Direccion de Operacion en Empresas Turisticas PDF

Departamento de Economía Financiera y Dirección de
Operaciones

Tesis doctoral

Dirección de Operaciones en Empresas
Turísticas: Enseñanza, Investigación y
Necesidades Reales del Sector

Doctoranda: Cristina Ceballos Hernández
Director: Dr. Antonio Ruiz Jiménez

Julio 2009

Índice
DIRECCIÓN DE OPERACIONES EN EMPRESAS TURÍSTICAS:
ENSEÑANZA, INVESTIGACIÓN Y NECESIDADES REALES
DEL SECTOR

PARTE I: INTRODUCCIÓN Y ESTUDIOS PREVIOS

CAPÍTULO 1: CONSIDERACIONES PREVIAS
1.1. A modo de introducción …………………………………………………….
3
1.2. Justificación del tema elegido y preguntas de investigación…………..
5
1.3. Objetivos ………………………………………………………………………
11
1.4. Alcance de la investigación …………………………………………….…..
15
1.5. Metodología ………………………………………………………………….
18
1.6. Beneficios previsibles de la investigación ……………………………….
21
1.7. Estructura y contenido ……………………………………………………….
23
1.8. Agradecimientos ……………………………………………………………..
25
1.9. Bibliografía ……………………………………………………………………
26

CAPÍTULO 2: CONSTRUCCIÓN DEL MARCO TEÓRICO
2.1. Introducción…………………………………………………………………… 31
2.2. Proceso de elaboración del marco teórico…………………………………. 32
2.2.1. Tesis doctorales………………………………………………………… 33
2.2.2. Publicaciones periódicas……………………………………………… 41
2.2.3. Libros………………………………………………………………….... 52
2.2.4. Asociaciones…………………………………………………………… 53
2.3. Estudios previos sobre la formación en el sector turístico……………… 55
2.4. Estudios previos sobre la enseñanza de Dirección de Operaciones…… 67
2.5. Estudios previos sobre la Dirección de Operaciones en la empresa....... 76
2.5.1. Estudios no centrados en el ámbito de los servicios………………. 83
2.5.2. Estudio centrados en el ámbito de los servicios y en especial en el
sector turístico…………………………………………………………. 93
2.6. A modo de conclusión: aspectos más relevantes del marco teórico…..... 114
i
Dirección de Operaciones en empresas turísticas: enseñanza, investigación y necesidades reales del sector
2.7. Bibliografía……………………………………………………………………. 116

PARTE II: LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES EN LOS ESTUDIOS DE
TURISMO. ¿QUÉ SE ENSEÑA Y QUÉ SE INVESTIGA?

CAPÍTULO 3: PANORÁMICA GENERAL DE LOS ESTUDIOS DE TURISMO
3.1. Introducción……………………………………………………………………. 139
3.2. Nacimiento de los estudios de Turismo en nuestro país………………. 140
3.3. La formación en Turismo dentro de la formación profesional………... 149
3.4. La formación en Turismo en la Universidad: situación anterior al EEES 156
3.5. Los estudios de Turismo en el EEES……………………………………… 164
3.5.1. El Proceso de Bolonia………………………………………………….. 164
3.5.2. La convergencia europea en el caso de España…………………….. 166
3.5.3. Los estudios de Turismo en el marco del EEES…………………… 173
3.6. Niveles profesionales en las organizaciones turísticas…………………... 187
3.7. A modo de resumen: una panorámica general …………………………… 194
3.8. Bibliografía…………………………………………………………………….. 196

CAPÍTULO 4: LAS ASIGNATURAS DE DIRECCIÓN DE OPERACIONES EN LA
DIPLOMATURA EN TURISMO: UN ANÁLISIS DE LOS PLANES DE ESTUDIO
4.1. Introducción …………………………………………………………………… 205
4.2. Búsqueda de la publicación oficial de los planes de estudio……………. 207
4.3. Obtención y revisión de los planes de estudio: elaboración del primer
listado de asignaturas……………………………………………………… 211
4.4. Actualización de la información recogida en los planes de estudio y
búsqueda de los programas docentes: elaboración del segundo
4.5. Revisión de los programas docentes: elaboración del listado definitivo
de asignaturas de dirección de operaciones…………………………….. 222
4.5.1. Contenido de la Dirección de Operaciones………………………….. 223
4.5.2. Selección de asignaturas de Dirección de Operaciones…………….. 233
4.6. Sobre el análisis de contenido de las asignaturas………………………... 243
4.7. Bibliografía…………………………………………………………………….. 246
ii
Índice

CAPÍTULO 5: EL CONTENIDO DE LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES EN LA
DIPLOMATURA EN TURISMO: UN ANÁLISIS EMPÍRICO
5.1. Introducción …………………………………………………………………… 249
5.2. Diseño de la técnica de recolección de datos……………………………… 251
5.2.1. Variables a analizar y nivel de medición de preguntas y escalas…. 254
5.2.2. Evaluación de la fiabilidad y validez del cuestionario……………... 265
5.2.3. Características de las preguntas y disposición en el cuestionario… 271
5.2.4. Elaboración de la primera versión del cuestionario………………... 277
5.2.5. Consultas a expertos, ajustes y elaboración de la versión
definitiva del cuestionario…………………………………………….. 293
5.3. Determinación de los sujetos y recogida de datos………………………... 296
5.4. Análisis de los datos…………………………………………………………... 302
5.5. Bibliografía…………………………………………………………………….. 304

CAPÍTULO 6: RESULTADOS DEL ESTUDIO EMPÍRICO CON LOS
PROFESORES DE DIRECCIÓN DE OPERACIONES
6.1. Introducción…………………………………………………………………... 317
6.2. Datos Previos de la asignatura…………………………………………… 317
6.2.1. Asignaturas según el tipo……………………………………………. 320
6.2.2. Asignaturas según el curso………………………………………….. 322
6.2.3. Asignaturas según la duración……………………………………… 325
6.3. Bloque I: Sobre usted……………………………………………………….. 327
6.3.1. Titulación del profesorado…………………………………………… 329
6.3.2. Experiencia docente del profesorado……………………………….. 334
6.3.3. Metodologías docentes utilizadas…………………………………… 341
6.4. Bloque III: Contenido de las asignaturas: “Algunas
Consideraciones”………………………………………………………….. 355
6.4.1. Enfoque de Dirección de Operaciones de las asignaturas
analizadas……………………………………………………………… 355
6.4.2. Nivel profesional para el que capacitan las asignaturas de
Dirección de Operaciones……………………………………………. 359
iii
6.5. Bloque III: Contenido de las asignaturas “Temas de Dirección de
Operaciones”………………………………………………………………. 362
6.5.1. Enfoque de la enseñanza de Dirección de Operaciones según la
importancia de cada tema……………………………………………. 364
6.5.2. Temas estratégicos de Dirección de Operaciones………………….. 372
6.5.3. Temas táctico/operativos de Dirección de Operaciones………….. 385
6.5.4. Análisis conjunto de temas estratégicos y táctico/operativos de
6.5.5. Influencia de algunas variables en el contenido de las
asignaturas…………………………………………………………….. 406
6.5.6. Contenido de las asignatura según el enfoque…………………….. 413
6.5.7. Contenido de las asignaturas según el tipo………………………… 419
6.6. Bloque III: Contenido de las asignaturas “Técnicas de Dirección de
Operaciones”…………………………………………………………... 425
6.6.1. Listado de técnicas……………………………………………………. 426
6.6.2. Análisis individual de cada técnica…………………………………. 430
6.7. Bloque IV: Opinión del Profesorado……………………………………… 462
6.7.1. Importancia de la Dirección de Operaciones en los estudios
universitarios de Turismo……………………………………………. 463
6.7.2. Grado en que la enseñanza se ajusta a las necesidades del sector.. 467
6.7.3. Contenido o enfoque de las asignaturas de Dirección de
Operaciones……………………………………………………………. 473
6.8. Bloque V: Perfil Investigador de los profesores de Dirección de
Operaciones………………………………………………………………… 480
6.8.1. Revistas que habitualmente consultan y/o leen……………………. 484
6.8.2. Revistas en las que han publicado…………………………………... 491
6.8.3. Análisis de las publicaciones realizadas en revistas del sector
turístico………………………………………………………………… 493
6.8.4. Análisis de las tesis doctorales de los profesores de Dirección de
Operaciones…………………………………………………………… 500
6.8.5. Pertenencia a asociaciones científicas relacionadas con el sector
turístico………………………………………………………………… 504
6.9. Experiencia profesional del profesorado………………………………….. 506
iv
Índice
6.10. Otras cuestiones................................................................................................. 513

6.11. Algunas conclusiones sobre el ámbito académico..................................... 515
6.12. Bibliografía……………………………………………………………………. 529

PARTE III: LA PRAXIS DE LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES EN EL
SECTOR HOTELERO

CAPÍTULO 7: LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES EN EL SECTOR HOTELERO:
UN ESTUDIO DELPHI
7.1. Introducción……………………………………………………………………. 539
7.2. El método Delphi: aspectos conceptuales………………………………….. 541
7.3. Aplicación del Delphi en estudios sobre enseñanza y Turismo……..…. 546
7.4. Justificación de la aplicación de la técnica Delphi………………………... 549
7.5. Aplicación de la metodología Delphi en esta investigación…………….. 551
7.5.1. El panel de expertos……………………………………………………. 552
7.5.2. El diseño del cuestionario……………………………………………... 563
7.5.3. Análisis de los datos y retroalimentación…………………………… 580
7.5.4. El número de rondas………………………………………………….. 582
7.6. Bibliografía…………………………………………………………………….. 586

CAPÍTULO 8: RESULTADOS DEL ESTUDIO EMPÍRICO EN EL SECTOR
HOTELERO
8.1. Introducción……………………………………………………………………. 605
8.2. Perfil del panel………………………………………………………………… 608
8.3. Opinión de los expertos sobre la dirección de operaciones……………... 611
8.3.1. Importancia de los aspectos de Dirección de Operaciones………… 613
8.3.2. Utilidad de las técnicas de Dirección de Operaciones……………… 630
8.3.3. Posibles factores que frenan la utilización de las técnicas de
Dirección de Operaciones ……………………………………………. 640
8.3.4. Enfoque de la enseñanza de Dirección de Operaciones…………… 648
8.4. Comparación de la enseñanza universitaria con las necesidades del
sector hotelero………………………………………………………………. 650
v
8.4.1. Aspectos de Dirección de Operaciones: enseñanza universitaria y
necesidades del sector hotelero………………………………….. ….. 651
8.4.2. Técnicas de Dirección de Operaciones: enseñanza universitaria y
necesidades del sector hotelero………………………………………. 662
8.4.3. Enfoque de la enseñanza en Dirección de Operaciones: opinión de
los académicos y opinión del sector hotelero………….……………. 673
8.5. Propuestas para la construcción de un programa de Dirección de
Operaciones en los estudios de Turismo………………………………... 677
8.6. Algunas conclusiones sobre el ámbito profesional…...………....……….. 688
8.7. Bibliografía.......................................................................................................... 695

PARTE IV: CONCLUSIONES

CAPÍTULO 9: CONCLUSIONES
9.1. Introducción……………………………………………………………………. 703
9.2. Conclusiones…………………………………………………………………… 704
9.3. Otras aportaciones del trabajo………………………………………………. 728
9.4. Limitaciones del trabajo……………………………………………………… 729
9.5. Futuras líneas de investigación……………………………………………… 729

BIBLIOGRAFÍA……………………………………………………………………… 731
ANEXOS

ANEXO AL CAPÍTULO 4

ÍNDICES DE TABLAS, GRÁFICOS Y FIGURAS

ÍNDICE DE TABLAS
ÍNDICE DE GRÁFICOS
ÍNDICE DE FIGURAS
vi
Capítulo 1. Consideraciones previas
CAPÍTULO 1
Consideraciones previas
1.1. A modo de introducción …………………………………………………….
3
1.2. Justificación del tema elegido y preguntas de investigación…………..
5
1.3. Objetivos ………………………………………………………………………
11
1.4. Alcance de la investigación …………………………………………….…..
15
1.5. Metodología ………………………………………………………………….
18
1.6. Beneficios previsibles de la investigación ……………………………….
21
1.7. Estructura y contenido ……………………………………………………….
23
1.8. Agradecimientos ……………………………………………………………..
25
1.9. Bibliografía ……………………………………………………………………
26

1
1.1. A MODO DE INTRODUCCIÓN
La doctoranda pertenece al grupo de investigación “Dirección de Operaciones
en Servicios y Turismo” (d.o.s)1, reconocido con el código SEJ‐446 dentro de los
grupos de investigación del Plan Andaluz de Investigación (PAI) desde su creación
en 2004. En el mismo ha desarrollado toda su labor investigadora, casi siempre
compartiendo proyectos con el director del mismo y de esta tesis. Por este motivo,
comparte plenamente con él que la investigación universitaria en nuestra área de
conocimiento debe estar impregnada de una serie de valores básicos, entre los que
aquí destacamos los siguientes:
Debe estar en íntima conexión con el sector real de nuestra economía,
intentando en todo momento satisfacer las necesidades del mismo, así como
descubrir potencialidades aún no explotadas.
La relación Universidad‐Empresa es una cuestión de mutua conveniencia, y
debe ser lo suficientemente fluida para que ambas partes aporten y reciban los
recursos y habilidades de los que disponen o necesitan.
La labor investigadora y la conexión con la realidad empresarial y social, debe
tener un inmediato, nítido y eficaz reflejo en las enseñanzas impartidas en las
aulas universitarias. Los alumnos de hoy son los directivos del futuro, por lo
que facilitarles una formación sólida, realista, y ajustada a las necesidades
sociales y empresariales, será nuestra mejor aportación.
Las convicciones anteriores nos llevaron a poner en marcha dentro del equipo
d.o.s una línea de investigación cuyo principal objetivo era enfocar la enseñanza que
se imparte en las universidades, en lo que al sector turístico se refiere, a las
necesidades que realmente presenta dicho sector. Sin duda, nuestra pretensión era
cuanto menos ambiciosa, al ser la formación universitaria en Turismo un crisol que
1
http://www.grupo.us.es/dos/
3
da cabida a una amalgama considerable de disciplinas y materias. Este es el motivo
por el que la línea de investigación comentada se ramificó para abordar, con la
necesaria dedicación, los distintos aspectos que conforman la formación de un futuro
profesional del sector turístico.
Aunque ya se ha avanzado y realizado publicaciones en alguno de estos
aspectos (Ceballos y Ruiz, 2004; Ceballos et al., 2004; Ruiz y Ceballos, 2005a; Ruiz y
Ceballos, 2006b; Ruiz y Ceballos, 2006; Ceballos et al. 2009), decidimos hace cuatro
años dedicar un esfuerzo especial a la formación en los aspectos relacionados con la
Dirección de Operaciones en el sector turístico.
Los motivos de esta decisión podrían sintetizarse en dos:
De un lado, porque la Dirección de Operaciones constituye nuestro campo de
enseñanza e investigación. Son varios los años que llevamos dedicándonos a
esta materia. En concreto, el director de la tesis puso en marcha varias de las
asignaturas de Dirección de Operaciones en la Diplomatura en Turismo
cuando comenzaron dichos estudios en la Universidad de Sevilla e impartió
durante varios años algunas de ellas, aunque previamente lo había hecho en
otras titulaciones. Asimismo, ha puesto en marcha las asignaturas
relacionadas con Dirección de Operaciones en el máster oficial y los no
oficiales impartidos actualmente sobre Turismo en la Universidad de Sevilla.
La doctoranda, por su parte, imparte clases en esta materia en la Diplomatura
en Turismo desde su llegada a la Universidad, en el año 2002.
De otro lado, porque estamos convencidos de que la buena gestión de las
operaciones en las empresas de servicios, y en las turísticas en particular,
constituye una fuente de ventaja competitiva para las mismas, como ya se ha
puesto de manifiesto en las empresas industriales (Domínguez Machuca et al.,
1995a). Refuerza más nuestra convicción compartir esta opinión con otros
autores (entre ellos De Burgos et al., 2003 y Jones y Lockwood, 1998) que
4
ponen de manifiesto que los responsables de estas organización pueden y
deben acudir a esta disciplina en busca tanto de modelos formales que
describan y optimicen los procesos de conversión (nos referimos a la
transformación de inputs es decir, instalaciones, trabajadores, alimentos, etc.,
en outputs, esto es servicios que demanda el cliente), como de aplicaciones
concretas para la resolución de problemas específicos.
La idea se plasmó finamente en un proyecto de tesis que fue aprobado
primero por el Departamento de Economía Financiera y Dirección de Operaciones de
la Universidad de Sevilla y mereció después una beca “Turismo de España para la
realización de Tesis Doctorales 2005”, del Ministerio de Industria, Turismo y
Comercio. Desde este momento, lo que nació como un proyecto enormemente
ilusionante para el director y la doctoranda, se convirtió además en el tema de tesis
doctoral con el que pretendíamos conseguir que nos fuese reconocida nuestra
capacidad investigadora por parte de la comunidad universitaria.
Adentrándonos ya en este trabajo de investigación que ahora presentamos y
siguiendo a Hernández Sampieri et al. (2003, pp. 52), debemos comenzar por
justificar la conveniencia de la realización del mismo, plantear las preguntas de
investigación y establecer los objetivos. Como recogen los citados autores, la
justificación muestra por qué debe llevarse a cabo, las preguntas indican las
respuestas que deben encontrarse con la investigación y los objetivos establecen qué
se pretende con la misma. Dedicamos a esto los dos epígrafes siguientes (1.2 y 1.3).
1.2. JUSTIFICACION DEL TEMA ELEGIDO Y PREGUNTAS DE
INVESTIGACIÓN
Es de sobra conocida la importancia del sector turístico en nuestro país, los
datos del PIB nacional o del empleo así lo atestiguan periodo a periodo. Sólo por ello,
por ser el sector turístico uno de los principales motores de nuestra economía,
5
requiere una especial atención por parte de la Administración, de la Universidad y
del conjunto de agentes sociales y económicos en general.
La Administración debe ser responsable de desarrollar y articular las políticas
públicas adecuadas que contribuyan al establecimiento del entorno idóneo donde las
organizaciones empresariales generen cada vez más valor añadido. Por su parte, a la
Universidad le corresponde la obligación de formar adecuadamente el capital
humano responsable de dirigir tales organizaciones. Pero también las grandes,
medianas y pequeñas empresas turísticas deben hacer saber de forma nítida a la
Administración y a la Universidad cuáles son las necesidades que desean que sean
cubiertas por parte de la primera y cuáles las necesidades formativas e
investigadoras que requiere que la Universidad satisfaga. Por ello, cualquier estudio
sobre el mismo, sobre todo aquéllos que permitan alcanzar ventajas competitivas y
altas eficiencias a las empresas que lo integran, así como mejorar la docencia y la
investigación en el ámbito académico, adquiere una importancia considerable.
Los comentarios anteriores se convierten en los pilares básicos de esta tesis
doctoral. Con su realización y con la consecución de los objetivos que relacionaremos
seguidamente, creemos poder contribuir al desarrollo de la sociedad a la cual nos
debemos como docentes e investigadores, facilitando al ámbito universitario datos en
los que basarse para el diseño de la oferta formativa así como posibles líneas de
investigación, y ayudando a las organizaciones empresariales, en este caso del sector
turístico, a explicitar cuáles son sus necesidades, principalmente formativas.
Estamos de acuerdo en que este planteamiento puede resultar algo ambicioso.
Somos además conscientes de las limitaciones de tiempo que supone la realización de
una investigación de ese tipo y que la misma se pretenda desarrollar en el marco de
una tesis doctoral. Debido a ello, en este trabajo centraremos nuestro esfuerzos en el
área de Operaciones de la empresa, por estar demostrado que ha sido ésta, y no otra,
la principal responsable del éxito empresarial en los últimos tiempos (recuérdese que
6
el tan comentado en su día “milagro japonés” no fue otra cosa que la buena gestión
del subsistema productivo de las empresas). No obstante, es evidente que se deja
abierta esta investigación a otras áreas de la empresa de suma importancia, las cuales
se podrán desarrollar como futuras líneas de trabajo.
Dentro del área de Operaciones se han desarrollado algunos estudios, de los
se extraen interesantes conclusiones sobre el contenido de las enseñanzas en el sector
servicios y en el sector turístico en particular. Entre ellos, los desarrollados por
Alfalla Luque y Domínguez Machuca (2002) (sobre la situación de la docencia sobre
Dirección y Gestión de la Producción‐Operaciones en la Universidad española), el
trabajo de Aguilar Escobar y Domínguez Machuca (2003) (sobre la enseñanza en
Dirección de Operaciones en Servicios a nivel mundial) y otras investigaciones
previas a ésta realizadas por la doctoranda y el director de esta tesis sobre la
enseñanza de Dirección de Operaciones en las Diplomaturas en Turismo impartidas
en las universidades andaluzas (Ceballos y Ruiz, 2004; Ceballos et al., 2004; Ruiz y
Ceballos, 2006).
Dichos trabajos nos han permitido comprobar que la situación a nivel
académico de los estudios sobre administración y dirección de organizaciones de
servicios, y concretamente los centrados en el sector turístico, es bastante
preocupante en general, y más en particular si nos referimos al área de Operaciones.
El análisis de esta situación nos sugirió una serie de reflexiones que pensamos
justifican suficientemente la necesidad de desarrollar una investigación como la que
hemos acometido en esta tesis doctoral; desarrollada, además, para toda la
Universidad española. Las reflexiones a las que hacemos referencia son las
siguientes:
En primer lugar, en términos cuantitativos, pensamos en la deficiente
formación sobre administración y dirección de organizaciones de servicios que
estaban y están recibiendo los alumnos que cursan estudios universitarios,
7
debido al escaso número de asignaturas/créditos que estos alumnos deben
cursar sobre esta materia. Este hecho, hace presagiar una formación muy poco
ajustada a las necesidades que actualmente y en el futuro, demanda y
demandará una economía, como la nuestra, prácticamente terciarizada.
Nuestra segunda reflexión, esta en términos cualitativos, es que la necesaria
mejora en el trato que recibe la administración y dirección de organizaciones
de servicios, en general, y sobre el sector turístico, en particular, a nivel
académico, sólo puede y debe venir de la mano de una dedicación importante
a la investigación aplicada a este sector por parte de los investigadores de
nuestras universidades.
La tercera reflexión parte de la profunda convicción de los participantes en
este trabajo de la necesidad de que las investigaciones que se realicen, y la
enseñanza que se imparta, en el ámbito universitario sobre administración y
dirección de organizaciones de servicios y, lo que aún nos preocupa más,
sobre el sector turístico, estén relacionadas con las verdaderas necesidades que
existen en el tejido empresarial al cual van dirigidas.
Por último, y centrándonos ya en el turismo como objetivo particular de
nuestra investigación, pensamos que es necesario abrir un amplio debate
sobre el enfoque que debe tomar dicha formación en el ámbito universitario.
Esto supone determinar si los estudios universitarios sobre materia turística
deben estar centrados en la gestión de este tipo de empresas, o si deben
limitarse a formar al alumno en tareas operativas de la misma. Esto cobra un
mayor importancia en los momentos en los que nos encontramos: en una
nueva fase de diseño de planes de estudio y, lógicamente, de los contenidos de
las materias que se impartirán.
Habida cuenta pues de nuestra expresada preocupación por ajustar la
docencia y la investigación a la realidad empresarial, y teniendo en cuenta que nos
8
centraremos en el ámbito de la Dirección de Operaciones en la empresa turística, con
la realización de esta tesis doctoral nos planteamos de dar respuesta a la siguiente
pregunta de investigación:
¿Están debidamente relacionadas y coordinada la enseñanza universitaria
española y la práctica empresarial en lo que se refiere a la Dirección de Operaciones
en las organizaciones turísticas?; es decir, ¿existe una correspondencia entre la
enseñanza que actualmente se imparte en la Universidad y las necesidades que
presenta el sector? ¿Existe por el contrario un gap o desviación entre estos ámbitos?
Para intentar asegurarnos de obtener las respuestas adecuadas a estas
preguntas, decidimos tratar cada uno de estos ámbitos es decir, el académico y el
profesional, por separado. Nuestro objetivo era intentar conocer:
Por un lado, el contenido de las asignaturas que se imparten sobre esta
materia en las Diplomaturas en Turismo de los distintos centros de la
Universidad española.
Por otro lado, las investigaciones sobre Dirección de Operaciones en el sector
turístico que se han realizado en los últimos años en el seno de las
universidades.
Por último, determinar cuáles son los aspectos relacionados con el área de
Operaciones que tienen una mayor importancia para los directivos de estas
empresas y qué técnicas y herramientas de gestión pueden ayudarles en su
quehacer diario.
Hemos de tener en cuenta que tanto el director como la doctoranda consideran
esta tesis doctoral como el principio de una línea de investigación más amplia que
esperan poder desarrollar en los próximos años. Por otro lado, eran conscientes,
desde el principio, de que un trabajo de la naturaleza del que se pretendía poner en
marcha, estaba sujeto, de forma inexcusable, a unos plazos, pues como se ha
comentado, esta investigación estaba financiada por el Ministerio de Industria,
9
Turismo y Comercio por medio de una beca de duración limitada. Estos dos factores
se convertían en razones de peso que desaconsejaban abarcar todo el amplio espectro
de empresas que conforman el sector turístico. Es por ello, que una de las primeras
decisiones que tuvimos que afrontar suponía delimitar el subsector al que dedicar los
primeros esfuerzos.
Tras varias conversaciones mantenidas con algunos expertos, comprendimos
que la problemática de Dirección de Operaciones en los distintos ámbitos del sector
turístico (alojamiento, restauración, intermediación, transporte, etc.), era lo
suficientemente distinta como para abarcar todos ellos de forma conjunta en una
misma investigación. Añadido a esto, estudios previos en el sector turístico habían
puesto de manifiesto que, aunque escasa en general, la utilización de técnicas de
Dirección de Operaciones estaba más extendida en el caso de los hoteles que en otro
tipo de empresas como, por ejemplo, las agencias de viajes (Witt y Clark, 1990). Los
motivos anteriores nos llevaron a seleccionar el sector hotelero como objeto para esta
tesis doctoral.
Esta decisión se apoya también en el convencimiento de que, como señalan
otros autores, el mismo es actualmente el eje fundamental de la industria turística,
conformando la infraestructura sobre la cual se articula la misma (Ceballos et al.,
2008; Gil y Meroño, 2006) y convirtiéndose en el “productor primario del producto
turístico” (Claver et al., 2006). Asimismo, las presiones competitivas a las que se ven
sometidas estas empresas (Figueroa y Talón, 2006)2, es otro motivo que justifica la
realización de estudios, en general, que permitan mejorar la gestión de las mismas,
su desempeño y faciliten el logro de ventajas competitivas sostenibles.
Justificado el tema y delimitado el ámbito de actuación, en el siguiente
epígrafe se formulan los objetivos del trabajo.

2 Debido al crecimiento del número de establecimientos a lo largo de todo el territorio nacional, al aumento de los procesos de
concentración empresarial y de internacionalización de grandes grupos, etc.
10
1.3. OBJETIVOS
Como acabamos de poner de manifiesto en el epígrafe anterior, dedicaremos
el que ahora elaboramos a presentar, lo más nítidamente que seamos capaces, los
objetivos que pretendemos conseguir con la realización de este trabajo. Estos serán la
guía en el proceso que desarrollemos y nos permitirán comprobar su grado de su
consecución a partir de los resultados obtenidos.
Aunque a continuación expondremos pormenorizadamente los mismos,
creemos necesario dejar claro que el fin último que nos ha movido no es otro que
intentar contribuir, todo lo modestamente que nuestra condición exige, a incrementar
la eficacia y eficiencia en la gestión de las empresas hoteleras. Nuestra contribución,
desde un punto de vista académico, nos gustaría que ayudase a mejorar, si es posible,
la formación de los profesionales que desde la Universidad accederán a puestos de
responsabilidad de estas empresas.
El primero de los objetivos que formulamos es aquel que nos permite ser fieles
a la ortodoxia investigadora que exige, en primer lugar, determinar cuál es el estado
actual del tema investigado. En nuestro caso nos interesa conocer cuál es el papel de
la Dirección de Operaciones, y cuál es la formación que se imparte sobre la misma, en
los estudios universitarios de Turismo. El primero de los objetivos de nuestra
investigación será pues:
Objetivo 1 Determinar cuál es el estado de la enseñanza y la investigación
en Dirección de Operaciones en la Diplomatura en Turismo que
se imparte en la Universidad española, ya sea esta pública o
privada.
Subobjetivo 1.1: Determinar la importancia y las
características de las asignaturas de Dirección de
Operaciones en los estudios de Turismo.
11
Subobjetivo 1.2: Establecer cuáles son los temas de
Dirección de Operaciones que reciben una mayor y menor
importancia.
Subobjetivo 1.3: Determinar el grado de profundidad con
que se explican las técnicas de Dirección de Operaciones
en los estudios de Turismo, identificando aquellas que
reciben una mayor y menor atención.
Subobjetivo 1.4: Determinar, en opinión del profesorado,
el enfoque que debe tener la enseñanza de Dirección de
Operaciones; los niveles profesionales para los cuales
capacita y el grado en que la formación impartida
responde actualmente a las necesidades del sector.
Subobjetivo 1.5: Determinar el perfil docente e
investigador del profesor, así como la experiencia
profesional del mismo.
Los objetivos segundo y tercero de nuestra investigación están íntimamente
relacionados con nuestra ya expresada convicción de que las investigaciones que se
realicen, y la enseñanza que se imparta en el ámbito universitario, deben estar
relacionadas y coordinadas con las necesidades existentes en el tejido empresarial.
Por ello, se nos antojaba, y antoja, estrictamente necesario, conocer cuáles son las
necesidades formativas que presenta el sector hotelero en lo que respecta a la
Dirección de Operaciones. Esto nos llevó a plantear el siguiente objetivo:
Objetivo 2 Determinar cuál/es son los aspectos o prácticas relacionados con
la Dirección de Operaciones que son percibidos como más
importantes por las empresas del sector hotelero.
12
Asimismo, estudios previos, como veremos en el epígrafe 2.5.2, han analizado
el uso que se hace de las técnicas de Dirección de Operaciones en la dirección y
gestión de empresas del sector hotelero. La escasa utilización, en general, que los
mismos han puesto de manifiesto, nos hizo plantearnos, además, la utilidad de
dichas técnicas para el sector, como examen necesario para adecuar la formación y la
investigación a estas necesidades. Por ello, el tercero de los objetivos se formuló
como se indica a continuación:
Objetivo 3 Determinar la utilidad que los profesionales encuentran en la
aplicación de la Dirección de Operaciones, en concreto en lo que
se refiere a las técnicas propias de dicha materia en la adecuada
dirección y gestión de establecimientos hoteleros. Asimismo, en
caso de que se considerasen útiles, determinar cuáles son los
factores que podrían frenar su utilización. Este objetivo se
concreta en los siguientes subobjetivos:
Subobjetivo 3.1: Determinar en qué grado conoce el sector
hotelero las técnicas de Dirección de Operaciones.
Subobjetivo 3.2: Establecer el grado de utilidad de las
distintas técnicas para la correcta dirección y gestión de
estas empresas.
Subobjetivo 3.3: Identificar cuáles son los factores que
podrían llevar al sector a no aplicarlas a pesar de su
utilidad.
La posible consecución de los objetivos anteriores perdería gran parte de su
valor si no se procediese a una exhaustiva comparación de sus resultados. Esta
comparación nos permitirá determinar cualquier posible gap que pueda existir entre
las necesidades reales del sector y la formación universitaria, y sugerir, de esta forma,
13
posibles medidas que pueden ayudar a cerrarlo. El último de nuestros objetivos será,
por tanto:
Objetivo 4 Determinar si existen diferencias significativas o no entre el
ámbito universitario y el profesional en lo que se refiere a la
Dirección de Operaciones. En concreto se trata de comprobar lo
siguiente:
Subobjetivo 4.1: Identificar si existen diferencias entre los
aspectos que más importancia reciben en el ámbito
académico y los que se consideran más importantes en la
adecuada dirección y gestión de establecimientos
hoteleros.
Subobjetivo 4.2: Determinar si existen diferencias entre la
profundidad con que se abordan las técnicas de Dirección
de Operaciones y la utilidad de las mismas percibida por
el sector.
Subobjetivo 4.3: Conocer las divergencias en el enfoque
que debe tener la enseñaza de Dirección de Operaciones
en los estudios universitarios de Turismo en opinión de
los profesores de dicha materia y los profesionales del
sector hotelero.
Subobjetivo 4.4: En caso de identificarse un gap entre
ambos ámbitos en los aspectos anteriores, establecer
propuestas de acercamiento que podrían adoptarse para
cerrar el mismo.
Establecidos los objetivos de la investigación pasamos a continuación a
determinar el alcance de la misma.
14
1.4. ALCANCE DE LA INVESTIGACIÓN
Como es conocido, en todo proceso de investigación deben seguirse una serie
de etapas interconectadas entre sí de forma lógica, secuencial y dinámica. Siguiendo
en este sentido a Hernández Sampieri et al. (2003), el proceso debe comenzar por
establecer los objetivos y desarrollar las preguntas de investigación, aspectos que
acabamos de presentar en los epígrafes anteriores. Tras revisar la literatura y
construir el marco teórico, debe delimitarse el alcance pretendido con la
investigación, asunto al que dedicaremos nuestros siguientes esfuerzos.
Podemos decir que existen cuatro tipos de estudios según su alcance:
exploratorios, descriptivos, correlacionales y explicativos (ver Danhke, 1989;
Hernández Sampieri et al., 2003). A continuación recordamos brevemente cada uno
de ellos:
Exploratorios: nos referimos a éste tipo cuando se pretende profundizar más
acerca de un tema poco conocido o desconocido totalmente, con el fin de
abordar aspectos que no fueron estudiados anteriormente.
Descriptivos: miden, evalúan o recolectan datos sobre diversos aspectos,
dimensiones o componentes del fenómeno a investigar. El objetivo de estos
estudios es especificar las propiedades, características, rasgos y perfiles de
cualquier fenómeno que se somete al análisis.
Correlacionales: estos estudios tratan de identificar y medir la relación entre
dos o más conceptos o variables. Tienen en cierta forma un valor explicativo,
con lo que permiten conocer el comportamiento de una variable a partir de
otra relacionada.
Explicativos: se encargan de explicar por qué ocurren uno o más fenómenos,
las condiciones en las que dichos fenómenos se presentan y las variables que
se pueden relacionar y por qué.
15
Ninguno de estos tipos de estudio debe considerarse el mejor, sino que todos
son igualmente válidos e importantes si se adecuan correctamente a las
características del tema investigado. Pero quizás lo más relevante es que no son
excluyentes, sino que es posible incluir elementos de cada uno de ellos para
garantizar que la investigación a realizar se amolda perfectamente a la realidad del
problema analizado, y que con la combinación de los mismos se garantiza un mayor
y mejor conocimiento del objeto de estudio y/o mayores posibilidades de obtener
resultados satisfactorios. En nuestro caso, y tras una primera revisión de la literatura,
fuimos conscientes de que no se habían realizado en nuestro país estudios con
similares objetivos al nuestro, es decir, que pretendiesen determinar el estado de la
enseñanza y la investigación sobre Dirección de Operaciones en los estudios
universitarios de Turismo, y comprobar si estas se correspondían con las necesidades
que presentaba el sector. Aunque, como se comentará ampliamente en el Capítulo 2,
existen antecedentes de estudios sobre la enseñanza de esta materia, estos no están
referidos a los estudios universitarios de Turismo. Por ejemplo, podemos señalar los
siguientes: Alfalla Luque y Domínguez Machuca (2000 y 2002), Aguilar Escobar y
Domínguez Machuca (2003) y el trabajo que actualmente está realizando la red
THENEXOM3. Asimismo, a pesar de que se han realizado algunos estudios previos
sobre la praxis de la Dirección de Operaciones en el sector hotelero, los mismos se
limitan a la aplicación de técnicas concretas o se centran en un reducido grupo de
estas y, en cualquier caso, los objetivos son otros bien distintos, como se comprobará
en el mencionado capítulo.
A la vista de lo anterior, consideramos que nuestra investigación debía
iniciarse como exploratoria, dado que, como acabamos de comentar, no existían
claros antecedentes sobre el tema en cuestión. Sin duda dicha investigación debería
evolucionar posteriormente hasta ser básicamente descriptiva, tratando de reflejar la
realidad actual en los estudios de Turismo en lo que se refiere a la enseñanza y a la
3 European Thematic Network for the Excellence in Operations and Suppy Chain Management Education, Research and Practice.
16
investigación sobre Dirección de Operaciones. Asimismo, el análisis a realizar debía
recoger cuáles son las necesidades del sector, es decir, describir claramente cuáles
son los aspectos, prácticas y técnicas de esta materia que se consideran más
importantes para la adecuada dirección y gestión hotelera y hacia las cuales deben
enfocarse los esfuerzos desde el ámbito académico. A pesar del carácter exploratorio
y descriptivo, en estos momentos no renunciábamos a que la investigación
adquiriese un tono correlacional, cuando en su caso se intuyesen algunas relaciones
entre determinadas variables, o incluso explicativa en el caso de que considerásemos
interesante o necesario explicitar los motivos que podrían subyacer bajo alguna de
las relaciones observadas.
En cuanto al enfoque desde el cual desarrollar el proceso de investigación,
debíamos decidir si el mismo sería cuantitativo, cualitativo o mixto, pudiendo
combinarse ambos de varias formas y en distintos grados. En base a lo anterior y tras
reflexionar sobre las características, bondades y limitaciones de cada enfoque
conforme a nuestros objetivos, optamos finalmente por seguir un modelo de enfoque
dominante, siendo el que predomina el enfoque cuantitativo pero con algunos
componentes del enfoque cualitativo. De todos es conocido que la utilización de
ambos en una misma investigación puede enriquecerla, en el sentido en que
“potencia el desarrollo del conocimiento, la construcción de teorías y la resolución de
problemas” (Hernández Sampieri y otros, 2003, pp. 18).
Como se desprende de todo lo expuesto anteriormente, y como se comprobará
en el siguiente epígrafe sobre la metodología a seguir en nuestra investigación, la
misma nacería con dos caminos diferentes a recorrer: uno dedicado a conocer el
estado de la enseñanza y la investigación sobre Dirección de Operaciones en los
estudios universitarios de Turismo, y otro cuyo objetivo sería determinar cuáles son
las necesidades del sector hotelero sobre dicha materia. Sin embargo, desde este
primer momento, sabíamos que las aportaciones más relevantes de nuestro trabajo
fluirían de la convergencia de los dos caminos anteriormente expuestos, es decir, de
17
la comparación de la información obtenida desde el ámbito universitario y de los
resultados derivados de nuestra indagación en las necesidades del sector hotelero.
Pasamos pues a explicar la metodología de investigación que consideramos más
adecuada para alcanzar los objetivos planteados en esta tesis doctoral.
1.5. METODOLOGÍA
Como hemos comentado anteriormente, la metodología a seguir para la
consecución de los objetivos suponía establecer claramente un camino mediante el
que tratar de determinar cuál es el estado actual de la formación y la investigación
sobre Dirección de Operaciones en los estudios de Turismo (Objetivo 1) y otro para
conocer cuáles son las necesidades del sector hotelero (Objetivos 2 y 3). Con la
comparación de los resultados obtenidos en las etapas anteriormente descritas,
conseguiríamos dar cumplimento al último de nuestros objetivos (Objetivo 4). Para
seguir la estructura planteada fue necesario distinguir dos metodologías diferentes.
La primera de ellas la que aplicaríamos en el ámbito académico, y la segunda, la
seguida en el análisis del ámbito empresarial. A continuación presentamos cada una
de estas.
¾ ÁMBITO ACADÉMICO: Determinación de qué se enseña y qué se investiga en
los estudios universitarios de Turismo sobre Dirección de Operaciones
Para determinar el estado de la enseñanza e investigación en Dirección de
Operaciones en el sector turístico en la Universidad española, debíamos comenzar
por definir claramente los límites de nuestro trabajo. En este sentido, hemos tenido
en cuenta los siguientes criterios:
o Nuestro estudio estaría centrado en el ámbito universitario, descartando otros
niveles de enseñanza inferiores que, si bien se dedican a la formación en
materia turística, ésta no está enfocada a los niveles directivos de la empresa.
18
o Por otro lado, decidimos dirigirnos a aquellos estudios que permiten
conseguir un título oficial, no considerando, por tanto, los títulos propios de
las universidades.
o Por último, decidimos centrarnos en los estudios de primer y segundo ciclo,
excluyendo, pues, la formación en Turismo que pudiera impartirse en tercer
ciclo en algunas universidades4.
Atendiendo a lo anterior, nuestra investigación tendría como objeto de análisis
la formación sobre Dirección de Operaciones en la vigente titulación de Diplomado
en Turismo impartida en la Universidad española. Esto suponía incluir en nuestro
estudio los centros universitarios responsables de tales titulaciones, tanto los
pertenecientes a universidades públicas como privadas de España, y dentro de las
primeras, los centros tanto propios como adscritos.
Una vez obtenido el listado de centros en los que se imparte dicha titulación,
debíamos proceder a localizar y analizar los planes oficiales de estudio. El objetivo no
era otro que seleccionar las asignaturas sobre Dirección de Operaciones incluidas en
dichos planes. La denominación, lógicamente, podía variar entre unas y otras, por lo
que sería necesario establecer previamente unos criterios de selección adecuados.
Las asignaturas de Dirección de Operaciones localizadas debían ser analizadas
a partir de sus proyectos docentes. Añadido a esto, se decidió llevar a cabo un
proceso de encuestación en el que participaran los profesores responsables de dichas
asignaturas. Con este estudio pretendíamos conocer, con más detalle, información
sobre las asignaturas que se imparten, el perfil de los profesores, la relación que
mantienen con el sector, etc. Este análisis nos permitiría responder al Objetivo 1.
4 Como se comprobará en el Capítulo 3 (epígrafe 3.4) son muy escasos los programas de doctorado relacionados con el sector
turístico que se han venido impartiendo en nuestro país en los últimos años. Se puede además observar en el mismo, que sólo
dos programas están relacionados con la vertiente económica del turismo (siendo los responsables departamentos de Economía
Aplicada), por lo que se consideró oportuno no incluir los estudios de tercer ciclo en nuestra investigación.
19
La Figura 1.1 recoge el proceso seguido en la elaboración de esta investigación
en cada uno de los ámbitos mencionados.
Ámbito académico
Ámbito académico Ámbito empresarial
Ámbito empresarial
Censo de centros que
imparten la titulación de
Diplomado en Turismo
Obtención de los planes de estudio
Criterios de
selección
Estudio Delphi
Selección de las asignaturas de
Dirección de Operaciones
Búsqueda y análisis de los Contenido de la Dirección de
Selección de expertos
programas docentes de las Operaciones (Listado de temas)
asignaturas seleccionadas
Listado de técnicas Elaboración del cuestionario
Elaboración del cuestionario de Dirección de
(ámbito académico) (ámbito empresarial)
Operaciones
Estudio empírico en el
sector hotelero:
Otras cuestiones
Proceso iterativo (varias rondas)
Estudio empírico en la
Universidad Española
(proceso de encuestación)
Fin del proceso
Resultados ámbito académico Resultados ámbito empresarial
COMPARACIÓN
Elaboración de conclusiones y propuestas de acercamiento
Elaboración de conclusiones y propuestas de acercamiento

Figura 1.1. Proceso seguido en la investigación
¾ ÁMBITO EMPRESARIAL: Determinación de las necesidades del sector
hotelero en lo que se refiere a la Dirección de Operaciones
En nuestro propósito de determinar los aspectos relacionados con la Dirección
de Operaciones que son considerados más importantes para la dirección y gestión
hotelera, y la utilidad de las técnicas relacionadas con esta materia, decidimos llevar
a un estudio empírico en el sector hotelero. Para ello nos propusimos aplicar el
Método Delphi con un grupo de expertos con amplia experiencia en puestos
directivos en dicho sector. Para ser coherentes con la parte anterior de nuestra
investigación, la referida al nivel académico, el ámbito geográfico debía ser también
todo el territorio nacional. Con este estudio nos proponíamos atender a los Objetivos
2 y 3 planteados para nuestro trabajo.
20
A partir de los datos obtenidos en las dos fases anteriores se elaborarían las
conclusiones de nuestra investigación, primero centrándonos en cada uno de los
ámbitos por separado (enseñanza/investigación y necesidades reales del sector) y,
después, haciendo una comparación de los resultados obtenidos en uno y otro,
cumpliendo así con el Objetivo 4.
En el siguiente epígrafe presentamos cuál es la estructura de este trabajo de
investigación, identificando las distintas partes en las que se divide, los capítulos que
componen cada una y mostrando la correspondencia con los objetivos que tratamos
de alcanzar.
1.6. BENEFICIOS PREVISIBLES DE LA INVESTIGACIÓN
Indudablemente, la puesta en marcha de cualquier investigación supone
realizar una profunda reflexión previa que permita evaluar la utilidad del estudio
propuesto, es decir, el valor potencial que tendrá la misma. Aspectos como la
conveniencia, la relevancia social, las implicaciones prácticas, el valor teórico o la
unidad metodológica, son algunos de los criterios que deben guiar esta reflexión
(Sampieri et al., 2003; Miller, 2002).
En nuestro caso, las numerosas ventajas que, no sólo a nivel académico sino
también a nivel empresarial, puede suponer la realización de una investigación de
este tipo, justifican suficientemente esta tesis doctoral. Además de enriquecer
directamente la docencia que reciban nuestros alumnos, un estudio empírico como el
que pretendemos llevar a cabo creemos que resultará de gran utilidad tanto para
enfocar las futuras investigaciones, como para orientar la docencia que se imparte en
las universidades a la realidad a la que deben servir, al detectar la problemática
particular que afecta a la Dirección de Operaciones en las empresas del sector
hotelero. Entre los beneficios que encontramos están los siguientes:
21
¾ Beneficios para el ámbito académico:
Elaborar un censo de los profesores de Dirección de Operaciones en el sector
turístico en las distintas universidades españolas, tanto públicas como
privadas.
Conocer las características de las asignaturas de Dirección de Operaciones que
actualmente se están impartiendo en las Diplomaturas en Turismo de la
Universidad española.
Conocer el contenido impartido sobre esta materia en las Diplomaturas en
Turismo de la Universidad española.
Proponer un “programa tipo” de Dirección de Operaciones en el sector
turístico (en concreto, según las necesidades del sector hotelero) de acuerdo
con las necesidades detectadas en el mismo. Dicho programa incluiría, no sólo
los temas más importantes sino también las técnicas de gestión consideradas
más útiles para la dirección y gestión hotelera.
¾ Beneficios para el ámbito empresarial:
Responder a las necesidades formativas de este sector, al determinar cuáles
son los aspectos o prácticas relacionados con la Dirección de Operaciones que
son percibidos como más importantes por el sector hotelero.
Identificar las técnicas de Dirección de Operaciones que resultan más útiles en
la dirección y gestión de estas empresas, de manera que se les dispense
también una mayor atención en la formación universitaria.
Dar a conocer otras técnicas de Dirección de Operaciones que, no siendo
utilizadas, podrían ser de aplicación en el sector.
Dirigir la investigación en las universidades hacia los aspectos más
importantes que identifiquemos en este tipo de organizaciones.
22
1.7. ESTRUCTURA Y CONTENIDO
Hemos decidido estructurar nuestro trabajo de investigación en cuatro partes
que, en conjunto, se dividen en un total de nueve capítulos. En la Parte I se incluye el
Capítulo 1 que hemos dedicado a la introducción del trabajo y a la justificación del
tema. En este capítulo hemos presentado también las preguntas de investigación, los
objetivos que se pretenden alcanzar, la metodología desarrollada para conseguirlos y
los beneficios que, a nuestro juicio, se pueden derivar de este estudio. En esta
primera parte encontramos también el Capítulo 2, en el que se construye el marco
teórico para la realización de esta tesis.
La Parte II, que abarca los Capítulos del 3 al 6, ambos inclusive, la dedicamos
a determinar el estado de la enseñanza y la investigación en Dirección de
Operaciones en los estudios de Turismo. En este conjunto de capítulos trataremos de
dar respuesta al Objetivo 1 de esta investigación.
La Parte III se dedica a conocer la praxis de la Dirección de Operaciones en el
sector hotelero, y a comparar estos resultados con los obtenidos en el bloque anterior.
A este cometido dedicamos los Capítulos 7 y 8. Esta parte se corresponde con los
Objetivos 2 y 3, en los que nos preguntamos por la importancia de la Dirección de
Operaciones en la dirección y gestión hotelera.
Siguiendo la estructura planteada en nuestro estudio, en el que se distingue
por un lado el ámbito académico y por otro el ámbito empresarial, hemos
considerado interesante recoger al final del Capítulo 6 y del Capítulo 8, las
conclusiones del estudio empírico realizado en la Universidad española y en el sector
hotelero, respectivamente. Asimismo, en el Capítulo 8 se realiza la comparación
entre el ámbito académico y empresarial, incluyendo algunas propuestas de
acercamiento, intentando dar respuesta así al Objetivo 4 planteado para nuestro
trabajo.
23
En la Parte IV se incluye el Capítulo 9 que recoge las principales conclusiones
de la tesis doctoral.
Para comodidad del lector, recogemos al final de cada capítulo la bibliografía
citada en el mismo, incluyendo además toda ella, de forma conjunta, al final del
trabajo. También en ese momento recogemos los anexos de algunos capítulos del
trabajo.
En la Figura 1.2 se puede observar gráficamente la estructura a la que
acabamos de hacer mención, apreciándose la correspondencia entre los objetivos de
la investigación, tal cual han sido formulados en el epígrafe 1.2, con cada una de las
partes y los capítulos que componen este trabajo.
PARTE I Cap. 1 y 2 Introducción y construcción del marco teórico
Objetivo 1 Determinar cuál es el estado de la enseñanza y la
PARTE II investigación en Dirección de Operaciones en la
Cap. del 3 al 6 Diplomatura en Turismo que se imparte en la Universidad
española, ya sea esta pública o privada.
Objetivo 2 Determinar cuál/es son los aspectos o prácticas

relacionados con la Dirección de Operaciones que son
percibidos como más importantes por las empresas del
sector hotelero.
Objetivo 3 Determinar la utilidad que los profesionales encuentran en
la aplicación de la Dirección de Operaciones, en concreto en
PARTE III Cap. 7 y 8 lo que se refiere a las técnicas propias de dicha materia, en
la adecuada dirección y gestión de establecimientos
hoteleros. Asimismo, en caso de que se considerasen útiles,
determinar cuáles son los factores que podrían frenar su
utilización.
Objetivo 4 Determinar si existen diferencias significativas o no entre

el ámbito universitario y el profesional en lo que se refiere
a la Dirección de Operaciones.
PARTE IV Cap. 9 Conclusiones

Figura 1.2. Estructura del trabajo y correspondencia con los objetivos planteados
24
1.8. AGRADECIMIENTOS
Quisiera comenzar agradeciendo a Antonio Ruiz la dedicación durante todos
estos años, el cariño con el que ha dirigido esta tesis doctoral, el tiempo que me ha
regalado, el querer compartir conmigo la idea de esta investigación, y los ánimos y
las palabras cuando más lo he necesitado. Gracias, también, por enseñarme tanto y
por dejarme aprender a tu lado. Gracias Antonio. En orden de agradecimientos, sin
duda, los siguientes deben ser Gloria, Antonio y Juan Francisco, a los que tengo un
gran cariño y a los que les debo mucho.
Tanto director como doctoranda queremos agradecer la generosa ayuda en
esta tesis de Francisco Piedras, Carlos Sanz, Carlos Arias, Belén Schramm, Antonio
Távora y Mª José Holgado, en la búsqueda de expertos y/o en el desarrollo del
cuestionario utilizado en el estudio empírico en el sector hotelero.
Sin duda, esta tesis no hubiera visto jamás la luz sin la colaboración
desinteresada de los profesores de Dirección de Operaciones en los estudios de
Turismo que han participado en la encuesta, y por supuesto, sin los expertos que han
encontrado huecos en sus agendas para las distintas rondas del estudio empírico.
Muchas gracias a todos ellos.
Gracias también a todos los compañeros que nos han ayudado en la
elaboración de esta tesis. A Paula Luna, Pedro Garrido, Mª del Mar González y Juan
Antonio García, por sus sabios consejos y por las revisiones que, siempre desde el
cariño, han servido para mejorar muchos de los aspectos de las encuestas utilizadas.
Gracias también a José Luis Pérez de los Ríos por su valiosa ayuda en el análisis
estadístico. Gracias a mis compañeros de GIST, Miguel Ángel y Piter, que tan
comprensivos han sido estos últimos meses conmigo.
Gracias a mi familia, por estar siempre ahí, apoyándome, y por aguantar
siempre mis “hoy no puedo”. Gracias Jose, por estar a mi lado.
25
1.9. BIBLIOGRAFÍA
Aguilar Escobar, V.G. y Domínguez Machuca, J.A. (2003): Análisis bibliométrico y de
contenido de los programas docentes y manuales de Dirección de Operaciones en
Servicios a nivel mundial. Tesis doctoral. Universidad de Sevilla.
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Producción‐Operaciones: situación actual de la docencia en la Universidad española.
Tesis doctoral. Universidad de Sevilla.
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Andalousian Universities”, en POM´s Expanding Constellation. Actas Second
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Edición Digital @tres. Sevilla.
Ceballos Hernández, C. y Ruiz Jiménez, A. (2005b): “La investigación universitaria
española sobre dirección de organizaciones de servicios en el periodo 1996‐
2002: especial consideración a la Dirección de Operaciones”. Investigaciones
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26
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M.A. (2008): “The influence of ICTs on profitability, productivity and quality
of services in andalusian hotel industry”. Actas de las XVIII Jornadas Luso‐
Espanholas de Gestao Científicas. Febrero 2008.Oporto (Portugal)
Ceballos Hernández, C.; Arias Martín, C.; Ruiz Jiménez, A.; Sanz Domínguez, C.;
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Tecnologías de la Información y de las Comunicaciones” TuriTec, pp. 1‐15.
Gil, N. y Meroño, A. (2006): “Efectos del empleo de las tecnologías de la información
en hoteles”. Actas VI Congreso “Turismo y Tecnologías de la Información y de las
Comunicaciones TuriTec, pp. 1‐15.
27
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de la Investigación. Ed. McGraw – Hill, 3ª ed. México.
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202.
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Thousand Oaks: Sage Publications.
Ruiz Jiménez, A. y Ceballos Hernández, C. (2006): “A Theoretical Framework for the
Debate on Human Resource Training in Tourism Organizations”. Actas de las
XVI Jornadas Luso‐Espanholas de Gestâo Científica. XVI Jornadas Luso‐Espanholas
Gestao Científica (16). Evora ‐ Portugal. Universidade Do Evora. Pág. 61‐72.
Witt, C.A. y Clark, B.R. (1990): “Tourism: the use of production management
techniques”. The Services Industries Journal, vol. 10, nº 2, pp. 306‐319.
28
Capítulo 2. Construcción del marco teórico
CAPÍTULO 2

Construcción del marco teórico
2.1. Introducción…………………………………………………………………… 31

2.2. Proceso de elaboración del marco teórico…………………………………. 32
2.2.1. Tesis doctorales………………………………………………………… 33
2.2.2. Publicaciones periódicas……………………………………………… 41
2.2.3. Libros………………………………………………………………….... 52
2.2.4. Asociaciones…………………………………………………………… 53
2.3. Estudios previos sobre la formación en el sector turístico……………… 55
2.4. Estudios previos sobre la enseñanza de Dirección de Operaciones…… 67
2.5. Estudios previos sobre la Dirección de Operaciones en la empresa....... 76
2.5.1. Estudios no centrados en el ámbito de los servicios………………. 83
2.5.2. Estudio centrados en el ámbito de los servicios y en especial en el
sector turístico…………………………………………………………. 93
2.6. A modo de conclusión: aspectos más relevantes del marco teórico…..... 114
2.7. Bibliografía……………………………………………………………………. 116
29
2.1. INTRODUCCIÓN
En este capítulo recogemos el proceso que hemos seguido para construir el
marco teórico de esta investigación, realizando además un exhaustivo un análisis de
los estudios previos realizados con objetivos similares al nuestro. Se recogen
asimismo las principales aportaciones de estos estudios. El capítulo lo hemos
dividido en cuatro epígrafes:
Comenzamos presentando cuál ha sido el proceso seguido para la elaboración
del marco teórico de la tesis. Se comentan qué fuentes se han consultado qué
términos de búsqueda se han empleado y se realizan algunas observaciones
(epígrafe 2.2).
En el epígrafe 2.3. hacemos un repaso de algunos de los estudios previos
referidos a la formación en el sector turístico. Dado que, como se comentará, la
bibliografía a este respecto es amplísima y abarca muchas vertientes, se
recogen aquellos trabajos relacionados con la investigación que se pretende
poner en marcha.
A continuación nos centramos en las investigaciones, nacionales e
internacionales, realizadas sobre la enseñanza de Dirección de Operaciones
(epígrafe 2.4).
El siguiente epígrafe (2.5), trata de recoger los estudios previos que se han
llevado a cabo sobre el papel de la Dirección de Operaciones en la empresa y
la implantación de algunas de las técnicas propias de esta materia.
En el epígrafe 2.6 se recogen algunos de los aspectos más relevantes del marco
teórico.
31
2.2. PROCESO DE ELABORACIÓN DEL MARCO TEÓRICO
En el presente epígrafe tratamos de recoger cuál ha sido el proceso seguido
para elaborar el cuerpo teórico de esta tesis doctoral. El objetivo al realizar el mismo
era doble:
1) En primer lugar, intentar encontrar, si las hubiera, investigaciones previas
que tratasen de comprobar si la enseñanza universitaria en nuestro país
sobre de Dirección de Operaciones en los estudios de Turismo, se
corresponde con las necesidades detectadas en el sector, de forma que se
pusiera de manifiesto el grado de novedad de la investigación que
pretendíamos poner en marcha.
2) El segundo de los objetivos era recoger las principales contribuciones que
pudieran estar relacionadas con nuestro tema de estudio, en el marco
nacional e internacional, y que hayan sido publicadas a través de diferentes
vías.
Para alcanzar el primero de los objetivos, creímos conveniente dirigirnos a las
tesis doctorales leídas en nuestro país, por ser éstas vastas investigaciones sobre
temas concretos registradas en las mismas universidades. Una vez hecho esto y para
la elaboración del marco teórico, se comenzó, como en cualquier trabajo de este tipo,
por determinar las fuentes de información más idóneas que debían ser consultadas
atendiendo a la naturaleza de la investigación. Una parte importante de estas fuentes
la constituyen, como es ampliamente conocido, las publicaciones periódicas. Esta
afirmación pensamos que está justificada por tres motivos principalmente:
1) Por un lado, porque aseguran la calidad de los trabajos que recogen, al
estar, en muchos casos, sometidos a un proceso de doble revisión ciega.
2) Por otro lado, porque constituyen la vía de difusión que, finalmente y de
forma sintética, emplean los investigadores para sus trabajos, cuyas
versiones, en muchos casos intermedias o más amplias, se publican por
32
otros medios (como aportaciones en congresos y tesis doctorales,
respectivamente).
3) Por último, porque presentan una mayor actualización que otras
publicaciones, por lo que su consulta se hace indispensable para garantizar
el perfecto conocimiento de los últimos avances sobre el tema.
Por ello, coincidimos con otros autores al considerar las revistas especializadas
como la principal fuente de divulgación de los resultados de la investigación
universitaria (Román y Giménez, 2001), por lo que han sido el punto de partida para
la elaboración del cuerpo teórico de esta investigación. No obstante, consideramos
que un trabajo de la envergadura del que pretendíamos llevar a cabo, no podía
limitarse a la búsqueda de investigaciones únicamente en publicaciones periódicas,
por lo que para la composición del cuerpo teórico, creímos necesario extender la
misma a los libros publicados relacionados con el tema. Quizás con el empeño de ser
más exhaustivos aún, hemos considerado conveniente localizar también las
asociaciones u organizaciones académicas que pudieran tener relación con los
objetivos de nuestra investigación.
A continuación detallamos cuál ha sido el proceso completo que se ha llevado
a cabo para la elaboración del cuerpo teórico de la tesis doctoral.
2.2.1. Tesis doctorales
Como hemos comentado, un paso obligado antes de poner en marcha este tipo
de investigaciones es asegurar el carácter innovador e inédito del tema, tratando de
comprobar si se han desarrollado, en nuestro país, otras similares a la que se
propone. Además éramos conscientes de que podrían existir trabajos de los que, sin
coincidir con el que se plantea, pudiésemos obtener interesantes aportaciones para
nuestra investigación. Optamos, pues, por tratar de localizar las tesis doctorales
leídas y calificadas como aptas en las universidades españolas que pudieran estar
33
relacionadas con nuestro tema, realizando para ello una serie de búsquedas en las
Bases de Datos de Tesis Doctorales TESEO1 (ver Figura 2.1).

Figura 2.1. Página de consulta de la Bases de Datos de Tesis Doctorales TESEO

Figura 2.2. Búsqueda avanzada en la Base de Datos de Tesis Doctorales TESEO
El período consultado abarcó la totalidad de los fondos de las bases de datos,
esto es desde 1976 hasta la actualidad2. Como se aprecia en la Figura 2.2, es posible
1 Base de datos de Tesis Doctorales TESEO:
https://www.micinn.es/teseo/irGestionarConsulta.do;jsessionid=25182B08A229D16D0C004B6FD0A394EB Fecha consulta:
20/08/2005 (la web en esa fecha era http://www.mcu.es/TESEO/index.html)
34
limitar la búsqueda en la sección “Búsqueda avanzada”, utilizando las palabras
claves previamente definidas en la base de datos a modo de categorías, las cuales son
utilizadas para clasificar las tesis doctorales. Entendemos la utilidad de éstos cuando
se trata de temas cuya adscripción a una determinada categoría resulta clara y
sencilla. Sin embargo, esto no sucedía en nuestro caso, donde es posible encontrar
tesis relacionadas con ámbitos tan dispares como la educación o la gestión de
empresas. E incluso, pensamos que sería interesante recoger alguna investigación
que pretendiera mostrar la adecuación de las enseñanzas a las necesidades del sector,
aunque fuese en un ámbito distinto al turístico.
Por todo lo anterior, la búsqueda en Teseo se extendió a la totalidad de los
fondos de la base de datos, sin limitarla con descriptores concretos, introduciendo
determinados términos de búsqueda en el campo “Título” de la Figura 2.1.
Para seleccionar correctamente estos términos, se decidió descomponer el
tema de investigación en una serie de conceptos claves. Como ha recogido en el
Capítulo 1, con nuestro trabajo se pretende comprobar si lo que se enseña e investiga
en Dirección de Operaciones en los estudios de Turismo se corresponde con las
necesidades de dicho sector. De ahí se obtuvieron tres términos claves: Enseñanza,
Dirección de Operaciones y Turismo (ver Figura 2.3).

Figura 2.3. Conceptos claves para la elaboración del marco teórico
2 No obstante, periódicamente se han ido realizando búsquedas para asegurar el carácter inédito de la investigación que
estábamos realizando.
35
A partir de los mismos se realizaron varias búsquedas, incluyendo además,
como debe hacerse en cualquier búsqueda electrónica de información, otros términos
muy relacionados o similares, evitando así la posibilidad de dejar fuera algún
resultado por omisión. El resto de campos (autor, universidad y curso académico) se
dejaron en blanco.
Se ejecutaron un total de 16 búsquedas. En la Tabla 2.1. Búsquedas realizadas
en TESEO, que aparece a continuación, se recogen los términos claves empleados en
cada una, así como los resultados obtenidos atendiendo a la aparición de dicha
secuencia en el “Título”. Lógicamente, muchas de las tesis doctorales han sido
obtenidas como resultado en varias de las búsquedas realizadas, por lo que se llevó a
cabo una cuidadosa revisión de los listados obtenidos.
BÚSQUEDA TESIS DOCTORALES
TÉRMINOS DE BÚSQUEDA
Nº OBTENIDAS
1 Enseñanza AND Turismo 7
2 Universidad AND Turismo 10
3 Escuelas AND Turismo 1
4 Formación AND Turismo 23
5 Enseñanza AND Universidad 246
6 Planes de Estudio AND Turismo 1
7 Planes de Estudio AND Operaciones 1
8 Enseñanza AND Operaciones 26
9 Operaciones AND Turismo 0
10 (Dirección de Operaciones) AND Turismo 0
11 (Universidad OR Enseñanza) AND Turismo 16
12 (Universi* OR Enseñanza) AND Turismo 7
13 (Universidad OR Enseñanza) AND Operaciones 39
14 (Universi* OR Enseñanza) AND Operaciones 26
15 (Universidad OR Enseñanza) AND Dirección de
3
Operaciones
16 (Universi* OR Enseñanza) AND Dirección de
2
Operaciones
Tabla 2.1. Búsquedas realizadas en TESEO
36
A continuación, se revisaron cada uno de los resúmenes de esas tesis,
pudiendo concluir que el tema propuesto en esta investigación no había sido objeto
de ninguna otra en nuestro país, lo que aseguraba la novedad de la misma.
No obstante, como sospechábamos, encontramos algunos trabajos de los que
podríamos obtener interesante información. Aunque no estuviesen centrados en el
sector turístico o en la Dirección de Operaciones de la empresa, consideramos que los
mismos debían ser objeto de un análisis más detenido. En concreto fueron los
siguientes3:
Ibarra López (1990, Universidad Complutense de Madrid): En esta tesis se
analiza la relación que guarda la educación y capacitación en el ámbito de la
empresa turística y su significación como factor de desarrollo. Se centra
especialmente en el caso de México, describiendo la situación actual y
necesidades en materia de capacitación y formación de recursos humanos en
la industria turística de este país.
García Artiles (1991, Universidad Nacional de Educación a Distancia): Esta
tesis se desarrolla en el ámbito del turismo y de la hostelería, tratando de
diseñar y preevaluar un modelo de formación. Se propone, dentro del
desarrollo de la LOGSE, implementar diversos módulos formativos en los
niveles 2 y 3 en el sector de la hostelería y el turismo, señalando su realización
mediante un hotel‐escuela, como fórmula que aglutina teoría y práctica en esta
rama. También se propone el desarrollo de los estudios de Turismo desde los
niveles básicos hasta la universidad. El autor considera la preparación de los
recursos humanos, su formación y la investigación aplicada al turismo,
fundamentales para la evolución del turismo dentro de la cultura del ocio en
nuestra época actual y futura.
3 En este caso referenciamos la tesis indicamos sólo al doctorando.
37
Rivadeneyra Sicilia (1997, Universidad de Granada): En esta tesis se revisa y
evalúa la formación recibida en la Licenciatura en Ciencias de la Actividad
Física y Deporte de la Universidad de Granada, comparando el antiguo plan
con el recientemente implantado. La metodología de esta tesis pasa un proceso
de encuestación a profesores, alumnos y antiguos alumnos del plan anterior.
A partir del mismo, se detectan sus carencias, se proponen algunas soluciones
y se contrasta si el nuevo plan las ha adoptado.
Rubio Gil (1998, Universidad Complutense de Madrid): En esta tesis
doctoral se analiza, desde un punto de vista sociológico, la formación, el nivel
de ocupación y organización del trabajo, y en definitiva el empleo en uno de
los sectores de mayor influencia y peso en nuestro país, pero caracterizado, en
todos esos aspectos, por una gran opacidad. Se refiere al sector turístico.
Alfalla Luque, R. (2000, Universidad de Sevilla): El objetivo de esta tesis es
determinar la situación actual de la DGPO (Dirección y Gestión de la
Producción/Operaciones) en la Universidad española en primer y segundo
ciclo, centrándose en las Licenciaturas y Diplomaturas en Administración y
Dirección de Empresas y en las Ingenierías Industriales Superiores y Técnicas,
por ser en estas titulaciones donde se concentra la mayoría de las asignaturas
ligadas a la disciplina objeto de estudio. Este objetivo se concreta en responder
a tres cuestiones básicas en relación con las asignaturas de DGPO: ¿quién las
enseña?, ¿qué se enseña? y ¿cómo se enseñan y evalúan? Las respuestas se
obtienen mediante un estudio empírico a los docentes de estas asignaturas.
Ministral Masgrau (1999, Universidad Autónoma de Barcelona): El objetivo
de esta tesis doctoral es conocer la influencia de las políticas turísticas y las
corrientes de pensamiento geográficas españolas en la creación de los planes
de estudio en turismo y en los contenidos cognoscitivos en geografía del
turismo. En la misma se analizan los 44 planes de estudio de Diplomado en
38
Turismo impartidos en ese momento en la universidad española observando
su innovación y la adaptación a las necesidades del turismo. Se completa este
análisis con un estudio a nivel internacional, mediante la revisión de 161
planes de universidades extranjeras.
Agut Nieto (2000, Universidad Jaume I de Castellón): Esta tesis parte de la
inquietud de diferentes colectivos del sector turístico valenciano, por mejorar
las competencias de los profesionales del turismo, dado el contexto actual en
el que el miso se encuentra, caracterizado por constantes y crecientes
transformaciones a nivel tecnológico, social, económico, político, cultural y
legal. El principal objetivo es la elaboración y aplicación de un modelo de
análisis de necesidades de competencias. Los resultados obtenidos indican que
los gerentes presentan necesidades de competencias, principalmente, en
gestión económico‐financiera, idiomas e informática y en competencias
relacionadas con el autocontrol y las relaciones interpersonales.
Aguilar Escobar (2002, Universidad de Sevilla): La finalidad de esta
investigación es conocer el estado de la Dirección de Operaciones en Servicios
(DOS) a partir del análisis a nivel mundial de los cursos centrados en este
campo y de los materiales bibliográficos que los posibilitan. Para ello, por un
lado, se identifican los cursos de nivel universitario sobre DOS e impartidos
en cualquier país del mundo, estableciendo sus principales características y
realizando un análisis de sus programas docentes y de sus referencias
bibliográficas. Por otra parte, se identifican los manuales de DOS existentes y
se realiza una selección de los mismos basada en su grado de utilización en los
cursos de DOS, llevando asimismo un análisis de contenido de dichos
manuales y un estudio bibliométrico de las referencias bibliográficas de estos
libros.
39
Bermúdez Rey (2002, Universidad de Oviedo): Esta tesis tiene como objetivo
conocer la percepción que alumnos y profesores de Formación Profesional de
grado superior de Imagen y Sonido, tienen sobre su situación educativa; al
mismo tiempo que determinar la percepción que alumnos y profesores de la
Diplomatura de Turismo tienen sobre la suya, y compararlas. Se realiza
mediante un constraste de hipótesis.
Del análisis de estas tesis doctorales obtuvimos una serie de conclusiones, en
concreto las siguientes:
Se han encontrado algunas tesis que emplean una metodología parecida a
la que se pretende desarrollar en esta tesis doctoral. Nos referimos a la
revisión de planes de estudio (Ministral Masgrau, 1999) o en lo que a la
recogida de opiniones se refiere, bien de directivos del sector turístico
(Agut Nieto, 2000) o de alumnos, egresados o profesores (Bermudez Rey,
2002; Alfalla Luque, 2000; Rivadeneyra Sicilia, 1997), aunque en materias
diferentes y con fines distintos.
También se han leído tesis que abordan, como en nuestro caso, el tema de
la formación en el sector turístico (Agut Nieto, 2000; Ministral Masgrau,
1999; Rubio Gil, 1998; García Artiles, 1991; Ibarra López, 1990;).
Por otro lado, hemos hallado tesis relacionadas con la enseñanza de
Dirección de Operaciones. En concreto, en Alfalla Luque (2000) se realiza
un exhaustivo análisis de la docencia en Dirección de Operaciones en las
universidades españolas y en Aguilar Escobar (2002) se analiza la
situación, en el plano docente, de la Dirección de Operaciones en Servicios
a nivel nacional e internacional.
Por último, no se ha encontrado que el tema propuesto para nuestra tesis
doctoral hubiese sido objeto de otra previamente, por lo que lo
consideramos susceptible de estudio.
40
Una vez comprobado esto último, pasamos a diseñar el marco teórico de
nuestra investigación, atendiendo a las diferentes fuentes que se comentaron
anteriormente.
2.2.2. Publicaciones periódicas
Decidimos comenzar la revisión bibliográfica tratando de localizar trabajos
relacionados que hubieran sido publicados en revistas, lo que sin duda constituiría
una base importante como punto de partida. El problema que se presentó en ese caso
no era menos complejo, pues consistía en determinar los títulos de publicaciones a
consultar, siendo conscientes de la relevancia de este aspecto.
Creímos interesante apoyarnos de nuevo en la Figura 2.3. Conceptos claves
para la elaboración del marco teórico, en la que se recogían los tres términos claves
de nuestra investigación (Enseñanza, Dirección de Operaciones y Turismo) para
guiar este proceso de selección de revistas y de posterior búsqueda de artículos.
Enseñanza‐Dirección de Operaciones‐Turismo
Atendiendo a dicha figura, parece claro que lo más adecuado sería seleccionar
las revistas que versaran sobre los tres temas en cuestión, es decir, que se encontraran
en la intersección 1. Una primera búsqueda nos hizo comprobar, como nos temíamos,
que era un hecho imposible, por tratarse de temas muy específicos cuya intersección
se encuentra vacía, a nivel nacional e internacional, de publicaciones periódicas al
respecto.
Dirección de Operaciones‐Turismo
Parecidas conclusiones se obtuvieron cuando nos centramos en la unión de los
conceptos claves de dos en dos. Así por ejemplo, no existen revistas, a nivel nacional
ni internacional, sobre Dirección de Operaciones en el sector turístico (intersección 2
de la Figura 2.3. Conceptos claves para la elaboración del marco teórico). Las mejores
aproximaciones nos conducen a la única revista que, por su nombre al menos,
conocíamos que estuviera íntegramente centrada en la Dirección de Operaciones en
el sector servicios (International Journal of Services and Operations Management) y a otra
41
dedicada, en parte, a este aspecto (Manufacturing and Service Operations Management).
A estas dos podríamos sumar la revista Internacional Journal of Service Industries
Management (IJSIM) que, aunque no centrada en las Operaciones, sed dedica a la
gestión de empresas de servicios.
Dado que considerábamos insuficiente tres revistas, más aún teniendo en
cuenta que ni siquiera se centraban en el ámbito turístico y, que alguna de ellas
abordaba la gestión de los servicios en general, creímos conveniente buscar la forma
de ampliar dicho listado. Se nos presentaron dos opciones: incluir revistas sobre
Dirección de Operaciones en general o incluir revistas genéricas sobre el sector
servicios4. En este momento se consideraron ambas opciones, ya que pensamos que
eran complementarias y que, en todo caso, nos asegurarían una revisión exhaustiva.
Hemos de tener en cuenta que ambos listados estaban conformados por revistas a
nivel internacional, ya que no conocemos ninguna revista dedicada a la Dirección de
operaciones o al ámbito de los servicios en el ámbito nacional.
‐ Revistas de Dirección de Operaciones:
Esta opción suponía recurrir a las revistas sobre Dirección de Operaciones en
general que, aunque no se centran exclusivamente en el sector servicios, recogen en
mayor o menor medida trabajos sobre Dirección de Operaciones en este sector5. Para
seleccionar las mejores revistas de esta disciplina, recurrimos al trabajo de Barman et
al. (2001), uno de los más significativos en este sentido. En dicho estudio se presenta
un ranking de estas revistas atendiendo a la relevancia de las mismas para la
investigación de Dirección de Operaciones y a la calidad de los artículos que publica.
Dado que ambos criterios nos parecen necesarios para calificar una revista como
4 Más adelante se revisan las publicaciones en revistas de Turismo, tanto a nivel nacional como internacional. Por ese motivo, no
se contempló como posibilidad en este momento.
5 En González Zamora et al. (2002) se analizaron los artículos de servicios publicados en una serie de revistas de Dirección de
Operaciones durante el período 1997‐2001. En el mismo se concluía que las revistas que en términos absolutos más atención
prestan al sector servicios son IJOPM (International Journal of Operations and Production Management) y IJPE (International Journal
of Production Economics) y en términos relativos sobre el total de artículos que publican POM (Production and Operations
Management) y JOM (Journal of Operations Management).
42
importante dentro de una disciplina, realizamos un nuevo ranking calculando la
posición media de las revistas (Tabla 2.2).
REVISTA RELEVANCIA CALIDAD MEDIA
Journal of Operations Management (JOM) 1 3 1
Production and Operations Management (POM) 2 5 2
Management Science (MS) 8 1 3
Decision Sciences (DS) 6 4 4
Operations Research (OR) 14 2 5
IIE Transactions (IIET) 9 7 6
Harvard Business Review (HBR) 10 6 7
International Journal of Production Research (IJPR) 5 11 8
Interfaces (I) 7 10 9
International Journal of Operations and Production
3 16 10
Management (IJOPM)
Naval Research Logistics (NRL) 15 8 11
European Journal of Operational Research (EJOR) 13 9 12
Production and Inventory Management (PIM) 4 18 13
International Journal of Production Economics (IJPE) 11 17 14
Omega (O) 16 15 15
Journal of Operational Research Society (JORS) 17 13 16

Journal of Purchasing and Materials Management
12 20 17
(JPMM)
Academy of Management Journal (AMJ) 20 12 18
Computers and Operations Research (COR) 18 19 19
Academy of Management Review (AMR) 21 14 20
Computers and Industrial Engineering 19 21 21
Tabla 2.2. Ranking de las revistas de Dirección de Operaciones (adaptado de Barman et al., 2001)
En este caso se han seleccionado para su análisis las 15 primeras revistas del
ranking, las cuales aparecen sombreadas en la Tabla 2.2.. En las mismas, se realizaron
varias búsquedas atendiendo a los siguientes términos claves:
- Tourism and Education
- Education
- Curriculum
- University
- Teaching
43
- Tourism
- Hospitality
- Hotel
- Techniques
- Tools
Resulta evidente decir que no todos los artículos que fueron devueltos en las
búsquedas resultaban de interés. E incluso en ciertas ocasiones, los artículos se
obtuvieron como resultado en más de una búsqueda dentro de una misma revista.
Un análisis detenido permitió ir discriminando entre unos y otros hasta seleccionar
aquéllos trabajos más interesantes conforme a los propósitos de la investigación.
‐ Revistas de Servicios:
En este caso se incluyeron para su revisión revistas sobre la gestión del sector
servicios en general, aunque no centradas en Dirección de Operaciones. No
conocíamos, en el momento de la elaboración de este cuerpo teórico, ningún ranking
de revistas académicas sobre el sector servicios. Por este motivo, nos atrevimos a
elaborar un listado que, sin pretensión de ser exhaustivo o que sea considerado como
un listado cerrado, recoge las nueve revistas sobre servicios que en ese momento
conocíamos (ver Tabla 2.3).
REVISTA
International Journal of Service Industry Management
International Journal of Services technology and Management
Journal of Services Marketing
Journal of Service research
Management Services
Managing Service Quality
Services Marketing Quarterly
The Services Bulletin
The Service Industries Journal
Tabla 2.3. Listado de revistas de servicios
44
En dichas revistas se realizaron varias búsquedas. Dado que los términos
empleados en la búsqueda en revistas de Dirección de Operaciones anterior eran
demasiado genéricos teniendo presente la diversidad temática de las revistas de
servicios, tratamos de combinarlos para limitar las búsquedas, siendo los que
aparecen a continuación:
- Tourism AND Education
- Tourism AND Education AND University
- Tourism AND Teaching
- Tourism AND Curricula
- Tourism AND University
- Tourism AND Colleges & Universities
- Hosptiality Industry AND Education
- Hospitality AND Education
- Hotel AND Education
- Operations Managament AND hotel
- Operations Managament AND hospitality
- Operations Managament AND tools
- Operations Managament AND techniques

Enseñanza‐Dirección de Operaciones
Por otro lado, aunque conocíamos algunas revistas sobre la enseñanza de
Dirección de Operaciones (intersección 3 de la Figura 2.3) a nivel internacional, no así
en el ámbito nacional, éstas estaban más centradas en la distribución de materiales
docentes, como software, casos, proyectos, juegos, etc. útiles para la enseñanza de
esta disciplina o incluso en la incorporación de las nuevas tecnologías en la
metodología docente (ver, por ejemplo, INFORMS Case and Teaching Materials e
INFORMS Transactions on Education6).
6 Para más información sobre las publicaciones de INFORMS, consultar la siguiente web: http://www.informs.org/Pubs/
45
No obstante, consideramos que este aspecto quedaba cubierto con la amplia
selección de revistas analizadas sobre Dirección de Operaciones y que aparecen
sombreadas en la Tabla 2.2, ya que en las mismas se han realizado varias búsquedas
con términos relacionados con la enseñanza (Tourism and Education, Education,
Curriculum, University y Teaching).
Enseñanza‐Turismo
Por otro lado, desconocíamos la existencia de revistas a nivel nacional en la
intersección 4 de la Figura 2.3 que quedaba pendiente, es decir, revistas de enseñanza
dentro del sector turístico. No obstante, suponíamos de la existencia de algunas a
nivel internacional en dicha intersección. Para localizar estas revistas, pensamos en
realizar una serie de búsquedas por términos claves en las principales bases de datos
electrónicas de publicaciones periódicas. En ese momento, nos encontramos con dos
opciones. La primera de ellas consistía en realizar una búsqueda de revistas, y la
segunda, de artículos. En nuestra opinión, una búsqueda de artículos ofrece una
mayor cantidad de información, en concreto:
Un análisis de los artículos localizados sobre enseñanza en el sector
turístico nos podría permitiría obtener un listado de las principales revistas
sobre este tema en las que posteriormente realizar búsquedas más precisas.
Asimismo, podríamos conocer títulos de revistas que sin estar centradas en
la enseñanza en el sector turístico, recogen publicaciones sobre el tema,
resultado que no aparecería en el caso de optar por realizar una búsqueda
exclusivamente de revistas de enseñanza en el sector turístico.
Por otro lado, nos permitiría conocer los principales autores que realizan
investigaciones sobre este tema.
Por último, en un análisis más pormenorizado del contenido de los
artículos localizados, podríamos hallar listados de revistas sobre enseñanza
en el sector turístico, o bien sobre el sector turístico en general, lo que sin
46
duda conducirían de forma eficiente y objetiva la selección definitiva de las
revistas.
Estas reflexiones nos animaron a realizar una amplia búsqueda de artículos en
varias bases de datos (ABI/Inform; Business Source Premier ; ISI Web of Knowledge;
Emerald Fulltext; ScienceDirect –Elsevier‐) utilizando los términos de búsqueda
empleados en las revistas de servicios.
Como es lógico, muchos de los artículos obtenidos en las búsquedas fueron
desechados por no ajustarse exactamente al tema objeto de estudio. Una vez
eliminados éstos, realizamos un primer análisis de los artículos, atendiendo al
autor/es y a la revista en que estaban publicados. Tal y como predecíamos, se
comprobó que efectivamente existían una serie de autores con varias publicaciones
sobre el tema de estudio, lo que a nuestro juicio los hacía merecedores de una
atención especial.
En cuanto a las revistas en las que estaban publicados los artículos,
encontramos en este primer análisis publicaciones sobre: el sector turístico en
general, gestión del sector hotelero, educación, dirección y gestión de empresas,
revistas de servicios, revistas de economía, etc., no obteniendo, en contra de lo que
esperábamos, el nombre de ninguna revista sobre enseñanza en turismo. No
obstante, a pesar de esta variedad, creemos interesante señalar que la mayor parte de
los artículos estaban publicados en revistas sobre el sector turístico en general, o
sobre la gestión del sector hotelero, entre ellas, las siguientes:
Annals of Tourism Research
Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly
International Journal of Contemporary Hospitality Management
International Journal of Hospitality Management
Journal of Leisure Research
47
Journal of Sustainable Tourism
Leisure & Hospitality Business
Scandinavian Journal of Hospitality & Tourism
The International Journal of Tourism Research
Tourism and Hospitality Research
Tourism Management
Esto nos podría hacer pensar que es definitivamente en estas revistas donde se
publican los trabajos sobre enseñanza en el sector turístico y que, por tanto, debían
ser objeto de revisión para esta parte de nuestra tesis doctoral. Sin embargo, también
puede ser debido a que sean éstas y no otras las revistas contenidas en las principales
bases de datos consultadas, por lo que consideramos necesario realizar un nuevo
análisis de los artículos localizados, esta vez más profundo y de contenido, en busca
de revistas sobre la materia.
En este segundo análisis revisamos el contenido de los artículos, encontrando
el trabajo de Stergiou et al (2003) en el que se mencionaba la existencia de tres
revistas que actualmente atienden las necesidades sobre educación en este sector,
concretamente:
Journal of Hospitality and Tourism Education (JHTE)
Journal of Teaching in Travel and Tourism (JTTT)
Journal of Hospitality, Leisure, Sport and Tourism Education (JoHLSTE)
También las dos primeras revistas eran consideradas por Samenfink y
Rutherford (2002) en un inventario, no exhaustivo pero sí bastante amplio (61
revistas), sobre publicaciones relacionadas con el sector turístico y gestión del
alojamiento, concretamente en el apartado de revistas sobre enseñanza. Esto nos
llevó a incluir las tres en el listado definitivo de revistas a analizar para la elaboración
48
del cuerpo teórico de esta parte de la investigación, revistas de las que especialmente
se ha hecho un seguimiento continuo durante al realización de la tesis.
La revisión de estos tres títulos nos ha permitido:
1) En primer lugar, localizar interesantes trabajos sobre la enseñanza en
turismo en las universidades, sumándolos a los localizados en las
búsquedas realizadas en las bases de datos, lo que en nuestra opinión ha
dado como resultado un cuerpo teórico lo suficientemente amplio y bien
diseñado como para comenzar la investigación.
2) Por otro lado, localizar algunos trabajos útiles para la segunda parte de
nuestro estudio, es decir, aquélla relacionada con las necesidades reales
que presenta el sector, los cuales, evidentemente, fueron seleccionados.
3) En tercer y último lugar, consideramos interesante destacar que en esta
última revisión se encontraron algunos trabajos que incluían listados de
revistas sobre gestión hotelera o turismo en general, entre ellos: Johanson
and Woods (2002); Samenfink and Rutherford (2002); Woods and
Schmidgall (2002); Kay (2001); Ferreira et al. (1998); Schmidgall et al. (1996);
Rutherford and Samenfink (1992). Algunos de estos posteriormente se
utilizaron en el estudio empírico de la investigación (ver epígrafe 5.2.4).
Así, por ejemplo, en Johanson and Woods (2002) se utiliza el listado de las
veinte revistas de gestión hotelera más referenciadas propuesto por Ferreira et al.
(1998) para conocer las características de las investigaciones publicadas por parte una
muestra de profesores‐investigadores de universidades de los Estados Unidos.
Por su parte, en el trabajo de Kay (2001) se realiza un cuestionario a gerentes
de hoteles para conocer las revistas, tanto académicas como no académicas, que
normalmente leen y la utilidad que le encuentran para la gestión de sus
establecimientos. Entre las que leen, ocupan los primeros puestos:
49
Harvard Business Review
Las revistas que para ellos tienen más utilidad por la información que en ella
encuentran son:
Journal of Hospitality and Tourism Education
Annals of Tourism Research
En Rutherford and Samenfink (1992) y Samenfink and Rutherford (2002) se
analizan los artículos publicados en cuatro revistas de gestión hotelera con el fin de
conocer los autores que más publican en las mismas y las instituciones a las que
pertenecen. Las revistas analizadas en este caso son:
International Journal of Hospitality Management
Journal of Hospitality and Tourism Research
FIU (Florida International University) Hospitality Review
Por último, Woods and Schmidgall (2002) realizan un análisis de citas de los
artículos publicados entre 1989‐1999 en las cinco principales revistas académicas
sobre gestión hotelera, en concreto:
FIU (Florida International University) Hospitality Review
Journal of Hospitality Management
Journal of Hospitality and Tourism Education
Journal of Hospitality and Management Research
Como resultado presentan los trabajos, revistas y autores más citados así como
las instituciones a las que éstos últimos pertenecen. En un trabajo previo de estos
autores (Schmidgall et al., 1996), se presenta un listado de las diez revistas más
50
utilizadas por los miembros de CHRIE (The International Council on Hotel, Restaurant
and Intitutional Education) para publicar las investigaciones sobre gestión hotelera,
siendo las tres primeras:
Hospitality Research Journal
Hospitality and Tourism Educator
Antes de concluir el análisis de las publicaciones periódicas, hemos de prestar
atención a un aspecto, a nuestro juicio, importante. Tal y como hemos podido
observar tras la metodología aplicada para la búsqueda de artículos para nuestro
cuerpo teórico, todas las revistas que habían sido analizadas correspondían al ámbito
internacional, ya que no se encontró ningún título de publicación nacional en las
intersecciones estudiadas (Enseñanza ‐ Dirección de Operaciones ‐ Turismo;
Dirección de Operaciones‐Turismo; Enseñanza ‐ Dirección de Operaciones;
Enseñanza‐Turismo). Sin embargo, creímos necesario incluir, en la confección del
marco teórico, algunas revistas nacionales en las que podíamos encontrar artículos de
interés para nuestra tesis doctoral. Salvando pues esas intersecciones y centrándonos
en los tres términos claves que consideramos que definían nuestra investigación
(Enseñanza, Dirección de Operaciones y Turismo) creímos interesante dirigirnos a las
revistas sobre Turismo a nivel nacional que en sus líneas de publicación incluyen los
trabajos relacionados con la dirección y gestión de empresas (y quizás con la
Dirección de Operaciones en concreto) y con la enseñanza en Turismo. En ese
momento no conocíamos ningún ranking de revistas de este tipo en nuestro país. Por
ello se elaboró, con el asesoramiento de varios colegas que investigaban en Turismo,
un listado que lejos, de ser exhaustivo, intentaba recoger las principales revistas
sobre Turismo, académicas y no académicas, a nivel nacional (ver Tabla 2.4).
51
REVISTAS
1. Annals of Tourism and Research (en español)
2. Cuadernos de Turismo
3. Editur
4. Equipamiento Hostelero
5. Estudios Turísticos
6. Estudis de Turisme de Catalunya
7. Gestión de Hoteles y Empresas Turísticas
8. Gestión en H ‐Cuadernos de Gestión y Dirección de Hoteles y Restaurantes‐
9. Hostelería y turismo
10. Hosteltur
11. Papers de Turisme
Tabla 2.4. Listado de revistas nacionales sobre Turismo
La mayoría de las revistas recogidas en la Tabla 2.4 eran de reciente
publicación7. Esto sugería revisar todos los años de publicación. En este caso, no se
han localizado los artículos en base a términos de búsquedas, sino que se ha
procedido a una exhaustiva revisión de cada uno de los números.
2.2.3. Libros
Otra de las fuentes a las que hemos recurrido para buscar información con la
que componer este cuerpo teórico han sido los libros publicados sobre la materia.
Parte importante de los libros se han localizado a través de las revisiones de las
publicaciones periódicas, pues como sabemos, el contenido de una revista no sólo
recoge artículos sino que también suele incluir otro tipo de publicaciones, como notas
sobre investigaciones, informes sobre conferencias, breves comunicaciones,
“discusiones” entre investigadores sobre algún tema, revisiones de libros, etc. Estas
últimas, consisten normalmente en revisiones de libros de autores de reconocido
prestigio en un ámbito de estudio determinado y cuyas publicaciones, o ya lo son, o
amenazan con convertirse en referencias de primer orden.
También resulta lógico que se hayan encontrado libros interesantes en la
revisión de la bibliografía de las tesis doctorales relacionadas con la nuestra y, sobre
todo, en la de los numerosos artículos que, en la fase anterior, fueron seleccionados.
7 Por ejemplo, el año 1987 para “Papers de Turisme”; 1997 para “Estudis de Turisme de Catalunya”; 1998 para “Cuadernos de
Turismo” y “Gestión de Hoteles y Empresas Turísticas” o 1999 para “Annals of Tourism and Research (en español)”.
52
Otros libros han sido localizados a través de búsquedas realizadas en las bases de
datos de varias bibliotecas.
Sin embargo, en muchas ocasiones, la novedad de las publicaciones hace que
éstas no estén disponibles en los fondos de las bibliotecas universitarias, o que no se
hayan hecho eco de las mismas aún las revistas o los trabajos publicados por otros
autores. En estos casos, una forma rápida de localizarlos es a través de la red
Internet. Concretamente hemos hecho uso de varios buscadores. Uno de los que más
resultados nos ha aportado ha sido el buscador de Google especializado en libros:
http://www.books.google.es
Otra vía que consideramos interesante consiste en localizar recursos a través
de las páginas web de las asociaciones académicas más relevantes relacionadas con
nuestro tema de investigación. En las mismas hemos encontrado libros de interés
para la tesis. Esto nos lleva al siguiente epígrafe.

2.2.4. Asociaciones
Las asociaciones y organizaciones cuyos sitios web consultamos aparecen en
la Tabla 2.5 y Tabla 2.6. La información contenida en los mismos nos ha permitido
acceder a publicaciones propias, conocer las fechas de celebración de conferencias y
congresos que organizan, acceder a listados de publicaciones periódicas de interés,
conocer miembros de la asociaciones para posteriores búsquedas bibliográficas, etc.
Hemos dividido dichas asociaciones en dos grandes grupos. Por un lado,
hemos recogido las principales asociaciones nacionales e internacionales sobre
Turismo y que, de alguna manera, estudian el estado de la enseñanza en dicho sector
(ver Tabla 2.5). En esta tabla se han incluido igualmente algunas de las asociaciones
internacionales más relevantes en el sector turístico que publican investigaciones que
podían ser de interés para nuestra investigación.
53
ASOCIACIÓN WEB
ASOCIACIONES NACIONALES
Asociación Española de Expertos científicos en http://www.aecit.org/index.htm
Turismo (AECIT)
Asociación Internacional de Expertos científicos http://www.aiest.org/org/idt/idt_aiest.nsf/
en Turismo (AIEST)
ASOCIACIONES INTERNACIONALES
Association for Tourism in Higher Education http://www.athe.org.uk/
(ATHE)
Council for Hospitality Management Education http://www.chme.co.uk/index.html
(CHME)
European Association for Tourism and Leisure http://www.atlas‐euro.org/
Education (ATLAS)
European Institute of Tourism Research http://www.etour.se/4.82d37f4dd38a5be7fff917.
html
International Council on Hotel, Restaurant, and http://www.chrie.org/
Institutional Education (CHRIE)
Institute of Quality in Tourism Education of the http://www.themis.ad/menu‐themis.html
World Tourism Organization (THEMIS)
International Society of Travel and Tourism http://www.istte.org/
Educator (ISTTE)
Organización Mundial del Turismo (OMT) http://www.world‐tourism.org/espanol/
Tourism Education (web site) http://www.tourismeducation.org/
World Travel and Tourism Council (WTTC) http://www.wttc.org/
Tabla 2.5. Asociaciones nacionales e internacionales sobre Turismo y/o Enseñanza en Turismo
Por otro hemos recogido las principales asociaciones sobre
Producción/Dirección de Operaciones a nivel internacional, las cuales aparecen en la
Tabla 2.6.
ASOCIACIÓN WEB
European Operations Management http://www.euroma‐
Association (EUROMA) online.org/associations/euroma/index.asp
Production and Operations
http://www.poms.org/
Management Society (POMS)
American Production and Inventory
http://www.apics.org/default.htm
Control Society (APICS)
Institute for Operations Research and
http://www.informs.org/
Management Science (INFORMS)
The Japan Society for Production
http://www.e‐jspm.com/80_gakkaiAnnai_eng.html
Management (JSPM)
Tabla 2.6. Asociaciones internacionales sobre Producción/Dirección de Operaciones
54
En este epígrafe se ha explicado el proceso seguido para la elaboración del
marco teórico de la investigación. Con ello se trató de crear una primera base teórica
de estudios relacionados con la investigación que se pretendía poner en marcha y de
la cual debía partir nuestro estudio. En los siguientes epígrafes se revisan los
principales trabajos localizados. Hemos dividido esta revisión en tres epígrafes que
son los siguientes:
Estudios previos sobre la formación en el sector turístico (epígrafe 2.3)
Estudios previos sobre la enseñanza de Dirección de Operaciones (epígrafe
2.4)
Estudios previos sobre la implantación de técnicas de Dirección de
Operaciones en la empresa (epígrafe 2.5)
2.3. ESTUDIOS PREVIOS SOBRE LA FORMACIÓN EN EL SECTOR
TURÍSTICO
La formación en el sector turístico sigue siendo objeto de numerosos debates a
nivel nacional e internacional por diversos motivos. Entre ellos, podemos destacar los
siguientes:
Existe un amplio consenso sobre el importante papel que debe jugar la
formación del capital humano en la consecución de altas eficiencias y de valor
añadido en las empresas de servicios, en general, y del sector turístico, en
particular, intensivos, como sabemos, en mano de obra (Onyango et al., 2009).
A diferencia de la manufactura, los servicios están completamente vinculados
a los trabajadores, por lo que constituyen un elemento clave en la cadena de
valor (Lillo et al., 2007, p. 62).
Cada vez somos, además, más conscientes de que la formación de los
empleados del sector afecta directamente a la calidad de la industria del
55
turismo de un país (ver, por ejemplo, Gestión de Hoteles, 2008, p.40; Lillo y
otros, 2007, p. 63; Talón et al., 2007, p.12; Küster y Antón, 2004, p. 51; Salgado
et al., 2004, p.11; McDonald y Hopkin, 2003, p.156; Ministral i Masgrau, 2000,
p.26).
Las características del entorno en que se desarrollan las actividades turísticas,
entre ellas: la globalización de los mercados, la creciente competitividad, la
necesidad de adaptarse a la cambiante conducta que mueve la demanda
turística, la segmentación de la demanda, las nuevas tecnologías, los requisitos
de sustentabilidad ambiental y social y, en definitiva, el reto de la
competitividad por la vía de la calidad y la eficiencia, etc., exigen una
adaptación continua de los contenidos en la formación del capital humano
(Zehrer y Mössenlechner, 2008; Huete, 2007; Zehrer et al., 2006; Sancho Pérez
et al., 2003; Sigala y Baum, 2003, p.367; Andrés Sarasa, 1998, p.26; López Pina y
García Hernández, 1998, p.92; Bagshaw, 1996).
La formación de los recursos humanos genera un gran valor en la empresa,
convirtiéndose en un importante factor no sólo en las escuelas o
universidades, sino también tras la incorporación al mercado laboral. Como
indica Mariscal Galeano (2003, p.108) “la mentalidad del empresario también
ha evolucionado; desde una etapa inicial en la que no le preocupó mucho la
cualificación de sus trabajadores se ha pasado a finales de los 90 a una etapa
en la que se han convencido que esa inversión en capital humano, ese tiempo
de formación, es imprescindible para una utilización óptima del tiempo de
trabajo”. Las empresas comienzan a ser concientes de la necesidad de invertir
recursos y tiempo en la educación, reciclaje y desarrollo de nuevas habilidades
por parte de los empleados, lo que supone conformar un sistema directivo
comprometido con el proyecto empresarial y orientado al largo plazo (Küster
y Antón, 2004, p. 51). Asimismo, el problema de la precariedad laboral del
sector, tan relacionado con la estacionalidad del empleo turístico, puede y
56
debe ser solventado con tiempo de formación, con lo que se conseguirán
trabajadores multiespecializados que serían un buen input para las empresas
del sector (Mariscal Galeano, 2003, p.111). La formación, independientemente
de que pueda venir apoyada desde el ámbito público, debe ser considerada
por la empresa como una inversión, no como un gasto (Talón et al., 2007, p.8).
A pesar de esta importancia reconocida por empresas, administraciones,
formadores, investigadores, instituciones y asociaciones de diversa índole, continúa
existiendo un debate abierto, con opiniones convergentes y divergentes, sobre
muchos aspectos relacionados con las necesidades de formación de los recursos
humanos en las organizaciones del sector turístico. Uno de los aspectos que generan
más controversia es el grado de especialización de los estudios de turismo. La oferta
laboral parece solicitar una especialización cada vez mayor (hotel urbano, vacacional,
rural, golf, etc.), percibiéndose la misma como uno de los aspectos clave en la
industria, la cual debe, además, impulsarse tanto desde el sector público como desde
las empresas (Talón et al., 2007). El informe elaborado por la Confederación Española
de Organizaciones Empresariales (2007, p.13) señala, asimismo, que la formación
impartida sobre alojamiento y restauración en las diplomaturas en Turismo, lo que se
extiende ahora al Grado, precisa de una mayor especialización en determinados
puestos directivos. Otros autores, por el contrario, creen conveniente cambiar a un
modelo en el que el hotel se entienda como una unidad de negocio, menos
especializada dentro del amplio sector empresarial. Si bien es lógico que se exijan
unas competencias y capacidades particulares, lo acertado quizás sería buscar las
mejores prácticas de otros sectores y exportarlas al hotelero. Siguiendo esta corriente,
algunas cadenas hoteleras están reclutando en sus filas a directivos de otros sectores.
Es necesario ampliar las capacidades del alumnado de turismo, identificando las
mejores prácticas e ideas, mezclando la teoría con la práctica e incentivando la
investigación (Gestión de hoteles, 2007, pp. 40‐43).
57
En lo que se refiere a la formación a nivel universitario, dicho debate cobra
una mayor importancia en los momentos que vive hoy en día esta institución,
caracterizada, como sabemos, por la creación y necesaria homogeneización de los
estudios en el Espacio Europeo de Educación Superior (EEES).
Esta importancia de la formación en el sector turístico, ha dado lugar a
numerosos estudios, pues la mejora de la misma ha sido una de las viejas
reivindicaciones del sector a lo largo de los años (Gestión de Hoteles, 2008, p. 40).
Durante la década de los ochenta, la mayor parte de la investigación sobre la
enseñanza y la formación en turismo se llevó a cabo en Estados Unidos. Durante la
década de los noventa, se aprecia un desarrollo importante en otros países, pero no
es hasta mediados de esa década, como señala Aguiló Pérez (1999, p.8), cuando
comienza a ser un tema relevante en nuestro país, siendo hasta entonces
prácticamente inexistentes este tipo de investigaciones. Sin embargo, no deja de ser
sorprendente que siendo España el segundo destino turístico a nivel mundial en
número de llegadas de turistas e ingresos, según datos de la Organización Mundial
del Turismo (OMT), y contando con un espectacular desarrollo de dicho sector que
comenzó en los años sesenta, la formación en turismo no haya sido objeto de estudio
hasta entonces.
Siguiendo a Vera Rebollo e Ivars Baidal (2000, p.25), el discurso por la mejora
de la formación y la capacitación profesional se ha centrado casi exclusivamente en
los niveles bajos y medios de la hostelería y restauración, debido al peso específico de
estas actividades. Según los autores, este hecho responde a los notables
desequilibrios de una actividad que ha estado muy influenciada por la precariedad
en el empleo y su temporalidad. Sin embargo, coincidimos con ellos al señalar que no
se debería excluir la exigencia de una formación en niveles superiores (directivos,
gestores, etc.) y, en relación con ello, la preocupación por la vertiente analítica y de
conocimiento científico del turismo. Esto queda evidenciado con la investigación que
hemos puesto en marcha, en la que se analiza la formación universitaria en España,
58
la cual está enfocada, o al menos, consideramos que debería estarlo, a los niveles
directivos de las empresas.
La literatura consultada para la realización de esta investigación nos ha
permitido constatar que la formación en turismo continúa siendo un tema de
actualidad, tanto en nuestro país como fuera del mismo. Este hecho, además, queda
de manifiesto con los numerosos foros de debate, reuniones, encuentros, congresos y
jornadas, que sobre este tema han tenido lugar a lo largo y ancho de nuestra
geografía durante estos últimos años, y cuya enumeración en este trabajo daría lugar
a un listado bastante extenso. Entre ellos podríamos destacar el Top Ten Global Issues
and Challenges In the Hospitality Industry for 20068 o Top Ten Issues in the Hospitality
Industry for 20079, organizados por la International Society of Hospitality Consultants
(ISHC). En esta última conferencia el primer tema de debate estaba precisamente
relacionado con la formación en el sector hotelero. En concreto, se abordó
ampliamente la escasez de habilidades, conocimientos y en definitiva, de empleados
cualificados en las empresas del sector.
Como hemos comentado, son numerosas las investigaciones previas
realizadas sobre la formación en el sector turístico, como también es bastante amplia
la variedad de temas que han sido objeto de estudio. Entre ellos, podemos destacar
los siguientes:
El contenido de los planes de estudio en sus diferentes vertientes. Por ejemplo
encontramos trabajos sobre la homogeneidad o no de los programas que se
ofertan (Airey y Tribe, 2005; Airey y Johnson, 2000, 1999; Tribe, 1997) u otros
que realizan un análisis del contenido y elaboran algunas propuestas de lo que
podría o debería ser (Zehrer y Mössenlechner, 2008; López Bonilla y López
Bonilla, 2004; Enz et al., 1993; Koh, 1994; Koh, 1995; Ramakrishna y Nebel III,
1996).
8 http://www.hotel‐online.com/News/PR2005_4th/Dec05_TopTenIssues.html . Fecha consulta: 26/08/2008
9 http://www.hotel‐online.com/News/PR2006_4th/Nov06_ISHC.html . Fecha consulta: 26/08/2008
59
La enseñanza en concreto sobre determinadas materias o disciplinas (Huete,
2007; Ceballos Hernández y Ruiz Jiménez, 2004; Ceballos Hernández y otros,
2004; Escobar Pérez et. al., 2004; Majó i Fernández, 2004; Barrado Timón, 2001;
Aguilar Escobar y García Gragera, 1999; Ministral Masgrau, 1999).
Las habilidades y conocimientos de los directivos de empresas turísticas
(Nelson y Dopson, 2001; Dopson y Nelson, 2003).
Las competencias de los graduados (García Manjón y Pérez López, 2008;
Mejías Herrera, 2004; Breiter y Clements, 1996; Christou, 2002; ANECA, 2004).
Los niveles y sectores de ocupación de los graduados en el sector (Lobo
Montero, 2007; Andrés Sarasa, 1998).
La percepción de los profesionales sobre el nivel formativo de los estudios
superiores en turismo (Andrés Sarasa, 1998; Ernawati, 2003).
La estabilidad, calidad, formación continua y otros aspectos relacionados con
el empleo en el sector turístico (Confederación Española de Organizaciones
Empresariales, 2007; Mariscal Galeano, 2003)
La percepción de los estudiantes sobre la titulación o la enseñanza (Kwong y
Law, R., 2008; Stergiou, et al., 2008; Lewis y Airey, 2001).
La percepción y motivación de los estudiantes antes de su ingreso (Dodds y
Muchnick, 2008; O’Mahony et al., 2008; Sciarini y Borchgrevink, 2008; Lunar y
Marcano, 2007).
La percepción del sector en el que desarrollar su carrera profesional
(Richardson, 2008).
La situación en zonas o países concretos y su comparación (Kim et al., 2008;
King et al., 2003; Knowles et al., 2003; McDonald y Hopkin, 2003; Campos
Soria y Sánchez Ollero, 2001).
La situación de los formadores en turismo (Cooper, Scales y Westlake, 1992).
60
Etc.
Sin duda, uno de los aspectos que más interés suscita dentro de la formación
en Turismo es el contenido de los planes de estudio, el cual ha dado lugar a no pocas
investigaciones a nivel internacional y nacional (como hemos visto anteriormente).
Sin embargo, aunque se ha puesto mucho énfasis en el desarrollo de un cuerpo
sistemático de los conocimientos propios del Turismo, la enseñanza en sí misma ha
recibido muy poca atención (Stergiou, et al., 2008, p. 631). Se observa que el “cómo”
enseñar ha sido y sigue eclipsado por el “qué” enseñar y por otras cuestiones
relacionadas con la eficacia de la enseñanza y la evaluación de la misma (Stergiou, et
al., 2008, p. 632; Tribe 2002, p.73).
Como señalan Nelson y Dopson (2001, p.58) los temas curriculares han sido
ampliamente abordados y discutidos en la literatura sobre la formación turística, por
dos motivos principalmente:
Por un lado, debido a la relativa novedad de este campo de estudio en relación
con otros.
En segundo lugar, por la necesaria reconstrucción del currículum para
ajustarlo a las necesidades del sector.
En la actualidad, y en el caso de Europa, podemos añadir un tercer factor: la
situación especialmente crucial para la enseñanza universitaria ante la inminente
creación del Espacio Europeo de Educación Superior (EEES). Con la Declaración de
la Sorbona (1998) y la Declaración de Bolonia (1999) se puso en marcha, como
sabemos, el proceso de construcción del EEES que deberá culminar antes de 2010.
Dicho proceso supone, entre otros, para nuestro país, la reestructuración del catálogo
de titulaciones, la aparición de nuevos títulos, la reforma de los existentes, el diseño
de nuevos planes de estudio y, lógicamente, de los contenidos de las distintas
materias.
61
Entre las investigaciones a nivel internacional destaca la de Koh (1994), el cual
los estudios anglosajones, en la que se sugiere que el currículum de los estudios en
Turismo se debe estructurar de la siguiente forma: 40% de Educación General (donde
se incluyen la utilización de aplicaciones informáticas y nuevas tecnologías e
idiomas, entre otros); 30% de Educación de Negocios (economía, gestión de
empresas, finanzas, marketing, contabilidad, etc.); 25% de Educación en Turismo
(operaciones en hotelería, metodología de investigación, estadística, derecho,
geografía, etc.) y un 5% de Educación Experimental (en un período de prácticas
comprendido entre 300 y 500 horas). (Ver Figura 2. 4).
5%
40% Educación Ge ne ral
25%
Educación e n Ne gocios
Educación e n Turismo
Educación Expe rime ntal
30%

Figura 2. 4. Propuesta de estructura curricular de los estudios de Turismo en el caso anglosajón (Koh, 1994)
En nuestro país, han aparecido publicaciones al respecto como el “Título de
Grado en Turismo” (comúnmente llamado “Libro Blanco de Turismo”) de la Agencia
Nacional de Evaluación de la Calidad y Acreditación (ANECA, 2004), donde se
realiza una reflexión sobre las necesidades formativas que demanda el complejo y
dinámico sector turístico, para tratar de adecuar el nuevo título de Grado a las
mismas, así como para diseñar títulos de posgrado. En el mismo se hace una
propuesta para el título de Grado, con una duración de cuatro años, que recoge un
65% de créditos correspondiente a contenidos comunes obligatorios y un 35% de
créditos propios de cada universidad (ANECA, 2004, p. 214). Los contenidos y
porcentajes del primer bloque son los siguientes (ver Figura 2. 5):
- Dirección y Gestión de Empresas (8,45%)
62
- Fundamentos y Dimensiones del Turismo (9,17%)
- Gestión de Alojamientos y Restauración (6,67%)
- Distribución Turística y Transportes (5,83%)
- Recursos y Productos Turísticos (9,17%)
- Destinos Turísticos (8,33%)
- Lenguas Extranjeras Aplicadas al Turismo (12,29%)
- Practicum (5%)
Dire cción y Ge stión de Empre sas
8,54%
Fundame ntos y Dime nsione s de l Turismo
9,17%
Ge stión de Alojamie ntos y Re stauración
6,67%
Contenidos Distribución Turística y Transporte s
Contenidos 5,83%
comunes
propios de la
obligatorios 9,17% Re cursos y Productos Turísticos
Universidad
35 % 65 % 8,33%
De stinos Turísticos
12,29%
Le nguas Extranje ras Aplicadas al Turismo
5,00%
Practicum

Figura 2. 5. Estructura general del Título de Grado en Turismo
Fuente: ANECA (2004)
En los últimos años se ha desarrollado en España la legislación sobre la
estructura y contenido de los distintos grados, estableciéndose ramas de
conocimiento y una serie de criterios, en base a los cuales las distintas universidades
han configurado, o están configurando, sus nuevos estudios de grado y posgrado en
Turismo. En el epígrafe 3.5 se analiza este tema con mayor profundidad.
Desde la llegada de los estudios de Turismo a la Universidad y de forma
paralela a lo comentado, en nuestro país se han llevado a cabo numerosos trabajos
que han analizado la formación que se imparte en dichos estudios sobre diferentes
materias o disciplinas. En este momento, nos gustaría destacar algunos de estos por
tener objetivos, en principio, parecidos al nuestro. Así por ejemplo, Aguilar Escobar y
63
García Gragera (1999) analizaron los planes de estudio de Diplomado en Turismo
publicados en el BOE hasta el año 1999 y se centraron en las materias del grupo
“Empresa”, analizando el área de conocimiento de Organización de Empresas. El
papel de la Geografía es el interés de la tesis doctoral de Ministral Masgrau (1999). La
autora trata de determinar la influencia de las políticas turísticas y las corrientes de
pensamiento geográficas españolas en la creación de los planes de estudio en turismo
y en los contenidos cognoscitivos en geografía del turismo. Para ello se analizan
planes de estudio de Diplomado en Turismo. En Barrado Timón (2001) se analiza
también el papel de la Geografía en la formación de técnicos en Turismo,
reflexionando, por un lado, sobre las necesidades de los profesionales sobre esta
materia y posteriormente realizando un estudio empírico a los alumnos de la
Diplomatura en Turismo en la Universidad Autónoma de Madrid y a otro grupo de
alumnos de un título propio. Por su parte, Escobar Pérez et al. (2004) analizan las
enseñanzas de contabilidad a través del análisis de los planes de estudio de las
universidades públicas españolas. El trabajo de Majó i Fernández (2004) estudia el
papel de las tecnologías de la información y las comunicaciones en la Diplomatura en
Turismo a través de los planes de estudio y realiza una propuesta para esta materia
en el futuro título de Grado en Turismo. Otro trabajo es el de Huete (2007), que se
centra en el papel de la Sociología en las distintas diplomaturas en turismo
impartidas durante el curso 2004/05, analizando algunos de los programas de estas
asignaturas (un total del 20) que están disponibles en Internet.
También los autores de este trabajo llevan algunos años trabajando en esta
línea de investigación, en la que han realizado, de forma previa, algunas
aportaciones sobre las enseñazas impartidas en los estudios universitarios de
Turismo. Además de centrarnos en el área de Operaciones de la empresa, hemos
analizado la formación con la que acceden al mercado laboral los titulados en
Turismo en una serie aspectos que juzgamos de incuestionable importancia. Nos
referimos a la formación práctica en empresas, la formación en distintas lenguas y la
64
formación en aspectos relacionados con las Tecnologías de la Información y de las
Comunicaciones (TICs), ya sean éstos de tipo genérico o específicos para el sector
turístico (PMS, CRS, GDS, etc.). Parte de los resultados de estas investigaciones, en
concreto en lo que se refiere a nuestro ámbito geográfico más cercano (las
universidades andaluzas), se recogen en Ceballos Hernández y Ruiz Jiménez, 2004;
Ceballos Hernández y otros, 2004; Ruiz Jiménez y Ceballos Hernández, 2006.
Los estudios previos mencionados son algunas muestras del esfuerzo por
conocer cuál es nivel de formación que en determinadas áreas adquieren los titulados
en turismo y la pretensión de ajustarla a las necesidades reales del sector. Una actitud
valiosa dentro del funcionamiento del sistema consiste, precisamente, en evaluar
constantemente el proceso de enseñanza‐aprendizaje para que se genere la
actualización de los programas educativos como consecuencia de un proceso de
investigación centrado, entre otros aspectos, en las necesidades del entorno (Lunar y
Marcano, 2007; Gómez, 2001). Esto supone, indudablemente, tratar de acercarse y
conocer tales necesidades.
Como indica la OMT (1997), se puede decir que en general existe, tanto a nivel
nacional como internacional, un esfuerzo considerable en el sentido de sistematizar
las áreas de conocimiento que deben constituir el modelo de estudio del turismo.
Aunque todos parecen coincidir en esta necesaria adecuación de los mismos a las
necesidades del sector (ver, por ejemplo, Huete, 2007, p. 90; Álvarez y González,
2003, p.21; López Franco y Montañés Gómez, 2003, p.137; Amat Salas y Puig Pla,
1999, p.71; Andrés Sarasa, 1998, p.30; López Pina y García Hernández, 1998, p.92), el
contenido es algo que aún da lugar a profundas reflexiones. En parte esto debido al
carácter multidisciplinar del turismo y a la complejidad que esto implica. Uno de los
aspectos más discutidos es el enfoque que deben tener los estudios de turismo, más
concretamente el peso que en los mismos debe otorgarse a los contenidos
económicos/empresariales. Como señala Tribe (1997), los estudios de turismo
abarcan dos categorías generales: una relacionada con los estudios de negocios y
65
administración de empresas, y otra sobre los aspectos sociales y culturales del
turismo. De manera más amplia, López Pina y García Hernández (1998, p.97) señalan
que éstos pueden plantearse desde un punto de vista macroeconómico, social,
cultural, político y medioambiental (rama general), o bien, como fenómeno
económico empresarial. Parece claro que ambas perspectivas son importantes y
complementarias en la formación de un profesional del sector turístico, lo que obliga
a dar cabida en los planes de estudio a las dos principales dimensiones del
fenómeno: la de Ciencias Sociales y la de Ciencias Empresariales (Salgado et al., 2004,
p.5), aunque el equilibrio entre ambas se convierta en un aspecto delicado.
Tradicionalmente los estudios de Turismo en nuestro país han tenido un marcado
carácter empresarial (Huete, 2007), tal y como sucede en otros países (Hall, 2005). En
nuestra opinión, es de esperar que siga manteniéndose dicho enfoque en las nuevas
titulaciones universitarias, aspecto que analizaremos más detenidamente en el
Capítulo 3.
Sin embargo, consideramos que la nueva definición de los contenidos de los
estudios de Turismo no debe ser tratada como una mera situación coyuntural
provocada por la incorporación al EEES, sino más bien como una cuestión de
estructura social. Nadie duda que los estudios universitarios deban asegurar la
formación del alumno para su incorporación al mercado laboral. También, en nuestra
opinión, esta incorporación debe tener lugar de forma digna, eficaz y eficiente.
Digna, en el sentido de que la formación recibida sea de la calidad suficiente para
evitar el desempeño de puestos de trabajo no acordes a priori con una titulación
universitaria; eficaz, en el sentido de que el alumno debe ser capaz de contribuir a la
mejora continua de la empresa, hecho cada vez más necesario en un entorno tan
competitivo y exigente como el actual; y eficiente, en el sentido de evitar la
reeducación del alumno por parte de la empresa. En los comentarios anteriores
subyace además un convencimiento: nada de lo anterior será posible si la
66
universidad no es capaz de adecuarse permanentemente a las necesidades reales del
sector.
A pesar pues de que la formación en el sector turístico viene siendo un tema
ampliamente abordado, no hemos encontrado estudios previos (salvo las
publicaciones realizadas por los autores de esta investigación) que analicen la
enseñanza de Dirección de Operaciones en los estudios de Turismo y su
correspondencia con las necesidades reales, objetivos que nos hemos planteado en
este caso. Por tanto, nuestro siguiente cometido debe ser analizar aquellos trabajos
que versan sobre la formación de Dirección de Operaciones fuera de este sector.
Dedicamos el siguiente epígrafe a conocer qué estudios previos se han realizado a
este respecto, haciendo una mención especial, si es que existen, a trabajos que se
centren, al menos, en la enseñanza de Dirección de Operaciones en empresas de
servicios.
2.4. ESTUDIOS PREVIOS SOBRE LA ENSEÑANZA DE DIRECCIÓN

DE OPERACIONES
Como hemos comentado, en la revisión de la literatura que hemos realizado
(ver epígrafe 2.2) no se han encontrado estudios empíricos previos sobre la
enseñanza de Dirección de Operaciones en el sector turístico. Las aportaciones más
parecidas son estudios sobre el estado de la enseñanza de Dirección de Operaciones
en general o en los cursos de Dirección de Operaciones en Servicios. Consideramos
interesantes revisar los mismos con la intención de observar la metodología
empleada en los estudios, variables analizadas, población objeto de estudio, etc. A
continuación, hacemos un repaso por algunos de estos trabajos, nacionales e
internacionales, centrándonos, especialmente, en aquéllos más cercanos a nuestro
ámbito de estudio: el sector servicios.
67
A pesar de la relevancia del área de Operaciones en la empresa, y por tanto de
la necesidad de formar adecuadamente a los alumnos que podrían desarrollar su
actividad profesional en este campo, algunos autores han señalado la incapacidad de
la Universidad española de adecuarse a las necesidades del mercado (entre ellos,
Domínguez Machuca et al., 1995, pp. 51‐53). Otros como Cuervo (1991, citado en
Alfalla Luque y Domínguez Machuca, 2002, pp.35) llegan incluso a hablar de
marginación de esta área empresarial en los planes de estudio de las Licenciaturas y
Diplomaturas de Administración de Empresas, y de la escasez de profesorado
adecuado para su impartición.
Sin embargo, el primer estudio realizado en nuestro país capaz de contrastar
estas afirmaciones y de analizar la situación del profesorado y de la enseñanza de
Dirección de Operaciones es del año 2000. En concreto se trata de la tesis doctoral de
la profesora Alfalla Luque, dirigida por J.A. Domínguez Machuca, la cual ha sido
posteriormente publicada (Alfalla Luque y Domínguez Machuca, 2002).
En Alfalla Luque y Domínguez Machuca (2002) aparece un análisis de los
estudios publicados hasta la fecha sobre la enseñanza de Dirección de Operaciones
en general. Estos estudios no son muy numerosos y no están lógicamente referidos a
la situación educativa española. En concreto todos están referidos a la situación en
Estados Unidos, excepto el de Armistead et al. (1986) que es a nivel europeo y el de
Goffin (1998) que es para Inglaterra. En la Tabla 2.7 se recogen estos trabajos previos
y los aspectos que abordan. Todos ellos se basan en encuestas, excepto el de
Carraway y Freeland (1989)10.
En este trabajo, en el que se pretende conocer el estado de la cuestión de la enseñanza de Dirección de Operaciones y de los
10
métodos cuantitativos de investigación operativa, se utilizaron catálogos de asignaturas de los distintos centros (un total de 20),
entrevistas telefónicas, encuestas por correo y análisis de programas docentes.
68
País o Población Profesorado Asignaturas Enseñanza y evaluación

región objetivo Perfil Perfil Metodología Material Métodos
Autor (año)
docente investigador Características Contenido Servicios docente didáctico evaluación
APICS (1961) E.E.U.U. Empresa X
APICS (1966) E.E.U.U. Empresa X
Davis (1974) E.E.U.U. Empresa X
Davis (1975) E.E.U.U. Empresa X
Berry et al. (1978) E.E.U.U. Univ./Empresa X
Berry (1979) E.E.U.U. Empresa X
Mabert et al. (1980) E.E.U.U. Empresa X
Hahn et al. (1982) E.E.U.U. Universidad X X
Armistead et al. (1986) Inglaterra Universidad X X X
Ducharme y Lewis
(1987) E.E.U.U. Universidad X X X
Bahl (1989) E.E.U.U. Universidad X X
Carraway y Freeland
(1989) E.E.U.U. Universidad X X X X X X
Raiszadeh y Ettkin
(1989) E.E.U.U. Universidad X X X X X
Willis y Bass (1991) E.E.U.U. Universidad X X
Berry y Lancaster (1992) E.E.U.U. Empresa X
Taj et al. (1996) E.E.U.U. Univ./Empresa X
Goffin (1998) Europa Universidad X X X X X X
Tabla 2.7. Principales estudios empíricos sobre la enseñanza de Dirección de Operaciones en general a nivel internacional (Alfalla Luque y Domínguez Machuca, 2002, p. 41)11
11
Los estudios de Bahl (1989), Carraway y Freeland (1989) y Goffin (1998) hacen referencia exclusivamente a asignaturas de Dirección de Operaciones en programas de MBA.
69
El trabajo de Alfalla Luque y Domínguez Machuca (2000 y 2002), como hemos
comentado el primero que se centra en el caso de la universidad española, tiene como
objetivo determinar la situación actual de la docencia sobre Dirección y Gestión de la
Producción/Operaciones a través de una encuesta realizada a los profesores de esta
disciplina. Dichos autores se centran en primer y segundo ciclo, concretamente en las
Licenciaturas en Administración y Dirección de Empresas, en las Diplomaturas en
Ciencias Empresariales y en las Ingenierías Industriales Superiores y Técnicas. En su
trabajo tratan de responder a las preguntas: quién enseña, qué se enseña y cómo se
enseña. Para dar respuesta a la segunda de las cuestiones, elaboran un listado de
temas, clasificados en tres bloques (“temas táctico/operativos”, “temas estratégicos” y
“temas sin orientación específica”) analizando, en base a estos, el contenido de las
asignaturas.
Nuestra investigación coincide con ésta en el ámbito geográfico, puesto que en
ambos caso se abarca todo el territorio nacional, y tanto universidades públicas como
privadas pero no en la titulación objeto de estudio ni en algunos de los objetivos de la
misma. El estudio de Alfalla Luque y Domínguez Machuca (2000 y 2002) comprende
el análisis de las cuatro titulaciones mencionadas más arriba. La elaboración del
censo de profesores tuvo lugar durante el curso 1997/98, mientras que el título oficial
de Diplomado en Turismo y las directrices para la elaboración de los planes de
estudios se publicaron en 199612. Entendemos que este podría ser el motivo de no
incluir esta titulación en el estudio. En nuestro caso, nos centramos en esta
diplomatura. Asimismo, como hemos comentado, los objetivos de la investigación
que nosotros desarrollamos no coinciden exactamente con los de este trabajo. En
nuestro caso, incidimos más en el contenido que se imparte sobre Dirección de
Operaciones que en la metodología de enseñanza y en la forma de evaluación. En
relación con el contenido, tratamos además de determinar la profundidad con que se
enseñan las técnicas propias de la Dirección de Operaciones. No obstante, la
12 Real Decreto 604/1996 de 15 de abril (“Boletín Oficial del Estado de núm. 101 del 26 de abril de 1996).
70
principal aportación de nuestro estudio con respecto al de Alfalla Luque y
Domínguez Machuca (2000 y 2002) hace referencia a nuestro empeño por conocer si
existe relación o no entre la enseñanza a nivel universitario y las necesidades del
sector, aspecto que no abordan estos autores.
Por todo lo anterior, el estudio de Alfalla Luque y Domínguez Machuca (2000
y 2002) ha servido de referencia para algunas partes de nuestra investigación, entre
ellas, para tener una primera aproximación del contenido de la Dirección de
Operaciones (epígrafe 4.5.1) y para determinar algunos de los ítems que trataríamos
de medir en este estudio, como veremos más adelante en el epígrafe relativo a la
técnica de recolección de datos (ver epígrafe 5.2).
Es evidente que la creciente importancia del área de operaciones en las
empresas (importancia de la que ya hablamos en el Capítulo 1), exige profesionales
que sean capaces de dirigirla y de aplicar los métodos y técnicas que mejoren la
eficiencia de las mismas y aumenten los niveles de competitividad. Esta importancia,
como también se ha comentado, debe ser reconocida igualmente en las empresas de
servicios, en las que, lamentablemente, este área parece aún algo aletargada y, como
no, en las empresas que conforman el sector turístico.
Sin embargo, a pesar de la significativa contribución del sector servicios al
desarrollo de nuestra economía, pensamos que la dirección y administración de las
organizaciones que lo integran, y concretamente la dirección de sus operaciones, no
está convenientemente tratada ni en el ámbito empresarial ni en el académico. No
resulta gratificante observar cómo el sector servicios recibe un tratamiento marginal
en los estudios universitarios en relación al dispensado al sector fabricante de bienes.
En la Tabla 2.7 hemos podido comprobar como, hasta el estudio de Alfalla Luque y
Domínguez Machuca (2000 y 2002), sólo cinco de los trabajos abordaron el estudio de
la Dirección de Operaciones en el ámbito de los servicios, siendo el primero de ellos
71
de 1986 (Armistead et al., 1986; Bahl, 1989; Carraway y Freeland, 1989; Raiszadeh y
Ettkin, 1989; Goffin, 1998).
Del trabajo desarrollado por Alfalla Luque y Domínguez Machuca (2000 y
2002) podemos extraer, además, interesantes conclusiones sobre la atención que
recibe el sector servicios en las asignaturas de Dirección de Operaciones de las
titulaciones analizadas (recordemos que entre ellas están las Licenciaturas en
Administración y Dirección de Empresas y las Diplomaturas en Ciencias
Empresariales). Los autores señalan que son casi inexistentes las asignaturas de
Dirección de Operaciones en la Universidad española desarrolladas específicamente
para las empresas de servicios, siendo un aspecto normalmente abordado en
epígrafes de distintos temas que matizan lo dicho para la manufactura y suponiendo,
por término medio, el 13,5 % del tiempo total disponible en la asignatura.
Como hemos visto, la situación de la enseñanza de Dirección de Operaciones
en empresas de servicios es bastante desalentadora. A la luz de estos resultados, el
director y la doctoranda realizaron, como trabajo de investigación previo a esta tesis
doctoral, un estudio sobre otro aspecto interesante del ámbito académico: “la
investigación española realizada sobre la dirección y administración de empresas de
servicios y, en especial, sobre Dirección de Operaciones en este tipo de
organizaciones (Ceballos Hernández y Ruiz Jiménez, 2005a y 2005b)”. Para ello se
llevó a cabo una exhaustiva revisión bibliográfica, en concreto, de más de 1800
artículos publicados en una muestra de revistas españolas a nivel académico sobre
administración y dirección de empresas durante el período 1996‐200213.
En este trabajo se concluyó que la administración y dirección de
organizaciones de servicios, y más concretamente de sus operaciones, no está
convenientemente tratada en la investigación universitaria en relación a la
13 Los resultados de este estudio hacen referencia al número de publicaciones realizadas sobre la gestión de organizaciones de
servicios, las principales universidades autoras y grado de colaboración entre ellas, la participación de profesionales u
organizaciones extrauniversitarias en la publicación de estos artículos, los subsectores abordados y las áreas funcionales en las
que están encuadrados, dispensando, lógicamente, una atención especial al área de Operaciones.
72
importancia de la que goza dicho sector en nuestra economía, siendo muy escaso el
número de artículos en las publicaciones analizadas. Además, en cuanto a la gestión
de operaciones en concreto, pudimos concluir que los temas relacionados con la
Calidad y con la Productividad, en sus vertientes estratégicas y táctico/operativas,
son los que principalmente se abordan.
Entre los estudios concretos sobre la enseñanza de Dirección de Operaciones
en Servicios (DOS) podemos destacar el de Armistead et al (1986), Harvey (1998), Nie
y Kellogg (1999) y Aguilar Escobar y Domínguez Machuca (2003).
En el trabajo de Armistead et al. (1986) se proponen dos modelos para la
enseñanza de esta materia en el ámbito de los servicios. El primero de ellos
consistiría en explicar los distintos temas y aspectos de la Dirección de Operaciones
utilizando casos y ejemplos, por un lado, para el caso de la manufactura y, por otro,
para el de los servicios. El segundo sería, una vez abordados los aspectos generales
de esta materia para el caso de la manufactura, dedicar un módulo del temario a la
Dirección de Operaciones en Servicios (DOS), de forma que se realice una
aproximación distinta y sea posible matizar todos los aspectos diferenciadores y
particulares que presenta este subsistema en ese tipo de empresas. Para el caso de la
enseñanza de Dirección de Operaciones en la Diplomatura en Turismo,
consideramos que lo interesante sería contar con uno o varios módulos o asignaturas
centrados exclusivamente en la problemática de dicha materia en este tipo de
empresas.
El segundo de los trabajos comentados, Harvey (1998)14, tiene como objetivo
contribuir al desarrollo de la docencia de operaciones en servicios. Presenta la
experiencia de construir un curso de DOS utilizando proyectos de empresas de
servicios realizados por los alumnos.
14 Citado en Aguilar Escobar y Domínguez Machuca, 2003, p. 10.
73
Por último, en el trabajo de Nie y Kellogg (1999) se realiza un estudio empírico
a profesores de Dirección de Operaciones sobre cuestiones relacionadas con la
enseñanza y el aprendizaje de DOS y la orientación de estos profesores hacia los
servicios. Entre los resultados más interesantes de este trabajo, destaca que una parte
importante de los encuestados señalan que las operaciones en servicios presentan sus
propios instrumentos, competencias y vocabularios. Esto puede explicar que señalen
también que las habilidades requeridas para gestionar las operaciones en este campo
son diferentes las que las que se precisan para el caso de la manufactura.
Todo esto pone de manifiesto la necesidad de prestar una atención especial a
las operaciones en el sector servicios y, por tanto, a la formación en esta materia para
aquéllos que desempeñarán su actividad en dicho sector. Teniendo en cuenta,
además, las particularidades del sector turístico dentro de los servicios y de la
importancia del mismo en nuestro país, nuestro empeño por determinar cuál es el
estado de la enseñanza de Dirección de Operaciones en los estudios de Turismo, y si
la misma responde o no a las necesidades del sector, consideramos que puede
resultar de gran interés.
El último de los trabajos comentados centrados en el ámbito de los servicios es
el de Aguilar Escobar y Domínguez Machuca (2003). En este caso los autores tratan
de conocer el estado de la cuestión de la Dirección de Operaciones en Servicios (DOS)
a partir del análisis, a nivel mundial, de los cursos centrados en este campo y de los
materiales bibliográficos que los posibilitan. Para ello, los autores analizan las
características, contenido y bibliografía de los cursos impartidos sobre DOS así como
los manuales centrados en este campo disciplinar. Uno de los objetivos concretos del
trabajo es elaborar una estructura para la DOS, ya que según los autores, muchas de
las ordenaciones y clasificaciones de los aspectos de DOS no parecen estar
suficientemente estructuradas y, en su caso, como lo será en el nuestro, es una
cuestión básica para poder analizar el contenido de los estudios (Aguilar Escobar y
Domínguez Machuca, 2003, pág. 6).
74
El contexto de la investigación de estos autores se acerca, en mayor medida
que algunos de los trabajos comentados anteriormente, al ámbito sectorial en el que
nos centramos en esta tesis doctoral, al circunscribirse al sector servicios. Es por ello
que hemos consultado con especial atención la clasificación que proponen para la
DOS, dado que la misma se obtiene tras un análisis a nivel mundial de estos cursos.
No obstante, como es lógico, ésta debe ajustarse al subsector que en esta
investigación nos ocupa.
Por otro lado, además de que el ámbito geográfico es distinto y no se limita a
los estudios de Turismo, el estudio de Aguilar Escobar y Domínguez Machuca (2003)
se centra más en el contenido de los cursos localizados (un total de1 143), en la
bibliografía utilizada en los mismos, así como en el contenido de los manuales de
DOS.
Otro trabajo a destacar sobre el estado de la enseñanza en Dirección de
Operaciones es el que viene realizando la red THENEXOM15 (European Thematic
Network for the Excellence in Operations and Suppy Chain Management Education,
Research and Practice). Los objetivos de la misma son: analizar el estado actual de la
enseñanza en Dirección de Operaciones (DO) y Gestión de Cadenas de Suministros
(GCS) en las instituciones académicas europeas así como identificar los puntos
fuertes y débiles, de cara a compartir los resultados dentro de la comunidad de
DO/GCS y promover el uso de las mejores prácticas. En la red participan profesores,
investigadores y profesionales de 28 países europeos. Uno de los principales méritos
de esta red ha sido la creación de un censo de la comunidad de DO/GCS en el que se
han identificado miles de interesados en Europa. Los responsables de la red, han
analizado mediante un proceso de encuestación, los cursos y métodos de enseñanza
para determinar el estado actual de esta materia (http://www.thenexom.net). Para
analizar el contenido de los cursos han clasificado las asignaturas en cuatro tipos:
15 THENEXOM se estableció en 2003 bajo el patrocinio de EurOMA (European Operations Management Association, Asociación
Europea de Dirección de Operaciones) y está financiada por el programa de acción comunitaria SÓCRATES de la Comisión
Europea.
75
- Tipo 1: Asignaturas de Dirección de Operaciones
- Tipo 2: Asignaturas sobre Gestión de Cadenas de Suministros (GCS/Logística)
- Tipo 3: Asignaturas de Dirección de Operaciones en Servicios
- Tipo 4: Asignaturas especializadas
En este caso, aunque estudian la Dirección de Operaciones en el ámbito de los
servicios, el trabajo de la red no se centra en concreto en determinar el estado de la
misma en los estudios de Turismo, por lo que, los resultados derivados del trabajo de
la red, no permitirán conocer el estado de esta en la Universidad española.
Como hemos visto en los epígrafes 2.3 y 2.4, no existen, por tanto, estudios
previos sobre la enseñanza de Dirección de Operaciones en los estudios de Turismo.
Tal y como se ha venido comentado, esa es una de las dos partes en las que se divide
nuestra investigación. Pasamos al siguiente epígrafe, en el que se analizan los
estudios previos relacionados con la segunda parte de la tesis doctoral. Nos referimos
aquellos estudios encaminados a conocer las prácticas y las necesidades de formación
relacionadas con el área de Operaciones en las empresas turísticas. En concreto,
estudios sobre la problemática del área de Operaciones en dicho sector y, en especial,
sobre la valoración, utilidad y aplicación de las técnicas propias de esta materia por
parte de las empresas.
2.5. ESTUDIOS PREVIOS SOBRE LA DIRECCIÓN DE

OPERACIONES EN LA EMPRESA
La importancia que el sector servicios tiene actualmente en las economías de
los países industrializados es innegable y es de esperar que siga siendo así. En este
contexto, se hace necesario estudiar y entender todos los aspectos relacionados con la
gestión de los servicios. De hecho, coincidimos con Witt y Clark (1990, p.306) en que
se aprecia un cierto interés en lo que a la gestión de las empresas de este sector se
76
refiere. A pesar de su peso en dichas economías, aún sigue sin haber una
formalización de los principios, técnicas, herramientas y habilidades de los
profesionales que desempeñan su labor en el sector servicios, hecho que está
desencadenando un interés por desarrollar lo que viene a denominarse “Ciencia de
los Servicios”16 (Martínez y Lázaro, 2007, p. 120). Dichos autores proponen además el
contenido de lo que podría ser un curso de iniciación en “Ciencia de los Servicios”. El
mismo se recoge en la Tabla 2.8.
TEMAS
1. Servicios: ¿Qué son servicios?
2. Sistemas: Servicios dependientes de sistemas sociotécnicos
3. Métodos: La realización del servicio
4. Industrialización: Estandarización de servicios
5. Calidad: ¿Cómo asegurar la calidad del servicio?
6. Componentes: Proceso de negocio modularizados
7. Ciencia: ¿Existe una Ciencia de los Servicios?
8. Gestión: ¿Cuál es la diferencia en la gestión de los servicios?
9. Ingeniería: ¿Puede la ingeniería de servicios fomentar la innovación?
10. Productividad: ¿Por qué los servicios se resisten a la obtención de ganancias de productividad?
11. Retos: ¿Cuáles son los problemas de la economía de servicios?
12. Innovación: ¿Se puede ser sistemáticos sobre innovación en los servicios?
Tabla 2.8. Propuesta de contenido para un curso de iniciación en Ciencia de los Servicios (Martínez y Lázaro, 2007, p. 127)
Las publicaciones académicas se están haciendo también eco de la importancia
de este sector y de su adecuada gestión, existiendo algunas que dedican números
completos a la gestión de los servicios (ver, por ejemplo, Decisions Sciences, vol. 35,
nº 3). Bretthauer (2004) señala que entre las líneas de investigación más interesantes
relacionadas con los servicios se encuentran actualmente: la calidad, el diseño del
servicio, el desarrollo de modelos matemáticos que permitan mejorar su gestión o la
relación entre la gestión de los servicios y las ciencias del comportamiento, dada la
interacción cliente‐empleado que se produce en la prestación de los mismos.
Añadida a la importancia por sí de este sector, no debemos olvidar que los
servicios están presentes también en muchas empresas industriales, llegando incluso
a sugerir algunos autores (Johansson y Olhager, 2004) la necesidad de completar la
16
La denominación más completa, como señalan los autores, es “Ciencia, Gestión e Ingeniería de los Servicios”
(Services Sciences, Management and Engineering o SSME)
77
estrategia de operaciones de la empresa, no sólo con estrategias de otras áreas
funcionales (por ejemplo, la estrategia de marketing), sino también con una
apropiada estrategia de servicios.
La gestión de estos servicios debe ir encaminada, en concreto, a mejorar la
eficiencia en su producción y la calidad final de los mismos (Witt y Clark, 1990,
p.306), por lo que la clave está en la dirección y gestión del área de Operaciones.
Tradicionalmente, la adecuada gestión de esta área en las empresas ha reportado no
pocos beneficios a las mismas. Como señalan los autores anteriores, las técnicas de
Dirección de Operaciones han contribuido a aumentar la eficacia y la eficiencia, y con
ello, la competitividad de las empresas industriales. La cuestión, ahora está, en saber
si una adecuada gestión de dicha área puede traer similares beneficios a las empresas
de servicios, si esas técnicas son de aplicación, si resultan verdaderamente útiles, y de
hecho, conocer en qué grado se están aplicando. Hemos de tener en cuenta que entre
las necesidades formativas que se demandan desde el sector turístico, está la
formación en técnicas de gestión para directivos, mandos o pequeños empresarios.
Cuestiones relacionadas con la mejora de la calidad, la gestión orientada al cliente o
la sostenibilidad ambiental son algunos otros de los elementos que deben
considerarse (Confederación Española de Organización Empresariales, 2007, p.10),
algunos de ellos, como vemos, relacionados con el ámbito de Operaciones de la
empresa.
De hecho, la Dirección de Operaciones se define como el estudio de conceptos,
procedimientos y tecnologías usadas por los gestores, administradores y empleados
en las operaciones de toda la organización, es decir, todo lo que se refiere a la
eficiente conversión de recursos no sólo en bienes, sino también en servicios. Ante
esto nos podemos preguntar: ¿Cuál es el papel de la Dirección de Operaciones en las
empresas de servicios? ¿Qué se ha hecho y se está haciendo al respecto?
78
Indudablemente el papel de la Dirección de Operaciones en la empresa ha
evolucionado en los últimos años, llegándose a la aplicación de estos conceptos y
técnicas, aunque a veces de forma intuitiva, en el ámbito de los servicios. En la
evolución de la Dirección de Operaciones desde el punto de vista académico, se
aprecia como en la misma están adquiriendo cada vez más importancia las empresas
de dicho sector (ver Meredith, 2001). En el mencionado trabajo, el autor analiza el
crecimiento de la Dirección de Operaciones desde antes de 1950 hasta la actualidad,
añadiendo además una particular visión de lo que deberíamos esperar de la misma y
hacia dónde debería ir. En opinión del autor, la Dirección de Operaciones del futuro
debería estar caracterizada por los siguientes aspectos (Meredith, 2001, p. 401):
En lo que se refiere al ámbito académico, debería ser una disciplina más
demandada por los estudiantes y que contara con un número importante de
docentes en las escuelas, como sucede en otras áreas de la empresa (finanzas,
marketing, etc.)
Sería recomendable que la Dirección de Operaciones contara con una
asociación principal que la representara, en la que tuvieran cabida todos los
grupos de interés de la misma, entre ellos a los profesionales del sector, y que
reconociera la merecida importancia de las operaciones en las empresas de
servicios.
En cuando a la investigación, sería necesario contar con un conjunto de
revistas representativas de cada una de las múltiples perspectivas de la
Dirección de Operaciones, que recogieran en sus páginas investigaciones de
interés para académicos, para los gestores de empresas e incluso para ambos a
la vez.
El análisis de Meredith (2001) se completa con una reflexión sobre las
asociaciones científicas relacionadas con esta disciplina que existen actualmente,
entre las que destaca la aparición de la Manufacturing and Service Operations
79
Management, dentro de INFORMS (Meredith, 2001, 400)17. Este hecho supone, de
nuevo, un reconocimiento de la importancia de la Dirección de Operaciones en las
empresas de servicios
No obstante, aunque las organizaciones de servicios tienen problemas que
pueden ser abordados mediante la aplicación de los métodos de Dirección de
Operaciones, han sido pocas las investigaciones encaminadas a investigar la
importancia de dichos problemas y los métodos usados para tratarlos dentro del
sector servicios (Wright y Mechling, 2002, p.77).
Los autores consideran que muchas de estas técnicas tienen aplicación en las
empresas de dicho sector y, en nuestra opinión, también en las empresas turísticas.
Para el caso del sector hotelero, De Burgos, et al. (2003, p. 84) consideran que aunque
la aplicación de técnicas de Dirección de Operaciones puede fomentar y reforzar las
ventajas competitivas, este tipo de cuestiones se abordan también en muy pocas
investigaciones. Así, concluyen que existe un “vacío entre las demandas de
información de las empresas y las orientaciones emanadas por las publicaciones de
los estudiosos del sector”. En este sentido apuntan también Jones y Lockwood (1998),
los cuales revisan la investigación sobre Dirección de Operaciones en la industria
hotelera, señalando que no se pueden obtener conclusiones genéricas cuando se
habla de la investigación en dicha industria. Determinados ámbitos como la
dirección estratégica y el marketing han recibido un mejor tratamiento, adoptando
teorías y metodologías derivadas de un campo más genérico. Sin embargo, la
investigación en Dirección de Operaciones, además de suponer una escasa
proporción (Jones y Lockwood, 1998, p. 186), no termina de alcanzar una base
suficientemente sólida de conocimientos en este sector, limitándose sólo a la
aplicación inconsistente de conceptos, teorías y metodologías de investigación
propias de la Dirección de Operaciones (Ibídem, p. 183). Esto significa que, a
menudo, los estudios realizados abordan aspectos de las operaciones hoteleras sin un
17 El autor señala POMS, Academy of Management, Decision Science Institute, INFORMS y APICS.
80
claro marco teórico, apreciándose también que una parte importante de estas
investigaciones no son directamente relevantes para la industria (Ibídem, p. 196).
Asimismo, consideran que la terminología sobre Operaciones no esta correctamente
utilizada, que ha sido muy conceptual y que este tipo de investigaciones se llevan a
cabo de forma aislada, animando, por tanto, a avanzar en esos conocimientos básicos
y a dotar de un carácter más empírico los estudios.
En cuanto a la temática, señalan que las investigaciones en el sector del
alojamiento han tendido a centrarse en las distintas formas en las que puede
gestionarse la rentabilidad en los hoteles. La mayoría de los estudios se limitan al
diseño de los hoteles, la propiedad de los mismos, el uso de los sistemas de
información y el Yield Management, convirtiéndose este último aspecto en el tema más
estudiado de la Dirección de Operaciones en el sector del alojamiento (Jones y
Lockwood, 1998, p.191). Entre los autores dedicados a su estudio destaca Kimes,
siendo además uno de los primeros trabajos al respecto Kimes (1989) en el que se
analiza detenidamente el concepto de Yield Management a través de la revisión de la
literatura y se discuten sus aplicaciones e implicaciones, lo que ha supuesto un
estímulo para la investigación teórica y práctica de esta área. Como sabemos, el Yield
se define como una herramienta que persigue la maximización del rendimiento,
medido éste como beneficio (Yield Management) o como ingreso (Revenue
Management) (Kimes, 1989). A pesar de tener su origen en las aerolíneas, se considera
de aplicación en otros sectores como, por ejemplo, en hoteles. Actualmente se ha
extendido su práctica a este ámbito sectorial así como su investigación en el sentido
académico. A lo largo de la investigación comprobaremos en qué medida la
formación en Dirección de Operaciones se centra en este tema, así como la
importancia que recibe por parte del sector hotelero.
Jones y Lockwood (1998, p.186) consideran que para que la investigación en
Dirección de Operaciones en gestión hotelera avance debe estar más firmemente
arraigada en la disciplina de Dirección de Operaciones y los investigadores en
81
gestión hotelera deben aspirar a publicar en las revistas genéricas así como llevar ese
rigor a las revistas de gestión hotelera. De esta forma, todos aquellos aspectos que
quedan recogidos bajo la Dirección de Operaciones (como el diseño del proceso, la
distribución de las instalaciones, la planificación de la producción, el control de
inventarios, la gestión y control de la calidad, la planificación de la capacidad y la
gestión de la mano de obra, etc.) deben llegar a ser tan importantes en la industria
hotelera como en cualquier otra industria, debiendo ser el centro de estudios
igualmente serios y rigurosos.
La segunda parte que se identifica en nuestra investigación pretende
determinar la importancia de la Dirección de Operaciones en la adecuada dirección y
gestión de los establecimientos hoteleros, con el fin de establecer las posibles
divergencias entre la formación actualmente impartida y estas necesidades. Esta
adecuación entre la formación y las necesidades reales pensamos que puede llevar a
las empresas a incrementar su eficiencia, al mejorar la dirección y gestión del área de
Operaciones. De esta forma, y tal y como se recoge en los Objetivos 2, 3 y 4 que nos
planteamos al inicio de la misma (ver epígrafe 1.3), trataremos de determinar lo
siguiente:
¿Cuáles son los aspectos relacionados con la Dirección de Operaciones a los
que se otorga más importancia en la dirección y gestión hotelera?
¿Qué técnicas consideradas propias de la Dirección de Operaciones conoce el
sector?
¿Cuál es la utilidad que le encuentran en la dirección y gestión de estos
establecimientos?
¿Cuál es el enfoque que debe tener, en opinión de los profesionales, la
formación en Dirección de Operaciones?
En definitiva, ¿cuáles son las necesidades de formación de estas empresas en
lo que se refiere al ámbito de las operaciones?
82
Con toda esa información trataremos de contestar las siguientes cuestiones:
¿Responde actualmente la Universidad española a estas necesidades cuando forma a
los titulados en Turismo? ¿Existen divergencias? ¿Cómo pueden corregirse?
Para ello hemos revisado la literatura en busca de estudios previos que haya
tratado de analizar estos aspectos. La mayoría de los estudios de este tipo que se han
venido realizado no se refieren al sector servicios y mucho menos a empresas del
sector turístico, como era de esperar según lo apuntado por otros autores (Wright y
Mechling, 2002; Jones y Lockwood, 1998). Se aprecia una carencia de investigaciones
sobre los problemas de Dirección de Operaciones que son importantes para las
empresas de servicios. Los estudios previos sobre la aplicación de estos métodos o
técnicas en dichas empresas se limitan generalmente a aplicaciones específicas o a
informes realizados, como comentan (Wright y Mechling, 2002, p.77) para
consultoría. A continuación hacemos un repaso por algunas de las aportaciones más
relevantes, comenzando por aquellas no centradas en el ámbito de los servicios.
2.5.1. Estudios no centrados en el ámbito de los servicios
Aunque estos estudios sean concebidos en el seno de empresas industriales,
resulta interesante señalar que el empeño por conocer qué hace el departamento de
Operaciones en las empresas se remonta varias décadas atrás, por ejemplo: APICS
(1961); APICS (1966); Fryer (1973), Davis (1974); Davis (1975); Green et al. (1977);
Berry et al. (1978); Berry (1979); Thomas y DeCosta, (1979); Mabert et al. (1980);
Shannon et al. (1980); Forgionne (1983); Oakland y Sohal (1987a y 1987b); Cerveny y
Scott (1989); Mehra (1990); Berry y Lancaster (1992); Taj et al. (1996); Lau (1997) y
Ahire (2001).
Hacemos a continuación una breve referencia a algunos de ellos, por haberse
considerado, por diversos motivos, relacionados con nuestro trabajo.
83
APICS (1961), APICS (1966), Davis (1974) y Davis (1975) son los primeros
estudios que, mediante una encuesta, tratan de indagar en las prácticas de Dirección
de Operaciones desarrolladas por las empresas en EEUU así como en el empleo de
las técnicas propias de esta disciplina. Dichos trabajos permitieron conocer un poco
más sobre las actividades desarrolladas en el área de Operaciones durante aquellos
años.
Posteriormente, Green et al. (1977) realizaron un amplio estudio centrado, en
este caso, en conocer la valoración y aplicación que hacen las empresas (en sus
distintos departamentos) de una serie de técnicas de gestión. El listado empleado es
bastante amplio e incluye técnicas muy generales. Este trabajo publica sólo los
resultados para el área de Operaciones. Debido al carácter genérico de las técnicas,
una de las principales conclusiones del estudio es la falta de utilización de técnicas
cuantitativas en el área de Producción/Operaciones de la empresa (Green et al., 1977,
p. 670), señalándose, además, que algunas de ellas tienen una aplicación muy
limitada en esta área empresarial (Green et al., 1977, p. 671). De hecho los autores
clasifican las técnicas en tres grupos, en función de la aplicación que las mismas
puedan tener para el área productiva de la empresa. La clasificación se recoge en la
Tabla 2.9.
Clara aplicación en Dirección Aplicación especializada para la Limitada aplicación en

de Operaciones: Dirección de Operaciones: Dirección de Operaciones:
Simulación Teoría de juegos Estadísticos bayesianos
Teoría de colas Análisis de series temporales Cadena de Harkov
Análisis de redes Regresión y correlación Análisis factorial
Modelos de inventarios Chi‐cuadrado Análisis discriminante
Programación lineal Análisis de la varianza Análisis Canónico
Programación no lineal Diseño experimental
Programación por objetivos Muestreo
Tabla 2.9. Técnicas cuya aplicación se evaluó en el estudio de Green et al. (1977)
Los autores también preguntan por las barreras que impiden la utilización de
estas técnicas. El listado de motivos, ordenados de mayor a menor importancia, se
recoge a continuación (Green et al., 1977, p. 673):
84
1. Los directivos no ven claros los beneficios que puede suponer la aplicación de
estas técnicas.
2. Los directivos carecen de conocimientos sobre estas técnicas cuantitativas.
3. Los directivos no recibieron formación en estas técnicas.
4. Los datos que se requieren son difíciles de cuantificar.
5. Sólo un escaso porcentaje de los directivos está formados en estas técnicas.
6. La gestión que realizan es buena sin necesidad de emplear estas técnicas.
7. Los directivos que ocupan puestos claves en la empresa carecen de
conocimientos en estas técnicas.
8. El coste de desarrollar estos modelos y usar estas técnicas es demasiado alto.
9. Los datos necesarios para la utilización de estas técnicas no están disponibles.
10. Los directivos no tienen una orientación cuantitativa.
11. Los recién licenciados con formación en este tipo de técnicas no han llegado
aún a alcanzar puestos de influencia en la empresa.
12. Los directivos están poco dispuestos o son incapaces de usar los ordenadores
para la toma de decisiones o bien no hay ordenadores disponibles (hoy se
podría poner aplicaciones informáticas en lugar de ordenadores).
13. El gasto en empleados que sean especialistas en estas técnicas es demasiado
alto.
14. Los directivos más veteranos no animan a los más jóvenes a usar estas
técnicas.
15. Los directivos desconfían del uso de estas técnicas.
Como puede comprobarse, los principales motivos por los que no se emplean
estas técnicas cuantitativas están relacionados con la falta de conocimiento sobre las
85
mismas. De hecho, aquellas técnicas que los encuestados señalaron como las más
usadas eran, a su vez, las que indicaban que les eran menos desconocidas, lo que
indica que existe una relación entre el uso que hacen de las técnicas y el conocimiento
que tienen ellas (Green et al., 1977, p. 675).
En este sentido, Green et al. (1977, p. 674) considera que pueden tomarse al
menos tres medidas para superar esta situación:
La primera consiste en que los especialistas en estas técnicas dediquen más
tiempo a formar a los gerentes en dichas herramientas.
La segunda, en introducir estas técnicas cuantitativas en los programas de
formación de las empresas.
La tercera, en incrementar en la formación universitaria el énfasis en los
conocimientos cuantitativos.
Además se observa una relación directa entre la utilización de las técnicas y la
valoración que se hace de ellas (Green et al., 1977, p. 672). A pesar de su escaso uso,
los encuestados se mostraron optimistas, ya que consideraban que las 19 técnicas
tendrán una mayor utilización en el futuro (Green et al., 1977, p. 672).
El estudio de Shannon et al. (1980), centrado en el área de operaciones, aporta
un ranking de las 12 técnicas más usadas por los profesionales del sector,
encuestando también a académicos. En los estudios de Thomas y DeCosta (1979) y
Forgionne (1983) se encuesta sólo a profesionales de grandes empresas de EE.UU
sobre la frecuencia de uso de una serie de métodos de Dirección de Operaciones y las
decisiones para las cuales los emplean. Estos tres estudios no distinguen entre
empresas de servicios e industriales, con lo que no permiten conocer los resultados
de forma desagregada para unas y otras.
Por otro lado, Oakland y Sohal (1987a) analizan el uso que se hace de 35
métodos tradicionales y conceptos de Dirección de Operaciones y 26 técnicas de
86
investigación operativa. Como Green et al. (1977) realizan un avance de las barreras a
la utilización de estas técnicas. Para ello, envían un cuestionario a 1500 empresas,
divididas en dos grupos. Al primer grupo, se le envía un cuestionario con los 35
métodos tradicionales y conceptos de Dirección de Operaciones y al segundo grupo
las 26 técnicas de investigación operativa. Los resultados muestran un escaso uso de
las técnicas, especialmente de las más cuantitativas. Entre los métodos más usados
están los relativos al control de inventarios y la planificación.
El estudio de Oakland y Sohal (1987b) profundiza también en las barreras a la
utilización de las técnicas de Dirección de Operaciones, mediante la realización de
entrevistas telefónicas a trece Directores de Operaciones. Se hacen tres grupos,
formados por 1, 6 y 6 gerentes, respectivamente, en función del nivel de
conocimiento sobre estas técnicas. La falta de conocimiento aparece como la principal
barrera por la que no se usan estos métodos.
Los autores proponen además una metodología para ir introduciendo dichas
técnicas en la empresa, siendo uno de ellos el establecimiento de un plan de
formación que empiece por los niveles directivos. El proceso completo aparece en la
Figura 2.6.
Usar los datos para Establecer un plan
Registrar suministrar un de formación,
todos los datos feedback y poder comenzando por
observables perfeccionar lo más alto de la
organización.

