A todos los mecenas.

Sin vosotros, esta guía no sería lo

que es. Simplemente... no sería.

Joan Boluda

© 2018 Joan Boluda

Redactores: Joan Boluda, Valentí Acconcia,

Álex Martínez Vidal, Anina Anyway
Corrección: Anina Anyway
Maquetación: Álex Martínez Vidal
Consultor editorial: Jaime Llasera
 INTRODUCCIÓN
Yendo paso a paso, bien acompañado y sin saltarte nada,
crear un plan de negocio es mucho más fácil. Sin agobios,
sin prisas, a tu ritmo, pero sin perderte por el camino.
Dedícale unos minutos cada día y verás cómo tu proyecto
¡Bienvenidos y bienvenidas a vuestra guía, emprendedores! :)
nace, crece y madura.

Aquí arranca vuestra aventura para crear un proyecto

Hemos volcado nuestro conocimiento y experiencia (también
desde cero. Empezaremos buscando una idea de negocio y
cariño) en crear esta guía, corregirla y diseñarla. Creemos
finalizaremos con el lanzamiento. ¿Estáis preparados?
en ella y estamos seguros de que será de gran ayuda para
cualquier emprendedor/a que esté empezando la aventura.
Como veréis, la guía se organiza en cinco fases que siguen el
orden natural y orgánico de la creación de negocios:
Todo viaje empieza con el primer paso, todo negocio con la
primera acción. Así pues, ¡adelante! Pasa página y empieza
1. Detección de ideas de negocio.
tu propio camino, tu propio proyecto.
2. Análisis de mercado y entorno.
3. Diagnóstico de tu proyecto de negocio. A atreverse! ¡A aprender! ¡A emprender!
4. Estrategia a seguir en cada caso.
5. Plan de acción paso a paso.

Vamos a hacerlo combinando teoría y práctica. Por un lado,

información clara y sencilla de los conceptos que necesitas
conocer. Por otro, un cuaderno de trabajo que te permitirá
aplicarlos inmediatamente a tu proyecto. Tal que así:

Página izquierda: Teoría, instrucciones y enlaces para

profundizar en el concepto, técnica o estrategia en
cuestión.

Página derecha: Ejercicios y esquemas para rellenar

con la información de tu negocio o proyecto (¡Usa un
lápiz! Rectificar es de sabios...).

Que no te asuste la palabra «teoría»: aquí va directa al grano

y adopta un lenguaje simple, ¡prometido! Y si quieres saber
más, utiliza los enlaces para ampliar información con vídeos
explicativos, audios y otras herramientas.

4 5
 DETECTAR
Así pues, empecemos a buscar. Marca con un check las téc-
nicas para las que te veas más capacitado o ve marcándolas
a medida que las aplicas y pasa a la siguiente página.

IDEAS DE NEGOCIO Leer el periódico

Lo primero es lo primero: la idea de negocio. Si ya tienes una,
¡felicidades! Pasa a la siguiente sección y ahí la evaluaremos.
Pero si no es así quédate, porque vamos a ver cómo detectarlas.
Escuchar quejas
Detectar ideas de negocio lleva su tiempo, requiere cons-
tancia y, sobre todo, tener el «chip del emprendedor» cons-
tantemente en la cabeza.
Viajar
La mayoría de las técnicas se basan en la observación.

Leer el periódico: ¿A quién afecta esta noticia? ¿Cubre

alguna necesidad o deja alguna sin cubrir?
Instituto Nacional de Estadística
Escuchar quejas: ¿Habría alguna solución para resolver
esa queja?

Viajar: Búsqueda activa de productos y servicios en Franquicias

otros países que no existen en el nuestro.

Instituto Nacional de Estadística: El INE publica periódi-

camente cientos de informes exhaustivos con datos que
nos permiten observar tendencias del mercado en España.

Franquicias: Si tienes ganas de emprender, pero la

imaginación no es tu punto fuerte o no logras detectar
ningún negocio de nueva creación, este es un camino
muy recomendable.

Más info boluda.com/608

6 7
 ¿Qué se podría ofrecer
al público afectado?
DETECTAR
IDEAS DE NEGOCIO:
PERIÓDICO

¿Cubre alguna necesidad

o deja alguna sin cubrir?
Efectivamente: algo tan simple como leer el periódico, ya sea
online o físico, nos puede aportar muchas ideas de negocio.

Os propongo un ejercicio que suelo proponer a los alumnos

de carrera. Comprad el periódico hoy, empezad a leer noticia
a noticia y responded a estas tres preguntas:

¿A quién afecta esta noticia?

¿Cubre alguna necesidad o deja alguna sin cubrir?
¿Qué se podría ofrecer al público afectado por esa situación?

¿A quién afecta
La idea es convertir cada noticia en una oportunidad para

esta noticia?
aplicar el DAFO, una técnica de análisis y diagnóstico que
veremos más adelante. De momento, procesa la información
en busca de oportunidades del entorno y del contexto actual
con vistas a crear un negocio que cubra esa necesidad o
necesidades.

No todas las noticias servirán, por supuesto. Así pues, elige

las diez que más te han gustado o que más encajan contigo
y rellena la tabla de la derecha.
Noticia

8 9
 ¿Pagarían por ella?
DETECTAR

No

No

No

No

No
IDEAS DE NEGOCIO:

Sí

Sí

Sí

Sí

Sí
QUEJAS
Tan fácil, simple y barato como escuchar. Concretamente,
escuchar quejas. Todas las quejas van de la mano con una

Propuesta
necesidad no cubierta. ¡Una idea de negocio!

Así pues, cada vez que oigas una queja, acuérdate de esta
táctica y analízala desde un punto de vista de emprendedor:
¡Alguien tiene una necesidad por cubrir!

«Mi chihuahua siempre tiene frío» puede ser señal de que

necesitamos una tienda de ropita para chihuahuas. Ese
negocio existe.

«El cajón de arena del gato huele mal» puede ser señal de

Solución
que necesitamos un curso para enseñar a los gatos a usar el
retrete. Ese negocio existe.

«Siempre que voy al médico tengo que estar esperando no sé

cuántas horas» puede ser señal de que hace falta una web de
consultas online. Ese negocio también existe.

Cuando escuches una de esas quejas, llena de oportunidades,

apunta lo siguiente:

¿Habría alguna solución para resolver la queja?

Queja

¿Se puede crear un servicio o producto para ofrecer

esa solución?
¿Estaría dispuesta esa persona a pagar un cierto importe
para obtener la solución?

10 11
 Producto o Servicio Precio ¿Existe en tu país?

DETECTAR Sí No

IDEAS DE NEGOCIO: Sí No

VIAJAR Sí No

¿Cuántas veces hemos oído a alguien que se está forrando

con un negocio y cuando le preguntan cómo se le ocurrió Sí No
contesta: «Bueno, es que me fui de vacaciones a tal sitio, lo vi
y pensé… Ah, pues esto no existe en España y podría gustar»?

Hay literalmente miles de servicios y productos que existen

Sí No
en un país, mientras que en otros ni siquiera han oído hablar
de él. ¡Busquémoslos!
Sí No
Si no podemos viajar físicamente, nos podemos valer
de canales temáticos de la TDT (como el canal Viajar
o el Travel Channel) o redes sociales de vídeo como Sí No
YouTube, donde podemos encontrar «presentadores» no
profesionales contando sus viajes o a ciudadanos locales
contando sus costumbres. Sí No
Leopoldo Fernández, fundador de Telepizza, tuvo la idea de
llevar pizzas a domicilio cuando vivía en Estados Unidos,
Sí No
donde esa práctica estaba ya muy extendida.

Así pues, viaja, explora documentales, sigue a trotamundos

digitales o a reporteros amateurs. Pero una vez más, con Sí No
mentalidad emprendedora. Y cada vez que encuentres algo
interesante apúntalo en tu lista de ideas.
Sí No

Sí No

12 13
 DETECTAR

¿Se podría ofrecer algún producto

o servicio a ese público?
IDEAS DE NEGOCIO:
INSTITUTO NACIONAL
DE ESTADÍSTICA
Veamos ahora una de las herramientas más interesantes
y completas que tenemos al alcance de la mano gracias a
internet. Y encima es gratuita: el INE.

¿A qué público afecta?

El Instituto Nacional de Estadística publica periódicamente
cientos de informes exhaustivos con datos que nos permiten
observar tendencias del mercado actual en España.

Por ejemplo, podremos conocer fácilmente el gasto medio

de los hogares en España y clasificarlo por partidas.

Esta información es de la Encuesta de Presupuestos

Familiares, un valiosísimo recurso para hacernos una idea
rápida sobre qué sectores funcionan mejor, cuáles funcionan
peor y cómo evoluciona cada uno.

Otro informe interesante es España en Cifras, una publicación

que expone los fenómenos sociales, económicos y demográ-
ficos de nuestro país. Con un lenguaje simple acompañado de
tablas, gráficos, mapas y cifras, tendremos una visión general
Dato

y amplia del mercado.

Así pues, lee esos dos informes (y todos los que quieras
de ine.es) y cuando un dato te sorprenda, regístralo en la
siguiente tabla.

14 15
 Franquicia Canon Royalties

DETECTAR
IDEAS DE NEGOCIO:
FRANQUICIAS
Si a pesar de todas las metodologías anteriores sigues sin
una idea de negocio que te parezca factible, tenemos un plan
B: la franquicia. Ideal para asegurar la jugada.

Las franquicias nos aportan la experiencia de un modelo de

negocio que ya está facturando.

Por un lado tenemos la empresa franquiciadora:

propietaria de un negocio que normalmente tiene ya un
recorrido significativo y cierto éxito.

Por otro lado tenemos al franquiciado: una persona (o

empresa) que paga un canon y/o royalties para explotar
ese negocio en una zona geográfica durante un período
de tiempo determinado.

Hay revistas y webs en las que se pueden realizar búsquedas

a través de filtros (nivel de inversión, royalties, tipología,
sectores, etc.) para encontrar tu franquicia ideal.

Una vez localizada, tienes dos opciones: acogerte a ella

o analizarla y crear tu propio negocio tomándola como
referencia. Si ves que una franquicia está en auge, ¡puede ser
un indicador de que ese negocio va al alza y es rentable!

16 17
 Rellena la tabla con los datos de análisis que vayas recogiendo en
los ejercicios de las páginas siguientes.

ANÁLISIS ¿Hay demanda activa?

Análisis de mercado

¿La gente busca nuestro producto?

La segunda fase del plan que seguiremos en esta guía es
el análisis. Recogeremos datos de varias fuentes sobre el
¿Hay demanda pasiva? ¿A la gente
mercado, los competidores, el cliente y otros ámbitos del
le puede interesar nuestro producto?
entorno que nos puedan afectar.
¿Es un mercado verde? ¿En auge?
Análisis de mercado: ¿En declive?

¿Qué masa crítica de mercado

¿Hay demanda activa? ¿La gente busca tenemos? ¿Qué volumen?
nuestro producto?
¿Hay demanda pasiva?¿A la gente
le puede interesar nuestro producto? Análisis del entorno

¿Es un mercado verde? ¿En auge? ¿En declive?

¿Hay algún dato político / ¿Estamos en un buen momento
¿Qué masa crítica de mercado tenemos? ¿Qué volumen? cultural / económico clave? de la economía o en crisis?

Análisis del entorno:

¿Hay algún dato político / cultural / económico clave?

¿Estamos en un buen momento de la economía o en crisis?
Análisis de competidores
Análisis de competidores:
¿Hay competidores? ¿Qué poder ¿Son directos o
¿Muchos? ¿Pocos? tienen? de productos
¿Hay competidores? ¿Muchos? ¿Pocos?
sustitutivos?
¿Qué poder tienen?
¿Son directos o de productos sustitutivos?

Análisis de clientes:

¿Hay clientes? Análisis de clientes

¿Cómo son?
¿Hay clientes? ¿Cómo son?

Sí No

18 19
 ANÁLISIS
Así pues, marca las que vayas utilizando: añade un punto
positivo si la herramienta valida la idea y un punto negativo
si la descarta.

DE MERCADO Herramienta [+1] o [-1]

¡Ya tenemos una idea de negocio! ¡Bien! Pero… ¿hay demanda Círculos cercanos
para ella? ¿Hay gente dispuesta a comprar ese producto o
servicio? Y si la hay, ¿pueden pagar por él?

Google Trends
Esto es lo que comprobaremos en la primera parte del
análisis: vamos a validar si hay una masa mínima crítica de
mercado que sea suficiente para vivir de nuestra idea.
Google Adwords Planner
Para ello usaremos las siguientes herramientas:

Círculos cercanos: Feedback de amigos, Audiencias de Facebook

parientes y conocidos.
Google Trends: Tendencias de búsqueda
de nuestro producto en los últimos años. INE
Google AdWords Planner: Volumen de mercado
que busca ese producto.
Audiencias de Facebook: Volumen de mercado Crowdfunding
que puede estar interesado.
INE: Complementar nuestros datos con
estadísticas oficiales. TOTAL
Crowdfunding: Validar el interés real
de nuestro mercado.

Cuantas más herramientas usemos para evaluar la idea, más

seguridad tendremos respecto al diagnóstico final.

