Teoría y Diseño Organizacional (R. Daft) - Cap.

12: Proceso de Toma de decisiones

Las organizaciones crecen, prosperan o fracasan como resultado de las decisiones de sus directivos, pues
pueden ser arriesgadas e inciertas, y sin garantía de éxito. La toma de decisiones se lleva a cabo entre factores
que están en constante cambio, con información poco clara y puntos de vista en conflicto.

Este capítulo explora la forma en que las organizaciones pueden y deben tomar decisiones en cuanto a
estrategia, estructura, innovación y adquisiciones organizacionales.

Definiciones

La toma de decisiones organizacionales se define como el proceso de identificar y resolver problemas, el cual
tiene dos etapas: a) Identificación del problema (la información acerca de las condiciones organizacionales y del
entorno se monitorea para determinar si el desempeño es satisfactorio y diagnosticar la causa de las anomalías),
y b) solución del problema (en la cual se consideran los cursos de acción alternativos, se seleccionan e
implementan).

Las decisiones organizacionales varían en cuanto a complejidad y pueden clasificarse como programadas y no
programadas. Las decisiones programadas son repetitivas y están bien definidas, cuentan con procedimientos
para resolver el problema. Las decisiones no programadas son nuevas y están definidas de manera deficiente, no
existen procedimientos para resolver el problema. Se utilizan cuando no se sabe cómo responder ante éste, hay
incertidumbre si la alternativa solucionará el problema.

Por lo general, las decisiones no programadas se han denominado decisiones “perversas”, debido a que la sola
definición del problema puede convertirse en una tarea trascendental, lo que está asociado con conflictos entre
directivos en cuanto a objetivos y alternativas, en un entorno rápidamente cambiante.

Toma de decisiones individual

La toma de decisiones individual hecha por directivos se explica de dos formas, 1. Enfoque racional, que sugiere
de qué manera los directivos deben intentar tomas decisiones y 2. Perspectiva de racionalidad limitada, que
describe de qué manera se toman en realidad las decisiones con restricciones de tiempo y recursos.

1. Enfoque Racional: Enfatiza la necesidad de analizar sistemáticamente un problema seguido por la elección e
implementación en una secuencia lógica y gradual. El enfoque es para guiar la toma individual de decisiones
debido a que los directivos no contaban con ningún sistema y tenían enfoques arbitrarios. A pesar de que es un
ideal que no se puede lograr por la incertidumbre, complejidad y rápidos cambios, el modelo ayuda a tener
claridad y racionalidad utilizando procesos sistemáticos y este enfoque se puede dividir en ocho etapas.

1.1. Monitorear el entorno de las decisiones, donde el director monitorea la información interna y externa
que indicará las desviaciones del comportamiento aceptable planeado.

1.2. Definir el problema de decisión, el director responde a desviaciones al identificar detalles esenciales del
programa.

1.3. Especificar los objetivos de la decisión, el directivo determina qué resultados de desempeño deben
alcanzarse mediante la decisión.
1.4. Diagnosticar el problema, el directivo indaga más allá de lo aparente para analizar la causa del problema,
reuniendo datos adicionales.
 1.5. Desarrollar soluciones alternativas, antes que un directivo pueda avanzar con un plan de acción decisivo,
comprendiendo las opciones factibles para alcanzar los objetivos.

1.6. Evaluar alternativas, implica el uso de técnicas estadísticas o de experiencia personal para estimar la
probabilidad de éxito.

1.7. Elegir la mejor alternativa, es el corazón del proceso, el directivo utiliza el análisis del problema, los
objetivos y las alternativas para elegir el mejor camino del éxito.

1.8. Implementar la alternativa elegida, el directivo utiliza sus capacidades administrativas, directivas y
persuasivas y proporciona orientación para asegurar que la decisión se lleve a cabo.

