UNIVERSIDAD DON BOSCO

ESCUELA DE INGENIERÍA MECÁNICA

INTERCICLO

SISTEMAS CAD CAM CAE

Catedrático: Ing. Mario Rigoberto Martínez

Tema: “Modelos Analíticos para Evaluación de Rendimiento”

Integrantes: Número de Carné:

Gutiérrez Henríquez Karla Marielos GH140451

Herrera Miranda Ricardo Moisés HM152246

López Aguirre Luis Enrique LA120313

Fecha: Martes 25 de Junio del 2019

1
 ÍNDICE

INTRODUCCIÓN ................................................................................................... 4

OBJETIVO GENERAL ........................................................................................... 5

OBJETIVOS ESPECÍFICOS .................................................................................. 5

CUERPO DEL INFORME ...................................................................................... 6

METODOS ANALÍTICOS PARA LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO .............. 6

1.1 Metodología Lean Manufacturing ........................................................... 6

1.2 Principios del Lean Manufacturing ......................................................... 7

1.3 Casa Lean Manufacturing ...................................................................... 8

1.4 AMEF Análisis de Modo y Efecto de Falla ........................................... 11

1.5 VSM Value Stream Mapping ................................................................ 15

2.1 Análisis y Diseño del Layout ................................................................ 16

3.1 Análisis y Diseño del Ciclo Productivo ................................................. 19

3.2 TOC ..................................................................................................... 22

3.3 JIT ....................................................................................................... 23

3.4 SCM (Gestión de la cadena de suministro) .......................................... 25

4.1 Análisis del Ciclo de Vida del Producto ................................................ 26

CONCLUSIÓN ..................................................................................................... 29

BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................... 30

2
 ÍNDICE DE TABLAS E ILUSTRACIONES

Figura 1. Diagrama de Flujo del Lean Thinking ...................................................... 6

Figura 2. Principios del Lean Manufacturing .......................................................... 8
Figura 3. Casa Lean Manufacturing ....................................................................... 8
Figura 4. Casa Toyota ............................................................................................ 9
Figura 5. Protocolo Just In Time............................................................................. 9
Figura 6. Fórmula Takt Time ................................................................................ 10
Figura 7. Flujo Continuo ....................................................................................... 10
Figura 8. Tipos de AMEF ..................................................................................... 12
Figura 9. Tabla de Severidad ............................................................................... 13
Figura 10. Tabla de Ocurrencia de Fallas ............................................................ 13
Figura 11. Tabla de detección .............................................................................. 14
Figura 12. VSM Futuro ......................................................................................... 16
Figura 13. Layout Óptimo ..................................................................................... 17
Figura 14. Ciclo-Diseño-Fabricación .................................................................... 19
Figura 15. Five Focusing Steps de TOC .............................................................. 22
Figura 16. Esquema de JIT .................................................................................. 23
Figura 17. Objetivos de JIT .................................................................................. 24
Figura 18. Analogía Japonesa de JIT ................................................................... 24
Figura 19. Gestión de la cadena de suministro (SCM) ......................................... 25
Figura 20. Etapas de Ciclo de Producto. .............................................................. 27

3
 INTRODUCCIÓN

La validación de un método analítico es el proceso por el cual se establece por

medio de un estudio y programa la verifican de los requisitos propuestos por
método.

Por otro lado este tipo de modelados son importante debido a las buenas prácticas
de manufactura (EPM) y del desarrollo de un método de análisis, para mejorar las
metodologías utilizadas y así aumentar el desempeño de cada área en la que se
aplica.

En el presente documento se detallarán los distintos métodos de manufactura, los

cuales contendrán una serie de pasos, para comprender su desarrollo. Se tomaron
los métodos más relevantes y utilizados en la actualidad, siendo así explicados en
el presente informe.

4
 OBJETIVO GENERAL

• Analizar y entender cuáles son los métodos analíticos para la evaluación de

desempeño utilizados en las distintas áreas de manufactura, en cuales de estas
áreas beneficia utilizar alguno de los métodos a proponer.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Detallar la secuencia de pasos que sigue cada método analítico propuesto en el

documento.

• Comprender las ventajas y desventajas de cada método estudiado.

