UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PANAMÁ

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

LIC. EN GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN INDUSTRIAL

CONTROL DE CALIDAD

PIONEROS DEL CONTROL DE CALIDAD

PROFESOR:

ING. CARLOS BROWN

INTEGRANTES
 INTRODUCCIÓN

El control total de la calidad es un sistema efectivo de los esfuerzos de varios

departamentos en una empresa para la integración del desarrollo del

mantenimiento y de la superación de la calidad con el fin de hacer posibles

mercadotecnia, ingeniería, fabricación y servicio, y alcanzar así la satisfacción

total del consumidor al costo más económico.

Es importante tener los conocimientos básicos de los conceptos de Control de

Calidad así como de aquellos que sentaron las bases para establecer las

normas en el Control de Calidad.

PRECURSORES DE LA CALIDAD

 Joseph M. Juran

Nació en Rumania en 1904. Emigró a Estados Unidos de Norteamérica a los 8

años de edad. Estudió ingeniería eléctrica y Leyes. Trabajó para la Western
Electric, Co. y fue profesor de la New York University.

A mediados de los años cincuenta, enseñó en Japón conceptos de

administración por calidad, contribuyendo también al éxito japonés en calidad.
Ha publicado una gran cantidad de material relacionado al tema de la calidad;
sin embargo, es en su libro: "Juran en el liderazgo para la calidad" (Juran,
1989) donde resume su conocimiento desarrollado en el área de administración
por calidad total.

El enfoque de Juran sobre la administración por calidad se basa en lo que

llama la Trilogía de Juran: planear, controlar y mejorar la calidad. Tiene una
gran cantidad de publicaciones, además de una fuerte influencia en todo el
mundo a través de sus asesorías por medio del Juran Institute, Inc. Y su
participación en la American Society for Quality Control ( ASQC).

Juran recomienda seguir las siguientes estrategias utilizadas por Japón para
ser líder en calidad a nivel mundial:

 Los administradores superiores se deben encargar personalmente de

dirigir la revolución de la calidad.
 Todos los niveles y funciones de la organización deberán involucrarse
en programas de capacitación en administración por calidad.
 El mejoramiento de la calidad se debe realizar continuamente, y a un
paso revolucionario, no evolucionario.
 La fuerza de trabajo se involucra con el mejoramiento de la calidad a
través de los ciclos de calidad.
 Los objetivos de calidad son parte del plan de negocio.

La calidad, para las empresas, debe ser más que un departamento de control
de calidad, debe ser una filosofía de gestión corporativa.

La sentencia de Juran es clara: la calidad no es nada nuevo. Aun cuando se

creía que habían sido los japoneses, influenciados por hombres como Deming
y Juran, quienes establecieran los principios de la gestión de la calidad
empresarial a mediados del Siglo XX, hace más de 5000 años los egipcios ya
inspeccionaban las pirámides para detectar fallas en su diseño.

Juran apunta que a pesar de lo elemental y fundamental que resulta la calidad

para cualquier empresa, sí fueron los orientales quienes se tomaron el trabajo
de incorporarla como una filosofía de gestión en las más altas escalas
directivas, mientras que en Occidente, sobre todo en los Estados Unidos, hasta
hace pocos años hubo conciencia de la importancia que tiene para el buen
desempeño corporativo más allá de las razones financieras. En occidente se
dejó la labor de asegurar la calidad a un departamento especial que se enfoca
en la inspección del producto terminado más no en un seguimiento total a todo
el proceso de producción o servucción según sea el caso.

La enseñanza

La importancia del pensamiento de Juran radica en su creencia de que hay

más factores que influyen en la calidad que las pruebas del producto a
posteriori en busca de defectos, enfatizando en el lado humano.

Lo que él quería comunicar es que en lugar de esperar que los producto

estuvieran terminados para proceder a encontrar los defectos, se debía
analizar todo el proceso de producción con el ánimo de prevenir en lugar de
corregir, además, su pensamiento se orienta hacia la no delegación de la
calidad, sino que la calidad debe darse por autonomía, cada empleado, desde
el gerente hasta el personal de planta debe tener como meta la calidad en lo
que hace, individualmente y en equipos, a esto se le conoce como auto
supervisión.

El enfoque de Juran es novedoso por la incorporación del elemento humano en

sus teorías, además de enfocarse en las necesidades del cliente, idea que aun
hoy es considerada como revolucionaria y que realmente hace muy pocos años
es aplicada de verdad por las empresas.

