predice que los datos que formen
miento respecto a esta tecnología. A blockchain valdrán billones de dólares
pesar de ello, las compañías con no- a medida que la tecnología penetre en
ciones en blockchain creen que este banca y otros servicios financieros. De
tendrá un gran impacto en la indus- hecho, se estima que el valor del block-
tria y que, si no lo adoptan, podría su- chain podría ser de hasta el 20% del
poner una pérdida de competitividad. mercado total del Big Data para 2030,
El blockchain podrá ayudar a redu- produciendo hasta 100.000 millones
cir costes y mejorar ciertos procesos, a de dólares en ingresos anuales. Para
avanzar en el seguimiento y la seguri- poner esto en perspectiva, este ingreso
dad de los datos y en la mejora de pro- supera el que Visa, MasterCard y Pay-
ductos y servicios, así como a aumen- Pal generan actualmente en conjunto.
tar la seguridad reduciendo el fraude y
la falsificación. CONCLUSIONES
A la cabeza en implantación se en- • Las empresas líderes que más están
cuentran los sectores de producción y apostando por proyectos de Big Data es-
tecnología. El sector salud aparece co- tán empezando a ver resultados, colocán-
mo referente en el futuro, ya que pue- dose en clara situación de ventaja frente a
de aprovechar las bondades de esta sus competidores. Si bien, en cuanto a
tecnología para agilizar y optimizar volumen de empresas que están lide-
numerosos procesos. En el sector fi- rando la “carrera por el oro”, no es muy
nanciero existe una gran actividad en grande el nivel de posicionamiento y
torno a su aplicación, ya que el block- resultados, sí están cobrando cierta
chain comenzó hace unos años y distancia frente al resto. Durante los
avanza a través de bancos como San- últimos tiempos se ha visto materiali-
tander, RBC, JP Morgan, Citibank, zado el avance en el nivel de madurez
BNY Mellon, American Express, Visa, de estas empresas líderes, ejecutando,
EL BIG DATA COBRARÁ MUCHO VALOR GRACIAS AL 'BLOCKCHAIN' POR EL

AUMENTO DE TRANSPARENCIA EN EL ANÁLISIS DE DATOS, YA QUE, A
DIFERENCIA DE LOS SISTEMAS ACTUALES, ESTÁ DISEÑADO PARA
RECHAZAR CUALQUIER DATO QUE NO SE PUEDA VERIFICAR
MasterCard y Goldman Sachs, entre casi de manera ortodoxa, el plan de

otros, que están dirigiendo múltiples adopción de Big Data previsto. Las em-
proyectos con grupos de trabajo dedi- presas que hoy están empezando a ob-
cados a ello. tener valor de sus datos son aquellas
Además, existen empresas en una que ya han realizado los trabajos inter-
amplia gama de industrias en las que nos necesarios para adaptar sus arqui-
se están realizando pruebas de con- tecturas y hacer los sistemas de infor-
cepto (que continúan siendo la forma mación más abiertos y accesibles para
dominante de desarrollo visible del los datos. Además, han realizado cam-
blockchain), pruebas piloto y solicitu- bios orgánicos, incluyendo nuevas
des de patente. áreas de competencia y nuevos perfiles
El Big Data cobrará mucho valor más orientados y experimentados, per-
gracias al blockchain por el aumento files que, en la mayoría de los casos,
de transparencia en el análisis de da- vienen de fuera de las organizaciones,
tos, ya que, a diferencia de los siste- incluso de sectores o disciplinas total-
mas actuales, está diseñado para re- mente nuevos o, al menos, no habitua-
chazar cualquier dato que no se pueda les. Y hoy ya están trabajando conjun-
verificar. Como resultado, los analis- tamente las áreas de negocio con los
tas podrán empezar a trabajar con da- científicos de datos en la búsqueda de
tos de calidad, permitiendo hacer aná- modelos matemáticos predictivos que
lisis mucho más precisos. obtengan resultados sobre trabajos —>

driven), se han dado cuenta de que la

figura del líder con competencias digi-
tales es clave para agilizar la toma de
decisiones, consiguiendo respuestas
más rápidas y más eficaces ante los re-
tos digitales. No solo es suficiente con
conseguir científicos de datos. Para las
empresas que pretendan sacar el
máximo partido a sus datos no es sufi-
ciente con centrarse exclusivamente
en contratar a los científicos matemá-
ticos o informáticos más brillantes. La
capacitación del personal con conoci-
mientos funcionales y de negocio en
Big Data y tecnologías de inteligencia
artificial supone la ventaja competiti-
va. El verdadero conocimiento para
trabajar en las tareas de análisis está
en el personal que opera y es experto
en el negocio. A su lado, el mejor socio
es el científico capaz de poner en cono-
—> que nunca hasta ahora se habían plan- cimiento de las áreas de negocio el po-
teado, o no disponían del potencial (ca- EL AUMENTO EN LA VELOCIDAD tencial del dato y los algoritmos.
pacidades) suficiente para conseguirlo. EN LA EXPLOTACIÓN DEL BIG DATA
Con la incorporación de los algoritmos • La gestión del cambio es el factor que
a las áreas de negocio, la inteligencia
ESTÁ OCASIONANDO QUE LAS todas las compañías están de acuerdo en
artificial está suponiendo un claro alia- EMPRESAS LÍDERES ESTÉN destacar como el elemento más complejo
y que más bloqueos está provocando en
do en la búsqueda de mejores resulta-
dos empresariales.
POSICIONÁNDOSE CON MUCHA el proceso de adopción de proyectos de
VENTAJA RESPECTO A AQUELLAS Big Data. El objetivo de cambiar la cul-
• La velocidad de adopción por parte de
las empresas líderes más interesadas es-
COMPAÑÍAS QUE ESTÁN EN EL tura de una organización provoca, ine-
vitablemente, tener en cuenta el nivel
tá provocando una brecha significativa SENTIDO CONTRARIO DE LA COLA de asimilación y la capacidad de cam-
en el ecosistema empresarial. El au- bio que pueden afrontar las personas
mento en la velocidad en la explota- que forman parte de ella. Y esto se
ción del Big Data está ocasionando aplica a todos los niveles de la organi-
que las empresas líderes estén posi- tición es global y no atiende a esque- zación, desde la línea de dirección, que
cionándose con mucha ventaja res- mas o sectores. Una empresa de un tiene que tomar decisiones, hasta el
pecto a aquellas compañías que están sector, fácilmente, está sacando del equipo de trabajo, que tiene que
en el sentido contrario de la cola, velo- ecosistema a otra que, hasta ese mo- aprender a trabajar en ambientes mul-
cidad que está llevando a las más len- mento, se aprovechaba de un lideraz- tidisciplinares, adoptando formas de
tas hacia posiciones cerca del abismo. go situacional provocado por las iner- trabajo novedosas, más ágiles y cola-
Mientras las empresas que están em- cias del mercado en épocas pasadas. borativas que las tradicionales. Y es
pezando se preocupan de avanzar en Observamos cómo el universo startup ahí donde se está encontrando más re-
las primeras fases de adopción (reco- está claramente liderando, y ejercien- sistencia. Las compañías que están lo-
ger y almacenar), las más avanzadas do de amenaza, en sectores donde grando liderar el proceso son aquellas
están inmersas en pleno proyecto de hasta ahora gobernaban grandes y que están gestionando la transforma-
cambio para transformarse en organi- antiguas empresas. El líder ya no es el ción desde proyectos de cambio por
zaciones orientadas en valor (value- más grande, sino el más ágil, el que es encima de las iniciativas tecnológicas,
driven), adoptando claramente, y a to- capaz de adecuar sus estructuras tec- dándole una cobertura total dentro de
dos los niveles de la organización, una nológicas y orgánicas con mayor rapi- la organización y confiando su ejecu-
cultura data-driven. De este modo, los dez a los desafíos del mercado. ción a profesionales que puedan guiar
ecosistemas empresariales están su- a dicha organización en la transición
friendo ciertos desequilibrios, ya que, • Hacen falta líderes con competencias en cada uno de los pasos del proceso
en esta “carrera por el oro”, la compe- digitales para liderar la transformación. de cambio. La incorporación de coa-
Las compañías que están liderando la ches y líderes de proyectos de transfor-
adopción de proyectos de Big Data y, mación digital es clave para afrontar el
por consiguiente, están transformando proceso de cambio no solo teniendo en
"El salto del Big Data al Huge Data". su organización en una organización cuenta los sistemas, sino también a
con cultura de gestión del dato (data- las personas.