Figura 2.6. Proceso de implantación de técnicas de Dirección de Operaciones en la empresa (Oakland y Sohal, 1987b)
En opinión de algunos autores, la utilización de las técnicas de Dirección de
Operaciones no debe estar reñida con el tamaño de la empresa. En este sentido,
Mehra (1990) considera que las técnicas de gestión no están reservadas sólo a las
empresas de gran tamaño, pudiendo ser empleadas también por las pequeñas
empresas para resolver los problemas que se les puedan presentar. El trabajo recoge
87
algunos de los problemas que a menudo tienen estas empresas y algunas de las
técnicas que les pueden servir de apoyo (ver Tabla 2.10).
Sin embargo, según Mehra (1990), las pequeñas empresas no aplican estas
técnicas con demasiada frecuencia. A veces justifican este hecho por la falta de
conocimiento, lo que coincide con el estudio de Green et al. (1977) y Oakland y Sohal
(1987b), ya que consideran que no están familiarizados con las técnicas. Coincidimos
con el autor al señalar que no sólo es esencial conocer la técnica adecuada a aplicar
para cada situación, sino también cómo usarla, lo cual requiere una adecuada
formación.
PROBLEMA TÉCNICA
Planificar la demanda de los productos o servicios >>> Técnicas de regresión, series temporales,
entre otras
Determinar la cartera de productos, Asignación de >>> Programación lineal y método de transporte
recursos, Planificar la capacidad, La localización de
la empresa y planificar la distribución
Control de inventarios >>> MRP, entre otros
Distribución en planta >>> Técnicas de equilibrado de línea
Control de la calidad e Incrementar el servicio al >>> Técnicas y herramientas estadísticas de
cliente control del proceso
Programación >>> Reglas prioridad, entre otros
Predecir los fallos >>> Análisis factores, entre otros
Tabla 2.10. Problemas de las pequeñas empresas y algunas técnicas para su resolución (Mehra, 1990)
La opinión de los profesionales del sector sobre las necesidades de formación
relacionadas con el área de operaciones de la empresa, ha sido también objeto de
algunos estudios como el de Berry y Lancaster (1992) y Taj et al. (1996). Los primeros
realizaron un estudio para ver cuáles son los temas/tópicos más relevantes
(importancia que tiene y uso que le dan) en la gestión del área de operaciones y cuál
sería, en su opinión, la composición de un curso introductorio de Dirección de
Operaciones. Para ello elaboraron un listado de los 22 temas que, en opinión de los
autores, eran los más representativos en los textos de Dirección de Operaciones.
Estos temas estaban divididos en dos grupos: conceptos tradicionales de Dirección
de Operaciones (DO) y técnicas cuantitativas. En la Tabla 2.11 se recoge el listado de
conceptos y de técnicas que conformaban la encuesta.
88
Los encuestados, Directores de Operaciones de empresas industriales, debían
repartir 50 horas de clase (un trimestre) entre estos 22 temas. En el estudio se
dividieron los encuestados en grupos, en función de la experiencia en el área de
operaciones y el tamaño de la empresa. Se enviaron 464 cuestionarios y la tasa de
respuesta fue de un 25%.
CONCEPTOS TRADICIONALES DE DIRECCIÓN TÉCNICAS DIRECCIÓN DE OPERACIONES:
DE OPERACIONES:
Planificación de la capacidad y su utilización MRP
Control de la calidad: políticas y procedimientos Control de la calidad: modelos estadísticos
Mediciones del trabajo/producción/tiempo estándar Control de inventarios: modelos
Aspectos laborales/monetarios del trabajo Modelos para la planificación (o previsión)
Planificación agregada y programación Gestión de proyectos (PERT/CPM)
Aspectos informáticos Simulación
Distribución en planta Programación lineal
Control de inventarios: políticas y sistemas de Teoría de colas
control
Diseño del producto y planificación
Función de compras
Diseño de puestos y estaciones de trabajo
Función de mantenimiento
JIT/Kanban
Localización
Tabla 2.11. Conceptos y técnicas de Dirección de Operaciones sometidas a evaluación en el estudio de Berry y Lancaster
(1992)
En cuanto al uso que actualmente hacen los encuestados de los distintos
tópicos/temas en la gestión diaria de sus operaciones, se aprecia que los conceptos
tradicionales de Dirección de Operaciones se sitúan en los primeros lugares del
ranking mientras que las técnicas cuantitativas son menos utilizadas. Además se
observa una relación directa entre los aspectos de la Dirección de Operaciones más
relevantes en la actualidad en el ámbito empresarial y la importancia que, según su
opinión, deberían tener dentro de los cursos de Dirección de Operaciones (Berry y
Lancaster (1992, p. 25). Por este motivo consideran que los conceptos tradicionales
deben ocupar algo más de las dos terceras partes del contenido de los cursos (Berry y
Lancaster, 1992, p. 26), no observándose además diferencias significativas entre
grupos en este aspecto ni en cuanto a la importancia de los distintos temas dentro de
los cursos. En opinión de los encuestados, los cursos de Dirección de Operaciones
deben asegurar un conocimiento previo de los conceptos tradicionales de Dirección
89
de Operaciones y del ámbito de esta área empresarial para posteriormente poder
aplicar correctamente, y de forma inteligente, diferentes técnicas cuantitativas (Berry
y Lancaster, 1992, p. 25).
Sí que parece haber diferencias significativas en cuanto a los aspectos de la
Dirección de Operaciones más relevantes en la gestión en función del grupo al que
pertenezca la empresa. No obstante, la importancia varía de un grupo a otro, no
siendo posible establecer una tendencia de los tópicos más usados. Lo único que se
puede concluir es que las empresas de mayor tamaño usan ciertos tópicos con más
frecuencia que las más pequeñas (Berry y Lancaster, 1992, p. 26).
Muchas de las conclusiones de este estudio coinciden con las obtenidas en
otros estudios previos, como Davis (1975) y Green et al (1977). En todos los casos se
observó un escaso uso y, a su vez, poca importancia otorgada a las sofisticadas
técnicas cuantitativas.
Además, Berry y Lancaster (1992) realizan una comparación de los resultados
de este estudio con los obtenidos en un estudio previo (Berry, 1979). Pese a haber una
década de diferencia, podemos apreciar que los tópicos de Dirección de Operaciones
que son más usados en la empresa son bastante similares en ambos estudios: control
y políticas de calidad, función de compras y aprovisionamiento y planificación de la
capacidad. Igualmente coinciden los menos usados: programación lineal, simulación
y teoría de colas (Berry y Lancaster, 1992, p.27‐28).
Los autores especulan, además, por los motivos del escaso uso de las técnicas.
Entre ellos, señalan que algunas de las técnicas más sofisticadas no son del todo
realistas teniendo en cuenta las condiciones normales en las que se emplean.
También el exceso tiempo que puede suponer su implementación o el elevado coste
de la misma puede frenar su uso. De nuevo aparece la falta de formación en estas
técnicas como otro de los motivos (Berry y Lancaster, 1992, p. 25).
90
No obstante, se aprecia una disposición de los Directores de Operaciones a
mejorar los conocimientos y/ o obtener información sobre las actuales corrientes en
la gestión de operaciones. En este sentido se observó un claro asentimiento por parte
de los encuestados en todos los temas, siendo el control estadístico sobre la calidad y
MRP, entre otros, aquéllos que despertaban más interés (Berry y Lancaster, 1992, p.
29). Un 55,4% indicaron además su disposición para asistir a cursos, seminarios, etc.
organizados por la universidad sobre los tópicos de Dirección de Operaciones que
estaban en el listado.
En nuestra opinión, estudios de este tipo pueden orientar, de forma eficiente y
siempre que se considere necesario, la formación impartida en las universidades.
Berry y Lancaster (1992, p.29), opinan que los resultados de este estudio deberían
tenerse en cuenta al diseñar los programas de los cursos de Dirección de
Operaciones, sobre todo si tenemos presente el nivel de formación de los encuestados
(graduados) y la amplia experiencia que tienen en el área de Dirección de
Operaciones.
Curso de Dirección de Operaciones
1. Estrategia de operaciones, análisis e investigación
2. Planificación y control de las operaciones
3. Gestión y control de la calidad
4. Planificación y diseño del producto
5. Gestión de la tecnología para la producción
6. Logística
7. Gestión de inventarios
8. Gestión de proyectos
9. Planificación de la distribución
10. Gestión de costes
11. Previsión/Planificación
12. Gestión de los suministros
13. Medición y diseño de los sistemas de trabajo
14. Gestión de la producción y operaciones
15. Sistemas de simulación
16. Casos en gestión de la producción y operaciones
Tabla 2.12. Ranking de los cursos de Dirección de Operaciones más relevantes según profesionales del sector (Taj et al.,
1996)
Como hemos comentado, otro de los trabajos se centra en la formación
necesaria en Dirección de Operaciones es el de Taj et al. (1996). Dichos autores tratan
91
de obtener un listado de los cursos de Dirección de Operaciones ofrecidos por las
universidades estadounidenses, y ordenan los mismos de acuerdo con la importancia
que le atribuyen los expertos del sector. En este caso los encuestados eran
responsables de Operaciones. Tal y como es nuestra intención, como paso previo
elaboran una relación de las universidades que ofertan estos cursos. El ranking
obtenido aparece en la Tabla 2.12.
Por último, establecen cuatro grandes bloques (“Gestión de la Producción”,
“Gestión de los suministros”, “Gestión de los materiales”, “Gestión de la
Distribución y Gestión de la Tecnología”) y les solicitan a los encuestados que
establezcan de nuevo un ranking de los cursos para cada uno de estos bloques.
Otro trabajo interesante es el de Lau (1997), quien realiza un estudio a 1614
empresas industriales estadounidenses con una tasa de respuesta del 27,6%.
Analizan el efecto de implementación de diversos enfoques, métodos y técnicas de
producción sobre los resultados de dichas firmas relacionados con diez
características de Operaciones. Según los resultados, las empresas calificadas como
altamente competitivas superan en la mayoría de estos indicadores a las empresas
menos competitivas.
El trabajo de Ahire (2001) incide también, como Mehra (1990), en la aplicación
de las técnicas de gestión en las empresas de pequeño tamaño. Los objetivos de este
estudio son:
Identificar la relación entre la aplicación de las técnicas y el tamaño de la
empresa.
Ilustrar tres aplicaciones de estas técnicas en pequeñas empresas.
Dar algunas recomendaciones para la integración de estas técnicas en el
diseño, gestión y mejora de las operaciones en las pequeñas empresas.
92
En concreto las técnicas que se analizan y que se aplican son: sistemas de
simulación, programación lineal para la logística y distribución y CPM (Método del
Camino Crítico) / PERT.
Además de los anteriores, se han realizado otros muchos estudios centrados
en la aplicación de técnicas concretas de Dirección de Operaciones, cuya
enumeración sería bastante extensa. A modo de ejemplo citamos a Cerveny y Scott
(1989) quienes realizan una encuesta a 433 empresas estadounidenses que emplean el
MRP (Material Requirements Planning o Planificación de Requerimientos de
Materiales), prestándose una especial atención a la experiencia de estas en el proceso
de implementación del mencionado sistema.
A continuación se analizan algunos trabajos centrados en el ámbito de los
servicios y, concretamente, en el sector turístico.
2.5.2. Estudios centrados en el ámbito de los servicios y en especial en el sector
turístico
La creciente importancia del sector servicios en las economías desarrolladas
unido al aumento en los niveles de competitividad, obligan a las empresas a mejorar
la calidad y a conseguir niveles más altos de productividad. Como señalan Witt y
Clark (1990, p.310), “durante décadas las empresas industriales han conseguido
importantes mejoras en la productividad y la calidad de sus productos por medio de
la aplicación de un amplio rango de técnicas para el diseño y la gestión de las
operaciones”. Los resultados han sido muy positivos, apreciándose incrementos en la
eficiencia, eficacia y en la satisfacción del cliente.
En un escenario como el descrito anteriormente para el caso de los servicios, se
entiende que cada vez exista un mayor interés, tanto desde el ámbito académico
como profesional, por trasladar a las empresas del sector terciario las aportaciones de
93
la Dirección de Operaciones que tan buenos resultados han dejado en las empresas
industriales (De Burgos et al., 2000, p.1).
Algunos autores han argumentado que las operaciones en la industria y en los
servicios son más similares que diferentes. E incluso, dentro de los servicios,
actividades tan distintas como la venta detallista, el transporte o la administración,
comparten problemas comunes (Tomes y Hayes, 1993; Schmenner, 1986). Sin
embargo, en otras ocasiones existen diferencias que nos obligan a desarrollar una
escuela de pensamiento para la gestión de las empresas de servicios.
En el ámbito turístico, Edward e Ingram (1995) consideran que dichas
actividades comparten una serie de particularidades que las hacen meritorias de una
atención especial, pero que a su vez resultan comunes a todas ellas. En este sentido,
proponen un enfoque integrador de las operaciones en el sector turístico, añadiendo
que, diversos aspectos y técnicas que pueden ser aplicadas, por ejemplo, a los
servicios de catering son, a menudo, igualmente válidos para el sector hotelero y
viceversa (Edward e Ingram, 1995, p. 25)18. Esta idea es trasladada también al ámbito
educativo, de forma que los autores sugieren la necesidad de realizar una mayor
integración de las distintas áreas en el contenido de los estudios de turismo, es decir,
entre las diversas actividades que pueden encontrarse dentro del mismo
(alojamiento, restauración, etc.).
Los estudios realizados entre las empresas del sector terciario y, en particular,
en aquéllas que pertenecen al sector turístico, sobre los diversos aspectos de la
Dirección de Operaciones, técnicas, problemas, etc. son mucho más escasos que los
que se han realizado en las empresas industriales, aun cuando parecen claros los
18 Las diferencias o similitudes en la gestión de las empresas y el comportamiento de los consumidores entre distintas
actividades turísticas con el fin de encontrar sinergias, las analizan también Jones y Dent (1994). Estos autores presentan los
resultados de una encuesta realizada a clientes de hoteles y restaurantes sobre las colas y el efecto de éstas en la calidad del
servicio, no existiendo diferencia significativa entre los encuestados de un sector y otro en la mayoría de los ítems que se
estudian. Davis y Vollmann (1990, citado en Jones y Lockwood, 1998, p.193) condujeron un estudio con objetivos similares sobre
la gestión de colas en establecimientos de comida rápida, tratando de identificar la relación entre el tiempo de espera y la
satisfacción de los clientes.
94
beneficios que para las empresas de servicios puede tener una adecuada gestión de
sus operaciones.
El estudio de Edward e Ingram (1995) es un claro ejemplo que aboga por la
aplicación en las operaciones hoteleras de muchos de los conceptos y prácticas de la
Dirección de Operaciones tradicionalmente asociados con la industria (por ejemplo,
estudios de tiempos, MRP, JIT; etc.) (Edward e Ingram, 1995, p. 26‐27). En este
sentido, los autores realizan un repaso por las principales funciones del área de
operaciones e identifican las mismas en las empresas del sector hotelero. El estudio
hace énfasis en la necesidad de reconocer estas funciones en dichas empresas, de dar
a la Dirección de Operaciones el reconocimiento que merece para alcanzar ventajas
competitivas y sugiere a los hoteles la utilización de una serie de técnicas.
No obstante, el éxito en la aplicación de dichas técnicas lleva pareja una
formación previa en las mismas. Así lo entienden Álvarez et al. (2001, p.461), quienes
consideran que la ventaja competitiva que puede alcanzarse por medio de dichas
técnicas supone la adquisición, por parte de los empleados, de ciertas habilidades,
conocimientos y experiencia.
Otros trabajos apuntan el uso de técnicas concretas de Dirección de
Operaciones (estudios de tiempos y movimientos, círculos de calidad,
estandarización de productos y procesos, diagramas de causa‐efecto y gráficos de
Pareto, entre otras) para mejorar la eficiencia de los hoteles, el servicio y la calidad
(Álvarez et al., 2001; Lee‐Ross e Ingold, 1994; McMahon, 1994)19.
Resultan especialmente interesantes los trabajos que señalan la importancia de
una adecuada gestión de las operaciones para mejorar la eficiencia de las empresas
de servicios. De hecho, los bajos niveles de productividad alcanzados por estas
empresas, ha sido un aspecto que durante años ha ensombrecido la gestión de las
mismas y ha dado lugar a numerosas investigaciones. Resulta evidente que
McMahon (1994) afirman incluso que los hoteles alemanes han conseguido por medio de estas técnicas el mismo nivel de
19
calidad que los hoteles ingleses, pero con menos personal.
95
determinar como objetivo unos niveles de productividad ayuda a dirigir
correctamente la empresa, ya que, sin estos, la gestión de la misma carece de control
alguno.
Las primeras investigaciones en el sector hotelero sobre productividad se
remontan a los años 70. Uno de los primeros trabajos que profundiza en este
problema en el sector hotelero, y que trata de analizar sus motivos, es el de Witt y
Witt (1989). El trabajo comienza comparando los ratios de productividad en el sector
servicios con respecto al industrial, apreciándose además que la productividad del
sector turístico es más baja aún que la del sector servicios al cual pertenece. Además
aportan un desglose de la productividad dentro del sector turístico. En concreto, se
comprueba como los servicios de alojamiento y restauración son los únicos que
experimentan un descenso en el ratio de productividad en el horizonte temporal
considerado, frente a otros servicios como el transporte, la distribución y venta al
detalle o los servicios de ocio y culturales (Witt y Witt, 1989, p.29).
Son muchos los autores que han tratado de analizar las causas que explican los
bajos niveles de eficiencia en el sector turístico. Entre ellas, podría señalarse el escaso
capital por trabajador invertido en el sector servicios, la desatención de la formación
del personal en dicho sector o la deficiente gestión empresarial, en general, y de las
operaciones en particular. Uno de los estudios más referenciados a este respecto es el
de Heizer y Render (2001) que resumen en cuatro las posibles causas de la baja
productividad para este tipo de organizaciones:
Con frecuencia son empresas intensivas en mano de obra, en las que la mejora
de la productividad vía tecnología es más difícil.
El procesamiento del servicio es individualizado, no cabe la producción
masiva y no pueden aprovecharse las ventajas de esta última.
A menudo se trata de tareas intelectuales desarrolladas por profesionales, con
posibilidad de grandes diferencias entre las mismas.
96
En muchos casos, las actividades del sector servicios son difíciles de mecanizar
y automatizar.
Según Witt y Witt (1989, p.30) las razones argumentadas para explicar la baja
productividad en el sector servicios pueden aplicarse al sector turístico. Dichos
autores proponen algunas formas de incrementar la productividad, entre ellas:
emplear al cliente en la prestación del servicio (con la reducción en la calidad que
esto puede traer consigo), formar colas de clientes para maximizar la ocupación del
tiempo de los empleados, etc.
Otro aspecto que puede estar relacionado con la mejora de la productividad es
la utilización de las Tecnologías de la Información y de las Comunicaciones (TICs),
de especial interés en el caso del sector turístico, y concretamente del hotelero,
debido al gran potencial para la aplicación de las mismas como consecuencia del
papel que la información juega en dicho sector (Ceballos et al., 2006; Martínez et al.,
2006; Martín, 1999; Mirabell, 1999; Rastrojo y Alarcón, 1999; Buhalis, 1998; Camisón,
1995; entre otros). No obstante, aunque algunos autores han señalado algunos
beneficios de su implantación, entre ellos la mencionada mejora en la productividad
(Singh y Kasavana, 2005 y Garrigós et al., 2004), no existe un consenso en relación al
efecto positivo de las TICs en la gestión empresarial en el sector turístico y en que la
misma permita alcanzar una ventaja competitiva sostenible (Martínez et al., 2006;
Carr, 2003; Sigala, 2003; Buhalis, 1998; Solow, 1987).
Sin embargo, una de las principales causas apuntadas en el trabajo de Witt y
Witt (1989) para explicar los bajos niveles de productividad en el sector hotelero es la
falta de conocimientos de técnicas de gestión apropiadas. Aunque los autores son
conscientes de que no todas las respuestas a los bajos niveles de productividad en la
industria hotelera las podemos encontrar en el sector industrial, opinan que se cuenta
con determinadas técnicas que son de aplicación en esta industria pero que no están
siendo empleadas, cuando su implantación podría ayudar a mejorar la
97
productividad del sector servicios, en general y del turístico (y sus hoteles) en
particular (Witt y Witt, 1989, p.32‐33).
El trabajo de Witt y Witt (1989) presentan el desglose, para el caso de los
hoteles, de un estudio más amplio que posteriormente publicarían Witt y Clark
(1990)20. A la vista de los resultados concluyen que aquellas técnicas ampliamente
utilizadas en el sector industrial y de contrastado éxito, no están siendo aplicadas a la
gestión de las operaciones en los hoteles. El detalle de los resultados permite
comprobar cuáles son las técnicas más y menos empleadas en estos establecimientos.
En cuanto al uso de las técnicas, hay datos que llaman la atención, ya que en algunos
casos los encuestados manifiestan que estas técnicas no son apropiadas para los
servicios. En concreto, el 72 % de los encuestados indican que nunca o casi nunca
usaron estudios de métodos y el 88% nunca o casi nunca han usado un Análisis de
Pareto, cuando estas técnicas son algunas de las que con más seguridad tienen
aplicación en operaciones (Witt y Witt, 1989, p.31). Debido a lo anterior, los autores
ponen de manifiesto la posibilidad de que algunas de ellas sean usadas, pero los
encuestados no conozcan la denominación de la técnica usada en el cuestionario. La
utilización de tecnicismos es los estudios empíricos es un aspecto importante que
más tarde se tiene presente en otros trabajos, como De Burgos et al. (2003).
Los encuestados señalan la falta de conocimientos como la principal causa que
explica que el escaso uso que hacen de las técnicas de Dirección de Operaciones,
como sucedía en las empresas industriales. Este motivo lo pondrán posteriormente
de relieve otros estudios.
Por otro lado se justifica la no utilización de las técnicas debido al tamaño,
apreciándose un aumento en la frecuencia con que las técnicas se aplican cuando
aumenta el tamaño del hotel. En este sentido, se observa como el porcentaje de
20 Se trata de un cuestionario enviado los más altos responsables de Operaciones de una amplia muestra de hoteles en el que se
pregunta sobre el uso que actualmente hacen de las técnicas de Dirección de Operaciones. Recibieron la respuesta de 43 hoteles
(28,7%).
98
respuestas “casi nunca/nunca” es más alto en los hoteles de menos de 50 empleados
que en el recuento total en 22 de las 26 técnicas que incluía el listado (Witt y Witt,
1989, p.31).
El trabajo de Witt y Clark (1990) recoge de forma más amplia los resultados
completos del estudio que en parte publicaron Witt y Witt (1989). Los autores
señalan la posibilidad de aplicar las técnicas de Dirección de Operaciones de
contrastado éxito en el sector industrial al sector servicios con efectos positivos. La
cuestión que plantean Witt y Clark (1990) es si efectivamente están siendo usadas.
Para comprobarlo, utilizan un cuestionario destinado a conocer el uso de una
selección de 26 técnicas de operaciones por parte de 500 empresas del sector turístico,
en concreto: 167 hoteles, 167 agencias de viajes y 166 tour operadores. Un total de
ochenta cuestionarios fueron devueltos cumplimentados, 75 de ellos válidos. El
cuestionario fue enviado a los responsables de operaciones de más alto nivel de
dichas empresas turísticas. Mientras que el cargo más común fue Director General,
sobre todo en hoteles, fue en los tour operadores donde se encontraron más personas
con el cargo de Director de Operaciones (Witt y Clark, 1990, p.307).
En cuanto al uso de las técnicas, los encuestados debían contestar si las
empleaban “Casi nunca/nunca, ocasionalmente o frecuentemente”. Algunas de estas
técnicas aparecen en la Tabla 2.13 (Witt y Clark, 1990, p.310).
Técnicas de Dirección de Operaciones
- Muestreo - Círculos de calidad
- Clasificación y codificación - Teoría de colas
- Análisis de caminos críticos - Control estadístico de calidad
- Árboles de decisión - Estudio de tiempos
- Diagramas de flujos - Análisis del valor
- Programación lineal - Reducción de la variedad (estandarización)
- MRP - Diagramas de causa‐efecto
- Estudio de métodos - Histogramas
- Pareto /Análisis ABC
Tabla 2.13. Técnicas de Dirección de Operaciones cuya aplicación se analiza en Witt y Clark (1990)
A continuación comentamos algunos de los aspectos más interesantes de este
estudio, ya sean éstos de la encuesta utilizada o resultados obtenidos:
99
Una de las cuestiones que las empresas debían contestar es si contaban con
una política de calidad con sus clientes. Los autores concluyen que si tener por
escrito unas normas de este tipo se entiende como un indicador del
compromiso de calidad de la empresa con los clientes, las agencias de viajes y
tour operadores están muchos menos comprometidos que los hoteles. Por otro
lado se aprecia una cierta tendencia al alza en función del tamaño de la
empresa (Witt y Clark, 1990, p.308).
El cuestionario también recogía si la empresa llevaba a cabo programas de
formación de sus empleados. Los resultados son más prometedores en este
caso, porque el 80% de los encuestados contestaron afirmativamente,
observándose también un mayor compromiso en empresas de mayor tamaño
(Witt y Clark, 1990, p.308). En cuanto a la frecuencia de estos programas, no
parece haber relación con el tamaño de la empresa, pero en general se llevan a
cabo varias veces al año.
Otra de las cuestiones trataba de ver cómo las agencias de viajes solucionaban
los problemas de variabilidad en la demanda, en concreto si lo hacían
mediante sistemas de citas (regulación de la demanda) o mediante
trabajadores a media jornada (regulación del suministro) o empleando ambos.
Un tercio de las empresa manifestaron no utilizar ningún sistema, y un tercio
emplear trabajadores a media jornada. El tercio restante empleaban las citas o
una medida mixta (Witt y Clark, 1990, p.310).
En general, se aprecia un escaso uso de las técnicas de Dirección de
Operaciones, especialmente en el caso de las agencias de viajes (Witt y Clark,
1990, p.313).
En cuanto a técnicas concretas consideradas de Dirección de Operaciones, las
más utilizadas (empleadas por más de un 40% de los hoteles), son: actividades
de muestreo, clasificación y codificación, análisis de caminos críticos y estudio
100
de tiempos (Witt y Clark, 1990, pp.310). Para el caso de las agencias de viajes,
sorprende comprobar que ninguna de las técnicas que se presentan es usada
por más del 40% de ellas, lo que pone de manifiesto el escaso uso que hacen
de las mismas. El diagrama de flujo es la técnica más empleada en estas
empresas, en concreto concluyen que un 20% la utilizan ocasionalmente y un
7% frecuentemente.
Como se comentó en los resultados publicados en Witt y Witt (1989), parece
que el uso de las técnicas también está relacionado con el tamaño de la
empresa. De hecho, el factor que más influye en el uso de las técnicas no
parece ser el tipo de organización, es decir, el sector al que pertenece a pesar
de lo comentado más arriba, sino el tamaño de la misma (Witt y Clark, 1990,
p.313), siendo mayor la utilización de las mismas cuando aumenta el tamaño.
Para los autores resultaba interesante conocer las razones por las cuales no se
usaban las técnicas de Dirección de Operaciones. Aunque con una tasa de
respuesta algo menor en estas preguntas, los resultados indican la falta de
conocimientos como principal razón, pues el 66% de los que contestaron
indicaban que esas técnicas no eran aplicables a su trabajo, lo que puede
indicar que se mostraban reacios a admitir que nunca habían oído hablar de
dichas herramientas (Ibídem, p.315).
En nuestro país, De Burgos Jiménez, Céspedes Lorente y Álvarez Gil realizan
un amplio estudio sobre la aplicación de las técnicas de Dirección de Operaciones en
el sector hotelero, la relación con la gestión medioambiental y la influencia en los
resultados de la empresa. De este estudio se derivan varias publicaciones (De Burgos
et al., 2000; Álvarez et al., 2001 y De Burgos et al., 2003). Para ello diseñaron un
cuestionario postal que fue enviado a 2.543 hoteles españoles de 3, 4 y 5 estrellas,
obteniendo una respuesta válida de 301 hoteles. El cuestionario se enviaba a
directores de hotel. La selección de la muestra obedece a la suposición, por parte de
101
los autores, de que la aplicación de las técnicas de Dirección de Operaciones puede
resultar de especial interés en los hoteles de categoría superior, cuyos clientes
presentan mayores expectativas y, por tanto, se exige un esfuerzo adicional de
previsión, diseño y capacidad de respuesta (De Burgos et al., 2000, pp. 2).
La parte encaminada a conocer el uso de las técnicas de Dirección de
Operaciones se basó en estudios precedentes (Witt y Clark, 1990 y McMahon, 1994) y
en información obtenida en un estudio previo realizado con varios directores de
hoteles (De Burgos et al., 2003, p. 90). Este estudio preliminar consistió en la
realización de entrevistas a algunos directores, con el fin de seleccionar
correctamente las técnicas a incluir en el cuestionario ‐eliminando las menos
utilizadas‐ y salvar problemas derivados del uso inapropiado de tecnicismos. Así las
técnicas seleccionadas fueron reformuladas, pasándolas a un lenguaje que resultaba
más entendible por los profesionales del sector.
El estudio previo realizado con un grupo de hoteleros nos hizo ver, como ya
señalaron Witt y Witt (1989), que las cuestiones terminológicas deben ser tratadas
con mucha cautela en este tipo de estudios. En muchas ocasiones, algunas de estas
técnicas se utilizan de forma intuitiva, aun sin conocer el nombre técnico. De Burgos
et al. (2003, p. 94) llegan a concluir que algunas de estas técnicas utilizadas bajo
intuición por los hoteles españoles son: previsión de la demanda, de planificación y
control de la producción y la capacidad, de diseño del trabajo o de gestión de
inventarios.
Una de las principales conclusiones de esta parte previa fue que buena parte
de las técnicas de Dirección de Operaciones eran poco conocidas y utilizadas (De
Burgos et al., 2003, p. 92). Además en muchos casos no se apreciaba que la utilización
de algunas de ellas aportara demasiados beneficios.
El listado de 26 técnicas utilizado por Witt y Clark (1990) se redujo a 9 ítems
que hacen referencia a técnicas y métodos de Dirección de Operaciones relacionados
102
con el estudio del trabajo, la gestión de la calidad, el diseño del producto‐proceso y la
política de mantenimiento. Cada uno de ellos debía evaluarse en una escala de 0 a 10
en función de su utilización. Las técnicas aparecen recogidas en la Tabla 2.14.
Técnicas de Dirección de Operaciones
- Análisis sistémico del modo de realizar las tareas
- Definición y control del tiempo de realización de las tareas
- Clasificación y codificación de las actividades
- Estudio de la estandarización de los servicios del establecimiento
- Estudio de la estandarización de los suministros externos
- Utilización de un manual de procedimientos (o similar)
- Planificación y análisis del mantenimiento
- Utilización de técnicas de control y mejora de la calidad
- Implantación de ideas de mejora (de clientes, círculos de calidad, etc.)
Tabla 2.14. Técnicas de Dirección de Operaciones cuya aplicación se analiza en De Burgos et al. (2000), Álvarez et al. (2001) y
De Burgos et al. (2003)
En el trabajo de De Burgos et al. (2000) se demuestra la conexión entre la
aplicación de la Dirección de Operaciones y el resultado empresarial. Este hecho es
de notable importancia, ya que estudios previos en empresas manufactureras no han
confirmado claramente una hipótesis similar (véase por ejemplo Ittner y Larcker,
1997; Samson y Terziovski, 1999, citados en De Burgos et al., 2000, pp. 9). Esto a su
vez lleva a reflexionar sobre la escasa utilización de estas técnicas pese a que los
resultados son mejores que en el sector industrial. No obstante, para beneficiarse de
los resultados positivos derivados de su aplicación, De Burgos et al. (2000, p. 5),
señalan que la utilización de la Dirección de Operaciones se basa en el conocimiento
de las técnicas y métodos propios de la disciplina, el perfecto conocimiento del
funcionamiento del establecimiento y en la coordinación de los factores productivos
con un enfoque sistémico y global que permita aprovechar estos factores de una
forma eficaz y eficiente.
El trabajo de Álvarez et al. (2001) se centra en determinar el desarrollo de
prácticas de gestión medioambiental y sus efectos en los resultados financieros de las
empresas, así como la relación con empleo de técnicas propias de la Dirección de
Operaciones.
103
Los autores consideran que la implantación estas técnicas puede estar
relacionada directamente con las prácticas de gestión medioambiental (Álvarez et al.,
2001, p.461). Por un lado, señalan que el consumo mínimo de recursos, uno de los
objetivos de la Dirección de Operaciones, contribuye a la protección del
medioambiente. Como sabemos esto es lo que se conoce con el término
“ecoeficiencia”. Por otro lado, porque algunas técnicas de Dirección de Operaciones
siguen una metodología similar a la empleada en la gestión medioambiental.
Los resultados señalan que la antigüedad de las instalaciones, el tamaño, la
pertenencia o no a una cadena y la interconexión con su entorno competitivo ejercen
una influencia en el grado de desarrollo de dichas prácticas de gestión
medioambiental. Otro aspecto que influye, es el uso que los hoteles realizan de las
técnicas de Dirección de Operaciones, lo cual apoya el hecho de que la Dirección de
Operaciones está relacionada con la gestión medioambiental de las empresas
(Álvarez et al., 2001, p.467). Este resultado supone toda una novedad, dada la escasez
de investigaciones al respecto, aunque si bien es cierto que algunos estudios han
mencionado que la mejora del medioambiente sólo es posible a través de una mejora
en el subsistema de operaciones (Azzone y Bertelé, 1994 y Klassen, 1993).
No obstante, sólo una pequeña minoría de hoteles hacen uso de las técnicas y
métodos de Dirección de Operaciones, lo que se puede considerar como un signo de
proactividad por parte de esas empresas, a la vez que, tal y como se ha comentado,
esta actitud favorece la implantación de una adecuada gestión medioambiental
(Álvarez et al., 2001, p.467). Por último, se aprecia una relación positiva entre estas
prácticas de gestión medioambiental y los resultados de las empresas.
El trabajo de De Burgos et al (2003) se centra en analizar, de una forma más
amplia, la utilización que hacen los hoteles de la muestra de las técnicas de Dirección
de Operaciones. Tras el proceso de encuestación, se demostró que la probabilidad de
emplear técnicas de Dirección de Operaciones, tal y como se observó en las prácticas
104
de gestión medioambiental, es mayor en los siguientes casos (De Burgos et al., 2003,
p. 93):
Hoteles de mayor tamaño.
Hoteles afiliados a una cadena.
Hoteles cuyas instalaciones son más recientes.
Hoteles que presentan una mayor interconexión con su entorno competitivo,
siendo además esta la variable que mejor explica el nivel de utilización de las
técnicas de Dirección de Operaciones.
No obstante, no llega a apreciarse una mayor probabilidad de utilizar las
técnicas y métodos de Dirección de Operaciones en los hoteles de la categoría legal
superior. Resulta interesante reflexionar sobre estos aspectos, ya que, como señalan
De Burgos, et al. (2003, p. 86), aunque algunas de ellas son difícilmente modificables
a corto plazo, en otras es posible actuar con más facilidad.
El trabajo de De Burgos et al. (2003) aporta resultados parecidos a los
obtenidos en otros estudios sobre la utilización de las técnicas de Dirección de
Operaciones. Nos referimos a los obtenidos por Witt y Clark (1990), quienes
constatan que 76% de los hoteles no utilizan nunca o casi nunca estas técnicas,
mientras que sólo un 11% lo hace frecuentemente o a McMahon (1994), cuando
señala que más de un 50% de los hoteles no están familiarizados con las técnicas de la
Dirección de Operaciones o no las utilizan, mientas que solo entre un 6 y un 13% las
utiliza con frecuencia.
Los autores sugieren, además, una sinergia en la aplicación de las técnicas de
Dirección de Operaciones (De Burgos et al., 2003, p. 94). En ese sentido se entiende
una relación entre la “estandarización en las actividades” y el “análisis sistémico en
el modo de realizar las tareas” (técnicas incluidas en la Tabla 2.14) con la elaboración
y uso de un manual de procedimientos.
105
Las empresas de servicios en general han sido también objeto de otros tantos
estudios sobre el papel del área de Operaciones en la empresa, la problemáticas de la
Dirección de Operaciones y la implantación de estas técnicas. De especial relevancia
para nuestro estudio resulta el trabajo de Wright y Mechling (2002). Este artículo
trata de ver, por un lado, cuáles son los problemas de Dirección de Operaciones
considerados más importantes por las pequeñas organizaciones de servicios y, por
otro, si es posible establecer una relación con la clasificación que Schmenner propone
en función de la adaptación del servicio a las necesidades del cliente y la intensidad
de mano de obra.
Grado de Interacción con el Cliente y adaptación al mismo
Bajo Alto
Factoría de Servicios: Taller de Servicios:
• Líneas aéreas • Hospitales
Bajo • Transporte en camión • Compañías de jet privados
• Hoteles • Reparación de automóviles
Grado de • Otros servicios de reparación
intensidad de la Servicios Masivos: Servicios profesionales:
mano de obra • Venta al Detalle • Médicos
• Mayoristas de viajes • Abogados
Alto • Venta al por mayor • Contables
• Escuelas • Arquitectos
• Operaciones al detalle de la • Organizadores de congresos
banca comercial
Tabla 2.15. Matriz de proceso de servicios (Schmenner, 1986)
Como sabemos, el estudio de la matriz propuesta por Schmenner (1986)
sugiere la posibilidad de ʺestandarizar los serviciosʺ y aplicar ʺtécnicas típicamente
industrialesʺ a la producción de los mismos, ya que considera que los problemas de
dirección son comunes en diferentes industrias de servicios. En esta matriz, los
servicios son clasificados a partir de las dos dimensiones mencionadas
anteriormente, las cuales afectan significativamente al carácter del proceso de
prestación del servicio (ver Tabla 2.15). La actualización de la misma puede verse en
Schmenner (2004)21.
Posteriormente, la matriz de Schmenner (1986) se ha modificado para explicar como algunas empresas de servicios han sido
21
capaces de mantener durante décadas altos niveles en sus resultados. Según el autor, esto se explica porque las mismas han
conseguido alcanzar niveles más altos de productividad que sus competidores. En Schmenner (2004) se redefinen algunos
106
Con el propósito mencionado anteriormente (conocer cuáles son los
problemas de Dirección de Operaciones considerados más importantes por las
pequeñas organizaciones de servicios y, por otro, si es posible establecer una relación
con la clasificación de Schmenner) Wright y Mechling (2002) diseñaron una encuesta
que fue enviada a 500 empresas del norte de Carolina (Estados Unidos), 125
aproximadamente de cada una de las cuatro categorías establecidas por Schmenner.
Problemas relacionados con Dirección de Operaciones
1. Localización (dónde localizar las instalaciones )
2. Distribución en planta (cómo distribuir físicamente las instalaciones)
3. Transporte – cómo conseguir que los servicios lleguen al cliente consumiendo la menor
cantidad de recursos posibles
4. Transporte — determinar el orden más eficiente para atender/pasar a ver a los clientes
5. Tomar decisiones con factores tangibles e intangibles
6. Planificar las necesidades futuras de capacidad a largo plazo
7. Gestionar las colas de esperas de clientes
8. Predecir eventos futuros, condiciones, demanda de clientes, niveles de precio‐coste, etc.
9. Procesos de simulación, planificación de resultados, etc.
10. Determinar qué empleados deberían ser asignados a cada tarea
11. Gestionar grandes y complejos proyectos con múltiples actividades
12. Determinar las cantidades de pedidos y controlar el inventario
13. Determinar la forma de operar que suponga soportar la menor cantidad de inventario
posible
14. Gestionar continuos incrementos de la actividad de la organización
15. Controlar y medir la calidad del servicio
16. Tomar decisiones con probabilidades conocidas
17. Determinar cómo maximizar el beneficio de una mezcla o grupo de productos
18. Determinar cómo utilizar los recursos de forma más eficiente
19. Métodos para la medición del trabajo y el diseño del puesto
20. Gestión y programación de las actividades de mantenimiento
21. Determinar las necesidades de distribución de las instalaciones a las cuales se suministra
22. Programación de personal
23. Tratar de anticipar las acciones de la competencia y planificar las propias acciones de
acuerdo con ellas
Tabla 2.16. Problemas relacionados con la Dirección de Operaciones analizados en el estudio de Wright y Mechling (2002)
Se recibió respuesta de 54 empresas, pero sólo 51 de ellas válidas. Para
determinar la importancia de los problemas de Dirección de Operaciones se empleó
aspectos de dicha matriz que pueden ayudar a entender esos niveles de productividad y la posición competitiva alcanzada
durante décadas por esas empresas.
107
el Método Q, el cual obliga al encuestado a establecer la importancia de unos
problemas con respecto a otros (Wright y Mechling, 2002, p.78).
El listado de los problemas que se incluyeron en la encuesta para que fueran
valorados por los encuestados se hizo a partir de consultas de numerosos textos,
obteniendo finalmente un listado de 23 problemas de Dirección de Operaciones. El
listado completo de problemas aparece en la Tabla 2.16 (Wright y Mechling, 2002,
p.81).
En el estudio realizado por Wright y Mechling (2002) se detecta que los
aspectos relacionados con la previsión (demanda, costes, precios, etc.), gestión de la
calidad y la utilización eficiente de los recursos son los problemas de Dirección de
Operaciones más importantes. Los menos relevantes para estas organizaciones son
los problemas de localización, distribución en planta, gestión de colas y
determinación de las necesidades de distribución.
En cuanto a los problemas relacionados con las decisiones de localización o de
distribución en planta, los autores señalan las siguientes como algunas de las razones
que pueden explicar su escasa importancia (Wright y Mechling, 2002, p.84):
En las organizaciones de servicios a menudo el servicio se presta al cliente
directamente en la localización de éste. En estos casos es lógico que la
localización y distribución de las instalaciones no sean muy importantes.
Muchas organizaciones de servicios, normalmente pequeñas, ven estas
decisiones como algo que no pueden cambiar, por lo que les preocupa poco.
También puede deberse a que se trata de problemas que no se abordan con
demasiada frecuencia, sino cada cierto número de años.
Por último, los encuestados no corresponden a franquicias ni a organizaciones
con múltiples localizaciones. No obstante, en estos casos, las decisiones se
tomarían a nivel corporativo, no a nivel local.
108
Por último, el hecho de que las empresas de la muestra no se dediquen a la
distribución, puede ser, según los autores, otro de los motivos por los que esta
decisión se perciba como poco importante.
Otro de los problemas que hemos mencionado se detecta como de los menos
importantes es la gestión de colas, a pesar de la dedicación que este tema recibe,
según los autores, en los libros de texto. Una de las razones por las que este problema
podría recibir poca importancia es que en muchas organizaciones de servicios no hay
colas físicas de clientes, sino colas intangibles como por ejemplo trabajo en curso o
por ejemplo colas de clientes pero que han contactado con la empresa sin estar
presente en la misma, por ejemplo a través del teléfono o por Internet (Wright y
Mechling, 2002, p.84).
El trabajo también concluye que si bien es cierto que existen una serie de
problemas de gestión que son comunes a diferentes empresas del sector servicios,
como mantiene Schmenner, no demuestra que estén relacionados con las variables
que el mismo propone. Es más, los resultados del trabajo sugieren que muchos de los
problemas son comunes a todos los tipos de organizaciones de servicios22.
Los autores, además, señalan que los problemas detectados como más
importantes implican la utilización de determinados métodos o técnicas de Dirección
de Operaciones, lo que puede ayudar a determinar aquellas herramientas más
relevantes que deben ser enseñadas a los alumnos que, una vez concluidos sus
estudios, trabajarán en el sector servicios. La investigación que estamos llevando a
cabo pretende, precisamente, dar respuesta a este objetivo para los estudios
universitarios de Turismo, y así atender las necesidades del sector. Los autores, no
obstante, ya nos advierten que no puede generalizarse la utilización de ciertas
22 Otras clasificaciones para las empresas de servicios han sido realizadas por Chase et al. (2005), Johansson y Olhager (2004),
Buzacott (2000), Kellogg y Nie (1995) y Silvestro et al. (1992).
109
herramientas de Dirección de Operaciones para determinados tipos de
organizaciones de servicios.
Al margen de los estudios anteriores, en los que se encuesta a profesionales
sobre los problemas relacionados con la Dirección de Operaciones y sobre la utilidad,
aplicación o valoración de estas técnicas en las empresas, la literatura recoge algunos
trabajos sobre la aplicación de técnicas concretas, tanto en el sector hotelero como en
otros ámbitos del sector turístico. A continuación vamos a comentar, sin ánimo de ser
demasiado exhaustivos, algunos otros trabajos que realizan aplicaciones de técnicas
concretas de Dirección de Operaciones y los beneficios derivados de las mismas en
forma de mejora de la productividad y calidad, entre otros (Aggarwal, 1985; Ansari y
Modarress, 1990; Wasco et al., 1991; Cannel et al., 2000; Cuatrecasas, 2000a;
Cuatrecasas, 2000b; Barlow, 2002; Baker y Collier, 2003).
El trabajo de Barlow (2002) pretende comprobar la posibilidad de aplicar parte
de la filosofía JIT en el sector hotelero. Dentro de dicha filosofía, la herramienta que
se analiza es la gestión de los suministros (JIT purchasing), de forma que se intente
minimizar al máximo (a cero si es posible) los inventarios así como conseguir envíos
diarios y proveedores cercanos geográficamente (Barlow, 2002, p.156). El autor señala
algunos de los beneficios de implantación del JIT, aunque es consciente de que no
todo es extensible a todos los sectores ni a todas las áreas en las que la gestión de
suministros del JIT puede ser aplicada (Barlow, 2002, p.158). Además considera que
la gestión de suministros dentro del JIT es efectiva porque reduce el stock de
seguridad, controla el sistema de inventarios y reduce las necesidades de espacio, la
manipulación de materiales y los residuos, aspectos que pueden suponer
importantes beneficios en la gestión empresarial. Dado que algunos de estos aspectos
son aplicables en el sector hotelero, realiza un estudio de caso, en concreto en tres
hoteles con características y tamaños diferentes.
110
Entre las principales ventajas que, según Ansari y Modarress (1990),
proporciona la gestión de suministros del JIT para los hoteles, están las siguientes:
mejora la calidad del producto, facilita las comunicaciones, reduce los niveles de
almacenamiento, los inventarios, el espacio y la manipulación de materiales. Algunas
de éstas son comprobadas en el estudio de Barlow (2002)23. Con todo ello, Barlow
(2002) demuestra que la gestión de suministros aporta resultados positivos en el
sector hotelero y anima a los hoteles a considerar la opción de implantarlo, habida
cuenta del gran potencial en muchas áreas de dichas empresas (Barlow, 2002, p. 166).
Barlow (2002, p. 166) considera que aunque se han realizado algunas
aplicaciones del JIT en empresas de servicios (Benson, 1986; Mehra e Inman, 1990;
Duclos et al., 1995 y Canel et al., 2000), aún son escasas las investigaciones sobre este
tema, especialmente, sobre gestión de los inventarios.
Otro trabajo en el que se evalúa la aplicación del JIT en empresas de servicios,
en este caso combinado con el MRP II, es el de Wasco et al. (1991). Los resultados de
aplicación de estas técnicas resulta positivo, pues entre las conclusiones obtenidas
encuentran que el MRP II combinado con JIT es factible, incrementa
significativamente el servicio al cliente, supone un reducido coste y contribuye al
ahorro de los mismos y además supone la implicación de toda la organización.
El trabajo de Cuatrecasas (2000a) supone otra aplicación de las técnicas de
Dirección de Operaciones en el sector hotelero. El autor presenta los beneficios que
para cualquier tipo de hotel se pueden derivar del estudio del trabajo y el equilibrado
de líneas. En opinión de Cuatrecasas (2000a, p.1), estamos asistiendo a un creciente
interés por la aplicación a los servicios de las técnicas de gestión propias de la lean
production (siendo el JIT el máximo exponente), la cual ha supuesto en el sector
industrial mejoras importantes y niveles más altos de competitividad. En opinión del
23 Además de las mencionadas, Ansari y Modarress (1990) consideran las siguientes ventajas de la gestión de suministros del
JIT para los hoteles: mejora de la productividad, la relación con los proveedores, incrementan las posibilidades de contactar con
clientes, se reducen las necesidades de inspección de los pedidos, mejora la posición competitiva y se reduce el papeleo.
111
autor este tipo de gestión aún no se aplica en el sector servicios de forma sistémica y
generalizada, pese a la posible implantación de dicha filosofía con importantes
beneficios, sobre todo en aquéllos servicios que se desarrollan sobre una
implantación física de sus operaciones. En el artículo se implantan los principios de
lean production al proceso de check out de un establecimiento hotelero. Como
resultado se aprecian mejoras en la eficiencia y la competitividad, tras conseguir una
optimización de todas las magnitudes involucradas en el proceso (Cuatrecasas,
2000a, p.8).
Otro trabajo del mismo autor (Cuatrecasas, 2000b) propone un modelo para la
mejora de los procesos mediante una optimización de los tiempos, costes, stocks,
puestos de trabajo necesarios y aumento de la productividad. La aplicación en este
caso se realiza de nuevo en el sector turístico, concretamente en el servicio de
distribución y venta de artículos de recuerdo y arte regional. Los resultados
demuestran de nuevo una mejora evidente en todas las magnitudes clave del
proceso.
Las técnicas para la adecuada gestión de los materiales en el sector hotelero es
también objeto del trabajo de Aggarwal (1985), aunque el planteamiento del autor es
diferente deteniéndose a analizar los motivos por los que estos sistemas fracasan. El
mismo considera que muchas veces esto se debe a la gestión del personal de la
empresa. En concreto señala que pueden atribuirse, directamente, a la escasa
preparación de los empleados, a la falta de disciplina, a un sistema de retribución
inefectivo, malos hábitos, escasas motivaciones o a la actitud negativa de los
empleados en general. De nuevo aparece la falta de formación como un aspecto que
supone un requisito en la implantación de las técnicas de Dirección de Operaciones.
En cuanto a la motivación y la actitud de los trabajadores, ha de tenerse en
cuenta que un sistema de gestión de este tipo, como cualquier otra técnica de
Dirección de Operaciones, se trata simplemente de una herramienta que precisa de
112
una implantación y apoyo por parte del personal de la empresa. El trabajo de
Aggarwal (1985) nos hace reflexionar sobre la exitosa aplicación de técnicas de
Dirección de Operaciones en las empresas de servicios, y turísticas en particular,
intensivas como sabemos en mano de obra, con lo que estos aspectos tienen una
notable importancia.
El trabajo de Baker y Collier (2003) realizan una aplicación de técnicas para
incrementar del rendimiento en los hoteles. Concretamente se comparan, mediante
una simulación, dos métodos relacionados con la planificación de la capacidad,
utilizados en empresas de servicios, tratando de comprobar cuál de los dos supone,
en mayor medida, un incremento de dicho rendimiento.
Por nuestra parte, estamos convencidos de la posible aplicación, con
resultados positivos, de las técnicas propias de la Dirección de Operaciones en las
empresas de servicios y en el sector que nos ocupa, como ha quedado demostrado en
los estudios previos comentados.
No obstante, hay que tener presente, como apunta Martin (1989), que los
niveles de especificación y tolerancia en muchos casos no serán tan precisos.
Debemos ser conscientes de las características propias de los servicios y de las
empresas turísticas, en particular, y de la influencia que dichas características pueden
tener en la implantación de las técnicas de las que hablamos. Nos referimos, por
ejemplo, al carácter intangible y perecedero de los servicios y a la simultaneidad en la
producción y el consumo, como mencionan Witt y Clark (1990, p.316). Así lo sugiere
también De Burgos et al. (2003) (pp. 83), los cuales realizan un repaso de algunas de
las características de los servicios que influyen en la gestión hotelera, en concreto: el
carácter perecedero, la heterogeneidad, la intensidad de capital y la presencia de los
clientes en la prestación del servicio. Witt y Clark (1990, p.316) también inciden en la
presencia del cliente en el proceso de prestación del servicio (a veces imposible de
excluir), así como la separación entre las actividades del back y front office, que puede
113
dificultar la aplicación de estas técnicas. En este sentido, sería un gran error pensar
que las actividades del front office no pueden ser planificadas. Por el contrario, dichas
actividades desarrolladas frente al cliente adquieren una mayor importancia debido
a las implicaciones psicológicas que tienen sobre la prestación del servicio.
A la vista de los resultados en estudios previos, y salvo aplicaciones concretas,
parece existir una paradoja entre la potencial utilidad que parecen tener las técnicas
de Dirección de Operaciones en los hoteles y su reducida utilización práctica.
Consideramos que debe hacerse un intento por implantarlas, atendiendo siempre a
las particularidades del sector servicios y, en concreto, de las empresas turísticas.
Estamos convencidos, como otros muchos autores, que esta aplicación traerá consigo
una mejora de la productividad y del nivel de servicio al cliente, así como una
reducción de los costes en el sector turístico.
A pesar de los estudios previos sobre la praxis de la Dirección de Operaciones
en el sector hotelero, hemos comprobado que ninguno de ellos está encaminado a
determinar las necesidades de estas empresas y su comparación con la enseñanza
que se imparte en las universidades, lo que constituye el objetivo de nuestra
investigación.
A continuación resumimos algunos de los aspectos más significativos del
marco teórico.
2.6. A MODO DE CONCLUSIÓN: ASPECTOS MÁS RELEVANTES

DEL MARCO TEÓRICO
A pesar de que la formación en turismo es un tema sobre el que se han
realizado no pocas investigaciones a nivel nacional e internacional, y que ha sido
objeto de numerosas reuniones de todo tipo, podemos decir que continúa siendo de
gran actualidad, y que, incluso, recobra importancia ante la creación del Espacio
Europeo de Educación Superior (EEES). Probablemente, el carácter multidisplinar
114
del turismo y los continuos cambios que caracterizan a su entorno, contribuyen,
especialmente, a que sea un tema apasionante, controvertido, actual y una fuente
inagotable de debate.
Un aspecto importante, en el que parece haber pleno consenso, es la necesidad
de adaptar la formación en turismo a las necesidades del sector, lo que exige un
esfuerzo, desde los diferentes niveles educativos, de acercamiento al mismo y de
configuración de los planes de estudio y contenidos de las distintas materias
conforme a estas directrices. Esta investigación pretende conocer cuáles son las
necesidades del sector hotelero en lo que se refiere a la Dirección de Operaciones, con
el fin de compararlo con la enseñanza que actualmente se imparte en las
universidades españolas (ver objetivos recogidos en el Capítulo 1). La revisión de la
literatura nos ha permitido comprobar que no se ha realizado ningún estudio en este
sentido, por lo que consideramos que el nuestro puede suponer una contribución a
valorar.
La revisión bibliográfica realizada nos ha llevado, no obstante, a constatar
algunos hechos que juzgamos de interés. Uno de ellos es el convencimiento de
numerosos autores de la importancia del área de Operaciones y de su adecuada
gestión en las empresas de servicios, y en las turísticas en particular, para conseguir
aumentos en la eficiencia y competitividad de las empresas. También se ha
comprobado la escasa utilización práctica de las técnicas de Dirección de
Operaciones, pese a la potencialidad de las mismas, como apuntan otros muchos
estudios. La falta de conocimiento sobre las técnicas, y la escasa formación de los
empleados en ellas, parecen ser, según trabajos previos analizados, las principales
causas de este comportamiento. Por este motivo, y convencidos como estamos de las
ventajas de la aplicación de estas técnicas en las empresas hoteleras, una parte
importante de nuestra investigación estará centrada en determinar el grado de
enseñanza de estas técnicas y la valoración que de las mismas hace el sector.
115
El estudio empírico realizado consta de dos partes, como ya se apuntó en el
Capítulo 1:
Una primera cuyo objetivo es determinar el estado de la enseñanza de la
Dirección de Operaciones en los estudios universitarios de Turismo. Esta parte
se recoge en los Capítulos 4, 5 y 6.
Una segunda que recoge el estudio empírico realizado en el sector hotelero.
Dedicamos los Capítulos 7 y 8 a esta parte.
El estudio empírico que pretendemos poner en marcha para determinar el
estado de la enseñanza y la investigación en los estudios de Turismo no está exento
de dificultades, puesto que actualmente estamos en pleno proceso de adaptación de
sistema universitario al Espacio Europeo de Educación Superior. Sin duda, los
estudios de Turismo también se están viendo afectados por estos cambios. Este es el
motivo por el cual hemos considerado necesario analizar la situación de la
Universidad en nuestro país en los momentos en los cuales se está desarrollando este
trabajo. Haremos un especial hincapié, como no puede ser de otra forma, en los
estudios universitarios en materia turística, los cuales constituyen el objeto de esta
investigación. Dedicamos a ello el siguiente capítulo (Capítulo 3) abordando el
estudio empírico en la Universidad española en los Capítulos 4, 5 y 6, como ya
hemos comentado.
2.7. BIBLIOGRAFÍA
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135
Capítulo 3. Panorámica general de los estudios de Turismo
CAPÍTULO 3

Panorámica general de los estudios de Turismo

3.1. Introducción……………………………………………………………………. 139

3.2. Nacimiento de los estudios de Turismo en nuestro país………………. 140
3.3. La formación en Turismo dentro de la formación profesional………... 149
3.4. La formación en Turismo en la Universidad: situación anterior al EEES 156
3.5. Los estudios de Turismo en el EEES……………………………………… 164
3.5.1. El Proceso de Bolonia………………………………………………….. 164
3.5.2. La convergencia europea en el caso de España…………………….. 166
3.5.3. Los estudios de Turismo en el marco del EEES…………………… 173
3.6. Niveles profesionales en las organizaciones turísticas…………………... 187
3.7. A modo de resumen: una panorámica general …………………………… 194
3.8. Bibliografía…………………………………………………………………….. 196

137
3.1. INTRODUCCIÓN
Es evidente que la incorporación de los estudios de turismo a la Universidad
española tuvo lugar con cierto retraso. Fue necesario esperar hasta el año 1996 para
que comenzasen a impartirse dichos estudios a nivel universitario en un país donde
el turismo es una de las principales fuentes de riqueza. No deja de resultar llamativo
dicho retraso si se compara además con la temprana incorporación de estos estudios
al ámbito universitario en otros países (por ejemplo, en Italia en los años veinte o en
Alemania y Gran Bretaña en los años treinta) (Pedreño Muñoz, 1996).
Añadido a lo anterior, hemos de tener en cuenta que, durante años, la
formación turística en España ha sido calificada de “insuficiente” y de “incompleta”,
pese a los intentos de mejora en la oferta de los estudios. Asimismo, se ha señalado
un falta de coordinación y conexión entre los distintos niveles y ciclos, que viene a
rebajar, aún más, la calidad de la misma (Llorens Gumbau et al., 2000, p.102).
Todo esto parece explicar que la formación de los trabajadores sea uno de los
retos más importantes para las empresas en los sectores de alojamiento y
restauración, según recoge un estudio realizado por la Federación Española de
Hostelería (FEHR) y la Secretaría de Turismo (2007) sobre las principales
preocupaciones de dichas empresas. Aun cuando las empresas de gran tamaño
tienen un mayor margen de maniobra gracias a las políticas y estrategias de recursos
humanos (en términos de formación, movilidad, promoción, etc.), las pequeñas
empresas, por el contrario, tienen depositada toda su confianza en la capacidad de
los sistemas de educación de aportar al mercado laboral personal adecuadamente
formado (Confederación Española de Organizaciones Empresariales, 2007, p. 7).
En este capítulo analizaremos la evolución de la formación turística en nuestro
país durante los últimos años hasta llegar a la situación en la que se encuentra
actualmente en sus diferentes niveles. En nuestra opinión, realizar un análisis de este
tipo, centrándonos especialmente en el nivel universitario, resulta tan evidente como
139
interesante por dos motivos. El primero de ellos porque en esta investigación nos
dedicamos a la formación en dicho nivel educativo, puesto que el principal objetivo
consiste en conocer en qué medida la enseñanza universitaria sobre Dirección de
Operaciones se ajusta a las necesidades del sector hotelero. Por otro lado, porque la
Universidad del futuro es ya una realidad, por lo que momentos de cambios como el
actual hacen especialmente interesante una reflexión de este tipo.
Hasta la llegada de estos estudios al ámbito universitario, la formación en
Turismo había sido desarrollada por instituciones privadas. El importante papel que
estas instituciones han jugado, y el legado que han dejado en dicho sector, las hacen
meritorias de un reconocimiento en esta tesis doctoral en la que se pretenden analizar
aspectos concretos de la formación en el sector turístico. Por ello, la trayectoria que se
describe comienza en el origen de dicha formación, el cual tuvo lugar, como
acabamos de comentar, en el ámbito privado, y su posterior llegada a la Universidad.
A continuación se analiza la formación en Turismo enfocada a los grados medios de
la organización, y de la que son responsables los estudios de Formación Profesional.
Por último, nos centramos en el nivel universitario, presentando el escenario
alcanzado en la Universidad española con el título de Diplomado en Turismo así
como el nuevo horizonte que se abre con el Grado, Máster y Doctorado, títulos del
nuevo Espacio Europeo de Educación Superior (EEES).
Dedicamos el último epígrafe a presentar los niveles profesionales del ámbito
turístico para el que consideramos que está enfocada cada una de estas enseñanzas.
3.2. NACIMIENTO DE LOS ESTUDIOS DE TURISMO EN NUESTRO
PAÍS
La primera Escuela de Turismo se funda en Madrid en 1957 por parte del
Centro Español de Nuevas Profesiones (CENP), una entidad docente de carácter
privado. Hasta ese momento, se podría decir que eran las propias empresas los
140
centros de formación, en las cuales el autoaprendizaje acompañaba a los
profesionales a lo largo de su carrera, con lo que la creación de este centro supuso un
intento de llenar un vacío de formación en un sector que alcanzaría, en años
sucesivos, un gran nivel de desarrollo (ANECA, 2004). Los cursos de esta escuela
tenían una duración de tres años académicos, un sistema de formación teórico‐
práctico y un plan de estudios adaptado a las necesidades expresadas por los
profesionales del sector1. En 1960 y 1961 el CENP inaugura la segunda y tercera
Escuela de Turismo en Barcelona y Sevilla, respectivamente.
La regulación legal de la formación en turismo llega a España, en un ámbito
extrauniversitario, dos años más tarde, con la aprobación del Decreto de 7 de
septiembre de 1963 del entonces Ministerio de Información y Turismo (ANECA,
2004). Con este Decreto nace la Escuela Oficial de Turismo (EOT), adoptando además
los planes de estudio que se venían impartiendo en la escuela del CENP2. Es
entonces, en 1963, cuando comienza a impartirse en nuestro país el título de “Técnico
de Empresas Turísticas” (TET), con una duración similar al que se venía ofertando en
dicho centro, siendo los dos primeros años de contenido común y el último de
especialidad3. El mencionado decreto reconocía además a la Escuela Oficial de
Turismo como ʺpatrón y estímuloʺ de las escuelas privadas no oficiales. Asimismo,
marcaba como ʺobligatorio el reconocimiento legal por el Ministerio de Información
y Turismo de aquellos centros de enseñanza turística no oficial cuyos alumnos
aspirasen a revalidar sus estudios en la Escuela Oficial, con el fin de otorgar mayor
dignidad legal y prestigio a sus enseñanzasʺ.
Años más tarde, en 1980, y a petición del sector que reclamaba una formación
más empresarial, aparece el nuevo título de “Técnico en Empresas y Actividades
1 Según se recoge en la página web del CENP [http://www.cenp.com/ ]
2 La EOT comienza su actividad en el curso 1963/64 (Bayón Mariné et al., 1999, p. 78).
3 El plan de estudios de la EOT se publica dos años más tarde, por Resolución de 31 de julio de 1965 del Consejo Rector del
Instituto de Estudios Turísticos, como anexo al reglamento de la EOT aprobado por Orden de 30 de julio de 1964.
141
Turísticas” (TEAT)4. Aunque con carácter provisional, este título tuvo vigencia hasta
la llegada de los estudios a la Universidad, en 1996. Tenía una duración también de
tres años y una prueba de fin de carrera, siendo equivalente al título de Diplomado
Universitario. Sin embargo, este título suponía una reducción de 18 créditos anuales
con respecto al TET, en espera del diseño de un cuarto curso de especialización que
permitiera alcanzar los 216 créditos. Sin embargo, este último curso finalmente no se
incluyó.
El contenido básico era parecido al posterior Diplomado en Turismo, ya que
contaba con materias sobre gestión empresarial, derecho de la empresa, idiomas y
ciencias humanas y turísticas. El mayor carácter empresarial del que se dotó el título
pretendía formar adecuadamente al alumno en la gestión de la empresa, por lo que
se descargó con respecto al plan de estudios anterior de parte de los conocimientos
de tipo humanísticos. Como recoge el Libro Blanco de Turismo, “el nuevo técnico
tenía que ser un empresario eficaz, más que un técnico turístico” (ANECA, 2004, p.
61). Tanto en el TET como en el TEAT era necesario realizar en la Escuela Oficial de
Turismo de Madrid unas pruebas finales que, superadas, permitían obtener el título
correspondiente. Durante bastante tiempo, la de Madrid fue la única escuela oficial a
la que se adscribieron otras muchas, pero a partir del año 1989 se constituyeron
nuevas escuelas oficiales en varias comunidades (Cataluña, Baleares, Canarias,
Andalucía, etc.), con sedes en alguna capital, adscribiéndose a ellas otros numerosos
centros.
A principios de los noventa Torres Bernier (1993) realiza un diagnóstico sobre
la capacitación y formación turística en España. En un momento en el que nuestro
país era un importante receptor de turismo internacional, considera que la situación
formativa se caracterizaba por ser:
4 Real Decreto 865/1980 de 14 de abril, publicado en BOE de 9 de mayo.
142
Insuficiente: el número de personas formadas era reducido en comparación
con la población ocupada en el sector, e inadaptada a las necesidades del
mercado turístico.
Incompleta: no englobaba los distintos niveles y subsectores profesionales que
exigía la evolución de la actividad turística.
No integrada: carente de una concepción unitaria de la formación en cada
nivel y de las interrelaciones entre los distintos niveles.
Obsoleta: contenidos formativos desactualizados respecto a los cambios
operados en el mercado turístico.
Transcurridos unos años desde la situación recesiva de finales de los ochenta y
principio de los noventa, la reflexión en torno al modelo turístico español pone de
relieve la necesidad de ampliar y mejorar el sistema formativo turístico (Vera Rebollo
e Ivars Baidal, 2001, p.10). En este escenario, aparece el Real Decreto 259/19965, que
supone la incorporación a la Universidad de los estudios superiores de Turismo,
articulándose también un sistema que facilita a las Escuelas de Turismo privadas
incorporarse como Escuelas Universitarias adscritas al régimen oficial universitario.
Este Real Decreto establecía que aquellos alumnos que superasen los citados estudios
obtendrían el título universitario oficial de “Diplomado en Empresas y Actividades
Turísticas” (DEAT).
Vera Rebollo e Ivars Baidal (2001, p.14) destacaban los siguientes como los
factores que contribuyeron a la llegada de los estudios de Turismo a la Universidad:
La atípica y prolongada desconexión de estos estudios superiores de la
Universidad.
La creciente vinculación de las escuelas oficiales autonómicas a universidades
de la propia Comunidad Autónoma.
5 Real Decreto 259/1996 de 16 de febrero, publicado en BOE núm. 56 del 5 de marzo.
143
Las crecientes exigencias institucionales y empresariales en torno a la
necesidad de una mayor calidad de la educación turística, cuya respuesta más
adecuada debería encontrase en los centros universitarios.
Por último, desde la óptica académica, la posibilidad de racionalizar y otorgar
coherencia a la incipiente oferta formativa existente (cursos de postgrado,
sobre todo) integrar los grupos de investigación en turismo, consolidados y
emergentes, en el sistema formativo turístico, y por último, aprovechar los
beneficios de una titulación con amplia demanda social.
Este Real Decreto 259/1996 indicaba claramente la necesidad de resolver
algunas deficiencias existentes en los niveles de formación, y dar respuesta a la
demanda de una superior capacitación entre los directivos de las empresas turísticas
de nuestro país, hecho que se reclamaba, desde los sectores empresarial, institucional
e, incluso, académico. En relación a este último, y tal y como señalan Vera Rebollo e
Ivars Baidal (2001, p.14), a la integración de los estudios de Turismo en la
Universidad contribuyeron una serie de reuniones de profesores e investigadores
universitarios acerca de la situación de la enseñanza superior en Turismo y sus
posibles escenarios futuros, fundamentadamente las celebradas en Granada (1993) y
Palma de Mallorca y Alicante (1994), cuyas propuestas recogió la “Comisión de
Expertos de Enseñanzas Turísticas” nombrada por la Secretaría General de Turismo.
Posteriormente, el gobierno aprobó el Real Decreto 604/19966, que establecía
un nuevo título oficial de “Diplomado en Turismo”, con el mismo valor académico y
profesional que el DEAT. El TEAT convive durante sus últimos años de existencia
con el DEAT hasta la incorporación total de los estudios de turismo a la Universidad.
Muchos de los planes de estudios aprobados en las distintas universidades a partir
de este último Real Decreto, recogieron mecanismos de convalidación y/o adaptación
al nuevo plan para alumnos que hubieran cursado el DEAT en dichas universidades.
6 Real Decreto 604/1996 de 15 de abril, publicado en BOE núm. 101 del 26 de abril, por el que se establece el título oficial de
Diplomado en Turismo y las directrices generales propias para la elaboración de los planes de estudios conducentes a la
obtención de aquél.
144
Para algunos docentes este paso del TEAT‐DEAT a la Diplomatura en
Turismo no fue suficientemente satisfactorio, considerando, por ejemplo, que con la
llegada de la Diplomatura en Turismo se redujo el número de horas lectivas
dedicadas al estudio de idiomas7.
Sin embargo, siguiendo de nuevo a Vera Rebollo e Ivars Baidal (2001, p. 19),
podemos decir que la incorporación de la Diplomatura en Turismo a la Universidad,
supuso un camino no exento de dificultades, entre las que destacan las siguientes:
La consolidación de la Diplomatura exigía una mayor coordinación de los
contenidos, con un marcado carácter multidisciplinar, pero que debían
ofrecerse al alumno dentro de una visión integrada y coherente.
Debían apoyarse los grupos de investigación en Turismo consolidados y
fomentarse como un activo básico para la enseñanza superior en esta materia.
Era conveniente generar un proceso de mejora continua y adaptación de los
materiales formativos.
Debían corregirse algunos solapamientos de enfoque, contenido y orientación
profesional entre la Formación Profesional de Ciclo Superior y la Diplomatura
en Turismo.
Como recogen algunos autores como Andrés Sarasa (1998, p.26), la
insatisfacción que supuso estos cambios mantenía, e incluso incrementaba, la escasa
credibilidad que el sector empresarial tiene depositada en la capacidad de la
Universidad para atender las necesidades que presentan. Coincidimos con Álvarez y
González (2003, p.16) al señalar que la educación en Turismo hasta ahora, basada en
una Diplomatura, seguía siendo una asignatura pendiente. Desde el punto de vista
académico, algunas universidades también han juzgado insuficiente esta
Diplomatura en Turismo por lo que, durante años, a la espera del Título de Grado en
Turismo, han ofrecido una especie de licenciatura en esta materia, como veremos en
7 Para un análisis más profundo sobre algunos aspectos controvertidos de la formación universitaria en turismo (concretamente
la formación en idiomas, aplicaciones informáticas y nuevas tecnologías de la información y prácticas en empresas) en la
universidad pública andaluza, puede consultarse Ruiz Jiménez y Ceballos Hernández (2006).
145
el epígrafe 3.4. Como señalan Álvarez y González (2003, p. 20) se trata de títulos
propios, no homologados, cuya creación ha respondido al objetivo de anticiparse al
momento en que la licenciatura fuera homologada.
Universidad Centro Población Tipo

Universidad de Facultad de Ciencias La Cañada de San Propio
Almería Económicas y Urbano (Almería)
Empresariales
Universidad de Cádiz Escuela Universitaria de Jerez de la Frontera Adscrito
Relaciones Laborales de (Cádiz)
Jerez
Universidad de Cádiz Escuela Universitaria de Algeciras (Cádiz) Adscrito
Relaciones Laborales.
Delegación de Algeciras
Universidad de Cádiz Facultad de Ciencias Jerez de la Frontera Propio
Sociales y de la (Cádiz)
Comunicación
Universidad de Facultad de Ciencias del Córdoba Propio
Córdoba Trabajo
Universidad de Facultad de Ciencias Granada Propio
Granada Económicas y
Empresariales
Universidad de Huelva Facultad de Ciencias Huelva Propio
Empresariales
Universidad de Jaén Facultad de Ciencias Jaén Propio
Sociales y Jurídicas
Universidad de Málaga Escuela Universitaria de Málaga Propio
Turismo
Universidad de Sevilla Escuela Universitaria de Sevilla Propio
Estudios Empresariales
Universidad de Sevilla Escuela Universitaria de Sevilla Adscrito
Turismo EUSA
Tabla 3.1. Centros pertenecientes a universidades de la Comunidad Autónoma Andaluza que imparten la Diplomatura en
Turismo durante el curso académico 2008/09
Fuente: Elaboración propia a partir de datos del curso 2008/2009 del Consejo de Coordinación Universitaria
En este contexto general de tardía llegada, podemos decir, sin embargo, que
las universidades han respondido correctamente con la incorporación de dichos
estudios en su catálogo de titulaciones y con el consiguiente desarrollo e impartición
de los correspondientes planes de estudio. Así, por ejemplo, en comunidades
autónomas como Andalucía, que constituye nuestro entorno más cercano, en la que
el turismo sustenta buena parte de la economía y se sitúa además entre los primeros
destinos de los turistas internacionales a nuestro país, la formación universitaria en
146
materia turística parece ser hoy día acorde a este fenómeno económico, contando con
11 centros en el curso 2008/09 (ver Tabla 3.1). En general, y según datos del
Ministerio de Ciencia e Innovación, durante el curso actual (2008/09) 75 centros han
ofertado nuevas plazas en la titulación de Diplomado en Turismo en nuestro país, 58
de ellos pertenecientes a universidades públicas y 17 a universidades privadas8.
Para construir el mapa de titulaciones que actualmente se imparte en nuestro
país en cuanto a lo que a formación turística se refiere, hemos decidido ampliar el
ángulo de visión y abarcar, además de la enseñanza universitaria, de la cual venimos
hablando, la enseñanza no universitaria. Algunos autores como Vera Rebollo e Ivars
Baidal (2001, p.17) han analizado el marco actual de la educación y la formación
turística en España, diferenciando entre formación reglada (Ciclos de Grado Medio,
Grado Superior, Diplomatura, etc.) y no reglada, que cubre la formación continua (en
las empresas) y la ocupacional (para desempleados). Otros autores, por ejemplo,
Llorens Gumbau et al. (2000, p.114‐119), se centran en la oferta formativa para
gerentes de organizaciones turísticas, analizando titulaciones comentadas
anteriormente como el TEAT y DEAT, y otras como la Diplomatura en Turismo y
cursos de postgrado o programas de grado superior.
En nuestro caso nos limitaremos a la formación reglada y a las titulaciones
actuales hoy en día, en plena reforma de los estudios tanto a nivel universitario como
no universitario. La información que presentamos la consideramos de interés por dos
motivos. Por un lado, porque constituirá una clara fotografía de la formación en
Turismo en nuestro país a todos los niveles. Por otro, porque a partir de la misma
delimitaremos y justificaremos el ámbito de estudio en el que centrar la tesis
doctoral, sobre todo, a partir de las salidas profesionales a las cuales están dirigidas
las enseñanzas de cada uno de estos niveles.
8 Ministerio de Ciencia e Innovación. [https://www.micinn.es/ructweb/jsp/compBdDo.do ] Fecha consulta: 24 de abril de 2009
147
La información utilizada para la elaboración de este catálogo de titulaciones a
diferentes niveles, procede de la web del Ministerio de Educación, de la web del
Ministerio de Ciencia e Innovación, de las páginas web de las propias universidades
y de Universia (www.universia.net)9. A partir de estas, hemos comprobado que la
formación en Turismo está presente en distintos niveles del nuevo Sistema
Educativo10, en los cuales se capacita a los estudiantes para el desarrollo de
determinadas tareas y responsabilidades en el mercado laboral. De menor a mayor,
estos niveles serían los siguientes:
Formación profesional, que incluye:
Ciclos Formativos de Grado Medio, conducentes a la obtención del Título
de Técnico.
Ciclos Formativos de Grado Superior, con el que se consigue el Título de
Técnico Superior.
Educación Universitaria, en principio de primer ciclo, conduciendo en este
caso al título oficial de Diplomado en Turismo. Desde el curso 2008/09 el nuevo
sistema de enseñanza universitaria permite cursar, en algunas universidades,
el Grado en Turismo. Asimismo, y como comprobaremos más adelante, la
oferta de másteres y doctorados en esta materia son también una realidad en
la formación turística universitaria. Estos son los nuevos títulos establecidos
en el Espacio Europeo de Educación Superior (EEES).
Las vías de acceso a estos niveles se encuentran bien definidas y permiten al
alumno ir pasando de un nivel a otro con cierta facilidad. El título de Técnico
Superior permite acceder directamente, sin prueba de acceso, a determinadas
enseñanzas universitarias relacionadas con los estudios de Formación Profesional
9 Universia es una red de 985 universidades de 11 países de América Latina, España y Portugal que promueve la cooperación
universitaria y la colaboración entre la universidad y la empresa. Cuenta además con el apoyo de la Conferencia de Rectores de
las Universidades Españolas (CRUE), el Consejo Superior de Investigaciones Científicas español (CSIC) y las universidades
españolas.
10 Regulado en la Ley Orgánica 2/2006, de 3 de mayo, de Educación (L.O.E.), publicado en BOE de 4 de mayo.
148
cursados. En este caso, cursando determinadas módulos de Formación Profesional
relacionados con el sector turístico de los que componen el catálogo, es posible
actualmente el acceso a la Diplomatura en Turismo de forma directa. A la misma se
puede acceder también por otras vías, entre ellas a partir del Título de Bachiller o por
medio de una prueba de acceso a la universidad para mayores de 25 años.
Sin embargo, tanto la formación profesional como la universitaria en el sector
turístico han recibido no pocas críticas. Muchas de ellas han estado relacionadas con
el contenido (considerando el mismo demasiado generalista, básicamente teórico y
poco actualizado), con el escaso carácter práctico, con la duración o incluso con la
inadecuación de los recursos empleados (instalaciones, profesorado, etc.)
(Confederación Española de Organizaciones Empresariales, 2007, p.9).
En los siguientes epígrafes hacemos un repaso por las diferentes titulaciones
sobre materia turística que actualmente se imparten en nuestro país y que están
encuadradas en la enseñanza superior. Aunque en esta tesis nos centraremos en la
formación a nivel universitario, comenzaremos realizando un breve análisis acerca
de la enseñanza superior a nivel no universitario, es decir, la Formación Profesional.
Nos interesa especialmente conocer las competencias que se establecen en este nivel,
los puestos a los que están enfocadas y las salidas profesionales de estos títulos.
Comenzamos, pues, abordando la formación en materia turística dentro de los Ciclos
Formativos de Grado Medio y Superior.
3.3. LA FORMACIÓN EN TURISMO DENTRO DE LA FORMACIÓN
PROFESIONAL
La Formación Profesional es un conjunto de enseñanzas del sistema educativo,
cuyo valor añadido es la formación práctica adecuada a las necesidades de la
economía y a los diferentes sectores productivos, capacitando para el desempeño
cualificado de las distintas profesiones. Desde su origen, la Formación Profesional ha
149
perseguido preparar a los alumnos para la actividad en un campo profesional, en
nuestro caso el turístico, proporcionándoles una formación polivalente que les
permita adaptarse a las modificaciones laborales que puedan producirse a lo largo de
su vida. Además de ésta, otras de las finalidades de este nivel educativo han sido las
siguientes:
Comprender la organización y características del sector, así como los
mecanismos de inserción laboral.
Adquirir una identidad y madurez profesional motivadora de futuros
aprendizajes y adaptaciones al cambio de las cualificaciones.
Aunque en su día supuso un avance cualitativo, la falta de actualización
sufrida en los últimos años ha supuesto una obsolescencia en su contenido formativo
(Confederación Española de Organizaciones Empresariales, 2007, p.16). Dentro del
nuevo Sistema Educativo se incluye una reforma de la Formación Profesional11 cuyo
objetivo es “fomentar la formación continua a lo largo de la vida, el trasvase de unas
actividades profesionales a otras y el reconocimiento de las competencias
profesionales adquiridas a través de la experiencia laboral o de vías no formales de
formación”12. Esta reforma supone la creación de centros de referencia en cada
comunidad autónoma en cada una de las familias profesionales, así como la
incorporación a la red de centros integrados de formación profesional, lo que
permitirá incrementar los estándares de calidad de la enseñanza. Se pretende,
asimismo, flexibilizar la oferta formativa, de manera que se adapte en todo momento
a las necesidades del mercado laboral. La creación de una plataforma de enseñanza
virtual posibilitará una formación a distancia y la elaboración de un Marco Nacional
de Cualificaciones, en relación con el Marco Europeo, favorecerá y facilitará la
movilidad de estos estudiantes en otros países de la Unión Europea. Se establece
11 Real Decreto 1538/2006, de 15 de diciembre, por el que se establece la ordenación general de la formación profesional del
sistema educativo, publicado en BOE de 3 de enero.
12 [http://www.mepsyd.es/educacion/sistema‐educativo/politicas.html] Fecha de consulta: 24 de abril de 2009.
150
también un sistema de acreditación de los conocimientos adquiridos a través de la
experiencia laboral que reconozca la misma en el marco de la formación.
En este contexto, la Formación Profesional comprende un conjunto de ciclos
formativos con una organización modular, de duración variable y contenidos teórico‐
prácticos adecuados a los diversos campos profesionales. Actualmente se estructura
en 26 familias profesionales y en dos grados, como hemos comentado: ciclos
formativos de grado medio y ciclos formativos de grado superior.
Tal y como recoge el calendario de aplicación de la nueva ordenación del
Sistema Educativo, en el curso 2007‐08 se ha comenzado la implantación de las
nuevas titulaciones de Formación Profesional y de los respectivos nuevos
currículos13. La formación turística a este nivel educativo se encuentra encuadrada en
la rama “Hostelería y turismo”, en la que se encuentran títulos tanto de Grado Medio
como de Grado Superior. En ambos niveles la formación en Turismo se convierte en
una de las ramas más atractivas, sobre todo en nuestro país, caracterizado por una
gran dependencia de la economía a dicho sector.
Actualmente, los títulos que se ofertan dentro de la familia de Hostelería y
Turismo, en el caso del Grado Medio son dos, en concreto los siguientes:
Servicios en restauración
Cocina y gastronomía
Ambos títulos están aprobados y serán implantados en el curso 2009/10. Por
su parte, el catálogo de títulos de Grado Superior dentro de dicha rama incluye los
siguientes:
Agencias de Viajes
Animación Turística
Información y Comercialización Turísticas
13 Este calendario se recoge en el Real Decreto 806/2006, de 30 de junio, publicado en BOE de 14 de julio.
151
Restauración
Gestión de alojamientos turísticos
En este caso, el último de ellos también se encuentra aprobado y se tiene
previsto comenzar su impartición en el curso 2009/10. El futuro del resto de títulos
está aún por determinar, ya que la reforma de la Formación Profesional contempla la
impartición de dos nuevos títulos añadidos a los tres ya aprobados, y que se
encuentran en fase de borrador. Se trata de los títulos de “Técnico Superior en
Agencias de Viajes y Gestión de Eventos” y “Técnico superior en guía, información y
asistencia turísticas”, ambos pertenecientes al Grado Superior”14.
El plan de formación en estos niveles incluye, por un lado, la que los alumnos
reciben en el centro educativo, a través de una formación teórico‐práctica agrupada
en una serie de módulos profesionales. Por otro lado, esta formación se completa con
la recibida en empresas, una vez finalizada la que se realiza en las aulas, mediante la
realización de actividades propias de la profesión. Es lo que se denomina “Formación
en Centros de Trabajo”. La duración de cada ciclo es variable en función de la
competencia profesional de cada uno, y oscila actualmente entre las 1400 y 2000
horas. No obstante, parece que la duración de los nuevos títulos se fijará, con la
reforma, en 2000 horas, puesto que esta es la duración tanto de los que están ya
aprobados como de los que están en fase de borrador. De ellas, un total de 220 horas
(11%) se desarrollan en la empresa, es decir, en un centro productivo donde los
procesos de producción y de prestación de servicios se desarrollan en tiempo real.
Los objetivos de cada uno de los títulos se expresan en términos de
competencias, estrategia que permite ajustar en mayor medida los contenidos de los
estudios a las necesidades de los puestos a los que van dirigidos. En los nuevos
títulos se define una competencia general que se desglosa en competencias
profesionales, personales y sociales. El perfil de competencias está constituido por
14
[http://www.mepsyd.es/educacion/que-estudiar/formacion-profesional/que-puedo-estudiar/nuevos-
titulos.html] Fecha de consulta: 24 de abril de 2009
152
todos aquellos conocimientos y habilidades requeridos para el desempeño, así como
por determinadas actitudes y comportamientos que hacen que aquellas personas que
los poseen obtengan mejores resultados tanto de carácter cualitativo como
cuantitativo en sus puestos (Mejías Herrera, 2004). La mayoría de las taxonomías en
relación con las competencias desglosan las mismas en conocimientos, habilidades y
actitudes, lo que sugiere que un conjunto de habilidades o capacidades puede ser
parte de una competencia global (Zehrer y Mössenlechner, 2008, p.79)15. Estas
competencias se dividen normalmente en genéricas y específicas (García Manjón y
Pérez López, 2008; De Miguel Díaz, 2005; Becker, 1993). Villa y Poblete (2007) dividen
las genéricas en los siguientes tipos: instrumentales, interpersonales y sistémicas. Las
competencias específicas del Grado en Turismo son amplias y diversas, alcanzando
un total de 32 las identificadas por el Libro Blanco de Turismo (ANECA, 2004, p.
191). Remitimos a dicho documento y al trabajo de García Manjón y Pérez López
(2008) para profundizar en las mismas, entre las que se encuentran aquellas de
carácter lingüístico, las relacionadas con las nuevas tecnologías, y otras específicas
por ámbitos profesionales.
El establecimiento de competencias como referente para guiar la formación,
tanto universitaria como no universitaria, ha adquirido una mayor relevancia en el
en los últimos años, y ha generado numerosos estudios en el ámbito turístico a nivel
nacional e internacional (por ejemplo: García Manjón y Pérez López, 2008; Zehrer y
Mössenlechner, 2008; Mejías Herrera, 2004; Dimmock, 2003; Dopson y Nelson, 2003;
Lin, 2002; Christou, 2002 y 2000; Nelson y Dopson, 2001; Llorens Gumbau et al., 2000;
Breiter y Clements, 1996; Ramakrishna y Nebel III, 1996; Enz et al. 1993; Baum, 1990).
Por ejemplo, en Breiter y Clements (1996) se realiza una valoración de 20
habilidades directivas a través de una encuesta a un número elevado de gerentes de
hoteles y restaurantes en los Estados Unidos, siendo la habilidad más valorada el
Para profundizar en el concepto de “competencia” remitimos a García Manjón y Pérez López (2008), donde se recopilan
15
varias definiciones realizadas por diversos autores, así como distintas clasificaciones de las mismas.
153
liderazgo. Esta evidencia, junto con otras desarrolladas en el artículo, permite
concluir a los autores que las habilidades básicas giran en torno a las relaciones
humanas. Los profesionales turísticos del futuro tienen que ser capaces de trabajar de
forma efectiva con los clientes y con los trabajadores. Las habilidades de tipo
conceptual y de planificación, siendo altamente valoradas, lo son menos que las
relaciones humanas.
También a nivel directivo, otros autores como Llorens Gumbau et al. (2000,
p.111) detectan una serie de competencias que se consideran indispensables para
lograr el éxito profesional: coordinación, supervisión, selección y capacidad de
comunicación a todos los niveles, tanto subordinados como con clientes del servicio.
Adicionalmente, detectan una serie de necesidades formativas, entre ellas:
habilidades sociales, habilidades de negociación, toma de decisiones, visión global
del sector (conocimientos de recursos, aspectos externos al propio negocio, etc.) e
idiomas.
Para la definición de las competencias que van a ser desarrolladas a través de
la formación es frecuente involucrar a otros agentes. Así se hace, por ejemplo, en
Nelson y Dopson (2001) y Dopson y Nelson (2003), donde se trata de conocer cuales
son las habilidades y conocimientos que son importantes por parte de los graduados
y del profesionales del sector turístico, basándose en una listado amplio de
conocimientos. Precisamente uno de los aspectos que ha sido abordado a menudo en
la literatura sobre este tema, como comenta Aguiló Perez (1999, p.11), es saber qué
colectivos deben ser consultados a la hora de diseñar, tanto las necesidades del sector
como las correspondientes materias curriculares que deben figurar en los distintos
planes de estudio. Por ejemplo, autores como Enz et al. (1993) realizaron un estudio
que trataba de redefinir el programa del Master de Estudios Profesionales de la
Escuela de Administración Hotelera de la famosa Universidad de Cornell. Para el
mismo encuestaron a cuatro grupos de interés: profesionales del sector, alumnos del
Máster, estudiantes que iban a ingresar en el Máster y profesores de Turismo. Las
154
diferencias sobre las 23 habilidades propuestas eran significativas entre los
profesionales del sector y la comunidad académica. Otros como Ramakrishna y
Nebel III (1996) utilizan como grupos de interés a los estudiantes del Máster en
Gestión Hotelera y a los ejecutivos de cadenas, obviando al profesorado.
Esta definición de competencias se ha convertido en el procedimiento habitual
para guiar el diseño de las nuevas titulaciones y los nuevos planes de estudio a nivel
universitario, como veremos más adelante.
Para el caso de la Formación Profesional, las competencias a alcanzar en cada
ciclo formativo, así como los módulos profesionales que los componen, la duración,
contenido básico, los resultados de aprendizaje de cada uno y los criterios de
evaluación, aparecen publicados en el Boletín Oficial del Estado por medio de una
serie de decretos. Recomendamos consultar la página web del Ministerio de
Educación16 en la que aparecen las competencias profesionales de cada uno de los
títulos comentados (tanto los vigentes actualmente como aquellos que están
pendientes de ser aprobados) y los puestos de trabajo para los cuales los alumnos
estarán capacitados una vez que obtengan el título correspondiente. Resulta
interesante observar los perfiles profesionales para los que están diseñados estos
ciclos, lo que permite comprobar la complementariedad de esta formación con la de
otros niveles, en especial con el título de Diplomado en Turismo y con el los Títulos
de Grado y Postgrado en esta materia que están comenzando a impartirse (los cuales
se han creado en el contexto del nuevo Espacio Europeo de Educación Superior). En
el siguiente epígrafe presentamos la formación en Turismo impartida a nivel
universitario.
[http://www.mepsyd.es/educacion/que‐estudiar/formacion‐profesional/que‐puedo‐estudiar.html] Fecha última consulta: 24
16
de abril de 2009
155
3.4. LA FORMACIÓN EN TURISMO EN LA UNIVERSIDAD:
SITUACIÓN ANTERIOR AL EEES
Con anterioridad al nuevo sistema de organización de la enseñanza
universitaria, los estudios universitarios han estado estructurados de la siguiente
forma17:
- Enseñanzas de sólo primer ciclo, cuya superación da derecho a la obtención
del título de Diplomado, Arquitecto Técnico o Ingeniero Técnico. Tienen una
duración de tres años, con una carga lectiva no inferior a 180 créditos.
- Enseñanzas de sólo segundo ciclo, generalmente de dos cursos académicos y
que conducen al título oficial de Licenciado, Ingeniero o Arquitecto.
- Enseñanzas de primero y segundo ciclo, que pueden tener una duración de
entre cuatro y cinco años, con una carga lectiva no inferior a 300 créditos. Estas
titulaciones se denominan: Licenciado, Ingeniero o Arquitecto.
- Cursos de doctorado, que comprenden al menos dos años. Su superación y la
de la tesis doctoral, da origen al título de doctor.
El diseño de las diplomaturas y licenciaturas universitarias partía, como
sabemos, de una propuesta del Consejo de Universidades, a partir de la cual el
Gobierno establecía los títulos oficiales y las directrices generales propias de estas
titulaciones, es decir, el contenido mínimo homogéneo que debía incluirse en los
planes de estudio. Eran las denominadas materias troncales. Las universidades
elaboraban y aprobaban sus propios planes de estudio que comprendían, además de
las materias troncales, las materias obligatorias de esa universidad, las materias
optativas y aquellas de libre configuración que, junto con las anteriores, son elegidas
libremente por el estudiante. Los planes de estudios de títulos oficiales aprobados
por las universidades debían ser homologados por el Consejo de Universidades para
su validez.
17 Página web de la Universidad de Sevilla [http://www.us.es/estudios/titulaciones/ciclos1y2/]
156
Siguiendo este proceso y según datos del curso 2008/09, el Sistema
Universitario español está actualmente compuesto por 77 universidades, 50 de ellas
públicas y 27 privadas. Cinco de estas universidades (una pública y cuatro privadas)
tienen carácter no presencial, impartiéndose docencia durante este curso en dos
privadas (UDIMA y UOC) y una pública (UNED). Dos universidades más completan
este sistema. Nos referimos a la Universidad Internacional Menéndez Pelayo y la
Universidad Internacional de Andalucía, que sólo imparten programas
especializados de posgrado (Máster y Doctorado)18. Como indicamos anteriormente,
durante el curso 2008/09 se siguen ofertando nuevas plazas de la Diplomatura en
Turismo en un total de 75 centros19.
Tal y como hemos comentado, dentro de la enseñanza oficial de primer ciclo
se encuentra la titulación, aún vigente, de Diplomado en Turismo (con una duración
de tres años). La asignación de los estudios universitarios de Turismo al primer ciclo
ha supuesto que no haya existido, al menos formalmente, una Licenciatura oficial en
Turismo en nuestro país. No obstante, muchas universidades han intentado articular,
a través de distintas vías, este ciclo superior. Una de estas vías ha sido la creación de
dobles titulaciones (de duración variable) que durante algunos cursos académicos se
han venido ofertando en determinadas universidades públicas o privadas. Estos
estudios combinan el título de Diplomado en Turismo con otros diferentes (en
muchos casos relacionados con la gestión empresarial o los idiomas) ofreciendo al
alumno la posibilidad de obtener una doble titulación (a veces de segundo ciclo). A
modo de ejemplo señalamos las siguientes:
- Diplomado en Turismo y Diploma en Marketing, con una duración de
tres años, se estudia en la Universidad Antonio de Nebrija (Facultad de
Lenguas Aplicadas y Humanidades).
18 “Datos Básicos del Sistema Universitario Español. Curso 2008/2009”. MINISTERIO DE CIENCIA E INNOVACIÓN. Secretaría
de Estado de Universidades. Consejo de Coordinación Universitaria. 2008
157
- Diplomado en Turismo y Diplomado en Ciencias Empresariales, de
Universidad de Cádiz, impartido en la Escuela Universitaria de
Relaciones Laborales de Jerez.
- Diplomado en Turismo y Licenciado en Periodismo, impartido en la
Facultad de Ciencias Sociales y de la Educación, de la Universidad
Camilo José Cela, con una duración de cuatro años.
- Diplomado en Turismo y Licenciado en Publicidad y Relaciones
Públicas, impartido en las siguientes universidades: Universidad
Antonio de Nebrija (Facultad de Ciencias de la Comunicación);
Universidad Camilo José Cela (Facultad de Ciencias Sociales y de la
Educación) y Universidad Católica San Antonio de Murcia (Facultad de
Ciencias Jurídicas y de la Empresa).
- Licenciado en Administración y Dirección de Empresas y Diplomado
en Turismo. Esta titulación se ha ofertado en la Universidad Antonio de
Nebrija (Facultad de Ciencias Jurídicas, Económicas y Empresariales);
en la Universidad de Huelva (Facultad de Ciencias Empresariales);
Universidad Alfonso X el Sabio (Facultad de Estudios Sociales) y
Universidad Rey Juan Carlos (Facultad de Ciencias de la Comunicación
y del Turismo).
- Licenciado en Filología Inglesa y Diplomado en Turismo, de la
Universidad Antonio de Nebrija (Facultad de Lenguas Aplicadas y
Humanidades).
- Licenciatura Lenguas Aplicadas al Turismo, de la Universidad Antonio
de Nebrija (Facultad de Lenguas Aplicadas y Humanidades).
158
En otras ocasiones las soluciones han pasado por ofertar una especialidad en
Dirección de Empresas Turísticas20, dentro de la Licenciatura de Administración y
Dirección de Empresas o incluso establecer títulos propios. Algunos de estos casos
los encontramos en la Universidad de las Islas Baleares, ofertando el Título Superior
de Turismo (título no presencial); el Título de Graduado Superior en Turismo, de la
Universidad Internacional SEK de Segovia; la Escuela Universitaria de Turismo de
Girona (que ofrece el Graduado Superior en Gestión Turística) u otros títulos en las
universidades de Alicante y de Oviedo. Otras de las medidas que se han articulado
han sido los acuerdos de doble titulación con universidades extranjeras para impartir
el título de grado, con duración equivalente a la licenciatura según el Sistema de
Transferencia de Créditos Europeo (ECTS). Esta oferta de estudios de Turismo se
completa con las denominadas “Diplomaturas transversales”. Así, por ejemplo, la
Escuela de Universitaria de Maresme, en Mataró, adscrita a la Universitat Pompeu
Fabra de Barcelona, daba la opción de elegir bien la Diplomatura de Turismo o la de
Ciencias Empresariales, y completar en un solo año más, tras la convalidación de
algunas asignaturas, la segunda titulación (Álvarez y González, 2003, p. 20).
El contenido de la titulación de Diplomado en Turismo venía establecido,
como se indicó anteriormente, en el Real Decreto 604/1996 de 15 de abril, que
establece dicho título oficial y las directrices generales propias para la elaboración de
los planes de estudios conducentes a la obtención de aquél. En el mismo se menciona
expresamente que “las enseñanzas conducentes a la obtención del título de
Diplomado en Turismo deberán proporcionar la formación teórico‐práctica adecuada
para la gestión de organizaciones e instituciones relacionadas con el turismo”. Este
objetivo parece ser coherente con el diseño de la troncalidad de la titulación, en la
que las materias relacionadas con la dirección y gestión de empresas tienen un peso
importante. El proceso de integración de los estudios de Turismo en la Universidad
explica además el enfoque de los mismos, ya que aunque algunos son impartidos en
20 Este es el caso de la Universidad de las Palmas de Gran Canaria.
159
escuelas de Turismo, a menudo se corresponden con centros que imparten estudios
relacionados con las ciencias económicas y empresariales o con las ciencias sociales
en general (Huete, 2007, p.88). De esta forma podemos decir que los estudios de
turismo en nuestro país se han caracterizado por tener un fuerte enfoque empresarial
y de gestión, tal y como sucede en otros países como Reino Unido o Australia (Hall,
2005).
Según se recoge en el portal Universia (www.universia.es)21, aunque la
formación generalista se considera necesaria, también es preciso reconocer la
especificidad de los estudios de Turismo, así como su alto nivel de aplicación y
experimentalidad. De esta forma, para mejorar el curriculum de los futuros
profesionales, es necesario conceder un peso importante a la aplicación de los
últimos avances en información, planificación, comercialización y gestión. Los
estudios de Turismo deben optimizar la adaptación del perfil profesional de los
futuros diplomados a las necesidades reales de las empresas y las administraciones
turísticas, para lo cual resulta imprescindible contar con la colaboración de los
distintos agentes públicos y privados implicados en el sector turístico.
Entre las salidas profesionales del Diplomado en Turismo están a menudo los
puestos medios de las empresas del sector que, como sabemos, abarca un amplio
espectro de actividades. A los empleos en empresas privadas del sector turístico, se
añaden otras salidas en el ámbito público. Tras la obtención del título, otras vías de
acceso al mercado laboral pueden ser la preparación de oposiciones específicas a las
Administraciones Públicas (Inspector de Turismo, Técnico de Turismo, Informador
Turístico, Profesor de F.P., etc.) además de cualquier genérica donde se requiera una
Diplomatura Universitaria (Escala Administrativa del Grupo B).
Un problema vinculado al hecho de que no haya existido una Licenciatura
oficial en Turismo es el freno relativo que esto ha supuesto a la investigación y al
http://www1.universia.net/EstudiosXXI/0ESTU0/SU2PPESII1EE1/ST3373/index.html#3. Fecha última consulta: 24 de abril de

21
2009
160
acceso a un tercer ciclo relacionado con el sector turístico. En cierta medida, se ha
intentado también salvar este obstáculo e impulsar la investigación en materia
turística, para lo cual, desde hace varios años, se vienen impartiendo en nuestro país
algunos programas de doctorado relacionados con el sector turístico, siendo la
titulación de acceso, lógicamente, una licenciatura. Como información adicional
recogemos en la Tabla 3.2 los programas de doctorado que aparecen en la web
Universia para el curso 2007/08, los cuales llevan varios años impartiéndose como
comentamos.
PROGRAMA DE UNIVERSIDAD CENTRO/DEPARTAMENTO

DOCTORADO
Turismo Universidad Antonio de Facultad de Lenguas Aplicadas y
Nebrija Humanidades
Tourism and Environmental Universitat de les Illes Departamento de Economía
Economics Balears Aplicada
Turismo Integral, Universidad de Las Departamento de Filología Moderna
Interculturalidad y Desarrollo Palmas de Gran Canaria
Sostenible
Gestión y Desarrollo Turístico Universidad de Málaga Departamento de Economía
Sostenible Aplicada (Política Económica y
Economía Política)
Nuevos Recursos y Universidad de Departamento de Historia Medieval,
Sustentabilidad en Turismo22 Salamanca Moderna y Contemporánea
Tabla 3.2. Programas de doctorado relacionados con el Turismo (curso 2007/08)
Fuente: Elaboración propia a partir de los datos incluidos en el Portal Universia (www.universia.es)
Debido al carácter de entidades autónomas de derecho público, las
universidades tienen la capacidad de establecer su propia oferta académica. De esta
forma, el artículo 34 de la Ley Orgánica de Universidades señala que además de
impartir enseñanzas conducentes a la obtención de títulos oficiales, “podrán impartir
enseñanzas conducentes a la obtención de otros títulos”. Por tanto, la enseñanza
impartida puede ser de dos tipos:
- Títulos oficiales con validez en todo el territorio del Estado, como acabamos
de ver.
- Títulos propios de cada Universidad.
Es un programa de doctorado internacional que se imparte en la Sede la de la Universidad de Salamanca en Colombia,
22
México y Portugal.
161
Estas enseñanzas propias carecen, sin embargo, de efectos académicos plenos
y de la habilitación para ejercer la profesión en el grado en que lo hacen los títulos
oficiales. No obstante, las mismas permiten a las universidades responder a la
demanda social de formación especializada en los distintos campos de conocimiento,
que generalmente no está incluida en las titulaciones oficiales. Esta mayor
especialización puede facilitar la incorporación al mercado laboral. A veces incluso
son cursados por profesionales de forma que los mismos se utilizan como un medio
de actualización y reciclaje. En los últimos años se han incrementado notablemente la
demanda y la oferta de este tipo de formación23. Las claves residen en la flexibilidad
y la autonomía que ofrecen en sus diseños y la amplia y variada oferta para los
alumnos, que encuentran en estos títulos un carácter más práctico y relacionado con
el entorno laboral. Estas enseñanzas propias se mantienen en el nuevo sistema de
enseñanza universitaria, articulándose como veremos más adelante.
Dentro de los títulos propios de posgrado se distinguen normalmente tres
categorías: máster, especialista y experto, dependiendo de la titulación requerida
para realizar los estudios y la duración de los mismos. Como es de suponer, la oferta
de este tipo relacionada con la formación en Turismo es bastante amplia, se actualiza
cada año y depende de las propias universidades, con lo que se hace prácticamente
inviable incluir aquí una relación completa de los mismos. A modo de ejemplo, en la
Universidad de Sevilla se ofertan para el curso 2008/09 en materia de Turismo los
siguientes títulos: “Máster en Dirección Hotelera”, “Máster en Dirección Hotelera
(On‐Line)” y “Curso especialista en Dirección y Comercialización de Alojamientos
Turísticos (On Line)”.
A la vista de lo anterior, y como ya señalaban Vera Rebollo e Ivars Baidal
(2001, p.11), podemos decir que ha mejorado el panorama que tradicionalmente ha
marcado la formación turística en España: la oferta formativa es mayor y mejor
Según se desprende de los datos recogidos en la publicación “La universidad española en cifras 2008” y anteriores, editado
23
por la CRUE.
162
adaptada a las necesidades del mercado, alcanza la práctica totalidad de los niveles y
perfiles profesionales, se presenta como un sistema relativamente mejor integrado, la
actualización de métodos y contenidos ha mejorado sensiblemente, y los estudios de
turismo se han integrado en la Universidad.
En la actualidad el título de Diplomado en Turismo coexiste con los nuevos
planes de Grado. La nueva organización de la enseñanza universitaria de acuerdo
con el EEES y tal y como se recoge en el Real Decreto 1393/200724, estructura las
nuevas enseñanzas oficiales en tres niveles y establece un nuevo procedimiento para
la solicitud de titulaciones por parte de las universidades así como un nuevo modelo
para el diseño de los planes de estudio. Actualmente, los estudios oficiales, como se
recoge en la web del Ministerio de Ciencia e Innovación, están estructurados de la
siguiente forma:
Estudios Oficiales de 1º y 2º Ciclo (donde se encuadra la Diplomatura
en Turismo)
Estudios Oficiales de Grado (según lo recogido en el RD 1393/2007)
Estudios Oficiales de Máster (regulados en el RD 56/2005)
Estudios Oficiales de Doctorado (regulados en el RD 56/2005)
Aunque hoy en día conviven planes antiguos y nuevos en algunas
universidades, los actuales planes de Diplomado en Turismo dejarán paso en unos
meses al título de Grado en prácticamente todos los centros. Los postgrados son ya
una realidad en muchas de estas universidades, y durante este curso están
formándose en dichos estudios muchos alumnos de la Universidad española. En
Julio de 2012 accederán al mercado laboral los primeros graduados de los nuevos
títulos.
24 Real Decreto 1393/2007 del 29 de octubre, publicado en BOE de 30 de octubre.
163
La situación actual de los estudios universitarios de Turismo supone analizar
también el nuevo escenario que se deriva de la implantación de este nuevo sistema
de enseñanza. Dedicamos a ello el siguiente epígrafe.
3.5. LOS ESTUDIOS DE TURISMO EN EL EEES
El nuevo sistema de enseñanza universitaria es ya una realidad. Con el curso
2008‐2009 se han comenzado a impartir en las universidades españolas las nuevas
titulaciones de Grado y Posgrado, que a su vez están extinguiendo a las anteriores.
De este modo, en el curso académico 2010‐2011, no podrán ofertarse plazas de nuevo
ingreso en primer curso para la titulación de Diplomado en Turismo (así como
ninguna de las relacionadas con esta materia y que se venían ofertando). No
obstante, hay que resaltar que los estudiantes que hayan obtenido sus títulos por el
actual sistema no se verán afectados por esta normativa, manteniendo dichos títulos
todos los efectos académicos así como profesionales.
A continuación presentamos las principales características de este nuevo
sistema de enseñanza, los cambios que suponen con respecto al anterior y,
lógicamente, los efectos que tendrá en la formación en Turismo en nuestro país.
Comenzamos resumiendo en qué consiste el, como sabemos controvertido, “Proceso
de Bolonia”, del que ha nacido esta nueva organización de las enseñanzas
universitarias.
3.5.1. El Proceso de Bolonia
El llamado “Proceso de Bolonia” es un proyecto impulsado por la Unión
Europea con el objetivo de armonizar los sistemas universitarios de los países
miembros y eliminar los complejos procedimientos para la homologación de títulos.
El objetivo de dicho proceso no es otro que crear un Espacio Europeo de Educación
Superior (EEES) que facilite la movilidad de los estudiantes y de los titulados
164
universitarios, lo cual pasa por la creación de un sistema educativo de calidad y que
suponga un incremento de la competitividad a nivel internacional25. El sistema de
titulaciones y de créditos debe tratar, además, de equilibrar el proceso enseñanza
(docentes)‐aprendizaje (alumnos) y facilitar la inserción laboral de los titulados
(CRUE, 2003).
El Proceso de Bolonia tiene su arranque en el mes de junio de 1999, cuando los
ministros de educación de 29 estados europeos (algunos miembros de la Unión
Europea y otros de próxima adhesión), entre ellos España, celebran una conferencia
en la que se suscribe la denominada “Declaración de Bolonia” (1999)26. Dicha
declaración sienta las bases para la construcción del EEES. En la mencionada
conferencia también se establecen los fundamentos que darían lugar a la
construcción de un Sistema Europeo de Educación Superior, determinándose
asimismo una serie de objetivos que deberían alcanzarse. Los principales objetivos
son los siguientes (ver desarrollados en la Declaración de Praga, 2001):
La adopción de un sistema flexible, comprensible, comparable y compatible de
titulaciones, lo que supone la implantación de medidas como la expedición del
Suplemento Europeo al Título (Diploma Supplement) (más adelante se comenta
con más detalle este aspecto).
La adopción de un sistema de titulaciones basado, esencialmente, en dos
niveles principales (grado y posgrado).
La adopción de un sistema internacional de créditos: el Sistema Europeo de
Transferencia de Créditos (ECTS). Se trata de diseñar un sistema que implique
métodos comunes de medida y evaluación del aprendizaje en la Unión
Europea, de forma que promueva una amplia movilidad de los estudiantes.
25 http://www.nebrija.com/espacio‐eu‐educacion/proceso‐bolonia.htm
26 Puede verse el contenido en http://alojamientos.us.es/eees/legislacion/Bolonia_Declaracion.htm
165
El fomento de la movilidad (además de estudiantes, se refiere a profesores,
investigadores y personal administrativo) mediante la superación de los
obstáculos que impiden su libre circulación.
La promoción de la cooperación europea en las garantías de calidad.
La promoción de la dimensión europea en la enseñanza superior.
Posteriormente se han celebrado nuevas Conferencias de Ministros de los
países participantes (Praga, 2001; Berlín, 2003; Bergen, 2005 y Londres, 2007) en las
que se han ido analizando los progresos alcanzados, se han ido definiendo objetivos
concretos, así como plazos para conseguirlos27. La próxima de estas reuniones se
celebra en Benelux en 2009. El plazo establecido para la construcción de este EEES es
el año 2010. A continuación describimos el proceso de incorporación de España al
EEES.
3.5.2. La convergencia europea en el caso de España
La progresiva armonización de los sistemas universitarios, exigida en el
proceso de construcción del EEES, está alcanzando una dimensión y una agilidad sin
precedentes28. Desde la primera reunión, los países miembros han ido
progresivamente adaptando su legislación en materia educativa conforme a los
objetivos establecidos, de forma que el nuevo sistema esté listo antes de 2010.
En el caso de España, donde el sistema actual difiere bastante de aquel al que
se converge, no son pocos los esfuerzos que se está realizando. El Sistema de
Educación Superior Español se caracteriza, o caracterizaba, por el protagonismo
adquirido por los contenidos dentro del proceso de aprendizaje y por una movilidad
bastante limitada a nivel europeo, tanto para estudiantes como titulados, debido al
complejo proceso de reconocimiento de títulos. En España, además, el sistema de
créditos establecido varía bastante con respecto al propuesto en el nuevo sistema. En
27 Los documentos relativos a cada una de estas reuniones pueden verse en http://www.eees.ua.es/documentos.htm
28 Según se recoge en el Real Decreto 1393/2007.
166
2003, por ejemplo, España seguía aplicando un sistema de créditos completamente
diferente, mientras que encontrábamos estados que en esos momentos los habían
adaptado completamente (como Italia, Alemania, Francia, Bélgica o Irlanda) o
incluso estados en los que sus créditos coincidían conceptualmente con los ECTS
(tales como Reino Unido, Suecia, Finlandia o Noruega). No obstante, la adaptación al
sistema de créditos europeo es uno de los aspectos por los que ha comenzado el
proceso en nuestro país.
A pesar de estas diferencias y de la complejidad inherente, se trata de un
proceso que es de esperar que aporte importantes ventajas al sistema universitario
español, entre ellas las siguientes:
Permitirá que el mismo se sitúe al mismo nivel que los sistemas universitarios
de más reconocido prestigio en el ámbito internacional, al establecerse una
estructura más flexible y abierta de la enseñanza superior.
En lo que se refiere a los planes de estudios que se impartirán en las
universidades, será necesario que los mismos hayan sido verificados por la
Agencia Nacional de la Evaluación de la Calidad y la Acreditación (ANECA),
lo que supondrá un “sello de calidad” para los mismos.
La estructuración de los estudios en tres niveles (Grado, Master y Doctorado)
que será igual en todos los países del EEES, garantizará la movilidad de los
alumnos y el reconocimiento de las titulaciones adquiridas en 46 países
europeos.
El sistema también permitirá que el alumno adapte a sus necesidades y
posibilidades el ritmo de estudios y progreso, lo que le permite diseñar, a su
medida, el proceso de formación. Con ello se espera conseguir una mejora del
rendimiento académico universitario y reducir la tasa de abandono que
actualmente existe en muchas titulaciones universitarias en nuestro país.
167
Las reformas legislativas más importantes en España para converger a este
nuevo sistema de enseñanza han tenido lugar con la aprobación de la Ley Orgánica
6/2001, de 21 de diciembre, de Universidades, que ya propone la implantación de un
sistema de créditos, y su modificación por la Ley Orgánica 4/2007, de 12 de abril, en
la que se establecen tres ciclos en las enseñanzas universitarias (Grado, Máster y
Doctorado). Adicionalmente se han de mencionar los siguientes Reales Decretos por
su importancia en el diseño del nuevo sistema de enseñanza superior:
Real Decreto 1044/2003, de 1 de agosto, por el que se establece el
procedimiento para la expedición por las universidades del Suplemento
Europeo al Título. El Suplemento Europeo al Título encuentra su justificación
en la diversidad de enseñanzas y titulaciones, las dificultades en su
reconocimiento, el incremento de la movilidad de los ciudadanos y la
insuficiente información aportada por los títulos. El Suplemento Europeo al
Título es un documento que acompañará a cada uno de los títulos
universitarios de carácter oficial y validez en todo el territorio nacional, con la
información unificada y personalizada para cada titulado universitario, en el
que se incluyen los estudios cursados, los resultados obtenidos, las
capacidades profesionales adquiridas y el nivel de su titulación en el sistema
nacional de educación superior. Dicho documento tiene pues, como objetivo,
incrementar la transparencia de las diversas titulaciones de educación
superior impartidas en los países europeos, así como facilitar su
reconocimiento académico y profesional por las instituciones.
Real Decreto 1125/2003, de 5 de septiembre, por el que se establece el sistema
europeo de créditos y el sistema de calificaciones en las titulaciones
universitarias de carácter oficial y validez en todo el territorio nacional. Los
créditos europeos (ECTS) se establecen como unidad de medida que refleja los
resultados del aprendizaje y el volumen de trabajo realizado por el estudiante
168
para alcanzar los objetivos establecidos en el plan de estudios, poniendo en
valor la motivación y el esfuerzo del estudiante para aprender.
Real Decreto 1393/2007, de 29 de octubre, por el que se establece la ordenación
de las enseñanzas universitarias oficiales. Este último Real Decreto viene a
desarrollar aspectos esenciales de la convergencia de nuestro sistema
educativo como la estructura de las enseñanzas universitarias oficiales, el
crédito europeo como medida del haber académico y las directrices generales
para el diseño de los títulos.
Las nuevas enseñanzas universitarias conducentes a la obtención de títulos de
carácter oficial y validez en todo el territorio nacional se estructuran, tal y como
recoge este último Real Decreto, en tres ciclos, denominados respectivamente Grado,
Máster y Doctorado. Dicha estructura así como la duración en créditos de cada uno
de ellos aparece reflejada en la Figura 3.1.

Figura 3.1. Organización de la enseñanza universitaria (Real Decreto 1393/2007)
Fuente: Ministerio de Ciencia e Innovación (http://web.micinn.es/)
Como se recoge en el Real Decreto 1393/2007, las enseñanzas de Grado “tienen
como finalidad la obtención por parte del estudiante de una formación general, en
una o varias disciplinas, orientada a la preparación para el ejercicio de actividades de
169
carácter profesional”, lo que debe entenderse como una oportunidad para ajustar
mejor la formación a las expectativas profesionales del estudiante. En este nuevo
escenario, el propio Grado se plantea como un título que, sustituyendo a las actuales
diplomaturas y licenciaturas, facilitará un acceso más ágil y adecuado al mercado
laboral y a la propia sociedad, al proporcionar la mayor parte de las competencias
profesionales necesarias. Los títulos de Grado se organizan en cinco ramas de
conocimiento, que son las siguientes: Artes y Humanidades; Ciencias; Ciencias de la
Salud; Ciencias Sociales y Jurídicas; Ingeniería y Arquitectura.
Las enseñanzas de Máster29, por su parte, “tienen como finalidad la
adquisición por el estudiante de una formación avanzada, de carácter especializado o
multidisciplinar, orientada a la especialización académica o profesional, o bien a
promover la iniciación en tareas investigadoras”.
Por último, las enseñanzas de Doctorado “tienen como finalidad la formación
avanzada del estudiante en las técnicas de investigación. Podrán incorporar cursos,
seminarios u otras actividades orientadas a la formación investigadora e incluirá la
elaboración y presentación de la correspondiente tesis doctoral, consistente en un
trabajo original de investigación”. Este ciclo tiene especialmente relevancia para el
caso de las materias que hasta ahora se impartían como titulaciones de primer ciclo,
como es el caso de la Diplomatura en Turismo. La aparición del Grado en Turismo y
la posibilidad de desarrollar programas de doctorado en este campo, estimamos que
fomentará la investigación turística e incrementará su calidad, aspecto del que,
durante mucho tiempo, ha adolecido el sector.
Las nuevas enseñanzas deben atender la formación universitaria inicial del
alumno así como la formación permanente, que es una de las funciones básicas de las
universidades. La formación que de este tipo que oferte cada universidad puede
consistir en los propios estudios de Grado, Master o Doctorado oficiales así como
29 Los títulos de master y doctorado se encuentran regulados en el Real Decreto 56/2005.
170
otros programas específicos que permitan al alumno alcanzar una titulación diferente
a estas, por ejemplo, Experto o Especialista.
Uno de los principales objetivos del EEES, como hemos comentado
anteriormente, es mejorar el sistema de enseñanza europeo a nivel mundial. Para
ello, se han establecido sistemas que garantizan la calidad de las enseñanzas, aunque
en buena medida estas residen en el factor humano y la capacidad de los docentes de
orientar su misión a las verdaderas necesidades sociales (Benito y Cruz, 2005, p.15).
Cada universidad debe comenzar el diseño de sus nuevos planes con la elaboración
de las propuestas de nuevas titulaciones y sus correspondientes memorias de
verificación. El Real Decreto 1393/2007 establece el procedimiento de verificación y
acreditación que deberán superar los planes de estudios conducentes a la obtención
de títulos, el cual resumimos brevemente a continuación. Este procedimiento, como
veremos, tiene como principal objetivo garantizar la calidad de las titulaciones
impartidas en cada universidad.
Elaborado por la universidad el plan de estudios, este será enviado al Consejo
de Universidades y posteriormente a la Agencia Nacional de Evaluación de la
Calidad y Acreditación (ANECA), la cual ha establecido una serie de protocolos de
verificación y acreditación. La ANECA evaluará los planes de estudio mediante una
comisión formada por expertos del ámbito académico y en su caso, profesional,
relacionados con el título en cuestión. Posteriormente elaborará una propuesta de
informe que se enviará a la Universidad, quien, en caso necesario, podrá presentar
alegaciones. Concluido el paso anterior, la ANECA elaborará un informe de
evaluación (favorable o desfavorable) que remitirá al Consejo de Universidades. Este
último comprobará la denominación propuesta para el título, que el plan de estudios
cuenta con el informe de evaluación favorable, que se adecua a las previsiones del
Real Decreto 1393/2007 y que es coherente con la denominación del título propuesto.
En base a lo anterior, emitirá resolución de verificación (positiva o negativa). En caso
de que sea positiva, y tras la autorización de la Comunidad Autónoma, el Gobierno
171
dará carácter oficial al título, se inscribirá en el Registro de Universidades, Centros y
Títulos (RUCT), el cual se encuentra regulado por el Real Decreto 1509/2008, de 12 de
septiembre, y será publicado en el Boletín Oficial del Estado. Asimismo, los títulos
universitarios oficiales deberán someterse a un procedimiento de evaluación cada 6
años, a fin de mantener su acreditación.
Como puede comprobarse, este nuevo sistema combina la autonomía en el
diseño del título con un estricto sistema de evaluación y acreditación. Además, el
proceso de control establecido permitirá supervisar la ejecución efectiva de las
enseñanzas, intentando asegurar la calidad de las mismas.
Uno de los principales cambios que supone este nuevo marco legislativo con
respecto al sistema anterior estará en las titulaciones ofertadas. Desde este momento,
no existirá, como sucedía con el anterior sistema, un catálogo previo de titulaciones
establecido por el Gobierno30. A partir de ahora, cada universidad creará y
propondrá, de acuerdo con las normas establecidas, las enseñanzas y títulos que
hayan de impartir y expedir. Asimismo, el Real Decreto 1393/2007 propone una serie
de medidas que, además de ser compatibles con el Espacio Europeo de Educación
Superior, flexibilizan la organización de las enseñanzas universitarias, promoviendo
la diversificación curricular y permitiendo que las universidades aprovechen su
capacidad de innovación, sus puntos fuertes y oportunidades, lo que se convierte en
un mecanismo de respuesta a las demandas de la sociedad en un contexto abierto y
en constante transformación. Del propio Plan de Bolonia se desprende una mayor
preocupación por la empleabilidad de los futuros titulados universitarios, y prueba
de ello es la oferta académica, que tendrá una mayor orientación hacia el entorno
teniendo presente las necesidades sociales y productivas, según se recoge en el
Se recomienda consultar el epígrafe 3.4 en el que se describe el proceso seguido con la legislación anterior para establecer el
30
catálogo de titulaciones.
172
documento “El Espacio Europeo de Educación Superior: Relación de preguntas
frecuentes (FAQ)” (p. 50).31
3.5.3. Los estudios de turismo en el marco del EEES
En nuestra opinión, las consecuencias de esta reforma universitaria para los
estudios que nos ocupan, centrados en el sector turístico, son varias. En primer lugar
existirá una mayor autonomía por parte de las universidades que les permitirá
adaptar el contenido de la titulación a sus necesidades, aprovechando sus fortalezas
y las oportunidades que puedan derivarse del entorno en el que se desarrollan. Esto
supone, para algunos, una mejora potencial de la calidad de esta titulación, mientras
que otros lo consideran un peligro, por la falta de armonización que puede traer
consigo. Debido además a la importancia del turismo en España, al desarrollo de
dicho sector (sobre todo en lo que a calidad se refiere) y a la valía y experiencia de los
muchos profesionales que al mismo se dedican, pensamos que los estudios turísticos
se convertirán en una de las titulaciones más competitivas. Añadido a esto, pensamos
que la diversificación de la que se podrán dotar ahora los contenidos propiciará la
especialización que desde muchos ámbitos (profesionales, académicos, estudiantes,
etc.), y durante mucho tiempo, se viene demandando para un sector en el que
confluyen una amplia variedad de actividades de diversa índole. Es de esperar, pues,
que las universidades incluyan en sus grados distintas ramas de especialización, lo
que permitirá al alumno configurar su curriculum en función del futuro desarrollo
profesional que desee para sí. Pensamos que esta especialización está íntimamente
relacionada con la calidad en la formación recibida y el nivel de profesionalidad del
que gozarán los egresados. No obstante, como señalan Talón et al. (2007, p.8), la
especialización de los recursos humanos es un aspecto clave tanto desde el sector
público, que debe adecuar la oferta formativa a la realidad empresarial, como desde
el ámbito empresarial, que debe considerar la formación como una inversión y no
Puede consultarse on line en [http://www.unex.es/unex/oficinas/oce/documentos/difusion/faqeees]. Publicado en marzo de
31
2009.
173
como un gasto. Evidentemente, esta especialización en los estudios universitarios es
una de las ventajas derivadas de la mayor duración que se confiere ahora a esta
titulación, que pasa a contar con un curso académico más (de tres cursos a cuatro).
La duración de los estudios de Turismo correspondientes al Grado se
completa además con el Postgrado, lo que incrementa considerablemente el periodo
completo de formación. La creación de estos nuevos postgrados se convierte en una
importante oportunidad para desarrollar algunas de las iniciativas que el sector
reclama con más interés y de las que, hasta ahora, adolece la formación universitaria
en Turismo. Para ello sería interesante diseñar fórmulas que permitan a las empresas
privadas involucrarse en la definición e implementación de las distintas titulaciones
relacionadas con el sector turístico (Confederación Española de Organizaciones
Empresariales, 2007, p.14). Precisamente, uno de los aspectos que supone un valor
añadido, es el hecho de que el diseño de los nuevos títulos de los estudios en
Turismo se esté desarrollado en comisiones formadas por académicos,
investigadores, consultoras externas, profesionales, estudiantes y otros agentes
sociales, con el objetivo de acercarlos a las necesidades del sector32. De hecho, se trata
de una sugerencia realizada también por la ANECA en su documento “Guía de
Apoyo para la Elaboración de la Memoria para la solicitud de Verificación de Títulos
Oficiales (Grado y Máster)”33.
El diseño de los nuevos títulos universitarios cobra una relevancia especial en
este nuevo contexto, ya que en los mismos deben reflejarse más elementos que la
mera descripción de los contenidos formativos que prácticamente constituían el
centro de los anteriores planes de estudio. Los nuevos planes deben ser un proyecto
de implantación de una enseñanza universitaria que requieren la aportación de
32 A modo de ejemplo, en la Universidad de Sevilla se ha creado una Comisión Delegada, implicada en el diseño del Grado en
Turismo. En la misma han participado, además de profesores, alumnos y personal de administración y servicios, representantes
del Consorcio de Turismo, la Asociación de Agencias de Viajes y la Asociación de Hoteles de Sevilla y provincia (según se
recoge en la “Memoria de verificación aprobada por la comisión de Grado y presentada para su aprobación en Junta de Escuela,
2008, p.10).
33 Puede consultarse el documento en la dirección http://www.aneca.es/active/active_verifica.asp#03
174
nuevos elementos como: justificación, objetivos, acceso y admisión de estudiantes,
planificación de las enseñanzas, personal académico, recursos materiales y servicios,
resultados previstos, sistema de garantía de calidad y calendario de implantación.
En cuanto a los planes de estudios, estos deberán tener en el centro de sus
objetivos la adquisición de competencias por parte de los estudiantes, ampliando, sin
excluir, el tradicional enfoque basado en contenidos y horas lectivas. Se deberá hacer
énfasis en los métodos de aprendizaje de dichas competencias, así como en los
procedimientos para evaluar su adquisición. En este sentido, se proponen los
créditos europeos (ECTS) mencionados anteriormente. Por tanto, la nueva
organización de las enseñanzas universitarias responde, no sólo a un cambio
estructural, sino que además impulsa un cambio en las metodologías docentes (como
se recoge en el Real Decreto 1393/2007) centrando el objetivo en el proceso de
aprendizaje del estudiante.
Por último, la movilidad de los estudiantes, aspecto especialmente importante
en los estudios de Turismo, se fomenta además con la nueva organización de las
enseñanzas, tanto dentro de Europa, como con otras partes del mundo, y sobre todo
la movilidad entre las distintas universidades españolas y dentro de una misma
universidad, mediante un sistema de reconocimiento y acumulación de créditos, en
el que los créditos cursados en otra universidad serán reconocidos e incorporados al
expediente del estudiante.
Como hemos comentado, el proceso tiene un calendario prefijado, que obliga a
todas las universidades a adaptar sus planes de estudio antes de 2010. Este hecho ha
dado lugar a que muchas de ellas hayan desarrollado diversas acciones para
preparase para el cambio, por ejemplo, mediante la puesta en marcha de experiencias
piloto en algunas titulaciones. Por mencionar alguna, este es el caso de la Experiencia
Piloto de Implantación del Sistema de Créditos Europeos que desde el curso 2004/05
175
ha venido desarrollándose en la titulación de Diplomado en Turismo de la
Universidad de Sevilla34.
Algunas universidades, incluso, han decidido no agotar el plazo de 2010
mencionado y han empezado a impartir, antes de dicho curso, las titulaciones
ajustadas a este nuevo modelo. En los estudios que nos competen, los centrados en el
sector turístico, las primeras titulaciones de Grado han comenzado a impartirse
durante el curso 2008/09. Las pioneras han sido la Universidad Rey Juan Carlos, la
Universidad Carlos III de Madrid, la Universidad Europea de Madrid y la
Universidad Antonio de Nebrija, estas dos últimas universidades privadas.
Asimismo la Universidad Nacional de Educación a Distancia tiene verificado el plan
de estudios de esta titulación, aunque no comenzará su impartición hasta el curso
2010/11.
La denominación de las titulaciones es un aspecto que, como hemos
comentado, es decidido por cada universidad. La denominación elegida por las
mencionadas universidades que están impartiendo esta nueva titulación durante el
curso 2008/09 ha sido “Grado en Turismo”, excepto en el caso de la Universidad
Europea de Madrid, en la que se denomina “Grado en Dirección Internacional de
Empresas de Turismo y Ocio”.
Durante el curso 2008/09 otras muchas universidades han solicitado la
verificación de planes relacionados con los estudios de Turismo. Si se aprueban, estas
titulaciones previsiblemente comenzarán a impartirse el curso 2009/10 en muchos de
los casos. En el momento de depositar esta tesis doctoral, las propuestas de títulos
solicitados a través del programa Verifica (aplicación para la introducción de las
memorias de verificación de títulos oficiales) relacionados con los estudios de
turismo y que han sido verificados positivamente por el Consejo de Universidades
34 En la Escuela Universitaria de Estudios Empresariales, centro propio de dicha Universidad.
176
son las que aparecen en la Tabla 3.3, todas adscritas a la rama Ciencias Sociales y
Jurídicas.
UNIVERSIDAD TIPO CENTRO POBLACIÓN TITULACIÓN ADSCRIP.

