Documenti di Didattica
Documenti di Professioni
Documenti di Cultura
net/publication/26368233
CITATIONS READS
53 410
2 authors:
Some of the authors of this publication are also working on these related projects:
All content following this page was uploaded by Juliana Veiga Mendes on 23 March 2017.
Resumo
Nos últimos anos, os sistemas integrados de gestão, ou ERP (Enterprise Resource Planning), passaram
a ser largamente utilizados pelas empresas. Eles são apresentados como “solução” para a maioria dos
problemas empresariais. São sistemas genéricos capazes de integrar todas as informações que fluem
pela empresa por intermédio de uma base de dados única. A literatura sobre o assunto apresenta uma
série de resultados positivos e benefícios a serem obtidos com a adoção desses sistemas. Porém, as
dificuldades a serem enfrentadas e a profundidade das mudanças a serem realizadas para a obtenção
dos benefícios não são tão claras para as empresas, principalmente para as de pequeno porte, que não
possuem tantos recursos para investimento em tecnologia. Este artigo tem por objetivo relatar o resultado
de uma pesquisa sobre a adoção de sistemas integrados de gestão, ou ERP, por pequenas empresas,
confrontando o referencial teórico e a prática empresarial.
Palavras-chave: sistemas integrados de gestão, pequenas e médias empresas, mudança organizacional,
integração, sistemas de informação.
278 Mendes & Escrivão Filho – Sistemas Integrados de Gestão (ERP) em Pequenas Empresas
Para Centola & Zabeu (1999), o ERP fornece informação que visam integrar os processos de
informações geradas a partir do processo opera- negócio da empresa e apoiar decisões estra-
cional, para otimizar o dia-a-dia da empresa, tégicas. O modelo desse sistema tem uma
permitir um planejamento estratégico mais abrangência de atuação que envolve as várias
seguro e garantir a flexibilidade para evoluir. entidades de negócios, integrando a cadeia de
Segundo Corrêa et al. (1997), um ERP é suprimentos de fornecedores a clientes e bus-
constituído por módulos que atendem às cando endereçar as questões de competitividade
necessidades de informação de apoio à tomada das organizações empresariais. Representa uma
de decisão de todos os setores da empresa, todos evolução do MRP II.
integrados entre si, a partir de uma base de Para Davenport (1998), o ERP é um software
dados única e não redundante. Podem ser que promete a integração das informações que
entendidos como evolução do MRP II na fluem pela empresa. Esse sistema impõe sua
medida em que controlam tanto os recursos própria lógica à estratégia, à cultura e à
diretamente utilizados na manufatura quanto os organização da empresa. É uma solução gené-
demais recursos da empresa. rica que procura atender a todo tipo de empresa
Segundo Dempsey (1999), o ERP dispõe de um e seu projeto reflete uma série de hipóteses sobre
conjunto de programas capazes de interligar os como operam as organizações. É desenvolvido
aspectos da manufatura e incorporar os proce- para refletir as melhores práticas de negócio,
dimentos contábeis ou dados gerados por outros porém são os clientes que devem definir a me-
aplicativos. Embora a definição seja atraente, lhor prática para sua empresa.
muitas empresas desconhecem os problemas e Em uma publicação da Deloitte Consulting
cuidados relacionados a esses sistemas. (1998), o ERP é definido como um software de
Hehn (1999) apresenta o ERP como uma negócio que permite à empresa automatizar e
evolução expandida do MRP II. Eles repre- integrar a maioria de seus processos; compar-
sentam uma coleção integrada de sistemas que tilhar práticas de negócio e dados comuns pela
atendem a todas as necessidades de um negócio: empresa; e disponibilizar a informação em
contabilidade, finanças, controle de produção, tempo real. É visto como a solução para acabar
compras e outros. Todos os sistemas estão com os vários programas que funcionam no
integrados e partilham os mesmos dados. mesmo ambiente empresarial, sem integração,
Trazem embutidos em si processos de trabalho produzindo informações de pouca qualidade
padronizados, procurando representar as melho- para o negócio. Sistemas dessa natureza são
res práticas mundiais de cada função. A adoção adquiridos com o intuito de tornar os processos
desses sistemas exige disciplina e os usuários empresariais mais ágeis e extrair informações
devem mantê-los atualizados. mais acuradas da empresa.