¿CÓMO SE GOBIERNAN
LAS MAYORES EMPRESAS DE
CONTROL FAMILIAR
DE AMÉRICA LATINA?
Las compañías de control familiar representan el 40% entre las mayores empresas
de América Latina. El gobierno corporativo de la empresa de control familiar es
señalado como una de las claves para un desempeño superior. Características del
contexto nacional y del contexto regional, así como también del tipo de control,
parecen explicar las diferencias en los órganos de gobierno de este tipo de empresas
ALEJANDRO CARRERA
Profesor titular del área académica de Política de Empresa y
director de la Cátedra PwC de Gobierno de las Organizaciones
del IAE Business School, Argentina
PEDRO VÁZQUEZ
Profesor asociado en la Facultad de Ciencias Empresariales
de la Universidad Austral y director adjunto del Centro de
Empresas Familiares del IAE Business School, Argentina
MAGDALENA CORNEJO
Profesora y becaria CONICET en la Escuela de Gobierno de la
Universidad Torcuato Di Tella, Argentina
62-69 Carrera Control FamiliarC_.indd 62 17/12/18 17:54

¿Cómo se gobiernan las mayores empresas de control familiar de América Latina? |63

L
as empresas de control
familiar son muy rele-
LAS EMPRESAS DE CONTROL
vantes a nivel mundial. FAMILIAR SON UN TIPO DE DE
Aunque este tipo de or-
ganización suele aso-
ORGANIZACIÓN MUY PARTICULAR
ciarse con empresas pe- VINCULADA CON DESAFÍOS
queñas y medianas, un Y OPORTUNIDADES ESPECÍFICOS
estudio reciente ha de-
tectado que el 40% de EN RELACIÓN CON SU
las más grandes compa- GOBIERNO CORPORATIVO N.º VENTAS
ñías de América Latina BRASIL 46 38%

es, precisamente, de
control familiar. Si bien MÉXICO 40 37%
el gobierno corporativo
CHILE 14 15%
es un aspecto clave pa-
ra entender el desempeño de las em- de la misma, son un tipo de organiza- ARGENTINA 7 6%
presas, poco se conocía acerca del ción muy particular vinculada con de-
mismo en las compañías más grandes safíos y oportunidades específicos en PERÚ 9 3%
cuyo control es familiar. relación con su gobierno corporativo.
El gobierno corporativo, como es sa- Algunos estudios sugieren que la em- COLOMBIA 3 1%
bido, es el proceso, así como la estruc- presa con control familiar puede lograr OTROS 2 1%
tura, que dirige los negocios de una desempeños superiores en varios as-
compañía, con el objetivo de crear valor pectos, debido precisamente a las ca- TOTAL 121 100%
de manera sostenible para los accionis- racterísticas de su gobierno.
tas y otros interesados clave. Las em- Sin desconocer que existen instan-
presas de control familiar, aquellas di- cias e instrumentos de gobierno espe-
rigidas por una familia o varias ramas cíficos de la empresa con control fami-
liar, tales como el Consejo de Familia

o el protocolo familiar, este estudio se
enfoca en los derechos de propiedad
ejercidos por los accionistas, en la
función de dirección y control ejercida
por el directorio, o consejo de adminis-
tración, y en la función de gestión
ejercida por la alta gerencia.
EL CASO DE AMÉRICA LATINA

América Latina es la segunda región
emergente más importante del mun-
do, después del Sudeste Asiático, y re-
presenta aproximadamente el 6% del
producto bruto mundial. No obstante,
el estudio sobre empresas con control
familiar y su gobierno ha sido prácti-
camente restringido a economías de-
sarrolladas, a empresas que cotizan
en bolsa y a países individuales. Se in-
cluyen, por un lado, las mayores eco-
nomías de América Latina, además de
empresas cotizantes, así como aque-
llas que son de control privado. Los re-
sultados sugieren que algunas dife-
rencias en las características de los
órganos de gobierno de las grandes
empresas con control familiar pueden
explicarse por las diferencias de con-
texto entre los países de la región, por

TABLA 1. CARACTERÍSTICAS DE LAS DIMENSIONES DE GOBIERNO CORPORATIVO

DE LAS MAYORES EMPRESAS DE CONTROL FAMILIAR DE AMÉRICA LATINA (POR PAÍS)
PROPIEDAD DIRECTORIO GESTIÓN INVOLUCRAMIENTO GENERACIONAL

Y CONTROL
Cotización Concentración Presidente Rol dual Tamaño Directores Directoras CEO CEO en Fundador 2.ª gen. 3.ª gen. > 3.ª gen. Solapamiento
en bolsa propiedad familiar presidente/ familiares familiar directorio generacional
CEO
54% 70% 87% 28% 6 45% 10% 57% 52% 54% 70% 28% 7% 1,6
63% 67% 100% 40% 11 53% 4% 75% 88% 30% 68% 35% 8% 1,4
79% 58% 86% 0% 9 55% 11% 29% 7% 29% 57% 50% 14% 1,5
29% 88% 86% 57% 6 46% 11% 43% 57% 14% 57% 29% 14% 1,1
56% 76% 89% 44% 6 41% 8% 44% 56% 11% 44% 22% 33% 1,1
0% 83% 100% 75% 7 59% 18% 67% 33% 33% 100% 0% 0% 1,3
100% 76% 100% 50% 6 47% 0% 100% 100% 50% 50% 50% 0% 1,5
58% 69% 92% 33% 7,9 52% 8% 59% 60% 37% 65% 32% 10% 1,4
TABLA 2. CARACTERÍSTICAS DE LAS DIMENSIONES DE GOBIERNO CORPORATIVO DE LAS MAYORES

EMPRESAS DE CONTROL FAMILIAR DE AMÉRICA LATINA (POR TIPO DE CONTROL)
DIRECTORIO GESTIÓN INVOLUCRAMIENTO

GENERACIONAL
CONCENTRACIÓN Presidente Rol dual Tamaño Directores Directoras CEO CEO en Fundador 2.ª 3.ª > 3.ª Solapamiento
PROPIEDAD familiar presidente/ familiares familiar directorio gen. gen. gen. generacional
CEO
COTIZANTES (70) 60% 93% 20% 9,2 43% 7% 54% 56% 36% 61% 39% 11% 1,47
PRIVADAS (51) 83% 90% 51% 6,2 64% 9% 65% 65% 39% 71% 24% 8% 1,41
diferencias entre el contexto de Améri- liar de Chile cotiza en bolsa. Por otro Se puede interpretar esta heteroge-
ca Latina y economías desarrolladas y lado, solo tienen su capital abierto neidad como expresión de contextos
por diferencias en el tipo de control del muy pocas empresas de países como institucionales nacionales: mientras
capital –abierto vs. cerrado– (ver las Colombia y Argentina (0% y 29% res- que el mercado de capitales de Chile
tablas 1 y 2). pectivamente). Un efecto inverso se da se menciona como el más desarrollado
cuando se observa la concentración de de América Latina, el de Argentina se
TIPO DE CONTROL Y la propiedad: Chile es el país que evi- describe como incipiente, debido a un
CONCENTRACIÓN DE LA PROPIEDAD dencia la menor concentración (58%), débil contexto institucional.
Tal y como puede verse reflejado en las mientras que Argentina y Colombia Cuando se comparan los valores
tablas 1 y 2, en un extremo, el 79% de muestran los valores más altos de la promedio de las empresas que coti-
las mayores empresas de control fami- región (88% y 83% respectivamente). zan en bolsa con sus pares de econo- —>

EL TAMAÑO DEL MERCADO DE

CAPITALES, LOS ESTÁNDARES DE
GOBIERNO CORPORATIVO, LOS
ESTÁNDARES DE TRANSPARENCIA,
LA SEGURIDAD JURÍDICA Y LA
PROTECCIÓN DE LOS SOCIOS
MINORITARIOS PUEDEN SEÑALARSE
COMO POSIBLES FACTORES QUE SE
ESCONDEN TRAS LAS DIFERENCIAS
EN LA CONCENTRACIÓN DE LA
PROPIEDAD ENTRE AMÉRICA LATINA
Y OTRAS ECONOMÍAS
DESARROLLADAS
—> mías desarrolladas, como Estados

Unidos, se observan diferencias signi-
ficativas. Mientras que las mayores
empresas familiares de Estados Uni-
dos son controladas con un número
de acciones del 18%, en América Lati-
na hay una concentración promedio
del 69% de las acciones de la compa-
ñía por parte de la familia empresa-
ria. Esto sugiere, al menos, dos posi-
bles causas: o las familias
controlantes de las mayores empre-
sas con gobierno familiar de América
Latina tienen razones para retener un CONFORMACIÓN DE LOS Si bien no hay grandes diferencias
porcentaje mayor de las acciones o, a CONSEJOS DE ADMINISTRACIÓN entre los países estudiados en relación
la inversa, los accionistas ajenos a la El estudio también sugiere una gran con la presencia de familiares en la
familia están menos motivados a par- influencia de la familia dirigente, ya Dirección o en la presidencia de la
ticipar como minoritarios en este tipo que evidencia el involucramiento de compañía, existe gran heterogeneidad
de empresas que en países desarro- un miembro de la familia como presi- cuando se analizan otros aspectos, ta-
llados. El tamaño del mercado de ca- dente del Consejo de Administración les como el número de directores, la
pitales, los estándares de gobierno en un rango que va del 86% al 100% dualidad de rol del presidente que es
corporativo, los estándares de trans- de los casos. Estos valores están muy también CEO de la empresa y la pro-
parencia, la seguridad jurídica y la por encima de los casos de presiden- porción de mujeres presentes en la Di-
protección de los socios minoritarios tes miembros de la familia controlante rección. Al parecer, si bien las familias
pueden señalarse como posibles fac- que se pueden encontrar en grandes controlantes influyen en los Consejos
tores que se esconden tras las dife- empresas familiares de España (54% de Administración de las empresas en
rencias en la concentración de la pro- para las empresas que cotizan en bol- todos los países analizados, el grado
piedad entre América Latina y otras sa y 65% para aquellas de control pri- de influencia parece ser diferente en
economías desarrolladas. vado). los distintos países.