Los primeros cuatro pasos en esta secuencia se refieren a la identificación del problema y los siguientes a la
etapa de solución para la toma de decisiones. Las desviaciones de este enfoque se explican mediante la
perspectiva de racionalidad limitada.

2. Racionalidad Limitada: Cuando las organizaciones se enfrentan a poca competencia y manejan cuestiones
bien entendidas. Los directivos muchas veces no pueden seguir un procedimiento ideal, ya que las decisiones
muchas veces se toman con rapidez, interfiriendo factores internos y externos, no pueden evaluar cada meta,
problema o alternativa. La intención de ser racional está limitada por la complejidad de los problemas.

Restricciones e intercambios: no solo las decisiones son demasiado complejas para ser entendidas, sino que
muchas otras restricciones repercuten sobre la toma de decisiones, las circunstancias son ambiguas, requieren
apoyo social, aceptación y acuerdo. La cultura corporativa y los valores éticos también influyen en la toma de
decisiones, donde muchas veces los directivos toman decisiones para satisfacer a los directivos más altos, están
las restricciones personales que limitan la búsqueda de alternativas como la aceptación de un cambio

La función de la intuición: la toma de decisiones intuitivas, la experiencia y el juicio, y la no lógica secuencial o el

razonamiento explicito, se utilizan para tomar decisiones. La intuición no es arbitraria o irracional, pues está
basada en años de práctica y experiencia activa, de modo que los directivos cuando la usan entienden con
mayor rapidez los problemas y la alternativa. Los procesos de percepción también son usados en la fase de
solución del problema, muchos factores intangibles influyen en la selección de la mejor alternativa.
Los directivos pueden tomar decisiones en base a lo que sienten que es correcto y no en documentación o datos
concretos, pudiendo transitar en una línea fina entre dos extremos, decisiones arbitrarias sin un estudio
cuidadoso y por otro, depender demasiado de los análisis racionales.

Toma de decisiones organizacionales

Las organizaciones están compuestas por directivos que toman decisiones mediante los procesos racionales e
intuitivos, pero los acuerdos a nivel organizacional por lo general no la toma un solo directivo, la identificación
de problemas y su solución implican a muchos departamentos, múltiples puntos de vista e incluso a otras
organizaciones, más allá del poder directivo individual.

El proceso de toma de decisiones en las organizaciones está influido por varios factores, en particular, las
estructuras internas y el grado de estabilidad del entorno, donde se identifican cuatro tipos principales de
procesos de toma de decisiones:

1. Enfoque de la ciencia administrativa: Es análogo al enfoque racional de los directivos individuales, la ciencia
administrativa nace durante la 2° Guerra Mundial, donde las técnicas matemáticas y físicas se aplicaban a
problemas militares, los analistas eran capaces de identificar las variables relevantes implicadas en la
orientación del armamento con ayuda de las matemáticas. Es un mecanismo excelente para la toma de
decisiones cuando los problemas se pueden analizar cuando los escenarios son identificables y cuantificables,
pues los modelos matemáticos pueden contener muchas variables y ser relevantes para el resultado final.

Un problema con el enfoque de la ciencia administrativa es que los datos cuantitativos no son suficientes y no
transmiten un conocimiento tácito, los directivos pueden percibir sobre una base más personal los indicios
informales que muestran la existencia de problemas, los análisis matemáticos carecen de valor si los factores
importantes no se pueden cuantificar e incluir en el modelo, existen dimensiones cualitativas que no toma en
cuenta, de modo que la función de la ciencia administrativa es un complemento a la toma de decisiones que
realizan los directivos.

2. Modelo de Carnegie: La investigación del grupo de Carnegie indicó que las decisiones a nivel organizacional
implicaban a muchos directivos y que la elección final estaba basada en una coalición de estos ejecutivos. Una
coalición es una alianza entre diversos directivos quienes están de acuerdo con las metas organizacionales y los
problemas prioritarios, son necesarias durante la toma de decisiones porque las metas muchas veces son
ambiguas y los objetivos operativos de los departamentos con frecuencia son poco consistentes, de modo que
los directivos no están de acuerdo con las prioridades del problema, debiendo negociarlos y construir una
coalición con base en qué problema resolver.