Juran, en su libro "Planing for Quality" dice, acerca de la planificación de la

calidad, "en términos generales, la planificación de la calidad consiste en
desarrollar los productos y procesos necesarios para satisfacer las
necesidades de los clientes". Esta planificación abarca tres actividades básicas:
identificación del cliente y sus necesidades, desarrollo de un producto que
responda a esas necesidades y desarrollo de un proceso capaz de producir
ese producto.

Además, plantea que la planificación de la calidad se puede obtener siguiendo

estos pasos:

Planeación de calidad.- Independientemente del tipo de organización, producto

o proceso de planeación de calidad se puede generalizar en una serie universal
de pasos de entrada-salida llamado "mapa de planeación de la calidad", como
sigue:

 Identificar quiénes son los clientes.

 Determinar las necesidades de esos clientes.
 Traducir las necesidades a nuestro lenguaje (el de la compañía).
 Desarrollar productos con características que respondan en forma
óptima a las necesidades de los clientes.
 Desarrollar un proceso que sea capaz de producir las características del
producto.
 Transferir el proceso a la operación.
Control de calidad.- La alta administración debe utilizar un proceso universal
para controlar las operaciones. Las actividades de control son

 Establecer un lazo de retroalimentación en todos los niveles, y para

todos los procesos.
 Asegurarse de que cada empleado se encuentre en estado de
autocontrol.
 Establecer objetivos de calidad y una unidad de medición para ellos.
 Proporcionar a las fuerzas operativas medios para ajustar el proceso, de
conformidad con los objetivos.
 Transferir responsabilidad de control a las fuerzas operativas, para
responsabilizarlas de mantener el proceso en su nivel planeado de
capacidad.
 Evaluar el desempeño del proceso y la conformidad del producto,
mediante análisis estadísticos.
 Aplicar medidas correctivas para restaurar el estado de conformidad con
los objetivos de calidad.

Mejoramiento de la calidad.- Este proceso se basa en los siguientes conceptos

fundamentales:

 Realizar todas las mejoras, proyecto por proyecto.

 Establecer un consejo de calidad ( o comité de calidad ). La
responsabilidad básica de este consejo es lanzar, coordinar e
institucionalizar la mejora de calidad anual.
 Definir un proceso de selección de proyectos que incluya: nominación,
selección, declaración de misión y publicación del proyecto.
 Designar para cada proyecto un equipo de seis a ocho personas, con la
responsabilidad de completar el proyecto.
 Otorgar reconocimiento y premios públicos para destacar los éxitos
relacionados con mejoras de calidad.
 Aumentar el peso del parámetro de calidad en la evaluación del
desempeño en todos los niveles organizacionales.
 Participación de la alta administración en la revisión del progreso de las
mejoras de calidad.

Proporcionar entrenamiento extensivo a todo el equipo administrativo en el

proceso de mejora de calidad, de manera que aprendan los métodos y las
herramientas necesarias para establecer el programa de mejora de calidad
anual.

La Misión de Juran y la Planificación para la Calidad es la de crear la

conciencia de la crisis de la calidad, el papel de la planificación de la calidad en
esa crisis y la necesidad de revisar el enfoque de la planificación de la calidad.
Establecer un nuevo enfoque de la planificación de la calidad. Suministrar
formación sobre como planificar la calidad, utilizando el nuevo enfoque. Asistir
al personal de la empresa para re planificar aquellos procesos insistentes que
poseen deficiencias de calidad inaceptables (caminar por toda la empresa).
Asistir al personal de la empresa para dominar el proceso de planificación de la
calidad, dominio derivado de la replanifiacion de los procesos existentes y de la
formación correspondiente. Asistir al personal de la empresa para utilizar el
dominio resultante en la planificación de la calidad de forma que se evite la
creación de problemas crónicos nuevos.

La planificación de la calidad en uno de los tres procesos básicos de gestión

por medio de los cuales gestionamos la calidad. Los tres procesos (la trilogía
de Juran) están interrelacionados. Todo comienza con la planificación de la
calidad. El objeto de planificar la calidad es suministrar a las fuerzas operativas
los medios para producir productos que puedan satisfacer las necesidades de
los clientes, productos tales como facturas, películas de polietileno, contrato de
ventas, llamadas de asistencia técnica y diseños nuevos para los bienes. Una
vez que se ha completado la planificación, el plan se pasa a las fuerzas
operativas. Su trabajo es producir el producto. Al ir al proceso, vemos que el
proceso es deficiente: se pierde el 20% del esfuerzo operativo, porque el
trabajo se debe rehacer debido a las deficiencias de la calidad. Esta perdida se
hace crónica porque el proceso se planifico así. Bajo patrones convencionales
de responsabilidad, las fuerzas operativas son incapaces de eliminar esa
pérdida crónica planificada. En vez de ello, lo que hacen es realizar el control
de calidad para evitar que las cosas empeoren. Si echamos una mirada
alrededor, pronto vemos que esos tres procesos (planificación, control, y
mejora) han estado presentes durante algún tiempo