• Conocer y explicar las posibles áreas en las que implementan cada método
analítico.

5
 CUERPO DEL INFORME

METODOS ANALÍTICOS PARA LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

1.1 Metodología Lean Manufacturing

Es una filosofía de trabajo, basada en las personas, que define la forma de mejora
y optimización de un sistema de producción focalizándose en identificar y eliminar
todo tipo de “desperdicios”, definidos estos como aquellos procesos o actividades
que usan más recursos de los estrictamente necesarios.

Figura 1. Diagrama de Flujo del Lean Thinking

La filosofía lean manufacturing busca la forma de mejorar y optimizar el sistema de
producción, tratando de eliminar o reducir todas las actividades que no añadan valor
dentro en el proceso de producción.

La clave del éxito de la metodología lean manufacturing es que implica la

colaboración y comunicación plena de todos los niveles de la empresa: directivos,
mandos intermedios y operarios.

Esta nueva cultura tiende a encontrar la forma de aplicar mejoras continuas

utilizando los mínimos recursos, eliminando el despilfarro, mejorando la calidad y
reduciendo tiempos de producción y el coste.

6
Ventajas:

• Incremento de la productividad
• Reducción de changeover
• Incremento de la calidad
• Reducción de inventario
• Incremento de las ganancias
• Reducción de plazo de entrega
• Incremento de las ventas
• Reducción de los costes de
producción
• Incremento de valor de la empresa

Algunos elementos comunes que pueden señalarse que actúan como fuerzas que
se oponen a la implementación de pensamiento Lean son:

• El escepticismo sobre la validez de la filosofía de Lean

• La idea de que Lean Manufacturing no es más que otra iniciativa igual a las
demás

• La idea de que no hay tiempo para ejecutarlo

• La información debe fluir entre todos los niveles de la empresa y los objetivos
deben estar alineados

• Los empleados deben estar dispuestos a cambiar y a mejorar

1.2 Principios del Lean Manufacturing

1. Calidad perfecta a la primera: Búsqueda de ceros defectos, detección y

solución de los problemas en su origen.

2. Minimización del desperdicio: Eliminación de todas las actividades que no

son de valor añadido y optimización de los recursos escasos.

3. Mejora continua: Reducción de costes, mejora de la calidad, aumento de la

productividad y compartir información.

4. Procesos “Pull”: Los productos son tirados por el cliente final, no empujados
por el final de la producción.

7
 Figura 2. Principios del Lean Manufacturing
5. Flexibilidad: Producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad de
productos, sin sacrificar la eficiencia debido a los volúmenes menores de
producción.

6. Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los

proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la
información.

1.3 Casa Lean Manufacturing

Figura 3. Casa Lean Manufacturing

8
a. Techo: Lo conforman los principios.

b. Pilares:

Figura 4. Casa Toyota

Just In Time (JIT)

Es una filosofía que define la forma en que debería optimizarse un sistema de

producción. Se trata de entregar materias primas o componentes a la línea de
fabricación de forma a que lleguen “justo a tiempo” a medida que son necesarios.

Figura 5. Protocolo Just In Time

9
Takt Time

Es el ritmo en que los productos deben ser completados o finalizados para satisfacer
las necesidades de la demanda.

Figura 6. Fórmula Takt Time

Sistema Pull (Jalar)

Limita la producción en función a una necesidad del consumidor. Cuando un

producto es adquirido, se activan los mecanismos para reemplazarlo. Este sistema
permite a las empresas reducir costos en producción e inventarios.

Pokayoke

Es una herramienta procedente de Japón que significa “a prueba de errores”. Lo

que se busca con esta forma de diseñar los procesos es eliminar o evitar
equivocaciones ya sean de ámbito humano o automatizado. Este sistema se puede
implantar también para facilitar la detección de errores.

Flujo continuo pieza a pieza

Significa que los elementos se procesan y pasan directamente al siguiente proceso

de una sola pieza a la vez. Cada paso de procesamiento completa su trabajo antes
que el siguiente proceso necesite el elemento.

Figura 7. Flujo Continuo

10
Paradas automáticas

Se instalan dispositivos, sensores, mecanismos, entre otros. En las operaciones que

detectan alguna anormalidad, pueden aplicarse a procesos en los cuales
intervienen máquinas o personas, en el caso de las personas tienen la autoridad de
parar la línea de producción.