Por otro lado, los directivos tienen limitaciones cognitivas y otras restricciones, no tienen el tiempo, recursos y
capacidad mental para identificar todas las dimensiones y procesar toda la información para tomar la decisión,
que generan un comportamiento de construcción de coaliciones.

El proceso de creación de una coalición tiene varias implicaciones para el comportamiento de decisión
organizacional: 1. La toma de decisiones se realiza para satisfacer y no para optimizar las soluciones de los
problemas, de modo que una solución satisfactoria significa que las organizaciones prefieren un recurso
afectable antes en lugar de un nivel de desempeño máximo, donde la coalición aceptará la solución que es
satisfactoria para todos sus miembros. 2. Investigación relativa al problema, consiste en que los directivos
buscan en su entorno inmediato una solución para resolver con rapidez un problema, el modelo de Carnegie
afirma que el comportamiento investigador es suficiente para producir una solución adecuada y que los
directivos por lo general adoptan la primera que surge en forma satisfactoria.

También señala que la construcción de un acuerdo por medio de una coalición administrativa es parte
importante de la toma de decisiones organizacionales, lo que es válido en especial en los niveles más altos.
El modelo de Carnegie es útil para la etapa de identificación del problema, no obstante, la unión de directivos de
departamentos clave también es importante para facilitar la implementación de la decisión, en particular, en el
caso de la reorganización sustancial

3. Modelo del proceso incremental de decisión: Proviene de Henry Mintzberg, en enfoque da menos
importancia a los factores políticos y sociales descritos en el modelo de Carnegie, pero enfatiza la secuencia
estructurada de actividades que se emprenden desde el descubrimiento del problema hasta la solución. Las
opciones de las organizaciones están conformadas por una serie de pequeñas elecciones que se combinan para
generar una decisión más importante.

Existe un patrón de etapas de decisión, con tres principales fases:

3.1. Fase de identificación: comienza con el reconocimiento, que significa que los directivos se percatan de
un problema y de la necesidad de tomar una decisión. Por lo general, es estimulado por un problema u
oportunidad, el problema existe cuando los elementos en el entorno cambian o el desempeño está por
 debajo del estándar, los directivos interpretan estos indicios hasta que surge un patrón que indica un
problema que se tiene que afrontar.
Después viene el diagnóstico, en la cual se reúne más información si fuera necesario para definir la situación
del problema. El diagnostico puede se sistemático o informal, según la severidad del caso.

3.2. Fase de desarrollo: se formula una solución para resolver el problema definido en la fase de
identificación, el desarrollo de una solución sigue una de dos direcciones: 1. Los procedimientos de
investigación pueden utilizarse para explorar alternativas dentro del repertorio de soluciones
organizacionales. 2. Diseñar una solución hecha a la medida, que sucede cuando el tema es nuevo, de
manera que la experiencia previa no tiene valor.

3.3. Fase de selección: sucede en el momento en que se elige una solución, en el caso de soluciones a la
medida, la selección es más una evaluación de una sola alternativa que parece factible. La evaluación u la
elección pueden ser realizadas de tres formas: 1. De juicio se usa para la selección cuando la elección final
recae sobre una sola persona que toma la decisión basada en la experiencia, 2. De negociación, que ocurre
cuando la selección involucra un grupo encargado de la toma de decisiones, 3. Cuando la decisión es
aceptada por la organización, se da la autorización, es decir, que la decisión se transmite al nivel jerárquico
responsable.

3.4. Factores dinámicos: las decisiones no siguen una progresión ordenada que va desde el reconocimiento a
la autorización, sino que surgen problemas menores que obligan a retroceder a una etapa anterior, lo que se
denomina interrupciones de decisión, pues si la solución es insatisfactoria, se debe retroceder hasta el inicio.

