ÁREA DE FORMACIÓN DE HABILIDADES EJECUTIVAS

Actividad: presentación DE EXPERIENCIAS DE TRABAJO EN

EQUIPO

I. INDICACIONES GENERALES PARA ESTUDIANTES

Curso Taller de Trabajo en Equipo y Liderazgo.

Actividad Presentación experiencias de trabajo en equipo.
Tipo de evaluación Formativa no calificada.
Hojas impresas y recortadas, con elementos constitutivos de trabajo en
Recursos
equipo.
Duración 50 min.

Propósito:
Promover el intercambio de experiencias sobre un tema relacionado con el trabajo en equipo, para
que los estudiantes se puedan situar en sus vivencias y poner en sus palabras las distinciones.

Descripción de la actividad:
• Los docentes arman 8 equipos. Cada uno de ellos tendrá que trabajar en base a 1 de los 8
elementos constitutivos del trabajo en equipo: 1) Equipo; 2) Niveles de desempeño; 3)
Liderazgo, 4) Gestión; 5) Roles; 6) Estilo; 7) Valores y 8) Aprendizaje en los equipos. Se entrega
una hoja impresa a cada equipo con información del elemento asignado.
• Cada grupo, tendrá un tiempo para compartir experiencias de trabajo en equipo, para luego
preparar una presentación al curso, donde compartan lo que han conversado.
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II. DISTINCIONES DE TRABAJO EN EQUIPO

1.- EQUIPO

Cuando hablamos de equipo, entendemos que no es suficiente simplemente poner individuos unos
al lado de los otros y llamar a esto "equipo". Se trata más bien de una determinada comunidad de
personas que pertenece a un grupo de trabajo, en el cual se llevan a cabo conversaciones que
generan acción coordinada en torno al compromiso por mantener dicha comunidad cumpliendo una
misión común.
Cuando pensamos en el trabajo en equipo, no basta con distribuir el trabajo sino también saber
mantener la dinámica del equipo. Por lo tanto, para que estos puedan mantenerse como tal y tener
éxito en los proyectos que emprendan, la organización requiere hacerse cargo de:

• Escuchar a sus integrantes.

• Construir relaciones de confianza.
• Conocer las competencias, incompetencias, necesidades, valores y aspiraciones 
de los
miembros de los equipos.
• Manejar quiebres y conflictos.
• Establecer alianzas que fomenten la colaboración mutua.
• Promover el desarrollo de destrezas y habilidades de sus miembros.
• Incorporar prácticas que permitan aprender a organizar el trabajo y coordinarse 
ante las
distintas tareas y objetivos.

Estos son espacios de trabajo del equipo para mantenerse a sí mismo como equipo y son de
responsabilidad del equipo en su conjunto. Sin embargo, muchas veces es necesario que algún
miembro del equipo se preocupe que esto esté ocurriendo. Diremos que está persona asumió un rol
de liderazgo. 


2.- NIVELES DE DESEMPEÑO

Un nivel básico del equipo corresponde a la coordinación y la satisfacción de clientes. En este caso el
equipo es capaz de generar roles y coordinarlos de tal forma que puedan cumplir con su misión. 

Un nivel intermedio corresponde a la capacidad del equipo para construir un estilo propio de trabajo
e innovar de tal forma de hacerse cargo de su misión. En este también se encuentra la capacidad de
adaptarse a los cambios. 

Un nivel avanzado corresponde a cuando el equipo es capaz de crear nuevos espacios de
posibilidades y oportunidades, ya no sólo se trata de adaptarse a los cambios sino ser capaz de
generarlos. 