Más info boluda.com/537

20 21
 ANÁLISIS
Persona Feedback Puntuación

DE MERCADO 1:
CÍRCULOS CERCANOS
El primer tanteo es el más informal. Cuenta tu idea de
negocio a tus círculos cercanos: familia, amigos, conocidos,
compañeros de trabajo...

En esta fase debes buscar perfiles de persona muy dispares. No

te limites a los que piensan como tú, porque eso no tiene ningún
valor. Sería una muestra poco significativa y sesgada. No todo el
mundo es como tú, no pienses que tus clientes sí lo serán.

Toma nota de lo que te dicen y rellena la siguiente tabla.

Especialmente anota los comentarios más negativos. Y no
hablo de los que se limitan a decirte que «no funcionará
porque no» (esos ignóralos), sino de aquellos «abogados
del diablo» que meten el dedo en la llaga buscando el punto
débil, el talón de Aquiles. Esos son los buenos.

A cuantas más personas se lo contéis, más significativa

será vuestra muestra, más información recogeréis y más
debilidades y oportunidades detectaréis. El feedback es
bueno. Es clave. Es oro puro. Búscalo y aprovéchalo.

Marca con un +1 o con un -1 en función de si el feedback es

positivo o negativo.

22 23
 ANÁLISIS Google Trends no nos va a dar cifras exactas de nuestro
mercado potencial, pero sí que podremos ver si se trata de
un mercado en expansión (le daremos punto positivo) o en

DE MERCADO 2:
declive (le daremos un punto negativo). Y eso es clave.

GOOGLE TRENDS

INTERÉS
Una vez que tenemos ese feedback inicial, esos datos
cualitativos en petit comité, vamos a por datos más
cuantitativos y a gran escala: la tendencia del mercado.

Esto lo podemos hacer con Google Trends (https://trends.

google.com/). Con esta herramienta veremos rápidamente las
tendencias de búsqueda de productos y servicios, comparativas,
resultados a nivel geográfico e incluso previsiones.

Introduciendo el nombre genérico de nuestro producto

potencial, tendremos datos de interés regional, por países,
ciudades, por años, categorías, búsquedas relacionadas o
cuestiones tan específicas como el origen de la búsqueda en AÑO
función del dispositivo.

¿Quieres saber la tendencia de búsqueda en España de cierto

producto o servicio? La tienes. ¿Previsiones? Las tienes.
Estado del mercado [+1] o [-1]
¿Qué otras cosas buscan esas mismas personas? También
las tienes. Las posibilidades son ilimitadas. ¿La evolución del mercado
es positiva o negavitva?

Más info boluda.com/307

24 25
 ANÁLISIS
Palabra clave Nº de búsquedas locales

DE MERCADO 3:
GOOGLE AD
PLANNER
Ahora que ya tenemos feedback directo y tendencias de
mercado, vamos a ver una herramienta para analizar el
volumen mercado: Google Ad Planner.

Introduciendo palabras clave accederemos a la cantidad de

búsquedas mensuales, tanto globales (en todo el mundo)
como locales (en nuestro país). Incluso nos informa del nivel
de competición para saber si se trata de un mercado virgen,
competitivo o saturado.

Tanto esta herramienta como Google Trends nos muestran

datos de gente que está buscando activamente esa
información. Este punto es clave, pues son clientes
potenciales que YA están interesados en el producto y por
eso lo buscan en Google.

Los datos de Trends y de AdWords Planner son a la baja.

Habrá más mercado que no aparece en esos estudios:
personas que no han buscado activamente el producto, pero
que también pueden ser potenciales compradores.

Si con esos datos obtenemos un resultado favorable, le

daremos un punto positivo a este apartado del análisis.

Más info boluda.com/312

26 27
 Criterio geográfico

ANÁLISIS
DE MERCADO 4:
AUDIENCIAS Criterio demográfico

DE FACEBOOK
Basándonos en la gente que está buscando activamente
nuestro producto hemos obtenido las primeras aproximacio-
nes al tamaño de mercado. ¿Pero qué pasa si no lo buscan?
¿Y si es un producto nuevo que ni siquiera saben que existe? Intereses

Para hacernos una idea del tamaño de mercado potencial

pasivo de nuestro producto, podemos usar las audiencias
de Facebook: vamos a crear una campaña publicitaria sin
llegar a activarla.

Esto nos permite filtrar por cientos de variables: geografía,

TOTAL
edad, sexo, estado civil, idiomas, intereses, trabajo, estudios,
eventos recientes de su vida y mucho más. Cada día se
añaden más y más opciones para segmentar. Facebook nos
dirá a tiempo real cuántos usuarios tiene que cumplan ese
criterio. ¡Justo lo que necesitamos para nuestro análisis!

Así que crea una campaña y filtra por geografía, demografía e

intereses para ver el tamaño del segmento de mercado al que te Valoración de la audiencia [+1] o [-1]
quieres dirigir. Si es considerable, punto positivo para tu análisis.
Marca con un punto positivo si
el segmento de mercado es suficientemente
grande o un punto negativo si no lo es
Más info boluda.com/382

28 29
 Dato [+1] o [-1]

ANÁLISIS
DE MERCADO 5:
INE
Hablemos una vez más de esta fantástica herramienta.
Además de usarlo para detectar ideas de negocio, también
nos servirá para realizar el análisis del entorno y del mercado
potencial que tenemos.

¿Cuántas familias numerosas? ¿Cuántas personas con

mascotas? ¿Cuántos turistas residentes en España? La
coyuntura turística hotelera, la inserción laboral por sectores
y estudios realizados, etc. Echad un vistazo vosotros mismos.
Incluso hay un buscador para filtrar por palabra clave en
función de lo que queráis saber.

El INE nos permite saber a qué mercado potencial nos estamos

dirigiendo. ¿Son 5000 personas, 50 000 o 500 000? Esos
datos son clave para saber qué cuota de mercado podemos
llegar a tener.

Utiliza el buscador de ine.es para encontrar noticias y datos

estadísticos sobre el segmento de mercado al que te diriges
y recopílalos aquí.

Si son positivos, punto positivo. Si no, punto negativo. Si al final

Valoración del segmento de mercado [+1] o [-1]
hay más puntos positivos, anota un +1 en tu análisis.
Suma todos los puntos anteriores e indica
si el resultado es positivo (+) o negativo (-)

30 31
 Prepararemos cada uno de estos puntos con ejercicios de

ANÁLISIS
la guía, pero antes rellena la siguiente matriz con sus cuatro
cuadrantes para evaluar la viabilidad de tu campaña.

DE MERCADO 6: Número de seguidores

en redes (Facebook,
Número de usuarios
o correos electrónicos

CROWDFUNDING
de interesados en
Twitter, etc...)
el proyecto

¿Crowdfunding? ¿Eso no es para recaudar dinero? Sí,

correcto. Pero también es una herramienta de estudio de
mercado. El crowdfunding de recompensa nos permite saber
si hay mercado para un producto o servicio.

Gracias al crowdfunding podemos comprobar si hay interés

en nuestro proyecto. Implícitamente, la gente nos estará Suma las dos
Multiplica la cantidad
cantidades que has
diciendo si el precio del producto o servicio está bien fijado e de la izquierda por
puesto arriba y sabrás
0,015 y sabrás el número
incluso lo podremos financiar. el alcance estimado
de mecenas estimado
de tu campaña
de tu campaña
Esta misma guía que estás leyendo ha sido un proyecto en visitas
validado y financiado gracias al crowdfunding.

Veamos tres puntos básicos para tu campaña. Lo primero

que debes tener en cuenta es:

La historia: Cómo y por qué quieres crear el producto

o servicio.
Multiplica el número de mecenas por 40€
El objetivo: La cantidad de dinero a recaudar para llevar
(recompensa promedio en España) y sabrás
a cabo el proyecto. a qué objetivo teórico puedes llegar
Las recompensas: El servicio o producto que ofreces a
cambio de cada aportación.

Más info vanacco.com/calculadora

Más info boluda.com/236

32 33
 ¿Quién? Tu equipo y colaboradores

ANÁLISIS
DE MERCADO 6:
CROWDFUNDING,
HISTORIA ¿Qué? Explica tu producto o servicio

¿Por qué explicar la historia de tu proyecto? Porque el

crowdfunding bien hecho está dirigido a las personas que
lo apoyarán. Y esas personas necesitan información para
decidir si quieren colaborar o no.

Con el crowdfunding no solo vendemos anticipadamente un

producto o servicio. Podemos incluso crearlo con quienes
¿Cómo? Uso de los fondos recaudados
contribuyan a la campaña. Pero antes les debemos motivar
a participar.

Para motivar al mecenas hay cuatro aspectos de la historia

que es necesario contar.

¿Quién?: Explica quién hay detrás del proyecto, el equipo.

¿Qué?: Debes definir en qué consiste tu producto o servicio.

¿Cómo?: Cuenta cómo harás realidad tu proyecto con los ¿Por qué? Los motivos que te impulsan
fondos recaudados.

¿Por qué?: Da detalles sobre tu motivación para emprender

el proyecto.

Rellena esta matriz para crear la historia de tu campaña.

34 35
 Alto

Alto

Alto

Alto

Alto

Alto

Alto
ANÁLISIS

Nivel de precio

Medio

Medio

Medio

Medio

Medio

Medio

Medio
DE MERCADO 6:
CROWDFUNDING,

Bajo

Bajo

Bajo

Bajo

Bajo

Bajo

Bajo
RECOMPENSAS

¿Es abundante?

No

No

No

No

No

No

No
¿Cómo crear buenas recompensas para tu campaña de
crowdfunding? Muy fácil, siguiendo la regla de oro de las

Sí

Sí

Sí

Sí

Sí

Sí

Sí
recompensas GTA: generosas, tangibles y abundantes.

Recompensas generosas: Que ofrezcan un retorno

No

No

No

No

No

No

No
mayor que su precio.

¿Es tangible?
Recompensas tangibles: Que se comprendan y
expliquen a la perfección.

Sí

Sí

Sí

Sí

Sí

Sí

Sí
Recompensas abundantes: Procura que haya
varias por cada tramo de aportación.

No

No

No

No

No

No

No
¿Es generosa?
Y ahora la pregunta del millón: ¿Qué precio ponemos a esas
recompensas? ¿Cuánto está dispuesto a pagar cada mecenas?

Sí

Sí

Sí

Sí

Sí

Sí

Sí
Para que os hagáis una idea, el promedio de aportación en
España está en 40 € y la aportación más recurrente es la de
25 €. Evidentemente, esto es solo una estadística. Tened en
cuenta que no es lo mismo que la recompensa sea esta guía,
Recompensa

una impresora 3D o una bicicleta de bambú.

Rellena el siguiente esquema teniendo en cuenta lo que

hemos explicado de cada uno de estos cuatro conceptos.

36 37
 ANÁLISIS Producción
Envío y empaquetado

DE MERCADO 6:
Suma los costes de envío
Suma todos los costes para
estimando cuántos serán
producir tu producto o servicio
nacionales o internacionales

CROWDFUNDING,
OBJETIVO
¿Cómo calcular qué objetivo fijar en una campaña de Márgenes Comisiones e impuestos
crowdfunding? Para responder a esa pregunta debemos Añade un margen comercial a la A la suma de los cuadrantes
saber qué costes tendrá la campaña. suma de los anteriores costes, anteriores añádele el 10% de
teniendo también en cuenta un comisiones y el 21% de IVA
margen de seguridad (o menos si tienes IVA soportado)
Esto es lo que debes tener en cuenta:

Coste de producción: Lo que cuesta producir tu

producto o servicio.
Coste de envío y empaquetado: Cuánto cuesta enviarlo
a cada mecenas.
Margen comercial: ¿Cuánto ganarás con tu campaña? Objetivo Necesario Objetivo Teórico
¿Tienes margen de seguridad?
Coste de comisiones e impuestos: Comisión de la
plataforma, sistema de pago e IVA.

Rellena esta matriz sumando en cada cuadrante el resultado

del anterior. Al sumar todas las cifras obtendrás el objetivo Resultado
económico de tu campaña. Empieza por el cuadrante superior
izquierdo y desplázate hacia la derecha y hacia abajo, sumando
cada vez a tu cálculo la cifra del cuadrante anterior.

¿Qué resultado obtienes al final? Ahora compáralo con el

objetivo teórico que has calculado inicialmente. ¿Llegas a
él? ¿Te quedas corto? Si es positivo, suma un punto; si es
negativo, réstalo.

38 39
 ANÁLISIS Productos
sustitutivos:
Nuevos
competidores:

DE COMPETIDORES
Siempre hay competencia. Siempre. Quizás no sea un
competidor directo con tu mismo producto, pero siempre
hay alguien que ofrece algo que cubre la misma necesidad.

Para analizar el nivel de competencia del mercado, usaremos

el análisis de las cinco fuerzas de Porter, que considera los
siguientes agentes:

Productos sustitutivos: Productos distintos al tuyo que

Rivalidad
cubren la misma necesidad (mantequilla vs. margarina).
entre competidores
Nuevos competidores: Facilidad de entrada en el mer-
cado ofreciendo tu mismo producto. ¿Es fácil? ¿Difícil?
¿Tienes patente?