Separación Hombre-Máquina

Generalmente en las fábricas o procesos de fabricación clásica, el operario cuida

de las máquinas sin necesidad mientras estas hacen su trabajo.

Jidoka

Significa automatización con un toque humano, es asegurar el control de la calidad

en la fuente, es no permitir que pase un defecto al proceso siguiente, en contraste
con los procesos tradicionales que realizan inspección al final de la línea,
descartando los productos defectuosos.

Kaisen

Es mejoramiento continuo, esta filosofía lo que pretende es tener una mejor calidad
y reducción de costos de producción con simples modificaciones diarias.

1.4 AMEF Análisis de Modo y Efecto de Falla

Es un conjunto de directrices, un método y una forma de identificar problemas

potenciales (errores) y sus posibles efectos en un SISTEMA con el fin de priorizarlos
y concentrar los recursos en planes de prevención, supervisión y respuesta.

Los AMEFs fueron formalmente introducidos a finales de los 40’s mediante el

estándar militar 1629. Utilizados por la industria aeroespacial en el desarrollo de
cohetes, los AMEFs y el todavía más detallado Análisis Crítico del Modo y Efecto
de Falla (ACMEF) fueron de mucha ayuda en evitar errores sobre tamaños de
muestra pequeños en costosa tecnología.

El principal empuje para la prevención de fallas vino durante los 60’s, mientras se
desarrollaba la tecnología para enviar un hombre a la luna en la misión Apolo, en
este momento la Ford Motor Company estaba siendo presionada por los altos
costos de demandas de responsabilidad civil derivados de los problemas de calidad
en sus vehículos, por tal motivo introdujo los AMEFs.

11
En 1993 Chrysler, Ford y GM crearon el documento «Potencial Failure Mode And
Effects Analysis» que cubría los tipos vigentes de AMEF. El documento formó parte
de la norma QS 9000 (Hoy conocida como ISO 16949).

Logros

➢ Identifica fallas o defectos antes de que estos ocurran (principal función).

➢ Reducir los costos de garantías.

➢ Incrementar la confiabilidad de los productos/servicios (reduce los tiempos de

desperdicios y re-trabajos).

➢ Acorta el tiempo de desarrollo de nuevos productos o procesos.

➢ Documenta los conocimientos sobre los procesos.

➢ Incrementa la satisfacción del cliente.

➢ Mantiene el Know-How en la compañía.

Tipos de comunes de AMEF

Figura 8. Tipos de AMEF

Pasos para Hacer un AMEF

1. Determine el producto o proceso a analizar

2. Liste los pasos del proceso o las partes del sistema a analizar

3. Describa la función del paso o el componente

4. Determinar los posibles modos de falla de cada paso o componente

12
5. Listar los efectos de cada potencial modo de falla

6. Asignar el grado de severidad de cada efecto Severidad es la consecuencia de

que la falla ocurra

Para estimar el grado de severidad, se debe de tomar en cuenta el efecto de la falla

en el cliente. Se utiliza una escala del 1 al 10: el ‘1’ indica una consecuencia sin
efecto. El 10 indica una consecuencia grave.

Figura 9. Tabla de Severidad

7. Asignar el grado de ocurrencia de cada modo de falla Ocurrencia à la
probabilidad de que la falla ocurra.

Figura 10. Tabla de Ocurrencia de Fallas

13
8. Describa si hay controles actuales de prevención

9. Describa si hay controles actuales de detección

10. Asignar el grado de detección de cada modo de falla Detección es la probabilidad

de que la falla sea detectada antes de que llegue al cliente.

Figura 11. Tabla de detección

11. Calcular el NPR (Número Prioritario de Riesgo) de cada efecto

NPR =Severidad*Ocurrencia*Detección

Es un valor que establece una jerarquización de los problemas a través de la

multiplicación del grado de ocurrencia, severidad y detección, éste provee la
prioridad con la que debe de atacarse cada modo de falla identificado.

