UNIVERSIDAD DE PIURA MAESTRÍA EN INGENIERÍA MECÁNICA ELÉCTRICA

Capítulo 3: EL MANTENIMIENTO
En este capítulo tomaremos como referencia el libro de Jasper Coetzee
“Maintenance”, conocido como “Mister Maintenance” en Sud-Africa, su país natal
y en todo el continente Africano. Es uno de los principales representantes de la
Gestión de Mantenimiento Moderno, bien orientado hacia filosofías modernas como
el RCM: Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad.
Es por eso que la teoría tomada para los dos primeros capítulos se ve
complementada por este capítulo donde veremos conceptos modernos y
actualizados que se basan en los tradicionales pero con conceptos actualizados
como confiabilidad, riesgos, productividad, etc.
3. ¿Por qué el Mantenimiento?
El mantenimiento es ciertamente uno de los asuntos más viejos conocidos por el
hombre. Hasta hace poco se pensaba en el mantenimiento como una acción
muy básica para la que sólo se necesita el conocimiento más básico. Todos
saben que se debe tener una organización completa y buena de mantenimiento
pero se juzga que es un lujo costoso. Este punto de vista de la función de
mantenimiento ignora totalmente el hecho que una función de mantenimiento
manejada apropiadamente crea y mantiene niveles altos de disponibilidad,
confiabilidad y operabilidad de Planta. Estos niveles altos se traducen
directamente en capacidad y rendimiento productivo, y así en ganancia de la
compañía.
Para mantener un alto nivel de contribución a la ganancia de la compañía, la
Organización de mantenimiento debe practicar un nivel alto de preparación en
las siguientes áreas:
a. Deben existir los mecanismos adecuados (procesos) dentro de la organización
de mantenimiento para ayudar a la Gerencia en la gestión de la función de
mantenimiento. Esto incluye la gestión apropiada al planear los procesos,
procedimientos para la medición (metrics) del rendimiento del departamento
de mantenimiento y procesos para realizar auditorias regulares (anuales).
b. La primera tarea de la función de mantenimiento es manejar las fallas en la
organización. La Organización debe tener un proceso formal estructurado (y
actualizarlo regularmente) para instalar, ajustar y desarrollar un plan de
mantenimiento. Es imposible de alcanzar la meta de una contribución alta a la
ganancia de la compañía sin tal mecanismo.
c. Los resultados de la organización del mantenimiento dependen de la ejecución
apropiada del plan de mantenimiento y el rendimiento general de la mano de
obra (calidad, entrega a tiempo y eficacia). Esto hace necesaria la aplicación
de un sistema operacional apropiado de mantenimiento (típicamente un
Sistema de Gestión de Mantenimiento Informatizado - CMMS).
d. Debe mantenerse un nivel correcto de tecnología de mantenimiento para
apoyar al plan de mantenimiento. Esto incluye las Instalaciones (talleres,
almacenes, equipo portátil, equipo de limpieza, instalaciones de maquinado,
etc.), herramientas, e instalaciones de monitoreo de condición (equipos de
medida de vibración y equipos de análisis, instalaciones para análisis de
aceite, equipo termográfico, etc.).
e. La especialización con respecto a los sistemas técnicos específicos que deben
mantenerse. Esta especialización debe tener la profundidad suficiente (un
nivel suficiente de especialización debe existir en cada uno de los varios
niveles de gestión y operación de la Organización). Esto debe incluir la
habilidad para diagnosticar y analizar las fallas para establecer la Causa Raíz
de las fallas (los sistemas expertos y árboles de la falla pueden formar parte
importante de esta especialización).

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f. Un ambiente de mantenimiento apropiadamente diseñado. Las instalaciones y