países: mientras que esta dualidad de los cuales pertenecen a la familia con-
funciones se da en un número elevado trolante, las empresas cotizantes en
de casos, sobre todo en Colombia y Ar- bolsa suelen presentar unos nueve
gentina, en Chile no existe tal solapa- miembros, cuatro de los cuales son fa-
miento de funciones. Esto puede de- miliares. Comparando estos valores
berse a la presión del mercado, ya que con empresas de capital abierto de Es-
Chile detenta casi el 80% de sus ma- tados Unidos, vemos que estas últi-
yores empresas familiares sometidas a mas tienen Consejos de Administra-
la oferta pública de acciones en la bol- ción más numerosos, que alcanzan un
sa de valores. promedio de once miembros. Asimis-
La presencia más baja de mujeres mo, estas empresas tienen también
en la Dirección en este tipo de empre- más directores no familiares, ya que la
sas con control familiar se da en Méxi- proporción promedio de directores
co, con una participación femenina miembros de la familia controlante es
del 4%. Exceptuando México, la mayo- del 20%. En cuanto a la dualidad de
ría de este tipo de organizaciones en roles de presidente del Consejo y CEO,
América Latina evidencia una presen- la mitad de las empresas de capital
cia femenina en sus Consejos de Ad- privado tienen un presidente que ejer-
ministración cercana al 10%. ce también la máxima función geren-
Si bien las empresas de capital cial, en comparación con el 20% de
abierto de la región poseen mayor in- dualidad de rol observado en empre-
dependencia en sus Consejos de Ad- sas de capital abierto. En relación a la
ministración que aquellas de capital diversidad de género, los Consejos de
cerrado, su independencia es mucho Administración de empresas de capi-
menor que en aquellas empresas de tal privado muestran un promedio del
economías desarrolladas. 9% de miembros femeninos, en com-
Mientras que el alto involucramiento paración con un 7% en los de empre-
de la familia en los Consejos de Admi- sas que cotizan en bolsa. Llama la
nistración a través de su presidente atención cuando se compara con la di-
no varía para empresas con distinto ti- versidad de género en los Consejos de
po de control, sí lo hace el involucra- las mayores empresas cotizantes de
MIENTRAS QUE, EN LAS EMPRESAS DE CAPITAL PRIVADO, LOS CONSEJOS

DE ADMINISTRACIÓN TIENEN UN PROMEDIO DE SEIS MIEMBROS, CUATRO DE
LOS CUALES PERTENECEN A LA FAMILIA CONTROLANTE, LAS EMPRESAS
COTIZANTES EN BOLSA SUELEN PRESENTAR UNOS NUEVE MIEMBROS,
CUATRO DE LOS CUALES SON FAMILIARES
Los Consejos de Administración con miento del resto de los miembros de Estados Unidos (19%) o de mercados
menos miembros se observan en las los mismos. Las empresas que cotizan regulados por cuotas como el OBX de
empresas de países como Brasil, en bolsa tienen un 43% de directores Noruega (40%).
Argentina, Perú y Colombia, en línea pertenecientes a la familia controlan-
con una menor independencia del te, mientras que este valor es del 64% LA ALTA GERENCIA Y EL
control familiar. Los más numerosos para compañías de control privado. SOLAPAMIENTO GENERACIONAL
se observan en las empresas de Chile Otras diferencias importantes entre Un CEO miembro de la familia contro-
y México, que son a su vez las que Consejos de Administración de empre- lante es la variable principal a la hora
demuestran menor concentración de sas de control público y privado se de observar el influjo del control fami-
propiedad en manos de la familia con- dan en el tamaño del Consejo, en la liar en la gestión del negocio. En gene-
trolante y mayor oferta pública de dualidad del rol de presidente/CEO y ral, cuando las empresas más grandes
acciones en bolsas de valores. en la proporción de directores familia- con control familiar son de capital ce-
En relación con los casos en los que res y mujeres. Mientras que, en las rrado, existe un mayor promedio de
el presidente del Consejo de Adminis- empresas de capital privado, los Con- involucramiento de un familiar en la
tración es también el CEO, se puede sejos de Administración tienen un máxima posición gerencial. Esto suce-
apreciar mucha heterogeneidad entre promedio de seis miembros, cuatro de de sobre todo en México, Colombia y —>

—> Brasil. El menor involucramiento de la do. El mayor solapamiento generacio-

EN GENERAL, CUANDO LAS familia empresaria en la gestión se da nal se da en Brasil (1,6), mientras que
EMPRESAS MÁS GRANDES CON en Chile. Si bien empresas con control el menor se encuentra en Argentina y
CONTROL FAMILIAR SON DE CAPITAL familiar de México y Chile tienen pro-
porciones muy similares de miembros
Perú (1,1). El promedio de la medida
de solapamiento generacional, por de-
CERRADO, EXISTE UN MAYOR de la familia en los Consejos de Admi- bajo de 1,4 generaciones conviviendo
PROMEDIO DE INVOLUCRAMIENTO nistración, a pesar de ser estos los dos
países con mayor proporción de em-
en el Consejo de Administración y en
la posición de CEO, indica que en la
DE UN FAMILIAR EN LA MÁXIMA presas de capital abierto de la mues- mayoría de las empresas no hay con-
POSICIÓN GERENCIAL. tra, existe una diferencia importante vivencia de generaciones en las posi-
ciones estudiadas. A este respecto, no
en cuanto a la injerencia de la familia
ESTO SUCEDE SOBRE TODO EN en la gestión. se encuentran diferencias significati-
MÉXICO, COLOMBIA Y BRASIL. Finalmente, la presencia del funda- vas entre el solapamiento generacional
dor y el solapamiento generacional, es para empresas con control privado y
EL MENOR INVOLUCRAMIENTO DE decir, la convivencia de generaciones dicho solapamiento en aquellas que
LA FAMILIA EMPRESARIA EN LA por parte de los miembros de la fami- cotizan en bolsa.
lia controlante en el directorio y la po-
GESTIÓN SE DA EN CHILE sición de CEO, son los principales ele- CONCLUSIONES
mentos considerados a la hora de El estudio sobre la conformación de
estudiar el involucramiento generacio- los Consejos de Administración y la
nal. Es remarcable la importante pre- máxima posición ejecutiva de las em-
sencia de fundadores en el gobierno presas familiares de América Latina
de más de la mitad de las mayores muestra varios resultados interesan-
empresas familiares de Brasil. Cuando tes. En primer lugar, se sugiere que el
se comparan las empresas por su tipo contexto nacional influye significativa-
de control, hay más fundadores en mente en varias dimensiones del go-
aquellas compañías de control priva- bierno corporativo, especialmente en