 Philip B. Crosby

Nació en Wheeling, Virginia Occidental el 18 de junio de 1926. Graduado en

pediatría (la profesión de su padre), resolvió que esa carrera no era de su
agrado. La carrera de Philip Crosby comenzó en una planta de fabricación en
línea, donde decidió que su meta sería enseñar administración en la cual
previniendo problemas sería más provechoso que ser bueno en solucionarlos.
En 1952 llegó a ser técnico fiable para la Crosley Corporation de Richmond,
Indiana. Más tarde trabajó para la Martin Corporation, desde 1957 hasta 1965.
Crosby estuvo a cargo de la calidad en el proyecto de misiles Pershing. De
1965 a 1979 fue director de calidad (con categoría de vicepresidente) en la
compañía ITT. En 1979, fundó Philip Crosby Associates (PCA) con sede en
Winter Park, Florida, y durante los diez años siguientes la convirtió en una
organización con 300 empleados alrededor del mundo y con $80 millones de
dólares en ganancias. P.C.A. enseñó a la gerencia cómo establecer una cultura
preventiva para lograr realizar las cosas bien y a la primera. GM, Chrysler,
Motorola, Xerox, muchos hospitales, y cientos de corporaciones alrededor del
mundo vinieron a P.C.A. para entender la Administración de la calidad. Todavía
se enseña en 16 lenguajes alrededor del mundo.

Los Principios Fundamentales

Philip B. Crosby está más estrechamente asociado con la idea de “cero

defectos” que él creó en 1961. Para Crosby, la calidad es conformidad con los
requerimientos, lo cual se mide por el coste de la no conformidad. Esto quiere
decir que al utilizar este enfoque se llega a una meta de performance de “cero
defectos”.

Crosby equipara la gestión de calidad con la prevención. En consecuencia, la

inspección, la experimentación, la supervisión y otras técnicas no preventivas
no tienen cabida en éste proceso. Los niveles estadísticos de conformidad con
estándares específicos inducen al personal al fracaso. Crosby sostiene que no
hay absolutamente ningún motivo para cometer errores o defectos en ningún
producto o servicio.

Las compañías deberían adoptar una “vacuna” de calidad a fin de prevenir la

no conformidad. Los tres ingredientes de esta vacuna son: la determinación, la
capacitación y la implementación. El mejoramiento de la calidad es un proceso,
no un programa; debería ser estable y permanente.

Las auditorías de calidad al proveedor son casi innecesarias, a no ser que el

vendedor sea totalmente incompetente. Es imposible saber si el sistema de
calidad del proveedor proporcionará la calidad requerida simplemente con
auditar su plan.

“Cero defectos” no es un eslogan. Constituye un estándar de performance.

Además, desalentar al personal mediante una exhortación constante no es la
respuesta adecuada. Crosby estima que en los años sesenta varias compañías
japonesas aplicaron adecuadamente el principio de “cero defectos”, utilizándolo
como una herramienta técnica, mientras la responsabilidad de su debida
implementación se asignó a la dirección. Por el contrario, en Estados Unidos
este principio se utilizó como un instrumento motivador, y la responsabilidad en
caso de registrarse defectos recaía en el trabajador. Esta estrategia requiere
una orientación técnica además del compromiso de la dirección. A
continuación, se transcriben los 14 pasos para el mejoramiento de la calidad de
Crosby y sus cuatro fundamentos [extraídos de Quality Is Free (La Calidad es
gratis) y The Eternally Successful Organization (La organización eternamente
exitosa)].

LOS 14 PASOS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE CROSBY

1. Asegúrese de que la dirección esté comprometida con la calidad

2. Forme equipos para el mejoramiento de la calidad con representantes
de cada departamento.
3. Determine como analizar dónde se presentan los problemas de calidad
actuales y potenciales.
4. Evalúe el coste de la calidad y explique su utilización como una
herramienta de administración.
5. Incremente la información acerca de la calidad y el interés personal de
todos los empleados.
6. Tome medidas formales para corregir los problemas identificados a lo
largo de los pasos previos.
7. Instituya una comisión para el programa “cero defectos”.
 8. Instruya a todos los empleados para que cumplan con su parte en el
programa de mejoramiento de la calidad.
9. Organice una “jornada de los cero defectos” para que todos los
empleados se den cuenta de que ha habido un cambio.
10. Aliente a los individuos para que se fijen metas de mejoramiento para sí
mismos y para sus grupos.
11. Aliente al personal para que comunique a la dirección los obstáculos que
enfrenta en la prosecución de sus metas de mejoramiento.
12. Reconozca y valore a aquellos que participan activamente en el
programa.
13. Establezca consejos de calidad a fin de mantener informado al personal
en forma regular.
14. Repita todo para enfatizar que el programa de mejoramiento de la
calidad no finaliza jamás.