NPR = Ocurrencia * Severidad * Detección

500 – 1000 Alto riesgo de falla

125 – 499 Riesgo de falla medio

1 – 124 Riesgo de falla bajo

0 No existe riesgo de falla

12. Priorizar los modos de falla con el NPR de mayor a menor.

13. Tomar acciones (acciones recomendadas) para eliminar o reducir el riesgo del
modo de falla, en este paso debe establecerse un plan de acción para mitigar el
riesgo, a estas acciones se les llama acciones recomendadas.

14
1.5 VSM Value Stream Mapping

VSM es una técnica gráfica que permite visualizar todo un proceso, permite detallar
y entender completamente el flujo tanto de información como de materiales
necesarios para que un producto o servicio llegue al cliente, con esta técnica se
identifican las actividades que no agregan valor al proceso para posteriormente
iniciar las actividades necesarias para eliminarlas.

VSM es una de las técnicas más utilizadas para establecer planes de mejora siendo
muy precisa debido a que enfoca las mejoras en el punto del proceso del cual se
obtienen los mejores resultados.

Para realizar un VSM se deben realizar una serie de pasos de forma sistemática
que se describen continuación.

1) Identificar la familia de productos a dibujar

Para identificar una familia de productos se puede utilizar una matriz producto-
proceso, teniendo en cuenta que “Una familia de productos son aquellos que
comparten tiempos y equipos, cuando pasan a través de los procesos”.

2) Dibujar el estado actual del proceso identificando los inventarios entre

operaciones, flujo de material e información.

En esta etapa se debe hacer el levantamiento del VSM actual, el cual muestra el
flujo de información y el flujo de producto.

3) Analizar la visión sobre cómo debe ser el estado futuro.

Este pasa es el más complicado de todos ya que requiere de experiencia para poder
diseñar el estado futuro en muchas herramientas Lean como Kanban, SMED,
Kaizen.

En esta etapa se debe establecer como funcionara el proceso en un plazo corto, se

debe analizar y responder las preguntas ¿qué procesos se integran?,¿cuántos
operarios requiere la línea?, ¿cuántos equipos?, ¿qué espacio? y ¿cuánto el stock
en proceso?

El Takt Time (TT), se calcula dividiendo el tiempo de apertura menos los tiempos
bajos por día entre la cantidad de piezas a producir por día.

El Lead Time (LT) es la suma de todos los tiempos muertos que aparecen en rojo
en el ejemplo.

15
El Contenido de trabajo (WC), es el tiempo en el cual se le imprime valor al producto,
es la suma de los tiempos en verde del ejemplo.

La cantidad de operarios requeridos se calcula dividiendo el contenido de trabajo

(WC) entre el Tack time (TT).

4) Dibujar el VSM futuro

Figura 12. VSM Futuro

5) Plasmar plan de acción e implementar las acciones

Para llegar al estado futuro, se deben hacer cambios los cuales deben estar
plasmados en un plan de acción, hacerle seguimiento hasta alcanzar el estado
futuro, una vez alcanzado este estado, se inicia el proceso nuevamente para
alcanzar la excelencia operacional que tantas empresas persiguen a diario.

2.1 Análisis y Diseño del Layout

Consiste en la integración de las diferentes áreas funcionales, que conforman la

solución de una instalación logística, en un edificio único.

16
Abarca no sólo el arreglo y composición de las secciones funcionales internas en
dicho edificio (lo que se encuentra dentro de las cuatro paredes), sino también las
demás áreas externas.

Esto último también se distingue como diseño del masterplan. Estos modos de
aproximación difieren si el layout se diseñará a partir de un predio existente o no, si
ya existe una nave, si las alturas de los espacios están restringidas, si ya están
construidos los accesos al predio, si existen edificios que no pueden reubicarse y
una larga lista de condiciones.

Figura 13. Layout Óptimo

Áreas Que Considerar

Zonas de recepción y despacho, almacenamiento, acomodo, surtido, preparación

de pedidos, control e inspección de calidad, patios de maniobra y estacionamientos,
entre otros.

Sin embargo, para hacer un diseño de layout completo es necesario realizar un

exhaustivo listado de éstas y otras áreas que hacen la funcionalidad de la solución,
como, por ejemplo, área de mantenimiento, carga de baterías, sanitarios,
vestidores, oficinas (de control, administrativas, vigilancia, casetas), armado de
ofertas o maquilas y transferencias.