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3.- LIDERAZGO
Todo equipo requiere de un liderazgo. Esto es que el equipo tenga interpretaciones que le den
sentido y que orienten su quehacer. Este liderazgo cada vez está siendo más colaborativo y
distribuido. Aunque en los primeros niveles de un equipo aún tiende a ser ejercido por una o dos
personas.
Suele suceder que a quienes ocupan cargos de dirección o jefatura se les exige ser los líderes, pero
muchas veces no logran resultados efectivos. Sin embargo, ellos son responsables de que el equipo
tenga liderazgo.
Estamos sugiriendo aquí que el liderazgo no es sólo un título, sino más bien un fenómeno humano
que no puede ser separado del fenómeno que es el equipo.
El liderazgo se desarrolla a partir del compromiso personal con la misión y de su competencia para
mantener las personas unidas en torno a esta, tanto por las interpretaciones, los estados de ánimo y
la pertenencia que genera. El liderazgo se hará evidente cuando la gente dé al líder la autoridad para
liderar en un camino que sea iluminado por la misión. Esto significa que la autoridad del líder es dada
por la organización en la cual participa.
Los dominios en los que opera el liderazgo son variados, entre ellos podríamos mencionar:

• Dar y producir sentido y orientación en el equipo

• Generar pertenencia

• Cuidado del equipo de trabajo

• Mantención de la coherencia entre la misión y la acción
• Estimulación y fomento del aprendizaje del equipo
• La relación entre los miembros del equipo

• Distribución de los roles de acuerdo a las habilidades específicas de cada miembro del
equipo, que involucran las responsabilidades, tareas y acciones.

Es fácil observar que esta labor no puede recaer sobre una persona en particular, por eso requerimos
que el liderazgo sea una labor asumida por el equipo en general.
Cuando existe un líder no es necesario que sea "el mejor" en hacer la labor del equipo, ni que sea
competente en todos los dominios, ni que tenga siempre las respuestas y soluciones inmediatas a
todos los quiebres. Para cumplir su misión, es recomendable que el líder consulte con gente de afuera
y dentro del equipo y que delegue acciones a otros miembros del equipo.
Por lo demás, un equipo que se apoya exclusivamente en la virtud o maestría de su líder, es a la larga
un equipo débil. No crecerá ni producirá nuevos líderes en otros dominios.
Un líder efectivo no necesita ser "perfecto". Un buen líder logra unir y orquestar un equipo basándose
en las competencias diferenciadas del equipo. También es competente en construir alianzas y traer
ayuda cuando faltan competencias.
Todo esto en su conjunto nos permite tener personas involucradas, motivadas, un equipo con un
sentido y un camino por donde avanzar. Esto requiere como complemento el espacio de la acción
concreta, del establecimiento y cumplimiento de compromisos, del quehacer propio del día a día del
equipo y sus miembros. A este espacio le llamamos gestión.

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4.- GESTIÓN

Las personas requieren coordinarse, saber quién hace qué y en qué momento. Se requiere de tener
estándares de realización, formas de trabajo, conseguir recursos, satisfacer clientes en el día a día,
etc. Todo esto requiere de habilidades complementarias a las de liderazgo y que son centrales en los
equipos.
Estas habilidades tienen relación principalmente con el establecer compromisos, negociar
compromisos y acuerdos, establecer estándares, declarar satisfacción, evaluar, etc. Y tienen relación
con los espacios de:

• Establecer responsables 

• Rendimiento y efectividad 

• Satisfacer clientes 


Esto tampoco es la responsabilidad de una persona en particular sino del equipo. Si un equipo cumple
con sus compromisos y satisface continuamente a sus clientes, decimos que tiene una buena
capacidad de gestión.
Para producir una buena gestión es necesario que cada uno sepa cuál es su
espacio de trabajo, a esta distribución le llamamos roles. 