Rivalidad entre competidores: La rivalidad define la

rentabilidad de un sector. Cuantos menos competidores,
más rentable económicamente y viceversa.
Poder de tus Poder de
Poder de tus proveedores: Cuantos menos proveedo- proveedores: tus clientes:
res y más organizados estén, mayor es la amenaza,
ya que pueden negociar mejor. Especialmente si hay
muchos clientes.

Poder de tus clientes: Cuantos menos clientes y más

organizados estén, mayor es la amenaza, ya que pue-
den negociar mejor. Especialmente si hay muchos
proveedores.

Ahora completa el esquema para ver si estás en un mercado

de difícil competencia y negociación (punto negativo) o, por
el contrario, es más suave (punto positivo).

40 41
 ¿Cuáles son sus

ANÁLISIS
¿Quiénes son?
objetivos y esperanzas?

DE CLIENTES
Saber cómo es nuestro cliente es vital. No vale lanzar y «ya
veremos quién nos compra», porque esa actitud nos llevará
a tomar muchísimas decisiones incorrectas.

Debemos preguntarnos: ¿Qué dolor y ¿Qué obstáculos

temores tienen? afrontan?
¿Quiénes son?
¿Cuáles son sus objetivos y esperanzas?
¿Qué dolor y temores tienen?
¿Qué obstáculos afrontan?
¿Qué soluciones podemos ofrecer?

Debemos ser MUY CONCRETOS. Veamos un ejemplo para

un negocio online de entrenamiento y fitness:

¿Quiénes son?
Hombres entre 35 y 40 años, sedentarios, con trabajo de ¿Qué soluciones podemos ofrecer?
despacho. No padecen obesidad, pero les sobran 5 o 6 kilos.

¿Cuáles son sus objetivos y esperanzas?

Quitarse de encima esos kilos para estar en forma, mejorar
su autoestima y sentirse más atractivos.

¿Qué dolor y temores tienen?

No soportan los gimnasios y temen que nunca lo conseguirán.

¿Qué obstáculos afrontan?

Disponen de poco tiempo y poca fuerza de voluntad.

¿Qué soluciones podemos ofrecer?

Un membership site con ejercicios para hacer en casa, 20
minutos al día, para adelgazar con un sistema de alicientes.

Más info boluda.com/714

42 43
 DAFO Nº

DIAGNÓSTICO Debilidades

Amenazas
Llega el momento del diagnóstico, del veredicto. ¿Podemos
sacar adelante el proyecto? ¿Queremos? ¿Estamos en una Fortalezas
fase demasiado inmadura? ¿Llegamos tarde?
Oportunidades
Para saber en qué punto estamos usaremos las siguientes
TOTAL
herramientas:

DAFO: Detección de factores positivos, negativos,

internos y externos de nuestra idea de negocio. Aquí
CAME Nº
valoraremos las debilidades, amenazas, fortalezas y Corregir
oportunidades de nuestra idea de negocio.
Afrontar
CAME: Veremos cómo actuar ante los resultados del
DAFO. ¿Somos capaces de corregir y afrontar los puntos Mejorar
negativos? ¿Podemos mantener y explotar los positivos?
Explotar

Factores clave de éxito: Veredicto final. ¿Tenemos

TOTAL
los factores clave de éxito para que nuestro proyecto
destaque por encima del resto y aporte valor?
Factores de éxito Nº
Rellena la siguiente tabla con el número de fortalezas,
debilidades, amenazas y oportunidades de tu proyecto a
medida que vayas descubriéndolas en los ejercicios de las
páginas siguientes (un punto cada una).

Después, indica si serás capaz de aplicar las pautas de

acción en cada caso (CAME) y con cuántos factores clave
de éxito cuentas.
TOTAL

44 45
 Aspectos negativos Aspectos positivos

DIAGNÓSTICO Debilidades Fortalezas

DAFO

Factores Internos
El DAFO es un método de diagnóstico para detectar
los factores positivos y negativos de nuestra idea de
negocio, tanto a nivel interno como externo. Es sencillo,
es rápido y sus siglas significan Debilidades, Amenazas,
Fortalezas y Oportunidades.

Los factores internos dependen de nosotros y somos los

únicos afectados por ellos.

Fortalezas: Nuestros puntos fuertes. Nos pueden dar

ventaja frente a los competidores. Por ejemplo, tener
ciertas habilidades, conocimientos, aptitudes, etc.

Debilidades: Nuestro talón de Aquiles, aquello que nos Amenazas Oportunidades

pone en desventaja. Por ejemplo, falta de capital, de
contactos, de conocimientos, etc.

Los factores externos son aquellos que no dependen de

Factores Externos
nosotros y que también afectan a nuestros competidores.

Oportunidades: Situaciones que nos benefician. Por

ejemplo, que el producto se ponga de moda porque un
famoso lo usa o que seamos los primeros en lanzarlo en
nuestro país.

Amenazas: Situaciones que nos perjudican. Por ejemplo,

que nuestro producto sea muy fácil de copiar o que una
ley lo declare ilegal.

Más info boluda.com/980

46 47
 Fortalezas

DIAGNÓSTICO:
DAFO 1, FORTALEZAS
Las fortalezas del análisis DAFO son la parte positiva de los
factores internos. Cuando decimos internos, nos referimos
a que dependen de nosotros o de nuestro equipo.

Así pues, aquí debemos preguntarnos:

¿En qué somos buenos?

¿En qué tenemos ventaja?
¿Qué tenemos nosotros que no tenga la competencia?

Tener una o varias fortalezas nos pone en ventaja competitiva

respecto a nuestros competidores. Si estuviéramos en una
carrera, eso nos situaría unos metros por delante en la línea
de salida. Motiva, ¿verdad?

Estas fortalezas pueden ser tangibles o intangibles. Veamos

algunos ejemplos:

Tangibles: Capacidad económica, un local en propiedad,

una flota de vehículos...

Intangibles: Conocimientos especializados, hablar cinco

idiomas, disponer de contactos y experiencia en el sector...

Hagamos pues un listado de aquellas fortalezas tangibles

e intangibles que tenemos nosotros o nuestro equipo
y escribamos por qué suponen ventajas en nuestro
proyecto. Cuantas más acumulemos, más fuertes seremos
y habrá menos posibilidades de que un competidor nos
pase por delante.

48 49
 Debilidades

DIAGNÓSTICO:
DAFO 2, DEBILIDADES
Las debilidades del análisis DAFO son la parte negativa
de los factores internos. Cuando decimos internos, nos
referimos a que dependen de nosotros o de nuestro equipo.

Así pues, aquí debemos preguntarnos:

¿En qué somos malos?

¿En qué tenemos desventaja?
¿Qué tiene la competencia que nosotros no tengamos?

Tener una o varias debilidades nos pone en desventaja respecto

a nuestros competidores. Si estuviéramos en una carrera,
eso nos situaría unos metros por detrás en la línea de salida.
Desmotiva, ¿verdad?

Al igual que las fortalezas, pueden ser tangibles o intangibles.

Veamos algunos ejemplos:

Tangibles: No tener capital para invertir, no disponer de

un local, carecer de activos que vender o aprovechar...

Intangibles: No conocer el sector, carecer de contactos, no

tener experiencia ni conocimientos que sí tienen los otros...

Hagamos pues un listado de aquellas debilidades tangibles

e intangibles que tenemos nosotros o nuestro equipo y que
supongan desventajas para nuestro proyecto. Cuantas
más acumulemos, más débiles seremos y más fácil será que
un competidor nos eche del mercado.

50 51
 DIAGNÓSTICO:
Oportunidad Convertible

Sí No
DAFO 3, OPORTUNIDADES Sí No

Las oportunidades del DAFO son la parte positiva de los Sí No

factores externos. Cuando decimos externos, nos referimos
a que NO dependen de nosotros o de nuestro equipo. Sí No

Aunque las oportunidades parecen ideales, porque son Sí No

factores positivos caídos del cielo, debemos pensar que no
solo nos benefician a nosotros, sino también a nuestros Sí No
competidores.
Sí No
En una carrera sería como tener el viento a favor. Podremos lograr
una marca mejor, pero lo mismo pasará con la competencia. Sí No

Las oportunidades están en todas partes: la clave es saber Sí No

encontrarlas. Imagina que te vas de vacaciones a EE.UU.
y descubres un producto que no se vende en España. ¡Ahí Sí No
tienes tu oportunidad!
Sí No
Pero atención, porque incluso podemos ir más allá: ¿Qué
ocurre si PATENTAS ese producto en España o si negocias Sí No
ser el distribuidor en exclusiva? De repente, esa oportunidad
se convierte en fortaleza, ya que solo tú puedes venderlo. Sí No
Escribamos esas oportunidades y si es posible que se con- Sí No
viertan en fortalezas.
Sí No

Sí No

Sí No

52 53
 DIAGNÓSTICO:
Amenaza Evitable

Sí No

DAFO 4, AMENAZAS Sí No

Las amenazas del DAFO son la parte negativa de los factores

Sí No
externos. Cuando decimos externos, nos referimos a que NO
dependen de nosotros o de nuestro equipo.
Sí No

Las amenazas, como las oportunidades, afectan a todos

Sí No
por igual. En una carrera sería tener el viento en contra: va a
afectar a las marcas de todos los corredores.
Sí No

En muchas ocasiones, una oportunidad va de la mano con Sí No

una amenaza. En el ejemplo de ese producto novedoso
que has descubierto en otro país (supongamos que es
Sí No
un suplemento energético que te da más vitalidad), una
amenaza sería que el gobierno decida prohibirlo porque Sí No
contiene ingredientes que pueden ser peligrosos.
Sí No
Una amenaza muy común es la aparición de nuevos
competidores en negocios en los que la barrera de entrada Sí No
es muy baja (si cualquiera puede copiarte fácilmente).
Cuantas más fortalezas (ventajas competitivas) tengamos, Sí No
más remota será esta posibilidad.
Sí No
Listemos esas amenazas e indiquemos si podemos evitarlas
con nuestras fortalezas. Por ejemplo, pagando una patente o Sí No
firmando un contrato de exclusividad.
Sí No

Sí No

Sí No

54 55
 Ventajas competitivas

DIAGNÓSTICO:
VENTAJAS
COMPETITIVAS
La competencia distintiva o Core Business es aquella
actividad capaz de generar valor que resulta clave o esencial
para nuestro negocio. Viene determinada por nuestras
ventajas competitivas.

Como hemos visto en la parte interna del DAFO (fortalezas

y debilidades), las ventajas competitivas son características
que nos dan cierta superioridad sobre nuestros competi-
dores. Hay dos categorías.

Ventaja competitiva interna: Bajos costes de fabricación

que le dan al producto un coste unitario inferior al del
competidor, por ejemplo.

Ventaja competitiva externa: Cualidades distintivas

del producto que consiguen que el mercado acepte un
precio de venta superior al del competidor prioritario.
Veamos algunos ejemplos.

Orientación al cliente
Calidad superior del producto
Competencia distintiva
Contratos de exclusividad de largo período
Valor de marca y reputación
Posesión de patentes o copyright
Monopolio protegido por el gobierno
Equipo profesional altamente cualificado

Así pues, ¿cuáles son nuestras ventajas competitivas? Y

en función de ellas, ¿cuál es la competencia distintiva que
podemos presentar? ¿Qué podemos ofrecer de valor?

56 57
 Aspectos negativos Aspectos positivos

DIAGNÓSTICO: Corregir las debilidades Mejorar las fortalezas

CAME

Factores Internos
Para validar las conclusiones del DAFO y comprobar que
hay coherencia entre el análisis y el diagnóstico, vamos a
cruzarlo con el análisis CAME.

Aplicaremos las pautas del CAME (Corregir, Afrontar,

Mantener y Explotar) en cada uno de los cuadrantes del
DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades)
de la siguiente forma:

Corregir las debilidades: Quizá no somos buenos

programadores, pero podemos conseguir un buen
socio tecnológico en el mercado laboral.

Afrontar las amenazas con un plan de contingencia: Afrontar las amenazas Explotar las oportunidades

¿Qué haremos si se materializan? ¿Tendríamos que

cerrar el negocio? ¿Habría alternativas?

Factores Externos
Mejorar las fortalezas para que nuestra ventaja
competitiva vaya a más y nos desmarquemos al
máximo de los competidores.

Explotar las oportunidades para convertirlas en

fortalezas y también en ventajas competitivas: Comprar
una patente, llegar a un acuerdo en exclusiva con un
fabricante, etc.

Todo debe ser coherente con tu diagnóstico para que puedas

detectar los llamados factores clave de éxito.

58 59
 DIAGNÓSTICO:

Factor clave
FACTORES CLAVE
DE ÉXITO
Los factores clave de éxito son el resultado final del DAFO
y pieza fundamental del diagnóstico. Nos permiten alcanzar
nuestros objetivos y distinguen nuestra empresa del resto,
haciéndola única.

Para identificarlos debemos entender las características del

producto o servicio, lo que se valora de él y nuestras ventajas

Ventaja competitiva
competitivas.

Estos factores son diferentes en cada sector, en cada

empresa, en cada caso y pueden pertenecer tanto al plano
económico como al comercial. Por ejemplo:

Vender nuestro producto en la Apple Store.

Tener al proveedor dentro de la cadena de producción.
Conseguir un buen local en una calle comercial.
Fichar un chef reputado para un restaurante.