UNIV.
Universidad Antonio de Privada Facultad de Hoyo de Grado en Propio
Nebrija Ciencias Manzanares Turismo
Sociales (Madrid)

Universidad Carlos III de Pública Facultad de Colmenarejo Grado en Propio
Madrid Ciencias (Madrid) Turismo
Sociales y
Jurídicas.
Sección
Colmenarejo
Universidad Europea de Privada Facultad de Villaviciosa de Grado en Propio
Madrid Economía, Odón Dirección
Derecho y (Madrid) Internacional
Empresariales de Empresas de
Turismo y Ocio
Universidad Nacional de Privada Facultad de Collado Grado en Propio
Educación a Distancia Ciencias Villalba Turismo
Sociales, (Madrid)
Jurídicas y
Humanidades

Universidad Rey Juan Pública Escuela Fuenlabrada Grado en Propio
Carlos Universitaria (Madrid) Turismo
de Turismo
Pública Escuela Madrid Grado en Adscrito
Universitaria Turismo
de Turismo
ESERP
Pública Escuela Madrid Grado en Propio
Universitaria Turismo
de Turismo.
Sección
Delegada
Tabla 3.3. Titulaciones de Grado de estudios en turismo aprobadas por el Consejo de Universidades
Fuente: Secretaría General del Consejo de Coordinación Universitaria (http://www.micinn.es/univ/ccuniv/)
(Fecha última consulta: 24/04/09)
Los 240 créditos establecidos para los estudios de Grado deben recoger toda la
formación teórica y práctica que el estudiante debe adquirir en relación con la
titulación (ver Figura 3.1). Si nos centramos en el caso de los estudios de Turismo,
cabe pensar en una mejora sustancial en la formación, debido a que la duración se ha
incrementado un 22% en lo que a número de créditos se refiere, pasando de una
media de 196 créditos de las Diplomaturas en Turismo impartidas en nuestro país
177
durante el curso 2006/07 a los 240 créditos correspondientes al Grado35. Estos 240
créditos recogerán tanto aspectos básicos de la rama de conocimiento a la que
pertenezca la titulación, como materias obligatorias u optativas, seminarios, prácticas
externas, trabajos dirigidos, trabajo de fin de Grado u otras actividades formativas.
Según se establece en el Real Decreto 1393/2007, el plan de estudios deberá
contener un mínimo de 60 créditos de formación básica, de los que, al menos, 36
estarán vinculados a algunas de las materias de acuerdo con la rama de conocimiento
a la que se pretenda adscribir el título. En este sentido se han identificado las cinco
ramas comentadas anteriormente (ver Tabla 3.4).
Estas materias deberán concretarse en asignaturas con un mínimo de 6
créditos cada una y serán ofertadas en la primera mitad del plan de estudios. El
carácter multidisciplinar que caracteriza los estudios de Turismo le confiere una
identidad específica en el ámbito de los estudios de las áreas sociales y jurídicas, que
se conectan en esta titulación con las humanidades y que, sin duda, supone un reto
importante para el adecuado diseño del Grado en Turismo. Este carácter
multidisciplinar ha marcado el diseño de los estudios de Turismo desde su llegada a
la universidad, abarcando en su día las materias troncales que se establecieron en las
directrices generales, muchas más áreas que en el caso de otras diplomaturas (López
Bonilla y López Bonilla, 2004).
Los créditos restantes hasta 60, en su caso, deberán estar configurados por
materias básicas de la misma u otras ramas de conocimiento de las incluidas en la
Tabla 3.4, o por otras materias siempre que se justifique su carácter básico para la
formación inicial del estudiante, o su carácter transversal.
35 Cálculo realizado a partir de los datos incluidos en los planes de estudio oficiales que impartían la titulación durante dicho
curso en la Universidad española (incluyendo universidades públicas y privadas) y que fueron analizados para la elaboración
del Capítulo 4.
178
Artes y humanidades Ciencias Ciencias de la salud Ciencias sociales y Ingeniería y

jurídicas arquitectura
Antropología Biología Anatomía animal Antropología Empresa
Arte Física Anatomía humana Ciencia Política Expresión Gráfica
Ética Geología Biología Comunicación Física
Expresión Artística Matemáticas Bioquímica Derecho Informática
Filosofía Química Estadística Economía Matemáticas
Geografía Física Educación Química
Historia Fisiología Empresa
Idioma Moderno Psicología Estadística
Lengua Geografía
Lengua clásica Historia
Lingüística Psicología
Literatura Sociología
Sociología
Tabla 3.4. Materias básicas por rama de conocimiento (Real Decreto 1393/2007, de 29 de octubre)
El diseño de los nuevos planes contempla además la posibilidad de programar
prácticas externas de forma opcional. En este caso la extensión máxima de las mismas
es de 60 créditos y, tal y como se recoge, deberán ofrecerse preferentemente en la
segunda mitad del plan de estudios. Esto puede llegar a suponer una mejora
importante con respecto a la titulación de Diplomado en Turismo, en la que se
contaba con una asignatura troncal como mínimo de 10 créditos. Mientras que en el
nuevo Grado los 60 créditos suponen un 25% de los créditos totales, en el caso de la
actual Diplomatura el porcentaje que dicha materia supone sobre el total de créditos
necesarios puede resultar excesivamente reducido, con un valor medio entorno al
5,7%36. De hecho, prácticamente la mitad de los centros que imparten dicha titulación
(49,4%), se limitan al mínimo de 10 créditos troncales establecidos en las directrices
generales, mientras que el resto incrementa dichos créditos llegando, como máximo,
a los 15. No obstante, hemos de ser cautos con estos datos, ya que en cada una de las
Diplomaturas es la propia universidad la que ha establecido el número de horas a la
que equivale un crédito de Practicum. Las diferencias entre unos casos y otros
pueden llegar a ser importantes. Así, por ejemplo, en la Universidad Valencia Estudi
General se realizan 240 horas de prácticas en empresas (Practicum) al existir una
equivalencia de 16 horas por crédito. En otros casos, son 300 horas (10 créditos y cada
36 Tal y como se ha calculado a partir de los planes de estudio revisados en la elaboración del Capítulo 4.
179
uno supone 30 horas) como, por ejemplo, en la Universidad de Salamanca, o incluso,
400 horas (10 créditos, 40 horas cada crédito) en la Universidad Jaume I.
En líneas generales no podemos decir que la formación práctica en nuestro
país haya recibido demasiada atención en estos estudios, al menos si se compara con
la experiencia internacional en Europa y América Latina, donde se otorga un mayor
peso a la misma. Como curiosidad podemos mencionar que en la Escuela de Altos
Estudios de Hostelería y Turismo de la Universidad de La Habana, se dedican más
de 1.800 horas a la formación práctica (dato recogido en las sesiones del IV Encuentro
de Diplomaturas de Turismo de las Universidades Españolas, organizado en mayo
de 2003 por la Universidad de Valencia)37. Añadido a esta mayor importancia en
horas, en algunas universidades extranjeras es común diseñar un período de
formación en prácticas en el que se recorren varios departamentos, tanto en las
empresas privadas como en el sector público (Martínez Fuentes et. al., 2003, p.83).
No obstante, al no tener las prácticas externas contempladas en el Grado un
carácter obligatorio, podríamos encontrarnos con una situación completamente a
inversa a la comentada anteriormente. Esto es, podría darse el caso de titulaciones
que no incluyeran dichas prácticas en ninguna de las asignaturas en las que
desarrollan el plan, o que, como ya sucede en algunos de los nuevos planes, se haga
como materia optativa.
A este respecto hemos analizado los planes de estudio de Grado en Turismo
que se encuentran verificados por el Consejo de Universidades en abril de 2009,
observándose ya diferencias importantes. En el caso de la Universidad Carlos III de
Madrid se incluyen 12 créditos como prácticas externas y 24 créditos en el caso de la
Universidad Rey Juan Carlos. En la Universidad Europea de Madrid aparece una
asignatura denominada “Practicum nacional o internacional” (de 12 créditos) y en la
Universidad Antonio de Nebrija, se denomina “Evaluación en la empresa” y se le
37 Ver noticia publicada con fecha 19/05/2003 en www.elpaisuniversidad.com
180
asignan 18 créditos. En el caso del plan de estudios de la Universidad Nacional de
Educación a Distancia la formación práctica se recoge como una optativa de 12
créditos.
Parece evidente la necesidad de acompañar la formación teórica con la
realización de prácticas en el sector, opinión que comparten otros muchos autores.
Sin embargo, debemos tener en cuenta que si bien las mismas “se pueden convertir
en el periodo de selección que utiliza el empresario para incorporar posteriormente
al trabajador en su plantilla”, tal y como señala Mariscal Galeano (2003, p.102),
también ”pueden provocar la aparición de plantillas en cubierto, es decir, que el
trabajo que debería realizar un profesional lo termina desempeñando un “becario” (o
alumno en prácticas), en unas condiciones salariales no satisfactorias, y que no le
aportan lo suficiente desde el punto de vista de su preparación>>, como advierten
Álvarez y González (2003, p.21).
La realización de un trabajo Fin de Grado es otro de los requisitos y
novedades del nuevo título con respecto a la Diplomatura en Turismo, y tendrá
asignados entre 6 y 30 créditos. Lógicamente el mismo deberá realizarse en la fase
final del plan de estudios y debe estar orientado a la evaluación de competencias
asociadas al título. Las directrices para el diseño de los títulos de Grado concluye con
la posibilidad de reconocer en créditos la participación en actividades universitarias
culturales, deportivas, de representación estudiantil, solidarias y de cooperación,
hasta un máximo de 6 créditos del total del plan de estudios cursado.
A pesar de las diferencias que tanto en duración (se trata de un curso
académico más) como en contenido puedan producirse entre la titulación de
Diplomado en Turismo y los nuevos grados, el mencionado Real Decreto también
establece, como comentamos antes, que los títulos universitarios oficiales obtenidos
conforme a planes de estudios anteriores mantendrán todos los efectos académicos y,
en su caso, profesionales.
181
Módulo Materia Asignatura

Introducción al Derecho del Turismo
Derecho
Derecho Privado del Empresario Turístico
FORMACIÓN BÁSICA EN
Empresas y Organizaciones Turísticas
CIENCIAS ECONÓMICAS,
EMPRESARIALES Y TURISMO Fundamentos de Contabilidad
Empresa
Dirección y Organización de Empresas
Turísticas
Estadística Estadística
El Turismo en el Mundo Actual
Geografía
Tipologías de Espacios Turísticos
Economía I
Economía
Economía II
ECONOMÍA DEL TURISMO Economía del Estructura de Mercados
Turismo Políticas Públicas en el Sector Turístico
GESTIÓN DE EMPRESAS Gestión de Marketing Turístico
TURÍSTICAS Empresas Turísticas Dirección de Operaciones en Organizaciones
Turísticas I
Introducción a las Finanzas
DERECHO APLICADO AL Derecho Aplicado
Derecho Administrativo del Sector Turístico
SECTOR TURÍSTICO al Sector Turístico
PLANIFICACIÓN Planificación
TERRITORIAL Y TURISMO Territorial y Territorio, Turismo y Desarrollo Sostenible
SOSTENIBLE Turismo Sostenible
IDIOMA MODERNO Idioma Moderno Inglés I para Turismo

Inglés II para Turismo
Inglés III para Turismo
IDIOMA MODERNO Idioma Moderno Alemán Francés
APLICADO AL SECTOR Aplicado al Sector Turístico I Turístico I
TURÍSTICO Turístico Alemán Francés
Turístico II Turístico II
PATRIMONIO Patrimonio Cultural Patrimonio Cultural Histórico y Artístico
Patrimonio Cultural Etnológico
INFORMÁTICA PARA LA Informática para la Tecnologías de la Información y la
GESTIÓN TURÍSTICA Gestión Turística Comunicación
Creación de Creación de Empresas Turísticas
Empresas
PROYECCIÓN PROFESIONAL Prácticas en Practicum

Empresas
Trabajo Fin de Trabajo Fin de Grado
Grado
Tabla 3.5. Contenido común de la titulación de Grado en Turismo en Andalucía
Al margen de las directrices generales recogidas en el Real Decreto 1393/2007
para el diseño de los planes de estudio, en algunas comunidades autónomas se han
establecido una serie de acuerdos que sirven como guía en la configuración de los
mismos para las titulaciones similares impartidas por las universidades de la
comunidad correspondiente. Ese es el caso de la Comunidad Autónoma Andaluza,
182
en la que se han constituido, mediante acuerdo de la Comisión Académica del
Consejo Andaluz de Universidades, varias “Comisiones de Rama” y “Comisiones de
Titulación”, con el fin de determinar los contenidos comunes de los títulos de grado a
establecer en Andalucía. Como resultado para el caso del Grado en Turismo, la
Comisión de la rama económico‐empresarial establece el 75% de las enseñanzas
comunes del grado en Turismo que deben tener las Universidades Públicas de
Andalucía, contenido que se recoge en la Tabla 3.5.
Como comentamos anteriormente, las competencias a alcanzar con un
determinado título deben tenerse presentes en el diseño de los planes de estudio. De
hecho, la ANECA indica en la misma Guía de Apoyo que se citó anteriormente, que
“se valorará que las competencias y objetivos de aprendizaje propuestos sean
coherentes con las recogidas en documentos preparados por redes, proyectos o
entidades españolas, europeas o internacionales”. Algunos referentes interesantes
que se pueden utilizar para la elaboración de títulos de grado, y en concreto para el
Grado en Turismo, son los siguientes:
Libro Blanco de la ANECA para el Grado en Turismo (2004)
Redes temáticas europeas
(http://ec.europa.eu/education/programmes/socrates/tnp/index_en.html)
“Subject Benchmark Statements” de la QAA (Quality Assurance Agency for
Higher Education)
(http://www.qaa.ac.uk/academicinfrastructure/benchmark/default.asp)
“Bologna Handbook” de la EUA (European University Association)
(http://www.bologna‐handbook.com/).
Además de las anteriores, la ANECA propone tener en cuenta, para el caso del
Grado, el Marco Español de Cualificaciones para la Educación Superior (MECES), el
cual recoge una serie de competencias y habilidades que deben poseer los
estudiantes egresados. Algunas de las competencias incluidas en los documentos
183
mencionados se están considerando actualmente en el diseño de los nuevos Grados
en Turismo. Sin embargo, debemos de ser conscientes de que la universidad no
puede convertirse exclusivamente en un reflejo de la demanda laboral de la sociedad.
Hay que buscar, por tanto, un equilibrio entre el conocimiento y las habilidades y
competencias profesionales para evitar el empobrecimiento de los conocimientos, tal
y como se recoge en el documento “El Espacio Europeo de Educación Superior:
Relación de preguntas frecuentes (FAQ) (p. 53).38
El diseño de los planes, caracterizado en el nuevo sistema de enseñanza por
una mayor autonomía por parte de las universidades, hace más complicado
determinar cuál es la formación que recibirán los Graduados en Turismo en lo que se
refiere a la Dirección de Operaciones, aspecto analizado en esta investigación. Desde
nuestro punto de vista, lamentamos la desaparición de la obligatoriedad de incluir la
materia “Operaciones y Procesos de Producción” en los planes de estudio, tal y como
se recogía en la todavía vigente Diplomatura en Turismo, tal y como veremos en el
siguiente capítulo. Sin embargo, podemos pensar que esto, en lugar de mermar la
formación en dichos aspectos, puede suponer una excelente oportunidad. Como
hemos comentado, la nueva estructura de los estudios universitarios dota de una
mayor autonomía, en general, a las universidades en el diseño de los planes, de
forma que los mismos podrán acercarse, en mayor medida, a las necesidades que
presenta el mercado laboral en el que se desarrollarán profesionalmente los
egresados. Lo cierto es que atendiendo a las nuevas directrices, ahora más que nunca,
queda a criterio de las propias universidades conferir un mayor o menor carácter
empresarial al nuevo Grado en Turismo y, en su caso, centrar los contenidos de la
materia “Empresa” en el área de Operaciones de la misma. No obstante, es de
esperar que se mantenga, al menos, el enfoque empresarial que tradicionalmente,
como recogía Huete (2007), ha caracterizado a los estudios de Turismo. La necesidad
Puede consultarse on line en [http://www.unex.es/unex/oficinas/oce/documentos/difusion/faqeees]. Publicado en marzo de
38
2009.
184
de dotar los nuevos títulos con este enfoque se pone de manifiesto si se observan los
perfiles académicos de los profesionales del sector, ya que los estudios de
empresariales o relacionados son los más frecuentes entre los empleados licenciados
y, también, esta es la formación que predomina en aquellos que han cursado algún
posgrado en nuestro país (Ministerio de Economía, 2004).
En cuanto a la formación en Dirección de Operaciones ya se observan
diferencias evidentes en los Grados que se están impartiendo durante el curso
2008/09. En la Universidad Carlos III se continúa impartiendo la asignatura
“Operaciones y Procesos de Producción” de forma obligatoria con 6 créditos.
Aparentemente, al menos por su denominación y a falta de un análisis más profundo
de los programas que se impartan en las asignaturas, el estudio del área de
operaciones de la empresa no se aborda en otras universidades, como en la
Universidad Rey Juan Carlos, Universidad Antonio de Nebrija y Universidad
Europea de Madrid. En la UNED, que tiene previsto comenzar con el Grado en el
curso 2010/11, se incluye una asignatura obligatoria de 6 créditos llamada “Dirección
de las Operaciones en Alojamiento y Restauración”.
A pesar de lo comentado con respecto al Grado, en nuestra opinión, los
posgrados se convierten en una excelente oportunidad de mejorar la formación en el
sector turístico. Así pues, es posible pensar que la formación en el área de
Operaciones de la empresa pueda resultar más adecuada en los másteres orientados
a la dirección y gestión de empresas turísticas. Pensamos que las distintas salidas
profesionales asociadas a los estudios de Turismo, aseguran una amplia y variada
oferta de postgrados que garanticen la especialización y la posibilidad de
profundizar en determinados aspectos.
Tal y como puede comprobarse, y en lo que se refiere a los postgrados, en
concreto los másteres, actualmente está creándose una oferta amplia e interesante
desde las distintas universidades. En concreto, durante el curso 2008/09 se están
185
impartiendo un total de 36 másteres en materia turística39. Sin embargo, remitimos a
la página web del Ministerio de Ciencia e Innovación o de las universidades
correspondientes para ampliar esta información. En nuestro caso, hemos considerado
más interesante centrarnos en el Grado en Turismo que podría ser la titulación
equivalente o al mismo nivel que la Diplomatura en Turismo, objeto de análisis de
esta investigación. A pesar de ello, consideramos como una posible línea de
investigación futura el análisis de la formación que se imparte en los másteres
relacionados con el sector turístico, en general y, en concreto, en lo referente a la
Dirección de Operaciones en estos estudios.
Universidad Tipo
Enseñanza
(Papel) Universidad
Programa Oficial de Posgrado en Dirección y Universidad de A Coruña Pública
Planificación del Turismo (Participante)
Programa Oficial de Posgrado en Turismo Universidad de Alicante Pública
(Coordinadora)
Programa Oficial de Posgrado en Turismo, Universidad de Girona Pública
derecho y empresa (Coordinadora)
Programa Oficial de Posgrado en Turismo Universidad de Málaga Pública
(Coordinadora)
Programa Oficial de Posgrado en Dirección y Universidad de Santiago de Pública
Planificación del Turismo Compostela (Participante)
Programa Oficial de Posgrado en Dirección y Universidad de Vigo Pública
Planificación del Turismo (Coordinadora)
Programa Oficial de Posgrado en Turismo Universidad Europea de Privada
Madrid (Coordinadora)
Programa Oficial de Posgrado en Turismo Universidad Politécnica de Pública
Cartagena (Coordinadora)
Programa Oficial de Posgrado en Internacional en Universidad Rey Juan Pública
Turismo Carlos (Coordinadora)
Programa Oficial de Posgrado en Turismo y ocio Universidad Rovira i Virgili Pública
(Coordinadora)
Tabla 3.6. Estudios Oficiales de Doctorado (RD 56/2005) en materia turística ofertados en la universidad española (curso
2008/09)
Fuente: Secretaría General del Consejo de Coordinación Universitaria (http://www.micinn.es/univ/ccuniv/)
(Fecha última consulta: 24/04/09)
En lo que se refiere a los títulos de Doctorado relacionados con el sector
turístico, en la Tabla 3.6 recogemos aquellos que se han comenzado a impartir en las
universidades españolas durante el curso 2008/09. Son un total de diez, indicándose,
para cada uno de ellos, la universidad en la que se imparten, el papel de la misma
Según consulta realizada en la web del Ministerio de Ciencia e Innovación [https://www.micinn.es/ructweb/jsp/menuDo.do]
39
Fecha consulta: 24 de abril de 2009
186
(coordinadora o participante) y el tipo. Es de esperar que la oferta de estas
enseñanzas siga ampliándose durante los próximos cursos, lo que sin duda
incrementará la investigación en materia turística en nuestro país tanto del punto de
vista cuantitativo como cualitativo40.
Una vez analizada la situación en la que actualmente se encuentra la
formación en Turismo, pasamos al siguiente epígrafe, que dedicamos a identificar los
niveles profesionales para los cuales están enfocados cada una de las titulaciones que
hemos presentado.
3.6. NIVELES PROFESIONALES EN LAS ORGANIZACIONES
TURÍSTICAS
En los epígrafes anteriores se han recogido las titulaciones que, actualmente y
en nuestro país, están relacionadas con la formación turística, en sus distintos niveles.
Antes de finalizar este análisis, hemos considerado interesante identificar estos
diferentes niveles con los puestos o, lo que podríamos denominar, “grados de
responsabilidad profesional” dentro de las organizaciones turísticas y a los que, en
principio, están enfocados cada uno de ellos. Establecer claramente estas
correspondencias se convierte en un aspecto clave dentro del diseño de la formación
turística. En este sentido, el sector parece coincidir en la “falta de adecuación de los
estudios a las necesidades reales de las empresas, considerando que los mismos no se
ajustan a las funciones que posteriormente se desempeñan en los puestos de trabajo
reales, ni se adquieren los niveles de competencia que se requieren en el empleo”
(Confederación Española de Organizaciones Empresariales, 2007, p.9).
Una propuesta bastante interesante al respecto, y a la que hacemos aquí
referencia, es la recogida en el Libro Blanco de Turismo (ANECA, 2004), en el que se
A modo de ejemplo, en Consejo de Gobierno celebrado con fecha 31 de marzo de 2009 se aprobó el Programa de Doctorado en
40
Turismo a impartir en la Escuela Universitaria de Estudios Empresariales, de la Universidad de Sevilla.
187
identifican cuatro grandes bloques. A partir de los mismos, se trata de establecer una
relación entre los distintos niveles de enseñanza que se identifican en el sector
turístico y los niveles profesionales para los cuales estarán preparados los distintos
titulados. Dado que en este capítulo estamos haciendo referencia a la situación actual
de las distintas titulaciones relacionadas con el sector turístico y puesto que el grado
y los posgrados son ya una realidad en algunas universidades españolas, incluiremos
también la correspondencia que realizan de estos niveles profesionales con los
nuevos títulos.
Los niveles profesionales que se identifican en el mencionado documento son
los siguientes:
- Dirección corporativa e institucional: incluye los profesionales que se
encargan de la alta dirección o que no basan su trabajo en la dirección de
operaciones. En este bloque estarían los siguientes perfiles: director de cadena
hotelera, director‐gerente de institución, director de recursos humanos,
director de compras, director financiero, director de marketing, responsable
de la política turística de un municipio, etc. Para atender las necesidades de
este bloque, el mismo documento sugería la necesidad de un segundo ciclo en
turismo. Este hecho coincide con la opinión de algunas universidades, las
cuales pusieron en marcha los títulos propios que comentamos anteriormente,
al margen del Diplomado en Turismo, así como cursos de postgrado y master.
Pensamos que los actuales posgrados cubrirán ahora estos puestos.
- Dirección de operaciones: hace referencia a los profesionales que tienen una
responsabilidad directa en su organización vinculada a un ámbito concreto de
la misma. A diferencia de la anterior, está directamente relacionada con las
distintas unidades de explotación y, por tanto, con las operaciones habituales
del sector turístico. Podemos considerar como ejemplo los siguientes
profesionales: director de hotel, director de camping, director comercial de
188
hotel, director de producto de un touroperador, director comercial de un
touroperador, director de agencia de viajes, director de parque de ocio,
director de centro cultural, etc. La Diplomatura en Turismo y el actual Grado
en Turismo están dirigidos a formar a algunos de los profesionales de este
bloque. También parece que estos puestos pueden ser cubiertos por los
posgraduados.
- Cargos intermedios: este bloque abarca un amplio abanico de profesionales
con diferentes niveles de responsabilidad. Su cometido abarca una parcela
concreta de competencia a partir de la cual desarrollan su actividad y
supervisan, según el caso, al personal de base. Entre otros, se encuadran aquí
los siguientes puestos: jefe de recepción de hotel, gobernanta (encargado
general), jefe de animación, responsable de administración, jefe de ventas, jefe
de reservas, responsable de producto en un touroperador, técnico de control
de calidad, jefe de Oficina de Turismo, etc. Para cubrir estos puestos está
pensada también la Diplomatura en Turismo o incluso el Grado en Turismo,
aunque en ocasiones se trate de puestos de tránsito hacia otros niveles
profesionales.
- Personal de base: incluye, básicamente, profesionales normalmente
cualificados, que se encargan de la prestación directa de los servicios, en
puestos con un componente de gestión bajo pero con cierta especialización.
Entre ellos podemos destacar al recepcionista, conserje, animador, camarero,
somelier, cocinero, azafata, tripulante de cabina, vendedor de agencia de
viajes, informador turístico, etc. A este bloque están enfocados los ciclos
Formativos de Grado Medio y Grado Superior.
La correspondencia niveles formativos‐perfiles profesionales comentada en
relación con los títulos actuales queda esquematizada en la Figura 3.2. En dicho
documento se identifican también siete ámbitos de trabajo en la actividad turística.
189
Posteriormente se establece, en función de estos y de los niveles de responsabilidad
profesional que acabamos de comentar, una serie de salidas profesionales, a los que
se asigna la titulación que se considera necesaria para ocuparlos. El análisis finaliza
describiendo los perfiles profesionales para el caso de la titulación de Grado en
Turismo (ANECA, 2004, p. 94‐113).
Segundos ciclos, cursos
de postgrado, master,
etc.
Diplomatura en
Turismo
Ciclos Formativos de
Grado Medio y
Superior
Dirección Corporativa e institucional
Cargos intermedios
Puestos base

Figura 3.2. Correspondencia de los niveles de enseñanza con los perfiles profesionales.
Fuente: Elaboración propia a partir de ANECA (2004)
En nuestro caso, y atendiendo a esta correspondencia, nos interesa conocer si
la formación universitaria en materia de Turismo en nuestro país es suficiente para
ocupar puestos directivos en dicho sector. Como indican Llorens Gumbau et al.
(2000, p. 105), desde la Psicología del Trabajo y las Organizaciones, se han
desarrollado numerosos estudios en los que se ha pretendido definir lo que debería
ser el trabajo directivo y sus características básicas. Esto supone un punto ineludible
para diseñar la formación de los gerentes en el ámbito turístico: qué tareas a nivel
general debe desempeñar un directivo y por tanto, a qué debería enfrentarse y para
qué debe estar preparado (Luque et al, 1995).
Algunos de los resultados de los grupos de discusión sobre la formación de los
directivos en el sector turístico en nuestro país, recogidos por Llorens Gumbau et al.
(2000, p.111), han detectado lo siguiente:
190
El nivel de formación en el sector suele ser bajo y muy heterogéneo.
Uno de los problemas relacionados con la formación de los directivos es la
existencia de una creencia generalizada de que un buen nivel formativo no
implica necesariamente que una persona posea la preparación suficiente y
adecuada para desempeñar su puesto de trabajo de manera eficaz.
El contenido de la formación no se ajusta a las demandas del sector. A este
problema se suma la existencia de una escasa o nula detección de necesidades
formativas, que implica el desarrollo de planes de formación basados en la
oferta y no en la demanda o necesidades de los directivos.
En el sector del alojamiento se han observado también desajustes en el área de
dirección y de administración (Campos Soria y Sánchez Ollero, 2001, p. 72). Se espera
que los primeros se cubran con los Diplomados en Turismo (y ahora también con los
graduados y posgraduados). Para los segundos, los autores consideran necesario una
especialización en administración en el ámbito de la hostelería y el turismo, aunque
los títulos anteriores también podrían cubrir este vacío.
Tanto a nivel nacional como internacional se detecta que la mayoría de los
directivos no poseen pues una formación directiva a nivel formal, a pesar del
reconocimiento de la importancia de la formación de directivos para la efectividad y
competitividad organizacional (Wexley y Latham, 2002; Llorens Gumbau et al., 2000;
Tannebaum y Yukl, 1992). Llorens Gumbau et al. (2000, p. 121) consideran que existe
también cierta tendencia a que el perfil del futuro directivo sea una combinación de
alto nivel formativo y una gran experiencia en el sector. Así opinan otros autores,
quienes detectan una tendencia creciente hacia la formación en la experiencia
(Hooper, 1998).
Trabajos recientes como Huete (2007) siguen poniendo de manifiesto un gap
considerable entre la enseñanza en turismo que a este nivel se realiza desde las
instituciones educativas y las necesidades expresadas por la industria. Para ámbitos
191
concretos, el informe elaborado por la Confederación Española de Organizaciones
Empresariales (2007, p.13) señala que la formación impartida sobre alojamiento y
restauración en las diplomaturas en Turismo, lo que se extiende ahora al Grado,
precisa de una mayor especialización para la dirección de explotación: dirección del
establecimiento, dirección de operaciones y procesos, dirección de alimentos y
bebidas, dirección de alojamiento, dirección de recursos humanos, etc. La formación
de gestores, cuadros directivos y mandos intermedios, encargados de la gestión
operativa y de explotación se considera, según este estudio, aún deficiente, a pesar de
lo imprescindible de una adecuada formación a estos niveles. Esta necesidad es
patente tanto en pequeñas como en medianas y grandes empresas, las cuales están
adoptando nuevos sistemas de gestión y están incorporando nuevas tecnologías que
hacen preciso una adecuada formación a nivel universitario. Sin embargo, pensamos
que esta situación tenderá a cambiar en unos años, gracias al desarrollo de los
estudios de Turismo en los grados y posgrados.
Como sabemos, la importancia de la formación dentro de la empresa, sobre
todo dentro del enfoque hacia la calidad, dota de una mayor relevancia a estos
desajustes. En este sentido, se considera que desde el área directiva del hotel, este
enfoque exigirá conformar un sistema directivo comprometido con el proyecto
empresarial y orientado al largo plazo, lo que supondrá destinar tiempo y recursos a
la innovación, investigación, educación, reciclaje y desarrollo de nuevas habilidades,
reducción de costes, optimización de la satisfacción del consumidor y a la mejora
continua del diseño del producto y servicio (Küster y Antón, 2004, p. 51; Camisón,
1996).
Afortunadamente, la situación formativa está mejorando no sólo desde las
universidades, centros de formación inicial, sino en las propias empresas. Numerosas
cadenas cuentan actualmente con planes de formación continua para los empleados,
con el claro objetivo de trabajar por la cultura de la atención al cliente (Gestión de
Hoteles, 2008, p. 41). Este es el caso de la cadena Best Western que recientemente ha
192
comenzado a impartir cursos de formación on line en Estados Unidos sobre
diferentes materias (atención al cliente, front desk, calidad, etc.) y orientados a
diferentes niveles (desde puestos base a directivos). Otras cadenas cuentan incluso
con escuelas propias de formación (AC College y NH University)41. Otra muestra de
la integración universidad‐empresa es la creación en la Universidad suiza de Glion,
de reconocido prestigio, del “aula NH Hoteles”, que permite a los alumnos aprender
in situ cómo se gestiona una cadena hotelera.
Por último, incidir en el innegable papel de los recursos humanos en la
competitividad de la empresa hotelera, estando íntimamente ligados con los
parámetros de calidad que el consumidor (turista) percibe (Lillo et al., 2007, p. 63). El
capital humano constituye pues la principal ventaja competitiva en el sector turístico
ya que “en muy pocas áreas de producción y servicios el componente humano tiene
una incidencia más significativa que en el de la hostelería y el turismo debido a la
interrelación directa, sin ningún tipo de intermediario con los clientes” (Acosta et al.,
2002). Sin embargo, aún se aprecia una escasa sensibilización en lo que representa los
mismos en la mejora de la calidad turística (Talón et al., 2007, p.12). Resulta evidente
que un turismo de calidad precisa de profesionales bien formados (Gestión de
Hoteles, 2008, p. 40). Desde nuestro punto de vista, confiamos en que las reformas de
la enseñanza emprendidas desde los distintos niveles educativos propiciarán una
mejora en la formación turística en nuestro país y por ende, en la calidad del turismo,
siendo necesaria para tal mejora la colaboración de los propios individuos, de las
empresas y, por supuesto, de las distintas instituciones (Huete, 2007, p. 90; Lillo et al.,
2007, p. 65). Aunque tradicionalmente se ha considerado que las tres grandes partes
interesadas en la formación en Turismo, cuando se relaciona con el sector, son el
estudiante, la institución y el empleador, la cuestión parece estar también en
41
En la NH University se desarrollan numerosos proyectos, entre ellos: programas de formación de desarrollo interno,
formación para determinados colectivos, formación para equipos de nueva apertura, formación de formadores,
etc.http://corporate-information.nh-hotels.com/esp/informes_anuales/2005/archivos/2005-10.htm
193
determinar en qué grado la comunidad y el Estado deben ser consideradas en el
debate (Busby, 2005).
3.7. A MODO DE RESUMEN: UNA PANORÁMICA GENERAL
Una de las grandes reivindicaciones de la clase empresarial turística ha estado
relacionada siempre con la necesidad de mejorar la formación de los empleados
(Gestión de Hoteles, 2008, p. 40). Hoy en día, como hemos podido comprobar a lo
largo de este capítulo, las opciones de formación son muchos más amplias y parece
que más enfocadas a las necesidades del sector; el sistema está mucho más
estructurado y los perfiles profesionales están mucho más claros. La definición de las
titulaciones en base a competencias parece una solución que enfocará, en buena
medida, la formación impartida en todos los niveles. Parece también que la
formación en turismo, asignatura pendiente durante muchos años, empieza a
adquirir ahora una cierta consistencia, tanto para los futuros profesionales del sector
hotelero, como para los ya en activo, a los que se abre una amplia formación
continua, tanto dentro de la empresa como desde las universidades.
Como señala el informe presentado por la Confederación Española de
Organizaciones Empresariales (2007, p.12), el balance que el sector hace de la
formación derivada de las todavía vigentes diplomaturas en Turismo es, en cierto
modo positivo. Esto es debido a que parecen haberse subsanado muchas de las
deficiencias que presentaba la enseñanza impartida por las anteriores escuelas de
Turismo. Sin embargo, la impresión que se tiene de las mismas, es su excesivo
carácter teórico y generalista, abordando muchas materias pero sin demasiada
profundidad en su tratamiento.
La madurez adquirida por la enseñanza universitaria, trece años después,
permite afrontar esta nueva etapa formativa con personal docente universitario
mucho más cualificado y con un conocimiento mucho más claro de cuales son las
194
necesidades del sector. En lo que se refiere a la investigación académica en temas
turísticos, para la cual la incorporación de estos estudios a la Universidad ya supuso
un antes y un después (Sánchez Pérez y Marín Carrillo, 2003), también ha resurgido
en los últimos años y es de esperar que progrese en su camino hacia niveles de
excelencia en los próximos. A ello contribuirá, sin duda, la impartición en muchas
universidades de posgrados y doctorados especializados en materia turística. La
nueva estructura de las enseñanzas universitarias por fin confiere a los estudios de
Turismo la atención que durante tanto tiempo han reclamado, tanto cuantitativa
como cualitativamente. Desde el punto de vista del número de créditos, el paso de
Diplomatura a Grado es un avance importante que permite incrementar la duración
de esta formación. La mayor autonomía de este nuevo sistema en la definición de las
titulaciones y de los planes de estudios, atribuye a las universidades la
responsabilidad de responder, con sus contenidos, a los requerimientos del sector.
No obstante, es de esperar que las mismas respondan con mayor precisión a las
necesidades que se desprenden de su entorno más próximo, y que realicen un mejor
aprovechamiento de los puntos fuertes de cada una de ellas. La especialización, por
medio de los grados o incluso de los másteres, otro de los grandes reclamos del
sector, parece que encontrarán respuesta en este nuevo sistema. La movilidad de los
estudiantes y de los profesionales que favorece el Espacio Europeo de Educación
Superior será sin duda un añadido importante en los estudios de Turismo, de
marcado carácter internacional.
Será necesario, no obstante, emplazar una nueva investigación para dentro de
algunos cursos académicos, en la se vuelva a analizar la situación de la formación
turística en nuestro país. Sólo entonces seremos capaces de conocer si el panorama
tan halagüeño que se desprende de estas conclusiones, y las expectativas que se
tienen depositadas en este nuevo sistema, realmente llegaron a tornar la situación de
las enseñanzas de turismo en España.
195
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Wexley, K.N. y Latham, G. (2002): Developing and training human resources in
organizations. Prentice Hall, 3º edición.
202
Capítulo 4. Las asignaturas de Dirección de Operaciones en la Diplomatura en Turismo:
Un análisis de los planes de estudio
CAPÍTULO 4

Las asignaturas de Dirección de Operaciones en la
Diplomatura en Turismo: Un análisis de los planes de estudios
4.1. Introducción …………………………………………………………………… 205

4.2. Búsqueda de la publicación oficial de los planes de estudio……………. 207
4.3. Obtención y revisión de los planes de estudio: elaboración del primer
4.4. Actualización de la información recogida en los planes de estudio y
búsqueda de los programas docentes: elaboración del segundo
4.5. Revisión de los programas docentes: elaboración del listado definitivo
de asignaturas de dirección de operaciones…………………………….. 222
4.5.1. Contenido de la Dirección de Operaciones………………………….. 223
4.5.2. Selección de asignaturas de Dirección de Operaciones…………….. 233
4.6. Sobre el análisis de contenido de las asignaturas………………………... 243
4.7. Bibliografía…………………………………………………………………….. 246
203
4.1. INTRODUCCIÓN
En los Capítulos 4, 5 y 6, correspondientes a la segunda parte de nuestro
trabajo, trataremos de dar respuesta al Objetivo 1 que nos planteamos en el Capítulo
1, y que formulamos de la siguiente forma:
privada.
importancia.
205
Para cubrir dicho objetivo es necesario conocer en profundidad cuáles son los
temas y técnicas de Dirección de Operaciones que se imparten en la titulación de
Diplomado en Turismo en las distintas universidades españolas, así como la
investigación realizada por los profesores que imparten esta materia. Para ello,
hemos diseñado un estudio empírico en el que se identifican dos grandes fases:
o La primera ha consistido en la búsqueda y análisis de los programas docentes
de las asignaturas susceptibles de dedicarse a la enseñanza de Dirección de
Operaciones en dichos estudios. Este análisis nos ha permitido seleccionar
aquellas verdaderamente centradas en esta materia en la Universidad
española, las cuales debían ser objeto de un profundo estudio en esta
investigación. Dedicamos a esta fase el Capítulo 4.
o La segunda etapa ha consistido en un estudio empírico con los profesores de
las asignaturas seleccionadas en la fase anterior, en el que se analiza, también,
el estado de la investigación en dicha materia. El desarrollo del mismo se
recoge en el Capítulo 5 y los resultados en el Capítulo 6.
Para esta parte del trabajo hemos partido del censo de centros que impartían la
titulación de Diplomado en Turismo en nuestro país. El procedimiento más
adecuado para la recolección de la información necesaria, implica básicamente seguir
los siguientes pasos, de los cuales se deriva la estructura de este capítulo:
1. Buscar la publicación oficial de los planes de estudio impartidos en cada
centro (epígrafe 4.2).
2. Localizar y revisar los planes de estudio. Esto nos permitió obtener un primer
listado de asignaturas (epígrafe 4.3).
3. Actualizar la información recogida en los planes de estudio y buscar los
programas docentes de las asignaturas seleccionadas. Esto nos llevó a elaborar
un segundo listado de asignaturas, más depurado que el anterior (epígrafe
4.4).
206
4. Revisar los programas docentes y elaborar el listado definitivo de asignaturas
que imparten enseñanza sobre Dirección de Operaciones en los estudios de
Turismo (epígrafe 4.5).
Con los profesores de las asignaturas de este último listado llevamos a cabo el
estudio empírico comentado anteriormente (ver Capítulos 5 y 6). No obstante, de
forma previa, se analizó el contenido impartido en las asignaturas a partir de la
información contenida en sus programas docentes. Este aspecto se recoge en el
epígrafe 4.6.
4.2. BÚSQUEDA DE LA PUBLICACIÓN OFICIAL DE LOS PLANES
DE ESTUDIO
La selección de las asignaturas cuyo análisis posterior nos permitiría conocer
el estado de la enseñanza sobre Dirección de Operaciones en los estudios de
Turismo, se hizo a partir de las impartidas en cada universidad y en cada centro de
aquéllos que ofertaban la titulación, dado que lógicamente las asignaturas varían de
un caso a otro. Por ello consideramos necesario acudir al contenido de los planes de
estudio de Diplomado en Turismo de cada uno de ellos.
La elaboración del primer censo de centros que impartían estos estudios se
llevó a cabo en agosto de 2006, con lo que los datos correspondían al curso 2005/06.
Dicho listado recogía un total de 78 centros. La fase que exponemos ahora, y en la
que se pretende localizar los planes de estudio, tuvo lugar entre septiembre y
diciembre de 2006.
Es indudable la dificultad de trabajar con un censo de carácter dinámico de un
curso a otro, hecho que hemos constatado en esta fase de búsqueda de los planes de
estudio y en la realización de la investigación, en general. Durante los meses en que
se llevó a cabo esta búsqueda, pensamos que sería conveniente obtener información
207
actualizada de los centros para el curso 2006/07, en previsión de detectar posibles
bajas en los mismos. Tras una consulta realizada en noviembre de 2006 en el Consejo
de Coordinación Universitaria, obtuvimos un listado de los centros que durante
dicho año académico impartían la titulación1. Este listado incluía 81 centros, frente a
los 78 del curso 2005/06. En este caso la diferencia se debía a la incorporación de tres
nuevos centros de universidades ya recogidas en los listados previos. Se trataba de
los siguientes:
- Escuela Superior de Turismo Iriarte (en Puerto de la Cruz, Santa Cruz de
Tenerife), centro adscrito a la Universidad de La Laguna.
- Estructura de Teleformación ULPGC (en las Palmas de Gran Canarias, Las
Palmas), centro propio de la Universidad de las Palmas de Gran Canaria.
- Escuela Universitaria de Turismo. Sección Delegada (en Vicálvaro, Madrid),
centro propio de la Universidad Rey Juan Carlos.
Estos tres fueron sumados al censo, que ahora contenía 81 centros, 66 de ellos
pertenecientes a universidades públicas y 15 a privadas2. Estos centros se
corresponden con un total de 54 universidades distintas, 41 de ellas públicas y 13 de
carácter privado3. Este ha sido el censo con el que hemos trabajado en nuestra
investigación.
No obstante, los datos se han ido actualizando curso a curso, haciendo un
seguimiento de los centros que imparten estos estudios. En el curso 2007/08 dos
centros más, pertenecientes a la Universidad privada S.E.K (con sede en Palencia y
Salamanca) se incorporaron al catálogo. Un análisis de sus planes de estudio nos
permitió comprobar que en los mismos no se imparte ninguna asignatura sobre
Dirección de Operaciones. Como se comprueba, el censo de centros no ha variado
1 http://www.mec.es/consejou/webconsejo/index.html Fecha de consulta: 27/11/2006
2 Sin embrago, en el momento de analizar los planes de estudio de estos centros (curso 2006/07) comprobamos como las
asignaturas susceptibles de dedicarse a la enseñanza de Dirección de Operaciones correspondían a segundo y tercer curso, por
lo que no pudimos tener acceso a dichos programas docentes ni, lógicamente, encuestar a sus profesores.
3 Según datos del Consejo de Coordinación Universitaria, del Ministerio de Educación y Ciencia para el curso 2006/07.
208
significativamente en los últimos cursos y, a pesar de la impartición del Grado en
Turismo en cuatro universidades, como comentamos en el epígrafe 3.5.3, durante el
curso 2008/09 se siguen ofertando nuevas plazas de la Diplomatura en Turismo en un
total de 75 centros4. Remitimos a la web del Ministerio para consultar la misma.
Para localizar los planes de estudio de Diplomado en Turismo de cada uno de
los 81 centros indicados anteriormente, se identificaron varias opciones, destacando
principalmente las siguientes:
- Por un lado, acudir a la información publicada sobre los planes de estudio en
medios oficiales.
- Por otro, revisar la información publicada por el centro y la universidad sobre
la titulación, por ejemplo, en guías del estudiante, páginas web, etc.
- Por último, y quizás la más directa pero complicada, entrar en contacto con las
secretarías de los centros responsables de los planes de estudio.
El procedimiento que consideramos más conveniente para la localización y
revisión de los planes de estudio y la posterior selección de las asignaturas estuvo
guiado por los principios de oficialidad y actualidad.
Partiendo del primero de los criterios, decidimos comenzar por acudir a la
información de carácter más oficial y que, presuponemos, es de obligado
cumplimiento por parte de las universidades, lo que a su vez aseguraría un
acercamiento certero a la realidad. Esto nos llevó a localizar, y posteriormente a
analizar, los planes de estudios oficiales de Diplomado en Turismo de cada
universidad, así como sus posibles modificaciones, los cuales son publicados en el
Boletín Oficial del Estado (B.O.E.) y en algunos casos en los boletines autonómicos.
Estos planes han sido homologados según la normativa general vigente en materia
de elaboración de planes y el Real Decreto 604/1996, de 15 de abril, por el que se
209
establece el título oficial de Diplomado en Turismo y las directrices generales propias
para la elaboración de los planes de estudios conducentes a la obtención de aquél.
A pesar de que los planes de estudio aparecían en ocasiones recogidos en la
web de las universidades y/o de los centros responsables, creímos conveniente
encontrar la fecha de publicación oficial de cada uno de ellos en el B.O.E. de forma
que fuera ese documento el que revisásemos para la selección de las asignaturas.
Se realizaron las oportunas búsquedas en la página web de dicho boletín,
empleando la herramienta “Búsqueda avanzada” establecida a tal efecto5. Los
términos de búsqueda empleados normalmente referidos al nombre de la
universidad y al término “Turismo” en el título, como puede apreciarse en la Figura
4.1, nos devolvieron buenos resultados en muchos casos, aunque en ocasiones fue
necesario realizar búsquedas posteriores incluyendo como palabras claves otros
términos como el nombre del centro.

Figura 4.1. Herramienta de búsqueda avanzada de la página web del B.O.E. empleada para la localización de los planes de
estudio de Diplomado en Turismo impartidos en la Universidad española
5 [http://www.boe.es/g/es/] Fecha última consulta 11/10/06.
210
Cuando esta herramienta de búsqueda no devolvía los resultados esperados
para alguna universidad o, incluso, en caso de posibles dudas, recurrimos a buscar la
información por otros medios. En estos casos, se visitaron primero las web de las
universidades y de los centros responsables de la impartición de la Diplomatura en
Turismo, con objeto de encontrar la fecha de publicación del plan de estudios en el
B.O.E.
En muchos casos, este paso también resultó fallido ya que, a pesar de aparecer
prácticamente en todos los casos el listado de asignaturas que se impartían en cada
centro, el dato buscado, es decir, la fecha de publicación del plan, no se incluía.
Llegados a este punto, se decidió entrar en contacto con las secretarías de los
centros, bien mediante vía telefónica o a través del envío de un correo electrónico en
el que solicitamos esta fecha concreta de publicación para su posterior búsqueda, de
nuevo, en la web del B.O.E.
Este es el procedimiento por el cual obtuvimos la fecha de publicación en
dicho documento oficial de todos los planes de estudios de Diplomado en Turismo
impartidos en las distintas universidades, públicas y privadas, así como sus posibles
modificaciones.
4.3. OBTENCIÓN Y REVISIÓN DE LOS PLANES DE ESTUDIO:
ELABORACIÓN DEL PRIMER LISTADO DE ASIGNATURAS
El objetivo de esta fase fue la revisión de los planes de estudio oficiales y la
elaboración de un primer listado de asignaturas.
Una vez conocida pues la fecha de publicación del plan de estudios de cada
centro en el B.O.E. obtuvimos dichos documentos. La selección de las asignaturas
comenzó con la revisión de los mismos. Si bien la localización de los planes de
estudio no fue tarea fácil, menos aún resultó esta primera selección.
211
En general, hemos de tener presente el inevitable grado de subjetividad que
lleva implícito un proceso de selección de este tipo, sobre todo cuando el mismo se
realiza, en principio, a partir del análisis de los planes de estudio, no pudiendo decir
que la información contenida en dichos documentos resulte demasiado extensa. De
hecho, los datos que recoge un plan de estudio sobre las asignaturas y su contenido
se limita, en el mejor de los casos, a los siguientes:
- Ciclo en que se imparte la asignatura en cuestión (en nuestro caso, como es
lógico, siempre es primer ciclo) y curso (primero, segundo o tercero) y
cuatrimestre en caso de no ser anual.
- Denominación de la materia troncal, en su caso (común en todos los planes de
estudio tal y como se recoge en el Real Decreto 604/1996, de 15 de Abril).
- Asignaturas en las que la Universidad, en su caso, organiza o diversifica la
material troncal.
- Número de créditos, divididos en totales, teóricos y prácticos.
- Denominación de las asignaturas obligatorias incluidas libremente por la
universidad en el plan de estudios.
- Denominación de las asignaturas optativas, con inclusión del número total de
créditos asignados para estas materias, y, en su caso, el total de los mismos
por ciclo o curso.
- Breve descripción del contenido de las asignaturas.
- Vinculación de las asignaturas a áreas de conocimiento (libremente elegida
por la universidad en el caso de materias obligatorias y optativas).
La escasez de información en la publicación oficial de los planes de estudio,
como se ha puesto de manifiesto, dificulta sin duda una acertada selección de las
asignaturas dedicadas a la enseñanza de Dirección de Operaciones. Este motivo hizo
conveniente prestar una especial atención a tal proceso, de forma que elaborásemos
212
un primer listado del que posteriormente ir descartando. Así, se procedió a revisar y
extraer de los diferentes planes de estudio de Diplomado en Turismo todas las
asignaturas susceptibles de dedicarse exclusivamente o en parte a la enseñanza de
Dirección de Operaciones. Para esta revisión fue necesario establecer una serie de
criterios a priori, fruto de una profunda reflexión. En nuestra opinión los criterios
debían cumplir una serie de propiedades. En concreto, pensamos que debían ser:
Criterios lo suficientemente explícitos como para evitar cualquier duda
durante el proceso.
Criterios hasta cierto punto restrictivos para que esta primera selección
divergiera lo menos posible de la selección final de asignaturas.
Al tiempo, criterios lo suficientemente amplios, como para asegurarnos que
ninguna de las posibles asignaturas susceptibles de abordar los temas de
Dirección de Operaciones quedaran excluidas desde el principio. En este
sentido incidimos de nuevo en la escasa cantidad de información contenida en
los planes de estudio sobre el contenido de las asignaturas.
Atendiendo a lo anterior, los criterios que se definieron para preseleccionar las
asignaturas relativas a dicha materia aparecen recogidos a continuación:
1. Como criterio principal se seleccionaron todas aquellas asignaturas en cuya
denominación aparecían claramente los términos “Dirección de Operaciones”,
“Dirección de la Producción”, “Gestión de la Producción”, “Operaciones”,
“Procesos Productivos”, y similares. Además, para clarificar cualquier duda,
se acudió a los descriptores o “breve descripción del contenido” del plan de
estudios, incluyendo aquéllas en las que los mismos hacían referencia a temas
que la comunidad científica admite como propios de la Dirección de
Operaciones.
213
2. Se seleccionaron también para este primer listado aquellas asignaturas, por
ejemplo de Economía de la Empresa, que aunque dedican parte de su temario
al subsistema productivo, no se consagran a su estudio con exclusividad.
3. A pesar de ser un tema de naturaleza interdisciplinar, consideramos
interesante incluir en nuestro estudio las asignaturas sobre Gestión y Control
de la Calidad, por estar, a nuestro juicio, estrechamente vinculadas a la
Dirección de Operaciones.
4. Se decidió analizar las asignaturas troncales, obligatorias y optativas recogidas
en los planes de estudio oficiales. No se incluyeron, por tanto, las asignaturas
ofertadas por las universidades como créditos de libre configuración.
Los criterios establecidos anteriormente para la revisión de los planes de
estudio nos permitieron elaborar un primer listado de 532 asignaturas impartidas en
las Diplomaturas en Turismo de los 81 centros de la Universidad española
(recordemos que 66 centros corresponden a universidades públicas y 15 a privadas).
De esas 532 asignaturas, el 78,4% pertenecen a universidades públicas y el 21,6%
restante a universidades privadas. Como puede apreciarse el número es bastante
elevado, pero creímos más conveniente realizar la selección por exceso, sobre todo
teniendo en cuenta que se trataba de una primera selección que posteriormente
someteríamos a un análisis más profundo.
4.4. ACTUALIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN RECOGIDA EN LOS
PLANES DE ESTUDIO Y BÚSQUEDA DE LOS PROGRAMAS
DOCENTES: ELABORACIÓN DEL SEGUNDO LISTADO DE
ASIGNATURAS
El objetivo de esta fase fue recoger más información sobre las asignaturas
preseleccionadas en el primer listado hasta confeccionar el listado definitivo de
214
asignaturas objeto de estudio, es decir, aquéllas que nos permitieran conocer el
estado de la enseñanza e investigación sobre Dirección de Operaciones en los
estudios de Turismo.
Hemos de tener presente que las asignaturas troncales y obligatorias de los
planes de estudio se imparten en todos los casos, sin embargo no sucede lo mismo
con las asignaturas optativas. Como se recoge incluso en la publicación de algunos
planes de estudio en el B.O.E., el centro no está obligado a impartir la docencia y, por
tanto, a admitir la matrícula en dichas materias (e incluso en las de libre elección) si
el número de alumnos que la solicitan no alcanza el mínimo que se establece en cada
caso. Dicho de otra forma, era posible que los planes de estudio publicados, y por
tanto nuestro primer listado, incluyera asignaturas del tipo optativas que finalmente
no se ofertan al alumno, con lo que debían ser eliminadas del estudio.
Por otro lado, era posible que ese primer listado recogiese asignaturas que,
aunque habían sido incluidas en el mismo a partir de la revisión de los planes de
estudio, tras un análisis más detenido se comprobase que no se dedicaban realmente
a la enseñanza de Dirección de Operaciones, con lo que también tenían que
desaparecer del listado definitivo.
Con motivo de todo lo anterior, partimos de ese primer listado y recogimos
información adicional sobre las asignaturas preseleccionadas con objeto de:
1. Actualizar el listado de asignaturas, eliminando aquéllas que no se impartían
durante el curso 2006/07.
2. Conocer el contenido de las asignaturas.
Para conocer en qué grado las materias optativas que componían el listado
inicial se estaban impartiendo, recurrimos a los medios de los que hacen uso los
centros y las universidades para la promoción de sus estudios. En esta fase acudimos
de nuevo al sitio web del centro responsable de la impartición de la Diplomatura en
Turismo en cuestión.
215
La información encontrada en estos medios permitió, por un lado, verificar la
obtenida tras la revisión de los planes de estudio, ampliarla y, en algunos casos,
corregirla incluso. Por otro, atendiendo al criterio “actualidad” que señalamos en el
epígrafe 4.2., esta fase nos permitió, hasta cierto punto, asegurar que los datos
recogidos eran correctos en el momento en que se realizaba esta tarea, es decir, para
el curso 2006/07, principalmente en lo que se refería a las asignaturas que realmente
se impartían. Cuando esta información no se encontró actualizada o planteaba
alguna duda, se contrastó mediante otras vías, por ejemplo, contactando con la
secretaría de los centros.
La Tabla 4.1 recoge el número asignaturas preseleccionadas que se ofertaban
durante dicho curso académico.
% Univ. % Univ.
Univ. Univ.
Clasificación Total Públicas Privadas
Públicas Privadas
sobre total sobre total
Asignaturas
seleccionadas de los
planes de estudio 532 417 78,4% 115 21,6%
Asignaturas optativas
que no se ofertan 51 9,6% 31 60,8% 20 39,2%
Asignaturas que se
ofertan 481 90,4% 386 80,2% 95 19,8%
Tabla 4.1. Asignaturas ofertadas y no ofertadas de las preseleccionadas
Como se observa en la tabla Tabla 4.1, del conjunto de planes de estudio de la
Diplomatura en Turismo revisados, recordemos que eran 63 de universidades
públicas y 15 de privadas, se extrajeron un total de 532 asignaturas, por ser
susceptibles de dedicarse a la Dirección de Operaciones, atendiendo a los criterios
comentados en el apartado 4.3. Durante el proceso de búsqueda de dichos programas
comprobamos que casi un 10% correspondía a asignaturas optativas que no se
ofertaban durante el curso 2006/07, en algunos casos como algo habitual que se
repetía curso a curso, y en otros, porque durante ese curso académico no se contaba
con suficientes alumnos matriculados. En la Tabla 4.2 y Tabla 4.3 aparecen los
resultados en función del carácter público o privado de las universidades.
216
Clasificación Nº % Univ.

Públicas
Asignaturas seleccionadas de los planes de estudio 417
Asignaturas optativas que no se ofertan 31 7,4%
Asignaturas que se ofertan 386 92,6%
Tabla 4.2. Asignaturas ofertadas y no ofertadas de las preseleccionadas (Universidades Públicas)


Privadas
Asignaturas seleccionadas de los planes de estudio 115
Asignaturas optativas que no se ofertan 20 17,4%
Asignaturas que se ofertan 95 82,6%
Tabla 4.3. Asignaturas ofertadas y no ofertadas de las preseleccionadas (Universidades Privadas)
A la vista de los resultados podemos señalar que en las universidades
privadas el porcentaje de asignaturas que apareciendo en el plan de estudios
finalmente no se impartían, al menos durante el curso analizado, es
considerablemente superior que en las universidades públicas, en concreto del 17,4%
frente al 7,4% de estas últimas.
Una vez eliminadas del listado preliminar las asignaturas optativas que no se
impartían durante el curso 2006/07, un total de 51 de las 532 preseleccionadas en un
primer momento, tratamos de averiguar el grado en que las 481 asignaturas restantes
se dedicaban a la enseñanza de los temas de Dirección de Operaciones. Para ello fue
necesario revisar el contenido que se impartía en las mismas. En este sentido, el
elemento clave a localizar y posteriormente a analizar han sido los programas
docentes de las asignaturas preseleccionadas. Para localizar dichos documentos se
dieron los siguientes pasos:
En primer lugar, intentamos localizarlos a través de las páginas web de los
centros, medio a través del cual parece cada vez más común facilitar a los alumnos ‐
matriculados o en proceso de matriculación‐ el programa docente completo de las
asignaturas o, al menos, información adicional sobre las mismas. En el mejor de los
casos, se revisó también las web propias de las asignaturas, lógicamente cuando éstas
217
existían, aunque es algo que no contribuyó demasiado en este proceso de búsqueda
al no ser el diseño de las mismas una práctica muy común. En algunos casos los
programas localizados aparecían publicados de forma individual y en otros, de
forma conjunta en lo que venía a ser una guía del estudiante o guía de la titulación.
A pesar de haber observado como en muchos centros la publicación de los
programas por estos medios, es decir, en la www, era algo extendido entre las
asignaturas, lamentablemente para nuestro objetivo, no siempre sucedió así. De
hecho se apreció como la disponibilidad de los programas vía web se reducía, en
términos generales, a medida que la asignatura perdía obligatoriedad en el plan de
estudios, es decir, que si bien era común encontrar los programas de las asignaturas
troncales y obligatorias, resultaba más difícil encontrar los de las materias optativas.
Una tendencia parecida nos encontramos cuando hablamos de universidades
privadas y públicas y, dentro de éstas últimas, de centros propios y adscritos. La
accesibilidad a esta información vía web disminuía cuanto mayor era el carácter
privado de los centros, y en el caso de las universidades públicas, menos accesible
cuando se trataba de centros adscritos que cuando eran centros propios. Cuando
hablamos de problemas de disponibilidad y accesibilidad nos referimos,
principalmente, a que dichos contenidos no se encontraba en la web pero también a
que, en ocasiones, los mismos no eran accesibles sin las oportunas claves.
Añadido a esto resulta paradójico comprobar como la información contenida
en un medio tan dinámico como exige ser una web no se encuentre demasiado
actualizada en términos generales, máxime cuando este medio es empleado por
muchos centros como una herramienta para la promoción pública de sus estudios y
del contenido de sus materias o, al menos, para facilitar información a los propios
alumnos del centro. Ha sido además bastante común encontrar en una misma web
programas actualizados de algunas materias junto a programas de hace tres o cuatro
cursos académicos.
218
A la vista de todo lo anterior, no sorprendía que después de esta primera
ronda, sólo hubiésemos localizado el 50% de los programas docentes buscados.
Debido a la baja tasa de resultados, decidimos dar un segundo paso: contactar con las
secretarías de los centros. En este caso, la mayor parte de los contactos se realizaron
vía telefónica, por ser más inmediata la respuesta que cuando se realizan por correo
electrónico, tal y como experimentamos en la fase de búsqueda de fechas de
publicación de los planes de estudio en el B.O.E.
El contacto con las secretarías, o en su caso con las jefaturas de estudios
correspondientes, no fue tan fructífero como pensábamos. En ocasiones, nos
indicaban que no podían facilitar esa información o bien que no estaban interesados
en participar. A menudo, nos remitieron a los profesores responsables para que
fueran ellos mismos los que nos facilitasen los programas docentes de sus
asignaturas.
Así, el tercer paso en este proceso fue contactar con los docentes responsables
de dichas materias para el curso 2006/07, información que recogimos en la web de los
centros o a través de las secretarías. En este caso el contacto se realizó en primer
lugar mediante el envío de un correo electrónico y seguidamente, en caso de no
recibir respuesta en días posteriores, mediante una llamada telefónica.
Cuando después de mucho insistir no encontramos respuesta ni en un sentido
ni en otro de parte de la secretaría de los centros o de los profesores, dimos el último
paso en la búsqueda de programas: contactar con el máximo responsable (director o
decano) del centro. De esta forma se contactó con 11 centros, 7 de universidades
públicas y 4 de privadas. En algunos casos no recibimos respuesta tampoco a esta
misiva, dando por concluido el proceso de búsqueda de programas en julio de 2007,
lo que coincidía con el final del curso 2006/07.
En la Tabla 4.4 presentamos un resumen de la búsqueda de los programas de
las asignaturas preseleccionadas. Incluimos el desglose de los resultados de esta
219
búsqueda, tanto si la misma ha dado como resultado la obtención del documento
como si ésta no ha sido posible y sus causas.
% Univ. % Univ.
Univ. Univ.
Clasificación Total Públicas Privadas
Públicas Privadas
Asignaturas que se
ofertan 481 90,4% 386 80,2% 95 19,8%

Asignaturas cuyos
programas no nos han
facilitado (profesores o
secretaría) 24 5% 12 50% 12 50%
Asignaturas sin
respuesta a carta
director 48 10% 37 77,1% 11 22,9%
Asignaturas cuyos
programas hemos
conseguido 409 85% 337 82,4% 72 17,6%
Tabla 4.4. Resumen del proceso de búsqueda de programas docentes
De las 481 asignaturas pues que se impartían durante el curso 2006/07,
localizamos el programa del 85% de ellas, lo que ha ascendido a la cifra nada
despreciable de 409 proyectos docentes. De ellos, el 82,4% (337 programas)
corresponden a asignaturas de universidades públicas y el resto de privadas. Estas
asignaturas conforman el segundo listado.
De las 72 asignaturas restantes no hemos conseguido los programas docentes.
24 de ellos porque los profesores o la secretaría del centro expresamente se han
negado a facilitárnoslos. En el resto de los casos (48 programas) porque los directores
o decanos de dichos centros no han atendido a nuestra petición.
Si analizamos por separado la respuesta obtenida según el tipo de universidad
podemos obtener interesantes conclusiones. En la Tabla 4.5 y Tabla 4.6 recogemos los
resultados del proceso de búsqueda de los programas docentes en el caso de las
universidades públicas y privadas, respectivamente.
220

Asignaturas que se ofertan 386 Públicas

Asignaturas cuyos programas no nos han facilitado (profesores o secretaría) 12 3,1%
Asignaturas de las que no hemos recibido respuesta de la carta al director. 37 9,6%

Asignaturas cuyos programas hemos conseguido 337 87,3%
Tabla 4.5. Resumen del proceso de búsqueda de programas docentes (Universidades Públicas)

Privadas
Asignaturas que se ofertan 95

Asignaturas cuyos programas no nos han facilitado (profesores o secretaría) 12 12,6%
Asignaturas de las que no hemos recibido respuesta de la carta al director. 11 11,6%

Asignaturas cuyos programas hemos conseguido 72 75,8%
Tabla 4.6. Resumen del proceso de búsqueda de programas docentes (Universidades Privadas)
Una de las conclusiones que podemos extraer es el mayor éxito en el caso de
las universidades públicas en lo que se refiere a la obtención de los programas. De
éstas hemos obtenido el 87,3% de los programas de las asignaturas ofertadas y el
75,8% de las privadas. Esto supone, lógicamente, una mayor respuesta negativa a
facilitarnos el programa docente en el caso de las universidades privadas, tanto de
parte de las secretarías y de los profesores como a través de la carta enviada a los
responsables de los centros en los que se imparte la titulación.
Son varios los motivos alegados cuando la respuesta negativa ha venido del
lado de los profesores o las secretarías de los centros. En el caso de las universidades
públicas se trata de 12 programas, de los cuales:
- 2 no han querido ser facilitados por las personas contactadas.
- 10 corresponden a un centro en el que la titulación se estaba extinguiendo por
falta de alumnos. Nos comunicaron que durante el curso 2007/08 sólo
221
impartirían el tercer curso, indicándonos que no estaban interesados en
participar en el estudio.
De los 12 programas que no nos facilitaron en el caso de las universidades
privadas, 8 de ellos corresponden a un centro en cuya secretaría nos comunicaron
que no impartían docencia durante el curso 2006/07. Los 4 restantes eran de una
diplomatura de reciente creación, con lo que aún no tenían diseñados los programas
e incluso no había profesores asignados.
A continuación, pasamos al proceso de revisión de los programas docentes
localizados que, en principio y atendiendo a los criterios de selección definidos
anteriormente, son susceptibles de dedicarse a la enseñanza de Dirección de
Operaciones.
4.5. REVISIÓN DE LOS PROGRAMAS DOCENTES: ELABORACIÓN
DEL LISTADO DEFINITIVO DE ASIGNATURAS DE DIRECCIÓN
DE OPERACIONES
Los programas docentes conseguidos, que recordemos son los
correspondientes a 409 asignaturas, se sometieron a un exhaustivo análisis. El
objetivo no era otro que obtener el listado definitivo de aquellas dedicadas
ciertamente a la enseñanza de Dirección de Operaciones en la Universidad española.
Hemos de tener en cuenta que la selección previa de las asignaturas se hizo, como se
comentó en el apartado 4.3., atendiendo principalmente a la denominación de las
mismas en los planes de estudio oficiales así como a los descriptores o “breve
descripción del contenido”, y que además dicha selección fue realizada por exceso.
Un ejemplo de esto es que se seleccionaron asignaturas de Economía de la Empresa
que, aunque lógicamente abarcan más aspectos, eran susceptibles de dedicar parte de
su temario al estudio del subsistema productivo.
222
La revisión de los programas docentes y la confección de un listado definitivo
exigían lógicamente establecer de forma previa unos criterios claros que nos
permitieran determinar:
- De un lado, qué se entiende por Dirección de Operaciones, o más bien, qué
temas se consideran dentro de esta materia. Esto se aborda en el apartado
“Contenido de la Dirección de Operaciones”.
- De otro, cuándo una asignatura se considera o no dedicada a la Dirección de
Operaciones. Dedicamos el apartado “Selección de asignaturas de Dirección
de Operaciones” a esta cuestión.
4.5.1. Contenido de la Dirección de Operaciones
Aunque pueda existir cierto consenso sobre qué temas se consideran propios
de la Dirección de Operaciones, tuvimos que concretar bien este primer aspecto antes
de comenzar con el análisis de las asignaturas. En este sentido, pensamos que la
mejor opción era utilizar un programa de Dirección de Operaciones que fuese lo
suficientemente amplio como para abarcar todos los temas susceptibles de pertenecer
a la misma y que fuera, hasta cierto punto, fruto de un consenso o una investigación
previa sobre el tema, de forma que nos ofreciera ciertas garantías. Atendiendo a lo
anterior, nos encontramos con varias posibilidades, destacando entre ellas el
contenido de la Dirección de Operaciones utilizado por Alfalla Luque y Domínguez
Machuca (2002), el contenido para la Dirección de Operaciones en Servicios con el
que trabajan Aguilar Escobar y Domínguez Machuca (2003) y el contenido empleado
por la red THENEXOM (European Thematic Network for the Excellence in
Operations and Suppy Chain Management Education, Research and Practice). A
continuación se analizan los objetivos y contenidos utilizados por cada una de estas
tres alternativas.
223
TEMAS TÁCTICOS Y OPERATIVOS
- Estudio del Trabajo - Mantenimiento y Fiabilidad
- Factor Humano en el Proceso - O.P.T. y Teoría de las Limitaciones
Productivo (T.O.C.)
- Gestión de Aprovisionamientos - Planificación Agregada y
- Gestión de Stocks Tradicional Programación Maestra
- Gestión y Control de la Calidad - Panificación y Control a Corto
- Gestión y Control de Proyectos Plazo
- Introducción a la Planificación y - Previsión de la Demanda
Control de la Producción - Programación Lineal
- Introducción a la Planificación y - Subsistema Logístico
Control de la Capacidad - Sistemas MRP
- Justo a Tiempo (J.I.T.) / Producción - Otros Métodos de Investigación
Ajustada (Lean Producción) Operativa
- Otros temas
TEMAS ESTRATÉGICOS
- Distribución en Planta - Planificación y Gestión de la
- Globalización de las Operaciones Capacidad a Largo Plazo
- La Estrategia de Operaciones - Reposición de Equipos
- Localización de Plantas - Selección y Diseño del Producto
- Nuevas Tecnologías de Fabricación - Selección y Diseño del Proceso
TEMAS SIN ORIENTACIÓN ESPECÍFICA
- Dirección de las Operaciones en las - Historia de la DGPO
Empresas de Servicios - Problemática de la DGPO
Tabla 4.7. Enfoques y temas de Dirección de Operaciones6
Fuente: Alfalla Luque y Domínguez Machuca, 2002, p.96.
La primera propuesta de contenido de la Dirección de Operaciones es la
utilizada por Alfalla Luque y Domínguez Machuca (2002). Dichos autores tratan de
determinar la situación actual de la Dirección y Gestión de la
Producción/Operaciones en la Universidad española en primer y segundo ciclo,
centrándose en las Licenciaturas en Administración y Dirección de Empresas, en las
Diplomaturas en Ciencias Empresariales y en las Ingenierías Industriales Superiores
y Técnicas. En concreto responden a las preguntas: quién enseña, qué se enseña y
cómo se enseña. Para dar respuesta a la segunda de las cuestiones, elaboran un
listado de temas, clasificados en tres bloques (“temas táctico/operativos”, “temas
estratégicos” y “temas sin orientación específica”) analizando, en base a éstos, el
6 Nótese en la Tabla 4.7 como, a pesar de que los temas sobre Calidad tienen también una vertiente estratégica, en el clasificación
de Alfalla Luque y Domínguez Machuca (2002) han sido incluidos bajo el enfoque Táctico/Operativo, ya que los autores
consideran que en las asignaturas de Dirección y Gestión de la Producción/Operaciones en nuestro país suele darse más énfasis
a sus aspectos tácticos/operativos (Alfalla Luque y Domínguez Machuca, 2002, p. 96).
224
contenido de las asignaturas. En la Tabla 4.7 aparece el contenido de Dirección y
Gestión de la Producción/Operaciones utilizado.
En segundo lugar, encontramos la estructura de la Dirección de Operaciones
en Servicios (DOS) propuesta por Aguilar Escobar y Domínguez Machuca (2003).
Estos autores tratan de conocer el estado de la cuestión de la Dirección de
Operaciones en Servicios a partir del análisis, a nivel mundial, de los cursos
centrados en este campo y de los materiales bibliográficos que los posibilitan. Para
ello, los autores analizan las características, contenido y bibliografía de los cursos
impartidos sobre DOS en cualquier parte del mundo así como los manuales
centrados en este campo disciplinar.
Añadido a lo anterior, uno de los objetivos en los que se concreta la finalidad
de este trabajo es elaborar una estructura para la DOS. Según los autores, muchas de
las ordenaciones y clasificaciones de los aspectos de DOS no parecen estar
suficientemente estructuradas y para ellos esto se convertía, como en nuestro caso, en
una cuestión básica y primordial para poder emprender un análisis de contenido
(Aguilar Escobar y Domínguez Machuca, 2003, pág. 6).
Con el fin de elaborar esta estructura, los autores parten de un primer
armazón tomando como base la misma ordenación que se emplea en Domínguez
Machuca et al. (1995a y 1995b), los cuales se corresponden con libros académicos
sobre aspectos estratégicos y táctico/operativos, respectivamente, de la Dirección de
Operaciones. Estos libros son además, según el estudio realizado por Alfalla Luque y
Domínguez Machuca (2002), los manuales de texto utilizados con más frecuencia
como bibliografía en las asignaturas de Dirección de Operaciones de las titulaciones
que ellos analizan7.
7 Concretamente Domínguez Machuca et al. (1995a), es decir, el volumen de aspectos estratégicos, es empleado por el 61,9% de
las asignaturas analizadas, y Domínguez Machuca et al. (1995b), el relativo a los aspectos tácticos/operativos, por el 72,2%.
Además, ambos manuales se emplean como manual básico (73,7% el volumen estratégico y 68,7% el táctico/operativo) (Alfalla
Luque y Domínguez Machuca, 2002, págs. 201‐202).
225
Tras partir de este primer contenido extraído de ambos manuales, Aguilar
Escobar y Domínguez Machuca (2003) realizan una serie de adaptaciones y
modificaciones que consideran necesarias, entre otros motivos, con el fin de adaptar
dicho contenido a las empresas de servicios. De esta forma obtienen una estructura
que cuenta con 6 grupos de temas, 21 temas, 83 apartados y más de 500 subapartados
(ver Aguilar Escobar y Domínguez Machuca, 2003, págs. 28‐29). Esta estructura, sin
los subapartados, aparece en la Tabla 4.8.
GRUPO 1. INTRODUCCION Y PROBLEMÁTICA DE LOS SERVICIOS
1.1. Introducción y problemática de los servicios
1.1.1. La Naturaleza de los Servicios. Definición de Servicio.
1.1.2. La Importancia de los Servicios v su Papel en la Economía
1.1.3. Comparación y relaciones entre empresas de servicios y manufactureras. El papel de los
servicios en las empresas manufactureras
1.1.4. Características y clasificación de los servicios. TIPOS de Empresas de Servicios

GRUPO 2. ESTRATEGIA Y OBJETIVOS DE OPERACIONES EN SERVICIOS
2.1. Dirección de Organizaciones de servicios e introducción a la DOS
2.1.1. Teorías sobre los servicios.
2.1.2. Dirección de Organizaciones de Servicios. El encuentro en servicios
2.1.3. Relaciones entre operaciones y otras áreas de la empresa
2.1.4. Introducción a la Dirección de Operaciones en las Empresas de Servicios
2.1.5. Evolución, dirección futura e investigación en dirección de operaciones en servicios
2.2. Aspectos generales de estrategia y objetivos de operaciones en servicios
2.2.1. Estrategia en Servicios
2.2.2. El proceso de desarrollo de la estrategia
2.2.3. Objetivos de Operaciones en Servicios
2.2.4. Estrategia de Operaciones en Servicios

2.3. Aspectos estratégicos de la calidad
2.3.1. Calidad en servicios
2.3.2. Definición, dimensiones y coste de calidad
2.3.3. Diseño y gestión de la calidad. Cadena de valor
2.3.4. Fallos, garantías y quejas en servicios. Fidelización y recuperación de clientes
2.3.5. Programas de Mejora y Aseguramiento de la Calidad

2.4. Expansión, Globalización e Internacionalización de las Operaciones
2.4.1. Crecimiento y Expansión Global
2.4.2. Internacionalización v globalización de Operaciones de las Empresas de Servicios
2.4.3. Empresas de Servicios de Clase Mundial

GRUPO 3. DISEÑO DEL SUBSISTEMA DE OPERACIONES EN SERVICIOS
3.1. Selección y Diseño del Servicio
3.1.1. Diseño del Servicio
3.1.2. Componentes del servicio
3.1.3. Herramientas para el diseño del servicio
3.1.4. Desarrollo de nuevos servicios e innovación

226
3.2. Selección y diseño del sistema de prestación del servicio
3.2.1. Diseño del Sistema de Prestación del Servicio
3.2.2. Aproximaciones genéricas al diseño del sistema de servicio
3.2.3. Parel de los clientes v los empleados en el sistema de prestación del servicio
3.2.4. Análisis e Ingeniería del proceso de servicios
3.2.5. Reingeniería de procesos

3.3. Tecnologías de la información y nuevas tecnologías en servicios
3.3.1. Tecnología en Servicios. Las Nuevas Tecnologías
3.3.2. Las Tecnologías de la Información y la Comunicación en las Empresas de Servicios
3.3.3. Sistemas de información
3.3.4. Selección e implantación de tecnología y equipos y mantenimiento en el sistema de prestación

3.4. Diseño, medición y compensación del trabajo
3.4.1. Diseño del trabajo
3.4.2. Estudio de métodos
3.4.3. Estudio de tiempos y estándares de tiempo

3.5. La decisión de capacidad a largo plazo
3.5.1. Previsión de la demanda
3.5.2. Factores influyentes en la capacidad
3.5.3. Diseño y planificación a largo plazo de la capacidad
3.5.4. Diseño del sistema de colas
3.5.5. Aspectos psicológicos y económicos de la espera

3.6. Localización
3.6.1. Localización de las Instalaciones de Servicios
3.6.2. Procedimiento de toma de decisiones y factores a considerar en localización
3.6.3. Métodos cuantitativos de localización para una sola instalación
3.6.4. Métodos cuantitativos de localización para múltiples instalaciones y despliegue de vehículos
3.6.5. Otras técnicas de localización en servicios

3.7. Diseño y distribución en planta de instalaciones
3.7.1. Diseño y Distribución en Planta de Instalaciones en servicios
3.7.2. Tipos de distribución en planta y técnicas de resolución
3.7.3. Particularidades en distribución de instalaciones

GRUPO 4. PLANIFICACIONM PROGRAMACION Y CONTROL EN SERVICIOS
4.1. Planificación, programación y control de las operaciones en servicios
4.1.1. Introducción a la Planificación, Programación y Control de Operaciones a medio y corto plazo
4.1.2. Planificación Agregada y Programación Maestra
4.1.3. MRP en Empresas de Servicios
4.1.4. JIT en servicios
4.1.5. Aplicación de TOC a los Servicios

4.2. Gestión de la capacidad y la demanda a medio y corto plazo
4.2.1. Introducción a la gestión de la demanda y la capacidad a medio y corto plazo.
4.2.2. Gestión de la demanda a medio y corto plazo
4.2.3. Gestión de la capacidad a medio y corto plazo y gestión operativa de colas.
4.2.4. Dirección/Gestión del Rendimiento: Yield Management

4.3. Programación y control a corto plazo en servicios
4.3.1. Programación operativa en servicios: asignación, secuenciación y programación
4.3.2. Planificación y Programación de los Recursos Humanos
4.3.3. Métodos particulares de planificación y programación en servicios
227
4.3.4. Control del Proceso

4.4. Gestión y control de inventarios en servicios
4.4. 1. Introducción a la gestión de materiales
4.4. 2. Gestión y control de inventarios
4.4. 3. Modelos de gestión de inventarios

4.5. Gestión de proyectos en servicios
4.5. 1. Gestión de Proyectos en E.S.
4.5.2. Técnicas de gestión de proyectos
4.5.3. Otras consideraciones a realizar en programación de proyectos

4.6. Control y mejora de productividad en servicios y medición del resultado
4.6.1. Mejora de la productividad y la realización en servicios
4.6.2. La medida de la productividad y del resultado y su problemática
4.6.3. Técnicas de medición de la productividad y del resultado
4.6.4. Medición de la productividad en base a ratios e índices

4.7. Medición y control de calidad en servicios
4.7.1. Control de Calidad; Control estadístico del proceso
4.7.2. Medición de la satisfacción del cliente
4.7.3. Medición de la calidad del servicio mediante SERVQUAL

GRUPO 5. CADENA DE SUMINISTRO Y LOGISTICA EN SERVICIOS
5.1. Cadena de suministro y logística en servicios
5.1.1. Cadena de Suministros
5.1.2. Compras
5.1.3. Logística en Servicios
5.1.4. Programación y diseño de rutas de vehículos
5.1.5. Resolución de los problemas de rutas y programación de vehículos

GRUPO 6. HERRAMIENTAS Y ETCNICAS DE OR/MS
6.1. Herramientas y Técnicas de OR/MS
6.1.1. Aplicaciones de la programación lineal, entera y por objetivos a los servicios
6.1.2. Técnicas estadísticas
6.1.3. Simulación y Juegos
6.1.4. Otras técnicas

Tabla 4.8. Estructura propuesta para la Dirección de Operaciones en Servicios (grupos de temas, temas y apartados)
Fuente: Aguilar Escobar y Domínguez Machuca, 2003, p. 28
Esta estructura es utilizada por los autores para analizar un total de 143
programas de cursos de DOS a nivel internacional. A partir de los subapartados
abordados con mayor frecuencia en los programas analizados, elaboran un programa
tipo para un curso de Dirección de Operaciones en Servicios. Este programa incluye
19 aspectos, los cuales aparecen en la Tabla 4.9 (Aguilar Escobar y Domínguez
Machuca, 2003, pág. 86). Es evidente la bondad de este estudio para nuestra
investigación, pues está orientado expresamente a la Dirección de Operaciones en el
ámbito de los servicios.
228
1.1.1.1 Introducción a los servicios (Introduction to service)
1.1.1.2 La Naturaleza de los Servicios (The Nature of Services)
1.1.2.3 El Papel de los Servicios en una Economía (The Roles of Services in an
Economy)
2.1.2.6 El encuentro en los Servicios (The Service Encounter)
2.1.4.0 Introducción a la Dirección de Operaciones en Servicios (Introduction to Service
Operations Management)
2.2.1.0 Estrategia en servicios y posición en el mercado (Service Strategy and market
position)
2.3.1.0 Calidad en servicios (Service Quality)
3.1.1.0 Diseño del servicio (Service Design)
3.2.1.0 Sistema de prestación del servicio (Service Delivery System)
3.2.1.1 Diseño del proceso de Servicios (Design of the Service Process)
3.2.4.3 Diagrama del Proceso de Servicio (Blueprinting Service)
3.3.2.0 Servicios y Tecnología de la Información (Services and Information Technology)
3.5.1.0 Previsión de la demanda en los Servicios (Forecasting Demand for Services)
3.5.4.0 Diseño y gestión de sistemas de colas (Queue Systems Design and Management)
3.6.1.0 La Localización de las Instalaciones en Servicios (Service Facility Location)
3.7.1.0 Diseño y Distribución en Planta de Instalaciones en servicios (Service Facility
Design and Layout)
4.2.1.0 Gestión de Demanda y Capacidad (Demand and Capacity Management)
4.2.4.0 Dirección/Gestión del Rendimiento (Yield Management)
4.6.2.0 Métodos de medida de la productividad (Productivity Measurement Methods)
Tabla 4.9. Programa tipo para un curso de Dirección de Operaciones en Servicios
Fuente: Aguilar Escobar y Domínguez Machuca, 2003, p. 86
Por último, encontramos el contenido de Dirección de Operaciones en
Servicios con el que trabaja la red THENEXOM. Los objetivos de THENEXOM, como
fueron comentados en el epígrafe 2.4, son analizar el estado actual de la enseñanza en
Dirección de Operaciones (DO) y Gestión de Cadenas de Suministros (GCS) en las
instituciones académicas europeas así como identificar los puntos fuertes y débiles,
de cara a compartir los resultados dentro de la comunidad de DO/GCS y promover el
uso de las mejores prácticas. En el momento de la consulta analizaban, mediante un
proceso de encuestación, los cursos y métodos de enseñanza para determinar el
estado actual de esta materia (http://www.thenexom.net).
Para analizar el contenido de los cursos, esta red emplea varias encuestas, en
función del tipo de asignatura de que se trate. Diferencian cuatro tipos:
- Tipo 1: Asignaturas de Dirección de Operaciones
- Tipo 2: Asignaturas sobre Gestión de Cadenas de Suministros (GCS/Logística)
- Tipo 3: Asignaturas de Dirección de Operaciones en Servicios
229
- Tipo 4: Asignaturas especializadas
El contenido de las encuestas ha sido consensuado por académicos
especialistas en Dirección de Operaciones procedentes de distintos países de la red
europea, durante varias reuniones celebradas en Sevilla (Marzo 2004), Fontainebleau
(Junio, 2004), París (Noviembre, 2004) y Bruselas (Diciembre, 2004).
INTRODUCCIÓN
1. Introducción a los servicios. Naturaleza y definición de los servicios.
2. Introducción a la gestión de servicios.
3. Interfaces en otras áreas.
TEMAS ESTRATÉGICOS
4. Estrategia de Operaciones de Servicios.
5. Diseño y gestión de la calidad.
6. Internacionalización y globalización de la empresa de servicios y Compañías de Servicio
de Clase Mundial.
7. Selección y diseño del servicio.
8. Selección y diseño del sistema de prestación del servicio.
9. Tecnología en servicios y nuevas tecnologías.
10. Diseño del sistema de trabajo
11. Planificación de la capacidad a largo plazo y diseño del sistema de colas.
12. Localización
13. Distribución en planta en empresas de servicios.
14. Cuestiones estratégicas de cadena de suministros y logística en servicios.
15. Otros
16. Introducción a la planificación, programación y control de operaciones de servicios.
17. Gestión de la demanda y de la capacidad a medio y corto plazo. Gestión de colas. Gestión
del rendimiento (Yield management).
18. Planificación y programación de recursos humanos.
19. Control de procesos.
20. Sistemas de Gestión de Inventarios.
21. Gestión de proyectos
22. Medición del Rendimiento. Productividad.
23. Medición de la satisfacción del cliente.
24. Cuestiones tácticas/operativas de cadena de suministros y logística en servicios.
25. Otros
Tabla 4.10. Listado de temas empleado por la red THENEXOM para analizar las asignaturas de Dirección de Operaciones en
Servicios
Fuente: http://www.thenexom.net
Tras las mencionadas reuniones, los temas habituales que la red THENEXOM
considera propios para las asignaturas sobre Dirección de Operaciones en Servicios,
230
y con los que tratan de analizar el contenido de las mismas, es el que aparece en la
Tabla 4.10.
Después de estudiar las distintas opciones, finamente decidimos partir en
nuestra tesis doctoral del contenido propuesto por THENEXOM. Por un lado, este
listado de temas lo consideramos suficientemente amplio para los objetivos del
trabajo, aspecto que constituía uno de los requisitos establecidos en un principio. En
segundo lugar, este contenido de la Dirección de Operaciones cuenta con el respaldo
o beneplácito de miembros de la comunidad científica a nivel europeo especialista en
dichos temas, lo que en nuestra opinión supone un punto a favor de éste con respecto
a los contenidos empleados por Alfalla Luque y Domínguez Machuca (2002) y
Aguilar Escobar y Domínguez Machuca (2003). Por último, este contenido de la
Dirección de Operaciones, al igual que el de Aguilar Escobar y Domínguez Machuca
(2003), está enfocado especialmente a empresas de servicios, lo que en nuestro caso,
al tratarse de un estudio en el sector turístico, parece adaptarse mejor.
A pesar de ello, al listado de temas seleccionado le hemos realizado una serie
de modificaciones atendiendo a nuestro criterio como profesores e investigadores en
Dirección de Operaciones en Turismo. Dichas modificaciones son las siguientes:
- En la medida de lo posible hemos adaptado la denominación de los temas al
sector turístico y a las organizaciones que lo integran, ya que el contenido
utilizado por THENEXOM estaba referido genéricamente al sector servicios.
- Hemos unido en uno los tres temas que la clasificación de THENEXOM
propone para el bloque de “Introducción”. Consideramos que, como es lógico,
todos los programas deben incluir uno o varios temas introductorios sin otro
fin más que el de encuadrar la asignatura y desarrollar a partir del mismo o de
los mismos el temario. Por propia experiencia, pensamos, además, que a
menudo la denominación de esta parte introductoria suele ser bastante
general, concretándose más la denominación del resto de temas del programa.
231
- Junto con el diseño de la “Estrategia de operaciones”, se ha incluido la
“Definición de los objetivos” de esta área, por considerarse un tema muy
relacionado con aquél y ser de gran importancia en el caso de las empresas de
servicios.
- En el estudio de Alfalla Luque y Domínguez Machuca (2002), los temas sobre
“Calidad” han sido incluidos bajo el enfoque táctico/operativo, mientras que
la red THENEXOM los recoge en el enfoque estratégico. Por su parte, Aguilar
Escobar y Domínguez Machuca (2003) contemplan la misma desde ambos
puntos de vista. En nuestra opinión, aunque la vertiente estratégica de estos
temas es importante y más especialmente cuando se trata de empresas de
servicios, no debe descuidarse la gestión de la calidad a nivel táctico/operativo
así como su control, por lo que se ha considerado necesario recoger también
esta en la clasificación de temas que vamos a utilizar.
- Hemos incluido un nuevo tema denominado “Gestión medioambiental.
Gestión integral de la calidad, medioambiente y riesgos laborales”.
Actualmente la gestión del medioambiente, ya sea de forma individual o
integrada con otros aspectos, se está convirtiendo en un requisito a la hora de
competir y está demandando una considerable atención en las empresas del
sector, y especialmente a su Departamento de Operaciones. Por este motivo
hemos consideramos necesario recogerlo como otro de los aspectos que deben
completar la formación de un buen Director de Operaciones.
- Por último, se han cambiado de orden algunos de los temas propuestos por la
red, atendiendo a lo que consideramos más lógico en el ámbito del sector
turístico.
El contenido de la Dirección de Operaciones finalmente empleado para el
análisis de las asignaturas procedentes de la Diplomatura en Turismo en la
Universidad española es el que aparece en la Tabla 4.11.
232
TEMAS ESTRATÉGICOS
Naturaleza y características de los servicios. El papel de la DO en la empresa y su relación con otras áreas
Estrategia de Operaciones. Definición de objetivos
Selección y diseño del servicio
Selección y diseño del sistema de prestación del servicio
Planificación de la capacidad a largo plazo y diseño del sistema de colas
Las decisiones de localización
Distribución en planta
Cuestiones estratégicas de la cadena de suministros y logística
Aspectos estratégicos relacionados con el diseño y gestión de la calidad
Aplicación de nuevas tecnologías en empresas turísticas
Diseño del sistema de trabajo
Internacionalización y globalización de empresas turísticas
Otros:
Introducción a la planificación, programación y control de las operaciones a medio y corto plazo
Planificación agregada y programación maestra
Sistemas MRP/ERP
Filosofía Justo a Tiempo/Lean Production
Teoría de las limitaciones (TOC/OPT)
Gestión de la demanda y de la capacidad a medio y corto plazo. Gestión de colas. Gestión del rendimiento
(Yield management)
Planificación y programación de recursos humanos
Sistemas de gestión de inventarios
Cuestiones tácticas/operativas de la cadena de suministros y logística
Gestión de proyectos
Aspectos tácticos y operativos relacionados con la gestión y control de la calidad
Medición de la satisfacción del cliente
Control de procesos
Medición del rendimiento. Productividad
Gestión medioambiental. Gestión integral de la calidad, medioambiente y riesgos laborales
Otros:
Tabla 4.11. Contenido de la Dirección de Operaciones empleado en el análisis de las asignaturas de la Diplomatura en Turismo
4.5.2. Selección de asignaturas de Dirección de Operaciones
Una vez delimitado claramente qué temas se consideraban propios de la
Dirección de Operaciones, el segundo paso fue establecer cuándo debíamos
considerar que una asignatura estaba dedicada o no a esta materia. En este sentido,
creímos interesante incluir como definitivas las asignaturas que, no sólo en su
totalidad sino también en parte, consagraban algunos de sus temas a dicha materia.
Tuvimos además especial cuidado en diferenciar las asignaturas dedicadas a la
Gestión y Control de la Calidad, tema que, a pesar de tener una naturaleza
233
interdisciplinar, lo consideramos estrechamente vinculado a la Dirección de
Operaciones.
Tras un exhaustivo análisis de los programas de las 409 asignaturas, dichas
asignaturas se adscribieron, en función de su contenido, a uno de estos bloques:
1. Asignaturas sobre Dirección de Operaciones (DO)
2. Asignaturas sobre Gestión y Control de la Calidad (C)
3. Otras asignaturas de Operaciones (OO)
4. Asignaturas eliminadas (EL)
Los criterios empleados para esta clasificación han sido los siguientes:
1. Asignaturas sobre Dirección de Operaciones (DO):
Asignaturas dedicadas en su mayor parte a la Dirección y Gestión de la
Producción. Se incluyen también aquellas que dedican una parte significativa
del temario al subsistema de Operaciones, aunque no se consagren a su
estudio en exclusividad.
2. Asignaturas sobre Gestión y Control de la Calidad (C):
Asignaturas exclusivamente centradas en la Gestión y Control de la Calidad o
en ocasiones completadas con otros temas relacionados con éste.
3. Otras asignaturas de Operaciones (OO):
Asignaturas cuyos programas realizan simplemente una descripción de las
operaciones y los procesos en la empresa, no centrándose en la dirección y
gestión del subsistema productivo.
4. Asignaturas eliminadas (EL):
a. Asignaturas que dedican una escasa parte de su temario al subsistema
de operaciones, situando el mismo y dedicándole la misma atención
que a otras áreas de la empresa.
234
b. Asignaturas dedicadas al diseño o creación de nuevos productos desde
la perspectiva del Marketing, ya que se trata de un tema de naturaleza
transversal de las áreas Marketing‐Operaciones.
En la Tabla 4.12 se recoge la clasificación de las asignaturas en función de su
contenido.
% Univ. % Univ.
Univ. Univ.
Clasificación TOTAL Públicas Privadas
Públicas Privadas
Asignaturas
analizadas 409 337 82,4% 72 17,6%
Asignaturas sobre
Dirección de
Operaciones (DO) 45 11% 41 91,1% 4 8,9%
Asignaturas sobre
Gestión y Control de
la Calidad (C) 31 7,6% 26 83,9% 5 16,1%
Asignaturas que
realizan descripciones
de los procesos (OO) 38 9,3% 33 86,8% 5 13,2%
Asignaturas
Eliminadas (EL) 295 72,1% 237 80,3% 58 19,7%
Tabla 4.12. Clasificación de las asignaturas analizadas en función de su contenido
Como se aprecia en la Tabla 4.12, de las 409 asignaturas analizadas un total de
294 (72,1%) se eliminaron tras la revisión de los proyectos docentes, ya que a pesar de
haberlas seleccionado, el análisis de dicho documento nos permitió comprobar que
no dedicaban nada, o en su caso, una parte escasa del temario a la docencia de
Dirección de Operaciones. Por otro lado, encontramos 38 asignaturas (lo que supone
el 9,3% de las analizadas), que pese a tratar sobre las operaciones en la empresa
turística, se limitan a hacer una descripción de los departamentos de la empresa y de
los procesos que se llevan a cabo en la misma. Por lo general, se trataba de la
asignatura troncal “Operaciones y Procesos de Producción” y a menudo este bloque
de asignaturas está centrado en los establecimientos hoteleros. Esto hace pensar
sobre el enfoque que se le da a la titulación en muchas universidades, cuando
habiendo sido incluida en las directrices generales una materia troncal enfocada al
235
área de operaciones de la empresa, ésta, en muchos casos, dista mucho de estar
enfocada a la formación de directivos.
Sólo 45 de las 409 asignaturas analizadas (11%) podemos decir que dedican su
temario completo o una parte significativa al estudio de la Dirección de Operaciones
en las empresas turísticas. Otra interesante conclusión que se extrae de nuestro
análisis es que, afortunadamente, la gestión y control de la calidad es un tema al que
se dispensa una atención especial en esta titulación. Parece que se trata de un aspecto
importante en la formación del futuro profesional turístico, pues a pesar de no ser
una asignatura troncal y al margen del trato que pueda recibir en las 45 asignaturas
comentadas sobre Dirección de Operaciones, encontramos que 31 asignaturas se
dedican a este tema en exclusividad.
La mayor parte de las asignaturas sobre Dirección de Operaciones son
asignaturas correspondientes a universidades públicas, lo que es lógico atendiendo al
mayor número de centros que impartían la titulación y al mayor número de
asignaturas seleccionadas de los mismos. A continuación, en la Tabla 4.13 y Tabla
4.14 presentamos el desglose del análisis para el caso de unas y otras universidades
en función del carácter público o privado.

Asignaturas analizadas 337 Públicas
Asignaturas sobre Dirección de Operaciones (DO) 41 12,2%
Asignaturas sobre Gestión y Control de la Calidad (C) 26 7,7%
Asignaturas que realizan descripciones de los procesos (OO) 33 9,8%
Asignaturas Eliminadas (EL) 237 70,3%
Tabla 4.13. Clasificación de las asignaturas analizadas en función de su contenido (Universidades Públicas)
Para las 337 asignaturas de universidades públicas cuyos programas
analizamos, encontramos que el 70,3% debían ser eliminadas del estudio por no
corresponder su contenido, como mínimo en una parte significativa, a la Dirección
de Operaciones. Mayor era incluso este porcentaje para el caso de las universidades
privadas (80,6%) (ver Tabla 4.14). Tras el análisis, concluimos que 41 de las
asignaturas analizadas de las universidades públicas corresponden a asignaturas
236
sobre esta materia (lo que supone un 12,2% de las analizadas) y 4 asignaturas (5,6%)
en el caso de las universidades privadas. A estas hay que añadir las relativas al tema
de Gestión y Control de la Calidad (alrededor del 7% en ambos casos).

Asignaturas analizadas 72 Privadas
Asignaturas sobre Dirección de Operaciones (DO) 4 5,6%
Asignaturas sobre Gestión y Control de la Calidad (C) 5 6,9%
Asignaturas que realizan descripciones de los procesos (OO) 5 6,9%
Asignaturas Eliminadas (EL) 58 80,6%
Tabla 4.14. Clasificación de las asignaturas analizadas en función de su contenido (Universidades Privadas)
Llegados a este punto nos encontramos que son exclusivamente 45 las
asignaturas en la Universidad española dedicadas a la enseñanza de la problemática,
técnicas y herramientas propias de la Dirección de Operaciones en las organizaciones
turísticas (41 de ellas impartidas en centros de universidades públicas y 4 en
privadas). Por otro lado, no debemos olvidar aquéllas dedicadas a los aspectos
relacionados con la Gestión y Control de la Calidad, que suman 31.
Sin embargo, sorprende comprobar que a pesar de la importancia de muchos
de los temas que quedan bajo el ámbito de esta materia (entre ellos la gestión de la
capacidad, el diseño del proceso, la gestión de inventarios, etc.) en muchos centros no
existe ninguna asignatura que dedique una parte significativa del temario a estos
temas. En el mejor de los casos, podemos pensar que los mismos quedan diluidos en
el contenido de otras asignaturas no incluidas entre las mencionadas 45. Lo contrario
sucede con las asignaturas sobre Gestión y Control de la Calidad. Pese a no estar
incluida como asignatura troncal, muchas titulaciones, aunque no todas, le han
dedicado una atención especial a este tema.
Para ver esto con mayor claridad, se presenta la Tabla 4.15. En la misma
aparecen las universidades y centros a los que pertenecen las 45 asignaturas de
Dirección de Operaciones y las clasificadas como de Calidad. También se recoge el
número de créditos que las mismas suman en cada centro y el porcentaje que dicha
materia, en su conjunto, supone sobre el total de créditos de la titulación.
237
Nº
Nº créditos Total créditos Porcentaje
Universidad Población Centro Tipo créditos
asignatura Operaciones en el plan
plan
Universidad A Coruña A Coruña Escuela Universitaria de Turismo C 4,5 4,5 184 2,4%
C 4,5
Universidad de Alicante Sant Vicent del Raspeig Facultad de Filosofía y Letras 9 206,5 4,4%
C 4,5
Facultad de Ciencias Económicas y
Universidad de Almería Almería DO 6 6 205 2,9%
Empresariales
Universidad Autónoma de Escuela Universitaria de Turismo y
Cerdanyola del Vallés C 4,5 4,5 185 2,4%
Barcelona Dirección Hotelera
Universidad de Barcelona Barcelona Escuela de Hostelería y Turismo‐CETT C 6 6 206 2,9%
Universidad de Burgos Burgos Escuela Universitaria de Turismo de Burgos DO 6 6 198 3,0%
Jerez de la Frontera Facultad de Ciencias Sociales y de la
Universidad de Cádiz DO 6 6 205 2,9%
(Cádiz) Comunicación
C 6
Universidad de Cantabria Santander (Cantabria) Escuela Universitaria de Turismo Altamira 15 206,5 7,3%
DO 9
C 6
Universidad Carlos III de Facultad de Ciencias Sociales y Jurídicas.
Colmenarejo (Madrid) DO 6 18 192 9,4%
Madrid Sección Colmenarejo
DO 6
Universidad Complutense
Aranjuez (Madrid) Centro de Estudios Superiores Felipe II C 4,5 4,5 191 2,4%
de Madrid
Universidad Córdoba Córdoba Facultad de Ciencias del Trabajo DO 6 6 207 2,9%

Facultad de Estudios Empresariales y
Universidad de Extremadura Cáceres C 4,5 4,5 187 2,4%
Turismo
C 4,5
Universidad de Girona Girona Escuela Universitaria de Turismo 13,5 180 7,5%
DO 9
Escuela Universitaria de Turismo
Universidad de Girona Barcelona DO 9 9 180 5,0%
Mediterrani
238
Nº
plan
Sant Pol de Mar Escuela Universitaria de Hostelería y
Universidad de Girona DO 9 9 180 5,0%
(Barcelona) Turismo Sant Pol de Mar
DO 6
Universidad de Huelva Huelva Facultad de Ciencias Empresariales 12 207 5,8%
DO 6
Universidad de Illes Palma de Mallorca (Islas
Escuela Universitaria de Turismo DO 6 6 207 2,9%
Baleares Baleares)
Universidad de Illes Escuela Universitaria de Turismo del
Eivissa (Islas Baleares) DO 6 6 207 2,9%
Baleares Consejo Insular de Eivissa y Formentera
DO 4,5
Universidad de Jaén Jaén Facultad de Ciencias Sociales y Jurídicas 12 184,5 6,5%
DO 7,5
Castellón de la Plana C 4,5
Universidad Jaume I Facultad de Ciencias Jurídicas y Económicas 12 207 5,8%
(Castellón)
DO 7,5
La Laguna (Santa Cruz Escuela Universitaria de Estudios
Universidad La Laguna DO 6 6 207 2,9%
de Tenerife) Empresariales
Universidad de Las Palmas Escuela Universitaria de Turismo de C 4,5

Tahiche (Las Palmas) 10,5 207 5,1%
de Gran Canarias Lanzarote DO 6
C 4,5
Universidad de Las Palmas Las Palmas de Gran Facultad de Ciencias Económicas y
10,5 207 5,1%
de Gran Canarias Canaria (Las Palmas) Empresariales DO 6
Escuela Universitaria de Turismo Terres de C 6
Universidad de Lleida Lleida 15 200 7,5%
Lleida DO 9
Universidad de Málaga Málaga Escuela Universitaria de Turismo DO 6 6 193 3,1%
Universidad Miguel Escuela Superior de Técnicas Empresariales
Paterna (Valencia) DO 6 6 192 3,1%
Hernández de Elche Aplicadas (ESTEMA)
239
Nº
plan
Universidad Miguel Escuela Universitaria de Turismo Lope de
Benidorm (Alicante) DO 6 6 180 3,3%
Hernández de Elche Vega
Universidad Nacional de Facultad de Ciencias Económicas y
Madrid DO 5 5 185 2,7%
Educación a Distancia Empresariales
Escuela Universitaria de Turismo de
Universidad de Oviedo Oviedo (Asturias) C 4,5 4,5 200 2,3%
Asturias
C 4,5
Universidad de Oviedo Gijón (Asturias) Escuela Universitaria Jovellanos 10,5 190 5,5%
DO 6
Universidad Politécnica de C 6
Cartagena (Murcia) Escuela Universitaria de Turismo 12 205 5,9%
Cartagena DO 6
Universidad Politécnica de Grao de Gandía DO 6
Escuela Politécnica Superior de Gandía 12 207 5,8%
Valencia (Valencia) DO 6
Escuela Universitaria de Estudios
Universidad Pompeu Fabra Mataró (Barcelona) DO 4,5 4,5 180 2,5%
Empresariales del Maresme
C 6
Universidad Rovira I Virgili Tortosa (Tarragona) Centro Universitario Doctor Manyà DO 6 18 180 10,0%
DO 6
Universidad Rovira I Virgili Tarragona Escuela Universitaria de Turismo Bettatur C 4,5 4,5 180 2,5%
C 6
Vilaseca de Solcina
Universidad Rovira I Virgili Escuela Universitaria de Turismo y Ocio DO 6 18 180 10,0%
(Tarragona)
DO 6
Escuela Universitaria de Educación y
Universidad de Salamanca Ávila C 4,5 4,5 196,5 2,3%
Turismo de Ávila
Universidad de Sevilla Sevilla Escuela Universitaria de Estudios DO 6 21 207 10,1%

Empresariales
DO 4,5
240
Nº
plan
DO 4,5
C 6
Universidad de Sevilla Sevilla Escuela Universitaria de Turismo EUSA C 4,5 4,5 207 2,2%
Universidad Valencia Estudi
Catarroja (Valencia) Centro Florida Universitaria DO 6 6 180 3,3%
General
Universidad Valencia Estudi C 4,5
Valencia Facultad de Economía 10,5 180 5,8%
General DO 6
Facultad de Ciencias Empresariales y C 4,5
Universidad de Vigo Ourense 10,5 192 5,5%
Turismo DO 6
C 6
Universidad de Zaragoza Zaragoza Escuela Universitaria de Turismo 15 207 7,2%
DO 9
Villanueva de la Cañada
Alfonso X El Sabio Facultad de Estudios Sociales DO 6 6 204 2,9%
(Madrid)
Villanueva de la Cañada Facultad de Ciencias Sociales y de la
Camilo José Cela C 4,5 4,5 205 2,2%
(Madrid) Educación
Católica San Antonio de Facultad de Ciencias Jurídicas y de la
Guadalupe (Murcia) C 4,5 4,5 207 2,2%
Murcia Empresa
Deusto San Sebastián Escuela Universitaria de Turismo C 6 6 180 3,3%
DO 6
Oberta de Catalunya Barcelona Centre dÈstudis dÈconomia i Empresa C 4,5 15 180 8,3%
DO 6
Facultad de Ciencias Económicas y C 4,5
San Pablo‐CEU Madrid 10,5 189 5,6%
Empresariales
DO 6
Tabla 4.15. Número de créditos y % en el plan de estudios de las asignaturas sobre Dirección de Operaciones y sobre Gestión y Control de la Calidad en cada centro
241
A la vista de la Tabla 4.15 podemos concluir lo siguiente:
Atendiendo a nuestros criterios, de los 81 centros que imparten la titulación de
Diplomado en Turismo, en el 60,5% de ellos, es decir, en un total de 49, se
imparten asignaturas sobre Dirección de Operaciones y/o Calidad.
Concretamente las 41 asignaturas que consideramos sobre Dirección de
Operaciones pertenecen a 36 centros (33 de universidades públicas y 3 de
privadas) y a 29 universidades distintas. De ahí podemos deducir que hay
centros en los que se imparten varias asignaturas sobre esta materia. Por
ejemplo, encontramos dos asignaturas en la Facultad de Ciencias
Empresariales, de la Universidad de Huelva (cód. centro 25) o en la Facultad
de Ciencias Sociales y Jurídicas, de la Universidad de Jaén (cód. centro 30,) e
incluso tres asignaturas en el caso de la Escuela Universitaria de Estudios
Empresariales, de la Universidad de Sevilla (cód. centro 57).
Las 31 asignaturas relacionadas con la Gestión y Control de la Calidad
corresponden a 30 centros (25 de universidades públicas y 5 privadas). Por lo
tanto, son 30 los centros que dedican una asignatura a este tema, salvo en un
caso, concretamente en la Facultad de Filosofía y Letra, de la Universidad de
Alicante (cód. centro 3), en la que existen dos asignaturas.
La formación que sobre esta materia pueden obtener los alumnos varía mucho
en función del centro en el que estudien. Además de los centros que
obviamente no le dedican ni una sola asignatura, aquellos centros en los que sí
se hace, el número de créditos y el peso de los mismos en el plan de estudios
son muy dispares entre sí. Por término medio la dedicación en créditos
(considerando asignaturas sobre Dirección de Operaciones y Calidad) es de
8,9. Destaca centros como la Escuela Universitaria de Estudios Empresariales,
de la Universidad de Sevilla (cód. centro 57) con 21 créditos. Otros centros
donde la carga también es significativa son la Facultad de Ciencias Sociales y
242
Jurídicas, de la Universidad Carlos III (cód. 13) así como el Centro
Universitario Doctor Manyà (cód. centro 53) y la Escuela Universitaria de
Turismo y Ocio (cód. centro 55), ambas de la Universidad Rovira I Virgili. En
los casos mencionados, esta formación en número de créditos supone al
alrededor del 10% de la carga del plan.
En el extremo opuesto encontramos varios centros que cubren la formación en
estos temas con 4,5 créditos, que sería el valor mínimo cuando se incluye
alguna asignatura en el plan.
Cuando se dedican créditos a estas materias, la cantidad más frecuente (moda)
es 6. La Tabla 4.16 recoge éste y otros valores estadísticos del análisis
realizado.
Estadístico Valor
Media 8,9
Moda 6
Máximo 21
Mínimo 4,5
Total centros 49
Tabla 4.16. Estadísticos descriptivos del número de créditos de las asignaturas sobre Dirección de Operaciones y sobre
Gestión y Control de la Calidad en cada centro
En nuestro propósito de conocer qué se enseña en los estudios de Turismo
sobre Dirección de Operaciones, el siguiente paso fue analizar el contenido de estas
45 asignaturas. Lógicamente, no incluimos en dicho análisis aquellas relacionadas
con la Gestión y Control de la Calidad, por tratarse de un tema de carácter
monográfico. Al estudio de contenido comentado dedicamos el siguiente epígrafe.
4.6. SOBRE EL ANÁLISIS DE CONTENIDO DE LAS ASIGNATURAS
Como hemos visto en el apartado anterior, no podemos decir que la Dirección
de Operaciones sea un aspecto al que se dispense demasiada atención en muchos de
los planes de estudio de Diplomado en Turismo en la Universidad española. Parece
que algunos centros no consideran importante la formación en estos temas, mientras
243
que otros, conscientes o no del papel de un Director de Operaciones en la empresa
turística, dedican parte significativa de sus planes a esta materia, así como a otros
aspectos muy relacionados, como la Gestión y Control de la Calidad. Estas
diferencias, como hemos comprobado, ascienden hasta a 21 créditos, o lo que es lo
mismo, se traducen en 210 horas lectivas. En los 81 centros que imparten esta
titulación en la Universidad Española, se han identificado 45 asignaturas que dedican
una parte importante, o al menos significativa, a la formación en Dirección de
Operaciones.
Hasta este momento sabíamos dónde y cuánto se dedicaba a la enseñanza de
Dirección de Operaciones en esta titulación, pero desconocíamos cuál era la
formación que los alumnos recibían realmente. Es decir, nuestro deseo de conocer
“qué se enseña” sobre Dirección de Operaciones nos había llevado a identificar estas
asignaturas, pero ahora debíamos continuar por conocer su contenido. Con el mismo
pretendíamos concluir a qué temas se dispensa más atención en la enseñanza
universitaria, y por supuesto a cuáles menos, lo que podría indicar que, en opinión
de los profesores responsables de estas asignaturas, son los temas más importantes
y/o necesarios para los profesionales del sector turístico.
Para determinar el contenido nos planteamos la posibilidad de analizar los
programas docentes, documentos que nos habían permitido seleccionar las
mencionadas asignaturas. De su revisión pensábamos conocer cuáles son los aspectos
y las técnicas de Dirección de Operaciones en los cuales se están formando
actualmente los estudiantes de Turismo. Para el caso de los temas utilizaríamos el
contenido de Dirección de Operaciones recogido en la Tabla 4.11. Sin embargo, una
revisión de algunos de ellos nos hizo reflexionar sobre esta forma de proceder, ya
que se identificaban algunas limitaciones. A continuación comentamos las mismas:
La primera de ellas está relacionada con el hecho de tener que
identificar los temas a partir de la denominación que aparece en los
244
programas. Aunque algunos eran fácilmente reconocibles, en ocasiones
se utilizaban denominaciones diferentes a las contenidas en la Tabla
4.11, lo que planteaba serias dificultades.
El nivel de detalle de los programas se convertía en otro importante
obstáculo. En ocasiones, los temarios presentan un nivel escaso de
desagregación, de forma que era posible que algún tema fuera
abordado en un programa pero quedase “oculto” tras la simple lectura
del mismo y, por tanto, lo omitiésemos en el análisis. Esto era aún más
notorio para el caso de las técnicas de Dirección de Operaciones.
Otra limitación viene determinada por la imposibilidad de conocer en
qué grado un determinado tema es abordado con respecto a otros en un
programa, ya que salvo en muy contadas ocasiones, no se facilita en el
programa docente el número de horas que se le dedican. De esta forma,
en nuestro análisis, dos temas podían quedar recogidos con la misma
importancia dentro de un programa, cuando quizás a uno se le dedica
una sola clase y a otro seis.
Estas limitaciones justificaron recoger la opinión de los profesores
responsables de estas asignaturas y, a partir de la misma, determinar qué se está
enseñando sobre Dirección de Operaciones en los estudios universitarios de Turismo.
Añadido a lo anterior, había otra serie de aspectos relacionados que nos interesaba
determinar también, y para los cuales era necesario contactar directamente con los
profesores que impartían dichas asignaturas. Nos referimos, entre otros, a aspectos
sobre la metodología docente; el grado de acercamiento de las asignaturas a la
realidad empresarial; el enfoque que, en opinión de los profesores, deben tener la
formación en Dirección de Operaciones y, por supuesto, aspectos relacionados con la
investigación en Dirección de Operaciones en el sector turístico realizada por estos
docentes.
245
En el capítulo siguiente presentamos el proceso mediante el cual recogimos la
opinión de los docentes responsables de estas asignaturas.
4.7. BIBLIOGRAFÍA
Real Decreto 604/1996, de 15 de abril, publicado en el Boletín Oficial del Estado,
número 101 de 26 de abril de 1996.
THENEXOM (European Thematic Network for the Excellence in Operations and
Suppy Chain Management Education, Research and Practice)
246
Capítulo 5. El contenido de la Dirección de Operaciones en la Diplomatura en Turismo: Un análisis empírico
CAPÍTULO 5

El contenido de la Dirección de Operaciones en la
Diplomatura en Turismo: Un análisis empírico
5.1. Introducción …………………………………………………………………… 249

5.2. Diseño de la técnica de recolección de datos……………………………… 251
5.2.1. Variables a analizar y nivel de medición de preguntas y escalas…. 254
5.2.2. Evaluación de la fiabilidad y validez del cuestionario……………... 265
5.2.3. Características de las preguntas y disposición en el cuestionario… 271
5.2.4. Elaboración de la primera versión del cuestionario………………... 277
5.2.5. Consultas a expertos, ajustes y elaboración de la versión
definitiva del cuestionario…………………………………………….. 293
5.3. Determinación de los sujetos y recogida de datos………………………... 296
5.4. Análisis de los datos…………………………………………………………... 302
5.5. Bibliografía…………………………………………………………………….. 304
247
5.1. INTRODUCCIÓN
Como sabemos, el objeto de esta investigación es determinar si la enseñanza a
nivel universitario sobre Dirección de Operaciones, y la investigación que realizan
los profesores que la imparten, se corresponde con las necesidades del sector
hotelero. En el capítulo anterior hemos seleccionado las asignaturas impartidas en la
Universidad española, tanto pública como privada, que se dedican a la enseñaza de
esta materia. En un principio, se pensó en determinar el contenido impartido a partir
de un análisis de los proyectos docentes. Sin embargo, como comentamos entonces,
esta forma de proceder presentaba algunas limitaciones. Por ejemplo, hemos de
recordar que el nivel de detalle de los programas docentes, en muchos casos bastante
escaso, suponía un importante obstáculo a nuestra labor. Añadido a esto, un análisis
de contenido a través de estos documentos no nos permitía conocer en qué grado es
abordado cada tema e incluso la importancia de unos con respecto a otros. Salvo en
contadas ocasiones, los programas no recogían el número de clases u horas
dedicadas a cada uno de ellos.
Por otro lado, nuestra intención no sólo es conocer qué temas de Dirección de
Operaciones se imparten en estos estudios, sino también profundizar un poco más
hasta determinar en qué técnicas propias de la Dirección de Operaciones se está
formando desde la Universidad. El nivel de desglose de algunos proyectos docentes
nos ha permitido, ocasionalmente, conocer o intuir algunas de ellas, pero en la
mayoría de los casos no hemos podido obtener demasiada información al respecto y
por supuesto no hemos llegado a ninguna conclusión sobre este tema. La
metodología docente desarrollada en las asignaturas es otro de los aspectos que
prácticamente no aparece reflejado en los programas, cuando algunas de ellas
suponen una excelente oportunidad de acercar la realidad del sector a la docencia
universitaria.
249
También nos resultaba interesante conocer el perfil, docente e investigador, de
los profesores de Dirección de Operaciones en los estudios de Turismo. La opinión
que los mismos pudieran tener sobre varios temas relacionados con la docencia de
Dirección de Operaciones la considerábamos de especial relevancia. Nos referimos,
por ejemplo, a su opinión sobre los siguientes aspectos:
La importancia de la formación en Dirección de Operaciones conforme
a las necesidades del sector.
El grado en que los profesores consideran que sus asignaturas o la
titulación se ajusta a dichas necesidades.
El contenido o enfoque que deberían tener estas asignaturas, etc.
Epígrafe Contenido

5.2. DISEÑO DE LA TÉCNICA DE RECOLECCIÓN DE DATOS
Elaboración de un listado de temas de Dirección de Operaciones
Elaboración de un listado de técnicas de Dirección de Operaciones y
anexo con aclaraciones
Revisión de ambos listados (temas y técnicas) por parte de expertos
Revisión del cuestionario por parte de estadísticos
Diseño final cuestionario

5.3. DETERMINACIÓN DE LOS SUJETOS

5.3. RECOGIDA DE DATOS
Envío del cuestionario por correo ordinario
Elaboración de la versión online del cuestionario
Envío online del cuestionario
Seguimiento y recepción de las respuestas

5.4. ANÁLISIS DE LOS DATOS

Tabla 5.1. Fases del estudio empírico con profesores para determinar el estado de la enseñanza de Dirección de Operaciones
en los estudios de Turismo
Todo lo anterior justifica que, en nuestro intento de establecer el estado de la
enseñanza y la investigación sobre esta materia en los estudios de Turismo, se haya
decidido contactar directamente con los docentes que imparten estas asignaturas.
Este capítulo, por tanto, recoge el diseño del estudio empírico realizado con los
250
profesores responsables de las asignaturas sobre Dirección de Operaciones en la
Diplomatura en Turismo.
En la Tabla 5.1 se presentan las fases seguidas en dicho estudio, con indicación
del epígrafe en que se aborda cada una.
5.2. DISEÑO DE LA TÉCNICA DE RECOLECCIÓN DE DATOS
Esta parte de la investigación debía comenzar por decidir el instrumento de
medición o técnica para la recolección de datos. Al tratarse básicamente de un
estudio cuantitativo, como se indicó en el Capítulo 1 (epígrafe 1.4), lo habitual es
utilizar un instrumento que permita medir las variables de interés, también de corte
cuantitativo (Hernández Sampieri et al., 2003, p. 344).
Siguiendo a Rojas Tejadas et al. (1998), por “técnica” se entiende los
procedimientos específicos que utiliza una determinada área científica para la
obtención de los datos de la investigación y que, pueden componerse de:
observación, entrevistas, encuestas, historias de vida, tests, cuestionarios y escalas,
grupos de discusión, experimentación y medidas psicofisiológicas, etc.
Las características de la investigación que estamos llevando a cabo hacía
recomendable la utilización de un cuestionario para la recogida de datos. Así,
aunque no necesariamente existe relación entre el enfoque y el método de recolección
de datos, los estudios cuantitativos se asocian normalmente con los experimentos, las
encuestas con preguntas cerradas o los estudios que emplean instrumentos de
medición estandarizados (Hernández Sampieri et al., 2003, pp. 11).
Además, entre las técnicas comentadas más arriba, el cuestionario se ha
utilizado en numerosos estudios empíricos con profesores universitarios
encaminados a conocer aspectos relacionados con la docencia (ver, por ejemplo, Luna
et al, 2006; Alfalla Luque y Domínguez Machuca, 2000 y 2002). Esta técnica es
251
además frecuente en los estudios sobre Dirección de Operaciones (Chávez Miranda y
Ruiz Jiménez, 2005; Scudder y Hill, 1998; Flynn et al., 1990)1. Alfalla Luque y
Domínguez Machuca (2000, p. 18) destacan también la importancia del cuestionario
como herramienta para el avance de la Dirección de Operaciones y para la
adecuación a las necesidades experimentadas por el entorno. Argumentos como los
que acabamos de exponer, nos llevaron a elegir el cuestionario como el método más
oportuno para la obtención de la información que requería nuestra investigación.
Tomada esta decisión, el siguiente paso fue su diseño, el cual incluye una serie
de fases que van desde la selección de las preguntas hasta la elaboración de su
versión definitiva. El proceso de diseño supone también analizar la fiabilidad y
validez del instrumento de medición. A pesar de no disponer durante el diseño del
cuestionario de datos, se aconseja afrontar dicho proceso en este momento.
Para Múria y Gil (1998), la elaboración de un cuestionario supone seguir una
serie de pasos que se pueden resumir del siguiente modo:
1. Establecer listado de objetivos que nos permitan determinar la información
que se pretende recoger con el cuestionario. Este listado se puede crear en
forma de preguntas, variables, etc.
2. Decidir la forma en que se recogerán los datos (entrevista personal, correo,
teléfono, etc.).
3. Elaborar un primer borrador.
4. Someter el cuestionario a la crítica de sujetos no involucrados en el proceso.
5. Realización de pruebas hasta obtener un cuestionario que responda a los
objetivos del estudio.
6. Modificar el cuestionario cuantas veces sea necesario.
1 Scudder y Hill, (1998) realizan un análisis de los trabajos empíricos realizados sobre Dirección de Operaciones en un periodo
de diez años, concluyendo que de un total de 477 estudios, el 62% hacen uso de encuestas como método de investigación.
252
Para desarrollar un instrumento de medición pueden seguirse varios enfoques
que, en el fondo, pretenden estructurar dicho proceso desde la definición de las
variables hasta convertirlas en ítems del cuestionario. Por ejemplo, Padilla García et
al. (1998) proponen establecer, en primer lugar, áreas de contenido (o bloques
temáticos), dentro de los cuales determinar las distintas variables a medir en el
estudio; posteriormente concretar estas en unos indicadores y, por último, decidir el
tipo pregunta (abierta o cerrada).
En nuestro caso seguimos a Hernández Sampieri et al. (2003) quienes
consideran conveniente establecer las variables del estudio y sus distintas
dimensiones, así como los indicadores e ítems para medirlas. Estos autores señalan,
además, la necesidad de establecer el nivel de medición de cada ítem y, por ende, de
cada una de las variables del estudio, identificando para ello cuatro niveles (nominal,
ordinal, por intervalos y de razón).
5.2.1. Variables a analizar y nivel de medición de preguntas y escalas
5.2.2. Evaluación de la fiabilidad y validez del cuestionario
5.2.3. Características de las preguntas y disposición en el cuestionario
5.2.4. •Elaboración de un listado de temas de Dirección de Operaciones
•Elaboración de un listado de técnicas de Dirección de
Operaciones y anexo con aclaraciones
Primera versión del cuestionario
>>>
>>>
>>>
5.2.5. Consultas a expertos y ajustes a la primera versión:
•Revisión de ambos listados (temas y técnicas) por parte de expertos
•Revisión del cuestionario por parte de estadísticos
Diseño final del cuestionario

Figura 5.1. Fases para el diseño del cuestionario
253
Las fases que siguieron en la elaboración del cuestionario con el que
determinar el estado de la enseñanza y la investigación sobre Dirección de
Operaciones en los estudios de Turismo, se recogen gráficamente en la Figura 5.1 , en
la que se indican además los epígrafes en los que se detalla cada una de ellas.
5.2.1. Variables a analizar y nivel de medición de preguntas y escalas
En nuestro estudio con profesores se identificaron cuatro bloques en los que se
estructuraba la información que debíamos recoger. A continuación se indican las
variables que se definieron en cada uno de ellos:
BLOQUE 1: Sobre la asignatura
¾ Variable 1. Asignatura
BLOQUE 2: Sobre el profesor
¾ Variable 2. Perfil del profesor
¾ Variable 3. Experiencia docente del profesor en el área de operaciones:
¾ Variable 4: Experiencia investigadora del profesorado
¾ Variable 5: Grado de interconexión con el sector turístico
¾ Variable 6: Actitud del profesor ante la continuación del proyecto
o BLOQUE 3: Contenido de la asignatura
¾ Variable 7. Contenido de la asignatura vinculado a la Dirección de
Operaciones
¾ Variable 8. Metodologías docentes, especialmente las que promueven el
acercamiento de la asignatura al ámbito empresarial
o BLOQUE 4: La Dirección de Operaciones en los estudios de Turismo
254
¾ Variable 9. Situación de la Dirección de Operaciones en los estudios de
Turismo
¾ Variable 10. Correspondencia entre la enseñanza universitaria y la
demanda del sector
Para cada una de estas variables se identificaron una serie de dimensiones en
las cuales se pretendía medir la variable y, para cada dimensión y dependiendo del
caso, se establecieron uno o varios indicadores. A continuación se presentan las
variables incluidas en cada bloque, sus dimensiones y los indicadores, realizando
una breve descripción o justificación de los mismos para una mayor comprensión. A
partir de estos indicadores se elaborarían posteriormente las preguntas del
cuestionario, por lo que se indica también el tipo de ítem a que daban lugar, es decir,
si sería abierto o cerrado. Adicionalmente indicamos el nivel de medición de cada
ítem (nominal, ordinal, por intervalos y de razón). Los relativos a las preguntas
abiertas deben establecerse posteriormente, al ser necesario contar con datos y
codificar dichas preguntas. Los niveles de medición son un aspecto importante a
definir, ya que condicionan, posteriormente, el análisis estadístico de los datos
recogidos. El proceso que hemos seguido para el desarrollo de los ítems se recoge en
la Figura 5.2.
Bloques
Variables
Dimensiones
Indicadores

Figura 5.2. Proceso seguido para el desarrollo de los ítems
BLOQUE 1: Sobre la asignatura
Consideramos conveniente comenzar por comprobar con los profesores los
datos más relevantes que habían sido recopilados sobre las asignaturas a través del
255
análisis de sus programas docentes. En este caso, sólo se definió una variable con las
siguientes dimensiones e indicadores:
¾ Variable 1. Asignatura
Dimensión: Datos identificativos de la asignatura
Nivel de
Indicador Descripción/Justificación Tipo
medición
Nombre Debíamos comprobar que la denominación de la Abierta
asignatura asignatura era ciertamente la que aparecía en los
planes de estudio y en los programas de las mismas.
En algunos casos esta variable es necesaria para aclarar
diferencias entre la denominación de la asignatura en
uno y otro documento.
Centro Nombre del centro en el que se imparte la asignatura. Abierta
Universidad Universidad a la que pertenece el centro. Abierta
Dimensión: Datos académicos de la asignatura
Nivel de
medición
Tipo Nos referimos al carácter de la asignatura (Troncal, Cerrada Nominal
Obligatoria u Optativa)
Curso Curso en el que se imparte la misma o incluso el curso Cerrada Nominal
en el que está programada su elección en el caso de
asignaturas optativas. Al tratarse de una Diplomatura
debía indicarse: Primero, Segundo o Tercero.
Duración Nos referimos a si la misma es Anual o Cuatrimestral. Cerrada Nominal
Número de El crédito actual, como unidad de medida comparable Cerrada De razón
créditos entre las enseñanzas, nos permite conocer la duración
de la asignatura y hacer algunas reflexiones sobre la
formación en Dirección de Operaciones.
Dimensión: Coordinación de la asignatura
Nivel de
medición
Nombre del Es bastante común que algunas asignaturas sean Abierta
coordinador impartidas por varios docentes y estos pueden variar
de un año a otro. En estos momentos aún no habíamos
decidido si los sujetos a encuestar serían todos los
profesores de un determinado curso o sólo el
coordinador. En cualquier caso era importante conocer
el nombre del responsable durante el curso académico
de estudio, por lo que se ha decidido incluir dicho
aspecto.
256
BLOQUE 2: Sobre el profesor
Nuestra intención es también conocer el perfil docente e investigador del
profesorado responsable de la materia Dirección de Operaciones en los estudios
universitarios de Turismo. Nos interesa especialmente la relación que los mismos
puedan tener con el sector, por lo que decidimos incluir algunas preguntas al
respecto teniendo siempre presente la extensión total del cuestionario. Las variables
fueron las siguientes:
¾ Variable 2. Perfil del profesor
Dimensión: Datos personales
Nivel de
medición
Sexo Resulta interesante conocer el género que predomina Cerrada Nominal
entre los docentes. Son embargo, por ser respetuosos y
para no extender demasiado el cuestionario, se
consideró prudente no incluir expresamente esta
cuestión, aunque posteriormente se analizan los
resultados.
Dimensión: Nivel académico
Nivel de
medición
Titulación Una de las salidas que pretendemos obtener es el Cerrada Ordinal
máxima que perfil académico de dichos profesores. Consideramos
posee el que el mayor rango académico de los mismos se
profesor puede entender como una mayor calidad para la
docencia, por lo que se ha incluido este aspecto.
Además de la titulación, trataremos de ver en qué
materia son doctores.
¾ Variable 3. Experiencia docente del profesor en el área de operaciones:
Dimensión: Antigüedad docente del profesor en el área de
operaciones
257
Nivel de
medición
Años de Aunque la titulación de Diplomado en Turismo es de Cerrada De razón
docencia en reciente creación, la formación y la investigación en el
dicha área área de operaciones tienen una vasta trayectoria en
empresarial nuestro país y a nivel internacional, adquirida a partir
de los estudios de administración y dirección de
empresas. Pensamos que una amplia experiencia de
los profesores en esta materia, aunque sea en otros
estudios universitarios, garantiza unos programas y
contenidos de mayor calidad.
Dimensión: Antigüedad docente del profesor en la asignatura objeto
de estudio
Nivel de
medición
Años de Al igual que en la dimensión anterior, consideramos Cerrada De razón
docencia en la interesante conocer la experiencia docente de los
asignatura profesores en la asignatura en cuestión, pues en
objeto de nuestra opinión se trata de un aspecto que dota a la
estudio misma de madurez y le confiere cierta calidad.
¾ Variable 4: Experiencia investigadora del profesorado
Dimensión: Publicación en revistas del sector
Nivel de
medición
Revistas Además del perfil docente del profesorado, la Cerrada Nominal
académicas/ no vertiente investigadora es otro aspecto que interesa
académicas/ abordar en el estudio. Aunque la misma da
nacionales/ oportunidad de recoger una gran cantidad de
internacionales en información, consideramos conveniente no abarcar
las que el demasiados frentes, por lo que se decidió que esta
profesor ha parte se limitara a conocer las revistas en las que los
publicado profesores de Dirección de Operaciones publican
trabajos de los resultados de sus investigaciones.
investigación
258
Dimensión: Consulta de revistas del sector
Nivel de
medición
Revistas La publicación en determinadas revistas como Cerrada Nominal
académicas/ no sabemos no es tarea sencilla, pero sí la consulta de la
académicas/ mismas como referentes en la investigación que se
nacionales/ lleva a cabo o como apoyo a la docencia. En este
internacionales sentido, decidimos indagar también en cuáles son las
que publicaciones habitualmente consultadas y leídas por
habitualmente los profesores, aspecto que nos permitiría conocer la
lee o consulta valoración que, en base a su uso, hacen de dichas
el profesor publicaciones estos docentes.
Dimensión: Pertenencia a asociaciones científicas relacionas con el
sector turístico
Nivel de
medición
Actual Otra de nuestras intenciones es conocer si los Cerrada Nominal
vinculación a profesores de Dirección de Operaciones pertenecen a
alguna alguna asociación de carácter científico
asociación
científica
Nombre/s de En el caso de pertenencia a una asociación, interesa Abierta
asociación/es conocer el nombre de ésta.
¾ Variable 5: Grado de interconexión con el sector turístico
Dimensión: Relación laboral con el sector turístico
Nivel de
medición
Situación En un estudio como el nuestro, que pretende acercar Cerrada Nominal
actual la formación al sector real, uno de los aspectos clave
puede venir por la vinculación del profesorado a otro
tipo de actividades no académicas. Consideramos
pues necesario conocer la vinculación actual del
profesorado con el mundo empresarial relacionado
con el sector turístico.
Situación También puede ser interesante la vinculación laboral Cerrada Nominal
anterior anterior, aunque no se continúe en estos momentos.
Ámbito La diversidad de actividades que tienen cabida dentro Cerrada Nominal
profesional del sector turístico hacía necesario incluir este aspecto
para conocer el ámbito en el que se ha desarrollado o
se desarrolla actualmente dicha actividad profesional.
259
¾ Variable 6: Actitud del profesor ante la continuación del proyecto
Dimensión: Grado de colaboración futura en el proyecto
Nivel de
medición
Interés en la El proyecto actual y para el cual solicitamos la Cerrada Nominal
participación colaboración del profesor es más amplio, ya que
nuestra intención es crear una línea de investigación
centrada en la formación universitaria en el sector
turístico enfocada a las necesidades del sector,
especialmente en lo que se refiere a la Dirección de las
Operaciones. Debemos conocer la actitud de los
profesores actuales de esta materia a seguir
colaborando en el proyecto.
Opinión Nuestra intención ha sido siempre organizar un Cerrada Nominal
encuentro encuentro en el que presentar a todos los participantes
los resultados del estudio.
Asistencia Deseamos conocer también la intención de dichos Cerrada Nominal
encuentro profesores de asistir al encuentro de presentación de
los resultados.
BLOQUE 3: Contenido de la asignatura
Lógicamente este bloque constituye uno de los principales de la investigación,
y por supuesto, de esta encuesta con profesores. Las variables que pretendíamos
medir hacen referencia al contenido y a la metodología. A continuación detallamos
cada una.
¾ Variable 7. Contenido de la asignatura vinculado a la Dirección de
Operaciones
260
Dimensión: Temario de la asignatura:
Nivel de
medición
Importancia Se trata de uno de los ejes centrales de la investigación Cerrada Ordinal
con que se y pretende conocer qué temas de los que
abordan los consideramos propios de la Dirección de Operaciones
temas de centran la formación en dicho área en los estudios de
Dirección de Turismo.
Operaciones
en la
asignatura
Nivel de Otro de los ejes principales de la investigación es Cerrada Ordinal
profundidad conocer las técnicas de Dirección de Operaciones para
con que se las cuales estarán formados los titulados en Turismo
explican las
técnicas de
Dirección de
Operaciones
en la
asignatura
Dimensión: Adscripción de la asignatura al área de Operaciones
Nivel de
medición
Enfoque de la El estudio del área de operaciones puede realizarse a Cerrada Nominal
Dirección de nivel estratégico o táctico/ operativo o centrarse en
Operaciones ambos niveles por igual. Esto es lo que pretendemos
adoptado por medir aquí.
la asignatura
en base al
contenido
Dimensión: Competencias profesionales desarrolladas por la
asignatura
Nivel de
medición
Nivel Se trata de conocer, en opinión de los profesores, cuál Cerrada Ordinal
profesional es el nivel profesional para el que está enfocada la
para el que asignatura, ya que puede ir desde puestos base hasta
capacita directivos, y en consecuencia, cuál es el objetivo final
de su contenido.
261
¾ Variable 8. Metodologías docentes especialmente las que promueven el
acercamiento de la asignatura al ámbito empresarial
Dimensión: Utilización de metodologías docentes en el último curso
académico
Nivel de
medición
Metodologías Se trata de un aspecto relacionado, entre otros, con el Cerrada Nominal
docentes contenido de la asignatura ‐por ejemplo, con las
empleadas técnicas‐ y con el nivel profesional al que se dirige,
por lo que se incluye en el bloque de “Contenido de la
asignatura”. Además es una variable interesante
porque nos permite valorar el acercamiento de la
asignatura a la realidad turística a través de la
metodología utilizada para su impartición.
BLOQUE 4: La Dirección de Operaciones en los estudios de Turismo
¾ Variable 9. Situación de la Dirección de Operaciones en los estudios de
Turismo
Dimensión: Importancia del área de operaciones en los estudios de
Turismo
Nivel de
medición
Importancia Pretendemos conocer el grado de importancia que los Cerrada Ordinal
actual de la DO profesores de Dirección de Operaciones consideran
en la que tiene dicha área en la formación de un titulado en
Diplomatura Turismo, sobre todo en comparación de la misma en
en Turismo el ámbito empresarial.
Importancia En este caso tratamos de conocer la importancia que Cerrada Ordinal
futura de la consideran debería tener en los nuevos planes de
DO en el estudio de Grado, en los que las universidades
Grado en gozarán de una mayor autonomía, como vimos en el
Turismo Capítulo 3.
262
¾ Variable 10. Correspondencia entre la enseñanza universitaria y la
demanda del sector
Dimensión: Opinión de los profesores sobre la relación entre la
enseñanza universitaria y las necesidades que presenta el sector
Nivel de
medición
Grado en que El objetivo de la tesis doctoral es determinar en qué Cerrada Ordinal
la asignatura se medida la enseñanza de Dirección de Operaciones en
ajusta a las los estudios de Turismo está orientada a las
necesidades necesidades del sector. Un aspecto importante es
del sector conocer la percepción que tienen los profesores
responsables de dichas materias sobre el tema en lo
que se refiere a su asignatura.
Grado en que Asimismo juzgamos interesante la opinión del Cerrada Ordinal
enseñanza profesor sobre el grado en que la titulación al
universitaria se completo impartida en su centro se corresponde con
ajusta a las la demanda del sector.
necesidades
del sector
Grado en que Pretendemos también conocer la percepción de los Cerrada Ordinal
se ajustará en profesores sobre el efecto que los nuevos planes de
el futuro los estudio pueden tener en el acercamiento de la
estudios de Universidad a la empresa para el caso del sector
Turismo a las turístico.
necesidades
del sector
Los aspectos que acabamos de comentar debían recogerse en el cuestionario
en forma de preguntas abiertas o cerradas. La elección del tipo de preguntas que
forman un cuestionario depende, entre otros aspectos, de la posibilidad de anticipar
las posibles alternativas de respuestas y de la precisión o profundidad de la que se
quiera dotar el estudio (Hernández Sampieri et al., 2003, p. 397). También ha de
tenerse en cuenta que el esfuerzo y tiempo requerido por los encuestados será mayor
en el caso de las preguntas abiertas. En el caso de cuestionarios que se envían por
correo y no son cumplimentados mediante entrevistas, se recomiendan las preguntas
cerradas de forma que sea rápido y fácil contestar y sea posible conseguir una mayor
tasa de respuesta (Hernández Sampieri et al., 2003, p. 396). Algunos autores, como
Aparicio (1991, p. 21‐23) recomiendan evitar las preguntas abiertas en la medida de
263
lo posible, debido a la dificultad añadida que lleva la interpretación y codificación de
las respuestas y al hecho de que puedan omitirse, por olvido, parte de las respuestas
del encuestado. Sin embargo, otros autores consideran que ambos tipos no son
excluyentes sino complementarios por la información que aportan (Álvarez Esteban,
2003).
Como puede comprobarse en el desglose anterior, la mayor parte de las
preguntas que habíamos planteado eran cerradas, incluyéndose también algunas de
tipo abierto. En muchos casos se defoinieron como categóricas, en las cuales
presentábamos un listado de opciones. Salvo algunas multirrespuesta, la mayoría de
ellas eran monorrespuesta, habiéndonos asegurado en su caso de que las opciones o
categorías estaban bien definidas, que eran excluyentes y que ningún dato queda
fuera de las mismas (Calvo Gómez, 1989).
En lo que se refiere a los temas y técnicas, se incluyeron sendas “baterías de
preguntas”, es decir, un conjunto de preguntas que admiten la misma respuesta y
versan sobre una misma variable.
En cuanto a los niveles de medición de las preguntas y las escalas, y en aras a
enriquecer los resultados del estudio y conocer con más detalle el estado de la
cuestión optamos por utilizar una escala Likert, a menudo empleada para la
medición de estados subjetivos, tanto en el caso de las investigaciones sociales, en
general, como, en particular, en aquellos estudios sobre Dirección de
Producción/Operaciones (Sacristán Díaz et al., 2001). En nuestro caso decidimos
emplear una escala de 1 a 5. Esta escala se ha empleado en las preguntas relativas al
contenido de la asignatura (tanto temas como técnicas de Dirección de Operaciones)
y en otro bloque de preguntas en el que se recoge la opinión de los docentes sobre
diversos aspectos de la enseñanza de Dirección de Operaciones en los estudios
universitarios en Turismo. Estas escalas permitirán conocer con más detalle la
posición de los docentes sobre determinados aspectos.
264
La escala utilizada tiene un sentido favorable o positivo, es decir, califica
favorablemente el objeto de la cuestión, de forma que un mayor acuerdo o respuesta
más positiva se corresponde con una mayor puntuación. Así, el valor 1 indica el
mínimo (tema no cubierto o importancia muy baja, técnica no explicada o explicada
con muy poca profundidad, totalmente en desacuerdo, etc.) y 5 el extremo contrario
(importancia muy alta para ese tema, técnica explicada con mucha profundidad,
totalmente de acuerdo, etc.).
Siguiendo las recomendaciones de Ryan y Garland (1999) estimamos
conveniente añadir la opción “no sabe/no contesta” en las preguntas del cuestionario.
Establecidas y definidas las variables del estudio, el paso siguiente fue la
elaboración de hipótesis. En nuestro caso, a priori, no formulamos ninguna que
pretendiera conocer el grado de relación entre variables, lo que no significa que no se
pueda encontrar la misma. Como sugiere Hernández Sampieri et al. (2003, pp. 120)
los estudios descriptivos, como se podría caracterizar básicamente el nuestro,
permiten realizar predicciones o establecer relaciones, aunque no sean demasiado
formales y estén poco elaboradas. Consideramos que sería en el análisis de los datos
donde se identificarían, en su caso, las mismas, por lo que se recogen en el apartado
correspondiente a los resultados de esta parte del estudio empírico (Capítulo 6).
La construcción del cuestionario exigía analizar la fiabilidad y valides del
mismo. Dedicamos a ello el siguiente epígrafe.
5.2.2. Evaluación de la fiabilidad y validez del cuestionario
Un paso obligado en la elaboración de un cuestionario es evaluar su utilidad
para la investigación. Nos referimos a analizar su fiabilidad y su validez, requisitos
que deben cumplirse. Dicha evaluación sólo es posible una vez recopilados los datos,
como tendremos ocasión de ver a continuación, aunque a menudo se hace referencia
a los mismos durante el proceso de diseño del cuestionario, pues las escalas no se
265
podrán establecer definitivamente hasta que no se evalúen dichos aspectos (Sacristán
Díaz et al., 2001 ; Chávez Miranda y Ruiz Jiménez, 2005).
Análisis de la fiabilidad de las escalas de medición
La fiabilidad o confiabilidad hace referencia al “grado en que se pueden
obtener resultados iguales cuando el instrumento se aplica en más de una ocasión al
mismo sujeto. Sinónimos de fiabilidad son estabilidad, confiabilidad, consistencia,
reproductibilidad, predictibilidad y falta de distorsión (Kerlinger y Lee, 2002).
Para medir la fiabilidad podemos utilizar dos pruebas:
a) Fiabilidad o consistencia interna de las escalas.
b) Fiabilidad o consistencia externa entre las respuestas de diferentes
personas en una misma empresa.
A continuación hacemos referencia a cada una de ellas en nuestro estudio.
a) Fiabilidad o consistencia interna de las escalas
Cuando se utilizan escalas agregadas, es decir, cuando para la medición de un
constructo se utilizan un conjunto de ítems, se hace necesario evaluar en qué medida
el comportamiento de todas las variables, individualmente consideradas, está
relacionado con el comportamiento del constructo, esto es, de todas las variables
conjuntamente. Es lo que se conoce como consistencia interna. En algunos estudios el
análisis de la fiabilidad se reduce al estudio de la consistencia interna.
En términos generales, según Kerlinger y Lee (2002) existen tres formas para
la medir la consistencia interna de un instrumento de medición: la confiabilidad por
mitades, el coeficiente alfa, y las fórmulas 20 y 21 de Kuder‐Richardson (KR‐20, KR‐
21).
La administración de la prueba en dos mitades (confiabilidad por mitades),
requiere dividir el conjunto de ítems en dos partes y aplicar al grupo de sujetos.
Posteriormente se comparan los resultados, siendo el instrumento más confiable si
266
las puntuaciones obtenidas están muy correlacionadas. Al suponer la división en dos
partes se recomienda su uso cuando existen dos formas paralelas de la misma escala,
así como para la valoración de la estabilidad de las medidas en el caso de pruebas
test‐retest. La forma además en que se realice puede influir sobre los resultados, es
decir, la fiabilidad obtenida (ver Crocker y Algina, 1986).
Se trata de una prueba que no resulta muy habitual en este tipo de estudios,
principalmente por el coste y tiempo que supone (Chávez Miranda et al. 2005). En
nuestro caso además no se podía establecer una división paralela o equivalente entre
los ítems, por lo que no se empleó esta prueba.
Las fórmulas 20 y 21 de Kuder‐Richardson, no era de aplicación en nuestro
caso, ya que se utiliza cuando la medición se realiza mediante un sistema dicotómico
o binario de calificación de respuesta (Kerlinger y Lee, 2002). Recuérdese que la
medición de las escalas se realiza con una escala tipo Likert.
Finalmente optamos por aplicar el coeficiente alfa de Cronbach para medir la
fiabilidad interna de las escalas agregadas. El coeficiente alpha de Cronbach es el
coeficiente de fiabilidad más utilizado en las ciencias sociales (Zumbo y Rupp, 2004)
y su utilización, además, es frecuente en otros estudios de producción/operaciones,
como señalan Chávez Miranda y Ruiz Jiménez (2005).
Constructo Ítems y alfa de Cronbach
Ítem 3.1
Importancia de los temas estratégicos de Alfa de Cronbach α = 0,824
Dirección de Operaciones Número de elementos: 12
Número de casos: 37
Ítem 3.2
Importancia de los temas táctico/operativos de Alfa de Cronbach α = 0,894
Dirección de Operaciones Número de elementos: 15
Ítem 3.3
Grado profundidad en la explicación de las Alfa de Cronbach α = 0,916
técnicas de Dirección de Operaciones Número de elementos: 32
Tabla 5.2. Alfa de Cronbach de las escalas agregadas.
267
La utilización del coeficiente alfa de Cronbach tiene efectos negativos cuando
se emplean datos ordinales, llegando a alcanzar valores más bajos que empleando
otros coeficientes de fiabilidad (Zumbo et al., 2007). Los coeficientes de fiabilidad
ordinales reducen, en función del número de categorías y la asimetría de la escala,
este sesgo negativo y arroja valores superiores a este coeficiente (Elosua y Zumbo,
2008). Sin embargo, en nuestro caso los valores alcanzados por el coeficiente alfa de
Cronbach han sido suficientemente altos, como se aprecia en la Tabla 5.2.
El coeficiente alfa de Cronbach toma valores que oscilan entre 0 y 1,
interpretados de menor a mayor fiabilidad. Se consideran aceptables valores entre 0,4
y 0,7 (Sacristán Díaz et al., 2001), sin embargo, Flynn et al. (1990) establecen un valor
de 0,7 como mínimo aceptable, y de 0,6, cuando se trata de trabajos exploratorios y
las escalas son de nuevo desarrollo. En nuestro caso, los valores superan claramente
estos mínimos establecidos, oscilando entre 0,8 y 0,9, por lo que los niveles de
fiabilidad interna son bastante buenos no siendo necesario eliminar ningún ítem de
los constructos a los que pertenecen.
b) Fiabilidad o consistencia externa de las escalas
En este caso se mide la correlación existente entre las respuestas aportadas por
dos personas distintas de la misma organización. Las dificultades derivadas de dicho
análisis, por motivos económicos y sobre todo en aquellos casos en los que el perfil
del encuestado nos lleva a una sola persona como sujeto de la investigación, hacen
que la consistencia externa de las escalas no sea un análisis que se realice con
demasiada frecuencia. Esto también es señalado, para el caso de trabajos empíricos
de Dirección de Producción/Operaciones, por Sacristán Díaz et al. (2001).
En nuestro caso era posible analizar tal aspecto, dado que algunas asignaturas
son impartidas por varios profesores. En el caso de que el cuestionario se enviara
tanto al coordinador como al resto del profesorado, podríamos comprobar este
268
hecho, aunque para el análisis estadístico se considere un sólo cuestionario por
asignatura.
Análisis de la validez de las escalas de medición
La validez se refiere al “grado en que el instrumento mide realmente la
variable que pretende medir” (Hernández Sampieri et al., 2003, p. 346). Se compone
de tres elementos: la validez de contenido, la validez de constructo y la validez de
criterio. Aconsejados por un psicómetra incluimos en este apartado, además, el sesgo
de las asignaturas de las que no recibimos respuesta.
a) Validez de contenido
En palabras de Hernández Sampieri et al. (2003, p. 347) se refiere al “grado en
que el instrumento refleja un dominio específico de contenido de lo que se mide”, es
decir, el grado en que la medición representa el concepto medido. Relacionado con la
calidad de la revisión bibliográfica realizada y la opinión de expertos, en muchas
ocasiones se reduce su análisis a estos aspectos (Flynn et al. 1990; Sacristán Díaz et
al., 2001; Chávez Miranda y Ruiz Jiménez, 2005). En nuestra investigación la
elaboración del cuestionario se ha realizado tras una revisión bibliográfica y tomando
como base estudios previos relacionados con el nuestro. Asimismo, elaborado el
cuestionario, se sometió a su revisión por parte de expertos, en concreto profesores
de Dirección de Operaciones de dilatada experiencia y profesores de la Diplomatura
en Turismo.
b) Validez de constructo
La validez de constructo, también denominada “de construcción”, se define
como el grado en que la escala desarrollada mide el constructo o concepto abstracto
que pretende medir y, además, no mide otros. Partiendo de un marco teórico que
soporte que una variable se relacione de forma consistente con otras, la validez de
constructo será mayor si las mediciones realizadas por nuestro instrumento permiten
comprobar tal relación. En nuestro caso no partimos de ninguna hipótesis que
269
estableciera ninguna relación previa, por lo que no pudimos analizar la validez de
constructo.
c) Validez de criterio
Mide la validez de un instrumento de medición en relación con algún criterio
externo. Se define como la capacidad del instrumento para recoger la realidad actual
o predecir el comportamiento real. Por predicción debe entenderse la estimación de
una variable dependiente a partir de una independiente, la existencia o no de
relación entre variables, un valor futuro o un valor pasado (Kerlinger y Lee, 2002),
representando en esencia el contraste de hipótesis (Sacristán Díaz et al., 2001). En
nuestro caso no se contrastarán hipótesis, por lo que no se pudo comprobar.
d) Sesgo de los sujetos que no responden
Este sesgo se deriva de las posibles diferencias que pudieran existir entre los
sujetos que participan en el proceso de encuestación y los que no están dispuestos a
hacerlo, de forma que se puedan conocer, en su caso, posibles consecuencias o efectos
de tal situación. Para medir este sesgo se deben analizar las posibles causas de la no
participación y evaluar a continuación si ello podría haber influido en los resultados.
En nuestro caso, y como comprobaremos más adelante en el epígrafe 5.3, fue
imposible recoger la respuesta de 3 de las 45 asignaturas que constituían el censo.
Después de insistir varias veces, el profesor correspondiente se negó a participar. La
influencia de las asignaturas que finalmente no han participado en el estudio no
parece ser muy importante. En primer lugar, el porcentaje de asignaturas que no han
respondido es bastante reducido (6,7%). Por otro lado, hemos recogido información
de asignaturas con similares características a éstas que no participan. En algunas
ocasiones son incluso asignaturas de otros centros pero pertenecientes a la misma
Universidad. En estos casos hemos comprobado los programas docentes de una y
otra y hemos encontrado bastantes similitudes.
270
En cualquier caso el análisis del sesgo se justifica en aquellos casos en los que
la investigación se realiza con una muestra, ya que podría influir en el momento de
generalizar los resultados. En nuestro caso no trabajamos con una muestra sino con
un censo, por lo que la información recogida es suficiente para describir el
comportamiento de la población, aunque los resultados obtenidos no se puedan
extrapolar.
A continuación presentamos el proceso seguido para la formulación de las
preguntas y la composición del cuestionario.
5.2.3. Características de las preguntas y disposición en el cuestionario
Establecidas las variables, sus dimensiones e indicadores, el siguiente paso es
la formulación de las preguntas y la construcción de la primera versión del
cuestionario. Muchas son las recomendaciones recogidas en la literatura acerca de los
aspectos que deben considerarse en este proceso. A menudo, además, es conveniente
realizar una serie de pruebas que garanticen la calidad de las preguntas y del
instrumento de medición, de forma que se puedan identificar defectos en la
redacción que puedan influir negativamente en la fiabilidad y validez del
instrumento de medición (Rojas Tejada et al. 1998).
En nuestro caso atendimos a las recomendaciones aportadas por Fink (1995) y
por Hernández Sampieri et al. (2003, p. 400‐402), seguidas también en estudios
previos como Chávez Miranda y Ruiz Jiménez (2005). A continuación se recogen las
mismas, haciendo referencia, en algunos casos, a cómo se han tenido en cuenta en
nuestro cuestionario2:
a) Las preguntas tienen que ser claras, comprensibles y concretas. Se trata de evitar
términos confusos o que puedan tener más de una interpretación, no siendo
necesario, como señala Rojas (2001) sacrificar claridad por concisión. A tenor
de este criterio, las preguntas se han formulado de forma precisa, intentando
2
La versión final del cuestionario utilizado en esta parte se recoge en el Anexo al Capítulo 5.
271
evitar interpretaciones erróneas por parte de los docentes. Asimismo se ha
buscado la claridad y hemos intentado ser concisos, evitando preguntas
demasiado largas.
b) Utilizar frases completas. Se trata de evitar aquellas frases que parten de un
encabezado común para varias de ellas o que no tienen final, ya que pueden
desconcertar al encuestado. Dado que en nuestro caso, además, pensamos
enviar la encuesta por correo ordinario, como se verá en el epígrafe 5.3, esto se
ha tenido presente, pues puede darse el caso de que los docentes
cumplimenten el cuestionario por partes.
c) Utilizar preguntas cortas cuando se pretenda ahorrar tiempo, rapidez en la lectura o
sea suficiente una respuesta concisa.
d) Evitar el uso de abreviaturas. En nuestro caso se ha utilizado en un par de
ocasiones y por problemas de espacio la abreviatura DO, que hace referencia a
Dirección de Operaciones, un término sobre el que versa la encuesta, conocido
por los docentes, e indicado claramente antes de su utilización (preguntas 3.1
y 3.2). También en el listado de técnicas de Dirección de Operaciones se ha
utilizado la denominación de dichas técnicas en su versión abreviada y
ampliamente utilizada, por ejemplo, MRP (Manufacturing Resource Planning o
Planificación de las Necesidades de Materiales) o PERT (Programme Evaluation
and Review Technique), con la certeza de que son términos de sobra conocidos
por los profesores de Dirección de Operaciones (pregunta 3.3).
e) Realizar preguntas relacionadas con los objetivos planteados. En nuestro caso el
listado de ítems está bastante depurado, pues anteriormente se han eliminado
muchas variables que, en su inicio, habían sido consideradas pero que se
alejaban un tanto de los objetivos establecidos en la investigación. Estos
aspectos eliminados del primer cuestionario justifican nuestra intención de
272
continuar en el futuro este estudio, una vez establecidos los contactos y
elaborado un censo de profesores.
f) Utilizar períodos de tiempo relacionados con la importancia de la pregunta.
Conforme a este aspecto, hemos considerado necesario incluir una cuestión,
inicialmente no contemplada, sobre los cursos académicos en los que los
profesores han impartido esa materia (pregunta 1.4). También en las
preguntas sobre la antigüedad impartiendo docencia, se han delimitado las
opciones de respuesta (preguntas 1.2 y 1.3).
g) Las preguntas no deben incomodar al respondiente y provocar rechazo, por lo que
se recomienda utilizar con mucha cautela preguntas comprometidas en caso de ser
necesario. En este sentido hemos considerado que los profesores se pueden
sentir incómodos si se hacen preguntas directas, por ejemplo, sobre lo
siguiente: si hacen un esfuerzo por conocer qué necesita el sector; si hacen
esfuerzos por acercar o ajustar su enseñanza a la realidad empresarial; sobre el
grado en que consideran que la docencia que imparten (los contenidos, la
metodología, etc.) se corresponde con las necesidades del sector; la valoración
de su relación con el sector, por ejemplo, en número de contactos al año, etc.
Muchas de estas preguntas se han omitido y /o se han planteado de forma
distinta, por ejemplo, incluyendo un listado de metodologías docentes entre
las que se encuentran las más comunes y las que suponen un mayor
acercamiento al sector (pregunta 2.1). En otros casos se ha decidido incluir
alguna pregunta sobre el tema, aunque sea de forma directa (ver, por ejemplo,
la cuestión 4.3).
h) Las preguntas deben referirse permanentemente a un solo aspecto o a una relación
lógica, es decir, evitar preguntas dobles. Hemos tratado de que cada pregunta se
centre en recoger un solo aspecto del estudio, lo cual clarificará también el
273
nivel de medición de la misma. En estos casos es preferible utilizar varias
preguntas en lugar de una, como se ha hecho en nuestro caso.
i) Evitar preguntas negativas. Las preguntas 4.6 y 4.7, inicialmente formuladas en
sentido negativo, se han modificado siguiendo esta recomendación.
j) Evitar palabras y frases que produzcan una respuesta sesgada. En este sentido se
han evitado también las preguntas que puedan inducir las respuestas, lo que
también sucede cuando se incluyen preguntas que se apoyan intuiciones, ideas
respaldadas socialmente ni en evidencia comprobada.
k) En las preguntas con varias alternativas y donde el respondiente sólo tiene que elegir
una de ellas, llega a ocurrir que el orden en el que se presenten las categorías afecta las
respuestas de los sujetos. En estos casos es posible que la repuesta elegida por el
encuestado sea la primera o la última óprción. Una forma de evitar estos es
rotando a lo largo del proceso de encuestación el orden de las respuestas. En
nuestra opinión esto complica excesivamente el proceso de codificación de las
variables y además es contraproducente en nuestro caso, en el que las
categorías de las preguntas de este tipo siguen un orden lógico (por ejemplo,
pregunta 2.4.).
l) El lenguaje utilizado en las preguntas debe ser apropiado para las características del
respondiente, atendiendo a su nivel educativo, socioeconómico o en general, al
contexto en el que se realizan.
m) Tener cuidado especial con las expresiones técnicas y la jerga utilizada. En relación a
este aspecto hemos considerado que el principal problema lo tenemos en las
preguntas relativas a los temas y las técnicas de Dirección de Operaciones
(cuestiones 3.1 y 3.2). En esta parte del estudio empírico los encuestados son
profesores, por lo que es de suponer que en caso de incluirlos en su docencia,
los conocen sin problema. En caso de que lo desconozcan, eso implicará
inmediatamente que el tema o técnica no se imparte. Este aspecto se tratará
274
con una mayor atención para el caso de las encuestas a profesionales del
sector. No obstante, se acompañó el cuestionario, como se verá en el epígrafe
5.3, de un anexo en el que se incluyen ejemplos o aclaraciones sobre algunas
de las técnicas de Dirección de Operaciones.
n) Utilizar o adaptar preguntas utilizadas en otros estudios. Algunas de las preguntas
e incluso las opciones están basadas en el estudio de Alfalla Luque y
Domínguez Machuca (2002) (ver, por ejemplo, cuestión 2.1) y de Thenexom
(cuestiones 3.1 y 3.2).
o) Revisión de preguntas por encuestados potenciales. Dicha comprobación se ha
pospuesto hasta no disponer de la primera versión del cuestionario, por lo que
se comentará más adelante en el epígrafe 5.2.5.
El proceso de revisión del cuestionario se realizó atendiendo también a los
criterios establecidos por Crocker y Algina (1986) y que recogemos a continuación:
análisis de la precisión, oportunidad o relevancia de las cuestiones, imperfecciones
técnicas en la construcción de los ítems, gramática, cuestiones ofensivas o sesgadas y
nivel de legibilidad.
Otra de las recomendaciones realizadas a menudo consiste en introducir
preguntas de control para eliminar posibles despistes en la cumplimentación del
cuestionario. En este sentido, se incluyó la pregunta 2.3 en la que el profesor debía
señalar el enfoque predominante de la asignatura que imparte (estratégico,
táctico/operativo o mixto). Es de esperar que los resultados de esta pregunta se
reflejen también en los obtenidos en las cuestiones 3.1 y 3.2, en la que los docentes
evalúan la importancia de los temas estratégicos y táctico/operativos en sus
asignaturas.
Otro aspecto importante a considerar en la construcción de un cuestionario es
la disposición de las preguntas. En este sentido se recomienda no comenzar con
preguntas muy difíciles o muy directas, sino con aquellas que resultan fáciles y
275
cómodas de contestar (Hernández Sampieri et al., 2003, p. 402). En nuestro caso, el
orden de las preguntas se analizó detenidamente, intentando comenzar el
cuestionario con preguntas sencillas e intuitivas, continuar después con las preguntas
cuya respuesta precisa de una mayor concentración y tiempo por parte del
encuestado, para finalmente incluir aquellas relativas a valoraciones o apreciaciones
u otras con las que el encuestado pudiera sentirse incómodo. Consideramos
conveniente su inclusión en este momento, al final, en el que el encuestado debe estar
más comprometido con el cuestionario.
De esta forma, optamos por comenzar con un bloque con datos sobre la
asignatura objeto de estudio, de forma que nos asegurásemos también de que el
profesor, aun pudiendo impartir más asignaturas, sabía con certeza a qué materia
nos referíamos. Además, intentamos recoger en este bloque cuanta información
teníamos de las asignaturas (nombre, centro, Universidad, tipo, curso, duración, etc.)
con el fin de agilizar la cumplimentación del cuestionario y de captar la atención del
docente. El cuestionario continuaba con preguntas sobre aspectos académicos y
docentes del profesor y sobre aspectos generales de la asignatura. El bloque
intermedio estaba dedicado al contenido de la asignatura, en el que se recogieron las
preguntas sobre los temas y técnicas de Dirección de Operaciones que se imparten en
la misma. Consideramos este bloque el más tedioso de todos. Después del mismo se
incluyó otro conjunto de preguntas que trataban de recoger la opinión del profesor,
como experto en esta materia, sobre el papel de la Dirección de Operaciones en los
estudios de Turismo. La parte final del cuestionario estaba centrada en la vertiente
investigadora del profesor y su relación laboral con el mundo empresarial, aspectos
que, desde nuestro punto de vista, debían ser abordados al final del cuestionario y no
antes. La encuesta finalizaba con tres breves preguntas sobre su interés en seguir
participando en este estudio.
276
Al final del proceso obtuvimos una encuesta estructurada, con preguntas
fáciles de contestar, y con un formato, a nuestro juicio, muy agradable. El tiempo
estimado para la cumplimentación del cuestionario era de unos 15 minutos.
Entre los aspectos comentados más arriba a tener presente en la elaboración
del cuestionario, uno de los más importantes hace referencia a la revisión de dicho
instrumento por parte de expertos. Esta revisión es positiva en términos de conocer
la impresión generada por el cuestionario, la disposición de las preguntas, la
corrección de posibles fallos, etc. Además de todo ello, es un aspecto crucial, como
señalamos en el epígrafe 5.2.2, en lo que se refiere al análisis de la validez y fiabilidad
del instrumento de medición. La revisión por parte de los expertos se realizó sobre la
primera versión del cuestionario, cuya construcción pasamos a ver a continuación.
5.2.4. Elaboración de la primera versión del cuestionario
Conforme a las recomendaciones presentadas en el epígrafe anterior, se
construyó el cuestionario. La elaboración del mismo se llevó a cabo a partir de una
revisión de la literatura y de las conclusiones de estudios previos. Uno de los
aspectos cruciales era la elaboración del listado de temas y técnicas propias de la
Dirección de Operaciones en base a los cuales determinar el estado de la enseñanza
de Dirección de Operaciones en los estudios universitarios de Turismo. Para la
elaboración de ambos listados partimos de estudios previos sobre la enseñanza de
esta materi, los cuales comentamos en el epígrafe 2.5. Además se consultaron
numerosos manuales de especial relevancia en esta disciplina, especialmente
aquellos que abordan el estudio de la Dirección de Operaciones en servicios (Collier
y Evans, 2007; Chase et al., 2006; Davis y Heineke, 2005; Fitzsimmons y
Fitzsimmons, 2004; Metters et al., 2003; Johnston y Clark, 2001; Hope y Muhlemann,
1997; Domínguez Machuca et al., 1995a; Domínguez Machuca et al., 1995b) y de
Dirección de Operaciones en el sector turístico (Hayes y Ninemeier, 2007;
277
Rutherford, 2007; Ninemeier y Hayes, 2006; Jones y Lockwood, 2004; González y
Talón, 2003; Muñoz Oñate y Rodrigo Moya, 2003).
En el Capítulo 4 se estableció un contenido de la Dirección de Operaciones
que nos ha permitido seleccionar aquellas asignaturas dedicadas a la enseñanza de
esta materia (ver Tabla 4.11). Como se recordará, para la elaboración de ese cuerpo
de contenido de la Dirección de Operaciones se analizaron varios trabajos previos
(Alfalla Luque y Domínguez Machuca, 2002; Aguilar Escobar y Domínguez
Machuca, 2003; THENEXOM). Tras la revisión de los mismos decidimos basarnos en
el contenido propuesto en el estudio de la red THENEXOM. Las razones que
justifican tal elección aparecen recogidas en el epígrafe 4.5.1, al que ahora remitimos.
Dicho listado de temas fue modificado conforme se indica también en dicho epígrafe,
ajustándolo a las necesidades del estudio y a los criterios del director y la
doctoranda. Así, se desglosaron algunos temas, se incluyeron otros, y se ajustaron los
mismos al contexto de nuestro estudio. Recordemos que el listado de Thenexom
hacía referencia al contenido para el caso de asignaturas de Dirección de Operaciones
en servicios y en nuestro caso se trata de asignaturas impartidas en la Diplomatura
en Turismo. Finalmente se elaboró un listado de temas dividido en dos bloques:
temas estratégicos y temas tácticos/operativos de la Dirección de Operaciones.
En lo que respecta a las técnicas no se contaba con un listado que, con cierto
consenso, recogiera las mismas. Como se comentó en el Capítulo 2, algunos estudios
previos han evaluado la aplicación de técnicas de Dirección de Operaciones, pero
ninguno de ellos se limitaba a la evaluación de las mismas en la docencia
universitaria. Los estudios localizados estaban centrados en su aplicación en el
ámbito empresarial en general, y sólo en el mejor de los casos, en el sector servicios o
turístico, en particular. En nuestro caso teníamos la intención de emplear en el
estudio empírico con profesores (para conocer con qué profundidad se explican), el
mismo listado de técnicas que en el estudio empírico en el sector (para determinar su
utilidad). Asimismo, los trabajos comentados se limitaban a un grupo de estas
278
técnicas. La Tabla 5.3 recoge aquellas que se han incluido en estudios previos3. Han
sido agrupadas en bloques más o menos homogéneos indicándose, además, los
trabajos en los que se han testado.
Técnica de Dirección de Operaciones Estudio previo
Técnicas de estandarización, tanto del servicio como de la De Burgos Jiménez et al. (2003)
prestación del mismo Álvarez Gil et al. (2001)
De Burgos Jiménez et al. (2000)
Witt y Clark (1990)
Otras técnicas para el diseño óptimo del servicio (test de De Burgos Jiménez et al. (2003)
ajuste, estudios de factibilidad, diseño modular, fiabilidad, Álvarez Gil et al. (2001)
seguridad, etc.) De Burgos Jiménez et al. (2000)
Witt y Clark (1990)
Técnicas de diseño del proceso de prestación del servicio De Burgos Jiménez et al. (2003)
(asignación de tareas, blueprint, manual de procedimientos, Álvarez Gil et al. (2001)
diagrama de flujos, etc.) De Burgos Jiménez et al. (2000)
Witt y Clark (1990)
Técnicas para la distribución en planta (equilibrado de cadenas, Mehra (1990)
algoritmo básico de transposición, distribución por funciones, etc.)
Técnicas relacionadas con el incremento de la productividad Guerrier y Lockwood (1988)
(autoservicio, polivalencia de trabajadores, flexibilidad, etc.)
Árboles de decisión Witt y Clark (1990)
Estudio de métodos y tiempos (análisis sistémico del modo de De Burgos Jiménez et al. (2003)
realizar las tareas, clasificación y codificación de las actividades, Álvarez Gil et al. (2001)
definición y control del tiempo de realización de las tareas, etc.) De Burgos Jiménez et al. (2000)
Witt y Clark (1990)
Análisis ABC Witt y Clark (1990)
Técnicas de programación lineal y método de transporte Ahire, S.L. (2001) (Programación
lineal para la logística)
Berry y Lancaster (1992)
Mehra (1990)
Witt y Clark (1990)
Green et al. (1977)
Técnicas de programación no lineal (programación por Edward e Ingram (1995)
objetivos, reglas de prioridad, etc.) Mehra (1990)
Green et al. (1977)
Sistemas MRP (MRP originario, MRP II, etc.) Edward e Ingram (1995)
Wasco et al. (1991)
Mehra (1990) (para Control de
inventarios)
Witt y Clark (1990)
Cerveny y Scott (1989)
Aggarwal (1985)
3
En el Capítulo 2, relativo al marco teórico, puede obtenerse más información sobre los objetivos, sujetos,
metodología y resultados de estos trabajos.
279
JIT (Just in Time) (nivelado de la producción, sistema Kankan, Barlow (2002)
reducción de los tiempos de preparación y fabricación, Canel et al. (2000).
estandarización de las operaciones, adaptación a la demanda Duclos et al. (1995)
mediante flexibilidad‐distribución en planta, polivalencia de Edward. e Ingram (1995)
trabajadores‐programa de recogida de ideas para mejorar las Wasco et al. (1991)
operaciones y la productividad, control autónomo de defectos, Ansari y Modarress (1990)
mantenimiento productivo total, relaciones con proveedores y Mehra y Inman (1990)
clientes, etc.) Meredith (1989)
Benson (1986)
Gestión de proyectos (PERT/CPM) Ahire (2001) (sobre PERT)
Witt y Clark (1990)
Yield Management (overbooking, allocating capacity o Talón Ballesteros et al (2008)
localización de la capacidad, pricing o establecimiento de precios, Chávez Miranda y Ruiz Jiménez
etc.) (2005)
Upchurch et al (2002 y 2003)
Técnicas de programación de personal y/o turnos de trabajo Edward e Ingram (1995)
Jones y Dent (1994)
Gestión de colas Berry y Lancaster (1992)
Witt y Clark (1990)
Green et al. (1977)
Otras técnicas para la planificación y gestión de la capacidad Baker y Collier (2003)
y/o la demanda (listas de capacidad, perfiles de recursos, Edward e Ingram (1995)
planificación de capacidad usando recursos agregados (CPOF),
planificación de necesidades de capacidad (CRP), técnicas de carga Teoría de juegos
infinita ‐como el Gráfico de Gantt o Listas de expedición‐, técnicas Green et al. (1977)
de prueba y error mediante gráficos y tablas, técnicas de
simulación, teoría de juegos, etc.) Técnicas de simulación
Ahire (2001)
Green et al. (1977)
Círculos de calidad De Burgos Jiménez et al. (2003)
(Implantación de ideas de
mejora: de clientes, círculos de
calidad, etc)
Álvarez Gil et al. (2001)
(Algunas técnicas para la
implantación de ideas de
mejora, entre ellas, círculos de
calidad)
Witt y Clark (1990)
Meredith (1989)
280
Otras técnicas relacionadas con el control y mejora de la De Burgos Jiménez et al. (2003)
calidad (diagrama de Pareto, diagramas de causa‐efecto, Álvarez Gil et al. (2001)
estratificación, listas de chequeo, histogramas, diagramas de De Burgos Jiménez et al. (2000)
correlación, gráficos de control, muestreo, diagramas de flujos, etc.) Berry y Lancaster (1992)
Mehra (1990) (Técnicas y
herramientas estadísticas de
control del proceso)
Witt y Clark (1990)
Lockwood (1989)
Green et al. (1977)
Gestión clásica de inventarios (modelos de cantidad fija de Berry y Lancaster (1992)
pedido, modelo de periodo fijo, etc.) Green et al. (1977)
Técnicas de mantenimiento preventivo y/o productivo De Burgos Jiménez et al. (2003)
Álvarez Gil et al. (2001)
De Burgos Jiménez et al. (2000)
Técnicas estadísticas aplicadas a la Dirección de Operaciones Mehra (1990) (Técnicas de
(regresión simple, regresión cuadrática, correlación, análisis de regresión y series temporales,
series temporales, análisis de la varianza, etc.) para Planificar la demanda de
los productos o servicios)
Green et al. (1977)
Tabla 5.3. Técnicas de Dirección de Operaciones analizadas en estudios previos
Partiendo del listado recogido en la Tabla 5.3, optamos por completarlo e
incluso depurarlo revisando en profundidad los manuales de Dirección de
Operaciones comentados anteriormente. De esta forma, obtuvimos un listado de
técnicas de Dirección de Operaciones analizadas en estudios previos (muchos de
ellos desarrollados en el sector servicios o en empresas turísticas), así como otras
técnicas que, según recogen los propios manuales, son de aplicación en estos ámbitos
y constituyen útiles herramientas para mejorar la dirección y gestión del subsistema
productivo de estas empresas.
Por otro lado, y tal y como hemos comentado anteriormente, pretendíamos
analizar el perfil investigador de los profesores de Dirección de Operaciones. Dos de
las variables que se pretendían medir hacían referencia a las revistas habitualmente
leídas por los mismos, y aquellas en las cuales publican los resultados de su
investigación en materia de Turismo. Indudablemente esto nos llevaba a la difícil
tarea de establecer un listado de revistas. Teniendo en cuenta el contexto en el que
nos encontramos, en el que se pretende conocer el estado de la enseñanza y la
281
investigación en Dirección de Operaciones en materia turística, resultaba evidente
que la selección de revistas debía centrarse en buena medida en revistas de Turismo,
lo que nos permitiría medir ambas variables. Además, debía ser lo suficientemente
representativo, a tenor de la cantidad de revistas relacionadas con el sector turístico
que se publican a nivel nacional e internacional. Según se recoge en McKercher et al.
(2006, p. 1235) actualmente puede haber más de setenta sólo en lengua inglesa,
aunque, como también indican, algunos autores apuntan más de cien.
Por otro lado, consideramos que sería interesante comparar los resultados
obtenidos con aquellas revistas normalmente consultadas por los expertos del sector,
y en su caso, con aquellas en las que publican. A pesar de su interés, y tal y como
vimos en el epígrafe 1.3, este no es uno de los objetivos de la investigación actual, en
la que se pretende determinar las necesidades formativas del sector en lo que
respecta a la Dirección de Operaciones. No obstante, se trata de un aspecto que se
tiene previsto abordar en próximas publicaciones, y sobre el que ya se ha empezado
a trabajar. Con la intención de realizar la comparación de las revistas en el ámbito
académico y profesional, se incluyeron en el listado, como veremos más adelante,
publicaciones de ambos tipos.
Debemos destacar el hecho de que no existen, a nivel nacional ni
internacional, revistas del ámbito turístico centradas en la Dirección de Operaciones.
A nivel internacional encontramos revistas sobre esta materia pero de carácter
general. La situación a nivel nacional es menos favorable, ya que las revistas que
versan sobre la dirección y gestión de empresas no se dedican en exclusividad a esta
área empresarial. Esto nos obligaba a utilizar revistas genéricas sobre Turismo o
revistas de gestión de empresas turísticas.
Añadido a lo anterior, y a diferencia de lo que sucede en otras disciplinas, que
en base a determinados criterios cuentan con ranking bien definidos de revistas, en
materia de Turismo o alojamiento a nivel internacional esto no sucede (McKercher et
282
al., 2006, p. 1235). Es cierto que algunas bases de datos documentales como el Science
Citation Index (SCI) o Social Science Citation Index (SSCI)4 realizan un análisis
bibliométrico referido a los artículos en revistas, calculando el factor de impacto5 de
estas, lo que puede ser un indicador adecuado de la calidad de las mismas. Aunque
algunos autores han destacado su carácter objetivo e independiente entre sus
ventajas (Schmidgall y Woods, 1997/1998), estos sistemas han recibido también
algunas críticas. A este respecto, Jamal et al. (2008, p.67) señalan algunas de las
limitaciones de los factores de impacto de las revistas, de los índices de citas y el
análisis de las mismas. Añadido a esto, son muy pocas las revistas de Turismo
incluidas actualmente en dichos sistemas (McKercher, 2005).
Debido a estas limitaciones, son muchos los autores que han realizado
valoraciones de las revistas de este campo, llegando incluso a proponer algunos
rankings alternativos. Las revistas incluidas en dichos estudios, los sujetos
encargados de valorarlas (profesores, investigadores, directores de programas
académicos, directores generales de empresas o directores de determinados
departamentos, miembros de asociaciones científicas, etc.) y los criterios en base a los
cuales establecer las valoraciones son tan variados como los estudios sobre el tema.
Algunos de ellos son Zehrer (2007); McKercher et al. (2006); McKercher (2005); Ryan
(2005); Frechtling (2004); Pechlaner et al. (2004); Hsu y Yeung (2003); Pechlaner et al.
(2002); Kay (2001); Ferreira et al. (1998); Schmidgall y Woods (1997/1998); Schmidgall
et al. (1996); Ferreira et al. (1994); Schmidgall et al. (1993); Sheldon (1990).
Realizamos un análisis detenido de estos trabajos, tratando de localizar alguno
que nos sirviera de referencia para construir nuestro listado de revistas. Dado que se
trataba de estudios centrados en valorar y establecer un ranking de revistas, los
4 También conocido como ISI, debido a que la institución que lo producía en un principio era el Instituto para la Información
Científica, en inglés, Institute for Scientific Information (ISI).
5 ISI Journal Citation Reports (JCR) presenta una serie de datos estadísticos cuantificables que permiten determinar la
importancia relativa de las revistas por áreas de conocimiento, indicando, uno de ellos cuales son las revistas científicas de
mayor impacto basándose en el análisis de las citaciones de los artículos publicados en las mismas.
[http://www.accesowok.fecyt.es/login/]
283
listados de publicaciones empleadas eran bastante amplios. En nuestra tesis, no
tratábamos de valorar las revistas, sino de conocer cuáles son las leídas
habitualmente y en las que publican los profesores de Dirección de Operaciones en
Turismo. En este sentido, y en aras a la eficacia del cuestionario, consideramos más
conveniente no incluir un listado excesivamente extenso, sino centrado en las
publicaciones más representativas del sector. Por otro lado, y dado que las revistas,
los criterios empleados, los encuestados e incluso el ámbito geográfico eran
diferentes en cada caso, observamos que los resultados obtenidos no siempre
conducían a las mismas revistas como las más interesantes o más importantes en este
campo de estudio, aunque a menudo se apreciaban coincidencias en las primeras del
ranking. En este sentido, las tres revistas más importantes en la investigación
turística parecen ser Annals of Tourism Research, Tourism Management y Journal of
Travel Research (Zehrer, 2007; McKercher et al., 2006; Ryan, 2005; Pechlaner et al.,
2004). Por último, en muchos de los trabajos comentados más arriba encontramos
una deficiencia importante, con respecto lógicamente, a nuestras necesidades. En
nuestra investigación debíamos considerar también la inclusión de revistas no
académicas, lo que era necesario teniendo en cuenta que en futuras investigaciones
recogeríamos también la opinión de los profesionales del sector en base al listado
construido. Estos trabajos, por lo general, se limitaban a revistas de carácter
académico.
Las reflexiones anteriores nos llevaron finalmente a decidirnos por dos de
estos trabajos, tomándolos como referencia. Son los estudios de Frechtling (2004) y
Kay (2001). El primero de los trabajos, Frechtling (2004), recoge la opinión de
académicos y profesionales (de varias áreas y subsectores, algunos de ellos en el
ámbito de la Dirección de Operaciones) centrándose en un reducido grupo de
revistas (13 en total). La elección de este trabajo ha obedecido a dos motivos. El
primero de ellos hace referencia al procedimiento utilizado en este trabajo para
seleccionar las revistas, bastante interesante en nuestra opinión. De forma previa, en
284
el año 2000, este autor realiza una encuesta piloto para determinar las revistas
conocidas o leídas por una amplia muestra de académicos y profesionales
pertenecientes a dos importantes asociaciones relacionadas con el sector turístico. De
ese listado inicial se obtuvieron las revistas más populares, las cuales se
seleccionaron y se incluyeron en un nuevo estudio en 2003. En dicho trabajo, tanto
académicos como profesionales debían valorar el grado en que leían esas revistas y la
utilidad que le encontraban a las mismas. Como se observa, el otro motivo que nos
ha llevado a considerarlo es que coinciden los objetivos del trabajo, lo que nos puede
permitir comparar los resultados obtenidos en próximas publicaciones.
Kay (2001) Frechtling (2004)
REVISTAS ACADÉMICAS
Annals of Tourism Research X X
Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly X
Current Issues in Tourism X
Festival Management and Event Tourism X
FIU (Florida International University) Hospitality Review X
Harvard Business Review X
International Journal of Hospitality Management X
International Journal of Tourism Research X
Journal of Hospitality and Tourism Education X X
Journal of Hospitality and Tourism Research X X
Journal of Sustainable Tourism X
Journal of Tourism Studies X
Journal of Travel and Tourism Marketing X
Journal of Travel Research X X
Tourism Analysis X
Tourism Economics X
Tourism Management X
REVISTAS NO ACADÉMICAS
Hotel and Motel Management X
Lodging X
Lodging Hospitality X
Nation´s Restaurant News X
Restaurant Business X
Restaurant Hospitality X
Restaurant USA X
Restaurants and institutions X
Wall Street Journal X
Tabla 5.4. Revistas incluidas en estudios previos (Kay, 2001 y Frechtling, 2004)
El segundo de los trabajos comentados, Kay (2001), se ha seleccionado
también por la semejanza que encontramos entre los objetivos del estudio y los que
nosotros nos planteamos. Tratan de determinar las revistas que leen y la utilidad que
285
en ellas encuentran los gerentes de hoteles. Este trabajo lo consideramos interesante
porque, a diferencia del resto, incluían revistas no académicas. En la Tabla 5.4 se
presenta el listado de revista construido a partir de estos dos trabajos6.
Kay Frechtling McKercher Zehrer