5.- ROLES

En una organización, el trabajo está organizado y distribuido de alguna manera entre las personas de
los distintos equipos; hay acciones, tareas, compromisos, objetivos, metas y un rumbo o camino a
seguir. La organización de este trabajo constituye los roles.
Para llevar a cabo la misión, el trabajo del equipo será dividido en áreas o dominios. Cada miembro
del equipo tendrá un área de preocupaciones dependiendo del dominio del que se comprometa a
hacerse cargo. Aún más, cada miembro del equipo se preocupará de hacer su contribución para llevar
a cabo la misión del equipo.
Decimos que un rol es un espacio de preocupaciones a cuidar. Por ejemplo, si uno dice a una persona
que tienen el cargo de secretaria, puede describir las tareas y funciones: contestar el teléfono,
mandar fax, responder mails, pasar llamadas, etc. Pero esta lista por muy larga que sea, no da cuenta
de los cambios continuos en los equipos. Una definición de rol podría ser: “su preocupación es cuidar
y satisfacer a su cliente y organizar su tiempo”. Esto es más amplio y, a la vez, más flexible en cuanto
a lo que se espera que haga.
Tradicionalmente se hace referencia a los roles como "división del trabajo". Desde nuestra
perspectiva, más que una división del trabajo, se trata de una división de responsabilidades en el
entendido que todos los miembros del equipo son responsables del éxito de la misión total del
equipo. Los roles no son una simple declaración de un jefe sino una forma de relacionarse que se va
construyendo en el tiempo.
Sin embargo, "ser responsable" o tener un rol, no significa que un miembro del equipo actuará sólo
en su dominio particular, ni que es la única persona capaz de cuidar de él. Una persona al asumir
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responsabilidad se preocupará de cumplir con sus compromisos teniendo en cuenta que es necesario
poner en juego destrezas como, por ejemplo: pedir, declinar, reclamar, delegar, consensuar y
negociar cada vez que sea necesario para que el trabajo de equipo se vea fortalecido.
Si volvemos a mirar nuestro equipo vemos que ya tiene un sentido,
apropiación y la capacidad de
cumplir sus compromisos y tomar acciones.
Tenemos un equipo que funciona, pero puede funcionar
de distintas formas. El cómo se hacen las cosas puede variar de equipo a equipo. A esta forma de
funcionar le llamamos el estilo del equipo.

6.- ESTILO

Cada equipo va desarrollando su propio estilo, sea consciente de ello o no. Todo equipo tiene un
estilo que en la medida que avanza se va instalando en la cultura con mucha solidez.
Los líderes también son los llamados a cuidar y, en última medida, son los responsables del estilo que
se genera. Visto de otra forma, podríamos decir que aquellos que van sentando las bases y formas
de trabajar se constituyen en los líderes del estilo.
Este es un aspecto que se ha tendido a descuidar y que hoy en día requiere más atención. Por
ejemplo, los equipos que presentan un trato autoritario, jerárquico y de poco aprecio por las
personas, hacen precisamente eso con los clientes y estos no están dispuestos a sentirse tratados así.
Es por esto que los equipos hoy en día tienen un especial cuidado en cómo se relacionan y cómo van
avanzando en el tiempo.
Una particularidad de los estilos es que permean todos los espacios del quehacer y del
comportamiento. Un equipo que permite manejos poco éticos con sus proveedores, hará lo mismo
al interior de él y en la relación con los clientes.
El líder tiene como primera responsabilidad instalar un estilo en donde, por una parte, pueda evaluar
el trabajo que se realiza (atender las necesidades del cliente) y por otra, construir un trabajo en
equipo (conocimiento y cuidado del equipo). En este caso, responsabilidad no significa hacerlo solo
sino más bien hacer que eso ocurra con la participación y colaboración de su equipo.
Al organizar el trabajo en equipo, en primera instancia es necesario dedicar un tiempo inicial para
diseñar las prácticas, los procesos y los instrumentos o recursos que le permitan al líder hacerse cargo
de lo que va ocurriendo “hacia adentro” y en este proceso, lograr distribuir no sólo funciones, roles
y tareas, sino también las preocupaciones que afectan directamente al equipo como son la confianza,
la comunicación, el reconocimiento, la retroalimentación, los estados de ánimo, los quiebres y el
desarrollo de competencias y habilidades.
Por lo tanto, para poder delegar y compartir estas preocupaciones tendrá que presentarlas al equipo
como parte de los temas cotidianos.
Esto significa hacer participar al equipo, desde el inicio, en el
diseño e instalación de prácticas y recursos ya mencionados.
De esta manera, lo más probable es que se logre optimizar recursos y tiempos, evitar excesos de
presión concentrado en una sola persona y fomentar un estilo de colaboración y compromiso
mutuo.
En definitiva, se va construyendo una manera de hacerse cargo de temas que estarán
siempre presente en el funcionamiento de cualquier equipo de trabajo.