Segundo Miltello (1999), o ERP controla a Em reportagem da revista Informática
empresa, manuseando e processando suas infor- Exame (1997), o ERP é citado pela capacidade
mações. Todos os processos são documentados de colocar nos “eixos” toda engrenagem
e contabilizados, gerando regras de negócio bem empresarial. A adoção obriga a corporação a
definidas e permitindo maior controle sobre repensar sua estrutura e seus processos. Esse
alguns pontos vulneráveis do negócio, como a sistema põe fim às aplicações redundantes e
administração de custos, controle fiscal e esto- incompatíveis existentes nas empresas e muitos
ques. A adoção desses sistemas põe fim aos estão preparados para o comércio eletrônico e
vários sistemas que funcionavam de forma outras vantagens surgidas com a Internet.
isolada na empresa, com informações redun- Segundo Stamford (2000), o ERP possibilita
dantes e não confiáveis. um fluxo de informações único, contínuo e
Para Cunha (1998), o ERP é um modelo de consistente por toda a empresa sob uma única
gestão baseado em sistemas corporativos de base de dados. É um instrumento para a melhoria
280 Mendes & Escrivão Filho – Sistemas Integrados de Gestão (ERP) em Pequenas Empresas
de processos de negócio, orientado por esses empresa que vai adotá-lo ser de manufatura ou
processos e não pelas funções e departamentos da prestadora de serviços. A abrangência do sistema
empresa, com informações on-line em tempo é limitada pela empresa, podendo estar atrelada a
real. Permite visualizar por completo as transa- vários motivos, como: custo de implantação dos
ções efetuadas pela empresa, desenhando um módulos, possibilidade de integração de sistemas
amplo cenário de seus processos de negócios. menores ao ERP, entre outros.
Para Wood Jr. (1999), esses sistemas são, O suporte à necessidade de informação é
teoricamente, capazes de integrar a gestão da viabilizado pela disponibilidade e integridade
empresa, agilizando a tomada de decisão. Podem das informações armazenadas no ERP, na base
ser aplicados, com adaptações, a qualquer em- única e centralizada. Como o sistema permeia
presa, permitindo o monitoramento em tempo toda a empresa, as informações que por ela
real. As expectativas sobre seu impacto são circulam podem ser acessadas em tempo real,
enormes e os investimentos, gigantescos. Eles por qualquer área.
surgiram da confluência de fatores como: inte- A orientação a processos é destacada por
gração de empresas transnacionais exigindo muitos autores na caracterização de ERP.
tratamento único e em tempo real da informação; Segundo Souza & Zwicker (2000), os processos
tendência de substituição de estruturas funcionais de negócio podem ser definidos como um
por estruturas ancoradas em processos; e inte- conjunto de tarefas e procedimentos interde-
gração dos vários sistemas de informação em um pendentes realizados para alcançar determinado
único sistema. resultado empresarial, sendo uma de suas
Pela Tabela 1 verifica-se, sinteticamente, a características a transposição de fronteiras
perspectiva dos autores citados anteriormente organizacionais.
quando caracterizam um ERP. Ao analisar essas A integração da empresa, facilitada pelo uso
caracterizações podem ser percebidas diferenças de ERP, é decorrente de alguns fatores, como:
na abrangência e na profundidade utilizadas por possibilidade de a empresa operar com um
cada autor. O entendimento de ERP compreende único sistema de informação que atenda a todas
desde um conjunto de programas de computador as suas áreas; armazenamento dos dados em um
até um sistema de informação gerencial que visa banco de dados único e centralizado; e orien-
apoiar as decisões estratégicas da empresa. As tação a processos. Os processos, implementados
células em branco consistem em características no sistema, não se restringem a uma área ou
não destacadas pelos autores. Nas demais departamento, quebrando barreiras impostas
tabelas apresentadas no artigo, as células em pelas estruturas departamentais.