trolantes a mantener Consejos de Ad-

ministración mayormente dependien-
SOBRE EL ESTUDIO
tes de miembros de la familia, lo que
permite inferir una debilidad en el go-
bierno corporativo de este tipo de or-
La Cátedra PWC de Gobierno de las
ganizaciones.
Organizaciones del IAE y el Centro
Por otra parte, también se puede de-
de Empresas Familiares del IAE
ducir que la diversidad de género en elaboraron este estudio sobre la
los Consejos de Administración de es- base del ranking de las 500 mayores
tas empresas con control familiar se da empresas de América Latina,
principalmente para casos de mujeres realizado por AméricaEconomía
miembros de la familia controlante. Es- para el período 2014. Después de
to también indica que la escasez de di- consolidar empresas relacionadas
rectoras independientes es mayor que y de eliminar empresas con control
la de directores independientes. no familiar y control extranjero,
se obtuvo el universo de las 121
Finalmente, análisis causales sugie-
mayores empresas con control
ren que las empresas de control fami-
familiar y local de América Latina.
liar que cuentan con un miembro de Se realizaron análisis descriptivos y
la familia controlante como presidente multivariados (modelos Probit ML
aumentan en un 50% las posibilida- y OLS), analizando los datos según
des de contar también con un CEO de nacionalidad, industria, ventas,
la familia. Por otro lado, cuanto mayor antigüedad y otras variables.
es el número de integrantes del Con-
sejo de Administración, menores son
las probabilidades de contar con un
miembro de la familia como CEO. Es
interesante también observar que,
tras analizar las variables industria,
tamaño, longevidad y otras, el estudio
no muestra efectos significativos del riqueza material, sino especialmente de
tipo de control en relación con el invo- riqueza socioemocional en diversas for-
lucramiento familiar. mas. Por ejemplo, muchas familias em-
presarias tienen, entre sus objetivos
el tipo de control y en la concentración UNA ÚLTIMA REFLEXIÓN principales, el involucramiento de
accionarial, así como en el involucra- La profesionalización del gobierno cor- miembros de la familia en sus negocios
miento de la familia en la Dirección y porativo de la empresa con control fa- como forma de vida. Por estas razones,
el rol del CEO. En segundo lugar, exis- miliar es señalada como uno de los mi- la selección de directores independien-
ten diferencias significativas con las tigantes de los desafíos tradicionales de tes por las familias controlantes pre-
mayores empresas con control fami- este tipo de organizaciones, así como senta varios desafíos. En primer lugar,
liar de economías desarrolladas, como también como un posible catalizador puede que existan muy pocos lugares
Estados Unidos. Esto se observa, de sus fortalezas. Este estudio señala para directores independientes. Esto
principalmente, en el mayor porcenta- un posible déficit en el gobierno de las origina que el director independiente
je de acciones con el cual se ejerce el mayores empresas familiares de Améri- deberá contar con muchísimas capaci-
control y en el mayor involucramiento ca Latina, que se evidencia en la escasa dades, en especial aquellas comple-
de miembros de la familia en la Direc- participación de miembros indepen- mentarias con los demás directores fa-
ción de estas empresas. En tercer lu- dientes en sus Consejos de Adminis- miliares. Finalmente, si bien el
gar, se puede apreciar que, a mayor tración. La familia empresaria no está conocimiento y experiencia como buen
concentración accionarial, menor es el exenta de desafíos a la hora de selec- hombre de negocios son esenciales pa-
número de directores, y que, a medida cionar y nombrar dichos directores in- ra ejercer la función de director en una
que decrece la cantidad de directores, dependientes. Esto se da especialmen- empresa con control familiar, también
se incrementa la proporción de miem- te porque el tipo de profesionalización son cruciales la experiencia y el conoci-
bros de la familia y de mujeres en el del gobierno de la empresa con control miento de la naturaleza y complejidad
Consejo de Administración. Si bien un familiar es muy específico, e incluye de este tipo híbrido de organización
mayor control de la propiedad sugiere también otros instrumentos e institu- que combina la familia y los negocios.
que se reduce la representación de so- ciones de gobierno vinculados con la
cios minoritarios (no familiares), tam- gestión de los familiares y la compañía
bién podría pensarse que se hace un (protocolo familiar y/o acuerdo de ac-
menor uso de directores independien- cionistas, Consejo de Familia, etc.). La "¿Cómo se gobiernan las mayores empresas
de control familiar de América Latina?".
tes. Este resultado nos sigue hablando empresa familiar es, para muchas fa-
de una tendencia de las familias con- milias controlantes, no solo fuente de

Caso:
LA IBENSE.
EL RESURGIR
DE UNA MARCA
La Ibense Bornay es una de las empresas de helados
más antiguas de España, de carácter familiar hasta 2015,
cuando fue adquirida por un fondo de inversión. Los
nuevos accionistas, que tomaron el control total de la
compañía tras su concurso de acreedores, decidieron
–una vez estabilizada la cuestión financiera y nombrado
un nuevo equipo gestor profesional ajeno a la familia
fundadora– potenciar la marca propia mediante un
rediseño total de la gama, invertir en I+D para lanzar
productos novedosos y reenfocar la política de canales
de distribución. Esta es la historia de ese momento y los
aprendizajes que se pueden extraer de ella
JOSÉ LUIS GARCÍA DEL PUEYO

Profesor y miembro del Consejo Asesor del
Centro de Excelencia para la PYME –centro PYMEX–
del Instituto Internacional San Telmo
70-81 Caso La IbenseC_.indd 70 17/12/18 18:02

La Ibense. El resurgir de una marca |71

E
n los últimos tiempos
estamos observando
un cierto interés de
los fondos de inver-
sión por adquirir em-
presas de la cadena
agroalimentaria en
sentido extenso, lo
que incluye a sus
proveedores. Y es que
estos fondos, que an-
taño tenían su foco
puesto en otros sec-
tores, han visto cómo,
durante la década de
la crisis, el sector de la alimentación
ha sufrido en menor medida sus nega-
tivos envites y se ha caracterizado por
una mayor estabilidad.
En la cadena agroalimentaria, ade-
más de las grandes empresas, existe
un amplio espectro de cooperativas y
compañías pequeñas y medianas,
muchas de ellas con carácter local o
regional, que son muy valoradas en
su entorno. Tienen marcas notorias,
bien posicionadas, y muchas son
pymes familiares que a veces no tie-
nen sucesión, atraviesan dificultades,
carecen de recursos financieros para
seguir creciendo, ven con temor el fu-
turo o, sencillamente, el fundador de
la primera generación está cansado
de seguir con la actividad. ¿Hay po-
tencial de crecimiento en estas em-
presas con saber hacer y marca valo-
rada en su entorno, pero con escasa
dimensión? Parece que sí, y los fondos
de inversión lo saben. En la decisión
de compra tiene importancia específi-
ca un intangible como es la marca,
EN LA CADENA AGROALIMENTARIA, LA EMPRESA DE HELADOS
MÁS ANTIGUA DE ESPAÑA
porque, si hay marca, hay alto poten- ADEMÁS DE LAS GRANDES La Ibense Bornay fue fundada en 1892
cial de crecimiento cuando se le dedi-
can recursos, por lo que la plusvalía EMPRESAS, EXISTE UN AMPLIO por Carlos Bornay, un emprendedor
alicantino que comenzó a desplazarse
de la inversión está casi garantizada a
tres o cinco años.
ESPECTRO DE COOPERATIVAS Y cada verano desde su Ibi natal (Alican-
te) hasta Sanlúcar de Barrameda (Cá-
El radar de estos fondos ha bajado COMPAÑÍAS PEQUEÑAS Y diz) para vender en las playas de este
a niveles de empresas medianas e in-
cluso pequeñas, con rangos de factu-
MEDIANAS, MUCHAS DE ELLAS municipio el helado que elaboraba su
mujer. Lo que hoy llamaríamos bús-
ración de entre cinco y veinte millones CON CARÁCTER LOCAL O REGIONAL, queda y desarrollo de mercado.
de euros. Algunos han invertido par- A principios del siglo XX, uno de sus
cial o totalmente durante los últimos QUE SON MUY VALORADAS EN hijos, José Bornay, junto a su mujer
años en compañías como Puerto de
Indias (fondo HIG), Interoliva o La
SU ENTORNO Josefa Picó, decidió instalarse en San-
lúcar de Barrameda, donde adquirió
Ibense (fondo Sainberg Investments), un pequeño obrador que contaba con
José Sabater o Iberconsa (fondo Por- una confitería. De este modo, comer-
tobello), etc. cializaba helados en verano y pasteles