Es vital encontrar los factores para nuestro caso, nuestro

entorno, nuestro público y, sobre todo, nuestras ventajas
competitivas.
Fortaleza

Quizá podemos vender en la Apple Store porque tenemos el

contacto de un alto cargo en Apple que nos ayudará.

¿Lo veis? ¡Es nuestra ventaja competitiva! ¡Viene de nuestra

fortaleza «red de contactos potente»! Por tanto, podemos
plantear ese factor clave de éxito.

60 61
 ESTRATEGIA
Marca con un check las estrategias que quieres seguir y comprueba
más adelante (páginas de la 74 a la 95) si son las más apropiadas en
tu caso.

¡Bien! Si has llegado hasta este punto, es porque ya has

validado una idea de negocio. ¡Felicidades! Estrategia competitiva genérica
Entramos en una nueva fase: La estrategia. Vamos a establecer
nuestro plan de negocio y la estrategia acorde al mismo. Líder en
Diferenciación Enfoque
costes
Plan de negocio.
Qué vendemos.
A quién vendemos.
Cómo lo vendemos. Estrategia de crecimiento
Estrategia competitiva genérica.
Líder en costes: Vender a un precio inferior a los
competidores. Diversificación
Intensivo Integrado
Diferenciación: Dotar al producto de una cualidad única.
Enfoque: Centrarse en un segmento específico del
mercado.
Estrategia de crecimiento.
Crecimiento intensivo: Crecer mejorando lo que Estrategia competitiva específica
estamos haciendo.
Crecimiento integrado: Crecer comprando otras
empresas. Líder Retador Seguidor Especialista
Crecimiento por diversificación: Crecer con nuevos
productos o clientes.
Estrategia competitiva específica.
Líder: Expandir mercado y defender nuestra posición.
Retador: Desbancar al líder por costes o innovación.
Seguidor: Especializarse o conseguir ser retador.
Especialista: Ser líder de un segmento (nicho) del
mercado.

En las siguientes páginas verás a fondo cada una de ellas y los

puntos que debes considerar para ver si son aplicables a tu
caso. Indica en la tabla los que quieras incluir en tu estrategia.

Más info boluda.com/222

62 63
 ESTRATEGIA:
CANVAS
El modelo Canvas es una plantilla muy simple para plasmar
tu modelo de negocio en una sola hoja. Se organiza en nueve
recuadros que te permiten comprobar de un vistazo todos los
puntos clave de tu negocio.

Los cuatro primeros módulos se centran en qué ofreces:

1. Socios clave: Qué socios (personas o empresas)

son claves para tu proyecto.

2. Actividades clave: Qué actividades realizará tu

empresa que no se puedan subcontratar.

3. Recursos clave: Qué necesitas para llevar a cabo

el proyecto.

4. Propuesta de valor: Qué problema soluciona tu

negocio, qué necesidad cubre.

Los tres siguientes definen a quién se lo ofreces:

5. Relación con clientes: Cómo va a ser tu relación

con los clientes y a través de qué canales.

6. Canales: Cómo vas a llegar a tus clientes, qué

vías utilizarás para que te conozcan.

7. Segmentos de clientes: A quién te diriges; el

perfil del cliente que consumirá tu producto.

Y los dos últimos, cómo te financias:

8. Costes: Qué inversión y gastos serán necesarios

para empezar y mantener el negocio.

9. Ingresos: Cómo va a entrar el dinero para financiarlo.

Más info boluda.com/497

64 65
 ESTRATEGIA:
Socios clave

CANVAS 1
¿QUÉ OFRECES?
La primera fase del modelo Canvas se centra en el concepto
de «valor». En este punto debe quedar clarísimo qué vas a Actividades clave
ofrecer y qué vas a necesitar.

Socios clave: Son aquellas personas o empresas con

las que debes asociarte para sacar adelante el proyecto.
Socio capitalista que aporte inversión, socio tecnológico
que programe, distribuidor, agencia de transporte,
proveedor internacional, etc.

Actividades clave: El corazón de tu negocio, lo que le da

valor y lo hace especial. ¿Cuál es la actividad base que Recursos clave
nunca subcontratarás? Por ejemplo, si creas camisetas
originales puedes subcontratar la fabricación, pero
nunca el diseño, ya que es precisamente lo que te
diferencia del resto.

Recursos clave: ¿Qué necesitas para llevar a cabo tu

idea? ¿Una inversión de 10 000 €? ¿Un local en una zona
comercial? ¿Un almacén? ¿Un software a medida?

Propuesta de valor: Explica en una frase cuál es la

necesidad que cubre tu proyecto. Aquí tienes unos
Propuesta de valor
ejemplos para situarte.

Apple: «Rendimiento y diseño. Al borde de lo imposible».

Netflix: «Ve películas y series cuando y donde quieras».
Boluda.com: «Formación de calidad a precio asequible».

66 67
 ESTRATEGIA: Segmentos de clientes

CANVAS 2
¿A QUIÉN LO OFRECES?
La segunda fase del modelo Canvas se centra en a quién y
cómo vas a vender y comunicar tu producto o servicio.

Segmentos de clientes: ¿Quién es tu cliente? Defínelo

en una línea como en estos ejemplos.

Adolescentes despreocupados a los que les gusta la

música alternativa.
Adultos emprendedores con ganas de montar un negocio.
Familias numerosas que quieren escapar de la rutina. Canales
Solteros con nivel adquisitivo alto que buscan exclusividad.

Canales: ¿Cómo va a llegar el producto hasta el

cliente? ¿Estará en tiendas especializadas? ¿Librerías?
¿Supermercados? Si es virtual, ¿lo venderás a través
de una web propia, una plataforma (como Shopify), un
marketplace (como Amazon) o redes sociales?

Relación con los clientes: Debes comunicarte con tus

clientes de algún modo, ¿cuál será? Teléfono, redes
sociales, chats, reuniones presenciales, videoconfe- Relación con los clientes
rencias u otras tecnologías. ¿Implica desplazamiento?
¿Subcontratado? ¿Centralizado?

Estos tres puntos deben ser coherentes entre ellos. Cada

segmento de cliente tendrá un canal apropiado y te relacionarás
con él de distinta forma. Si te diriges a un segmento en un
canal en el que no se encuentra, ¡nunca llegarás a él!

68 69
 Costes

ESTRATEGIA:
CANVAS 3

Lanzar
¿CÓMO LO FINANCIAS?
La tercera fase del modelo Canvas se centra en cómo vas
a financiar tu proyecto. Debes separar siempre las fases de
lanzamiento y mantenimiento.

Mantener
Costes: Todas las partidas necesarias para lanzar y
mantener el negocio.

Lanzar: Gastos iniciales necesarios para empezar. Por

ejemplo, constitución de la empresa, compra de materias
primas, desarrollo web, obras, licencia de apertura, depósito
del alquiler del local o compra del mismo...
Ingresos
Mantener: Gastos recurrentes que deberás pagar
periódicamente. Alquileres, sueldos (¡incluye el tuyo!),
proveedores, suministros (agua, luz, gas, basura, etc.),
impuestos...

Lanzar
Ingresos: ¿Cómo vas a financiar tu proyecto? También
los dividiremos en las dos fases correspondientes.

Lanzar: Cómo harás frente a los gastos iniciales. Ahorros,

uso de un finiquito, respaldo de un socio capitalista, préstamo
bancario, campaña de crowdfunding...

Mantener: Cómo pagarás los gastos recurrentes. Venta

del producto, aportaciones de los socios, patrocinadores,
ayudas y subvenciones, publicidad...
Mantener

Los ingresos periódicos del primer año se calculan a través

de previsiones de ventas, que veremos más adelante. Aquí
indica solo las fuentes, luego veremos los números :)

70 71
 ESTRATEGIA: ¿A través de qué modelos de ingresos vas a monetizar tu
negocio?

MODELOS DE Publicidad

INGRESOS
En el caso de que tu proyecto sea un negocio online, vas a Patrocinadores
tener que plantear qué modelo de ingresos tendrás. En caso
contrario, puedes pasar de página ;)

Publicidad: Financias la web a través de publicidad

Afiliados
(banners) de redes publicitarias como AdSense. Para
sacar un sueldo se requiere gran cantidad de tráfico.

Patrocinadores: Llegas a acuerdos con patrocinadores Venta de servicios

que te pagan para aparecer o ser mencionados en tu web.

Afiliados: Mencionas productos o hablas sobre ellos

para que la gente los compre y obtienes un pequeño
Venta de productos físicos
porcentaje o comisión de cada venta.

Venta de servicios o productos: Un ecommerce desde

Venta de productos digitales
el que vendes tus servicios o productos. Estos últimos
pueden ser físicos (que requieren de envío) o virtuales
(infoproductos).
Membership site
Membership site: Ofreces acceso a un producto, con-
tenido, servicio o comunidad a cambio de un pago re-
currente.

Puedes optar por un solo modelo o por varios. En mi caso, por

ejemplo, vendo servicios (consultoría y sesiones por Skype)
y ofrezco un membership site (cursos para emprendedores)
en mi web.

72 73
 Ahora analiza tu situación y la de tu mercado a través de estas

ESTRATEGIA: preguntas para comprobar si puedes competir por costes. Recuerda

que es una estrategia difícil, así que cuantos más puntos cumplas, más
minimizarás el riesgo.

LÍDER EN COSTES Pregunta Respuesta

La estrategia de liderazgo en costes consiste en vender
productos o servicios a un precio inferior al de la competencia. ¿Podemos fabricar el producto a bajo coste
a través de economías de escala*? Sí No
Si optamos por ella, nuestro producto o servicio no necesita
ser el mejor del mercado: solo tener una calidad aceptable, ¿Hay poca innovación tecnológica en este
ya que nos dirigimos a consumidores orientados al precio. producto para evitar que nuestro proceso de Sí No
De promedio (depende mucho de cada sector) este público fabricación quede obsoleto?
supone un 14% del mercado.
¿Es el mercado lo bastante grande para
Ten en cuenta que, por definición, solo una empresa de cada
contrarrestar el poco margen?
Sí No
sector puede ser líder en costes. Para aplicar esta estrategia
pregúntate lo siguiente:
¿Tienen difícil los competidores imitarnos
¿Podemos fabricar el producto a bajo coste a través de bajando los precios más que nosotros?
Sí No
economías de escala?

¿Hay poca innovación tecnológica en este producto para ¿Mantendrán los consumidores esa
evitar que nuestro proceso de fabricación quede obsoleto?
preferencia o empezarán a valorar Sí No
otros atributos?
¿Es el mercado lo bastante grande para contrarrestar el
poco margen?
* Economías de escala: son aquellas en las que el coste de
¿Tienen difícil los competidores imitarnos bajando los producción baja a medida que el volumen de la producción aumenta.
precios más que nosotros?

¿Mantendrán los consumidores esa preferencia o

empezarán a valorar otros atributos?

Si cumples estos puntos, podrás «competir por precio»,

aunque es una estrategia difícil y arriesgada.

74 75
 ESTRATEGIA: ¿Es un mercado poco sensible al precio?

DIFERENCIACIÓN
La estrategia por diferenciación (mi favorita) consiste en
dotar al producto o servicio de una cualidad única valorada
de forma positiva por los consumidores y que permita fijar
precios superiores.
¿Son esas cualidades inimitables
La diferenciación puede ser de muchos tipos: diseño, por la competencia?
tecnología, atención al cliente, rapidez de entrega, calidad de
los materiales, etc.

Es una buena estrategia a considerar si un competidor tiene

una estrategia de liderazgo por costes y no podemos (o no
queremos) competir por precio.

A diferencia del liderazgo en costes, la diferenciación no es

exclusiva de una sola empresa en cada sector, sino que ¿Son esas cualidades valoradas
varias compañías pueden adoptarla. por los consumidores?

Los factores que debes valorar en este caso son:

¿Es un mercado poco sensible al precio?

¿Son esas cualidades inimitables por la competencia?
¿Son esas cualidades valoradas por los consumidores?
¿Son esas cualidades valoradas a largo plazo? ¿Son esas cualidades valoradas
a largo plazo?
Ten en cuenta que el consumidor debe percibir un valor
adicional que justifique la diferencia de precio respecto a la
competencia.

76 77
 ESTRATEGIA: ¿Pueden nuestros competidores estar
interesados en entrar en este segmento?

ENFOQUE Sí No
La estrategia de enfoque consiste en centrarse en un
segmento específico del mercado, creando productos
o servicios especialmente diseñados para cubrir sus
necesidades y preferencias.
¿Puede haber nuevas empresas interesadas
A más segmentación, menos público objetivo tendremos,
en entrar en este segmento?
pero más eficientes seremos con nuestro producto porque
se adaptará mejor a lo que necesita.

Debemos buscar un nicho: una intersección entre un Sí No

mercado lo bastante pequeño como para que la competencia
no pueda aplicar economías de escala (y directamente,
no quiera entrar en él) y lo bastante grande como para
resultar rentable y tener potencial de crecimiento (ver pág.
116, «Umbral de rentabilidad» y pág. 100, «Matriz del Boston
¿Es suficientemente grande el mercado
Consulting Group»).
para ser rentable?
Para saber si te conviene esta estrategia, hazte estas
preguntas:
Sí No
¿Pueden nuestros competidores estar interesados en
entrar en este segmento?