LOS ABSOLUTOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD

 Calidad significa conformidad con los requerimientos. Si usted pretende

hacerlo bien la primera vez, todos deben saber de qué se trata.

 La calidad surge de la prevención. La “vacunación” es el método para

prevenir la enfermedad empresarial. La prevención se logra a través de
la capacitación, la disciplina, el ejemplo y el liderazgo, entre otras cosas.

 El estándar de calidad son los “cero defectos” (o sin defectos). Los

errores no se deberían tolerar. Los errores no se toleran en la
administración financiera, ¿por qué habrían de tolerarse en la
producción?

 La medición de la calidad es el precio de la no conformidad.

 Edwards Deming

Nació el 14 de octubre de 1900 en Sioux City, estado de Iowa. Al poco tiempo

su familia se trasladó a Powell, en Wyoming. Su padre, un abogado luchador,
perdió una demanda judicial en Powell, Wyoming, lo cual hizo mudar a la
familia a dicha ciudad cuando Deming tenía 7 años. Vivieron en una casa
humilde donde el preocuparse por que sería su próxima comida era parte de su
régimen diario. Con sólo 8 años salió a trabajar a un hotel local. Con sus
ahorros en mano Deming se fue de Powell a la edad de 17 hacia Laraman, a la
Universidad de Wyoming donde obtuvo la licenciatura en física en la
Universidad en 1921. En el año 1929 obtuvo el grado de doctor en física
matemática en Yale.

Al inicio de su carrera se dedicó a trabajar sobre el control estadístico de la

calidad, pero la entrada de los E.U. a la Segunda Guerra Mundial y la demanda
excesiva de productos por parte de los aliados provocó que las empresas
americanas se orientaran a la producción en masa satisfaciendo dicha
demanda en un mercado muy estandarizado y muy cerrado, dejando de lado
las ideas de Shewart, Deming y otros precursores.

Durante y después de la segunda guerra mundial trabajó para la Oficina de

censos de Estados Unidos. En 1950, viajó a Japón para colaborar en la
conducción de un censo de población, y dictó conferencias sobre control
estadístico de la calidad, dirigidas a altos ejecutivos de empresas. Deming les
dijo a los japoneses que podrían convertirse en líderes en calidad a nivel
mundial si seguían sus consejos. Las autoridades japonesas vieron en los
trabajos de este estudioso el motor de arranque de la catastrófica situación en
que había quedado el país tras su derrota militar. Japón asumió y desarrolló los
planteamientos de Deming, y los convirtió en el eje de su estrategia de
desarrollo nacional. En los años cincuenta, viajó nuevamente a Japón a
instancias de la Asociación Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE).
Como se rehusara a cobrar por sus disertaciones (Japón en esa época estaba
económicamente empobrecido), la JUSE utilizó esos fondos para instituir el
Premio Deming, que hoy es el galardón honorífico a la calidad más importante
del Japón. En el Informe oficial de la NBC en 1980 denominado If Japan Can,
Why Can´t We (Si Japón puede, ¿por qué no nosotros?), fue proclamado el
“fundador de la tercera ola de la Revolución Industrial”.

Hoy es considerado en general como el máximo experto en gestión de calidad,

y todavía es citado como el precursor de la tercera revolución industrial (la
primera tuvo lugar a comienzos del siglo XIX con la simple automatización; la
segunda, a fines del mismo siglo con los conceptos de ensamblado/montaje, y
la tercera está ocurriendo con la revolución de la información/informática y la
computación).
Los Principios Básicos

Calidad no quiere decir lujo. La calidad es un grado de uniformidad y fiabilidad

predecible, de bajo coste y adaptado al mercado. En otras palabras, la calidad
es todo lo que el consumidor necesita y anhela. En vista de que las
necesidades y deseos del consumidor son siempre cambiantes, el modo de
definir la calidad con referencia al consumidor consiste en redefinir
constantemente los requerimientos.