branco possuem o mesmo significado. No que se refere ao controle da empresa, o
Em relação à base de dados única, esta ERP, por sua concepção, impõe sistematização
característica permite que a mesma informação no lançamento das informações, permitindo o
seja compartilhada por toda a empresa, redu- controle em tempo real. Assim, o sistema
zindo os problemas de inconsistência e duplici- sempre refletirá a situação atual da empresa.
dade e conferindo confiabilidade às informações Buckout et al. (1999) apresentam o ERP
do sistema. O ERP armazena as informações da como um software de planejamento, mas sabe-se
empresa em um banco de dados corporativo, que ele não se limita a isso, e os próprios autores
solucionando o problema de ter a mesma infor- expandem essa definição ao mencionarem que
mação com valores distintos em diferentes ele integra as diferentes áreas da empresa, criando
relatórios. operações mais eficientes, permitindo a comu-
O ERP é constituído por vários “módulos” que nicação entre as áreas, fornecendo informações
suportam todas as áreas de uma empresa. Por se detalhadas e possibilitando, assim, o controle das
tratar de sistema genérico, independe do fato de a funções por ele suportadas.
GESTÃO & PRODUÇÃO, v.9, n.3, p.277-296, dez. 2002 281
Autores 1 3 5 7 9 11 13
Características 2 4 6 8 10 12 14
Legenda:
1 – Buckhout et al. (1999) 6 – Deloitte Consulting (1998) 11 – Miltello (1999)
2 – Centola & Zabeu (1999) 7 – Dempsey (1999) 12 – Souza & Zwicker (2000)
3 – Corrêa et al. (1997) 8 – Informática Exame (1997) 13 – Stamford (2000)
4 – Cunha (1998) 9 – Hehn (1999) 14 –Wood Jr. (1999)
5 – Davenport (1998) 10 – Lima et al. (2000)
Corrêa et al. (1997) caracterizam o ERP segundo Mendes & Escrivão Filho (2000), deve
como uma evolução do MRP II. Na verdade, os ser planejado, ter passado por uma etapa de análise
autores querem dizer que a lógica, isto é, o das funcionalidades da empresa e do sistema e
embrião do ERP, é o MRP desenvolvido para os estar de acordo com a orientação estratégica da
ambientes de manufatura. A partir disso, foram empresa.
sendo criados alguns sistemas, ou partes deles Para Lima et al. (2000), o sucesso na implan-
(módulos), adequados a outros ambientes. tação depende do alinhamento entre software,
cultura e objetivos de negócio da empresa. É
necessário ter: articulação entre os objetivos do
1.2 Aspectos relevantes ao sucesso na
projeto e expectativas de mudança da organização;
implantação do ERP
boa gerência; comprometimento da alta admi-
Neste trabalho, o termo “implantação” com- nistração e dos proprietários dos processos; e os
preende o processo de adoção do ERP, envolvendo usuários devem compreender a mudança. Na
seleção, aquisição, implantação e testes, que, seleção deve-se avaliar o sistema mais adequado
282 Mendes & Escrivão Filho – Sistemas Integrados de Gestão (ERP) em Pequenas Empresas
prometimento da alta direção, que deve ter uma sistemas existentes. Essas análises devem ser
visão clara e compartilhada da situação futura. A conduzidas antes da aquisição do sistema, pois o
implantação deve contemplar os aspectos de um resultado terá reflexo em todo o processo de
projeto de mudança organizacional. Após a implantação, tendo conseqüências no tempo de
implantação é preciso esforço contínuo por meio duração da implantação, na contratação de
de reciclagem no treinamento e comprometi- consultoria externa, nas customizações a serem
mento dos envolvidos. realizadas, na profundidade da mudança, no
A adoção desses sistemas requer a análise dos treinamento dos usuários e, principalmente, no
processos executados pela empresa. O objetivo é custo final do projeto.
avaliar se os processos devem ser modificados, O sucesso da implantação também está
modernizados ou mantidos. A adequação das relacionado aos profissionais envolvidos, que
funcionalidades deve ser realizada na fase de seleção além da competência técnica devem reunir bons
do sistema. O objetivo é checar se as funciona- conhecimentos do negócio. O gerente de
lidades são aderentes às particularidades da implantação deve acompanhar os prazos,
empresa. A Tabela 2 destaca os pontos importantes auxiliar na definição do escopo das modi-
citados pelos autores na implantação de ERP. ficações e não perder o foco do projeto. Os
O ideal é que, primeiramente, a empresa faça funcionários envolvidos devem ter bom conhe-
a análise de seus processos e, na seqüência, cimento da empresa e das modificações que
verifique a adequação das funcionalidades dos estão sendo introduzidas.