(2001) (2004) et al. (2006) (2007)
REVISTAS ACADÉMICAS
Annals of Leisure Research X
Annals of Tourism Research X X X X
Asia Pacific Journal of Tourism Research X
Cornell Hotel and Restaurant Administration
Quarterly X X
Current Issues in Tourism X X X
FIU (Florida International University) Hospitality
Review X X X
Harvard Business Review X
International Journal of Contemporary
Hospitality Management X
International Journal of Hospitality Management X X
International Journal of Tourism Research X X
Journal of Hospitality and Tourism Education X X X
Journal of Hospitality and Tourism Research X X X
Journal of Leisure Research X
Journal of Sustainable Tourism X X
Journal of Tourism Studies X X
Journal of Travel and Tourism Marketing X X
Journal of Travel Research X X X X
Tourism Analysis X X X
Tourism Economics X X
Tourism Geographies X
Tourism Management X X X
REVISTAS NO ACADÉMICAS
Festival Management and Event Tourism X
Hotel and Motel Management X
Lodging X
Lodging Hospitality X
Nation´s Restaurant News X
Restaurant Business X
Restaurant Hospitality X
Restaurant USA X
Restaurants and institutions X
Wall Street Journal X
Tabla 5.5. Revistas incluidas en estudios previos (Kay, 2001; Frechtling, 2004; McKercher et al., 2006 y Zehrer, 2007)
Antes de dar por finalizada la selección de las revistas, consideramos
interesante comparar el listado de revistas obtenido con los dos trabajos más
6 Obsérvese que todas las revistas del estudio de Kay (2001) están relacionadas con el sector turístico, excepto Harvard Business
Review y Wall Street Journal, suponemos que debido a la repercusión de estas publicaciones en el ámbito económico en general y
la importancia entones de incluirla como segura lectura de los gerentes de hotel.
286
recientes de los comentados más arriba (McKercher et al., 2006 y Zehrer, 2007), con el
fin de comprobar si las revistas que pensábamos utilizar seguían apareciendo entre
las más importantes. Para ello seleccionamos las primeras revistas del ranking
construido en estos dos trabajos. En la Tabla 5.5 se observa como que en todos los
casos las primeras revistas estaban contenidas ya en nuestro listado, salvo las
siguientes (las cuales aparecen sombreadas):
Annals of Leisure Research
Asia Pacific Journal of Tourism Research
International Journal of Contemporary Hospitality Management
Journal of Leisure Research
Tourism Geographies
Sin embargo, dado que sólo eran utilizadas en uno de ellos, no en ambos (lo
que de nuevo confirma que las primeras coinciden pero que los resultados en cada
estudio son diferentes) optamos por no incluirlas. Con esto dimos por cerrado el
listado de revistas internacionales, constituido entonces por 16 revistas académicas y
10 no académicas.
En lo que respecta a las revistas nacionales de Turismo, no conocemos ningún
ranking oficial que recoja las más relevantes, por lo que nos encontramos en una
situación parecida a la comentada anteriormente7. La revisión de la literatura sobre el
tema no nos permitió, en este caso, localizar ningún trabajo en el que se evaluasen las
revistas de Turismo a nivel nacional, más allá de algunos trabajos que analizan varias
de estas revistas con el fin de establecer el estado de la cuestión en alguna materia. A
este respecto encontramos las siguientes:
7 Para la elaboración del marco teórico de esta investigación (el cual se recoge en el epígrafe 2.2) se revisaron numerosas
publicaciones nacionales e internacionales. En cuanto a las primeras, se elaboró un primer listado, con carácter exploratorio, de
revistas de Turismo (ver Tabla 2.4). En este momento, pretendimos dotar el mismo de una mayor rigurosidad, así como
actualizarlo convenientemente, por lo que se siguió el proceso que ahora se describe.
287
Ruiz Jiménez et al. (2006), en el que se analizan las publicaciones sobre Yield
Management realizadas en seis revistas nacionales de Turismo (período 1996‐
2003)8. Las revistas consultadas son: Cuadernos de Turismo, Papers de
Turisme y Estudios Turísticos, entre otras.
Sánchez Pérez y Marín Carrillo (2003), que analizan la investigación sobre
Turismo en Economía de la Empresa a nivel nacional en las revistas Papers de
Turisme y Estudios Turísticos, según indican los autores, las dos principales
revistas de Turismo (período 1996‐2001).
Antón et al. (1996), trabajo en el que se analiza la investigación en Geografía
en Turismo realizada en las revistas Estudios Turísticos y Papers de Turisme
(periodo 1993‐1995), así como las tesis doctorales en dicha materia.
Bigné (1996), quien estudia la investigación sobre Comercialización e
Investigación de mercados en las revistas Papers de Turisme, Estudios
Turísticos, dos revistas más de ámbito no turístico9 y actas de congresos
(periodo 19880‐1995).
Bueno (1996), donde se analizan los trabajos publicados en las revistas
Estudios Turísticos y Papers de Turisme, y en otra revista de ámbito no
turístico10 (periodo 1988‐1995).
La única conclusión que obtuvimos de dicha revisión fue que las revistas
Papers de Turisme y Estudios Turísticos son un referente en la investigación en
materia de Turismo en nuestro país, pues en todos los casos se analizan los trabajos
publicados en estas cuando se pretende determinar el estado de la investigación. Con
la intención de incluir alguna revista más, decidimos consultar varias bases de datos
sobre revistas nacionales en las que, en algunos casos, se evalúa la calidad de las
mismas.
8 También se revisan los artículos publicados en 9 revistas de turismo internacionales en ese mismo periodo.
9 Se trata de Esic Market e Información Comercial Española.
10 Información Comercial Española.
288
Comenzamos consultado IN‐RECS (Índice de Impacto de las Revistas
Españolas de Ciencias Sociales)11, concretamente la disciplina Economía, al no haber
otra que se ajustara más al tema de búsqueda. En este caso, sólo se localizaron seis
revistas relacionadas con la materia Turismo que, ordenadas según el índice de
impacto 2007, son las siguientes: “Cuadernos de Turismo”; “Estudios Turísticos”;
“Papers de Turisme”; “PASOS. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural”; “Revista
de análisis turístico” y “Revista de economía, sociedad, turismo y medio ambiente:
RESTMA”.
Posteriormente se continúo la búsqueda de revistas consultando el Directorio
de revistas de LATINDEX12. En concreto, se consultó la categoría Ciencias Sociales/
Turismo, encontrando un total de 38 publicaciones, de las que sólo tres eran
españolas. Son las siguientes: “Cuadernos de Turismo”; “Estudios Turísticos” y
“Papers de Turisme”.
A continuación consultamos el Directorio Español de Revistas de Ciencias
Sociales y Humanidades13, el cual es alimentado por el CINDOC. La búsqueda por
palabras clave nos permitió localizar los seis títulos siguientes:
Cuadernos de Turismo
Pasos. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural
Estudios Turísticos
TTC. Revista del Ministerio de Transportes, Turismo y Telecomunicaciones
TURyDES. Revista de Investigación en Turismo y Desarrollo Local
Papers de Turisme
11 Elaborado por el grupo de investigación “Evaluación de la ciencia y de la comunicación científica”, de la Universidad de
Granada [http://ec3.ugr.es/in‐recs/ ] Fecha consulta: 22 de febrero 2008
12 [http://www.latindex.unam.mx] Fecha consulta: 22 de febrero 2008.
13 http://bddoc.csic.es:8080/index.jsp
289
Por último, realizamos una búsqueda, también por palabras clave y por
categorías, en el portal Difusión y Calidad Editorial de las Revistas Españolas de
Humanidades y Ciencias Sociales y Jurídicas14, localizando las revistas:
Pasos. Revista de Turismo y Patrimonio Cultural
Papers de Turisme
Las búsquedas anteriores, como hemos visto, generaron escasos resultados, y
en algunos casos, como comprobamos consultando algunos números y artículos, no
se trataban de revistas centradas en la gestión de empresas turísticas, por lo que se
eliminaron. Nuestra intención de construir un catálogo más amplio que incluyese
además revistas tanto académicas como no académicas (nótese que las base de datos
consultadas están más enfocadas a publicaciones de índole académico), nos llevó a
consultar el “Catálogo de Abstract de Revistas del CDTE (Centro de Documentación
Turística de España) 2007”15. Se trata de un documento publicado por la Secretaría
General de Turismo, del Ministerio de Industria Turismo y Comercio, y que recoge
un total de 227 publicaciones nacionales e internacionales en materia turística. Tras
una lectura de los abstract de cada una de estas revistas, en el cual se indica el
enfoque de la revista y la línea de los trabajos que se publican en ella, seleccionamos
aquellas orientadas a la gestión de empresas turísticas o relacionadas con aspectos
económicos del turismo, que sumaban un total de 15 revistas. Son las siguientes:
Annals of Tourism and Research (en español)
http://dice.cindoc.csic.es/
14
Puede descargarse en
15
http://www.iet.tourspain.es/paginas/cdte/fichas.aspx?option=doc&clase=11&boletin=Abstracts&idioma=es‐ES
290
Estudis de Turisme de Catalunya
Papers de Turisme
Editur
Equipamiento Hostelero
Gestión en H ‐Cuadernos de Gestión y Dirección de Hoteles y Restaurantes‐
Hostelería y turismo
Hosteltur
IH: Economía Turística
IH: Industria Hostelera
Nexotel
Revistas de Análisis Turístico
Tedqual
Esta selección nos parecía más completa para determinar las revistas que leen
y en las que publican los profesores de Dirección de Operaciones en Turismo y los
profesionales del sector. Sin embargo, antes de cerrar el listado, lo sometimos a la
opinión de expertos. Se trataba de compañeros con amplia experiencia investigadora
en Turismo, algunos de ellos en el área de Operaciones. Las sugerencias aportadas
por los mismos nos llevaron a incluir tres revistas más: “Hostelmarket”, “Infhos:
Hostelería y Turismo” y “Gestión de Hoteles”.
Finalmente, el listado de publicaciones nacionales incluía 18 revistas, de las
cuales 5 podemos calificar de académicas y 13 de no académicas. Estas, unidas a las
anteriores, sumaban un total de 44 revistas, que consideramos una buena muestra de
las existentes en materia de Turismo, tanto académicas como no académicas, de
ámbito nacional e internacional. El listado recogía además revistas enfocadas al
sector turístico en general, a la dirección y gestión de las empresas que lo integran,
291
así como algunas centradas en subsectores concretos (por ejemplo, alojamiento o
restauración).
La Tabla 5.6 recoge estas 44 revistas clasificadas en función del carácter
académico o no de las mismas, y del ámbito nacional o internacional. Se puede
apreciar que las revistas académicas suman el mismo número que las no académicas,
lo que nos permitirá comparar el tratamiento que se hace de ambos tipos de
publicaciones por parte de los profesores universitarios encuestados.
Académicas No académicas
Annals of Tourism Research Festival Management and Event
Cornell Hotel and Restaurant Administration Tourism
Quarterly Hotel and Motel Management
Current Issues in Tourism Lodging
FIU Hospitality Review Lodging Hospitality
Harvard Business Review Nation´s Restaurant News
International Journal of Hospitality Restaurant Business
Internacionales
Management Restaurant Hospitality
International Journal of Tourism Research Restaurant USA
Journal of Hospitality and Tourism Education Restaurants and institutions
Journal of Hospitality and Tourism Research Wall Street Journal
Journal of Tourism Studies
Journal of Travel and Tourism Marketing
Journal of Travel Research
Tourism Analysis
Tourism Economics
Tourism Management

Annals of Tourism and Research (en español) Editur
Cuadernos de Turismo Equipamiento Hostelero
Estudios Turísticos Gestión de Hoteles
Estudis de Turisme de Catalunya Gestión en H ‐Cuadernos de Gestión y
Papers de Turisme Dirección de Hoteles y Restaurantes‐
Nacionales
Hostelería y turismo
Hostelmarket
Hosteltur
Infhos: Hostelería y Turismo
Nexotel
Tedqual
Tabla 5.6. Revistas incluidas en el cuestionario de profesores
292
Elaborado el cuestionario, el paso siguiente ha sido someter el mismo a la
revisión de expertos, como se comentó anteriormente. Dedicamos el siguiente
epígrafe a este aspecto.
5.2.5. Consultas a expertos, ajustes y elaboración de la versión final del
cuestionario
En el epígrafe 4.5.1, se elaboró el contenido de Dirección de Operaciones
(listado de temas) con el que seleccionar las asignaturas dedicadas a esta materia (ver
Tabla 4.11). En dicho epígrafe se explica el proceso seguido para su elaboración, en el
cual se incluyó su validación por parte de algunos expertos. El contenido de la
mencionada tabla constituyó el listado de temas definitivo incluido en la encuesta
que enviaríamos al censo.
Además del listado de revistas y el de temas, el listado de técnicas, parte
esencial del cuestionario, fue sometido en esta fase a evaluación por parte de un
grupo de profesores con vasta experiencia en el área de Operaciones. Algunos de
ellos eran profesores de la Diplomatura en Turismo de nuestra Universidad y de
otras universidades16. Con todas las recomendaciones realizadas por estos, se elaboró
el listado definitivo de técnicas. Éramos conscientes de que algunas de las incluidas
podían ser demasiado amplias o genéricas, pudiendo ser necesario incluir una
aclaración sobre las mismas. Para no incrementar la extensión del cuestionario, se
diseñó un anexo17 que recogía aclaraciones u otras denominaciones para algunas de
ellas. El listado completo de técnicas y aclaraciones se recoge en la Tabla 5.7 .
16 La consulta a estos expertos sobre el listado de técnicas tuvo lugar durante el mes de abril de 2008.
17 En el envío postal de la encuesta el anexo se recogía en una cartulina. En el caso de la encuesta en formato electrónico, se
incluyó un vínculo en aquellas técnicas que, en nuestra opinión, precisaban de una aclaración.
293

TÉCNICA AYUDA INCLUIDA EN EL ANEXO
Estandarización del servicio y de la prestación del
mismo
Análisis del valor
Otras técnicas para el diseño óptimo del servicio (1) Por ejemplo: test de ajuste, diseño
(ver ayuda 1) modular, estudios de factibilidad, fiabilidad,
seguridad, etc.
Técnicas de diseño del proceso de prestación del (2) Por ejemplo: manual de procedimientos,
servicio (ver ayuda 2) diagrama de flujos, asignación de tareas,
blueprint o Diagrama de Proceso de
Prestación del Servicio (DPPS), etc.
Técnicas para la localización de instalaciones (ver (3) Por ejemplo: centro de gravedad,
ayuda 3) distancias rectangulares (modelo de la
mediana simple), distancias euclídeas (Weber
generalizado), modelo de Huff, etc.
Técnicas para la distribución en planta (ver ayuda (4) Por ejemplo: equilibrado de cadenas,
4) algoritmo básico de transposición, etc.
Técnicas multicriterio (ver ayuda 5) (5) Por ejemplo: técnicas Electra, factores
ponderados, etc.

Técnicas para la medición de la eficiencia y la (6) Ratios de eficiencia, fórmulas del
productividad (ver ayuda 6) productividad, Revpar, etc.

Análisis de las gráficas de ingresos/costes/ (7) Punto muerto o punto de equilibrio.
beneficio (ver ayuda 7)
Árboles de decisión
Estudio de métodos y tiempos (ver ayuda 8) (8) Análisis sistémico del modo de realizar las
tareas, clasificación y codificación de las
actividades, definición y control del tiempo
de realización de las tareas, etc.
Análisis ABC (ver ayuda 9) (9) En aquellos aspectos relacionados con la
Técnicas de programación lineal, método de
transporte y programación por objetivos
Técnicas de programación matemática no lineal (10) Por ejemplo: programación cuadrática,
(ver ayuda 10) programación dinámica, etc.
Sistemas MRP/ERP
Técnicas derivadas de la filosofía “Justo a Tiempo” (11) Por ejemplo: nivelado de la producción,
(ver ayuda 11) sistema Kanban, reducción de los tiempos de
preparación y fabricación, SHOJINKA
(capacidad de adaptación a la demanda
mediante flexibilidad en el número de
trabajadores), SOIKUFU (programa de
recogida de ideas para mejorar las
operaciones y la productividad), JIDOKA
(control autónomo de defectos), KAIZEN
(mejora continua), etc.
Teoría de las limitaciones (TOC/OPT) (ver ayuda 12) (12) Gestión de cuellos de botella.
294
Gestión de proyectos (PERT/CPM/ROY)
Técnicas de programación de personal. Turnos de
trabajo
Gestión/Teoría de colas
Técnicas para la previsión de la Demanda
Gestión de reservas
Técnicas para la planificación y programación de la (13) Por ejemplo: listas de capacidad, perfiles
capacidad (ver ayuda 13) de recursos, planificación de capacidad
usando recursos agregados (CPOF),
planificación de necesidades de capacidad
(CRP), etc.
Yield Management / Revenue Management
Técnicas de programación a muy corto plazo (ver (14) Por ejemplo: técnicas para la asignación
ayuda 14) de tareas (gráfico de carga, método de los
índices, método húngaro, etc.); técnicas de
secuenciación de tareas (reglas de prioridad,
etc.); técnicas de programación detallada
(Gráfico de Gantt, listas de expedición, etc.);
etc.
Círculos de calidad
Servqual
Otras técnicas relacionadas con el control y mejora (15) Por ejemplo: diagrama de Pareto,
de la calidad (ver ayuda 15) diagramas de causa‐efecto, estratificación,
listas de chequeo, histogramas, diagramas de
correlación, gráficos de control y muestreo,
diagramas de flujos, etc.
Gestión clásica de inventarios (ver ayuda 16) (16) Por ejemplo: modelos de cantidad fija de
pedido, modelos de periodo fijo, modelos
para mercancía y productos perecederos, etc.

Técnicas de mantenimiento preventivo y/o
productivo
Técnicas de simulación
Técnicas estadísticas aplicadas a la Dirección de (17) Por ejemplo: regresión simple, regresión
Operaciones (ver ayuda 17) cuadrática, correlación, análisis de series
temporales, análisis de la varianza, etc.
Otras:
Tabla 5.7. Técnicas de Dirección de Operaciones incluidas en el cuestionario y aclaraciones del anexo
Cerrado el listado de las técnicas, revisamos el contenido completo del
cuestionario. Para ello se realizó un pretest de forma que el mismo se entregó a una
serie de profesores para que lo revisasen y para comprobar, entre otros aspectos, que
la redacción y el significado de las preguntas eran adecuados, comprensibles, etc.
Esta prueba, que permitió evaluar el cuestionario no sólo desde el punto de vista del
formato sino también del contenido, se realizó con profesores del área de
295
Operaciones que imparten docencia en la Universidad de Sevilla, algunos de ellos
profesores de la Diplomatura en Turismo. El resultado de la misma nos llevó a la
eliminación de determinados ítems que resultaban ambiguos o no aportaban
demasiada información conforme a los objetivos del estudio, así como a la
modificación de algunos de ellos18. Para consultar el cuestionario completo,
remitimos al Anexo de este capítulo.
Asimismo, antes del envío del cuestionario a los profesores que formaban el
censo, consideramos conveniente contactar con cada uno de ellos mediante un correo
electrónico de presentación. En dicho correo se explicaban los objetivos del estudio y
se recogían los datos de la asignatura en la que el profesor impartía docencia y sobre
la que pretendíamos recoger información. Aconsejados por un experto estadístico,
antes del envío masivo, se comenzó con envíos, tanto de la carta como del
cuestionario, a una selección del censo (cuatro profesores), lo que suponía la prueba
piloto.
Como señalan Hernández Sampieri et al. (2003, pp. 120), en los estudios
descriptivos, como en buena parte es el nuestro, es necesario determinar qué se va a
medir o sobre qué se pretende recoger datos, así como especificar quiénes deben
estar incluidos en esa recolección de datos y qué contexto va a describirse. En el
siguiente epígrafe analizamos este y otros aspectos relacionados con la
administración y seguimiento del cuestionario.
5.3. DETERMINACIÓN DE LOS SUJETOS Y RECOGIDA DE DATOS
El siguiente paso en la investigación es definir a los sujetos de esta parte del
estudio empírico y la forma de cumplimentar el cuestionario, ambos muy
relacionados. Para abordar estas decisiones, y siguiendo a Rojas Tejada et al. (1998),
La validación del cuestionario se llevó a cabo en la última quincena de mayo de 2008 y el envío masivo se produjo a finales de
18
este mes.
296
deben evaluarse una serie de aspectos, en concreto: la capacitación del personal
participante en la investigación, el acceso a fuentes de información necesarias,
tiempo, recursos disponibles, costes y aspectos éticos.
En nuestra investigación parte de la decisión ya estaba tomada: se trataba de
recoger la información por parte de los profesores que imparten las 45 asignaturas
enfocadas totalmente o dedicadas parcialmente a la Dirección de Operaciones en las
Diplomaturas en Turismo en la Universidad española. Es nuestra investigación no se
aplican pues técnicas de muestreo, sino que se estudia un censo. Un censo se define,
siguiendo a Aparicio (1991), como “una enumeración completa de una población en
un instante del tiempo y con respecto a ciertas características”. En nuestro caso,
pretendíamos describir la situación actual sobre la enseñanza de Dirección de
Operaciones en los estudios de Turismo en nuestro país a partir del comportamiento
de toda la población. Por otro lado, la dimensión del censo ha resultado no ser muy
amplia, por lo que rápidamente hemos eliminado toda posibilidad de realizar un
muestreo. En ocasiones anteriores también se ha llevado a cabo el proceso de
encuestación a la población completa, ya sean centros o profesores (por ejemplo,
Raiszadeh y Ettkin, 1989; Taj et al., 1996 o Alfalla Luque y Domínguez Machuca,
2000). La utilización de un censo muestra la información del colectivo total,
eliminando la posibilidad de dejar de analizar una parte del colectivo lo que puede
originar un sesgo. Con un censo desaparecen los errores de estimación y niveles de
confianza que diluyen la responsabilidad del encuestador. A pesar del tamaño del
censo, el ámbito geográfico del estudio es bastante amplio para tratarse de una tesis
doctoral, pues se corresponde a todo el territorio nacional (recordemos que abarca los
estudios de Turismo en la Universidad española al completo). En este sentido, sólo el
16,9% de las tesis realizadas en nuestro país en materia de Turismo durante el
período 1990‐2002 abarcan todo el territorio nacional. La mayor parte de ellas (58,5%)
297
se circunscriben a una localidad o una zona de un país (Ortega Martínez y Rodríguez
Herráez, 2003)19.
Las asignaturas objeto de estudio fueron seleccionadas conforme al proceso
seguido en el Capítulo 4. Las mismas, además, se recogen en el Anexo del Capítulo 4
de esta tesis. Este listado de asignaturas se completó en Octubre de 2007, tras el
análisis de los programas docentes de las asignaturas correspondientes al curso
2006/07.
En esa fecha teníamos los nombres de los profesores (coordinadores y resto
del profesorado) de bastantes asignaturas, ya que en muchos casos estos datos
aparecían en los programas docentes revisados. Con esta información elaboramos un
primer listado que se fue completando mediante llamadas a los centros en los casos
en los que desconocíamos el nombre del profesor. Sin embargo el curso 2007 acababa
de empezar, por lo que fuimos conscientes de que antes de comenzar la recogida de
datos había que confirmar que los profesores seguían siendo los mismos para el
curso 2007/08. Durante los meses de enero y febrero de 2008 confirmamos los
nombres de los profesores y cerramos el listado. En total eran 57 docentes de 45
asignaturas, incluidos coordinadores y resto del profesorado.
A este respecto nos gustaría destacar el inconveniente de trabajar con una
población que va actualizándose curso a curso. Este inconveniente también es
señalado por Alfalla Luque y Domínguez Machuca (2000, p. 17) en el estudio que
realizan con profesores de Dirección de Operaciones en la Universidad española pero
de otras titulaciones. En ese caso, sólo construir la base de datos de profesores llevó
seis meses (de julio 96 a enero 97) realizándose el proceso de encuestación en el curso
97/98, debiendo también actualizarse, para entonces, el listado de profesores.
Elaborada la base de datos de docentes, se decidió enviar el cuestionario a
todos los profesores de las asignaturas, con el propósito de asegurar la recepción de
19
El 3,4% abarcan dos o más países y el 21,2 % no se refiere a ningún ámbito geográfico.
298
la respuesta por parte de todas ellas. Dado que se trata de un ceso, el objetivo era una
tasa de respuesta del 100%. Esto se aventuraba cuanto menos complicado cuando
estudios previos con profesores universitarios han demostrado que la tasa de
respuesta, frente a lo que cabría esperar, no es demasiado elevada. En la Tabla 5.8
puede comprobarse este dato en algunos estudios realizados mediante un proceso de
encuestación a profesores de la Universidad española.
Estudio Tasa de respuesta
Billón Currás y Jano Salagre (2008) 43,9%
Caballero et al. (2008) 24,7%
Gallardo et al (2008) 29,6%
López‐Guzmán Guzmán et al (2007) 40,4%
Salinas (2004)
Alfalla Luque y Domínguez Machuca 70,5%
(2002)
Capelleras (2001) 33,7%
Bayona et al (2000) 20,5%
Tabla 5.8. Tasa de respuesta de algunos estudios mediante un proceso de encuestación a profesores de universidades
españolas.
En nuestro caso la tasa de respuesta ha sido bastante elevada, en concreto del
93,3%, ya que finalmente hemos recibido el cuestionario cumplimentado por parte de
42 asignaturas de las 45 que formaban parte del censo. Esto supone además, en
comparación con otros estudios previos, una tasa bastante importante.
En lo que se refiere a la administración del cuestionario, se combinó el envío
postal de la encuesta y el envío electrónico. El ámbito geográfico del estudio (todo el
territorio nacional como hemos comentado) hacía prácticamente inviable su
cumplimentación por medio de entrevistas personales. El proceso seguido, que se
explica a continuación. En el mismo se han atendido las recomendaciones realizadas
por Edwards et al (2007). Estos autores sugieren que para incrementar el ratio de
respuesta en las encuestas postales es conveniente seguir las siguientes indicaciones:
Contactar con los encuestados antes de enviar el cuestionario.
Enviar el cuestionario de carácter urgente o con acuse de recibo.
Suministrar un sobre franqueado para remitir la respuesta.
299
Personalizar el cuestionario y las cartas que se adjunten, cuidando
además la extensión.
Ofrecer algún incentivo. En nuestro nos comprometimos a hacerles
llegar los resultados.
Enviar recordatorios a aquellos que no contestan.
Siguiendo pues tales recomendaciones, y como hemos comentado
anteriormente, se contactó con cada uno de los profesores mediante un correo
electrónico de presentación (ver Anexo del Capítulo 5). En este correo se explicaban
los objetivos del estudio, se incluyeron los datos de la asignatura correspondiente y
se solicitaba la colaboración del profesor. En el mismo le comunicábamos además
que en breve recibirían, mediante correo postal, el cuestionario. La dirección de envío
fue el centro en el que se impartía la asignatura.
Pasados unos días, se realizó un envío postal a cada profesor en el que se
incluyó la siguiente documentación (se recoge en el Anexo del Capítulo 5):
Carta de presentación del estudio, haciendo referencia a la Ley de
Protección de Datos e indicando el tiempo estimado para la
cumplimentación del cuestionario (10‐15 minutos).
Copia del correo enviado el 20/5/2008.
Tarjeta de presentación del Director de la tesis.
Cuestionario.
Anexo al cuestionario (cartulina de otro color), en el que se incluían
otras denominaciones o aclaraciones de algunas de las técnicas de
Dirección de Operaciones incluidas en la cuestión 3.3 del cuestionario.
Sobre franqueado para la respuesta, en el que se indicaba además
nuestra dirección.
300
Para incentivar la participación en el estudio se puso además un especial
cuidado en el diseño del cuestionario, del anexo y de la carta, así como en la
extensión de la encuesta y del resto de documentos que se adjuntaron. Además se
trató de sensibilizar a los encuestados haciendo mención a que el proyecto está
financiando por el Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, aludiendo a la
necesidad de completar la encuesta para poder finalizar una tesis doctoral y
haciendo partícipes a los profesores de un estudio de cuyos resultados se podrán
beneficiar directamente. Además, se les facilitó la respuesta incluyendo el sobre
franqueado.
Contamos con la posibilidad de que podría haber profesores que no recibieran
la encuesta por vía postal, por ejemplo, aquellos profesores que trabajaban a tiempo
parcial en la Universidad y que imparten asignaturas de primer cuatrimestre20. Por
otro lado, consideramos asimismo que a algunos profesores les podía resultar más
cómoda la cumplimentación de un cuestionario on line. Como indican Dolnicar, et al.
(2009, p. 296), quienes analizan el efecto que tiene el envío de cuestionarios vía
postal y on line, el contexto y tipo de encuestado puede hacer más recomendable uno
u otro método. En el caso de profesores universitarios, usuarios habituales del correo
electrónico, esta sin duda es una vía que puede aportar buenos resultados. Estos
motivos nos llevaron a preparar la encuesta de tal forma que fuese posible, como
alternativa, su cumplimentación vía web manteniendo, en la medida de lo posible, el
diseño del cuestionario en papel. Esta forma de proceder se ajusta a lo que sugieren
Dolnicar et al. (2009, p. 306), quienes concluyen que la mejor opción es optar por un
modelo mixto, de forma que sean los propios encuestados quienes decidan qué
método utilizar para colaborar en la investigación. Varios autores han señalado,
incluso, que el ratio de respuestas puede incrementarse si se ofrecen diferentes
formatos (en papel, por correo electrónico o a través de una página web) (Cole, 2005;
Ilieva et al., 2002; Schaefer and Dillman, 1998).
20 Hemos de recordar que el proceso de encuestación comenzó en mayo de 2008 (segundo cuatrimestre).
301
De esta forma, pasados unos días del envío postal anterior, se envió un nuevo
correo electrónico a los profesores facilitándoles la dirección web en la que se
encontraba la encuesta.
Las respuestas fueron llegando pero no en el grado en el que hubiésemos
deseado. Siendo conscientes de que el envío de los cuestionarios había coincidido con
el final del curso 2007/08, en septiembre de 2008 fue necesario enviar un correo
recordatorio a los profesores cuyas encuestas no habían sido recibidas, insistiéndoles
a los mismos en la necesidad de recibir su respuesta.
A mediados de septiembre habíamos recibido buena parte de las encuestas,
por lo que comenzamos su explotación. En octubre de 2008 enviamos a los profesores
cuyas encuestas faltaban otro correo en el que incluimos algunos de los resultados
obtenidos hasta ese momento. Días más tarde comenzamos a contactar con los
profesores que aún no habían contestado por teléfono. Hemos de tener presente que
hasta ese momento el correo electrónico había sido la base de la mayor parte de los
contactos, convencidos, como también lo están Alfalla Luque y Domínguez Machuca
(2000, p. 15), de su mayor rapidez y seguridad con respecto a otros medios que
pudieran utilizarse.
En octubre de 2008 se dio por finalizado este proceso, alcanzando una tasa de
respuesta por asignaturas del 93,3%. En el siguiente epígrafe recogemos el análisis
estadístico de los datos.
5.4. ANÁLISIS DE LOS DATOS
El elevado porcentaje de respuestas alcanzado (93,3%) nos permite obtener
conclusiones bastante significativas e incluso extrapolarlas al conjunto del censo, de
forma que podemos describir perfectamente la situación actual en lo que se refiere a
la enseñanza de Dirección de Operaciones en los estudios universitarios de Turismo.
302
En algunos casos la respuesta de los docentes a determinadas cuestiones ha
sido No sabe/No contesta (NS/NC). Este fenómeno, denominado “no respuesta
parcial”, da lugar a la aparición de los casos perdidos y provoca que la tasa de
respuesta de las preguntas no se corresponda con la tasa de respuesta global del
cuestionario. En nuestro estudio hemos trabajado en algunos casos con “porcentajes
válidos” de respuesta (es decir, sin incluir los NS/NC) y en otros con los “porcentajes
totales” quedando claramente indicado cuando se han utilizado unos u otros. En
aquellos casos en los que el porcentaje de respuesta NS/NC es elevado, se comentan
de forma oportuna, analizando con especial atención los porcentajes válidos. Como
sugiere Sánchez Carrión (1995, p.62), en esos casos ha de mostrarse el número de
individuos que optan por contestar cada una de las opciones así como el número de
los que no contestan, de forma que sea el lector quien interprete los datos y obtenga
sus propias conclusiones.
Estadísticos descriptivos Estadísticos explicativos
o Media Estudio asociación:
o Mediana o Chi‐cuadrado( χ2)
o Moda Técnica de reducción de datos:
o Varianza y desviación típica o Análisis factorial de correspondencias
o Máximo y mínimos Pruebas de normalidad:
o Coeficiente de variación o Prueba de Shapiro‐Wilk
o Distribuciones de frecuencia Tests de medias y comparación de poblaciones:
o Tablas de contingencia o Pruebas de significación con la
Distribución T‐Student
o Prueba U de Mann‐Whitney
Tabla 5.9. Estadísticos utilizados para el análisis de la encuesta de profesores
Los datos han sido explotados utilizando el paquete estadístico SPSS v14. En
nuestra investigación se hace uso básicamente de la estadística descriptiva, ya que la
misma nos permite presentar la situación en la que se encuentra actualmente la
enseñanza e investigación de Dirección de Operaciones en los estudios universitarios
de Turismo. Como se comentó en el epígrafe 1.4, en algunos casos la investigación
llega a ser explicativa y correlacional, por lo que se han utilizado varias pruebas
estadísticas para analizar algunas de las relaciones observadas. En la Tabla 5.9 se
303
recogen los estadísticos empleados en el análisis de la encuesta a profesores.
Dedicamos el Capítulo 6 a presentar los resultados obtenidos de este estudio.
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313
Capítulo 6. Resultados del estudio empírico con los profesores de Dirección de Operaciones
CAPÍTULO 6

Resultados del estudio empírico con los profesores del
6.1. Introducción…………………………………………………………………... 317

6.2. Datos Previos de la asignatura…………………………………………… 317
6.2.1. Asignaturas según el tipo……………………………………………. 320
6.2.2. Asignaturas según el curso………………………………………….. 322
6.2.3. Asignaturas según la duración……………………………………… 325
6.3. Bloque I: Sobre usted……………………………………………………….. 327
6.3.1. Titulación del profesorado…………………………………………… 329
6.3.2. Experiencia docente del profesorado……………………………….. 334
6.3.3. Metodologías docentes utilizadas…………………………………… 341
6.4. Bloque III: Contenido de las asignaturas: “Algunas
Consideraciones”………………………………………………………….. 355
6.4.1. Enfoque de Dirección de Operaciones de las asignaturas
analizadas……………………………………………………………… 355
6.4.2. Nivel profesional para el que capacitan las asignaturas de
6.5. Bloque III: Contenido de las asignaturas “Temas de Dirección de
Operaciones”………………………………………………………………. 362
6.5.1. Enfoque de la enseñanza de Dirección de Operaciones según la
importancia de cada tema……………………………………………. 364
6.5.2. Temas estratégicos de Dirección de Operaciones………………….. 372
315
6.5.3. Temas táctico/operativos de Dirección de Operaciones………….. 385

6.5.4. Análisis conjunto de temas estratégicos y táctico/operativos de
6.5.5. Influencia de algunas variables en el contenido de las
asignaturas…………………………………………………………….. 406
6.5.6. Contenido de las asignatura según el enfoque…………………….. 413
6.5.7. Contenido de las asignaturas según el tipo………………………… 419
6.6. Bloque III: Contenido de las asignaturas “Técnicas de Dirección de
Operaciones”…………………………………………………………... 425
6.6.1. Listado de técnicas……………………………………………………. 426
6.6.2. Análisis individual de cada técnica…………………………………. 430
6.7. Bloque IV: Opinión del Profesorado……………………………………… 462
6.7.1. Importancia de la Dirección de Operaciones en los estudios
universitarios de Turismo……………………………………………. 463
6.7.2. Grado en que la enseñanza se ajusta a las necesidades del sector.. 467
6.7.3. Contenido o enfoque de las asignaturas de Dirección de
Operaciones……………………………………………………………. 473
6.8. Bloque V: Perfil Investigador de los profesores de Dirección de
Operaciones………………………………………………………………… 480
6.8.1. Revistas que habitualmente consultan y/o leen……………………. 484
6.8.2. Revistas en las que han publicado…………………………………... 491
6.8.3. Análisis de las publicaciones realizadas en revistas del sector
turístico………………………………………………………………… 493
6.8.4. Análisis de las tesis doctorales de los profesores de Dirección de
Operaciones…………………………………………………………… 500
6.8.5. Pertenencia a asociaciones científicas relacionadas con el sector
turístico………………………………………………………………… 504
6.9. Experiencia profesional del profesorado………………………………….. 506
6.10. Otras cuestiones................................................................................................. 513
6.11. Algunas conclusiones sobre el ámbito académico..................................... 515
6.12. Bibliografía……………………………………………………………………. 529
316
6.1. INTRODUCCIÓN
Este capítulo recoge los principales resultados obtenidos en el estudio
empírico realizado con los profesores de Dirección de Operaciones en los estudios
universitarios de Turismo en la Universidad española. Para una mayor claridad en la
presentación de los resultados, hemos estructurado el capítulo en varios epígrafes,
que siguen la misma estructura que utilizamos en el cuestionario (ver Tabla 6.1).
Epígrafe Contenido

6.2. DATOS PREVIOS DE LA ASIGNATURA

6.3. BLOQUE I: SOBRE USTED

6.4. BLOQUE III: CONTENIDO DE LAS ASIGNATURAS

“ALGUNAS CONSIDERACIONES “

6.5. BLOQUE III: CONTENIDO DE LAS ASIGNATURAS “TEMAS

DE DIRECCIÓN DE OPERACIONES”


“TÉCNICAS DE DIRECCIÓN DE OPERACIONES”

6.7. BLOQUE IV: OPINIÓN DEL PROFESORADO

6.8. BLOQUE V: PERFIL INVESTIGADOR DE LOS PROFESORES DE
DIRECCIÓN DE OPERACIONES

6.9. EXPERIENCIA PROFESIONAL DEL PROFESORADO

6.10. OTRAS CUESTIONES

6.11. ALGUNAS CONCLUSIONES SOBRE EL ÁMBITO ACADÉMICO

Tabla 6.1. Estructura seguida en la presentación de los resultados del estudio empírico en el ámbito académico
6.2. DATOS PREVIOS DE LA ASIGNATURA
Como vimos en el epígrafe 4.2., un total de 81 centros imparten la titulación de
Diplomado en Turismo en la Universidad española y han formado parte de nuestro
estudio1. De la revisión de los planes de estudio de los mismos y de los programas de
más de 400 asignaturas, comprobamos que un total de 45 se dedicaban a la
1 El curso de referencia ha sido el 2006/07, aunque esta información se actualizó en el momento de comenzar el proceso de
encuestación (curso 07/08), en el cual comprobamos que, en los dos nuevos centros que se habían incorporado ese curso, no se
impartía ninguna asignatura sobre Dirección de Operaciones (ver epígrafe 4.2).
317
enseñanza de la Dirección de Operaciones. De estas, hemos recibido la respuesta de
42 asignaturas, lo que supone una tasa del 93,3%. En la Tabla 6.2. aparecen las
universidades y centros a los que pertenecen las mismas, indicándose en la columna
“Asignaturas” el número de estas que corresponden a cada centro. Han formado
parte de nuestro estudio 27 universidades españolas, todas ellas públicas excepto
dos: la Universidad Oberta de Catalunya y la Universidad Alfonso X El Sabio. En lo
que a centros se refiere, encontramos universidades que cuentan con varios centros
en los que se imparte esta titulación (a partir del mismo o distinto plan de estudios).
En concreto, las asignaturas analizadas se corresponden con un total de 34 centros
distintos.
El 59,5% de las asignaturas analizadas se imparten en centros propios de
universidades públicas, el 33,3% en centros adscritos y el 7,1% en centros propios de
universidades privadas. En la Tabla 6.2 se ha incluido la columna “Tipo centro”, en la
que se indica “Propio U.Pú.”, “Adscrito U.Pú.” o “Propio U.Pr.”, respectivamente.
Tipo
Universidad Centro Asignaturas
centro
Universidad Alfonso X El Facultad de Estudios Sociales Propio
1
Sabio (U.Pr.)
Universidad Carlos III de Facultad de Ciencias Sociales y Jurídicas. Propio
Madrid Sección Colmenarejo (U.Pú.) 1
Universidad de Almería Facultad de Ciencias Económicas y Propio

1
Empresariales (U.Pú.)
Universidad de Burgos Escuela Universitaria de Turismo de Adscrito
1
Burgos (U.Pú.)
Universidad de Cádiz Facultad de Ciencias Sociales y de la Propio
Comunicación (U.Pú.) 1
Universidad de Cantabria Escuela Universitaria de Turismo Altamira Adscrito

1
(U.Pú.)
Universidad de Córdoba Facultad de Ciencias del Trabajo Propio
1
(U.Pú.)
Universidad de Girona Escuela Universitaria de Hostelería y Adscrito
Turismo Sant Pol de Mar (U.Pú.) 1

Escuela Universitaria de Turismo Adscrito
1
Mediterrani (U.Pú.)
318
Tipo
centro
Facultad de Turismo Propio
1
(U.Pú.)
Universidad de Huelva Facultad de Ciencias Empresariales Propio
2
(U.Pú.)
Universidad de Illes Escuela Universitaria de Turismo Propio
1
Baleares (U.Pú.)
Escuela Universitaria de Turismo del Adscrito
Consejo Insular de Eivissa y Formentera (U.Pú.) 1
Universidad de Jaén Facultad de Ciencias Sociales y Jurídicas Propio

2
(U.Pú.)
Universidad de Las Palmas Escuela Universitaria de Turismo de Adscrito
1
de Gran Canarias Lanzarote (U.Pú.)
Facultad de Ciencias Económicas y Propio
Empresariales (U.Pú.) 1
Universidad de Lleida Escuela Universitaria de Turismo Terres de Adscrito

1
Lleida (U.Pú.)
Universidad de Málaga Escuela Universitaria de Turismo Propio
1
(U.Pú.)
Universidad de Oviedo Escuela Universitaria Jovellanos Propio
1
(U.Pú.)
Universidad de Sevilla Escuela Universitaria de Estudios Propio
3
Universidad de Vigo Facultad de Ciencias Empresariales y Propio
1
Turismo (U.Pú.)
Universidad Jaume I Facultad de Ciencias Jurídicas y Propio
1
Económicas (U.Pú.)
Universidad La Laguna Escuela Universitaria de Estudios Propio
1
Universidad Miguel Escuela Superior de Técnicas Adscrito
Hernández de Elche Empresariales Aplicadas (ESTEMA) (U.Pú.) 1

Escuela Universitaria de Turismo Lope de Adscrito
1
Vega (U.Pú.)
Universidad Nacional de Facultad de Ciencias Económicas y Propio
Educación a Distancia Empresariales (Madrid) (U.Pú.) 1
Universidad Oberta de Centre dÈstudis dÈconomia i Empresa Propio

2
Catalunya (U.Pr.)
Universidad Politécnica de Escuela Universitaria de Turismo Adscrito
1
Cartagena (U.Pú.)
Universidad Politécnica de Escuela Politécnica Superior de Gandía Propio
2
Valencia (U.Pú.)
Universidad Pompeu Fabra Escuela Universitaria de Estudios Adscrito
Empresariales del Maresme (U.Pú.) 1
319
Tipo
centro
Universidad Rovira I Virgili Centro Universitario Doctor Manyà Adscrito
2
(U.Pú.)
Escuela Universitaria de Turismo y Ocio Propio
2
(U.Pú.)
Universidad Valencia Centro Florida Universitaria Adscrito
1
Estudi General (U.Pú.)
Facultad de Economía Propio
1
(U.Pú.)
Tabla 6.2. Universidades y centros de las asignaturas de Dirección de Operaciones que han sido analizadas
Comenzamos el análisis de los de resultados de la encuesta comentando
algunos de los aspectos básicos de las asignaturas analizadas. Nos referimos a
aspectos como el tipo de asignatura, curso en que se imparte, duración y número de
créditos.
6.2.1. Asignaturas según el tipo
La Tabla 6.3 recoge las asignaturas analizadas según el tipo. Recordemos que
las asignaturas de Dirección de Operaciones seleccionadas de los planes de estudio
son troncales, obligatorias u optativas, no habiéndose pues seleccionado aquellas que
se ofertan alumno como asignaturas de libre configuración.
Tipo Asignaturas %
Troncal 28 66,7%
Obligatoria 6 14,3%
Optativa 8 19,0%
Total 42 100%
Tabla 6.3. Asignaturas de Dirección de Operaciones en los estudios de turismo según el tipo
Como se desprende de esta tabla, la mayor parte de las asignaturas de
Dirección de Operaciones en los estudios de Turismo tienen carácter troncal. Esto
puede explicarse si tenemos en cuenta que en 26 de estos casos (61,9%) se trata de la
asignatura “Operaciones y Procesos de Producción”, materia que fue establecida
como troncal en las directrices generales que guían la elaboración de los planes de
estudio de esta titulación y a la que se le asignaban, como mínimo, 6 créditos. Una
excepción que juzgamos interesante mencionar es la Universidad Nacional de
Educación a Distancia. En este caso, el propio plan de estudios recoge “Operaciones
320
y Procesos de Producción” como materia troncal de 10 créditos, pero la Universidad
la diversifica en dos asignaturas, que son “Dirección de Operaciones” y Sociología”,
cada una de 5 créditos. Se trata de la única universidad española que al organizar la
materia troncal mencionada en asignaturas modifica su denominación, aunque la
primera de ellas, lógicamente, se ha incluido en el 61,9% que corresponden con
“Operaciones y Procesos de Producción”. Si continuamos nuestro análisis llegamos a
comprobar que existen universidades en las cuales la formación de Dirección de
Operaciones no se imparte a través de la materia Operaciones y Procesos de
Producción, sino que se encuadra dentro de otras asignaturas. Por ejemplo,
encontramos dos centros en los cuales esta formación se concentra en la asignatura
troncal “Organización de Empresas”, la cual, pese a parecer bastante genérica,
consagra buena parte de su contenido a la dirección y gestión de este subsistema
empresarial. En ambos casos es obligatorio cursar esta materia, lo que asegura una
adecuada formación de los alumnos en esta importante función de la empresa. Lo
mismo sucede en los casos que se reflejan en la Tabla 6.3. como asignaturas
obligatorias.
En todos los casos en los que las asignaturas identificadas son optativas (en
total 8) las mismas conviven en los planes de estudio con otras troncales u
obligatorias dedicadas a la dirección y gestión de las operaciones. De este hecho se
extraen dos conclusiones, a nuestro juicio, importantes. Por un lado, supone un
especial reconocimiento en dichos centros a esta formación, ya que la misma se
enriquece por encima de los mínimos establecidos legalmente o de lo recogido a
través de las asignaturas obligatorias; por otro lado, pone de manifiesto que en todos
los casos analizados la formación en esta materia queda garantizada, no dejándose en
manos de la decisión del alumno.
El escenario descrito hasta ahora resulta mucho más favorable para la
enseñanza de Dirección de Operaciones que la situación que, a priori, puede
derivarse de la impartición de los nuevos grados. Como comentamos en el Capítulo
321
3, para el caso de los estudios de Turismo, desaparece la obligatoriedad de incluir la
materia “Operaciones y Procesos de Producción” o alguna otra que asegure la
formación centrada en el área de operaciones de la empresa. La mayor autonomía
que caracteriza el diseño de los planes de estudio en el marco de este nuevo sistema
de enseñanza deja a criterio de las universidades el conferir un mayor o menor
carácter empresarial a los estudios universitarios de turismo, así como de centrar en
el área de operaciones más o menos créditos de los que se destinen, en su caso, a la
materia básica “Empresa”.
A continuación se analizan las asignaturas atendiendo al curso en el que se
imparten.
6.2.2. Asignaturas según el curso
Aunque la mayor parte de las asignaturas se corresponden con la troncal
“Operaciones y Procesos de Producción”, como se ha comentado anteriormente, las
directrices generales para la elaboración de los planes de estudio de esta titulación no
establecen, en este caso, un curso determinado para su impartición, por lo que, a
priori, no podemos apuntar nada en este sentido. A pesar de ello, el tipo de
asignaturas suele estar en sintonía con el curso en el que se imparten ya que, como
sabemos, las asignaturas optativas, diseñadas para permitir al alumno configurar su
curriculum y proporcionarle una cierta especialización, cobran una mayor
importancia en los últimos cursos de cualquier titulación, dejando los primeros para
las asignaturas de carácter obligatorio. Al centrarse nuestra investigación en una
materia troncal en muchos casos, era de esperar su impartición, de forma
mayoritaria, en primero o segundo.
Curso Asignaturas %
Primer curso 7 16,7%
Segundo curso 24 57,1%
Tercer curso 11 26,2%
Total 42 100%
Tabla 6.4. Asignaturas de Dirección de Operaciones en los estudios de turismo según el curso
322
El curso en el que se imparten las asignaturas objeto de estudio puede
observarse en la Tabla 6.4. A la vista de los datos, observamos que la formación sobre
Dirección de Operaciones se aborda en el 57,1% de los casos en segundo curso. La
justificación en este caso la encontramos en el contenido en sí. Al tratarse de una
materia que profundiza en un determinado subsistema de la empresa, es lógico que
de forma previa a su impartición el plan de estudios recoja otras asignaturas que
aporten al alumno un cierto conocimiento del sector en general y de la organización
de empresas en particular. Parece que lo más acertado, así se hace en muchas
universidades, es comenzar por estas otras asignaturas, de forma que las mismas se
conviertan en una primera aproximación a la gestión de la empresa turística y den
además la oportunidad de presentar a dicha empresa desde un punto de vista
funcional. Consideramos que sólo a partir de éste enfoque se puede abordar en
profundidad, y de forma lógica, el estudio del área de operaciones y de cualquier
otro subsistema empresarial.
A continuación hemos construido una tabla de contingencia que recoge las
asignaturas conforme al tipo y curso en que se imparten (ver Tabla 6.5.). La finalidad
de una tabla de contingencia es mostrar la relación (o ausencia de la misma) entre
dos variables.
Curso Total
Primero Segundo Tercero
7 19 2 28
Troncal
25% 67,9% 7,1% 100%
Recuento 3 3 6
Duración Obligatoria
% de curso 50% 50% 100%
Optativa Recuento 2 6 8
% de curso 25% 75% 100%
Recuento 7 24 11 42
Total
% de curso 16,7% 57,1% 26,2% 100%
Tabla 6.5. Distribución de las asignaturas de Dirección de Operaciones según el tipo y curso
Aunque pueda parecer que hay cierta relación, debemos analizar si la misma
se debe o no a una variación aleatoria. Existen varias pruebas para determinar si la
relación entre dos variables de tablas de contingencia es significativa. Una de las
323
pruebas más comunes es la de Chi‐cuadrado, siendo además una de las principales
ventajas de la misma que se adapta a casi cualquier tipo de datos.
La prueba Chi‐cuadrado de Pearson contrasta la hipótesis que afirma que las
variables de fila y columna son independientes. El valor real del estadístico no es en
sí muy informativo. El valor de significación (Sig. asintótica) contiene la información
que estamos buscando. Cuanto menor sea el valor de la significación, menor
posibilidad habrá de que las dos variables sean independientes (no estén
relacionadas). Habitualmente, un valor de significación inferior a 0,05 se considera
“significativo”.
Chi‐cuadrado es el contraste típico que se realiza en las tablas de contingencia
y trata de comparar los valores realmente obtenidos con los que cabría esperar en el
supuesto de que las variables de la tabla fueran independientes. Partimos de que la
hipótesis nula (H0) es la no existencia de asociación, y se calcula el estadístico fijando un
determinado p‐level o nivel de significación. Este nivel indica la probabilidad de
cometer un error al rechazar H0, en el supuesto de que esta hipótesis sea cierta.
Cuando dicha probabilidad es inferior a 0,05 se suele rechazar la hipótesis de
independencia de la relación entre las variables, para tomar la hipótesis alternativa
H1, que indica que la relación entre las variables es estadísticamente significativa. Es
decir:
p‐level > 0.05 >>> Aceptamos H0 >>> Existe independencia

p‐level < 0.05 >>> Rechazamos H0 >>> Existe asociación
En este caso se puede concluir que existe una relación clara entre el tipo de
asignatura y el curso en que se imparte, ya que el nivel de significación alcanzado es
de 0,001 (ver Tabla 6.6).
La duración de las asignaturas se analiza en el siguiente epígrafe.
324
Chi‐cuadrado de Pearson
(Sig. Asintótica) Relación
Tipo de asignatura‐curso ,001 Asociación
N de casos válidos = 42
Tabla 6.6. Relación entre el tipo de asignatura y el curso en que se imparte
6.2.3. Asignaturas según la duración
El número de créditos asignados a una materia y su duración en el curso
académico son aspectos relacionados, motivo por el cual se analizan aquí
conjuntamente (ver Tabla 6.7. y Tabla 6.8).
Duración Asignaturas %
Anual 5 11,9%
Cuatrimestral 37 88,1%
Total 42 100%
Tabla 6.7. Asignaturas de Dirección de Operaciones en los estudios de turismo según la duración (anual/cuatrimestral)

Número créditos Asignaturas %
4,5 créditos 4 9,5%
5 créditos 1 2,4%
6 créditos 30 71,4%
7,5 créditos 2 4,8%
9 créditos 5 11,9%
Total 42 100%
Tabla 6.8. Asignaturas de Dirección de Operaciones en los estudios de turismo según la duración (número de créditos)
Por el número de horas que requieren, las asignaturas de 9 créditos (en
nuestro caso sólo el 11,9% de las estudiadas) se imparten con carácter anual,
coincidiendo ambos porcentajes. El 88,1% restante de las asignaturas de Dirección de
Operaciones en los estudios de Turismo se imparten a lo largo de un cuatrimestre.
Dichas asignaturas tienen distinta duración, que oscila entre los 4,5 y los 7,5 créditos,
lo que en estos planes de estudio se traduce en un intervalo de 45 a 75 horas lectivas.
La duración más común para estas asignaturas es 6 créditos, asignados en el 71,4%
de las asignaturas analizadas. Ese hecho puede estar relacionado con que un
porcentaje importante de las asignaturas objeto de estudio sea “Operaciones y
Procesos de Producción”, cuyo mínimo establecido en las directrices generales es de
6 créditos.
325
Si observamos el número de créditos establecidos para la materia
“Operaciones y Procesos de Producción” en las distintas universidades en las que la
misma ha sido seleccionada podemos extraer interesantes conclusiones. Como se ha
comentado, el mínimo para dicha materia troncal se fijaba en 6 créditos. A este
respecto se aprecia que de las 26 asignaturas encuadradas dentro de esa materia y
que se dedican a la dirección y gestión de dicho subsistema, el 76,9% se han limitado
a este mínimo, mientras que el resto lo han superado hasta alcanzar, en algunas
universidades, los 9 créditos.
Este análisis de las asignaturas encuadradas en la materia “Operaciones y
Procesos de Producción” nos lleva a comentar el caso de la asignatura impartida en
la Universidad Nacional de Educación a Distancia. Esta asignatura dedica a la
Dirección de Operaciones tan sólo 5 créditos, lo que se puede entender, en principio,
como una cantidad inferior a los 6 establecidos en las directrices. Sin embargo, hemos
de recordar que ésta es sólo una de las asignaturas en las que dicha universidad
diversifica la materia troncal “Operaciones y Procesos de Producción”, la cual suma
un total de 10 créditos en el plan de estudios.
Otro caso que consideramos merece ser destacado es el de la Universidad de
Córdoba, en la cual se asigna a la materia “Operaciones y Procesos de Producción”
un total de 12 créditos, el doble de lo establecido en las directrices generales. En esta
universidad la materia se diversifica en dos asignaturas troncales, denominadas
Operaciones y Procesos de Producción I y II, respectivamente. En nuestro análisis
sólo hemos incluido la segunda de ellas, estando la primera centrada en temas más
operativos relacionados con la restauración, transformación y conservación
industrial y culinaria de los alimentos.
En las asignaturas analizadas encontramos cuatro cuya duración es de 4,5
créditos. Se trata de una obligatoria y tres optativas, viniendo estas tres últimas a
326
completar la formación impartida en las respectivas universidades sobre Dirección
de Operaciones a través de una obligatoria o troncal.
Para comprobar la asociación entre la duración de las asignaturas y el número
de créditos hemos elaborado una tabla de contingencia (ver Tabla 6.9).
Número de créditos

4,5 5 6 7,5 9 Total

Recuento 5 5
Anual
% de nº
100% 100%
créditos
Duración
Recuento 4 1 30 2 37
Cuatrimestral
% de nº
100%
créditos 10,8% 2,7% 81,1% 5,4%
Recuento 4 1 30 2 5 42
Total % de nº
créditos 9,5% 2,4% 71,4% 4,8% 11,9% 100%
Tabla 6.9. Distribución de las asignaturas de Dirección de Operaciones según duración y número de créditos
En este caso, el valor de significación es tan bajo que aparece como 0,000, lo
que indica que existe nula probabilidad de cometer un error al rechazar H0. Esto
quiere decir que las dos variables (duración y número de créditos) están relacionadas
(ver Tabla 6.10).
Duración asignatura‐
,000 Asociación
número de créditos
Tabla 6.10. Relación entre la duración de la asignatura y el número de créditos
A continuación pasamos a analizar los resultados del Bloque I del
cuestionario.
6.3. BLOQUE I: SOBRE USTED
En este bloque se incluyen algunas de las preguntas relativas al perfil
profesional del profesorado de Dirección de Operaciones en los estudios de Turismo.
En este punto creemos necesario hacer una aclaración. Como sabemos, ésta o
327
cualquier materia universitaria puede ser impartida por más de un profesor. En
nuestro caso, y tal y como se comentó en el Capítulo 5, la encuesta se dirigió a todos
los profesores de la asignatura, con el fin de asegurar, en mayor medida, la respuesta
de todas ellas. El análisis que presentamos recoge sólo una respuesta por asignatura,
la cual se corresponde, en la gran mayoría de los casos, con la respuesta ofrecida por
el coordinador (en el 85,7% de los casos, ver Tabla 6.11.). En muy contadas ocasiones
el coordinador no ha contestado el cuestionario, delegando la respuesta en uno de los
profesores.
Coordinador Asignaturas %
Sí 36 85,7%
No 6 14,3%
Total 42 100%
Tabla 6.11. Cargo de coordinador de la asignatura objeto de estudio durante el curso 2007/08
A continuación se presenta el perfil del profesorado en cuanto a la experiencia
impartiendo Dirección de Operaciones y antigüedad en la asignatura objeto de
estudio, datos referidos, en casi todos los casos como acabamos de ver, al
coordinador.
En lo que al sexo se refiere, la paridad entre ambos se pone de manifiesto en el
caso de nuestro estudio, pues el 50% son hombres y el 50% mujeres (ver Gráfico 6.1).
Si los resultados obtenidos en los ítems del cuestionario muestran diferencias
significativas entre ambos sexos, se comentarán las mismas con objeto de conocer, en
su caso, el distinto comportamiento entre profesores y profesoras.
50,0%
Hombre
Mujer
50,0%

Gráfico 6.1. Responsables de la enseñanza de Dirección de Operaciones en los estudios de turismo según el sexo (profesores
encuestados)
328
6.3.1. Titulación del profesorado
El objeto del ítem 1.1 del cuestionario es conocer la máxima titulación del
profesorado encargado de impartir Dirección de Operaciones en los estudios de
turismo. A la vista de los resultados recogidos en la Tabla 6.12, comprobamos que
aunque se trata de una diplomatura, en la cual se exige como mínimo esta titulación
para impartir docencia, sólo el 11,9% de los profesores son Diplomados. En este
sentido, pueden tratarse de Diplomados en Turismo (o en otros estudios), o bien
“Técnicos en Empresas y Actividades Turísticas” (TEAT) o “Diplomado en Empresas
y Actividades Turísticas” (DEAT). Frente es este porcentaje encontramos que el
88,1% restante son Licenciados y, en su mayor parte, Doctores, aspecto que
valoramos muy positivamente.
Titulación Asignaturas %
Diplomado 5 11,9%
Licenciado 18 42,9%
Doctor 19 45,2%
Total 42 100%
Tabla 6.12. Titulación del profesorado de Dirección de Operaciones en los estudios de turismo
El escaso porcentaje de Diplomados en Turismo que imparten docencia puede
hacer pensar que los titulados en Turismo, en principio con más amplios
conocimientos del sector, no son los responsables mayoritarios de esta formación a
nivel universitario. La lectura podría ser diferente si los licenciados y doctores a los
que hace referencia ese 88,1%, fueran, previamente, Diplomados en Turismo. Un
aspecto que resulta interesante es comprobar en qué medida se produce una
transferencia de los conocimientos adquiridos en la Diplomatura en Turismo al
mercado laboral en el sector turístico y de nuevo, a los estudios de turismo, en este
caso como docentes. Para ello hemos construido una tabla de contingencia en la que
se recogen para los profesores encuestados la relación entre las variables “Titulación”
(ítem 1.1.) y la realización de otra actividad profesional en el sector turístico (ítem
5.3.). La Chi‐cuadrado en este caso da un nivel de significación de 0.006, lo que
muestra asociación entre ambas variables (Tabla 6.13). Como se recoge en la Tabla
329
6.14 se comprueba además que todos los profesores diplomados desarrollan o han
desarrollado alguna actividad profesional en el sector turístico, mientras que se
observa que cuando el nivel académico es mayor (licenciado o doctor) la actividad en
el sector decrece. El 47,4% de los doctores ha desempeñado en la actualidad o
anteriormente alguna actividad de este tipo mientras que en el caso de los licenciados
este porcentaje es algo menor (44,4%).
Titulación profesorado‐Actividad
,006 Asociación
profesional en el Sector
Tabla 6.13. Prueba de chi‐cuadrado (Titulación‐Actividad profesional en el sector turístico)

Actividad profesional en el sector turístico
Sí, Sí, anteriormente
actualmente pero ahora no No
Diplomado 80% 20% 0%
Titulación Licenciado 22,2% 22,2% 55,6%
Doctor 5,3% 42,1% 52,6%
Tabla 6.14. Distribución de los profesores según titulación y actividad profesional en el sector turístico
Esta relación se aprecia más claramente en el Gráfico 6.2, que se ha obtenido
tras realizar un análisis de correspondencias siguiendo un método de normalización
simétrico, donde la variable fila es la titulación y la variable columna la actividad
profesional. Este tipo de análisis permite describir las relaciones existentes entre dos
variables nominales describiendo, al mismo tiempo, las relaciones entre las
categorías de cada una de ellas. Para cada variable, las distancias sobre el gráfico
entre los puntos de categorías reflejan las relaciones entre las mismas,
representándose las categorías muy próximas entre sí cuando son similares. La
distancia de los puntos de una variable hasta las categorías de la otra describe la
relación entre ambas. En dicho gráfico se puede observar como los profesores
diplomados se encuentran bastante próximos a la situación “trabajo actualmente en
el sector turístico”, y los doctores, aunque se debaten entre dos posturas, parecen en
mayor medida inclinarse por la categoría que indica haber trabajado anteriormente
330
pero no en la actualidad. Por su parte los profesores licenciados parecen no tener
mucha relación profesional con el sector turístico.
Además de su labor
investigadora y
docente, ¿realiza o
ha realizado alguna
actividad profesional
en el sector turístico?
Indique, por favor, la
máxima titulación
Dimensión 2
que posee:
Sí, anteriormente pe
0,50 Diplomado Doctor
0,25
0,00 Sí, actualmente
-0,25 No
-0,50 Licenciado
-2,0 -1,5 -1,0 -0,5 0,0 0,5 1,0
Dimensión 1

Gráfico 6.2. Relación entre la titulación del profesor y la actividad profesional en el sector turístico
Continuando con el análisis descriptivo, consideramos bastante significativo
que el 45,2% de los profesores responsables de estas asignaturas hayan adquirido la
titulación de doctor. Debido al carácter multidisciplinar del turismo, en general el
grado de doctor de los profesores de esta titulación puede corresponderse a muy
diversas ramas (Ciencias Económicas y Empresariales, Geografía, Sociología,
Filología, etc.) e incluso es posible que proceda de un doctorado en Turismo. Hemos
de tener en cuenta que desde hace algunos años en nuestro país se vienen
impartiendo algunos programas de doctorado relacionados con el sector turístico,
para los cuales la titulación de acceso es una licenciatura. Dado que aún no se cuenta
con licenciados en turismo en universidades españolas, sólo diplomados, es de
suponer que los estudiantes se hubieran licenciado en otros estudios afines para
acceder a estos estudios de tercer ciclo. Como información adicional recogemos en la
Tabla 6.15 los programas de doctorado que aparecen en la web Universia para el
curso 2007/08, los cuales llevan varios años impartiéndose.
331
PROGRAMA DE UNIVERSIDAD CENTRO/DEPARTAMENTO

DOCTORADO
Turismo Universidad Antonio Facultad de Lenguas Aplicadas y
de Nebrija Humanidades
Tourism and Environmental Universitat de les Illes Departamento de Economía
Economics Balears Aplicada
Turismo Integral, Universidad de Las Departamento de Filología
Interculturalidad y Palmas de Gran Moderna
Desarrollo Sostenible Canaria
Gestión y Desarrollo Universidad de Departamento de Economía
Turístico Sostenible Málaga Aplicada (Política Económica y
Economía Política)
Nuevos Recursos y Universidad de Departamento de Historia
Sustentabilidad en Turismo2 Salamanca Medieval, Moderna y
Contemporánea
Tabla 6.15. Programas de doctorado relacionados con el Turismo (curso 2007/08)
Fuente: Elaboración propia a partir de los datos incluidos en el Portal Universia (www.universia.es)
La Tabla 6.16 presenta los resultados de los profesores encuestados conforme a
su titulación y sexo. El 47,6% de los profesores varones son “Licenciados”, seguidos
por el título de “Doctor” y por último por los “Diplomados”. Para el caso de las
mujeres la titulación más común es “Doctora”, más de la mitad de las profesoras lo
son. Le siguen las “Licenciadas” y “Diplomadas”, en ese orden.
Sexo
Hombre Mujer
Diplomado 3 14,3% 2 9,5%
Titulación Licenciado 10 47,6% 8 38,1%
Doctor 8 38,1% 11 52,4%
Total 21 100,0 21 100,0
Tabla 6.16. Titulación de los profesores de Dirección de Operaciones en los estudios de turismo según el sexo
De esta forma, y tal y como se recoge en el Gráfico 6.3 que muestra la
distribución dentro de cada nivel académico, la titulación de Doctor es más frecuente
entre las profesoras mientras que la mayor parte de los licenciados y diplomados son
hombres.
2 Es un programa de doctorado internacional que se imparte en la Sede la de la Universidad de Salamanca en Colombia, México
y Portugal.
332
60,0% 58,8%
60,0
42,1%
40,0 57,9%
40,0% 41,2%
Mujer
20,0
Hombre
0,0
Diplomado
Licenciado
Doctor

Gráfico 6.3. Titulaciones de los profesores de Dirección de Operaciones en los estudios de turismo según el sexo
A continuación hemos tratado de comprobar si la titulación de los profesores
puede estar relacionada con las características de las asignaturas impartidas. En
concreto hemos analizado la posible relación entre la titulación académica y el tipo
de asignatura (troncal, obligatoria, optativa), por un lado, y con el curso en el que la
misma se imparte, por otro.
Para la primera de estas posibles relaciones hemos construido la Tabla 6.17. En
la misma se observa que el porcentaje de profesores diplomados es menor en todos
los tipos de asignaturas, lo que por lógica podría explicarse si tenemos en cuenta que
este nivel académico concentra una escasa parte del profesorado de Dirección de
Operaciones en los estudios en Turismo. Esto, unido a que la mayor parte de las
asignaturas son troncales, no nos permite extraer claras conclusiones. El nivel de
significación alcanzado en este caso (0.733) viene a confirmar que no existe relación
entre ambas variables (ver Tabla 6.18).
Tipo

Troncal Obligatoria Optativa

Diplomado Recuento 4 0 1
% de Tipo 14,3% ,0% 12,5%
Licenciado Recuento 11 4 3
Titulación
% de Tipo 39,3% 66,7% 37,5%
Doctor Recuento 13 2 4
% de Tipo 46,4% 33,3% 50,0%
Recuento 28 6 8
Total
% de Tipo 100,0% 100,0% 100,0%
Tabla 6.17. Titulación de los profesores de Dirección de Operaciones en los estudios de turismo según el tipo de asignatura
333
Titulación profesorado‐Tipo
,733 Independencia
asignatura
Titulación profesorado‐Curso ,069 Independencia
Tabla 6.18. Relación entre la titulación del profesorado con el tipo de asignatura y el curso en el que se imparte
En la Tabla 6.19 se recoge el desglose de las asignaturas analizadas según el
curso en que se imparten y la titulación máxima del profesor. En este caso, los
profesores diplomados parecen concentrarse en las asignaturas de primer y segundo
curso, ocupando los cursos superiores los doctores y licenciados, siendo más claro
este efecto para el caso de los últimos. Sin embargo esta diferencia no llega a ser
suficiente como para mostrar asociación entre las variables, dado que la p‐level de la
Chi‐cuadrado arroja un valor de 0.069, por lo que se pone de manifiesto, también
aquí, la independencia entre el curso en el que se imparten las asignaturas del
estudio y nivel académico máximo alcanzado por el profesorado.
Curso
Primer Segundo Tercer
curso curso curso
Diplomado Recuento 2 3 0
% de Tipo 28,6% 12,5% ,0%
Licenciado Recuento 0 13 5
Titulación
% de Tipo ,0% 54,2% 45,5%
Doctor Recuento 5 8 6
% de Tipo 71,4% 33,3% 54,5%
Recuento 7 24 11
Total
% de Tipo 100,0% 100,0% 100,0%
Tabla 6.19. Titulación de los profesores de Dirección de Operaciones en los estudios de turismo según el curso
Dedicamos en siguiente epígrafe a analizar la experiencia docente del
profesorado.
6.3.2. Experiencia docente del profesorado
Con los ítems 1.2. y 1.3. del cuestionario hemos pretendido recoger la
experiencia docente, en número de años, del profesorado de las asignaturas
analizadas. En concreto, consideramos interesante conocer tanto su experiencia en la
334
asignatura que imparten como la trayectoria como docentes de asignaturas de esta
disciplina, aunque sea en titulaciones diferentes de las que se analizan en esta tesis
doctoral. En nuestra opinión, ambos factores pueden contribuir positivamente a
dotar los programas y contenidos de una cierta madurez, a la vez que pueden
conferirle una mayor calidad.
La primera de las preguntas hace referencia al número total de años que el
profesor ha impartido asignaturas de Dirección de Operaciones, ya sea de forma
continua o discontinua y en cualquier titulación. La Dirección de Operaciones es una
materia de gran arraigo en la universidad española. Su enseñanza está más que
consolidada en titulaciones como las Ingenierías Industriales Superiores y Técnicas ‐
que tradicionalmente abordaron estos aspectos‐ y posteriormente gracias a las
Licenciaturas y Diplomaturas de Administración de Empresas, en las que se viene
impartiendo desde hace varios lustros3. En otras titulaciones también es posible
encontrar asignaturas sobre esta materia, aunque el número de estas es mucho menor
y el contenido suele estar enfocado a aspectos concretos de la misma (Alfalla Luque y
Domínguez Machuca, 2000, p. 6). En dicho estudio se señala también la amplitud del
rango en lo que se refiere a la antigüedad de los profesores, debido principalmente a
las Ingenierías. En el caso de las titulaciones de Administración de Empresas, de la
que previsiblemente puedan proceder buena parte del profesorado de Dirección de
Operaciones en los estudios de Turismo que tenga experiencia en este área, la
antigüedad oscila entre 1 y 23 años, situándose la media en 5.
Los intervalos elegidos para determinar la antigüedad de los profesores en
nuestra tesis se establecieron tomando como referencia la antigüedad señalada en
este estudio (Alfalla Luque y Domínguez Machuca, 2000). Los resultados, que
aparecen en la Figura 6.1, sugieren una cierta juventud en el profesorado analizado,
ya que la mitad de ellos llevan menos de 6 años impartiendo asignaturas de
3 Para un análisis más detenido sobre la situación de la Dirección y Gestión de la Producción/Operaciones en la Universidad
española en las titulaciones comentadas, se recomienda consultar el trabajo de Alfalla Luque y Domínguez Machuca (2000 y
2002).
335
Dirección de Operaciones, lo que no parece demasiado. Este dato podría deberse a
que los mismos comenzaron a impartir esta materia cuando se creó la titulación, pues
se trata de unos estudios universitarios, como sabemos, bastante recientes. Añadido a
eso, la Dirección de Operaciones ocupa una parte limitada de la docencia en otras
titulaciones, las cuales comentamos antes, no alcanzando el mismo nivel que otras
materias impartidas en los estudios de Turismo (Idiomas, Historia, Geografía, etc.) en
las cuales están centradas titulaciones completas. Esta menor dedicación puede ser
también la causa de que los profesores encuestados tengan escasa experiencia, en
términos generales, en el área que imparten.
Continuando el análisis de la Figura 6.1 observamos que, uniendo los dos
primeros rangos, el 73,8% tiene una antigüedad de menos de 10 años. Sólo un 7,1% se
sitúan en la categoría de mayor antigüedad, es decir, más de 15 años.
Número Número
% 50,0%
de años asignat. Menos de 6
Menos de 6 21 50,0% 23,8%

6‐10
6‐10 10 23,8%
11‐15 8 19,0% 19,0%
11‐15
Más de 15 3 7,1%
7,1%
Total 42 100% Más de 15
0,0%
NS /NC

Figura 6.1. Número de años de docencia de los profesores en Dirección de Operaciones
En la Tabla 6.20 recogemos la distribución de los profesores según la
antigüedad impartiendo asignaturas de Dirección de Operaciones y la titulación que
poseen. En la misma se aprecia que los profesores diplomados llevan menos tiempo
impartiendo estas asignaturas pues, aunque el número total de diplomados es
reducido, el 60% de ellos tiene menos de 6 años de experiencia en esta materia. Algo
similar se observa en el caso de los licenciados donde casi el 60% indica el tramo de
menos antigüedad. Los doctores, por su parte, se reparten de forma más uniforme en
los tres primeros rangos. No obstante, el nivel de significación obtenido al realizar la
336
prueba Chi‐cuadrado a estas variables no demuestra que exista relación alguna entre
las mismas (ver Tabla 6.21).
Número de años impartiendo Dirección de
Operaciones
Total
Menos de 6 De 6 a 10 De 11 a 15 Más de 15
Recuento 3 1 0 1 5
Diplomado
% de nº
60,0% 20,0% ,0% 20,0% 100,0%
años
Recuento 11 2 4 1 18
Licenciado
Titulación % de nº
61,1% 11,1% 22,2% 5,6% 100,0%
años
7 7 4 1 19
Doctor % de nº
36,8% 36,8% 21,1% 5,3% 100,0%
años
Tabla 6.20. Número años impartiendo Dirección de Operaciones según la titulación

Chi‐cuadrado de
Pearson
Años impartiendo DO‐
,400 Independencia
Titulación profesorado
Años impartiendo asignatura‐
,341 Independencia
Titulación profesorado
Tabla 6.21. Relación entre la titulación del profesorado con el número de años impartiendo Dirección de Operaciones e
impartiendo la asignatura objeto de estudio
Si nos centramos ahora en la antigüedad de los profesores impartiendo la
asignatura objeto de estudio (de forma continua o discontinua), comprobamos que
los intervalos establecidos son distintos, atendiendo en este caso a la reciente
incorporación de los estudios de Turismo a la universidad. La misma tuvo lugar en el
curso 1996/97, momento a partir del cual las universidades fueron incorporándola en
su mapa de titulaciones. En este caso se observa una cierta estabilidad en el
profesorado de estas asignaturas, pues el 41,5% llevan impartiéndola entre 3 y 5 años
y el 36,6% durante más de 5 cursos (ver Figura 6.2). Teniendo en cuenta el carácter
reciente de la titulación, es posible que muchos de los profesores encuestados sean
docentes en ellas desde que se comenzó a impartir la misma en sus universidades.
A pesar de que los profesores son relativamente “jóvenes en la materia
Dirección de Operaciones”, pues como comentamos más arriba casi el 50% de ellos la
337
lleva impartiendo menos de 6 años, la estabilidad que se observa en estas asignaturas
sin duda confiere a las mismas una cierta madurez y calidad, basándonos en el
propósito de mejora continua de la docencia. En la Tabla 6.22 aparece el número de
años que los profesores llevan impartiendo la asignatura según la titulación. Como se
recoge en la Tabla 6.21 no se observa relación entre estas variables.

Número de Asignaturas % 23,8%

años Menos de 3
Menos de 3 10 23,8% 40,5%

3‐5 17 40,5% 3‐5
Más de 5 15 35,7% 35,7%

Total 42 100% Más de 5
0,0%
NS /NC

Figura 6.2.Número de años de impartiendo la asignatura objeto de estudio

Número de años impartiendo esa
asignatura
Total
Menos de 3 De 3 a 5 Más de 5
Recuento 0 3 2 5
Diplomado
% de nº
,0% 60,0% 40,0% 100,0%
años
Recuento 6 8 4 18
Licenciado
Titulación % de nº
33,3% 44,4% 22,2% 100,0%
años
4 6 9 19
Doctor % de nº
21,1% 31,6% 47,4% 100,0%
años
Tabla 6.22. Número años impartiendo la asignatura objeto de estudio según la titulación
Tampoco se observa que el tipo de asignatura (troncal, obligatoria u optativa)
influya en la continuidad de un profesor impartiendo la misma, al menos a la luz de
la interpretación que podemos hacer a partir de la prueba Chi‐Cuadrado y su nivel
de significación (ver Tabla 6.23). Sin embargo, por tipo de asignaturas se aprecia una
mayor estabilidad en el caso de las asignaturas troncales y especialmente en las
optativas, como puede observarse en la Tabla 6.24.
338
Chi‐cuadrado de
Pearson
Años impartiendo asignatura‐
,420 Independencia
Tipo asignatura
Tabla 6.23. Relación entre el número de años impartiendo la asignatura objeto de estudio y el tipo de asignatura

asignatura
Total
Recuento 6 13 9 28
Troncal % de nº
21,4% 46,4% 32,1% 100,0%
años
Recuento 3 1 2 6
Tipo
Obligatoria % de nº
asignatura 50,0% 16,7% 33,3% 100,0%
años
Recuento 1 3 4 8
Optativa % de nº
12,5% 37,5% 50,0% 100,0%
años
Tabla 6.24. Número de años impartiendo esa asignatura según el tipo (troncal, obligatoria, optativa)
Donde sí que parece haber una clara relación es entre el número de años que
los profesores llevan impartiendo Dirección de Operaciones y el número de años
impartiendo la asignatura objeto de estudio. La tabla de contingencia que
presentamos (Tabla 6.25) recoge dicha información.

asignatura
Total
Menos de 6 Recuento 9 12 0 21
% de nº
42,9% 57,1% ,0% 100,0%
años
De 6 a 10 Recuento 0 2 8 10
Número de % de nº
,0% 20,0% 80,0% 100,0%
años años
impartiendo De 11 a 15 Recuento 1 3 4 8
DO % de nº
12,5% 37,5% 50,0% 100,0%
años
Más de 15 Recuento 0 0 3 3
% de nº
,0% ,0% 100,0% 100,0%
años
Tabla 6.25. Distribución de los profesores según el número de años impartiendo DO y los años impartiendo la asignatura
objeto de estudio
339
Esta asociación queda demostrada con un nivel de significación de 0.000, lo
que nos lleva a rechazar la hipótesis de independencia (ver Tabla 6.26).
Chi‐cuadrado de
Pearson
Años impartiendo DO‐ Años
,000 Asociación
impartiendo asignatura
Tabla 6.26. Relación entre el número de años impartiendo Dirección de Operaciones y el número de años impartiendo la
asignatura objeto de estudio
Por último incluimos una pregunta para comprobar que los profesores
encuestados efectivamente impartían la asignatura durante el curso en el que
realizamos el estudio empírico (2007/08) de manera que la información fuera fiable y
válida. Como se comentó en el Capítulo 5 el listado de profesores responsables de las
asignaturas objeto de estudio estuvo concluido en octubre de 2007, y se correspondía
con los profesores que impartían las asignaturas de Dirección de Operaciones en los
estudios de Turismo durante el curso 2006/07. Conscientes de que el curso 2007/08
comenzaba en ese momento y que el proceso de encuestación tendría lugar en el
mismo, se confirmaron esos nombres4. En algunos casos fue imposible que desde los
centros nos facilitaran tal información, por tratarse de asignaturas de segundo
cuatrimestre para las cuales, debido a un cambio o sustitución, aún no tenían un
profesor asignado. Las circunstancias personales de algún profesor hicieron que
durante el proceso de encuestación cambiara el responsable, hecho que lógicamente
interfirió en nuestro estudio. Finalmente, y no con poco trabajo, conseguimos la
respuesta del 93,3% de las asignaturas implicadas, como se comentó anteriormente.
En la Tabla 6.27 se muestra la vinculación de los profesores con las asignaturas
durante los dos últimos cursos académicos (2006/07 y 2007/08). En todos los casos los
profesores encuestados impartieron la asignatura durante los dos cursos, salvo cinco
profesores que no la impartían en 2006/07 y sí lo hicieron en 2007/08 por los cambios
comentados anteriormente. Además encontramos el caso de una profesora que
4 Recordemos que el proceso de encuestación se llevó a cabo entre los meses de mayo y noviembre de 2008.
340
aunque la venía impartiendo en cursos anteriores, y de hecho la impartía en el curso
2006/07, no la impartió al siguiente por diversos motivos, pero amablemente
participo en el estudio dada la responsabilidad y vinculación que tenía con la
asignatura5. Lo que acabamos de comentar es un indicio más de la estabilidad del
profesorado comentada anteriormente.
Cursos académicos Asignaturas %
impartidos
Sólo curso 2006/07 1 2,4%
Sólo curso 2007/08 5 11,9%
Ambos cursos 36 85,7%
Total 42 100%
Tabla 6.27. Impartición de la asignatura objeto de estudio por parte de los profesores encuestados durante los cursos 2006/07
y 2007/08
A modo de resumen de esta parte recogemos a continuación cuál es el perfil
del profesor de Dirección de Operaciones en los estudios de Turismo en la
Universidad española (ver Figura 6.3).
Hombre (50%) / Mujer (50%)
Doctor (45,2%)
Menos de 6 años impartiendo asignaturas de
Dirección de Operaciones (50%)
Impartiendo la asignatura objeto de estudio entre
3 y 5 años (40,5%)
Profesor de la asignatura durante el curso 2006/07
y 2007/08
Figura 6.3. Perfil del profesor de Dirección de Operaciones en los estudios universitarios de Turismo
A continuación se analizan algunos aspectos relacionados con las
metodologías docentes utilizadas en la impartición de estas asignaturas.
6.3.3. Metodologías docentes utilizadas
Como sabemos, con la convergencia al Espacio Europeo de Educación
Superior la enseñanza universitaria está evolucionando en muchos sentidos y uno de
ellos es sin duda la metodología docente empleada en la impartición de las
5 Esta profesora llevaba entre 11 y 15 años impartiendo asignaturas de Dirección de Operaciones y menos de tres impartiendo
esa asignatura
341
asignaturas. Según recoge el Real Decreto 1393/2007, los estudios universitarios de
Grado deben proporcionar a los alumnos una formación que aúne conocimientos
generales básicos y conocimientos transversales, con conocimientos y capacidades
específicas. Además cada título oficial debe concretar el número de créditos que
supone la titulación (medido en el tiempo que supone de trabajo para el alumno) y
los contenidos formativos comunes del título. Estas directrices sugieren un cambio de
enfoque que sitúa al alumno en el centro del proceso de enseñanza‐aprendizaje y que
obliga, lógicamente, a plantearse las metodologías docentes de las que se ha venido
haciendo uso (Benito y Cruz, 2005, p.14). En este nuevo escenario son muchas las
metodologías que empiezan a suscitar el interés del profesorado universitario. Por
ejemplo, las autoras anteriores sugieren una serie de métodos activos como
alternativa a los tradicionales, entre los que destacan el aprendizaje cooperativo, el
aprendizaje basado en problemas (ABOP), el método del caso, etc.
El Espacio Europeo de Educación Superior está impulsando además la
innovación docente y prueba de ellos son las innumerables publicaciones al respecto
y las numerosas convocatorias que financian proyectos de este tipo en las distintas
universidades. Como señala Fullan (2002, citado en Yániz, 2004) la innovación es
multidimensional y constata la existencia de tres cambios presentes como constantes
de la innovación en educación. El cambio puede estar centrado en el uso de nuevos
recursos (por ejemplo incorporar el uso de nuevas tecnologías), de nuevos enfoques
didácticos (por ejemplo, mejorar las estrategias o actividades y en general la
metodología docente) o bien en la alteración de las creencias (por ejemplo, pasando
de un planteamiento curricular centrado en el contenido a centrarse en el
aprendizaje).
Lo que es cierto es que ya en el escenario actual las tradicionales clases, que se
basaban en la lección magistral, están dando paso a nuevos métodos que pretenden
imprimir un carácter más práctico a la enseñanza, incorporar nuevas tecnologías,
acercar la universidad a la realidad que hay más allá del aula, dinamizar las sesiones,
342
etc. Sin duda estos cambios van encaminados a conseguir mejoras en la motivación,
participación y aprendizaje del alumno y, en definitiva, hacia una mejora continua de
la enseñanza.
Aunque el principal objetivo de nuestra tesis es determinar qué se enseña en
las asignaturas sobre Dirección de Operaciones en los estudios de Turismo, hemos
considerado interesante realizar un acercamiento a las metodologías docentes que
están siendo empleadas en esta enseñanza, es decir, no sólo “qué”, sino también
“cómo” se enseña esta materia en dichos estudios. Con la intención de no
extendernos demasiado, se ha incluido una única cuestión al respecto en la encuesta
(ítem 2.1), en la que hemos indicado al profesor un listado de metodologías docentes
y hemos solicitado que marque si las ha utilizado o no durante el último curso en el
que ha impartido la asignatura.
Para elaborar el listado de metodologías docentes hemos partido del
empleado por Alfalla Luque y Domínguez Machuca (2002) para analizar el contenido
y las metodologías docentes en la enseñanza de Dirección de la
Producción/Operaciones en las titulaciones de Ingeniería y de Administración de
Empresas. Este listado se ha modificado para adaptarlo a las necesidades de nuestro
estudio. En este sentido, se ha puesto una especial atención en incluir aquéllas que
permiten un acercamiento de la universidad a la realidad empresarial. Como señala
Madrid Izquierdo (2006), no todas las metodologías docentes tienen aplicación en
todas las áreas o titulaciones, siendo necesario potenciar aquellas más pertinentes a
cada titulación y más eficaces para la formación de los estudiantes. La autora se
refiere a las metodologías que están orientadas al saber, al saber hacer y al saber
ser/estar, es decir, aquellas que permiten una mayor aproximación de los estudios
universitarios con el ejercicio profesional real.
Los resultados obtenidos en esta parte se incluyen en Tabla 6.28. En la misma
se observa que los métodos tradicionales, basados en explicaciones teóricas y
343
resolución de ejercicios prácticos, son empleados actualmente en todas las
asignaturas de Dirección de Operaciones en los estudios de Turismo. El hecho de que
todas las asignaturas manifiesten incluir como metodología docente la resolución
práctica de ejercicios, pone de relieve dos aspectos. Por un lado, el carácter práctico
de la enseñanza en dichas asignaturas, al menos todo lo práctico que la aplicación de
este método permite. Por otro, este hecho sugiere, previsiblemente, que dichas
asignaturas incluyen en su contenido la explicación de técnicas propias de la
Dirección de Operaciones como apoyo a las decisiones, las cuales, lógicamente,
requieren de una enseñanza de carácter práctico. El grado de profundidad con que
efectivamente se explican estas técnicas será analizado en el epígrafe 6.6., al tratarse
de otro ítem del cuestionario (ítem 3.3.).
Sí No NS/NC TOTAL

Explicaciones teóricas 42 100,0% 0 0,0% 0 0,0% 42 100,0%
Lecturas / Estudios de casos 36 85,7% 5 11,9% 1 2,4% 42 100,0%
Resolución de ejercicios prácticos 42 100,0% 0 0,0% 0 0,0% 42 100,0%
Utilización de software específico
del sector 5 11,9% 34 81,0% 3 7,1% 42 100,0%
Visitas a empresas 14 33,3% 23 54,8% 5 11,9% 42 100,0%
Directivos invitados (conferencias) 13 31,0% 25 59,5% 4 9,5% 42 100,0%
Simulador de empresas 4 9,5% 30 71,4% 8 19,0% 42 100,0%
Tabla 6.28. Metodologías docentes empleadas en las asignaturas de Dirección de Operaciones en los estudios de Turismo

Sí No NS /NC
Ex plic ac iones teóric as 100,0%
L ec turas / Es tudios de c as os 85,7% 11,9% 2,4%
Res oluc ión de ejerc ic ios prác tic os 100,0%
Utiliz ac ión de s oftw are es pec ífic o del s ec tor 11,9% 81,0% 7,1%
V is itas a empres as 33,3% 54,8% 11,9%
Direc tivos invitados (c onferenc ias ) 31,0% 59,5% 9,5%
S imulador de empres as 9,5% 71,4% 19,0%

Figura 6. 4. Metodologías docentes empleadas en las asignaturas de Dirección de Operaciones en los estudios de Turismo
344
Frente a la incorporación de estas metodologías tradicionales, destaca el escaso
uso que se hace en estas asignaturas de metodologías docentes que suponen un
contacto directo con la realidad del sector. Sólo un 33,3% de los encuestados señalan
las visitas a empresas como parte de las actividades desarrolladas en su asignatura,
cuando las mismas ayudan a mejorar la comprensión y a consolidar los
conocimientos teóricos de los alumnos, a la vez que suponen importantes beneficios
para académicos y profesionales. Como señala García Sánchez (2008, p.28) permite a
los primeros adquirir un mejor conocimiento, y sobre todo más actualizado, del
entorno económico y empresarial en el que desarrollan su actividad académica y
para el cual están formando a sus alumnos. Además, facilita a los profesionales de las
empresas visitadas conocer de primera mano las nuevas teorías generadas en el
ámbito académico e investigador de las universidades. De esta forma se produce una
transferencia de conocimientos en ambos sentidos, favoreciendo la incorporación de
las best practices empresariales a la formación académica y acercando a las empresas
las innovaciones derivadas de la investigación. Las visitas a empresas se convierten
en un útil instrumento para cerrar el gap entre formación, investigación y práctica
empresarial. No obstante, se trata de un método docente que encuentra en el tiempo
que supone su organización y gestión y en el alto número de alumnos que a menudo
se tiene en las aulas, los principales obstáculos para su mayor utilización García
Sánchez (2008, p.28).
La invitación de directivos para la celebración de conferencias, seminarios,
mesas redondas, etc. es un método al que sólo recurren el 31% de los profesores,
cuando las mismas brindan una excelente oportunidad de reflexionar sobre las
problemáticas reales a la que se enfrentan las empresas, en este caso turísticas, y
conocer además, de primera mano, la forma en la que los directivos las afrontan
(Grávalos, 2001). La participación de directivos resulta especialmente interesante
cuando a partir de la misma se solicita a los alumnos un trabajo de reflexión en el que
se analicen o comparen las técnicas, conceptos y enfoques aportados por el invitado y
345
los expuestos en clase (Alfalla Luque y Domínguez Machuca, 2000, p.233). En el
estudio desarrollado por dichos autores, también sobre Dirección de Operaciones, se
comprueba igualmente que tanto esta técnica como las visitas a empresas nos son
muy usadas (los directivos invitados no se emplean en el 65,4% de los casos y las
visitas a empresas en casi el 60%), y cuando se hace, es con escaso énfasis6. Sin
embargo, los profesores que la emplean destacan su convencimiento sobre la validez
de ambos métodos docentes.
En el caso de las asignaturas de Dirección de Operaciones en los estudios de
turismo, el mayor acercamiento a la realidad empresarial se realiza mediante la
utilización de lecturas y estudios de casos, empleados en el 85,7% de los casos.
Las nuevas tecnologías parecen no tener aún una amplia aplicación en las
asignaturas de Dirección de Operaciones en los estudios de Turismo. Es bastante
escasa la utilización de software relacionados con el sector como parte de la
metodología docente, ya que como se aprecia en la Figura 6. 4 sólo el 11,9% utilizan
software específicos. En uno de los casos el profesor matiza que el software que se
utiliza es de desarrollo propio. En otra asignatura el profesor señala la utilización en
sus clases de un software pero no específico del sector, que además es de aplicación
en otras áreas de la empresa. Por este motivo no se ha incluido entre las asignaturas
que emplean estas herramientas.
A pesar de su escaso uso, la introducción de dichos software como
herramienta de apoyo para algunas técnicas de Dirección de Operaciones podría
resultar muy interesante. Por ejemplo, nos referimos a la utilización en las clases de
un software para la gestión del Yield Management (YM), aspecto encuadrado bajo el
ámbito de la gestión de la demanda y la capacidad a medio y corto plazo y, por tanto,
dentro del área de la Dirección de Operaciones. Aunque el YM puede desarrollarse
con herramientas más básicas y genéricas como hojas de cálculo, es recomendable la
6
Alfalla Luque y Domínguez Machuca (2000, p. 230 y 233).
346
utilización de software específicos especialmente cuando aumenta el tamaño del
establecimiento, el mercado, los canales de distribución o el volumen de datos a
tratar (Chávez Miranda y Ruiz Jiménez, 2005, p.59 y González Serrano et al, 2004,
p.143). Aunque en nuestro país su utilización es aún escasa en este sector7, en la
actualidad se está extendiendo el uso de dichas aplicaciones, ya sea mediante
software específico8 o incluso a medida9.
Se observa una utilización aún menor para el caso de los simuladores de
empresas, utilizados en un 9,5% de las asignaturas analizadas (ver Figura 6. 4). Se
trata de dos asignaturas troncales y dos obligatorias. El escaso uso de simuladores de
este tipo en el área de operaciones de la empresa ha sido también constatado por
Alfalla Luque y Domínguez Machuca (2000) para el caso de las titulaciones
Administración de Empresas y de Ingeniería Industrial en la universidad española
(no usado por casi el 89% de las asignaturas analizadas). En ese caso se señalaba el
tamaño de los grupos, o la falta de software, hardware o recursos en general como
principales motivos por los que no se emplean.
No obstante, se han desarrollados algunas experiencias de utilización de
técnicas de simulación en la Diplomatura en Turismo aunque en otras materias,
como es el caso de la Universidad Rovira i Virgili, en Tarragona, en una asignatura
creada para el efecto y llamada “Gestión simulada de empresas turísticas” (Nel‐lo
Andreu et al, 2008) y en la Universidad de Sevilla, aplicándola a la docencia en
Contabilidad (Escobar Pérez y Lobo Gallardo, 2005 y 2006).
Además de las metodologías comentadas, se ha incluido una pregunta abierta
en el cuestionario para dar la oportunidad a los profesores de compartir otras
metodologías distintas que estuviesen aplicando. Algunas respuestas han sido muy
7
Por ejemplo, el estudio desarrollado por Chávez Miranda y Ruiz Jiménez (2005) sobre la aplicación del YM en hoteles de 4 y 5
estrellas de Sevilla, concluye que sólo el 25% utilizaba algún software para la gestión del YM, mientras que en el estudio
realizado por Talón Ballesteros et al (2008) en hoteles de 3, 4 y 5 estrellas de la Comunidad de Madrid, los resultados son
menores, ya que sólo el 13% utiliza algún tipo de software en dicha gestión.
8
Siendo los más utilizados Opera (de la empresa MICROS‐FIDELIO) y Optims RMS (de la empresa OPTIMS), según González
Serrano et al (2004).
9 Ver Prats Planagumà y Guia Julve (2008).
347
interesantes, como la utilización de aulas AVIP. Se trata de Aulas de
Videoconferencia por IP; un novedoso sistema de videoconferencia y pizarra digital
interactiva que mediante Unidades de Control Multipunto (MCU) permite
interconectar varios centros y aulas a la vez.
Utilización
de
Lecturas / Resolución software Directivos Simulador
Explicaciones Estudios de ejercicios específico Visitas a invitados de
teóricas de casos prácticos del sector empresas (conferencias) empresas
N % N % N % N % N % N % N %
Explicaciones
teóricas 36 85,7% 42 100,0% 5 11,9% 14 33,3% 13 31,0% 4 9,5%
Lecturas /
Estudios de
casos 36 85,7% 5 11,9% 10 23,8% 10 23,8% 4 9,5%
Resolución de
ejercicios
prácticos 5 11,9% 14 33,3% 13 31,0% 4 9,5%
Utilización de
software
específico del
sector 3 7,1% 2 4,8% 1 2,4%
Visitas a
empresas 5 11,9% 1 2,4%
Directivos
invitados
(conferencias) 2 4,8%
Simulador de
empresas
Tabla 6.29. Utilización conjunta de varias metodologías docentes en las asignaturas de Dirección de Operaciones en los
estudios de Turismo (N=42)
Hasta aquí hemos analizado el uso, de forma individualizada, de cada una de
las metodologías docentes. Sin embargo, la tónica habitual es utilizar una
combinación de métodos que, elegidos en función de multitud de criterios (tamaño
de los grupos, recursos necesarios, tiempo disponible, complejidad de la materia,
etc.) permitan enriquecer la impartición de la asignatura. Los datos recogidos en
nuestro estudio nos permiten comprobar que la explicación teórica y la resolución de
348
ejercicios prácticos, métodos empleados en todas las asignaturas como comentamos
anteriormente, no se emplean en ningún caso solos, sino que se complementan con
otras metodologías.
En la Tabla 6.29 aparece el grado de utilización de los distintos métodos de
forma conjunta. A continuación mostramos las combinaciones de métodos docentes
más empleados en las asignaturas analizadas en orden decreciente:
1. Explicaciones teóricas, resolución de ejercicios prácticos y
lecturas/estudios de casos (85,7%)
2. Explicaciones teóricas, resolución de ejercicios prácticos y visitas a
empresas (33,3%)
3. Explicaciones teóricas, resolución de ejercicios prácticos y directivos
invitados (31,0%)
4. Explicaciones teóricas, resolución de ejercicios prácticos,
lecturas/estudios de casos y visitas a empresas (23,8%)
5. Explicaciones teóricas, resolución de ejercicios prácticos,
lecturas/estudios de casos y directivos invitados (23,8%)
6. Explicaciones teóricas, resolución de ejercicios prácticos, visitas a
empresas y directivos invitados (11,9%)
7. Explicaciones teóricas, resolución de ejercicios prácticos y utilización de
software específico del sector (11,9%)
8. Explicaciones teóricas, resolución de ejercicios prácticos y
lecturas/estudios de casos y utilización de software específico del sector
(11,9%)
349
Dos de las metodologías que nos parecen más interesantes son las visitas a
empresa y la invitación de directivos. Sólo cinco de las asignaturas analizadas
utilizan ambas de forma conjunta, combinándolas con otros métodos.
Se observa que a medida que aumenta la combinación de métodos docentes
disminuye la frecuencia con que se utilizan. Sólo encontramos un caso en el que se
utilicen todos los métodos docentes indicados en la encuesta.
Hemos tratado de averiguar si existe algún tipo de relación entre la utilización
de los métodos docentes. En la Tabla 6.30 hemos recogido los valores de la p‐level
obtenidos al realizar la prueba Chi‐cuadrado. Recordemos que cuando el nivel de
significación es menor que 0.05, rechazamos la hipótesis nula (H0, que indica
existencia de independencia), observándose entonces asociación entre las
metodologías. Algunos de los valores de dicha tabla no pueden obtenerse. Esto
ocurre en aquéllos casos en los que interviene como metodología docente las
explicaciones teóricas o la resolución de ejercicios prácticos. Ambas metodologías son
utilizadas en todas las asignaturas, por lo que se comportan como una constante y
por tanto no es posible el cálculo del estadístico. Estas relaciones se han marcado en
la tabla con un asterisco (*).
En el caso de las asignaturas de Dirección de Operaciones de los estudios de
turismo se aprecia una asociación en la utilización de los distintos métodos docentes,
excepto entre las lecturas/estudios de casos y utilización de simuladores de
empresas, donde se observa independencia.
350
Resolución de Utilización de Directivos

Explicaciones Lecturas / Estudios de Simulador de
ejercicios software específico Visitas a empresas invitados
teóricas casos empresas
prácticos del sector (conferencias)
p p p p p p p
Relac. Relac. Relac. Relac. Relac. Relac. Relac.
level level level level level level level

Explicaciones
teóricas
Lecturas / *
Estudios de
casos
Resolución de * *
ejercicios
prácticos
Utilización de * 0,006 Asociación *
software
específico del
sector
* 0,011 Asociación * 0,000 Asociación
Visitas a
empresas
Directivos * 0,018 Asociación * 0,000 Asociación 0,001 Asociación

invitados
(conferencias)
* 0,173 Independenc. * 0,000 Asociación 0,000 Asociación 0,000 Asociación
Simulador de
empresas
Tabla 6.30. Relación entre las distintas metodologías docentes empleadas en las asignaturas de Dirección de Operaciones en los estudios de Turismo (N=42)
(*) No es posible calcular ninguna media de asociación, ya que al menos una de las variables sobre la que se calcula es una constante.
351
Nos interesa conocer también si las características de las asignaturas ejercen
alguna influencia en las metodologías empleadas en las mismas. Para ello se han
construido las correspondientes tablas de contingencia y se ha calculado la relación
de las distintas metodologías docentes con las siguientes variables: tipo de asignatura
(troncal, obligatoria, optativa), curso y titulación del profesor.
Para no ser demasiado exhaustivos, a continuación se recogen las principales
conclusiones obtenidas y las tablas correspondientes. En lo que se refiere a los
directivos invitados, se observa que se recurre a los mismos con una mayor
frecuencia en asignaturas obligatorias y en mucho menor grado, en el caso de las
troncales, la mayoría de ellas Operaciones y Procesos de Producción como habíamos
comentado. Sorprende que aunque la facilidad para organizar este tipo de actos
(conferencias, seminarios, etc.) suele ser mayor cuando se trabaja con grupos
reducidos de alumnos, este método no es muy empleado en las asignaturas
optativas, tradicionalmente con menos alumnos matriculados que las obligatorias o
troncales (ver Gráfico 6.4).
0,00% 0,00%
100% 14,30%
90%
80% 50,00%
70%
60% 53,60%
87,50%
50%
40%
30% 50,00%
20% 32,10%
10% 12,50% NS/NC
0% No
Troncal Obligatoria Optativa Sí

Gráfico 6.4. Utilización de directivos invitados según el tipo asignatura
En cuanto a la titulación del profesor, la invitación de directivos no parece
tampoco que sea un método usado por aquellos profesores Diplomados, sino que
parece que su uso está relacionado con los niveles académicos superiores (Gráfico
6.5). Sin embargo, los profesores Diplomados prefieren acudir con sus alumnos a las
352
empresas como parte de las actividades diseñadas en sus asignaturas, en mayor
medida que los licenciados o doctores, tal y como se observa en el Gráfico 6.6. Hemos
de recordar que todos los diplomados que imparten asignaturas de Dirección de
Operaciones tienen actualmente o han tenido alguna relación profesional en el sector
turístico (ver epígrafe 6.3.1), lo que podría explicar la mayor utilización de las visitas
a empresas por parte de estos docentes.
100% 5,30%
16,70%
90%
80%
70% 57,90%
60% 50,00%
100,00%
50%
40%
30%
20% 33,30% 36,80%
NS/NC
10%
No
0%
Diplomado Licenciado Doctor Sí

Gráfico 6.5. Utilización de directivos invitados según la titulación

0,00%
100% 10,50%
16,70%
90%
40,00%
80%
70% 52,60%
60% 61,10%
50%
40%
60,00%
30%
20% 36,80%
22,20% NS/NC
10%
0% No
Diplomado Licenciado Doctor Sí

Gráfico 6.6. Utilización de visitas a empresas según la titulación
Para medir la relación entre los métodos docentes y las variables anteriores
(tipo asignatura, curso y titulación profesor), hemos realizado la prueba Chi‐
353
cuadrado. Los niveles de significación obtenidos aparecen en la Tabla 6.31, Tabla 6.32
y Tabla 6.33, respectivamente.
Chi‐cuadrado de
Pearson
Explicaciones teóricas * ‐
Lecturas / Estudios de casos 0,748 Independencia
Resolución de ejercicios prácticos * ‐
0,547 Independencia
del sector
Visitas a empresas 0,849 Independencia
Directivos invitados (conferencias) 0,297 Independencia
Simulador de empresas 0,095 Independencia
Tabla 6.31. Relación entre la metodología docente y el tipo de asignatura

Chi‐cuadrado de
Pearson
0,221 Independencia
del sector
Tabla 6.32. Relación entre la metodología docente y el curso

Chi‐cuadrado de
Pearson
0,745 Independencia
del sector
Tabla 6.33. Relación entre la metodología docente y la titulación del profesor
Como se aprecia en las mismas, no podemos afirmar que el tipo de asignatura,
el curso en que se imparta o la titulación del profesor estén asociados a la utilización
354
de uno u otro método docente, ya que en todos los casos, se observa independencia
para el nivel de significación estándar (5%). Marcamos con un asterisco (*) aquellos
casos en los que no es posible calcular ninguna media de asociación, al ser al menos
una de las variables sobre la que se calcula tal estadístico una constante.
Pasamos a continuación a analizar el contenido de las asignaturas, de forma
que determinemos qué se está enseñando sobre Dirección de Operaciones en los
estudios universitarios de turismo.
6.4. BLOQUE III: CONTENIDO DE LAS ASIGNATURAS:

“ALGUNAS CONSIDERACIONES”
El objetivo principal de esta parte del estudio empírico es conocer qué se
enseña en las asignaturas de Dirección de Operaciones en los estudios universitarios
de Turismo. Como se indicó en las variables del estudio recogidas en el Capítulo 5,
en relación al contenido de las asignaturas consideramos interesante evaluar una
serie de aspectos los cuales aparecen, junto con los epígrafes en que se abordan, en la
Tabla 6.34. En este epígrafe nos dedicamos a los dos primeros.
Epígrafe Contenido

6.4.1. Enfoque de Dirección de Operaciones adoptado por las asignaturas
en base al contenido.

6.4.2. Nivel profesional para el que capacitan las asignaturas de Dirección
de Operaciones.

6.5. Temas de Dirección de Operaciones que se abordan en las
asignaturas e importancia asignada a cada uno de ellos.

6.6. Técnicas de Dirección de Operaciones que se explican en las
asignaturas y nivel de profundidad con que se hace.
Tabla 6.34. Estructura seguida para el análisis del contenido de las asignaturas de Dirección de Operaciones

6.4.1. Enfoque de Dirección de Operaciones de las asignaturas analizadas
La disciplina de Dirección de Operaciones se ha desarrollado siguiendo un
enfoque jerárquico en el que se identifican dos niveles claramente relacionados y
coordinados: el nivel estratégico (que incluye todos aquellos aspectos relacionados
355
con el largo plazo) y el nivel táctico/operativo (que hace referencia a aquellos otros
ligados al medio y corto plazo).
La enseñaza de Dirección de Operaciones ha estado tradicionalmente más
centrada en los aspectos táctico/operativos. Este enfoque se aprecia en el trabajo de
Alfalla Luque y Domínguez Machuca (2000, p.94 y p.333) para el caso de los estudios
universitarios de Administración de Empresas e Ingeniería Industrial. Sin embargo,
cada vez se toma más consciencia, tanto desde el punto de vista académico como
empresarial, de que las técnicas no son más que instrumentos que permiten mejorar
la Dirección de Operaciones y que, aunque muy útiles, constituyen sólo un medio
pero no un fin en sí mismas. El conocimiento, pues, de ambos enfoques de Dirección
de Operaciones por los directivos de una empresa puede resultar igualmente
necesario para una adecuada dirección y gestión.
El grado en que una asignatura se centre más en uno u otro nivel va a estar
condicionado por los temas que se impartan en la misma. Se trata de una cuestión
que puede derivarse de la importancia dispensada a cada uno de los temas y que
conoceremos tras el análisis de los ítems 3.1. y 3.2. del cuestionario. No obstante,
hemos considerado interesante que sean los profesores, en base al contenido que
imparten, los que indiquen el enfoque predominante en su asignatura. En la Tabla
6.35 se recoge el enfoque de las asignaturas de Dirección de Operaciones en los
estudios de Turismo.
Número créditos Asignaturas %
Estratégico 6 14,3%
Táctico / Operativo 17 40,5%
Ambos por igual 19 45,2%
Total 42 100%
Tabla 6.35. Enfoque de las asignaturas de Dirección de Operaciones en los estudios de Turismo
Como se desprende del mismo, predomina el enfoque mixto en estas
asignaturas (indicado en el 45,2% de los casos), dedicando pues a la ambos la misma
atención. En caso de decantarse en la asignatura por algún nivel, predominan las
asignaturas que se centran en el enfoque táctico/operativo (41,5%), por lo que
356
podemos deducir que los profesores consideran que estos aspectos son más
interesantes para la adecuada formación de un Director de Operaciones. Este
enfoque explica también el hecho de que entre los métodos docentes más utilizados
destaque la “resolución de ejercicios prácticos”, empleado por el 100% de los
encuestados, ya que a medio y corto plazo tienen aplicación buena parte de las
técnicas matemáticas que precisan de una explicación por parte de los docentes (ver
epígrafe 6.3.3). En el epígrafe 6.6 analizaremos cuáles de estas técnicas de Dirección
de Operaciones se enseñan en las asignaturas analizadas y con qué profundidad se
explican.
La conclusión más evidente que se deriva de estos datos es la escasa
consideración que parece otorgarse en los estudios de turismo a los aspectos
estratégicos relacionados con la Dirección de Operaciones, apenas abordada en el
14% de las asignaturas. Todas ellas son cuatrimestrales, de 6 créditos, aunque tres
son troncales, dos obligatoria y otra optativa. En tres de los casos existe al menos una
asignatura más de Dirección de Operaciones, en ese caso con un enfoque
táctico/operativo, lo que viene a complementar la vertiente estratégica de las mismas.
A la vista de lo anterior queda patente que en la enseñanza de Dirección de
Operaciones en la Universidad española, en general, y en los estudios de turismo,
que son los que aquí nos ocupan, en particular, se dispensa poca atención a los
aspectos estratégicos de esta disciplina. Lamentamos esta situación cuando, hoy en
día, está suficientemente admitido el importante papel estratégico que desde la
década de los 70 del siglo pasado viene desempeñando el Subsistema de Operaciones
en las empresas dedicadas a la fabricación de bienes, convirtiéndose en un verdadero
motor para la consecución de ventajas competitivas sostenibles para las mismas
(Ruiz Jiménez y otros, 2002). De hecho, y en lo que se refiere a la investigación, desde
hace varias décadas se viene reclamando una mayor atención a los aspectos
estratégicos de la Dirección de Operaciones (Domínguez Machuca et al, 2007a y
2007b).
357
Siendo así para las empresas manufactureras, estamos convencidos de que la
importancia estratégica no debe ser menos para el caso de las empresas turísticas y,
en general, para aquéllas prestadoras de servicios. Realizar una correcta selección y
diseño de los servicios a ofrecer, seleccionar y diseñar el sistema de prestación del
servicio de forma adecuada, o planificar correctamente la capacidad a largo plazo,
son algunas de las decisiones que están encuadradas en el ámbito estratégico de la
Dirección de Operaciones. Estas decisiones y algunas más, las cuales configurarán el
Subsistema Productivo y garantizarán la consecución de altos niveles de eficiencia,
parecen estar relegados, en los estudios de Turismo, a un segundo plano.
Aunque la docencia en los estudios de turismo no reconoce aún esta
necesidad, dicha consideración estratégica empieza a observarse en lo que se refiere a
la investigación de Dirección de Operaciones en el sector terciario. Así lo constatan
estudios realizados sobre la investigación en esta materia llevada a cabo en nuestro
país (Ceballos Hernández y Ruiz Jiménez, 200510) y a nivel internacional (Domínguez
Machuca et al, 2007a11 y 2007b12). En todos estos casos, se comprueba que la
investigación en Dirección de Operaciones ya se centra en mayor medida en los
aspectos estratégicos del área de operaciones que en los táctico/operativos.
El contenido de las asignaturas está íntimamente relacionado con el nivel
profesional para el cual estará capacitado el alumno tras cursarla. Dedicamos el
siguiente epígrafe a analizar este aspecto para el caso de nuestras asignaturas.
10 Se trata de un análisis de los artículos sobre Dirección de Operaciones en organizaciones de servicios publicados en una
muestra de revistas españolas a nivel académico sobre Administración y Dirección de Empresas durante el período 1996‐2002.
Dicho estudio pone de manifiesto que más de la mitad de los artículos (53,3 %) pueden encuadrarse en el nivel Estratégico,
mientras que un 38,3 % lo hacen en el nivel Táctico/Operativo.
11 En este trabajo se analizan los artículos sobre Dirección de Operaciones en Servicios (DOS) en las revistas más relevantes de
Dirección de Operaciones a nivel internacional durante el periodo 1997‐2002. Tras la revisión de las publicaciones en 6 revistas
se concluye que la proporción de artículos sobre aspectos estratégicos (67,3%) duplica a los Táctico/Operativos (32,7%). Esto
supone un cambio de rumbo con respecto a lo que sucedía con la investigación en Dirección de Operaciones hasta el año 1997 y
con la investigación en DOS realizada previamente por otros autores. Además apuntan el papel marginal de la investigación en
DOS dentro de la investigación en DO (4,7%).
12 En este caso se analizan los artículos Dirección de Operaciones en Servicios (DOS) publicados en diez revistas de Dirección de
Operaciones a nivel internacional durante el periodo 1997‐2002, y de nuevo el enfoque estratégico (con un 53,9%) prevalece
sobre el táctico/operativo (44,8%).
358
6.4.2. Nivel profesional para el que capacitan las asignaturas de Dirección de
Operaciones
Cuando se va a establecer el contenido de cualquier materia, es necesario
hacer una profunda reflexión sobre el nivel académico en el que se encuadra la
misma y a su vez, sobre las competencias que debe adquirir el alumno tras cursarla.
Estas competencias están lógicamente relacionadas con los puestos o, lo que
podríamos denominar, “grados de responsabilidad profesional” dentro de la
organización y para los cuales capacitará una determinada materia y, en su conjunto,
la titulación. Por ello consideramos necesario conocer, en opinión de los profesores,
cuál es el nivel profesional para el que está enfocada la asignatura de Dirección de
Operaciones que los mismos imparten, ya que puede ir desde puestos base hasta
directivos. Este nivel profesional determinará en última instancia el contenido, y
viceversa.
Como se recordará, en el Capítulo 3 se hizo un repaso de los distintos niveles
formativos relacionados con el sector turístico en nuestro país. En el mismo,
comentamos además la propuesta realizada en el Libro Blanco de Turismo (ANECA,
2004), que identifica los niveles profesionales para los cuales capacitan cada uno de
estos niveles formativos (ver Figura 3.2). Los niveles profesionales que se establecen
en este Libro Blanco son los siguientes (ANECA, 2004, p.93):
- Dirección corporativa e institucional: se encuadran en este nivel la alta
dirección de las organizaciones turísticas, pero que no basan su trabajo en la
dirección de operaciones. Por ejemplo: director de cadena hotelera, director‐
gerente de institución, director de recursos humanos, director de compras,
director financiero, director de marketing, responsable de la política turística
de un municipio, etc.
- Dirección de operaciones: incluye los profesionales con una responsabilidad
directa en la organización y vinculada a un ámbito concreto de la misma. A
diferencia de la anterior, está directamente relacionada con las distintas
359
unidades de explotación y, por tanto, con las operaciones habituales del sector
turístico. Por ejemplo: director de hotel, director de camping, director
comercial de hotel, director de producto de un touroperador, director
comercial de un touroperador, director de agencia de viajes, director de
parque de ocio, director de centro cultural, etc.
- Cargos intermedios: profesionales con diferentes niveles de responsabilidad,
centrados en una parcela concreta en la que desarrollan su actividad y
supervisan, según el caso, al personal de base. Por ejemplo: jefe de recepción
de hotel, gobernanta, jefe de animación, responsable de administración, jefe de
ventas, jefe de reservas, responsable de producto en un touroperador, técnico
de control de calidad, jefe de Oficina de Turismo, etc.
- Personal de base: profesionales normalmente cualificados, que se encargan de
la prestación directa de los servicios en puestos con un componente de gestión
bajo pero con cierta especialización. Por ejemplo: recepcionista, conserje,
animador, camarero, somelier, cocinero, azafata, tripulante de cabina,
vendedor de agencia de viajes, informador turístico, etc.
En dicho libro, en cuya elaboración participaron varias universidades
españolas, se concluye que la Diplomatura en Turismo está enfocada a los cargos
intermedios de la empresa, y a parte de los puestos de Dirección de Operaciones de
las organizaciones turísticas. Como se puede apreciar, el nivel profesional “Dirección
de Operaciones” tiene una concepción distinta a la que se viene utilizando en esta
tesis doctoral, por lo que no deben confundirse.
Utilizando los mismos niveles como categorías, se ha incluido una pregunta
en el cuestionario en la que hemos solicitado al profesor que indique el nivel
profesional para el cuál considera que capacita su asignatura (ítem 2.4.). Se trata de
una pregunta de respuesta múltiple, que permite indicar más de un nivel. Los
360
resultados a esta pregunta, que se resumen en la Tabla 6.36, coinciden bastante con
las sugerencias realizadas por el Libro Blanco de Turismo.
En general se puede decir que las asignaturas analizadas están enfocadas a
desempeñar puestos intermedios o de cierta responsabilidad en la empresa. En
concreto, el 61,9% de los docentes opina que su asignatura capacitará a los alumnos
para desempeñar cargos intermedios en una empresa turística (jefe de recepción de
hotel, gobernanta, responsable de administración, jefe de ventas, jefe de reservas,
etc.) seguido en orden de importancia por aquéllos que consideran los puestos de
Dirección de Operaciones (47,6%).
Nivel profesional Respuestas %
Dirección de negocio 9 21,4%
Dirección de operaciones 20 47,6%
Cargos intermedios 26 61,9%
Personal de base 2 4,8%
NS/NC 1 2,4%
Total asignaturas=42 58 100%
Tabla 6.36. Niveles profesionales para los cuales capacitan las asignaturas de Dirección de Operaciones en los estudios de
Turismo
A la vista de los resultados podemos concluir que los puestos base no
constituyen el objetivo de la formación de estas asignaturas, pues sólo es señalada
esta opción en dos casos concretos. La primera es una obligatoria de primer curso, lo
que podría justificar su respuesta aunque es de duración anual (el enfoque es
táctico/operativo). En el caso de la segunda, una obligatoria de tercer curso con 6
créditos, la formación también se dirige para cargos intermedios, habiendo marcado
el profesor las dos opciones (el enfoque de esta asignatura es mixto). El Libro Blanco
de Turismo, por su parte, recomienda cubrir los puestos base con titulados de ciclos
formativos de grado medio y superior.
Por último, comprobamos como el 21,4% de las respuestas sitúan los más altos
niveles de la organización, es decir, la Dirección de negocio, como un nivel
profesional para que el estarían capacitados los alumnos tras cursar estas
361
asignaturas. No obstante hemos de precisar que en todos los casos se ha marcado
otro nivel profesional además de éste, normalmente Dirección de Operaciones.
A continuación se analiza el contenido de las asignaturas de Dirección de
Operaciones en los estudios universitarios de Turismo.
6.5. BLOQUE III: CONTENIDO DE LAS ASIGNATURAS “TEMAS

DE DIRECCIÓN DE OPERACIONES”
Este epígrafe se convierte en uno de los ejes centrales de la investigación, ya
que en el mismo recogemos cuáles son los temas en los que se centra la formación de
Dirección de Operaciones en los estudios de Turismo.
Siguiendo la estructura jerárquica comentada en el epígrafe 6.4.1,
identificamos dentro de la materia Dirección de Operaciones dos bloques: por un
lado, los temas estratégicos y, por otro, los temas táctico/operativos. En total hemos
estructurado la materia en 27 temas, 12 de ellos estratégicos y 15 táctico/operativos,
los cuales aparecen en la Tabla 4.11. Los ítems relativos a los temas impartidos son el
3.1 y 3.2 del cuestionario, respectivamente. En los mismos se ha utilizado una escala
tipo Likert de 5 puntos que hace referencia a la importancia que tiene cada uno de
esos temas actualmente en la asignatura objeto de estudio. Los valores de la escala
son los siguientes:
(1) (2) (3) (4) (5)

Tema no cubierto o Importancia Importancia Importancia Importancia
importancia muy baja baja media alta muy alta
Vamos a comenzar analizando el enfoque, en general, que se aprecia en la
enseñanza de Dirección de Operaciones, atendiendo a la importancia que los
profesores han indicado que tienen los distintos temas en sus asignaturas. A
continuación se analizan por separado, la importancia que tienen en los programas
de las asignaturas, por un lado, los temas estratégicos y, por otro lado, los
táctico/operativos. Para ello, se calcula la puntuación que reciben por término medio
los temas de uno y otro bloque en las asignaturas. Además se analizan el tratamiento
362
de cada uno de los temas de forma independiente. A continuación presentaremos,
para cada bloque de temas, un listado de los más y lo menos abordados por las
asignaturas de Dirección de Operaciones en los estudios en Turismo. Posteriormente,
se analizan, en conjunto, el tratamiento que reciben los distintos temas de Dirección
de Operaciones en la Universidad española.
Seguidamente, se tratará de determinar la posible influencia de algunas
variables en el contenido de las asignaturas. Hecho esto, se analizará la importancia
de los temas en función del enfoque de la asignatura, atendiendo a la clasificación
realizada por los docentes como asignatura con enfoque estratégico, táctico/operativo
o mixto. El análisis de contenido de los temas concluye con un estudio de la
importancia con que se abordan los mismos en función del tipo de asignatura
(troncal/obligatoria/optativa). Este análisis se estructura en varios epígrafes, cuyo
contenido se indica en la Tabla 6.37.
Epígrafe Contenido

6.5.1. ENFOQUE DE LA ENSEÑANZA EN DIRECCIÓN DE OPERACIONES
Enfoque estratégico de las asignaturas a partir de la puntuación de los
temas de este bloque.
Enfoque táctico/operativo de las asignaturas a partir de la puntuación
de los temas de este bloque.

6.5.2. TEMAS ESTRATÉGICOS DE DIRECCIÓN DE OPERACIONES
Listado de temas estratégicos más explicados (en función de la
importancia de cada tema en los programas docentes).
Análisis individual de cada tema estratégico.
Listado de temas estratégicos explicados por la mayor parte de las
asignaturas (atendiendo al porcentaje de asignaturas que explican
dichos temas).
Listado de temas estratégicos que prácticamente no se explican en las
asignaturas de Dirección de Operaciones de los estudios en turismo
(atendiendo al porcentaje de asignaturas que no explican cada tema).

363
6.5.3. TEMAS TÁCTICO/OPERATIVOS DE DIRECCIÓN DE OPERACIONES
Listado de temas táctico/operativos más explicados (en función de la
importancia de cada tema en los programas docentes).
Análisis individual de cada tema táctico/operativo.
Listado de temas táctico/operativos explicados por la mayor parte de las
asignaturas (atendiendo al porcentaje de asignaturas que explican
dichos temas).
Listado de temas táctico/operativos que prácticamente no se explican en
las asignaturas de Dirección de Operaciones de los estudios en turismo
(atendiendo al porcentaje de asignaturas que no explican cada tema).

6.5.4. ANÁLISIS CONJUNTO DE TEMAS ESTRATÉGICOS Y
TÁCTICO/OPERATIVOS
Listado de temas más explicados (en función de la importancia de cada
tema en los programas docentes).
Listado de temas explicados por la mayor parte de las asignaturas
(atendiendo al porcentaje de asignaturas que explican dichos temas).
Listado de temas que prácticamente no se explican en las asignaturas de
Dirección de Operaciones de los estudios en turismo (atendiendo al
porcentaje de asignaturas que no explican cada tema).