El listado antes mencionado debe incluir no sólo el dimensionado de cada una de

las áreas (cuánta superficie requiero y altura), los procesos y sus horarios, sino
además el equipamiento que se requerirá en cada caso:

17
1) Tipo de unidades de carga a manipular (pallets, tambos, cajas, bobinas,
etcétera).

2) Tipo de estantería y modulación (selectivo, doble profundidad, drive-in, push-

back)

3) Tipo de vehículos (transpaletas, montacargas, reach-trucks)

4) Cantidad de personal

5) Condiciones ambientales

6) Nivel de iluminación

7) Servicios y suministros

8) Elementos de seguridad.

Criterios Importantes

Encontrar posibles sinergias de utilización entre diferentes áreas nos permitirá

reducir superficies: quizás algunas áreas se utilizan únicamente durante algunas
horas en el día, quedando disponibles para otras actividades, por ejemplo, andenes
de recibo y expedición simultáneos.

¿Cómo deben ser las áreas más importantes?

Deberán ser lo más regulares, simétricas posibles e intentar mantener un perímetro

rectangular. Esto facilita la visualización de la instalación tanto para la gestión como
para su operación.

En cada caso se analizará la conveniencia de acceder a las mismas por los lados
menores o los mayores. Coordinar la estructura del edificio (pisos, columnas) y sus
instalaciones (existentes o las que se propongan) con las áreas funcionales, de
modo que unos sean múltiplos de otras, facilitando la flexibilidad de la solución
(reubicación, crecimiento futuro).

Planificación

Planificar los pasos y los sentidos de circulación entre áreas evitando cuellos de
botella o cruces conflictivos allí donde se prevean flujos elevados o muy frecuentes.

18
Considere el efecto del cambio de turno. Hay que recordar que por los pisos circulan
vehículos y personas, previendo la señalización y separación clara entre ellos, o al
menos, definir los espacios para prevenir accidentes.

¿Cuál es la configuración óptima de un layout?

En función de las operaciones que se planee desarrollar y de su volumen. Para un

almacén que contendrá mercancía paletizada con un ABC muy marcado y donde
prevalece el movimiento de pallets completos, una configuración de flujo en “U” (un
único frente de recepción y despacho) optimiza los recorridos y ocupación de los
montacargas. Para una plataforma donde el cruce de andén es característico, el
flujo en “l” (recepción y expedición en frentes opuestos) facilita el control de los
diferentes procesos.

También existen configuraciones mixtas, pero la selección final dependerá de un

análisis detallado de los recorridos, espacio disponible, sentido de las ampliaciones,
fases de implementación, etcétera.

En resumen, el buen diseño y configuración del layout de un almacén será un factor

muy importante para lograr la eficiencia operacional

3.1 Análisis y Diseño del Ciclo Productivo

Figura 14. Ciclo-Diseño-Fabricación

El diseño del ciclo productivo se ocupa de las decisiones estructurales que afectan
de manera directa el diseño del sistema de producción, decisiones que proveen los
medios oportunos sobre los que se asignan las bases de la gestión y el control de
la actividad productiva.

19
El principal objetivo es conseguir optimizar el flujo de la producción tratando de
alcanzar la máxima eficiencia de los factores:

1. Minimización (tiempo y costo) del manejo de materiales.

2. Equilibrio de procesos productivos.

3. Minimización de las interferencias entre los distintos equipos.

4. Optima utilización del factor trabajo.

5. Utilización racional del espacio disponible.

1. Por proyecto: Se ocupan de obtener productos individualizados que satisfacen

las necesidades específicas de cada cliente.

Características:

a. Alto costo.
b. Requerimiento de trabajadores especializados.
c. Difícil planificación y control.

2. Por lote: Se caracteriza por fabricar un volumen pequeño de una gran variedad
de productos, posee uniformidad de los procesos y una relación estrecha entre
las tareas necesarias, es utilizada cuando los productos no están estandarizados
o cuando el volumen de producción es bajo.

Características:

a. Productos elaborados por encargos del cliente.

b. Volumen de operación reducido.

c. Gama amplia de productos.

d. Máquinas de uso general.