La productividad aumenta mientras la variabilidad disminuye. El control de

calidad es necesario, ya que todas las cosas varían. El control estadístico no
significa la ausencia de productos o servicios defectuosos, sino que más bien
permite predecir los límites de las variaciones. Hay dos tipos de variación:
fortuitas e imputables. Es inútil tratar de erradicar los defectos causados por el
azar. Pero puede resultar muy difícil distinguir entre los dos, o determinar las
causas imputables. No basta con responder a las especificaciones; también es
necesario reducir la variación.

Deming critica severamente el estilo de administración en Estados Unidos y es

un defensor de la participación del trabajador en el proceso de la toma de
decisiones. Afirma que la dirección es responsable del 94 por ciento de los
problemas de calidad, y señala que es una tarea de la misma ayudar al
personal para que trabaje con más entusiasmo y no con más esfuerzo. Deming
insiste en que una de las primeras medidas de la administración es eliminar las
barreras que impiden a los trabajadores desarrollar una tarea eficiente. Los
programas de motivación que ofrecen sólo palabrerías no tienen lugar aquí; los
trabajadores distinguen muy bien entre palabrería y compromiso.

La inspección de los productos que ingresan o que salen es demasiado tardía,

ineficaz y costosa. La inspección no mejora ni garantiza la calidad. Además,
habitualmente admite una cierta cantidad de defectos. El mejor reconocimiento
que se puede ofrecer a un vendedor de calidad es recompensarlo con más
operaciones. Deming aboga por una sola fuente de aprovisionamiento. Piensa
que contar con múltiples proveedores como medida de protección es una
práctica costosa. Las ventajas del proveedor único incluyen un mayor
compromiso del mismo. Además, se eliminan las pequeñas diferencias entre
los productos de dos proveedores, y se simplifica la contabilidad y el papeleo.
Contra el argumento de que un único proveedor puede significar pagar un
precio más alto, Deming sostiene que la política de intentar una reducción del
precio de los bienes adquiridos, sin contemplar la calidad y el servicio, puede
desplazar de la industria a los buenos vendedores y los buenos servicios.

A continuación, mostraré un resumen de los famosos 14 puntos de Deming,

junto con las siete enfermedades mortales y una cantidad de obstáculos. Estos
elementos se analizan detalladamente en el trabajo de Deming, Out of the
Crisis (Salir de la crisis).

Los 14 Puntos de Deming

1. Cree una constancia del propósito para el mejoramiento del producto y

del servicio. La visión debe orientar la cultura empresarial y proporcionar
un objetivo a la organización. Esta visión le da a la organización una
perspectiva a largo plazo. Evalúe el compromiso de la dirección, y
determine cómo está actuando la organización en relación con otras
empresas.

2. Adopte la nueva filosofía. El sector directivo de Occidente debe

despertar el desafío, y asumir un nuevo papel en el liderazgo. La
revolución de la calidad es comparable en importancia económica a la
Revolución industrial. Es concurrente con la globalización de la
economía.

3. Deje de depender de la inspección para lograr calidad. Introduzco

herramientas modernas de calidad, como el control estadístico de
procesos, las operaciones evolutivas, el diseño de experiencias y el
despliegue de la función de la calidad. La inspección sólo sirve para
evaluar un problema, y no permite ninguna corrección. A menudo se
dice que no se puede “inspeccionar la calidad”.

4. Minimice el coste total operando con un solo proveedor; termine con la

práctica de asignar operaciones sólo sobre la base del precio. No haga
 acuerdos comerciales a tontas y a ciegas con el más bajo oferente. En
lugar de eso, reduzca al mínimo el coste total. Opte por un solo
proveedor para cada artículo, estableciendo una relación a largo plazo
sobre la base de la lealtad y la confianza. Los programas de certificación
del vendedor y los análisis de los costes totales (del ciclo completo)
juegan un importante papel en este sentido.

5. Mejore constantemente y para siempre cada proceso. Yo no basta

simplemente con resolver los problemas. El mejoramiento continuo de la
calidad y de la productividad reduce constantemente los costes.
Prevenga los defectos y mejore el proceso. Para lograr un mejoramiento
es imprescindible conocer la respuesta de los consumidores y de los
vendedores o proveedores.

6. Instituya la capacitación en la función. La capacitación se aplica a todos

los niveles de la organización, desde el más bajo hasta el más alto. No
desestime la posibilidad de que los mejores instructores puedan ser sus
propios empleados.