6.5.5. INFLUENCIA DE ALGUNAS VARIABLES EN EL CONTENIDO DE LAS
ASIGNATURAS

6.5.6. CONTENIDO DE LAS ASIGNATURAS SEGÚN EL ENFOQUE (estratégico,
táctico/operativo y mixto)

6.5.7. CONTENIDO DE LAS ASIGNATURAS SEGÚN EL TIPO
(troncal, obligatoria y optativa)
Tabla 6.37. Estructura seguida para el análisis del grado de explicación de las técnicas de Dirección de Operaciones
Antes de comenzar el análisis de temas y técnicas debemos tener en cuenta
que en esta investigación hemos analizado las asignaturas de Dirección de
Operaciones, habiendo temas y técnicas susceptibles de explicarse en otras
asignaturas. Por este motivo, la importancia recibida en los estudios de Turismo
puede ser mayor que la que se desprende de estos resultados. En su momento, se
hará referencia a estos temas.
6.5.1. Enfoque de la enseñanza de Dirección de Operaciones según la importancia de
cada tema
Comenzamos el análisis de contenido estudiando el enfoque que caracteriza a
la formación en Dirección de Operaciones en los estudios universitarios de turismo.
Para ello, hemos partido de la puntuación media otorgada por los profesores a cada
364
uno de los temas en base a la importancia que los mismos tienen actualmente en las
asignaturas. Como acabamos de comentar los temas están divididos en dos bloques
(temas estratégicos y táctico/operativos). De la puntuación media otorgada a cada
bloque podemos deducir cuál es el enfoque de cada asignatura así como conocer el
enfoque predominante en estas asignaturas. De forma previa es necesario evaluar la
fiabilidad interna de las escalas agregadas. Este análisis se ha realizado en el Capítulo
5 (epígrafe 5.2.2) aplicando el coeficiente alfa de Cronbach. Para las tres escalas
agregadas que se han construido (la conformada por los temas estratégicos, la que
constituyen los temas táctico/operativos así como la correspondiente a las técnicas de
Dirección de Operaciones) los valores de este coeficiente superaban el 0,7 mínimo
establecido (Flynn et al., 1990) confirmándose la fiabilidad de las mismas. Dichos
valores, que se recogieron en la Tabla 5.2, eran 0,824 para los temas estratégicos; 0,924
para los temas táctico/operativos y 0,916 para las técnicas.
A partir de las puntuaciones de los ítems que componen cada una de las
escalas, se han creado tres nuevas variables suma que permite observar, para cada
asignatura, la importancia que se le asigna en la formación de Dirección de
Operaciones a un enfoque y a otro así como al conjunto de las técnicas. Al medirse la
importancia de cada aspecto con una escala Likert de cinco puntos, la escala
agregada resultante toma valores comprendidos entre 12 y 60 para el caso de los
temas estratégicos (al estar formada esta escala agregada por 12 ítems), entre 15 y 75
para el caso de los temas táctico/operativos (escala agregada de 15 ítems) y entre 32 y
160 para las técnicas (escala agregada de 32 ítems).
En la Tabla 6.38 aparecen los valores de la variable suma para cada uno de los
bloques de temas y para las técnicas de Dirección de Operaciones. Para poder
comparar los valores obtenidos en uno y otro bloque de temas, que en este caso es lo
que nos interesa, hemos calculado la puntuación media de cada escala agregada,
teniendo en cuenta la media de la variable suma y el número de ítems que la
componen.
365
Puntuación
N Mínimo Máximo Media Desv. típ. media escala
Variable suma Temas
42 12 58 39,07 8,408 3,26
Estratégicos
Variable suma Temas
42 17 64 42,45 11,849 2,83
Táctico/operativos
Variable suma Técnicas de
42 40 135 75,74 22,335 2,37
N válido 42
Tabla 6.38. Importancia media de cada enfoque en las asignaturas de Dirección de Operaciones en los estudios de turismo
En esta tabla se aprecia un enfoque más estratégico que táctico/operativo en la
enseñanza de Dirección de Operaciones, al menos a partir de la importancia asignada
por los profesores a cada uno de los temas. La puntuación media de la escala “Temas
estratégicos” alcanza un valor de 3,26 (en una escala, recordemos, de 1 a 5). Este
valor es superior al correspondiente a la escala de los “Temas tácticos/operativos”
(2,83).
Para poder comprar para cada asignatura el enfoque de las asignaturas, hemos
tipificado las variables sumas, obtenido Zi. Estos valores, junto con la variable sin
tipificar, aparecen recogidos la Tabla 6.39. En el caso de las variables estandarizadas
la media es cero y la desviación típica es 1. Los valores correspondientes indican las
unidades de desviación típica a la que se encuentra una determinada asignatura por
encima de la media (positivo) o por debajo (negativo).
366
Variable suma Variable suma Variable suma

Variable suma
Variable suma Variable suma estandarizada estandarizada estandarizada
Código Técnicas de
Universidad “Temas “Temas “Temas “Temas Técnicas de
asignatura Dirección de
estratégicos” táctico/operativos” estratégicos” táctico/operativos Dirección de
Operaciones
(ZE) ” (ZTO) Operaciones (ZT)
Universidad de
04‐OPP 52 64 121 1,53757 1,81851 2,02654
Almería
Universidad de
08‐OPP 43 48 79 ,46722 ,46819 ,14605
Burgos
Universidad de
11‐OPP 28 33 53 ‐1,31670 ‐,79773 ‐1,01807
Cádiz
Universidad de
12‐OGE 1 40 44 99 ,11043 ,13061 1,04152
Cantabria
Universidad Carlos
13‐GEITO 34 23 54 ‐,60313 ‐1,64168 ‐,97329
III de Madrid
Universidad
15‐OPP2 30 36 73 ‐1,07885 ‐,54455 ‐,12259
Córdoba
Universidad de
17‐OPP 35 41 80 ‐,48421 ‐,12257 ,19082
Girona
Universidad de
21‐OPP 49 64 135 1,18078 1,81851 2,65337
Girona
Universidad de
22‐OPP 39 44 72 ‐,00849 ,13061 ‐,16737
Girona
Universidad de
25‐DOET 38 17 56 ‐,12742 ‐2,14805 ‐,88375
Huelva
Universidad de
25‐OPP 37 43 72 ‐,24635 ,04622 ‐,16737
Huelva
367

Variable suma
Operaciones
Universidad de Illes
26‐OPP 36 39 88 ‐,36528 ‐,29136 ,54901
Baleares
Universidad de Illes
27‐OPP 31 38 126 ‐,95992 ‐,37576 2,25041
Baleares
30‐CST Universidad de Jaén 34 32 51 ‐,60313 ‐,88213 ‐1,10762
30‐OPP Universidad de Jaén 44 57 89 ,58614 1,22775 ,59378
31‐OPP Universidad Jaume I 45 53 103 ,70507 ,89017 1,22062
Universidad La
32‐OPP 46 48 84 ,82400 ,46819 ,36992
Laguna
Universidad de Las
34‐OPP Palmas de Gran 40 53 87 ,11043 ,89017 ,50424
Canarias
Universidad de Las
35‐OPP Palmas de Gran 44 27 54 ,58614 ‐1,30410 ‐,97329
Canarias
Universidad de
39‐OGE 36 42 87 ‐,36528 ‐,03818 ,50424
Lleida
Universidad de
40‐OPP 44 53 95 ,58614 ,89017 ,86243
Málaga
Universidad Miguel
41‐OPP 51 52 81 1,41864 ,80577 ,23559
Hernández de Elche
Universidad Miguel
42‐OGE 53 50 80 1,65650 ,63698 ,19082
Hernández de Elche
368

Variable suma
Operaciones
Universidad
Nacional de
44‐DO 44 57 97 ,58614 1,22775 ,95197
Educación a
Distancia
Universidad de
46‐OPP 28 25 54 ‐1,31670 ‐1,47289 ‐,97329
Oviedo
Universidad
47‐OPP Politécnica de 44 49 70 ,58614 ,55259 ‐,25692
Cartagena
Universidad
48‐GAC Politécnica de 37 51 81 ‐,24635 ,72138 ,23559
Valencia
Universidad
48‐GC Politécnica de 26 29 40 ‐1,55456 ‐1,13531 ‐1,60013
Valencia
Universidad
50‐CIT 33 42 86 ‐,72206 ‐,03818 ,45946
Pompeu Fabra
Universidad Rovira I
53‐GPPIO 39 52 91 ‐,00849 ,80577 ,68333
Virgili
53‐OPP 58 63 42 2,25114 1,73411 ‐1,51058
Virgili
55‐GPPIO 34 55 79 ‐,60313 1,05896 ,14605
Virgili
369

Variable suma
Operaciones
55‐OPP 47 45 89 ,94293 ,21501 ,59378
Virgili
Universidad de
57‐DGPST1 41 20 72 ,22936 ‐1,89487 ‐,16737
Sevilla
Universidad de
57‐DGPST2 12 27 43 ‐3,21955 ‐1,30410 ‐1,46580
Sevilla
Universidad de
57‐DGPST3 27 29 55 ‐1,43563 ‐1,13531 ‐,92852
Sevilla
Universidad
59‐OPP Valencia Estudi 41 35 62 ,22936 ‐,62894 ‐,61511
General
Universidad
60‐OPP Valencia Estudi 44 39 52 ,58614 ‐,29136 ‐1,06284
General
62‐OPP Universidad de Vigo 37 41 59 ‐,24635 ‐,12257 ‐,74943
Universidad Alfonso
PRI‐01‐GR 43 46 81 ,46722 ,29940 ,23559
X El Sabio
Universidad Oberta
PRI‐10‐LO 39 38 48 ‐,00849 ‐,37576 ‐1,24194
de Catalunya
Universidad Oberta
PRI‐10‐OPP 38 39 61 ‐,12742 ‐,29136 ‐,65988
de Catalunya
Tabla 6.39. Valores de la variable suma (sin tipificar y tipificada) de “Temas estratégicos”, “Temas Táctico/operativos” y “Técnicas de Dirección de Operaciones”
370
Sin embargo, el mayor peso que adquieren los temas estratégicos según la
importancia indicada por los profesores a cada tema, se contradice con la respuesta
que estos han indicado en el ítem 2.3, en el cual se les pregunta por el enfoque
predominante en sus asignaturas, y de la que hemos concluido que destacan aquellas
asignaturas con un enfoque mixto o táctico/operativo (remitimos al epígrafe 6.4.1 en
el que se analiza esta cuestión).
Pensamos que esta diferencia puede atender básicamente a dos razones. La
primera de ellas es que las asignaturas que según los profesores tienen un carácter
“mixto” (45,2%) estén enfocadas principalmente a los temas estratégicos. Al ser casi
la mitad, esto podría justificar el mayor peso que parecen tener los temas estratégicos
en los estudios de Turismo. Esto tendremos ocasión de comprobarlo más adelante, en
el epígrafe 6.5.6, en el que se analizan por separado la importancia de los temas en
cada grupo de asignaturas, es decir, en aquellas que según el profesor son
estratégicas, táctico/operativas y mixta. Por otro lado, es posible que las asignaturas
efectivamente tengan un carácter más táctico/operativo según el punto de vista del
profesor, pero debido a que los contenidos las mismas, además de centrarse en los
temas estratégicos (como manifiestan según la importancia que le otorgan)
desarrollan el nivel táctico/operativo en otros temas diferentes de los que recogemos.
Por ejemplo, puede que estos “temas táctico/operativos” estén enfocados en mayor
medida a la descripción de los procesos y de las tareas, más que a las decisiones que
se abordan en el ámbito directivo a este nivel, y que son las que se recogen en la
Tabla 4.11. Así se entendería que los temas táctico/operativos que presentamos
reciban menos importancia.
En el momento de construir el cuestionario consideramos que esto podría
suceder, por lo que decidimos incluir en el mismo dos preguntas en las cuales les
solicitamos a los profesores que nos indicasen cuál consideran que debe ser el
371
objetivo de la formación de estas asignaturas (ítem 4.6 y 4.7 del cuestionario). Los
resultados a estas cuestiones serán analizados en el epígrafe 6.7.3.
Hemos de tener presente además, que existen numerosas técnicas útiles para
la dirección y gestión de las operaciones. Muchas de ellas, las más representativas,
las hemos incluido en el listado de técnicas que aparece en el ítem 3.3. Dado que la
utilización de algunas de ellas tiene mayor sentido a nivel estratégico y otras a nivel
táctico/operativo, emplazamos también al lector a la discusión que realizamos sobre
las técnicas de Dirección de Operaciones en el epígrafe 6.6.
A continuación se analiza la importancia otorgada a cada uno de los temas
estratégicos de Dirección de Operaciones.
6.5.2. Temas estratégicos de Dirección de Operaciones
Comenzamos nuestro análisis con el bloque de temas estratégicos. En general,
hemos considerado la importancia otorgada por los profesores encuestados a cada
tema como el principal indicador para establecer un ranking que nos permita conocer
los temas que más atención reciben en la formación de Dirección de Operaciones en
los estudios de Turismo. Atendiendo a los valores señalados por cada profesor en
cada uno de los temas, hemos calculado la importancia media de cada uno de ellos.
Consideramos que dicho valor permite conocer no sólo los temas en los que están
siendo formados los futuros titulados en Turismo, sino que permite además
discriminar entre unos y otros, al reflejar también la importancia otorgada.
Consideramos que alcanzar una puntuación media igual o superior a 3,5 puntos (en
una escala de 1 a 5) es suficiente para concluir que un determinado tema recibe cierta
importancia en la formación en Dirección de Operaciones en estos estudios en la
Universidad española13. En la Tabla 6.40 aparecen sombreados en rojo los temas que
alcanzan esta puntuación.
Se ha establecido un paralelismo entre estos valores y los correspondientes en una escala de 1 a 10. De esta forma, 3,5 puntos
13
equivale en una escala de 1a 10 a la calificación de 7‐Notable; 2,5 equivale a 5‐Aprobado y menos de 2,5 sería un Suspenso.
372
Para cada tema estratégico, además del valor medio, hemos calculado otros
estadísticos descriptivos (mediana, moda, mínimo, máximo y desviación típica) los
cuales aparecen también en la mencionada tabla. En la columna “R” se indica la
posición que cada tema alcanza en el ranking.
Moda
R TEMAS ESTRATÉGICOS Media Mediana Min Max D.T.
(a)
1 Estrategia de Operaciones. Definición de objetivos 3,79 4,00 5 1 5 1,220

Selección y diseño del sistema de prestación del
3,79 4,00 4 1 5 ,951
servicio
3 Selección y diseño del servicio 3,74 4,00 4 1 5 1,014
Aspectos estratégicos relacionados con el diseño y
4 3,62 4,00 4 1 5 1,081
gestión de la calidad
Naturaleza y características de los servicios. El
5 papel de la DO en la empresa y su relación con 3,60 4,00 4 1 5 1,127
otras áreas
6 Las decisiones de localización 3,27 4,00 4 1 5 1,265
Aplicación de nuevas tecnologías en empresas
7 3,15 3,00 4 1 5 1,236
turísticas
Diseño del sistema de trabajo 3,15 3,00 4 1 5 1,152
9 Distribución en planta 3,02 3,00 4 1 5 1,440
Planificación de la capacidad a largo plazo y
10 2,83 3,00 3 1 5 1,286
diseño del sistema de colas
Cuestiones estratégicas de la cadena de
2,83 3,00 2 1 5 1,430
suministros y logística
Internacionalización y globalización de empresas
12 2,73 3,00 1(a) 1 5 1,358
turísticas
Tabla 6.40. Importancia de los temas Estratégicos de Dirección de Operaciones en función de la importancia media
(a) Existen varias modas. Se mostrará el menor de los valores.
Atendiendo a la puntuación media obtenida por cada uno, podemos
comprobar que la Estrategia de Operaciones y la “Selección y diseño del sistema de
prestación del servicio” (3,79) así como la “Selección y diseño del servicio” (3,74) son
los temas a los que parece otorgase una mayor importancia. La correcta definición de
una estrategia de Operaciones se convierte en la base en la que tendrán lugar el
desarrollo de las distintas decisiones estratégicas del área de operaciones, por lo que
garantizar unos sólidos conocimientos de estrategia en general parece ser el objetivo
de buena parte de estas asignaturas, al menos según la importancia que indican que
tiene este tema. Parece lógico que los otros dos temas aparezcan con puntuaciones
más o menos similares, pues el diseño del producto y el proceso son dos decisiones
373
que si bien en el caso de las empresas manufactureras están íntimamente
relacionadas y condicionadas, en el caso de los servicios podemos llegar a afirmar
que el “producto es el proceso”, lo que pone de manifiesto que deban estudiarse, y
desarrollarse, de forma paralela.
Los aspectos estratégicos relacionados con la calidad parecen recibir una
adecuada atención en estas asignaturas (3,62), hecho que resulta coherente con las
necesidades del sector turístico, empeñado en que la calidad se convierta, en muchos
casos, en un objetivo de primer nivel para aumentar la competitividad de las
empresas y de los destinos. No obstante, en el Capítulo 8 tendremos ocasión de
comprobar la importancia que el sector atribuye a dicho tema.
Añadido a esto hemos de recordar que en los estudios de turismo existen a
menudo, asignaturas centradas en temas de “Calidad”. En el análisis realizado para
seleccionar las asignaturas de Dirección de Operaciones, se han localizado un total de
31 de éstas en la Universidad española. Son asignaturas exclusivamente centradas en
la Gestión y Control de la Calidad o, en ocasiones, completadas con otros temas
relacionados14. Por ello, aun siendo importante el tratamiento que reciben en las
asignaturas de Dirección de Operaciones, existen centros en los que la formación que
el alumno reciba será mucho mayor, al coexistir éstas con asignaturas específicas en
dicha materia.
A los temas introductorios también se les concede una cierta importancia. Nos
referimos a aquéllos encaminados a mostrar la relación de este subsistema
empresarial con resto de áreas funcionales o bien a los contenidos que vienen a
profundizar en el carácter diferenciador de los servicios y que los hacen meritorios
de un tratamiento especial (3,60). La revisión de los programas docentes aconsejaba
incluir estos temas en la encuesta. Además, por tratarse en ambos casos de aspectos
14 La clasificación que realizamos de las asignaturas se recoge en el Capítulo 5 (epígrafe 4.5.2). Recordemos que se analizaron
409 asignaturas, las cuales fueron incluidas en uno de los siguientes bloques: “Asignaturas sobre Dirección de Operaciones”
(DO), “Asignaturas sobre Gestión y Control de la Calidad” (C), “Asignaturas que realizan descripciones de los procesos” (OO)
y “Asignaturas eliminadas” (E). En el estudio empírico hemos encuestado a los profesores del primer bloque.
374
preliminares, se incluyeron de forma conjunta. Los temas a los que más importancia
se les otorga presentan además las desviaciones típicas, por lo general, más bajas, lo
que muestra un cierto acuerdo en la opinión de los encuestados.
Entre los aspectos que parecen recibir una menor atención están los
relacionados con la internacionalización y la globalización de las empresas turísticas
(2,73). A pesar de la importancia de ambos aspectos en este sector, somos conscientes
de lo limitado que puede resultar el tiempo del que disponen algunas asignaturas.
Esto, unido al carácter tangencial de este tema con otras áreas que lo hace susceptible
de estudiarse en otras asignaturas, puede explicar que se le preste una menor
atención de la que, en principio, podría estimarse.
También reciben una importancia relativamente baja las cuestiones
relacionadas con la logística y cadena de suministros y las decisiones de distribución
física de las instalaciones. Por último, puede resultar escasa la atención dispensada a
la “Planificación de la capacidad a largo plazo” (2,83), cuando el carácter perecedero
de los servicios, su imposibilidad de almacenarlos y la prestación y consumo
simultáneos, hacen de la correcta planificación de la misma y de su adecuación a la
demanda, dos aspectos de suma importancia. El estudio empírico desarrollado con
profesionales del sector nos permitirán comprobar si efectivamente la importancia
otorgada es escasa o no.
A continuación presentamos los porcentajes de respuesta a cada categoría para
cada uno de los temas, comentando lo más representativo de cada uno de ellos. Entre
paréntesis, al comienzo de cada comentario, indicamos el lugar que ocupa ese tema
en el ranking de temas estratégicos.
375
NS/NC 0,0%
Importancia muy alta 35,7%
Importancia alta 28,6%
Importancia media 21,4%
Importancia baja 7,1%
Tema no cubierto o importancia muy baja 7,1%
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0% 40,0%

Gráfico 6.7. Importancia del tema “Estrategia de Operaciones. Definición de objetivos”
(1) El 35,7% de los docentes parecen coincidir en la importancia muy alta de
incluir algún tema relacionado con la estrategia de operaciones, observándose
además que ésta es la opción indicada con más frecuencia para dicho tema (valor
modal=5). La suma acumulada nos permite comprobar que es un tema considerado
de importancia alta o muy alta por más del 64% de los encuestados, lo que lo
convierte en el primero del ranking de temas estratégicos.
NS/NC 0,0%
0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0%

Gráfico 6.8. Importancia del tema “Selección y diseño del sistema de prestación del servicio”
(1) Más de la mitad de los profesores indican que la “Selección y diseño del
sistema de prestación del servicio” tiene en sus programas una importancia alta. Si lo
unimos con aquéllos que le asignan una importancia muy alta el porcentaje asciende
al 73,8% de los encuestados.
376
NS/NC 0,0%
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0% 40,0% 45,0% 50,0%

Gráfico 6.9. Importancia del tema “Selección y diseño del servicio”
(3) La respuesta de los profesores a este tema, por los motivos indicados
anteriormente, se comporta de forma similar al tema que le precede. Casi la mitad de
los profesores indican que la “Selección y diseño del servicio” es un tema de alta
importancia en sus asignaturas, de nuevo casi alcanzándose el 70% al considerar los
que le atribuyen una importancia muy alta.
NS/NC 0,0%
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0%

Gráfico 6.10. Importancia del tema “Aspectos estratégicos relacionados con el diseño y gestión de la calidad”
(4) Los aspectos estratégicos relacionadas con el diseño y gestión de la calidad
es otro de los temas que abordan un mayor número de asignaturas (83,3% si
consideramos las tres primeras categorías). El grado o profundidad con que lo hacen
varía de un caso a otro, distribuyéndose de forma más o menos homogénea entre
ellas.
377
NS/NC 0,0%
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0%

Gráfico 6.11. Importancia del tema “Naturaleza y características de los servicios. El papel de la DO en la empresa y su
relación con otras áreas”
(5) Los temas que hacen referencia a la naturaleza y características propias de
los servicios y/o los temas que sirven de introducción del subsistema de operaciones,
parecen tener presencia, con mayor o menor intensidad, en al menos el 95,2% de las
asignaturas. A pesar de ser temas introductorios y que los primeros puedan ser
abordados en otras asignaturas, se les dedica una importancia considerable.
NS/NC 2,4%
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0% 40,0%

Gráfico 6.12. Importancia del tema “Las decisiones de localización”
(6) Como sabemos, las decisiones de localización se caracterizan por la escasa
frecuencia con que se adoptan. No obstante, para el caso de las empresas de servicios
esta frecuencia aumenta, lo que puede ser el motivo por el cual el 50% de los
docentes de estas asignaturas le atribuyan en sus programas una importancia alta o
muy alta. En cualquier caso, un nada despreciable 23,8% de las asignaturas no lo
378
consideran tan relevante, asignándole una importancia baja, muy baja o no
cubriendo, incluso, dicho tema.
NS/NC 2,4%
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0%

Gráfico 6.13. Importancia del tema “Aplicación nuevas tecnologías en empresas turísticas”
(7) El tema que sigue en orden de importancia (según la puntuación media
otorgada por los profesores) incluye los aspectos relacionados con la aplicación de
nuevas tecnologías en la empresa turística. El importante papel de la información en
el sector turístico (desde el punto de vista de la descripción, promoción y
distribución de los productos) justifica, y a su vez exige, un uso intensivo de los
sistemas y tecnologías de la información, de forma que se conviertan en un recurso
clave para mejorar el producto turístico, el funcionamiento y la gestión eficiente de
las empresas que lo conforman (Martín, 1999; Mirabell, 1999; Rastrojo y Alarcón,
1999; Buhalis, 1998; Camisón, 1995; Poon, 1993). Como señala (Martínez et al., 2006)
las empresas de este sector pueden ser uno de los grandes beneficiarios del uso de
estas tecnologías, lo que sin duda requiere personal formado en las mismas y
conocedor de las aplicaciones y ventajas que dichas tecnologías pueden aportar, de
forma que se acelere la adopción y utilización de las mismas y se obtengan las
ventajas competitivas derivadas de su aplicación (Ceballos et al, 2008). Los docentes
parecen ser conscientes de dicha necesidades de formación, ya que un 64,3% indican
que dicho tema tiene en sus asignaturas una importancia media, alta o muy alta.
379
NS/NC 2,4%
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0% 40,0%

Gráfico 6.14. Importancia del tema “Diseño del sistema de trabajo”
(7) en nuestra opinión, diseñar correctamente los sistemas de trabajo es una
cuestión de gran importancia en las empresas de servicios y en las turísticas en
particular, intensivas, como sabemos, en mano de obra. Sin embargo, los profesores
de las asignaturas de Dirección de Operaciones no parecen ponerse de acuerdo en la
importancia que debe tener la formación en este aspecto, observándose que un 38,1%
le asigna a este tema una importancia alta mientras que un 33,3% indica importancia
baja. El resto de las opiniones se distribuyen entre las categorías restantes.
NS/NC 0,0%
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0%

Gráfico 6.15. Importancia del tema “Distribución en planta”
(9) No podemos decir que existan un consenso en lo que se refiere a la
importancia asignada por los profesores a las decisiones de distribución en planta. A
pesar de que las mismas nos puedan ayudar a mejorar la distribución de las
instalaciones y conseguir incrementos en la eficiencia, las respuestas están muy
distribuidas, convirtiéndose en el tema estratégico que presenta una mayor
380
desviación típica (1,440). Podemos afirmar que el 45,3% le atribuye un importancia
alta/muy alta, el 19% una importancia media y el 35,7% restante indica una
importancia baja, muy baja o no cubre el tema.
NS/NC 0,0%
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0%

Gráfico 6.16. Importancia del tema “Planificación de la capacidad a largo plazo y diseño del sistema de colas”
(10) Las decisiones estratégicas relacionadas con la planificación de la
capacidad a largo se sitúan también entre los últimos puestos de este ranking por
puntuación media. Consideramos que las características propias de los servicios que
comentamos anteriormente le confieren una cierta importancia, mayor aún que en el
caso de las empresas manufactureras. La mayor parte de los profesores le asigna una
importancia media (28,6%), aunque la mayor parte de ellos coinciden en atribuirle
una importancia baja, muy baja o, incluso, no lo cubren (40,4%).
NS/NC 2,4%
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0%

Gráfico 6.17. Importancia del tema “Cuestiones estratégicas de la cadena e suministros y logística”
381
(10) La importancia que los profesores confieren a las cuestiones estratégicas
relacionadas con la cadena de suministros y logística es bastante escasa. Más del 45%
suman los últimos dos porcentajes del gráfico. Sorprende, sin embargo, un alto
porcentaje de profesores que indican importancia muy alta (19,0%), alcanzándose
más de un 30% con aquellos que indican importancia alta. Esto explica una
desviación típica también de las más elevadas (1,430), lo que se interpreta como una
falta de acuerdo en la importancia de este tema en la formación de un profesional del
turismo.
NS/NC 4,8%
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0%

Gráfico 6.18. Importancia del tema “Internacionalización y globalización de empresas turísticas”
(12) La internacionalización y globalización de las empresas turísticas no
parece ser un tema al que se dispense gran atención en estas asignaturas, siendo el
que alcanza una menor puntuación media. No obstante, consideramos que se trata de
un aspecto que influye en numerosas decisiones estratégicas relacionadas con el área
de operaciones (diseño del producto, localización, cadena de suministro, etc.). Se
observa que a medida que disminuye la importancia, los porcentajes prácticamente
van en aumento. Así, en el 42,8% de los casos apenas es un tema de importancia
(indicando importancia baja, muy baja o tema no cubierto). Para el 23,8% es un tema
de importancia media y sólo el 28,6% señalan para el mismo una importancia alta o
muy alta.
382
Antes de concluir el análisis de los temas estratégicos, hemos recogido el
listado de temas estratégicos que son abordados en un mayor número de
asignaturas. En la Tabla 6.41 se recogen estos temas, ordenados de forma creciente
según las asignaturas que los incluyen en sus programas. Se ha considerado que un
tema es abordado en una asignatura si los profesores han indicado para el mismo
importancia media, alta o muy alta. No se incluyen, por tanto, los casos en los cuales
el profesor manifiesta que le dispensa una atención baja, muy baja o, incluso, que no
lo cubre. Marcar estas opciones implica que la enseñanza que se imparte de esos
temas es tan residual, que no podemos afirmar que el alumno esté formado en dichas
cuestiones. En todos los casos los porcentajes son bastante altos, lo que indica que la
formación estratégica de Dirección de Operaciones parece ser suficiente (todos los
temas son impartidos por más de la mitad de las asignaturas), y que existe además
bastante acuerdo en el contenido impartido en las distintas universidades españolas.
Se han sombreado aquellos temas a los que más del 65% de las asignaturas otorgan
una importancia media, alta o muy alta, porcentaje que consideramos
suficientemente significativo como para distinguir entre los temas más y menos
importantes. Alfalla Luque y Domínguez Machuca (2000, p.153) también prestan
especial atención a los temas de Dirección de Operaciones que son impartidos por
más del 65% de las asignaturas, porcentaje que consideran representativo del nivel
de consenso en lo que se refiere a la inclusión del tema en un programa.
En esta clasificación por porcentajes seguimos el supuesto de que un
determinado tema puede ser explicado, por ejemplo, por la mayor parte de las
asignaturas pero otorgándole una importancia media, lo que quizás no lo sitúe entre
los que se explican con mayor profundidad, pero sí entre aquéllos explicados en más
asignaturas.
383
Importancia
media, alta
o muy alta
1 Selección y diseño del sistema de prestación del servicio 88,1%
2 Estrategia de Operaciones. Definición de objetivos 85,7%
Selección y diseño del servicio 85,7%
4 Naturaleza y características de los servicios. El papel de la DO en la
83,3%
empresa y su relación con otras áreas
Aspectos estratégicos relacionados con el diseño y gestión de la calidad 83,3%
6 Las decisiones de localización 73,8%
7 Distribución en planta 64,3%
Aplicación de nuevas tecnologías en empresas turísticas 64,3%
9 Planificación de la capacidad a largo plazo y diseño del sistema de colas 59,5%
10 Diseño del sistema de trabajo 59,5%
11 Internacionalización y globalización de empresas turísticas 52,4%
Cuestiones estratégicas de la cadena de suministros y logística 52,4%
Tabla 6.41. Temas estratégicos que más atención reciben en las asignaturas de Dirección de Operaciones
Como complemento a la tabla anterior, hemos pensado que sería conveniente
identificar de forma clara aquellos temas estratégicos de Dirección de Operaciones en
los que prácticamente no se está formando a los alumnos de los estudios de turismo.
Para ello hemos elaborado la Tabla 6.42 en la cual identificamos, para cada tema, el
porcentaje de asignaturas que manifiestan asignarle una importancia muy baja o
incluso no cubrir dicho tema en la asignatura. Como se aprecia, se trata del
porcentaje indicado para el primer nivel de la escala (1‐ Tema no cubierto o
importancia muy baja)15.
En la Tabla 6.42 presentamos los temas estratégicos ordenados de menos a
más importancia, es decir, aparecen primero los temas en los que este porcentaje es
mayor y por tanto menor la importancia que reciben.
15 Lógicamente, en caso de considerar también el porcentaje de profesores que otorgan a dichos temas una importancia baja
(categoría 2) bastaría con calcular la diferencia con respecto a los valores recogidos en la Tabla 6.41, teniendo, en su caso en
cuenta, los valores alcanzados en la categoría No sabe/no contesta.
384
Tema no
cubierto o
importancia
muy baja
Distribución en planta 23,8%
3 Cuestiones estratégicas de la cadena de suministros y logística 21,4%
6 Aplicación de nuevas tecnologías en empresas turísticas 9,5%
Naturaleza y características de los servicios. El papel de la DO en la
8 empresa y su relación con otras áreas 4,8%
Diseño del sistema de trabajo 4,8%
10 Selección y diseño del servicio 2,4%
Selección y diseño del sistema de prestación del servicio 2,4%
Aspectos estratégicos relacionados con el diseño y gestión de la calidad 2,4%
Tabla 6.42. Temas estratégicos que menos atención reciben en las asignaturas de Dirección de Operaciones (“Porcentaje de
asignaturas que no incluyen en sus asignaturas esos temas estratégicos”)
De la observación de dicha tabla podemos comprobar que los temas
relacionados con la distribución en planta y la internacionalización y globalización de
la empresa turística no son abordados prácticamente en una de cada cuatro
asignaturas. Otras decisiones estratégicas como aquellas cuestiones relacionadas con
la cadena de suministro o la planificación de la capacidad, no se explican tampoco en
un alto porcentaje de asignaturas.
En el supuesto de que los profesores impartieran otro tema de Dirección de
Operaciones no incluido en el listado que presentamos en la encuesta, éstos tenían la
oportunidad de incluirlo en el campo “Otros”. Los datos recogidos en el mismo (sólo
dos profesores añadieron un tema más), fueron asignados a dos temas del listado.
Pasamos a continuación a analizar el grado con que se abordan los temas
táctico/operativos de Dirección de Operaciones en los estudios de Turismo.
6.5.3. Temas táctico/operativos de Dirección de Operaciones
Los estadísticos descriptivos para el caso de los temas Táctico/Operativos se
recogen en la Tabla 6.43. En dicha tabla se han ordenado los temas atendiendo a la
385
importancia media que los mismos tienen en las asignaturas de Dirección de
Operaciones en los estudios de Turismo. En este caso, sólo uno de los temas supera la
puntuación media de 3,5 que hemos considerado suficiente para afirmar que a un
determinado tema se le dedica cierta importancia, sombrándose en verde dicha
puntuación. En este bloque ningún profesor incluyó un tema adicional en el campo
“Otros”, por lo que parece bastante completo el listado que presentamos.
R TEMAS TÁCTICO/OPERATIVOS Media Mediana Moda Min Max D.T.
1 Medición de la satisfacción del cliente 3,60 4,00 5 1 5 1,449

2 Control de procesos 3,40 4,00 4 1 5 1,363
Aspectos tácticos y operativos relacionados con
3 3,38 4,00 4 1 5 1,324
la gestión y control de la calidad
Introducción a la planificación, programación y
4 3,33 3,50 4 1 5 1,337
control de las operaciones a medio y corto plazo
5 Medición del rendimiento. Productividad 3,07 3,00 3 1 5 1,197
6 Sistemas de gestión de inventarios 3,05 3,50 4 1 5 1,306
Planificación y programación de recursos
7 3,00 3,00 4 1 5 1,288
humanos
8 Gestión de proyectos 2,98 3,00 1 1 5 1,510
Gestión de la demanda y de la capacidad a
9 medio y corto plazo. Gestión de colas. Gestión 2,90 3,00 3 1 5 1,144
del rendimiento (Yield management)
Gestión medioambiental. Gestión integral de la
2,90 3,00 3 1 5 1,322
calidad, medioambiente y riesgos laborales
Cuestiones tácticas/operativas de la cadena de
11 suministros y logística 2,76 3,00 1 1 5 1,374
12 Filosofía Justo a Tiempo/Lean Production 2,61 3,00 3 1 5 1,202

13 Planificación agregada y programación maestra 2,45 3,00 1 1 5 1,239
14 Sistemas MRP/ERP 2,03 2,00 1 1 5 1,224
15 Teoría de las limitaciones (TOC/OPT) 1,68 1,00 1 1 4 1,068
Tabla 6.43. Importancia de los temas Táctico/Operativos de Dirección de Operaciones en función de la importancia media
Como ya anticipamos en el epígrafe 6.5.1, se aprecia que las puntuaciones
alcanzadas por los temas táctico/operativos son más bajas que para el caso de los
temas estratégicos. En el análisis de la Tabla 6.43 observamos que la medición de la
satisfacción del cliente es el tema al que mayor importancia parecen asignarle las
asignaturas analizadas (3,60) y el único que supera el valor comentado del 3,5. La
satisfacción del cliente es un aspecto clave en la adecuada dirección y gestión de
cualquier empresa, pero quizás en el ámbito de los servicios, debido a la
386
intangibilidad de los mismos, se convierte en un tema al que se dispensa aún mayor
atención. Formar a los alumnos en este tema parece ser un aspecto necesario, a la
vista de los resultados. No obstante se trata de un tema en el que se observa una de
las mayores desviaciones típicas. Más adelante analizaremos la dispersión de las
respuestas en el mismo.
En orden de importancia le siguen el control de procesos y los aspectos
táctico/operativos relacionados con la gestión y control de la calidad, ambos con
puntuaciones muy similares. Este hecho resulta muy coherente, pues se trata de
temas bastante relacionados. Además, parece ir en la línea con las respuestas a los
temas estratégicos (analizados en el epígrafe 6.5.2), cuando observamos que los
aspectos estratégicos relacionados con el diseño y gestión de la calidad ocupaban
también una alta posición en el ranking (valor medio=3,62, 4º posición). Por ello, una
de las conclusiones que podemos extraer es la importancia que tiene en estas
asignaturas formar a los alumnos en temas relacionados con la planificación, gestión
y control de la calidad. Esto sin tener en cuenta la existencia de asignaturas
específicas sobre gestión y control de la calidad, en forma de obligatorias u optativas,
lo que sin duda puede mejorar la formación sobre dichos temas de los titulados en
Turismo en muchos de los centros de la Universidad española.
A juicio de los profesores, otro aspecto importante lo constituye la
planificación, programación y control de las operaciones a medio y corto plazo,
motivo que justifica que sea el cuarto tema, atendiendo a la puntuación media (3,33),
al que más importancia se le atribuye. Una importancia media en estas asignaturas
parecen recibir temas como la medición del rendimiento /productividad o la gestión
de inventarios, temas que alcanzan una puntuación de 3,07 y 3,05, respectivamente.
Destacan algunos temas, en principio bastante relacionados con la dirección y
gestión de empresas de servicios a los que se dispensa una escasa atención. Esto se
aprecia en lo relativo a la planificación y programación de los recursos humanos.
387
Sorprende que siendo las empresas turísticas intensivas a mano de obra, y
atendiendo también a la variabilidad de la demanda (asociada a menudo a
fenómenos cíclicos), la importancia de estos temas alcanza de forma muy justa una
puntuación media de 3 (que indica en la escala una importancia media). Algo
parecido sucede en el caso de la gestión de la demanda y la capacidad a corto y
medio plazo (2,90). Al igual que sucedía con la planificación de la capacidad a largo
plazo (2,83), de nuevo en este caso no se le atribuye mucha importancia, a pesar de
que, como comentamos entonces, la adecuación de la capacidad y la demanda, el
diseño de sistemas de colas, la gestión de las mismas así como el Yield Management,
son aspectos, en nuestra opinión, cruciales, cuya adecuada gestión contribuye a
alcanzar altos niveles de rentabilidad en la empresa y a garantizar un adecuado nivel
de servicio al cliente. Actualmente, el cuidado del medioambiente se está
convirtiendo en una prioridad para las empresas, pero esto no parece tener reflejo en
las asignaturas de Dirección de Operaciones. La Gestión medioambiental así como
los actuales sistemas de gestión integral de la calidad, medioambiente y riesgos
laborales, no destacan tampoco por su importancia en los contenidos de estas
asignaturas (2,90).
Las cuestiones logísticas y relacionadas con la cadena de suministro de nuevo
reciben poca atención, en general, en las asignaturas de Dirección de Operaciones
(2,76), como sucedía con dichos aspectos a nivel estratégico (2,83). Más delante se
analizan, de forma individual, las respuestas sobre este tema.
Filosofías más concretas de gestión ocupan los últimos lugares del ranking.
Nos referimos al Justo a Tiempo y a la Teoría de las Limitaciones, con puntuaciones
de 2,61 y 1,68, respectivamente. La planificación agregada o los sistemas MRP no
parecen tener mucha cabida tampoco en estas asignaturas.
Seguidamente incluimos, para cada uno de los temas táctico/operativos, los
porcentajes recogidos en cada categoría. Como antes hiciéramos para los temas
388
estratégicos, comentaremos los datos más relevantes. Los temas aparecen ordenados
de forma decreciente según la importancia que tienen en las asignaturas de Dirección
de Operaciones en los estudios de Turismo, indicándose entre paréntesis el puesto
que les corresponden en el ranking de temas táctico/operativos.
NS/NC 0,0%
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0% 40,0%

Gráfico 6.19. Importancia del tema “Medición de la satisfacción del cliente”
(1) Medir el grado de satisfacción del cliente se convierte en el tema
táctico/operativo que más atención recibe en las asignaturas analizadas, coincidiendo
buena parte de los profesores (38,1%) en señalar para el mismo una importancia muy
alta (ver Gráfico 6.19). Esta es la categoría que marcan el mayor número de
profesores. Suman casi un 60% las asignaturas que le atribuyen una importancia
alta/muy alta en sus temarios. Frente a este elevado grupo, encontramos un alto
porcentaje de profesores para los cuales se trata de un tema de importancia baja, muy
baja o incluso que no es cubierto (23,8%), siendo uno de los temas que presenta,
como se observa en la Tabla 6.43, una mayor dispersión con respecto a la media
(D.T.= 1,449).
389
NS/NC 0,0%
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0%

Gráfico 6.20. Importancia del tema “Control de procesos”
(2) Otro de los temas más abordados es el relativo al control de procesos, como
comentamos, relacionado con el tema que veremos a continuación. El porcentaje de
asignaturas que le atribuyen una importancia alta o muy alta es elevado (54,8%). En
este caso lo que se aprecia es una distribución un tanto particular en las respuestas,
siendo un tema que se aborda con cierta importancia en bastantes asignaturas
(78,6%), pero también con prácticamente ninguna en el 16,7% de los casos,
observándose un escaso porcentaje de profesores que indiquen “importancia baja”
(ver Gráfico 6.20).
NS/NC 0,0%
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0%

Gráfico 6.21. Importancia del tema “Aspectos táctico/operativos relacionados con la gestión y control de la calidad”
(3) Los aspectos tácticos y operativos relacionados con la gestión y control de
la calidad parecen constituir una parte importante en la enseñanza de Dirección de
Operaciones (ver Gráfico 6.21). Un 52,4% responden que este tema tiene una
importancia alta/muy alta en sus asignaturas, alcanzándose el 73,8% si incluimos los
390
que señalan importancia media. El resto de las respuestas se distribuyen de forma
más o menos repartida entre las categorías restantes.
NS/NC 0,0%
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0%

Gráfico 6.22. Importancia del tema “Introducción a la planificación, programación y control de las operaciones a medio y
corto plazo”
(4) Como se aprecia en el Gráfico 6.22, podemos decir que la planificación,
programación y control de las operaciones a medio y corto plazo se convierte en un
tema al que se dispensa una cierta atención en estas asignaturas. Sin embargo la
importancia no es la misma en todos los casos. Mientras que en el 50% de estas dicho
tema tiene una importancia alta o muy alta, un 21,4% señalan importancia media y
un 16,7% importancia baja.
NS/NC 0,0%
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0% 40,0%

Gráfico 6.23. Importancia del tema “Medición del rendimiento. Productividad”
391
(5) La medición del rendimiento y los aspectos relacionados con la
productividad ocupan la siguiente posición. En este caso, como se recoge en el
Gráfico 6.23), una buena parte de las asignaturas (38,1%) parecen coincidir en
asignarle a este tema una importancia media. Destacan a continuación un 23,8% de
los profesores que indican importancia alta. El resto de las asignaturas se distribuyen
en las categorías restantes aproximadamente de la misma forma.
NS/NC 0,0%
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0% 40,0% 45,0%

Gráfico 6.24. Importancia del tema “Sistemas de gestión de inventarios”
(6) Los sistemas de gestión de inventarios se sitúan en la mitad
aproximadamente del ranking, observándose en el Gráfico 6.24 una importancia alta
para el 42,9% de las asignaturas. Buena parte de las mismas marcan el valor 4 de la
escala. Frente a esto, encontramos un nada despreciable 21,4% de los casos en los que
este tema carece prácticamente de importancia. Parece ser un tema en el que las
asignaturas se posicionan claramente en un sentido u otro: o bien se incluye en el
temario y se analiza con profundidad, o bien no se estudia.
392
NS/NC 0,0%
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0%

Gráfico 6.25. Importancia del tema “Planificación y programación de recursos humanos”
(7) A la vista del Gráfico 6.25, no parece que los aspectos relacionados con la
planificación y programación de los recursos humanos reciban una especial atención.
Sin bien encontramos que más del 40% le concede una importancia alta o muy alta,
un 33,3% señalan importancia baja, muy baja o incluso manifiestan que no cubren
dicho tema. A pesar de la importancia que la adecuada planificación y programación
de la mano de obra tiene en la gestión de las operaciones, y más aún en las empresas
de servicios, no se convierte en un tema que destaque por su importancia.
NS/NC 4,8%
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0%

Gráfico 6.26. Importancia del tema “Gestión de proyectos”
(8) La respuesta más común de los profesores al hablar de gestión de
proyectos es que dicho tema prácticamente no es importante en sus asignaturas
(26,2%), como se aprecia en el Gráfico 6.26. De hecho es uno de los temas en los que
el porcentaje de profesores que marcan esta opción es mayor. A pesar de ello, la
puntuación media de este tema (2,98) se compensa al haber una buena parte de
393
asignaturas que sí le conceden bastante atención (un 40,4% indican importancia alta o
muy alta). En este tema sucede algo parecido a lo que se observaba en la gestión de
inventarios. Son temas concretos sobre los que no parece haber demasiado acuerdo.
NS/NC 0,0%
Tema no cubierto o importancia muy 16,7%
baja
0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0%

Gráfico 6.27. Importancia del tema “Gestión de la demanda y de la capacidad a medio y corto plazo. Gestión de colas.
Gestión del rendimiento (Yield Management)”
(9) Los temas relacionados con la gestión de la demanda y la capacidad a corto
y medio plazo alcanzan, por término medio, un 2,90 en la escala. Esto se debe al alto
porcentaje de profesores que le asignan una importancia media (42,9%). El resto de
opiniones se compensan a un lado y otro de dicho valor. Sorprende, como dijimos
antes, el escasa importancia relativa de este tema cuando la aplicación del Yield
Management está actualmente bastante extendida en la gestión hotelera, lo que hace
necesaria formación sobre el tema (ver Gráfico 6.27).
NS/NC 0,0%
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0% 40,0%

Gráfico 6.28. Importancia del tema “Gestión medioambiental. Gestión integral de la calidad, medioambiente y riesgos
laborales”
394
(10) La gestión medioambiental es otro de los temas que podemos decir que es
medianamente importante en las asignaturas de Dirección de Operaciones (ver
Gráfico 6.28). Parece que, cuando se cubre, no se le suele dedicar demasiada atención,
o al menos, no tanta como podríamos pensar que merece hoy en día. Lógicamente
hay asignaturas en las cuales se considera un tema importante, lo que ha llevado a
los profesores a marcar los niveles más altos de la escala.
NS/NC 2,4%
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0%

Gráfico 6.29. Importancia del tema “Cuestiones táctico/operativas de la cadena de suministros y logística”
(11) No podemos generalizar en este caso al decir que las cuestiones
táctico/operativas de la cadena de suministro carezcan de importancia en la
formación que reciben los alumnos de las Diplomaturas en Turismo en nuestro país.
Es un tema, como se observa en el Gráfico 6.29, en el que las respuestas están
bastante repartidas, por lo que no parece haber un acuerdo en la necesidad o no de
incluirlo en los programas. No obstante, es innegable que el 45,2% señalan que en sus
asignaturas este tema prácticamente no es importante.
395
NS/NC 2,4%
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0%

Gráfico 6.30. Importancia del tema “Filosofía Justo a Tiempo/Lean Production”
(12) Tal y como muestran las respuestas en el Gráfico 6.30, la filosofía Justo a
Tiempo ocupa un escasa parte del temario en prácticamente el 43% de las
asignaturas. Casi un tercio de los profesores coinciden en atribuirle una importancia
media, y sólo un 23,8% señalan que es un tema de importancia alta/muy alta.
NS/NC 4,8%
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0%

Gráfico 6.31. Importancia del tema “Planificación agregada y programación maestra”
(13) El tratamiento que recibe la planificación agregada y programación
maestra en los estudios de Turismo dista bastante de lo que se observa en otras
titulaciones, en las que se convierte en uno de los temas principales de Dirección de
Operaciones (Alfalla Luque y Domínguez Machuca, 2000, p. 194‐196). El 42,8% de los
profesores responde que son temas de importancia baja, muy baja o no cubiertos en
sus asignaturas (ver Gráfico 6.31). Si bien es cierto que para un 31% es un tema de
importancia media y sólo un 21,4% señalan que tiene importancia alta/muy alta.
396
Estos temas tienen una consideración muy parecida al tema anterior, es decir, al Justo
a Tiempo.
NS/NC 7,1%
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0% 40,0% 45,0% 50,0%

Gráfico 6.32. Importancia del tema “Sistemas MRP/ERP”
(14) En el Gráfico 6.32 se observa que la opción que con más frecuencia han
marcado los profesores cuando se les pregunta por la explicación del MRP/ERP en
sus asignaturas es “tema no cubierto o importancia muy baja” (45,2%). Otro 19,0%
indican importancia baja, lo que asciende, en conjunto, a un tema que prácticamente
no se aborda en el 64,2% de las asignaturas analizadas. Este es otro de los temas más
impartidos en otras titulaciones universitarias (ver Alfalla Luque y Domínguez
Machuca, 2000, p. 194‐196).
NS/NC 9,5%
0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0%

Gráfico 6.33. Importancia del tema “Teoría de las limitaciones (TOC/OPT)”
(15) La Teoría de las Limitaciones no parece ser muy abordada en las
asignaturas de Dirección de Operaciones en los estudios de Turismo. Como se
397
observa en el Gráfico 6.33, casi 60% no la incluye en su temario y un 16,7% indica
importancia baja. Si a esto le sumamos que hay un 9,5% que no ha contestado en este
caso, concluimos que el TOC/OPT se sitúa como el tema, con diferencia, al que
menos atención, por término medio, se le dispensa en estas asignaturas.
A continuación, igual que hiciéramos para el caso de los temas estratégicos,
presentamos los temas táctico/operativos que son abordados por la mayor parte de
las asignaturas (ver Tabla 6.44). Como antes, se recoge el porcentaje de asignaturas
que en las que se incluyen esos temas con una importancia media, alta o muy alta,
sombreándose de nuevo aquellos en los que dicho porcentaje es igual o superior al
65%.
Importancia
media, alta
o muy alta
1 Control de procesos 78,6%
2 Medición de la satisfacción del cliente 76,2%
3 Aspectos tácticos y operativos relacionados con la gestión y control de la
calidad 73,8%
Medición del rendimiento. Productividad 73,8%
5 Introducción a la planificación, programación y control de las
operaciones a medio y corto plazo 71,4%
Gestión de la demanda y de la capacidad a medio y corto plazo. Gestión
de colas. Gestión del rendimiento (Yield management) 71,4%
7 Sistemas de gestión de inventarios 69,0%
8 Gestión medioambiental. Gestión integral de la calidad,
medioambiente y riesgos laborales 66,7%
Planificación y programación de recursos humanos 66,7%
10 Gestión de proyectos 59,5%
11 Filosofía Justo a Tiempo/Lean Production 54,8%
12 Planificación agregada y programación maestra 52,4%
Cuestiones tácticas/operativas de la cadena de suministros y logística 52,4%
14 Sistemas MRP/ERP 28,6%
15 Teoría de las limitaciones (TOC/OPT) 16,7%
Tabla 6.44. Temas táctico/operativos que más atención reciben en las asignaturas de Dirección de Operaciones
Los temas relacionados con el control de procesos y la medición de la
satisfacción del cliente son impartidos por más del 75% de las asignaturas. Entre un
70% y un 75% encontramos otros temas relevantes, como los aspectos
398
tácticos/operativos relacionados con la gestión de la calidad, la medición de la
productividad/rendimiento, la planificación y control de las operaciones a medio y
corto plazo y la gestión de la capacidad. Los altos porcentajes que se observan nos
permiten concluir que existe en estos temas un cierto acuerdo en lo que se refiere a
las necesidades formativas de Dirección de Operaciones en los estudios de turismo.

Tema no
cubierto o
importancia
muy baja
Cuestiones tácticas/operativas de la cadena de suministros y logística 23,8%
Gestión medioambiental. Gestión integral de la calidad,
medioambiente y riesgos laborales 21,4%
9 Planificación y programación de recursos humanos 19,0%
10 Gestión de la demanda y de la capacidad a medio y corto plazo. Gestión
de colas. Gestión del rendimiento (Yield management) 16,7%
Control de procesos 16,7%
Medición del rendimiento. Productividad 14,3%
14 Introducción a la planificación, programación y control de las
operaciones a medio y corto plazo 11,9%
Aspectos tácticos y operativos relacionados con la gestión y control de
la calidad 11,9%
Tabla 6.45. Temas táctico/operativos que menos atención reciben en las asignaturas de Dirección de Operaciones
(“Porcentaje de asignaturas que no incluyen en sus asignaturas esos temas”)
Por último, y a modo de resumen, presentamos un listado de los temas
táctico/operativos en el que se identifican claramente aquéllos que menos atención
reciben en los estudios de Turismo (ver Tabla 6.45.). Encabeza el ranking de los temas
menos impartidos la Teoría de las Limitaciones, que no se explica en el 57% de las
asignaturas. Con bastante diferencia le siguen los sistemas MRP/ERP, los cuales no
son considerados por el 45,2% de ellas. Bajando un poco más, la planificación
agregada y programación maestra, temas estrellas en otras titulaciones como el MRP,
no parecen recibir en los estudios de turismo mucha atención.
399
Una vez que se ha analizado por separado la importancia de cada bloque de
temas, pasamos al tratamiento de los mismos de forma conjunta, lo que nos permitirá
obtener una idea global de la importancia relativa de cada uno de ellos en los
estudios de turismo de la Universidad española.
6.5.4. Análisis conjunto de temas estratégicos y táctico/operativos de Dirección de
Operaciones
En este epígrafe analizamos el contenido de las asignaturas contemplando
todos los temas de Dirección de Operaciones de forma conjunta. De nuevo
comenzamos considerando la importancia otorgada por los profesores encuestados
como el principal indicador para establecer el ranking general de temas. Como
hemos hecho anteriormente, hemos calculado la importancia media de cada uno de
ellos. Esto nos permitirá conocer los temas en los que se está centrando especialmente
la formación de los titulados en turismo en materia de Dirección de Operaciones, y
discernir aquellos temas más relevantes, desde el punto de vista de la Universidad,
de aquellos otros a los que se está dispensando escasa atención en la formación del
alumno. En la Tabla 6.40 y Tabla 6.43 hemos incluido los principales estadísticos
descriptivos para cada tema, por lo que aquí nos limitaremos a recoger la
importancia media, indicador utilizado para establecer el ranking de temas.
Remitimos a dichas tablas en caso de que se estime necesario consultar algún otro
dato.
En la Tabla 6.46. aparecen el conjunto de temas ordenados de mayor a menor
importancia, estableciéndose lo que podemos denominar el “ranking de temas de
Dirección de Operaciones en los estudios de Turismo”. A la posición de cada tema en
el mismo nos referiremos con la letra “R”. Los temas estratégicos aparecen
sombreados en tonos rojos y los táctico/operativos en tonos verdes, códigos de color
que hemos venido utilizando para referirnos a los temas de uno y otro nivel.
400

TEMAS DE DIRECCIÓN DE OPERACIONES Importancia
R
1 Estrategia de Operaciones. Definición de objetivos 3,79
Selección y diseño del sistema de prestación del servicio 3,79
3 Selección y diseño del servicio 3,74
Aspectos estratégicos relacionados con el diseño y gestión de la Nivel
4 calidad 3,62 1
5 empresa y su relación con otras áreas 3,60
Medición de la satisfacción del cliente 3,60
7 Control de procesos 3,40
Aspectos tácticos y operativos relacionados con la gestión y control
8 de la calidad 3,38
Introducción a la planificación, programación y control de las
9 operaciones a medio y corto plazo 3,33
10 Las decisiones de localización 3,27
11 Aplicación de nuevas tecnologías en empresas turísticas 3,15
Diseño del sistema de trabajo 3,15
13 Medición del rendimiento. Productividad 3,07
14 Sistemas de gestión de inventarios 3,05
15 Distribución en planta 3,02
Nivel
16 Planificación y programación de recursos humanos 3,00 2
17 Gestión de proyectos 2,98
Gestión de la demanda y de la capacidad a medio y corto plazo.
18 Gestión de colas. Gestión del rendimiento (Yield management) 2,90
medioambiente y riesgos laborales 2,90
Planificación de la capacidad a largo plazo y diseño del sistema de
20 colas 2,83
Cuestiones estratégicas de la cadena de suministros y logística 2,83
22 Cuestiones tácticas/operativas de la cadena de suministros y logística 2,76
23 Internacionalización y globalización de empresas turísticas 2,73
24 Filosofía Justo a Tiempo/Lean Production 2,61
25 Planificación agregada y programación maestra 2,45
Nivel
26 Sistemas MRP/ERP 2,03
3
27 Teoría de las limitaciones (TOC/OPT) 1,68
Tabla 6.46. Contenido de las asignaturas de Dirección de Operaciones en los estudios de Turismo en función de la
importancia media
En dicha tabla hemos agrupado los temas en tres bloques16. Hemos recogido
en el “Nivel 3” aquellos temas cuya puntuación media es inferior a 2,5 puntos. En la
categoría “Nivel 2” se incluyen todos aquéllos cuya puntuación oscila entre 2,5 y 3,5.
Como indicamos anteriormente, se ha establecido un paralelismo entre estos valores y los correspondientes en una escala de 1
16
a 10. De esta forma, 3,5 puntos equivale en una escala de 1a 10 a la calificación de 7‐Notable; 2,5 equivale a 5‐Aprobado y menos
de 2,5 sería un Suspenso.
401
Los temas que tienen una puntuación media igual o superior a 3,5 constituyen el
“Nivel 1”.
Observando dicha tabla podemos ver claramente cuáles son, en conjunto, los
temas de Dirección de Operaciones en los que se centra la formación en los estudios
de Turismo. En general, se aprecia como los temas estratégicos parecen adquirir una
importancia considerable en esta titulación, pues cinco de los seis temas que
conforman el “Nivel 1” son temas estratégicos. Parece coherente que los temas que
encabezan el ranking sean precisamente, aquel con el que se asientan las bases para
un correcto diseño del subsistema de operaciones (R=1), y dos temas más dedicados a
decisiones concretas e importantes del área de operaciones (Selección y diseño del
proceso o sistema de prestación del servicio, R=1 y Selección y diseño del producto,
R=3). Los temas relacionados con el diseño, gestión y control de la calidad parecen
centrar también buena parte de los contenidos de estas asignaturas, pues se sitúan en
los puestos 4 y 8 de la clasificación (ver Tabla 6.46.).
En la explotación de los resultados, hemos aplicado además el análisis
factorial, con el fin de identificar posibles grupos de temas o técnicas que estuviesen
relacionados en base a las puntuaciones indicadas por los profesores encuestados. En
algunos casos se han apreciado relaciones lógicas, que nos llevan a encuadrar temas
similares dentro del mismo factor. Esto sucede, por ejemplo, con los temas
relacionados con diseño del producto y el proceso, que aparecen siempre dentro del
mismo. No obstante, hemos considerado más interesante centrar esta investigación
en un análisis descriptivo, que nos permitiera establecer claramente el estado de la
enseñanza de Dirección de Operaciones, así como comparar la importancia atribuida
a los distintos aspectos de esta materia en el ámbito universitario, con la opinión de
los profesionales del sector. Un análisis estadístico más profundo de los datos
obtenidos, que sin duda es también interesante, será abordado en próximas
publicaciones que tendremos ocasión de realizar posteriores a la lectura de esta tesis.
402
Continuando con el análisis de la Tabla 6.46., se observa también que algunos
de los temas tradicionales de Dirección de Operaciones, tales como los Sistemas MRP
(R=26) o la planificación agregada y programación maestra de la producción (R=25),
reciben poca atención en estas asignaturas. Probablemente esto pueda estar asociado
al carácter intangible de los servicios y/o a la importancia que en los mismos tiene la
mano de obra frente a otros recursos. Estos aspectos pueden hacer menos necesarias
las tareas de planificación de la producción y de gestión de stock o, al menos, no
parece necesario, en opinión de los profesores, profundizar demasiado en este tema.
A este respecto observamos como parece bastar con una introducción, pues al tema
“Introducción a la planificación, programación y control de las operaciones a medio
y corto plazo” se le atribuye una mayor importancia (puntuación de 3,33, R=9). No
obstante, la problemática de la planificación agregada en las empresas de servicios es
análoga a la que se realiza en el caso de la fabricación de bienes, salvo por algunas
consideraciones. Algunas de ellas derivadas de las características propias de los
servicios, como acabamos de ver, y en otros casos, debido al hecho, por ejemplo, de
que los volúmenes de prestación de servicios se midan desde el punto de vista del
inputs (horas de mano de obra) de manera que dicho plan expresaría las necesidades
agregadas de personal, más que necesidades de producción (Domínguez Machuca et
al, 1995, p. 66).
El listado indicado anteriormente (Tabla 6.46.) recoge la importancia que estos
temas tienen actualmente en las asignaturas de Dirección de Operaciones de los
estudios de Turismo. No obstante, pensamos que también en este caso puede resultar
interesante una clasificación conjunta que recoja qué temas son los que abordan un
mayor número de asignaturas así como aquéllos que prácticamente no son
abordados en la titulación, de forma que conozcamos claramente en qué aspectos no
están siendo formados los titulados en Turismo.
403
Importancia
media, alta
o muy alta
4 Aspectos estratégicos relacionados con el diseño y gestión de la calidad 83,3%
Aspectos tácticos y operativos relacionados con la gestión y control de la
8 calidad 73,8%
8 Medición del rendimiento. Productividad 73,8%
Introducción a la planificación, programación y control de las operaciones a
11 medio y corto plazo 71,4%
Gestión de la demanda y de la capacidad a medio y corto plazo. Gestión de
11 colas. Gestión del rendimiento (Yield management) 71,4%
Gestión medioambiental. Gestión integral de la calidad, medioambiente y
14 riesgos laborales 66,7%
22 Cuestiones tácticas/operativas de la cadena de suministros y logística 52,4%
Tabla 6.47. Temas que más atención reciben en las asignaturas de Dirección de Operaciones
Comenzamos por presentar un listado de temas de Dirección de Operaciones
en función del porcentaje de asignaturas que lo abordan (Tabla 6.47.). Recordemos
que los porcentajes de dicha tabla hacen referencia a las asignaturas que han
indicado que a dicho tema le asignan una importancia media, alta o muy alta.
404
Tema no
cubierto o
importancia
muy baja
5 Cuestiones tácticas/operativas de la cadena de suministros y logística 23,8%
Gestión medioambiental. Gestión integral de la calidad, medioambiente y
9 riesgos laborales 21,4%
Gestión de la demanda y de la capacidad a medio y corto plazo. Gestión de
14 colas. Gestión del rendimiento (Yield management) 16,7%
16 Medición del rendimiento. Productividad 14,3%
19 medio y corto plazo 11,9%
19 calidad 11,9%
25 Aspectos estratégicos relacionados con el diseño y gestión de la calidad 2,4%
Tabla 6.48. Temas que menos atención reciben en las asignaturas de Dirección de Operaciones (“Porcentaje de asignaturas
que no incluyen en sus asignaturas esos temas”)
Como se observa en la Tabla 6.47., las asignaturas de Dirección de
Operaciones parecen otorgar una mayor importancia a los temas estratégicos en sus
temarios. Los cinco primeros temas, todos de carácter estratégico, son abordados en
405
más del 80% de las asignaturas analizadas. Entre un 80 y un 55% se encuentran la
mayor parte de ellos. En este bloque encontramos tanto temas con un enfoque
estratégico como táctico/operativo. Abordados por menos del 55% de las asignaturas
se ubican siete temas, la mayoría de ellos táctico/operativos.
Finalizamos este análisis del contenido de las asignaturas de Dirección de
Operaciones (según los temas impartidos) presentando aquéllos en los que menos se
está formando actualmente a los alumnos de Turismo en la Universidad española.
Esta información se recoge en la Tabla 6.48. En la misma aparece, para cada tema, el
porcentaje de asignaturas que han manifestado otorgarle una importancia muy baja o
incluso no llegar a cubrir dicho tema en sus programas.
Continuando con la estructura presentada en la Tabla 6.37 dedicamos el
siguiente epígrafe a analizar el efecto de algunas de las principales variables de
nuestro estudio en el contenido impartido.
6.5.5. Influencia de algunas variables en el contenido de las asignaturas
A continuación se analiza la posible influencia de algunas variables sobre los
contenidos que se imparten en dichas asignaturas. Tratamos en concreto de conocer
si el tipo de centro en el que estas se imparten, la titulación del profesor o la
vinculación de los mismos al ámbito profesional ejercen alguna influencia en la
importancia atribuida a los temas o a la profundidad con que se explican las técnicas
de Dirección de Operaciones. Comenzamos por el primero de estos aspectos.

Influencia del tipo de centro en los contenidos impartidos
Hemos considerado interesante analizar en qué medida el carácter propio o
adscrito de los centros, e incluso si los mismos pertenecen a universidades públicas o
privadas, está relacionado con la importancia asignada a estos contenidos de
Dirección de Operaciones. Para ello, hemos dividido las asignaturas en dos bloques,
creando una nueva variable denominada “Tipo de centro”. El primero de ellos está
406
compuesto por las asignaturas que pertenecen a centros propios de universidades
públicas (recordemos que ascienden a 25, lo que supone el 59,5%). El segundo bloque
lo forman las asignaturas impartidas en centros adscritos de las universidades
públicas y aquellas que pertenecen a universidades privadas (estas suman un total de
17, es decir, el 40,5% restante).
Shapiro‐Wilk
Tipo de centro
Variables Estadístico gl Sig.
Centro propio (U.Pu.) ,940 25 ,149
Suma puntuaciones temas
Centro adscrito
estratégicos
(U.Pu.) y propio de ,941 17 ,336

univ. privada (U.Priv)
Centro adscrito
táctico/operativos
(U.Pu.) y propio de ,939 17 ,306

Suma puntuaciones
Centro adscrito
técnicas
(U.Pu.) y propio de ,936 17 ,273

Tabla 6.49. Prueba de normalidad (Shapiro‐Wilk) para la puntuación de temas en función del tipo de centro en que se
imparten
El primer paso ha sido comprobar la normalidad de la distribución. Hemos
utilizado como variables dependientes la suma de las puntuaciones otorgadas a los
temas estratégicos, a los táctico/operativos y a las técnicas de Dirección de
Operaciones para cada asignatura. El factor, lógicamente, ha sido el “Tipo de centro”.
El nivel de significación alcanzado por el estadístico Shapiro‐Wilk (ver Tabla 6.49.)
supera en todos lo casos el valor establecido de 0,05, lo nos lleva a aceptar la
hipótesis nula de normalidad.
Debido a la distribución normal que siguen las variables, se ha procedido a
realizar la prueba T‐Student, contrastando de nuevo las variables suma indicadas
más arriba y siendo la variable de agrupación el “Tipo de centro”. En la Tabla 6.50 se
aprecia que el nivel de significación alcanzado para los temas estratégicos y para las
técnicas en la prueba de Levene nos lleva a aceptar la igualdad en las varianzas,
aceptándose diferencias en las mismas en el caso de los temas táctico/operativos. Los
valores p‐level alcanzados en el caso de los temas, tanto estratégicos (0,047) como
407
táctico/operativos (0,025), nos conducen a afirmar que existen diferencias
significativas en la importancia atribuida a los mismos en el caso de que las
asignaturas pertenezcan a uno u otro grupo. Por contra, no se aprecian diferencias en
el grado de profundidad con que se explican las técnicas de Dirección de
Operaciones en función del carácter (propio o adscrito/universidad privada) de las
asignaturas.
Prueba de
Levene para
la igualdad Prueba T para la igualdad de medias
de
varianzas
Error típ. 95% Intervalo de
Sig. Diferencia de la confianza para la
F Sig. t gl (bilat.) de medias diferencia diferencia
Inf. Sup.
Suma Se han asumido
puntua. varianzas iguales ,580 ,451 ‐2,049 40 ,047 ‐5,216 2,546 ‐10,362 ‐,071
temas E
No se han

asumido ‐2,132 38,611 ,039 ‐5,216 2,446 ‐10,167 ‐,266
varianzas iguales
Suma Se han asumido
puntua. varianzas iguales 5,156 ,029 ‐2,139 40 ,039 ‐7,640 3,572 ‐14,860 ‐,420
temas
No se han
T/O
asumido ‐2,326 39,845 ,025 ‐7,640 3,285 ‐14,279 ‐1,001

varianzas iguales
Suma Se han asumido
puntua. varianzas iguales ,057 ,812 ‐1,417 40 ,164 ‐9,828 6,936 ‐23,847 4,191
técnicas
No se han

asumido ‐1,381 31,409 ,177 ‐9,828 7,114 ‐24,330 4,674
varianzas iguales
Tabla 6.50. Prueba T‐Student para el caso del contenido de las asignaturas en función del tipo de centro en que se imparten
Como se desprende de la Tabla 6.51 la importancia atribuida a los temas de
Dirección de Operaciones, tanto de un enfoque como de otro, es mayor en el caso de
las asignaturas impartidas en centros adscritos y universidades privadas, en las que
ambas variables suma alcanzan valores superiores.
408
Desviación Error típ. de
Variable Tipo de centro N Media
típ. la media
Centro propio (U.Pu.) 25 36,96 8,711 1,742
Suma puntuaciones
Centro adscrito
temas estratégicos
(U.Pu.) y propio de 17 42,18 7,082 1,718

Suma puntuaciones Centro propio (U.Pu.) 25 39,36 13,041 2,608
temas Centro adscrito
táctico/operativos (U.Pu.) y propio de 17 47,00 8,231 1,996
Tabla 6.51. Estadísticos para cada grupo de asignaturas en función del tipo de centro en que se imparten
En el análisis realizado en el Epígrafe 8.3.1 sobre la opinión del sector, se
puede comprobar como los expertos hoteleros asignan a estos temas, por lo general,
una importancia considerable, bastante mayor que la atribuida en los estudios
universitarios. Esto podría explicar que los profesores de estos centros (adscritos o de
universidades públicas), tradicionalmente más vinculados al ámbito empresarial
debido a su propio origen relacionado con el carácter privado de las escuelas,
atribuyan más importancia a estos temas que aquéllos profesores que imparten en
escuelas propias. Como se observa en la Tabla 6.52, en los centros adscritos o
pertenecientes a universidades privadas encontramos actualmente más profesores
que, además de su labor docente, ejercen alguna actividad en el ámbito profesional
(casi el doble).
Sí,
Tipo centro Sí, actualmente anteriormente No
pero ahora no
N % N % N %
Centro propio (U.Pu.) 4 16% 9 36% 12 48%
Centro adscrito (U.Pu.) y propio de
5 29,4% 4 23,5% 8 47%
Tabla 6.52. Experiencia profesional de los profesores de Dirección de Operaciones según el tipo de centro (“propio de
universidad pública” frente a “adscrito o propio de universidad privada”)
No obstante a continuación se analiza si la actividad profesional ejerce alguna
influencia en la importancia asignada a los temas o en la profundidad con que se
explican las técnicas, con lo que podremos comprobar esto.
409
Influencia de la actividad profesional del profesor en los contenidos
impartidos
En este caso los profesores se han sido clasificados atendiendo a si
actualmente o de forma previa han tenido alguna relación profesional con el sector.
Se trata del ítem 5.3 del cuestionario. Se han agregado las respuestas de las categorías
“Sí, actualmente” y “Sí, anteriormente pero ahora no” bajo la denominación “Sí”.
Este bloque aglutina al 52,4% de los profesores. Los que no han tenido ninguna
vinculación con el sector constituyen el 47,6% restante.
De nuevo la suma de las puntuaciones en los temas y en las técnicas son las
variables dependientes. En este caso la “actividad profesional” es el factor. Los
niveles de significación obtenidos, los cuales se observan en la Tabla 6.53, nos llevan
a rechazar la hipótesis de normalidad.
Actividad Shapiro‐Wilk
Variables
profesional Estadístico gl Sig.
Suma puntuaciones temas Sí ,976 22 ,837
estratégicos
No ,881 20 ,018

Suma puntuaciones temas Sí ,968 22 ,672
táctico/operativos
No ,980 20 ,930

Suma puntuaciones Sí ,928 22 ,112
técnicas
No ,914 20 ,077

Tabla 6.53. Prueba de normalidad (Shapiro‐Wilk) para la puntuación de temas en función de la actividad profesional en el
sector
En este caso debemos realizar la prueba U de Mann‐Whitney para conocer si
existen diferencias significativas o no entre uno y otro grupo. Los resultados
obtenidos (ver Tabla 6.54) nos llevan concluir que existen diferencias significativas en
la importancia que se dispensa a los temas táctico/operativos en función de si el
profesor ha trabajado o no en el sector. Sin embargo, el nivel de significación
alcanzado para el caso de los temas estratégicos y para las técnicas de Dirección de
Operaciones no llega a demostrar esta influencia. La relación pues que se había
identificado más arriba, que indicaba una mayor importancia a los temas de
410
Dirección de Operaciones en el caso de los centros de carácter más privado, no
parece justificarse con la experiencia profesional del sector en todos los casos.
Suma Suma
Suma
puntuaciones puntuaciones
puntuaciones
temas temas
técnicas
estratégicos táctico/operativos
U de Mann‐Whitney 163,000 123,000 152,500
W de Wilcoxon 373,000 333,000 362,500
Z ‐1,439 ‐2,445 ‐1,701
Sig. asintót. (bilateral) ,150 ,014 ,089
Tabla 6.54. Prueba U de Mann‐Whitney para el caso del contenido de las asignaturas en función de la actividad profesional
en el sector
Lo que sí se aprecia de nuevo (ver Tabla 6.55) es que la importancia media
asignada a los temas táctico/operativos, en este caso, es mayor entre los profesores
que actualmente o de forma previa han tenido alguna relación profesional con el
sector turístico.

Actividad Rango Suma de

N
profesional agregada promedio rangos
Sí 22 25,91 570,00
No 20 16,65 333,00
táctico/operativos
Total 42
Tabla 6.55. Rangos para cada grupo de asignaturas en función de la actividad profesional en el sector

Influencia de la titulación del profesor en los contenidos impartidos
Por último, hemos establecido dos grupos de profesores: aquellos con el grado
de doctor y los que no lo tienen (diplomados o licenciados), encontrando un 45,2% en
el primer bloque y un 54,8% en el segundo. De nuevo se ha comprobado la
normalidad de la distribución atendiendo ahora a la titulación como factor. Para las
tres variables, los valores de significación alcanzados para el estadístico Shapiro‐
Wilk, superiores al estándar como se aprecia en la Tabla 6.56., nos permiten aceptar
la hipótesis de normalidad. Esto nos lleva a realizar la prueba T‐Student para
comprobar si existen diferencias significativas según esta variable.
411
Variables Titulación Shapiro‐Wilk

Estadístico gl Sig.
Suma puntuaciones temas No doctor ,924 23 ,082
estratégicos
Doctor ,930 19 ,171

Suma puntuaciones temas No doctor ,970 23 ,698
táctico/operativos
Doctor ,967 19 ,717

Suma puntuaciones No doctor ,971 23 ,711
técnicas
Doctor ,920 19 ,114

Tabla 6.56. Prueba de normalidad (Shapiro‐Wilk) para la puntuación de temas en función de la titulación del profesor
El grado de significación de la prueba de Levene nos sugiere asumir igualdad
en las varianzas para las tres variables. Los valores p‐level en la prueba T‐Student
(0,681; 0,926 y 0,827, respectivamente), superiores a 0,05, nos indican que no existen
diferencias significativas en la importancia dispensada a cada tema ni en la
profundidad con que se explican las técnicas de Dirección de Operaciones en función
de la titulación del profesor (ver Tabla 6.57.).
Prueba de
Levene para
la igualdad Prueba T para la igualdad de medias
de
varianzas
95% Intervalo
Error típ. de confianza
Sig. Diferencia de la para la
F Sig. t gl (bilat.) de medias diferencia diferencia
Inf. Sup.
Suma Se han asumido
puntua. varianzas iguales ,018 ,895 ,414 40 ,681 1,092 2,633 ‐4,231 6,414
temas E
No se han
asumido ,421 39,973 ,676 1,092 2,591 ‐4,144 6,328
varianzas iguales
Suma Se han asumido
puntua. varianzas iguales
2,848 ,099 ,093 40 ,926 ,346 3,719 ‐7,170 7,861
temas
T/O
No se han
asumido ,091 33,060 ,928 ,346 3,818 ‐7,422 8,113
varianzas iguales
Suma Se han asumido
puntua. varianzas iguales 1,286 ,264 ,220 40 ,827 1,540 7,006 ‐12,619 15,699
técnicas
No se han
asumido ,215 33,802 ,831 1,540 7,171 ‐13,036 16,116
varianzas iguales
Tabla 6.57. Prueba T‐Student para el caso del contenido de las asignaturas en función de la titulación del profesor
412
Siguiendo la estructura que recogimos en la Tabla 6.46., continuamos
analizando cuáles son los temas que más importancia reciben en función del enfoque
de las asignaturas (estratégico, táctico/operativo o mixto).
6.5.6. Contenido de las asignatura según el enfoque
En este apartado pretendemos conocer si el contenido de las asignaturas está
relacionado con el enfoque que, según los profesores, predomina en las mismas. Para
ello, analizaremos de nuevo las respuestas de los profesores y estableceremos un
ranking de los temas a los que más importancia se dispensa en las asignaturas con
enfoque estratégico, táctico/operativo/ y mixto.
Hemos de recordar que en el ítem 2.3 del cuestionario pedimos a los
profesores que indicasen el enfoque de Dirección de Operaciones que consideraban
predominante en su asignatura. Los resultados obtenidos nos permitieron observar
que el 14,3% tenían un enfoque estratégico, el 40,5% un enfoque táctico/operativo,
mientras que el 45,2% restante consideraban que un enfoque mixto se ajustaba más al
contenido impartido (ver Tabla 6.35). Sin embargo, el análisis conjunto de las
asignaturas que hemos venido realizando parece indicar que la formación en
Dirección de Operaciones tiene un carácter más estratégico que táctico/operativo.
Esto puede apuntar, tal y como comentamos anteriormente, a que las asignaturas con
enfoque mixto, que son un porcentaje importante, dediquen buena parte de sus
programas a los temas estratégicos. A continuación vamos a analizar la importancia
de los temas según el enfoque.
Comenzamos por las asignaturas de carácter estratégico. La Tabla 6.58 recoge
los principales estadísticos descriptivos para cada tema, como hiciéramos en casos
anteriores. Como viene siendo habitual, y para facilitar el análisis de la tabla, los
temas de carácter estratégico aparecen sombreados en tonos rojos y los
táctico/operativos en tonos verdes. Se observa que en dichas asignaturas, como era
de esperar, los temas estratégicos adquieren una importancia considerable, pues los
413
R TEMAS Media Mediana Moda Min Max D.T.

Estrategia de Operaciones. Definición
1 4,83 5,00 5 4 5 ,408
de objetivos
2 Selección y diseño del servicio 4,67 5,00 5 4 5 ,516
Selección y diseño del sistema de
3 4,33 4,00 4 4 5 ,516
prestación del servicio
Distribución en planta 4,33 4,50 5 3 5 ,816
5 Las decisiones de localización 4,17 4,00 4 3 5 ,753 Nivel
Naturaleza y características de los 1
6 servicios. El papel de la DO en la 4,00 4,00 3(a) 3 5 ,894
empresa y su relación con otras áreas
Planificación de la capacidad a largo
4,00 4,00 4 2 5 1,095
plazo y diseño del sistema de colas
Aspectos estratégicos relacionados con
8 3,83 4,00 4 3 5 ,753
el diseño y gestión de la calidad
9 Diseño del sistema de trabajo 3,17 3,50 4 2 4 ,983
Gestión de proyectos 3,00 3,00 1(a) 1 5 1,789
Introducción a la planificación,
12 programación y control de las 2,83 3,00 1(a) 1 5 1,602
operaciones a medio y corto plazo
Aspectos tácticos y operativos
13 relacionados con la gestión y control de 2,67 2,50 1 1 5 1,633
la calidad
Medición de la satisfacción del cliente 2,67 2,50 1 1 5 1,862
Gestión medioambiental. Gestión
integral de la calidad, medioambiente y 2,67 3,00 4 1 4 1,506
riesgos laborales
Nivel
Cuestiones estratégicas de la cadena de 2
16 2,50 2,50 1(a) 1 5 1,517
Aplicación de nuevas tecnologías en
2,50 2,50 1(a) 1 5 1,517
empresas turísticas
Planificación agregada y programación
2,50 3,00 3 1 4 1,225
maestra
Gestión de la demanda y de la
capacidad a medio y corto plazo.
2,50 3,00 3 1 3 ,837
Gestión de colas. Gestión del
rendimiento (Yield management)
Planificación y programación de
2,50 3,00 3 1 4 1,225
recursos humanos
Medición del rendimiento.
2,50 2,50 2(a) 1 4 1,049
Productividad
Internacionalización y globalización de
23 2,17 1,50 1 1 5 1,602
Filosofía Justo a Tiempo/Lean
2,17 2,00 1 1 4 1,329 Nivel
Production
3
Cuestiones tácticas/operativas de la
2,17 2,00 1(a) 1 4 1,169
cadena de suministros y logística
26 Sistemas MRP/ERP 1,80 2,00 1(a) 1 3 ,837
Tabla 6.58. Importancia de los temas de dirección de Operaciones en las asignaturas con enfoque estratégico (N=6)
(a) Existen varias modas, mostrándose el menor de los valores.
414
nueve temas a los que más atención se dispensa están encuadrados en este nivel, con
una importancia media que oscila entre los 4,83 y 3,17 puntos17. A continuación le
siguen dos temas táctico/operativos (“Sistemas de gestión de inventarios” y “Gestión
de proyectos”) que alcanzan una puntuación de 3. El resto de los temas no superan
dicho valor, por lo que la importancia que reciben en las asignaturas estratégicas no
es tan significativa. Lo que se aprecia es un cierto grado de acuerdo en el contenido
de estas asignaturas en la universidad española, pues las desviaciones típicas,
indicadores de la dispersión de la respuesta, son bastante bajas en los temas más
importantes. Hemos clasificado los temas en tres bloques según la puntuación media
alcanzada: “Nivel 1” (engloba los temas con una puntuación mayor o igual que 3,5),
“Nivel 2” (son aquellos temas cuya importancia está entre 3,5 y 2,5) y “Nivel 3”
(incluye los temas cuya puntuación es menor que 2,5). En este caso, se observa que
todos los temas del “Nivel 1” tienen un carácter estratégico.
El análisis de las asignaturas que fueron calificadas por los coordinadores como
táctico/operativas se recoge en la Tabla 6.59. En este caso, no se aprecia un núcleo
común de temas táctico/operativos tan claro como sucediera en el caso anterior, ya
que, a pesar del enfoque predominante de estas asignaturas, aparecen con cierta
importancia algunos temas estratégicos (por ejemplo, “Naturaleza y características
de los servicios”, “Estrategia de Operaciones”, “Aspectos estratégicos relacionados
con el diseño y gestión de la calidad” o “Selección y diseño del servicio”).
No obstante, los aspectos táctico/operativos parecen tener más importancia en
estas asignaturas que en las anteriores, como se puede observar comparando los
valores de dichos temas en ambas tablas. Por otro lado, se aprecia que en estas
asignaturas la importancia no está tan concentrada en pocos temas como sucede en el
caso de las asignaturas estratégicas, sino que se observa un abanico de temas más
amplio pero con una importancia algo más relativa.
17 Recordemos que la escala era: 1(Importancia muy baja o tema no cubierto), 2 (Importancia baja), 3 (Importancia media), 4
(Importancia alta) y 5 (Importancia muy alta).
415

Naturaleza y características de los servicios.
El papel de la DO en la empresa y su 3,65 4,00 4(a) 1 5 1,222
2 relación con otras áreas
Introducción a la planificación, Nivel
programación y control de las operaciones a 3,53 4,00 4 2 5 1,179 1
3 medio y corto plazo
Aspectos tácticos y operativos relacionados
3,53 4,00 3(a) 1 5 1,179
con la gestión y control de la calidad
Control de procesos 3,53 4,00 3 1 5 1,231
Estrategia de Operaciones. Definición de
3,47 4,00 3(a) 1 5 1,281
6 objetivos
Aspectos estratégicos relacionados con el
3,47 4,00 4 1 5 1,231
diseño y gestión de la calidad
3,47 4,00 4 2 5 1,068
humanos
medio y corto plazo. Gestión de colas.
3,41 3,00 3 1 5 1,004
Gestión del rendimiento (Yield
management)
Selección y diseño del sistema de prestación
3,29 4,00 4 1 5 1,105
11 del servicio
3,18 3,00 3(a) 1 5 1,131
13 empresas turísticas
Nivel
Medición del rendimiento. Productividad 3,18 3,00 3 1 5 ,951
2
Gestión medioambiental. Gestión integral de

la calidad, medioambiente y riesgos 3,18 3,00 3 1 5 1,015
laborales
17 Diseño del sistema de trabajo 3,00 3,00 2(a) 1 5 1,155
3,00 3,00 3 1 5 1,134
20 Filosofía Justo a Tiempo/Lean Production 2,75 3,00 2(a) 1 4 1,065
Cuestiones tácticas/operativas de la cadena
2,56 3,00 3 1 4 1,153
21 de suministros y logística
22 Distribución en planta 2,53 3,00 1(a) 1 5 1,281
2,53 3,00 1 1 5 1,356
maestra
2,50 2,00 2 1 5 1,155
24 suministros y logística
2,47 2,00 2 1 4 ,943
25 diseño del sistema de colas Nivel
26 Sistemas MRP/ERP 1,94 1,50 1 1 4 1,124 3
27 Teoría de las limitaciones (TOC/OPT) 1,57 1,00 1 1 4 ,852
Tabla 6.59. Importancia de los temas de dirección de Operaciones en las asignaturas con enfoque táctico/operativo (N=17)
Pensamos que lo comentado anteriormente puede obedecer a dos hechos. El
primero, es que en las asignaturas estratégicas los temarios estén centrados en pocos
416
temas y en las táctico/operativas se aborden más temas y por tanto, debido a las
limitaciones de tiempo, se le asigne a cada uno menos importancia. Otro factor que
puede explicar esto es que el contenido de estas asignaturas esté menos definido que
en el caso de las estratégicas, existiendo menos consenso entre los profesores en lo
que se refiere a cuál debe ser la formación que deben recibir los alumnos de turismo
en una asignatura de Dirección de Operaciones con enfoque táctico/operativo. De
hecho las desviaciones típicas de estos temas, por lo general, presentan valores más
altos que en el caso anterior, poniendo esto de relieve la falta de acuerdo en muchos
de los temas.
Por último, en la Tabla 6.60 presentamos el contenido de las asignaturas
mixtas, es decir, aquellas que, según el profesor, tienen un enfoque tanto estratégico
como táctico operativo. El contenido final de estas asignaturas no coincide con
ninguno de los dos tipos anteriores, pero se observan algunas relaciones. En este caso
se puede decir que predominan los temas estratégicos, como se preveía según las
puntuaciones otorgadas por los profesores, tal y como se comentó anteriormente.
También hay temas táctico/operativos a los que se dispensa una buena atención. Nos
referimos, por ejemplo, a la “Medición de la satisfacción del cliente” y “Control de
procesos”, temas que superan los 3,5 puntos de importancia media. El “Nivel 1” lo
constituyen seis temas, de los que cuatro son estratégicos. El contenido de estas
asignaturas se corresponde, en su mayor parte, con los temas más importantes de las
asignaturas estratégicas y con aquellos más relevantes en el caso de las
táctico/operativas. Parece existir, por tanto, un cierto acuerdo en cuáles son los temas
importantes para la formación de los titulados en Turismo, según el enfoque que se
le pretenda dar a la asignatura. No obstante, las desviaciones típicas nos indican una
menor representatividad de la media que en los casos anteriores, ya que los valores
son algo más elevados. Esto es comprensible pues aunque la asignatura tenga un
carácter mixto, al encontrarse ambos enfoques, la variedad de combinaciones
posibles, otorgando más importancia a unos u otros, es mucho mayor.
417

1 4,05 4,00 4 3 5 ,705
del servicio
2 3,74 4,00 4(a) 1 5 1,195
objetivos
Nivel
Selección y diseño del servicio 3,74 4,00 4 2 5 ,806
1
4 3,68 4,00 4 2 5 1,057
Control de procesos 3,63 4,00 4(a) 1 5 1,342
7 3,47 4,00 4 1 5 1,349
8 El papel de la DO en la empresa y su 3,42 4,00 4 1 5 1,121
relación con otras áreas
9 3,33 4,00 4 1 5 1,237
10 programación y control de las operaciones a 3,32 3,00 3(a) 1 5 1,416
medio y corto plazo
Diseño del sistema de trabajo 3,26 4,00 4 1 5 1,240
13 3,21 3,00 5 1 5 1,584
14 Medición del rendimiento. Productividad 3,16 3,00 3 1 5 1,425
15 3,11 3,00 5 1 5 1,560
de suministros y logística Nivel
16 Distribución en planta 3,05 4,00 4 1 5 1,508 2
Planificación de la capacidad a largo plazo
18 2,79 3,00 3 1 5 1,437
y diseño del sistema de colas
19 2,74 3,00 4 1 5 1,408
humanos
Gestión medioambiental. Gestión integral
de la calidad, medioambiente y riesgos 2,74 3,00 1(a) 1 5 1,522
laborales
22 2,68 3,00 1 1 5 1,455
24 2,58 3,00 3 1 5 1,216
management)
25 2,37 3,00 1 1 4 1,212
maestra Nivel
26 Sistemas MRP/ERP 2,17 1,50 1 1 5 1,425 3
Tabla 6.60. Importancia de los temas de dirección de Operaciones en las asignaturas con enfoque mixto (N=19)
A continuación se presenta el análisis de contenido de las asignaturas de
Dirección de Operaciones en función del tipo de asignatura.
418
6.5.7. Contenido de las asignaturas según el tipo
Aunque el diseño de cualquier asignatura debe ser objeto de una profunda
reflexión por parte de sus responsables y consideramos que debe encaminarse a las
necesidades que presente el sector, en el caso de las asignaturas troncales y
obligatorias esto se torna mucho más importante si cabe. Son asignaturas que serán
cursadas por todos los alumnos que se titulen, por lo que deberían tratar de cubrir,
en buena medida, las expectativas de formación que tiene el sector en una materia o
área concreta. En cambio, las optativas tienen como objetivo completar la formación
del alumno hasta el punto de llegar a permitirle alcanzar una cierta especialización
en una determinada área. Entendido de este modo, es posible que el contenido de las
asignaturas analizadas esté condicionado por el tipo de asignatura de que se trate.
Por ello, el objetivo de este apartado es determinar cuál es el contenido de las mismas
en función del tipo. Hemos de recordar que en nuestro caso contábamos con un
66,7% de asignaturas troncales, 14,3% obligatorias y 19,0% optativas.
Se han dividido las asignaturas en tres bloques, correspondientes a cada uno
de los tipos, y se ha analizado la importancia de los temas. El listado de temas para
las asignaturas troncales, ordenados según la importancia media de cada uno de
ellos, aparece en la Tabla 6.61. Se recogen también otros estadísticos descriptivos
(mediana, moda, valor mínimo, valor máximo y desviación típica). Los temas
estratégicos aparecen sombreados en tonos rojos y los táctico/operativos en tonos
verdes.
Entre los temas a los que más atención se dispensa en las asignaturas troncales
encontramos temas estratégicos y táctico/operativos, aunque encabezan el ranking
varios temas estratégicos. Consideramos esto lógico si tenemos en cuenta que los
mismos reciben más atención, en general, en estas asignaturas.
419

1 4,00 4,00 4(a) 1 5 ,981
objetivos
2 papel de la DO en la empresa y su relación con 3,96 4,00 4 2 5 ,881
otras áreas
3 Selección y diseño del servicio 3,86 4,00 4 2 5 ,803
4 3,82 4,00 4 2 5 ,772
del servicio
Introducción a la planificación, programación Nivel
5 y control de las operaciones a medio y corto 3,75 4,00 4 1 5 1,110 1
plazo
6 3,61 4,00 3(a) 2 5 ,994
3,61 4,00 4 2 5 1,031
11 Gestión de proyectos 3,41 4,00 3(a) 1 5 1,366
13 3,29 3,00 2 2 5 1,117
turísticas
3,29 3,50 4 1 5 1,150
humanos
15 Diseño del sistema de trabajo 3,26 3,00 4 1 5 1,163
Medición del rendimiento. Productividad 3,25 3,00 3 1 5 1,110

18 medio y corto plazo. Gestión de colas. Gestión 3,18 3,00 3 1 5 ,983 Nivel
del rendimiento (Yield management) 2
19 3,07 3,00 3 1 5 1,152
20 3,04 3,00 3 1 5 1,311
3,04 3,00 4 1 5 1,224
22 3,00 3,00 3 1 5 1,330
24 2,79 3,00 3 1 5 1,166
la calidad, medioambiente y riesgos laborales
25 2,77 3,00 3 1 4 1,107
maestra
26 Sistemas MRP/ERP 2,35 2,00 1 1 5 1,325 Nivel
27 Teoría de las limitaciones (TOC/OPT) 1,75 1,00 1 1 4 1,073 3
Tabla 6.61. Importancia de los temas de Dirección de Operaciones en las asignaturas troncales (N=28)
420
El que se combinen temas de ambos enfoques pone de manifiesto que los dos
parecen ser importantes cuando se diseñan el contenido de estas asignaturas que
cursarán todos los alumnos de forma obligatoria. De hecho, los temas considerados
más importantes se ajustan, en general, al contenido recogido para las asignaturas
que tenían un enfoque mixto. Este núcleo parece coincidir, pues no se aprecian
grandes diferencias en lo que se refiere a los temas. No obstante sí se observan
diferencias en la importancia relativa de unos y otros, ya que la puntuación media de
cada uno es distinta a la recogida para las asignaturas mixtas, por lo que el orden
también difiere en muchos casos (ver Tabla 6.60). Asimismo, podemos destacar la
importancia tan elevada que tienen, en general, los temas de Dirección de
Operaciones en las asignaturas troncales. El “Nivel 1” (puntuación media superior a
3,5) está formado por nueve temas, el máximo hasta ahora. Además se puede
comprobar como los primeros 22 (más del 80% del listado) reciben una importancia
mayor o igual que 3, que recordemos marcaba en la escala el nivel de importancia
media. Doce de esos temas son estratégicos y diez táctico/operativos.
El contenido de las asignaturas obligatorias aparece recogido en la Tabla 6.62.
Aunque también serán cursadas por el alumno en todos los casos, el contenido
difiere del que acabamos de mostrar para las troncales. Por un lado, sólo siete temas
constituyen el “Nivel 1”. Además, en este caso, sólo catorce temas alcanzan una
importancia media igual o superior a 3, pero el grado de profundidad con el que
parecen abordarse es alto, pues las puntuaciones recibidas son bastante elevadas
(oscilan entre 4,17 y 3). En varios de estos temas el valor más frecuente es 5, valor
máximo de la escala.
421

1 4,17 4,00 4 3 5 ,753
4,00 4,00 4 2 5 1,095
del servicio
Medición de la satisfacción del cliente 4,00 4,50 5 1 5 1,549 Nivel
Estrategia de Operaciones. Definición de 1
5 3,83 4,50 5 1 5 1,602
objetivos
la calidad, medioambiente y riesgos 3,83 4,00 4(a) 2 5 1,169
laborales
8 3,40 4,00 4 1 5 1,517
10 Las decisiones de localización 3,17 3,00 3(a) 1 5 1,602
3,17 3,00 3(a) 1 5 1,602
Medición del rendimiento. Productividad 3,17 3,00 3 2 4 ,753
13 El papel de la DO en la empresa y su 3,00 3,50 4 1 4 1,265
Distribución en planta 3,00 2,50 2(a) 1 5 1,673
15 2,83 2,50 2 1 5 1,472 Nivel
diseño del sistema de colas 2
16 2,67 2,50 1 1 5 1,633
programación y control de las operaciones a 2,67 2,50 1 1 5 1,633
medio y corto plazo
2,67 3,00 3 1 4 1,033
management)
2,67 3,00 1(a) 1 4 1,366
humanos
20 Sistemas de gestión de inventarios 2,50 2,50 1(a) 1 4 1,378
21 2,33 2,00 1(a) 1 5 1,506
Filosofía Justo a Tiempo/Lean Production 2,33 2,50 1(a) 1 4 1,211
2,33 2,50 1(a) 1 4 1,211
de suministros y logística Nivel
24 Gestión de proyectos 2,20 2,00 1 1 4 1,304 3
25 2,00 2,00 1(a) 1 3 1,095
maestra
27 Sistemas MRP/ERP 1,60 1,00 1 1 3 ,894
Tabla 6.62. Importancia de los temas de Dirección de Operaciones en las asignaturas obligatorias (N=6)
422
Otro aspecto que juzgamos interesante resaltar es la importancia que adquiere
en las asignaturas obligatorias la “Gestión medioambiental. Gestión integral de la
calidad, medioambiente y riesgos laborales” (3,83 puntos, que le convierte en el
quinto tema más importante al alcanzar una puntuación media igual al tema
“Estrategia de Operaciones”). En ninguna de las clasificaciones que hemos visto
anteriormente este tema recibía tanta importancia. Estas asignaturas también parecen
prestar una adecuada atención en sus temarios a los aspectos relacionados con la
calidad y la satisfacción del cliente.
El contenido para las asignaturas optativas aparece en la Tabla 6.63. En este
caso sólo dos temas tienen una importancia superior o igual a 3,5 y seis una
importancia igual o superior a 3 puntos. Esto puede indicar que las mismas
completen sus programas con otros temas que no corresponden directamente al área
de operaciones. En estas asignaturas se aprecia un enfoque más estratégico que en el
caso de las troncales y obligatorias. Asimismo, parecen centrarse en temas
relacionados con el diseño del servicio y de su prestación, diseño y gestión de la
calidad y la medición de la satisfacción del cliente.
En el siguiente epígrafe pasamos a analizar el grado de profundidad con que
se explican, en las asignaturas de Turismo, un conjunto de técnicas que consideramos
propias de Dirección de Operaciones.
423

1 3,50 4,00 4 1 5 1,414 Nivel
del servicio
1
Medición de la satisfacción del cliente 3,50 4,00 5 1 5 1,690
3 3,25 3,50 2(a) 1 5 1,488
Control de procesos 3,13 3,00 3 1 5 1,553
6 3,00 2,50 2 1 5 1,512
objetivos
7 papel de la DO en la empresa y su relación con 2,75 2,50 2 1 5 1,282
Nivel
otras áreas
2
2,75 2,50 1 1 5 1,909
2,63 2,50 1 1 5 1,768
la calidad, medioambiente y riesgos laborales
11 Las decisiones de localización 2,50 2,50 1(a) 1 4 1,414
2,50 2,50 1(a) 1 4 1,414
turísticas
13 2,38 2,00 1(a) 1 5 1,685
Introducción a la planificación, programación
y control de las operaciones a medio y corto 2,38 2,00 2 1 5 1,302
plazo
Sistemas de gestión de inventarios 2,38 2,00 1 1 5 1,598
Medición del rendimiento. Productividad 2,38 2,00 1 1 5 1,598
2,25 2,00 1(a) 1 5 1,488
humanos
19 medio y corto plazo. Gestión de colas. Gestión 2,13 1,50 1 1 5 1,458
Nivel
del rendimiento (Yield management)
3
2,13 1,00 1 1 5 1,808
21 2,00 1,50 1 1 5 1,414
2,00 1,50 1 1 4 1,195
Filosofía Justo a Tiempo/Lean Production 2,00 1,50 1 1 4 1,195
Gestión de proyectos 2,00 1,00 1 1 5 1,604
25 1,75 1,00 1 1 5 1,488
maestra
27 Sistemas MRP/ERP 1,25 1,00 1 1 2 ,463
Tabla 6.63. Importancia de los temas de Dirección de Operaciones en las asignaturas optativas (N=8)
424

“TÉCNICAS DE DIRECCIÓN DE OPERACIONES”
Otro de los objetivos principales de la investigación es conocer las técnicas de
Dirección de Operaciones en las cuales estarán formados los titulados en Turismo en
la Universidad española. Estas técnicas pueden ser utilizadas por los profesionales
del sector como instrumentos de apoyo a las decisiones del área de Operaciones,
aunque algunas de ellas pueden tener aplicación en otras áreas de la empresa. El
grado con que se explican dichas técnicas aportará información relevante sobre qué
se está enseñando al respecto en la Universidad. Además de esto, resulta
especialmente interesante comparar los resultados que aquí se presentan con el
grado de utilidad que hoy en día tienen dichas técnicas en la adecuada dirección y
gestión hotelera. Este es uno de los aspectos que se ha abordado en la segunda parte
del estudio empírico: el estudio Delphi con profesionales. Remitimos al Capítulo 8
(epígrafe 8.3.2) para conocer la opinión de los expertos sobre estas técnicas.
Se ha preguntado a los profesores de Dirección de Operaciones de los estudios
de Turismo acerca del grado de profundidad con que explican en su asignatura una
serie de técnicas de Dirección de Operaciones (ítem 3.3 del cuestionario). Para ello, se
les ha pedido que utilicen una escala de 1 a 5, que indica el grado de profundidad del
siguiente modo:
(1) (2) (3) (4) (5)

Técnica no explicada o Poca Profundidad Bastante Técnica explicada
explicada con muy profundidad media profundidad con mucha
poca profundidad profundidad
El listado que hemos presentado comprende un total de 32 técnicas, algunas
de ellas utilizadas en estudios previos. Sobre cómo se ha elaborado dicho listado y
cuál ha sido el proceso seguido para su validación, versan los epígrafes 5.2.4 y 5.2.5
respectivamente, a los que ahora remitimos. Recordemos que, junto al cuestionario,
se ha incluido un anexo que recoge algunas aclaraciones u otras denominaciones
sobre determinadas técnicas, con el fin de facilitar a los encuestados la
425
cumplimentación de esta parte. Pensamos que esto ha reducido considerablemente el
porcentaje de casos perdidos, al menos, aquellos relacionados con el grado de
comprensión de la técnica en cuestión.
Los resultados que presentamos se estructuran conforme se indica en la Tabla
6.64.
Epígrafe Contenido

6.7.1. LISTADOS DE TÉCNICAS
Listado de técnicas más explicadas (en función del grado de
profundidad media con que se explican).
Listado de técnicas explicadas por la mayor parte de las asignaturas
(atendiendo al porcentaje de asignaturas que explican dichas
técnicas).
Listado de técnicas que prácticamente no se explican en las
asignaturas de Dirección de Operaciones de los estudios en turismo
(atendiendo al porcentaje de asignaturas que no explican cada

técnica).
6.7.2. ANÁLISIS INDIVIDUAL DE CADA TÉCNICA
Profundidad con que se explica cada una de las técnicas de

Tabla 6.64. Estructura seguida para el análisis del grado de explicación de las técnicas de Dirección de Operaciones
6.6.1. Listado de técnicas
Como hemos hecho anteriormente, en este epígrafe presentamos varias
clasificaciones que recogen, de manera ordenada, las técnicas de Dirección de
Operaciones en base a la profundidad con que están siendo explicadas en los
estudios universitarios de Turismo.
Comenzamos con la Tabla 6.65 la cual recoge un ranking de dichas técnicas
ordenadas según la profundidad, por término medio, con que se explican en las
asignaturas. Se indican también otros estadísticos descriptivos (mediana, moda,
mínimo y máximo). La desviación típica nos permite comprobar el grado de
dispersión en la respuesta de los docentes. La columna encabezada con una “R”
indica la posición que cada técnica ocupa en el ranking.
426
Finalmente hemos clasificado las técnicas en tres bloques atendiendo a la
puntuación media alcanzada. Hemos empleado los intervalos establecidos para el
caso de los temas pero aplicados al nivel de profundidad, es decir: Nivel 1
(puntuación media mayor o igual a 3,5), Nivel 2 (entre 3,5 y 2,5) y Nivel 3 (menos de
2,5). En este caso, la puntuación media que reciben las técnicas oscila entre 3,36 y
1,59, estando el valor máximo alcanzado dentro del segundo rango. Por este motivo,
el Nivel 1 no aparece en la tabla. Una de las primeras conclusiones que podemos
extraer es que, a la luz de los datos, en los estudios universitarios de Turismo
ninguna de las técnicas propias de la Dirección de Operaciones se explica con tanta
profundidad por término medio.
La primera matización que nos gustaría realizar es la escasa profundidad con
que se explican, en términos generales, las distintas técnicas de Dirección de
Operaciones en los estudios universitarios de Turismo. Atendiendo a la escala de 1 a
5 que ha sido la utilizada, donde 1 indica “Técnica no explicada o explicada con muy
poca profundidad” y 5 “Técnica explicada con mucha profundidad”, podemos
observar como la técnica que, según la respuesta de los profesores, más se explica
recibe una puntuación media de 3,36 como comentamos anteriormente. Sólo tres
técnicas podemos decir que reciben una atención considerable, y son aquéllas que
superan o igualan los 3 puntos. Nos referimos a las “Gráficas de
ingresos/costes/beneficio”, las técnicas encaminadas a conseguir la “Estandarización
del servicio y de la prestación del mismo” y aquellas “Técnicas para la medición de la
eficiencia y la productividad (ratios de eficiencia, fórmulas del productividad, etc)”.
En las dos primeras se aprecia además como el valor que con más frecuencia indican
los profesores es “(4) Técnica explicada con bastante profundidad”.
427
R TÉCNICAS Media Mediana Moda Min Max D.T.

Análisis de las gráficas de
3,36 3,50 4 1 5 1,322
1 ingresos/costes/ beneficio
Estandarización del servicio y de la
3,29 4,00 4 1 5 1,255
2 prestación del mismo
Técnicas para la medición de la eficiencia
3,05 3,00 3 1 5 1,203
3 y la productividad
Técnicas de diseño del proceso de
2,95 3,00 2 1 5 1,448
4 prestación del servicio
5 Análisis del valor 2,81 3,00 4 1 5 1,311
Otras técnicas relacionadas con el control
2,81 3,00 1(a) 1 5 1,418 Nivel
y mejora de la calidad
2
7 Gestión clásica de inventarios 2,80 3,00 4 1 5 1,418
8 Técnicas para la previsión de la demanda 2,73 3,00 1(a) 1 5 1,323
Técnicas para la localización de
2,69 3,00 1 1 5 1,370
9 instalaciones
10 Gestión de proyectos (PERT/CPM/ROY) 2,65 2,00 1 1 5 1,545
Yield Management / Revenue
2,59 3,00 1 1 5 1,332
11 Management
Técnicas de programación lineal, método
2,51 3,00 1 1 5 1,381
12 de transporte y programación por objet.
Gestión de reservas 2,51 3,00 1 1 5 1,344
Técnicas para la planificación y
2,44 2,00 1 1 5 1,266
14 programación de la capacidad
15 Servqual 2,41 2,00 1 1 5 1,423
16 Círculos de calidad 2,40 2,00 1 1 5 1,308
Otras técnicas para el diseño óptimo del
2,39 2,00 1 1 5 1,222
17 servicio
Técnicas para la distribución en planta 2,39 2,00 1 1 5 1,376
19 Estudio de métodos y tiempos 2,33 2,00 1 1 5 1,282
20 Técnicas multicriterio 2,27 2,00 1 1 5 1,265
Técnicas de programación de personal.
2,24 2,00 1 1 5 1,261
21 Turnos de trabajo
Técnicas de programación a muy corto
2,24 2,00 1 1 5 1,179
plazo
Nivel
23 Árboles de decisión 2,22 2,00 1 1 5 1,255
3
Técnicas derivadas de la filosofía “Justo a
2,10 2,00 1 1 5 1,179
24 Tiempo”
25 Gestión/Teoría de colas 2,08 2,00 1 1 5 1,185
Técnicas de mantenimiento preventivo
2,00 2,00 1 1 5 1,118
26 y/o productivo
Técnicas estadísticas aplicadas a la
1,95 1,00 1 1 4 1,297
27 Dirección de Operaciones
28 Análisis ABC 1,90 1,00 1 1 5 1,165
29 Sistemas MRP/ERP 1,84 1,00 1 1 5 1,167
Técnicas derivadas de la Teoría de las
1,83 1,00 1 1 5 1,224
30 limitaciones (TOC/OPT)
31 Técnicas de simulación 1,76 1,00 1 1 4 ,943
32 Técnicas de progr. Matemática no lineal 1,59 1,00 1 1 5 1,044
Tabla 6.65. Técnicas de Dirección de Operaciones según el grado de profundidad con que se explican.18
18 (a) Existen varias modas, mostrándose el menor de los valores.
428
Le siguen en orden de importancia otras técnicas relacionadas también con el
diseño del producto o del proceso, como son las “Técnicas de diseño del proceso de
prestación del servicio” (entre las que incluimos, por ejemplo, la utilización de un
manual de procedimientos, los diagramas de flujos, asignación de tareas, blueprint o
Diagrama de Proceso de Prestación del Servicio o DPPS), etc.) y el “Análisis del
valor”. Entre las técnicas más explicadas en las asignaturas de Dirección de
Operaciones destacan también “Otras técnicas relacionadas con el control y mejora
de la calidad” (por ejemplo: el diagrama de Pareto, diagramas de causa‐efecto,
estratificación, listas de chequeo, histogramas, diagramas de correlación, gráficos de
control y muestreo, diagramas de flujos, etc.) así como técnicas para la “Gestión
clásica de inventarios”. Entre estas últimas se incluyen los modelos de cantidad fija
de pedido, modelos de periodo fijo, modelos para mercancía y productos
perecederos, etc.
Podemos considerar que la profundidad con que se explican las técnicas se
corresponde con la utilidad y la importancia que los docentes les atribuyen en la
adecuada dirección y gestión de las empresas turísticas. Cuando analicemos la
opinión de los profesionales del sector hotelero tendremos ocasión de comprobar si
la formación que están recibiendo los estudiantes de Turismo en la Universidad
española se corresponde con las necesidades que realmente presenta el sector.
Como sabemos, las características propias de los servicios hacen necesario
conceder una mayor importancia a determinados aspectos en la gestión de estas
empresas. A diferencia de lo que sucede en las empresas fabricantes de bienes, el
carácter no almacenable y perecedero de los servicios, unido a la aleatoriedad en la
demanda, hacen que las decisiones relacionadas con la planificación de la capacidad,
la demanda y la adecuación entre ellas sea un aspecto crucial para alcanzar altos
niveles de rentabilidad. A la vista de la Tabla 6.65, no podemos decir que las técnicas
relacionadas con estos aspectos reciban demasiada atención. Según la profundidad
con que se explican, encontramos en el puesto R=8, las “Técnicas para la previsión de
429
la demanda” (2,73); en el puesto R=11 aparecen las técnicas relacionadas con el “Yield
Management/Revenue Management” (2,59); en el R=12, las técnicas de “Gestión de
reservas” (2,51) y dos puestos más abajo, en el R=14, las “Técnicas para la
planificación y programación de la capacidad” (2,44). Todas ellas se encuentran en el
intervalo 3‐2 por lo que podemos decir que son técnicas, por término medio,
explicadas con una profundidad media o incluso media‐baja si tenemos en cuenta la
equivalencia en la escala Likert utilizada.
A continuación se analizan detenidamente cada una de las técnicas del listado.
6.6.2. Análisis individual de cada técnica
En este apartado presentamos, para cada una de las técnicas de Dirección de
Operaciones, los porcentajes de respuesta recogidos en cada categoría. A partir de su
análisis, podremos comprobar con qué profundidad se explican en la Universidad
española cada una de las técnicas de Dirección de Operaciones incluidas en nuestro
estudio. Las gráficas que presentamos completan la información plasmada en el
listado anterior (Tabla 6.65) en el que se recoge la profundidad media con que se
explica cada una. Utilizaremos también estos porcentajes para conformar el listado
de las técnicas que son explicadas por un mayor número de asignaturas, así como
aquéllas que son explicadas por menos profesores. Se trata de otros dos listados que
ordenan las mismas en base al número de asignaturas que las abordan, no a la
profundidad con que se hace. Estas clasificaciones se presentan al final del epígrafe.
Como antes hicimos, presentamos las técnicas ordenadas según la posición
que ocupan en el ranking de profundidad con que se explican (Tabla 6.65).
430
NS/NC 0,0%
Técnica explicada con mucha profundidad 23,8%
Bastante profundidad 26,2%
Profundidad media 23,8%
Poca profundidad 14,3%
Técnica no explicada o explicada con muy poca profundidad 11,9%
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0%

Gráfico 6.34. Importancia de la técnica “Análisis de las gráficas de ingreso/coste/beneficio
(1) Comenzamos pues nuestro análisis con las gráficas de
ingresos/costes/beneficios (ver Gráfico 6.34). Se trata de la técnica de Dirección de
Operaciones que parece explicarse con una mayor profundidad en los estudios de
Turismo. El 50% de los encuestados manifiestan que la abordan con mucha o
bastante profundidad, suponemos que bajo la suposición de que dicha herramienta
es de utilidad para una adecuada dirección y gestión hotelera. Otro 23,8% señalan
que la explican con una profundidad media, lo que sumado a los porcentajes
anteriores la sitúa en casi el 75%.
NS/NC 0,0%
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0% 40,0%

Gráfico 6.35. Importancia de la técnica “Estandarización del servicio y de la prestación del mismo”
(2) La estandarización del servicio y de su prestación se convierte en la
segunda técnica del ranking. Es una técnica cuya aplicación está indicada en la
búsqueda de altos niveles de eficiencia, al reducir en la medida de lo posible, el
431
grado de personalización del servicio. El objetivo de la misma es diseñar el producto
y su prestación conforme a unos estándares prefijados, de forma que el servicio
recibido por el cliente sea el mismo independientemente del lugar y momento en que
se efectúe la prestación. Los resultados de su aplicación han quedado demostrados
en las empresas fabricantes de bienes, por lo que parece lógico que su estudio se
extienda al ámbito de los servicios, como sabemos, caracterizado por una mayor
heterogeneidad de los mismos. En lo que se refiere al ámbito académico, más del 50%
de las asignaturas explican esta técnica con bastante o mucha profundidad (ver
Gráfico 6.35). Con profundidad media es abordada por el 16,7% de ellas, mientras
que más del 30% le asignan una escasa importancia a su explicación.
NS/NC 2,4%
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0%

Gráfico 6.36. Importancia de las “Técnicas para la medición de la eficiencia y la productividad”
(3) Los esfuerzos encaminados a alcanzar altos niveles de eficiencia hacen
necesario el diseño de técnicas capaces de medir tales logros. Esto puede explicar que
las técnicas para la medición de la eficiencia y de su principal indicador, la
productividad, se conviertan en las que los profesores de Dirección de Operaciones
sitúan, según la profundidad con que la explican, en el tercer nivel del ranking. Nos
referimos, por ejemplo, a la utilización de ratios de eficiencia, fórmulas de
productividad, RevPar, etc. Un 38,1% de las asignaturas parecen dedicar buena
atención a dicha técnica, porcentaje al que se une un 31,0% que señalan explicarla con
una profundidad media (ver Gráfico 6.36).
432
NS/NC 2,4%
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0%

Gráfico 6.37. Importancia de las “Técnicas de diseño del proceso de prestación del servicio”
(4) A continuación nos encontramos aquellas técnicas que nos ayudan a
diseñar el proceso de prestación del servicio. Entre ellas podemos encontrar la
utilización de un manual de procedimientos, diagramas de flujos, asignación de
tareas, blueprint o Diagrama de Proceso de Prestación del Servicio (DPPS), etc. En
este caso hemos de destacar el alto porcentaje de profesores que contestan explicar
dichas técnicas con mucha profundidad. Después de las gráficas de punto muerto (o
gráficas de ingresos/costes/beneficios) que señalábamos en primer lugar, se trata de
la técnica en la que el porcentaje de respuesta a esta categoría es mayor. Como se
aprecia en el Gráfico 6.37, un 14,3% de los encuestados la explican además con
bastante profundidad y el 19,0% la abordan con una profundidad media. En total se
trata de una técnica que podemos decir que se explican en el 54,7% de los casos
analizados. En esta técnica las respuestas están muy distribuidas en todas las
categorías (desde muy baja profundidad hasta mucha profundidad), lo que se
traduce en una desviación típica alta, como se aprecia en la Tabla 6.65 (σ=1,448).
433
NS/NC 0,0%
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0%

Gráfico 6.38. Importancia de la técnica “Análisis del valor”
(5) Además del diseño del proceso de prestación del servicio, el diseño del
servicio en sí parece ser un tema importante desde el punto de vista de los docentes.
Entre dichas técnicas encaminadas al correcto diseño del producto encontramos el
análisis del valor, cuyo uso es bastante extendido en la fabricación de bienes. Como
sabemos es una técnica encaminada a diseñar el producto, y/o el proceso, de forma
que se logre un adecuado grado de satisfacción de las necesidades del cliente al
mínimo coste posible. Implica, pues, eliminar todo aquello que suponga un coste
adicional y que no aporte valor. Como se observa en el Gráfico 6.38, casi un 60% de
las asignaturas dedican un lugar en sus programas a dicha técnica, que además se
explica con mucha o bastante profundidad en el 38,1% de los casos.
NS/NC 0,0%
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0%

Gráfico 6.39. Importancia de “Otras técnicas relacionadas con el control y mejora continua”
434
(5) En el listado de técnicas que entregamos a los profesores incluimos varias
de ellas relacionadas con el diseño, gestión y control de la calidad, por ser un tema
multidisciplinar pero que entendemos muy relacionado con el área de Operaciones
de la empresa. Por ejemplo, hicimos mención expresa a los círculos de calidad (como
han hecho otros autores, tales como De Burgos Jiménez et al., 2003 y Álvarez Gil et
al., 2001) o a la técnica Servqual (a la cual se dispensa buena atención en los manuales
de Dirección de Operaciones en servicios consultados). Asimismo se hizo referencia
de forma conjunta a otras técnicas relacionadas con el control y mejora de la calidad,
entre ellas el diagrama de Pareto, diagramas de causa‐efecto, estratificación, listas de
chequeo, histogramas, diagramas de correlación, gráficos de control y muestreo,
diagramas de flujos, etc. Estas otras técnicas parecen recibir más atención que las
primeras, al menos es así para el 61,9% de los profesores que las explican con media,
bastante o mucha profundidad (ver Gráfico 6.39). El 9,5% señalan que explican dicha
técnica con poca profundidad y un 28,6% lo hacen con muy poca profundidad o
incluso no la explican. La distribución en este caso de las respuestas no refleja que
exista una postura general. Esto se traduce en una desviación típica de las más altas
de la tabla para esta técnica (σ=1,418, ver Tabla 6.65).
No obstante, al tratarse de técnicas relacionadas con la gestión de la calidad,
su tratamiento en estos estudios puede que no se limite a los contenidos impartidos
en estas asignaturas. Esto se debe, como ya hemos comentado, a la existencia, en
muchos planes de estudio, de asignaturas específicas sobre el tema, centradas en
exclusividad en la Gestión y Control de la Calidad. El tratamiento al que aquí
hacemos referencia, tal y como se ha matizado para el caso de los temas, se refiere
exclusivamente al realizado en estas asignaturas de Dirección de Operaciones, no en
las asignaturas de Calidad. En el análisis de los temas hemos comprobado que tanto
los aspectos estratégicos como táctico/operativos relacionados con la calidad reciben
una importancia considerable, alcanzando los primeros niveles de las clasificaciones
de temas según su importancia. Su importancia media alcanza 3,62 y 3,38 puntos
435
dentro de los temas estratégicos y táctico/operativos, respectivamente (ver Tabla
6.46.). En el caso de las técnicas, quizás la importancia sea menor, pero también es
relevante en comparación con el resto.
NS/NC 2,4%
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0%

Gráfico 6.40. Importancia de las técnicas de “Gestión clásica de inventarios”
(7) El carácter intangible de los servicios hace que la necesidad de gestionar los
inventarios se reduzca, en muchos casos, de forma considerable, en relación con las
empresas fabricantes de bienes. No obstante, también es cierto que en muchas
ocasiones la prestación del servicio lleva consigo la necesidad de emplear productos
de apoyo cuya gestión, y la de los componentes que dan lugar a éstos, puede resultar
igualmente necesaria en la adecuada dirección y gestión de las empresas. En muchas
actividades del sector turístico las necesidades de mantener ciertos niveles de
inventarios y de gestionar los mismos pueden llegar a ser una cuestión importante,
en muchos casos derivado también del carácter perecedero de muchos de ellos. Basta
con pensar en los inventarios que deben mantenerse en un restaurante, un hotel o
incluso en una tienda de recuerdos turísticos. Esto puede llevar a muchos docentes a
incluir, en el contenido de sus asignaturas, la explicación de algunas de las técnicas
encuadradas dentro de lo que se conoce como “gestión clásica de inventarios”. Nos
referimos a la explicación, por ejemplo, de los modelos de cantidad fija de pedido,
modelos de periodo fijo, modelos para mercancía y productos perecederos, etc. La
atención dispensada a estas técnicas es bastante similar al caso anterior. Casi un 60%
436
coincide en dedicar parte de las clases a la explicación de algunas de ellas,
haciéndose en más de un 40% de los casos de forma muy profunda o bastante
profunda (ver Gráfico 6.40).
NS/NC 2,4%
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0%

Gráfico 6.41. Importancia de las “Técnicas para la previsión de la demanda”
(8) Para la determinación de la capacidad necesaria en la prestación del
servicio es indispensable preveer el comportamiento de la demanda. Como sabemos,
se trata de una tarea que no recae únicamente en el área de Operaciones de la
empresa sino que, por el contrario, exige la coordinación de éste con personal de
otros departamentos, entre estos del departamento comercial. A pesar de ello, es
común encontrar en los manuales de Dirección de Operaciones técnicas que permiten
realizar estas estimaciones. En los estudios de Turismo, encontramos asignaturas que
dedican a dichas técnicas mucha o bastante atención (33,3%), otras que las abordan
relativamente (23,8%) y más de un 40% que parecen no ver necesario incluir las
mismas en sus programas (ver Gráfico 6.41).
437
NS/NC 0,0%
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0%

Gráfico 6.42. Importancia de las “Técnicas para la localización de instalaciones”
(9) Como sabemos, las decisiones de localización tienen un carácter, por lo
general, infrecuente en la empresa, pero consideramos que la importancia de las
mismas, entre ellas para alcanzar ventajas competitivas, puede convertirlas en claves
en una adecuada dirección y gestión. En este sentido, pensamos que dotar al alumno
de algún conocimiento sobre las técnicas que ayudan a abordar estas decisiones
puede resultar necesario a nivel universitario. Entre las técnicas de las que
disponemos para este tipo de decisiones en empresas turísticas destacan las
siguientes: centro de gravedad, distancias rectangulares (modelo de la mediana
simple), distancias euclídeas (Weber generalizado), modelo de Huff, etc. A partir de
la respuestas recogidas podemos encontrar tres grupos entre los encuestados:
aquéllos que explican dichas técnicas con mucha o bastante profundidad (casi el
31%), otro 28,6% que lo hace de forma relativa, y el resto (40,5%), que no parecen
detenerse demasiado en la explicación de las mismas (ver Gráfico 6.42).
438
NS/NC 4,8%
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0%

Gráfico 6.43. Importancia de la técnica de “Gestión de proyectos(PERT/CPM/ROY)”
(10) Otra de las técnicas que tradicionalmente ha formado parte de los
programas docentes de las asignaturas Dirección de Operaciones son aquéllas
empleadas para la gestión de proyectos. Estas técnicas resultan muy útiles para
programar las tareas necesarias para su realización y la duración de estos, de forma
que se controle la finalización del proyecto en tiempo (ver Alfalla Luque y
Domínguez Machuca, 2000, p.143). En el ámbito de los servicios también es posible
su aplicación. Un 33,4% de las asignaturas, como se observa en Gráfico 6.43) incluyen
la explicación de dichas técnicas en sus programas con bastante o mucha
profundidad y un 11,9% se sitúan en el valor medio de la escala. Alcanzan un 50%
aquéllas que la explican poco o muy poco/nada, destacando esta última categoría.
Esta es la técnica de Operaciones sobre la que parece haber menos consenso entre los
profesores, alcanzándose el valor más alto de las desviaciones típicas (σ=1,545, ver
Tabla 6.65).
439
NS/NC 7,1%
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0%

Gráfico 6.44. Importancia de la técnica “Yield Management/Revenue Management”
(11) Aunque la mayor parte de las técnicas de Dirección de Operaciones
incluidas en el listado se han “heredado” de la dirección y gestión de empresas
manufactureras, encontramos también algunas técnicas que tienen una aplicación
específica en el sector turístico. Entre ellas destacamos el Yield Management/Revenue
Management, práctica que empieza a extenderse en la gestión empresarial para
mejorar la rentabilidad y controlar los precios. Este conjunto de técnicas y
procedimientos son empleados para gestionar de forma óptima las reservas, con el
objetivo de maximizar el rendimiento, al tiempo que se consigue, normalmente,
maximizar la utilización. Su empleo en el sector turístico, principalmente en las
empresas del sector hotelero, pensamos que justifica la explicación de dichas técnicas
en los estudios de Turismo. En un 52,4% de las asignaturas de Dirección de
Operaciones analizadas estas técnicas son explicadas, en muchos casos con bastante
profundidad (ver Gráfico 6.44). Sin embargo hay un grueso importante de profesores
que no las incluyen en sus programas, siendo un 31% aquellos que prácticamente no
abordan estas técnicas y un 9,5% los que lo hace con poca profundidad. No obstante,
hemos de tener presente que estas técnicas pueden ser abordadas desde la óptica de
otras áreas empresariales, como la Contabilidad o el Marketing, con lo que la
explicación real que de las mismas se hace en los estudios en Turismo podría ser
mayor que la que se desprende de los resultados de este estudio.
440
NS/NC 2,4%
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0% 40,0%

Gráfico 6.45. Importancia de las “Técnicas de programación lineal, método de transporte y programación por objetivos”
(12) Las técnicas de programación lineal y las aplicaciones de las mismas,
como puede ser el método del transporte, resultan de utilidad en los casos en los que
se pretende encontrar aquella solución a un problema (maximizando o minimizando)
que se encuentra sometido a una serie de restricciones o limitaciones. En conjunto,
como muestra el Gráfico 6.45, casi el 50% de los profesores encuentra aplicación de
estas técnicas en el sector turístico, de ahí que decidan dispensarles una atención en
sus asignaturas. Casi el 30% lo hace con mucha o bastante profundidad y el 21,4%
con una profundidad que califican de media. Frente a estos encontramos un 47,6%
que la cubren muy escasamente o incuso no la explican en sus programas.
NS/NC 2,4%
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0%

Gráfico 6.46. Importancia de la técnica “Gestión de reservas”
441
(12) La imposibilidad de almacenar el servicio y la dificultad de adaptar la
oferta a las variaciones de la demanda, hacen que en las empresas turísticas la
gestión de reservas se convierta en un pilar básico en la comercialización del servicio.
Más del 50% de los profesores dedican parte de sus clases a dichas técnicas con
mayor o menor profundidad, mientras que un 14,3% indican que, aunque explican
las mismas, lo hacen de forma somera (ver Gráfico 6.46). Un 33,3% prácticamente no
incluyen las mismas en sus contenidos. El comportamiento de estas técnicas se
asemeja bastante al caso de las técnicas de Yield/Management, lo que se explica si
tenemos en cuenta que las mismas están relacionadas. Al igual que indicamos antes,
estas técnicas, que permiten una correcta comercialización del producto, pueden ser
objeto de estudio en otras asignaturas de esta titulación, con lo que la formación final
recibida por los alumnos en las mismas puede ser mayor que la derivada de los
resultados que presentamos.
NS/NC 2,4%
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0%

Gráfico 6.47. Importancia de las “Técnicas para la planificación y programación de la capacidad”
(14) En este caso estamos ante una problemática, la planificación y
programación de la capacidad, que compete directamente al área de Operaciones de
la empresa. Este es el encargado de estimar, en base a la demanda, la capacidad
necesaria, ajustarla a la capacidad disponible y programar la misma para la
prestación del servicio. Entre las técnicas que tradicionalmente han ayudado a esto
último, encontramos las listas de capacidad, perfiles de recursos, planificación de
442
capacidad usando recursos agregados (CPOF), planificación de necesidades de
capacidad (CRP), etc. Sin embargo, dichas técnicas no parecen explicarse con mucha
profundidad en las asignaturas de Dirección de Operaciones en los estudios de
Turismo. Sólo un 19%, como se aprecia en el Gráfico 6.47, le dedican mucha atención,
explicándolas con bastante o mucha profundidad. Un porcentaje mayor, el 28,6%, lo
hace con una profundidad calificada de media. En este caso, destaca el grueso de
asignaturas en las que estas técnicas se explican con poca o muy poca profundidad o
incluso no se explican, lo que asciende a un 50%.
NS/NC 11,9%
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0% 40,0%

Gráfico 6.48. Importancia de la técnica “Servqual”
(15) Como propusieron Parasuraman et al. (1985) la calidad del servicio es
una función del gap entre las expectativas de los clientes y las percepciones. Sobre
esta base desarrollaron el instrumento Servqual. Consiste en la aplicación de un
cuestionario, con preguntas estandarizadas, que persigue identificar aquellos
elementos que generan valor para el cliente, y partir de esa información, revisar los
procesos con el fin de introducir mejoras en los mismos. Dicha técnica recibe en
muchos libros de texto sobre Dirección de Operaciones en empresas de servicios un
tratamiento especial, motivo por el cual se incluyó en el listado de técnicas de forma
independiente.
443
A pesar de algunas reservas sobre la técnica, este instrumento ha sido
analizado en numerosos estudios aplicándose a muchas industrias diferentes (Jones y
Lockwood, 1998, p. 193). Parasuraman (1995) señaló dieciocho contextos en los cuales
resulta de aplicación, siendo uno de ellos el sector hotelero19.
En lo que se refiere a la enseñanza de esta técnica, destacan dos grupos de
asignaturas: aquéllas que la explican con bastante profundidad (23,8%) y las que
prácticamente no la incluyen en su contenido (38,1%) (ver Gráfico 6.48). Las demás
asignaturas se reparten en las categorías restantes, incluida aquélla que recoge las
respuestas del tipo No sabe/No contesta, que reúne en este caso casi a más del 10%
de los encuestados. Al tratarse de nuevo de una técnica relacionada con la mejora de
al calidad, debemos pensar en el tratamiento que pudiera recibir en otras asignaturas
específicas sobre el tema.
NS/NC 0,0%
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0%

Gráfico 6.49. Importancia de la técnica “Círculos de calidad”
(16) Como comentamos anteriormente, en el cuestionario se incluyeron
algunas técnicas relacionadas con el diseño, gestión y control de la calidad, algunas
de ellas agrupadas y otras de forma individualizada, como se ha hecho en otros
estudios previos20. Una de las técnicas que a menudo se presenta separada del resto,
19 En muchos casos es necesario adaptar dicho instrumento, siendo numerosos los estudios basados en una adaptación del
mismo a las necesidades concretas de un sector o de empresas (ver algunos ejemplos en el sector turístico en Jones y Lockwood,
1998, p. 196).
20 Remitimos al Capítulo 2 en el que recogemos los estudios previos en los que se ha investigado sobre la aplicación y/o
utilización de algunas de estas técnicas de Dirección de Operaciones.
444
quizás por ser su uso más extendido, son los círculos de calidad. Consisten en
reuniones de empleados de las que se extraen ideas para conseguir incrementos en la
productividad. Como se aprecia en el Gráfico 6.49, el número de asignaturas de
Dirección de Operaciones que explican esta técnica disminuye a medida que
aumenta la profundidad con que se hace. El 7,1% de los profesores señalan que la
explican con mucha profundidad, el 16,7% con bastante profundidad y el 19,0% con
profundidad media. Más del 57% le dedican poca, muy poca o nula atención a la
misma. De nuevo recordamos que esta atención es la recibida en estas asignaturas,
siendo dicha técnica susceptible de estudiarse en las asignaturas centradas en temas
de calidad.
NS/NC 2,4%
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0%

Gráfico 6.50. Importancia de “Otras técnicas para el diseño óptimo del servicio”
(17) Además del diseño del valor y de la estandarización del servicio y de su
prestación, las cuales hemos comentado más arriba, en el listado de técnicas del
cuestionario se han incluido algunas otras relacionadas con el diseño del producto.
Dichas técnicas se han presentado agrupadas bajo la denominación “Otras técnicas
para el diseño óptimo del servicio”. En el anexo se han incluido, a modo de ejemplo,
las siguientes: test de ajuste, diseño modular, estudios de factibilidad, fiabilidad,
seguridad, etc. Estas técnicas parecen recibir menos atención que las anteriores (ver
Gráfico 6.50). Un escaso porcentaje las explican con mucha profundidad. Se observa
como los encuestados se dividen bastante en lo que se refiere a la consideración o no
445
de las mismas; prácticamente el 40% las explican y el 55% no, o si lo hacen, es de
forma muy vaga.
NS/NC 2,4%
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0% 40,0%

Gráfico 6.51. Importancia de las “Técnicas para la distribución en planta”
(17) Pasamos a analizar todas aquellas técnicas que pueden ayudar a encontrar
la mejor distribución del espacio físico, de forma que se consiga hacer su uso más
eficiente. En el ámbito de los servicios, en los que el factor humano es especialmente
importante, consideramos que resulta necesario encontrar aquella distribución que
reduzca, en la medida de lo posible, los desplazamientos de los empleados, ya que
los mismos se transforman, para la empresa, en tiempo improductivo. Técnicas como
el equilibrado de cadenas o el algoritmo básico de transposición ayudan a encontrar
estas distribuciones eficientes. Estas técnicas no parecen recibir prácticamente
atención en el 35,7% de las asignaturas, abordándose con poca profundidad en el
19,0% de los casos, según recoge el Gráfico 6.51. El 23,8% de los encuestados
manifiesta explicarla con un nivel medio, ni muy profundo ni poco profundo, y el
19% la explican con profundidad.
446
NS/NC 0,0%
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0% 40,0%

Gráfico 6.52. Importancia de la técnica “Estudios de métodos y tiempos”
(19) Los estudios de métodos y tiempos, ambos muy ligados, consisten en
registrar las distintas formas en que se lleva o se puede llevar a cabo un trabajo, así
como determinar el tiempo que supone su realización en determinadas condiciones.
Los beneficios de su aplicación, juntos o por separado, son numerosos, entre ellos:
mejorar la eficacia y la eficiencia y con ello reducir los costes, determinar la carga de
trabajo de una persona, repartir el trabajo entre un equipo, etc. Su aplicación es
perfectamente posible en empresas de servicios y turísticas en particular. Una
aplicación de estas técnicas de Dirección de Operaciones en el sector hotelero la
encontramos en el trabajo de Cuatrecasas (2000a), quien presenta los beneficios que
para cualquier tipo de hotel se pueden derivar del estudio del trabajo y el equilibrado
de líneas, técnica comentada anteriormente.
Sin embargo, a la luz del Gráfico 6.52, no podemos decir, en líneas generales,
que la formación de los alumnos de Turismo en las mismas sea muy intensa. Un
45,3% forman a sus alumnos en dicha técnica, aunque sólo en el 14,3% de los casos
esa formación se realiza en profundidad. Frente a esto, el 54,7% dedican a esta técnica
una escasa o nula atención.
447
NS/NC 2,4%
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0% 40,0%

Gráfico 6.53. Importancia de las “Técnicas multicriterio”
(20) Hasta este momento hemos comprobado la profundidad con la que se
explican en las asignaturas analizadas muchas técnicas que pueden ser utilizadas
como apoyo frente a decisiones concretas del área de Operaciones. De forma
específica, hemos hablado de las técnicas para el diseño óptimo del servicio, técnicas
para las decisiones de localización, etc. Sin embargo, existen otras muchas técnicas
que pueden utilizarse para distintos tipos de decisiones y, por tanto, no se pueden
encuadrar en ninguno de los tipos anteriores. Nos referimos, por ejemplo, a las
técnicas multicriterio, que utilizadas para distintos fines, permiten considerar de
forma simultánea varios criterios (cuantitativos o cualitativos) así como la
importancia relativa de estos para el decisor. Entre ellas encontramos las técnicas
Electra, factores ponderados, etc. En los estudios de Turismo estas no parecen ser
técnicas a la que se dispense demasiada atención (ver Gráfico 6.53). Más del 50% de
los profesores encuestados coinciden en señalar que las explican con poca, muy poca
profundidad o que ni siquiera las explican. Cuando se explican estas técnicas lo
normal parece ser hacerlo con una profundidad media. Casi el 30% de los
encuestados actúan de este modo. Un escaso 14,2% explican las técnicas multicriterio
con bastante o mucha profundidad.
448
NS/NC 2,4%
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0% 40,0%

Gráfico 6.54. Importancia de las “Técnicas de programación de personal. Turnos de trabajo”
(21) Consideramos que el carácter intensivo en mano de obra propio de los
servicios hacen de la programación de personal una tarea esencial en la dirección y
gestión de estas empresas para adecuar la capacidad a las oscilaciones de la
demanda. Con las técnicas de programación de personal podemos establecer turnos
de trabajo en los que ajustar el número de trabajadores y las horas (por día, semana,
mes) a las necesidades reales impuestas por aquella. Aunque la verdadera utilidad
de estas técnicas se analizará más adelante en el estudio empírico con expertos,
consideramos que la atención que reciben en las asignaturas de Dirección de
Operaciones no hace honor a la importancia que pensamos que tiene. A la vista de
los datos recogidos en el Gráfico 6.54, y al margen de la atención que pudiera recibir
en otras asignaturas, sólo el 40,4% señalan que la explican, no haciéndose con
demasiado detalle, mientras que un 19,0% indican que la explican con poca
profundidad y otro 38,1% prácticamente no le dispensa atención alguna (esta es la
opción más señalada). Más adelante, como haremos con el resto de técnicas,
tendremos ocasión de comprobar si la importancia que recibe es la justa o no.
449
NS/NC 2,4%
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0% 40,0%

Gráfico 6.55. Importancia de las “Técnicas de programación a muy corto plazo”
(21) A continuación, siguen en orden de explicación las técnicas que ayudan a
programar las tareas y las actividades a muy corto plazo. Nos referimos, por ejemplo,
a técnicas para la asignación de tareas (gráfico de carga, método de los índices,
método húngaro, etc.); técnicas de secuenciación de tareas (reglas de prioridad, etc.);
técnicas de programación detallada (Gráfico de Gantt, listas de expedición, etc.); etc.
De nuevo, como se observa en el Gráfico 6.55, la categoría más indicada por los
profesores es “Técnica no explicada o explicada con poca profundidad” (38,1%), lo
que unido al 14,3% que la explican con poca profundidad alcanzamos más del 50%
de las respuestas. Un número importante de profesores la explican relativamente
(nos referimos a los que indican “profundidad media”). Sólo un 14,3% asegura
explicar las mismas con mucha o bastante profundidad.
450
NS/NC 2,4%
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0% 40,0% 45,0%

Gráfico 6.56. Importancia de la técnica “Árboles de decisión”
(23) Los árboles de decisión constituyen un instrumento que, basándose en
una representación gráfica, sirve de apoyo a las decisiones. Está especialmente
indicado cuando se valoran distintas alternativas y éstas son de tipo secuencial, es
decir, unas decisiones condicionan a otras y a su vez se encuentran condicionadas
por las que le preceden. Son múltiples sus aplicaciones, tanto en empresas fabricantes
de bienes como de servicios. En los estudios de Turismo, y según muestra el Gráfico
6.56, esta técnica es explicada por el 40,5% de las asignaturas, aunque no podemos
decir que con mucha profundidad. Encontramos un 16,7% de los profesores que
indican que la explican con poca profundidad, mientras que un importante 40,5%
prácticamente no la incluyen en sus contenidos.
NS/NC 2,4%
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0% 40,0%

Gráfico 6.57. Importancia de las “Técnicas derivadas de la filosofía Justo a Tiempo”
451
(24) Como sucedía con el tema táctico/operativo correspondiente a la filosofía
Justo a Tiempo, las técnicas relativas al JIT no parecen ser parte de la formación que
recibe el alumnado de los estudios de turismo. Recordemos que la importancia de
dicho tema no alcanza ni siquiera los 3 puntos (2,61), situándose de hecho entre los
temas que menos atención reciben. Como señalan muchos autores, esta filosofía,
como otros conceptos y técnicas de la Dirección de Operaciones, son de aplicación en
el sector servicios y concretamente en el sector turístico. Así, por ejemplo, Meredith
(1989) muestra el uso del JIT en un restaurante de comida japonesa; Ansari y
Modarress (1990) encuentra numerosas ventajas derivadas de la gestión de
suministros del JIT para los hoteles; Edward e Ingram (1995) sugieren la aplicación
del JIT en las operaciones hoteleras para conseguir importantes beneficios;
Cuatrecasas (2000a) implanta los principios de lean production al proceso de check out
de un establecimiento hotelero, o Barlow (2002), quien también estudia la aplicación
de la filosofía JIT en el sector hotelero. Tal y como señalan algunos de estos trabajos,
tras la implantación de estas técnicas se aprecian mejoras en la eficiencia y la
competitividad21.
En lo que se refiere a la formación en estas técnicas en los estudios de Turismo,
parece que casi el 70% de las asignaturas las explican con poca o muy poca
profundidad o incluso ni la incluyen en sus programas (ver Gráfico 6.57). El 14,3%
las explican con profundidad media y otro tanto con bastante o mucha profundidad.
Entre las técnicas derivadas de la filosofía Justo a Tiempo encontramos las siguientes:
el nivelado de la producción, sistema Kanban, reducción de los tiempos de
preparación y fabricación, SHOJINKA (capacidad de adaptación a la demanda
mediante flexibilidad en el número de trabajadores), SOIKUFU (programa de
21 Otras aplicaciones del JIT en empresas de servicios las encontramos en: Benson (1986); Mehra e Inman (1990); Wasco et al.
(1991) (en este caso se evalúa la aplicación del JIT en empresas de servicios combinado con el MRP II); Duclos et al. (1995) y
Canel et al. (2000).
452
recogida de ideas para mejorar las operaciones y la productividad), JIDOKA (control
autónomo de defectos), KAIZEN (mejora continua), etc.
NS/NC 4,8%
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0% 40,0%

Gráfico 6.58. Importancia de la técnica “Gestión/teoría de colas”
(25) Otras de las técnicas que parecen recibir poca atención son las relativas a
la gestión y teoría de colas. Se trata de técnicas enfocadas a minimizar (o equilibrar)
el coste de proporcionar un determinado nivel de servicio y el coste que supone la
espera de los clientes. Los problemas de colas cobran una mayor importancia en el
caso de las empresas de servicios, en las cuales el producto semiterminado es un
cliente, además insatisfecho por el tiempo que está esperando en la cola. La
aleatoriedad en la demanda, común en las empresas de servicios, origina a menudo
colas en momentos puntuales (del día, mes, etc.) que consideramos que deben ser
gestionadas correctamente de forma que la calidad del servicio se vea afectado lo
menos posible. A pesar de la importancia de este aspecto, no podemos decir que sean
técnicas en las cuales se esté formando a los estudiantes de Turismo en la
Universidad española, comportándose de forma muy similar a las técnicas
anteriores. Como se desprende del Gráfico 6.58, podemos decir que de nuevo casi el
70% de las asignaturas prácticamente no explican estas técnicas, frente a un 11,9%
que lo hace con una profundidad que los profesores califican de media. Sólo un
14,3% aseguran explicar las mismas con bastante o mucha profundidad.
453
NS/NC 2,4%
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0% 40,0% 45,0%

Gráfico 6.59. Importancia de las “Técnicas de mantenimiento preventivo y/o productivo”
(26) Las técnicas para el mantenimiento tanto preventivo como productivo
reciben un tratamiento marginal en los estudios de Turismo. El objetivo de las
mismas no es otro que minimizar la aparición de averías, así como su incidencia en el
normal funcionamiento de la organización. Estas tareas pueden ser realizadas por
agentes externos, staff propio de la empresa o por los mismos trabajadores. A pesar
de las ventajas que puedan derivarse de su empleo, reciben un tratamiento muy
parecido a las dos técnicas anteriores. Como se aprecia en esta gráfica, prácticamente
no se explican en las asignaturas de Dirección de Operaciones en los estudios de
Turismo. Más del 70% no la incluyen en sus explicaciones y sólo un 28,6% podemos
decir que le dedican algún tipo de atención, aunque no demasiada (ver Gráfico 6.59).
NS/NC 7,1%
0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0%

Gráfico 6.60. Importancia de las “Técnicas estadísticas aplicadas a la Dirección de Operaciones”
454
(27) Se observa cierta dispersión en la atención que los docentes dispensan a
las técnicas estadísticas aplicadas a la Dirección de Operaciones (σ=1,297). Nos
referimos, por ejemplo, a la regresión simple, regresión cuadrática, correlación,
análisis de series temporales, análisis de la varianza, etc. Básicamente, como muestra
el Gráfico 6.60, destaca el bloque de asignaturas en las cuales dichas técnicas no se
explican o dicha explicación se hace con poca o muy poca profundidad (el 66,7%).
Frente a esto, encontramos un 23,8% de las asignaturas para las cuales la formación
en estas técnicas es importante, hecho que hace que se explique con bastante
profundidad.
NS/NC 7,1%
0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0%

Gráfico 6.61. Importancia de la técnica “Análisis ABC”
(28) El análisis ABC (en aquellos aspectos, lógicamente, relacionados con la
Dirección de Operaciones) es otra de las técnicas menos explicada en las asignaturas
analizadas. Las misma es utilizada para la ordenación de varios productos de la
empresa en función de su importancia relativa en relación con algún criterio, por lo
que, utilizada correctamente, permite distinguir los productos más importantes de
aquéllos más triviales. Su relevancia para la gestión de empresas turísticas no parece
demasiada, lo que se traduce en una técnica que casi no se explica en los estudios de
Turismo, como se concluye tras la observación del Gráfico 6.61. Un 61,9%
prácticamente no la abordan, y los que la explican no podemos decir que lo hagan
con demasiada profundidad (el 21,4% de las asignaturas indican “profundidad
455
media”, el 7,1% “bastante profundidad” y sólo un 2,4% señalan “mucha
profundidad”).
NS/NC 11,9%
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0% 40,0% 45,0% 50,0%

Gráfico 6.62. Importancia de la técnica “Sistemas MRP/ERP”
(29) Los MRP son sistemas informatizados de planificación de la producción y
de gestión de stocks que responden a las preguntas: ¿qué? ¿cuánto? y ¿cuándo? se
debe fabricar y/o aprovisionar. Aunque son sistemas generalmente aplicables y
aplicados en empresas fabricantes de bienes, algunos autores han señalado su posible
implantación en empresas de servicios, en concreto, en aquellos casos en los que es
necesario gestionar el aprovisionamiento de materias primas o componentes (por
ejemplo, Edward e Ingram, 1995). El sector hotelero, e incluso la restauración, son
campos en los que podría existir un cierto potencial. Desde hace muchos años se ha
trabajado en este sentido, y prueba de ello son los trabajos de Wasco et al. (1991), en
empresas de servicios, y Jones (1979), quien ilustra la utilización del MRP en la
cafetería de una universidad americana. Unas de las conclusiones de Wasco et al.
(1991) es precisamente que la aplicación del MRP II combinado con JIT es factible,
incrementa significativamente el servicio al cliente, supone un reducido coste y
contribuye a su ahorro y además supone la implicación de toda la organización. La
evolución de los sistemas MRP hasta llegar a los ERP hacen de estos sistemas
herramientas más potentes de apoyo en la gestión de la empresa. Estos sistemas de
456
gestión de la información constituyen un paso más e integran todos los procesos de
la empresa en distintos módulos (nóminas, finanzas, gestión de stock, compras, etc.).
La formación en dichas técnicas, como ya se intuía por la baja importancia
otorgada al tema correspondiente al MRP, es muy escasa. Se trata de una técnica
explicada en muy pocas asignaturas, ya que únicamente un 19% la explican con
cierta profundidad (ver Gráfico 6.62). Si comparamos además con otras técnicas,
encontramos aquí un alto porcentaje de profesores que no emiten ninguna valoración
sobre el grado de intensidad o profundidad con que explican la misma (11,9%).
NS/NC 16,7%
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0% 40,0% 45,0% 50,0%

Gráfico 6.63. Importancia de las “Técnicas derivadas de la Teoría de las limitaciones (TOC/OPT)”
(30) También se observa un alto porcentaje en la opción “No sabe/No
contesta” cuando preguntamos por las técnicas derivadas de la Teoría de las
Limitaciones (TOC/OPT). De forma paralela a la escasa importancia que recibe este
tema, dichas técnicas no se explican con mucha profundidad (ver Gráfico 6.63).
Podemos decir que sólo un 21,5% de las asignaturas la incluyen en sus clases, frente a
un 62% que no le dispensan prácticamente atención. Recordemos que estas técnicas
permiten gestionar la planificación, programación y control de la empresa en base a
la existencia de cuellos de botella y la ubicación de éstos.
457
NS/NC 2,4%
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0% 40,0% 45,0% 50,0%

Gráfico 6.64. Importancia de las “Técnicas de simulación”
(31) y (32) Las técnicas de simulación son sistemas de ayuda a la decisión.
Consisten en la construcción y utilización de modelos (representaciones
simplificadas de la realidad) que permiten contemplar ésta en diferentes contextos.
Estas técnicas y las siguientes, las de programación matemática no lineal), son las que
presentan una menor dispersión en la respuesta (σ=0,943 y σ= 1,044,
respectivamente). El Gráfico 6.64 y el Gráfico 6.65 recogen las respuestas para ambas.
En estos casos, los profesores parecen coincidir en que las mismas presentan poca
utilidad en la gestión de la empresa turística y, por tanto, no consideran necesaria su
inclusión en sus temarios. Recordemos que las técnicas de programación matemática
no lineal cuentan con una función objetivo, o bien con una o varias restricciones, que
no son lineales (por ejemplo: programación cuadrática, programación dinámica, etc.).
Tanto estas últimas como las técnicas de simulación se convierten, por término
medio, en aquéllas explicadas con menor profundidad en las asignaturas de
458
NS/NC 7,1%
0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0%

Gráfico 6.65. Importancia de las “Técnicas de programación matemática no lineal”
Una vez que hemos analizado el grado de profundidad con que se explican
cada una de las técnicas de Dirección de Operaciones, pasamos a construir una nueva
clasificación de las mismas en la que podremos valorar, en conjunto, la formación
que los alumnos de Turismo están recibiendo. En esta clasificación se recogen las
técnicas de Dirección de Operaciones explicadas por un mayor número de
asignaturas. Como se ha hecho para el caso de los temas, se indica el porcentaje
acumulado de asignaturas que explican dichas técnicas con una profundidad media
y con mucha o bastante profundidad.
Como se aprecia en la Tabla 6.66 las tres técnicas explicadas por la mayoría de
las asignaturas coinciden con las que son explicadas con una mayor profundidad y
que comentamos anteriormente. Cerca del 74% de las asignaturas analizadas
explican las gráficas de ingresos/costes/beneficio y un 69% las técnicas relacionadas
con la estandarización y con la medición de la eficiencia y la productividad.
Aquellas que se identificaron como “Otras técnicas relacionadas con el control
y mejora de la calidad” ascienden posiciones, y se sitúan por delante del “Análisis
del valor” y las “Técnicas de diseño del proceso de prestación del servicio”, al
impartirse por el 61,9% de las asignaturas encuestadas. Estas últimas pierden
importancia relativa en esta clasificación. Se trata de unas técnicas que si bien
alcanzaban altas puntuaciones medias, sólo la explican el 54,8% de las asignaturas.
Esto se debe a que recibe mucha atención por parte de unas y escasa por parte de
459
Técnica explicada con
profundidad media,
bastante o mucha
profundidad
1 Análisis de las gráficas de ingresos/costes/ beneficio 73,8%
2 Estandarización del servicio y de la prestación del mismo 69,0%
Técnicas para la medición de la eficiencia y la productividad 69,0%
4 Otras técnicas relacionadas con el control y mejora de la calidad 61,9%
5 Análisis del valor 59,5%
Técnicas para la localización de instalaciones 59,5%
7 Técnicas para la previsión de la demanda 57,1%
Gestión clásica de inventarios 57,1%
9 Técnicas de diseño del proceso de prestación del servicio 54,8%
10 Yield Management / Revenue Management 52,4%
Técnicas de programación lineal, método de transporte y
50,0%
11 programación por objetivos
Gestión de reservas 50,0%
13 Técnicas para la planificación y programación de la capacidad 47,6%
14 Estudio de métodos y tiempos 45,2%
Gestión de proyectos (PERT/CPM/ROY) 45,2%
Técnicas de programación a muy corto plazo 45,2%
17 Otras técnicas para el diseño óptimo del servicio 42,9%
Técnicas para la distribución en planta 42,9%
Técnicas multicriterio 42,9%
Círculos de calidad 42,9%
21 Árboles de decisión 40,5%
Técnicas de programación de personal. Turnos de trabajo 40,5%
Servqual 40,5%
24 Análisis ABC 31,0%
25 Técnicas derivadas de la filosofía “Justo a Tiempo” 28,6%
Técnicas de mantenimiento preventivo y/o productivo 28,6%
27 Gestión/Teoría de colas 26,2%
Técnicas estadísticas aplicadas a la Dirección de Operaciones 26,2%
29 Técnicas derivadas de la Teoría de las limitaciones (TOC/OPT) 21,4%
Técnicas de simulación 19,0%
32 Técnicas de programación matemática no lineal 16,7%
Tabla 6.66. Técnicas de Dirección de Operaciones que más se explican en los estudios de Turismo
otras, hecho que se constata al observar su desviación típica (σ=1,448), uno de los
valores más altos de la Tabla 6.65. Las técnicas para la localización de instalaciones
son explicadas también por un número importante de asignaturas y sube posiciones
en este nuevo ranking. Esto es debido al efecto contrario al que se acaba de comentar.
En este caso se trata de una técnica explicada por buena parte de las asignaturas pero
460
con una importancia moderada. En la Tabla 6.66 hemos sombreado aquellas técnicas
que son explicadas por más del 65% de las asignaturas. Consideramos este un buen
indicador para concluir en qué técnicas de Dirección de Operaciones están siendo
formados los alumnos de los estudios universitarios de turismo. En este caso, sólo las
tres primeras técnicas superan dicho valor.
Técnica no explicada o
explicada con porca
profundidad
1 Técnicas de programación matemática no lineal 64,3%
2 Técnicas estadísticas aplicadas a la Dirección de Operaciones 54,8%
3 Análisis ABC 52,4%
4 Técnicas derivadas de la Teoría de las limitaciones (TOC/OPT) 50,0%
Técnicas de simulación 50,0%
7 Técnicas de mantenimiento preventivo y/o productivo 42,9%
8 Árboles de decisión 40,5%
9 Técnicas multicriterio 38,1%
Técnicas derivadas de la filosofía “Justo a Tiempo” 38,1%
Técnicas de programación de personal. Turnos de trabajo 38,1%
Gestión/Teoría de colas 38,1%
Técnicas de programación a muy corto plazo 38,1%
Servqual 38,1%
15 Técnicas para la distribución en planta 35,7%
Estudio de métodos y tiempos 35,7%
programación por objetivos 35,7%
18 Gestión de proyectos (PERT/CPM/ROY) 33,3%
Gestión de reservas 33,3%
Círculos de calidad 33,3%
21 Otras técnicas para el diseño óptimo del servicio 31,0%
Técnicas para la localización de instalaciones 31,0%
Técnicas para la planificación y programación de la capacidad 31,0%
Yield Management / Revenue Management 31,0%
25 Otras técnicas relacionadas con el control y mejora de la calidad 28,6%
Gestión clásica de inventarios 28,6%
27 Técnicas para la previsión de la demanda 26,2%
28 Análisis del valor 23,8%
29 Técnicas de diseño del proceso de prestación del servicio 19,0%
30 Técnicas para la medición de la eficiencia y la productividad 14,3%
31 Análisis de las gráficas de ingresos/costes/ beneficio 11,9%
32 Estandarización del servicio y de la prestación del mismo 9,5%
Tabla 6.67. Técnicas de Dirección de Operaciones que menos se explican en los estudios de Turismo (“Porcentaje de
asignaturas que no incluyen en sus asignaturas la explicación de esas técnicas”)
461
Para finalizar este análisis presentamos la Tabla 6.67, en la cual se recoge la
tercera y última clasificación de técnicas de Dirección de Operaciones. Siguiendo el
mismo criterio que en el caso anterior, esto es, el porcentaje de asignaturas que
explican o no una determinada técnica, hemos calculado, en este caso, el porcentaje
de asignaturas que prácticamente no explican cada una de ellas. Para ello recogemos
sólo aquéllas que han indicado expresamente el valor 1 de la escala, es decir,
“Técnica no explicada o explicada con poca profundidad”. En este caso se observa
que las primeras de la clasificación, es decir, las explicadas por menos asignaturas,
coinciden prácticamente con las que se explican con menos profundidad.
Llegados a este punto ya se conoce cuál es la formación que actualmente están
recibiendo los alumnos de Turismo tanto en lo que se refiere a los distintos temas o
aspectos importantes de la Dirección de Operaciones como a las técnicas de apoyo
para la toma de decisiones. En el siguiente epígrafe se analiza la opinión de los
docentes sobre varias cuestiones relacionadas con dichos estudios y sobre la
formación en Dirección de Operaciones.
6.7. BLOQUE IV: OPINIÓN DEL PROFESORADO
La Universidad del futuro está a la vuelta de la esquina. Los actuales planes de
estudio, y en concreto la Diplomatura en Turismo en la que nos centramos en esta
investigación, dejará paso en unos meses al título de Grado en todas las
universidades. Los postgrados son ya una realidad en muchas de ellas y este curso
están formándose en dichos estudios muchos alumnos de la Universidad española.
En un escenario de cambio como el descrito, nos ha parecido interesante conocer la
opinión de los profesores de Dirección de Operaciones sobre varios aspectos
relacionados directamente con los actuales planes de estudio y con los nuevos que se
avecinan. Nos interesa especialmente la opinión de éstos sobre el papel que la
Dirección de Operaciones juega y debe jugar en los estudios universitarios de
turismo y cuál es el contenido o el enfoque que debe tener dicha materia.
462
Para conseguir respuesta a estas inquietudes, se incluyeron en la encuesta siete
cuestiones formuladas como sentencias, sobre las cuales les solicitamos a los
docentes que mostraran su grado de acuerdo o desacuerdo. Los ítems de 4.1 al 4.7
recogen estas afirmaciones. La escala empleada es tipo Likert de cinco puntos,
estructurada del siguiente modo:
(1) (2) (3) (4) (5)

Totalmente en En desacuerdo Ni de acuerdo, ni De Totalmente de
desacuerdo en desacuerdo acuerdo acuerdo
Recogemos en la Tabla 6.68 los aspectos sobre los que solicitamos la opinión
de los profesores, indicando expresamente el ítem del cuestionario en el que se ha
incluido dicha cuestión y el epígrafe en el que se presentan los resultados.
Ítem Aspecto Epígrafe

4.1 Importancia actual de la Dirección de Operaciones en
los estudios universitarios de Turismo (Diplomatura)
6.7.1
4.2 Importancia futura de la Dirección de Operaciones en
el Grado en Turismo
4.3 Grado en que la asignatura impartida se ajusta a las
necesidades del sector
4.4 Grado en que los estudios universitarios actuales de
turismo (Diplomatura) se ajustan a las necesidades del 6.7.2
sector
4.5 Grado en que se ajustarán en el futuro los estudios de
turismo (Grado) a las necesidades del sector
4.6 y 4.7 Contenido o enfoque de las asignaturas de Dirección
6.7.3
de Operaciones
Tabla 6.68. Aspectos recogidos en la encuesta sobre la Dirección de Operaciones en los actuales y futuros planes de estudio
de Turismo
6.7.1. Importancia de la Dirección de Operaciones en los estudios universitarios de
Turismo
Comenzamos este bloque presentando las opiniones de los profesores
encuestados acerca de la importancia que la Dirección de Operaciones tiene
actualmente en los estudios de Turismo. En concreto pretendemos conocer el grado
de importancia que los profesores de Dirección de Operaciones consideran que tiene
dicha área en la formación de un titulado en estos estudios, sobre todo en
463
comparación con la importancia que tiene en el ámbito empresarial. El ítem 4.1 del
cuestionario recoge esta cuestión, concretamente formulada de la siguiente forma:
4.1. La importancia de la Dirección de Operaciones en la Diplomatura en Turismo es menor
que la importancia que tiene el área de operaciones en las empresas turísticas.
Como se aprecia en el Gráfico 6.66, casi el 50% de los encuestados considera
que la importancia que recibe la Dirección de Operaciones en los estudios de
Turismo es menor que la que tiene en las empresas turísticas. Esto puede sugerir la
necesidad de dotarla de un mayor peso en los nuevos planes del Grado en Turismo,
aunque se trata de una cuestión que se aborda a continuación (ítem 4.2).
2,4%
NS/NC
14,3%
Totalmente de acuerdo (5)
33,3%
De acuerdo (4)
35,7%
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo (3)
9,5%
En desacuerdo (2)
4,8%
Totalmente en desacuerdo (1)

Gráfico 6.66. Importancia actual de la Dirección de Operaciones en los estudios universitarios de Turismo (Diplomatura)
A la vista de los resultados sólo un 14,3% de los profesores no está de acuerdo
con dicha afirmación considerando, por tanto, que la importancia otorgada a dicha
materia en esta titulación universitaria es suficiente o incluso mayor que la que
tienen estos aspectos en las empresas del sector turístico. Aunque la opinión
mayoritaria y, por tanto, la conclusión que se desprende de los resultados parece ser
la necesidad de incrementar la formación en esta materia, encontramos un
importante 35,7% de los profesores que, aunque contestan a esta cuestión, no se
posicionan ni en un sentido ni en otro22. Uno de los motivos que quizás podría
22 Si consideramos también los que marcan la opción NS/NC, asciende a 38,1%.
464
justificar esta actitud es que los docentes no conozcan exactamente el peso o la
importancia que la Dirección de Operaciones tiene en las empresas del sector
turístico. Éste será un aspecto que tendremos ocasión de conocer a partir de la
opinión de los profesionales del sector hotelero sobre la Dirección de Operaciones en
estas empresas, la cual se recoge en el Capítulo 8. Preguntaremos a un grupo de
expertos hoteleros acerca de la importancia que tienen una serie de aspectos o
decisiones relacionadas con la Dirección de Operaciones en la adecuada dirección y
gestión de la empresa, así como sobre la utilidad de las técnicas de propias de esta
materia.
Como acabamos de ver, los profesores de Dirección de Operaciones, en
general, consideran que la importancia de esta materia en los estudios de Turismo es
menor que el papel que tienen en las empresas turísticas. Esta opinión hace mucho
más interesante conocer la respuesta a la cuestión 4.2, en la que preguntamos a los
profesores acerca del peso que consideran que debería tener en los nuevos Grados de
Turismo. Como ya comentamos en el Capítulo 3 (epígrafe 3.5.3), la materia hasta
ahora troncal “Operaciones y Procesos de Producción” desaparece de los planes de
estudios. Esto, en lugar de mermar la formación es estos aspectos puede suponer una
excelente oportunidad, ya que la nueva estructura de los estudios universitarios dota
de una mayor autonomía, en general, a las universidades en el diseño de los planes,
de forma que los mismos podrán acercarse, en mayor medida, a las necesidades que
presenta el mercado laboral en el que se desarrollarán profesionalmente los
egresados. Hemos recogido este aspecto en el cuestionario tal y como indica el ítem
4.2.
4.2. En los nuevos planes de estudio de Turismo las asignaturas sobre Dirección de
Operaciones deberían tener un mayor peso
465
2,4%
NS/NC
21,4%
42,9%
De acuerdo (4)
28,6%
4,8%
En desacuerdo (2)
0,0%

Gráfico 6.67. Importancia futura de la Dirección de Operaciones en el Grado en Turismo
El Gráfico 6.67 recoge las respuestas a esta cuestión. Como se desprende del
mismo, el 64,3% de los profesores consideran que en los futuros planes de estudio la
formación en Dirección de Operaciones debería tener un mayor peso, lo que refuerza
la escasa importancia que, según los docentes, tiene actualmente dicha materia en las
Diplomaturas en Turismo. Aunque en la cuestión anterior un 14,3% no consideraba
que la formación en Dirección de Operaciones estaba infravalorada con respecto a las
necesidades del sector, en esta ocasión, sólo un 4,8% no considera necesario
incrementar la importancia de esta formación. Parece que esta diferencia se desplaza
hacia la postura de incrementar el peso de dicha materia, que recoge el comentado
64,3% de las opiniones. Eso se puede interpretar de la siguiente forma: hay
profesores que no consideran necesariamente que el peso de dichos estudios en la
Diplomatura actual es menor que lo que necesita el sector, pero en su opinión, los
nuevos planes son una buena oportunidad de ampliar dicha formación.
Probablemente esto se deba a la importancia que pueda tener dentro de la gestión de
empresas o bien porque los conocimientos sobre la misma son necesarios debido a su
relación con otras áreas empresariales. También hemos de tener presente el grueso de
profesores que antes no se posicionaban y que ahora sí lo hacen. Se observa, pues,
que hay un grupo de profesores que no han valorado lo adecuado que resulta el
466
tratamiento de la Dirección de Operaciones en estos estudios con respecto al sector,
pero en caso de tener la oportunidad de incrementarlo, le darían un mayor peso.
En conclusión, podemos decir que los profesores de Dirección de Operaciones
reconocen el importante papel que dichos aspectos tienen para la adecuada dirección
y gestión de la empresa turística, mucho mayor de hecho que la importancia que se le
otorga actualmente en los planes de estudio. Por ello, se muestran de acuerdo en
incrementar el peso de dicha materia en los nuevos grados, aumentando así la
formación en los aspectos relativos a la misma.
En el siguiente epígrafe se analizan las opiniones sobre el grado de
acercamiento de la Universidad a la empresa desde el punto de vista de los
contenidos impartidos.
6.7.2. Grado en que la enseñanza se ajusta a las necesidades del sector
Como ya hemos puesto de manifiesto, uno de los objetivos de esta
investigación es determinar en qué medida la enseñanza de Dirección de
Operaciones en los estudios de Turismo está orientada a las necesidades del sector.
Consideramos un aspecto importante conocer la percepción que tienen los profesores
responsables de dichas materias sobre esta cuestión en lo que se refiere, en particular,
a su asignatura. Asimismo juzgamos interesante la opinión del profesor sobre el
grado en que la titulación al completo impartida en su centro se corresponde con lo
que se demanda desde el sector.
La primera de las cuestiones la hemos recogido en el ítem 4.3 del cuestionario.
A continuación mostramos exactamente cómo se formuló dicha aseveración y cuáles
han sido las respuestas de los docentes al respecto (Gráfico 6.68).
4.3. La asignatura que imparto se ajusta a las necesidades del sector
En términos generales, la opinión de los profesores es que la enseñanza que
imparten se ajusta a las necesidades del sector. Así lo manifiesta un 57,2% de ellos
quienes se muestran de acuerdo o totalmente de acuerdo con dicha afirmación. Este
467
porcentaje, como puede comprobarse, es cuatro veces mayor que aquéllos que
consideran que los contenidos que imparten no responden a tales necesidades
(14,3%). Aunque la configuración de los planes de estudio puede quedar fuera del
alcance de los profesores, los contenidos de las asignaturas constituyen un aspecto
sobre el que el profesor puede intervenir y aportar soluciones, al ser el responsable
último de los contenidos impartidos. En nuestro caso al menos debería ser así, ya que
prácticamente todos los encuestados son coordinadores de la asignatura.
2,4%
NS/NC
16,7%
40,5%
De acuerdo (4)
26,2%
9,5%
En desacuerdo (2)
4,8%

Gráfico 6.68. Grado en que la asignatura impartida se ajusta a las necesidades del sector
Resulta preocupante, igualmente, que un 26,2% de los profesores no se
posicionen en un sentido u otro, lo que quizás se podría interpretar de nuevo, como
un desconocimiento sobre qué es lo que realmente demanda el sector en lo que se
refiere a la materia que imparten23. Cuando se analicen los resultados del estudio con
expertos del sector hotelero tendremos ocasión de comprobar verdaderamente el
grado en que el contenido de las asignaturas se corresponde con las necesidades que
el mismo presenta. Consideramos que dicha información puede resultar de especial
relevancia para los profesores responsables de esta materia en la universidad
española. Por un lado, en el sentido en que les permitirá confirmar su postura, o bien,
23 Este porcentaje sería mayor (28,6%) sin consideramos los que marcan la opción NS/NC.
468
para poder posicionarse, y por otro lado, para enfocar correctamente la enseñanza
universitaria que imparten.
Chi‐cuadrado de
Pearson
Grado en que la asignatura se ajusta a las
necesidades del sector (4.3)‐Actividad 0,045 Asociación
profesional en el sector turístico
Tabla 6.69. Relación entre el grado de ajuste de la asignatura a las necesidades del sector y el grado de ajuste del plan de
estudios
Se observa además que el hecho de que el profesor mantenga ahora o haya
mantenido previamente una relación laboral con el sector turístico influye en la
opinión que tienen sobre el grado en que la asignatura que imparten se ajusta a las
necesidades del sector. Al realizar la prueba Chi‐cuadrado, se alcanza un nivel de
significación de 0,045, con lo que se rechaza la hipótesis nula (H0), que indica
independencia entre las variables, confirmándose pues esta relación (ver Tabla 6.69).
Lógicamente, se observa un mayor grado de ajuste en aquellos casos en los que el
profesor ha mantenido o mantiene alguna relación con el sector. Esto puede
observarse en la Tabla 6.70.
4.3. La asignatura que imparto se ajusta a las necesidades del sector
Ni de
acuerdo, ni
Totalmente En en De Totalmente
en desacuerdo desacuerdo desacuerdo acuerdo de acuerdo
Actividad Sí, actualmente ,0% ,0% 11,1% 55,6% 33,3%
profesional Sí, anteriormente
,0% ,0% 38,5% 30,8% 30,8%
en el sector pero ahora no
turístico No 10,5% 21,1% 26,3% 42,1% ,0%
Tabla 6.70. Opinión de los profesores sobre el grado en que la asignatura que imparten se ajusta a las necesidades del sector
en función de la experiencia profesional en el mismo
A continuación se analiza la opinión de los profesores con respecto a la
titulación al completo. Adicionalmente a esta, consideramos que la opinión de los
profesionales del sector hotelero será valiosa, igualmente, para los centros, los cuales
se encuentran actualmente configurando o aprobando sus planes de estudio. Son
469
precisamente los responsables de estos centros los que deben comenzar por un
diseño de los planes que responda a las necesidades del sector.
4.4. El plan de estudios de Diplomado en Turismo de mi universidad se ajusta a las
0,0%
NS/NC
4,8%
42,9%
De acuerdo (4)
28,6%
14,3%
En desacuerdo (2)
9,5%

Gráfico 6.69. Grado en que los estudios universitarios actuales de turismo (Diplomatura) se ajustan a las necesidades del
sector
La opinión de los docentes, tal y como se desprende del Gráfico 6.69, es menos
optimista cuando hablamos del grado en que el plan de estudios de su centro se
corresponde con lo que el sector reclama (ítem 4.4 del cuestionario). El 47,7%
considera que se ajusta, frente al 57,2% que consideraba que, en lo que respecta a su
asignatura, sí se está respondiendo a las expectativas que el sector turístico tiene
depositadas en la Universidad. De nuevo, encontramos un importante porcentaje de
profesores que no muestran acuerdo ni desacuerdo, lo que podría, tal vez, deberse al
desconocimiento del plan que se imparte en el propio centro. Quizás se deba
reflexionar sobre el hecho de que el 23,8% de los docentes consideren que el plan de
estudios de la universidad a la que pertenecen no responde a lo que el sector
necesita.
Hemos analizado la relación entre las respuestas a esta pregunta y la anterior.
La realización de la prueba Chi‐cuadrado arroja un nivel de significación de 0,016.
Esto evidencia que existe una relación de asociación entre la opinión que los
profesores tienen sobre el grado en que la asignatura que imparten se ajustan a las
470
necesidades del sector y sobre el grado de ajuste del plan de estudios de su
universidad a dichas necesidades (ver Tabla 6.71).
Chi‐cuadrado de
Pearson
Grado en que la asignatura se ajusta a las
necesidades del sector (4.3)‐Grado en que
,016 Asociación
el plan de estudios se ajusta a las
necesidades del sector (4.4)
Tabla 6.71. Relación entre el grado de ajuste de la asignatura a las necesidades del sector y el grado de ajuste del plan de
estudios
La percepción que tienen los profesores de Dirección de Operaciones de los
planes impartidos actualmente en sus universidades no parece, a la vista de los
resultados, demasiado favorable. Esta afirmación se debe, como hemos comentado, a
que ni siquiera la mitad de los encuestados consideran que dichos planes se ajusten a
dichas necesidades. Sin embargo, nos quedaría preguntarnos si los profesores
consideran los nuevos planes de estudio de grado como una oportunidad que
consiga enfocar los estudios de turismo a lo que el sector demanda. En este sentido,
hemos diseñado el ítem 4.5 del cuestionario, con el que pretendemos conocer la
percepción de los profesores sobre el efecto que los nuevos planes de estudio pueden
tener en el acercamiento de la universidad a la empresa para el caso del sector
turístico.
A la vista del Gráfico 6.70 podemos decir que existe una tendencia favorable a
pensar que los nuevos planes de estudio permitirán que la formación en turismo se
acerque más a las necesidades del sector. El 42,8% de los profesores encuestados
muestran su acuerdo con esta cuestión. En este caso se aprecia un cierto escepticismo
sobre el tema, que se refleja en un 33,3% de profesores que no se posicionan, añadido
al 16,7% que no opinan al respecto. Consideramos que la incertidumbre en lo que se
refiere al diseño final de los planes de estudio, así como de los contenidos que se
impartirán, hace de esta opción una de las más elegidas.
471

4.5. Creo que con los nuevos planes de estudio de Turismo la formación en turismo se
ajustará más a las necesidades del sector
16,7%
NS/NC
7,1%
35,7%
De acuerdo (4)
33,3%
4,8%
En desacuerdo (2)
2,4%

Gráfico 6.70. Grado en que se ajustarán en el futuro los estudios de turismo (Grado) a las necesidades del sector
Sin embargo, es destacable el escaso porcentaje de docentes que se muestran
reacios a creer que los nuevos planes de estudio no permitirán este mayor ajuste
Universidad‐empresa (sólo el 7,2%). El optimismo, al menos el que se desprende de
la opinión de la mitad los encuestados, así como el escepticismo comentado, suponen
un apoyo a estudios como el que realizamos en esta tesis doctoral, y que pretenden
precisamente conseguir un verdadero acercamiento entre estos ámbitos, no tan
cercanos siempre como a ambas partes interesaría.
Chi‐cuadrado de
Pearson
Grado de ajuste futuro del Grado (4.5)‐
Importancia actual de la DO en la DT 0,007 Asociación
(ítem 4.1)
Importancia futura de la DO en la DT 0,045 Asociación
(ítem 4.2)
Grado de ajuste actual de la asignatura 0,004 Asociación
(ítem 4.3)
0,026 Asociación
Grado de ajuste actual del plan (ítem 4.4)
Tabla 6.72. Relación entre el grado de ajuste futuro de los estudios de turismo a las necesidades del sector y otras opiniones
de los profesores (ítems del 4.1 al 4.4.)
472
Como se recoge en la Tabla 6.72 parece existir además una relación entre la
respuesta a esta cuestión y la indicada por los profesores en los ítems anteriores de
este bloque. Resulta interesante especialmente la relación entre los ítems 4.5 y 4.2, ya
que en este último le preguntamos a los profesores por la necesidad de incrementar
el peso de la materia Dirección de Operaciones en los nuevos planes de estudio.
La Tabla 6.73 muestra que el grado en que los profesores consideran que los
nuevos planes se ajustarán a las necesidades del sector crece en el mismo sentido en
que lo hace la necesidad que los mismos ven de incrementar el peso de esta materia.
4.2. En los nuevos planes de estudio de Turismo las asignaturas
sobre Dirección de Operaciones deberían tener un mayor peso
Totalmente Ni de acuerdo,
en En ni en De Totalmente
desacuerdo desacuerdo desacuerdo acuerdo de acuerdo
4.5. Creo que con Totalmente en
,0% 100,0% ,0% ,0% ,0%
los nuevos planes desacuerdo
de estudio de En desacuerdo ,0% ,0% 50,0% ,0% 50,0%
Turismo la Ni de acuerdo,
formación en ni en ,0% ,0% 42,9% 35,7% 21,4%
turismo se desacuerdo
ajustará más a las De acuerdo ,0% 6,7% 26,7% 53,3% 13,3%
necesidades del Totalmente de
sector ,0% ,0% 33,3% 33,3% 33,3%
acuerdo
Tabla 6.73. Opinión de los profesores sobre el grado de ajuste futuro de los estudios de turismo según la respuesta al ítem
4.2
En el siguiente epígrafe nos centramos en el contenido que, según los
docentes, deben tener las asignaturas de Dirección de Operaciones.
6.7.3. Contenido o enfoque de las asignaturas de Dirección de Operaciones
En un escenario de cambio y de oportunidades como en el que nos
encontramos inmersos, debemos conducir la reflexión de los responsables de los
centros, y de todos los docentes, hacia los contenidos que deben ser impartidos en las
distintas materias de los estudios de Turismo. En nuestro caso, hemos invitado a los
profesores a expresar cuál consideran que debe ser el enfoque de la enseñanza de
Dirección de Operaciones, es decir, qué tipo de formación debe impartirse en dichas
asignaturas. Esta cuestión supone una reflexión sobre el verdadero contenido que
473
debe tener la formación en esta materia, independientemente del contenido actual de
las asignaturas (el cual se desprende de las respuestas a los ítems 3.1, 3.2 y 3.3 del
cuestionario).
Podemos afirmar que existen dos corrientes en relación al contenido que se
considera adecuado para la enseñanza sobre dirección y gestión de las operaciones
en los estudios universitarios de Turismo. Esta convicción la hemos obtenido tras la
revisión de los planes de estudio de las distintas universidades, en la cual se han
seleccionado las asignaturas cuyo contenido es propio de Dirección de Operaciones y
a cuyos profesores hemos encuestado24. Recordamos que de los planes de estudio se
extrajeron todas aquellas asignaturas susceptibles de dedicarse, a partir del nombre y
los descriptores, a la Dirección de Operaciones. Las seleccionadas inicialmente fueron
un total de 409 asignaturas. De la revisión de sus programas 114 estaban referidas al
área de Operaciones de la empresa. En la Tabla 6.74 recogemos la clasificación que
realizamos. Como se aprecia en la misma, encontramos asignaturas relacionadas con
las operaciones en la empresa turística, pero centradas exclusivamente en la
descripción de los procesos y las tareas que se llevan a cabo. A nuestro juicio, estas
asignaturas que constituyen la primera corriente, no tienen como fin la formación del
alumno para la toma de decisiones, sino que pretenden que el alumno conozca,
simplemente, las distintas operaciones que a diario se desarrollan en la empresa.
Dichas asignaturas son las denominadas “OO”. Por otro lado, encontramos
asignaturas cuyo temario se centraba en su totalidad, o en buena parte, en la
Dirección de Operaciones (“DO”). Se trata de asignaturas orientadas a formar al
alumno en aquellas decisiones de tipo estratégico y táctico/operativo relacionadas
con el área de Operaciones de la empresa. Estas pertenecen al segundo de los
En el Capítulo 4 (epígrafe 4.5.2) recogemos el proceso seguido, los criterios que se establecieron para considerar cuando una
24
asignatura se centraba en la Dirección de Operaciones, la clasificación realizada y el porcentaje de asignaturas encuadradas en
un tipo u otro.
474
enfoques y fueron los docentes de las mismas los que participaron en el estudio
empírico25.
Tipo asignatura N %
Asignaturas sobre Dirección de
Operaciones (DO) 45 39,5%
Asignaturas sobre Gestión y Control de
la Calidad (C) 31 27,2%
Asignaturas que realizan descripciones
de los procesos (OO) 38 33,3%
Total 114 100%
Tabla 6.74. Clasificación de las asignaturas de Operaciones en función de su contenido
Identificadas pues estas dos corrientes, se formularon los ítems 4.6. y 4.7 del
cuestionario. Los resultados aparecen en el Gráfico 6.71 y Gráfico 6.72.
Parece haber bastante consenso en el contenido o enfoque que deben tener las
asignaturas de Dirección de Operaciones. Como se aprecia en el Gráfico 6.71, el
66,6% considera que no debe limitarse a la descripción de los procesos y las tareas
que se llevan a cabo en la empresa, mientras que un escaso 12% consideran que
resulta suficiente con que en la enseñanza universitaria sobre dicha materia se
transmita a los alumnos una simple descripción de estos y de las tareas que se llevan
a cabo en la empresa.
El enfoque que deben tener estas asignaturas se aprecia mucho más claro en la
cuestión 4.7 (Gráfico 6.72). En este observamos como un 95,2% considera que debe
capacitar al alumno para la toma de decisiones de carácter estratégico y
táctico/operativo del área de operaciones, lo que supone diseñar asignaturas que
estén más enfocadas a los puestos o niveles directivos de la empresa.
Satisfactoriamente comprobamos que no existe ningún profesor que se muestre en
contra de este enfoque.
Como se aprecia en la Tabla 6.74, también se incluyen como asignaturas de Operaciones aquellas centradas en la “Gestión y
25
Control de la Calidad”. Se trata de una tema que, a pesar de tener un carácter multidisciplinar, lo consideramos propio del área
de Operaciones de la empresa.
475
4.6. Es suficiente con que las asignaturas sobre Dirección de Operaciones en empresas
turísticas realicen una descripción de los procesos y de las tareas que se llevan a cabo en
la empresa
2,4%
NS/NC
4,8%
7,1%
De acuerdo (4)
19,0%
33,3%
En desacuerdo (2)
33,3%

Gráfico 6.71. Contenido o enfoque de las asignaturas de Dirección de Operaciones: descripción de los procesos y las tareas

4.7. Las asignaturas sobre Dirección de Operaciones en empresas turísticas deben capacitar al
alumno para la toma de decisiones de tipo estratégico y táctico/operativo del área de
operaciones de la empresa
2,4%
NS/NC
57,1%
Totalmente de
acuerdo (5)
38,1%
De acuerdo (4)
Ni de acuerdo, ni en 2,4%
desacuerdo (3)
0,0%
En desacuerdo (2)
Totalmente en 0,0%
desacuerdo (1)

Gráfico 6.72. Contenido o enfoque de las asignaturas de Dirección de Operaciones: decisiones de tipo estratégico y
táctico/operativo
La respuesta a esta opinión parece estar relacionada con el número de años
que los profesores encuestados llevan impartiendo la asignatura objeto de estudio. El
nivel de significación alcanzado por el estadístico Chi‐cuadrado nos indica una
asociación entre ambas variables (ver Tabla 6.75). El sentido en que se produce esta
476
relación puede observarse en la Tabla 6.76. A medida que aumenta el número de
años impartiendo la asignatura, más convencido está el profesor de que ese es el
enfoque que deben tener las asignaturas de Dirección de Operaciones.
Chi‐cuadrado de
Pearson
Importancia actual de la DO en la DT 0,01 Asociación
(ítem 4.1)
Tabla 6.75. Relación entre el enfoque de las asignaturas de Dirección de Operaciones (decisiones de tipo estratégico y
táctico/operativo) y el número de años impartiendo la asignatura objeto de estudio

Indique el número de años que ha impartido
la asignatura arriba mencionada (de forma
continua o discontinua):

4.7. Las asignaturas sobre Totalmente en
,0% ,0% ,0%
Dirección de Operaciones desacuerdo
en empresas turísticas En desacuerdo ,0% ,0% ,0%
deben capacitar al alumno Ni de acuerdo,
para la toma de decisiones ni en ,0% 100,0% ,0%
de tipo estratégico y desacuerdo
táctico/operativo del área De acuerdo 31,3% 62,5% 6,3%
de operaciones de la Totalmente de
empresa 16,7% 25,0% 58,3%
acuerdo
Tabla 6.76. Opinión de los profesores sobre el enfoque de las asignaturas de Dirección de Operaciones (decisiones de tipo
estratégico y táctico/operativo) según el número de años impartiendo la asignatura objeto de estudio
A la vista de lo anterior, podemos afirmar que los docentes de Dirección de
Operaciones consideran que dichas asignaturas deben estar más enfocadas a la
formar al alumno en todas aquellas cuestiones que les permitan afrontar decisiones
relacionadas con el subsistema productivo de la empresa, lo que lógicamente incluye
todas aquellas técnicas que sirven de apoyo a en la toma de estas decisiones. No es
suficiente pues, con que las asignaturas se limiten a meras descripciones de los
procesos de la empresa.
A modo de resumen hemos elaborado la Tabla 6.77 en la que recogemos los
estadísticos descriptivos calculados a partir de las respuestas de los ítems de este
477
bloque. Los valores medios de cada cuestión nos permiten hacernos una idea global
de la opinión de los encuestados acerca de las afirmaciones planteadas.