¿Puede haber nuevas empresas interesadas en entrar

en este segmento?

¿Es suficientemente grande el mercado para ser

rentable?

Como siempre, debes revisar tu caso y comprobar si es

factible aplicar la estrategia de enfoque.

Más info boluda.com/754

78 79
 ESTRATEGIA:
CRECIMIENTO Desarrollo
de mercado:
Diversificación:

INTENSIVO

Nuevos mercados
La estrategia de crecimiento intensivo consiste en mejorar
resultados a partir de nuevas oportunidades en nuestros
negocios actuales. Son acciones dirigidas a mejorar aquello
que ya estamos haciendo.

Para valorar esta estrategia usaremos la matriz de Ansoff,

que nos marcará el camino a seguir en función de dos
variables: productos y mercados.

Penetración de mercado: Crecer con los productos

que ya tenemos en nuestro mercado consiguiendo más Penetración Desarrollo
clientes, sean nuevos consumidores o de la competencia. de mercado: de producto:
Ganar cuota de mercado.

Mercados existentes
Desarrollo de mercado: Crecer con nuestros productos
en nuevos mercados, buscando distintos canales,
segmentos o situaciones geográficas.

Desarrollo de productos: Crecer con productos nuevos

en nuestro mercado añadiendo diferentes gamas,
modelos o características.

Diversificación: Crecer a base de nuevos productos en

mercados nuevos. Es la más arriesgada si no conocemos
el mercado ni tenemos la tecnología necesaria. Por
definición se excluye del crecimiento intensivo (ver pág.
84, «Crecimiento diversificado»).
Productos Productos
Haz una lista con los nuevos clientes, mercados y productos existentes nuevos
que podrías crear a partir de tu proyecto base. ¿Cuál es el
más factible?

80 81
 ESTRATEGIA: Posibles proveedores que comprar

CRECIMIENTO
INTEGRADO
En ocasiones, la penetración de mercado se hace muy
limitada, especialmente en mercados ya maduros. En estos
casos la mejor estrategia para crecer es adquirir nuevas
sociedades relacionadas con nuestro negocio.
Posibles competidores que comprar
A la hora de implementar esta estrategia podemos tomar
tres direcciones.

Crecimiento integrado hacia atrás: Comprar

proveedores de servicios o materias primas. Por
ejemplo, Apple comprando un fabricante de cristales
para sus iPhones.

Crecimiento integrado horizontal: Comprar

competidores. Por ejemplo, Just Eat compró La
Nevera Roja.

Crecimiento integrado hacia adelante: Comprar Posibles distribuidores o servicios que comprar
distribuidores, canales o servicios complementarios. Por
ejemplo, Google compró Panoramio para Google Maps.

Ahora haz un listado de posibles crecimientos integrados de

tu proyecto y valora qué estrategia sería más factible para ti.

Indica a continuación qué posibles sociedades podrías

adquirir, aunque sea a largo plazo o idealmente.

82 83
 Indica qué nuevos productos y mercados encajarían en tu caso con

ESTRATEGIA:
cada uno de los tipos de crecimiento.

CRECIMIENTO Diversificación concéntrica

DIVERSIFICADO
El crecimiento diversificado consiste en encontrar buenas
oportunidades fuera de los productos y mercados actuales.

Podemos considerar tres tipos de crecimiento diversificado:

Diversificación concéntrica: Productos nuevos o comple-

mentarios a los existentes, relacionados con el producto y
tecnología actual. Por ejemplo, cuando Apple pasó de vender
Diversificación horizontal
solo ordenadores a dispositivos como el iPhone o el iPod.

Diversificación horizontal: Productos nuevos no rela-

cionados tecnológicamente con el producto principal y
destinados a los clientes actuales. Por ejemplo, cuando
Apple empezó a vender fundas para sus móviles. Distinta
tecnología dirigida a los mismos clientes.

Diversificación en conglomerado: Productos nuevos

no relacionados tecnológicamente ni comercialmente.
El objetivo es la captación de nuevos clientes en nuevos Diversificación en conglomerado
mercados. Es como si Apple se pusiera a vender frutas
y verduras.

La estrategia de crecimiento diversificado es arriesgada,

especialmente en conglomerado, porque no podremos
aprovechar nuestros conocimientos ni tecnología actuales.
Esto conlleva el riesgo de ponernos en desventaja
competitiva. Como es prácticamente un nuevo negocio, sería
ideal hacer su propio ADEP (Análisis, Diagnóstico, Estrategia
y Plan de acción).

84 85
 ESTRATEGIA:
Señala en qué posición quieres estar y rellena el espacio
inferior con ejemplos ya existentes en el mercado en el que
quieres entrar.

COMPETITIVA Líder
ESPECÍFICA
En función del volumen de facturación de nuestra empresa en
el mercado, optaremos por una u otra estrategia competitiva
específica.

Líder: La empresa con mayor cuota de mercado en su

categoría. Su objetivo es expandir la demanda, llegar a
nuevos nichos de mercado y defender su actual cuota Retador
de mercado.

Retador: La empresa (o empresas) en segunda posición

en cuanto a cuota de mercado. Su objetivo es desban-
car al líder con estrategias de ataque: acciones basadas
habitualmente en descuentos de precio, promociones
intensivas o reducción de costes.

Seguidor: Forman la gran masa de marcas de una Seguidores

determinada categoría. El objetivo de estas empresas
debe ser diferenciarse del resto.

Especialista: Empresa seguidora que opta por dife-

renciarse del resto especializándose como líder de un
nicho de mercado.

Por ejemplo, en el mercado del equipamiento deportivo tenemos:

Líder: Nike Especialista

Retador: Adidas
Seguidores: Reebok, New Balance, Arena, Speedo, Kappa…
Especialista: Speedo (líder en el nicho de natación)

Ahora sitúa tu empresa o proyecto donde corresponda para

saber qué estrategia te conviene seguir.

86 87
 Indica qué acciones emprenderás en cada caso

ESTRATEGIA: Expandir la demanda

COMPETITIVA
ESPECÍFICA, LÍDER
La estrategia del líder está marcada por acciones que le
permitan mantener el liderazgo a través de expansión y
defensa.

Expandir la demanda:

Atraer nuevos usuarios que no conozcan el producto. Proteger cuota de mercado

Buscar nuevos usos para el producto.
Extender más el uso del producto.

Proteger cuota de mercado:

Innovar constantemente.
Reforzar y defender los puntos débiles.
Lanzar nuevos productos sustitutos.
Abandonar algunos nichos para concentrar fuerzas en
mercados donde pueden ser líderes.

Incrementar cuota de mercado: Incrementar cuota de mercado

Aunque el tamaño se mantenga constante.

Conseguir «productos vaca» (ver pág 100, «Cartera de
productos, Matriz BCG»).

Por tanto, si somos líderes del mercado o entramos en

un mercado virgen, tendremos que luchar por expandir la
demanda, nuestra cuota y proteger la posición para evitar
que los retadores nos quiten el lugar a largo plazo.

88 89
 ESTRATEGIA:

Ataque de rodeo
COMPETITIVA
ESPECÍFICA, RETADOR
La estrategia del retador es conseguir el liderazgo de
mercado. Hay muchas estrategias y tipos de ataque posibles,
pero podemos concentrarnos en tres.

Ataque frontal: Actuar como el líder. Requiere muchos

recursos y, en ocasiones, de economías de escala. Consiste
en seguir la estrategia de líder que ya hemos visto.

Ataque de flancos
Ataque de flancos: Detectar los puntos débiles del
líder, zonas geográficas, segmentos que no estén bien
atendidos o necesidades que el líder no atiende para
ofrecerlos y potenciarlos. Este ataque puede dirigirse
también a otros retadores o seguidores.

Ataque de rodeo: Centrarse en otros mercados y

diversificar. Es un tipo de ataque muy frecuente en los
sectores tecnológicos.

Los puntos más comunes en la estrategia del retador son:

Descuentos: Atraer con precios bajos a los clientes del

líder que deciden por precio.
Ataque frontal

Prestigio: Precios altos, alta calidad, descremar el

mercado (consumidores que están dispuestos a pagar
más) y conseguir los clientes del líder.

Innovación: Innovar más que el líder. Implica un gran

potencial de recursos.

Servicios mejorados: Servicios complementarios que el

líder no ofrece.

90 91
 Si optas por esta estrategia, señala qué tipo de seguidor

ESTRATEGIA:
serás y rellena el espacio inferior con ejemplos de marcas
que ocupen ese lugar en el mercado en el que quieres entrar:

COMPETITIVA Adaptador

ESPECÍFICA, SEGUIDOR
El seguidor alinea sus decisiones con las del líder, imitándolas
y ahorrando los costes de investigación y desarrollo de
productos.

No ataca; solo coexiste con el líder, el retador y el resto de

Imitador
seguidores para repartirse el mercado y concentrarse en
segmentos en los que posee una mayor ventaja competitiva.

Los seguidores piensan en pequeño y tienden más a la

especificación que a la diversificación. Podemos encontrar
diferentes grados:

Adaptador: No solo imita al líder, sino que busca me-

jorar respecto a él. A largo plazo acaba convirtiéndose
en retador. Clonador

Imitador: Copia los aspectos principales de los productos

y servicios del líder, pero se diferencia en presentación, en-
vase, precio y mensaje.

Clonador: Reproduce el producto, el envase y genera una

marca lo más parecida posible.

Falsificador: Falsifica el producto del líder, incluso el

Falsificador
nombre. Es una práctica ilegal.

Ahora debes valorar si eres (o quieres ser) seguidor y cuáles

son aquellos segmentos del mercado en los que puedes
tener ventaja competitiva.

92 93
 ¿Puedes innovar constantemente? ¿Y mantener costes bajos?
ESTRATEGIA:

No

No

No

No

No

No

No
COMPETITIVA

Sí

Sí

Sí

Sí

Sí

Sí

Sí
ESPECÍFICA, LÍDER
DE NICHO
Esta estrategia suele darse en empresas pequeñas. Consiste

No

No

No

No

No

No

No
en especializarse en una parte del mercado que, por su
tamaño, no resulta rentable para las grandes. Así se evita la
confrontación directa con ellas: consiguiendo el liderazgo de

Sí

Sí

Sí

Sí

Sí

Sí

Sí
una pequeña parte en la que no están interesadas.

En el ejemplo de la ropa deportiva, Nike es líder de mercado,

pero Speedo le supera con creces en el nicho de la natación.

Ser líder de nicho es muy rentable porque, aunque el precio

¿Es poco llamativo?

es más alto, la adopción es máxima y eso significa que los

No

No

No

No

No

No

No
clientes nos van a preferir siempre.

Para tener éxito en esta estrategia es necesario:

Sí

Sí

Sí

Sí

Sí

Sí

Sí
Centrarse en nichos poco llamativos para los líderes.
Innovar constantemente.
Mantener costes bajos, puesto que no hay economías de escala.
Buscar múltiples nichos para diversificar riesgos.

Hay muchos tipos de especialización. Por ejemplo:

Nicho

Geográfica (estar presente en pueblos pequeños).

Canal de distribución (más rápido o más puntos de venta).
Línea de productos específicos (cosméticos veganos, postres
sin lactosa).
Personalización (productos a medida, no escalable por
definición).

94 95
 ESTRATEGIA:
Haz los ejercicios de las páginas siguientes y, cuando hayas
terminado, vuelve a esta tabla para marcar qué estrategia o
estrategias utilizarás para enfocar tus productos.

CARTERA DE Cliductos
PRODUCTOS
La cartera de productos o servicios es nuestro «catálogo»: lo
que ofrecemos a nuestros clientes. Matriz de mercado

Nuestro objetivo es que sea equilibrada y estable ante los

factores externos del DAFO (amenazas y oportunidades). De
esta forma, si hay cambios en la demanda, en el mercado o Matriz de demanda
pasamos por una crisis, nuestro negocio permanecerá a flote.

En las páginas siguientes veremos tres modelos para

organizar nuestra cartera de productos:

Teoría de los cliductos: Define distintos tipos de pro-

ducto para distintos tipos de cliente. Pueden ser de
estructura, margen o imagen.

Matriz de mercado: Clasifica los productos según se

sitúen en mercados en expansión o ya maduros. Pueden
ser productos perro, estrella, vaca o interrogante.

Matriz de demanda: Enfoca los productos según el

tamaño del mercado y el precio. Las variantes son alta
gama, gallina de los huevos de oro, mercado masivo o
por amor al arte.

No hace falta tener productos en todos los cuadrantes de

estos modelos, pero es cierto que cuanto más diversifiquemos
nuestra cartera, más estable será ante cualquier cambio y
más difícil que nuestro negocio se tambalee.

96 97
 ESTRATEGIA: Indica tus cliductos:

CARTERA DE PRODUCTOS, Cliductos de estructura

CLIDUCTOS
Para dar estabilidad a nuestro proyecto ante los factores
externos del DAFO (amenazas y oportunidades), utilizaremos
la teoría de los cliductos (cliente + producto).

Esta distribución nos permitirá afrontar cambios en la

demanda y el mercado o pasar por una crisis manteniendo
nuestro negocio a flote.

Hay tres tipos de cliductos que deberíamos tener:

Cliductos de margen
Cliductos de estructura: Su objetivo es mantener la
estructura del negocio. Tienen un precio bajo y mucha
rotación. En un restaurante, sería el menú del día.