4. Modelo del cesto de basura: No es comparable con los modelos anteriores, pues éste se ocupa de patrones
o flujos de múltiples decisiones dentro de las organizaciones, mientras que los modelos incremental y de
Carnegie se enfocan en cómo se toma una sola decisión. El modelo de cesto de basura ayuda a concebir a la
organización de una forma integral y en las decisiones frecuentes.

4.1. Anarquía organizada: el modelo del cesto de basura fue desarrollado para explicar el patrón de toma de
decisiones en las organizaciones que experimentan una incertidumbre muy alta, el cual fue creado por
Cohen, March y Olsen, que llamaron a las condiciones demasiado inciertas “anarquía organizada”, la cual es
una organización extremadamente orgánica, las cuales no dependen de la jerarquía vertical normal de
autoridad ni reglas de decisión burocráticas. Son el resultado de tres características:

1) Preferencias problemáticas: las metas, problemas, alternativas y soluciones están mal definidas.
2) Tecnología poco clara y mal entendida: relaciones de causa efecto dentro de la organización son difíciles
de identificar.
3) Rotación: las posiciones organizacionales experimentan la rotación de participantes, los empleados están
ocupados y cuentan solo con una cantidad de tiempo limitada para destinarla a un problema de decisión.

4.2. Flujos de eventos: la característica del modelo de cesto de basura es que el proceso de decisión no es
concebido una secuencia de pasos que comienzan en el problema y terminan en una solución, puede
generarse un problema y nunca encontrar una solución. Las decisiones son resultados de flujos
independientes de eventos dentro de la organización, los 4 flujos relevantes para la toma de decisiones
organizacionales son los siguientes:
1) Problemas: son puntos de insatisfacción con las actividades y el desempeño actual, representando una
brecha entre el desempeño deseado y las actividades existentes. Tal vez la solución propuesta no solucione el
problema.
2) Soluciones potenciales: una solución es una idea que alguien propone para su adopción. Tales reflexiones
forman un flujo de soluciones alternativas a través de la organización, el personal nuevo puede aportar ideas
 a la organización o el personal antiguo puede inventar unas nuevas. La atracción a una idea puede ocasionar
que el empleado busque el problema al cual pueda adecuarse y por ende, justificarla.
3) Participantes: son empleados que entran y salen, los cuales varían muchos según sus ideas, percepción de
los problemas, experiencias, valores y capacitación.
4) Oportunidad de elección: son circunstancias en que una organización toma una decisión y ocurren cuando
se firman contratos o se autoriza un producto. Cuando existe la mezcla correcta entre participantes,
soluciones y problemas.

Los problemas, soluciones y participantes fluyen a través de la organización, siendo esta un gran cesto de basura
en el cual estas corrientes desembocan, cuando se da la casualidad que un problema, una solución y un
participante coinciden en un punto, la decisión se puede tomar y el problema es resuelto.

4.3. Consecuencias: existen cuatro consecuencias específicas del proceso de decisión del cesto de basura
para las organizaciones:

1) Las soluciones pueden posponerse cuando los problemas no existen.

2) Las elecciones se hacen aunque no resuelvan problemas, por condiciones de incertidumbre, pueden estar
orientadas a problemas pero no los resuelven necesariamente.
3) Los problemas pueden persistir sin ser resueltos, los participantes se acostumbran a ciertos problemas y
se rinden en su intento por resolverlos, o no saben cómo solucionarlos.
4) Unos pocos problemas se resuelven, el proceso de decisión funciona en conjunto, las soluciones no se
conectan con los problemas ni participantes apropiados.

Marco de Contingencia para la toma de decisiones

Una razón por la que se tienen diferentes enfoques es porque éstos aparecen en distintas situaciones
organizacionales, el uso de cada proyecto es contingente según el escenario organizacional. Las dos
características de las organizaciones que determinan el uso de los enfoques de decisión son: 1. El consenso
respecto al problema y 2. El conocimiento técnico de los medios para resolver los problemas.