Ítem Media Mediana Moda Mín Máx D.T.
4.1. La importancia de la Dirección de Operaciones en
la Diplomatura en Turismo es menor que la
3,44 3,00 3 1 5 1,026
importancia que tiene el área de operaciones en las
4.2. En los nuevos planes de estudio de Turismo las
asignaturas sobre Dirección de Operaciones 3,83 4,00 4 2 5 ,834
deberían tener un mayor peso
4.3. La asignatura que imparto se ajusta a las
3,56 4,00 4 1 5 1,050
4.4. El plan de estudios de Diplomado en Turismo de
mi universidad se ajusta a las necesidades del 3,19 3,00 4 1 5 1,065
sector
4.5. Creo que con los nuevos planes de estudio de
Turismo la formación en turismo se ajustará más a 3,49 4,00 4 1 5 ,853
las necesidades del sector
4.6. Es suficiente con que las asignaturas sobre
Dirección de Operaciones en empresas turísticas
2,15 2,00 1(a) 1 5 1,131
realicen una descripción de los procesos y de las
tareas que se llevan a cabo en la empresa
4.7. Las asignaturas sobre Dirección de Operaciones en
empresas turísticas deben capacitar al alumno para
la toma de decisiones de tipo estratégico y 4,56 5,00 5 3 5 ,550
táctico/operativo del área de operaciones de la
empresa
Tabla 6.77. Estadísticos descriptivos de las cuestiones 4.1 a 4.7
A continuación vamos a comentar cuáles son los aspectos sobre los que parece
existir un mayor acuerdo entre los profesores encuestados. Uno de ellos hace
referencia a la creencia de que los nuevos planes de estudio permitirán que la
formación de los titulados en Turismo se ajuste más a las necesidades del sector (ítem
4.5, σ=0,853). Del propio Plan de Bolonia se desprende una mayor preocupación por
la empleabilidad de los futuros titulados universitarios, y prueba de ello es la oferta
académica, que se prevé con una mayor orientación hacia el entorno teniendo
presente las necesidades sociales y productivas.
En este nuevo escenario el propio Grado se plantea como un título que,
sustituyendo a las actuales diplomaturas y licenciaturas, facilitará un acceso más ágil
478
y adecuado al mercado laboral y a la propia sociedad, al proporcionar la mayor parte
de las competencias profesionales necesarias. Los grados estarán pues orientados a la
preparación para el ejercicio de actividades de carácter profesional, lo que debe
entenderse como una oportunidad para ajustar mejor la formación a las expectativas
profesionales del estudiante. El master, por su parte, permitirá a los estudiantes
adquirir una formación avanzada y orientada a la especialización académica y
profesional.
Para ajustar los nuevos planes de estudio a las necesidades del sector, los
profesores encuestados parecen estar de acuerdo en la necesidad de incrementar el
peso de la materia Dirección de Operaciones (ítem 4.2, σ=0,834). Los profesores son
conscientes de que la importancia que dicha formación tiene en la empresa turística
es mayor que la que actualmente se le otorga en los planes de estudios, por lo que
consideran esta coyuntura una excelente oportunidad de mejorar la formación en
dicha materia. Los docentes parecen otorgar a esta cuestión altos valores en la escala,
pues la puntuación media se aproxima a 4 (recordemos que se ha empleado una
escala tipo Likert de cinco puntos).
El tercero de los aspectos en los que los docentes parecen coincidir es en el
contenido que debe tener esta formación. Como hemos visto, ninguno de ellos niega
que la formación en esta materia deba capacitar a los egresados que se incorporen al
mercado laboral a adoptar todo tipo de decisiones relacionadas con esta área
empresarial. Con una puntuación media de 4,56 en la escala mencionada, se
convierte en la afirmación además sobre la que los docentes encuestados están más
de acuerdo (ítem 4.7, σ=0,550). El enfoque contrario, es decir, el centrar las
asignaturas de Dirección de Operaciones en una mera descripción de los procesos y
las tareas es, por término medio, la que menos apoyo recibe (ver Tabla 6.77).
479
Dedicamos el siguiente epígrafe a analizar la vertiente investigadora de los
profesores que imparten la materia Dirección de Operaciones en los estudios
universitarios de turismo.
6.8. BLOQUE V: PERFIL INVESTIGADOR DE LOS PROFESORES DE
DIRECCIÓN DE OPERACIONES
Dentro del Objetivo 1 de esta investigación, nos planteamos conocer en qué
medida la investigación en Dirección de Operaciones en materia de Turismo se
corresponde con la docencia en esta área y con las necesidades que presenta el sector.
Parece lógico que la investigación universitaria llevada a cabo en nuestro país en
Dirección de Operaciones en el sector turístico se geste, en buena parte en los
despachos de aquellos docentes que imparten esta materia en la Universidad
española. Por este motivo, además de la vertiente docente de este profesorado, la
cual ya hemos analizado, hemos decidido acercarnos a su perfil investigador.
No cabe duda de que analizar la actividad investigadora de los profesores
universitarios se convierte en una misión compleja, que da oportunidad de recoger
una gran cantidad de información. Sin embargo, cuando diseñamos esta parte
consideramos conveniente no abarcar demasiados frentes en este estudio, dejando
abierta la posibilidad de completar esta parte más adelante, como una de las líneas
futuras de la investigación. El estudio que realizamos aquí y los resultados que se
presentan, son una primera aproximación al tema, derivada de las opiniones de los
coordinadores de las asignaturas.
La actividad investigadora de un profesor universitario comienza, como
sabemos, a partir de la consulta y lectura de numeroso material bibliográfico. Es por
este motivo por lo que consideramos interesante conocer las revistas que
habitualmente consultan y/o leen los docentes de Dirección de Operaciones y que,
sin duda, contribuyen a enriquecer sus conocimientos y, como no, su docencia. Las
publicaciones consultadas no sólo se emplean como apoyo a esta, sino que se
480
convierten a menudo en referentes en la investigación que se lleva a cabo, por lo que
analizar los títulos que habitualmente consultan estos profesores nos puede permitir
conocer la valoración que, en base a su uso, hacen de dichas publicaciones. Para
determinar las revistas habitualmente leídas y/o consultadas por los profesores de
Dirección de Operaciones, se ha procedido a elaborar un listado previo de dichas
publicaciones. El mismo incluye tanto revistas académicas como no académicas a
nivel nacional e internacional. La elaboración de dicho listado se realizó conforme a
los criterios establecidos en el Capítulo 5 (epígrafe 5.2.4).
Un buen trabajo de investigación tiene, normalmente y entre otros fines, la
publicación de sus resultados en revistas académicas, pero también a veces en
revistas profesionales. Otro de los objetivos de esta parte es pues conocer las revistas
en las que los profesores de Dirección de Operaciones publican los resultados de sus
investigaciones. Nos interesa determinar cuáles son las publicaciones a través de las
cuales hacen llegar los resultados de su investigación, por lo que solicitamos que
indicasen también aquellas revistas en las que habían publicado. A partir de estos
datos, se ha seguido la pista de los profesores en las revistas hasta localizar dichos
artículos. Uno de los objetivos de esta parte ha sido comprobar si el profesorado
universitario de Dirección de Operaciones en Turismo investiga en esta misma área
empresarial.
Un punto de inflexión importante en la carrera investigadora de todo profesor
universitario es la consecución del grado de Doctor. Este es un dato que también se
ha incluido en la encuesta, y cuyos resultados hemos conocido anteriormente (ver
Tabla 6.12). Sin embargo, hemos querido ir un poco más allá, por lo que se ha
seguido, para las tesis doctorales, el mismo procedimiento indicado para las
publicaciones en revistas. Se ha recogido información adicional sobre las tesis de los
profesores doctores y se han clasificado las mismas en base a su temática. Para ello,
se han consultado los descriptores de las tesis y el resumen de las mismas incluidas
481
en la base de datos Teseo26, principalmente, aunque también se han consultados otras
bases de datos y otras fuentes en general: Dialnet, TDR (Tesis Doctorales en Red)27,
etc. La clasificación ha pretendido determinar cuáles de estos trabajos están
dedicados a avanzar en los problemas y a mejorar la gestión de las empresas de
servicios, cuáles de ellos se centran en el sector turístico y, en concreto, si lo hacen en
temáticas relacionadas con la Dirección de Operaciones.
Otro aspecto relacionado con la vertiente investigadora de cualquier profesor
universitario es la pertenencia a asociaciones científicas. Por ello, en nuestro caso,
hemos pretendido conocer si los profesores de Dirección de Operaciones en los
estudios de Turismo de la Universidad española pertenecen a alguna asociación de
carácter científico relacionada con el sector turístico, ya sea nacional o internacional,
así como conocer, lógicamente, el nombre de la misma. Estas asociaciones tienen un
importante papel en el avance y divulgación de la investigación científica. Entre ellas
encontramos, a nivel internacional, AIEST (International Association of Scientific
Experts in Tourism)28 y a nivel nacional AECIT (Asociación Española de Expertos
Científicos en Turismo)29. Una de las labores de estas asociaciones consiste en acercar
precisamente la actividad académica al sector empresarial. Son numerosos los
esfuerzos y las iniciativas que, tanto en estas como en otras asociaciones, se llevan a
cabo con tal propósito. A modo de ejemplo, entre los objetivos de estas asociaciones
científicas destacamos los siguientes:
Promover y desarrollar actividades encaminadas a divulgar los resultados de
las investigaciones, de forma que las mismas puedan llegar al sector real. Se
trata de facilitar el trasvase de los últimos avances científicos desde la
Universidad al sector.
26 Teseo: https://www.micinn.es/teseo/login.jsp
27 TDR: http://www.tdr.cesca.es/
28 AIEST: http://www.aiest.org/org/idt/idt_aiest.nsf/
29 AECIT: http://www.aecit.org/
482
Promover el contacto entre sus miembros, facilitar documentación y facilitar el
intercambio de puntos de vista y experiencias.
Organizar reuniones, congresos y eventos científicos en turismo.
Incentivar la cooperación entre investigadores.
Transmitir el know how desde el sector.
Mejorar la cualificación profesional en el sector turístico.
Mejorar la información y los conocimientos para la toma de decisiones a alto
nivel en la actividad empresarial.
Apoyar actividades realizadas por centros de educación e investigación
relacionados con el sector turístico, y fomentar las relaciones entre ellos.
Sensibilizar a la sociedad respecto a la importancia de la investigación para la
actividad turística.
Y, en definitiva, todos aquellos servicios y actividades que permitan mejorar o
desarrollar el objetivo básico de consecución de la excelencia en el sector
turístico.
Para conocer entonces el perfil investigador de los profesores de Dirección de
Operaciones hemos analizado los siguientes aspectos:
Revistas del sector turístico habitualmente leídas y/o consultas por los
profesores de Dirección de Operaciones en los estudios de Turismo.
Revistas del sector turístico en las que han publicado sus investigaciones los
profesores de Dirección de Operaciones en los estudios de Turismo.
Análisis de las publicaciones realizadas en tales revistas.
Análisis de las tesis doctorales de los profesores de Dirección de Operaciones
en los estudios de Turismo.
Pertenencia a asociaciones científicas relacionas con el sector turístico.
483
Algunos de estos aspectos se han recogido en el cuestionario y otros se han
investigado posteriormente a partir de la información que los docentes nos han
suministrado. En la Tabla 6.78 se indican los correspondientes ítems del cuestionario
(o información externa, en su caso) así como los epígrafes en los que se presentan los
resultados.
Hemos de recordar que el estudio que aquí presentamos tiene un carácter
exploratorio. Nuestra intención con el mismo era realizar una primera indagación en
la actividad investigadora de los profesores de Dirección de Operaciones en los
estudios de Turismo. Somos conscientes de las limitaciones de analizar sólo la
actividad investigadora de los coordinadores. Es por ello que, actualmente, estamos
ampliando esta parte del trabajo, que es precisamente una de las líneas futuras de
investigación, como se recoge en el Capítulo 9.
Ítem Aspecto Epígrafe

Revistas que consultan o leen los profesores de
6.8.1
5.1
Revistas en las que han publicado los profesores de
6.8.2
Información Análisis de las publicaciones realizadas en revistas
6.8.3
externa del sector turístico
Información Análisis de las tesis doctorales de los profesores de
6.8.4
externa Dirección de Operaciones
Pertenencia a asociaciones científicas relacionadas
5.2 6.8.5
con el sector turístico
Tabla 6.78. Aspectos analizados sobre el perfil investigador de los profesores de Dirección de Operaciones en los estudios
de Turismo en la Universidad española
6.8.1. Revistas que habitualmente consultan y/o leen
El listado de revistas que se ha insertado en el cuestionario ha sido elaborado
conforme se ha comentado en el Capítulo 5 (epígrafe 5.2.4). Dicho listado, con un
total de 44 revistas, incluye una muestra de las principales publicaciones científicas y
no científicas relacionadas con el sector turístico30. Recoge revistas enfocadas al sector
30 Puede observarse que todas son revistas relacionadas con el sector turístico excepto “Harvard Business Review” y “Wall Street
Journal”. Estas se incluyeron porque estaba recogidas en estudios previos en el sector turístico en cuyos listados de revistas nos
hemos basado para elaborar el de nuestro estudio.
484
turístico en general, a la dirección y gestión de las empresas que lo integran, así como
algunas centradas en subsectores concretos (por ejemplo, alojamiento o restauración).
Académicas No Académicas
Annals of Tourism Research Festival Management and Event
Cornell Hotel and Restaurant Tourism
Administration Quarterly Hotel and Motel Management
Current Issues in Tourism Lodging
FIU Hospitality Review Lodging Hospitality
Harvard Business Review Nation´s Restaurant News
International Journal of Hospitality Restaurant Business
Management Restaurant Hospitality
International Journal of Tourism Restaurant USA
Internacionales
Research Restaurants and institutions
Journal of Hospitality and Tourism Wall Street Journal
Education
Journal of Hospitality and Tourism
Research
Journal of Tourism Studies
Journal of Travel and Tourism
Marketing
Journal of Travel Research
Tourism Analysis
Tourism Economics
Tourism Management

Annals of Tourism and Research (en Editur
español) Equipamiento Hostelero
Cuadernos de Turismo Gestión de Hoteles
Estudios Turísticos Gestión en H ‐Cuadernos de Gestión y
Estudis de Turisme de Catalunya Dirección de Hoteles y Restaurantes‐
Nacionales
Papers de Turisme Hostelería y turismo
Hostelmarket
Hosteltur
Infhos: Hostelería y Turismo
Nexotel
Tedqual
Tabla 6.79. Revistas incluidas en el cuestionario de profesores
Este listado contiene, asimismo, revistas de ámbito nacional e internacional.
Debemos destacar el hecho de que no existan, a nivel nacional ni internacional,
revistas del ámbito turístico centradas en la Dirección de Operaciones. A nivel
internacional encontramos revistas sobre Dirección de Operaciones, pero de carácter
485
general. La situación a nivel nacional no es tan favorable, ya que las revistas que
versan sobre la dirección y gestión de empresas no se dedican en exclusiva al área de
operaciones de la empresa.
La Tabla 6.79 recoge aquéllas que han sido incluidas en el cuestionario,
clasificadas en función del carácter académico o no de las mismas, y de su ámbito
nacional o internacional. Se puede apreciar que las revistas de carácter académico
suman el mismo número que las que no lo son, lo que nos permitirá comparar el
tratamiento que se hace de ambos tipos de publicaciones por parte de los profesores
universitarios encuestados. Hemos estimado conveniente analizar, separadamente,
las revistas nacionales e internacionales, y después considerar ambas de forma
conjunta. Asimismo, resulta relevante diferenciar entre las publicaciones en función
del carácter académico o profesional de las mismas, por lo que aquellas que tienen
carácter académico aparecerán en las tablas de resultados resaltadas con letra negrita.
En la Tabla 6.80 aparecen las publicaciones nacionales recogidas en la
encuesta, indicándose, para cada una de ellas, el número y porcentaje de profesores
que indican que consultan y/o leen esa revista habitualmente. En líneas generales no
podemos decir que haya una revista de Turismo que se alce como referente para los
profesores universitarios encuestados, ya que ninguna de ellas es consultada por una
parte importante de los mismos. A lo sumo, la frecuencia de profesores que
coinciden en señalar alguna de ellas llega al 50%. Este es el caso de Hosteltur, que se
convierte en la revista más leída entre los docentes de Dirección de Operaciones,
siendo además una de las publicaciones catalogadas como no académica. Le sigue en
importancia Editur, también una revista enfocada a los profesionales del turismo, y
que es seguida por el 47,6% de los profesores encuestados. Aunque Hosteltur y Editur
no estén especialmente dedicadas a recoger los resultados derivados de la
investigación universitaria, ambas son consideradas de interés por los docentes
universitarios, siendo habitualmente leídas o consultadas, prácticamente, por uno de
cada dos. Esto puede poner de manifiesto un especial interés de los docentes en
486
conocer la realidad del sector, al ser precisamente publicaciones enfocadas al mundo
empresarial las más consultadas.
Sólo dos revistas nacionales más merecen la pena ser destacadas por la
atención que reciben. Nos referimos a Cuadernos de Turismo y Estudios Turísticos,
marcadas por el 45,2% de los encuestados. Estas dos son las publicaciones de carácter
académico relacionadas con el sector turístico más leídas por los docentes
universitarios en esta materia.
Ranking REVISTAS NACIONALES N %
1 Hosteltur 21 50,0%
2 Editur 20 47,6%
3 Cuadernos de Turismo 19 45,2%
Estudios Turísticos 19 45,2%
5 Annals of Tourism and Research (en español) 11 26,2%
Gestión de Hoteles 11 26,2%
Hostelería y turismo 11 26,2%
Papers de Turisme 11 26,2%
9 Hostelmarket 8 19,0%
10 Equipamiento Hostelero 7 16,7%
11 Estudis de Turisme de Catalunya 7 16,7%
12 Revistas de Análisis Turístico 6 14,3%
13 Nexotel 5 11,9%
Gestión en H ‐Cuadernos de Gestión y Dirección de
14 4 9,5%
Hoteles y Restaurantes‐
IH: Economía Turística 4 9,5%
16 IH: Industria Hostelera 3 7,1%
17 Infhos: Hostelería y Turismo 1 2,4%
Tedqual 1 2,4%
Tabla 6.80. Revistas nacionales leídas o consultadas habitualmente por los profesores de Dirección de Operaciones en
Turismo
En lo que respecta a las revistas internacionales se aprecia el fenómeno
contrario (ver Tabla 6.81). En este caso las revistas de carácter académico destacan
claramente sobre el resto cuando se solicita a los docentes que indiquen aquéllas que
habitualmente consultan o leen. Harvard Business Review, una publicación con una
larga trayectoria y buena reputación, se alza en primera posición, pese a no estar
expresamente centrada en el sector turístico. Así lo indican el 35,7% de los profesores
encuestados, que manifiestan consultarla o leerla habitualmente. Entre las revistas
487
centradas en dicho sector encontramos, en este orden, Tourism Management y Annals
of Tourism Research, consultadas por más del 30% de ellos y las revistas International
Journal of Tourism Research e International Journal of Hospitality Management, en este
caso consultadas por más del 20% de los docentes.
Ranking REVISTAS INTERNACIONALES N %
1 Harvard Business Review 15 35,7%
2 Tourism Management 14 33,3%
3 Annals of Tourism Research 13 31,0%
4 International Journal of Tourism Research 12 28,6%
5 International Journal of Hospitality Management 10 23,8%
Cornell Hotel and Restaurant Administration
6 8 19,0%
Quarterly
7 Tourism Economics 6 14,3%
8 Journal of Hospitality and Tourism Research 5 11,9%
Journal of Travel Research 5 11,9%
10 Hotel and Motel Management 4 9,5%
Wall Street Journal 4 9,5%
12 Journal of Travel and Tourism Marketing 3 7,1%
Tourism Analysis 3 7,1%
14 Journal of Hospitality and Tourism Education 2 4,8%
Journal of Sustainable Tourism 2 4,8%
16 Journal of Tourism Studies 1 2,4%
Restaurant Business 1 2,4%
Restaurant Hospitality 1 2,4%
19 Current Issues in Tourism 0 0,0%
Festival Management and Event Tourism 0 0,0%
FIU Hospitality Review 0 0,0%
Lodging 0 0,0%
Lodging Hospitality 0 0,0%
Nation´s Restaurant News 0 0,0%
Restaurant USA 0 0,0%
Restaurants and institutions 0 0,0%
Tabla 6.81. Revistas internacionales leídas o consultadas por los profesores de Dirección de Operaciones en Turismo
Como ya hemos comentado para el caso de las nacionales, no encontramos
revistas internacionales en el sector turístico que se conviertan en un claro referente
para la investigación y la docencia de estos profesores pues, a la luz de los datos
obtenidos, no parece que se consulten habitualmente por muchos de ellos. Esto nos
hace pensar en la posibilidad de que la lectura de artículos esté centrada en otras
488
publicaciones distintas a las contenidas en estos listados que, aunque son una
muestra bastante representativa, no son exhaustivos de todas las del sector. Es
posible incluso que las más leídas por los docentes encuestados no sean revistas
sobre Turismo, sino que sean publicaciones relacionadas con la dirección y gestión de
empresas en general o, incluso, de Dirección de Operaciones, dada la materia que
imparten estos profesores. Consideramos este un aspecto interesante, el cual nos
planteamos como objeto de próximas investigaciones.
En la Tabla 6.82 presentamos el listado completo de títulos, en el que podemos
apreciar de forma conjunta, el tratamiento que se hace de los mismos. Si tomamos
como las más leídas aquellas publicaciones que consultan más del 20% de los
docentes (en este caso las trece primeras), comprobaremos como la mayor parte de
ellas son revistas nacionales sobre Turismo. Además, estas ocupan los primeros
lugares del ranking, por lo que podemos afirmar que las revistas de Turismo más
consultadas por los profesores de Dirección de Operaciones son revistas nacionales.
También destacan aquellas de carácter académico, pues 9 de las 13 primeras se
corresponden con esta categoría. Aunque el ranking aparezca encabezado por
algunas con un enfoque más profesional (Hosteltur y Editur), la mayoría de las
restantes son revistas relacionadas con el ámbito universitario.
Entre las revistas, en general, que menos atención reciben por parte de los
docentes de Dirección de Operaciones en Turismo abundan las revistas profesionales
de ámbito internacional. Muchas ellas, como se aprecia al final del ranking, no son
consultadas habitualmente por ningún profesor o escasamente por algunos de ellos.
También en esta parte del listado se concentran buena parte de aquellas centradas en
el sector de la restauración (Restaurant Business; Restaurant Hospitality; Nation´s
Restaurant News; Restaurant USA y Restaurants and institutions). Por último, nos
gustaría resaltar el caso de Annals of Tourism and Research que, tanto en su versión en
inglés como en español, se convierte en dos de las revistas más consultadas por los
docentes encuestados (puestos 7 y 9 del ranking, respectivamente).
489
Ranking REVISTAS NACIONALES E INTERNACIONALES N %
1 Hosteltur 21 50,0%
2 Editur 20 47,6%
Estudios Turísticos 19 45,2%
5 Harvard Business Review 15 35,7%
6 Tourism Management 14 33,3%
7 Annals of Tourism Research 13 31,0%
8 International Journal of Tourism Research 12 28,6%
Gestión de Hoteles 11 26,2%
Hostelería y turismo 11 26,2%
Papers de Turisme 11 26,2%
13 International Journal of Hospitality Management 10 23,8%
14 Hostelmarket 8 19,0%
Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly 8 19,0%
16 Equipamiento Hostelero 7 16,7%
Estudis de Turisme de Catalunya 7 16,7%
18 Revistas de Análisis Turístico 6 14,3%
Tourism Economics 6 14,3%
20 Nexotel 5 11,9%
Journal of Hospitality and Tourism Research 5 11,9%
Gestión en H ‐Cuadernos de Gestión y Dirección de
23 4 9,5%
Hoteles y Restaurantes‐
IH: Economía Turística 4 9,5%
Hotel and Motel Management 4 9,5%
Wall Street Journal 4 9,5%
Journal of Travel and Tourism Marketing 3 7,1%
Tourism Analysis 3 7,1%
30 Journal of Hospitality and Tourism Education 2 4,8%
Journal of Sustainable Tourism 2 4,8%
32 Infhos: Hostelería y Turismo 1 2,4%
Tedqual 1 2,4%
Journal of Tourism Studies 1 2,4%
Restaurant Business 1 2,4%
Restaurant Hospitality 1 2,4%
37 Current Issues in Tourism 0 0,0%
Festival Management and Event Tourism 0 0,0%
FIU Hospitality Review 0 0,0%
Lodging 0 0,0%
Lodging Hospitality 0 0,0%
Nation´s Restaurant News 0 0,0%
Restaurant USA 0 0,0%
Restaurants and institutions 0 0,0%
Tabla 6.82. Revistas leídas o consultadas habitualmente por los profesores de Dirección de Operaciones en Turismo
A continuación analizamos las revistas de Turismo en las que los profesores
de Dirección de Operaciones de dichos estudios universitarios publican los
resultados de sus investigaciones.
490
6.8.2. Revistas en las que han publicado
El fin de todo trabajo de investigación es su publicación por algún medio, de
forma que los resultados se hagan extensivos, no sólo a toda la comunidad científica,
sino también a todos los interesados. El objetivo de esta parte del estudio es
determinar precisamente cuáles son las revistas de Turismo elegidas por los
profesores de Dirección de Operaciones para hacer llegar estos resultados. Esto
también se ha recogido, como indicamos antes, en el ítem 5.1 del cuestionario,
empleando el mismo listado de títulos indicado anteriormente.
La Tabla 6.83 recoge las revistas en las que han publicado los profesores de
Dirección de Operaciones en los estudios de Turismo. En total se han recogido 16
registros. Evidentemente, las publicaciones de dichos docentes deben ir más allá de
las que se derivan de dicha tabla, ya que los títulos incluidos en la misma son
únicamente una muestra de revistas relacionadas del sector turístico aunque, a
nuestro juicio, bastante representativas.
REVISTAS NACIONALES E
Ranking N %
INTERNACIONALES
1 Estudios Turísticos 4 9,5%
International Journal of Tourism Research 2 4,8%
International Journal of Hospitality
Management 1 2,4%
Journal of Hospitality and Tourism Research 1 2,4%
Tourism Management 1 2,4%
Tabla 6.83. Revistas en las que publican los profesores de Dirección de Operaciones en Turismo
Como se aprecia en dicha tabla, sólo nueve de las revistas incluidas en el
listado del cuestionario recoge trabajos publicados por los profesores encuestados
(20,5% de las revistas).
La mayor parte de estas revistas, en concreto todas excepto una, aparecen en
negrita, lo que indica que son de carácter académico. Esto refleja claramente hacia
dónde está orientada la investigación universitaria, es decir, hacia publicaciones de
491
este tipo que son las que reciben una mayor valoración en los procesos actuales de
evaluación de la actividad investigadora del personal docente universitario. El 94%
de los registros corresponden a revistas académicas.
Otro aspecto relevante es el hecho de que seis de estos nueve títulos sean
internacionales. Sin embargo, este aspecto pierde relevancia cuando nos centramos
en el número de registros, ya que el 50% de estos se corresponden con revistas
nacionales y el 50% restante con internacionales. Destacamos el importante papel que
tienen las publicaciones Estudios turísticos y Cuadernos de Turismo como vías de
difusión de la investigación que realizan los profesores de Dirección de Operaciones
en los estudios de Turismo. Recordemos que estas revistas están también entre las
más leídas a nivel nacional.
No obstante, consideramos interesante destacar algunas diferencias que se
aprecian entre las que habitualmente consultan estos profesores y aquéllas en las que
publican los resultados de su investigación. El primer aspecto que llama la atención
es el hecho de que las dos revistas más consultadas por estos docentes que imparten
clase en los estudios de Turismo sean Hosteltur y Editur, respectivamente y, sin
embargo, en ninguna de ellas hayan publicado. Esto puede explicarse si se tiene en
cuenta que ambas son de carácter no académico y, probablemente, las mismas sean
consultadas por los docentes como una vía de acercamiento a la realidad y para el
conocimiento más directo de las problemáticas del sector, en lugar de ser empleadas
como medio para la difusión de los resultados de la investigación.
Las siguientes revistas científicas en importancia, según la consulta que
realizan los profesores en ellas, coinciden prácticamente con aquellas en las que
publican. Nos referimos, como se aprecia por la comparación de las Tablas Tabla 6.82
y Tabla 6.83, a Cuadernos de Turismo, Estudios Turísticos, Tourism Management,
International Journal of Tourism Research y Annals of Tourism Research (en español). Sólo
encontramos tres revistas académicas bastante consultadas o leídas por estos
492
profesores, pero en las que dicen no haber publicado ningún trabajo. Se trata de las
siguientes:
Harvard Business Review.
Annals Tourism Research.
Papers de Turisme.
Las revistas incluidas en la encuesta son una muestra, en nuestra opinión,
bastante representativa. No obstante, para evitar el hecho de que el listado ofrecido a
los profesores no incluyese alguna revista que los profesores consultan
habitualmente o en la que han publicado, se les solicitó que indicasen, en su caso,
estas otras revistas de Turismo. Las respuestas a esta cuestión no han sido muy
numerosas. Entre ellas hemos encontrado publicaciones electrónicas, como
http://www.infojobs.com/ y http://www.gestionrestaurantes.com/ en las que uno de
los profesores publica. Otro de los profesores indicó leer habitualmente Revista
Europea de Dirección y Economía de la Empresa, aunque se trata de una publicación que
no está centrada en el sector turístico. También son consultadas otras publicaciones
institucionales, como las publicaciones y website del Ministerio de Industria,
Turismo y Comercio, y de la Consejería de Turismo a nivel autonómico, así como las
publicaciones de los Observatorios Turísticos de la provincia. Otra publicación
consultada es Tourism and Hospitality Planning & Development, indicada por otro
docente. Estos datos parecen indicar que el listado suministrado era bastante
completo.
En el siguiente epígrafe se realiza un análisis detenido de estas publicaciones
que han sido identificadas.
6.8.3. Análisis de las publicaciones realizadas en revistas del sector turístico
Como acabamos de comprobar, son un total de 16 los registros que se han
recogido acerca de las publicaciones de los profesores de Dirección de Operaciones
493
en la selección de revistas de turismo incluidas en el cuestionario. Utilizando estos
datos, hemos tratado de localizar los artículos a los que hacen referencia los
profesores. En este epígrafe analizaremos estas publicaciones, con el objetivo de
conocer:
Si se trata de 16 artículos o si existen más (ya que es posible que un
profesor tenga más de un artículo en una misma revista).
En qué universidades se han llevado a cabo.
Comprobar los profesores a los que corresponden tales publicaciones.
Analizar el contenido de estas publicaciones.
En relación a esto último nos interesa especialmente comprobar si dichos
trabajos están realizados en el ámbito de la Dirección de Operaciones, en cuyo caso
existiría una correspondencia entre la docencia que los profesores realizan en los
estudios de Turismo y el objeto de su investigación o si, por el contrario, la temática
es diferente.
Para localizar estos registros, hemos realizado una búsqueda en las revistas
indicadas por los profesores. Para el caso de las publicaciones nacionales, hemos
consultado las revistas a través de Dialnet (http://dialnet.unirioja.es/), como portal de
difusión de la producción científica hispana, así como las páginas webs de las
revistas en cuestión y otras fuentes en Internet. Para las publicaciones
internacionales, se han consultado varias bases de datos como Abi/Inform Global,
Business Source Premier, CSIC, Hospitality and Tourism, ISI Web of Knowledge o
ScienceDirect.
De los 16 registros sólo se han localizado publicados 12 de ellos,
correspondientes además a un artículo cada uno. Suponemos que esto se debe a que
los cuatro restantes, que corresponden a dos profesores, son trabajos aceptados pero
pendientes de publicación. Comenzamos nuestro análisis con esos 16 registros, hasta
494
el momento en que se analice el contenido de los artículos, en cuyo caso se indicará
para los mismos “sin información” (S/I).
En la Tabla 6.84 presentamos las revistas que recogen los resultados de la
investigación de los profesores encuestados, junto con un desglose de las
universidades a las que pertenecen los autores. En dicha tabla se observa como los
registros se concentran en un núcleo reducido de universidades estos últimos.
Revista Universidad
Universidad de Almería
Universidad de Jaén
Universidad de las
Palmas de Gran Canaria
Universidad de Málaga
Universidad de Córdoba
Cuadernos de Turismo Universidad de Almería
Universidad de Girona

Annals of Tourism and
Research (en español)
Universidad de Las

International Journal of
Tourism Research
Universidad de las

IH: Industria Hostelera Universidad de Girona
International Journal of
Universidad de las
Hospitality
Management
495
Journal of Hospitality Universidad de las
and Tourism Research Palmas de Gran Canaria
Journal of Travel Universidad de las
Research Palmas de Gran Canaria
Universidad de las
Tourism Management

Tabla 6.84. Desglose de universidades cuyos profesores han publicado en las revistas de Turismo indicadas en la encuesta
Para ver más clara la producción llevada a cabo por cada uno de ellos y poder
compararla, hemos elaborado la Tabla 6.85 en la que se recoge esta información de
forma agregada por universidades. Comprobamos que siendo 27 las universidades
que han participado en el estudio, sólo en 6 de ellas los profesores de Dirección de
Operaciones encuestados han publicado en revistas especializadas en turismo. En
términos relativos esto se traduce en un 22,2%.
Universidad N
Universidad de las Palmas de Gran Canaria 7
Universidad de Almería 3
Universidad de Jaén 2
Universidad de Córdoba 1
1
1
Universidad de Málaga 1
Tabla 6.85. Resumen de universidades cuyos profesores han publicado en las revistas de Turismo indicadas en la encuesta
En dicha tabla se comprueba como siete de los registros en esta cuestión
corresponden al mismo docente, responsable de una asignatura impartida en la
Universidad de las Palmas de Gran Canaria. Dos profesores de la Universidad de
Almería y la Universidad de Jaén nos indican haber publicado, respectivamente, en
tres y dos de las revistas de turismo del listado. Podemos comprobar, asimismo, que
496
las universidades andaluzas tienen una buena representación en lo que se refiere a
las publicaciones en las revistas de turismo, pues 7 de los registros están vinculados a
profesores universitarios de esta comunidad (Universidad de Almería, Universidad
de Jaén, Universidad de Córdoba y Universidad de Málaga).
Los datos sobre la investigación de los profesores que han sido recogidos a
través de nuestra encuesta nos llevan entonces a 16 registros, publicados en nueve
revistas, por siete profesores de seis universidades diferentes. Debemos tener
presente que los resultados que aquí se presentan se corresponden únicamente con
las respuestas del coordinador de la asignatura. Aunque como se comento en el
Capítulo 5 (epígrafe 5.3) la encuesta se pasó a todos los profesores de las asignaturas,
los resultados de esta tesis doctoral hacen referencia a la opinión y datos aportados
por el coordinador. Esto implica que puede haber profesores de Dirección de
Operaciones en los estudios de Turismo que hayan publicado en estas revistas, pero
esos datos no se presentan en esta tesis31.
Otros
Revista Coordinadores Total
profesores
Annals of Tourism and Research 2 2
Cuadernos de Turismo 3 3
Estudios Turísticos 4 1 5
IH: Industria Hostelera 1 1
International Journal of Hospitality Management 1 1
International Journal of Tourism Research 2 2
Journal of Hospitality and Tourism Research 1 1
Journal of Travel Research 1 1
Papers de Turisme 3 3
Tourism Management 1 1
Total 16 4 20
Tabla 6.86. Artículos publicados por revista (coordinadores y otros profesores)
Teniendo en cuenta las publicaciones indicadas por todos los profesores
encuestados (coordinadores y no coordinadores) hemos elaborado la Tabla 6.86.
Como se aprecia en la misma, y tal y como se comentó anteriormente, podemos
observar que Estudios Turísticos y Cuadernos de Turismo son las dos revistas en las que
A modo de ejemplo podemos citar los siguientes: Martín Rojo y Peláez Verdet (2006b) en Estudios Turísticos; Martín Rojo y

31
Peláez Verdet (2006a y 2003) en Papers de Turisme y Ruiz Jiménez y otros (2006) también en la revista Papers de Turisme.
497
se producen más publicaciones por parte de los coordinadores, mientras que en el
resto el número de publicaciones oscila entre uno y dos artículos. Si tuviésemos en
cuenta también las publicaciones realizadas por otros profesores aunque no sean los
coordinadores, comprobaríamos como Estudios Turísticos ganaría una más (serían
cinco artículos) y aparecería también entre las primeras revistas Papers de Turisme,
con tres trabajos. Como dato anecdótico sobre las publicaciones, conviene señalar
que tres de los artículos que se han realizado en la revista Estudios Turísticos por los
coordinadores tienen lugar en el mismo número (nº 154), correspondiente al año
2002.
Por último, hemos analizado el contenido de los artículos publicados por los
profesores encuestados. El objetivo principal de esta parte ha sido comprobar si el
profesorado universitario de Dirección de Operaciones en Turismo investiga en esta
misma área empresarial. Para ello se han consultado detenidamente cada uno de
artículos, revisando el resumen y palabras claves, e incluso siendo necesario, a veces,
realizar una lectura más profunda.
Otros
Coordinadores Total
profesores
Artículos sobre Dirección de Operaciones 2 1 3
Artículos sobre otros temas 10 3 13
S/I 4 4
Total 16 4 20
Tabla 6.87. Contenido de los artículos publicados por los profesores de Dirección de Operaciones en Turismo
(coordinadores y profesores)
Como se aprecia en la Tabla 6.87, de los 12 artículos publicados por los
coordinadores, sólo 2 de ellos abordan aspectos relacionados con la Dirección de
Operaciones en el sector turístico (16,7%). Si tenemos en cuenta el total de artículos,
publicados por todos los profesores de Dirección de Operaciones, son tres los
relativos a este tema (18,8%). En concreto, se trata de profesores que imparten
docencia en la Universidad de Jaén, la Universidad de Las Palmas de Gran Canaria y
la Universidad de Sevilla. El detalle de estos artículos se recoge en la Tabla 6.88, en el
498
que se indica también el aspecto de la Dirección de Operaciones objeto de estudio en
dichos trabajos.
Revista Año Universidad Contenido

Estudios Turísticos 2002 Universidad de Jaén Calidad
Externalización de las
actividades hoteleras y su
International Journal of Universidad de Las Palmas impacto en los objetivos de
Hospitality Management 2004 de Gran Canaria operaciones
Papers de Turisme 2006 Universidad de Sevilla Yield Management
Tabla 6.88. Detalle de los artículos publicados sobre Dirección de Operaciones por los profesores de Dirección de
Operaciones en Turismo (coordinadores y profesores)
La principal conclusión que extraemos de este análisis es el escaso nivel de
publicaciones, aparentemente, en revistas del sector turístico por parte de los
profesores que imparten Dirección de Operaciones en los estudios de Turismo, al
menos en las revistas que se han incluido en el estudio. Por otro lado, no parece que
dicha investigación esté orientada al estudio de la Dirección de Operaciones de la
empresa pues, de los artículos publicados por estos profesores, una escasa parte se
dedican a temas relacionados con esta materia.
Estamos convencidos de los beneficios que se derivan de una carrera docente e
investigadora que avance en el mismo sentido, de forma que se produzca un
enriquecimiento de la docencia a partir de los conocimientos adquiridos tras la
investigación. El análisis de las publicaciones que acabamos de realizar no parece
reflejar esta relación entre ambas actividades, lo que puede entenderse de dos
formas. De un lado, que si hay investigación en el campo de la Dirección de
Operaciones en el sector turístico los resultados no se recogen en las revistas
incluidas en el listado, sino en otros medios. De otro lado, que la línea de
investigación actual de los profesores sea distinta a la relacionada con esta materia. El
estudio realizado, a falta de un análisis más profundo que pretendemos publicar más
adelante, nos podría llevar a afirmar que la investigación y la docencia de estos
profesores, en lo que respecta a la Dirección de Operaciones, no parecen estar muy
relacionadas.
499
Antes de finalizar este análisis de la actividad investigadora del profesorado,
hemos considerado interesante conocer en qué medida las tesis doctorales que les
han llevado a alcanzar el grado de doctor están relacionadas con esta materia.
Dedicamos a ello el siguiente epígrafe.
6.8.4. Análisis de las tesis doctorales de los profesores de Dirección de Operaciones
Como hemos comentado anteriormente, otro de los aspectos que nos interesa
conocer de la vertiente investigadora de los profesores está relacionado con la tesis
doctoral que los mismos han realizado. En el epígrafe 6.3 (ver Tabla 6.12)
comprobamos que casi la mitad de los profesores de Dirección de Operaciones en los
estudios de turismo tienen en grado de doctor (45,2%). En este análisis hemos tratado
de determinar:
Universidad en la que han leído la tesis doctoral, y si esta coincide con
aquella en la que actualmente imparten docencia.
Temática de la tesis, lo que incluye determinar lo siguiente: si la misma
está relacionada con el sector servicios, si se centra en el ámbito
turístico y por último, si aborda aspectos relacionados con la Dirección
de Operaciones.
Toda la información relativa a esta parte no estaba incluida en el cuestionario,
por lo que se ha recurrido a fuentes de información externas. Principalmente se han
consultados bases de datos de tesis doctorales que, ya sean internacionales,
nacionales o incluso propias de la misma universidad, suelen incluir la información
que buscábamos. Entre las bases de datos consultadas encontramos las siguientes:
Teseo32, Dialnet, TDR (Tesis Doctorales en Red)33, etc. Comenzamos nuestro análisis
recogiendo las universidades a las que actualmente pertenecen los 19 profesores
doctores (ver Tabla 6.89).
32 Teseo: https://www.micinn.es/teseo/login.jsp
33 TDR: http://www.tdr.cesca.es/
500
N %
Universidad Alfonso X El Sabio 1 5,3
Universidad de Almería 1 5,3
Universidad de Cádiz 1 5,3
Universidad de Córdoba 1 5,3
Universidad de Girona 3 15,8
Universidad de Huelva 1 5,3
Universidad de Jaén 1 5,3
Universidad de Las Palmas de Gran
2 10,5
Canarias
Universidad de Málaga 1 5,3
Universidad de Oviedo 1 5,3
Universidad de Sevilla 1 5,3
Universidad Nacional de Educación a
1 5,3
Distancia
Universidad Oberta de Catalunya 1 5,3
Universidad Politécnica de Valencia 2 10,5
Universidad Valencia Estudi General 1 5,3
Total 19 100,0
Tabla 6.89. Profesores doctores según la universidad a la que pertenecen
Se han realizado numerosas búsquedas que nos han permitido localizar 17 de
las 19 tesis doctorales. Una de la tesis estaba en trámites para su lectura, según nos ha
informado el profesor, por lo que la misma no se ha recogido, procediendo del
siguiente modo. No se ha incluido dicha tesis en el análisis que realizamos a
continuación, por desconocer datos relevantes de la misma (Universidad de lectura,
temática sobre la que versa, etc.). Sin embargo, hemos considerado a dicho profesor
como doctor a los afectos del resto de esta tesis. La segunda de las tesis sobre la que
no se incluye información está, según nos ha indicado el profesor, en proceso de
convalidación. También este profesor indicó en la encuesta “Doctor” como titulación
máxima, por lo que aunque dicha tesis no se ha incluido en este apartado, se le ha
considerado doctor en el resto del análisis que hemos realizado sobre los docentes.
En la Tabla 6.90 recogemos la Universidad en la que imparten los docentes
doctores y aquella en la que han leído su tesis doctoral. De la observación de la
misma podemos comprobar como en el 70,6% de los casos los profesores están
desarrollando su carrera docente e investigadora en la misma Universidad en la cual
tuvo lugar dicha lectura. En cinco de los casos estas universidades son diferentes. Por
501
lo general, el desplazamiento de los profesores tiene lugar entre universidades de la
misma comunidad, lo que se aprecia en todos los casos excepto en uno. Llama la
atención también que todas tesis leídas por los profesores adscritos a la Universidad
de Girona hayan visto la luz en universidades distintas a esta.
Otro de los datos que hemos conocido es que el 94,1% de estos profesores son
Doctores en Ciencias Económicas y Empresariales. Sólo uno de ellos es Doctor en
Sociología. Esto confirma nuestra impresión, ya comentada, de que muchos de los
profesores responsables de esta materia proceden de estudios de Administración y
Dirección de Empresas, probablemente, además, con experiencia docente en otras
titulaciones relacionadas.
Universidad en la que Misma
imparten Universidad lectura tesis universidad
Universidad Alfonso X El Sabio S/I
Universidad de Almería Universidad de Almería X
Universidad de Córdoba Universidad de Córdoba X
Universidad de Huelva Universidad de Jaén
Universidad de Jaén Universidad de Jaén X
Universidad de Las Palmas de Universidad de Las Palmas de
X
Gran Canarias Gran Canarias
Universidad de Las Palmas de Universidad de Las Palmas de
X
Gran Canarias Gran Canarias
Universidad de Málaga Universidad de Málaga X
Universidad de Oviedo Universidad de Oviedo X
Universidad de Cádiz Universidad de Sevilla
Universidad de Sevilla Universidad de Sevilla X
Universidad Nacional de Universidad Nacional de
X
Educación a Distancia Educación a Distancia
Universidad Oberta de
Catalunya
S/I
Universidad Politécnica de Universidad Politécnica de
X
Valencia Valencia
Universidad Politécnica de Universidad Politécnica de
X
Valencia Valencia
Universitat de Valencia (Estudi Universitat de Valencia (Estudi
X
General) General)
Universidad de Girona Politécnica de Catalunya
Universidad Pontificia de
Salamanca en Madrid

Universidad de Girona Universitat Pompeu Fabra
Tabla 6.90. Universidad a la que pertenecen los profesores y Universidad de lectura de la tesis doctoral
502
A continuación hemos analizado la temática sobre la que versan las tesis
doctorales de estos profesores. Para la clasificación de las mismas se ha consultado el
título, descriptores y el resumen incluidos en las distintas bases de datos que
comentamos anteriormente. Los descriptores más frecuentes en estas tesis doctorales
son “Ciencias Económicas” y “Organización y Gestión de Empresas”. En este
sentido, la primera clasificación que hemos realizado ha tratado de determinar el
ámbito sectorial en el que se han desarrollado las mismas. Para ello hemos
comenzado por determinar aquellas que están centradas en el sector servicios. Como
se aprecia en el Gráfico 6.73 nada menos que el 47,1% de ellas versan sobre alguna de
las actividades propias del sector terciario. Sin embargo, el sector turístico sólo es
objeto del 29,4% de estos trabajos, incluyendo sólo uno de ellos una aplicación
empírica en el sector hotelero. El resto se centran en el estudio de otros aspectos de
distinto carácter, como tipologías turísticas concretas o temas relacionados con los
destinos turísticos.
El 23,5% de las tesis analizadas abordan aspectos relacionados con la Dirección
de Operaciones (ver Gráfico 6.73). En concreto, uno de estos trabajos de investigación
está enfocado a la gestión de costes, incrementos de la productividad y mejora de los
procesos de producción; otro versa sobre la dinámica de sistemas; un tercero aborda
aspectos relacionados con la planificación y diseño de la calidad y el último se centra
en la organización de la producción. Sin embargo ninguna de estas tesis doctorales
tiene como ámbito de aplicación el sector turístico.

Sí; Sí;
29,4% 23,5%
No; Sí;
52,9% 47,1% No; No;
70,6% 76,5%
Sector Servicios Sector turístico Dirección de Operaciones

Gráfico 6.73. Temática de las tesis doctorales realizadas por los profesores de Dirección de Operaciones en Turismo
503
Este análisis de contenido nos ha permitido comprobar que si bien los
profesores de Dirección de Operaciones en los estudios universitarios de Turismo
tienen una trayectoria que discurre en aspectos relacionados con la organización y
gestión de empresas, un escaso porcentaje de ellos han alcanzado el título de doctor
en temáticas relacionadas con el sector turístico y, en menor medida, con la Dirección
de Operaciones. De esta forma, concluimos que la actividad investigadora de los
profesores encuestados, docentes de Dirección de Operaciones en los estudios de
Turismo, no parece estar relacionada, en gran medida y en términos generales, con
dicha docencia. Esto al menos es lo que se deduce de los datos recogidos acerca de la
temática de sus tesis doctorales y las publicaciones en revistas de Turismo.
A continuación analizamos el último aspecto relacionado con el perfil
investigador del profesor. Nos referimos, como comentamos en el epígrafe 6.8
(concretamente en la Tabla 6.78) a si los mismos pertenecen a alguna asociación
científica relacionada con el sector turístico.
6.8.5. Pertenencia a asociaciones científicas relacionadas con el sector turístico
Otro de los aspectos que hemos pretendido conocer sobre los docentes de
Dirección de Operaciones es el grado de asociacionismo. Hemos incluido un ítem en
el cuestionario en el que les hemos preguntado acerca de si actualmente pertenecen a
alguna asociación científica relacionada con el sector turístico34. La respuesta a tal
cuestión ha sido bastante unánime, pues más del 90% de los profesores de Dirección
de Operaciones en los estudios de turismo no está vinculado a ninguna de ellas.
N %
Sí 3 7,1% >>> AECIT y ACPETUR
No 39 92,9%

Total 42 100%
Tabla 6.91. Pertenencia a alguna asociación científica de los profesores de Dirección de Operaciones en los estudios de
Turismo.
34 En el Capítulo 2 (Tabla 2.5) se recogen los nombres y dirección web de algunas asociaciones relacionadas con el sector
turístico.
504
Tan solo tres docentes, como se observa en la Tabla 6.91, pertenecen a alguna
asociación de este tipo. Se trata de docentes que además han desarrollado
anteriormente alguna actividad profesional en el sector turístico. En los tres casos se
trata de la asociación AECIT (Asociación Española de Expertos Científicos en
Turismo)35, siendo socio, además, uno de estos docentes en ACPETUR (Asociación
Catalana de Periodistas y Escritores de Turismo). El objetivo de esta última
asociación es: por un lado, defender los intereses de los profesionales que recoge este
colectivo y, por otro, promocionar el turismo, motivo por el cual la asociación trabaja
permanentemente en contacto con las diversas administraciones públicas, patronatos
de turismo y otros organismos así como con empresas del sector. A dicha asociación
pertenecen diversos colectivos relacionados con la comunicación (periodistas y
comunicadores de otros medios relacionados con el sector turístico, autores de libros
y guías de turismo, etc.), así como profesores de turismo, empresas y empresarios
que tienen relación con la actividad turística36.
A la vista de los resultados no podemos concluir que el grado de
asociacionismo entre los docentes de esta materia sea muy elevado, al menos en lo
que se refiere a asociaciones relacionadas con el sector turístico y de carácter
científico. No obstante, es precisamente la relación con dicho sector la que nos
interesa en esta investigación, al margen de la pertenencia a otras asociaciones
relacionadas con otra actividad docente o de investigación de estos profesores. Es
posible que algunos de ellos impartan docencia en otras titulaciones, como por
ejemplo, en estudios de Administración de Empresas o que incluso tengan enfocada
su actividad investigadora a la gestión de empresas en general. En este sentido, no
sería de extrañar que los mismos pertenecieran a asociaciones relacionadas con esta
materia, entre las que podemos citar AEDEM (Academia Europea de Dirección y
Economía de la Empresa) o ACEDE (Asociación Científica de Economía y Dirección
35 AECIT: http://www.aecit.org/
36 ACPETUR: http://www.acpetur.com/
505
de la Empresa). No hemos de olvidar que dichas asociaciones dan difusión también,
tanto en sus respectivas publicaciones37 como en los congresos que organizan, a las
investigaciones relacionadas con el ámbito turístico, aunque no de forma exclusiva.
A continuación pasamos a analizar detenidamente la relación profesional que
los docentes encuestados mantienen con el sector turístico. Nos interesa también
comprobar la influencia que este hecho puede tener sobre determinadas variables,
muchas de ellas docentes, que han sido analizadas en esta tesis doctoral.
6.9. EXPERIENCIA PROFESIONAL DEL PROFESORADO
En un estudio como el nuestro, que tiene entre sus objetivos determinar el gap
existente entre la formación universitaria y las necesidades del sector real, uno de los
aspectos clave puede venir determinado por la relación del profesorado a otro tipo
de actividades no académicas. En este sentido, consideramos necesario conocer la
vinculación actual del profesorado con el mundo empresarial turístico. También
puede ser interesante la vinculación laboral anterior, aunque no se continúe en estos
momentos. La diversidad de actividades que tienen cabida dentro de dicho sector ha
hecho necesario incluir este aspecto para conocer el ámbito en el que se había
desarrollado, o se desarrolla, actualmente esta actividad profesional.
Dentro de la vinculación laboral de los docentes con el sector turístico nos ha
interesado entonces medir lo siguiente:
Por un lado, cuál es la situación actual, es decir, si esa relación
profesional se mantiene actualmente.
En caso de que actualmente no se tenga ninguna vinculación, interesa
comprobar si esta ha existido con anterioridad.
37 Las publicaciones de AEDEM son las siguientes: “Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa”,
“Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa”, “Revista de Economía y Empresa” y “AEDEM bibliométrica”. Para
el caso de ACEDE encontramos “Cuadernos de Economía y Dirección de Empresas”.
506
Ámbito Descripción
Abarca todos los establecimientos hoteleros y extrahoteleros, incluyendo
Alojamiento camping, residencias rurales, alquiler de apartamentos, clubes de vacaciones
y un largo etcétera.
Incluye los trabajos relacionados con la gestión tanto de los diversos tipos de
restaurantes, como en empresas de hostelería de colectividades o empresas de
Restauración
catering, así como en las unidades de negocio correspondientes al ámbito de
alojamiento.
Comprende touroperadores, mayoristas, agencias de viajes (receptoras y
Intermediación emisoras) y otros tipos de intermediarios turísticos como CRS (centrales de
reservas), intermediarios independientes, GSA (General Self Agents), etc.
Se agrupan en este ámbito todas aquellas empresas vinculadas al transporte,
ya sea aéreo, marítimo, fluvial, por carretera o ferroviario. Se incluyen aquí
también las empresas de servicios logísticos como las entidades de gestión de
Transporte y logística
puertos, aeropuertos o estaciones que interactúan con ellas. A este mismo
ámbito pertenecen las empresas de alquiler de vehículos por su vinculación
con el transporte, aunque su gestión difiera de las anteriores.
Incluye todas aquellas instituciones, generalmente de naturaleza pública, que,
Planificación y gestión a través de diversos instrumentos, se ocupan de definir un destino turístico a
pública de destinos nivel local, regional, autonómico y nacional y de establecer las bases para su
gestión, planificación y promoción.
Comprende lo que habitualmente se denomina oferta complementaria. Este
ámbito está a menudo enmarcado dentro de todo lo relacionado con la
cultura, el ocio y la recreación. Entre ellas: museos, parques temáticos,
Productos y actividades
parques naturales, campos de golf, parques acuáticos, clubes náuticos, centros
turísticas
termales, animación turística, estaciones de esquí y de montaña, empresas de
organización de congresos y convenciones, complejos recreativos y
comerciales, empresas de deportes y aventura, etc.
En este ámbito se incluyen las necesidades de profesionales tanto para
Consultoría participar en proyectos de apoyo a empresas e instituciones, como para
obtener datos reales del turismo, analizarlos y realizar perspectivas de futuro.
Tabla 6.92. Ámbitos profesionales del turismo (ANECA, 2004, p.90‐91)
Nos interesa conocer aquellos casos en los que la universidad es y ha
sido el único ámbito en el que los docentes han trabajado.
Por último, es interesante conocer el ámbito de trabajo en el que se ha
desarrollado dicha actividad. Hemos distinguido siete ámbitos
diferentes, basándonos en los establecidos en el Libro Blanco del Título
de Grado en Turismo (ANECA, 2004), que son los siguientes:
1. Alojamiento
2. Restauración
3. Intermediación
4. Transporte y logística
5. Planificación y gestión pública de destinos
507
6. Productos y actividades turísticas
7. Formación, investigación y consultoría
Lógicamente, el último de dichos ámbitos mencionados se ha modificado,
precisamente porque la encuesta está dirigida a docentes e investigadores a nivel
universitario, por lo que únicamente se han dejado de este apartado las labores de
consultoría. A continuación se describen cada uno de estos ámbitos tal y como se
hace en Aneca (2004) (ver Tabla 6.92).
La información recogida en la Tabla 6.93 nos permite comprobar como casi la
mitad de los docentes que imparten la materia Dirección de Operaciones en los
estudios universitarios de Turismo no han tenido, ni tiene actualmente, relación
laboral alguna con el sector turístico. Entre aquellos que sí han mantenido esta
relación, encontramos que la mayoría (31% del total) han trabajado anteriormente,
dedicándose en la actualidad exclusivamente a la docencia universitaria. Sólo el
21,4% de los docentes encuestados compaginan ambas actividades, es decir, que
actualmente trabajan en el ámbito académico y desarrollan una actividad profesional
en dicho sector.
N %
Trabaja en el sector turístico
actualmente 9 21,4%
Ha trabajado en el sector turístico
anteriormente pero ahora no 13 31,0%
No ha trabajado ni trabaja 20 47,6%
Total 42 100%
Tabla 6.93. Situación profesional en el sector turístico de los profesores de Dirección de Operaciones en los estudios de
turismo
La Tabla 6.94 recoge el ámbito profesional en el que han trabajado o trabajan
actualmente estos profesores de Dirección de Operaciones. Se aprecia como algunos
de ellos, con anterioridad y actualmente, han trabajado en varios ámbitos del sector
turístico, motivo por el cual las sumas que se obtienen en esta tabla son superiores a
los datos recogidos en la Tabla 6.93. Previendo esta situación, el ítem anterior
508
permitía una sola respuesta mientras que, en este caso, el ítem del cuestionario es de
respuesta múltiple.
Sí,
Sí,
anteriormente Total %
actualmente
pero ahora no
Alojamiento 3 5 8 24,2%
Restauración 4 1 5 15,2%
Intermediación 1 1 2 6,1%
Transporte y logística 1 1 3,0%
Planificación y gestión pública de 3,0%
1 1
destinos
Productos y actividades turísticas 3 2 5 15,2%
Consultoría 3 8 11 33,3%
Total 15 18 33 100,0%
Tabla 6.94. Ámbito profesional del turismo en el que trabajan o han trabajado los profesores de Dirección de Operaciones
en los estudios de Turismo
Se comprueba como la consultoría es la principal actividad turística
desarrollada en el sector por estos docentes. Principalmente esta actividad consultora
parece haber sido desarrollada con anterioridad, antes de su incorporación a la
Universidad. También el ámbito del alojamiento ocupa a buena parte de los
profesores que han mantenido o mantienen una relación laboral en el sector turístico.
Uno de los ámbitos que parecen combinarse con la actividad universitaria es la
restauración, pues un 15,2% de ellos indican esta actividad y la mayor parte la
desarrollan actualmente. Esto parece coincidir con el enfoque que adoptan algunas
asignaturas en sus contenidos, pues algunas de las asignaturas analizadas están
orientadas al ámbito del alojamiento o la restauración, más que a otros subsectores.
Otro 15,2% se dedican o han dedicado a trabajos relacionados con el ámbito
“productos y actividades turísticas”. En concreto se trata de profesores que han
trabajado, por ejemplo, en la planificación y gestión de eventos, en parques naturales
o partes temáticos. Otros ámbitos parecen menos relacionados con la docencia de
Dirección de Operaciones, al menos si tenemos en cuenta la escasa vinculación de los
docentes con este ámbito profesional. Nos referimos a la intermediación, al
transporte y logística o a la planificación y gestión pública de destinos.
509
Sí,
Sí,
Universidad anteriormente No Total
actualmente
pero ahora no
Universidad Rovira I Virgili 4 0 0 4
Universidad de Girona 1 2 0 3
Universidad Miguel Hernández de Elche 2 0 0 2
Universidad de Jaén 1 1 0 2
Universidad de Illes Baleares 0 2 0 2
Universidad de Sevilla 0 2 1 3
Universidad Politécnica de Cartagena 1 0 0 1
Universidad Alfonso X El Sabio 0 1 0 1
Universidad de Almería 0 1 0 1
Universidad de Málaga 0 1 0 1
Universidad de Vigo 0 1 0 1
Universidad de Huelva 0 1 1 2
Universidad Politécnica de Valencia 0 1 1 2
Universidad Carlos III de Madrid 0 0 1 1
Universidad de Burgos 0 0 1 1
Universidad de Cádiz 0 0 1 1
Universidad de Cantabria 0 0 1 1
Universidad de Córdoba 0 0 1 1
Universidad de Lleida 0 0 1 1
Universidad de Oviedo 0 0 1 1
Universidad Jaume I 0 0 1 1
Universidad La Laguna 0 0 1 1
Universidad Nacional de Educación a
Distancia 0 0 1 1
Universidad Pompeu Fabra 0 0 1 1
Universidad de Las Palmas de Gran
Canarias 0 0 2 2
Universidad Oberta de Catalunya 0 0 2 2
Universidad Valencia Estudi General 0 0 2 2
TOTAL 9 13 20 42
Turismo según la Universidad
A continuación hemos incluido un desglose que nos permite apreciar la
relación profesional que tiene los docentes de Dirección de Operaciones por
universidades, así como los ámbitos profesionales en los que se lleva a cabo.
510
Concretamente en la Tabla 6.95 indicamos, para cada universidad, el número
de docentes que actualmente están trabajando en el sector turístico, aquéllos que han
trabajado con anterioridad pero ahora no y, por último, los que no tienen experiencia
en dicho sector. Las universidades aparecen ordenadas en función del grado de
experiencia del profesorado en términos absolutos. De esta forma comprobamos
como destaca la Universidad Rovira i Virgili, que es en la que se imparten más
asignaturas de Dirección de Operaciones, concretamente cuatro. En este caso, todos
los profesores de estas asignaturas desarrollan actualmente alguna actividad
profesional en el sector turístico. Un comportamiento similar se aprecia en la
Universidad Miguel Hernández de Elche. Existen otras dos universidades en las que
todos los docentes que imparten esta materia trabajan o han trabajando en el sector
turístico. Se trata de la Universidad de Girona y la Universidad de Jaén. En la
Universidad de Illes Baleares los docentes han indicado mantener anteriormente una
relación profesional en el sector turístico, aunque no en la actualidad. Lo comentado
hasta ahora hace referencia a las universidades en las que se imparten varias
asignaturas. Añadido a éstas, encontramos otras en las que sólo se imparte una
asignatura de Dirección de Operaciones y el profesor cuenta con experiencia
profesional: la Universidad Politécnica de Cartagena, la Universidad Alfonso X El
Sabio, la Universidad de Almería, la Universidad de Málaga y la Universidad de
Vigo.
Para una mayor información sobre los ámbitos del sector turístico en los
desarrollan o han desarrollado la actividad profesional estos docentes, aportamos la
Tabla 6.96, en la que se aprecia, por universidades, cuáles han sido las respuestas.
Los profesores que trabajan o han trabajado en el sector turístico pertenecen a 13
universidades diferentes, de las 27 que han formado parte de nuestro estudio. Se
observa como la consultoría está presente en casi todas ellas, en ocasiones existiendo
universidades en las que varios profesores tienen experiencia en este ámbito, como es
el caso de la Universidad de Girona o la Universidad Miguel Hernández de Elche.
511
Universidad Ámbito N
Universidad Alfonso X El Sabio Alojamiento 1
Restauración 1
Consultoría 1
Transporte y logística 1
Alojamiento 1
Consultoría 2
Intermediación 2
Productos y 1
actividades turísticas
Restauración 1
Universidad de Huelva Consultoría 1
Universidad de Illes Baleares Alojamiento 2
Alojamiento 1
Consultoría 1
Planificación y gestión 1
pública de destinos
Universidad de Málaga Consultoría 1
Consultoría 1
Universidad de Sevilla Productos y 1
Universidad de Vigo Consultoría 1
Alojamiento 1
Universidad Miguel Hernández
Consultoría 2
de Elche
Restauración 1
Universidad Politécnica de Restauración 1
Cartagena
Universidad Politécnica de Alojamiento 1
Valencia Consultoría 1
Alojamiento 1
Productos y 3
Universidad Rovira I Virgili
Restauración 1
Tabla 6.96. Ámbito profesional del turismo en el que trabajan o han trabajado los profesores de Dirección de Operaciones
en los estudios de Turismo según la Universidad
Como hemos comentado en el epígrafe 6.2, hay universidades en que la
titulación se imparte en varios centros, lo que explica en parte que en algunas de ellas
haya más asignaturas y, por tanto, más respuestas por universidad, tal y como se
aprecia en la Tabla 6.96 para casos como la Universidad de Girona o la Universidad
Rovira i Virgili. Además, estas universidades pueden ser públicas o privadas y los
centros responsables de la titulación pueden ser propios o adscritos. Hemos
considerado interesante comprobar si se aprecian diferencias significativas en la
experiencia profesional de los docentes de Dirección de Operaciones cuando los
512
mismos pertenecen a centros propios, adscritos, a universidades públicas o privadas.
La Tabla 6.97 recoge esta información.
Sí, actualmente Sí, anteriormente No Total

pero ahora no
N % N % N % N %
Centro propio
4 16,0% 9 36,0% 12 48,0% 25 100%
(U.Pu.)
Centro adscrito
5 35,7% 3 21,4% 6 42,9% 14 100%
(U.Pu.)
Centro propio
0 0,0% 1 33,3% 2 66,7% 3 100%
(U.Pr.)
Total 9 13 20 42
Turismo según tipo de Universidad y centro
En las universidades públicas, el porcentaje de profesores sin experiencia
profesional en el sector turístico parece ser algo más alto para el caso de los centros
propios, donde casi la mitad de los docentes (48%) no tienen ni han tenido
vinculación alguna con el sector turístico. En este tipo de centros un escaso 16%
compagina la actividad universitaria con otra actividad profesional, apreciándose
que, si han trabajado, la mayoría lo han hecho anteriormente pero no en este
momento. La situación en los centros adscritos es diferente. En este caso el porcentaje
de profesores con experiencia profesional es mayor, como hemos comentado, y una
parte importante (35,7%) tienen actualmente, además del trabajo en la universidad,
una relación con el sector turístico en alguno de sus ámbitos. Son sólo tres los
docentes encuestados pertenecientes a universidades privadas, por lo que las
conclusiones para estos no podemos decir que sean muy representativas.
En el siguiente epígrafe se analizan los resultados de la última parte del
cuestionario, de la que podremos conocer la actitud de los docentes ante la
posibilidad de continuar este proyecto.
6.10. OTRAS CUESTIONES
El proyecto que hemos puesto en marcha con esta tesis doctoral no finaliza con
la lectura de la misma. Nuestra intención es mantener el contacto con los profesores
513
de Dirección de Operaciones responsables hoy de la formación de los alumnos que
cursan los estudios de turismo en la universidad española. Nos interesa, en primer
lugar, hacerles partícipes de los resultados, por si estos docentes los consideran
interesantes en el diseño futuro de la enseñanza de Dirección de Operaciones. En este
sentido, es nuestra intención celebrar un encuentro en Sevilla en el que se presenten
dichos resultados y al que estarán invitados todos los profesores participantes en el
estudio, así como los expertos consultados. Posteriormente, nos gustaría hacer un
seguimiento de los contenidos que se impartan y comprobar, más adelante, en qué
medida la enseñanza en los estudios de Turismo se corresponde con esas necesidades
que hemos detectado, como se indica en las futuras líneas de investigación en el
Capítulo 9.
Al final del cuestionario se han incluido varias preguntas con el fin de conocer
la actitud de los profesores hacia el proyecto y su continuidad. En concreto hemos
tratado de conocer:
El interés del profesor en seguir participando en el proyecto
La opinión que le sugiere la celebración del mencionado encuentro.
Y, por último, su intención de asistir al mismo.
El proyecto parece tener bastante interés para los docentes, pues casi el 80%
han indicado estar interesado en seguir participando en el estudio e ir conociendo los
resultados que se vayan obteniendo. La coyuntura que actualmente atraviesa la
Universidad es un firme aliciente para ello, ya que los resultados obtenidos
permitirán a los docentes conocer qué se está enseñando actualmente en la
Universidad española y cuáles son las necesidades del sector real. En buena medida
estará en manos de estos docentes considerar, en caso necesario, esta opinión del
sector y adecuar la formación que reciben los alumnos en la materia Dirección de
Operaciones a tales necesidades.
514
La idea de celebrar un encuentro en el que presentar y debatir los resultados
de esta investigación parece aún más atractiva, ya que el 90,5% de los profesores
encuestados se muestra favorable a tal reunión. Este dato coincide con el ratio de
respuestas a esta pregunta, lo que pone de manifiesto que ningún profesor ha
rechazado la idea de celebrar un encuentro. No cabe duda de que los resultados
podrán conocerse con la publicación de esta tesis doctoral, pero nuestra intención es
suscitar un debate abierto en el que las dos partes implicadas, tanto los profesores
como los expertos que han contribuido a este estudio, puedan expresarse y conocer,
de primera mano, los resultados.
En cuanto a la posible asistencia a tal evento, las respuestas son algo más
dispares. El 42,90% confirman su asistencia en la propia encuesta, mientras que un
40,5% marcan la opción “No sabe/no contesta”. Muchos de ellos han indicado que tal
respuesta se debe a la necesidad de encajar dicho encuentro en su agenda, lo que, en
esos momentos, sin fecha prevista, era difícil de confirmar.
Dedicamos el siguiente epígrafe a presentar las principales conclusiones
obtenidas en el estudio empírico que hemos llevado a cabo con los profesores de
Dirección de Operaciones en los estudios universitarios de Turismo.
6.11. ALGUNAS CONCLUSIONES SOBRE EL ÁMBITO ACADÉMICO
Hemos dedicado este capítulo a cubrir el Objetivo 1 de la tesis doctoral, en el
que nos propusimos conocer el estado de la enseñanza y la investigación en
Dirección de Operaciones en los estudios universitarios de Turismo. Para ello hemos
llevado a cabo un estudio empírico en el que han participado los responsables de las
asignaturas impartidas sobre Dirección de Operaciones en la Universidad española,
tanto pública como privada38. Las asignaturas que han colaborado suman un total de
42, lo que supone una tasa de respuesta del 93,3%. En cuanto a las asignaturas
podemos decir lo siguiente (ver epígrafe 6.2):
En el 85,7% el profesor que ha contestado la encuesta es el coordinador, mientras que en el resto ha sido otro profesor de la
38
asignatura. El 50% son hombres y el 50% mujeres.
515
Las asignaturas pertenecen a 27 universidades diferentes. El 59,5% de ellas se
imparten en centros propios de universidades públicas, el 33,3% en centros
adscritos y el 7,1% en centros propios de universidades privadas.
La mayoría son troncales (66,7%), debido a que muchas de ellas se
corresponden con la asignatura Operaciones y Procesos de Producción,
incluida en las directrices generales de la titulación. El 14,3% son obligatorias y
el 19% optativas.
La formación de Dirección de Operaciones en la Universidad se imparte
mayoritariamente en segundo curso, puesto que a este corresponden el 57,1%
de las asignaturas analizadas. El 26,2% se imparten en tercero y el 16,7% en
primer curso. Estas asignaturas, por lo general, son cuatrimestrales (88,1%) y
de 6 créditos (en el 71,4% de los casos), aunque el número de estos oscila entre
4,5 y 9.
Sobre el perfil del profesorado, y conforme a los resultados presentados en el
epígrafe 6.3.1 sobre la titulación, podemos concluir que buena parte de ellos son
doctores (45,2%) o licenciados (42,9%). El resto son Diplomados universitarios, los
cuales, desarrollan o han desarrollado, en todos los casos, alguna actividad
profesional en el sector turístico. Se ha observado que cuando el nivel académico es
mayor, la actividad en el mismo decrece. No se aprecia relación entre la titulación del
profesor y el tipo de asignaturas, o entre aquella y el curso en el que imparten.
En lo que se refiere a su experiencia docente (epígrafe 6.3.2), la mitad de los
profesores llevan menos de 6 años impartiendo asignaturas de Dirección de
Operaciones, dato que podría deberse a que los mismos comenzaron a impartir esta
materia cuando se creó la titulación, pues se trata de unos estudios universitarios,
como sabemos, bastante recientes. Se aprecia cierta estabilidad en el profesorado de
estas asignaturas, pues el 41,5% llevan impartiéndola entre 3 y 5 años y el 36,6%
durante más de 5 cursos. A pesar de que los profesores son relativamente “jóvenes en
516
la materia”, consideramos que la estabilidad de estos en dichas asignaturas, confiere
una cierta madurez y calidad a estas, basada en el propósito de mejora continua de la
docencia. Se observa una clara relación entre el número de años que los profesores
llevan impartiendo Dirección de Operaciones y el número de años impartiendo la
asignatura objeto de estudio.
Además de conocer qué se enseña, aspecto al que nos dedicamos ampliamente
más adelante, se ha indagado un poco sobre la metodología docente utilizada en
estas asignaturas (epígrafe 6.3.3). Los métodos tradicionales, basados en
explicaciones teóricas y resolución de ejercicios prácticos, son empleados
actualmente en todas las asignaturas de Dirección de Operaciones en los estudios de
Turismo. Destaca el escaso uso que se hace de metodologías docentes que suponen
un contacto directo con la realidad del sector. Sólo un 33,3% de los encuestados
señalan las visitas a empresas como parte de las actividades desarrolladas en su
asignatura. Por otro lado, la invitación de directivos para la celebración de
conferencias, seminarios, mesas redondas, etc. es un método al que sólo recurren el
31% de los profesores. El mayor acercamiento a la realidad empresarial se realiza
mediante la utilización de lecturas y estudios de casos, metodología empleada en el
85,7% de los casos. Las nuevas tecnologías no parecen tener aún una amplia
aplicación en las asignaturas de Dirección de Operaciones en los estudios de
Turismo, comprobándose que sólo el 11,9% utilizan software específicos relacionados
con el sector. Consideramos que su aplicación podría resultar muy interesante como
apoyo a la docencia de algunas de las técnicas propias de esta materia, por ejemplo,
para el Yield Management, aspecto que aquí encuadramos bajo el ámbito de la gestión
de la demanda y la capacidad a medio y corto plazo. Se observa un uso aún menor
para el caso de los simuladores de empresas, utilizados en un 9,5% de las asignaturas
analizadas. La tónica habitual en la enseñanza universitaria es utilizar una
combinación de métodos que, elegidos en función de multitud de criterios, permiten
enriquecer la docencia. En las asignaturas analizadas, la explicación teórica y la
517
resolución de ejercicios prácticos no se emplean en ningún caso solas, sino que se
complementan con otras metodologías: lecturas/estudios de casos (85,7%); visitas a
empresas (33,3%); directivos invitados (31,0%); lecturas/estudios de casos y visitas a
empresas (23,8%); lecturas/estudios de casos y directivos invitados (23,8%); visitas a
empresas y directivos invitados (11,9%); utilización de software específico del sector
(11,9%); lecturas/estudios de casos y utilización de software específico del sector
(11,9%). Este análisis nos ha permitido detectar una asociación en la utilización de la
mayoría de los métodos docentes.
El tipo de asignatura, el curso o la titulación del profesor no parecen ejercer
ninguna influencia en las metodologías empleadas, pero se aprecian algunas
diferencias. En lo que se refiere a los directivos invitados, se observa que se recurre a
los mismos con una mayor frecuencia en asignaturas obligatorias y en menor grado,
en el caso de las troncales, siendo su uso residual, en las asignaturas optativas. Esta
metodología es también utilizada en mayor medida por los profesores licenciados y
doctores. En cuanto a las visitas a empresas, se observa que los que más recurren a
ellas son los profesores diplomados. Esto puede estar relacionado con que todos
ellos, como hemos comentado, tengan o hayan tenido alguna relación profesional en
el sector turístico.
A continuación presentamos las principales conclusiones sobre el contenido de
las asignaturas. En lo que se refiere al nivel profesional para el que capacitan, se
puede decir que la enseñanza de Dirección de Operaciones en los estudios de
Turismo está enfocada a desempeñar puestos intermedios o de cierta responsabilidad
en la empresa (epígrafe 6.4.2.). En concreto, el 61,9% de los docentes opina que su
asignatura capacitará a los alumnos para desempeñar “Cargos intermedios” en una
empresa turística (jefe de recepción de hotel, gobernanta, responsable de
administración, jefe de ventas, jefe de reservas, etc.) seguido en orden de importancia
por aquéllos que consideran los puestos de “Dirección de Operaciones” (47,6%). Los
“Puestos base” no parecen constituir el objetivo de la formación de estas asignaturas,
518
pues sólo es señalada esta opción en dos casos concretos. En el lado opuesto
encontramos que el 21,4% de las respuestas sitúan los más altos niveles de la
organización, es decir, la “Dirección de negocio”, como un nivel profesional para que
el estarán capacitados los alumnos tras cursar estas asignaturas. Hemos de precisar
que, en todos estos casos, se ha marcado adicionalmente otro nivel profesional,
normalmente “Dirección de Operaciones”.
Por otro lado, se solicitó a los profesores que indicaran expresamente el
enfoque que consideran que tiene su asignatura (epígrafe 6.4.1). Según los datos,
predomina claramente el enfoque mixto (indicado en el 45,2% de los casos), seguido
del táctico/operativo (40,5%) y por último del enfoque estratégico (14,3%). No
obstante, las puntuaciones asignadas a cada uno de los temas según la importancia
en los programas, nos ha permitido comprobar que la enseñanza de Dirección de
Operaciones impartida en los estudios de Turismo tiene un contenido más
estratégico que táctico/operativo (epígrafe 6.5.1). La puntuación media de la escala
“Temas estratégicos” en el conjunto de las asignaturas alcanza un valor de 3,26 (en
una escala, recordemos, de 1 a 5). Este valor es superior al correspondiente a la escala
de los “Temas tácticos/operativos” (2,83). Esto nos indica, como se ha comprobado,
hacía dónde están principalmente enfocadas las asignaturas calificadas por los
profesores como “mixtas” y cuál es el contenido predominante en la formación sobre
Dirección de Operaciones en esta titulación.
La importancia media de los temas estratégicos oscila entre 3,79 y 2,73
(epígrafe 6.5.2). Aquellos que reciben una mayor importancia media y en los que, por
tanto, se está formando a los alumnos que cursan los estudios de Turismo son los
siguientes (puntuación media mayor o igual que 3,5):
519
Naturaleza y características de los servicios. El papel de la DO en la empresa y
su relación con otras áreas
La clasificación completa se recoge en la Tabla 6.40. Debemos precisar que la
formación en temas relacionados con la Calidad, aun siendo importante, es mayor en
algunos centros al coexistir estas asignaturas con otras específicas en dicha materia,
como vimos en el epígrafe 4.5.2. Todos los temas estratégicos se imparten en más del
50% de las asignaturas, lo que parece indicar que la formación estratégica de
Dirección de Operaciones es suficiente, existiendo además bastante acuerdo en el
contenido impartido en las distintas universidades españolas. Los temas anteriores se
imparten, además, en más del 80% de las asignaturas. Otro tema al que muchas
asignaturas dedican atención, es el relacionado con las decisiones de localización,
impartido en el 73,8% de estas (ver Tabla 6.41).
Entre los aspectos que parecen recibir una menor atención están los
relacionados con la internacionalización y la globalización de las empresas turísticas
(2,73 puntos), las cuestiones relacionadas con la logística y cadena de suministros
(2,83) y la gestión de la capacidad a la largo plazo (2,83). Todos ellos, incluido
además los temas sobre distribución en planta, son los que se explican además en un
menor número de asignaturas, como se aprecia en la Tabla 6.42.
En cuanto a los temas táctico/operativos, y como se recoge en la Tabla 6.43,
observamos que, a la luz de las puntuaciones medias, los mismos reciben una
importancia menor, la cual oscila entre 3,60 puntos y 1,68 (epígrafe 6.5.3). Sólo el
tema relacionado con la medición de la satisfacción del cliente supera la puntuación
media de 3,5 que hemos considerado suficiente para afirmar que a un determinado
tema se le dedica cierta atención. El resto de temas en orden de importancia (entre
3,40 y 3,00 puntos) son los siguientes:
Control de procesos
520
calidad
medio y corto plazo
Una de las conclusiones que podemos extraer es la importancia que tienen en
la formación en Turismo los temas relacionados con la planificación, gestión y
control de la calidad, tanto a nivel estratégico como táctico/operativo. Consideramos
llamativa, sin embargo, la escasa importancia que reciben otros temas, a nuestro
juicio, relevantes. Por ejemplo, la dispensada a la planificación y programación de los
recursos humanos, aspecto relevante en las empresas turísticas, cuando las mismas
son intensivas en mano de obra. También parece escaso el tratamiento que recibe la
gestión de la demanda y la capacidad a corto y medio plazo, atendiendo al carácter
no almacenable y perecedero de los servicios. Se observa, entonces, que la capacidad,
tanto desde el punto de vista estratégico como táctico/operativo, recibe poca atención
en la formación universitaria de Turismo. Por último, los temas de gestión
medioambiental así como los actuales sistemas de gestión integral de la calidad,
medioambiente y riesgos laborales, no reciben tampoco demasiada importancia
media en los contenidos de estas asignaturas, a pesar de la creciente preocupación
por estos asuntos en el sector turístico.
Los temas relacionados con el control de procesos y la medición de la
satisfacción del cliente, son impartidos por más del 75% de las asignaturas (Tabla
6.44). Entre un 70% y un 75% encontramos otros temas relevantes, como los aspectos
tácticos/operativos relacionados con la gestión de la calidad, la medición de la
productividad/rendimiento, la planificación y control de las operaciones a medio y
521
corto plazo y la gestión de la capacidad, aunque la importancia media que tiene este
último tema en los programas no sea muy importante y se sitúe en la mitad del
ranking. Los temas menos impartidos la son la Teoría de las Limitaciones, seguido de
los sistemas MRP/ERP, planificación agregada y programación maestra (ver Tabla
6.45).
Si consideramos los temas en su conjunto (epígrafe 6.5.4.), podemos reafirmar
que los temas estratégicos adquieren una importancia considerable en esta titulación,
pues cinco de los seis temas que conforman el “Nivel 1” (con puntuación igual o
superior a 3,5) son temas estratégicos (ver Tabla 6.46), abordados, además, en más
del 80% de las asignaturas. Son los siguientes:
Naturaleza y características de los servicios. El papel de la DO en la empresa y
su relación con otras áreas
Algunos de los temas tradicionales de Dirección de Operaciones, tales como
los Sistemas MRP o la planificación agregada y programación maestra de la
producción, siguen recibiendo poca atención cuando se consideran todos los temas
en su conjunto.
Se ha comprobado como el contenido de las asignaturas varía en función del
enfoque de las mismas (estratégicas, táctico/operativas o mixtas) (epígrafe 6.5.6.). En
las primeras, los temas más importantes son, lógicamente, temas estratégicos,
apreciándose además un cierto grado de acuerdo en el contenido de estas asignaturas
(ver Tabla 6.58). En el caso de las asignaturas táctico/operativas, aunque los temas
522
propios de este enfoque parecen tener más importancia aquí que en las anteriores, no
se aprecia un núcleo común de temas de táctico/operativos tan claro como en el caso
anterior. Se observa que, a pesar del enfoque predominante, aparecen con cierta
importancia algunos temas estratégicos (Tabla 6.59). Además, la importancia no está
tan concentrada en pocos temas, como sucede en el caso de las asignaturas
estratégicas, sino que se observa un abanico de temas más amplio pero con una
importancia algo más relativa. Esto puede indicar un menor consenso en lo que se
refiere al contenido de las asignaturas de este tipo, o bien, que se impartan más temas
pero con menor profundidad cada uno. En el caso de aquellas que han sido
calificadas por los profesores como mixtas, predominan los temas estratégicos,
aunque también hay temas táctico/operativos a los que se dispensa una buena
atención. Esto explica la importancia adquirida por el bloque de temas estratégicos.
Los temas que conforman el contenido de estas asignaturas coinciden, en su mayor
parte, con los temas más importantes de las asignaturas estratégicas y de las
táctico/operativas (ver Tabla 6.60).
En el epígrafe 6.5.7 hemos podido comprobar que, en cuanto al tipo de
asignatura, se observan también algunas diferencias. En las asignaturas troncales, las
cuales cursarán todos los alumnos, los temas básicamente coinciden con aquellas que
tienen un carácter mixto, aunque no así la importancia relativa de los mismos (Tabla
6.61). Además hay bastantes temas con importancia muy alta, lo que juzgamos
bastante positivo. En las asignaturas obligatorias, hay menos temas con importancia
alta, observándose, además, como estas asignaturas dan mucha importancia a
algunos temas, como la calidad o la satisfacción del cliente y a otros que hasta ahora
no han destacado significativamente (por ejemplo, la gestión medioambiental) (ver
Tabla 6.62). En el caso de las optativas se aprecia un enfoque más estratégico que en
los dos tipos anteriores, aunque sólo dos temas tienen una importancia considerable,
lo que indica que los temas en estas asignaturas se abordan con menor profundidad
(ver Tabla 6.63).
523
Además de lo anterior, se ha observado que algunas variables influyen en el
contenido de las asignaturas (epígrafe 6.5.5.). Por ejemplo, se aprecian diferencias
significativas en cuanto a la importancia con que se explican los temas de Dirección
de Operaciones en función del carácter (propio o adscrito/universidad privada) de
los centros a los que pertenecen las asignaturas, aunque no en el grado en que se
explican las técnicas propias de esta materia. En concreto, la importancia atribuida a
los temas de Dirección de Operaciones, tanto estratégicos como táctico/operativos, es
mayor en el caso de las asignaturas impartidas en centros adscritos y universidades
privadas. Por su parte, la importancia media asignada a los temas táctico/operativos
es mayor en las asignaturas impartidas por profesores que actualmente o de forma
previa han tenido alguna relación profesional con el sector turístico, no apreciándose
diferencias significativas para el caso de los temas estratégicos, ni para las técnicas de
Dirección de Operaciones. Por último, no se han encontrado indicios de que la
titulación del profesor influya en la importancia dispensada a cada tema, ni en la
profundidad con que se explican las técnicas de Dirección de Operaciones.
En el análisis realizado hemos comprobado, también, la escasa profundidad
con que se explican, en términos generales, las distintas técnicas de Dirección de
Operaciones en los estudios universitarios de Turismo (epígrafe 6.6). Sólo tres
técnicas podemos decir que reciban una atención considerable: “Gráficas de
ingresos/costes/ beneficio”, las técnicas encaminadas a conseguir la “Estandarización
del servicio y de la prestación del mismo” y aquellas “Técnicas para la medición de la
eficiencia y la productividad (ratios de eficiencia, fórmulas del productividad, etc.)”.
Estas técnicas son, además, las explicadas en un mayor número de asignaturas (casi
en el 70% de ellas). El resto en orden de importancia, como se recoge en la Tabla 6.65,
serían las siguientes (puntuación entre 2,95 y 2,80):
Técnicas de diseño del proceso de prestación del servicio
Análisis del valor
524
Otras técnicas relacionadas con el control y mejora de la calidad
Gestión clásica de inventarios
Se observa que algunas de estas técnicas, especialmente importantes para el
caso de las empresas turísticas, debido al carácter de los servicios, no reciben
demasiada atención (por ejemplo, las técnicas para la previsión de la demanda, Yield
Management, gestión de reservas o técnicas para la planificación y programación de la
capacidad).
Enlazando con esto, en el epígrafe 6.7 se ha analizado la opinión de los
profesores sobre algunos aspectos relacionados con el grado en que la formación en
Turismo, y la impartida en su asignatura, se corresponden con las necesidades del
sector. Mayoritariamente, los profesores reconocen el importante papel de la
Dirección de Operaciones en la adecuada dirección y gestión de la empresa turística,
y consideran que es mucho mayor, de hecho, que la importancia que se le otorga
actualmente en los planes de estudio. No obstante, un importante porcentaje no se
posicionan al respecto (35,7%), lo que quizás puede indicar el desconocimiento de los
mismos sobre esta cuestión. Los profesores se muestran, por tanto, de acuerdo en dar
un mayor peso a dicha materia en los nuevos grados. Cuando se trata de la
asignaturas que los mismos imparten, un 57,2% de los profesores consideran que se
ajusta a las necesidades del sector, porcentaje cuatro veces mayor que aquéllos que
consideran que los contenidos que imparten no responden a tales necesidades
(14,3%). Un 26,3% no se posiciona, volviendo esto a indicar, quizás, que desde el
ámbito académico se desconoce cuáles son los requerimientos de la industria. Resulta
significativo que se observe un mayor grado de ajuste en aquellos casos en los que el
profesor ha mantenido, o mantiene, alguna relación profesional con el sector. El
grado en que el plan de estudios impartido en cada Universidad responde a lo que el
sector necesita, parece menor en opinión de los profesores. No obstante, se aprecia
una tendencia favorable a pensar que los nuevos planes de estudio permitirán que la
525
formación en Turismo se acerque más a lo que el sector reclama, aunque un buen
porcentaje de los docentes se muestra bastante escéptico con esta posibilidad, y no se
posicionan.
En relación con todo lo anterior, en este mismo epígrafe hemos recogido la
opinión de los profesores acerca del enfoque que debe tener la enseñanza de
Dirección de Operaciones en los estudios de Turismo, aspecto sobre el que se
observa bastante consenso. Los docentes consideran que dichas asignaturas deben
estar más enfocadas a formar al alumno en todas aquellas cuestiones que les
permitan afrontar decisiones relacionadas con el subsistema productivo de la
empresa, lo que lógicamente incluye todas aquellas técnicas que sirven de apoyo en
la toma de estas decisiones. Se aprecia como a medida que aumenta el número de
años impartiendo la asignatura, más convencidos están los profesores de que ese es
el enfoque que debe seguirse. No es suficiente pues, con que las asignaturas se
limiten a meras descripciones de los procesos y las tareas que se llevan a cabo en la
empresa (epígrafe 6.7.3).
En este capítulo hemos puesto también de manifiesto algunos datos de la
vertiente investigadora de los profesores que imparten la materia Dirección de
Operaciones en los estudios de Turismo (epígrafe 6.8). Entre las revistas incluidas en
la encuesta, no podemos decir que haya una, nacional o internacional, que se
convierta en un claro referente para la investigación y la docencia de estos
profesores. Estas revistas, a la luz de los datos obtenidos, no parece que sean
consultadas habitualmente por muchos de ellos. Las más leídas en el ámbito nacional
son Hosteltur y Editur, ambas publicaciones no académicas. Probablemente, esto se
deba a que las mismas son consultadas como una vía de acercamiento a la realidad y
para el conocimiento de las problemáticas de estas empresas, ya que, como se ha
comprobado, no se emplean como medio para la difusión de los resultados de la
investigación. Sólo dos revistas nacionales más merecen la pena ser destacadas por la
atención que reciben: Cuadernos de Turismo y Estudios Turísticos (ver Tabla 6.80). En lo
526
que respecta a las revistas internacionales, se aprecia que aquellas de carácter
académico se imponen sobre las profesionales. Destacan las siguientes: Harvard
Business Review (no centrada en el sector turístico), Tourism Management y Annals of
Tourism Research (ver Tabla 6.81). Considerando todas de forma conjunta,
observamos que las revistas nacionales son las que habitualmente más se consultan
y/o leen así como las revistas de carácter académico (ver Tabla 6.82). Asimismo, se
observa una escasa publicación de los profesores de Dirección de Operaciones en
estas revistas. Sólo se han recogido 16 registros para los 42 profesores encuestados,
publicados en nueve revistas, por siete profesores de seis universidades diferentes.
Entre las nacionales, destacan Cuadernos de Turismo y Estudios Turísticos (ver Tabla
6.83).
Los datos recogidos nos llevan a destacar el escaso número de publicaciones
en las revistas incluidas en el estudio (aunque son una muestra bastante
representativa) por parte de los profesores que imparten Dirección de Operaciones
en esta titulación. Por otro lado, no parece que dicha investigación esté orientada al
estudio de la Dirección de Operaciones de la empresa, pues de los artículos
publicados por estos profesores, una escasa parte se dedican a temas relacionados
con dicha materia (Tabla 6.87). No podemos concluir, a la vista de los datos
aportados por los profesores, que la carrera docente e investigadora en lo que se
refiere a la Dirección de Operaciones en los estudios de Turismo, avance en el mismo
sentido. Esto sugiere que la línea de investigación actual de los profesores es distinta
a la relacionada con esta materia, aspecto en el cual estamos profundizando.
Por otro lado, el análisis de las tesis realizadas por los profesores doctores nos
ha llevado a comprobar, también, que el 94,1% de estos son Doctores en Ciencias
Económicas y Empresariales, la mayoría de ellos alcanzando dicho título en la misma
universidad en la que actualmente imparten docencia (Tabla 6.90). En cuanto al
contenido, casi la mitad son tesis relacionadas con el sector servicios, aunque sólo en
el 29,4% de ellas el sector turístico es el objeto de estudio. De todas, hemos
527
comprobado como el 23,5% son tesis sobre Dirección de Operaciones, aunque
ninguna de estas tiene como ámbito de aplicación el sector turístico (ver Gráfico
6.73). esto de nuevo es un indicio de que la actividad investigadora de los profesores
encuestados, docentes de Dirección de Operaciones en los estudios de Turismo, no
parece estar relacionada, en gran medida y en términos generales, con dicha
docencia. Esto al menos es lo que se deduce de los datos recogidos acerca de la
temática de sus tesis doctorales y de las publicaciones del estudio. Se observa,
además, un escaso grado de asociacionismo entre los docentes en lo que se refiere a
asociaciones de carácter científico relacionadas con el sector turístico.
Por último, hemos dedicado el epígrafe 6.9 a analizar la experiencia
profesional de los profesores que imparten Dirección de Operaciones en esta
titulación. Pensamos que esto resulta interesante, debido al propósito de detectar en
esta investigación, el grado en que las enseñaza se corresponde con las necesidades
del sector, y habida cuenta de la influencia que, en determinados aspectos, ejerce esta
variable. Los resultados indican que casi la mitad de los docentes que imparten la
materia Dirección de Operaciones en los estudios universitarios de Turismo no han
tenido, ni tienen actualmente, relación laboral alguna con el sector turístico. Se
aprecia como algunos de los que sí tienen experiencia profesional han trabajado o
trabajan en varios ámbitos de este sector. Como recogimos en la Tabla 6.94, destaca la
consultoría como la principal actividad turística, seguida del ámbito del alojamiento.
Otros ámbitos, sin embargo, parecen menos relacionados con la docencia de
Dirección de Operaciones (intermediación, transporte y logística o planificación y
gestión pública de destinos). Se aprecian, además, diferencias entre las universidades
en este sentido (ver Tabla 6.95). En los centros adscritos se observa, en general, una
mayor vinculación profesional al sector turístico que en los centros propios de
universidades públicas, siendo especialmente mayor en el caso de los que mantienen
esta relación en la actualidad.
528
La investigación realizada en esta tesis y los resultados que de la misma
pueden derivarse resultan de gran interés para los profesores de Dirección de
Operaciones en los estudios de Turismo. Esta afirmación se deriva del interés
mostrado por el 90,5% de ellos en la celebración de un encuentro en el que presentar
los resultados de la investigación, y en la que podrían participar también los expertos
del sector hotelero que han colaborado en el estudio.
Los resultados obtenidos nos han permitido conocer el estado de la enseñanza
y la investigación en Dirección de Operaciones en los estudios universitarios de
Turismo, con lo que creemos haber dado respuesta al Objetivo 1 de la tesis. Como ya
hemos comentado, consideramos que ambas deben estar relacionadas con las
necesidades que existen en el entramado empresarial, en concreto, en lo que se
refiere a los temas y técnicas que se enseñan, los problemas que se investigan, etc.
Por ello, continuamos la investigación tratando de determinar cuáles son estas
necesidades, de forma que podemos responder al resto de objetivos formulados. Este
planteamiento nos lleva a la segunda parte del estudio empírico, el cual realizamos
con profesionales del sector hotelero.
6.12. BIBLIOGRAFÍA

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536
Capítulo 7. La Dirección de Operaciones en el sector hotelero: Un estudio Delphi
CAPÍTULO 7
La Dirección de Operaciones en el sector hotelero:
un estudio Delphi
7.1. Introducción……………………………………………………………………. 539

7.2. El método Delphi: aspectos conceptuales………………………………….. 541
7.3. Aplicación del Delphi en estudios sobre enseñanza y Turismo……..…. 546
7.4. Justificación de la aplicación de la técnica Delphi………………………... 549
7.5. Aplicación de la metodología Delphi en esta investigación…………….. 551
7.5.1. El panel de expertos……………………………………………………. 552
7.5.2. El diseño del cuestionario……………………………………………... 563
7.5.3. Análisis de los datos y retroalimentación…………………………… 580
7.5.4. El número de rondas………………………………………………….. 582
7.6. Bibliografía…………………………………………………………………….. 586
537
7.1. INTRODUCCIÓN
Como hemos comentado en capítulos anteriores, el objetivo principal de
esta investigación es determinar si existe o no un gap entre la enseñanza y la
investigación sobre Dirección de Operaciones en los estudios de Turismo y las
necesidades del sector. Para ello, hemos realizado un estudio empírico
estructurado en dos partes claramente diferenciadas. La primera de ellas, cuyo
desarrollo se recoge en el Capítulo 5, se ha llevado a cabo con los profesores que
imparten la materia Dirección de Operaciones en estos estudios. Los resultados se
han presentado en el Capítulo 6, respondiendo así al Objetivo 1 de la tesis, que se
definía de la siguiente forma:
privada1.
Consideramos que la enseñanza que se imparta y la investigación que se
realice en el ámbito universitario en esta materia deben estar relacionadas con las
necesidades existentes en el tejido empresarial, lo que hace necesario conocer las
mismas. Esto nos lleva al segundo y tercero de los objetivos, los cuales se
formularon como se indica a continuación:
1 Este objetivo se desglosa en cinco subobjetivos que aparecen en el epígrafe 1.3.
539
estas empresas.
utilidad.
Para cubrir los mismos hemos diseñado la segunda parte del estudio
empírico, el cual se realiza con profesionales del sector turístico. Para conocer
cuáles son estas necesidades hemos desarrollado un estudio Delphi. Dedicamos
este capítulo al desarrollo del mismo y el siguiente (Capítulo 8) a presentar los
resultados. Comenzamos este introduciendo algunos de los aspectos conceptuales
de esta metodología, el origen de la misma y la tipología existente. Continuamos
justificando la utilización de dicho método en esta investigación para detectar las
necesidades del sector. Finalmente, se recoge la aplicación del mismo en nuestro
estudio.
540
7.2. EL MÉTODO DELPHI: ASPECTOS CONCEPTUALES
La técnica Delphi es un método de consulta ampliamente aceptado que
permite, de forma rápida y eficaz, recoger opiniones de expertos y conseguir el
consenso de un grupo de personas que tienen conocimientos sobre factores de
carácter desconocido, temas subjetivos o problemas complejos (Pill, 1971; Linstone
y Turoff, 1975; Green et al., 1990b; Garrod y Fyall, 2005). Como señalan Linstone y
Turoff (1975, p.3), dicha técnica es un “método de estructuración de un proceso de
comunicación grupal que resulta efectivo a la hora de permitir que un grupo de
individuos traten un problema complejo como si fueran un todo”. La naturaleza de
este método resulta interesante para la toma de decisiones, ya que en muchas
ocasiones, el resultado de un grupo de individuos es superior, bajo determinadas
condiciones, a la suma de los resultados individuales de los miembros que lo
componen (Landeta, 1999). La aplicación del método supone someter a un grupo
de expertos a una serie de cuestionarios con retroalimentación controlada, lo que
permite obtener el consenso de opinión más fidedigna (Dalkey y Helmer, 1963).
Sánchez y Pérez (2001) afirman que entre los métodos de expertos, el método
Delphi es, probablemente, el más eficaz. Como señalan Kerstetter y Cho (2004, p.
964), los datos recogidos a través de un estudio Delphi son de buena calidad, ya
que proceden de expertos perfectamente capaces de apreciar la complejidad del
problema y preparados para tratarlos y analizarlos.
La metodología Delphi se diferencia de otras técnicas grupales
esencialmente en las características básicas de su estructuración, definidas por
Dalkey y Helmer en 1963. En concreto son las siguientes: el anonimato de sus
participantes; la iteración de la información; la retroalimentación o feedback
controlado y la agregación estadística de los datos.
541
La primera de ellas, el anonimato, supone el desconocimiento por parte de
los miembros del panel de quiénes son el resto de expertos que están participando,
así como de las respuestas individuales que son indicadas por cada uno. El carácter
anónimo de esta técnica aporta importantes beneficios, entre ellos: el mayor grado
de franqueza de las respuestas recogidas o la eliminación de la presión que pueden
ejercer determinados miembros sobre el resto del grupo.
La segunda característica es la iteración, es decir, la repetición del proceso
de encuestación en sucesivas rondas en busca de la convergencia en las opiniones
de los expertos, ya que se permite a los mismos reflexionar y modificar, en caso
deseado, sus respuestas. A través de las distintas rondas, las opiniones de los
expertos tienden a converger, dándose por concluido el proceso cuando las mismas
se estabilizan o cuando se alcanza el nivel de consenso establecido.
En la segunda y sucesivas rondas, se va facilitando a los miembros del panel
información que es controlada por el grupo coordinador. Dicha información recoge
la respuesta agregada del grupo en la ronda anterior, así como todas aquellas
sugerencias o datos significativos aportados por algún experto que se consideran
interesantes para los miembros del panel. A esto nos referimos con
retroalimentación o feedback controlado. De esta forma, antes del comienzo de una
nueva ronda, los participantes conocen los resultados grupales recogidos en la
ronda anterior.
Para mostrar la respuesta grupal a las preguntas del cuestionario se pueden
utilizar varios indicadores, como la media, mediana o cualquier otra medida de
dispersión o combinación de ellas. Las herramientas que se emplean con más
frecuencia para mostrar el grado de estabilidad de la respuesta son el rango
intercuartílico, la varianza o la desviación típica. La respuesta estadística del grupo
542
garantiza que las aportaciones de todos los participantes están incluidas y reduce
la presión hacia la conformidad.
Otros de los aspectos que caracteriza a esta técnica es que la misma se basa
en información cualitativa y que no existe comunicación entre los miembros del
panel de expertos, aspecto este último que la diferencia de otros métodos de apoyo
a la decisión (Delbecq et al., 1975).
El método Delphi fue creado en la década de los 50 en los Estados Unidos.
El primer experimento importante que se conoce tuvo lugar en 1953, aunque
publicado, por motivos de seguridad, diez años más tarde. Dicho estudio,
realizado por Helmer y Dalkey (1963), tenía como objetivo conseguir información
sobre la estrategia de defensa de los Estados Unidos en caso de una posible guerra
nuclear. En el mismo se encuestó a siete expertos utilizando cinco cuestionarios
(Coccia, 2001, p.161.). Coincidiendo con la publicación del trabajo de Dalkey y
Helmer (1963), Helmer y Quade realizaron una nueva aplicación de la
metodología, esta vez con fines sociales, no militares.
Desde entonces, y a pesar de algunas críticas iniciales (ver Sackman 1974 y
1975), la metodología se extendió rápidamente, tanto desde el punto de vista
geográfico, como en lo que se refiere al ámbito de aplicación, empleándose en una
amplia variedad de situaciones como herramienta para la resolución de problemas.
Una revisión de la literatura demuestra la gran variedad de áreas de investigación
en las que se ha aplicado la metodología Delphi. Entre ellos: estudios en economía
y negocio (Holsapple y Joshi, 2004; Addison, 2003; Akkermans et al., 2003),
medicina (Pannarunothai et al., 2004; Graham. et al., 2003; Saranto y Tallberg,
2003), educación (Zolingen y Klaassen, 2003; Monolescu y Schifter, 1999), medio
ambiente (Iniyan y Sumathy, 2003; Moffat et al., 2001; Boks y Tempelman, 1998),
recursos humanos (Tavana et al., 1996), turismo (Garrigós‐Simón et al., 2008; Lee et
543
al., 2008; Lee y King, 2008; O’Connor y Frew, 2004; Spenceley, 2008; Briedenhann,
2007); etc.
Prueba de la utilización de la metodología Delphi es la revisión realizada
por Gallego Pereira y Luna Huertas (2007). Las autoras llevan a cabo un estudio
acerca de la aplicación de dicha metodología durante el periodo 1970‐2004, para lo
cual analizan un total de 563 estudios internacionales realizados en varios campos
de estudio2. Como puede apreciarse en el Gráfico 7.1, la técnica Delphi ha sido
ampliamente utilizada a lo largo del periodo mencionado y con una mayor
profusión en las últimas décadas, lo que es una muestra de la expansión y validez
de la misma.
250
Número de estudios
200
150
100
50
0
1970 -74 1975-79 1980 -84 1985-89 1990-94 1995-99 2000-04
Período

Gráfico 7.1. Evolución estudios Delphi (1970‐2004) (Gallego Pereira y Luna Huertas, 2007)
Desde su origen, la metodología Delphi ha sufrido numerosas adaptaciones
y modificaciones que hacen que resulte complicado establecer una clasificación que
englobe todas ellas. De hecho, en la literatura consultada hemos podido comprobar
que existen numerosas clasificaciones. Inicialmente, junto al Delphi original,
llamado Delphi clásico, y cuyo objetivo es alcanzar la estabilidad de las respuestas
sobre una problemática específica, surgió el Delphi político. El objetivo de este
2
Los trabajos se clasifican en los siguientes campos de estudio: Medina y ciencias biológicas, Economía y negocio, Método Delphi,
Sistemas de Información y Tecnologías de la Información, Educación y administración pública, Ciencias Sociales, Medio Ambiente,
Ciencia y Tecnología – I + D y un último bloque denominado “Otros campos”.
544
último es generar alternativas políticas mediante el uso del diálogo público, por lo
que el mismo se utiliza como instrumento de desarrollo político y para promover
la participación.
Otros autores, por ejemplo Linstone y Turoff (1975), distinguen entre Delphi
clásico, Delphi político y Delphi en tiempo real. Zolingen y Klaassen (2003) hablan
de Delphi clásico, Delphi político, Delphi decisional y grupo Delphi/reunión. Por
su parte, Hall y Fowles (1975), utilizando criterios distintos, diferencian entre
Delphi tradicional y Delphi alternativo, en función del contenido u objetivo de la
primera ronda.
Una clasificación que nos parece interesante es la de Landeta (1999). Dicho
autor distingue entre varios tipos de Delphi atendiendo a los siguientes criterios:
soporte que permite la obtención de los resultados, tipo de objetivo que se
pretende conseguir y objeto o contribución del mismo. Los distintos tipos de
Delphi que identifica aparecen en la Tabla 7.1.
Criterio Características
• Delphi convencional (papel)
Soporte • Delphi en tiempo real (ordenador conectado a Internet)
• Delphi intermedio (combinación papel y ordenador)
• Estudios orientados al consenso
Objetivos perseguidos
• Estudios orientados al discenso
• Previsión o estimación consensuada
• Comprensión de realidades sociales
• Decisión y creación de realidad
Contribución del estudio
• Aprendizaje
• Comunicación participación
• Generador de confianza
Tabla 7.1. Tipología de estudios Delphi (Landeta, 1999)
Dedicamos el siguiente epígrafe a revisar la aplicación de la técnica Delphi
como herramienta para la elaboración de currícula y, en general, para el diseño de
los contenidos de determinadas materias en base a la opinión de los expertos sobre
545
el tema. También consideramos interesante comentar la aplicación que se ha hecho
de la técnica en el sector turístico.
7.3. APLICACIÓN DEL DELPHI EN ESTUDIOS SOBRE

ENSEÑANZA Y TURISMO
El objetivo de esta parte de la investigación es determinar las necesidades
del sector hotelero en lo que respecta a la formación en Dirección de Operaciones.
Para ello, trataremos de conocer el papel actual de la misma en la adecuada
dirección y gestión de estas empresas (prácticas o aspectos percibidos como más
importantes, técnicas que se conocen, utilidad de las mismas, etc.). De la opinión
de los profesionales, podremos proponer el contenido que se debería impartir
sobre Dirección de Operaciones si se pretende atender tales necesidades. Además
esta información permitirá determinar si existe o no un gap o desviación entre lo
que el sector reclama y la enseñanza impartida a nivel universitario.
Tradicionalmente, la metodología Delphi se ha utilizado como una
herramienta para realizar predicciones sobre algún tema, mediante la solicitud de
opiniones a un grupo de expertos (Rosenthal, 1976). A lo largo de los años se ha
incrementado su reconocimiento como una técnica que permite llegar a un
consenso y su empleo se ha extendido a numerosos campos y con diferentes
objetivos. Entre ellos, la técnica Delphi ha sido empleada para recoger opiniones
sobre el contenido de la formación que se considera adecuada sobre una materia o
estudios en concreto. Muchos de estos estudios tienen como objetivo último
proponer un contenido que sirva de referencia en el diseño de planes de estudios o
programas de formación. Por ejemplo, encontramos aplicaciones de este método
para el caso de la administración de empresas y dirección de negocios (Zettinig y
Vincze, 2007; Martin y Chaney, 1992); contabilidad (Schwartz y Gabbin, 1998);
546
finanzas (Chen, 2005); recursos humanos (Van Eynde y Tucker, 1997); tecnologías
de la información (Luna et al, 2006; Crews, 2006; Hyunwoo et al., 2005; Crews,
2004); formación de formadores (McCoy, 2001); ciencias de la información (Belzer
et al., 1971); ingeniería (Eskandari et al., 2007); sociología (Godfrey et al., 2006);
sicología (Sulzer‐Azaroff et al., 2008); medicina (Rohan et al., 2009; Calhoun et al.,
2008; Hewlett et al., 2008; Paes y Wee, 2008; Hawkins et al, 2006), etc.
En el sector turístico también se ha empleado dicha técnica para la
determinación de las necesidades sobre diversos aspectos (finanzas, sistemas de
información, competencias generales, etc.), en diferentes niveles formativos
(enseñanza secundaria, grados, cursos de doctorado, etc.) y a distintos niveles
profesionales (personal base, directivos, etc.). Entre ellos, encontramos Masberg et
al. (2003); Breiter y Hoart (2000); Chernish y Spivack (1998); Fayos‐Sola (1997);
DeVeau (1994); Dennington et al. (1992); Bradley (1977); etc. Ninguno de ellos,
embargo, está centrado en establecer las necesidades formativas en relación a la
Dirección de Operaciones a nivel universitario, materia en la que se centra esta
investigación.
En general podemos decir que el sector turístico ha sido objeto de
numerosas aplicaciones del método Delphi para muy diversos asuntos, además del
comentado en relación a la formación. Entre los primeros trabajos encontramos el
realizado por English y Kearnan (1976) sobre el uso del transporte aéreo y el
desarrollo de la tecnología de este sector previstos para el año 2000. En la Tabla 7.2
recogemos algunas de estas aportaciones y sus objetivos.
Estudio Objetivo
Masberg et al. (2003); Breiter y Hoart (2000); Formación en Turismo
Chernish y Spivack (1998); Fayos‐Sola (1997);
DeVeau (1994); Dennington et al. (1992); Bradley
(1977)
547
Spenceley (2008); Tsaur y Wang (2007); Miller, Evaluar el impacto ambiental del desarrollo del
(2001a); Miller (2001b); Spenceley (2000); Kearsley et turismo y otros temas relacionados con turismo
al. (1999); Green y Hunter (1992); Korca (1992); sostenible
Green et al. (1990a); Green et al. (1990b)
Lee y King (2008); Lee y King (2006) Identificar los factores que influyen en el nivel de
competitividad de un destino turístico

Garrigós‐Simón et al. (2008) Identificar la importancia de varias competencias y
factores que influyen en la percepciones que tienen los
gerentes de hoteles sobre el entorno competitivo
Analizar las aplicaciones que la tecnología móvil
Katsura y Sheldon (2008) tendrá en un futuro para el turismo y para el turista.
Predecir el número de visitantes de un determinado
Lee et al. (2008) evento
Briedenhann (2007) Sobre el papel que el sector publico en el desarrollo del
turismo rural
Bridenhann y Butts (2006) Desarrollar marcos de evaluación para proyectos
turísticos
Garrod y Fyall (2005) Estudio en temas relacionados con el ecoturismo
marítimo
Singh (2005) Realizar predicciones sobre algunas variables
financieras y su influencia en las empresas hoteleras,
así como de otros aspectos relacionados con la gestión
financiera en el sector del alojamiento.
Sobre el proceso de búsqueda de información
Kerstetter y Cho (2004) vacacional (conocimientos y experiencias previas,
fuentes de información, etc).
O’Connor y Frew (2004) Conocer cuáles son los factores más importantes para
evaluar los canales electrónicos de distribución en el
sector hotelero, tanto en el momento de la adopción
como para continuar su uso.
Mayaka y King (2002) Evaluar la calidad de la educación y la formación de
Kenia del sector de intermediación
Tideswell et al. (2001); Liu (1998); Kaynak et al. Pronosticar la demanda turística de un determinado
(1994); Yong et al. (1989); Kaynak y Macauley (1984) destino
Lloyd et al. (2000); Seddighi et al. (1999) Predecir cambios de la industria turística relacionadas
con cambios políticos
Moutinho y Witt (1995) Determinar cuándo y de qué forma determinados
acontecimientos futuros podrían afectar la industria
mundial del turismo
Pan et al. (1995) Determinar cómo mejorar determinados destinos en el
mercado turístico
Moeller y Shafer (1994) Determinar los efectos de las nuevas tecnologías en
determinados acontecimientos futuros relacionados
con el turismo
Kibedi (1981); Seely et al. (1980) Identificar y establecer un ranking de acontecimientos
que influirían en el negocio turístico a nivel
internacional
Pronóstico sobre el uso del transporte aéreo y la
English y Kearnan (1976) tecnología de este sector
Tabla 7.2. Aplicaciones del Delphi en el sector turístico
548
La amplia utilización de esta técnica para determinar las necesidades
formativas en una determinada materia, por un lado, y su uso en general en el
sector turístico, hacen adecuada su utilización en este estudio. En el siguiente
epígrafe incluimos algunos motivos más que justifican la decisión de emplear el
método Delphi en esta parte de la investigación.
7.4. JUSTIFICACION DE LA APLICACIÓN DE LA TÉCNICA

DELPHI
La decisión de utilizar la técnica Delphi en un estudio de estas
características obedece a varios motivos. El primero, como vimos en el epígrafe 7.2,
por ser una técnica ampliamente aceptada y testada de forma previa. Tal y como
hemos comprobado en el epígrafe 7.3, ha sido anteriormente utilizada en el campo
de la educación y especialmente en la configuración de planes de estudio, y otros
contenidos formativos, así como en numerosos estudios llevados a cabo en el
sector turístico.
Por otro lado, su uso es apropiado debido a la naturaleza misma de nuestra
investigación, en la que necesitamos conocer de primera mano la opinión de
expertos y elaborar una propuesta como resultado del consenso de todos ellos.
Teniendo presente que nuestro ámbito de estudio se extiende geográficamente a
todo el territorio nacional, la selección de estos expertos y su reunión es
prácticamente imposible por limitaciones obvias de estos y por motivos, en nuestro
caso, de tiempo y coste. Este aspecto se soluciona con una aplicación de la
metodología Delphi, pudiendo apoyarse, además, en el uso de Internet y en el
correo electrónico. En este sentido, Linstone (1975) señala como idónea su
aplicación cuando los individuos que queremos que interactúen no pueden
reunirse cara a cara por el tiempo o el coste necesario para ello.
549
Además de esto, no contamos con datos históricos sobre el tema, aspecto
que, como señalan algunos autores (Parenté et al., 2005), hace apropiada la
utilización de la técnica, de forma que se deba confiar en el esfuerzo y el juicio de
expertos para conocer una problemática concreta (Scott y Walter, 2002). También
hay estudios que han puesto de manifiesto la superioridad del método Delphi con
respecto a otros métodos de discusión como la conferencia grupal o el análisis de
juicios sociales (Holzmüller y Schlüchter, 2002), existiendo estudios que avalan la
fiabilidad de la metodología Delphi (Ament, 1971 y Martino, 2003).
Añadido a lo anterior, hemos atendido a las características, según Luna et al.
(2006, p. 28), de los estudios que se adaptan a la aplicación de la técnica Delphi. Los
autores aconsejan su utilización en los siguientes casos:
• Dado que este método permite extraer la información que sobre un
determinado tema tiene cada experto, resulta adecuado en el caso de
estudios sobre los cuales no se dispone de información o en casos en los que
existiendo esta, se considere insuficiente.
• Es recomendable si se trata de un problema de estudio que no se presta para
el uso de una técnica analítica precisa, pero sí puede beneficiarse de juicios
subjetivos sobre bases colectivas.
• Cuando se precisa, para analizar el tema, de un número de expertos que
resulta inviable o ineficiente reunir en un encuentro cara a cara.
• Cuando por motivos de tiempo para los participantes, o de coste, resulta
imposible reunir de forma presencial a tales expertos de forma periódica.
• En los casos en los que es preferible una cierta heterogeneidad entre los
participantes y cuando se requiere el anonimato de ellos, ya que este
550
método evita el efecto de la personalidad influyente de algunos miembros
sobre otros.
• Por último, cuando los expertos están dispersos geográficamente, esta
técnica se considera especialmente útil para acceder a ellos así como para
generar flujos de retroalimentación.
En nuestro caso concurren varias de estas circunstancias, hecho que justifica
de nuevo su aplicación. En el siguiente apartado comentamos cuál es el proceso
que se sigue en la aplicación de la metodología Delphi, desarrollando
detenidamente cada uno de estos pasos en nuestro estudio.
7.5. APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA DELPHI EN ESTA

INVESTIGACIÓN
La aplicación de la metodología Delphi supone seguir una serie de fases. El
primer paso, obviamente, es el planteamiento del problema y el establecimiento de
los objetivos a alcanzar. La operativa del método Delphi consiste en el envío de
encuestas sucesivas a un grupo de expertos para la resolución de dicho problema.
Para ello previamente es necesario establecer los criterios de selección de tales
participantes, así como solicitarles la participación en el proceso. Una vez aceptada
la misma, tendremos elaborado el panel de expertos.
De forma paralela se deben elaborar las preguntas del cuestionario, así como
validarlo. Una vez listo el cuestionario, se realiza una primera ronda, enviando el
mismo a los miembros del panel. Cumplimentado el cuestionario, los panelistas lo
remitirán al grupo coordinador, que procesará los datos, los analizará de forma
estadística y elaborará los resultados de esa primera ronda.
551
A continuación se elaborará un nuevo cuestionario con la respuesta del
grupo a cada pregunta, la respuesta individual aportada por el experto al que se
remite el cuestionario, así como información que se considere interesante poner a
disposición del grupo. Este cuestionario se remite en lo que sería una segunda
ronda. De nuevo se recogería la información y se analizaría de la misma forma que
indicamos anteriormente. En cada nueva vuelta se irá informando a los panelistas
de la concentración y dispersión de las respuestas en la fase anterior. Además, al
recordarles cuál era su opinión, se les da la oportunidad de que ratifiquen o
rectifiquen la misma.
Será necesario ir observando, en las sucesivas rondas, el grado de consenso
alcanzado y la variación de las respuestas con respecto a los resultados de las
rondas previas. El proceso se repetirá, ronda a ronda, hasta alcanzar el nivel de
estabilidad de respuestas que se considere oportuno. Una vez que se alcanza dicha
estabilidad, el proceso finaliza y se emite un informe final. De esta forma, la técnica
Delphi permitirá obtener una visión colectiva de expertos sobre un tema a partir de
rondas repetidas de preguntas, siendo un método capaz de obtener y depurar los
juicios de grupo.
Es importante diseñar y ejecutar correctamente cada una de las fases
anteriores, a fin de asegurar la validez de los resultados tras la aplicación de la
técnica. En los siguientes subepígrafes detallamos las decisiones adoptadas en
nuestro caso.
7.5.1. El panel de expertos
El establecimiento de los criterios y la selección posterior de los expertos son
aspectos cruciales en el proceso, ya que de la correcta selección dependerá, en gran
552
medida, el éxito de los resultados obtenidos. Los miembros que conformen el panel
deben ser una muestra representativa y fiel de los expertos en el tema de estudio,
debiendo poner atención en el número de éstos y en la experiencia y/o
conocimientos que los mismos tengan. En definitiva, deben ser seleccionados por
tener cierto interés en el tema o bien por poseer conocimientos relevantes sobre el
mismo (Spenceley, 2008). Siguiendo a Clayton (1997), un “experto” se define como
una persona que posee los conocimientos y experiencia necesaria para participar
en un estudio Delphi. Los criterios que se definan para seleccionar a los expertos
pueden hacer referencia al nivel de conocimiento que posea, a su experiencia o su
localización geográfica entre otros, aunque poseer una experiencia mínima
acreditada debe ser, según algunos autores, el principal requisito para seleccionar
los expertos de un panel (Gallego Pereira et al. 2008a; Zolingen y Klaassen, 2003;
Chang et al. 2002; Mulligan, 2002; Czinkota y Ronkainen, 1997). En cuanto al grado
de experiencia necesario para considerarlo “experto” también existe cierta
discrepancia. Algunos autores consideran una experiencia de diez años para dar
validez al estudio (Czinkota y Ronkainen, 1997 o Mulligan, 2002). Chang et al.
(2002) van más allá, y consideran además que los expertos deben tener una
experiencia de al menos tres años como supervisor o responsable de un proyecto
de investigación. Sin embargo, dos años de experiencia parecen ser suficientes para
otros autores como Zolingen y Klaassen (2003).
Otro de los aspectos sobre el que se ha debatido mucho es la composición ‐
homogénea o heterogénea‐ del panel, no pudiéndose decir que exista un acuerdo
al respecto. Algunos autores defienden la inclusión en el mismo de expertos con
distintos niveles de conocimiento (Gerdsri y Kocaoglu, 2003; Tichy, 2004). La
heterogeneidad en este sentido, también es defendida por autores como Linstone y
Turoff (1975) o Blind et al. (2001) para garantizar la validez de los resultados.
553
Otros autores, como Parenté et al. (2005), establecen que no hay evidencias
claras de la relación directa entre el aumento de dicho nivel de conocimientos de
los expertos que conforman el panel y la mejora de la precisión del estudio. Sin
embargo, la participación de expertos sin la cualificación adecuada puede afectar
seriamente a la exactitud o precisión de los resultados (Lai, 2001). Hay estudios que
incluso ponen de manifiesto una relación entre el nivel de conocimientos sobre la
temática objeto de estudio y la modificación de las respuestas. En concreto, se
aprecia que aquellos expertos con limitados conocimientos son más propensos a
modificar sus opiniones en la segunda ronda influenciados por los resultados del
grupo (Munier y Rondé, 2001). A la vista de lo anterior, algunos estudios
concluyen que la heterogeneidad puede ser aconsejable cuando todos los
participantes tengan los conocimientos adecuados sobre el tema como para formar
parte del estudio.
En nuestro caso, como paso previo a la selección de los expertos que
formarían el panel, consideramos que las principales cadenas hoteleras a nivel
nacional debían estar presente en el mismo, haciendo corresponder dicho ámbito
geográfico al establecido en la primera parte del estudio empírico con profesores.
Esto nos llevó a buscar algún ranking publicado que recogiera estas cadenas. La
búsqueda realizada nos permitió localizar varios de ellos elaborados por las
principales publicaciones profesionales del sector, tales como Hosteltur y
Hostelmarket. Tras un análisis de los mismos, nos decidimos finalmente por el
“Ranking global de establecimientos y habitaciones” publicado por Hosteltur
(2008) y compuesto por un total de 84 cadenas3 (ver Tabla 7.3).
3 Hosteltur (2008): ʺRanking Hoteltur de cadenas hoteleras españolas 2008ʺ. Hosteltur. Septiembre 2008, p. 29.
554

Tabla 7.3. Ranking de cadenas hoteleras españolas según número de habitaciones en el mercado nacional e internacional
(Hosteltur, 2008) (Datos ofrecidos por las cadenas hoteleras excepto **, que corresponde a estimaciones de HOSTELTUR)
555
Dicho listado presenta una ordenación de las cadenas hoteleras españolas en
base al número de habitaciones en España y en el extranjero en el año 2008,
ofreciendo información adicional del número de establecimientos. Aunque hay otros
más extensos4, consideramos el mismo bastante completo al ofrecer información
global de estas cadenas en el mercado nacional e internacional.
Posteriormente, y a la vista de la bibliografía consultada sobre el tema, se
establecieron unos criterios previos que debían cumplir los miembros del panel.
Estos criterios fueron los siguientes:
En cuanto al cargo, consideramos necesario que el experto fuera director de
hotel o superior. Este cargo ha sido elegido en estudios previos con objetivos
similares al nuestro, como De Burgos et al. (2003), Álvarez et al. (2001) y De
Burgos et al. (2000). En el trabajo de Witt y Clark (1990), el cuestionario se
envía a los responsables de operaciones de más alto nivel en las empresas
turísticas, siendo finalmente el cargo más común en el caso de los hoteles
“Director General” (63%).
En lo que a la experiencia profesional se refiere creemos haber sido bastante
selectivos, puesto que establecimos una experiencia demostrada en puestos
directivos en el sector hotelero de, al menos, cinco años, cantidad superior a la
establecida por otros autores como Godfrey et al. (2006) o Zolingen y Klaassen
(2003). En otros trabajos sobre determinación de necesidades formativas, aun
cuando se establece la experiencia como un requisito para la selección de los
expertos, no se indica un mínimo (Sulzer‐Azaroff et al., 2008; Crews, 2006).
Nuestra intención era que todas las cadenas hoteleras tuviesen la posibilidad
de participar en el panel. Por ello, en su configuración, no limitamos el
número de estas, estableciendo por ejemplo las veinte o treinta primeras del
4 Por ejemplo, el “Ranking de las principales cadenas hoteleras en España en 2008” que contiene 250 cadenas. (Publicado por
Hostelmarket nº 111, enero 2009)
556
ranking, sino que decidimos invitar a todas al estudio. En cuanto a las
características del establecimiento dirigido, en su caso, por el posible
panelista, no se ha considerado la categoría, pudiendo ser este Director
General de un hotel de 3, 4 ó 5 estrellas. Estudios previos han puesto de
manifiesto la independencia de este aspecto con la probabilidad de utilizar las
técnicas y métodos de Dirección de Operaciones (De Burgos et al., 2003;
Álvarez et al., 2001; De Burgos et al., 2000). En lo que respecta al tamaño del
establecimiento, este sí parece ser un factor que incide en la probabilidad de
emplear técnicas de Dirección de Operaciones (De Burgos et al., 2003; Álvarez
et al., 2001; De Burgos et al., 2000; Witt y Clark, 1990; Witt y Witt, 1989), en el
sentido de que su uso parece ser mayor cuando se incrementa el tamaño. En
nuestro estudio solicitamos que los panelistas fueran responsables, en esos
momentos o con anterioridad, de establecimientos de cierto tamaño dentro de
la cadena correspondiente (establecimos un número mínimo de 80
habitaciones).
Para evitar opiniones y experiencias vinculadas directamente a una
determinada zona geográfica que estuviese relacionada a un tipo de turismo
concreto, se optó por no limitar tampoco esta, siendo posible que los distintos
expertos ejercieran su actividad, en esos momentos, en establecimientos
ubicados en cualquier parte del territorio nacional.
Atendiendo a los criterios anteriores, comenzamos invitando a todas las
cadenas incluidas en la Tabla 7.3, para que de las mismas nos sugirieran posibles
expertos con tal perfil. De las 84 cadenas recibimos respuesta favorable de 15 de ellas,
en algunos casos con más de un experto. Una vez comprobado que dichos
candidatos cumplían los requisitos, fueron admitidos en el estudio.
Tras contactar con los participantes seleccionados por teléfono, se les envío la
documentación correspondiente. Como se ha hecho en estudios previos (Spenceley,
557
2008; Briedenhann, 2007) la encuesta iba precedida de una carta de invitación
dirigida a cada uno de los participantes (ver Anexo del Capítulo 7), en la que se
describían los objetivos, el contexto en el que se desarrollaba el estudio, se incluían
algunas instrucciones sobre la técnica Delphi y se destacaba la importancia de contar
con la opinión del experto. A cambio de la participación confidencial en el estudio,
nos comprometimos con los participantes al envío de los resultados.
Estos expertos, una vez visto el cuestionario y la problemática objeto de
estudio nos sugirieron, en las distintas conversaciones mantenidas, otros posibles
expertos de los que, por el conocimiento que tenían sobre ellos, aseguraban su
adecuación para participar en el estudio. En nuestra opinión, se trataba de una
propuesta que, sin duda, incrementaría no sólo el aspecto cuantitativo de nuestro
panel, sino, en mayor medida, el aspecto cualitativo.
En ese momento consideramos que era interesante aceptar el muestreo bola de
nieve el cual ha sido previamente utilizado por otros autores (Lee y King, 2008;
Sulzer‐Azaroff et al., 2008; Masberg et al., 2003), como elemento complementario
para finalizar la composición de un panel de expertos en un estudio Delphi. Otros
estudios, como Lee et al. (2008), se han basado únicamente en recomendaciones para
determinar, dentro de cada campo, los expertos más apropiados. El muestreo de bola
de nieve, que permite confiar en la remisión de los participantes iniciales para captar
otros nuevos, resulta conveniente para recoger información de individuos con
características o conocimientos específicos, pero cuya localización o contacto presenta
alguna dificultad (Cavana et al., 2001) o bien cuando los mismos pertenecen a
poblaciones reducidas o muy especializadas (Mínguez y Fuentes, 2004) siendo más
sencillos de localizar a partir de otros que pertenezcan al mismo colectivo.
A pesar de seguir este tipo de muestreo, creemos haber sido bastante
selectivos y objetivos, al aceptar la inclusión en el panel de expertos que han
incrementado de forma considerable la calidad del panel inicial. Por ejemplo, entre
558
los participantes propuestos por los expertos iniciales encontramos al Director de
Formación de Directivos y a un Ex‐Formador de mandos medios de una de las
principales cadenas hoteleras; al Ex‐Director de una serie de planes y programas
públicos para la mejora de la calidad y competitividad turística; un Director de zona;
a la Ex‐Directora de Servicios Generales de una cadena hotelera; al Director de
Calidad y Medio Ambiente a nivel nacional de otra importante cadena y al
presidente de una asociación hotelera a nivel nacional.
Con todo ello creemos haber conseguido un panel de expertos que garantiza, a
nuestro criterio, la validez del estudio realizado. Sin querer romper el secreto
estadístico garantizado a los expertos participantes, consideramos conveniente
aportar algunos datos generales sobre los miembros del panel que demuestran la
bondad del mismo5:
A pesar de que solicitábamos una experiencia mínima de cinco años en
puestos directivos en el sector hotelero, el 85,2% tiene una experiencia
superior a 10 años y el 51,9% de más de 15. Consideramos estos valores
bastante aceptables, si atendemos a los paneles utilizados en otros trabajos.
Por ejemplo, en el estudio de Masberg et al., 2003 la antigüedad era de 5,76
años por término medio en el puesto actual y 12,1 años en el sector turístico;
en Sulzer‐Azaroff et al. (2008) no establecen un mínimo de experiencia,
oscilando la misma finalmente entre 5 y 35 años; en Godfrey et al. (2006) se
establece una experiencia mínima de 3 años. En otros estudios se exige que los
expertos tengan experiencia en el tema, pero no se especifica una antigüedad
determinada, como en Crews (2006).
Aunque no era una variable determinante en base a estudios previos,
podemos decir que en nuestro caso, cuando los expertos dirigen
5 Estos datos corresponden a los expertos que han finalizado el estudio, que como comprobaremos más adelante, fueron el
81,8% de los invitados a participar en la primera ronda y a los que remitimos la documentación.
559
establecimientos (que son el 74,1% de ellos), estos son de 4 ó 5 estrellas en el
90% de los casos.
En el panel han participado expertos de 17 cadenas hoteleras diferentes, las
cuales aparecen en la Tabla 7.4. Puede observarse, además, como están
representadas las tres primeras del ranking de cadenas hoteleras en España y
extranjero6, contando con más de un experto de cada una de ellas.
Puesto en el
Cadena hotelera ranking de cadenas
españolas 20087
Sol Meliá 1
NH 2
Barceló 3
Occidental Hotels & Resorts 10
AC Hotels 13
Hoteles Catalonia 15
Vincci Hoteles 23
Hoteles Silken 24
Hoteles Globales 29
Med Playa 36
ABBA Hoteles 37
Hoteles Center 58
Room Mate Hoteles 72
Hoteles Monte 73
Hoteles, Casas y Palacios de España ‐
MS Hoteles ‐
Stabotel ‐
Tabla 7.4. Cadenas hoteleras que han participado en el estudio Delphi
Por último, los panelistas dirigen establecimientos distribuidos a lo largo del
territorio nacional, entre ellos: Cádiz, Barcelona, Málaga, Madrid, Palma de
Mallorca, Salamanca, Sevilla, etc.
Otro tema de vital importancia es el número de expertos que deben conformar
el panel. Este número es objeto de controversia en la literatura, defendiéndose una
amplia variedad de rangos. Esto resulta lógico si tenemos en cuenta que se trata de
un aspecto que viene determinado por muchos factores (objetivo de la investigación,
6 Nótese que hay tres cadenas a las cuales pertenece algún experto pero que no están en el ranking que utilizamos de partida. Se
trata de expertos que nos sugirieron otros colegas del sector a partir de la metodología empleada, y que cumplen los criterios
establecidos, avalándoles además a los tres una amplia experiencia en el sector. Estas cadenas ocupan los puestos 178, 147 y 234,
respectivamente, en el “Ranking de las principales cadenas hoteleras en España en 2008” (Publicado por Hostelmarket nº 111,
enero 2009)
7 Ranking incluido en la Tabla 7.3.
560
ámbito geográfico, tiempo, coste, etc.). De esta forma, aunque algunos estudios han
tratado de determinar un número concreto, los resultados no son muy concluyentes
(Cho et al., 2003). Autores como Peffers y Tuunanen (2005) establecen que para
investigaciones cualitativas en las ciencias sociales el rango habitual se encuentra
entre quince y treinta expertos, encontrándose también este rango para estudios que
pretenden recoger ideas principales sobre una problemática concreta en el ámbito de
las ciencias sociales (Griffin y Hauser, 1993; Dunn y Ginsberg, 1986).
Para Okoli y Pawlowski (2004) un número entre diez y dieciocho expertos es
considerado suficiente. Johnson (1976) afirma que la media de error en las
predicciones disminuye de forma exponencial, en concreto, reduciéndose
considerablemente cuando el número de participantes va aumentando hasta ocho o
doce, y decreciendo muy pequeñas proporciones por cada miembro adicional a
partir de trece/quince participantes. También numerosos estudios Delphi se han
desarrollado contando entre 10 y 20 expertos iniciales (Dalkey, Brown y Cochran,
1972). Por su parte, Lee y King (2008) consideran que la clave en este tipo de
investigaciones está en la calidad del panel más que en la cantidad. A su juicio, es
más importante seleccionar a miembros del panel basados en su alto nivel de
experiencia, lo que les permitirá juzgar y comentar con argumento los problemas que
son propuestos.
Al determinar el número de expertos también ha de considerarse la
composición del panel. En este sentido, se considera que en caso de panelistas muy
homogéneos, el óptimo puede estar entre quince o treinta participantes, mientras que
en el caso de un grupo heterogéneo (es decir, personas con experiencia en una
temática concreta pero con distinta escala social o profesional) el número de expertos
requeridos puede reducirse hasta cinco o diez (Clayton, 1997). Cho et al. (2003)
sugiere que el éxito de los resultados está más relacionado con la diversidad de los
conocimientos del grupo de expertos que con el tamaño del mismo.
561
Para determinar el número de expertos y la composición final de nuestro
panel, hemos revisado estudios previos relacionados con esta investigación, en la que
se pretende establecer el contenido formativo de una determinada materia. En la
Tabla 7.5 se incluye el número de expertos que finalizaron el estudio Delphi en cada
uno de estos estudios. Hemos optado por incluir este dato debido a la alta tasa de
abandono en algunos de ellos y porque, en ocasiones, el tamaño inicial del panel no
se indica.
Estudio Número de expertos
Luna et al. (2006) 10
Crews (2006) 11
Godfrey et al. (2006) 13
Chen (2005) 15
Sulzer‐Azaroff et al. (2008) 16
Belzer et al. (1971) 17
Masberg et al. (2003) 19
Hawkins et al (2006) 22
McCoy (2001) 23
Austin et al. (2008) 24
Van Eynde y Tucker (1997) 24
Rohan et al. (2009) 27
Zettinig y Vincze (2007) 35
Paes y Wee (2008) 37
Hewlett et al. (2008) 39
Martin y Chaney (1992) 69
Tabla 7.5. Tamaño del panel empleado en estudios sobre educación, planes de estudios y detección de necesidades
formativas
Atendiendo a los trabajos previos y a lo comentado anteriormente, nuestro
panel estuvo conformado por 33 expertos, valor algo superior incluso al rango
recomendado por muchos autores (Peffers y Tuunanen, 2005; Clayton, 1997; Griffin y
Hauser, 1993; Dunn y Ginsberg, 1986) y mayor que el empleado en estudios previos
con similares fines, como acabamos de ver en la Tabla 7.5. El tamaño del panel
satisface además el umbral de 25 propuesto por Dalkey et al. (1969, citado en Lee y
King, 2008, p. 345) como suficiente para minimizar el ratio de error y mejorar la
fiabilidad de resultados. Ha de tenerse presente que la tasa de respuesta en los
estudios tipo Delphi no es siempre del 100%. Es posible que algunos panelistas, tras
ser invitados, no lleguen a cumplimentar el primer cuestionario, existiendo algunos
casos en los que no todos los que comienzan el proceso completan todas las rondas
562
(ver Gallego Pereira et al. 2008a y 2008b). Contemplando esa posible tasa de
abandono, es recomendable invitar y comenzar el proceso con un número mayor de
expertos de los que finalmente se pretende obtener respuesta. Evidentemente, esta
tasa estará también relacionada con los beneficios derivados de su participación y el
interés que para los panelistas suponga colaborar en el estudio, lo que depende, a su
vez, del interés profesional de los participantes (Zins, 2000). Algunos autores
recomiendan, además, establecer contacto telefónico previo para adquirir el
compromiso de los expertos a participar (Zins, 2000; Gallego Pereira y Luna Huertas,
2007). En nuestro caso, y tal y como se indicó anteriormente, antes de enviar la
información, se contactó previamente por teléfono con todos los posibles candidatos
para asegurar su deseo de participar y para animarles a que lo hicieran hasta el final.
En estas conversaciones ya les comentamos los objetivos del trabajo, la importancia
de participar en un estudio de este tipo que pretende adecuar la formación que se
imparte en las universidades a las necesidades del sector, se les explicaba el
procedimiento que seguiríamos basado en un método Delphi así como la duración
estimada para cumplimentar los cuestionarios.
En el siguiente epígrafe comentamos el proceso seguido en el diseño del
cuestionario.
7.5.2. El diseño del cuestionario
Como señala Khorramshahgol et al. (1988), el correcto diseño del cuestionario
es otro de los aspectos fundamentales para el éxito de un proceso Delphi. Tal y como
conviene tener presente para cualquier cuestionario, la extensión del mismo y la
precisión en las preguntas deben ser aspectos claves. En lo que al número de
preguntas se refiere, Johnson (1976) recomienda no incluir más de veinticinco
cuestiones, aunque es común determinar la extensión del cuestionario en función del
tiempo requerido para su cumplimentación. En este sentido, y dado que los expertos
tienen que revisar también las respuestas grupales obtenidas en la fase anterior,
563
Mitchell (1991) sugiere que la duración del cuestionario por ronda no exceda de los
treinta minutos.
Una de las opciones en la metodología Delphi es diseñar un cuestionario más
abierto para la primera ronda y a partir de ahí, ir cerrando las preguntas en los
cuestionarios siguientes. Por ejemplo, como se hace en el estudio de Luna et al.
(2006), en lugar de incluir un contenido predefinido, se solicita a los expertos que
elaboren su propio listado de temas por orden de importancia. Entre los estudios
encaminados a determinar las necesidades formativas encontramos algunos donde
los factores a evaluar por parte de los expertos son sugeridos por el propio panel
(Zettinig y Vincze, 2007; Godfrey et al., 2006; Chen, 2005; Masberg et al., 2003;
Chernish y Spivack, 1998)8. En otros casos proceden de una revisión de la literatura
(Martin y Chaney, 1992) o de una combinación de esto último y de factores
propuestos por el panel (McCoy, 2001). También hay estudios en los cuales se parte
de los contenidos impartidos en los programas formativos, como en Hyunwoo et al.,
(2005) o incluso esta revisión de los programas se completa con una consulta de la
literatura (Eskandari et al., 2007).
Sin embargo, algunos investigadores (Green et al., 1990; Wheeller et al., 1990),
consideran que los ítems iniciales para incluir en un estudio Delphi deben ser
seleccionados a partir de una revisión de la literatura más que de una propuesta que
hagan los propios panelistas. De hecho, y a pesar de las posibles ventajas que un
cuestionario más abierto pueda suponer, coincidimos con Chakravarti et al. (1998) en
que el mismo precisará de más tiempo para su cumplimentación, con el riesgo que
ello supone para desanimar a los expertos y que los mismos no finalicen, no sólo el
cuestionario, sino el proceso. Además un cuestionario estructurado permitirá obtener
resultados más precisos y detallados (Chakravarti et al., 1998).
8 Entre los estudios realizados en el sector turístico en general observamos también esta práctica consistente en que sean los
propios expertos los que propongan los factores a evaluar (por ejemplo: Spenceley, 2008; Briedenhann, 2007; O’Connor y Frew,
2004).
564
En nuestra opinión y debido básicamente a los objetivos de esta parte,
consideramos que la mejor opción era elaborar un cuestionario a partir de la revisión
de la literatura y de los contenidos habitualmente impartidos en los programas
docentes de esta materia, como se ha hecho en estudios previos. En concreto,
decidimos basarnos en el cuestionario empleado en el estudio empírico con
profesores. Nuestra intención era que los ítems incluidos en esta parte, en la que
pretendemos conocer la importancia que le atribuye el sector, encontraran su
correspondencia en la enseñanza de Dirección de Operaciones impartida
actualmente en los estudios de Turismo.
Por otro lado, decidimos que el cuestionario incluyera, en su mayoría,
preguntas cerradas propias de un estudio Delphi, las cuales evitan tener que realizar
numerosas iteraciones para alcanzar el consenso y además son susceptibles de ser
sometidas a un análisis estadístico posterior. Asimismo, consideramos interesante
incluir, cuando fuera necesario, varias preguntas abiertas pero que no supusieran un
excesivo esfuerzo por parte del panelista. Se permitiría así al experto expresar
libremente su opinión, lo que estábamos seguros podría enriquecer los resultados del
estudio.
Existen muchos tipos de preguntas, además de las abiertas que comentamos
anteriormente, que pueden formar parte de un estudio de este tipo. Muchas de las
preguntas de un estudio Delphi se plantean en forma de afirmaciones o juicios
(Sánchez y Pérez, 2001) aplicando ratios en las respuestas que permiten al experto
mostrar igual o distinto nivel de importancia a los factores planteados. La escala
Likert es el instrumento más común para cuantificar los resultados en este tipo de
estudios y para este tipo de preguntas (Murry y Hammons, 1995, citado en Luna et
al., 2006, p. 41). Turoff (1975) considera que aunque se puede emplear una variedad
de escalas para la medición en los estudios Delphi, escalas con 4 dimensiones
representa el mínimo de información que debe ser obtenido en una adecuada
565
evaluación. En este sentido propone un 4 para indicar que el factor es esencial, 3 que
es importante, 2 es menos importante, y 1 que no debe ser incluido.
Buena parte de los trabajos previos cuyo objetivo es determinar las
necesidades formativas han utilizado una escala likert de cinco puntos (Eskandari et
al., 2007; Crews, 2006; Chen, 2005; Hyunwoo et al., 2005; Masberg et al., 2003; McCoy,
2001; Chernish y Spivack, 1998; Van Eynde y Tucker, 1997) u otras escalas de este
tipo con menos o más valores (Paes y Wee, 2008; Zettinig y Vincze, 2007; Godfrey et
al., 2006; Martin y Chaney, 1992). También es común el uso de esta escala en estudios
realizados en el sector turístico en general (Spenceley, 2008; Miller, 2001a; Seely et
al., 1980, entre otros).
Konow y Pérez (1990) señalan, además, los siguientes tipos de cuestiones que
son susceptibles de incluirse en un estudio Delphi:
o Preguntas de ranking, en las que se solicita al experto que ordene una serie de
características, aspectos o temas atendiendo a un determinado criterio.
o Preguntas de votación, en las cuales el panelista debe decantarse, entre varias
opciones, por una de ellas.
o Preguntas de control, es decir, aquéllas que permiten realizar un chequeo de la
coherencia en las respuestas.
o Preguntas de fechas o de probabilidad, utilizadas para conocer la fecha o la
probabilidad de ocurrencia de un determinado evento.
El cuestionario que pensábamos emplear en esta parte con profesionales del
sector debía estar basado, como hemos comentado, en el utilizado en el estudio
empírico con profesores. Recordemos que en el mismo se identificaban los siguientes
cinco bloques (ver cuestionario en Anexo al Capítulo 7):
I. Sobre usted
566
II. Sobre aspectos generales de la asignatura
III. Sobre el contenido de la asignatura: temas y técnicas
IV. Su opinión es importante
V. Por último
Conforme a la formulación de los Objetivos 2 y 3 de la tesis (ver epígrafe 7.1),
en esta parte del estudio empírico solo necesitábamos algunos de los bloques
comentados. Dado que pretendíamos determinar las prácticas o aspectos
relacionados con la Dirección de Operaciones que eran percibidos como más
relevantes en la gestión de empresas hoteleras y la utilidad de las técnicas propias de
esta materia, así como su grado de conocimiento, decidimos en principio, seleccionar
únicamente el bloque “III. Sobre el contenido de las asignaturas: temas y técnicas”. El
resto de los bloques hacían referencia a aspectos más académicos relacionados con el
profesor o con la asignatura, que lógicamente aquí no tenían sentido analizar.
Hubiese sido interesante incluir en el estudio empírico con profesor el ítem relativo a
las revistas que habitualmente consultan o leen y en las que, en su caso, publican
(ítems 5.1 del cuestionario de profesores). Sin embargo, debido a la metodología
empleada en esta parte, en la que trataba de alcanzar el consenso entre un grupo de
expertos, consideramos que no era viable su inclusión.
El cuestionario completo utilizado en la primera ronda de nuestro estudio
aparece en el Anexo al Capítulo 7, así como la carta de presentación que lo
acompañaba. Como puede apreciarse, en el mismo se identifican dos partes que
presentamos a continuación.
En la primera de ellas se incluyen los datos personales del experto y del
establecimiento (que se presentaron parcialmente o totalmente cumplimentados,
solicitando su comprobación y/o corrección) y algunas preguntas sobre su
experiencia profesional y académica. Dado que es un requisito para los panelistas
567
cuando se aplica esta metodología que los mismos cuenten con una amplia
experiencia en el tema objeto de estudio, se incluyó una variable en la que se
preguntaba expresamente sobre la antigüedad de los expertos ocupando puestos
directivos en el sector hotelero. Consideramos dicho valor como un indicador de la
calidad del panel. También se consideró interesante conocer el número de años que
llevaban ocupando el puesto actual. Esta última variable se incluye en otros estudios
previos con profesionales del sector encaminados a detectar las necesidades
formativas (Masberg et al., 2003).
En la Tabla 7.6 se recogen las distintas variables de esta parte, la descripción
de las mismas, los ítems del cuestionario correspondientes y el bloque en el que se
encuadran. Para los ítems P.1 y P.2 se establecieron las siguientes categorías: “Menos
de 5”, “De 5 a 10”, “De 11 a 15”, “Más de 15”.
Ítem
Bloque Variable Descripción
cuestionario
cod_experto Número experto
Datos personales nombre_experto Nombre experto
cargo Cargo
nombre_cadena Nombre de la cadena hotelera
Datos nombre_hotel Nombre del hotel

establecimiento Local_provinc Localidad (Provincia)
categoría Categoría hotel (número de estrellas)
Número total años en puestos directivos en sector
P.1
item_P_1 hotelero
P.2 item_P_2 Número años en puesto actual
Colabora o ha colaborado en labores docentes a
item_P_3_si_univ nivel universitario
Sobre usted Colabora o ha colaborado en labores docentes a
item_P_3_no_univ nivel NO universitario
P.3 Colabora o ha colaborado en labores docentes a
item_P_3_SI_2 nivel universitario y no universitario
item_P_3_NO No colabora ni ha colaborado en labores docentes
item_P_3_NSNC NS/NC Colaboración en labores docentes
Tabla 7.6. Variables del cuestionario de profesionales del sector (Parte I)
La segunda parte del cuestionario estaba relacionada con la Dirección de
Operaciones en la dirección y gestión hotelera. Estas dos secciones estaban
físicamente separadas en el cuestionario, la primera en una cartulina de color y la
568
segunda en varias páginas grapadas (lógicamente un código vinculaba ambas). Se
pretendía con ello garantizar la confidencialidad de la información suministrada por
los profesionales. Esta segunda parte estaba estructurada en cuatro grandes bloques.
El primero de los bloques incluía un listado de aspectos de Dirección de
Operaciones sobre los cuales los expertos debían indicar la importancia que tienen en
la correcta dirección y gestión de establecimientos hoteleros. Todos ellos conforman
el ítem 1.1 del cuestionario propiamente dicho. El contenido de este primer bloque
(ítem, las variables que medían y la descripción de estas) se recogen en la Tabla 7.79.
Ítem
cuest.
Definir una adecuada Estrategia de Operaciones así como
1.1
expert_item_3_1b sus objetivos a largo plazo
Realizar una correcta selección y diseño de los servicios a
expert_item_3_1c ofrecer
Seleccionar y diseñar el sistema de prestación del servicio de
expert_item_3_1d manera adecuada
Planificar correctamente la capacidad a largo plazo y
expert_item_3_1e diseñar un sistema para la gestión de colas
expert_item_3_1f Adoptar adecuadamente las decisiones de localización
expert_item_3_1g Distribuir correctamente el espacio físico de las instalaciones
Dirigir correctamente las cuestiones estratégicas referidas a
expert_item_3_1h la cadena de suministro y la logística
Aspectos Otorgar la debida importancia estratégica al diseño y
estratégicos expert_item_3_1i gestión de la calidad
expert_item_3_1j Utilizar de forma adecuada las nuevas tecnologías
expert_item_3_1k Diseñar correctamente los sistemas de trabajo
Tener la debida consideración hacia los fenómenos de
internacionalización y globalización en las empresas
expert_item_3_1l turísticas
Conocer las características que distinguen a las
organizaciones de servicios de aquellas otras que fabrican
bienes, así como la importancia de las operaciones en la
expert_item_3_1a dirección y gestión hotelera.
expert_item_3_1m Otros:
expert_item_3_1n Descripción otros estratégicos
Aspectos Planificar, programar y controlar adecuadamente las
táctico/ expert_item_3_2a operaciones a medio y corto plazo
operativos Realizar una correcta planificación agregada y
expert_item_3_2b programación maestra
expert_item_3_2c Aplicar sistemas MRP/ERP
9 Las variables correspondientes a los temas (ver Tabla 7.7) y a las técnicas (ver Tabla 7.8) se han codificado conforme a la
numeración asignada de los mismos en la encuesta de profesores, lo que consideramos facilitaría la comparación de los
temas/aspectos de Dirección de Operaciones y de las técnicas en uno y otro cuestionario.
569
Utilizar adecuadamente las enseñanzas de la filosofía Justo

expert_item_3_2d a Tiempo/Lean Production
Utilizar adecuadamente las enseñanzas de la Teoría de las
expert_item_3_2e Limitaciones (TOC/OPT)
Gestionar de forma correcta la demanda y la capacidad a
expert_item_3_2f medio y corto plazo. Aplicar Yield Management
Planificar y programar adecuadamente los recursos
expert_item_3_2g humanos de la organización
expert_item_3_2h Gestionar convenientemente los inventarios
Adoptar las decisiones táctico/operativas correctas sobre la
expert_item_3_2i cadena de suministro y logística
expert_item_3_2j Gestionar de forma oportuna los proyectos
Adoptar las medidas táctico/operativas adecuadas
expert_item_3_2k relacionadas con la gestión y control de la calidad
expert_item_3_2l Medir la satisfacción del cliente
expert_item_3_2m Controlar los procesos
expert_item_3_2n Medir el rendimiento y la productividad
Realizar una adecuada gestión medioambiental y adoptar
sistemas integrados para la gestión de ésta junto con la
expert_item_3_2o calidad y riesgos laborales.
expert_item_3_2p Otros:
expert_item_3_2q Descripción otros táctico/operativos
Tabla 7.7. Variables del cuestionario de profesionales del sector (Parte II, Bloque “Aspectos Dirección de Operaciones”)