Autores 2 4 6 8 10
Características 1 3 5 7 9
Análise dos processos K K K K K
Adequação de funcionalidades KK K K K K
Etapa crítica K K K K K
Estratégia K K
Confiabilidade no fornecedor K
Gerência do projeto K K
Mudança organizacional K K K K K K K K
Profissionais com conhecimento técnico e de negócio K K K K K
Treinamento K K K
Comprometimento da alta direção K K K K K
Comprometimento dos usuários K K K K K K
Legenda:
1 – Buckhout et al. (1999) 6 – Lopes et al. (1999)
2 – Mendes & Escrivão Filho (2000) 7 – Souza & Zwicker (2000)
3 – Centola & Zabeu (1999) 8 – Stamford (2000)
4 – Corrêa (1998) 9 – Taurion (1999)
5 – Lima et al. (2000) 10 – Wood Jr. (1999)
284 Mendes & Escrivão Filho – Sistemas Integrados de Gestão (ERP) em Pequenas Empresas
A implantação de um ERP é tida por vários De acordo com Stamford (2000), o ERP
autores como uma etapa crítica e demorada, pois contribui para aumentar a eficiência da empresa,
é um sistema abrangente, complexo e que deve otimizando a capacidade para fazer negócios em
refletir a realidade da empresa. Pela complexi- qualquer lugar do mundo. Como vantagens
dade e modificações no funcionamento e na podem ser citados: aumento de valor percebido
estrutura da empresa decorrentes do ERP, ele pelos investidores e pelo mercado; agilidade nas
não deve ser encarado como um projeto de oportunidades de negócios; visibilidade; base
implantação de sistema de informação, mas única; informação em tempo real; atendimento
como um projeto de mudança organizacional. a requerimentos globais, regionais e locais em
Por mudança organizacional compreende-se um único sistema; e suporte à estratégia de e-
o processo de transformação do comporta- business. O ERP é considerado a porta de
mento de um indivíduo ou de uma organização, entrada para a integração entre as empresas da
podendo ser sistemática e planejada ou, ainda, cadeia de fornecedores e está se tornando uma
implementada de forma aleatória. Gerenciar plataforma para aplicações de data mining,
uma mudança em um ambiente organizacional gerenciamento da cadeia e sistemas de infor-
implica mudar os hábitos, os modelos de mação para executivos.
comportamento e, às vezes, as atitudes das De acordo com Lopes et al. (1999), a vantagem
pessoas em relação ao modo de execução das do ERP é a integração de módulos informa-
funções, observam Daft (1999) e Montana & tizados que antes rodavam separadamente.
Charnov (1999). Para Kruglianskas (1996), Assim, a empresa deixa de operar como se
quando uma empresa introduz um novo existissem várias ilhas informatizadas e inde-
método em atividades de manufatura, de pendentes. Além da integração, ele melhora a
serviços ou gerencial, está implantando uma utilização dos recursos internos e traz economia
mudança. para a empresa.
Para Miltello (1999), com o ERP, os pro-
cessos são documentados e contabilizados,
1.3 Resultados esperados com a
gerando regras de negócio bem definidas e
adoção do ERP
permitindo que os pontos críticos do negócio
Segundo Lima et al. (2000), a documentação possam ser controlados com mais rigor. Esse
e contabilização dos processos por intermédio sistema põe fim à colcha de retalhos que
do ERP geram regras de negócios bem definidas caracteriza muitos sistemas corporativos, com
e permitem controle mais rígido sobre pontos programas redundantes, sem integração, tor-
vulneráveis do negócio. Para as empresas de nando a consolidação dos dados demorada e
médio porte, a adoção de ERP constitui ineficiente.