Cliductos de margen: Su objetivo es aumentar el margen

de beneficio. Precio más alto, más valor, pero menos
rotación. En un restaurante, serían los platos de la carta.

Cliductos de imagen: Su objetivo es afianzar nuestro

negocio, situarlo como referencia y aportar credibilidad.
En un restaurante, sería que vengan famosos y se hagan
una foto con el chef para colgar en la pared.
Cliductos de imagen
Tomando mi propio caso como ejemplo:

Estructura: Los cursos online para emprendedores.

Margen: La consultoría y sesiones vía Skype.
Imagen: Charlas en eventos y formación en universidades.

Si incluyes los tres tipos en tu cartera de productos, tendrás

un negocio más sólido y estable a corto y largo plazo.

Más info boluda.com/277

98 99
 ESTRATEGIA: Producto estrella Producto interrogante

Alto crecimiento del mercado

CARTERA DE PRODUCTOS,
MATRIZ BCG
Otra posible distribución de la cartera de productos es
la matriz del Boston Consulting Group, que clasifica los
productos según su posición en el mercado en función de:

Crecimiento del mercado: Se trata de un factor

externo. ¿Está el mercado en expansión, en auge? ¿Está
establecido y maduro? ¿Está en decrecimiento?

Participación relativa: ¿Somos líderes del mercado?

¿Tenemos un porcentaje pequeño? ¿Ni siquiera hemos
lanzado? Producto vaca Producto perro

Bajo crecimiento del mercado

De aquí salen los cuatro tipos de productos de la matriz:

Producto estrella: Posicionado en un mercado en

expansión del que tenemos una gran participación. Se debe
potenciar y priorizar hasta convertirlo en producto vaca.

Producto interrogante: Mercado en expansión del

que tenemos poca participación. Debemos tomar
decisiones porque se convertirá en estrella o perro.

Producto vaca: Mercado de bajo crecimiento o ya

maduro del que tenemos una gran participación.
Nos permite financiar nuevos productos estrella.

Producto perro: Mercado de bajo crecimiento, baja

participación, poco margen. Suelen ser intentos fallidos
o productos obsoletos. Tienden a desaparecer. Alta participación Baja participación

100 101
 ESTRATEGIA: Gama alta Gallina de
los huevos de oro

CARTERA DE PRODUCTOS,
MATRIZ DE DEMANDA

Precio alto
Una tercera forma de enfocar la cartera de productos sería
organizarla en función del precio y la demanda.

Esta aproximación nos permitirá ver de forma rápida y clara

qué posición queremos ocupar en el mercado y si nuestro
producto encaja con ella.

Volvemos a estar ante una matriz de 2x2 en la que las

variables son el precio del producto y las dimensiones del
mercado. Las cuatro variantes que obtenemos son:
Por amor Mercado
Gama alta: Producto de precio alto para pocos clientes. al arte masivo
Un Porsche, pisos de alto standing, hoteles de lujo…

Gallina de los huevos de oro: Producto de precio alto

para muchos clientes. Un iPhone, iMac, Apple Watch...

Precio bajo
Por amor al arte: Producto de precio bajo para pocos
clientes. Debemos evitarlo a toda costa o tomarlo
como un hobby.

Mercado masivo: Producto de precio bajo para muchos

clientes. Bolígrafos Bic, ropa de Zara, McDonald’s...

Así pues, debemos tener claro a qué cuadrante queremos

dirigirnos para establecer una estrategia y plan de acción
apropiados.

Pocos clientes Muchos clientes

102 103
 Preparar / Rediseñar Realizar Revisar

PLAN DE

MES 1
ACCIÓN

MES 2
¡Felicidades! En este momento ya tienes una idea de negocio

MES 3
validada y una estrategia clara. Ahora viene la parte más
divertida: el plan de acción. ¡Vamos allá!

MES 4
El plan de acción nos marca, paso a paso, qué acciones
tomar para lanzar nuestro proyecto y hacer que sea rentable
y sostenible a lo largo del tiempo.

MES 5
Es muy importante tener en cuenta que, en función de los
resultados que obtengamos en cada fase y cada paso, el
plan irá cambiando. Así pues, debemos:

MES 6
Preparar un plan de acción inicial a seguir en cada etapa.

MES 7
Realizar los pasos que hemos indicado en él.
Revisar periódicamente los resultados y el cumplimiento
de objetivos.

MES 8
Rediseñar el plan considerando los resultados obtenidos.

Este ciclo es infinito y el seguimiento de las tres erres (realizar,

MES 9
revisar, rediseñar) será una prioridad clave en el día a día de
la empresa. MES 10

No podemos preparar un plan de acción y olvidarnos de él, ni

pretender que sea intocable. Hay que revisarlo y rediseñarlo
como mínimo una vez al mes.
MES 11

Más info boluda.com/638

MES 12

104 105
 PLAN DE ACCIÓN: ¿Cuál es tu hipótesis?

LEAN STARTUP
Lean Startup es una metodología para desarrollar negocios
y productos: consiste en empezar con lo mínimo y mejorar
poco a poco en función de los resultados.

Una de las ventajas de esta aproximación es que se puede

lanzar una startup o crear un producto o servicio sin una gran
Mejora continua
financiación, sin grandes gastos. Hay dos conceptos clave:

Producto mínimo viable (PMV) Construir

Primera versión del producto que debe satisfacer la

necesidad del cliente con el mínimo esfuerzo. Cuando
decimos que tiene que ser viable nos referimos a que debe
ser completamente funcional.

Mejora continua

Escuchar lo que dice el mercado. ¿No les gusta? Pues

abortamos el proyecto. ¿Sí les gusta? Estupendo, vamos a Medir
mejorarlo. ¿Cómo? Escuchando lo que dicen.

Proceso

Hipótesis arriesgada: Formular una idea de negocio, de

producto, de servicio.

Construir ese producto mínimo viable para ver si hay

interés y lanzarlo.
Aprender
Medir resultados: ¿Hay interés? ¿Hay demanda? ¿Hay
feedback?

Aprender: Si el producto no tiene acogida, fracasamos

rápidamente sin haber arriesgado mucho tiempo y
dinero. Si el producto tiene acogida, regresamos al
segundo punto (construir) y vuelta a empezar.

Más info boluda.com/492

106 107
 GESTIÓN
Tareas importantes Tareas importantes
y urgentes no urgentes

DEL TIEMPO:
MATRIZ DE TAREAS
Una de las primeras cosas con las que tendremos que lidiar al
emprender es la correcta gestión del tiempo y cómo optimizarla
para ser más productivos.

En todas las fases de un negocio, tanto en su creación como en

el lanzamiento y mantenimiento, debemos elegir qué hacer en
cada momento, cada hora, cada día.

Para darnos cuenta de los errores más habituales en este

sentido, tenemos la matriz de tareas: una herramienta que
considera la importancia y la urgencia de cada tarea. Tareas urgentes Tareas ni urgentes
no importantes ni importantes
Tareas importantes y urgentes: Se tienen que hacer sí
o sí, normalmente de forma apresurada (mala gestión) o
inesperada (factor externo). Son inaplazables.

Tareas importantes no urgentes: Las grandes damnifica-

das, ya que por su carácter de no urgencia se posponen y
nunca se llevan a cabo. Debemos programarlas en nuestro
time blocking.

Tareas urgentes no importantes: Peligrosísimas, pues

quitan el lugar de las cosas importantes no urgentes.
Debemos delegarlas.

Tareas ni urgentes ni importantes: Simplemente, no las

hagas. Puedes aplazarlas o descartarlas.

Más info boluda.com/cosas-importantes

108 109
 GESTIÓN

Domingo
DEL TIEMPO:

Sábado
TIME BLOCKING
Una vez tengas claras las prioridades en la gestión de tareas,

Viernes
valorando su importancia y su urgencia, pasamos al día a día.
¿Cómo lo organizamos?

Hay muchísimas formas de hacerlo, pero una de las mejores

es el time blocking: una metodología que consiste en bloquear
fecha y hora para cada tarea. Aunque pueda parecer de sentido

Jueves
común, este método funciona mucho mejor que las to do list o
listas de tareas clásicas.

Prácticas que suelen cumplirse en el time blocking:

Miércoles
Si no está en el calendario, no existe.

Cada tarea debe tener fecha, hora de inicio y hora de

finalización.

Las grandes tareas (por ejemplo, escribir un libro) se

reparten en varios bloques. Martes

Prioriza las tareas importantes a primera hora del día.

Programa de tres a cinco tareas diarias y añade las

gestiones puntuales (como llamadas o emails).
Lunes

Podemos usar Google Calendar, una herramienta gratuita e

ideal para gestionar el día con esta metodología.
04:00

09:00
06:00

08:00

22.00

23:00
20:00
05:00

07:00

10:00

14:00

18:00
16:00

19:00
12:00

13:00

15:00

21:00
17:00
11:00

110 111
 GESTIÓN
Cuál es tu coste de oportunidad de…

Dar una conferencia (un día de ida, un día de

DEL TIEMPO: vuelta, conferencia de 1 hora y 4 horas en el

evento) por la que te pagan 300 €

COSTE DE
OPORTUNIDAD
Finalizamos la temática de gestión del tiempo con un
concepto clave que, una vez hayas interiorizado, nunca más
olvidarás: el coste de oportunidad. Aceptar un trabajo a jornada
completa con sueldo
El coste de oportunidad es el dinero que estás dejando
de ingresar a costa de la mejor alternativa disponible no
realizada. Su origen es económico, pero es fácil trasladarlo
a la gestión del tiempo.

Un ejemplo fácil para entenderlo:

Un cliente nos pide un servicio de 100 €. Le decimos que sí y

Pintar la oficina (8 horas) tú en lugar de pagar
entonces otro cliente nos pide (para el mismo momento) un
a alguien a 10€/hora para que lo haga
servicio de 150 € que ya no podremos realizar. Nuestro coste
de oportunidad es de 150 € (la mejor alternativa no realizada).

Conocer el coste de oportunidad es esencial para la toma

de decisiones y, además, nos permite saber cuál es nuestro
caché y precio por hora.

Aunque su cálculo puede hacerse de formas muy complejas, su

aproximación más simple es el cálculo de precio/hora. Es decir:
Aceptar encargo de 5 días de trabajo

Sueldo o facturación mensual / Horas de trabajo mensual

Así pues, si estamos ingresando 5400 € mensuales y

trabajamos 8 horas diarias (160 horas mensuales), nuestro
coste de oportunidad para hacer cualquier otra cosa es de
30 €/hora.

112 113
 Costes de lanzamiento

COSTES: Concepto Importe estimado Importe real

INICIALES Y
RECURRENTES
Vamos a entrar en harina con los números: ¡empezamos por los
gastos! En toda creación de negocio debemos considerar dos
fases: costes de lanzamiento y costes de mantenimiento.

Costes de lanzamiento

Estos costes los pagaremos solamente una vez y lo haremos

con una inversión inicial destinada a lanzar el proyecto.
Dependerán mucho de la naturaleza de cada negocio, pero Coste total
algunas partidas típicas suelen ser:

Diseño (logo y branding)

Imprenta (tarjetas, papelería, posters, carteles)
Desarrollo de página web Costes de mantenimiento
Fianza del local, almacén u oficina
Ordenadores, equipos y software
Materias primas iniciales Concepto Importe estimado Importe real
Impuestos, permisos y/o notarios
Publicidad del lanzamiento

Costes de mantenimiento

Son los gastos que pagaremos cada mes. Si son trimestrales

o anuales, debemos repartirlo entre los doce meses. Algunos
ejemplos típicos:

Sueldos
Alquiler
Suministros (agua, luz, internet...)
Seguros
Préstamos o créditos
Materias primas
Desplazamientos

Tanto para costes de lanzamiento como de mantenimiento, Coste mensual

haremos un listado de los más importantes, indicando primero
la estimación y anotando el gasto real una vez pagado.

114 115
 Costes fijos

COSTES: Partida Coste

UMBRAL DE
RENTABILIDAD
El umbral de rentabilidad (o punto de equilibrio) es el número
mínimo de unidades que una empresa necesita vender para
que el beneficio en ese momento sea cero.
TOTAL
En función de la naturaleza de nuestro negocio puede que no
se trate de productos, sino de captaciones (si ofrecemos un
Costes unitarios
servicio) o de suscriptores (en membership sites).

Partida Coste
En todo caso, la fórmula es muy simple y siempre la misma:

Costes fijos / (Precio del producto – Coste del producto)

Por ejemplo, supongamos que compramos zapatos a 25 €

para venderlos a 50 € y que tenemos unos costes fijos (alquiler
y suministros varios) de 1000 €:

1000 € / (50 € – 25 €) = 40 unidades

Simple, ¿verdad? Tenemos que vender 40 pares de zapatos TOTAL

cada mes para cubrir gastos y empezar a ganar dinero. Ahora
vamos a introducir el sueldo para un empleado (1000 € más):
Coste fijo Coste del Precio del
2000 € / (50 € – 25 €) = 80 unidades producto producto

Este ejemplo es muy simple, pero perfecto para responder la

pregunta clave: ¿Es factible vender 80 pares de zapatos al mes?
¿Es necesario replantear el precio? ¿Debemos negociar costes? Resultado

116 117
 Ahora que ya sabes cuáles serán tus costes iniciales (lanzamiento)

COSTES:
y recurrentes (mantenimiento), vamos a ver si tienes el músculo
financiero mínimo necesario. Rellena esta tabla con los datos que
obtuviste en el ejercicio de la página 115, súmalos y, por último,
multiplica por dos: ese es el capital inicial del que deberías disponer.