Los aspectos recogidos en este bloque se corresponden con el listado de temas
(estratégicos y táctico/operativos) recogidos en la encuesta con profesores (ítems 3.1 y
3.2). Eran un total de 12 aspectos estratégicos y 15 táctico/operativos que, aunque
respetando completamente al tema al que correspondían cada uno, se formularon de
una forma más clara para facilitar su comprensión. Al final del listado se incluyó un
espacio en blanco para que los expertos añadiesen aspectos relacionados con la
Dirección de Operaciones que consideraban importantes en la dirección y gestión
hotelera. Se empleó una escala tipo Likert de cinco puntos como se recoge a
continuación:
(1) (2) (3) (4) (5)

Sin importancia o importancia Importancia Importancia Importancia Importancia
muy baja baja media alta muy alta
570
Ítem
cuest.
expert_item_3_3b Análisis del valor
expert_item_3_3a Estandarización del servicio y de la prestación del mismo
expert_item_3_3c Otras técnicas para el diseño óptimo del servicio
expert_item_3_3d Técnicas de diseño del proceso de prestación del servicio
expert_item_3_3e Técnicas para la localización de instalaciones
expert_item_3_3f Técnicas para distribuir correctamente el espacio físico
expert_item_3_3g Técnicas multicriterio de apoyo a las decisiones
expert_item_3_3h Técnicas para la medición de la eficiencia y la productividad
Análisis de las gráficas de ingresos/costes/beneficio. Punto
expert_item_3_3i Muerto
expert_item_3_3j Árboles de decisión
expert_item_3_3k Estudio de métodos y tiempos
Análisis ABC (en aspectos relacionados con la Dirección de
expert_item_3_3l Operaciones)
expert_item_3_3m programación por objetivos
expert_item_3_3n Técnicas de programación matemática no lineal
expert_item_3_3o Sistemas MRP/ERP
Técnicas de expert_item_3_3p Técnicas derivadas de la filosofía “Justo a Tiempo”
Dirección de 1.2 expert_item_3_3q Técnicas derivadas de la Teoría de las limitaciones (TOC/OPT)
Operaciones
expert_item_3_3r Gestión de proyectos (PERT/CPM/ROY)
expert_item_3_3s Técnicas de programación de personal. Turnos de trabajo
expert_item_3_3t Gestión/Teoría de colas
expert_item_3_3u Técnicas para la previsión de la demanda
expert_item_3_3v Gestión de reservas
expert_item_3_3w Técnicas para la planificación y programación de la capacidad
expert_item_3_3x Yield Management / Revenue Management
expert_item_3_3y Técnicas de programación a muy corto plazo
expert_item_3_3z Círculos de calidad
expert_item_3_3aa Servqual
Otras técnicas relacionadas con el control y mejora de la
expert_item_3_3ab calidad
expert_item_3_3ac Gestión clásica de inventarios
expert_item_3_3ad Técnicas de mantenimiento preventivo y/o productivo
expert_item_3_3ae Técnicas de simulación
expert_item_3_3af Técnicas estadísticas aplicadas a la Dirección de Operaciones
expert_item_3_3ag Otras:
expert_item_3_3ah Descripción otras técnicas
Tabla 7.8. Variables del cuestionario de profesionales del sector (Parte II, Bloque “Técnicas Dirección de Operaciones”)
El segundo bloque (correspondiente al ítem 1.2) agrupaba un listado de
técnicas de Dirección de Operaciones, sobre las que los panelistas debían indicar la
utilidad que consideran que tienen en la correcta dirección y gestión de
571
establecimientos hoteleros. En este caso, se trata del mismo listado utilizado en el
estudio empírico con profesores (ítem 3.3, de la encuesta de profesores). En Tabla 7.8
se desglosan las variables que se medían con el ítem 1.2 del cuestionario, así como la
descripción de las mismas.
El uso de tecnicismos relacionados con la Dirección de Operaciones en los
estudios empíricos es un aspecto, sin embargo, al que hay que prestar una atención
especial, como se ha puesto de relieve en trabajos previos (Witt y Witt, 1989; De
Burgos et al., 2003). Estos señalan que, aun cuando algunas de las técnicas de esta
materia pueden ser usadas, es posible que los encuestados no conozcan la
denominación empleada en el cuestionario. En algunos trabajos esto se ha solventado
reformulando las mismas, de forma que se han pasado a un lenguaje que resulta más
entendible por los profesionales del sector (De Burgos et al., 2003; Álvarez et al., 2001;
De Burgos et al., 2000). En nuestro caso nos planteamos dicha circunstancia y
optamos por incluir aclaraciones, como ya hiciéramos para los profesores. En esta
ocasión se incluyeron estas aclaraciones para todas las técnicas, más extensas,
además, que las que se anexaron al cuestionario de profesores. Todas ellas se
recogieron en un pequeño cuadernillo en el que se explicaban brevemente y se
incluían varios ejemplos. En el Anexo del Capítulo 7 se recoge este documento.
También en este caso se ofreció a los panelistas la posibilidad de aportar otras
técnicas adicionales no incluidas en el cuestionario. La escala, en este caso, indicaba
lo siguiente:
(1) (2) (3) (4) (5)

Técnica sin utilidad o Técnica poco Técnica Técnica bastante Técnica muy
muy poco útil útil medianamente útil utilidad útil
En estudios previos se concluye que el uso de las técnicas de Dirección de
Operaciones en el sector hotelero es escaso o muy escaso (De Burgos et al., 2003;
Álvarez et al., 2001; De Burgos et al., 2000; McMahon, 1994; Witt y Clark, 1990; Witt y
Witt, 1989), sin embargo estos estudios no profundizan demasiado en los motivos de
dicho comportamiento. Nuestro objetivo era comprender las razones que justifican
572
tal hecho, por lo que se optó por incluir un tercer ítem que recogiera algunos posibles
factores. Consideramos interesante su análisis debido a varios motivos. Básicamente
debido a la escasez de estudios que aborden ampliamente los motivos del escaso uso
de las técnicas de Dirección de Operaciones y la antigüedad de los existentes (Berry y
Lancaster, 1992; Oakland y Sohal, 1987b; Green et al. 1977). Por otro lado, porque los
estudios que se han llevado a cabo han tenido lugar en contextos diferentes, al no
centrarse en el ámbito de los servicios y lógicamente, tampoco en el sector hotelero.
Por último, ninguno de ellos se ha desarrollado en nuestro país.
Este ítem lógicamente no tenía correspondiente en el estudio empírico con
profesores, pero lo juzgábamos de gran relevancia para nuestra investigación. Las
variables de este bloque se incluyen, junto con la descripción y el ítem del
cuestionario, en la Tabla 7.9.
Ítem
cuest.
No están claros los beneficios que puede suponer la aplicación
item_1_3_factor_a de estas técnicas.
item_1_3_factor_b Los datos que se requieren son difíciles de cuantificar.
La gestión que se realiza en los establecimientos hoteleros ya es
item_1_3_factor_c buena sin necesidad de emplear estas técnicas.
El coste de desarrollar algunos de estos modelos y de aplicar
item_1_3_factor_d algunas de estas técnicas es demasiado alto.
Los datos necesarios para la utilización de estas técnicas no
item_1_3_factor_e suelen estar disponibles.
item_1_3_factor_f Son técnicas demasiado cuantitativas para tomar decisiones.
Algunos directivos carecen de conocimientos sobre estas
Factores
item_1_3_factor_g técnicas.
freno
1.3 Los recién titulados con formación en este tipo de técnicas no
utilización
técnicas item_1_3_factor_h han llegado aún a alcanzar puestos de influencia en la empresa.
No es conveniente usar herramientas informáticas para la toma
item_1_3_factor_i de decisiones.
No se dispone de aplicaciones informáticas adecuadas para
item_1_3_factor_j utilizar estas técnicas.
El gasto que supondría contratar personal especialista en estas
item_1_3_factor_k técnicas es demasiado alto.
Estas técnicas no infunden demasiada confianza para tomar
item_1_3_factor_l decisiones.
item_1_3_factor_m Algunas de estas técnicas hacen supuestos irreales.
Para que realmente resulten útiles, la aplicación de estas técnicas
item_1_3_factor_n requeriría demasiado tiempo.
Tabla 7.9. Variables del cuestionario de profesionales del sector (Parte II, Bloque “Factores que pueden frenar la utilización
de las técnicas de Dirección de Operaciones”)
573
Este listado se elaboró a partir de los motivos incluidos o barreras detectadas
en trabajos previos sobre el uso de las técnicas de Dirección de Operaciones (Berry y
Lancaster, 1992; Witt y Clark, 1990; Witt y Witt, 1989; Oakland y Sohal, 1987b; Green
et al. 1977). El principal factor que ha sido identificado como freno al uso de las
técnicas de Dirección de Operaciones, tal y como han puesto de manifiesto otros
estudios en empresas manufactureras y de servicios, ha sido la falta de
conocimientos sobre las mismas (Berry y Lancaster, 1992; Mehra, 1990; Witt y Clark,
1990; Witt y Witt, 1989; Oakland y Sohal, 1987b; Green et al. 1977). Esto justificaba
darle un tratamiento especial en el cuestionario, por lo que se decidió incluir en el
listado de técnicas una opción que permitiera a los encuestados marcar aquellas que
desconocían. El resto de factores recogidos en estudios previos y algunos más
formulados a iniciativa propia, se incluyeron en el listado de forma conjunta. A
continuación se recogen los 14 factores que finalmente aparecían en el listado,
indicando el estudio previo en el que nos hemos basado:
No están claros los beneficios que puede suponer la aplicación de estas
técnicas (Green et al., 1977).
Los datos que se requieren son difíciles de cuantificar (Green et al., 1977).
La gestión que se realiza en los establecimientos hoteleros ya es buena sin
necesidad de emplear estas técnicas (Green et al., 1977).
El coste de desarrollar algunos de estos modelos y de aplicar algunas de estas
técnicas es demasiado alto (Green et al., 1977; Berry y Lancaster, 1992)
Los datos necesarios para la utilización de estas técnicas no suelen estar
disponibles (Green et al., 1977).
Son técnicas demasiado cuantitativas para tomar decisiones. (adaptada de
Green et al., 1977).
574
Algunos directivos carecen de conocimientos sobre estas técnicas (Green et al.,
1977; Berry y Lancaster, 1992)
Los recién titulados con formación en este tipo de técnicas no han llegado aún
a alcanzar puestos de influencia en la empresa (Green et al., 1977).
No es conveniente usar herramientas informáticas para la toma de decisiones
(Green et al., 1977).
No se dispone de aplicaciones informáticas adecuadas para utilizar estas
técnicas (elaboración propia).
El gasto que supondría contratar personal especialista en estas técnicas es
demasiado alto (Green et al., 1977).
Estas técnicas no infunden demasiada confianza para tomar decisiones (Green
et al., 1977).
Algunas de estas técnicas hacen supuestos irreales (Berry y Lancaster, 1992).
Para que realmente resulten útiles, la aplicación de estas técnicas requeriría
demasiado tiempo (Berry y Lancaster, 1992).
La escala empleada en este ítem fue la siguiente:
(1) (2) (3) (4) (5)

Motivo nada Motivo poco Motivo con Motivo bastante Motivo muy
importante importante importancia media importante importante
Por último, consideramos conveniente conocer cuál es el enfoque que, desde el
punto de vista del sector, deben tener las enseñanzas de Dirección de Operaciones.
Para ello mostramos a los expertos las dos corrientes que podemos decir que existen
en relación al contenido que se considera adecuado para dicha enseñanza en los
estudios universitarios de Turismo, solicitándoles que indicasen su grado de
acuerdo. Esta cuestión estaba también incluida en el estudio con profesores (ítems 4.6
y 4.7), de cuya comparación esperamos obtener interesantes conclusiones. Los dos
enfoques que les planteamos fueron los siguientes:
575
Resulta suficiente con que en la enseñanza universitaria sobre Dirección de
Operaciones se transmita a los alumnos una descripción de los procesos y
tareas que se llevan a cabo en la empresa hotelera.
La enseñanza universitaria sobre Dirección de Operaciones en empresas
hoteleras debe capacitar al alumno para la toma de decisiones de tipo
estratégico y táctico/operativo.
En ese caso la escala mostraba el nivel de acuerdo del siguiente modo:
(1) (2) (3) (4) (5)

Totalmente en En Ni de acuerdo, ni De Totalmente de
desacuerdo desacuerdo en desacuerdo acuerdo acuerdo

En la Tabla 7.10 se incluyen los ítems del este bloque, las variables que los
medía y la descripción de las mismas.
Ítem
cuest.
Resulta suficiente con que en la enseñanza universitaria
sobre Dirección de Operaciones se transmita a los
item_2_1_descripcion
Enfoque alumnos una descripción de los procesos y tareas que
Enseñanza se llevan a cabo en la empresa hotelera.
2.1
Dirección de La enseñanza universitaria sobre Dirección de
Operaciones Operaciones en empresas hoteleras debe capacitar al
item_2_1_decisiones
alumno para la toma de decisiones de tipo estratégico y
táctico/operativo.
Tabla 7.10. Variables del cuestionario de profesionales del sector (Parte II, Bloque “Enfoque enseñanza Dirección de
Operaciones”)
Como hemos visto, todas las escalas empleadas en esta parte utilizan valores
del 1 al 5. Sin embargo, éramos conscientes del carácter técnico de muchos de los
temas y técnicas que formaban parte del cuestionario así como de los resultados de
estudios previos, comentados más arriba, en los que se había puesto de manifiesto el
desconocimiento de muchas de estas últimas en el sector hotelero. Debido a ello, en
todos los casos, decidimos ofrecer a los panelistas la opción de indicar “NS/NC” si no
estaban familiarizados con un determinado ítem o simplemente si no deseaban
posicionarse. Esto se ha hecho previamente en otros estudios Delphi en el sector
turístico, como por ejemplo, Briedenhann (2007) o en estudios cuyo objetivo era
576
determinar las necesidades formativas en alguna materia (Crews, 2006; Godfrey et
al., 2006; Masberg et al., 2003).
A modo de resumen presentamos la Tabla 7.11 que recoge los cuatro bloques
comentados y que se han incluido en la segunda parte del cuestionario, los aspectos a
los que hacen referencia y los ítems tal y como aparecían numerados. El cuestionario
completo incluía un total de 83 ítems: 8 en la primera parte de datos personales y
experiencia profesional y docente, y 75 variables sobre Dirección de Operaciones y en
las que se pretendía llegar al acuerdo.
Bloque Ítem Aspecto

Importancia de una serie de aspectos, cuestiones o decisiones
1 1.1 relacionadas con la Dirección de Operaciones en la correcta dirección y
gestión de establecimientos hoteleros
Utilidad de las técnicas de Dirección de Operaciones en la correcta
2 1.2
dirección y gestión de establecimientos hoteleros
Factores que pueden frenar la utilización de las técnicas de Dirección
3 1.3
de Operaciones
4 2.1 Contenido o enfoque de la enseñaza sobre Dirección de Operaciones
Tabla 7.11. Aspectos recogidos en la segunda parte del cuestionario del estudio empírico con expertos del sector hotelero
En un estudio de este tipo, en el que el cuestionario no se cumplimenta de
forma presencial sino que se envía directamente a los expertos, es necesario omitir
además toda ambigüedad posible con preguntas concisas y claras. Para ello es
recomendable, validar el cuestionario mediante su envío a un grupo de expertos en
la materia o enviarlo a expertos en metodología Delphi. Aunque la realización de una
prueba piloto no es habitual en estudios tipo Delphi, en ocasiones es muy
recomendable (Luna et al., 2006, p. 41). Así se ha hecho en otros estudios en el sector
turístico (Spenceley, 2008), donde los cuestionarios eran revisados por terceros antes
de la distribución para garantizar la claridad de los mismos y evitar errores.
La validación de nuestro cuestionario se realizó a principios de febrero de
2009. Comenzamos pasando el mismo a un experto en metodología Delphi, con
experiencia además en el campo de la Dirección de Operaciones (Revisor 1), quien
consideró adecuado el instrumento para aplicar el método Delphi. Las
577
conversaciones mantenidas con el mismo nos ayudaron también en la confección del
panel. Por otro lado, consultamos a un experto con vasta experiencia en el sector
turístico que, además, imparte actualmente docencia a nivel universitario (Revisor 2).
Sus observaciones se centraron en la formulación de los ítems del cuestionario, sobre
todo en los aspectos y técnicas de Dirección de Operaciones, de forma que los
mismos, y sus aclaraciones, resultasen entendibles por los profesionales del sector. El
último experto consultado fue un compañero con dilatada experiencia en Dirección
de Operaciones (Revisor 3). Su colaboración fue especialmente útil para validar el
cuadernillo en el que se aclaraban las técnicas de dicha materia.
Validado el cuestionario, el siguiente paso fue hacerlo llegar a los panelistas.
Comenzamos con su envío a dos de los expertos seleccionados en una primera fase,
constituyendo dicho envío la prueba piloto del cuestionario (en adelante, Expertos 1
y 2 del panel). Esta primera ronda comenzó a finales de febrero de 2009. Aunque
tradicionalmente se ha venido utilizando el correo ordinario o fax para dicho fin
(Delphi convencional o de “papel y lápiz”), en los últimos años es bastante extendido
el uso del correo electrónico para la distribución de los mismos (ya sea como un
archivo adjunto o como un vínculo que dé acceso a un formulario on line) (ver
clasificación realizada en Tabla 7.1). Este método ha sido utilizado en algunos
trabajos en el sector turístico (O’Connor y Frew, 2004; Lee y King, 2008). Las ventajas
son evidentes, derivadas del ahorro en costes y de la rapidez que le imprime a todo
el proceso, lo que, sin duda, puede motivar a los participantes. Cavana et al. (2001)
señalan que una encuesta por email permite el anonimato y el acceso a muestras de
participantes dispersos, a la vez que ofrece a los panelistas tiempo suficiente para
completar el cuestionario a su ritmo. Sin embargo, consideramos que todas estas
ventajas las encontramos también en el correo ordinario. En otros trabajos se han
combinado varios métodos (email, correo postal o fax) incluyendo llamadas por
teléfono para comprobar que la información había sido recibida y para animar a los
panelistas una vez que los plazos habían concluido (Spenceley, 2008).
578
Éramos conscientes de que nuestro cuestionario contenía muchos aspectos que
había que puntuar. Un envío a través del correo electrónico suponía el riesgo de
conseguir una alta tasa de abandono. La literatura indica además que las encuestas
en formato electrónico, en general, tienen una menor tasa de respuesta que las que se
envían por correo tradicional (Cole, 2005, p. 423). Fricker y Schonlau (2002) realizan,
además, una revisión bibliográfica sobre el tema concluyendo que existe poca
evidencia en la literatura de que el ratio de respuestas en las primeras sea mayor,
apreciándose, en la mayoría de los casos, resultados peores o, a lo sumo, iguales.
Este fue uno de los aspectos que nos hizo decantarnos finalmente por el correo
postal para el envío de la documentación de las distintas rondas. En este caso
seguimos las recomendaciones de Veal (1997, p.196) según las cuales, aunque se
puede esperar que un cuestionario largo desaliente a los panelistas, se ha
argumentado que otros factores, como el tema de investigación y la presentación de
dicha herramienta, son más importantes que la longitud misma del cuestionario, por
lo que “si el asunto es interesante para el experto y la presentación es buena, la
longitud no es un problema”. En este sentido concentramos bastantes esfuerzos en la
presentación del mismo, gracias al cual hemos conseguido varias felicitaciones por
parte de los expertos. Añadido a esto, seguimos las sugerencias realizadas por
Edwards et al (2007) para incrementar el ratio de respuestas en el caso del envío de
cuestionarios por vía postal, como ya hicimos en el estudio empírico con profesores
(ver epígrafe 5.3). Recordemos que estas indicaciones hacían referencia a personalizar
toda la documentación que se envía (cartas, cuestionarios, etc.), suministrar un sobre
franqueado para la respuesta, enviar la documentación con carácter urgente, etc.
A continuación presentamos el proceso seguido para analizar los datos
recibidos y elaborar la información suministrada de nuevo a los expertos en cada
ronda.
579
7.5.3. Análisis de los datos y retroalimentación
Una vez recogidas las respuestas de la primera ronda, estas deben ser
analizadas por el grupo coordinador utilizando técnicas estadísticas, elaborándose
posteriormente un informe. En nuestro caso los datos fueron tratados utilizando el
paquete estadístico SPSS (v.14) y apoyándonos en algunas tablas y formulaciones
elaboradas con MS Excel. Estas herramientas nos permitieron calcular los principales
estadísticos descriptivos (media, mediana, moda, mínimo, máximo, desviación típica,
varianza, primer y tercer cuartil y rango intercuartílico). Después de cada una de las
rondas, se calculó el número de expertos que se encontraban entre estos dos cuartiles
que, como sabemos, son valores que comprenden el 50% de la distribución y dejan a
cada lado el 25% de ella.
Parte del informe elaborado tras el análisis estadístico, debe ser suministrado
en la ronda siguiente a los panelistas, tal y como recoge el método Delphi. El objetivo
de esta información es que los mismos conozcan cuál es la opinión agregada del
grupo y, atendiendo a la misma, tengan la oportunidad de reflexionar y modificar, si
así lo desean, cualquiera de las respuestas. Este proceso iterativo, formado por
sucesivas rondas, permite introducir retroalimentación. El objetivo de la misma es
alcanzar el mayor nivel de consenso posible, ya que este método asume que la
dispersión de las respuestas disminuirá cuando se alcanza la convergencia hacia la
media de la distribución (Kaynak y Macaulay, 1984, citado en Lee et al., 2008, p.
1086). Como señala Cho et al. (2003), la retroalimentación controlada es el motor del
proceso Delphi.
La información que se le facilita a los panelistas en la segunda y posteriores
rondas incluye:
o Respuesta global del grupo recogida en ronda anterior.
o Posición aportada por el experto con respecto a la grupal.
580
o Aportaciones o razonamientos de algún experto (por ejemplo, alguna
aclaración que justifique la opinión extrema de alguno de ellos) o información
que el grupo coordinador considere interesante que los panelistas conozcan.
Como comentamos anteriormente, la información de la segunda ronda debe
ser de nuevo recogida y analizada, continuándose los mismos pasos ronda a ronda.
En todo el proceso es de suma importancia el correcto tratamiento de los datos,
atendiendo especialmente a la naturaleza de cada pregunta. En este sentido, se debe
poner un especial cuidado en el tratamiento de las preguntas abiertas, las cuales
requieren integrar y sintetizar la información recogida de forma objetiva. Las
preguntas cerradas, por su parte, son más sencillas de procesar, utilizándose algunas
técnicas estadísticas, siendo las más comunes la media, la mediana y los cuartiles de
la distribución (Gallego Pereira y Luna Huertas, 2007, p. 122). En nuestro
cuestionario, como vimos anteriormente, la mayor parte de las preguntas eran
cerradas, lo que ha facilitado el análisis.
La información que usualmente se le suministra a los panelistas suelen ser
sencillos estadísticos de la ronda previa (media, mediana, cuartiles de distribución,
etc.). Algunos autores consideran que la media otorga demasiada importancia a las
opiniones extremas y puede dificultar la obtención de un consenso, por lo que
desisten de su utilización. En su caso emplean la mediana, estadístico ampliamente
utilizado que deja a ambos lados el 50% de la distribución, u otras variaciones como
la mediana interpolada (Holzmüller y Schlüchter, 2002; Gallego Pereira et al. 2008a).
En nuestro caso se prepararon, de nuevo en papel, los respectivos
cuestionarios para las siguientes rondas. Para cada ítem, incluimos la respuesta
ofrecida por el experto en comparación con la respuesta del grupo. Como valor
agregado de la respuesta grupal, indicamos la media, la mediana y la desviación
típica, tal y como se hace en estudios previos (Briedenhann, 2007) y atendiendo a las
recomendaciones de un estadístico.
581
Los cuestionarios de las distintas rondas no tienen necesariamente que incluir
las mismas cuestiones. La estabilidad en las respuestas debe observarse pregunta a
pregunta, por lo que sólo se podrían incluir aquellas en las que aún no se haya
alcanzado la estabilidad deseada (Sánchez y Pérez, 2001). En nuestro caso, se
incluyeron todas las cuestiones, de forma que los expertos pudieran cambiar
cualquiera de las respuestas. No obstante, para facilitarles la revisión, decidimos
resaltar aquellas cuestiones en las cuales la opinión del experto se alejaba más de la
respuesta grupal. Eran todas aquellas que se encontraban fuera del rango
intercuartílico y más alejadas de la media. Esto supuso, lógicamente, elaborar un
cuestionario personalizado para cada experto.
A continuación se analiza el número de rondas que resultan adecuadas en la
aplicación del método Delphi y las que se llevaron a cabo en nuestro estudio.
7.5.4. El número de rondas
El número de rondas es otro de los aspectos que determina el éxito de un
estudio Delphi. El objetivo al realizar una ronda más es alcanzar un mayor nivel de
consenso, por lo que el número óptimo de éstas dependerá del grado que se pretenda
conseguir.
Los pioneros en esta metodología afirman que un número mayor de rondas
conduce a un mayor consenso (Linstone y Turoff, 1975; Dalkey y Helmer, 1963). Sin
embargo, es frecuente que el número de rondas en un estudio Delphi sea de dos ó
tres, e incluso hay estudios que demuestran que es el número de rondas
recomendadas, con lo que a veces dicho valor se fija con antelación (Sánchez y Pérez,
2001). El objeto de hacerlo es evitar la desmotivación por parte de los expertos o bien
por motivos de coste o por premura en alcanzar los resultados (Landeta, 1999). El
cansancio de los expertos en aquellos casos de muchas rondas, puede llevarlos, como
advierte Dransfeld et al. (2000), a que los mismos desplacen sus opiniones a los
valores del grupo para dar por finalizado el proceso. Turoff (1970) sugiere limitar los
582
estudios Delphi a tres rondas, ya que los ratios de respuesta tienden a disminuir,
sobre todo de la segunda ronda en adelante.
Entre los estudios Delphi encaminados a detectar las necesidades formativas
encontramos algunos que han llevado a cabo dos rondas (Godfrey et al, 2006), otros
tres (Rohan et al., 2009; Paes y Wee, 2008; Eskandari et al., 2007; Zettinig y Vincze,
2007; Chen, 2005; Masberg et al., 2003; McCoy, 2001; Van Eynde y Tucker, 1997;
Martin y Chaney, 1992) o incluso cuatro (Austin et al., 2008; Sulzer‐Azaroff et al.,
2008; Crews, 2006). En los estudios realizados en el sector turístico en general
también se observan algunos donde el acuerdo se alcanzó después de dos rondas
(Lee et al. 1008; Lee y Kim, 1998), otros después de tres (Garrigós et al., 2008;
Spenceley, 2008), mientras que en otros se han realizado hasta cuatro (Briedenhann,
2007). Algunos autores consideran suficientes tres para obtener un aceptable grado
de consenso (Miller, 2001b) y otros incluso consideran que dos pueden bastar para
alcanzar dicho nivel (McCoy, 2001). No obstante, en general, se observa que cuando
los factores son sugeridos por el panel, lo que no ha sido nuestro caso, el número de
rondas supera las dos.
Como hemos comentado, en la mayor parte de los estudios Delphi se observa
un equilibrio tras dos o tres rondas, apreciándose además que los principales
cambios tienen lugar entre la primera y la segunda, como en su día señaló también
Mitchell (1991). Por este motivo, como señalan Gallego Pereira et al. (2008a), un
proceso con más de dos rondas no asegura un mayor nivel de consenso, pudiendo
considerarse suficiente realizar dos. Por todo lo anterior, en nuestro caso
establecimos a priori dos rondas, que serían definitivas si no se apreciaban cambios
significativos en las respuestas de una a otra. Además, observaríamos en ese caso, si
se alcanzaba o no el nivel de consenso deseado.
Como indican Linstone y Turoff (1975) se puede afirmar que se ha alcanzado
consenso cuando la mayoría de las opiniones se encuentran acotadas por los valores
583
que determinan el rango intercuartílico. Para algunos investigadores el acuerdo del
60% el panel se considera como el acuerdo general de grupo (Hill y Fowles, 1975),
mientras que para otros el rango intercuartílico no debería moverse más del 10% del
valor de la mediana (Frechtling 1996). En los estudios previos revisados, los criterios
para determinar este nivel varían de uno a otro. Para Godfrey et al. (2006) y Masberg
et al. (2003) un rango intercuartílico menor o igual que 1,5 indica un fuerte consenso.
Zettinig y Vincze (2007) calculan la W de Kendall y consideran que dicho estadístico
debe ser mayor que o igual que 0,7. Otros autores como Crews (2006) distinguen
entre “consenso” y “común consentimiento”. El primero se alcanza cuando todos los
expertos asignan la puntuación máxima de la escala, y el segundo cuando lo hacen
las dos terceras partes del panel. McCoy (2001) considera que existe consenso en un
determinado ítem si el 60% del panel le asigna la puntuación máxima o si la
puntuación obtenida es igual o superior al 60% de la puntuación máxima total que
podría obtener un determinado ítem atendiendo al número de expertos y a la
escala10. Otros autores consideran que se alcanza dicho nivel cuando la mayor parte
de las opiniones están entre el primer y tercer cuartil (Gallego Pereira y Luna
Huertas, 2007).
También se puede considerar que se ha alcanzado el nivel de consenso cuando
se observa una estabilidad en las respuestas, es decir, si no se aprecian variaciones
significativas entre una ronda y la anterior en la opinión de los expertos (Gallego
Pereira y Luna Huertas, 2007, p. 123; Luna et al, 2006, p. 42). Hemos de tener en
cuenta que al alcanzar la estabilidad en la respuesta puede que se logre también un
consenso en las opiniones de los expertos, aunque ese no es el principal objetivo, ya
que la dispersión en las respuestas también es información útil (Sánchez y Pérez,
2001) o incluso es posible la existencia de subgrupos dentro de los expertos.
En este estudio el panel estaba formado por 23 expertos y la escala era tipo Likert de 1 a 5 (donde 1 es “no importante” y 5 es
10
“muy importante”). La puntuación mínima que debe alcanzar un determinado ítem para que en el mismo exista consenso sobre
su importancia se calcula del siguiente modo: 23 x 60% x 5 = 69. Los ítems que superan dicha puntuación global son
considerados importantes y sobre los mismos se indica que existe acuerdo.
584
La estabilidad en las respuestas ha sido medida en estudios previos mediante
la desviación estándar, la variación del rango intercuartílico, la variación de la media
de la varianza, el coeficiente de correlación, el coeficiente de correlación de Pearson o
el coeficiente de Kendall (ver Gallego Pereira et al., 2008b, p. 200). En nuestro caso
consideramos que habríamos alcanzado el consenso cuando el rango intercuartílico
fuese menor o igual que 1,5 en, al menos, el 85% de los ítems sobre el contenido de la
Dirección de Operaciones (es decir, no se incluyen los ítems correspondientes a la
primera parte en la que se recogen datos personales sobre el experto). No obstante, el
fin el proceso vendría determinado por el logro de la estabilidad en las respuestas,
analizando si existían variaciones significativas de la desviación típica y el recorrido
intercuartílico, en cuyo caso continuaríamos el mismo.
Tras realizar la primera ronda se analizaron los resultados y se comprobó que
no se alcanzaba el nivel de consenso establecido. En algunos casos la desviación
típica era elevada y el rango intercuartílico bastante amplio. Esto indicaba la
necesidad de realizar una segunda ronda, la cual comenzó en abril. En esta se facilitó
a los expertos la respuesta individual así como la del grupo, ofreciéndoles la
posibilidad de modificar las mismas. Después de esta ronda se observó una
reducción en las desviaciones típicas de algunas variables, estrechándose también el
rango intercuartílico en varias de ellas. Pudimos comprobar como más del 85% de los
ítems presentaban ahora un rango intercuartílico menor o igual que 1,5. Asimismo,
se apreciaba una cierta estabilidad en las respuestas, ya que las variaciones
observadas en la desviación típica y el rango intercuartílico no habían sido
demasiado significativas, aunque si suficientes como para converger y alcanzar el
nivel de consenso establecido. De acuerdo con Briedenhann (2007), Miller (2001a) y
Liu (1988), un movimiento leve hacia el acuerdo general entre rondas no hace
necesario una consulta adicional, por lo que la tercera ronda consultiva no se
consideró necesaria. Llegados a este punto en mayo, se elaboró un informe que se
envió a los expertos y finalizó el estudio.
585
Tras realizar las dos rondas y finalizar el proceso hemos podido comprobar
como la tasa de respuesta ha sido bastante alta, en concreto del 81,8%. De los 33
expertos que fueron seleccionados para formar parte del panel y que comenzaron la
primera ronda, sólo recibimos la respuesta de 27 de ellos. Estos son los que
participaron en la segunda ronda y finalizaron correctamente el estudio. Esta tasa de
participación, en comparación con la alcanzada en otras investigaciones Delphi
desarrolladas en el sector turístico (Briedenhann, 2007; O’Connor y Frew, 2004;
Mayaka y King, 2002; Pan et al., 1995; Spenceley, 2000) o con estudios sobre
necesidades formativas (Rohan et al., 2009; Sulzer‐Azaroff et al., 2008; Crews, 2006;
Masberg et al., 2003; Chernish y Spivack, 1998), es excepcionalmente alta.
En el siguiente capítulo se recogen los resultados del estudio Delphi.
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601
Capítulo 8. Resultados del estudio empírico en el sector hotelero
CAPÍTULO 8

Resultados del estudio empírico en el sector hotelero
8.1. Introducción……………………………………………………………………. 605

8.2. Perfil del panel………………………………………………………………… 608
8.3. Opinión de los expertos sobre la dirección de operaciones……………... 611
8.3.1. Importancia de los aspectos de Dirección de Operaciones………… 613
8.3.2. Utilidad de las técnicas de Dirección de Operaciones……………… 630
8.3.3. Posibles factores que frenan la utilización de las técnicas de
Dirección de Operaciones ……………………………………………. 640
8.3.4. Enfoque de la enseñanza de Dirección de Operaciones…………… 648
8.4. Comparación de la enseñanza universitaria con las necesidades del
sector hotelero………………………………………………………………. 650
8.4.1. Aspectos de Dirección de Operaciones: enseñanza universitaria y
necesidades del sector hotelero…………………………………..
….. 651
8.4.2. Técnicas de Dirección de Operaciones: enseñanza universitaria y
necesidades del sector hotelero………………………………………. 662
8.4.3. Enfoque de la enseñanza en Dirección de Operaciones: opinión de
los académicos y opinión del sector hotelero………….……………. 673
8.5. Propuestas para la construcción de un programa de Dirección de
Operaciones en los estudios de Turismo………………………………... 677
8.6. Algunas conclusiones sobre el ámbito profesional…...………....……….. 688
8.7. Bibliografía.......................................................................................................... 695
603
8.1. INTRODUCCIÓN
Como ya pusimos de manifiesto en el Capítulo 1, para intentar dar
cumplimiento a los Objetivos 2 y 3 planteados para este trabajo, decidimos realizar
un estudio empírico en el sector hotelero. Estos objetivos estaban formulados de la
siguiente forma:

estas empresas.
utilidad.
En dicho estudio empírico hemos aplicado el método Delphi, el cual
previamente ha sido utilizado en el sector turístico para múltiples fines, como hemos
605
visto en el Capítulo 7. Como también hemos comprobado en dicho capítulo, se trata
de una técnica que permite llegar a un consenso a partir de la opinión de un grupo
de expertos en la materia, por lo que su uso ha sido bastante frecuente para recabar
información sobre el contenido de la formación que se considera adecuado en una
determinada materia. El interés de un estudio de este tipo estriba en utilizar los
resultados como guía para la elaboración de planes de estudio o programas
formativos, de forma que la enseñanza se pueda orientar adecuadamente a lo que el
sector reclama. Para ello resulta especialmente interesante comparar lo que se
imparte con las necesidades del sector, o dicho de otra forma, la opinión del ámbito
académico con las opiniones de los profesionales. En algunos de los estudios previos
comentados en dicho capítulo, el panel del estudio Delphi se compone de
académicos y profesionales (Austin et al., 2008; Sulzer‐Azaroff et al., 2008; Eskandari
et al., 2007; Zettinig y Vincze, 2007; Hawkins et al., 2006; Hyunwoo et al., 2005; Chen,
2005; Chernish y Spivack, 1998; Belzer et al., 1971), y los resultados incluyen un
programa derivado del consenso de la opinión de todos, analizándose, en algunos
casos, la diferencias que se observan entre ambos grupos (Eskandari et al., 2007;
Chen, 2005). En otras ocasiones se crea un panel para cada ámbito, comparándose
después los resultados (Crews, 2006; Martin y Chaney, 1992).
En nuestro caso, para conocer qué se imparte actualmente sobre Dirección de
Operaciones en los estudios de Turismo, hemos realizado un estudio empírico con
los profesores responsables de esta materia en la Universidad española. En el
Capítulo 5 se recoge el proceso de encuestación seguido mientas que los resultados
se presentan en el Capítulo 6. De la comparación de dichos resultados con los
obtenidos en el estudio empírico en el sector hotelero, podremos dar respuesta al
cuarto de los objetivos de esta tesis, el cual planteamos del siguiente modo:
606
siguiente:
hoteleros.
el sector.
sector hotelero.
cerrar el mismo.
Dedicamos, pues, este capítulo a presentar los resultados del estudio empírico
llevado a cabo en el sector hotelero de forma que se cubran los Objetivos 2, 3 y 4
planteados al inicio de la investigación. Para aclarar algún concepto sobre el método
Delphi, o consultar algunos de los aspectos relacionados con la aplicación de dicha
metodología en este estudio (construcción del panel de expertos, diseño del
cuestionario, análisis de los datos, proceso de retroalimentación, número de rondas,
nivel consenso, etc.), remitimos al capítulo anterior.
607
El capítulo actual se estructura conforme a las partes diferenciadas que se
identificaban en el cuestionario utilizado en el estudio Delphi. La primera parte del
cuestionario incluía datos personales del experto así como aspectos sobre su
experiencia profesional y académica. Los resultados de esta parte permiten
configurar el perfil del panel y se presentan en el epígrafe siguiente. A continuación,
en el epígrafe 8.3, se recogen los resultados obtenidos en la segunda parte del
cuestionario y que son propiamente los resultados del estudio Delphi.
Posteriormente, comparamos la opinión de los expertos con la enseñanza que
actualmente se imparte sobre esta materia en los estudios universitarios de Turismo,
con el fin de detectar el posible gap entre ambos. A esto dedicamos el epígrafe 8.4. A
partir del análisis realizado a lo largo del capítulo, en el epígrafe 8.5 se realizan
algunas propuestas para la construcción de un programa de Dirección de
Operaciones en los estudios universitarios de Turismo. Finalizamos el capítulo
recogiendo algunas de las principales aportaciones del ámbito profesional (epígrafe
8.6).
8.2. PERFIL DEL PANEL
Tal y como recogimos en el capítulo anterior, para la selección de los
panelistas se establecieron una serie de requisitos. Con los mismos pretendíamos
conseguir un panel con experiencia y amplios conocimientos y que fueran, como
establece la propia metodología, “expertos” en el tema de estudio. Uno de los
requisitos hacía referencia a la necesidad de que los mismos ocuparan el cargo de
director de hotel o superior. Además debían tener una experiencia demostrada en
puestos directivos en el sector hotelero de, al menos, cinco años.
Tal y como se recoge en la Tabla 8.1, donde hemos resumido el perfil de los
componentes de nuestro panel, el 74,1% de los miembros del panel son hombres y el
25,9% mujeres. En lo que se refiere al cargo, y tal y como se aprecia en la Tabla 8.1
tabla, el 100% de los panelistas ocupan puestos directivos en el sector hotelero. El
608
74,1% de ellos son directores de hotel, requisito establecido como mínimo en la
configuración del panel. De estos, la mayoría, en concreto el 90%, ocupan dicho cargo
en hoteles de 4 estrellas, 4 estrellas superior ó 5 estrellas. Esta mayor categoría se
deriva de la propia elaboración del panel, para la cual se partió del listado de las
principales cadenas hoteleras de nuestro país, entre las que se encuentran numerosos
hoteles de 4 y 5 estrellas. Este dato de la composición del panel es importante, si
tenemos en cuenta que la categoría del establecimiento está relacionada con una
gestión “más científica” de las operaciones y con una mayor aplicación de las nuevas
tecnologías (Ceballos Hernández et al., 2008), aspecto importante cuando muchas de
las técnicas de Dirección de Operaciones necesitan apoyarse en las mismas. Añadido
a esto, los establecimientos de mayor tamaño suelen ser, en términos generales, de
mayor categoría1. Este aspecto es importante en nuestro caso porque sí que parece
existir una relación entre el tamaño y la aplicación de las técnicas de Dirección de
Operaciones (De Burgos et al., 2003; Álvarez et al., 2001; De Burgos et al., 2000; Witt y
Clark, 1990; Witt y Witt, 1989).
El 25,9% de los expertos ocupan puestos directivos distintos de director del
hotel. Como comentamos en el capítulo anterior, se trata de directores de formación
de directivos de grandes cadenas, directores de planes y programas públicos
desarrollados en el sector turístico2, directores de departamentos a nivel de cadena,
directores de zona, etc.
En lo que a la antigüedad se refiere se incluyeron dos ítems: uno sobre el
número de años ocupando puestos de dirección y otro sobre la antigüedad en el
puesto actual. A partir de los datos recogidos se puede comprobar la dilatada
experiencia de los panelistas en el sector hotelero, pues el 85,2% llevan más de 10
años ocupando puestos directivos. Más de la mitad del panel tiene además una
1 Según datos recogidos en la Encuesta de Ocupación Hotelera 2008 (INE), el número de plazas de los hoteles de 4 estrellas es de
494.256 (para un total de 1.615 establecimientos) mientras que para establecimientos de tres estrellas se contabilizan 418.425
plazas (en este caso correspondientes a 2.338 establecimientos). Esto datos indican un mayor tamaño, por término medio, en los
establecimientos de mayor categoría.
2 Este experto también ha sido director del hotel.
609
experiencia superior a los 15 años (51,9%). En cuanto al número de años ocupando el
puesto actual, los expertos están más repartidos entre las distintas categorías. Se
observa un grupo que lleva más de 15 años ocupando el mismo puesto (33,3%) frente
a otro 37% que lo ocupan desde hace menos de 5 años. La menor antigüedad en el
desempeño de su actual puesto directivo obedece, como hemos tenido ocasión de
comprobar, a decisiones estratégicas de las cadenas aprovechando la larga
trayectoria y experiencia de los expertos en cargos de este tipo. Consideramos estas
dos variables como indicadores de la calidad de nuestro panel.
Además de la experiencia profesional de los panelistas, que establecimos como
requisito para su selección, consideramos interesante conocer si los mismos contaban
con algún tipo de experiencia docente. Consideramos este aspecto es relevante en un
estudio en el que se pretenden determinar las necesidades formativas en el sector y
proponer, a partir de estas, un contenido para la enseñanza de Dirección de
Operaciones en la Universidad. A este respecto hemos de señalar que la mayor parte
de los expertos seleccionados tienen algún tipo de experiencia docente a nivel
universitario, concretamente el 40,7%, y casi un 30% a nivel no universitario, en la
enrome mayoría de los casos en másteres de carácter profesional. A esto hay que
sumar el 7,4% que indican haber colaborado en actividades docentes a ambos
niveles. Esto nos lleva a concluir que se trata de un panel conformado por expertos
con una amplia experiencia profesional y una experiencia académica en casi el 80%
de los casos.
En la Tabla 8.1 recogemos los principales datos del perfil de los expertos cuya
opinión hemos recogido en este estudio. Los datos ponen claramente de manifiesto la
bondad del panel y la adecuación del mismo conforme a los criterios establecidos y
los objetivos de esta investigación.
610
En el epígrafe siguiente se presentan los resultados relativos a la segunda
parte del cuestionario, relacionada con el contenido de la Dirección de Operaciones y
su importancia en la dirección y gestión hotelera.
Ítem Descripción variable N (%)

Sexo
Hombre 20 (74,1%)
Mujer 7(25,9%)
Datos
Cargo
personales
Director de hotel de 4 ó 5 estrellas 18 (66,7%)
Director de hotel de 3 estrellas 2 (7,4%)
Otros puestos directivos 7 (25,9%)
Antigüedad en puestos directivos
Menos de 5 1 (3,7%)
Ítem P.1 De 5 a 10 3 (11,1%)
De 11 a 15 9 (33,3%)
Más de 15 14 (51,9%)
Antigüedad en puesto actual
Menos de 5 10 (37,0%)
Ítem P.2 De 5 a 10 6 (22,2%)
De 11 a 15 2 (7,4%)
Más de 15 9 (33,3%)
Experiencia docente N (%)
Colabora o ha colaborado en labores docentes
11 (40,7%)
a nivel universitario
8 (29,6%)
Ítem P.3 a nivel NO universitario
2 (7,4%)
a nivel universitario y no universitario
No colabora ni ha colaborado en labores
6 (22,2%)
docentes
Tabla 8.1. Perfil del panel

8.3. OPINIÓN DE LOS EXPERTOS SOBRE LA DIRECCIÓN DE

OPERACIONES
En este epígrafe presentamos la opinión de los expertos que ha sido recogida
tras el estudio Delphi. La estructura que se ha seguido para presentar los resultados
de esta parte del estudio empírico, responde a los bloques que se identificaron en el
cuestionario y que se recogieron en la Tabla 7.11. Comenzamos con la importancia
que, en opinión de los expertos, tienen una serie de aspectos relacionados con la
Dirección de Operaciones en el sector hotelero. Continuamos analizando la utilidad
de las técnicas de esta disciplina en la correcta dirección y gestión de estos
611
establecimientos, y los factores que pueden suponer un freno para su aplicación.
Concluimos presentando cuál es el enfoque que, en opinión de los profesionales del
sector, debe tener la enseñanza de Dirección de Operaciones. dicha estructura se
recoge en la Tabla 8.2.
Epígrafe Contenido

8.3.1. BLOQUE “ASPECTOS DE DIRECCIÓN DE OPERACIONES”
Listado de temas estratégicos por orden de importancia.
Distribución de la importancia asignada a cada tema estratégico.
Análisis del grado de consenso alcanzado en los temas estratégicos.
Listado de temas táctico/operativos por orden de importancia.
Distribución de la importancia asignada a cada tema
táctico/operativos.
Análisis del grado de consenso alcanzado en los temas
táctico/operativos.
Listado conjunto de temas estratégicos y táctico/operativos por
orden de importancia.

8.3.2. BLOQUE “TÉCNICAS DE DIRECCIÓN DE OPERACIONES
Listado de técnicas de Dirección de Operaciones por orden de
importancia.
Distribución de la utilidad asignada a cada técnica.
Análisis del grado de consenso alcanzado en las técnicas de

8.3.3. BLOQUE “FACTORES QUE FRENAN LA UTILIZACIÓN DE LAS
TÉCNICAS DE DIRECCIÓN DE OPERACIONES”
Listado de los factores que, en opinión del sector, pueden frenar el
escaso uso de las técnicas.
Distribución de la opinión sobre cada uno de los factores.
Análisis del grado de consenso alcanzado sobre los posibles factores
que pueden frenar la utilización de estas técnicas.
Comparación de estos factores con estudios previos.

8.3.4. BLOQUE “ENFOQUE DE LA ENSEÑANZA DE DIRECCIÓN DE
OPERACIONES”
Enfoque predominante en la enseñanza de Dirección de
Distribución de la opinión en cada uno de los enfoques.
Análisis del grado de consenso alcanzado en el enfoque de la
enseñanza de Dirección de Operaciones en los estudios
universitarios de Turismo.

Tabla 8.2. Estructura seguida para el análisis de la opinión de los expertos sobre la Dirección de Operaciones
En los tres primeros bloques incluimos un ranking de los ítems, de forma que
se compruebe claramente cuáles son los aspectos más importantes y las técnicas más
612
útiles, en opinión de los expertos, para la adecuada dirección y gestión hotelera, así
como los principales frenos que se identifican para su utilización. De estos aspectos y
estas técnicas, puede derivarse el contenido que se considera más adecuado en la
formación de Dirección de Operaciones en el sector hotelero, siempre desde el punto
de vista de estos profesionales. Elaborado el ranking, se presenta la distribución de
respuestas para cada una de las variables. Finalmente analizamos el grado de
acuerdo alcanzando. En nuestro caso, decidimos que habríamos alcanzado el
consenso cuando el rango intercuartílico (RIC) fuese menor o igual que 1,5 en, al
menos, el 85% de las variables3. Esto sucedió después de dos rondas, apreciándose
acuerdo en 65 variables (86,7%). Adicionalmente se observó que se había alcanzado
una estabilidad en las respuestas, puesto que de una ronda a otra se habían
producido escasas variaciones de la desviación típica y del rango intercuartílico. A lo
largo de este capítulo se presentan los resultados de esta segunda ronda.
Comenzamos a continuación con el primero de los bloques.
8.3.1. Importancia de los aspectos de Dirección de Operaciones
Harrington y Ottenbacher (2009) realizan un trabajo en el que someten a un
grupo de profesionales del sector turístico a una evaluación del proceso de toma de
decisiones en la empresa, basado lógicamente en su experiencia personal,
identificando distintos niveles en las decisiones. Tal y como recogen, las decisiones a
nivel estratégico son aquellas relacionadas con los fines de la organización, lo cual
está vinculado a los objetivos o misión de la misma. Responden a preguntas del tipo
“qué”. Las decisiones tácticas suponen organizar los medios de forma que se
determine como conseguir esos objetivos propuestos. En este nivel generalmente se
establecen los planes de acción, las políticas y los procedimientos. Las decisiones a
nivel operativo tienen un impacto directo en las operaciones diarias que se llevan a
cabo en la empresa turística. En nuestro caso, como ya hicimos en los temas de
3 Lógicamente sin incluir las relativas al perfil del experto.
613
Dirección de Operaciones en el estudio empírico con profesores, hemos separado
decisiones o aspectos estratégicos de aquellos de carácter táctico/operativo.
Analizaremos los resultados de este bloque atendiendo, separadamente, a los
aspectos estratégicos de Dirección de Operaciones y a los táctico/operativos.
Posteriormente los analizaremos de forma conjunta.
Aspectos estratégicos
Comenzamos presentando la importancia que reciben los distintos aspectos
estratégicos relacionados con la Dirección de Operaciones. En la Tabla 8.3 aparecen
los mismos, ordenados según la importancia media asignada por el panel. La
columna encabezada con una “R” indica la posición que cada uno ocupa en el
ranking. Atendiendo a los valores alcanzados se han establecido tres grupos.
Recordemos que la escala utilizada toma valores de 1 a 5 en orden creciente de
importancia, donde el valor 1 representa “Sin importancia o importancia muy baja” y
el valor 5 “Importancia muy alta”. Los aspectos que reciben una importancia igual o
superior a 3,5 pertenecen al “Nivel 1”, y lógicamente son los más relevantes en
opinión del sector. Aquellos con una puntuación comprendida entre 3,5 y 2,5
(inclusive) conforman el “Nivel 2”. Cuando la importancia media asignada es menor
que 2,5 dicho aspecto se incluye en el “Nivel 3”. Los criterios de esta clasificación son
los mismos que utilizamos para el análisis de los resultados de la encuesta de los
profesores (ver, por ejemplo, Tabla 6.46).
Como se aprecia en la Tabla 8.3, las puntuaciones asignadas a los temas
estratégicos oscilan entre 4,67 y 3,63, por lo que todos pertenecen a la categoría de
mayor nivel. Este hecho nos parece muy significativo, pues se trata de valores
bastante elevados. Además, pone de relieve, a nuestro juicio, la importancia de todos
estos aspectos en la adecuada dirección y gestión hotelera. Los tres aspectos que, en
opinión del sector, reciben una mayor importancia son:
Realizar una correcta selección y diseño de los servicios a ofrecer (4,67)
614
Definir una adecuada estrategia de Operaciones así como sus objetivos
a largo plazo (4,63)
Seleccionar y diseñar el sistema de prestación del servicio de manera
adecuada (4,56)
Importancia
R ASPECTOS ESTRATÉGICOS
Media
1 Realizar una correcta selección y diseño de los servicios a ofrecer 4,67
Definir una adecuada estrategia de Operaciones así como sus objetivos a largo
2 4,63
plazo
3 Seleccionar y diseñar el sistema de prestación del servicio de manera adecuada 4,56
4 Diseñar correctamente los sistemas de trabajo 4,33
5 Distribuir correctamente el espacio físico de las instalaciones 4,30
Otorgar la debida importancia estratégica al diseño y gestión de la calidad 4,30
Utilizar de forma adecuada las nuevas tecnologías 4,30
Dirigir correctamente las cuestiones estratégicas referidas a la cadena de Nivel 1
8 4,19
suministro y la logística
9 Adoptar adecuadamente las decisiones de localización 4,12
Conocer las características que distinguen a las organizaciones de servicios de
10 aquellas otras que fabrican bienes, así como la importancia de las operaciones 3,96
en la dirección y gestión hotelera.
Planificar correctamente la capacidad a largo plazo y diseñar un sistema para
11 3,63
la gestión de colas
Tener la debida consideración hacia los fenómenos de internacionalización y
3,63
globalización en las empresas turísticas
Tabla 8.3. Ranking de aspectos estratégicos de Dirección de Operaciones en el sector hotelero según la importancia media
Resulta lógico que el primer y tercer tema aparezcan juntos entre los más
importantes, pues la selección y diseño del producto y del proceso son dos aspectos
íntimamente relacionados, a veces inseparables, en el caso de los servicios. Por otro
lado, se observa como el diseño de los sistemas de trabajo, con una puntuación de
4,33, es el siguiente aspecto en la clasificación realizada, resultando pues
especialmente importante en estas empresas, intensivas como sabemos en mano de
obra. Las decisiones de distribución en planta, los aspectos estratégicos relacionados
615
con la Calidad y el uso de las nuevas tecnologías, reciben, por término medio, una
importancia similar en estas empresas (4,30).
No obstante, consideramos necesario destacar la escasa importancia relativa
que en opinión de los expertos tienen la planificación de la capacidad a largo plazo y
el diseño de sistemas de colas, ocupando la última posición del ranking. Resulta
llamativo este resultado, ya que el carácter no almacenable y perecedero de los
servicios consideramos que hace meritoria a esta decisión de una atención mucho
mayor que la que se deriva de la opinión del panel. Más adelante, cuando se analicen
los aspectos táctico/operativos, comprobaremos en qué medida el tratamiento que
reciben a medio y corto plazo es similar o si, por el contrario, esto se aprecia sólo
cuando nos movemos en un horizonte temporal a largo plazo. Igualmente, y siempre
en opinión de los expertos consultados, los fenómenos de internacionalización y
globalización no parecen tener mucha importancia en la dirección y gestión de un
establecimiento hotelero (posición 11), cuando se trata de una industria, con un
marcado carácter internacional, y cuyos efectos, por ejemplo, derivados del
comportamiento de la competencia, consideramos que afectan a la dirección del
establecimiento.
Por término medio podemos decir que la importancia de los aspectos
estratégicos para la dirección y gestión hotelera se sitúa en 4,22 puntos.
A continuación presentamos la distribución de las respuestas entre los
distintos niveles de la escala (ver Tabla 8.4). De nuevo en esta tabla se aprecia como,
en líneas generales, los expertos del sector consideran que los aspectos estratégicos
de Dirección de Operaciones tienen una importancia bastante alta en la dirección y
gestión hotelera. Muestra de ello es que en casi todas las variables los porcentajes se
acumulan en la parte más alta de la escala.
616
Importancia muy
Importancia baja
Importancia alta
Sin importancia
o importancia
Importancia
muy baja
media
alta

1 2 3 4 5
Definir una adecuada Estrategia de Operaciones así como sus
objetivos a largo plazo 0,0% 0,0% 3,7% 29,6% 66,7%
Realizar una correcta selección y diseño de los servicios a ofrecer 0,0% 0,0% 0,0% 33,3% 66,7%
adecuada 0,0% 0,0% 3,7% 37,0% 59,3%
Planificar correctamente la capacidad a largo plazo y diseñar un
sistema para la gestión de colas 0,0% 4,2% 41,7% 41,7% 12,5%
Adoptar adecuadamente las decisiones de localización 0,0% 0,0% 19,2% 50,0% 30,8%
Distribuir correctamente el espacio físico de las instalaciones 3,7% 0,0% 3,7% 48,1% 44,4%
Dirigir correctamente las cuestiones estratégicas referidas a la cadena
de suministro y la logística 3,7% 0,0% 7,4% 51,9% 37,0%
Otorgar la debida importancia estratégica al diseño y gestión de la
calidad 0,0% 3,7% 7,4% 44,4% 44,4%
Utilizar de forma adecuada las nuevas tecnologías 0,0% 3,7% 7,4% 44,4% 44,4%
Diseñar correctamente los sistemas de trabajo 0,0% 7,4% 3,7% 37,0% 51,9%
internacionalización y globalización en las empresas turísticas 3,7% 3,7% 33,3% 44,4% 14,8%
Conocer las características que distinguen a las organizaciones de
servicios de aquellas otras que fabrican bienes, así como la
importancia de las operaciones en la dirección y gestión hotelera. 0,0% 3,7% 18,5% 55,6% 22,2%
Tabla 8.4. Importancia de los aspectos estratégicos de Dirección de Operaciones en el sector hotelero. Distribución de la
respuesta.
En la Tabla 8.5, que presentamos más adelante se puede comprobar como la
mediana en todos estos aspectos es, como mínimo 4, alcanzando el valor máximo de
la escala en cuatro de los ítems. En la Tabla 8.4 puede comprobarse como a esos
cuatro ítems más del 50% del panel le asigna una importancia muy alta.
Concretamente, nos referimos a: definir correctamente la estrategia de operaciones y
sus objetivos a largo plazo, los aspectos relacionados con la selección y diseño del
servicio y de su prestación, así como diseñar correctamente los sistemas de trabajo.
Los tres primeros son temas en los que además la desviación típica es muy pequeña,
de hecho las menores del bloque, lo que identifica a estos aspectos como esenciales
para la formación de Dirección de Operaciones de acuerdo con las necesidades del
sector hotelero.
617
Como recogimos en la Tabla 8.2, finalizamos el análisis de estos aspectos
analizando el grado de consenso alcanzado en las opiniones de los expertos. Para ello
presentamos, en la Tabla 8.5, los resultados obtenidos tras la segunda ronda sobre la
importancia de los aspectos estratégicos de Dirección de Operaciones en la correcta
dirección y gestión hotelera. El orden de los mismos es el que aparecía en el
cuestionario. En este caso, además de la media y la mediana, a las que ya hemos
hecho referencia, incluimos algunos otros estadísticos, entre ellos el valor del primer
y tercer cuartil (Q1 y Q3 respectivamente).
Desv.
ASPECTOS ESTRATÉGICOS Q1 Q3 RIC Media Mediana N
Típica
Definir una adecuada Estrategia de Operaciones así
4 5 1,00 4,63 5 0,56 27
como sus objetivos a largo plazo
Realizar una correcta selección y diseño de los servicios
4 5 1,00 4,67 5 0,48 27
a ofrecer
Seleccionar y diseñar el sistema de prestación del
4 5 1,00 4,56 5 0,58 27
servicio de manera adecuada
Planificar correctamente la capacidad a largo plazo y
diseñar un sistema para la gestión de colas 3 4 1,00 3,63 4 0,77 24
Adoptar adecuadamente las decisiones de localización 4 5 1,00 4,12 4 0,71 26

Distribuir correctamente el espacio físico de las
4 5 1,00 4,30 4 0,87 27
instalaciones
Dirigir correctamente las cuestiones estratégicas
referidas a la cadena de suministro y la logística 4 5 1,00 4,19 4 0,88 27
Otorgar la debida importancia estratégica al diseño y
4 5 1,00 4,30 4 0,78 27
Utilizar de forma adecuada las nuevas tecnologías 4 5 1,00 4,30 4 0,78 27
Diseñar correctamente los sistemas de trabajo 4 5 1,00 4,33 5 0,88 27
internacionalización y globalización en las empresas 3 4 1,00 3,63 4 0,93 27
turísticas
Conocer las características que distinguen a las
organizaciones de servicios de aquellas otras que
4 4 0,00 3,96 4 0,76 27
fabrican bienes, así como la importancia de las
operaciones en la dirección y gestión hotelera.
Tabla 8.5. Aspectos estratégicos de Dirección de Operaciones. Resultados de la segunda ronda
En dicha tabla podemos comprobar como existe un pleno consenso entre los
expertos en lo que se refiere a la importancia de estos aspectos, ya que en todos los
casos el rango intercuartílico (que aparece en la columna “RIC”) es menor que 1,5,
valor establecido como máximo. Destaca el alto grado de acuerdo con respecto a la
importancia que tiene conocer las características que distinguen a las organizaciones
618
de servicios de aquellas otras que fabrican bienes, así como la importancia de las
operaciones en la dirección y gestión hotelera, ya que en dicha variable el rango
intercuartílico es cero.
Lógicamente, la importancia media asignada a cada uno de ellos varía, lo que
nos ha ayudado a determinar la importancia relativa de cada uno de estos aspectos.
En estos temas también se aprecia una desviación típica bastante pequeña, sobre todo
si comparamos estos valores con los alcanzados en otros bloques o variables
concretas. Esto indica una escasa desviación de las respuestas con respecto al valor
medio. Por último, podemos concluir diciendo que los directores de hotel están
bastante familiarizados con esos aspectos, de forma que en casi todos ellos se alcanza
una tasa de respuesta del 100% (N indica el número de respuestas).
Aspectos táctico/operativos
Los aspectos valorados en este bloque se incluyen en la Tabla 8.6, en la que se
presentan los mismos ordenados de mayor a menor importancia. Igual que hicimos
antes, los hemos agrupado en aspectos de “Nivel 1” (puntuación media mayor o
igual a 3,5), “Nivel 2” (entre 3,5 y 2,5, inclusive) y “Nivel 3” (menor que 2,5). La
importancia que reciben los aspectos táctico/operativos oscila entre 4,78 y 3,42, de
forma que todos excepto el último aspecto pertenecen al primer grupo.
La medición de la satisfacción del cliente se alza en el primer puesto del
ranking, seguido de la planificación y programación de los recursos humanos, con
una puntuación muy cercan (4,74). Atendiendo además a la escala utilizada, de 1 a 5,
podemos calificar ambos aspectos de muy importantes en la dirección y gestión
hotelera, puesto que la puntuación media se sitúa muy cercana al máximo. Las
respuestas de los profesionales evidencian dos características importantes de estas
empresas. Por un lado, la marcada orientación al servicio del cliente, de forma que
controlar y medir su satisfacción se muestre como el aspecto más relevante. Por otro,
619
el carácter intensivo en mano de obra, con lo que la planificación, programación y
establecimiento de turnos de trabajo se convierte en otro aspecto clave en la gestión
de las mismas.
Importancia
R ASPECTOS TÁCTICO/OPERATIVOS
Media
1 Medir la satisfacción del cliente 4,78
2 Planificar y programar adecuadamente los recursos humanos de la organización 4,74
3 Medir el rendimiento y la productividad 4,63
Gestionar de forma correcta la demanda y la capacidad a medio y corto plazo.
4 4,59
Aplicar Yield Management
Planificar, programar y controlar adecuadamente las operaciones a medio y corto
5 4,56
plazo
Adoptar las medidas táctico/operativas adecuadas relacionadas con la gestión y
6 4,37
control de la calidad
Controlar los procesos 4,37
Importancia
Realizar una adecuada gestión medioambiental y adoptar sistemas integrados Alta
8 4,33
para la gestión de ésta junto con la calidad y riesgos laborales.
9 Realizar una correcta planificación agregada y programación maestra 4,13
Adoptar las decisiones táctico/operativas correctas sobre la cadena de suministro
10 4,11
y logística
11 Gestionar convenientemente los inventarios 4,04
12 Gestionar de forma oportuna los proyectos 3,96
13 Aplicar sistemas MRP/ERP 3,85
Utilizar adecuadamente las enseñanzas de la filosofía Justo a Tiempo/Lean
14 3,75
Production
Utilizar adecuadamente las enseñanzas de la Teoría de las Limitaciones Importancia
15 3,42
(TOC/OPT) Media
Tabla 8.6. Ranking de aspectos táctico/operativos de Dirección de Operaciones en el sector hotelero según la importancia
media
En el tercer puesto se sitúa la medición del rendimiento y la productividad
(4,63). Este primero está muy relacionado con la aplicación del Yield Management, que
le sigue en cuarta posición (4,59) y cuya importancia también destacamos. De esta
forma se observa como los aspectos táctico/operativos relacionados con la gestión de
la capacidad adquieren una mayor importancia que este tema en el largo plazo, como
hemos señalado anteriormente. La atención que parece que se dispensa a la gestión a
medio y corto plazo podría justificar que “Planificar, programar y controlar
620
adecuadamente las operaciones a medio y corto plazo” se sitúe en la quinta posición
(4,56).
Los temas relacionados con el diseño, gestión y control de la calidad, tanto
desde el punto de vista estratégico como táctico/operativo, aun recibiendo una
importancia media que ronda los 4,3 puntos, se sitúan en la mitad de ambas tablas. A
pesar de la importancia que les atribuyen, no parecen estar entre las principales
prioridades competitivas en opinión de los expertos del sector. La relación existente
ente la gestión de la calidad y el control de procesos puede explicar que ambos
aspectos coincidan en la puntuación media recibida, situándose, por tanto, en el
mismo puesto de la clasificación.
También recibe una importancia alta peros sin llegar a convertirse en uno de
los principales aspectos todo lo relacionado con la gestión medioambiental y los
sistemas integrados de calidad, medioambiente y riesgos laborales (4,33 puntos).
Entre los que menos importancia relativa tienen encontramos filosofías o teorías de
gestión, tales como el TOC o el JIT, así como la gestión de proyectos y la aplicación
de sistemas MRP. También la gestión de inventarios, con una puntuación
ligeramente superior a 4, se sitúa en la segunda mitad de la tabla, lo que
comparativamente indica una menor importancia de este tema.
La importancia media otorgada por los expertos a estos temas es muy similar
a la indicada anteriormente para el caso de los aspectos estratégicos. Para estos
últimos se alcanzaban 4,22 puntos, y el bloque que ahora nos ocupa, obtiene 4,24.
La distribución de la importancia que otorgan los expertos a cada aspecto
aparece en la Tabla 8.7. En la misma podemos apreciar como en la mayor parte de
estos la importancia otorgada se sitúa en los niveles más altos de la escala, motivo
por el cual tanto la mediana, que veremos más adelante, como la importancia media
asignada, alcanzan valores altos en líneas generales. Uno de los aspectos que destaca
es la Teoría de las Limitaciones (TOC) donde las respuestas aparecen bastante
621
repartidas. De hecho, como se aprecia en la Tabla 8.8, es uno de los que presenta una
mayor desviación típica (0,84). Este aspecto es el que parece recibir menor
importancia en el sector hotelero (se observa el valor más bajo de la mediana y de la
media).
Sin importancia o
Importancia muy
importancia muy
Importancia baja
Importancia alta
Importancia
media
baja
alta

1 2 3 4 5
Planificar, programar y controlar adecuadamente las operaciones a
medio y corto plazo 0,0% 0,0% 0,0% 44,4% 55,6%
Realizar una correcta planificación agregada y programación maestra 0,0% 0,0% 12,5% 62,5% 25,0%

Aplicar sistemas MRP/ERP 0,0% 0,0% 35,0% 45,0% 20,0%
Utilizar adecuadamente las enseñanzas de la filosofía Justo a
Tiempo/Lean Production 4,2% 4,2% 29,2% 37,5% 25,0%
Utilizar adecuadamente las enseñanzas de la Teoría de las
Limitaciones (TOC/OPT) 0,0% 10,5% 47,4% 31,6% 10,5%
Gestionar de forma correcta la demanda y la capacidad a medio y
corto plazo. Aplicar Yield Management 3,7% 0,0% 3,7% 18,5% 74,1%
Planificar y programar adecuadamente los recursos humanos de la
organización 3,7% 0,0% 0,0% 11,1% 85,2%
Gestionar convenientemente los inventarios 3,7% 0,0% 22,2% 37,0% 37,0%

Adoptar las decisiones táctico/operativas correctas sobre la cadena de
suministro y logística 0,0% 0,0% 14,8% 59,3% 25,9%
Gestionar de forma oportuna los proyectos 0,0% 3,7% 14,8% 63,0% 18,5%

Adoptar las medidas táctico/operativas adecuadas relacionadas con la
gestión y control de la calidad 0,0% 3,7% 7,4% 37,0% 51,9%
Medir la satisfacción del cliente 0,0% 0,0% 0,0% 22,2% 77,8%

Controlar los procesos 0,0% 0,0% 14,8% 33,3% 51,9%
Medir el rendimiento y la productividad 0,0% 0,0% 0,0% 37,0% 63,0%
Realizar una adecuada gestión medioambiental y adoptar sistemas
integrados para la gestión de ésta junto con la calidad y riesgos 0,0% 0,0% 11,1% 44,4% 44,4%
laborales.
Tabla 8.7. Importancia de los aspectos táctico/operativos de Dirección de Operaciones en el sector hotelero. Distribución de
la respuesta.
De nuevo se observa como la planificación y programación de los recursos
humanos parece ser un aspecto muy importante en opinión de los expertos. En
concreto, el 96,3% indican que tiene una importancia alta o muy alta. Esto es lógico,
en el caso del sector hotelero, en el que la programación de turnos de trabajo es
622
crucial para asegurar un continuado servicio al cliente. Como indicamos antes, la
satisfacción del mismo sigue siendo uno de los principales objetivos para estas
empresas. Muestra de ello es que su medición se convierte en un tema clave,
asignándole el 77,8% una importancia muy alta y el 22,2% restante una importancia
alta. Otro de los aspectos que parecen recibir mucha importancia es la gestión de la
demanda y la capacidad a medio y corto plazo, que incluimos en el cuestionario
junto con la aplicación del Yield Management. En este último caso encontramos un
74,1% del panel que le asigna una importancia muy alta y un 18,5% que le asigna
importancia alta. Esto contrasta con el tratamiento que reciben los aspectos
relacionados con la capacidad a lago plazo que, como comentamos antes, eran de los
que menos importancia parecía tener en la dirección y gestión hotelera.
Por otro lado, y a pesar de los niveles más reducidos de productividad que
tradicionalmente se han observado en el sector servicios con respecto a las empresas
manufactureras, en la Tabla 8.7 podemos comprobar como la medición de esta, y del
rendimiento, se convierte en otro aspecto al que los profesionales atribuyen bastante
importancia.
Los resultados obtenidos tras la segunda ronda con respecto a los aspectos
tácticos/operativos se resumen en la Tabla 8.8. Salvo en tres de los aspectos en los que
algunos expertos no contestan, en el resto todos se posicionan. Se aprecia acuerdo en
la importancia asignada a cada uno de estos aspectos excepto en dos de ellos, en los
que el rango intercuartílico supera el valor de 1,5 establecido como límite (estos
valores aparecen sombreados en la tabla). Los expertos no parecen coincidir en la
importancia de la filosofía Justo a Tiempo (JIT) en la dirección y gestión hotelera y en
la necesidad de gestionar los inventarios. Esta dispersión de la respuesta se aprecia
también en los valores alcanzados por la desviación típica, los más elevados de este
bloque y en el rango de valores que le asignan los expertos, que oscila, como hemos
visto, de 1 a 5. Este similar comportamiento parece lógico al tratarse de aspectos
relacionados, ya que la adecuada gestión del inventario es uno de los aspectos clave
623
en dicha filosofía. Quizás el carácter intangible de los servicios lleve a reducir la
importancia que el sector otorga a este último aspecto. Sin embargo, resulta evidente
la enorme cantidad y variedad de productos en general que son precisos para la
adecuada prestación del servicio, lo que, en nuestra opinión, puede hacer necesaria
su gestión. La importancia media de estos aspectos también es alta, observándose
además poca dispersión, salvo en algunos de los casos como los comentados, con
respecto a la puntuación media. La mediana, en prácticamente la mitad de estos
aspectos táctico/operativos, alcanza el valor de cinco, lo que de nuevo es un
indicador de la concentración de buena parte de las respuestas en las puntuaciones
más altas de la escala.
Desv.
ASPECTOS TÁCTICO/OPERATIVOS Q1 Q3 RIC Media Mediana N
Típica
Planificar, programar y controlar adecuadamente las
operaciones a medio y corto plazo 4 5 1,00 4,56 5 0,51 27
Realizar una correcta planificación agregada y
programación maestra 4 4,75 0,75 4,13 4 0,61 24
Aplicar sistemas MRP/ERP 3 4 1,00 3,85 4 0,75 20

Utilizar adecuadamente las enseñanzas de la filosofía
Justo a Tiempo/Lean Production 3 4,75 1,75 3,75 4 1,03 24
Utilizar adecuadamente las enseñanzas de la Teoría de
las Limitaciones (TOC/OPT) 3 4 1,00 3,42 3 0,84 19
Gestionar de forma correcta la demanda y la capacidad a
medio y corto plazo. Aplicar Yield Management 4 5 1,00 4,59 5 0,89 27
Planificar y programar adecuadamente los recursos
humanos de la organización 5 5 0,00 4,74 5 0,81 27
Gestionar convenientemente los inventarios 3 5 2,00 4,04 4 0,98 27

Adoptar las decisiones táctico/operativas correctas sobre
la cadena de suministro y logística 4 5 1,00 4,11 4 0,64 27
Gestionar de forma oportuna los proyectos 4 4 0,00 3,96 4 0,71 27

Adoptar las medidas táctico/operativas adecuadas
relacionadas con la gestión y control de la calidad 4 5 1,00 4,37 5 0,79 27
Medir la satisfacción del cliente 5 5 0,00 4,78 5 0,42 27

Controlar los procesos 4 5 1,00 4,37 5 0,74 27
Medir el rendimiento y la productividad 4 5 1,00 4,63 5 0,49 27
Realizar una adecuada gestión medioambiental y
adoptar sistemas integrados para la gestión de ésta junto 4 5 1,00 4,33 4 0,68 27
con la calidad y riesgos laborales.
Tabla 8.8. Aspectos táctico/operativos de Dirección de Operaciones. Resultados de la segunda ronda
624
Aspectos estratégicos y táctico/operativos (análisis conjunto)
Como indicamos anteriormente, a continuación presentamos el ranking de los
aspectos de Dirección de Operaciones en su conjunto, es decir, incluyendo aquellos
estratégicos y táctico/operativos, los cuales suman un total de 27 (Tabla 8.9). Para
distinguirlos más fácilmente se ha utilizado el código de colores empleado en el
análisis de los temas del Capítulo 6. Los aspectos estratégicos aparecen sombreados
en tonos rojos y los táctico/operativos en tonos verdes. Además, como se viene
haciendo, se han clasificado en tres bloques: “Nivel 1” (puntuación mayor o igual
que 3,5), “Nivel 2” (puntuación menor que 3,5 y mayor o igual que 2,5) y “Nivel 3”
(puntuación menor que 2,5). Como puede observarse, las valoraciones oscilan entre
4,78 y 3,42, lo que pone de nuevo de relieve la importancia considerable de estos
aspectos en la adecuada dirección y gestión hotelera en opinión de los profesionales
consultados. De esta forma, todos los aspectos, excepto el último, quedan
encuadrados dentro del bloque “Importancia Alta”. Aquellos en los que no se ha
alcanzado el nivel de acuerdo establecido se han marcado con un asterisco (*).
Podemos comprobar que entre los aspectos que reciben una mayor
importancia se encuentran bastantes de los que hemos clasificado como aspectos
táctico/operativos. El cliente parece ser uno de los principales objetivos de estas
empresas, ya que medir su satisfacción se convierte en el aspecto más importante
(4,78). La satisfacción del cliente es claramente una fuente de ventajas competitivas
en el sector hotelero, de ahí la importancia que recibe (Campos Soria et al., 2005).
Muy cerca de este aspecto, y ocupando el segundo lugar en importancia en la
tabla, encontramos la necesidad de planificar y programación los recursos humanos
de la organización (4,74). Este aspecto confirma la naturaleza de los servicios,
intensivos como sabemos en mano de obra. Además, es innegable la importancia que
alcanza el diseño de turnos de trabajo en los establecimientos hoteleros, de forma que
se asegure, con los mismos, el funcionamiento permanente de un negocio de tales
625
Importancia
R ASPECTOS DIRECCIÓN DE OPERACIONES
Media
1 Medir la satisfacción del cliente 4,78
2 Planificar y programar adecuadamente los recursos humanos de la organización 4,74
3 Realizar una correcta selección y diseño de los servicios a ofrecer 4,67
Definir una adecuada estrategia de Operaciones así como sus objetivos a largo
4 4,63
plazo
Medir el rendimiento y la productividad 4,63
Gestionar de forma correcta la demanda y la capacidad a medio y corto plazo.
6 4,59
Aplicar Yield Management
7 Seleccionar y diseñar el sistema de prestación del servicio de manera adecuada 4,56
Planificar, programar y controlar adecuadamente las operaciones a medio y corto
4,56
plazo
Adoptar las medidas táctico/operativas adecuadas relacionadas con la gestión y
9 4,37
Controlar los procesos 4,37
11 Diseñar correctamente los sistemas de trabajo 4,33
Realizar una adecuada gestión medioambiental y adoptar sistemas integrados
4,33
para la gestión de ésta junto con la calidad y riesgos laborales.
13 Distribuir correctamente el espacio físico de las instalaciones 4,30 Importancia

Otorgar la debida importancia estratégica al diseño y gestión de la calidad 4,30 Alta
Utilizar de forma adecuada las nuevas tecnologías 4,30
Dirigir correctamente las cuestiones estratégicas referidas a la cadena de
16 4,19
17 Realizar una correcta planificación agregada y programación maestra 4,13
18 Adoptar adecuadamente las decisiones de localización 4,12
Adoptar las decisiones táctico/operativas correctas sobre la cadena de suministro
19 4,11
y logística
20 Gestionar convenientemente los inventarios 4,04 (*)
Conocer las características que distinguen a las organizaciones de servicios de
21 aquellas otras que fabrican bienes, así como la importancia de las operaciones en 3,96
la dirección y gestión hotelera.
Gestionar de forma oportuna los proyectos 3,96
23 Aplicar sistemas MRP/ERP 3,85
Utilizar adecuadamente las enseñanzas de la filosofía Justo a Tiempo/Lean
24 3,75 (*)
Production
Planificar correctamente la capacidad a largo plazo y diseñar un sistema para la
25 3,63
gestión de colas
Tener la debida consideración hacia los fenómenos de internacionalización y
3,63
globalización en las empresas turísticas
Utilizar adecuadamente las enseñanzas de la Teoría de las Limitaciones Importancia
27 3,42 Media
(TOC/OPT)
Tabla 8.9. Ranking conjunto de aspectos Dirección de Operaciones en el sector hotelero según la importancia media
(*) Items en los que no se ha alcanzado el nivel de acuerdo establecido
626
características, el cual se encuentra “despierto” 24 horas al día y está orientado
totalmente a atender las necesidades del cliente.
Como recogen muchos autores, entre ellos Jones et al. (2007), el nivel de
satisfacción viene determinado por la calidad percibida por el cliente, aunque esta
relación, ampliamente investigada, ha sido objeto de algunas cítricas y limitaciones
en lo que se refiere a las dimensiones que la conforman y a las técnicas para su
cuantificación (Fernández García et al., 2001). Observando las puntuaciones recibidas
en la Tabla 8.9, podemos decir que los aspectos relacionados con la calidad, en todo
lo relativo al diseño, gestión y control de la misma, reciben una alta importancia (con
una puntuación media de 4,37 para los aspectos táctico/operativos y 4,30 para los
estratégicos). El control de procesos, relacionado con estos temas, se sitúa en la
misma posición del ranking que el alcanzado por estos aspectos a nivel
táctico/operativo. No obstante, a la vista de la posición en la tabla de estos temas en
su conjunto (en los puestos 9 y 13 del ranking), no podemos señalarlos claramente
como prioridades competitivas en las empresas del sector hotelero, pese al enfoque
hacia el cliente que parecen tener estas empresas y la importancia que supone en su
gestión la satisfacción del mismo. Los factores determinantes de la calidad, según
estudios previos, parecen estar relacionados con factores tangibles e intangibles que
generan valor para el cliente, la puntualidad y las instalaciones del hotel (Jones,
2007). Esto atribuye una especial importancia al diseño del servicio y de su
prestación. De esta forma comprobamos como definir una adecuada estrategia de
operaciones y, dentro de esta, seleccionar y diseñar correctamente el servicio (4,67),
son otros de los aspectos más importantes a la vista del ranking (puesto 4 y 3
respectivamente). Estos, junto con el diseño del proceso de prestación del servicio
(4,56, puesto 7), se convierten en los aspectos a largo plazo más relevantes para el
sector.
También en cuarto lugar, con una puntuación bastante alta de 4,63,
encontramos la medición del rendimiento y la productividad. La preocupación de las
627
empresas de servicios por incrementar los niveles de productividad, ha dado lugar a
no pocas investigaciones que han derivado en propuestas de instrumentos de
medición (como el DEA4) así como distintos indicadores (Revpar, etc.). Entre los
realizados en el sector hotelero, podemos señalar los siguientes trabajos: Zhou et al.
(2008); Sigala, (2004), Sigala et al. (2005), Hu y Cai (2004), Brown y Dev (2000) y
Brown (1999).
Otro de los aspectos claves en la dirección y gestión hotelera radica en la
gestión de la demanda y la capacidad a nivel táctico y operativo (4,59, puesto 6).
Llama la atención el desigual tratamiento cuando hablamos del largo plazo, a pesar
del carácter no inventariable y perecedero de los servicios hoteleros que, suponemos,
lo hace meritorio de una atención especial en la gestión realizada a todos los niveles.
Como se aprecia en la Tabla 8.9, la planificación de la capacidad a largo plazo y el
diseño de sistemas de colas, aparecen como uno de los aspectos menos relevantes
para el sector, ocupando uno de los lugares que cierran la tabla (puntuación 3,63).
Como sabemos, algunas ideas erróneas sobre el carácter inofensivo del
turismo en el medioambiente, han dado lugar a una lenta integración de las
consideraciones ambientales y sociales en la planificación y desarrollo del turismo,
así como en la gestión de las empresas. De esta forma no es hasta finales de los años
80 cuando se comienzan a abordar estas cuestiones desde la industria (Kasim, 2006).
Actualmente, podemos decir que existe una preocupación creciente acerca de los
efectos perjudiciales que las actividades desarrolladas por las empresas hoteleras
tienen en el medio ambiente. Cada vez en mayor medida, estas organizaciones están
siendo conscientes del grado en que interactúan con el medio, en lo que se refiere al
consumo de recursos y a la generación de residuos, y de los efectos que de ambas se
derivan. Que duda cabe, además, de que las consideraciones medioambientales en la
gestión hotelera pueden llevar a conseguir ventajas competitivas sostenibles para la
empresa (De Burgos Jiménez et al., 2002).
4 Data Envelopment Analysis (DEA) o Análisis Envolvente de Datos.
628
Las investigaciones desde el ámbito académico realizadas sobre el tema son
también cada vez más numerosas, poniendo de nuevo esto de relieve la importancia
de combinar, de forma adecuada, un turismo sostenible y los servicios de alojamiento
(ver, por ejemplo, Chan et al., 2008). Desde el sector hotelero, podemos decir que
cada vez son más las iniciativas tomadas por las grandes cadenas, incluyendo en su
funcionamiento las consideraciones ambientales, aunque lo cierto es que no se
observa tanta evidencia en las empresas de menor tamaño (Kasim, 2007).
En el cuestionario que nos sirvió de base para recoger la opinión de los
expertos de nuestro panel, los temas medioambientales estaban recogidos como uno
de los aspectos táctico/operativos. Según los resultados obtenidos, estos expertos
atribuyen una importancia de 4,33 a la gestión medioambiental y la adopción de
sistemas integrales de calidad, medioambiente y riesgos laborales. Esta puntuación,
como la recibida en otros muchos ítems, parece bastante elevada atendiendo a la
escala utilizada, aunque sitúe dicho aspecto en la mitad de la tabla y, por tanto, se
identifiquen otros muchos con una importancia mayor.
También observamos en la Tabla 8.9 la escasa importancia, en relación con
otros, que algunos temas estratégicos parecen tener en la dirección y gestión de
establecimientos hoteleros. Nos referimos a aspectos tradicionalmente asociados a la
gestión del área de Operaciones a este nivel, como las decisiones de distribución en
planta (4,30) y de localización (4,12).
Algo parecido sucede con la gestión de inventarios, que debido al carácter
intangible de los servicios, como comentamos anteriormente, recibe una escasa
atención y se sitúa en la segunda mitad de la tabla. Las cuestiones tanto estratégicas
como táctico/operativas relacionadas con la cadena de suministros, tampoco parecen
ocupar uno de los puestos más relevantes en opinión de los expertos. Con una
puntuación media de 4,19 y 4,11, se sitúan en los puestos 16 y 19, respectivamente, al
considerar de forma conjunta todos los aspectos de Dirección de Operaciones.
629
Por último, consideramos conveniente hacer mención a los aspectos
relacionados con los fenómenos de internacionalización y globalización de la
empresa, puesto que los mismos acaparan poca atención en el panel y se sitúan en los
últimos puestos del ranking. La teoría de las Limitaciones es el único aspecto que
pertenece al “Nivel 2”, mientras que el resto, como hemos comentado, ese encuadran
en lo que hemos denominado “Nivel 1”.
En el siguiente epígrafe se analiza la utilidad que, en opinión de los expertos,
tienen las distintas técnicas de Dirección de Operaciones en el sector hotelero.
8.3.2. Utilidad de las técnicas de Dirección de Operaciones
En la Tabla 8.10 presentamos el ranking de las técnicas de Dirección de
Operaciones en función de su utilidad en la dirección y gestión de los
establecimientos hoteleros. En la escala utilizada, el valor 1 indica “Técnica sin
utilidad o muy poco útil” y 5 “Técnica muy útil”.
De nuevo se han establecido los tres grupos en función, ahora, de la utilidad.
Aquellas técnicas con una puntuación igual o superior a 3,5 puntos consideramos
que pertenecen al “Nivel 1”; cuando este valor oscila entre 2,5 (inclusive) y 3,5 las
encuadramos en el “Nivel 2”, y por último, recogemos en el “Nivel 3” aquellas con
una puntuación inferior a 2,5.
Las puntuaciones que reciben estas técnicas, aunque altas en general,
presentan un rango mucho más amplio que el observado en el caso de los aspectos
de Dirección de Operaciones comentados en el epígrafe 8.3.1. En este caso las
valoraciones medias de las técnicas oscilan entre 4,81 y 2,31, lo que permite ahora
identificar técnicas en los tres niveles mencionados. Encontramos 19 técnicas de
Dirección de Operaciones que parecen tener mucha utilidad (Nivel 1), 12 catalogadas
en el Nivel 2 y una en el Nivel 3. En este último caso nos referimos a las técnicas de
programación matemática no lineal que, según los expertos consultados, carecen de
utilidad en la gestión de estas empresas.
630
Encabeza el ranking el Yield Management, que constituye la técnica de
Dirección de Operaciones más útil, en opinión del panel, para el sector hotelero. Con
una puntuación de 4,81, se convierte en el ítem que recibe la valoración media más
alta (recibe incluso más puntuación que cualquiera de los aspectos anteriormente
analizados).
Utilidad
TÉCNICAS
Media
1 Yield Management / Revenue Management 4,81
2 Análisis de las gráficas de ingresos/costes/beneficio. Punto Muerto 4,63
Técnicas de programación de personal. Turnos de trabajo 4,63
4 Técnicas para la medición de la eficiencia y la productividad 4,58
5 Técnicas de mantenimiento preventivo y/o productivo 4,56
6 Gestión de reservas 4,52
7 Análisis del valor 4,30
8 Servqual 4,28
9 Técnicas derivadas de la filosofía “Justo a Tiempo” 4,26
10 Técnicas para la previsión de la demanda 4,19 Nivel 1
11 Círculos de calidad 4,07
12 Estandarización del servicio y de la prestación del mismo 4,04
13 Técnicas de diseño del proceso de prestación del servicio 4,00
14 Sistemas MRP/ERP 3,95
15 Técnicas para la planificación y programación de la capacidad 3,83
16 Otras técnicas relacionadas con el control y mejora de la calidad 3,72
17 Gestión clásica de inventarios 3,67
18 Técnicas para distribuir correctamente el espacio físico 3,56
19 Estudio de métodos y tiempos 3,52
20 Técnicas multicriterio de apoyo a las decisiones 3,43
21 Técnicas para la localización de instalaciones 3,40
22 Gestión de proyectos (PERT/CPM/ROY) 3,30
Técnicas de programación lineal, método de transporte y programación por
23 3,29
objetivos
24 Técnicas derivadas de la Teoría de las limitaciones (TOC/OPT) 3,25
25 Análisis ABC (en aspectos relacionados con la Dirección de Operaciones) 3,24 Nivel 2
Gestión/Teoría de colas 3,24
27 Técnicas de programación a muy corto plazo 3,23
28 Técnicas de simulación 3,20
Técnicas estadísticas aplicadas a la Dirección de Operaciones 3,20
30 Otras técnicas para el diseño óptimo del servicio 3,14
31 Árboles de decisión 3,13
32 Técnicas de programación matemática no lineal 2,31 Nivel 3
Tabla 8.10. Ranking de técnicas de Dirección de Operaciones en el sector hotelero según la utilidad media
631
Se trata de una estrategia mixta, que pretende una gestión conjunta de la
capacidad y la demanda en la empresa, y que tradicionalmente ha tenido un enfoque
táctico/operativo (Chávez Miranda y Ruiz Jiménez, 2005). Como recogimos en el
anexo del cuestionario que entregamos a los panelistas, consiste en un sistema de
información y estrategia de precios que permite determinar la cantidad correcta de
capacidad a ofrecer al cliente correcto, en el lugar correcto y en el momento justo.
Esto se corresponde con la importancia atribuida a la gestión de la demanda y la
capacidad dentro de los aspectos táctico/operativos de Dirección de Operaciones
(que tiene una importancia media de 4,59) aunque no se observe esta
correspondencia cuando hablamos de la planificación de la capacidad en el largo
plazo (alcanzando un valor de 3,63 puntos).
Como vimos anteriormente, la medición del rendimiento y productividad es
uno de los aspectos claves en la adecuada dirección y gestión hotelera (ver Tabla 8.6).
De esto se deriva la importancia de gestionar los establecimientos de forma que se
alcance altos niveles en ambos aspectos. En este sentido, ahora observamos como las
técnicas para la medición de la eficiencia y la productividad (ratios de eficiencia,
fórmulas de productividad, Revpar, etc.), son consideradas muy útiles por los
expertos (puesto 4 del ranking). Por otro lado, parece además lógica la utilidad que le
encuentran al Yield Management, cuyo objetivo es, precisamente, la maximización del
rendimiento.
Las gráficas de ingresos/costes/beneficios, relacionadas con aspectos
económicos directamente cuantificables, son otras de las más útiles en opinión del
sector. Probablemente la relativa facilidad en su utilización y lo ilustrativas y gráficas
que resultan, justifiquen la puntuación que le asignan los expertos a las mismas. Por
otro lado, siendo la planificación y programación de los recursos humanos otra de las
principales preocupaciones del sector (ver Tabla 8.6), era de esperar que las técnicas
encaminadas a ajustar el número de trabajadores y las horas de trabajo (por día,
semana, mes) a las necesidades reales impuestas por la demanda tengan una gran
632
aplicación. Estas técnicas, con una puntuación de 4,65, ocupan el segundo puesto de
ranking junto con las gráficas de Punto Muerto, anteriormente mencionadas.
Las técnicas que pretenden minimizar la aparición de averías, así como su
incidencia en el normal funcionamiento de la organización (ya sean éstas realizadas
por agentes externos, staff propio de la empresa o por los mismos trabajadores), las
cuales hemos encuadrado dentro del mantenimiento preventivo y/o productivo,
ocupan también altas posiciones en la tabla, en concreto el puesto número cinco (con
una puntuación de 4,56).
En el sexto lugar encontramos las técnicas de gestión de reservas (4,52). Se
trata de estrategias activas de gestión de la demanda, que están encaminadas a
conseguir un mejor ajuste de esta con la capacidad de prestación del servicio. Resulta
lógica la utilización de dichas técnicas, debido a las características propias de los
servicios y en el caso de los hoteles, al producto que venden.
Cuando se analizaron los aspectos estratégicos comprobamos que el diseño
del producto y del proceso se convertían en temas de gran relevancia según la
opinión del sector. Ahora se observa como algunas de las técnicas directamente
relacionadas con ambos son consideradas bastante útiles. El análisis del valor recibe
una puntuación media de 4,3 y ocupa el séptimo lugar del ranking, y otras técnicas
tales como aquellas relacionadas con la estandarización del servicio y con el diseño
del proceso, aun recibiendo una menor importancia relativa, ocupan los puestos 12 y
13 (4,04 y 4,00 puntos, respectivamente). Una utilidad menor parecen tener aquellas
encuadradas como “otras técnicas para el diseño óptimo del servicio” (test de ajuste,
diseño modular, estudios de factibilidad, fiabilidad, seguridad, etc.), que ocupan los
últimos lugares (3,14 puntos).
Todas las técnicas relacionadas con el diseño, gestión y control de la calidad
están encuadradas dentro del Nivel 1 que, como hemos indicado, recoge aquellas que
tienen una mayor utilidad. Destacan la herramienta Servqual y los círculos de
633
calidad en los puestos 8 y 11 de la clasificación5. Esta utilidad, sin embargo, no sitúa a
dichas técnicas entre las primeras del ranking, hecho que coincide con la importancia
que parece tener la calidad tanto desde el punto de vista estratégico como
táctico/operativo, como hemos comentado en el epígrafe 8.3.1.
Por último, quisiéramos destacar la utilidad que parecen encontrarle los
hoteleros a las técnicas derivadas de la filosofía JIT, cuando se trataba de un tema,
como comentamos anteriormente, que recibe una importancia bastante relativa,
ocupando de hecho los últimos puestos entre los temas táctico/operativos. Por las
conversaciones mantenidas con los expertos a lo largo del proceso, hemos podido
conocer el interés de los mismos por muchas de las técnicas, en especial en estas. Nos
referimos a las técnicas que ayudan a nivelar la producción, adaptarse a la demanda
mediante flexibilidad en el número de trabajadores (SHOJINKA), recoger ideas de
los trabajadores para mejorar las operaciones y la productividad (SOIKUFU), mejora
continua (KAIZEN), control autónomo los defectos (JIDOKA), sistema Kanban,
reducción de los tiempos de preparación y fabricación, etc. Sin embargo, también nos
han comentado la imposibilidad de dedicar tiempo a las mismas, debiendo
concentrar los esfuerzos en aspectos “más del día a día y más centrados en vender y
maximizar ocupación y beneficios”.
Las técnicas para la gestión clásica de inventarios (3,67), aquellas para
distribuir correctamente el espacio físico (3,56) y los estudios de métodos y tiempos
(3,52) se sitúan aproximadamente en la mitad de la tabla y cierran el Nivel 1 de las
técnicas más útiles, a juicio de los expertos.
En general, podemos decir que las técnicas de Dirección de Operaciones
reciben una utilidad media que se sitúa en los 3,79 puntos, lo que consideramos un
valor bastante alto (nótese que en términos académicos, y empleando una escala de 1
a 10, sería un 7,58‐Notable).
5 Remitimos al Anexo del Capítulo 7 para aclarar cualquier técnica que el lector considere.
634
utilidad o muy poco
medianamente útil
Técnica poco útil
Técnica muy útil
Técnica bastante
Técnica sin
Técnica
útil
útil

1 2 3 4 5
Análisis del valor 0,0% 3,7% 11,1% 37,0% 48,1%

Estandarización del servicio y de la prestación del mismo 3,7% 0,0% 18,5% 44,4% 33,3%
Otras técnicas para el diseño óptimo del servicio 14,3% 0,0% 47,6% 33,3% 4,8%
Técnicas de diseño del proceso de prestación del servicio 4,0% 0,0% 8,0% 68,0% 20,0%
Técnicas para la localización de instalaciones 5,0% 20,0% 25,0% 30,0% 20,0%
Técnicas para distribuir correctamente el espacio físico 4,0% 8,0% 28,0% 48,0% 12,0%
Técnicas multicriterio de apoyo a las decisiones 0,0% 14,3% 38,1% 38,1% 9,5%
Técnicas para la medición de la eficiencia y la productividad 0,0% 0,0% 0,0% 42,3% 57,7%
Análisis de las gráficas de ingresos/costes/beneficio. Punto Muerto 3,7% 0,0% 0,0% 22,2% 74,1%
Árboles de decisión 4,3% 13,0% 56,5% 17,4% 8,7%
Estudio de métodos y tiempos 0,0% 3,7% 44,4% 48,1% 3,7%
Operaciones) 0,0% 20,0% 36,0% 44,0% 0,0%
programación por objetivos 4,8% 4,8% 66,7% 4,8% 19,0%
Técnicas de programación matemática no lineal 23,1% 23,1% 53,8% 0,0% 0,0%
Sistemas MRP/ERP 0,0% 4,8% 9,5% 71,4% 14,3%
Técnicas derivadas de la filosofía “Justo a Tiempo” 0,0% 0,0% 8,7% 56,5% 34,8%
Técnicas derivadas de la Teoría de las limitaciones (TOC/OPT) 5,0% 5,0% 55,0% 30,0% 5,0%
Gestión de proyectos (PERT/CPM/ROY) 0,0% 15,0% 45,0% 35,0% 5,0%
Técnicas de programación de personal. Turnos de trabajo 0,0% 0,0% 3,7% 29,6% 66,7%
Gestión/Teoría de colas 12,0% 8,0% 28,0% 48,0% 4,0%
Técnicas para la previsión de la demanda 0,0% 0,0% 11,5% 57,7% 30,8%
Gestión de reservas 0,0% 0,0% 16,0% 16,0% 68,0%
Técnicas para la planificación y programación de la capacidad 0,0% 11,1% 16,7% 50,0% 22,2%
Yield Management / Revenue Management 0,0% 0,0% 3,7% 11,1% 85,2%
Técnicas de programación a muy corto plazo 4,5% 18,2% 31,8% 40,9% 4,5%
Círculos de calidad 0,0% 0,0% 18,5% 55,6% 25,9%
Servqual 0,0% 4,0% 4,0% 52,0% 40,0%
Otras técnicas relacionadas con el control y mejora de la calidad 0,0% 8,0% 32,0% 40,0% 20,0%
Gestión clásica de inventarios 3,7% 7,4% 18,5% 59,3% 11,1%
Técnicas de mantenimiento preventivo y/o productivo 0,0% 0,0% 7,4% 29,6% 63,0%
Técnicas de simulación 8,0% 12,0% 44,0% 24,0% 12,0%
Técnicas estadísticas aplicadas a la Dirección de Operaciones 16,0% 4,0% 36,0% 32,0% 12,0%
Tabla 8.11. Utilidad de las técnicas de Dirección de Operaciones en el sector hotelero. Distribución de la respuesta.
La Tabla 8.11 recoge la distribución de las respuestas entre las distintas
categorías para cada una de las técnicas. Un análisis detenido de los valores
contenidos en la misma, nos permite apreciar algunos hechos relevantes más. Las
635
técnicas para la medición de la eficiencia y la productividad son consideradas por el
panel al completo como bastante útiles o muy útiles, siendo una de las técnicas en la
que la desviación típica es menor. También el Yield Mangament, las técnicas de
programación de personal y las gráficas de punto muerto son consideradas de gran
utilidad por el 96,3% de los expertos. En los dos primeros casos, también es bastante
reducida la desviación típica. Más del 90% de los panelistas se posicionan en los
niveles más altos de la escala en el caso de la herramienta Servqual, las técnicas de
mantenimiento preventivo y/o productivo y en lo que se refiere a la utilidad que
puede derivarse para la gestión hotelera de las técnicas de la filosofía Justo a Tiempo.
A continuación destacamos, de mayor a menor, otras técnicas en las que la suma de
las valoraciones en los niveles de utilidad 4 y 5 es bastante alta:
Técnicas para la previsión de la demanda (88,5%)
Técnicas de diseño del proceso de prestación del servicio (88%)
Sistemas MRP/ERP (85,7%)
Análisis del valor (85,2%)
Gestión de reservas (84%)
Círculos de calidad (81,5%)
Resulta llamativa la utilidad atribuida a los sistemas MRP/ERP, bastante alta si
observamos los porcentajes, cuando los mismos no parecen ser uno de los aspectos
más importantes, en relación con otros, dentro de la dirección y gestión hotelera (ver
Tabla 8.10). Esto puede obedecer a que los expertos, aunque pueden haber escuchado
hablar de estos y de su utilidad, no los conocen en profundidad. Como hemos visto
en el análisis realizado en el Capítulo 6, se trata de uno de los temas y de las técnicas
que menos atención reciben, actualmente, en el ámbito académico (ver Tablas 6.46 y
6.65). Asimismo, no creemos que la atención recibida en los planes anteriores a las
diplomaturas en Turismo haya sido mucho mayor. Sin embargo, los expertos
636
parecen considerar estas técnicas bastante más útiles que otras cuando, en el
momento de evaluar las mismas, le aportamos una breve de descripción sobre estos
sistemas. Esto puede poner de relieve un cierto potencial de dichos sistemas, en el
sentido en que actualmente no son importantes pero resultan una técnica útil.
Por último, en la Tabla 8.12 resumimos los resultados alcanzados en la
segunda ronda sobre la utilidad que los expertos consideran que tienen las técnicas
de Dirección de Operaciones en la adecuada dirección y gestión de establecimientos
hoteleros. La tabla mencionada recoge los principales estadísticos calculados, entre
ellos el primer (Q1) y tercer cuartil (Q3) y el rango intercuartílico (RIC).
Como comentamos en el capítulo anterior (epígrafe 7.5.2) estudios previos han
puesto de manifiesto que estas técnicas, en general, son poco utilizadas en el sector
turístico, y en concreto en el hotelero debido, principalmente, a la falta de formación
y desconocimiento de las mismas, en muchos casos (De Burgos et al., 2003; Álvarez et
al., 2001; De Burgos et al., 2000; Witt y Clark, 1990; Witt y Witt, 1989). Estos
resultados nos llevaron a indagar acerca de la utilidad que el sector encuentra en
dichas técnicas. No obstante, las conclusiones de estos estudios aconsejaban incluir
en todas ellas una opción en la que el experto pusiese indicar expresamente aquella
que no le resultaba conocida. Para ayudar a los profesionales del panel, y tal y como
se comentó en el epígrafe 7.5.2, adjuntamos al cuestionario un anexo en forma de
pequeño libro de consulta, en el que explicamos brevemente cada una de ellas e
incluimos, en muchos casos, algunos ejemplos (este documento puede consultarse en
el Anexo al Capítulo 7).
637
Desv.
TÉCNICAS Q1 Q3 RIC Media Mediana N
Típica
Análisis del valor 4 5 1,00 4,30 4 0,82 27
Estandarización del servicio y de la prestación del
4 5 1,00 4,04 4 0,94 27
mismo
Otras técnicas para el diseño óptimo del servicio 3 4 1,00 3,14 3 1,06 21
Técnicas de diseño del proceso de prestación del
4 4 0,00 4,00 4 0,82 25
servicio
Técnicas para la localización de instalaciones 2,25 4 1,75 3,40 3,5 1,19 20
Técnicas para distribuir correctamente el espacio físico 3 4 1,00 3,56 4 0,96 25
Técnicas multicriterio de apoyo a las decisiones 3 4 1,00 3,43 3 0,87 21
Técnicas para la medición de la eficiencia y la
4 5 1,00 4,58 5 0,50 26
productividad
Análisis de las gráficas de ingresos/costes/beneficio.
4 5 1,00 4,63 5 0,84 27
Punto Muerto
Árboles de decisión 3 4 1,00 3,13 3 0,92 23
Estudio de métodos y tiempos 3 4 1,00 3,52 4 0,64 27
Análisis ABC (en aspectos relacionados con la
3 4 1,00 3,24 3 0,78 25
Dirección de Operaciones)
Técnicas de programación lineal, método de 3 3,5 0,50 3,29 3 1,01 21
transporte y programación por objetivos
Técnicas de programación matemática no lineal 1,5 3 1,50 2,31 3 0,85 13
Sistemas MRP/ERP 4 4 0,00 3,95 4 0,67 21
Técnicas derivadas de la filosofía “Justo a Tiempo” 4 5 1,00 4,26 4 0,62 23
Técnicas derivadas de la Teoría de las limitaciones
3 4 1,00 3,25 3 0,85 20
(TOC/OPT)
Gestión de proyectos (PERT/CPM/ROY) 3 4 1,00 3,30 3 0,80 20
Técnicas de programación de personal. Turnos de
4 5 1,00 4,63 5 0,56 27
trabajo
Gestión/Teoría de colas 3 4 1,00 3,24 4 1,09 25
Técnicas para la previsión de la demanda 4 5 1,00 4,19 4 0,63 26
Gestión de reservas 4 5 1,00 4,52 5 0,77 25
Técnicas para la planificación y programación de la
3 4,25 1,25 3,83 4 0,92 18
capacidad
Yield Management / Revenue Management 5 5 0,00 4,81 5 0,48 27
Técnicas de programación a muy corto plazo 2,75 4 1,25 3,23 3 0,97 22
Círculos de calidad 4 5 1,00 4,07 4 0,68 27
Servqual 4 5 1,00 4,28 4 0,74 25
Otras técnicas relacionadas con el control y mejora de
3 4 1,00 3,72 4 0,89 25
la calidad
Gestión clásica de inventarios 3 4 1,00 3,67 4 0,92 27
Técnicas de mantenimiento preventivo y/o productivo 4 5 1,00 4,56 5 0,64 27
Técnicas de simulación 3 4 1,00 3,20 3 1,08 25
Técnicas estadísticas aplicadas a la Dirección de
3 4 1,00 3,20 3 1,22 25
Operaciones
Tabla 8.12. Técnicas de Dirección de Operaciones. Resultados de la segunda ronda
Los resultados recogidos en la tabla mencionada nos indican que, aunque en
distinto grado, todas las técnicas de Dirección de Operaciones son conocidas. En
638
nuestra opinión, un indicador del grado de conocimiento de dichas técnicas lo puede
constituir el número de expertos que valoran la utilidad de cada una de ellas. Este
dato aparece en la columna encabezada con una “N”. Por término medio, la
respuesta a este bloque ha sido de 24 expertos, lo que consideramos un número más
que aceptable6. A este respecto, destacan sólo las técnicas de programación
matemática no lineal, en la sólo se posicionan el 48,1% del panel. Además, el grado
de consenso en este caso no podemos decir que sea muy elevado, puesto que justo se
alcanza un rango intercuartílico (RIC) de 1,5. La utilidad mínima que reciben estas
técnicas es de 1 y la máxima de 3, siendo este el menor valor máximo en todas ellas.
La utilidad media de la misma se sitúa en 2,31, convirtiéndose, con diferencia, en las
técnicas menos útiles de todas, según los expertos.
Otras de las técnicas menos conocidas son aquellas que sirven de apoyo para
la planificación y programación de la capacidad. Entre ellas encontramos las listas de
capacidad, los perfiles de recursos, la planificación de capacidad usando recursos
agregados (CPOF), la planificación de necesidades de capacidad (CRP), etc. En este
caso el 33,3% del panel no se posiciona (ver Tabla 8.11). Sin embargo, los que lo
hacen, le atribuyen una utilidad importante, puesto que las mismas alcanzan una
puntuación media de 3,83. No obstante, se sitúa en la mitad de la tabla, por debajo de
otras, como puede observarse en la Tabla 8.10.
Atendiendo al rango intercuartílico, podemos observar como en el conjunto de
las técnicas el consenso es bastante significativo, alcanzándose en el 96,9% de ellas.
Entre las técnicas en las que se aprecia un mayor grado de consenso encontramos el
Yield Management/Revenue Management, coincidiendo, además, los profesionales del
sector en la gran utilidad de la misma. Otras en las que se alcanza bastante acuerdo,
pero se atribuye menos importancia, son los Sistemas MRP/ERP y las técnicas para el
diseño del proceso de prestación del servicio. Entre estas últimas podemos
mencionar los manuales de procedimientos, los diagramas de flujos, la asignación de
6 Recordemos que el panel en la segunda ronda estaba formado por 27 expertos.
639
tareas, el blueprint o Diagrama de Proceso de Prestación del Servicio (DPPS), etc. Las
tres mencionadas presentan un rango intercuartílico igual a cero. También se aprecia
homogeneidad en las valoraciones de los expertos con respecto a las técnicas de
programación lineal, el método de transporte y la programación por objetivos,
aunque a estas se le asigna una importancia menor.
Sólo en las técnicas que sirven de apoyo para las decisiones de localización se
observa cierto desacuerdo entre los expertos (RIC=1,75). Entre estas técnicas, que
permiten ubicar las instalaciones favoreciendo la rentabilidad de las mismas,
podemos citar las siguientes: centro de gravedad, modelo de la mediana simple
(distancias rectangulares), Weber generalizado (distancias euclídeas), modelo de
Huff, Sistema de Información Geográfica (GIS), etc. Este desacuerdo puede estar
ocasionado por la infrecuencia que caracteriza a este tipo de decisiones y el ámbito en
el que se toman, ya que probablemente no sea a nivel de dirección del
establecimiento, sino en otros estamentos de la cadena hotelera. No obstante, un 50%
del panel considera las mismas como bastante o muy útiles. En la Tabla 8.11
podemos comprobar la dispersión de las respuestas en relación a este aspecto.
Dedicamos el siguiente epígrafe a analizar los factores que podrían explicar un
escaso uso de estas técnicas, a pesar de la utilidad que los expertos manifiestan que
tienen.
8.3.3. Posibles factores que frenan la utilización de las técnicas de Dirección de
Operaciones
En el epígrafe anterior acabamos de comprobar como, en general, las técnicas
de Dirección de Operaciones tienen bastante utilidad, según los expertos, en la
dirección y gestión de los establecimientos hoteleros. En estudios previos se ha
testado la aplicación que se hace de algunas de ellas sin que los resultados hayan
evidenciado su uso frecuente en el sector. Esto, como explicamos antes, nos ha
llevado a indagar sobre los posibles factores que pueden justificar que, aun siendo
útiles, a menudo estas no se apliquen.
640
En el cuestionario se incluyeron un total de 14 aspectos, extraídos básicamente
de la literatura, debiendo valorar los expertos, en su opinión, el grado en que los
mismos pueden suponer un freno en la aplicación de las técnicas mencionadas. La
escala utilizada es de nuevo de 5 puntos, donde el valor 1 indica “Motivo nada
importante” y 5 “Motivo muy importante”.
Importancia
R FACTORES QUE FRENAN LA UTILIZACION DE LAS TÉCNICAS
Media
El coste de desarrollar algunos de estos modelos y de aplicar algunas de
1 estas técnicas es demasiado alto. 4,27
2 Algunos directivos carecen de conocimientos sobre estas técnicas. 4,07
El gasto que supondría contratar personal especialista en estas técnicas es Nivel 1
3 demasiado alto. 3,81
4 requeriría demasiado tiempo. 3,63
Los recién titulados con formación en este tipo de técnicas no han llegado
5 aun a alcanzar puestos de influencia en la empresa. 3,44
6 Los datos que se requieren son difíciles de cuantificar. 3,42
7 Algunas de estas técnicas hacen supuestos irreales. 3,24
8 3,23
técnicas. Nivel 2
3,23
disponibles.
10 Estas técnicas no infunden demasiada confianza para tomar decisiones. 3,00
11 2,77
técnicas.
12 Son técnicas demasiado cuantitativas para tomar decisiones. 2,73
13 necesidad de emplear estas técnicas. 2,11
Nivel 3
No es conveniente usar herramientas informáticas para la toma de
14 1,74
decisiones.
Tabla 8.13. Ranking de los factores que pueden suponer un freno en la utilización de las técnicas de Dirección de
Operaciones en el sector hotelero según la importancia media
En la Tabla 8.13 incluimos los factores que, por orden de importancia, podrían
justificar esta escasa utilización en los establecimientos hoteleros. Estos aspectos
reciben una importancia media que oscila entre los 4,27 y 1,74 puntos. De nuevo se
aprecian factores en los tres grupos construidos, es decir, factores catalogados de
Nivel 1 (puntuación superior o igual a 3,5), Nivel 2 (puntuación entre 3,5 y 2,5,
inclusive) y Nivel 3 (puntuación menor que 2,5). En concreto se identifican cuatro
factores que podrían justificar bastante el escaso uso, ocho que tienen una
641
importancia media y dos, ubicados en el último bloque, que no parecen constituir un
freno importante.
Los datos recogidos nos permiten concluir que los factores coste, nivel de
conocimientos y tiempo se convierten en los principales motivos que pueden explicar
un escaso uso de estas técnicas. La principal razón que argumentan los expertos es el
elevado coste de desarrollar algunos de estos modelos y de aplicar algunas de estas
técnicas. Le siguen, en orden de importancia, la falta de conocimientos sobre las
mismas. Esto se corresponde con los motivos indicados en estudios previos, tanto en
empresas manufactureras como de servicios, como vimos en el Capítulo 2. Podemos
entender que, aunque las técnicas en general son conocidas en el sector hotelero,
como hemos comentado anteriormente atendiendo al nivel de respuesta a las mismas
por parte de los expertos consultados, estos consideran que su verdadera aplicación
podría precisar de un mayor nivel de conocimiento. De hecho, esto podía salvarse
con personal especializado en las mismas, pero a su vez el coste de contratar a los
mismos se apunta como otro freno. Podría esperarse que estas algunas de estas
técnicas fueran conocidas por los nuevos titulados que acceden al mercado laboral.
Sin embargo, la opinión general del panel7 es que estos titulados, en principio
capacitados y con conocimientos suficientes, no han alcanzado aún puestos de
influencia en la empresa como para desarrollarlas, motivo que vuelve a frenar la
incorporación de las mismas a la gestión empresarial. No obstante, como vimos en el
Capítulo 6, no podemos decir que las asignaturas que se imparten en la titulación de
Diplomado en Turismo profundicen demasiado en la explicación, en general, de
dichas técnicas. Como se comprobó en el epígrafe 6.6, la profundidad con que se hace
oscila entre 3,36 y 1,59, utilizando la misma escala 1‐5. Por este motivo, siendo
necesario, en opinión de los profesionales consultados, tener un mayor nivel de
conocimiento sobre las mismas, no podemos considerar que la formación actual que
se imparte en las universidades solucione este handicap. En resumen, podemos decir
7 En este factor no se alcanza el consenso suficiente, aunque más del 56% lo considera un motivo bastante o muy importante.
642
que los expertos consideran que los directivos carecen de conocimientos para
aplicarlas y confían en la capacidad futura de los titulados. La realidad es que la
formación que actualmente se está impartiendo en la Universidad, a pesar de la
utilidad de dichas técnicas en la dirección y gestión hotelera según los expertos, no
parece ser suficiente.
Añadido al coste y a la formación, otro factor relevante es el tiempo. En
opinión de los expertos, sería necesario demasiado tiempo para que las mismas
resultaran útiles. Esto es cierto en muchas de ellas, que están relacionadas con
verdaderas filosofías que suponen un cambio radical en la gestión de la empresa
(filosofía Justo a Tiempo, Teoría de las limitaciones, etc.). Sin embargo, consideramos
que la aplicación de otras pueden tener efectos muy positivos de forma mucho más
inmediata (por ejemplo, aquellas relacionadas con el diseño del producto y del
proceso, con la gestión de inventarios, los estudios de métodos y tiempos, etc.).
Los expertos señalan, en general, la conveniencia de usar herramientas
informáticas para la toma de decisiones, observándose como este factor es el que
menos freno representa para la aplicación de las técnicas. Aunque el nivel de acuerdo
en este aspecto no es total, el 74% de los expertos lo considera un motivo nada o poco
importante. Además, consideran que tienen las herramientas adecuadas para ello,
puesto que el factor “no se dispone de aplicaciones informáticas para utilizar estas
técnicas” recibe poco apoyo. En nuestra opinión, tanto el contar con estas
herramientas, como la disposición a utilizarlas, se convierten en dos bazas muy
importantes para el sector, que pueden favorecer la aplicación de las técnicas de
Dirección de Operaciones. El rechazo a las nuevas tecnologías sí que podría suponer
un freno importante, al precisarse de apoyo informático en muchas de las técnicas
propuestas (Yield Management, sistemas MRP, técnicas de programación de personal,
gestión de reservas, técnicas para la medición de la eficiencia y la productividad,
etc.).
643
“La gestión es buena sin necesidad de emplear estas técnicas” no parece ser un
motivo importante que lleve a los profesionales a no ponerlas en marcha. De esto se
puede intuir que, en términos generales, los mismos estarían dispuestos a utilizarlas
si las mismas supusieran una mejora en la gestión. De hecho, los factores
relacionados con la confianza en dichas herramientas (que en concreto se sitúan en
los puestos 7, 8 y 10 del ranking) se consideran motivos con una importancia media
(entre 3 y 3,24 puntos).
Si comparamos ahora la importancia de estos motivos con los obtenidos en
estudios previos, podemos comprobar como, varios años después y en contextos
distintos, los resultados presentan algunos cambios. En el estudio de Green et al.
(1977) los principales motivos argüidos estaban relacionados con los beneficios que
de las mismas pueden derivarse ‐los cuales no parecían estar demasiado claros‐ , la
falta de conocimientos por parte de los directivos y la dificultad en la cuantificación
de los datos. De estos, sólo la formación continúa siendo actualmente, y según la
opinión recogida en nuestro panel, un obstáculo importante. Aspectos como el coste
no suponían un gran problema en ese estudio, aunque también en este se apreciaba
una disposición por parte del sector a emplear herramientas informáticas. En el
estudio de Berry y Lancaster (1992) se identificaron el factor tiempo, el coste de su
implementación y la carencia de conocimientos sobre las mismas como los
principales frenos, aspectos que de nuevo cobran especial importancia en nuestra
investigación. No podemos decir lo mismo del rechazo a las técnicas porque algunas
de ellas hacen supuestos irreales, como estos autores detectaron8.
La distribución de las respuestas recogidas en nuestro panel para cada uno de
los factores aparece en la Tabla 8.14. En la misma podemos comprobar como los
factores relacionados con el coste de implementación de estas técnicas, que se han
comentado anteriormente por ser algunos de los de más peso, agrupan elevados
8 En el Capitulo 7 (del desarrollo del estudio Delphi) pueden consultarse los motivos identificados en estos trabajos y a partir de
los cuales hemos elaborado este bloque en nuestra encuesta (ver epígrafe 7.5.2).
644
porcentajes en los niveles más altos de la escala. De esta forma se aprecia como el
coste de desarrollar algunos de estos modelos y de aplicar algunas de estas técnicas,
así como el gasto de contratar personal especializado en las mismas, son
considerados motivos bastante o muy importantes por el 84,6% y 61,5%,
respectivamente. Se observa, además, bastante acuerdo en el panel en lo que respecta
a la importancia de ambos factores.
importancia media
Motivo bastante
Motivo nada
Motivo poco
Motivo muy
Motivo con
importante
importante
importante
importante

1 2 3 4 5
técnicas. 11,5% 15,4% 23,1% 38,5% 11,5%
Los datos que se requieren son difíciles de cuantificar. 11,5% 3,8% 34,6% 30,8% 19,2%
necesidad de emplear estas técnicas. 37,0% 29,6% 18,5% 14,8% 0,0%
El coste de desarrollar algunos de estos modelos y de aplicar algunas de
estas técnicas es demasiado alto. 0,0% 3,8% 11,5% 38,5% 46,2%
disponibles. 0,0% 23,1% 42,3% 23,1% 11,5%
Son técnicas demasiado cuantitativas para tomar decisiones. 7,7% 38,5% 34,6% 11,5% 7,7%
Algunos directivos carecen de conocimientos sobre estas técnicas. 3,7% 7,4% 11,1% 33,3% 44,4%
Los recién titulados con formación en este tipo de técnicas no han llegado
aun a alcanzar puestos de influencia en la empresa. 4,0% 24,0% 16,0% 36,0% 20,0%
No es conveniente usar herramientas informáticas para la toma de
decisiones. 63,0% 11,1% 18,5% 3,7% 3,7%
técnicas. 15,4% 19,2% 46,2% 11,5% 7,7%
El gasto que supondría contratar personal especialista en estas técnicas es
demasiado alto. 0,0% 0,0% 38,5% 42,3% 19,2%
Estas técnicas no infunden demasiada confianza para tomar decisiones. 3,8% 30,8% 34,6% 23,1% 7,7%
Algunas de estas técnicas hacen supuestos irreales. 16,0% 12,0% 20,0% 36,0% 16,0%
requeriría demasiado tiempo. 3,7% 7,4% 33,3% 33,3% 22,2%
Tabla 8.14. Importancia de los factores que pueden suponer un freno en la utilización de las técnicas de Dirección de
Operaciones en el sector hotelero. Distribución de la respuesta.
De nuevo se aprecia como los expertos ponen de manifiesto la necesidad de
una mayor formación en estas técnicas, puesto que el 77,8% del panel considera que,
si las mismas no se utilizan, uno de los motivos es la falta de conocimientos sobre
ellas por parte de los directivos.
645
Como viene siendo habitual, en la Tabla 8.15 presentamos un resumen de los
resultados obtenidos en esta parte del estudio. El nivel de respuestas de este bloque,
atendiendo a los valores de la última columna, es bastante elevado, expresando la
gran mayoría de los expertos su opinión sobre la importancia de estos factores.
FACTORES QUE FRENAN LA UTILIZACION DE LAS Desv.
Q1 Q3 RIC Media Mediana N
TÉCNICAS Típica
No están claros los beneficios que puede suponer la
2 4 2,00 3,23 3,5 1,21 26
aplicación de estas técnicas.
Los datos que se requieren son difíciles de cuantificar. 3 4 1,00 3,42 3,5 1,21 26
La gestión que se realiza en los establecimientos hoteleros
ya es buena sin necesidad de emplear estas técnicas. 1 3 2,00 2,11 2 1,09 27
El coste de desarrollar algunos de estos modelos y de

aplicar algunas de estas técnicas es demasiado alto. 4 5 1,00 4,27 4 0,83 26
Los datos necesarios para la utilización de estas técnicas

2,75 4 1,25 3,23 3 0,95 26
no suelen estar disponibles.
Son técnicas demasiado cuantitativas para tomar
2 3 1,00 2,73 3 1,04 26
decisiones.
Algunos directivos carecen de conocimientos sobre estas
4 5 1,00 4,07 4 1,11 27
técnicas.
Los recién titulados con formación en este tipo de
técnicas no han llegado aun a alcanzar puestos de 2 4 2,00 3,44 4 1,19 25
influencia en la empresa.
No es conveniente usar herramientas informáticas para la
1 3 2,00 1,74 1 1,13 27
toma de decisiones.
No se dispone de aplicaciones informáticas adecuadas
2 3 1,00 2,77 3 1,11 26
para utilizar estas técnicas.
El gasto que supondría contratar personal especialista en
estas técnicas es demasiado alto. 3 4 1,00 3,81 4 0,75 26
Estas técnicas no infunden demasiada confianza para

2 4 2,00 3,00 3 1,02 26
tomar decisiones.
Algunas de estas técnicas hacen supuestos irreales. 2 4 2,00 3,24 4 1,33 25
Para que realmente resulten útiles, la aplicación de estas
técnicas requeriría demasiado tiempo. 3 4 1,00 3,63 4 1,04 27
Tabla 8.15. Factores que pueden frenar la utilización de las técnicas de Dirección de Operaciones. Resultados de la segunda
ronda
Un aspecto que debemos destacar es que en este bloque se alcanza consenso
en el 57,1% de los factores. Se puede observar como el rango intercuartílico de seis de
estos ítems son superiores a 1,5, los cuales aparecen sombreados en dicha tabla. Sin
embargo, los cambios realizados de la ronda uno a la dos se centraron básicamente
en la importancia de los aspectos estratégicos y táctico/operativos y en las técnicas,
más que en estos motivos. Aun cuando se marcó claramente a todos los expertos
aquellas opiniones que se encontraban fuera del acuerdo, en busca de esta
646
convergencia, se apreció una escasa variación en las valoraciones de esta parte y, por
tanto, un escaso movimiento hacia el consenso. Como sugieren algunos autores, un
desplazamiento leve hacia el acuerdo general entre rondas no hace necesario una
consulta adicional (Briedenhann, 2007; Miller, 2001a; Liu, 1988). Además, hemos de
tener presente que no siempre la estabilidad en las respuestas trae consigo un
consenso en las opiniones de los expertos, siendo también información muy
relevante la dispersión en las mismas (Sánchez Mayoral y Pérez Ríos, 2001). Esto,
unido al acuerdo generalizado del cuestionario, que alcanzaba los límites
establecidos para finalizar el proceso, justifica que no se llevara a cabo una tercera
ronda9.
La desviación típica de las variables de este bloque es, en términos generales,
superiores a las recogidas en el resto del cuestionario, lo que confirma la dispersión
de las respuestas en algunos de los factores, como se ha podido apreciar en la Tabla
8.14. No se observa un consenso total sobre los beneficios que estas técnicas pueden
suponen a los establecimientos hoteleros; tampoco sobre lo adecuado que resulta la
gestión sin que se apliquen; sobre la confianza de las mismas o sobre si realizan o no
supuestos irreales. Como podemos ver de nuevo, esta falta de consenso se produce
en todos los factores relacionados, en general, con la confianza depositada en estas
técnicas, debido al carácter subjetivo de dicho aspecto. Los expertos tampoco parecen
ponerse de acuerdo sobre la conveniencia de utilizar herramientas informáticas para
la toma de decisiones, lo que se ha observado que está relacionado con la experiencia
en el sector, ya que los tienen una opinión más conservadora en este sentido llevan,
por lo general, más años ocupando puestos directivos. Tampoco convergen las
opiniones sobre el freno que supone, para la aplicación de las técnicas, que los
titulados con formación en ellas no hayan alcanzado aún puestos de responsabilidad
en la empresa.
9 Recordemos que se estableció que se habría alcanzado el consenso cuando el rango intercuartílico fuese menor o igual que 1,5
en al menos el 85% de las variables.
647
Tanto el valor de la mediana como las valoraciones medias recibidas por los
distintos factores presentan grandes diferencias, lo que nos ha ayudado a identificar
claramente los factores que pueden justificar el escaso uso de las técnicas en el sector
hotelero. Además, aparecen factores con una puntuación alta, lo que se puede sugerir
que, ciertamente, algunas de ellas no se utilizan.
A continuación analizamos la última parte del cuestionario acerca del enfoque
que los profesionales del sector consideran más apropiado para la enseñanza de
8.3.4. Enfoque de la enseñanza de Dirección de Operaciones
El último bloque del cuestionario utilizado en el estudio Delphi trata de
determinar cuál es el enfoque que, en opinión de los expertos, debe tener la
enseñanza de Dirección de Operaciones. Para ello, nos hemos basado en las dos
corrientes que han sido identificadas en las asignaturas sobre el área de Operaciones
que se imparten en los estudios de Turismo. Hemos podido comprobar como
algunas de ellas se limitan a realizar una descripción de las tareas y los procesos que
se llevan a cabo en la empresa turística. Por otro lado, encontramos aquellas otras
más enfocadas a la dirección y gestión de este subsistema. También algunas
asignaturas presentan diversas combinaciones de ambos enfoques. Consideramos
interesante que el panel se posicionara con respecto a esta cuestión, para lo cual les
enunciamos ambas corrientes y les solicitamos que indicaran su grado de acuerdo. La
escala utilizada es de nuevo de 1 a 5, donde 1 significa “Totalmente en desacuerdo” y
5 “Totalmente de acuerdo”.
En la Tabla 8.16 presentamos los resultados recogidos en la última ronda.
Atendiendo al valor medio podemos comprobar como, con un elevado 4,41, el
enfoque que prevalece es el segundo, es decir, los expertos consideran que la
enseñanza de Dirección de Operaciones debe capacitar al alumno para la toma de
648
decisiones de tipo estratégico y táctico/operativo. En este caso resulta significativo
que la mediana se sitúe en el valor 5.
Desv. N
ENFOQUE DIRECCIÓN OPERACIONES Q1 Q3 RIC Media Mediana
Típica
Resulta suficiente con que en la enseñanza universitaria
sobre Dirección de Operaciones se transmita a los
2 4 2,00 2,74 2 1,40 27
alumnos una descripción de los procesos y tareas que se
llevan a cabo en la empresa hotelera.
La enseñanza universitaria sobre Dirección de
Operaciones en empresas hoteleras debe capacitar al
4 5 1,00 4,41 5 0,97 27
alumno para la toma de decisiones de tipo estratégico y
táctico/operativo.
Tabla 8.16. Enfoque de la enseñanza de Dirección de Operaciones en los estudios universitarios de Turismo. Resultados de
la segunda ronda
En la Tabla 8.17 se puede comprobar como el 66,7% del panel se muestra
totalmente de acuerdo con dicho enfoque y un 14,8% de acuerdo. Ambos niveles
agrupan el 81,5% de las respuestas. No se recogen, además, respuestas que se
muestren completamente en desacuerdo con dicha afirmación. Como se observa en
la Tabla 8.16, en este enfoque se alcanza el consenso.
Ni de acuerdo, ni
En desacuerdo
Totalmente en
Totalmente de
en desacuerdo
De acuerdo
desacuerdo
acuerdo

1 2 3 4 5
Resulta suficiente con que en la enseñanza universitaria sobre
Dirección de Operaciones se transmita a los alumnos una descripción 18,5% 37,0% 14,8% 11,1% 18,5%
de los procesos y tareas que se llevan a cabo en la empresa hotelera.
La enseñanza universitaria sobre Dirección de Operaciones en
empresas hoteleras debe capacitar al alumno para la toma de 0,0% 7,4% 11,1% 14,8% 66,7%
decisiones de tipo estratégico y táctico/operativo.
Tabla 8.17. Enfoque de la enseñanza de Dirección de Operaciones en los estudios universitarios de turismo. Distribución de
la respuesta.
Por otro lado, se observa que cerca del 30% considera suficiente que en la
enseñanza universitaria sobre Dirección de Operaciones se transmita a los alumnos
una descripción de los procesos y tareas que se llevan a cabo en la empresa hotelera.
Las respuestas en este caso están, como anticipamos antes, bastante más repartidas,
puesto que un 55,5% expresan su desacuerdo. Esta dispersión en las respuestas, que
649
no varió en gran medida de una ronda a otra, explica que el rango intercuartílico sea
2, y que, por tanto, no se alcance pleno acuerdo en este enfoque.
El porcentaje de aquellos que no se pronuncian ni en un sentido ni en otro es
mayor también en este enfoque. No obstante, la puntuación media de dicha corriente
se sitúa en 2,74 puntos, no consiguiendo dicho enfoque alcanzar el punto 3 de la
escala.
La mayor parte del panel han marcado el nivel 2 para el primer enfoque y el 5
para el segundo, lo que consideramos un claro indicador de lo que sería la
orientación que debería tener la enseñanza de Dirección de Operaciones en los
estudios universitarios de Turismo, si se pretende atender adecuadamente a las
necesidades del sector hotelero, bastante representativo dentro de dicha industria y
del cual hemos conocido la opinión en este trabajo.
En el siguiente epígrafe realizamos una comparación entre la enseñanza de
Dirección de Operaciones actualmente impartida en la Universidad española y las
necesidades formativas detectadas en el estudio Delphi en el sector hotelero en
relación a esta materia.
8.4. COMPARACIÓN DE LA ENSEÑANZA UNIVERSITARIA CON

LAS NECESIDADES DEL SECTOR HOTELERO
En este epígrafe tratamos de dar respuesta al Objetivo 4 de esta investigación.
En el mismo nos planteamos comparar la enseñanza que actualmente se imparte en
la Universidad española, tanto pública como privada, en lo que se refiere a la
Dirección de Operaciones en los estudios de Turismo, con las necesidades detectadas
en el sector. Pretendemos identificar las posibles divergencias y proponer algunas
medidas encaminadas a enfocar, si se considera necesario, estas enseñanzas,
atendiendo sobre todo al momento en el que nos encontramos de rediseño de planes
de estudio y configuración de nuevas asignaturas.
650
En los Capítulos 5 y 6, realizamos un amplio estudio empírico, encuestando a
los profesores universitarios responsables de dicha formación en la Universidad. Del
mismo, obtuvimos una ordenación de los temas en función de la importancia que
actualmente tienen en dichas asignaturas en su conjunto, y que representan la
formación que se está impartiendo. Asimismo, conocimos cuáles son las técnicas de
Dirección de Operaciones en las que se está formando a los alumnos, elaborando otro
listado en función de la profundidad con que las mismas se explican. Por otro lado,
en este capítulo hemos presentado cuáles son, en opinión de un grupo de expertos de
amplia experiencia en el sector, los aspectos relacionados con la Dirección de
Operaciones que tienen mayor importancia en la adecuada dirección y gestión de los
establecimientos hoteleros, así como las técnicas que presentan una mayor utilidad
para estas empresas. Para ello hemos realizado un estudio Delphi en el que han
participado 27 profesionales.
Comenzamos esta comparación presentando la importancia que reciben los
distintos aspectos de la Dirección de Operaciones en los estudios de Turismo y,
paralelamente, la importancia que le atribuyen los profesionales. Dedicamos a esto el
epígrafe 8.4.1. A continuación, en el apartado 8.4.2, se realiza un análisis similar para
el caso de las técnicas de Dirección de Operaciones. Concluimos esta parte
comentando las diferencias apreciadas entre el enfoque que los profesores consideran
que debe tener la enseñanza en dicha materia, y que previsiblemente resume el
contenido de la misma, y el que valoran los profesionales como más adecuado.
Veremos esto en el epígrafe 8.4.3.
8.4.1. Aspectos de Dirección de Operaciones: enseñanza universitaria y necesidades
del sector hotelero
Para analizar los aspectos de Dirección de Operaciones, hemos partido del
listado de los temas en los cuales se está formando actualmente a los alumnos en los
estudios universitarios de Turismo. Hemos decidido realizar la comparación para el
conjunto de los temas (es decir, estratégicos y táctico/operativos), lo que resulta más
651
lógico para comprobar, de forma más general, la correspondencia, existente o no,
entre el ámbito académico y profesional. Asimismo, se ha utilizado el ranking que
ordena los mismos en función de la importancia media con que se están impartiendo.
Este ranking, denominado “Contenido de las asignaturas de Dirección de
Operaciones en los estudios de Turismo en función de la importancia media” se
recogió en la Tabla 6.46 del Capítulo 6. Recordemos que en dicho capítulo se
elaboraron otros ranking, por ejemplo, de los temas explicados por la mayor parte de
las asignaturas (atendiendo al porcentaje de asignaturas que explican dichos temas,
ver Tabla 6.47) o de los temas que prácticamente no se explican en las asignaturas de
Dirección de Operaciones (atendiendo al porcentaje de asignaturas que no explican
los mismos, ver Tabla 6.48). Asimismo, se analizaron por separado la importancia de
los temas según el enfoque de la asignaturas (estratégicas, táctico/operativas y
mixtas, ver epígrafe 6.5.6) y según el tipo (troncales, obligatorias y optativas, ver
epígrafe 6.5.7)10.
En lo que se refiere a los aspectos que resultan más importantes en opinión del
sector, hemos partido del listado, también conjunto, de temas que recoge la
puntuación media otorgada por el panel a cada uno de estos. Nos referimos al
ranking presentado en la Tabla 8.9 de este capítulo y que lleva por título “Ranking
conjunto de aspectos Dirección de Operaciones en el sector hotelero según la
importancia media”.
A partir de los resultados contenidos en ambos listados, hemos elaborado la
Tabla 8.18. En la misma se recogen los 27 aspectos ordenados según la importancia
en opinión de los profesionales. Para cada uno se indica la importancia asignada por
el sector hotelero (Importancia sector) y la que actualmente se le está otorgando
dentro de los estudios universitarios de Turismo (Importancia Universidad).
Asimismo, en sendas columnas junto a estas valoraciones, se indica la posición del
10 Remitimos a dicho capítulo en caso de que el lector considere necesario ampliar información.
652
ranking que dicho aspecto ha alcanzado en cada uno de los ámbitos (RS significa
“Ranking sector” y RU “Ranking Universidad”).
Importancia Importancia
TEMAS DE DIRECCIÓN DE OPERACIONES
RS sector Universidad RU
1 4,78 Medición de la satisfacción del cliente 3,60 5
2 4,74 Planificación y programación de recursos humanos 3,00 16
3 4,67 Selección y diseño del servicio 3,74 3
4 4,63 Estrategia de Operaciones. Definición de objetivos 3,79 1
4,63 Medición del rendimiento. Productividad 3,07 13
6 4,59 2,90 18
Gestión de colas. Gestión del rendimiento (Yield management)
7 4,56 Selección y diseño del sistema de prestación del servicio 3,79 1
4,56 3,33 9
9 4,37 Control de procesos 3,40 7
Aspectos tácticos y operativos relacionados con la gestión y
4,37 3,38 8
11 4,33 Diseño del sistema de trabajo 3,15 11
4,33 2,90 18
medioambiente y riesgos laborales
Aspectos estratégicos relacionados con el diseño y gestión de la
13 4,30 3,62 4
calidad
4,30 Aplicación de nuevas tecnologías en empresas turísticas 3,15 11
4,30 Distribución en planta 3,02 15
16 4,19 Cuestiones estratégicas de la cadena de suministros y logística 2,83 20
17 4,13 Planificación agregada y programación maestra 2,45 25
18 4,12 Las decisiones de localización 3,27 10
Cuestiones tácticas/operativas de la cadena de suministros y
19 4,11 2,76 22
logística
20 4,04 Sistemas de gestión de inventarios 3,05 14
Naturaleza y características de los servicios. El papel de la DO en
21 3,96 3,60 5
la empresa y su relación con otras áreas
3,96 Gestión de proyectos 2,98 17
23 3,85 Sistemas MRP/ERP 2,03 26
24 3,75 Filosofía Justo a Tiempo/Lean Production 2,61 24
25 3,63 2,83 20
colas
3,63 Internacionalización y globalización de empresas turísticas 2,73 23
27 3,42 Teoría de las limitaciones (TOC/OPT) 1,68 27
Tabla 8.18. Importancia de los aspectos estratégicos y táctico/operativos de Dirección de Operaciones en los estudios de
Turismo y según el sector hotelero
Recordemos que hemos utilizado una escala Likert de 5 puntos con el
siguiente significado:
Importancia sector:
653
(1) (2) (3) (4) (5)
Sin importancia o Importancia Importancia Importancia Importancia

Importancia Universidad:
(1) (2) (3) (4) (5)
Tema no cubierto o Importancia Importancia Importancia Importancia

La información recogida en la Tabla 8.18 nos permite apreciar diferencias
importantes en cuanto a las valoraciones que realizan los profesionales del sector
sobre los aspectos de Dirección de Operaciones y la importancia que actualmente
tienen estos temas en la formación universitaria. Debemos comenzar destacando que,
como norma general, el sector atribuye a los aspectos incluidos en el estudio una
importancia mucho mayor que la que actualmente están recibiendo en las
asignaturas de Dirección de Operaciones. Se observa como las puntuaciones
otorgadas por los expertos oscilan entre 4,78 y 3,42 mientras que, en el caso de la
enseñanza impartida en las universidades, esta toma valores comprendidos entre los
3,79 y 1,68 puntos. Una comparación por aspectos pone de relieve que la atención
que actualmente se está dispensando en todos y cada uno de estos temas es menor
que la que los profesionales consideran que tienen en la adecuada dirección y gestión
hotelera. La importancia que dichos temas recibe en las asignaturas mencionadas se
sitúa, en muchos de los casos, más de un punto por debajo de la importancia que los
mismos tienen según el sector. Aspectos, por ejemplo, como la planificación y
programación de los recursos humanos, la gestión de la demanda y la capacidad a
medio y corto plazo (incluyéndose aquí el Yield Management) o la medición del
rendimiento y la productividad, son algunos de los aspectos en los que se observan
grandes divergencias (tanto en las puntuaciones medias asignadas como en la
posición que los mismos ocupan en los respectivos ranking).
654
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5
Gestión de la demanda y de la capacidad a medio y corto plazo. Gestión de colas. Gestión del rendimiento
(Yield management)
Introducción a la planificación, programación y control de las operaciones a medio y corto plazo
Control de procesos
Aspectos tácticos y operativos relacionados con la gestión y control de la calidad
Diseño del sistema de trabajo
Gestión medioambiental. Gestión integral de la calidad, medioambiente y riesgos laborales
Aplicación de nuevas tecnologías en empresas turísticas
Distribución en planta
Cuestiones estratégicas de la cadena de suministros y logística
Planificación agregada y programación maestra
Las decisiones de localización
Cuestiones tácticas/operativas de la cadena de suministros y logística
Naturaleza y características de los servicios. El papel de la DO en la empresa y su relación con otras áreas
Gestión de proyectos
Sistemas MRP/ERP
Filosofía Justo a Tiempo/Lean Production
Planificación de la capacidad a largo plazo y diseño del sistema de colas
Internacionalización y globalización de empresas turísticas
Teoría de las limitaciones (TOC/OPT)
Importancia sector Importancia universidad
Gráfico 8.1. Comparación de la importancia media de los aspectos de Dirección de Operaciones en los
estudios de turismo y según la opinión del sector hotelero
655