excelente oportunidade para modernização Para Taurion (1999), a adoção do ERP,
tecnológica. principalmente para empresas de médio porte, é
Para Souza & Zwicker (2000), os resultados uma oportunidade de subir na escala tecno-
são percebidos após certo tempo de uso do lógica. A implantação sem a revisão dos pro-
sistema. As vantagens são: possibilidade de cessos resulta em ganhos de pouco alcance. As
integrar os departamentos, permitir atualização da atividades dos funcionários se tornam mais
base tecnológica e reduzir custos de informática abrangentes e complexas quando a empresa se
decorrentes da terceirização do desenvolvimento reestrutura por processos. Por isso o treinamento
do sistema. O ERP tem sido utilizado como infra- não pode ser negligenciado.
estrutura tecnológica para suporte às operações. Uma pesquisa realizada por Wood Jr. (1999)
Para obter os benefícios é preciso encará-lo como revela que, de modo geral, a implantação trouxe
um projeto em evolução contínua e tomar as melhorias para a empresa, porém não se pode
medidas gerenciais necessárias. falar em unanimidade. Dentre as melhorias
GESTÃO & PRODUÇÃO, v.9, n.3, p.277-296, dez. 2002 285
Autores 2 4 6 8 10
Características 1 3 5 7 9 11
Legenda:
1 – Cunha (1998) 5 – Lima et al. (2000) 9 – Stamford (2000)
2 – Davenport (1998) 6 – Lopes (1999) 10 – Taurion (1999)
3 – Informática Exame (1997) 7 – Miltello (1999) 11 – Wood Jr. (1999)
4 – Hehn (1999) 8 – Souza & Zwicker (2000)
Segundo Souza & Zwicker (2000), as prin- à complexidade na customização e aos benefícios
cipais dificuldades se referem à atualização que nem sempre se concretizam. A implantação e
constante do sistema e gerenciamento das versões. os serviços associados custam até sete vezes mais
Mesmo após a implantação, o sistema mantém-se do que a compra do software. Outro problema
em evolução contínua, a fim de refletir os pro- refere-se à premissa de que os modelos de refe-
cessos da empresa. Os fornecedores incorporam rência do sistema incorporam as melhores práticas
novos recursos e novas formas de executar pro- de negócios. Pode haver desencontros entre, por
cessos e corrigem problemas. Muitas alterações exemplo, tipo de indústria e melhores práticas
podem ser consideradas novas implementações. A desse segmento e os modelos de referência do
adoção de um ERP é um processo de mudança sistema.
organizacional envolvendo alterações nas tarefas Segundo Dempsey (1999), como o projeto é
e responsabilidades de indivíduos, departamentos amplo, muitas empresas perdem de vista as
e relações entre os departamentos. motivações originais e naufragam diante das
Para Stamford (2000), os problemas se referem dificuldades encontradas. Muitos sistemas têm
à escala de reengenharia de processos, às tarefas de uma interface ruim com o usuário. Para solucionar
customização durante a implantação, à inexperiên- esse problema, elas adotam outro sistema com a
cia da equipe de suporte, à implantação longa, ao interface gráfica mais atraente, que facilite o uso
alto custo relacionado à consultoria e treinamento, pelo usuário.
GESTÃO & PRODUÇÃO, v.9, n.3, p.277-296, dez. 2002 287
De acordo com Miltello (1999), nem tudo é realizada por Wood Jr. (1999) revela que a decisão
fácil no mundo do ERP. A implantação é cara e sobre a adoção de ERP tem sido tomada de forma
demorada, sendo preciso submeter todos os apressada, alimentada pelo marketing dos fornece-
processos a uma verificação geral. Na prática, a dores. Muitas empresas não perceberam a am-
corporação necessita repensar toda sua estrutura, plitude e a profundidade das questões envolvidas.