3. Artesanal: Generalmente ofrece mayor adaptabilidad a las exigencias del cliente,

a menudo actividades que requieran de prototipos o fabricación por encargo.

4. En masa: Se caracteriza por que los centros de trabajo están alineados unos a
continuación de otros, según la secuencia lógica de las tareas a realizar para

20
 transformar los materiales en productos terminados. Es altamente mecanizada
y automatizada, las tareas están definidas minuciosamente y existe una marcada
división del trabajo.

Características:

1. Demanda estable.

2. Producción masiva, asociadas normalmente a líneas de flujo o cadenas de

montaje.

Ventajas:

a. Eficiencia.

b. Bajo costo unitario.

c. Facilidad de fabricación y control.

d. Velocidad de producción.

5. Continua: Se caracterizan por la existencia de un flujo de materiales sin pausa

alguna y sin transición entre una operación y otra, así como también el uso
intenso de quipos automatizados de manipulación y transferencia de materiales.

Características:

1. Sistemas automatizados.

2. Resultado del proceso de naturaleza con tinúa.

Ventajas:

a. Eficiencia.

b. Simplicidad de control.

c. Capacidad.

Las decisiones sobre el diseño de los procesos productivos afectan a la

productividad de la empresa dado que predeterminan el valor que puede alcanzar
la relación factor/producto.

21
3.2 TOC

La teoría de la restricción es una filosofía de gestión que se basa en los métodos de

la ciencia para interpretar y optimizar sistemas integrados. Todo sistema productivo
tiene al menos un cuello de botella o un eslabón más débil en la cadena, su
identificación es crucial ya que es quien marca el ritmo productivo.

Se deben localizar las limitaciones del sistema para proceder sobre ellas y
mejorarlas aumentando la capacidad. Se propone un sistema sencillo de proceso
de mejora continua:

Figura 15. Five Focusing Steps de TOC

1. Determinar las limitaciones del sistema o cuellos de botella el proceso
productivo: En este paso debe ser identificado el cuello de botella ya que limita
a su ritmo la cadena de producción.

2. Explotar el cuello de botella: Dependerá del cuello de botella identificado, ya que

puede llevarse a la máxima producción para solventar el problema, o bien,
realizarse mantenimientos preventivos adecuados a la maquinaria gestionando
tiempos de producción.

3. Subordinar: Se refiere a atacar con todos los recursos posibles el cuello de

botella.

4. Elevar la restricción: Debe tomarse en cuenta factores como: involucrar a un

mayor número de personal en esa actividad o comprar maquinaria para generar
más producción.

22
5. Mejora: Después de haber atacado la restricción se realiza nuevamente el
análisis y si se descubre otro cuello de botella, se realizan los pasos para
atacarlo.

3.3 JIT

“Just in Time” es una filosofía que define la forma que se debería optimizar un
sistema de producción orientada a la demanda. Se trata de entregar materias
primas o componentes de la línea de producción de forma que lleguen justo a
tiempo a medida que sean necesarias.

Figura 16. Esquema de JIT

El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas
y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes volúmenes de
existencias o componentes comprados.

La ventaja competitiva se deriva de la capacidad que adquiere la empresa para

entregar al mercado el producto solicitado en un tiempo breve y en la cantidad
requerida.

Se fundamenta principalmente en:

1. Reducción del desperdicio.

2. Calidad de productos o servicios.

3. Profundo compromiso/lealtad de cada uno de los integrantes de la organización.

4. Involucración al trabajo a través de una fuerte orientación as sus tareas.

23
5. Mayor productividad, menores costos, calidad, satisfacción al cliente, mayores
ventas y utilidades.

Aplicaciones del JIT:

1. Reducir inventarios.

2. Mejorar el control de la calidad.

3. Fiabilidad del producto.

4. Aprovechamiento del personal.

Atacar problemas fundamnetales Eliminar despilfarros

Objetivos del JIT

Establecer sistemas para
Busqueda de la simplicidad
identificar los problemas

Figura 17. Objetivos de JIT

Objetivos:

1. Atacar problemas fundamentales: Utiliza la analogía japonesa “rio de las

existencias”

Figura 18. Analogía Japonesa de JIT

2. Eliminar despilfarros: Elimina actividades que no añaden valor al producto para
lograr reducir costos (inspección, transporte, almacenaje, preparación), mejora
la calidad, reduce plazos de fabricación y aumenta el nivel del servicio al cliente.