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7.- VALORES

Los valores corresponden a un conjunto de principios que permiten iluminar o guiar el camino y la
misión, principalmente la forma en que una organización o un equipo de trabajo conducirá sus
procesos y acciones. Una característica de estos valores es que ellos deben tener importancia y
sentido para todos los miembros de la organización o equipo.
Estos valores son los que se mantienen independientemente de los procesos de cambio. Las
circunstancias pueden cambiar, pero los principios y valores no. Incluso se pueden hacer cambios en
el entorno (marketing, productos, alianzas estratégicas, etc.) si es necesario, con el fin de mantener
coherencia con los valores internos.
De esto se desprende, que es importante que los equipos participen en la definición de sus valores,
que lleguen a acuerdos y que encuentren maneras de cuidarlos y preservarlos en el tiempo.
Algunas
preguntas que pueden servir en la etapa de definición de los valores son, por ejemplo:

• ¿Cuáles son los valores que Ud. personalmente trae al trabajo? 


• ¿Cuáles son los valores que Ud. le diría a sus hijos que son importantes en su trabajo y que
Ud. espera que ellos también los tengan cuando entren al mundo 
laboral? 

• Si Ud. tuviera suficiente dinero como para no trabajar por el resto de su vida 
¿continuaría
viviendo esos valores? 

• ¿Puede imaginar estos valores siendo válidos de aquí a 100 años como lo son hoy 
día? 

• ¿Mantendría esos valores aun cuando en determinado momento puedan
transformarse en
una desventaja competitiva? 


8.- APRENDIZAJE

Hoy en día se ha hecho necesario que los equipos sean capaces de irse adaptando y cambiando.

Quizás la mejor manera de enfrentar este proceso de cambio, es verlo como un proceso de
aprendizaje. En este sentido, el que un equipo tenga la capacidad de aprender es central. Para esto
se requiere abrirse a la posibilidad de aprender, luego de reconocer las resistencias que
habitualmente surgen ante los cambios ya que implica enfrentar algo nuevo y desconocido.
Un espacio de aprendizaje que está siendo muy exitoso y que se está implementando cada vez más
en las organizaciones, es el coaching. El Coaching como una forma de incorporar un estilo de
entrenamiento en la relación jefe - equipo de trabajo.
El entrenamiento en general, puede ser realizado tanto en un contexto formal como informal, que
incluye actividades que se realizan en el lugar de trabajo.
Esencialmente, el entrenamiento tipo coaching visto desde la perspectiva de la relación jefe-equipo
de trabajo, es un proceso de comunicación entre ambos diseñado para desarrollar los conocimientos,
habilidades y competencias que requiere el equipo con el fin de conseguir un determinado resultado
o logro.
Esto en términos simples, ocurre a través de fortalecer la relación entre el jefe y los miembros del

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equipo abriendo una conversación de aprendizaje. Para que esto ocurra, es necesario que las
personas se sientan apoyadas, guiadas y acompañadas por el jefe- coach en el dominio en el cual se
está interviniendo.
El jefe-coach puede utilizar su experiencia como referencia de aprendizaje, pero poniendo énfasis en
que los integrantes del equipo experimenten y prueben nuevas acciones y posibilidades de manera
que desarrollen nuevas habilidades en el tiempo.
Un espacio donde es muy útil la relación de coach
es cuando algún miembro del equipo se encuentra “paralizado”, confundido o sobrepasado. En este
caso, el jefe-coach puede cooperar ayudando a despejar los problemas, clarificándolos y luego
ayudando a que el otro le encuentre una solución o por lo menos un camino por donde seguir.
El pasar de ser sólo jefes a jefes coach, permite que los equipos crezcan, aprendan y desarrollen
nuevas habilidades lo que resulta central en el proceso de fortalecimiento de cualquier equipo.
Este proceso pasa, inicialmente, por comenzar a observarlos y luego, poco a poco, ir tomando
acciones para finalmente llegar a establecer prácticas de trabajo que permitan que esto se vaya
asentando en el equipo.

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