o que a leva a buscar ajuda de profissionais É preciso avaliar a estratégia e a visão de futuro da
especializados, elevando o investimento. Taurion empresa e identificar as necessidades de in-
(1999) afirma que o redesenho de processos e as formação. Quando questionadas sobre as des-
mudanças organizacionais são essenciais para vantagens, foram obtidas as seguintes respostas:
alcançar os objetivos. A empresa deve abandonar não atendimento das necessidades específicas dos
a estrutura organizacional hierarquizada e se basear negócios, perda de algumas funções essenciais dos
em estruturas ancoradas em processos. A implan- negócios, visão superficial dos processos, depen-
tação não pode ser encarada como mudança de dência de um único fornecedor, excesso de contro-
tecnologia e, sim, como um processo de mudança les, falta de envolvimento da alta administração,
organizacional. Após a implantação, ainda são ne- planejamento inadequado, perda de histórico du-
cessários ajustes no sistema para solucionar os rante a conversão, baixa adequação entre o sistema
problemas de desempenho e falhas ocasionadas e o contexto empresarial do País e falta de suporte
pela pouca familiaridade dos usuários. A interface adequado. A Tabela 4 disponibiliza as barreiras e
do ERP com outros sistemas não é fácil. Pesquisa dificuldades mencionadas pelos autores estudados.
Autores 1 3 5 7
Características 2 4 6
Análise dos processos K K K K K
Atualização constante do sistema K K
Muitos benefícios não são atendidos K K
Complexidade na customização K K
Dificuldade na comunicação K
Equipe experiente para conduzir a implantação K K K K
Dependência de um único fornecedor K
Interface do sistema não amigável K
Modelos de referência X práticas específicas K K
Mudança organizacional K K K K K
Não envolvimento da alta administração K
Planejamento da implantação inadequado K K K K K
Legenda:
1 – Dempsey (1999) 5 – Stamford (2000)
2 – Lima et al. (2000) 6 – Taurion (1999)
3 – Miltello (1999) 7 – Wood Jr. (1999)
4 – Souza & Zwicker (2000)
288 Mendes & Escrivão Filho – Sistemas Integrados de Gestão (ERP) em Pequenas Empresas
quali e quantitativos: os primeiros podem ser diferentes setores industriais, como pode ser
ilustrados pelo critério do comportamento e pela observado na Tabela 6. O faturamento anual das
atitude da alta direção, e os segundos, pelo critério empresas analisadas estava entre R$ 8 milhões
do número de funcionários ou pelo faturamento. e 40 milhões de reais, podendo ser consideradas
Para os autores deste artigo, essas classificações pequenas empresas.
não pareceram adequadas ao objeto em questão:
os ERPs. O melhor foi observar a classificação 2.2 A concepção empresarial sobre
utilizada pelas empresas que desenvolvem e o ERP
comercializam esses sistemas.
Uma publicação da revista Computerworld O segmento das pequenas empresas caracte-
(1999) procurava sistematizar as estratégias riza o ERP com a seguinte perspectiva:
adotadas pelas empresas fornecedoras de soluções l Possui um banco de dados único.
ERPs e os mercados-alvo. Os autores deste artigo l Permite integração entre os setores da
verificavam que se tratava de critérios razoáveis empresa.
para o setor por meio de entrevistas com algumas
l Permite o acesso fácil e imediato às infor-
dessas empresas fornecedoras.
mações.
Assim, este artigo adotou um critério de
classificação de empresas segundo o utilizado l Agiliza o fluxo de informações entre as
pelas empresas fornecedoras de sistemas ERPs, diversas áreas.
apresentado pela Tabela 5. Montou-se uma l Possibilita melhor gerenciamento das
amostra com dez empresas que permitiu analisar informações.
autores apenas conseguiram observar uma ten- a orientação aos processos. Essa característica do
dência no comportamento dessas empresas e ERP é reconhecida, porém os entrevistados
tecer algumas considerações. implementam os processos sugeridos pelo sistema
A Tabela 8 sumariza os aspectos comuns e e em nada alteram sua estrutura organizacional;
discordantes citados pelos autores e pelas nenhuma mudança mais profunda é realizada. As
empresas. É possível observar muitos pontos mudanças que acontecem estão relacionadas à
discordantes ou que passam despercebidos tanto forma de execução das operações.