7. Adopte e instituya el liderazgo. El liderazgo surge de los conocimientos,

la pericia y las habilidades interpersonales, no de la autoridad. Todos
pueden y deberían ser líderes. Las cualidades del liderazgo ya no se
consideran innatas y enigmáticas; pueden ser adquiridas. Los líderes
son capaces de eliminar las barreras que impiden al personal y a las
máquinas alcanzar su nivel óptimo de rendimiento.

8. Elimine el temor. El temor nace del liderazgo inseguro que se respalda

en las normas laborales, en la autoridad, en el castigo y en una cultura
empresarial que promueve la competencia interna fuera de lugar en una
empresa eficiente. También puede originarse en el abuso emocional y
físico por parte de los colegas y superiores. El temor extingue la
creatividad, que es el motor del mejoramiento de la calidad. Ese temor
puede ser vencido al identificar y cubrir las brechas en la comunicación,
la cultura y la capacitación. Los factores inherentes al sistema también
 pueden generar temor, como las evaluaciones de performance, los
programas de bonificaciones y las cuotas de trabajo.

9. Derribe las barreras entre las áreas del personal. Todos deben trabajar
como un equipo, en pos de una meta común. El trabajo en equipo es un
imperativo en la administración moderna. Pueden ser necesarias nuevas
estructuras organizativas. Transformar el organigrama es una
experiencia que atemoriza, sin embargo, resulta necesaria para lograr el
adecuado equilibrio y perspectiva.

10. Elimine los eslóganes, las exhortaciones y los objetivos para la plantilla.
Los programas o campañas que imponen una tarea pero dejan al
trabajador sin poder como para lograr un objetivo representan una
administración por medio del temor.

11. Elimine las cuotas numéricas para los trabajadores y las metas
numéricas para la dirección. Deje de lado la administración por objetivos
o, más precisamente, la administración por números. Substituya el
liderazgo. Las cuotas numéricas no tienen en cuenta los factores
estadísticos que afectan a todos los trabajadores. No todos los
trabajadores pueden estar por encima del promedio; tampoco todos por
debajo del mismo. La práctica tradicional en la ingeniería industrial es la
“administración por números” y a esto alude precisamente Deming. Las
mediciones del trabajo dieron resultado hasta una cierta etapa en el
desarrollo industrial, pero la sociedad y las empresas han evolucionado
más allá de eso. Hoy, las cuotas de trabajo pueden imponer un techo a
la calidad y la producción, antes que un objetivo. La variación natural se
ignora en estos sistemas, y las cifras adquieren relevancia sobre todos
los otros intereses de la empresa.

12. Elimine las barreras que impiden que el personal experimente orgullo
por la tarea. Elimine el sistema de calificación anual. Elimine todo
aquello que prive al trabajador del orgullo por su trabajo. La
responsabilidad de los supervisores debe pasar del volumen y el
resultado final a la calidad. Elimine las barreras que impiden a la gente
 de dirección e ingeniería la posibilidad de estar orgullosos de su tarea.
Esto significa suprimir las calificaciones anuales o por mérito y la
administración por objetivos.

13. Instituya un vigoroso programa de capacitación y auto superación para

todo el personal. La capacitación produce un cambio inmediato de
conducta. Los resultados de la formación pueden no manifestarse de
inmediato, pero suelen tener efectos importantes en el largo plazo. La
auto superación es una tarea progresiva de educación y desarrollo de
uno mismo. Esto puede significar la implementación de cursos de
administración del tiempo, la reducción del estrés, permitir al personal
que utilice su tiempo de trabajo para practicar una actividad física en
caso de que desarrolle una tarea sedentaria o permitir a los empleados
que tienen trabajos más activos participar en tareas intelectuales o
cursos.

Haga trabajar a todo el personal de la compañía para lograr la transformación.

Es necesario un compromiso de los altos niveles directivos a fin de lograr el
esfuerzo necesario para la transformación. La transformación es tarea de
todos.

LAS SIETE ENFERMEDADES MORTALES

1. Falta de constancia en el propósito. La falta de visión da por resultado

una ausencia de objetivos y una falta de disciplina que puede conducir al
deterioro del ambiente laboral y de la organización.

2. Énfasis sobre las ganancias a corto plazo; un pensamiento de corto

alcance. Esto es lo mismo que se ha dicho arriba, pero se ve con tanta
frecuencia en las empresas norteamericanas que merece una mención
especial. Que el informe trimestral sea la única finalidad de la empresa
es un suicidio empresarial. Desafortunadamente, existen muchos
mecanismos institucionales que actúan en contra de este aspecto de la
transformación.
 3. Evaluaciones anuales de performance. Los efectos de las evaluaciones
de performance son devastadores. La administración por objetivos
inconsistente es lo mismo. Una administración por el temor para manejar
al personal puede ser mejor que estas herramientas sumamente
demotivadoras.