organización deben diseñarse apropiadamente, pensando siempre la logística
de mantenimiento. Esto incluye la estructura geográfica, la estructura interior
de talleres de mantenimiento, flujos de optimización del personal, flujos de
materiales, flujos de información, etc.
g. Un alto nivel de desarrollo de personal de mantenimiento. Aún con el mejor
diseño de sistema de mantenimiento posible, uno no puede esperar lograr los
resultados correctos sin el nivel correspondiente de desarrollo del personal.
Tal desarrollo comprende el entrenamiento formal (como ingeniero, artesano,
etc), entrenamiento en gestión y supervisión, entrenamiento en tecnología
específica y, por supuesto, entrenamiento en la tecnología de mantenimiento.
El objetivo de este capítulo es proveer de fundamentos teóricos y prácticos
apropiados para la práctica del mantenimiento en una típica Organización
industrial actual.
3.1. La necesidad del mantenimiento
Cuando todo el equipo esta propenso a la parada, allí debe existir alguna
función para reemplazar o reparar tal(es) unidad(es) defectuosa(s) para que
el proceso de la producción pueda restaurarse. Esta función se llama el
mantenimiento.
Es una de las disciplinas que más rápido ha crecido en el mundo industrial.
Las razones para esto son múltiples:
1. El incremento en la sofisticación de los equipos de producción - la
revolución industrial ha dado inicio a una industria secundaria que engrana
el mantenimiento de máquinas con el equipo. Luego de la Segunda Guerra
Mundial y la invención del transistor, una nueva revolución, la revolución
de la información, ha empezado una avalancha de complejidad tecnológica
siempre creciente.
2. La necesidad de un alto retorno de la inversión - uno de los efectos
laterales de la revolución de la información es que hay una presión
creciente para una productividad superior. Esto lleva a más mecanización y
a un aumento en el tamaño de las máquinas. La inversión en el equipo de
producción está aumentando conforme pasa el tiempo. El motivo de
aumentar ganancias, conlleva a aumentar los niveles de disponibilidad
requeridas en las compañías manufactureras.
3. Los altos costos del mantenimiento - el costo del mantenimiento está
realizando una escalada a un paso alarmante como porcentaje de los
costos de producción como resultado de la gran mecanización y a la
sofisticación de equipo. Dependiendo de la industria, se gastará del 15 a
50% del costo total de producción (variable) en el mantenimiento de
equipo.
4. La complejidad de la función de mantenimiento - ninguna otra función en
la industria abarca un rango de disciplinas tan amplio como el
mantenimiento. La gestión del mantenimiento abunda en problemas de
control de materiales, compra, personal, control de calidad, finanzas,
horario, diseño, trabajo del proyecto así como la gestión del proceso de
falla.
Los fenómenos antes mencionados llevan a la gestión y a la tecnología del
mantenimiento a que se teorice y formalice a un paso cada vez más creciente.
3.2. Los objetivos del mantenimiento

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El párrafo anterior ha mostrado que el mantenimiento es una disciplina

indispensable y está creciendo en importancia. Cuando la función del
mantenimiento es sumamente compleja, requiere una comprensión apropiada
de los objetivos de mantenimiento (fundamentales) subrayados. El objetivo
del mantenimiento puede formularse como sigue:
“Es tarea de la función de mantenimiento el apoyar al proceso de
producción con los niveles adecuados de disponibilidad, confiabilidad
y operabilidad a un costo aceptable.”
Este objetivo consiste en cuatro sub-objetivos. Éstos son:
1. Disponibilidad - Está definida como el porcentaje de tiempo en que un
sistema técnico o la máquina están operativos - en el estado de No Falla.
La función de mantenimiento debe proporcionar un nivel aceptable de
disponibilidad mínimo a producción (aquel nivel con el que apoye
adecuadamente al plan de producción). Para aumentar al máximo la
contribución de mantenimiento a la ganancia de la compañía, el objetivo de
la gestión del mantenimiento debe ser el proporcionar el máximo nivel de
disponibilidad económicamente viable.
2. Confiabilidad - Es una medida del número de veces que el sistema técnico
o la máquina experimentan problemas. Como tal proporciona un indicador
de la continuidad del proceso de la producción. Un sistema técnico o
máquina pueden tener altas disponibilidades sin ser confiable. Mientras las
disponibilidades altas son importantes para asegurar la capacidad de
operación suficiente, un nivel bajo de confiabilidad llevará a un alto
porcentaje de obstrucciones molestas, con la correspondiente pérdida
debido a los efectos de parada-arranque de la Planta. Así tanto las altas
disponibilidades como las altas confiabilidades son necesarias para
asegurar que la función de mantenimiento contribuya significativamente al
éxito de la compañía.
3. Operabilidad - Está definida como la habilidad del sistema técnico o
máquina para sostener (limitadas por el diseño) proporciones adecuadas
de la producción. Mientras la alta disponibilidad y confiabilidad del equipo
son de gran importancia, no puede producir el resultado requerido sin ser
soportado por los niveles adecuados de operabilidad.
4. Costo - Cualquier acción de mantenimiento sólo debe llevarse a cabo si sus
implicaciones del costo son aceptables. Así todas las políticas de
mantenimiento, estrategias, objetivos y planes deben tener como base la
optimización de costo (con el énfasis de costos a largo plazo).
3.3. El impacto de mantenimiento a la ganancia de la empresa
El mantenimiento se ve tradicionalmente como un centro de costo. Es
esencialmente verdad que el mantenimiento es una función de apoyo, la que
opera a un cierto costo, no muy fácil de manipular. Algo que no se aprecia a
menudo es que también es un hecho que el mantenimiento tiene un gran
impacto en la ganancia de la compañía (e igualmente verdadero), a través de
la disponibilidad, confiabilidad y operabilidad del equipo. Este segundo hecho
es, generalmente hablando, el más importante de los dos. Lleva
inevitablemente a un cambio completo en el acercamiento en la gestión de
mantenimiento si esto se entiende apropiadamente.
Para ilustrar esto, nosotros discutiremos los siguientes gráficos:
a) Gráfico de disponibilidad - este gráfico muestra el aumento de
disponibilidad como el aumento del nivel de la prevención (MP). El tiempo
fuera de servicio de la máquina disminuye considerablemente después de
llevar a cabo los niveles básicos de prevención. La proporción de la