para os autores quanto para as empresas. A seguir Quando confrontada a realidade empresarial
faz-se uma rápida discussão sobre esses pontos, com a teoria, verifica-se que, embora na teoria o
especialmente para aqueles considerados rele- sistema deva se adequar à empresa e não o
vantes, a saber: mudança organizacional, orien- contrário, na prática a situação não é bem essa. A
tação a processos e treinamento. adequação do sistema às particularidades da
Embora os autores analisados definam o empresa tem custo em geral alto, porque envolve
sistema ERP como um projeto de mudança orga- a contratação de muitas horas de consultores
nizacional, com reflexos na forma de operação da especializados para as modificações necessárias.
empresa, na estrutura e nos aspectos culturais, As empresas não têm recursos suficientes para
não é isso que vem acontecendo nas pequenas arcar com esse custo e se adaptam ao sistema.
empresas. Essas empresas reconhecem os bene- Uma dificuldade citada em várias entrevistas e
fícios, principalmente os relacionados à con- praticamente não mencionada na literatura consul-
fiabilidade das informações e adoção de um tada é a resistência dos funcionários. Isso pode
sistema único para todas as áreas. Porém, não estar associado: à falta de treinamento operacional,
mencionaram a realização de mudanças signifi- conceitual e de reciclagem, à baixa qualificação da
cativas em sua estrutura ou forma de operação. mão-de-obra desse segmento empresarial e à
Supõe-se que as empresas entrevistadas não resistência dos funcionários mais antigos.
estejam atentas à profundidade das mudanças Embora pouco mencionado nas fontes con-
que podem ser realizadas com o auxílio do ERP sultadas, as empresas devem estar atentas ao
e que este vem sendo adotado como um sistema treinamento dos usuários, pois eles serão
de informação, com algumas vantagens como o responsáveis pela entrada das informações,
fato de ser um único sistema, com módulos que sendo fundamentais para o sucesso e boa
atendem a várias áreas, em que as informações utilização do sistema. O usuário do sistema
são armazenadas em um banco de dados único precisa estar consciente da importância de
e centralizado. manter os dados corretos e atualizados e das
Há indicativos de que as empresas, ao conseqüências de seu erro. Nas empresas
deixarem de investigar os benefícios e os entrevistadas, não foi percebida preocupação
potenciais de melhoria do sistema, acabam muito grande com isso. Em geral, o treinamento
automatizando uma série de processos sem se é oferecido para um ou dois funcionários e estes
dar conta do potencial e das possibilidades de serão responsáveis pelo suporte interno e
melhoria no desempenho do sistema. treinamento dos demais.
Embora muitos autores mencionem a orien- Comparando o investimento realizado com
tação a processos, na prática, isso não foi as melhorias alcançadas, pode-se dizer que
verificado. Percebe-se que as empresas têm ainda há muito ganho a ser obtido com a adoção
dificuldades em se estruturar em torno de seus do ERP. Os benefícios poderiam ser maiores se
processos, abandonando as estruturas funcionais. fosse realizada uma análise prévia dos processos
No caso das entrevistadas, sequer foi mencionada e da forma de funcionamento atual da empresa.
294 Mendes & Escrivão Filho – Sistemas Integrados de Gestão (ERP) em Pequenas Empresas
Referências Bibliográficas
BUCKHOUT, S.; FREY, E.; NEMEC JR., J. Por um CORRÊA, H. C.; GIANESI, I.; CAON, M. Plane-
ERP eficaz. HSM Management. p. 30-36, set./ jamento, programação e controle da produção:
out. 1999. MRP II/ERP: conceitos, uso e implantação. São
CENTOLA, N.; ZABEU, S. B. Pequenas e médias Paulo: Gianesi Corrêa & Associados, Atlas,
empresas: tomem a rédea de seus negócios! PC 1997.
WORLD, p. 34-54, mar. 1999. CUNHA, M. A. L. Gestão integrada de processos de
COMPUTERWORLD. Uma tropa de elite para tocar negócio. SIMPÓSIO DE ADMINISTRAÇÃO
o negócio. Disponível em: http://www.uol.com.br/ DA PRODUÇÃO, LOGÍSTICA E OPERAÇÕES
computerworld/100maiores98/software/sof_12.htm> INDUSTRIAIS. Anais... São Paulo: FGV, 1998.
e <http://www.uol.com.br/computerworld/100 p. 184-194.
maiores98/software/sof_12.htm>. Acesso em:1999. DAFT, R. L. Administração. Tradução: Fernando
CORRÊA, H. L. ERPs: por que as implantações são Gastaldo Morales. Rio de Janeiro: LTC. cap. 12,
tão caras e raramente dão certo? SIMPÓSIO p. 230-247: Mudança e desenvolvimento. 1999.