4. Movilidad de los puestos ejecutivos; cambio de empleo. En la sociedad

occidental se asigna poca importancia al hecho de permanecer en el
empleo durante años y de rendir al máximo.

5. Utilice cifras tangibles sólo para los ejecutivos. Si la información fuera

relevante para su trabajo, ellos necesitan estar informados.

6. Los excesivos costes por salud. Los libros sobre el estrés abundan. La
razón es la gran insatisfacción que se experimenta en el ámbito laboral
de las empresas actuales; un corolario de esto es el auge de los
trabajadores independientes. Dicho en términos más simples, la gente
que disfruta con su trabajo es más saludable. Los planes de salud que
incluyen medidas preventivas deben ser seleccionados entre aquellos
que simplemente ofrecen una respuesta a los problemas.

7. Los excesivos costes por responsabilidad civil. Esto es alentado por los
abogados que trabajan sobre la base de honorarios eventuales, en una
sociedad que cotiza muy alto una profesión que brinda escaso o ningún
valor agregado.

LOS OBSTACULOS DE DEMING

1. Descuidar la planificación y la transformación de largo plazo.

2. La idea de que los problemas se resuelven con la automatización,

dispositivos y otros “elementos”.

3. Adoptar una variedad de recetas para implementar el

mejoramiento de la calidad sin seguir los principios básicos resultará
desastroso.
4. La actitud “nuestros problemas son diferentes” lleva a ignorar los
principios básicos.

5. La des actualización en la enseñanza, tanto en los colegios como

en las escuelas para graduados, tiene que ser superada.

6. Basarse en los departamentos de control de calidad para “resolver

todos nuestros problemas de calidad”. La calidad debe llegar a ser
parte de la tarea de todos.

7. Responsabilizar al personal por los problemas. Debe haber un

mejoramiento del sistema así como del producto. Un producto libre
de defectos no significa nada si se fabrica el producto inadecuado.

8. Calidad por inspección. La calidad no se puede “inspeccionar”.

Responder a las especificaciones no significa lograr calidad; eso no
es todo.

9. Los fracasos pueden ser el resultado de la capacitación masiva

con escasa orientación a la implementación. Otros fracasos ocurren
cuando la idea a ser implementada requerirá años de transformación
cultural. Deming remite al ejemplo de los círculos de control de
calidad que han sido escasamente implementados en Estados
Unidos, a causa de la falta de comprensión y de acción por parte de
la dirección.

10. Las computadoras sin personal. Las computadoras pueden eliminar

lo tedioso de los cálculos, pero no la necesidad de interpretación. Los
sistemas no han evolucionado hasta el punto de una fábrica de
robots, y es bastante probable que esto no ocurra por un largo
tiempo.

11. Las pruebas inadecuadas. Los prototipos son mucho menos

costosos que un fracaso masivo en la producción. La fabricación
asistida por la computación permite producir prototipos “simples” que
son fáciles de modificar y hacen un buen trabajo a la hora de imitar la
 realidad. Un modelo “complejo” se puede construir después de
experimentar con diferentes prototipos simples.

12. “Cualquiera que venga a asesorarnos debe comprender todo acerca

de nuestra empresa”, esta es una actitud arrogante que conduce al
fracaso. Las respuestas se pueden encontrar dentro de la
organización, provenir de los consultores externos y de otras fuentes.

 Kaoru Ishikawa

Nació en Japón en 1915 y se graduó en el departamento de Ingeniería de la

Universidad de Tokio, en 1939 donde obtuvo un titulo de química aplicada.

Obtuvo el doctorado en Ingeniería en dicha Universidad y fue promovido a

profesor en 1960.

Después de la guerra, llegó a estar comprometido con los primeros esfuerzos

de la JUSE para promover la calidad. Más tarde llegó a ser presidente del

Instituto Tecnológico de Musashi. Hasta su muerte, en 1989, el doctor Ishikawa

fue la figura más importante en Japón en lo que respecta al control de la

calidad. Fue el primero en utilizar el concepto de Control de la Calidad Total, y

desarrolló las “siete herramientas” que consideró que cualquier trabajador

podía utilizar. Pensó que esto diferenciaba su tesis de las otras, que dejaban la

calidad en vida; recibió incluso el Premio Deming y la segunda orden del tesoro

sagrado, un muy alto honor del gobierno japonés.