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disponibilidad aumenta gradualmente a gotas como aumenta el nivel de la

prevención.

b) Gráfico de operabilidad - es evidente la misma tendencia como la

desplegada en el gráfico de disponibilidad, aunque la ganancia es menos
marcada.

c) Gráfico de confiabilidad - la misma tendencia se despliega de nuevo - el

nivel de confiabilidad aumenta con un aumento en el nivel de prevención.

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d) Gráfico de gastos del mantenimiento - este gráfico, muestra los gastos de

manutención con los niveles crecientes de prevención. Como el nivel de
prevención aumenta, el costo de las averías disminuye en una forma
hiperbólica. Al mismo tiempo el costo de la prevención aumenta con el
nivel aumentado de prevención. El gráfico del costo total, que es la suma
del costo de averías y el costo de prevención muestra un mínimo muy
marcado. Éste es el nivel de prevención que debe lograrse si el
mantenimiento se maneja como un centro de costo.

e) Modelo clásico de ganancia de la compañía - Este modelo, mostrado en la

figura 3.1, consiste en un gráfico del costo de la producción que es hecho a
un costo fijo y un componente del costo variable y un gráfico de ingreso de
ventas. La ganancia a un cierto nivel de producción es calculada como la
diferencia entre los gráficos del ingreso y del costo. A la izquierda del
punto muerto se da una pérdida, aunque a su derecha se da una ganancia.
El efecto de mantenimiento en la ganancia es que, al aumentar el nivel de
prevención, la disponibilidad aumentada, la operabilidad y la confiabilidad
produce la potencia productora agregada. Si este rendimiento agregado de
la producción puede venderse, debe proporcionarse esta capacidad
adicional, incluso más allá de los costos óptimos de mantenimiento,
cuando el aumento resultante en la ganancia sea mayor que el aumento de
costo.

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Figura 3.1: Modelo Clásico de ganancia de la compañía (Tomado

de”Maintenance” Jasper Coetzee).
Entonces si nosotros relacionamos los cuatro gráficos de Disponibilidad,
Confiabilidad, Operabilidad y Cositos de Mantenimiento con el Ciclo de
Ganancia de la Compañía podemos mostrar la siguiente gráfica:
Debe ser así el objetivo de la gestión de mantenimiento para aumentar al
máximo el nivel de prevención si toda la producción puede venderse (como se
muestra en la discusión del modelo clásico de la ganancia). A veces, sin
embargo, una compañía opera en un mercado cautivo (puede vender sólo un
cierto nivel de producción). En tal caso, el mantenimiento debe proporcionar
los niveles necesarios de disponibilidad, operabilidad y confiabilidad
optimizando los gastos de mantenimiento.

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Figura 3-2: El impacto de la ganancia del mantenimiento (Tomado

de”Maintenance” Jasper Coetzee).