MÚSCULO Inversión inicial

FINANCIERO
MÍNIMO
Vamos a por otro concepto clave: el músculo financiero
mínimo que necesitamos para montar un negocio.
Pagos mensuales primer año
A más músculo, más fuerza; más cosas que puedes hacer.
Es como ir al gimnasio. Cuanto más músculo tienes, más
peso puedes levantar. Pero ojo... lo que NO harás es llegar el
primer día y poner todo el peso posible en la máquina. ¡Te vas
a lesionar! Debes colocar un peso óptimo para poder hacer
varias repeticiones correctamente.

Con el capital pasa lo mismo: no podemos invertirlo todo de TOTAL

golpe. Siempre habrá gastos imprevistos o quizá tengamos
que aguantar más meses de lo esperado sin llegar al umbral
de rentabilidad.

Deberías plantearte algo muy por debajo de tus posibilidades.

Si dispones de 100 000 €, es más recomendable pensar en
un negocio de 50 000 € que en uno que requiera todo tu
Multiplica X2
capital. Estarás más cómodo trabajando, tendrás margen de
maniobra y podrás hacer frente a imprevistos y emergencias.

Tu capital no es «todo lo que puedes gastar», sino «lo que no

deberías permitir que se gaste del todo».

118 119
 COSTES:
Precio bajo Precio alto

PRECIOS
Hablemos ahora de un error muy común. Solemos mezclar
cuatro términos muy parecidos: precio alto, precio bajo, caro

Barato
y barato.

Productos baratos: Pueden tener un precio alto o bajo.

Precio alto: Al ofrecer algo de gran valor a un precio

más bajo de lo normal, la percepción del cliente será de
«ganga». Ideal para penetrar el mercado.

Precio bajo: Es el conocido low cost. Ofrece un producto

o servicio cuyo precio es bajo de por sí y, además, barato.
El mínimo servicio con el mínimo precio.

Productos caros: También pueden tener precios altos o

bajos.

Precio bajo: Esta estrategia se llama skimming o

«descremar» el mercado. Los early adopters pagan
altos precios por una nueva tecnología o último modelo
que, con el tiempo, adoptará un precio bajo para Caro
maximizar ganancias.

Precio alto: Los productos caros de precio alto son

productos prémium o de lujo dirigidos a un público con
alto poder adquisitivo, como joyas y coches deportivos.

Debes tener claro quién es tu cliente y cuál es tu mercado

para establecer precios sin ir dando palos de ciego.

120 121
 ¿Marca disponible?
PLAN DE ACCIÓN:

No

No

No

No

No

No

No
NAMING

Sí

Sí

Sí

Sí

Sí

Sí

Sí
Y ahora sí, llega el momento... Hablemos de una de las

¿Fácil de recordar?
decisiones más difíciles de tomar, aunque a priori puede

No

No

No

No

No

No

No
parecer trivial: el naming.

El naming consiste en elegir un nombre para tu marca o

Sí

Sí

Sí

Sí

Sí

Sí

Sí
proyecto. No tiene por qué coincidir con el nombre legal,
simplemente es el que usarás cara al público y para darte a
conocer.

¿Simple de pronunciar?
Es muy dificil encontrar el nombre perfecto y en ocasiones
se paralizan proyectos enteros durantes semanas (incluso

No

No

No

No

No

No

No
meses) para elegir uno.

Aunque depende de cada caso (siempre hay excepciones) se

Sí

Sí

Sí

Sí

Sí

Sí

Sí
aconseja que el nombre cumpla estos cuatro puntos:

Lo más corto posible.

Simple de pronunciar y transmitir.

No

No

No

No

No

No

No
Fácil de recordar cuando se haya transmitido.

¿Corto?
Que esté disponible como marca, dominio y usuario en
redes sociales.

Sí

Sí

Sí

Sí

Sí

Sí

Sí
Así pues, hagamos un listado de posibles nombres
basándonos en estos requisitos. No es imprescindible que
cumplan con todos, pero cuantos más acumulen, mejor será
el nombre y más fácil será la decisión.
Nombre

En la página siguiente encontrarás las herramientas para

comprobar la disponibilidad del dominio y nombre en las
redes sociales.

122 123
 PLAN DE ACCIÓN: Nombre de dominio libre

DOMINIO Y HOSTING
Para validar los nombres que hemos formulado en la página
anterior, tendremos que buscar un dominio libre. Es más
difícil de lo que parece porque la mayoría ya están registrados.
Redes sociales libres
Para facilitar esta tarea puedes usar la herramienta gratuita
domaintyper.com, que te informa en tiempo real de la
disponibilidad del dominio y del usuario en redes sociales.
Sería perfecto (aunque difícil) elegir un usuario que esté libre,
al menos en las principales RRSS.

A continuación buscaremos un hosting. Actualmente,

la oferta de hospedaje web es asequible para todos los
bolsillos. Puedes empezar con un hosting compartido (el
más económico) y si el proyecto crece, pasar a un servidor Hosting
virtual o hosting dedicado.

En todo caso, los requisitos mínimos que debería tener son:

SSL (Let’s Encrypt)

SSL (Let’s Encrypt) Copias de seguridad diarias

Copias de seguridad diarias
Servicio de staging Servicio de staging

PHP 7 PHP 7
IP nacional
Soporte 24/7 IP nacional

Soporte 24/7
Aunque algunos te suenen a chino, comprueba si los ofrecen.
Y si tienes dudas, contacta con ellos para preguntar.

124 125
 PLAN DE ACCIÓN:
Para crear todo esto rellena la siguiente tabla y crea un
Moodboard (collage) mediante imágenes ya existentes
de otras marcas que te inspiren, tipografías, colores e

DISEÑO, IDENTIDAD imágenes. Este Moodboard será tu guia visual para crear la
identidad de tu marca.

CORPORATIVA
Crear la identidad corporativa de tu marca es clave para ¿Qué ofreces y a quién?
darle empaque y credibilidad a tu proyecto. Además, esta
identidad (junto al copywriting) definirá el tono y te acercará
o alejará de tu potencial cliente.

Diseñar el branding de una marca es un proceso complejo.

Pero no sufras, la identidad gráfica de una marca también
puede ser Lean. Para definir un diseño básico necesitas los
siguientes elementos: ¿Qué quieres transmitir?

Definir la marca: ¿Qué ofreces y a quién? ¿Qué quieres

transmitir? Responde a la primera pregunta con dos frases
claras y a la segunda con tres o cuatro adjetivos / conceptos.

Tipografías: Selecciona una tipografía principal y una

secundaria en Google Fonts que sean coherentes con
tu marca. Procura que tengan variaciones (light, bold,
Nombre de las dos tipografías elegidas
medium, etc…).

Paleta de colores: Crea una paleta mínimo de 2 colores

y máximo de 6 que concuerden con lo que quieres que
transmita tu marca.

Logotipo: Basándote en lo anterior, diseña o encarga

un logotipo. Puede ser únicamente tipográfico, pero
además puede incluir un ‘icono’ que permita que los Escribe el código de los colores
demás identifiquen tu marca. elegidos para tu paleta

Considera si ejecutar el diseño es una debilidad o una

fortaleza en tu análisis DAFO y, si necesitas subcontratarlo,
añádelo al apartado Recursos clave de tu modelo Canvas.

Más info alexmartinezvidal.com/branding-lean

Más info boluda.com/638

126 127
 *Antes de empezar, vuelve al ejercicio de «Análisis - Clientes»

PLAN DE ACCIÓN: y considera lo que has escrito allí como si fuera la primera
parte de esta tabla.

COPYWRITING ¿Qué 3 valores definen tu marca?

El copywriting es una técnica de escritura persuasiva

orientada a que el lector ejecute una determinada acción. 1. 2. 3.
Aquí se trata de convencer.

¿Cómo mejora tu producto/servicio

Es como contratar a un vendedor majísimo: hará sentir la vida del cliente?
cómodos a los clientes, les dará confianza, les caerá bien,
sentirán que les entiende. Les acompañará en el proceso de
compra las 24 horas, 365 días al año.

Se asienta en tres pilares fundamentales:

¿Qué tienes en común con tu
Tú: ¿Qué valores quieres proyectar? cliente potencial? ¿Qué os une?
Tu cliente: ¿Qué quiere y por qué? (ver pág. 42, «Análisis
Clientes»)
Tu producto/servicio: ¿Cómo mejora la vida del usuario?

Domínalos y conseguirás:
¿Qué nivel de cercanía conecta
mejor con tu cliente objetivo?
Diferenciarte con una voz de marca personal (imagen).
Conectar con tus potenciales clientes (engagement).
Serio Informal Divertido
Transmitir los beneficios de tu producto/servicio (ventas).

Todo texto necesita un objetivo y una diana emocional. ¿Qué persona utilizarás?*
Compramos para solucionar problemas, para estar más
cómodos, por placer… Alinea tu copy con la motivación de Masculino Tú Tú
tus clientes y sabrán que están en el lugar indicado. Femenino Usted Vosotros

Considera si escribir es una debilidad o una fortaleza en ¿Qué tono se ajusta mejor a lo que vendes?
tu análisis DAFO y, si necesitas subcontratarlo, añádelo al
apartado Recursos clave de tu modelo Canvas. Prioridad a Prioridad a lo
lo racional emocional

*Selecciona una de cada par

128 129
 PLAN DE ACCIÓN: ¿Qué tipo de web es?

WEB Corporativa Membership site

Gracias a la tecnología actual, tener una web es más factible eCommerce SaaS
que nunca. Pero hay cinco decisiones importantes que debes
tomar antes de empezar:

¿Qué tipo de web es? Corporativa / eCommerce /

Membership site / SaaS ¿Quién hará la web?
¿Quién hará la web? Nosotros / Un socio tecnológico /
Un desarrollador Un socio
Nosotros
tecnológico
Un desarrollador
¿Cómo la desarrollaremos? Open software / Software
privado / Solución a medida

¿Cuánto nos va a costar?

¿Cómo la desarrollaremos?
¿Cuándo la necesitamos?

Open Software Solución

Tomaremos las decisiones en función de todo lo que hemos software privado a medida
trabajado anteriormente:

¿Somos capaces de hacerlo nosotros (ver pág. 46, «DAFO») o es

mejor buscar un socio clave (ver pág. 64, «Canvas») que lo haga?
¿Cuánto nos va a costar?
¿Tenemos suficiente músculo financiero mínimo (ver pág 118,
«Costes») para pagar un desarrollo a medida a una empresa? ¿No
se puede subcontratar por ser una actividad clave? (ver «Canvas»).

¿Tenemos que empezar con un gran desarrollo o podemos

lanzar un producto mínimo viable (ver pág. 106, «Lean
Startup») para ver si hay interés? ¿Cuándo lo necesitamos?

Hazte estas preguntas, entre otras, y reflexiona bien antes de

decidir qué, quién, cómo, cuánto y cuándo.

Más info boluda.com/628

130 131
 PLAN DE ACCIÓN:
INBOUND
MARKETING
El inbound marketing es una estrategia que consiste en crear
contenido de valor alineado con las necesidades de nuestro
público objetivo para conseguir que nos conozcan. Esta
metodología, pensada para convertir clientes potenciales
que ni siquiera han oído hablar de nosotros en promotores
de nuestra marca, pasa por cuatro fases:

1. Atraer: Consiste en estar en el lugar adecuado, en el

momento adecuado, con el contenido adecuado. En
esta fase, los clientes potenciales desconocidos pasan
a ser visitas.

2. Convertir: Lo siguiente es convertir esas visitas en

contactos, obteniendo sus datos (nombre o email) para
dirigirnos a ellos.

3. Cerrar: La fase de cierre consiste en conseguir una

conversión, o sea, una venta. En esta fase los contactos
se convierten en clientes.

4. Deleitar: Es el momento de fidelizar al cliente para que se

convierta en promotor de nuestros productos o servicios
y hable de ellos a otros desconocidos. Así, el ciclo vuelve
a comenzar.

Ahora debemos indicar qué acciones y herramientas usar

en cada fase para atraer, convertir, cerrar y deleitar a esos
desconocidos.

Más info boluda.com/106

132 133
 PLAN DE ACCIÓN:

Viernes
CREAR, CRECER,
MONETIZAR
La realidad es que en muchas ocasiones no dispondremos
de dinero suficiente para llegar a nuestro público a través de

Jueves
campañas de publicidad.

En esos casos, seguiremos la estrategia de crear, crecer y

monetizar:

Crear nuestra presencia online a través de una web

Miércoles
corporativa, un blog, un podcast y/o alta en redes sociales.

Crecer a través del marketing de contenidos de calidad

que aporte valor a nuestro público objetivo a través de
texto (blog), audio (podcast) y vídeos (YouTube). Para
facilitar esta tarea, diseñaremos un calendario que
defina los contenidos de tres meses.

Martes
Monetizar a través de una oferta de valor relacionada
con el contenido que hemos estado creando.