1. Consenso respecto al problema: Se refiere al acuerdo entre los directivos acerca de la naturaleza de un
problema y acerca de qué metas perseguir. Cuando los directivos están de acuerdo existe poca incertidumbre,
pues los problemas y metas de la organización son claros y por lo tanto, también los estándares de desempeño,
pero, cuando los directivos están en desacuerdo, el rumbo de la organización y las expectativas de desempeño
se encuentran en disputa, lo que crea alta incertidumbre.

El consenso respecto al problema tiende a ser bajo cuando las organizaciones están diferenciados, pues los
entornos inciertos provocan que los departamentos se diferencien entre sí en cuanto a metas y actitudes para
especializarse en sectores ambientales específicos, de modo que dicha diferenciación produce desacuerdo y
conflicto, y los directivos deben hacer un esfuerzo adicional para construir coaliciones durante la toma de
decisiones.

2. Conocimiento técnico de las soluciones: Se refiere a la comprensión y el acuerdo acerca de cómo resolver
problemas y lograr las metas organizacionales. Esta variable va desde el acuerdo completo y la certidumbre
hasta el total desacuerdo e incertidumbre acerca de las relaciones causa efecto que llevan a la solución del
problema. Cuando se comprenden bien los medios, se pueden calcular las alternativas apropiadas y calcular con
algún grado de certidumbre, pero si no es así, las soluciones están mal definidas y son inciertas, de modo que la
intuición, la prueba y el error se convierten en la base de estas decisiones.
Circunstancias especiales de Decisión

En un mundo competitivo y de rápido cambio, pocas veces la toma de decisiones encaja en el modelo analítico y
racional tradicional, los directivos tienen que tomar decisiones que entrañan altas inversiones con más
frecuencia y rapidez que nunca antes en un entorno cada vez menos predecible. Tres cuestiones de interés
particular para quienes toman las decisiones en la actualidad son: enfrentarse a entornos de alta velocidad,
aprender de los errores y decisión y evitar el compromiso progresivo.

1. Entornos de alta velocidad: En algunas industrias, la velocidad del cambio competitivo y tecnológico es tan
extrema que los datos del mercado se vuelven obsoletos o no están disponibles, las ventanas estratégicas se
abren y cierran con rapidez y el costo, y el costo de las malas decisiones redunda en el fracaso de la
organización. Una comparación de decisiones exitosas no son tan exitosas en entornos de alta velocidad
encontró los siguientes patrones:

1.1. Las personas triunfadoras encargadas de tomar decisiones rastrean la información en tiempo real para
desarrollar una comprensión profunda e intuitiva del negocio, rastreando estadísticas operativas acerca del
efectivo, residuos, acumulación, trabajo en proceso y envíos para percibir de manera constante el pulso de lo
que sucede. Las firmas poco exitosas están más preocupadas por la planeación y la información futuras,
teniendo poco control de los sucesos inmediatos.

1.2. Durante una decisión importante, las compañías exitosas comienzan a construir de inmediato escenarios
múltiples. La implementación de alternativas algunas veces corre en paralelo antes que se establezcan en
una elección final, las compañías que toman decisiones con lentitud desarrollan sólo una alternativa y
adoptan otras sólo después de la primera falla.

1.3. Las personas encargadas de la toma decisiones rápidas y exitosas buscan consejo de todos y dependen
en mayor medida de uno o dos colegas expertos y confiables como consejeros. Las compañías lentas no son
capaces de construir confianza y consenso entre la mejor gente.

1.4. Las compañías rápidas implican a todos en las decisiones e intentan lograr el consenso, pero si éste no
surge, el alto directivo tomará la decisión y avanzará. Las compañías lentas retrasan las decisiones para
obtener un consenso uniforme.