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3.4. Modelos de Mantenimiento

3.4.1. Raíces Históricas
El mantenimiento empezó de principios muy humildes. El mantenimiento
nunca fue una función que los primeros constructores de equipo enfrentaran.
Pero cuando la falla es un hecho de vida, los equipos necesitan reparación. Al
principio no era necesario fijar personal especial para reparar y mantener el
equipo, ya que el encargado de la producción hacía él mismo el
mantenimiento (muy básico). Después, sin embargo, cuando los equipos se
volvieron más complejos, el encargado de la producción ya no podía ocuparse
del mantenimiento él mismo y fue necesario un hombre para cumplir el papel
de mantenedor. Después, cuando la función de mantenimiento creció, los
Gerentes tuvieron que programar la supervisión y control de la función del
mantenimiento. Hoy esta función ha crecido para ser una de las más grandes
(si no la más grande) en lo que concierne a la industria típica. Esta tendencia
continuará conforme la maquinaria de producción se vuelva más grande y
tecnológicamente adelantada. E incluso con la presente tendencia del
outsourcing (tercerización) de mantenimiento, el efecto que tiene en primer
lugar es que el encargado del mantenimiento necesita más especialización y
en segundo lugar el desarrollo de una teoría de mantenimiento apropiada (e
investigación del mantenimiento) es de mayor importancia.
Uno debe, desde el principio, entender la relación del mantenimiento con la
función de producción y el fabricante del equipo. Esta relación se muestra
esquemáticamente en el diagrama en la figura 3.3. Como puede verse en el
diagrama, hay una relación triangular entre los diseñadores de la máquina, el
uso de la función de producción de la máquina y el mantenimiento de la
máquina. En primer lugar el diseñador/fabricante diseña y construye el equipo
con propiedades, una conducta de falla, confiabilidad y mantenibilidad que
directamente influyen en la carga del mantenimiento. También influye
directamente en las características de la producción y rentabilidad del equipo
a través de propiedades como su operabilidad, ergonomía y duración de vida
del diseño. En segundo lugar, la función de producción afecta la carga de
mantenimiento de la máquina a través de la función para la que se usa y a
través de la manera como se aplica (la que, a su vez, es determinada por el
entrenamiento del operador, cultura orgánica, estilo de gestión y la propia
estructura orgánica). En tercer lugar, el rendimiento de la producción eficaz
continua de la máquina es determinado por la efectividad del mantenimiento
aplicada a ella. Esto depende del plan de mantenimiento implementado para
el equipo, el nivel de especialización en el departamento de mantenimiento, la
tecnología del mantenimiento y recursos empleados, así como la calidad de la
gestión del mantenimiento.
El diseñador/fabricante de la máquina proporciona así la capacidad técnica
(ver las flechas) a la función de producción y mantenibilidad a las funciones
de mantenimiento en las organizaciones. A su vez la producción y las
funciones de mantenimiento proporcionan el campo operacional y la
experiencia de mantenimiento al diseñador/fabricante. La función principal del
mantenimiento es proporcionar la disponibilidad de equipo a la función de
producción, así como mantener la confiabilidad y operabilidad inherentes del
equipo. La función de producción, a su vez, directamente influencia la carga
de trabajo de mantenimiento a través de sus prácticas de operación.

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Figura 3.3: El problema del mantenimiento – una estructura (Tomado

de”Maintenance” Jasper Coetzee).
Como la función de mantenimiento es compleja es necesario tanto en la
práctica como en la enseñanza de la ingeniería del mantenimiento y gestión
tener un modelo de la función como una referencia fundamental en toda
decisión a hacer, investigación y desarrollo de la teoría del mantenimiento.
Históricamente, este proceso de modelado empezó a finales de los años
sesenta con el estudio que llevó al desarrollo del concepto de la
Terotecnología.
Referencias
− Coetzee, Jasper, “Maintenance”. Maintenance Publishers, República de
Sudáfrica 1998.
− Geraerds, W.M.J., “EUT Maintenance Model”, Informe IFRIM 90/01,
Eindhoven 1990.
− Husband, T.M., “Maintenance Management and Terotechnology”,
Londres 1976.