en invierno. Pura desestacionalización

desde el origen de la empresa.
El presupuesto para su construc-
ción era de doce millones de euros, pe- EN 1992 COMENZARON LOS
En 1965, La Ibense Bornay se intro-
dujo en la producción industrial,
ro el coste final fue algo superior a los
diecisiete millones. La empresa cons-
PRIMEROS PROBLEMAS
cuando Carlos Bornay, nieto del fun- tructora que adquirió las antiguas ins- FINANCIEROS. POR UN LADO,
dador, y su mujer María se hicieron
cargo del negocio familiar y compraron
talaciones de Sanlúcar presentó con-
curso de acreedores y solo pagó uno
HABÍAN INVERTIDO BASTANTES
una planta de 12.000 metros cuadra- de los ocho millones de euros que se RECURSOS PARA VENDER, DE
dos en la localidad gaditana. El matri- habían acordado en esa operación in-
monio Bornay viajaba con frecuencia mobiliaria. Además, la crisis económi- MANERA EXCLUSIVA, SUS HELADOS
al extranjero para visitar fábricas y
asistir a ferias del sector, a pesar de
ca hizo que el consumo de helados ca-
yera y las ventas disminuyeron
EN EL RECINTO DE LA EXPOSICIÓN
ser algo poco usual en aquella época rápidamente. Finalmente, y como con- UNIVERSAL DE 1992 EN SEVILLA.
en España. Gracias a estas acciones secuencia de estas circunstancias, La
comerciales, La Ibense contactó con Ibense Bornay presentó concurso de SIN EMBARGO, LAS PREVISIONES
sus primeros clientes extranjeros y co-
menzó, a principios de los años seten-
acreedores en 2014, convirtiéndose en
otra empresa víctima de la crisis y, po-
NO SE CUMPLIERON Y SE
ta, a exportar a Europa. siblemente, también de decisiones que PRODUJO UN IMPORTANTE
Tras años de bonanza, en 1992 em-
pezaron los primeros problemas fi-
en 2018 nos cuesta trabajo compren-
der, pero que en aquellos años previos QUEBRANTO FINANCIERO
nancieros. Por un lado, habían inver- a la crisis eran comunes: fuerte apa-
tido bastantes recursos para vender, lancamiento, sin considerar que el en-
de manera exclusiva, sus helados en torno podía cambiar. Sainberg Investments tenía un perfil
el recinto de la Exposición Universal de socios profesionales y experimenta-
de 1992 en Sevilla. Sin embargo, las UN NUEVO PROPIETARIO dos en la gestión empresarial, siendo
previsiones no se cumplieron y se El grupo inversor Sainberg Inves- sus fundadores y principales accionis-
produjo un importante quebranto fi- tments se hizo con el 100% de la em- tas Pedro Sainz de Baranda y Jaime
nanciero. presa. ¿Era una oportunidad financie- Bergel Sainz de Baranda. Tras la ad-
Además, la fortaleza de la peseta a ra la que vio el inversor o había algo quisición, y hasta la designación de
comienzos de los años noventa con re- más? ¿Buscaba instalaciones indus- un nuevo director general, incorpora-
lación al dólar y otras monedas afectó triales para fabricar helados? ron a Javier Pérez de Leza, experimen- —>
a la rentabilidad de las exportaciones,
que en aquel momento suponían una
cifra cercana al 30% del total de las
ventas. En 1993, las pérdidas ascen-
dieron a 1,2 millones de euros, y en
junio de 1994 la situación era tan difí-
cil que algunos aconsejaron incluso el
cierre de la empresa, pero esta sorteó
dicha crisis.
En 2006, las ventas superaron los
diez millones de euros de facturación.
Se decidió entonces que era el mo-
mento de vender el solar de sus anti-
guas instalaciones en el centro de
Sanlúcar de Barrameda y construir
una nueva fábrica, que se inauguró en
Jerez en 2009.
La fábrica tenía 8.500 m2 de superfi-
cie y estaba dotada con la última tec-
nología de frío, lo que le otorgaba la
posibilidad de elaborar quince millo-
nes de litros de helado y un millón de
unidades de pastelería. Se habían ex-
tremado los procesos y sistemas de
seguridad alimentaria con certificados
como BRC, IFS, FDA y Halal.

LAS PRIMERAS DECISIONES DE —> tado directivo, que asumió la máxima

responsabilidad operativa de la com-
Formalizada la compra, ¿por dónde
se debería empezar para intentar re-
PÉREZ DE LEZA SE ORIENTARON A pañía al tiempo que ejerció de conseje-
ro delegado con participación acciona-
flotar la empresa desde la perspectiva
comercial? ¿Cuál era el principal acti-
ANALIZAR LA RENTABILIDAD POR rial en Sainberg La Ibense. vo que tenía para su relanzamiento?
CLIENTES, PREPARAR ACCIONES En primera instancia, se llegó a un

acuerdo con la Administración con-
Las primeras decisiones de Pérez de
Leza se orientaron a analizar la renta-
DE 'TRADE MARKETING' CON cursal, y el juez asignado permitió bilidad por clientes, preparar acciones
reflotar la compañía reduciendo la de trade marketing con ofertas especí-
OFERTAS ESPECÍFICAS PARA CADA deuda financiera, que era de más de ficas para cada uno de ellos y afrontar
UNO DE ELLOS Y AFRONTAR UN veinte millones de euros y con venci-
miento a corto plazo, a menos de cua-
un proceso de cambio integral de ima-
gen y packaging, con el fin de mejorar
PROCESO DE CAMBIO INTEGRAL tro millones y negociada con venci- la percepción de marca.
miento a largo plazo. El montante final Pérez de Leza consideraba que la
DE IMAGEN Y 'PACKAGING', de la operación ascendió a unos seis empresa y su marca tenían un gran
CON EL FIN DE MEJORAR LA millones de euros, en los que se inclu-
yeron las inversiones necesarias para
potencial; pero, a corto plazo, y debido
a su delicada situación financiera, de-
PERCEPCIÓN DE MARCA mejorar algunos aspectos de la activi- bía dedicar sus esfuerzos a los canales
dad industrial. de distribución con más margen de
Dicho acuerdo, junto con la inyec- contribución. Estos eran el canal in-
ción de fondos adicionales, contribuyó ternacional y el horeca. Frente a ellos,
a relanzar el negocio y aumentar la el canal de libre servicio, o retail, se
plantilla de trabajadores. En 2015 caracterizaba por una concentración
integraban la plantilla de La Ibense en grandes cadenas nacionales y con
unos noventa trabajadores en tempo- escasos márgenes de beneficio.
rada alta y unos sesenta de promedio Tras un período de transición de va-
durante todo el año. rios meses, Pérez de Leza continuó co-

mo consejero delegado, pero abando- ciarse de las marcas de distribuidor El plan de negocio de Sainberg La
nó las funciones de dirección general y (MDD), que, con su política de precios Ibense no pasaba a corto plazo por lo-
lo sustituyó Álvaro Astilleros a finales bajos e innovaciones más convencio- grar grandes volúmenes de negocio,
de 2015. nales, estaban haciendo bajar la ren- sino por alcanzar los cinco millones de
¿Se habría recuperado ya algo del tabilidad tradicional del sector. euros de ventas en 2017, lo que su-
atractivo del pasado como para dar Este tenía un volumen aproximado pondría un incremento del 50% res-
entrada a nuevos socios? ¿Se podría de seiscientos millones de euros, don- pecto al año anterior. De estos, aproxi-
comenzar a recuperar parte de la in- de las MDD representaban el 82% del madamente el 90% correspondería a
versión a los tres años de la adquisi- volumen y el 65% de su valor. los helados y el 10% al área de repos-
ción? En 2016, Sainberg La Ibense dio Finalmente, las heladerías no solo tería o pastelería.
entrada a diversos e importantes in- se centraban en la venta del helado, ¿Pero son heladeros o pasteleros?
versores internacionales que adquirie- sino que querían que el cliente pudie- Pregunta fundamental a realizarse, y
ron el 33% del capital, manteniendo el ra disfrutar de una “experiencia holís- más teniendo en cuenta los preceden-
67% los dos socios fundadores de tica”. Para lograrlo, muchos locales tes históricos de la empresa. El origen
Sainberg Investments. habían realizado amplias reformas, de la pastelería en La Ibense se re-
pasando a ser establecimientos con montaba casi a su fundación. La fami-
NUEVAS TENDENCIAS un interiorismo muy cuidado y con lia Bornay, además de fabricar sus
DEL CONSUMIDOR una oferta que podía incluir también productos de pastelería, los distribuía
¿Qué empresa en la situación compe- pastelería y cafetería. En definitiva, la y vendía en sus propias heladerías y
titiva actual puede mantenerse ajena combinación de producto, servicio y cafeterías. Cuando la empresa fue ad-
a las tendencias de los consumidores? atmósfera del local comenzaba a ser quirida por Sainberg, estos estableci-
Aunque la pregunta parezca obvia, la clave del denominado marketing mientos pasaron a ser exclusivamente
habría que reflexionar sobre por qué
no todas las compañías están atentas
a lo que el consumidor demanda o por
qué solo algunas se anticipan a ello.
¿Es una cuestión de recursos econó-
¿QUÉ EMPRESA EN LA SITUACIÓN COMPETITIVA ACTUAL PUEDE
micos? ¿Los tenía La Ibense? ¿No era MANTENERSE AJENA A LAS TENDENCIAS DE LOS CONSUMIDORES? AUNQUE
más bien una cuestión de actitud? Sa-
lud y nutrición son dos megatenden-
LA PREGUNTA PAREZCA OBVIA, HABRÍA QUE REFLEXIONAR SOBRE POR QUÉ
cias que todas las empresas alimenti- NO TODAS LAS COMPAÑÍAS ESTÁN ATENTAS A LO QUE EL CONSUMIDOR
cias conocen, pero ¿cómo concretarlas
y convertirlas en propuestas de valor DEMANDA O POR QUÉ SOLO ALGUNAS SE ANTICIPAN A ELLO
para el consumidor? ¿Para todos o so-
lo para algunos?
La tendencia a consumir productos
saludables también estaba llegando al experience para atraer y vincular más de la familia fundadora, quedando se-
mercado de los helados. Algunos fabri- a los clientes. parados de la fabricación. Con este
cantes habían decidido lanzar produc- Así pues, la innovación en produc- hecho, el margen de contribución que
tos nuevos para nichos de consumido- tos y procesos como la experiencia del aportaba la pastelería quedó también
res como los vegetarianos, los veganos consumidor son claves para aportar a dividido, siendo la rentabilidad para la
o los que tenían ciertas intolerancias los clientes lo que ellos buscan o pue- fábrica muy dudosa.
alimentarias. Además, se habían co- den buscar, y deberían ser señas de Sin embargo, el hecho de contar con
menzado a recuperar antiguas recetas, identidad competitiva. un obrador de pastelería en la fábrica
que la industria heladera adaptaba a facilitaba el desarrollo de una gama
los nuevos tiempos, incorporando así 2015: EL AÑO más amplia de helados, donde se com-
ingredientes orgánicos, menos azúca- DEL RELANZAMIENTO binaban ambos productos. Ejemplo de
res y opciones sin gluten o lactosa. Sainberg La Ibense cerró 2014 con ello era el helado de vainilla con tocino
El avanzado equipamiento de frío unas ventas cercanas a los 2.700.000 de cielo, el de chocolate con brownie o
permitía fabricar helados de cualquier euros, pero con resultados negativos. la línea de negocio de tartas heladas,
ingrediente imaginable. Así, por ejem- Las ventas alcanzaron 1.358 millones que se apoyaba de forma importante
plo, se comenzaba a impulsar la ela- de euros en 2015 y esperaban poder en la pastelería.
boración y consumo de helados sala- equilibrar los resultados en 2016 o El 52% de las ventas totales proce-
dos, sobre todo en la alta gastronomía, 2017. día del canal retail, el 26% de horeca
que los empleaba incluso como en- ¿Pero cómo recibiría el canal de dis- y distribución propia, el 7% de distri-
trantes y platos principales, más allá tribución a esta nueva Ibense? Si ha- buidores ajenos y el 15% restante de
del postre. bían cortado el suministro por falta de exportaciones.
La innovación en productos era fun- pago a sus proveedores, ¿cómo se pre- Álvaro Astilleros resumía la visión
damental para captar las ventas por tendía que de nuevo volvieran a con- de la empresa en la política de marca
impulso y, sobre todo, para diferen- fiar en ellos? y canal: “Nuestro principal reto en —>