24
3. Búsqueda de la simplicidad: “Los enfoques simples conllevan a una gestión
eficaz”:

a. Flujo de material: Eliminar rutas complejas y buscar líneas de flujo más directas.

b. Control de líneas de flujo: Agrupar los productos en familias que se fabriquen en

una línea de flujo.

4. Establecer sistemas para identificar los problemas: Para poder identificar

problemas se utiliza la metodología “Kanban” enfocada en crear un sistema de
producción más eficiente y efectivo.

3.4 SCM (Gestión de la cadena de suministro)

La gestión de la cadena de suministro consiste en el seguimiento de los materiales,

información y las finanzas durante el proceso que va del proveedor al fabricante,
mayorista, minorista o consumidor. Conlleva la coordinación y la integración de
flujos.

Figura 19. Gestión de la cadena de suministro (SCM)

25
El objetivo principal de cualquier sistema de gestión eficaz de la cadena de
suministro es la reducción de inventarios, sin embargo, es también aumentar la
capacidad de los participantes para tomar decisiones, formular planes y delinear la
implementación de una serie de acciones. La cadena de suministro se puede dividir
en 3 flujos principales:

1. Flujo de productos: Comprende el movimiento de mercancías desde los

proveedores a los clientes, así como las devoluciones realizadas a estos.

2. Flujo de información: Es la comunicación de pedidos y la actualización de la

información sobre los estados de entrega.

3. Flujo financiero: Está integrado por las condiciones de crédito, calendarizaciones

de pago y las disposiciones de consignación y titularidad.

Algunas aplicaciones SCM están basadas en modelos de datos abiertos donde se

produce un intercambio de datos tanto dentro como fuera de la empresa (se le
denomina empresa extendida e incluye proveedores principales, fabricantes y
clientes finales de una empresa determinada).

4.1 Análisis del Ciclo de Vida del Producto

El Análisis del Ciclo de Vida (ACV) es un proceso objetivo que permite evaluar las
cargas ambientales asociadas a un producto, proceso o actividad, identificando y
cuantificando tanto el uso de materia y energía, como las emisiones al entorno, para
determinar el impacto de ese uso de recursos y emisiones generadas, con el
propósito de evaluar y llevar a la práctica estrategias de mejora ambiental.

El ACV incluye el ciclo completo del producto, proceso o actividad, teniendo en

cuenta las etapas de extracción y procesado de materias primeras, producción,
transporte y distribución, uso, reutilización y mantenimiento, reciclado y disposición
final.

Todas las actividades o procesos provocan impactos medioambientales, suponen

consumo de recursos, emiten sustancias al medio ambiente y generan otras
modificaciones ambientales durante su periodo vital. Así, el principio básico de la
herramienta de ACV, es la identificación y descripción de todas las etapas del ciclo
de vida de los productos, desde la extracción y pretratamiento de las materias
primas, la producción, la distribución y uso del producto final hasta su posible
reutilización, reciclaje o deshecho del producto.

26
1. Adquisición de materias primas. Todas las actividades necesarias para la
extracción de las materias primas y las aportaciones de energía del medio
ambiente, incluyendo el transporte previo a la producción.

Figura 20. Etapas de Ciclo de Vida de Producto

Los principales impactos ambientales en la etapa de extracción de materias primas
para la elaboración de un producto están relacionados con el consumo energético
asociado a este proceso de extracción, la degradación y erosión de las tierras, las
emisiones de gases contaminantes, las emisiones de gases de efecto invernadero
y los contaminantes hídricos o del suelo. Otros factores a tener en cuenta en la
etapa de extracción de materias primas son la peligrosidad y toxicidad de éstas.

2. Proceso y fabricación. Actividades necesarias para convertir las materias

primas y energía en el producto deseado. En la fase de fabricación, el impacto
ambiental se debe principalmente a la energía necesaria para fabricar el
producto y a la generación de residuos asociada al proceso de fabricación.