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3.5. El Ciclo de Mantenimiento

Todavía no se explican lo suficientemente bien los procesos dentro de la
organización del mantenimiento. Es así necesario desarrollar un modelo para
explicar los procesos dentro del bloque llamado “Gestión del Mantenimiento”.
Este “modelo interno” de la Organización del mantenimiento se llama “el ciclo
de mantenimiento” y se describirá ahora en algún detalle.
3.5.1. El modelo del ciclo del mantenimiento
El ciclo del mantenimiento que se muestra en la figura 3.4 consiste en dos
ciclos sobrepuestos. El ciclo exterior representa los procesos de gestión en la
Organización del mantenimiento, mientras que el ciclo interno representa los
procesos técnicos y operacionales.

Figura 3.4: El Ciclo de Mantenimiento (Tomado de”Maintenance” Jasper

Coetzee).

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El primero de éstos se muestra en la figura 3.5. Es importante notar que los

ciclos externos e internos no representan niveles diferentes de Gestión y/o
personal operacional, ya que las mismas personas operarán a menudo tanto
los ciclos internos como los externos. Un segundo punto importante para
notar es que, el modelo es descriptivo y no prescriptivo. Busca así describir los
procesos en el departamento de mantenimiento de la industrial típica, sin
prescribir una cierta preocupación que su negocio debe trabajar exactamente
de esta manera

Figura 3.5: El Sub-ciclo Directivo (Tomado de”Maintenance” Jasper

Coetzee).
El sub-ciclo (directivo) tiene cinco procesos incluidos que se describen:
a. Política de mantenimiento - cada departamento de mantenimiento debe
tener como directiva un documento que declare lo que el departamento
quiere lograr. La Política de Mantenimiento describe, en condiciones
extensas, la dirección en la que el Equipo de Gestión de Mantenimiento
quiere dirigir la Organización del mantenimiento. Y, como el
funcionamiento de la organización del mantenimiento se describe por el
Ciclo de Mantenimiento, a continuación el documento de política debe, en
cierto sentido, “diseñar” su propio Ciclo de Mantenimiento. Cada bloque
(elemento) debe dirigirse así en el Diagrama del Ciclo del Mantenimiento.
Debe declarar así la posición de la compañía en cada uno de estos

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problemas (fundamentales). El documento de política está típicamente

diseñado y seguidamente se revisa anualmente por el equipo de Gestión
de mantenimiento, usando el Ciclo de Mantenimiento como pauta. A estas
alturas, los resultados de auditoría de mantenimiento anuales deben estar
disponibles para guiar al equipo a través del proceso.
b. Objetivos - el equipo de Gestión del mantenimiento debe, en por lo menos
una base anual, mantener y poner al día los objetivos del departamento.
Éstos deben estar bien fundamentados y deben estar en la línea de la
estructura definida en la política del mantenimiento. Los objetivos deben
desarrollarse haciendo primero un análisis de cuán bien ha venido
realizando el mantenimiento de la Organización en lo que se refiere al
manejo del equipo de gestión, como se estableció en el documento de
política. También deben repasarse de nuevo los resultados de la auditoría
de mantenimiento que se hizo antes de este momento. Después de esto,
no debe quedar más que la formalidad para establecer los próximos
objetivos durante el año. Claro, en la línea de la práctica de la buena
Gestión, los objetivos deben ser muy específicos en lo que se refiere tanto
a los resultados finales que deben lograrse como a las fechas en que
deben lograrse tales resultados.
c. Planificación (planeamiento) de la Gestión - basado en el documento de la
política y los objetivos del mantenimiento, el equipo de gestión del
mantenimiento planea el funcionamiento de la Organización del
mantenimiento. Este proceso de planificación empieza típicamente al final
de la fijación de los objetivos a ejecutar. Esto normalmente se hace por el
jefe de mantenimiento que pide a su personal con la nueva política (o
actualizada) y objetivos en mente, empezar la planificación anual y
proceso de presupuesto. La responsabilidad específica de la Gestión del
mantenimiento considera todos los niveles incluyendo:

⇒ Organización del Mantenimiento - ¿qué tipo de estructura orgánica se

usa y por qué? ¿Cómo y cuándo esto cambia?

⇒ Mano de obra - Fuerzas y tipos. Si se usa obreros propios o mano de

obra externa.

⇒ Recursos – ¿Qué y cuánto? (herramientas, materiales, etc.).

⇒ Planes de mejora de instalaciones.

⇒ Cómo se financiará el mantenimiento (presupuesto corriente, cuentas

especiales, tarifas normales, etc.).