EL HECHO DE CONTAR CON UN

OBRADOR DE PASTELERÍA EN LA
FÁBRICA FACILITABA EL
DESARROLLO DE UNA GAMA MÁS
AMPLIA DE HELADOS, DONDE SE
COMBINABAN AMBOS PRODUCTOS.
EJEMPLO DE ELLO ERA EL HELADO
DE VAINILLA CON TOCINO DE CIELO,
EL DE CHOCOLATE CON 'BROWNIE'
O LA LÍNEA DE NEGOCIO DE
TARTAS HELADAS, QUE SE APOYABA
DE FORMA IMPORTANTE EN
LA PASTELERÍA
—> 2015 fue recuperar la confianza en la

marca La Ibense por parte del canal
retail, que en parte habíamos perdido
como consecuencia de la poca capaci-
dad financiera existente en los años
precedentes y del consecuente mal
servicio prestado. También es necesa-
rio considerar que, antes de 2015, la
MDD era muy importante para la em-
presa, pero a estos clientes los deja-
mos de atender, y eso generó una ma-
la imagen que ahora intentaremos
recuperar. Por otro lado, debemos te- de las grandes multinacionales. ¿Vo- LA ARQUITECTURA DE LA GAMA
ner en cuenta que la fábrica está ope- luntarismo o realismo? ¿Cuál podría ¿Cuántos productos se necesitan para
rando en estos momentos al 20% de ser la aportación de valor para que un competir? ¿Cuántas empresas no co-
su capacidad, y, sin grandes inversio- consumidor eligiese una marca que ca- nocen la rentabilidad real por cada
nes extraordinarias, tenemos poten- si había desaparecido del mercado y no producto o línea? ¿A cuántas les re-
cial industrial para alcanzar unas hacía publicidad, frente a los grandes presenta una especie de cargo de con-
ventas de treinta millones de euros”. operadores que fundamentan su estra- ciencia el hecho de eliminar productos
La empresa, en esta nueva etapa, tegia comercial en un fortísimo pull & de sus gamas? Casi siempre es nece-
quería focalizar los esfuerzos en reto- push? ¿Arrojo o espejismo? sario afrontar recortes de gama, y no
mar el prestigio de su marca La Ibense. Por debajo de este segmento se si- debería temblar el pulso a la hora de
Para ello trataba de posicionarla entre tuaba el de precio medio, de entre tres redimensionarla ni basarse en crite-
las marcas de helados premium en Es- y cuatro euros en el formato de medio rios de perfil sentimental. Rentabili-
paña, lo que equivalía a situarla en un litro, y en tercer lugar, el segmento dad y mercado deberían ser las únicas
rango de precio de mercado de entre más económico, con precios de menos variables a considerar.
cinco y seis euros en el formato de me- de tres euros, era liderado por las La Ibense tenía una amplísima ga-
dio litro, donde competían las marcas MDD. ma de productos: se lanzaban mu-

chos, pero se eliminaban pocos. Se

había caracterizado, desde su consti- CUADRO 1. NUEVA ARQUITECTURA DE LAS GAMAS DE HELADOS
tución, por aunar en sus productos la
artesanía con la innovación. Contaba
con un área dedicada a I+D+i donde
se probaban productos de nuevo desa-
rrollo, formulaciones, envases, bús-
queda de materias primas, etc.
Esta área había dedicado a lo largo
de los últimos años un especial es-
fuerzo en la investigación sobre intole-
rancias y alergias alimentarias, inten-
tando dar respuesta a la cada vez GAMAS
mayor preocupación de los consumi-
dores por los temas relacionados con
la salud y la seguridad alimentaria. EXCELLENCE FRUIT GOURMET
Dicha actitud favorecía que cada año
El verdadero El auténtico Los indispensables
se lanzaran dos gamas nuevas al mer- ADN de La Ibense sabor natural de La Ibense
cado, con novedades que, en muchos
casos, estaban enfocadas a segmentos
específicos de consumidores, multipli-
cando y fraccionando la oferta.
Ello dejaba ver que, más allá de las IMPULSO YOU LINE
dificultades económicas, en el ADN de La gama con más Sin renunciar al
La Ibense había un actitud proactiva personalidad y frescura placer de un helado
hacia la innovación. ¿Podría ser esta
actitud la base en la que fundamentar
el relanzamiento de la marca? ¿Se
acertaría en las propuestas para el
consumidor?
La empresa contaba, como conse-
cuencia de ello, con un portafolio de
más de cien productos y numerosos LA FLEXIBILIDAD Y RAPIDEZ EN para horeca, bombones, trufas y he-
lados en tarros de vidrio, de varios
tipos de envase, según estuvieran diri-
gidos a los canales horeca o retail. Es-
INNOVAR ERAN ARMAS sabores.
ta característica podía, para algunos, COMPETITIVAS EN EL HABER DE LA • Fruit: frutas heladas.

llegar a ser excesiva debido a su di-
mensión, pero para otros era una se-
EMPRESA PARA DEFENDERSE DE • Gourmet: natas, copas y tarrinas de
ñal de adaptación a las preferencias LAS GRANDES MULTINACIONALES. un litro de nuevo diseño transparen-
de los consumidores y de diferencia- te y sabores innovadores.
ción frente a sus competidores. PERO EN EL “DEBE” DE ESTA
La flexibilidad y rapidez en innovar
eran armas competitivas en el haber de
ESTRATEGIA FIGURABAN LA • Impulso: multipacks de polos frutales,
push up, bombones de palo, sándwi-
la empresa para defenderse de las gran- DISPERSIÓN Y LA DIFÍCIL GESTIÓN ches y tarrinas de un litro de sabores
des multinacionales que copaban el juveniles.
mercado. Pero en el “debe” de esta es- DEL PORTAFOLIO DE PRODUCTOS
trategia figuraban la dispersión y la difí- • You Line: helados sin azúcares añadi-
cil gestión del portafolio de productos. dos y sin lactosa.
Álvaro Astilleros añadía: “Contába-
mos con muchas referencias que cado o nos orientamos a ser un fabri- Fruto de la política de I+D, La Ibense
debíamos ordenar. Todos los años sa- cante generalista”. se convirtió en 2016 en el primer gran
camos nuevos productos y nuevas La empresa decidió abordar la rees- fabricante en lanzar al mercado una lí-
líneas basadas en la alimentación sa- tructuración de esta amplia oferta en nea de helados veganos. La nueva ga-
ludable. La empresa ha sido absoluta- un doble plano: reordenar su catálogo ma estaba certificada con el V Label,
mente pionera en muchos campos, en y rediseñar la imagen de los envases. sello vegano oficial europeo, que ga-
sus 124 años de vida, como lo fue en Así, la oferta de helados se agrupó en rantizaba que su elaboración se reali-
el hecho de lanzar los primeros hela- cinco gamas (ver el cuadro 1): zaba al cien por cien con ingredientes
dos sin gluten. Pero ahora debemos de origen vegetal, no habiéndose utili-
decidir si nos convertimos en una em- • Excellence: tartas de nuevo desarro- zado ningún producto proveniente de
presa especialista en nichos de mer- llo, tanto enteras como precortadas animales, tales como leche o huevos. —>