La industria genera una gran cantidad de residuos muchos de los cuales son
recuperables. El problema principal radica en el hecho que en muchas ocasiones
no compensa económicamente hacerlo.

3. Embalaje, distribución y transporte. Posterior a la etapa de extracción de

materias primas y fabricación del producto, se realiza el envasado o embalaje
de este para su posterior distribución.

27
Sin embargo, existe otra etapa virtual anterior a todas ellas cuya importancia no
debe pasar desapercibida. Esta etapa es la de diseño del producto. Por ejemplo, un
envase reducido o de poco peso y volumen puede llevar a una optimización de la
distribución del producto, puesto que, por ejemplo, el número de productos
transportados en un mismo camión se puede ver incrementado con una mejora en
el envase.

A esta estrategia de integración de los aspectos medioambientales en el diseño del

producto con el fin de mejorar su comportamiento medioambiental a lo largo de todo
su ciclo de vida, se le llama ecodiseño.

4. Uso, reutilización y mantenimiento. Utilización del producto terminado a lo

largo de su vida en servicio. La fase de uso y mantenimiento supone un elevado
consumo energético y de recursos asociados, ya que esta fase incluye desde la
energía eléctrica consumida por el producto si este lo requiere, hasta el
transporte de una reparación o un mantenimiento.

Así, el consumo energético representa uno de los principales problemas

medioambientales a nivel global, ya que las principales fuentes de energía actuales
son de origen no renovables y están asociadas regularmente a elevadas emisiones
de gases de efecto invernadero. En tanto, el impacto debido al consumo
energético, está estrechamente relacionado con la eficiencia del equipo: cuanto
más eficiente, menos consumo asociado.

5. Reciclaje

Comienza una vez que el producto ha servido para su función inicial y

consecuentemente se recicla a través del mismo sistema de producto (ciclo cerrado
de reciclaje) o entra en un nuevo sistema de producto (ciclo de reciclaje abierto).

6. Gestión de los residuos. Comienza una vez que el producto ha servido a su

función y se devuelve al medio ambiente como residuo.

Los residuos pueden ser reutilizados o reciclados con la finalidad de obtener nuevos
productos, valorizados energéticamente con el fin de convertirlos en fuente
generadora de energía o eliminados.

28
 CONCLUSIÓN

Un modelo analítico está formado por componentes, geometría, propiedades de

materiales y cargas estructurales que constituyen un sistema. La evaluación de
rendimiento de dicho sistema debe evaluar e influir sobre los atributos,
comportamientos, trato dado a los clientes y resultados relacionados con el trabajo,
con la finalidad de descubrir la medida de productividad y el rendimiento futuro.

En conclusión, para llevar a cabo la medición de la productividad en una entidad, se

deben tener variables de productos o servicios producidos y los recursos utilizados;
es decir, una entidad es productiva cuando se consigue optimizar el uso de los
recursos.

Cada uno de los métodos analíticos que han sido expuestos anteriormente muestra
características para la evaluación del rendimiento que va desde eliminación de los
desperdicios con el Lean Manufacturing, es decir, eliminación de aquellos procesos
o actividades que usan más recursos de los estrictamente necesarios. Así como
también, la optimización del espacio donde se integran todas las áreas de la
empresa: mantenimiento, sanitarios, vestidores, oficinas, maquinas, recorridos de
montacargas, etc., estas características pueden verse en el análisis y diseño de los
Layouts. Por otra parte, el análisis y diseño del ciclo productivo, se ocupa de los
diseños estructurales que afectan de manera directa el diseño del sistema de
producción, su principal objetivo es optimizar el flujo de la producción tratando de
alcanzar la máxima eficiencia de los factores: Minimizar tiempos y costos del manejo
de materiales y el equilibrio de los procesos productivos.

Cabe mencionar que el análisis del rendimiento puede verse manifestado en la

optimización de los recursos (MP, espacio, tiempo), optimización del flujo de la
producción (disminuyendo actividades que no agregan valor), eliminación de los
desperdicios y productos en procesos; de esta manera las entidades reflejan
mayores ganancias y por lo tanto mayor rendimiento de las operaciones.

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 BIBLIOGRAFÍA

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