⇒ Presupuesto propio, con todas sus categorías diferentes.

d. Auditoría del mantenimiento - una auditoría formal del departamento debe
hacerse por lo menos en una base anual. Esto incluye tanto auditorias
profundas como superficiales. La auditoría profunda consiste en una
inspección apropiada de la Planta, usando una lista de control bien definida
y un mecanismo de cuentas. La auditoría suave, por otro lado, audita la
Gestión del departamento y la habilidad de sistemas técnicos para
asegurar a largo plazo logros/retenciones de los resultados requeridos por
la política y objetivos.
La auditoría del mantenimiento forma el proceso de medida anual que
completa la vuelta del mando del ciclo de Gestión de mantenimiento. Y,
como es el caso en cualquier sistema de mando, la medición realmente es
la clave del éxito, en el sentido que le dice qué mejoras son necesarias
para permitirle alcanzar sus metas. Ahora, la auditoria no es nada más que
eso: compara el estado de asuntos en la organización del mantenimiento
con un juego de normas pre-definidas para establecer si la mejora es

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necesaria o no. Y, ya que el mantenimiento es una función compleja del

negocio, este proceso de medición también será bastante complejo. Por
eso hay una necesidad de una auditoría de mantenimiento formal
apropiadamente estructurada todos los años.
Si la función de mantenimiento en la Organización logra sus metas
alcanzando un alto nivel de rendimiento del mantenimiento ayudará a
asegurar altos niveles de rentabilidad de la Planta. Si, por otro lado, la
actuación de la función de mantenimiento es pobre, el efecto en la
rentabilidad de la Planta puede ser devastador (debido a altos niveles de
tiempo fuera de servicio y altos costos del mantenimiento). Y, si uno no
empieza midiendo la actuación de la función de mantenimiento (a través de
una auditoría apropiada), no pueden realizarse las mejoras del desempeño.
Sólo a través del conocimiento de niveles de rendimiento presentes
encontrados por el proceso de auditoria, puede desarrollarse la visión con
respecto a la dirección futura para la mejora.
e. Medición del rendimiento del mantenimiento - una combinación de varias
medidas de rendimiento da en una sola medida una indicación del éxito
con que las políticas de mantenimiento están siguiéndose. La Gestión del
mantenimiento tiene que encontrar equilibrios sutiles si el nivel óptimo de
mantenimiento será practicado. Para poder hacer esto, los Gerentes de
mantenimiento necesitan información que les permita encontrar puntos de
equilibrio pertinentes. La medición es una parte crucial de cualquier
proceso directivo. Sin medidas usted no puede “completar el ciclo” (ése es
el ciclo del control). Nosotros tenemos así que encontrar parámetros
prácticos que podamos medir y usar para ayudarnos a perfeccionar el
proceso de mantenimiento. La necesidad de las medidas del rendimiento
del mantenimiento proviene de la necesidad de contribuir al máximo a la
ganancia de la compañía. Esto puede lograrse a través de la alta
productividad del mantenimiento en el sentido absoluto. En general, la
función de mantenimiento necesita perfeccionar el nivel de prevención que
practica para perfeccionar la potencia productora disponible y así su
contribución a la ganancia de la compañía.
El ciclo de Gestión de mantenimiento es un ciclo cerrado y el proceso
mostrado en la figura 3.5 está repetido en una frecuencia fija (normalmente
anualmente).
El segundo sub-ciclo (ciclo interno) está, como se declaró previamente,
interesado en la planificación técnica y la parte operacional del negocio del
departamento de mantenimiento. La siguiente figura grafica este sub-ciclo.

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Figura 1.6: El Sub-ciclo Operacional (Tomado de”Maintenance” Jasper

Coetzee).
El ciclo interno consiste en dos procesos principales:
f. Diseño del Mantenimiento - esto incluye los tres bloques, Estrategia de
Mantenimiento, Diseño del Mantenimiento y Optimización de la
Estrategia.