CUADRO 2. ANTIGUA Y NUEVA IMAGEN CORPORATIVA DE LA IBENSE BORNAY
ANAGRAMA
El anagrama mantiene todo el
branding original, pero sintetizado
y mejorado. "Helados" lo
sobrentendemos y el valor de la
experiencia lo sacamos fuera del
puesto de helados.
'LETTERING'
El lettering se mantiene invariable,
representando los valores de marca
de elaboración tradicional y alta
especialización en helados.
CARTELA
El logotipo irá siempre ubicado
dentro de una cartela de color
negro.
En la versión para packaging del logotipo
se ha retrabajado principalmente
el anagrama, sintetizándolo y
simplificándolo; otorgándole así mayor
legibilidad y actualizándolo.
—> En el verano de 2017 presentó una

gama de helados en tarrina premium
Dos grandes cadenas de distribu-
ción eran en aquellos años sus princi-
LA IBENSE HABÍA DEJADO ENTRE
elaborada sobre una base de aceite de
oliva, disponible en las variedades cho-
pales clientes en MDD, lo que les ayu-
dó a introducir algunas referencias
LOS PROFESIONALES UNA IMAGEN
colate, almendras y vainilla con nue- con su marca propia. Sin embargo, las DE EMPRESA FAMILIAR, ARTESANA
ces de macadamia. Se trataba de una
gama con mayor cremosidad, con in-
dificultades económicas sufridas en
2013 y 2014 les impidieron atender
Y FABRICANTE DE PRODUCTOS DE
gredientes vegetales, baja en grasas correctamente a estas MDD y acaba- CALIDAD, LO QUE LE HABÍA
saturadas y rica en ácidos oleicos. ron perdiéndolas, lo que aceleró la en-
También ese año, y especialmente trada en el concurso de acreedores. POSIBILITADO EN SU NUEVA ETAPA
orientado al canal retail, puso a la
venta Isosport, un helado push up re-
Pese a ello, La Ibense había dejado
entre los profesionales una imagen de
RECUPERAR LA CONFIANZA DEL
constituyente para deportistas. Con empresa familiar, artesana y fabrican- CANAL DE DISTRIBUCIÓN, QUE VEÍA
tan solo 32 kcal, este helado estaba te de productos de calidad, lo que le
elaborado a base de zumo recién ex- había posibilitado en su nueva etapa A ESTA PEQUEÑA EMPRESA COMO
primido y edulcorado con estevia. recuperar la confianza del canal de
distribución, que veía a esta pequeña
UNA ALTERNATIVA DE SEGMENTO
LA MDD: “ZAPATERO, A TUS ZAPATOS” empresa como una alternativa de seg- FRENTE A LAS GRANDES
La fabricación para marcas de distri-
buidor llegó a representar hasta 2014
mento frente a las grandes multina-
cionales. De hecho, en 2017 seguían MULTINACIONALES
casi el 60% de las ventas totales de la fabricando algunas referencias para la
empresa, aunque en 2016 había des- MDD, aunque en menor escala. ¿Te-
cendido hasta el 10%. El margen bru- nía sentido esforzarse en recuperar la
to variaba según los productos y clien- vocación de MDD o sería mejor cen-
tes, pero estaba muy por debajo del trarse en la marca propia y dejar
30,57% que se conseguía de media en aquellas para los especialistas, como
la empresa. Ice Cream Factory o Alhadhesa?

IMAGEN DE MARCA
Y POLÍTICA DE COMUNICACIÓN CUADRO 3. EVOLUCIÓN DEL 'PACKAGING' SEGÚN
Una de las primeras medidas que LAS GAMAS ANTIGUAS Y NUEVAS
adoptó Javier Pérez de Leza en el año
2015 fue el rediseño de la imagen cor-
porativa de la empresa, con el fin de
actualizar la percepción de sus valores
tradicionales y emitir al mercado una
señal acerca de “una nueva Ibense”.
La mejora de la imagen corporativa
y del packaging es, sin duda alguna,
una de las grandes carencias del sec-
tor agroalimentario español, y resulta
difícil comprender cómo la Alta Direc-
ción de muchas empresas no le otorga
la importancia que tiene, ya que es la
inversión en comunicación más eco-
nómica que se puede realizar. ¿Cuál
es el coste por unidad vendida que tie-
ne la repercusión de un buen packa-
ging? ¿Ayuda a posicionar mejor y
vender más? En La Ibense entendie-
ron que sí.
La nueva simbología corporativa te-
nía una composición estética compac-
ta, donde destacaba más la marca La
Ibense frente al apellido Bornay. Usa-
ba la fecha de fundación e incorpora- EXCELLENCE
ba el símbolo del tradicional carrito de El verdadero
ADN de La Ibense
helado, como los que antaño emplea-
ba la empresa. En cuanto a la paleta
de colores, se pasó al blanco y negro, FRUIT
asociados en el sector de la alimenta- El auténtico
ción a productos de alta gama (ver el sabor natural
cuadro 2).
Al mismo tiempo, se afrontó una GOURMET
profunda revisión del packaging. Era Los indispensables
una operación costosa, dada la ampli- de La Ibense
tud de referencias que se verían afec-

tadas, pero Pérez de Leza consideraba IMPULSO
que era fundamental para transmitir La gama con más
al mercado profesional la sensación de personalidad y frescura
un nuevo tiempo en La Ibense y elevar

la percepción de calidad ante los con- YOU LINE
sumidores. El encargo se realizó a una Sin renunciar al
prestigiosa empresa especializada en placer de un helado
diseño corporativo y de packaging, y

supuso una inversión cercana a los
Fuente: Sainberg La Ibense
cien mil euros. ¿Era una cantidad im-
portante para una empresa en crisis?
Sí, pero lo tenían claro: una nueva
imagen era clave para enviar al merca-
do una señal de renovación.
El nuevo packaging debía contribuir
a incrementar el valor percibido de la La estética de la nueva imagen debía La empresa, por otro lado, no tenía
marca, para intentar competir en el aunar la tradición de La Ibense con la recursos económicos para hacer pu-
segmento premium del mercado. La actualidad de las mejores marcas. blicidad masiva, por lo que se conside-
calidad del producto era buena, pero Además, los envases y formatos tam- raba que la imagen de sus productos
la imagen que transmitían sus enva- bién se verían afectados, para seguir en el punto de venta era fundamental.
ses no estaba acorde con ella. la misma línea (ver el cuadro 3). Así, además del packaging, se diseñó —>