Ahora vamos a preparar ese calendario editorial para los tres

próximos meses. Para ello:

Elige cinco categorías o temas de tu sector.

Lunes

Escribe diez títulos de posts, podcasts o vídeos para

cada categoría.

Reparte los cincuenta títulos a lo largo de las próximas

Semana 10
Semana 4

Semana 9
Semana 2

Semana 6

Semana 8
Semana 7
Semana 3

Semana 5
Categoría

Semana 1

diez semanas, de lunes a viernes; cada día una categoría.

Más info boluda.com/567

134 135
 PLAN DE ACCIÓN: Con tiempo Sin tiempo

TDS
Campañas Campañas

AdWords AdWords

Facebook Ads Facebook Ads

Ya tenemos nuestro producto mínimo viable. Pero… ¿cómo lo
damos a conocer? Por muy bueno que sea, si nadie sabe que Banners Banners

Con dinero
existe no lo comprarán.
Marketing de contenidos
Esta es una de las teorías más simples, pero más realistas,
en la creación de nuevos negocios: tiempo, dinero y suerte. Blog

Podcast
Tiempo: Si disponemos de tiempo, vamos a crear
contenido de interés para nuestro cliente potencial, Canal YouTube
crecer a través de inbound marketing y monetizar con
una propuesta de valor.

Dinero: Si disponemos de dinero, podremos crear

campañas publicitarias para dar a conocer nuestro
producto y tener un retorno de la inversión. Marketing de contenidos

Suerte: A veces ocurre. Un influencer habla de nosotros o Blog Abortar misión

estamos en el lugar adecuado en el momento oportuno.
Podcast Buscar socio

En función de si tenemos uno, dos o los tres elementos, Canal YouTube

Sin dinero
actuaremos de forma distinta. Y si no tenemos ninguno,
abortaremos misión o buscaremos un socio capitalista.

Sitúate pues en el cuadrante correspondiente e indica qué

acciones vas a realizar en función de tus posibilidades.

Más info boluda.com/624

136 137
 PLAN DE ACCIÓN:
TRÁMITES Sociedad Limitada

LEGALES Registro del nombre de la sociedad

Abrir una cuenta bancaria a nombre de la empresa

En cuanto lancemos nuestro proyecto empezaremos a
facturar, así que antes tendremos que realizar algunos Redacción de los Estatutos Sociales
trámites legales.
Alta en Hacienda y declaración censal
Aunque hay muchas figuras jurídicas, lo habitual es optar
Inscripción en el Registro Mercantil
entre hacerse autónomo o Sociedad Limitada. Veamos las
principales diferencias:
Obtención del NIF definitivo

Responsabilidad: El autónomo responde con su patri-

Escritura pública de constitución
monio personal ante las deudas, mientras que la SL solo
con el patrimonio de la sociedad.

Aportación: La creación de una SL exige aportar un

capital social de 3000 €, mientras que como autónomo Autónomo
no es necesaria ninguna aportación inicial.

Constitución: Los trámites para el alta en autónomos se Certificado digital

pueden hacer en un día, mientras que para una sociedad
pueden demorarse entre cinco y treinta. Alta en Hacienda (con el certificado)

Gestor: El coste del gestor es más bajo en autónomos
que en las SL y, durante el primer año y medio de alta, la
cuota de autónomo es bastante más baja.
Alta en la Seguridad Social (con el certificado)
Alta en el ayuntamiento
Licencias de Apertura y Obras (opcional)

Impuestos: El autónomo tributa el IRPF (hasta un 45%

Alta ante los organismos de Trabajo (opcional)
actualmente) y la SL el Impuesto de Sociedades (del 25%).

Infórmate, elige tu camino y realiza los trámites necesarios

en cada caso.

138 139
 PLAN DE ACCIÓN: Acción a realizar Fecha

PRELANZAMIENTO
El lanzamiento de cualquier proyecto, producto o servicio
se divide en tres fases: prelanzamiento, lanzamiento y
postlanzamiento.

El prelanzamiento comienza en el primer minuto, en el

segundo exacto en que validas la idea de negocio. No
esperes a tenerlo todo montado para empezar a comunicar,
hazlo cuanto antes.

Comunica: En una web corporativa, redes sociales, podcast,

círculos cercanos, en la firma de tu email…

Página web: Crea una página en la que indiques fecha de

lanzamiento y un formulario para recibir noticias o el aviso
una vez lances.

Newsletter: Comunica avances del proyecto a los interesados

para recibir feedback sobre el producto mínimo viable que
estás preparando.

Feedback: ¡Es oro puro! Escucha opiniones y sugerencias

de tu público objetivo, futuros clientes. Detecta patrones de
peticiones e incorpóralos al proyecto.

Fase beta: Antes de abrir al público, hazlo en petit comité

para localizar y corregir errores.

Líderes de opinión: Acceso anticipado a posibles influencers

para que prueben el producto o servicio y den su feedback.

Más info boluda.com/643

140 141
 PLAN DE ACCIÓN: Fecha y hora

LANZAMIENTO El mejor MES

El mejor DÍA del mes

El lanzamiento es uno de los momentos más delicados
de todo el proyecto. Antes de hacerlo, ten en cuenta los El mejor día de la SEMANA
siguientes puntos.
La mejor HORA del día
Fecha y hora:
El mejor MES Completa la siguiente checklist
El mejor DÍA del mes
El mejor día de la SEMANA
La mejor HORA del día Lanzamiento gradual:
Detalles técnicos:
Abre la web al público (sin avisar, solo pruebas en
Comprueba que el servidor aguanta
Prueba y asegura todo (pasarelas de pago, formularios...) petit comité)
Prepara Analytics para captar datos Avisa en las redes sociales (una a una)
Lanzamiento gradual:
Avisa por email
Abre la web al público (sin avisar, solo pruebas en petit comité)
Avisa en las redes sociales (una a una) Lanza campaña de AdWords
Avisa por email Lanza campaña de Facebook
Lanza campaña de AdWords
Dedica el día entero:
Lanza campaña de Facebook
Dedica el día entero: Contesta las respuestas de la newsletter
Contesta las respuestas de la newsletter Monitoriza las redes sociales
Monitoriza las redes sociales
Dinamiza las redes sociales
Dinamiza las redes sociales
Foros y blogs Foros y blogs
Nota de prensa (si procede): Nota de prensa (si procede):
Asegúrate de que no sale ANTES
Asegúrate de que no sale ANTES
Hazla coincidir con el primer o segundo día
Tienda física (si procede): Hazla coincidir con el primer o segundo día

Medios de comunicación locales (revistas, radio…) Tienda física (si procede):

Buzoneo, carteles…
Medios de comunicación locales (revistas, radio…)

Buzoneo, carteles…

Más info boluda.com/648

142 143
 Mensualmente, establece objetivos (ver pág 105, «Plan de

PLAN DE ACCIÓN: acción mensual») en función del feedback recibido y valora

los resultados obtenidos en el período anterior.

POSTLANZAMIENTO
Feedback
Y ahora sí, ¡empieza el juego! Ya tenemos nuestra idea
validada y ejecutada. Solo falta gestionarla día a día. Para
ello, céntrate en estos tres ejes: Establecer sistema de obtención de feedback

Feedback Detectar patrones

¿Qué hacer?
Escucha al usuario Aplicar cambios
Detecta patrones de peticiones
Aplica esos cambios Comunicarlo
Comunícalo para lograr más implicación
Herramientas
Encuestas, email, Zendesk, SEOscout, Freshdesk
Analitica
¿Qué hacer?
Analítica
Confirmar que nos compra quien pensábamos que nos
compraría
Quién (edad, sexo, intereses)
De dónde (país, ciudad) Revisar perfil comprador
Cómo (smartphone, tablet, ordenador)
Origen (fuente y medio) Revisar tecnología comprador
¿Qué hacen en la web?
Herramientas Revisar fuente y medio
Google Analytics, Hotjar, Facebook Insights
Inbound
¿Qué hacer?
Atraer (de desconocido a visita)
Convertir (de visita a contacto) Inbound
Captar (de contacto a cliente)
Deleitar (de cliente a promotor)
Herramientas
Atraer (de desconocido a visita)
CRM (Zoho, SugarCRM, SumaCRM)

Convertir (de visita a contacto)

Estos tres ejes deben trabajarse constantemente de forma
indefinida. Crea un bloque semanal en el calendario de time
blocking para cada uno. Captar (de contacto a cliente)

Deleitar (de cliente a promotor)

Más info boluda.com/653

144 145
 SEMANA 1

INSTRUCCIONES Proyectado Real

DEL CALENDARIO
Ha llegado el momento de marcar objetivos y rendir cuentas.
El momento de dejar de leer y empezar a actuar. El momento
de decir qué harás y cuándo lo harás.

Las siguientes páginas contienen un planning de 52

semanas: un año. Más que suficiente para detectar, analizar,
diagnosticar, crear una estrategia, planificar y lanzar vuestro
proyecto.

Para ello, marca tus objetivos de cada semana en la parte

izquierda. Como mínimo, un par por semana. Y establece
fechas, fija deadlines. ¡Si no hay fechas, no hay disciplina!

¿Qué quieres hacer esa semana? ¿Decidir el nombre? ¿Com-

pletar el DAFO? ¿Buscar financiación? ¿Crear contenido?
¿Completar esta guía?
SEMANA 2
Que sean objetivos SMART:

Specific: Específicos, concretos. Proyectado Real

Measurable: Que puedas medir si se han llevado a cabo.
Attainable: Factibles, alcanzables, realistas.
Relevant: Relevantes para el proyecto.
Time related: Pon una semana para cada objetivo.

Y después, rendíos cuentas a vosotros mismos: anotad en la

parte derecha de cada semana si habéis cumplido. Si es así,
¡felicidades! Si no, poneos en marcha ya mismo, y NO dejéis
pasar más tiempo.

¡A POR ELLOS!

146 147
 SEMANA 3 SEMANA 5

Proyectado Real Proyectado Real

SEMANA 4 SEMANA 6

Proyectado Real Proyectado Real

148 149
 SEMANA 7 SEMANA 9

Proyectado Real Proyectado Real

SEMANA 8 SEMANA 10

Proyectado Real Proyectado Real

150 151
 SEMANA 11 SEMANA 13

Proyectado Real Proyectado Real

SEMANA 12 SEMANA 14

Proyectado Real Proyectado Real

152 153
 SEMANA 15 SEMANA 17

Proyectado Real Proyectado Real

SEMANA 16 SEMANA 18

Proyectado Real Proyectado Real

154 155
 SEMANA 19 SEMANA 21

Proyectado Real Proyectado Real

SEMANA 20 SEMANA 22

Proyectado Real Proyectado Real

156 157
 SEMANA 23 SEMANA 25

Proyectado Real Proyectado Real

SEMANA 24 SEMANA 26

Proyectado Real Proyectado Real

158 159
 SEMANA 27 SEMANA 29

Proyectado Real Proyectado Real

SEMANA 28 SEMANA 30

Proyectado Real Proyectado Real

160 161
 SEMANA 31 SEMANA 33

Proyectado Real Proyectado Real

SEMANA 32 SEMANA 34

Proyectado Real Proyectado Real

162 163
 SEMANA 35 SEMANA 37

Proyectado Real Proyectado Real

SEMANA 36 SEMANA 38

Proyectado Real Proyectado Real

164 165
 SEMANA 39 SEMANA 41

Proyectado Real Proyectado Real

SEMANA 40 SEMANA 42

Proyectado Real Proyectado Real

166 167
 SEMANA 43 SEMANA 45

Proyectado Real Proyectado Real

SEMANA 44 SEMANA 46

Proyectado Real Proyectado Real

168 169
 SEMANA 47 SEMANA 49

Proyectado Real Proyectado Real

SEMANA 48 SEMANA 50

Proyectado Real Proyectado Real

170 171
 SEMANA 51

Proyectado Real

PÁGINAS
EN BLANCO
Para tus ideas, esbozos, esquemas y
teorías de la conspiración ;)

SEMANA 52

Proyectado Real

172 173
174 175
176 177
178 179
180 181
182 183
184 185
186 187
188 189
 REFLEXIÓN
FINAL
La paradoja de los finales es que siempre son principios. La
guía termina, pero empieza un nuevo camino.

Si habéis llegado hasta aquí leyendo y completando todas

las páginas, ¡felicidades! Ya habéis lanzado vuestro negocio.

El objetivo de esta guía ha sido animaros a emprender, a

encontrar un proyecto de valor aprovechando vuestros puntos
fuertes y a poneros en guardia ante las dificultades para que
no os pillen por sorpresa. En definitiva, acompañaros en los
primeros pasos de la aventura que empieza aquí, ahora.

Esta guía no es una «fórmula mágica» o «método infalible»,

simplemente porque tales cosas no existen; si no, todos
seríamos ricos. Pero es una excelente herramienta para
aprender y aplicar esos conceptos, técnicas y estrategias
que mejor funcionan para empezar con buen pie y maximizar
vuestras posibilidades de éxito.

Si hemos conseguido animaros, guiaros y arrojar luz sobre

la creación de vuestro negocio, habremos logrado nuestro
propósito fundamental: ayudaros a emprender.

No olvidéis disfrutar del viaje.

¡A por ello!

190 191