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⇒ Estrategia del mantenimiento - En este proceso se toma una

decisión acerca de la estrategia del mantenimiento seleccionada para
cada componente significante del mantenimiento de cada máquina.
Aquí, debe tomarse una decisión acerca de sí se escogen estrategias en
primer lugar como la prevención, correr hasta fallar o rediseño. Si se
practica la prevención, se debe hacer en segundo lugar una elección
entre estrategias basadas en la condición y estrategias basadas en el
uso. Y, en ambos casos, tiene que hacerse una elección con respecto a
la estrategia específica empleada.
Las estrategias se desarrollan típicamente por los recursos o máquinas
a ser mantenidas. La metodología principalmente usada para este
propósito es el Mantenimiento centrado en la Confiabilidad, combinada
con el análisis de falla estadístico para entender los modos de falla
involucrados bastante bien para poder desarrollar estrategias que
llevarán a un gran impacto positivo en la ganancia de la compañía.

⇒ Plan del mantenimiento - para cada máquina se diseña un plan de

mantenimiento combinando varias estrategias para sus componentes
en el plan de logística del mantenimiento para un tipo específico de
equipo, puede, por ejemplo, consistir en los siguientes documentos,
pulcramente especificados en un libro que está disponible para
propósitos de referencia:
* Una copia del análisis completo de RCM.
* Tareas de mantenimiento que deben programarse para desarrollarse
a intervalos predefinidos. Éstos deben listar todos los pasos de acción
que deben realizarse, junto con las pautas apropiadas, listas de
materiales que probablemente se necesitan, cualquier
equipo/herramienta especial necesaria y medidas de precaución que
deben tomarse.
* Una previsión de la mano de obra necesaria en las diferentes
ocupaciones para la ejecución del plan.

⇒ Optimización de la estrategia - Las estrategias seleccionadas

pueden mejorarse con una frecuencia regular (normalmente anual)
basándose en la historia agregada de cada máquina. Las técnicas como
RCM: Mantenimiento centrado en la Confiabilidad (RCM), análisis de
datos del mantenimiento y modelado matemático son empleadas en
este proceso.
g. Operación del mantenimiento - este proceso, contenido dentro de un
cuadrado punteado, consiste en los bloques de la Administración de
Mantenimiento, Ejecución de la Tarea y Gestión de la Tarea.

⇒ Administración del mantenimiento - ésta es la función

tradicionalmente conocida como planeamiento del mantenimiento e
involucra todos los aspectos de planear tareas, programar tareas,
abastecimiento, emisión de la documentación de tareas y
retroalimentación de datos de tareas.

⇒ Ejecución de tareas - este es el proceso durante el cual el obrero de

mantenimiento realiza la tarea tal como se especifica en su documento
de tarea.

⇒ Gestión de tareas – es el proceso de supervisión dónde la tarea es

controlada. Esto incluye áreas de tareas como control de calidad,
consejo especializado a obreros, seguimiento de tareas, pedidos,
priorización, gestión de atrasos, gestión de eficacia del trabajo, control

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del presupuesto, seguridad y mantenimiento del local y gestión de

recursos.
El ciclo interno es nuevamente un círculo cerrado. Sus vueltas regeneradas
consisten de la siguiente gestión directiva operacional y procesos de
supervisión:
• Uso de retroalimentación de trabajo para comenzar tareas adicionales.
• Las tareas de mantenimiento correctivo se inician con las Fallas en la
Planta. Éste no tiene retroalimentación de ciclo cerrado en el sentido
estricto, excepto si consideramos la Planta como otro bloque del
proceso en el ciclo interno.
• Costos y resultados del rendimiento ayudan al departamento a lograr
excelencia operacional óptima y control.
• La optimización de la estrategia a partir del análisis de la historia del
mantenimiento para perfeccionar las estrategias de mantenimiento.
Un último comentario es necesario - como se muestra en el diagrama del
ciclo completo, hay una interacción que tiene lugar entre los ciclos
exteriores e interiores. Claro que ellos no pueden existir por sí solos. Los
procesos gerenciales definen el alcance dentro del que pueden tener lugar
los procesos del ciclo internos. Además, los resultados de los procesos
internos del ciclo realmente son la medida del éxito aplicando la política de
mantenimiento. Ellos afectan así a su vez el contenido de la política de
mantenimiento, objetivos y el proceso de planificación de la gestión en el
ciclo exterior.
Referencias
1. Coetzee, J.L., Introducción al Diseño del Mantenimiento, curso corto Anual,
1994.
2. Coetzee, J.L., Hacia un Modelo General de Mantenimiento, taller de IFRIM,
Hong Kong, 1997.

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