Ishikawa estaba interesado en cambiar la manera de pensar de la gente

respecto a su trabajo. Para él, la calidad era un constante proceso que siempre

podía ser llevado un paso más. Hoy es conocido como uno de los más famosos

gurús de la calidad mundial. Todos quienes estamos interesados en el tema de

la calidad debemos estudiar a Ishikawa pero no solamente de manera

superficial, repasando sus planteamientos, sino analizando profundamente su

concepción del trabajo y sobre todo aplicándola cada quien a su pr

Los Principios Básicos

Las siete herramientas de Ishikawa son:

1. Los diagramas de Pareto.

2. Los diagramas de causa-efecto (diagramas “espinas de pescado” o

Ishikawa)

3. Los histogramas

4. Las hojas de control

5. Los diagramas de dispersión

6. Los fluxogramas

7. Los cuadros de control

Si bien Ishikawa admitió que no todos los problemas se podían resolver con

estas herramientas, consideró que era posible encontrar una solución en el 95

por ciento de los casos, y que el operario de planta podía utilizarlas

eficazmente. Si bien algunas de las herramientas habían sido bien conocidas

en otra época, Ishikawa las organizó específicamente para mejorar el control

de la calidad. El creó el diagrama de causa-efecto, denominado en forma

descriptiva “diagrama de espina de pescado”, otras veces llamado diagrama

Ishikawa para distinguirlo de un tipo diferente de diagrama de causa-efecto

utilizado en programas de computación.

Quizá la más trascendente de las herramientas sea la idea de los círculos de

control de calidad (CCC). Su éxito le sorprendió incluso a él mismo,

especialmente cuando la idea se exportó del Japón. Supuso que ninguna

nación que no tuviera una tradición budista-confucionista sería inhóspita para

los CCC. Hoy existen más de 250.000 círculos de control de calidad registrados

por las oficinas centrales de Control de calidad en Japón, y más de 3.500

informes de estudios de casos de modelos implementados. Este aspecto

esencial de la gestión de calidad ha sido responsable de gran parte del

mejoramiento de la calidad de los productos japoneses en las últimas décadas.

Ishikawa considera que los CCC son más importantes para el sector de

servicios que para la industria fabril, ya que los primeros trabajan en contacto

más directo con el consumidor.

La Filosofía de la Calidad de Ishikawa

A medida que la industria progresa, y el grado de civilización aumenta, el

control de la calidad llega a ser cada vez más importante. A continuación

expondré algunos principios básicos de la filosofía de Ishikawa con referencia a

la calidad:

1. La calidad comienza y finaliza con la educación.

2. Un primer paso hacia la calidad es conocer los requerimientos del

consumidor.

3. Las condiciones ideales del control de calidad se dan cuando la

inspección ya no es necesaria.

4. Elimine la causa de origen y no los síntomas.

5. El control de calidad es una responsabilidad de todos los trabajadores y
de todas las divisiones.

6. No confunda los medios con los objetivos

7. Priorice la calidad y fije sus perspectivas de ganancia en el largo plazo.

8. El marketing es la entrada y la salida de la calidad

9. La dirección no debe reaccionar negativamente cuando los hechos son

presentados por los subordinados.

10. El noventa y nueve por ciento de los problemas de una compañía se

pueden resolver utilizando las siete herramientas del control de calidad.

11. La información sin difusión es información falsa; por ejemplo, fijar un

promedio sin comunicar el desvío estándar.
 CONCLUSIONES

Podemos concluir que cuando hablamos de calidad, esta palabra tiene el

significado popular de “Mejor” e Industrialmente quiere decir “Mejor dentro de

ciertas condiciones del consumidor”.

Esto incluye que mediante el establecimiento de un sistema de Control de

Calidad podemos lograr:

 Establecer estándares requeridos para los costos de calidad, el

funcionamiento, la seguridad y la confiabilidad del producto.

 Evaluar o comparar el cumplimiento entre el producto manufacturado o

el servicio ofrecido y los estándares.

 Actuar cuando sea necesario a fin de corregir los problemas y sus

causas en toda la gama de los factores de mercadotecnia, diseño e

ingeniería, producción y mantenimiento que influyen en la satisfacción

del usuario.

 Planificar y llevar a cabo un esfuerzo continuo para mejorar los

estándares de los costos, del comportamiento de la seguridad y la

confiabilidad del producto.

 RECOMENDACIONES

Como estudiantes de la Carrera de Gestión de la Producción Industrial

debemos ser capaces de analizar y conocer las diferentes filosofías de Calidad

que se han desarrollado a través del tiempo a fin de poder establecer un patrón

de aplicación en el campo laboral o industrial en el cual nos estemos

desenvolviendo.