En el Gráfico 8.1 hemos representado, para cada una de estos aspectos, la
importancia recibida desde ambos ámbitos, pudiéndose apreciar más claramente en
el mismo, las diferencias en las puntuaciones medias que le otorga cada colectivo.
Estos aspectos aparecen ordenados, de nuevo, conforme a la opinión de los
expertos del sector. A la medición de la satisfacción del cliente, aspecto que, según
los expertos, es el más importante (4,78), se le dispensa una atención en las
universidades de 3,60 puntos, ocupando el quinto puesto del ranking. Diferencias
mucho más importantes se aprecian con respecto a la planificación y programación
de recursos humanos, que frente a una puntuación de 4,74 por parte del sector, el
ámbito académico le otorga 3,00 puntos. En este caso se trata del segundo aspecto
más importante según los expertos, pero en la enseñanza universitaria ocupa el
puesto 16. Se observa una coincidencia en la posición alcanzada en los dos ámbitos
consultados en relación a la selección y diseño del servicio, ambas en el tercer lugar,
aunque el sector hotelero le asigna una puntuación casi un punto por encima.
Los temas a los que más atención se dispensa en el ámbito académico están
relacionados con el diseño de la estrategia de operaciones y el diseño del proceso de
prestación del servicio, que alcanzan 3,79 puntos de importancia media. El primero
de ellos, aun recibiendo casi un punto más de nuevo, se sitúa en el cuarto lugar para
los profesionales del sector y el segundo en la séptima posición.
De nuevo, una diferencia importante la encontramos con respecto a la
medición del rendimiento y la productividad. Cuando para el sector se trata de un
aspecto relevante en la dirección y gestión de establecimientos hoteleros, en la
enseñanza universitaria es un aspecto al que se dispensa una atención bastante
relativa (3,07), ocupando el puesto decimotercero del ranking de temas impartidos.
Algo parecido sucede con la gestión de la demanda y la capacidad a medio y
corto plazo y, en concreto, el Yield Management. Siendo un aspecto que ocupa el sexto
puesto en opinión de los expertos, y que recibe una importancia de 4,59, no podemos
656
decir que la enseñanza impartida en la Universidad esté cubriendo dicha necesidad
formativa. Es un aspecto que ni siquiera consigue alcanzar los 3 puntos en la escala
(2,90), situándose además en el puesto 18 en un listado formado por 27 ítems.
Como hemos observado, los temas considerados por los profesionales como
más importantes para la adecuada dirección y gestión de establecimientos hoteleros,
parece que no están recibiendo la atención suficiente desde la Universidad.
Atendiendo a la puntuación media, la importancia con que se abordan estos aspectos
es considerablemente menor en todos los casos. Esta importancia en términos
absolutos se aprecia claramente en el Gráfico 8.1. Añadido a esto, también se
observan diferencias considerables en lo que respecta a la importancia relativa entre
los distintos aspectos. Es por ello que hemos considerado interesante comparar la
misma, construyendo una nueva gráfica que recoja las diferencias que presentan los
distintos aspectos con respecto a la posición que ocupan en uno y otro ranking (ver
Gráfico 8.2). Para ello hemos calculado la diferencia de la posición que ocupa cada
aspecto desde el punto de vista del sector (lo que denominamos “RS” en la Tabla
8.18) con la que obtienen a partir de la atención recibida en la enseñanza universitaria
(“RU” en la misma tabla). Esta diferencia puede ser positiva, negativa o cero,
debiendo interpretarse del siguiente modo:
Una diferencia negativa se debe a una posición de ese aspecto en
niveles más altos en el ranking de los profesionales (entendiéndose el
puesto 1 como el más alto), lo que indica que estos consideran que tiene
más importancia relativa que la que le otorgan en la Universidad. En
este caso, podríamos decir que existe una “falta de formación” relativa,
siendo pues recomendable incrementar la misma.
Sector: RS=1
RS‐RU= ‐4
Universidad: RU=5

657

‐20 ‐15 ‐10 ‐5 0 5 10 15 20
Medición de la satisfacción de l cliente ‐4
Planificación y programación de re cursos humanos ‐14
Se le cción y dise ño de l servicio 0
Estrate gia de Operaciones. De finición de obje tivos 3
Me dición de l rendimie nto. Productividad ‐9

Ge stión de la de manda y de la capacidad a me dio y corto plazo. Ge stión de colas. Ge stión de l re ndimiento (Yie ld
‐12
manage me nt)
Se le cción y dise ño de l siste ma de pre stación de l se rvicio 6
Introducción a la planificación, programación y control de las ope racione s a me dio y corto plazo ‐2
Control de proce sos 2
Aspe ctos tácticos y ope rativos relacionados con la ge stión y control de la calidad 1
Dise ño de l siste ma de trabajo 0
Gestión me dioambie ntal. Ge stión integral de la calidad, medioambie nte y rie sgos laborale s ‐7
Aspe ctos e straté gicos re lacionados con el dise ño y ge stión de la calidad 9
Aplicación de nue vas te cnologías e n e mpresas turísticas 2
Distribución e n planta ‐2
Cue stione s e stratégicas de la cade na de suministros y logística ‐4
Planificación agregada y programación mae stra ‐8
Las de cisione s de localización 8

Cue stione s tácticas/ope rativas de la cade na de suministros y logística ‐3
Sistemas de ge stión de inve ntarios 6
Naturale za y caracte rísticas de los servicios. El pape l de la DO e n la e mpre sa y su re lación con otras áre as 16
Ge stión de proye ctos 4
Siste mas MRP/ERP ‐3
Filosofía Justo a Tie mpo/Le an Production 0
Planificación de la capacidad a largo plazo y dise ño de l siste ma de colas 5
Inte rnacionalización y globalización de e mpresas turísticas 2
Te oría de las limitaciones (TOC/OPT) 0
Rs‐Ru
Gráfico 8.2. Diferencia en el puesto del ranking que ocupan los aspectos de Dirección de Operaciones en
658
los estudios de turismo y según la opinión del sector hotelero
Cuando esta diferencia es positiva, se entiende que la posición
alcanzada por dicho aspecto en el ranking derivado de la enseñanza
universitaria es más alta y, por tanto, que dicho aspecto está recibiendo,
en comparación con otros, más importancia de la que le otorga el sector.
Podemos decir que hay un “exceso de formación” relativa11.
Sector: RS=13
RS‐RU= 9
Universidad: RU=4

En caso de que la diferencia sea cero, estamos ante un aspecto que tiene
la misma importancia relativa para académicos y profesionales,
situándolo ambos colectivos en el mismo puesto.
Como se puede intuir, el exceso o la falta de formación será más significativo
cuanto mayor sea el valor absoluto de la diferencia.
El análisis del Gráfico 8.2 nos permite identificar ciertos excesos y carencias en
la formación de Dirección de Operaciones en los estudios de Turismo. En la Tabla
8.19 recogemos los aspectos en los que se detecta, en cierto modo, un exceso de
formación (RS‐RU positivo). Se trata de aspectos en los que se aprecia un desfase entre
la importancia que tienen en el sector y la que le otorgan en la enseñanza
universitaria. En este caso, se entiende que, en comparación con otros que para el
sector son más importantes, estos aspectos están sobredimensionados en el ámbito
académico.
De mayor a menor exceso son los siguientes:
Nos gustaría incidir en que nos referimos a un exceso de formación en términos relativos, ya que como hemos comprobado, la
11
importancia atribuida por el sector en todos ellos es mayor que la que se deriva de la enseñanza universitaria.
659
ASPECTOS RS‐RU
Naturaleza y características de los servicios. El papel de la DO en la empresa y su
16
Aspectos estratégicos relacionados con el diseño y gestión de la calidad 9
Las decisiones de localización 8
Selección y diseño del sistema de prestación del servicio 6
Sistemas de gestión de inventarios 6
Planificación de la capacidad a largo plazo y diseño del sistema de colas 5
Gestión de proyectos 4
Estrategia de Operaciones. Definición de objetivos 3
Control de procesos 2
Aplicación de nuevas tecnologías en empresas turísticas 2
Internacionalización y globalización de empresas turísticas 2
Aspectos tácticos y operativos relacionados con la gestión y control de la calidad 1
Tabla 8.19. Aspectos de Dirección de Operaciones en los que se aprecia una mayor importancia relativa en la Universidad
con respecto al sector hotelero
A continuación aparecen, en la Tabla 8.20, los aspectos de los que se deduce
una falta de formación (RS‐RU negativo). En este caso, se observa un desfase pero en
sentido negativo, es decir, la importancia que se le otorga a los mismos en relación
con otros, no parece suficiente en opinión del sector. Podemos decir que dichos
aspectos están infravalorados en el ámbito universitario. Los primeros que aparecen
son aquellos en los que dicha falta es más importante:
ASPECTOS RS‐RU
Planificación y programación de recursos humanos ‐14
Gestión de la demanda y de la capacidad a medio y corto plazo. Gestión de colas.
‐12
Gestión del rendimiento (Yield management)
Medición del rendimiento. Productividad ‐9
Planificación agregada y programación maestra ‐8
Gestión medioambiental. Gestión integral de la calidad, medioambiente y riesgos
‐7
laborales
Medición de la satisfacción del cliente ‐4
Cuestiones estratégicas de la cadena de suministros y logística ‐4
Cuestiones tácticas/operativas de la cadena de suministros y logística ‐3
Sistemas MRP/ERP ‐3
Introducción a la planificación, programación y control de las operaciones a medio y
‐2
corto plazo
Distribución en planta ‐2
Tabla 8.20. Aspectos de Dirección de Operaciones en los que se aprecia una menor importancia relativa en la Universidad
660
Por último identificamos una serie de aspectos en los cuales coincide la
importancia relativa que tiene para los profesionales del sector y la que reciben en las
asignaturas de Dirección de Operaciones en la Universidad española (Tabla 8.21).
Son los siguientes:
ASPECTOS RS‐RU
Selección y diseño del servicio 0
Diseño del sistema de trabajo 0
Filosofía Justo a Tiempo/Lean Production 0
Teoría de las limitaciones (TOC/OPT) 0
Tabla 8.21. Aspectos de Dirección de Operaciones en los que coincide la importancia relativa otorgada en la Universidad y
en el sector hotelero
De este análisis se desprende que son los aspectos táctico/operativos
(sombreados en tonos verdes) en los que se identifica una mayor falta de formación.
Esto se debe a la mayor importancia que los expertos indican que tienen los mismos,
en general, en el sector hotelero (ver epígrafe 8.3.1), frente a la enseñanza
universitaria de Dirección de Operaciones en los estudios de Turismo que, como
vimos en el Capítulo 6 (epígrafe 6.5.4), atribuye una especial importancia a los
aspectos estratégicos. Esto también conduce a un exceso en la importancia atribuida a
los temas estratégicos (sombreados en tonos rojos), como se puede observar en la
Tabla 8.19 y Tabla 8.20.
Del análisis realizado hasta este momento se pueden extraer además cuáles
son los aspectos considerados más importantes para la adecuada dirección y gestión
hotelera y por tanto, qué contenidos deberían ser cubiertos por la Universidad en
caso de que se pretendiera responder a estas necesidades. Como comentamos
anteriormente, la opinión del sector podría utilizarse para orientar la formación
impartida en los estudios universitarios de Turismo y corregir esta desviación que ha
sido identificada. Aunque todos los aspectos son considerados importantes en el
sector, para realizar esta propuesta de contenido hemos seleccionados aquellos que
reciben una mayor puntuación, en concreto los diez primeros, cuya valoración es
superior o igual a 4,37 puntos. Este núcleo estaría formado por los siguientes temas:
661
1. Medición de la satisfacción del cliente
2. Planificación y programación de recursos humanos
3. Selección y diseño del servicio
4. Estrategia de Operaciones. Definición de objetivos
5. Medición del rendimiento. Productividad
6. Gestión de la demanda y de la capacidad a medio y corto plazo.
Gestión de colas. Gestión del rendimiento (Yield Management)
7. Selección y diseño del sistema de prestación del servicio
8. Introducción a la planificación, programación y control de las
9. Control de procesos
10. Aspectos tácticos y operativos relacionados con la gestión y control de
la calidad
A continuación se compara la utilidad que encuentran los expertos en las
técnicas de Dirección de Operaciones y la profundidad con que las mismas se
explican en la Universidad española.
8.4.2. Técnicas de Dirección de Operaciones: enseñanza universitaria y necesidades
del sector hotelero
En lo que respecta a las técnicas de Dirección de Operaciones, hemos
procedido del mismo modo que antes. Se ha tomado el listado de técnicas en función
de la profundidad con que actualmente se están explicando en los estudios
universitarios de Turismo. De nuevo, se ha atendido al ranking que ordena las
mismas en función de la valoración media obtenida, el cual se corresponde con el
publicado en la Tabla 6.65 del Capítulo 6, denominado “Técnicas de Dirección de
662
Operaciones según el grado de profundidad con que se explican”. En cuanto a los
profesionales del sector, hemos tomado la información recogida en la Tabla 8.10 de
este capítulo, que lleva por título “Ranking de técnicas de Dirección de Operaciones
en el sector hotelero según la utilidad media”.
Los resultados de esta comparación aparecen en la Tabla 8.22, en la que ahora
se indica la utilidad que le encuentra el sector hotelero a las mismas (Utilidad sector)
y la profundidad con que se explican en los estudios de Turismo (Profundidad
Universidad). Asimismo, indicamos la posición que dicha técnicas ocupaban en uno
y otro ranking, denominándose RS (Ranking sector) y RU (Ranking Universidad),
respectivamente. La escala utilizada en este caso hace referencia a lo siguiente:
Utilidad sector:
(1) (2) (3) (4) (5)

Técnica sin utilidad Técnica Técnica Técnica bastante Técnica muy
o muy poco útil poco útil medianamente útil utilidad útil
Profundidad Universidad:
(1) (2) (3) (4) (5)

Técnica no explicada Poca Profundidad Bastante Técnica explicada
o explicada con muy profundidad media profundidad con mucha
poca profundidad profundidad
La utilidad que los expertos encuentran en las técnicas de Dirección de
Operaciones varía, en la escala utilizada de 1 a 5, de 4,81 a 2,31 puntos. Aunque altas,
las valoraciones, en general, realizadas sobre las mismas son más moderadas que las
observadas para los aspectos estratégicos y táctico/operativos de Dirección de
Operaciones. Sin embargo, la formación que se imparte a nivel universitario en los
estudios de Turismo no parece responder a esta utilidad manifestada por el sector.
Según la opinión de los profesores, estas técnicas se explican en las asignaturas con
escasa profundidad, como se puso de manifiesto en el Capítulo 6 (epígrafe 6.6),
oscilando las puntuaciones medias recibidas entre 3,36 y 1,59. Podemos decir,
además, que la atención recibida por todas ellas en la Universidad está por debajo de
la utilidad que, según el sector, tienen las mismas en el proceso de dirección y gestión
663
hotelera. La escasa atención prestada a dichas técnicas en la formación en Turismo,
parece incidir en la falta de formación de los directivos como unos de los principales
frenos a su utilización. No parece, pues, que desde el ámbito universitario la
formación impartida, en general, sea suficiente como para salvar este obstáculo y
hacer un uso intensivo de las mismas o, al menos, de algunas de ellas.
Utilidad Profundidad
TÉCNICAS DE DIRECCIÓN DE OPERACIONES
RS sector Universidad RU
1 4,81 Yield Management / Revenue Management 2,59 11
2 4,63 Análisis de las gráficas de ingresos/costes/beneficio. Punto muerto 3,36 1
2 4,63 Técnicas de programación de personal. Turnos de trabajo 2,24 21
4 4,58 Técnicas para la medición de la eficiencia y la productividad 3,05 3
5 4,56 Técnicas de mantenimiento preventivo y/o productivo 2,00 26
6 4,52 Gestión de reservas 2,51 13
7 4,30 Análisis del valor 2,81 5
8 4,28 Servqual 2,41 15
9 4,26 Técnicas derivadas de la filosofía “Justo a Tiempo” 2,10 24
10 4,19 Técnicas para la previsión de la demanda 2,73 8
11 4,07 Círculos de calidad 2,40 16
12 4,04 Estandarización del servicio y de la prestación del mismo 3,29 2
13 4,00 Técnicas de diseño del proceso de prestación del servicio 2,95 4
14 3,95 Sistemas MRP/ERP 1,84 29
15 3,83 Técnicas para la planificación y programación de la capacidad 2,44 14
16 3,72 Otras técnicas relacionadas con el control y mejora de la calidad 2,81 6
17 3,67 Gestión clásica de inventarios 2,80 7
Técnicas para distribuir correctamente el espacio físico
18 3,56 2,39 18
(distribución en planta)
19 3,52 Estudio de métodos y tiempos 2,33 19
20 3,43 Técnicas multicriterio de apoyo a las decisiones 2,27 20
21 3,40 Técnicas para la localización de instalaciones 2,69 9
22 3,30 Gestión de proyectos (PERT/CPM/ROY) 2,65 10
23 3,29 2,51 12
programación por objetivos
24 3,25 Técnicas derivadas de la Teoría de las limitaciones (TOC/OPT) 1,83 30
25 3,24 1,90 28
Operaciones)
25 3,24 Gestión/Teoría de colas 2,08 25
27 3,23 Técnicas de programación a muy corto plazo 2,24 22
28 3,20 Técnicas de simulación 1,76 31
28 3,20 Técnicas estadísticas aplicadas a la Dirección de Operaciones 1,95 27
30 3,14 Otras técnicas para el diseño óptimo del servicio 2,39 17
31 3,13 Árboles de decisión 2,22 23
32 2,31 Técnicas de programación matemática no lineal 1,59 32
Tabla 8.22. Importancia de las técnicas de Dirección de Operaciones en los estudios de Turismo y según el sector hotelero
664
De nuevo, se aprecian diferencias importantes cuando son analizadas de
forma individual. Para ello hemos elaborado el Gráfico 8.3 en el que aparece, para
cada una de ellas, la importancia que tienen actualmente en la enseñanza
universitaria y la utilidad que el sector hotelero les asigna. Una de las primeras
apreciaciones que podemos realizar, está relacionada con la escasa formación que se
lleva a cabo desde la Universidad sobre la técnica Yield Management. Esta
herramienta destaca en la clasificación realizada y se convierte en la técnica de
Dirección de Operaciones a la que los profesionales del sector hotelero encuentran
más utilidad (4,81), alcanzando una puntuación muy cercana al máximo de la escala.
Sin embargo, la misma es explicada en la Universidad con una profundidad de 2,59
en una escala de 1 a 5, indicando esto incluso que, con dificultad, supera el ecuador
de la misma.
Cuando se ordenan las técnicas en función de la importancia que le atribuyen
los profesores en sus asignaturas el Yield Management se sitúa, además, en el puesto
número 11, por detrás de otras muchas que no parecen ser tan importantes en la
dirección y gestión hotelera (por ejemplo, gestión clásica de inventarios, otras
técnicas relacionadas con el control y mejora de la calidad o técnicas de localización).
El Yield Management, como comprobamos en el epígrafe 6.6, prácticamente no se
explica en más del 40% de las asignaturas (ver Gráfico 6.4412).
La segunda técnica según la utilidad en opinión de los expertos, son las
gráficas de ingresos/costes/beneficios. La puntuación que reciben por parte de los
profesionales y de los profesores varía considerablemente (siendo 4,63 y 3,36
respectivamente), aunque en ambos ranking ocupa de las primeras posiciones. De
hecho, es la técnica que con mayor profundidad de explica en las asignaturas
analizadas,y la segunda más valorada en el sector hotelero. La misma utilidad para
los expertos tienen las técnicas de programación de personal y la elaboración de
turnos de trabajo, compartiendo este segundo lugar. No obstante, aquí el tratamiento
12 Si sumamos los que indican poca profundidad y muy poca profundidad/técnica no explicada.
665
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5
Yield Manage ment / Re ve nue Manageme nt

Análisis de las gráficas de ingresos/coste s/bene ficio. Punto muerto
Técnicas de programación de pe rsonal. Turnos de trabajo
Té cnicas para la me dición de la eficie ncia y la productividad
Té cnicas de mante nimiento pre ventivo y/o productivo
Gestión de rese rvas
Análisis del valor
Se rvqual
Técnicas derivadas de la filosofía “Justo a Tie mpo”
Técnicas para la previsión de la de manda
Estandarización de l se rvicio y de la prestación de l mismo
Té cnicas de diseño de l proce so de pre stación de l se rvicio
Sistemas MRP/ERP
Técnicas para la planificación y programación de la capacidad
Otras té cnicas relacionadas con el control y mejora de la calidad
Ge stión clásica de inve ntarios
Técnicas para distribuir correctamente el espacio físico (distribución en planta)
Estudio de métodos y tie mpos
Té cnicas multicriterio de apoyo a las decisione s
Té cnicas para la localización de instalacione s
Gestión de proye ctos (PERT/CPM/ROY)
Técnicas de programación lineal, método de transporte y programación por objetivos
Té cnicas de rivadas de la Teoría de las limitaciones (TOC/OPT)
Análisis ABC (e n aspectos relacionados con la Dirección de Ope raciones)
Gestión/Teoría de colas
Técnicas de programación a muy corto plazo
Té cnicas de simulación
Té cnicas estadísticas aplicadas a la Dire cción de Operacione s
Otras técnicas para el dise ño óptimo de l se rvicio
Árbole s de decisión
Técnicas de programación mate mática no lineal
Importancia sector Importancia universidad
Gráfico 8.3. Comparación de la importancia media de las técnicas de Dirección de Operaciones en los
666
estudios de turismo y según la opinión del sector hotelero
que las mismas reciben en el ámbito académico es muy diferente. La importancia
otorgada es de 2,24, bastante reducida, lo que sitúa a esta técnica en el puesto 21 por
orden de importancia. Un 57,1% manifestó que la misma no era explicada en sus
asignaturas o que cuando se hacía, era con poca o muy poca profundidad (ver
Gráfico 6.54).
La medición de la eficiencia y la productividad se alza entre los primeros
lugares tanto en el ámbito profesional (posición 4) como en el ámbito académico
(posición 3). Sin embargo, la menor importancia que, en general, se concede a las
técnicas de Dirección de Operaciones en los estudios universitarios de Turismo, hace
que la profundidad con que la misma se aborda en las asignaturas no sea suficiente
según la utilidad manifestada por el sector. En la Tabla 8.22 podemos comprobar
como los expertos indican una importancia media de 4,48 puntos a dicha técnica,
mientras que para los profesores, esta es sólo de 3,05.
Otro de los temas en los que se observan divergencias importantes está
relacionado con las técnicas de mantenimiento preventivo y/o productivo, que
habían sido incluidas de forma conjunta en el cuestionario. Esta técnica ocupa el
cuarto puesto en orden de importancia para los expertos del sector (4,56 puntos),
mientras que apenas es atendida por las asignaturas de Dirección de Operaciones
analizadas. De la atención que le atribuyen los profesores se obtiene una importancia
media de 2,00 puntos, ocupando dicha técnica los últimos puestos del ranking
universitario. Como se recogía también en el Gráfico 6.59, más del 70% de las
asignaturas no la incluyen en sus explicaciones.
También se identifica un gap en lo que se refiere a las técnicas derivadas de la
filosofía Justo a Tiempo. Estas técnicas son consideradas útiles en la dirección y
gestión hotelera hasta el punto de asignarles a las mismas una puntuación media de
4,26, situándose en el noveno lugar del ranking. Los programas docentes impartidos
en la Universidad española otorgan una escasa importancia a dichas técnicas, las
667
cuales comentamos anteriormente. En concreto reciben una puntuación media de
2,10 y se sitúan en el puesto 24 en función de la profundidad con que se explican.
Hemos, además, de matizar en este momento, la diferencia que se aprecia, en la
opinión de los expertos acerca de la importancia de esta filosofía y utilidad de las
técnicas. Como se comentó en el epígrafe 8.3.2, se observa que cuando hablamos de
la filosofía Justo a Tiempo como aspecto de Dirección de Operaciones, este no resulta
de los más importantes en la dirección y gestión hotelera (ver Tabla 8.9). Sin
embargo, cuando se explica al panel las técnicas que se derivan de la misma, la
puntuación que reciben aumenta, y la utilidad que le encuentran crece hasta situarlas
en noveno lugar. Esto puede indicar, como comentamos anteriormente para los
sistemas MRP/ERP, un potencial de las mismas. Una falta de conocimiento profundo
sobre este tema les puede llevar a otorgarle al mismo una importancia relativa en la
dirección y gestión de estos establecimientos, pero cuando se les explica las técnicas
propias de esta filosofía, la utilidad otorgada aumenta y el interés crece por encima
de otras muchas técnicas. Como también se indicó en el epígrafe 8.3.2, los expertos
nos han manifestado, en las distintas conversaciones mantenidas, el interés que les
despiertan las mismas.
En sentido contrario se aprecian también algunas divergencias, es decir,
técnicas de Dirección de Operaciones que están siendo abordadas con profundidad
en los estudios de Turismo y sobre las cuales, sin embargo, el sector relativiza
bastante su utilidad cuando se trata de aplicarlas a la dirección y gestión hotelera.
Así, por ejemplo, la segunda técnica que con más profusión se explica en estas
asignaturas son aquellas relacionadas con la estandarización del servicio y del
proceso de prestación. A estas se les atribuye una puntuación media de 3,29,
mientras que el sector le asigna una utilidad de 4,04. A pesar de dichas puntuaciones,
lo cierto es que el sector considera otros muchos aspectos como más relevantes, y este
cae hasta el puesto número 12. Las técnicas que sirven de apoyo para diseñar el
proceso de prestación del servicio ocupan el cuarto lugar del ranking académico (2,95
668
puntos). Aunque el sector las encuentra útiles (puntuación de 4,00) las sitúa en la
posición número 13.
Por otro lado, aquellas que consideramos como “Otras técnicas relacionadas
con el control y mejora de la calidad” (diagrama de Pareto, diagramas de causa‐
efecto, estratificación, listas de chequeo, histogramas, diagramas de correlación,
gráficos de control y muestreo, diagramas de flujos, etc.), la gestión clásica de
inventarios (por ejemplo, mediante la utilización de modelos de cantidad fija de
pedido, modelos de periodo fijo, modelos para mercancía y productos perecederos,
etc.) o las técnicas que se utilizan de apoyo para las decisiones de localización (centro
de gravedad, modelo de la mediana simple, Weber generalizado, modelo de Huff,
etc.) ocupan los puestos 6, 7 y 9 del ranking, respectivamente, mientras que para el
sector las mismas son mucho menos relevantes en comparación con el resto,
situándose en los puestos 16, 17 y 22.
Para ver más claramente la importancia relativa de unas y otras técnicas en el
ámbito universitario y en el sector hotelero, hemos elaborado el Gráfico 8.4. En el
mismo se indica, como hicimos anteriormente para el caso de los aspectos de
Dirección de Operaciones, la diferencia observada en cada técnica entre la posición
en el ranking en opinión de los profesionales (RS) y la posición que ocupa
actualmente en la enseñanza universitaria (RU). Recordemos que cuando esta
diferencia es negativa, esto indica que la misma recibe una mayor importancia
relativa en el sector hotelero y por tanto, se aprecia una “falta de formación” con
respecto a ella. Si la diferencia es positiva, esta técnica tiene más importancia relativa
en el ámbito universitario que en el sector hotelero. Se dice que la técnica está
sobrevalorada desde el punto de vista académico, por lo que se aprecia entonces un
“exceso de formación” en relación con otras13. Recordemos que este exceso o defecto
tendrá mayor dimensión cuanto mayor sea el valor absoluto de la diferencia.
Hemos de precisar que, en términos absolutos, no existiría este exceso, dado que en todas las técnicas la puntuación desde la
13
Universidad es menor que la que las mismas obtienen por parte del sector hotelero.
669

‐25 ‐20 ‐15 ‐10 ‐5 0 5 10 15
Yie ld Manage me nt / Re ve nue Manage me nt ‐10

Análisis de las gráficas de ingre sos/coste s/be ne ficio. Punto mue rto 1
Té cnicas de programación de pe rsonal. Turnos de trabajo ‐19
Té cnicas para la me dición de la e ficie ncia y la productividad 1
Té cnicas de mante nimie nto pre ve ntivo y/o productivo ‐21
Ge stión de re se rvas ‐7
Análisis de l valor 2
Se rvqual ‐7
Té cnicas de rivadas de la filosofía “Justo a Tie mpo” ‐15
Té cnicas para la pre visión de la de manda 2
Círculos de calidad ‐5
Estandarización de l se rvicio y de la pre stación de l mismo 10
Té cnicas de dise ño de l proce so de pre stación de l se rvicio 9
Siste mas MRP/ERP ‐15
Té cnicas para la planificación y programación de la capacidad 1
Otras té cnicas re lacionadas con e l control y me jora de la calidad 10
Ge stión clásica de inve ntarios 10
Té cnicas para distribuir corre ctame nte e l e spacio físico (distribución e n planta) 0
Estudio de mé todos y tie mpos 0
Té cnicas multicrite rio de apoyo a las de cisione s 0
Té cnicas para la localización de instalacione s 12
Ge stión de proye ctos (PERT/CPM/ROY) 12
Té cnicas de programación line al, mé todo de transporte y programación por obje tivos 11
Té cnicas de rivadas de la Te oría de las limitacione s (TOC/OPT) ‐6
Análisis ABC (e n aspe ctos re lacionados con la Dire cción de Ope racione s) ‐3
Ge stión/Te oría de colas 0
Té cnicas de programación a muy corto plazo 5
Té cnicas de simulación ‐3
Té cnicas e stadísticas aplicadas a la Dire cción de Ope racione s 1
Otras té cnicas para e l dise ño óptimo de l se rvicio 13
Árbole s de de cisión 8
Té cnicas de programación mate mática no line al 0
Rs‐Ru
Gráfico 8.4. Diferencia en el puesto del ranking que ocupan las técnicas de Dirección de Operaciones en
670
los estudios de turismo y según la opinión del sector hotelero
Una comparación de los Gráficos 8.2 y 8.4 nos permite apuntar mayores
divergencias en el caso de la importancia relativa de las técnicas en comparación con
los aspectos de Dirección de Operaciones. En este sentido se aprecian bastantes
diferencias con valores absolutos más altos.
A continuación indicamos las técnicas en las que encontramos una diferencia
positiva (RS‐RU) lo que pone de manifiesto, como hemos indicado anteriormente, una
importancia relativa mayor en el caso de la enseñanza universitaria y por tanto, un
exceso relativo de formación (Tabla 8.23). Ordenadas de mayor a menor serían las
siguientes:
TÉCNICAS RS‐RU
Otras técnicas para el diseño óptimo del servicio 13
Técnicas para la localización de instalaciones 12
Gestión de proyectos (PERT/CPM/ROY) 12
Técnicas de programación lineal, método de transporte y programación por
11
objetivos
Estandarización del servicio y de la prestación del mismo 10
Otras técnicas relacionadas con el control y mejora de la calidad 10
Gestión clásica de inventarios 10
Técnicas de diseño del proceso de prestación del servicio 9
Árboles de decisión 8
Técnicas de programación a muy corto plazo 5
Análisis del valor 2
Técnicas para la previsión de la demanda 2
Análisis de las gráficas de ingresos/costes/beneficio. Punto muerto 1
Técnicas para la medición de la eficiencia y la productividad 1
Técnicas para la planificación y programación de la capacidad 1
Técnicas estadísticas aplicadas a la Dirección de Operaciones 1
Tabla 8.23. Técnicas de Dirección de Operaciones en las que se aprecia una mayor importancia relativa en la Universidad
Encontramos otro grupo de técnicas en las que la diferencia es negativa, lo que
indica una falta relativa de formación (Tabla 8.24). Son técnicas infravaloradas desde
el punto de vista académico. Ordenadas en función de la dimensión de tal falta,
serían las siguientes:
671
TÉCNICAS RS‐RU
Técnicas de mantenimiento preventivo y/o productivo ‐21
Técnicas de programación de personal. Turnos de trabajo ‐19
Técnicas derivadas de la filosofía “Justo a Tiempo” ‐15
Sistemas MRP/ERP ‐15
Yield Management / Revenue Management ‐10
Gestión de reservas ‐7
Servqual ‐7
Técnicas derivadas de la Teoría de las limitaciones (TOC/OPT) ‐6
Círculos de calidad ‐5
Análisis ABC (en aspectos relacionados con la Dirección de Operaciones) ‐3
Técnicas de simulación ‐3
Tabla 8.24. Técnicas de Dirección de Operaciones en las que se aprecia una menor importancia relativa en la Universidad
Por último se identifican, en la Tabla 8.25, otras técnicas en las cuales la
utilidad indicada por los profesionales como el nivel de profundidad con que se
explican las ha situado en la misma posición del ranking:
TÉCNICAS RS‐RU
Técnicas para distribuir correctamente el espacio físico (distribución en planta) 0
Estudio de métodos y tiempos 0
Técnicas multicriterio de apoyo a las decisiones 0
Gestión/Teoría de colas 0
Técnicas de programación matemática no lineal 0
Tabla 8.25. Técnicas de Dirección de Operaciones en las que coincide la importancia relativa otorgada en la Universidad y en
el sector hotelero
Antes de finalizar este apartado se proponen cuáles son las técnicas que, en
opinión de los expertos, tienen una mayor utilidad en la dirección y gestión hotelera.
Con el propósito de que este estudio pueda servir, si así se estima oportuno, para
reorientar la formación universitaria a las necesidades del sector, se indican a
continuación, a modo de resumen, cuáles son las técnicas a las que debería prestarse
una especial atención en las asignaturas de Dirección de Operaciones en los estudios
de Turismo. Atendiendo a la puntuación media recibida, se indican a continuación
las diez técnicas más útiles:
1. Yield Management / Revenue Management
672
2. Análisis de las gráficas de ingresos/costes/beneficio. Punto muerto
3. Técnicas de programación de personal. Turnos de trabajo
4. Técnicas para la medición de la eficiencia y la productividad
5. Técnicas de mantenimiento preventivo y/o productivo
6. Gestión de reservas
7. Análisis del valor
8. Servqual
9. Técnicas derivadas de la filosofía “Justo a Tiempo”
10. Técnicas para la previsión de la demanda
En el siguiente epígrafe comparamos la opinión de los profesores y de los
expertos acerca del enfoque que debe tener la enseñanza de Dirección de
8.4.3. Enfoque de la enseñanza en Dirección de Operaciones: opinión de los
académicos y opinión del sector hotelero
En los epígrafes anteriores se han analizado las divergencias existentes entre el
contenido que actualmente se imparte en los estudios universitarios de Turismo y las
necesidades del sector hotelero, mediante la valoración de una serie de aspectos de
Dirección de Operaciones y un conjunto de técnicas. Además de conocer cuál es el
contenido que, en opinión del sector, debería guiar la elaboración de los programas
docentes de esta materia, otro paso importante es determinar cuál es el enfoque que
debe tener la enseñanza de Dirección de Operaciones. Se trata de otra cuestión que se
incluyó en el cuestionario utilizado en el estudio empírico con los profesores, así
como en el estudio Delphi realizado en el sector hotelero. La opinión de los
profesores sobre este tema se ha recogido en el epígrafe 6.7.3 y la de los profesionales
del sector en el epígrafe 8.3.4 de este capítulo (Tabla 8.16 y Tabla 8.17). Recordemos
673
que planteamos a ambos colectivos dos corrientes en relación al contenido que se
considera adecuado para la enseñanza de Dirección de Operaciones en los estudios
de Turismo, y sobre los cuales debían posicionarse indicando su grado de acuerdo.
La escala utilizada en este caso era la siguiente:
(1) (2) (3) (4) (5)

Totalmente en En Ni de acuerdo, ni en De Totalmente de
desacuerdo desacuerdo desacuerdo acuerdo acuerdo
Para comparar los mismos se ha construido la Tabla 8.26, en la que aparecen
las afirmaciones tal y como se formularon en la encuesta del estudio empírico con
profesores.
Opinión Opinión
ENFOQUE
sector Universidad
Es suficiente con que las asignaturas sobre Dirección de Operaciones en empresas
2,74 turísticas realicen una descripción de los procesos y de las tareas que se llevan a 2,15
cabo en la empresa (Enfoque 1)14
Las asignaturas sobre Dirección de Operaciones en empresas turísticas deben
4,41 capacitar al alumno para la toma de decisiones de tipo estratégico y 4,56
táctico/operativo del área de operaciones de la empresa (Enfoque 2)15
Tabla 8.26. Enfoque de la enseñanza de Dirección de Operaciones en opinión de los profesionales del sector hotelero y de
los profesores universitarios
Como se aprecia en la misma, tanto las opiniones de los profesionales del
sector como de los profesores sobre el enfoque que debe tomar la enseñanza de
Dirección de Operaciones, parecen ir en la misma línea. Ambos, se muestran más de
acuerdo con que estas asignaturas tengan como objetivo capacitar al alumno para la
toma de decisiones de tipo estratégico y táctico/operativo del área de Operaciones de
la empresa. Este enfoque recibe, además, una puntuación bastante alta desde los dos
ámbitos, en concreto de 4,41 en opinión de los profesionales y 4,56 según los
profesores universitarios. Estas decisiones en las que se debe formar al alumno desde
la Universidad, son las que han sido evaluadas desde los dos ámbitos en la
investigación realizada. Teniendo ambos la misma percepción, se han observado, no
14 La afirmación para los profesionales del sector hotelero se planteó del siguiente modo: “Resulta suficiente con que en la
enseñanza universitaria sobre Dirección de Operaciones se transmita a los alumnos una descripción de los procesos y tareas que
se llevan a cabo en la empresa hotelera”.
15 La afirmación para los profesionales del sector hotelero se planteó del siguiente modo: “La enseñanza universitaria sobre
Dirección de Operaciones en empresas hoteleras debe capacitar al alumno para la toma de decisiones de tipo estratégico y
táctico/operativo”.
674
obstante, algunas diferencias importantes en la importancia relativa de unos y otros
aspectos de esta materia, como hemos visto en e epígrafe 8.4.1 (ver Tabla 8.18).
Los dos colectivos tienen claro, además, que no resulta suficiente con que la
formación en Dirección de Operaciones se limite a una descripción de los procesos y
de las tareas que se llevan a cabo en la empresa, pues la opinión en ambos casos se
sitúa cerca, o incluso por debajo, del ecuador de la escala (2,74 en opinión de los
profesionales y 2,15 según los profesores). En este caso la puntuación otorgada por
los profesionales del sector es algo más alta.
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%
18,5%
Totalmente en desacuerdo 33,3%
En desacuerdo 37,0%
33,3%
14,8%
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 19,0%
De acuerdo 11,1%
7,1%
Totalmente de acuerdo 18,5%
4,8%
NS/NC 2,4%
Opinión sector Opinión universidad

Gráfico 8.5. Opinión de los profesionales del sector hotelero y de los profesores universitarios sobre el Enfoque 1 para la
enseñanza de Dirección de Operaciones
La distribución de las respuestas de uno y otro grupo con respecto a la
primera corriente, pueden observarse en el Gráfico 8.5. En este enfoque se aprecia
una mayor dispersión de las respuestas para el caso de los profesionales del sector.
De hecho, como comentamos en el epígrafe 8.3.4, se trata de una cuestión en la que
no se ha alcanzado un pleno consenso. A pesar de esto, el 55,5% se muestra en
desacuerdo o totalmente en desacuerdo con este enfoque. Desde el punto de vista
universitario el rechazo de este enfoque es más importante, ya que el 66,6% de los
profesores se muestran en contra. Se observa que un 18,5% de los profesionales del
sector está totalmente de acuerdo con esta afirmación, resultado que contrasta con la
675
opinión de los docentes, y hecho que pensamos que justifica, en parte, que la
puntuación media a este ítem sea algo mayor según el sector hotelero.
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo 7,4%
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 11,1%

2,4%
14,8%
De acuerdo 38,1%
Totalmente de acuerdo 66,7%
57,1%
NS/NC 2,4%
Opinión sector Opinión universidad

Gráfico 8.6. Opinión de los profesionales del sector hotelero y de los profesores universitarios sobre el Enfoque 2 para la
enseñanza de Dirección de Operaciones
En el Gráfico 8.6 se recoge de forma pormenorizada la opinión al segundo de
los enfoques. La respuesta de ambos grupos deja claro que este es el enfoque que
debe prevalecer en la enseñanza de Dirección de Operaciones en los estudios
universitarios de Turismo. Los profesionales, con un 81,5%, y los profesores
universitarios, con un significativo 95,2%, muestran su acuerdo con respecto a esta
cuestión. La formación debe ir encaminada, pues, a capacitar al alumno para la toma
de decisiones de carácter estratégico y táctico/operativo del área de Operaciones, lo
cual supone diseñar asignaturas que estén más enfocadas a los puestos o niveles
directivos de la empresa que a los puestos base.
En el epígrafe siguiente se presentan las principales conclusiones de los
resultados que han sido presentados a lo largo de este capítulo.
676
8.5. PROPUESTAS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN PROGRAMA
DE DIRECCIÓN DE OPERACIONES EN LOS ESTUDIOS DE
TURISMO
El análisis realizado a lo largo de este capítulo ha puesto de manifiesto
algunas divergencias entre la importancia otorgada a los distintos aspectos de
Dirección de Operaciones en los estudios universitarios de Turismo y la que tienen,
en opinión de los expertos consultados, para la adecuada dirección y gestión de
establecimientos hoteleros. Estas diferencias sugieren la necesidad de realizar
propuestas concretas que faciliten este acercamiento, en caso, lógicamente, de que se
pretenda responder a tales necesidades.
Por ello, queremos finalizar este trabajo de investigación proponiendo un
sistema que permita a los docentes diseñar un programa de Dirección de
Operaciones para estos estudios teniendo en cuenta los resultados de este trabajo.
Dicho sistema permite considerar, en la medida en la que el docente considere
oportuno, la importancia derivada del ámbito académico y del sector para cada uno
de los temas de Dirección de Operaciones. Este análisis es igualmente aplicable para
el caso de las técnicas de propias de esta materia.
El sistema consiste en la formulación de una función que permite calcular,
para cada tema, la importancia que tendría en el programa a diseñar, considerando la
puntuación media recibida por dicho tema en el ámbito universitario y la que le
otorgan a dicho aspectos los profesionales del sector (ver puntuaciones en Tabla
8.18). Esta función supone establecer un factor de ponderación que permita atribuir
una mayor o menor importancia a cada uno de estos ámbitos. Lógicamente, ambas
ponderaciones deben sumar 100%. La función que proponemos se formularía del
siguiente modo:
P(i) = u∙xi + s∙yi
Donde:
677
i= tema cuya importancia se desea calcular
P(i)= puntuación o importancia del tema i en función de la opinión del sector
y la Universidad
xi= puntuación que recibe el tema i en el ámbito universitario (Importancia
Universidad)
yi= puntuación otorgada al tema i en opinión del sector (Importancia sector)
u= factor de ponderación de la importancia actual en la Universidad
s= factor de ponderación de la opinión del sector
Obtenida de esta forma la puntuación de cada tema, el programa tipo vendrá
determinado por las importancia alcanzada por cada uno. A continuación recogemos
algunos ejemplos de la aplicación de esta función y las clasificaciones que se
obtienen. En concreto realizamos tres propuestas: una en la que la ponderación del
sector y de la Universidad es la misma (s=50% y u=50%); otra donde pesa más la
opinión del sector (s=70% y u=30%) y una última en la que se asigna mayor
importancia al ámbito académico (s=30% y u=70%).
Realizamos una aplicación similar para el caso de las técnicas de Dirección de
Operaciones.
678
TEMAS O ASPECTOS DE DIRECCIÓN DE OPERACIONES
Propuesta de un programa de Dirección de Operaciones en los
estudios de Turismo (s=50% y u=50%)
Importancia Importancia Puntuación

R TEMAS DE DIRECCIÓN DE OPERACIONES
sector Universidad tema
1 4,63 Estrategia de Operaciones. Definición de objetivos 3,79 4,21
4,67 Selección y diseño del servicio 3,74 4,21
3 4,78 Medición de la satisfacción del cliente 3,6 4,19
4 4,56 Selección y diseño del sistema de prestación del servicio 3,79 4,18
5 4,3 3,62
calidad 3,96
6 4,56 3,33
operaciones a medio y corto plazo 3,95
7 4,37 Control de procesos 3,4 3,89
8 4,37 3,38
control de la calidad 3,88
9 4,74 Planificación y programación de recursos humanos 3 3,87
10 4,63 Medición del rendimiento. Productividad 3,07 3,85
Naturaleza y características de los servicios. El papel de la DO
11 3,96 3,6
en la empresa y su relación con otras áreas 3,78
12 4,59 2,9
Gestión de colas. Gestión del rendimiento (Yield management) 3,75
13 4,33 Diseño del sistema de trabajo 3,15 3,74
14 4,3 Aplicación de nuevas tecnologías en empresas turísticas 3,15 3,73
15 4,12 Las decisiones de localización 3,27 3,70
16 4,3 Distribución en planta 3,02 3,66
17 4,33 2,9
medioambiente y riesgos laborales 3,62
18 4,04 Sistemas de gestión de inventarios 3,05 3,55
19 4,19 Cuestiones estratégicas de la cadena de suministros y logística 2,83 3,51
20 3,96 Gestión de proyectos 2,98 3,47
21 4,11 2,76
logística 3,44
22 4,13 Planificación agregada y programación maestra 2,45 3,29
Planificación de la capacidad a largo plazo y diseño del sistema
23 3,63 2,83
de colas 3,23
24 3,75 Filosofía Justo a Tiempo/Lean Production 2,61 3,18
3,63 Internacionalización y globalización de empresas turísticas 2,73 3,18
26 3,85 Sistemas MRP/ERP 2,03 2,94
27 3,42 Teoría de las limitaciones (TOC/OPT) 1,68 2,55
Tabla 8.27. Propuesta de un programa de Dirección de Operaciones en los estudios de Turismo (s=50% y u=50%)

679

2 4,67 Selección y diseño del servicio 3,74 4,39
Introducción a la planificación, programación y control
6 4,56 3,33 4,19
de las operaciones a medio y corto plazo
8 4,3 3,62 4,10
Gestión de la demanda y de la capacidad a medio y
9 4,59 corto plazo. Gestión de colas. Gestión del rendimiento 2,9 4,08
(Yield management)
4,37 Control de procesos 3,4 4,08
Aspectos tácticos y operativos relacionados con la
11 4,37 3,38 4,07
gestión y control de la calidad
13 4,3 Aplicación de nuevas tecnologías en empresas turísticas 3,15 3,96
15 4,33 2,9 3,90
Naturaleza y características de los servicios. El papel de
17 3,96 3,6 3,85
la DO en la empresa y su relación con otras áreas
Cuestiones estratégicas de la cadena de suministros y
18 4,19 2,83 3,78
logística
20 4,11 2,76 3,71
23 3,75 Filosofía Justo a Tiempo/Lean Production 2,61 3,41
Planificación de la capacidad a largo plazo y diseño del
24 3,63 2,83 3,39
sistema de colas
25 3,63 2,73 3,36
turísticas
680

4,67 Selección y diseño del servicio 3,74 4,02
5 4,3 3,62 3,82
Naturaleza y características de los servicios. El papel de
6 3,96 3,6 3,71
la DO en la empresa y su relación con otras áreas
Introducción a la planificación, programación y control
7 4,56 3,33 3,70
de las operaciones a medio y corto plazo
8 4,37 Control de procesos 3,4 3,69
Aspectos tácticos y operativos relacionados con la gestión
9 4,37 3,38 3,68
y control de la calidad
4,3 Aplicación de nuevas tecnologías en empresas turísticas 3,15 3,50
Gestión de la demanda y de la capacidad a medio y corto
15 4,59 plazo. Gestión de colas. Gestión del rendimiento (Yield 2,9 3,41
management)
18 4,33 2,9 3,33
Cuestiones estratégicas de la cadena de suministros y
20 4,19 2,83 3,24
logística
21 4,11 2,76 3,17
Planificación de la capacidad a largo plazo y diseño del
22 3,63 2,83 3,07
sistema de colas
23 3,63 2,73 3,00
turísticas
3,75 Filosofía Justo a Tiempo/Lean Production 2,61 2,95

681
TÉCNICAS DE DIRECCIÓN DE OPERACIONES
Propuesta para la enseñanza de las técnicas propias de Dirección de
Operaciones en los estudios de Turismo (s=50% y u=50%)

R TÉCNICAS DE DIRECCIÓN DE OPERACIONES
sector Universidad técnica
1 4,63 3,36 4,00
muerto
2 4,58 Técnicas para la medición de la eficiencia y la productividad 3,05 3,82
3 4,81 Yield Management / Revenue Management 2,59 3,70
4 4,04 Estandarización del servicio y de la prestación del mismo 3,29 3,67
5 4,3 Análisis del valor 2,81 3,56
6 4,52 Gestión de reservas 2,51 3,52
7 4 Técnicas de diseño del proceso de prestación del servicio 2,95 3,48
8 4,19 Técnicas para la previsión de la demanda 2,73 3,46
9 4,63 Técnicas de programación de personal. Turnos de trabajo 2,24 3,44
10 4,28 Servqual 2,41 3,35
11 4,56 Técnicas de mantenimiento preventivo y/o productivo 2 3,28
12 3,72 2,81 3,27
calidad
13 4,07 Círculos de calidad 2,4 3,24
3,67 Gestión clásica de inventarios 2,8 3,24
15 4,26 Técnicas derivadas de la filosofía “Justo a Tiempo” 2,1 3,18
16 3,83 2,44 3,14
capacidad
17 3,4 Técnicas para la localización de instalaciones 2,69 3,05
18 3,56 2,39 2,98
3,3 Gestión de proyectos (PERT/CPM/ROY) 2,65 2,98
20 3,52 Estudio de métodos y tiempos 2,33 2,93
21 3,29 2,51 2,90
3,95 Sistemas MRP/ERP 1,84 2,90
23 3,43 Técnicas multicriterio de apoyo a las decisiones 2,27 2,85
24 3,14 Otras técnicas para el diseño óptimo del servicio 2,39 2,77
25 3,23 Técnicas de programación a muy corto plazo 2,24 2,74
26 3,13 Árboles de decisión 2,22 2,68
27 3,24 Gestión/Teoría de colas 2,08 2,66
28 Técnicas estadísticas aplicadas a la Dirección de
3,2 1,95 2,58
Operaciones
29 Análisis ABC (en aspectos relacionados con la Dirección de
3,24 1,9 2,57
Operaciones)
30 Técnicas derivadas de la Teoría de las limitaciones
3,25 1,83 2,54
(TOC/OPT)
31 3,2 Técnicas de simulación 1,76 2,48
32 2,31 Técnicas de programación matemática no lineal 1,59 1,95
Tabla 8.30. Propuesta para la enseñanza de las técnicas propias de Dirección de Operaciones en los estudios de Turismo
(s=50% y u=50%)

682

1 4,63 3,36 4,25
muerto
2 4,81 Yield Management / Revenue Management 2,59 4,14
10 4,28 Servqual 2,41 3,72
13 4,07 Círculos de calidad 2,4 3,57
14 3,72 2,81 3,45
calidad
15 3,83 2,44 3,41
capacidad
3,67 Gestión clásica de inventarios 2,8 3,41
18 3,56 2,39 3,21
21 3,3 Gestión de proyectos (PERT/CPM/ROY) 2,65 3,11
23 3,29 2,51 3,06
25 3,14 Otras técnicas para el diseño óptimo del servicio 2,39 2,92
3,24 1,9 2,84
Operaciones)
29 Técnicas estadísticas aplicadas a la Dirección de
3,2 1,95 2,83
Operaciones
30 Técnicas derivadas de la Teoría de las limitaciones
3,25 1,83 2,82
(TOC/OPT)
(s=70% y u=30%)

683

1 4,63 3,36 3,74
muerto
4,81 Yield Management / Revenue Management 2,59 3,26
9 3,72 2,81 3,08
calidad
10 3,67 Gestión clásica de inventarios 2,8 3,06
11 4,28 Servqual 2,41 2,97
4,07 Círculos de calidad 2,4 2,90
15 3,83 Técnicas para la planificación y programación de la capacidad 2,44 2,86
16 3,3 Gestión de proyectos (PERT/CPM/ROY) 2,65 2,85
19 3,29 2,51 2,74
3,56 2,39 2,74
3,14 Otras técnicas para el diseño óptimo del servicio 2,39 2,62
28 3,2 Técnicas estadísticas aplicadas a la Dirección de Operaciones 1,95 2,33
3,24 1,9 2,30
Operaciones)
30 3,25 Técnicas derivadas de la Teoría de las limitaciones (TOC/OPT) 1,83 2,26
(s=30% y u=70%)
684
Queremos finalizar esta batería de propuestas con una nueva clasificación que
considera, en este caso, la posición de los temas en el ranking del sector (Rs) y en el
ranking derivado del análisis en la Universidad (RU), la cual se recoge en la Tabla
8.18. Como hemos hecho anteriormente, se realiza para el caso de los temas y de las
técnicas (a partir de las posiciones observadas en la Tabla 8.22).
Dejamos a juicio del lector la conveniencia de utilizar cualquiera de estas
propuestas para el diseño de los programas de Dirección de Operaciones en estos
estudios universitarios.
685
estudios de Turismo (posición media en ranking)
Ranking
RS TEMAS DE DIRECCIÓN DE OPERACIONES RU Global
(Media)
4 Estrategia de Operaciones. Definición de objetivos 1 2,5
1 Medición de la satisfacción del cliente 5 3
3 Selección y diseño del servicio 3 3
7 Selección y diseño del sistema de prestación del servicio 1 4
7 9 8
9 Control de procesos 7 8
4 Medición del rendimiento. Productividad 13 8,5
9 8 8,5
13 4 8,5
calidad
2 Planificación y programación de recursos humanos 16 9
11 Diseño del sistema de trabajo 11 11
6 18 12
Gestión de colas. Gestión del rendimiento (Yield management)
13 Aplicación de nuevas tecnologías en empresas turísticas 11 12
Naturaleza y características de los servicios. El papel de la DO en
21 5 13
la empresa y su relación con otras áreas
13 Distribución en planta 15 14
18 Las decisiones de localización 10 14
11 18 14,5
20 Sistemas de gestión de inventarios 14 17
16 Cuestiones estratégicas de la cadena de suministros y logística 20 18
21 Gestión de proyectos 17 19
19 22 20,5
logística
17 Planificación agregada y programación maestra 25 21
25 20 22,5
colas
24 Filosofía Justo a Tiempo/Lean Production 24 24
25 Internacionalización y globalización de empresas turísticas 23 24
23 Sistemas MRP/ERP 26 24,5
27 Teoría de las limitaciones (TOC/OPT) 27 27
Tabla 8.33. Propuesta de un programa de Dirección de Operaciones en los estudios de Turismo (posición media en ranking)

686
Operaciones en los estudios de Turismo (posición media en ranking)
Ranking
RS TÉCNICAS DE DIRECCIÓN DE OPERACIONES RU Global
(Media)
2 1 1,5
muerto
4 Técnicas para la medición de la eficiencia y la productividad 3 3,5
1 Yield Management / Revenue Management 11 6
7 Análisis del valor 5 6
12 Estandarización del servicio y de la prestación del mismo 2 7
13 Técnicas de diseño del proceso de prestación del servicio 4 8,5
10 Técnicas para la previsión de la demanda 8 9
6 Gestión de reservas 13 9,5
16 6 11
calidad
2 Técnicas de programación de personal. Turnos de trabajo 21 11,5
8 Servqual 15 11,5
17 Gestión clásica de inventarios 7 12
11 Círculos de calidad 16 13,5
15 Técnicas para la planificación y programación de la capacidad 14 14,5
21 Técnicas para la localización de instalaciones 9 15
5 Técnicas de mantenimiento preventivo y/o productivo 26 15,5
22 Gestión de proyectos (PERT/CPM/ROY) 10 16
9 Técnicas derivadas de la filosofía “Justo a Tiempo” 24 16,5
23 12 17,5
18 18 18
19 Estudio de métodos y tiempos 19 19
20 Técnicas multicriterio de apoyo a las decisiones 20 20
14 Sistemas MRP/ERP 29 21,5
30 Otras técnicas para el diseño óptimo del servicio 17 23,5
27 Técnicas de programación a muy corto plazo 22 24,5
25 Gestión/Teoría de colas 25 25
25 28 26,5
Operaciones)
24 Técnicas derivadas de la Teoría de las limitaciones (TOC/OPT) 30 27
31 Árboles de decisión 23 27
28 Técnicas estadísticas aplicadas a la Dirección de Operaciones 27 27,5
28 Técnicas de simulación 31 29,5
32 Técnicas de programación matemática no lineal 32 32
Tabla 8. 34. Propuesta para la enseñanza de las técnicas propias de Dirección de Operaciones en los estudios de Turismo
(posición media en ranking)

687
8.6. ALGUNAS CONCLUSIONES SOBRE EL ÁMBITO

PROFESIONAL
En este capítulo hemos dado respuesta a los Objetivos 2, 3 y 4 de la tesis
doctoral. Para ello hemos realizado un estudio Delphi de dos rondas en el que han
participado 27 profesionales del sector hotelero. En cuanto al panel de expertos,
analizado en el epígrafe 8.2, se observa que el 74,1% son directores de hotel, en su
mayoría en establecimientos de 4 o más estrellas, mientras que el resto ocupan otros
puestos directivos en el sector. Los expertos tienen, además, una amplia experiencia
profesional (el 85,2% llevan más de 10 años ocupando puestos directivos, siendo el
51,9% los que llevan más de 15) y una experiencia académica en casi el 80% de los
casos, principalmente en el ámbito universitario (ver Tabla 8.1).
Para responder al Objetivo 2, hemos analizado la importancia que tienen los
distintos aspectos o temas relacionados con la Dirección de Operaciones en la
adecuada dirección y gestión hotelera (epígrafe 8.3.1). En lo que se refiere a los
aspectos estratégicos de Dirección de Operaciones, se ha alcanzado el consenso en la
importancia atribuida a todos ellos, destacando el alto grado de acuerdo con respecto
a la importancia que tiene conocer las características que distinguen a las
organizaciones de servicios de aquellas otras que fabrican bienes, así como la
importancia de las operaciones en la dirección y gestión hotelera. Los directores de
hotel están bastante familiarizados con estos aspectos, alcanzándose en casi todos
ellos una tasa de respuesta del 100%. En líneas generales, se aprecia que los expertos
del sector consideran que los aspectos estratégicos de Dirección de Operaciones tiene
una importancia bastante alta en la dirección y gestión hotelera. Muestra de ello es
que en casi todas las variables los porcentajes se acumulan en la parte más alta de la
escala, y que la importancia media asignada a los mismos oscila entre 4,67 y 3,63
puntos (importancia media de 4,22 puntos). Como se recoge en la Tabla 8.3, los
aspectos identificados como más importantes son (puntuación mayor que 4):
Realizar una correcta selección y diseño de los servicios a ofrecer
688
Definir una adecuada estrategia de Operaciones así como sus objetivos a
largo plazo
adecuada
Diseñar correctamente los sistemas de trabajo
Distribuir correctamente el espacio físico de las instalaciones
Otorgar la debida importancia estratégica al diseño y gestión de la calidad
Utilizar de forma adecuada las nuevas tecnologías
Dirigir correctamente las cuestiones estratégicas referidas a la cadena de
Adoptar adecuadamente las decisiones de localización
Consideramos necesario destacar la escasa importancia relativa que, en
opinión de los expertos, tienen la planificación de la capacidad a largo plazo y el
diseño de sistemas de colas, ocupando la última posición del ranking.
En cuanto a los aspectos táctico/operativos, observamos que no se alcanza
pleno consenso en la importancia de la filosofía Justo a Tiempo (JIT) en la dirección y
gestión hotelera, como tampoco en la necesidad de gestionar los inventarios. Quizás
el carácter intangible de los servicios lleve a reducir la importancia de estos últimos.
La importancia media de los aspectos táctico/operativos también es alta,
apreciándose como en la mayor parte de estos, las respuestas se sitúan en los niveles
más altos de la escala, oscilando las puntuaciones entre 4,78 y 3,42 (importancia
media de 4,24 puntos). En este caso se observan puntuaciones más altas en muchos
de los aspectos. Además, se observa poca dispersión, salvo en algunos de los casos
como los comentados. Como se aprecia en la Tabla 8.6, entre los aspectos que parecen
tener una mayor importancia para la dirección y gestión hotelera encontramos los
siguientes (puntuación mayor o igual que 4,33):
689
Medir la satisfacción del cliente
organización
Medir el rendimiento y la productividad
Gestionar de forma correcta la demanda y la capacidad a medio y corto
plazo. Aplicar Yield Management
Planificar, programar y controlar adecuadamente las operaciones a medio
y corto plazo
Adoptar las medidas táctico/operativas adecuadas relacionadas con la
gestión y control de la calidad
Controlar los procesos
Realizar una adecuada gestión medioambiental y adoptar sistemas
integrados para la gestión de ésta junto con la calidad y riesgos laborales.
En líneas generales podemos decir que uno de los aspectos que parece recibir
mucha importancia es la gestión de la demanda y la capacidad a medio y corto plazo,
que incluimos en el cuestionario junto con la aplicación del Yield Management. Esto
contrasta con el tratamiento que reciben los aspectos relacionados con la capacidad a
lago plazo. Los temas relacionados con el diseño, gestión y control de la calidad,
tanto desde el punto de vista estratégico como táctico/operativo, aun recibiendo una
importancia media que ronda los 4,3 puntos, se sitúan en la mitad de ambas tablas.
También recibe una importancia alta pero sin llegar a convertirse en uno de los
principales aspectos, el tema relacionado con la gestión medioambiental. Entre los
que menos importancia relativa tienen encontramos la teoría de las Limitaciones, el
Justo a Tiempo, así como la gestión de proyectos y la aplicación de sistemas MRP.
Cuando realizamos un análisis conjunto (ver Tabla 8.9) se aprecia que entre los
aspectos que reciben una mayor importancia se encuentran bastantes de los que
690
hemos clasificado como aspectos táctico/operativos, quedando ordenados estos,
según la importancia, del siguiente modo (puntuación mayor o igual que 4,5):
Medir la satisfacción del cliente
organización
Realizar una correcta selección y diseño de los servicios a ofrecer
Definir una adecuada estrategia de Operaciones así como sus objetivos a
largo plazo
Medir el rendimiento y la productividad
Gestionar de forma correcta la demanda y la capacidad a medio y corto
plazo. Aplicar Yield Management
adecuada
Planificar, programar y controlar adecuadamente las operaciones a medio
y corto plazo
En respuesta al Objetivo 3, hemos analizado la utilidad de las técnicas
relacionadas con la Dirección de Operaciones en la adecuada dirección y gestión
hotelera (epígrafe 8.3.2), indagando, además, sobre los factores que pueden suponer
un freno en su utilización en el sector (epígrafe 8.3.3.). Los resultados recogidos nos
indican que, aunque en distinto grado, estas son conocidas y los expertos se
posicionan en cuanto a la utilidad de las mismas. Sin embargo, destacan por ser
especialmente desconocidas las técnicas de programación matemática no lineal y
aquellas que sirven de apoyo para la planificación y programación de la capacidad.
En este caso, no se observa acuerdo en cuanto a la utilidad de las técnicas que sirven
de apoyo a las decisiones de localización. En algunas técnicas se observa un alto
grado de acuerdo, entre ellas en el Yield Management/Revenue Management. La
691
puntuación que reciben estas herramientas en su conjunto, oscila entre 4,81 y 2,31.
Estas valoraciones permiten identificar 19 técnicas en lo que hemos denominado
“Nivel 1”, 12 dentro del “Nivel 2” y una en el “Nivel 3” (ver Tabla 8.10)16. Entre las
primeras encontramos las siguientes (puntuación mayor o igual que 4):
Análisis de las gráficas de ingresos/costes/beneficio. Punto Muerto
Técnicas de programación de personal. Turnos de trabajo
Técnicas para la medición de la eficiencia y la productividad
Técnicas de mantenimiento preventivo y/o productivo
Gestión de reservas
Análisis del valor
Servqual
Técnicas derivadas de la filosofía “Justo a Tiempo”
Técnicas para la previsión de la demanda
Estandarización del servicio y de la prestación del mismo
Técnicas de diseño del proceso de prestación del servicio
Como se observa, la importancia del Yield Management se corresponde con la
importancia atribuida a la gestión de la demanda y la capacidad dentro de los
aspectos táctico/operativos de Dirección de Operaciones. Era de esperar, además, que
las técnicas para la programación de personal alcanzasen mucha utilidad, habida
cuenta de la importancia de este aspecto, como se señaló anteriormente. Lo mismo
que sucede con el diseño del producto y el proceso, apareciendo algunas de estas
16
El “Nivel 1” incluye las técnicas con una utilidad igual o superior a 3,5 puntos; el “Nivel 2” aquellas con una
puntuación entre 3,5 y 2,5 inclusive; y el Nivel 3, agrega todas las que tienen una utilidad inferior a 2,5.
692
técnicas entre las más útiles. También se observan algunas relacionadas con el
diseño, gestión y control de la calidad, como Servqual o los círculos de calidad.
Se aprecia menos consenso entre los expertos en algunos de los factores que
pueden suponer un freno a la utilización de las técnicas de Dirección de Operaciones
(epígrafe 8.3.3.). A pesar de ello, la escasa formación de los directivos se revela como
uno de los principales factores, junto con el coste y el tiempo necesario para que las
mismas resulten útiles, a pesar de que esto es bastante relativo en muchas de ellas.
Los factores mencionados coinciden con los aquellos identificados en estudios
previos, aunque ahora no se han detectado algunos que estos sí recogían. Los
aspectos relacionados con la utilización y disposición de herramientas y aplicaciones
informáticas no parecen representar ningún obstáculo para el uso de estas técnicas.
Para cubrir el Objetivo 4, se han comparado las opiniones recogidas en el
panel de expertos con el estado actual de la Dirección de Operaciones en los estudios
universitarios de Turismo. Debemos comenzar destacando que el sector atribuye a
los aspectos de Dirección de Operaciones incluidos en el estudio, una importancia
mucho mayor que la que actualmente están recibiendo en las asignaturas analizadas,
como hemos recogido en el epígrafe 8.4.1. Esto se aprecia en todos y cada uno de
estos temas, en muchos casos con puntuación más de un punto por debajo. Las
puntuaciones otorgadas por los expertos varían entre 4,78 y 3,42, mientras que, en el
caso de la enseñanza impartida en las universidades, esta toma valores
comprendidos entre los 3,79 y 1,68 puntos (ver Tabla 8.18). La comparación de la
importancia que tienen los distintos aspectos de Dirección de Operaciones en la
dirección y gestión hotelera, y la atención que se les dispensa en los estudios de
Turismo, así como las posiciones alcanzadas en uno y otro ranking, nos ha permitido
identificar aspectos y técnicas en las que se aprecian ciertas carencias, y otros en los
que la formación está sobredimensionada.
693
Por ejemplo, la formación no parece suficiente temas como la planificación y
programación de los recursos humanos; la gestión de la demanda y la capacidad a
medio y corto plazo (incluyéndose aquí el Yield Management) o la medición del
rendimiento y la productividad. Por el contrario, se aprecian una importancia
excesiva, en términos relativos, en el ámbito docente, en algunos temas como los
siguientes: las características de los servicios, el papel de la Dirección de Operaciones
en la empresa y su relación con otras áreas; aspectos estratégicos relacionados con el
diseño y gestión de la calidad, y las decisiones de localización.
En lo que se refiere a las técnicas de Dirección de Operaciones (epígrafe 8.4.2)
también se aprecian diferencias significativas. En este caso la utilidad asignada por
los expertos oscila entre 4,81 y 2,31, mientras que desde el ámbito universitario, estas
técnicas se explican con una profundidad comprendida entre 3,36 y 1,59 (ver Tabla
8.22). De nuevo, en todas ellas, la atención dispensada desde la Universidad está por
debajo, en lo que se refiere a las profundidad media con que se explican, de la
utilidad que le atribuye el sector. Asimismo, se identifican algunas en las que la
formación no parece suficiente, por ejemplo: técnicas de mantenimiento preventivo
y/o productivo; técnicas de programación de personal; Yield Management / Revenue
Management o gestión de reservas. Entre aquellas en las que se observa una mayor
importancia relativa desde la Universidad, encontramos otras técnicas para el diseño
óptimo del servicio; técnicas para la localización de instalaciones; gestión de
proyectos (PERT/CPM/ROY); técnicas de programación lineal, método de transporte
y programación por objetivos, etc.
En cuanto al enfoque que debe tener a la enseñanza de Dirección de
Operaciones en los estudios de Turismo, tanto el ámbito académico como el
profesional parecen ser de la misma opinión: la enseñanza universitaria sobre
Dirección de Operaciones debe capacitar al alumno para la toma de decisiones de
tipo estratégico y táctico/operativo. La puntuación media de este enfoque alcanza
valores similares por parte de expertos (4,41) y profesores (4,56). No parece
694
suficiente, por tanto, con que las mismas se limiten a una descripción de los procesos
y tareas que se llevan a cabo en la empresa hotelera, aunque los expertos otorgan a
este enfoque algo más de puntuación (2,71 frente a 2,15).
Hemos finalizado el capítulo proponiendo un instrumento que permite
diseñar un programa de Dirección de Operaciones para los estudios de Turismo.
Atendiendo a la puntuación media de cada uno de los temas actualmente en la
formación universitaria, la que le otorgan los profesionales del sector, y la
ponderación otorgada a cada uno de estos ámbitos, se calcula una puntuación para
cada tema. A partir de estas valoraciones, se obtiene el contenido de esta materia. La
ponderación que quien lo utilice asigne a cada ámbito proporcionará, lógicamente,
un contenido u otro (ver epígrafe 8.5).
De esta forma, consideramos haber dado respuestas a los Objetivos 2, 3 y 4 de
la investigación, por lo que pasamos al capítulo siguiente en el que se recogen las
principales conclusiones de esta tesis doctoral.
8.7. BIBLIOGRAFÍA

32, nº1, pp. 163‐182.
695
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696
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Evaluate Efficiency: An Exploratory Study of the Chinese Hotel Industry”.
Journal of Quality Assurance in Hospitality & Tourism, vol. 9, nº 3, pp. 240‐256.
699
Capítulo 9. Conclusiones
CAPÍTULO 9

Conclusiones
9.1. Introducción……………………………………………………………………. 703

9.2. Conclusiones…………………………………………………………………… 704
9.3. Otras aportaciones del trabajo………………………………………………. 728
9.4. Limitaciones del trabajo……………………………………………………… 729
9.5. Futuras líneas de investigación……………………………………………… 729
701
9.1. INTRODUCCIÓN
Como hemos señalado desde el Capítulo 1 de este trabajo, el propósito general
del mismo ha sido conocer el estado de la enseñanza y la investigación en Dirección
de Operaciones en los estudios universitarios de Turismo, así analizar las posibles
divergencias existentes entre este ámbito académico y las necesidades reales del
sector hotelero. Tras la elaboración del marco teórico se diseñó la investigación, la
cual ha comprendido un doble estudio empírico. Por un lado, hemos realizado un
análisis que ha abarcado la Universidad española al completo, tanto pública como
privada, en el cual hemos encuestado a todos los profesores responsables de la
materia Dirección de Operaciones en las Diplomaturas en Turismo. Por otro lado, y
de forma paralela, hemos acometido un amplio estudio en el ámbito profesional,
concretamente mediante la creación de un panel de expertos compuesto por
representantes de las principales cadenas hoteleras españolas. En este análisis
realizado en el ámbito empresarial hemos seguido la metodología Delphi, con el fin
de recoger la opinión consensuada, a través de varias rondas, de un conjunto de
profesionales de vasta experiencia en el sector hotelero.
Los resultados obtenidos nos han permitido establecer claramente el estado de
la cuestión en el ámbito académico, y conocer cuáles son las necesidades formativas
en opinión de este grupo de expertos. Creemos que esto último puede servir de base
para intentar acercar la formación e investigación en Dirección de Operaciones y la
praxis hotelera, de forma que se cierre el gap que ha sido identificado entre estos dos
ámbitos.
A continuación, en el epígrafe 9.2, recogemos las principales conclusiones de
esta investigación1. Seguidamente, en el epígrafe 9.3, se presentan algunas de las
aportaciones más relevantes que, a nuestro juicio, se derivan de la misma.
1 Al final de los Capítulos 6 y 8, aparecen desglosadas las principales conclusiones a las que hemos llegado en el estudio
empírico desarrollado en cada ámbito.
703
Continuamos con el epígrafe 9.4, en el que se establecen algunas de las limitaciones
(a veces inevitables) del estudio. Por último, presentamos las futuras líneas de
investigación que la realización de este trabajo nos ha sugerido. A esto dedicamos el
epígrafe 9.5.
9.2. CONCLUSIONES
Creemos que el extenso trabajo realizado en esta investigación nos ha
permitido dar respuesta a los cuatro objetivos básicos que nos planteamos al inicio de
la misma. A continuación recogemos las principales conclusiones obtenidas, las
cuales hemos estructurado en función de estos objetivos, de forma que se pueda
juzgar claramente el grado de consecución de cada uno de ellos.
Tal y como expresamos en el Capítulo 1 (epígrafe 1.3, ver página 11), el
Objetivo 1 de la investigación, y los subobjetivos en los que se concreta, se
formularon de la siguiente forma:
privada.
importancia.
704
Para dar respuesta al Objetivo 1, hemos reflejado en este trabajo la realidad
actual en los estudios de Turismo en lo que se refiere a la enseñanza y a la
investigación sobre Dirección de Operaciones. En este sentido, hemos realizado un
estudio empírico en el que han participado los responsables de las asignaturas sobre
Dirección de Operaciones impartidas en esta titulación. El desarrollo de dicho
estudio se recoge en el Capítulo 4 y 5, presentándose sus resultados en el Capítulo 6.
Las principales conclusiones de esta parte son las siguientes:
Subobjetivo 1.1: Determinar la importancia y las características de las
asignaturas de Dirección de Operaciones en los estudios de Turismo.
En general, y en base a los resultados obtenidos en esta investigación, se
podría afirmar que la Dirección de Operaciones, como materia universitaria,
no recibe, a nuestro juicio, una atención adecuada (epígrafe 4.5, páginas 242‐
243 y epígrafe 4.6, página 243). Esta afirmación, refrendada también como
veremos más adelante por los expertos del sector hotelero que han
participado en nuestro estudio, se sustenta, entre otras cosas, en lo siguiente:
705
- De las 409 asignaturas cuyos programas hemos revisado en las
Diplomaturas en Turismo, sólo 114 se dedican al estudio del área de
Operaciones en la empresa (ver Tabla 4.12, página 235). De estas 114,
sólo el 39,5% se corresponden con asignaturas sobre Dirección de
Operaciones, mientras que el 33,3% están dedicadas principalmente a
realizar una descripción de los procesos y las tareas que se llevan a cabo
en la empresa turística. El 27,2% restante han sido clasificadas como
asignaturas sobre Gestión y Control de la Calidad2, tema también
propio del área de Operaciones de la empresa (ver Tabla 6.74, página
475) 3.
- De los 81 centros que imparten la titulación de Diplomado en Turismo
(correspondientes a 54 universidades), sólo en 34 de ellos
(pertenecientes a 27 universidades) podemos encontrar asignaturas
dedicadas a la enseñanza de Dirección de Operaciones. En concreto,
son 45 las asignaturas que dedican una parte importante, o al menos
significativa, a estos temas en toda la Universidad española, ya sea esta
pública o privada (epígrafe 6.2, página 317). Además, se observa un
diferente tratamiento en los distintos centros, que supone diferencias de
hasta 15 créditos, o lo que es lo mismo, 150 horas lectivas (epígrafe 4.5,
páginas 238‐243 y epígrafe 4.6, página 243).
En cuanto a las características de las asignaturas sobre Dirección de
Operaciones, podemos concluir lo siguiente:
2 Se trata, en concreto, de 31 asignaturas correspondientes a 30 centros diferentes
3 El estudio empírico se ha realizado sobre las asignaturas de Dirección de Operaciones. No se han incluido en dicho análisis
aquellas relacionadas con la Gestión y Control de la Calidad, por tratarse de un tema de carácter monográfico. Remitimos al
Capítulo 4 en el que se explica el proceso de selección seguido y, concretamente, al epígrafe 4.5.2, en el que se explica la
selección realizada según el contenido.
706
- El 66,7% de estas son troncales4, el 14,3% obligatorias y el 19% restante
optativas (Tabla 6.3, página 320). Se observa, pues, que en algunos
centros, dedicándose o no la materia “Operaciones y Procesos de
Producción” al estudio de la Dirección de Operaciones, se ha
considerado conveniente incluir, adicionalmente, otras asignaturas
obligatorias y/u optativas.
- La formación en esta materia se concentra en segundo curso (57,1%) y
tercero (26,2%) (Tabla 6.4, página 322).
- La mayor parte son de 6 créditos (71,4%) (Tabla 6.8, página 325).
En lo que respecta a la metodología docente empleada, comprobamos lo
siguiente (epígrafe 6.3.3):
- Todas las asignaturas se basan en métodos tradicionales, aunque
habitualmente estos se combinan con algunos otros (ver página 343 y
348‐349).
- Se ha comprobado el escaso uso que se hace de metodologías docentes
que suponen un contacto directo con la realidad del sector (como
directivos invitados o visitas a empresas). El mayor acercamiento a la
realidad se realiza mediante la utilización de lecturas y estudios de
casos, empleados en el 85,7% de las asignaturas (ver Figura 6.4, página
344).
- Las visitas a empresas se emplean en el 33,3% de las asignaturas y los
directivos invitados en el 31% de los casos, encontrando sólo cinco de
ellas que utilizan de forma conjunta ambos métodos docentes (ver
Tabla 6.29, página 348).
4 El 61,9% de los casos (lo que supone un total de 26 asignaturas en los 34 centros) se corresponde con “Operaciones y Procesos
de Producción”, materia que fue establecida como troncal en las directrices generales que han guiado la elaboración de los
planes de estudios de esta titulación (ver página 320). Esto implica que en algunos centros esta troncal no se centra en el estudio
de Dirección de Operaciones, sino que la formación sobre estos temas se recoge por medio de obligatorias y optativas.
707
- También se utilizan muy poco aquellas metodologías basadas en las
nuevas tecnologías (software específico del sector o simuladores de
empresas) (ver Figura 6.4, página 344).
- El análisis Chi‐cuadrado realizado en esta variable nos permite apreciar
una relación en el uso de la mayoría de las metodologías docentes, de
forma que la aplicación de algunas de ellas está relacionada con la
utilización de otras (por ejemplo, las visitas a empresas con la asistencia
de directivos invitados o la utilización de software específicos del
sector) (Tabla 6.30, página 351).
- El tipo de asignatura, el curso o la titulación del profesor no parecen
aspectos relacionados con el uso de las metodologías, aunque se
aprecian algunas diferencias no significativas (páginas 352‐354).
Subobjetivo 1.2: Establecer cuáles son los temas de Dirección de Operaciones
que reciben una mayor y menor importancia.
a) Sobre el contenido en general:
Del estudio empírico con los profesores hemos podido conocer la
importancia con que se abordan los distintos temas propios de la Dirección
de Operaciones en las asignaturas. A tenor de la importancia media otorgada
por parte de los profesores responsables de las mismas, se concluye que la
enseñanza de Dirección de Operaciones impartida en los estudios de Turismo
tiene un contenido más estratégico que táctico/operativo. La puntuación
media de la escala “Temas estratégicos” en el conjunto de las asignaturas
alcanza un valor de 3,26 (en una escala de 1 a 5) mientras que para los
“Temas tácticos/operativos” es de 2,83 (ver Tabla 6.38, página 366).
De los seis más importantes (temas de Nivel 1, es decir, con una importancia
superior a 3,5 puntos), los cinco primeros son temas estratégicos (ver Tabla
708
6.46, en página 401). Estos seis temas son los siguientes (se indica entre
paréntesis la importancia media):
- Estrategia de Operaciones. Definición de objetivos (3,79).
- Selección y diseño del sistema de prestación del servicio (3,79).
- Selección y diseño del servicio (3.74).
- Aspectos estratégicos relacionados con el diseño y gestión de la calidad
(3,62).
- Naturaleza y características de los servicios. El papel de la Dirección de
Operaciones en la empresa y su relación con otras áreas (3,60).
- Medición de la satisfacción del cliente (3,60).
A lo largo de esta investigación hemos podido comprobar que en el
contenido de las asignaturas influyen las siguientes variables:
- El enfoque (estratégico, táctico/operativo o mixto). Las asignaturas
pertenecientes al último de ellos tienen un contenido bastante
estratégico. Ver el epígrafe 6.5.6, en concreto las Tablas 6.58, 6.59, y 6.60
(página 414, 416 y 418, respectivamente).
- El tipo de asignatura (troncales, obligatorias y optativas), apreciándose
que las primeras (troncales) tienen un contenido mixto, y las últimas
(optativas) un enfoque más estratégico. Esto se recoge a lo largo del
epígrafe 6.5.7, en las Tablas 6.61, 6.62 y 6.63 (página 420, 422 y 424,
respectivamente).
- El carácter del centro en el que se imparte la asignatura. En este sentido
se observa una mayor importancia atribuida a los temas de Dirección
de Operaciones en el caso de las asignaturas impartidas en centros
adscritos y universidades privadas (epígrafe 6.5.5, páginas 406‐408).
709
- La vinculación profesional del profesor. Se observa que la importancia
media asignada a los temas táctico/operativos es mayor en las
asignaturas impartidas por profesores que actualmente, o de forma
previa, han tenido alguna relación profesional en el sector turístico
(epígrafe 6.5.5, páginas 410‐411).
b) Sobre los temas estratégicos (epígrafe 6.5.2.):
La media de los temas estratégicos de Dirección de Operaciones oscila entre
3,79 y 2,73 puntos (Tabla 6.40, página 373) y todos se imparten en más del
50% de las asignaturas (Tabla 6.41, página 384).
La formación estratégica de Dirección de Operaciones parece ser suficiente,
atendiendo a la puntuación media del bloque y de la mayoría de los temas.
Existe además bastante acuerdo en el contenido impartido en las distintas
universidades españolas, lo que se deduce de las desviaciones típicas (Tabla
6.40, página 373) y del porcentaje de asignaturas que explican cada uno de los
temas (Tabla 6.41, página 384).
Como se aprecia en la Tabla 6.40 (página 373), los temas que reciben una
mayor importancia media y en los que, por tanto, se está formando más a los
alumnos que cursan los estudios de Turismo son los siguientes (puntuación
media mayor o igual que 3,5)5:
- Estrategia de Operaciones. Definición de objetivos (3,79).
- Selección y diseño del sistema de prestación del servicio (3,79).
- Selección y diseño del servicio (3,74).
- Aspectos estratégicos relacionados con el diseño y gestión de la calidad
(3,62).
5 Todos estos se imparten además en más del 80% de las asignaturas (ver Tabla 6.41, página 384).
710
- Naturaleza y características de los servicios. El papel de la Dirección de
Operaciones en la empresa y su relación con otras áreas (3,60).
Por el contrario, entre los aspectos estratégicos que parecen recibir una
menor atención destacan:
- Los relacionados con la internacionalización y la globalización de las
empresas turísticas (2,73).
- Las cuestiones relacionadas con la logística y cadena de suministros
(2,83).
- La planificación y gestión de la capacidad a largo plazo (2,83).
c) Sobre los temas táctico/operativos (epígrafe 6.5.3):
Los temas táctico/operativos reciben, en comparación, una importancia
menor según la puntuación media, la cual oscila entre 3,60 y 1,68 (ver Tabla
6.43, página 386).
Sólo el tema relacionado con la medición de la satisfacción del cliente
supera la puntuación media de 3,5, y se convierte en el que más importancia
recibe en estas asignaturas.
Como se aprecia en la mencionada tabla, el resto de temas, en orden de
importancia, son los siguientes:
- Control de procesos (3,40).
- Aspectos tácticos y operativos relacionados con la gestión y control de
la calidad (3,38).
- Introducción a la planificación, programación y control de las
operaciones a medio y corto plazo (3,33).
- Medición del rendimiento. Productividad (3,07).
- Sistemas de gestión de inventarios (3,05).
711
- Planificación y programación de recursos humanos (3,00).
Destaca la importancia que tienen en la formación en Turismo los temas
relacionados con la planificación, gestión y control de la calidad, pues
además de las asignaturas comentadas que se dedican a esta en exclusividad,
se le dispensa buena atención en las asignaturas de Dirección de Operaciones
(tanto a nivel estratégico como táctico/operativo, como se aprecia en las
Tablas 6.40 y 6.43). Sin embargo el sector, según los expertos consultados y tal
y como se comentará más adelante, parece que no otorga a este tema tanta
importancia.
Resulta llamativa la escasa atención, en relación con otros, que reciben los
siguientes temas táctico/operativos, a nuestro juicio, importantes:
- Gestión de la demanda y la capacidad a corto y medio plazo (2,90).
- Gestión medioambiental y sistemas de gestión integral de la calidad,
medioambiente y riesgos laborales (2,90)
Subobjetivo 1.3: Determinar el grado de profundidad con que se explican las
técnicas de Dirección de Operaciones en los estudios de Turismo,
identificando aquellas que reciben una mayor y menor atención.
Se ha comprobado también la escasa profundidad con que se explican, en
términos generales, las distintas técnicas de Dirección de Operaciones en los
estudios universitarios de Turismo, pues las puntuaciones que le otorgan los
profesores oscilan entre 3,36 y 1,59 (en una escala, recordemos, de 1 a 5) (ver
Sólo tres técnicas podemos decir que reciban una atención considerable,
explicándose con una profundidad superior a 3 puntos, y por prácticamente
el 70% de las asignaturas analizadas. Son las siguientes (Tabla 6.65, en la
página 428 y Tabla 6.66, en la página 460):
712
- Gráficas de ingresos/costes/ beneficio (3,36).
- Técnicas para la estandarización del servicio y de la prestación del
mismo (3,29).
- Técnicas para la medición de la eficiencia y la productividad (ratios de
eficiencia, fórmulas de productividad, etc.) (3,05).
El resto de técnicas por orden de importancia, como se aprecia en la Tabla
6.65, son:
- Técnicas de diseño del proceso de prestación del servicio (2,95). Por
ejemplo: manual de procedimientos, diagrama de flujos, asignación de
tareas, blueprint o Diagrama de Proceso de Prestación del Servicio
(DPPS), etc.
- Análisis del valor (2,81).
- Otras técnicas relacionadas con el control y mejora de la calidad (2,81).
Entre ellas encontramos el diagrama de Pareto, diagramas de
causa‐efecto, estratificación, listas de chequeo, histogramas, diagramas
de correlación, gráficos de control y muestreo, diagramas de flujos, etc.
- Gestión clásica de inventarios (2,80). Nos referimos a modelos clásicos
para la gestión de los inventarios, por ejemplo: modelos de cantidad fija
de pedido, modelos de periodo fijo, modelos para mercancía y
productos perecederos, etc.
Subobjetivo 1.4: Determinar, en opinión del profesorado, el enfoque que debe
tener la enseñanza de Dirección de Operaciones; los niveles profesionales para
los cuales capacita y el grado en que la formación impartida responde
actualmente a las necesidades del sector.
En cuanto al enfoque de la enseñanza de Dirección de Operaciones
(epígrafe 6.7.3), los docentes consideran que las asignaturas sobre Dirección
713
de Operaciones deben estar más enfocadas a formar al alumno en todas
aquellas cuestiones que les permitan afrontar decisiones relacionadas con el
subsistema productivo de la empresa, lo que lógicamente incluye todas
aquellas técnicas que sirven de apoyo en la toma de estas decisiones. No
parece suficiente, por tanto, con que dichas asignaturas se limiten a la
descripción de los procesos y las tareas que se llevan a cabo en la empresa
(ver Gráficos 6.71 y 6.72, en la página 476). Sin embargo, más del 33% de las
asignaturas sobre Operaciones recogidas en los planes de estudio de Turismo
tienen este enfoque (ver Tabla 6.74, página 475)6.
Sobre el nivel profesional para el cual capacita la formación en Dirección de
Operaciones (epígrafe 6.4.2), se concluye que la enseñanza de Dirección de
Operaciones en los estudios de Turismo está enfocada a desempeñar puestos
intermedios o de cierta responsabilidad en la empresa. En concreto, el 61,9%
de los docentes opina que su asignatura capacitará a los alumnos para
desempeñar “Cargos intermedios” (47,6%) (Tabla 6.36, página 361).
En relación al grado en que la formación impartida responde a las
necesidades del sector, concluimos que (ver epígrafes 6.7.1 y 6.7.2):
- Los profesores encuestados opinan que el papel de la Dirección de
Operaciones en la adecuada dirección y gestión de la empresa turística
es mucho mayor que la importancia que se le otorga actualmente en
los planes de estudio, considerando que en los nuevos grados debería
incrementarse su peso (ver Gráficos 6.66 y 6.67 de las páginas 464 y 466,
respectivamente).
- Un 57,2% de los profesores considera que la asignatura que imparte se
ajusta a las necesidades del sector, porcentaje cuatro veces mayor que
aquéllos que consideran que los contenidos no responden a tales
6 Recordemos que estas asignaturas no han sido incluidas en el estudio empírico con profesores.
714
necesidades (14,3%) (Gráfico 6.68, página 468). No obstante, alrededor
de un 30% de los profesores de Dirección de Operaciones no se
posicionan en las cuestiones anteriores.
- Se observa un mayor grado de ajuste según la opinión de los
profesores, en aquéllos casos en los que el docente ha mantenido o
mantiene alguna relación profesional con el sector (página 469).
- Algo menos del 50% de los profesores considera que el plan de
estudios impartido en su Universidad se ajusta a las necesidades del
sector. Un alto porcentaje (28,6%) no se posiciona a este respecto
(Gráfico 6.69, página 470).
- Se aprecia una tendencia favorable a pensar que los nuevos planes de
estudio permitirán que la formación en Turismo se acerque más a lo
que el sector reclama, aunque buena parte de los docentes no se
posicionan al respecto (50%) (ver Gráfico 6.70, página 472).
Subobjetivo 1.5: Determinar el perfil docente e investigador del profesor, así
como la experiencia profesional del mismo.
El profesor de Dirección de Operaciones en los estudios de Turismo tiene el
siguiente perfil (Figura 6.3, página 341):
- Hombre (50%)/ Mujer (50%)
- Doctor (45,2%)
- Lleva menos de 6 años impartiendo asignaturas de Dirección de
Operaciones (50%)
- Ha impartido la asignatura objeto de estudio entre 3 y 5 años (40,5%)
En cuanto al ámbito de la investigación (epígrafe 6.8), no podemos decir que
haya una revista, nacional o internacional, sobre Turismo que se convierta en
715
un claro referente para los profesores de Dirección de Operaciones
encuestados (página 486).
Entre las revistas más leídas o consultadas destacan aquellas de ámbito
nacional y de carácter académico (ver Tabla 6.82, página 490).
Las revistas nacionales más consultadas o leídas son Hosteltur y Editur,
seguidas de Cuadernos de Turismo y Estudios Turísticos (Tabla 6.80, página
487).
Entre las revistas internacionales destacan Harvard Business Review, Tourism
Management y Annals of Tourism Research (Tabla 6.81, página 488).
Se aprecia un escaso nivel de publicación por parte de los profesores en las
revistas incluidas en el estudio, que recordemos son una muestra bastante
representativa de las dedicadas al sector turístico (Tabla 6.83, página 491).
No parece que dicha investigación esté orientada al estudio de la Dirección
de Operaciones de la empresa pues, de los artículos publicados por estos
profesores, una escasa parte se dedican a temas relacionados con dicha
materia. Esto sugiere que la línea de investigación actual de los profesores es
distinta (Tabla 6.87, página 498).
Casi la mitad de las tesis defendidas por los profesores doctores están
relacionadas con el sector servicios, de las que sólo el 29,4% tienen como
objeto de estudio el sector turístico. El 23,5% del total son tesis sobre
Dirección de Operaciones, aunque ninguna de estas tiene como ámbito de
aplicación este último sector (ver Gráfico 6.73, página 503).
Se aprecia además un escaso grado de asociacionismo entre los docentes en
lo que se refiere a asociaciones de carácter científico relacionadas con el sector
turístico (Tabla 6.91, página 504).
716
En lo referente a la experiencia profesional (epígrafe 6.9), hemos
comprobado que casi la mitad de los profesores que imparten Dirección de
Operaciones en esta titulación no han tenido, ni tienen actualmente,
relación laboral alguna con el sector turístico (Tabla 6.93, página 508).
Entre los que sí tienen esta experiencia, destaca como ámbito profesional la
consultoría seguido, en importancia, del alojamiento (Tabla 6.94, página
509).
En los centros adscritos se observa, en general, una mayor vinculación
profesional al sector turístico que en los centros propios de universidades
públicas, siendo especialmente mayor en el caso de los que mantienen esta
relación en la actualidad (Tabla 6.97, página 513).
Los Objetivos 2 y 3 de la investigación hacían referencia al ámbito profesional,
para cuya respuesta se ha llevado a cabo un estudio empírico en el sector hotelero.
En concreto, hemos aplicado la metodología Delphi con un grupo de expertos de
amplia experiencia en puestos directivos. Sobre el panel utilizado podemos decir lo
siguiente (Tabla 8.1, página 611):
El 74,1% son directores de hotel (el 90% de estos de establecimientos de 4 ó 5
estrellas), mientras que el resto ocupan otros puestos directivos en dicho
sector.
El 85,2% lleva más de diez años ocupando puestos directivos, teniendo más
de la mitad del panel una experiencia superior a 15 años.
Casi el 80% de los expertos consultados tiene experiencia docente, la mayor
parte de ellos a nivel universitario, y otros en masteres de carácter
profesional.
El desarrollo de dicho estudio se recoge en el Capítulo 7 mientras que los
resultados han sido presentados en el Capítulo 8.
717
El Objetivo 2 que nos propusimos alcanzar se formuló de la siguiente forma:
En relación al mismo podemos concluir lo siguiente (ver epígrafe 8.3.1):
La importancia que tienen los aspectos de Dirección de Operaciones en la
correcta dirección y gestión hotelera es bastante elevada en opinión de los
expertos. Esto puede apreciarse en las Tablas 8.3 y 8.6, en las páginas 615 y
620, respectivamente.
Entre los aspectos que son percibidos como más importantes se encuentran
bastantes de los que hemos clasificado como aspectos táctico/operativos (ver
Como se recoge en la Tabla 8.9 (página 626) los aspectos que reciben una
mayor importancia (con una puntuación mayor o igual que 4,50) son los
siguientes:
- Medir la satisfacción del cliente (4,78).
- Planificar y programar adecuadamente los recursos humanos de la
organización (4,74).
- Realizar una correcta selección y diseño de los servicios a ofrecer (4,67).
- Definir una adecuada estrategia de Operaciones así como sus objetivos
a largo plazo (4,63).
- Medir el rendimiento y la productividad (4,63).
- Gestionar de forma correcta la demanda y la capacidad a medio y corto
plazo. Aplicar Yield Management (4,59).
718
- Seleccionar y diseñar el sistema de prestación del servicio de manera
adecuada (4,56).
- Planificar, programar y controlar adecuadamente las operaciones a
medio y corto plazo (4,56).
Por su parte, el Objetivo 3 se planteó del siguiente modo:
estas empresas.
utilidad.
El trabajo realizado nos permite concluir del siguiente modo (ver epígrafe
8.3.2):
Subobjetivo 3.1: Determinar en qué grado conoce el sector hotelero las técnicas
de Dirección de Operaciones
719
Aunque en distinto grado, las técnicas de Dirección de Operaciones son
conocidas por lo expertos del sector hotelero, posicionándose el panel al
completo en la mayoría de ellas (ver Tabla 8.12, en página 638).
Las técnicas que resultan menos familiares para los expertos son las relativas
a la programación matemática no lineal y aquellas que sirven de apoyo para
la planificación y programación de la capacidad. Entre estas últimas
encontramos, por ejemplo, las listas de capacidad, perfiles de recursos,
planificación de capacidad usando recursos agregados (CPOF), planificación
de necesidades de capacidad (CRP), etc. (ver Tabla 8.12, en página 638).
Subobjetivo 3.2: Establecer el grado de utilidad de las distintas técnicas para la
correcta dirección y gestión de estas empresas
Las técnicas de Dirección de Operaciones, en general, reciben altas
puntuaciones, lo que pone de relieve la utilidad de las mismas en el sector
hotelero (ver Tabla 8.10, página 631).
Encontramos 19 técnicas de Dirección de Operaciones que parecen tener
mucha utilidad (Nivel 1), 12 catalogadas dentro del Nivel 2 y una sola en el
Nivel 3 (ver Tabla 8.10, página 631)7.
Como se aprecia en la última tabla mencionada, entre las técnicas de
Dirección de Operaciones que tienen una mayor utilidad, en opinión de los
expertos del sector hotelero, encontramos las siguientes (con una puntuación
mayor o igual que 4,00):
- Yield Management / Revenue Management (4,81).
- Análisis de las gráficas de ingresos/costes/beneficio. Punto Muerto
(4,63).
7 Los criterios empleados son los siguientes: Nivel 1 (utilidad igual o superior a 3,5), Nivel 2 (utilidad menor que 3,5 pero mayor
o igual que 2,5) y Nivel 3 (utilidad menor que 2,5).
720
- Técnicas de programación de personal. Turnos de trabajo (4,63).
- Técnicas para la medición de la eficiencia y la productividad (4,58).
- Técnicas de mantenimiento preventivo y/o productivo (4,56).
- Gestión de reservas (4,52).
- Análisis del valor (4,30).
- Servqual (4,28).
- Técnicas derivadas de la filosofía “Justo a Tiempo” (4,26).
- Técnicas para la previsión de la demanda (4,19).
- Círculos de calidad (4,07).
- Estandarización del servicio y de la prestación del mismo (4,04).
- Técnicas de diseño del proceso de prestación del servicio (4,00).
Dentro las técnicas que menos utilidad tienen para la adecuada dirección y
gestión hotelera, según el sector, destacan las siguientes (de menor a mayor
utilidad):
- Técnicas de programación matemática no lineal (2,31).
- Árboles de decisión (3,13).
- Otras técnicas para el diseño óptimo del servicio (3,14).
- Técnicas estadísticas aplicadas a la Dirección de Operaciones (3,20).
- Técnicas de simulación (3,20).
- Técnicas de programación a muy corto plazo (3,23).
- Gestión/Teoría de colas (3,24).
- Análisis ABC (en aspectos relacionados con la Dirección de
Operaciones) (3,24).
721
- Técnicas derivadas de la teoría de las Limitaciones (TOC/OPT) (3,25).
En el conjunto de las técnicas el consenso entre los expertos es bastante
significativo, alcanzándose en todos los casos excepto en la utilidad que se le
asigna a aquellas que sirven de apoyo a las decisiones de localización (ver
En algunas técnicas se observa un alto grado de acuerdo sobre la utilidad
atribuida, entre ellas, en el Yield Management/Revenue Management.
Subobjetivo 3.3: Identificar cuáles son los factores que podrían llevar al sector
a no aplicar las técnicas de Dirección de Operaciones a pesar de su utilidad.
Los factores coste, nivel de conocimientos y tiempo se convierten en los
principales aspectos que pueden suponer un freno para que, a pesar de su
utilidad, las técnicas de Dirección de Operaciones no se utilicen de forma
intensiva en el sector hotelero (ver Tabla 8.13, página 641).
Los factores mencionados coinciden con los identificados en estudios
previos. Sin embargo, ahora no se han detectado algunos que estos sí
recogían, por ejemplo: la poca claridad de los beneficios que pueden
derivarse de su implantación; la dificultad de cuantificar los datos o el
rechazo debido a los supuestos irreales que realizan algunas de ellas (ver
páginas 574‐575 y 644).
En este caso, se alcanza bastante acuerdo en más de la mitad de los factores
incluidos en el estudio (ver Tabla 8.15, página 646).
A partir de los resultados obtenidos en los estudios empíricos realizados en el
ámbito académico y en el profesional, hemos respondido al Objetivo 4, comparando
la enseñanza que actualmente se imparte en la Universidad española, tanto pública
como privada, en lo que se refiere a la Dirección de Operaciones en los estudios de
722
Turismo, con las necesidades detectadas en el sector. Estos resultados aparecen
recogidos también en el Capítulo 8.
Este último Objetivo, así como los subobjetivos en los que se concreta, se
establecieron en el Capítulo 1 del siguiente modo:
siguiente:
hoteleros.
el sector.
sector hotelero.
cerrar el mismo.
723
Las principales conclusiones alcanzadas al respecto son las siguientes:
Subobjetivo 4.1: Identificar si existen diferencias entre los aspectos que más
importancia reciben en el ámbito académico y los que se consideran más
importantes en la adecuada dirección y gestión de establecimientos hoteleros
(epígrafe 8.4.1).
La importancia general (atendiendo a la importancia media) que se atribuye
a todos y cada uno de los aspectos desde el ámbito universitario es menor
que la que tienen, según los propios profesionales, en la adecuada dirección y
gestión hotelera (ver Tabla 8.18, página 653).
También se aprecian diferencias considerables en lo que respecta a la
importancia relativa entre los distintos aspectos. Parecen ser los aspectos
táctico/operativos en los que se identifica una mayor falta de formación,
sucediendo lo contrario en el caso de los temas de carácter estratégico. Esto
se debe a la mayor importancia que los expertos indican que tienen los
primeros en el sector hotelero frente a la enseñanza universitaria de Dirección
de Operaciones en los estudios de Turismo, que dispensa una especial
atención a los aspectos estratégicos (ver Tabla 8.19 y 8.20).
Subobjetivo 4.2: Determinar si existen diferencias entre la profundidad con
que abordan las técnicas de Dirección de Operaciones y la utilidad de las
mismas percibida por el sector (epígrafe 8.4.2).
A pesar de la utilidad que el sector encuentra en las técnicas de Dirección
de Operaciones, no parece que desde el ámbito universitario se esté
prestando a las mismas demasiada atención como para asegurar una
correcta formación que impulse su uso, y permita a las organizaciones
aprovechar las ventajas que de esta aplicación puedan derivarse.
724
La puntuación atribuida por los profesores (en base a la profundidad con
que explican) a cada una de ellas es menor que la utilidad que le encuentran
los profesionales del sector (ver Tabla 8.22, página 664).
La escasa atención prestada a dichas técnicas en la formación en Turismo
parece incidir en la falta de formación de los directivos, factor que se ha
identificado como uno de los principales frenos que pueden impedir su
aplicación.
Los resultados sugieren que si ofreciésemos a los expertos la posibilidad de
configurar los programas de las asignaturas de Dirección de Operaciones
conforme a los aspectos que consideran más importantes, y las técnicas más
útiles, los contenidos impartidos presentarían importantes diferencias con
respecto a los actuales.
Subobjetivo 4.3: Conocer las divergencias en el enfoque que debe tener la
enseñaza de Dirección de Operaciones en los estudios universitarios de
Turismo en opinión de los profesores de dicha materia y los profesionales del
sector hotelero (epígrafe 8.4.3).
Tanto los profesionales como los profesores consideran que la enseñanza de
Dirección de Operaciones en los estudios de Turismo debe tener como
objetivo capacitar al alumno para la toma de decisiones de tipo estratégico y
táctico/operativo del área de operaciones de la empresa. El 81,5% de los
expertos se muestra de acuerdo, o totalmente de acuerdo, con esta corriente
asignándole una puntuación de 4,41. En el caso de los profesores
universitarios, encontramos que un 95,2% de estos se muestra su acuerdo con
este aspecto, otorgándole 4,56 puntos de media (ver Tabla 8.26, en la página
674 y Gráfico 8.6, en la página 676)
Los dos colectivos tienen claro, además, que no resulta suficiente con que la
formación en Dirección de Operaciones se limite a una descripción de los
725
procesos y de las tareas que se llevan a cabo en la empresa (ver Tabla 8.26 y
Gráfico 8.5, en las páginas 674 y 675, respectivamente), a pesar de que este es
el enfoque de buena parte de las asignaturas de Operaciones incluidas en los
planes de estudio de Turismo (ver Tabla 6.74, página 475).
Subobjetivo 4.4: En caso de identificarse un gap entre ambos ámbitos en los
aspectos anteriores, establecer propuestas de acercamiento que podrían
adoptarse para cerrar el mismo.
Entre los temas en los que se aprecia un mayor desfase por dedicársele,
relativamente, una escasa atención, y de los que, por tanto, podemos decir
que se precisa una mayor formación destacamos los siguientes (ver Tabla
8.20, página 660):
- Planificación y programación de recursos humanos.
- Gestión de la demanda y de la capacidad a medio y corto plazo.
Gestión de colas. Gestión del rendimiento (Yield Management).
- Medición del rendimiento. Productividad.
- Planificación agregada y programación maestra.
- Gestión medioambiental. Gestión integral de la calidad, medioambiente
y riesgos laborales.
Entre los temas en los cuales la atención universitaria está por encima de la
importancia que le atribuye el sector, podemos señalar (ver Tabla 8.19,
página 660):
- Naturaleza y características de los servicios. El papel de la DO en la
empresa y su relación con otras áreas.
- Aspectos estratégicos relacionados con el diseño y gestión de la calidad.
- Las decisiones de localización.
726
- Selección y diseño del sistema de prestación del servicio.
- Sistemas de gestión de inventarios.
- Planificación de la capacidad a largo plazo y diseño del sistema de
colas.
Para cerrar el gap identificado en el caso de las técnicas de Dirección de
Operaciones, y tal y como se recoge en la Tabla 8.24 (página 672), se propone
incrementar la importancia que se atribuye en la Universidad a algunas de
ellas. Se trata de técnicas en las que se profundiza poco en relación con la
utilidad que el sector les encuentra. Son las siguientes (se muestran las más
significativas):
- Técnicas de mantenimiento preventivo y/o productivo
- Técnicas de programación de personal. Turnos de trabajo
- Técnicas derivadas de la filosofía “Justo a Tiempo”
- Sistemas MRP/ERP
- Yield Management / Revenue Management
- Gestión de reservas
Asimismo, encontramos algunas técnicas que, en comparación con otras a las
que el sector atribuye una mayor utilidad, reciben mucha atención en los
estudios de Turismo. Podemos decir que son técnicas que están
sobredimensionadas, según la opinión de los expertos, en el ámbito
universitario. Entre aquellas en las que se observa un mayor desfase
encontramos las siguientes (Tabla 8.23, página 671):
- Otras técnicas para el diseño óptimo del servicio (por ejemplo: test de
ajuste, diseño modular, estudios de factibilidad, fiabilidad, seguridad,
etc.)
727
- Técnicas para la localización de instalaciones
- Gestión de proyectos (PERT/CPM/ROY)
- Técnicas de programación lineal, método de transporte y programación
por objetivos
- Estandarización del servicio y de la prestación del mismo
- Otras técnicas relacionadas con el control y mejora de la calidad (por
ejemplo: diagrama de Pareto, diagramas de causa‐efecto, estratificación,
listas de chequeo, histogramas, diagramas de correlación, gráficos de
control y muestreo, diagramas de flujos, etc.)
- Gestión clásica de inventarios
A continuación recogemos algunas de las aportaciones que pensamos que
supone la investigación realizada.
9.3. OTRAS APORTACIONES DEL TRABAJO
A los beneficios que se derivan de esta investigación, y que fueron
comentados en el Capítulo 1 (ver epígrafe 1.6), podemos añadir dos más tras la
conclusión del trabajo. El primero de ellos es utilizar el censo elaborado de los
docentes que imparten Dirección de Operaciones en los estudios de Turismo para
organizar un encuentro. En el mismo, tenemos intención de presentar y debatir los
resultados obtenidos en este estudio, invitando además a los expertos que han
participado en el panel. Con esta reunión pretendemos también promover el contacto
entre estos profesores, así como facilitar el intercambio de puntos de vista y
experiencias derivadas, tanto de la docencia, como de la investigación que se
desarrolla.
Otra aportación que juzgamos de interés para estos docentes, principalmente,
es la herramienta que hemos diseñado y que permite elaborar un programa de
Dirección de Operaciones a partir de los resultados del trabajo. De esta forma,
728
utilizando la importancia otorgada actualmente a los temas en los estudios
universitarios, la opinión del sector y en base a la ponderación que quien la emplee le
atribuya a uno y otro ámbito, se puede elaborar este contenido (ver epígrafe 8.5).
En el siguiente epígrafe recogemos las principales limitaciones de la
investigación que hemos llevado a cabo.
9.4. LIMITACIONES DEL TRABAJO
En el trabajo de investigación realizado se han identificado algunas
limitaciones, aunque las mismas no han impedido alcanzar los objetivos propuestos.
No obstante, juzgamos necesario reflejarlas en este momento, antes de concluir el
estudio.
La primera de ellas está relacionada con los sujetos que han participado en el
estudio empírico en el ámbito académico. Hemos de tener en cuenta que, aunque el
cuestionario se envió a todos los profesores, la respuesta por parte de las asignaturas,
en la mayoría de los casos, correspondió al coordinador. Mientras que consideramos
esto suficiente para muchos de los aspectos estudiados, creemos que en otros podría
ser conveniente recoger la opinión de todos.
Por otro lado, encontramos como limitaciones aquellas que se puedan derivar
de la propia metodología que hemos empleado en el estudio empírico en el sector
hotelero, es decir, con la aplicación de un estudio Delphi.
Finalizamos el capítulo presentando las líneas futuras de investigación.
9.5. FUTURAS LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN
Como ya expresamos en el Capítulo 6, es nuestra intención continuar
indagando en la investigación realizada sobre Dirección de Operaciones en materia
de Turismo, y la que desarrollan los docentes encuestados. La escasa actividad
investigadora, según los datos recogidos, por parte de estos profesores, nos lleva a
729
continuar este análisis, recurriendo a otras vías que nos permitan, confirmar o no, el
abandono que sufre dicha investigación en la Universidad española. Asimismo, nos
interesa conocer cuáles son las líneas de investigación de estos docentes, si se
comprueba efectivamente, que no es la Dirección de Operaciones en el ámbito
turístico.
Por otro lado, y tal y como se comentó en el Capítulo 1, el alcance de esta
investigación se definió básicamente descriptivo, ya que consideramos que respondía
más a los objetivos propuestos. No obstante, creemos que un análisis estadístico más
profundo de los datos obtenidos podría aportar datos interesantes, el cual tendremos
ocasión de realizar en publicaciones posteriores a la lectura de esta tesis.
También hemos considerado interesante continuar el estudio empírico
realizado en el sector hotelero, mediante un proceso de encuestación con una amplia
muestra de profesionales, en el que se evalúen los aspectos más importantes, y las
técnicas más útiles, que han sido identificados en opinión del panel de expertos. Esta
forma de proceder se ha observado también en estudios previos. En el mismo se
pretende conocer también las revistas que habitualmente son leídas y/o consultadas
por los profesionales del sector, aspecto que hemos analizado en el estudio con
profesores. Nuestra intención es determinar, asimismo, si existen diferencias entre las
publicaciones consultadas en uno y otro ámbito.
Por último, y como hemos comentado ampliamente en el Capítulo 3, el
sistema universitario está en pleno proceso de cambio. Las Diplomaturas en Turismo
están comenzando a dejar paso a los Grados y Postgrados, con lo que nos planteamos
emplazar un nuevo diagnóstico para dentro de algunos cursos académicos. En esta
futura investigación trataremos de comprobar en qué medida ha cambiado la
enseñaza en los estudios de Turismo y, en concreto, en lo que respecta a la materia
objeto de esta tesis: la Dirección de Operaciones.
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Anexo al Capítulo 4
Las asignaturas de Dirección de Operaciones en la
Diplomatura en Turismo: Un análisis de los planes de estudios

Listado de asignaturas de Dirección de Operaciones en los estudios
universitarios de Turismo (asignaturas objeto de estudio)

El contenido de la Dirección de Operaciones en la
Diplomatura en Turismo: Un análisis empírico
Carta de presentación del estudio
Tarjeta de presentación del director de la tesis
Cuestionario estudio empírico con profesores
Anexo al Cuestionario del estudio empírico con profesores

La Dirección de Operaciones en el sector hotelero:
Un estudio Delphi

Carta de presentación del estudio empírico en el sector hotelero

Cuestionario estudio empírico en el sector hotelero (1ª RONDA) (Parte I)
Cuestionario estudio empírico en el sector hotelero (1ª RONDA) (Parte II)

Cuestionario estudio empírico en el sector hotelero (2ª RONDA)
Cuadernillo Anexo al Cuestionario estudio empírico en el sector
hotelero

Índice de tablas
Índice de tablas
Capítulo 2
Tabla 2.1. Búsquedas realizadas en TESEO………………………………………... 36
Tabla 2.2. Ranking de las revistas de Dirección de Operaciones (adaptado de
Barman et al., 2001)……………………………………...………………... 43
Tabla 2.3. Listado de revistas de servicios………………….……………………… 44
Tabla 2.4. Listado de revistas nacionales sobre Turismo…………………………. 52
Tabla 2.5. Asociaciones nacionales e internacionales sobre Turismo y/o
Enseñanza en Turismo…………………………………………………… 54
Tabla 2.6. Asociaciones internacionales sobre Producción/Dirección de
Operaciones……………………………………………………………….. 54
Tabla 2.7. Principales estudios empíricos sobre la enseñanza de Dirección de
Operaciones en general a nivel internacional (Alfalla Luque y
Domínguez Machuca, 2002, p. 41)………………………………………. 69
Tabla 2.8. Propuesta de contenido para un curso de iniciación en Ciencia de
los Servicios (Martínez y Lázaro, 2007, p. 127)………………………… 77
Tabla 2.9. Técnicas cuya aplicación se evaluó en el estudio de Green et al.
(1977)……………………………………………………………………….. 84
Tabla 2.10. Problemas de las pequeñas empresas y algunas técnicas para su
resolución (Mehra, 1990)……………………………….......................... 88
Tabla 2.11. Conceptos y técnicas de Dirección de Operaciones sometidas a
evaluación en el estudio de Berry y Lancaster (1992) ………………. 89
Tabla 2.12. Ranking de los cursos de Dirección de Operaciones más relevantes
según profesionales del sector (Taj et al., 1996).………………...…… 91
Tabla 2.13. Técnicas de Dirección de Operaciones cuya aplicación se analiza en
Witt y Clark (1990) ……………………………………………………... 99
Tabla 2.14. Técnicas de Dirección de Operaciones cuya aplicación se analiza en
De Burgos et al. (2000), Álvarez et al. (2001) y De Burgos et al.
(2003) …………………………………………………………………..… 103
Tabla 2.15. Matriz de proceso de servicios (Schmenner, 1986)…………………... 106
Tabla 2.16. Problemas relacionados con la Dirección de Operaciones
analizados en el estudio de Wright y Mechling (2002) ……………... 107

Capítulo 3
Tabla 3.1. Centros pertenecientes a universidades de la Comunidad
Autónoma Andaluza que imparten la Diplomatura en Turismo
durante el curso académico 2008/09…………………………………….. 146
Tabla 3.2. Programas de doctorado relacionados con el Turismo (curso
2007/08) ……………………………………………………………………. 161
Tabla 3.3. Titulaciones de Grado de estudios en turismo aprobadas por el
Consejo de Universidades……………………………………………….. 177
Tabla 3.4. Materias básicas por rama de conocimiento (Real Decreto 1393/2007,
de 29 de octubre)……..…………………………………………………… 179
Tabla 3.5. Contenido común de la titulación de Grado en Turismo en
Andalucía………………………………………………………………….. 182
Tabla 3.6. Estudios Oficiales de Doctorado (RD 56/2005) en materia turística
ofertados en la universidad española (curso 2008/09).………………... 186

Capítulo 4
Tabla 4.1. Asignaturas ofertadas y no ofertadas de las preseleccionadas…….… 216
(Universidades Públicas) ………………………………………………... 217
(Universidades Privadas) ……………………………………………….. 217
Tabla 4.4. Resumen del proceso de búsqueda de programas docentes……….… 220
(Universidades Públicas) ………………………………………………... 221
(Universidades Privadas) ……………………………………………….. 221
Tabla 4.7. Enfoques y temas de Dirección de Operaciones……………….……… 224
Tabla 4.8. Estructura propuesta para la Dirección de Operaciones en Servicios
(grupos de temas, temas y apartados) …………………………………. 228
Tabla 4.9. Programa tipo para un curso de Dirección de Operaciones en
Servicios……………………………………………………………………. 229
Tabla 4.10. Listado de temas empleado por la red THENEXOM para analizar
las asignaturas de Dirección de Operaciones en Servicios…………. 230
Tabla 4.11. Contenido de la Dirección de Operaciones empleado en el análisis
de las asignaturas de la Diplomatura en Turismo…………………... 233
Índice de tablas
Tabla 4.12. Clasificación de las asignaturas analizadas en función de su
contenido………………………………………………………………… 235
contenido (Universidades Públicas) ………………………………….. 236
contenido (Universidades Privadas) …………………………………. 237
Tabla 4.15. Número de créditos y % en el plan de estudios de las asignaturas
sobre Dirección de Operaciones y sobre Gestión y Control de la
Calidad en cada
centro…………………………………………………………………….. 241
Tabla 4.16. Estadísticos descriptivos del número de créditos de las asignaturas
sobre Dirección de Operaciones y sobre Gestión y Control de la
Calidad en cada
centro…………………………………………………………………….. 243

Capítulo 5
Tabla 5.1. Fases del estudio empírico con profesores para determinar el estado
de la enseñanza de Dirección de Operaciones en los estudios de
Turismo………………………………………………….………………… 250
Tabla 5.2. Alfa de Cronbach de las escalas
agregadas………………………………………………………………….. 267
Tabla 5.3. Técnicas de Dirección de Operaciones analizadas en estudios
previos……………………………………………………………………... 281
Tabla 5.4. Revistas incluidas en estudios previos (Kay, 2001 y Frechtling,
2004)………………………………………………………………………... 285
Tabla 5.5. Revistas incluidas en estudios previos (Kay, 2001; Frechtling, 2004;
McKercher et al., 2006 y Zehrer, 2007) …………………………………. 286
Tabla 5.6. Revistas incluidas en el cuestionario de profesores…………………… 292
Tabla 5.7. Técnicas de Dirección de Operaciones incluidas en el cuestionario y
aclaraciones del anexo………………………………………………….… 295
Tabla 5.8. Tasa de respuesta de algunos estudios mediante un proceso de
encuestación a profesores de universidades españolas………………. 299
Tabla 5.9. Estadísticos utilizados para el análisis de la encuesta de profesores... 303

Capítulo 6
Tabla 6.1. Estructura seguida en la presentación de los resultados del estudio
empírico en el ámbito académico……………………………………….. 317
Tabla 6.2. Universidades y centros de las asignaturas de Dirección de
Operaciones que han sido analizadas…………………………………... 320
Tabla 6.3. Asignaturas de Dirección de Operaciones en los estudios de turismo
según el tipo……………………………………………………………….. 320
según el curso……………………………………………………………... 322
Tabla 6.5. Distribución de las asignaturas de Dirección de Operaciones según
el tipo y curso……………………………………………………………... 323
Tabla 6.6. Relación entre el tipo de asignatura y el curso en que se imparte…… 325
según la duración (anual/cuatrimestral)……………………………….. 325
según la duración (número de créditos)………………………………... 325
Tabla 6.9. Distribución de las asignaturas de Dirección de Operaciones según
duración y número de créditos………………………………………….. 327
Tabla 6.10. Relación entre la duración de la asignatura y el número de créditos 327
Tabla 6.11. Cargo de coordinador de la asignatura objeto de estudio durante el
curso 2007/08…………………………………………………………….. 328
Tabla 6.12. Titulación del profesorado de Dirección de Operaciones en los
estudios de turismo…………………………………………………….. 329
Tabla 6.13. Prueba de chi‐cuadrado (Titulación‐Actividad profesional en el
sector turístico)………………………………………………………….. 330
Tabla 6.14. Distribución de los profesores según titulación y actividad
profesional en el sector turístico………………………………………. 330
Tabla 6.15. Programas de doctorado relacionados con el Turismo (curso
2007/08)…………………………………………………………………... 332
Tabla 6.16. Titulación de los profesores de Dirección de Operaciones en los
estudios de turismo según el sexo…………………………………….. 332
estudios de turismo según el tipo de asignatura…………………….. 333
Tabla 6.18. Relación entre la titulación del profesorado con el tipo de
asignatura y el curso en el que se imparte……………….…………... 334
estudios de turismo según el curso…………………………………… 334
Tabla 6.20. Número años impartiendo Dirección de Operaciones según la
titulación…………………………………………………………………. 337
Tabla 6.21. Relación entre la titulación del profesorado con el número de años
impartiendo Dirección de Operaciones e impartiendo la
asignatura objeto de estudio…………………………………………… 337
Tabla 6.22. Número años impartiendo la asignatura objeto de estudio según la
titulación…………………………………………………………………. 338
Tabla 6.23. Relación entre el número de años impartiendo la asignatura objeto
de estudio y el tipo de asignatura……………………………………... 339
Tabla 6.24. Número de años impartiendo esa asignatura según el tipo (troncal,
obligatoria, optativa)…………………………………………………… 339
Índice de tablas
Tabla 6.25. Distribución de los profesores según el número de años
impartiendo DO y los años impartiendo la asignatura objeto de
estudio…………………………………………………………………… 339
Tabla 6.26. Relación entre el número de años impartiendo Dirección de
Operaciones y el número de años impartiendo la asignatura objeto
de estudio………………………………………………………………... 340
Tabla 6.27. Impartición de la asignatura objeto de estudio por parte de los
profesores encuestados durante los cursos 2006/07 y 2007/08……... 341
Tabla 6.28. Metodologías docentes empleadas en las asignaturas de Dirección
de Operaciones en los estudios de Turismo………………………….. 344
Tabla 6.29. Utilización conjunta de varias metodologías docentes en las
asignaturas de Dirección de Operaciones en los estudios de
Turismo (N=42)………………………………………………………….. 348
Tabla 6.30. Relación entre las distintas metodologías docentes empleadas en
las asignaturas de Dirección de Operaciones en los estudios de
Turismo (N=42)………………………………………………………….. 351
Tabla 6.31. Relación entre la metodología docente y el tipo de asignatura…….. 354
Tabla 6.32. Relación entre la metodología docente y el curso……………………. 354
Tabla 6.33. Relación entre la metodología docente y la titulación del profesor... 354
Tabla 6.34. Estructura seguida para el análisis del contenido de las asignaturas
de Dirección de Operaciones…………………………………………... 355
Tabla 6.35. Enfoque de las asignaturas de Dirección de Operaciones en los
estudios de Turismo……………………………………………………. 356
Tabla 6.36. Niveles profesionales para los cuales capacitan las asignaturas de
Dirección de Operaciones en los estudios de Turismo……………… 361
Tabla 6.37. Estructura seguida para el análisis del grado de explicación de las
técnicas de Dirección de Operaciones………………………………… 364
Tabla 6.38. Importancia media de cada enfoque en las asignaturas de
Dirección de Operaciones en los estudios de turismo………………. 366
Tabla 6.39. Valores de la variable suma (sin tipificar y tipificada) de “Temas
estratégicos”, “Temas Táctico/operativos” y “Técnicas de
Dirección de Operaciones”…………………………………………….. 370
Tabla 6.40. Importancia de los temas Estratégicos de Dirección de Operaciones
en función de la importancia media…………………………………... 373
Tabla 6.41. Temas estratégicos que más atención reciben en las asignaturas de
Dirección de Operaciones……………………………………………… 384
Tabla 6.42. Temas estratégicos que menos atención reciben en las asignaturas
de Dirección de Operaciones (“Porcentaje de asignaturas que no
incluyen en sus asignaturas esos temas estratégicos”)……………… 385
Tabla 6.43. Importancia de los temas Táctico/Operativos de Dirección de
Operaciones en función de la importancia media…………………… 386
Tabla 6.44. Temas táctico/operativos que más atención reciben en las
asignaturas de Dirección de Operaciones……………………………. 398
Tabla 6.45. Temas táctico/operativos que menos atención reciben en las
asignaturas de Dirección de Operaciones (“Porcentaje de
asignaturas que no incluyen en sus asignaturas esos temas”)……... 399
Tabla 6.46. Contenido de las asignaturas de Dirección de Operaciones en los
estudios de Turismo en función de la importancia media………….. 401
Tabla 6.47. Temas que más atención reciben en las asignaturas de Dirección de
Operaciones……………………………………………………………... 404
Tabla 6.48. Temas que menos atención reciben en las asignaturas de Dirección
de Operaciones (“Porcentaje de asignaturas que no incluyen en
sus asignaturas esos temas”)…………………………………………... 405
Tabla 6.49. Prueba de normalidad (Shapiro‐Wilk) para la puntuación de temas
en función del tipo de centro en que se imparten…………………… 407
Tabla 6.50. Prueba T‐Student para el caso del contenido de las asignaturas en
función del tipo de centro en que se imparten………………………. 408
Tabla 6.51. Estadísticos para cada grupo de asignaturas en función del tipo de
centro en que se imparten……………………………………………… 409
Tabla 6.52. Experiencia profesional de los profesores de Dirección de
Operaciones según el tipo de centro (“propio de universidad
pública” frente a “adscrito o propio de universidad privada”)…… 409
en función de la actividad profesional en el sector………………….. 410
Tabla 6.54. Prueba U de Mann‐Whitney para el caso del contenido de las
asignaturas en función de la actividad profesional en el sector….… 411
Tabla 6.55. Rangos para cada grupo de asignaturas en función de la actividad
profesional en el sector............................................................................. 411
en función de la titulación del profesor………………………………. 412
Tabla 6.57. Prueba T‐Student para el caso del contenido de las asignaturas en
función de la titulación del profesor………………………………….. 412
Tabla 6.58. Importancia de los temas de dirección de Operaciones en las
asignaturas con enfoque estratégico (N=6)…………………………... 414
asignaturas con enfoque táctico/operativo (N=17)…………………... 416
asignaturas con enfoque mixto (N=19)…….…………………………. 418
Tabla 6.61. Importancia de los temas de Dirección de Operaciones en las
asignaturas troncales (N=28)…………………………………………... 420
asignaturas obligatorias (N=6)………………………………………… 422
Índice de tablas
asignaturas optativas (N=8)……………………………………………. 424
Tabla 6.64. Estructura seguida para el análisis del grado de explicación de las
técnicas de Dirección de Operaciones………………………………… 426
Tabla 6.65. Técnicas de Dirección de Operaciones según el grado de
profundidad con que se explican……………………………………... 428
Tabla 6.66. Técnicas de Dirección de Operaciones que más se explican en los
estudios de Turismo……………………………………………………. 460
Tabla 6.67. Técnicas de Dirección de Operaciones que menos se explican en los
estudios de Turismo (“Porcentaje de asignaturas que no incluyen
en sus asignaturas la explicación de esas técnicas”)………………… 461
Tabla 6.68. Aspectos recogidos en la encuesta sobre la Dirección de
Operaciones en los actuales y futuros planes de estudio de
Turismo………………………………………………………………….. 463
Tabla 6.69. Relación entre el grado de ajuste de la asignatura a las necesidades
del sector y el grado de ajuste del plan de estudios…………………. 469
Tabla 6.70. Opinión de los profesores sobre el grado en que la asignatura que
imparten se ajusta a las necesidades del sector en función de la
experiencia profesional en el mismo………………………………….. 469
Tabla 6.71. Relación entre el grado de ajuste de la asignatura a las necesidades
del sector y el grado de ajuste del plan de estudios…………………. 471
Tabla 6.72. Relación entre el grado de ajuste futuro de los estudios de turismo
a las necesidades del sector y otras opiniones de los profesores
(ítems del 4.1 al 4.4.)…………………………………………………….. 472
Tabla 6.73. Opinión de los profesores sobre el grado de ajuste futuro de los
estudios de turismo según la respuesta al ítem 4.2………………….. 473
Tabla 6.74. Clasificación de las asignaturas de Operaciones en función de su
contenido………………………………………………………………… 475
Tabla 6.75. Relación entre el enfoque de las asignaturas de Dirección de
Operaciones (decisiones de tipo estratégico y táctico/operativo) y
el número de años impartiendo la asignatura objeto de estudio…... 477
Tabla 6.76. Opinión de los profesores sobre el enfoque de las asignaturas de
Dirección de Operaciones (decisiones de tipo estratégico y
táctico/operativo) según el número de años impartiendo la
asignatura objeto de estudio…………………………………………… 477
Tabla 6.77. Estadísticos descriptivos de las cuestiones 4.1 a 4.7…………………. 478
Tabla 6.78. Aspectos analizados sobre el perfil investigador de los profesores
de Dirección de Operaciones en los estudios de Turismo en la
Universidad española…………………………………………………... 484
Tabla 6.79. Revistas incluidas en el cuestionario de profesores………………….. 485
Tabla 6.80. Revistas nacionales leídas o consultadas habitualmente por los
profesores de Dirección de Operaciones en Turismo……………….. 487
Tabla 6.81. Revistas internacionales leídas o consultadas por los profesores de
Dirección de Operaciones en Turismo………………………………... 488
Tabla 6.82. Revistas leídas o consultadas habitualmente por los profesores de
Dirección de Operaciones en Turismo………………………………... 490
Tabla 6.83. Revistas en las que publican los profesores de Dirección de
Operaciones en Turismo……………………………………………….. 491
Tabla 6.84. Desglose de universidades cuyos profesores han publicado en las
revistas de Turismo indicadas en la encuesta………………………... 496
Tabla 6.85. Resumen de universidades cuyos profesores han publicado en las
revistas de Turismo indicadas en la encuesta………………………... 496
Tabla 6.86. Artículos publicados por revista (coordinadores y otros
profesores)……………………………………………………………….. 497
Tabla 6.87. Contenido de los artículos publicados por los profesores de
Dirección de Operaciones en Turismo (coordinadores y
profesores)……………………………………………………………….. 498
Tabla 6.88. Detalle de los artículos publicados sobre Dirección de Operaciones
por los profesores de Dirección de Operaciones en Turismo
(coordinadores y profesores)…………………………………………... 499
Tabla 6.89. Profesores doctores según la universidad a la que pertenecen……... 501
Tabla 6.90. Universidad a la que pertenecen los profesores y Universidad de
lectura de la tesis doctoral……………………………………………... 502
Tabla 6.91. Pertenencia a alguna asociación científica de los profesores de
Dirección de Operaciones en los estudios de Turismo……………… 504
Tabla 6.92. Ámbitos profesionales del turismo (ANECA, 2004, p.90‐91)……….. 507
Tabla 6.93. Situación profesional en el sector turístico de los profesores de
Dirección de Operaciones en los estudios de turismo………………. 508
Tabla 6.94. Ámbito profesional del turismo en el que trabajan o han trabajado
los profesores de Dirección de Operaciones en los estudios de
Turismo………………………………………………………………….. 509
Dirección de Operaciones en los estudios de Turismo según la
Universidad……………………………………………………………... 510
Tabla 6.96. Ámbito profesional del turismo en el que trabajan o han trabajado
los profesores de Dirección de Operaciones en los estudios de
Turismo según la Universidad………………………………………… 512
Dirección de Operaciones en los estudios de Turismo según tipo
de Universidad y centro………………………………………………... 513

Capítulo 7
Tabla 7.1. Tipología de estudios Delphi (Landeta, 1999)…………………………. 545
Índice de tablas
Tabla 7.2. Aplicaciones del Delphi en el sector turístico………………………….. 548
Tabla 7.3. Ranking de cadenas hoteleras españolas según número de
habitaciones en el mercado nacional e internacional (Hosteltur,
2008).……………………………………………..………………………… 555
Tabla 7.4. Cadenas hoteleras que han participado en el estudio Delphi………... 560
Tabla 7.5. Tamaño del panel empleado en estudios sobre educación, planes de
estudios y detección de necesidades formativas………………………. 562
Tabla 7.6. Variables del cuestionario de profesionales del sector (Parte I)……... 568
Tabla 7.7. Variables del cuestionario de profesionales del sector (Parte II,
Bloque “Aspectos Dirección de Operaciones”)………………………... 570
Bloque “Técnicas Dirección de Operaciones”)………………………… 571
Bloque “Factores que pueden frenar la utilización de las técnicas de
Dirección de Operaciones”)……………………………………………… 573
Bloque “Enfoque enseñanza Dirección de Operaciones”)………….. 576
Tabla 7.11. Aspectos recogidos en la segunda parte del cuestionario del
estudio empírico con expertos del sector hotelero…………………... 577

Capítulo 8
Tabla 8.1. Perfil del panel…………………………………………………………….. 611
Tabla 8.2. Estructura seguida para el análisis de la opinión de los expertos
sobre la Dirección de Operaciones……………………………………… 612
Tabla 8.3. Ranking de aspectos estratégicos de Dirección de Operaciones en el
sector hotelero según la importancia media…………………………… 615
Tabla 8.4. Importancia de los aspectos estratégicos de Dirección de
Operaciones en el sector hotelero. Distribución de la respuesta…….. 617
Tabla 8.5. Aspectos estratégicos de Dirección de Operaciones. Resultados de la
segunda ronda…………………………………………………………….. 618
Tabla 8.6. Ranking de aspectos táctico/operativos de Dirección de Operaciones
en el sector hotelero según la importancia media……………………... 620
Tabla 8.7. Importancia de los aspectos táctico/operativos de Dirección de
Operaciones en el sector hotelero. Distribución de la respuesta…….. 622
Tabla 8.8. Aspectos táctico/operativos de Dirección de Operaciones.
Resultados de la segunda ronda………………………………………… 624
Tabla 8.9. Ranking conjunto de aspectos Dirección de Operaciones en el sector
hotelero según la importancia media…………………………………… 626
Tabla 8.10. Ranking de técnicas de Dirección de Operaciones en el sector
hotelero según la utilidad media……………………………………… 631
Tabla 8.11. Utilidad de las técnicas de Dirección de Operaciones en el sector
hotelero. Distribución de la respuesta………………………………... 635
Tabla 8.12. Técnicas de Dirección de Operaciones. Resultados de la segunda
ronda……………………………………………………………………... 638
Tabla 8.13. Ranking de los factores que pueden suponer un freno en la
utilización de las técnicas de Dirección de Operaciones en el sector
hotelero según la importancia media…………………………………. 641
Tabla 8.14. Importancia de los factores que pueden suponer un freno en la
utilización de las técnicas de Dirección de Operaciones en el sector
hotelero. Distribución de la respuesta………………………………... 645
Tabla 8.15. Factores que pueden frenar la utilización de las técnicas de
Dirección de Operaciones. Resultados de la segunda ronda………. 646
Tabla 8.16. Enfoque de la enseñanza de Dirección de Operaciones en los
estudios universitarios de Turismo. Resultados de la segunda
ronda……………………………………………………………………... 649
Tabla 8.17. Enfoque de la enseñanza de Dirección de Operaciones en los
estudios universitarios de turismo. Distribución de la respuesta…. 649
Tabla 8.18. Importancia de los aspectos estratégicos y táctico/operativos de
Dirección de Operaciones en los estudios de Turismo y según el
sector hotelero…………………………………………………………... 653
Tabla 8.19. Aspectos de Dirección de Operaciones en los que se aprecia una
mayor importancia relativa en la Universidad con respecto al
sector hotelero…………………………………………………………... 660
Tabla 8.20. Aspectos de Dirección de Operaciones en los que se aprecia una
menor importancia relativa en la Universidad con respecto al
sector hotelero…………………………………………………………... 660
Tabla 8.21. Aspectos de Dirección de Operaciones en los que coincide la
importancia relativa otorgada en la Universidad y en el sector
hotelero…………………………………………………………………... 661
Tabla 8.22. Importancia de las técnicas de Dirección de Operaciones en los
estudios de Turismo y según el sector hotelero……………………... 664
Tabla 8.23. Técnicas de Dirección de Operaciones en las que se aprecia una
mayor importancia relativa en la Universidad con respecto al
sector hotelero…………………………………………………………... 671
Tabla 8.24. Técnicas de Dirección de Operaciones en las que se aprecia una
menor importancia relativa en la Universidad con respecto al
sector hotelero…………………………………………………………... 672
Tabla 8.25. Técnicas de Dirección de Operaciones en las que coincide la
importancia relativa otorgada en la Universidad y en el sector
hotelero…………………………………………………………………... 672
Tabla 8.26. Enfoque de la enseñanza de Dirección de Operaciones en opinión
de los profesionales del sector hotelero y de los profesores
universitarios……………………………………………………………. 674
Índice de tablas
Tabla 8.27. Propuesta de un programa de Dirección de Operaciones en los
estudios de Turismo (s=50% y u=50%)………………………………... 679
Tabla 8.30. Propuesta para la enseñanza de las técnicas propias de Dirección
de Operaciones en los estudios de Turismo (s=50% y u=50%)……... 682
estudios de Turismo (posición media en ranking)…………………... 686
de Operaciones en los estudios de Turismo (posición media en
ranking)………………………………………………………………….. 687

Índice de gráficos

Capítulo 6
Gráfico 6.1. Responsables de la enseñanza de Dirección de Operaciones en los
estudios de turismo según el sexo (profesores encuestados)………. 328
Gráfico 6.2. Relación entre la titulación del profesor y la actividad profesional
en el sector turístico…………………………………………………….. 331
Gráfico 6.3. Titulaciones de los profesores de Dirección de Operaciones en los
estudios de turismo según el sexo…………………………………….. 333
Gráfico 6.4. Utilización de directivos invitados según el tipo asignatura………. 352
Gráfico 6.5. Utilización de directivos invitados según la titulación……………... 353
Gráfico 6.6. Utilización de visitas a empresas según la titulación……………….. 353
Gráfico 6.7. Importancia del tema “Estrategia de Operaciones. Definición de
objetivos”………………………………………………………………… 376
Gráfico 6.8. Importancia del tema “Selección y diseño del sistema de
prestación del servicio”………………………………………………… 376
Gráfico 6.9. Importancia del tema “Selección y diseño del servicio”……………. 377
Gráfico 6.10. Importancia del tema “Aspectos estratégicos relacionados con el
diseño y gestión de la calidad”………………………………………. 377
Gráfico 6.11. Importancia del tema “Naturaleza y características de los
servicios. El papel de la DO en la empresa y su relación con otras
áreas”…………………………………………………………………… 378
Gráfico 6.12. Importancia del tema “Las decisiones de localización”…………… 378
Gráfico 6.13. Importancia del tema “Aplicación nuevas tecnologías en
empresas turísticas”…………………………………………………… 379
Gráfico 6.14. Importancia del tema “Diseño del sistema de trabajo”……………. 380
Gráfico 6.15. Importancia del tema “Distribución en planta”……………………. 380
Gráfico 6.16. Importancia del tema “Planificación de la capacidad a largo
plazo y diseño del sistema de colas”………………………………… 381
Gráfico 6.17. Importancia del tema “Cuestiones estratégicas de la cadena e
suministros y logística”……………………………………………….. 381
Gráfico 6.18. Importancia del tema “Internacionalización y globalización de
empresas turísticas”…………………………………………………… 382
Gráfico 6.19. Importancia del tema “Medición de la satisfacción del cliente”….. 389
Gráfico 6.20. Importancia del tema “Control de procesos”………………………. 390
Gráfico 6.21. Importancia del tema “Aspectos táctico/operativos relacionados
con la gestión y control de la calidad”………………………………. 390
Gráfico 6.22. Importancia del tema “Introducción a la planificación,
programación y control de las operaciones a medio y corto
plazo”…………………………………………………………………… 391
Gráfico 6.23. Importancia del tema “Medición del rendimiento.
Productividad”………………………………………………………… 391
Gráfico 6.24. Importancia del tema “Sistemas de gestión de inventarios”…...… 392
Gráfico 6.25. Importancia del tema “Planificación y programación de recursos
humanos”………………………………………………………………. 393
Gráfico 6.26. Importancia del tema “Gestión de proyectos”……………………... 393
Gráfico 6.27. Importancia del tema “Gestión de la demanda y de la capacidad
a medio y corto plazo. Gestión de colas. Gestión del rendimiento
(Yield Management)”…………………………………………………. 394
Gráfico 6.28. Importancia del tema “Gestión medioambiental. Gestión integral
de la calidad, medioambiente y riesgos laborales”………………… 394
Gráfico 6.29. Importancia del tema “Cuestiones táctico/operativas de la cadena
de suministros y logística”……………………………………………. 395
Gráfico 6.30. Importancia del tema “Filosofía Justo a Tiempo/Lean
Production”…………………………………………………………….. 396
Gráfico 6.31. Importancia del tema “Planificación agregada y programación
maestra”………………………………………………………………… 396
Gráfico 6.32. Importancia del tema “Sistemas MRP/ERP”……………………….. 397
Gráfico 6.33. Importancia del tema “Teoría de las limitaciones (TOC/OPT)”….. 397
Gráfico 6.34. Importancia de la técnica “Análisis de las gráficas de
ingreso/coste/beneficio………………………………………………... 431
Gráfico 6.35. Importancia de la técnica “Estandarización del servicio y de la
prestación del mismo”………………………………………………… 431
Gráfico 6.36. Importancia de las “Técnicas para la medición de la eficiencia y
la productividad”……………………………………………………… 432
Gráfico 6.37. Importancia de las “Técnicas de diseño del proceso de prestación
del servicio”……………………………………………………………. 433
Gráfico 6.38. Importancia de la técnica “Análisis del valor”……………………... 434
Gráfico 6.39. Importancia de “Otras técnicas relacionadas con el control y
mejora continua”………………………………………………………. 434
Gráfico 6.40. Importancia de las técnicas de “Gestión clásica de inventarios”…. 436
Gráfico 6.41. Importancia de las “Técnicas para la previsión de la demanda”… 437
Gráfico 6.42. Importancia de las “Técnicas para la localización de
instalaciones”…………………………………………………………... 438
Gráfico 6.43. Importancia de la técnica de “Gestión de proyectos
(PERT/CPM/ROY)” …………………………………………………… 439
Gráfico 6.44. Importancia de la técnica “Yield Management/Revenue
Management”………………………………………………………….. 440
Gráfico 6.45. Importancia de las “Técnicas de programación lineal, método de
transporte y programación por objetivos”………………………….. 441
Gráfico 6.46. Importancia de la técnica “Gestión de reservas”…………………... 441
Gráfico 6.47. Importancia de las “Técnicas para la planificación y
programación de la capacidad”……………………………………… 442
Gráfico 6.48. Importancia de la técnica “Servqual”……………………………….. 443
Gráfico 6.49. Importancia de la técnica “Círculos de calidad”…………………… 444
Gráfico 6.50. Importancia de “Otras técnicas para el diseño óptimo del
servicio”………………………………………………………………… 445
Gráfico 6.51. Importancia de las “Técnicas para la distribución en planta”……. 446
Gráfico 6.52. Importancia de la técnica “Estudios de métodos y tiempos”…….. 447
Gráfico 6.53. Importancia de las “Técnicas multicriterio”………………………... 448
Gráfico 6.54. Importancia de las “Técnicas de programación de personal.
Turnos de trabajo”…………………………………………………….. 449
Gráfico 6.55. Importancia de las “Técnicas de programación a muy corto
plazo”…………………………………………………………………… 450
Gráfico 6.56. Importancia de la técnica “Árboles de decisión”…………………... 451
Gráfico 6.57. Importancia de las “Técnicas derivadas de la filosofía Justo a
Tiempo”………………………………………………………………… 451
Gráfico 6.58. Importancia de la técnica “Gestión/teoría de colas”……………….. 453
Gráfico 6.59. Importancia de las “Técnicas de mantenimiento preventivo y/o
productivo”…………………………………………………………….. 454
Gráfico 6.60. Importancia de las “Técnicas estadísticas aplicadas a la Dirección
de Operaciones”……………………………………………………….. 454
Gráfico 6.61. Importancia de la técnica “Análisis ABC”………………………….. 455
Gráfico 6.62. Importancia de la técnica “Sistemas MRP/ERP”…………………… 456
Gráfico 6.63. Importancia de las “Técnicas derivadas de la Teoría de las
limitaciones (TOC/OPT)”……………………………………………... 457
Gráfico 6.64. Importancia de las “Técnicas de simulación”……………………… 458
Gráfico 6.65. Importancia de las “Técnicas de programación matemática no
lineal”…………………………………………………………………… 459
Gráfico 6.66. Importancia actual de la Dirección de Operaciones en los
estudios universitarios de Turismo (Diplomatura)………………... 464
Gráfico 6.67. Importancia futura de la Dirección de Operaciones en el Grado
en Turismo……………………………………………………………... 466
Gráfico 6.68. Grado en que la asignatura impartida se ajusta a las necesidades
del sector………………………………………………………………... 468
Gráfico 6.69. Grado en que los estudios universitarios actuales de turismo
(Diplomatura) se ajustan a las necesidades del sector……………... 470
Gráfico 6.70. Grado en que se ajustarán en el futuro los estudios de turismo
(Grado) a las necesidades delsector………………………………….. 472
Gráfico 6.71. Contenido o enfoque de las asignaturas de Dirección de
Operaciones: descripción de los procesos y las tareas……………... 476
Gráfico 6.72. Contenido o enfoque de las asignaturas de Dirección de
Operaciones: decisiones de tipo estratégico y táctico/operativo….. 476
Gráfico 6.73. Temática de las tesis doctorales realizadas por los profesores de
Dirección de Operaciones en Turismo………………………………. 503

Capítulo 7
Gráfico 7.1. Evolución estudios Delphi (1970‐2004) (Gallego Pereira y Luna 544
Huertas, 2007) …………………………………………………………...

Capítulo 8
Gráfico 8.1. Comparación de la importancia media de los aspectos de
Dirección de Operaciones en los estudios de Turismo y según la
opinión del sector hotelero……………………………..……………… 655
Gráfico 8.2. Diferencia en el puesto del ranking que ocupan los aspectos de
opinión del sector hotelero…………………………………………….. 658
Gráfico 8.3. Comparación de la importancia media de las técnicas de Dirección
de Operaciones en los estudios de Turismo y según la opinión del
sector hotelero…………………………………………………………... 666
Gráfico 8.4. Diferencia en el puesto del ranking que ocupan las técnicas de
opinión del sector hotelero…………………….………………………. 670
Gráfico 8.5. Opinión de los profesionales del sector hotelero y de los
profesores universitarios sobre el Enfoque 1 para la enseñanza de
Gráfico 8.6. Opinión de los profesionales del sector hotelero y de los
profesores universitarios sobre el Enfoque 2 para la enseñanza de

Índice de figuras
Índice de figuras

Capítulo 1
Figura 1.1. Proceso seguido en la investigación…………………………….……... 20
Figura 1.2. Estructura del trabajo y correspondencia con los objetivos
planteados………………………………………………………………… 24

Capítulo 2
Figura 2.1. Página de consulta de la Bases de Datos de Tesis Doctorales
TESEO……………………………………………………………..……… 34
Figura 2.2. Búsqueda avanzada en la Base de Datos de Tesis Doctorales
TESEO…………………………………………………………………….. 34
Figura 2.3. Conceptos claves para la elaboración del marco teórico…………….. 35
Figura 2.4. Propuesta de estructura curricular de los estudios de Turismo en el
caso anglosajón (Koh, 1994).……………………………………………. 62
Figura 2.5. Estructura general del Título de Grado en Turismo…………………. 63
Figura 2.6. Proceso de implantación de técnicas de Dirección de Operaciones
en la empresa (Oakland y Sohal, 1987b)……………………………….. 87

Capítulo 3
Figura 3.1. Organización de la enseñanza universitaria (Real Decreto
1393/2007)…………………………………………………………………. 169
Figura 3.2. Correspondencia de los niveles de enseñanza con los perfiles
profesionales……………………………………………………….……... 190

Capítulo 4
Figura 4.1. Herramienta de búsqueda avanzada de la página web del B.O.E.
empleada para la localización de los planes de estudio de
Diplomado en Turismo impartidos en la Universidad española…… 210

Capítulo 5
Figura 5.1. Fases para el diseño del cuestionario………………………………….. 253
Figura 5.2. Proceso seguido para el desarrollo de los ítems……………………… 255

Capítulo 6
Figura 6.1. Número de años de docencia de los profesores en Dirección de
Operaciones……………………………………………………………… 336
Figura 6.2.Número de años de impartiendo la asignatura objeto de estudio…... 338
Figura 6.3. Perfil del profesor de Dirección de Operaciones en los estudios
universitarios de Turismo……………………………………................. 341
Figura 6.4. Metodologías docentes empleadas en las asignaturas de Dirección
de Operaciones en los estudios de Turismo…………………………... 344

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2.7. Bibliografía……………………………………………………………………. 116

6.10. Otras cuestiones................................................................................................. 513

 La relación Universidad‐Empresa es una cuestión de mutua conveniencia, y

que facilitarles una formación sólida, realista, y ajustada a las necesidades

enseñanza e investigación. Son varios los años que llevamos dedicándonos a

otras titulaciones. Asimismo, ha puesto en marcha las asignaturas

describan y optimicen los procesos de conversión (nos referimos a la

transformación de inputs es decir, instalaciones, trabajadores, alimentos, etc.,

1.2. JUSTIFICACION DEL TEMA ELEGIDO Y PREGUNTAS DE

Dirección de Operaciones en Servicios a nivel mundial) y otras investigaciones

estaban y están recibiendo los alumnos que cursan estudios universitarios,

ajustada a las necesidades que actualmente y en el futuro, demanda y

docencia y la investigación a la realidad empresarial, y teniendo en cuenta que nos

¿Están debidamente relacionadas y coordinada la enseñanza universitaria

Para intentar asegurarnos de obtener las respuestas adecuadas a estas

Tras varias conversaciones mantenidas con algunos expertos, comprendimos

turístico (alojamiento, restauración, intermediación, transporte, etc.), era lo

Como acabamos de poner de manifiesto en el epígrafe anterior, dedicaremos

Aunque a continuación expondremos pormenorizadamente los mismos,

Objetivo 1 Determinar cuál es el estado de la enseñanza y la investigación

 Subobjetivo 1.1: Determinar la importancia y las

características de las asignaturas de Dirección de

 Subobjetivo 1.2: Establecer cuáles son los temas de

que se explican las técnicas de Dirección de Operaciones

en los estudios de Turismo, identificando aquellas que

Operaciones; los niveles profesionales para los cuales

capacita y el grado en que la formación impartida

 Subobjetivo 1.5: Determinar el perfil docente e

investigador del profesor, así como la experiencia

Los objetivos segundo y tercero de nuestra investigación están íntimamente

la Dirección de Operaciones que son percibidos como más

factores que podrían frenar su utilización. Este objetivo se

 Subobjetivo 3.2: Establecer el grado de utilidad de las

distintas técnicas para la correcta dirección y gestión de

 Subobjetivo 3.3: Identificar cuáles son los factores que

podrían llevar al sector a no aplicarlas a pesar de su

Objetivo 4 Determinar si existen diferencias significativas o no entre el

aspectos que más importancia reciben en el ámbito

adecuada dirección y gestión de establecimientos

 Subobjetivo 4.3: Conocer las divergencias en el enfoque

que debe tener la enseñaza de Dirección de Operaciones

en los estudios universitarios de Turismo en opinión de

los profesores de dicha materia y los profesionales del

 Subobjetivo 4.4: En caso de identificarse un gap entre

ambos ámbitos en los aspectos anteriores, establecer

propuestas de acercamiento que podrían adoptarse para

Establecidos los objetivos de la investigación pasamos a continuación a

exploratorios, descriptivos, correlacionales y explicativos (ver Danhke, 1989;

 Exploratorios: nos referimos a éste tipo cuando se pretende profundizar más

 Descriptivos: miden, evalúan o recolectan datos sobre diversos aspectos,

dimensiones o componentes del fenómeno a investigar. El objetivo de estos

estudios es especificar las propiedades, características, rasgos y perfiles de

son igualmente válidos e importantes si se adecuan correctamente a las

garantizar que la investigación a realizar se amolda perfectamente a la realidad del

siguientes: Alfalla Luque y Domínguez Machuca (2000 y 2002), Aguilar Escobar y

y descriptivo, en estos momentos no renunciábamos a que la investigación

reflexionar sobre las características, bondades y limitaciones de cada enfoque

Como hemos comentado anteriormente, la metodología a seguir para la

o Por otro lado, decidimos dirigirnos a aquellos estudios que permiten

¾ ÁMBITO EMPRESARIAL: Determinación de las necesidades del sector

ámbitos por separado (enseñanza/investigación y necesidades reales del sector) y,

Indudablemente, la puesta en marcha de cualquier investigación supone

La relación Universidad‐Empresa es una cuestión de mutua conveniencia, y

Subobjetivo 1.1: Determinar la importancia y las

Subobjetivo 1.2: Establecer cuáles son los temas de

Subobjetivo 1.5: Determinar el perfil docente e

Subobjetivo 3.2: Establecer el grado de utilidad de las

Subobjetivo 3.3: Identificar cuáles son los factores que

Subobjetivo 4.3: Conocer las divergencias en el enfoque

Subobjetivo 4.4: En caso de identificarse un gap entre

Exploratorios: nos referimos a éste tipo cuando se pretende profundizar más

Descriptivos: miden, evalúan o recolectan datos sobre diversos aspectos,

A continuación nos centramos en las investigaciones, nacionales e

Ministral Masgrau (1999, Universidad Autónoma de Barcelona): El objetivo