bores, combinaciones y formatos muy

orientados al precio y a los requeri-
mientos de los clientes; en estos pro-
ductos se otorgaba mucha importancia
a los formatos de presentación “listos
para servir”. Sin embargo, existía el in-
conveniente de que la marca del fabri-
cante desaparecía por completo.
Otro subcanal dentro de horeca lo
representaban las heladerías. En Es-
paña existían miles de puntos de ven-
ta de helados, entre los que destaca-
ban las heladerías especializadas, los
puntos de venta en cafeterías o los
puestos independientes en lugares de
tránsito como playas, parques, etc.
Entre las heladerías especializadas, La
Ibense atendía directamente a dos-
cientas con distribución propia, a las
que había dedicado algo más de aten-
ción comercial. Complementariamen-
te, estaban llegando con otras tantas a
acuerdos de distribución a largo plazo
(cuatro o cinco años), a cambio de de-
corar el local de forma corporativa con
—> una nevera expositora específica para
las heladerías y cafeterías, con la nue-
DENTRO DEL CANAL HORECA, las señas de identidad de la empresa y
dotarlo de neveras expositoras más
va imagen corporativa.
La política de comunicación se
CADA VEZ TENÍA MÁS IMPORTANCIA modernas, también decoradas con la
identidad de La Ibense.
completaba con el apoyo digital que EL SUBCANAL DE 'FOOD SERVICE', El buen funcionamiento de estos lo-
les prestaba un colaborador freelance,
para mantener la presencia de la em-
ORIENTADO A DAR RESPUESTAS cales había animado a la empresa a
reflexionar sobre la oportunidad de
presa en Facebook y Twitter. ESPECÍFICAS PARA LA HOSTELERÍA abrir una línea de franquicias de hela-
derías. Estas franquicias serían loca-
POLÍTICA DE CANALES Y ORGANIZADA, COMO CADENAS DE les de entre ochenta y cien metros
ESTRUCTURA COMERCIAL
La empresa operaba en el mercado
RESTAURANTES, COMUNIDADES, cuadrados donde, además de helados,
se venderían pasteles, con el fin de
nacional a través de varios canales, HOTELES, LÍNEAS AÉREAS, ETC. que fuera de la temporada de helados
siendo los principales el retail y el ho- se pudiesen reconvertir en cafeterías.
reca y, en menor medida, el “bapa” Unilever ya lo había hecho con su
(Bakery & Pastry), también conocido marca Carte d'Or, pero había tenido
como “canal de panadería congelada” problemas con la percepción de los
y utilizado para comercializar sus pro- precios, ya que la misma marca se
ductos de pastelería. Desde 2016 tam- vendía también en el canal retail, pero
bién estaba presente en Ulabox.com y los márgenes eran superiores a los del a un precio más bajo.
Tudespensa.com, aunque con un nú- retail. Los puntos de venta tenían un
mero muy limitado de referencias. perfil muy heterogéneo, y podían ser LOS PRIMEROS RESULTADOS
El 52% de las ventas de la empresa heladerías, puestos de venta de vera- Aunque La Ibense parecía haber reto-
se llevaba a cabo a través del retail, no, tiendas de golosinas, cafeterías, mado el camino para volver a alcanzar
donde se incluía el 10% que fabrica- restaurantes, etc. los éxitos del pasado, aún necesitaba
ban de MDD. El canal se caracterizaba Dentro del canal horeca, cada vez te- despejar varias dudas que podían ser
por tener unos márgenes bajos y alta nía más importancia el subcanal de determinantes para alcanzar el objeti-
concentración de cadenas, y en él, la food service, orientado a dar respues- vo de los diez millones de euros de fac-
incidencia de la marca y de su imagen tas específicas para la hostelería orga- turación a medio plazo y obtener el
era importante. Unilever y Nestlé eran nizada, como cadenas de restaurantes, pleno rendimiento de la industria en el
los dos principales operadores. comunidades, hoteles, líneas aéreas, largo plazo.
Del 33% de las ventas llevadas a ca- etc. La Ibense contaba en este subca- Lo que sí pudieron comprobar en las
bo a través del canal horeca, el 90% se nal con la ventaja de tener en la misma primeras temporadas era que en el ca-
lograba en Andalucía. Su principal ca- fábrica la línea de pastelería y de hela- nal retail fue donde tuvieron mejor
racterística era la fragmentación, pero dos. Esto posibilitaba poder ofrecer sa- aceptación, en contra de lo que pensa-

ban a priori. Los consumidores valora-

ron positivamente sus innovaciones,
de la marca debe ser también tan
importante o más. En La Ibense así
LA MDD QUE TANTO PESO HABÍA
por lo que el canal comenzó a volver a lo entendieron, y el foco comercial de TENIDO EN LA ETAPA ANTERIOR
colocar la marca en los lineales. Ha- su primer CEO y el posterior director
bían dejado una imagen de fabricante general resultaron determinantes FUE SUSTITUIDA POR LA MARCA
de calidad, pero en dificultades econó-
micas, por lo que, superadas estas,
para el resurgir de la marca.
PROPIA, QUE APORTABA MÁS
primaban la buena calidad e imagen • Poner al cliente en el foco de los análi- VALOR A LA EMPRESA, QUE,
histórica. sis y la orientación es esencial para
La MDD que tanto peso había tenido las empresas que actúan en un en- ADEMÁS, CONSIDERABA QUE
en la etapa anterior fue sustituida por
la marca propia, que aportaba más va-
torno globalizado y altamente diná-
mico caracterizado por consumido-
PARA GRANDES TIRADAS DE ESTE
lor a la empresa, que, además, consi- res supersegmentados. Es necesario TIPO DE MARCA YA HABÍA
deraba que para grandes tiradas de
este tipo de marca ya había fabrican-
analizar e interpretar lo que dicen los
clientes, pero también empatizar pa- FABRICANTES MUY
tes muy especializados en ella y con
una estructura de costes específica.
ra intentar averiguar lo que no dicen
y hacer propuestas de producto con
ESPECIALIZADOS EN ELLA
También pudieron comprobar cómo valor añadido. Grandes empresas Y CON UNA ESTRUCTURA DE
su escasamente rentable división de
pastelería les diferenciaba de otros fa-
como Mercadona, con sus centros
de coinnovación, lo han hecho desde
COSTES ESPECÍFICA
bricantes de helados, lo que les permi- la óptica del retailer (cuando no son
tía dirigirse al canal horeca con plan- pocos los que opinan que la innova-
teamientos diferenciales. ción está en el terreno del fabrican-
te), pero pequeñas compañías como
REFLEXIONES FINALES La Ibense también han sabido dar
• Cuidar de la marca es una de las me- respuesta a sus gustos y prefe-
jores inversiones que puede hacer rencias. bidas por los consumidores, por lo
una empresa no solo por la marcha que el canal retail fue el que más cre-
del propio negocio, sino por su reva- • Invertir en innovación siempre resulta ció cuando, en principio, se pensaba
lorización económica a través de un rentable, pero, para optimizar su peque sería el horeca.
intangible de alto valor como es la ríodo de retorno, debe estar focaliza-
marca. La Ibense habría cerrado pa- da a solucionar necesidades de clien- • La orientación hacia el cliente es
ra siempre si su marca no hubiese tes o anticiparse a sus problemas. La orientación hacia el retail, entendido
tenido el reconocimiento adquirido, aportación de valor para el reconoci- este como el primer paso en la orien-
más allá de las instalaciones indus- miento de la marca en su mercado tación hacia el mercado. El trade
triales con las que contaba la em- se fundamenta en la habilidad para marketing es una forma elemental
presa. hacer propuestas diferentes o hacer de orientación hacia el mercado, pe-
las propuestas clásicas de diferentes ro no parece muy interiorizada entre
• La industria agroalimentaria española formas. La Ibense tuvo la visión de algunos fabricantes. ¿Tiene sentido
presenta un claro déficit en la pre- poner al cliente en el foco de las fu- hacer el mismo ofrecimiento para to-
sentación de sus productos, porque turas innovaciones para segmentos y dos los clientes? Evidentemente, no.
gran parte de sus directivos, espe- especialidades, además de hacer lo La Ibense propuso a Makro plantea-
cialmente en cooperativas y pymes, esperado, porque el mercado tam- mientos específicos y diferenciales
no otorgan al packaging la importan- bién quiere las propuestas conven- para sus clientes, basados en apor-
cia que tiene y que le presta el con- cionales. tación de valor para los hosteleros.
sumidor. Fue uno de los primeros
pasos que dio La Ibense, pese a sus • Los tópicos de los canales de distri- • “Zapatero, a tus zapatos” es un re-
grandes dificultades económicas, pa- bución se pueden cambiar si se ha- frán popular utilizado con frecuencia
ra valorizar sus productos. No son cen propuestas innovadoras. La balan- en los libros de management, y, con
pocas las empresas que parecen za de poderes en la lucha entre el la actitud ante la MDD, La Ibense
mantener vivo el viejo axioma “El canal y el fabricante, a la que asisti- consideró que ese no era su camino,
buen paño en el arca se vende”, pero mos en el pasado, se encuentra des- sino que debía orientarse a potenciar
“La mujer del césar ha de serlo y pa- fasada. Cada uno de los dos intervi- su marca propia.
recerlo”. nientes debe buscar su beneficio,
pero será un tercero, tantas veces ol-
• La orientación comercial de la Alta Di- vidado, quien actúe de juez y dicte la
rección es determinante en estos aprobación o rechazo de una pro-
procesos, y al igual que, para mu- puesta. Ese tercero es el cliente, y en
chos directivos, la gestión de clientes el caso de La Ibense hemos visto có- "La Ibense: el resurgir de una marca".
clave es muy importante, el cuidado mo sus innovaciones eran bien reci-

Avance
En el número 153 (enero/febrero):
Harvard
Deusto MV Márketing y Ventas
Harvard
MV
www.harvard-deust
o.com • Númer
o 153
El punto de venta se está transformando no
Deusto
solo desde un ámbito formal y funcional,
sino en su propia esencia, asociada a los
DIGITALIZACIÓN
La realidad de
Márketing y Ven
tas
nuevos hábitos de consumo y a las propias
la web 3.0 REVISTA
CASO
Digital líneas de posicionamiento de las empresas.
Wimbledon:
cre ando la exp
digital definitivaeriencia
Este es, sin duda, el momento de las
verdaderas innovaciones, de aprovechar las
herramientas que el mundo tecnológico
ofrece para conocer mejor a los clientes y
ofrecer experiencias innovadoras que
permitan mejorar el engagement.
En este dossier hablaremos de tiendas
Descárgate pop-up, de showrooms, de tiendas insignia, C
de nuevas tecnologías dirigidas a la mejora

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tecnologías digitales: “La confluencia

06-11 El futuro son plataformasC_.indd 9 17/12/18 16:54

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06-11 El futuro son plataformasC_.indd 10 17/12/18 16:54

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Liderar en la era X.0: de las redes sociales a la realidad |31