1.5. Las elecciones rápidas y exitosas están bien integradas con otras decisiones y con la dirección estratégica
global de la compañía. Las elecciones menos exitosas consideran a la decisión en forma independiente, ésta
se tomó en lo abstracto.

Para mejorar las oportunidades de que se tome una buena decisión en condiciones de alta velocidad, algunas
organizaciones estimularon el conflicto constructivo mediante la técnica punto contra punto, la cual divide a los
tomadores de decisiones en dos bandos y se les asignan diferentes responsabilidades, los grupos desarrollan e
intercambian propuestas y debaten opciones hasta que llegan a un conjunto común de entendimientos y
recomendaciones. La toma de decisiones grupal, no siempre alcanzan un consenso, pero el ejercicio ofrece a
todos la oportunidad de considerar las opciones y expresar sus opiniones, ya que las personas que participan a
menudo apoyan la elección final.

2. Errores de decisión y aprendizaje: Las decisiones generan muchos errores, en especial cuando se toman en
condiciones de incertidumbre, de modo que los directivos no pueden determinar o predecir qué alternativa
resolverá el problema. En casos así, se toma la decisión como prueba y error, pues cada falla da nueva
información y comprensión.
En algunas organizaciones, se alienta a los directivos a infundir un clima de experimentación para facilitar la
toma de decisiones creativas, pues la derrota puede ser la base para el éxito y así pasar por el proceso de
aprendizaje de decisiones y adquirir suficiente experiencia y conocimiento para desempeñarse con más
efectividad en el futuro.

3. Compromiso negativo: Un error mucho más peligroso es persistir en un curso de acción cuando éste es
defectuoso, lo que se llama compromiso negativo. Las organizaciones con frecuencia invierten tiempo y dinero
en una solución a pesar de la fuerte evidencia de que no está funcionando, por dos razones: 1. Los directivos
bloquean o distorsionan la información negativa cuando son responsables por una decisión negativa y no saben
cuándo detenerse, 2. La constancia y persistencia son valiosas en la sociedad actual, siendo los directivos
considerados mejores lideres.

Resumen e interpretación

La mayoría de las decisiones organizacionales no se toman de forma lógica y racional, pues el proceso no
comienza con un análisis cuidadoso del problema, seguido de un estudio sistemático de las alternativas y la
posterior implementación de una solución. Por el contrario, los procesos de decisión se caracterizan por la
presencia de conflicto, la construcción de coalición, velocidad y errores. Los directivos operan bajo muchas
restricciones que limitan la racionalidad y por lo tanto, la intuición con gran frecuencia actúan como criterios
para decidir.

Otro punto importante es que las decisiones no las toma un solo individuo. Es un proceso social, pues los
problemas no son claros y se necesitan discutirlos y formar coaliciones. Las organizaciones resuelven grandes
problemas siguiendo una serie de etapas, de modo que un solo directivo puede iniciar una etapa, pero debe
estar consciente del proceso de decisión más grande al cual ésta pertenece.

Hay más conflicto y construcción de coaliciones cuando no existe un consenso acerca de la solución del
problema. Por ello, se deben establecer prioridades sobre las metas que son más importantes y qué problemas
deben resolverse primero. Bajo condiciones de poco conocimiento técnico, la toma de decisiones se despliega
como una serie de intentos incrementales que poco a poco producirán una solución global.

El modelo del cesto de basura describe la forma en que los procesos pueden parecer casi aleatorios. Las
decisiones, problemas, ideas y la gente, fluyen a través de la organización y se mezclan en diferentes
combinaciones, proceso donde la organización aprende de forma gradual.

Fomentar procedimientos de prueba y error en un mundo incierto, posibilita el aprendizaje organizacional. Sin
embargo, la poca voluntad de cambiar un curso de acción fallido puede tener graves consecuencias, pues puede
producir invertir en un curso de acción que es inútil.