DE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO, DAVENPORT, T. H. Putting de enterprise into the
LOGÍSTICA E OPERAÇÕES INDUSTRIAIS, 1. enterprise system. Harvard Business Review. p.
Anais... São Paulo: FGV-SP, 1998. p. 288-300. 1221-1231, jul./ago. 1998.
296 Mendes & Escrivão Filho – Sistemas Integrados de Gestão (ERP) em Pequenas Empresas
DEMPSEY, M. Pacote de ERP não resolve tudo. MILTELLO, K. Quem precisa de um ERP? Info
Gazeta Mercantil. Acesso em: 1999. Exame, p. 140, mar. 1999.
DELOITTE CONSULTING. ERP’s Second Wave: MONTANA, P. J.; CHARNOV, B. H. Administra-
maximizing the value of ERP_Enabled Processes. ção. Tradução: Robert Brian Taylor. São Paulo:
Relatório de pesquisa publicado pela Deloitte Saraiva, cap. 18, p. 306-320: Administrando a
Consulting. Disponível em: http://www.dc.com/ mudança organizacional. 1999.
whathsnew/second.html>. Acesso em: 1998.
SOUZA, C. A.; ZWICKER, R. Ciclo de vida de
HEHN, H. F. Peopleware: como trabalhar o fator sistemas ERP. Caderno de pesquisas em
humano na implementação de sistemas inte- administração, São Paulo. v. 1, n. 11, 1o trim.,
grados de informação (ERP). São Paulo: Editora
2000.
Gente, 1999.
STAMFORD, P. P. ERPs: prepare-se para esta mu-
INFORMÁTICA EXAME. Uma tropa de elite para
tocar o negócio. mai. 1997. p. 94-97. dança. Artigo publicado pela KMPress. Dispo-
nível em: http://www.kmpress.com.br/00set
KRUGLIANSKAS, I. Tornando a pequena e média
02.htm>, jun. 2000. Acesso em: 13 set. 2000.
empresa competitiva. São Paulo: IEGE, 1996.
TAURION, C. Oportunidades e riscos na escolha de
LIMA. A. D. A. et al. Implantação de pacote de gestão
uma solução ERP. Artigo publicado pela gestão
empresarial em médias empresas. Artigo publicado
pela KMPress. Disponível em: http://www.kmpress. empresarial, edição n. 1, nov/98-jan/99. Disponível
com.br>, 13 fev. 2000. Acesso em: 9 jun. 2000. em: www.uol.com.br/computerworld/computer
world/280/gcapa3.htm>. Acesso em: 24 set. 1999.
LOPES, F. et al. Revolução no setor de softwares de
gestão. Relatório da Gazeta Mercantil Latino- WOOD JR., T. Modas e modismos gerenciais: o caso
Americana, 26/7 a 1/8 de 1999. dos sistemas integrados de gestão. Série de
MENDES, J. V.; ESCRIVÃO FILHO, E. O sistema Relatórios de Pesquisa, NPP, Núcleo de Pesquisas
integrado de gestão é fator de competitividade e Publicações. Escola de Administração de
para as pequenas e médias empresas? Revista Empresas de São Paulo, FGV. Relatório n. 16/
Uniara, n. 8, p. 13-21, 2000. 1999.
Abstract
In the last years, Enterprise Resource Planning (ERP) is being largely used by enterprises. They are
presented as “the solution” for the enterprise’s problems. They are generic systems able to integrate all
the enterprise’s informations through a single data base. The literature about this subject presents a
series of positive results and benefits a firm could obtain with the systems’ adoption. But the difficulties
the enterprises face and the deep of changes to be realized for the achievement of the benefits are not
clear to the firms, specially for the small businesses which do not have many resources to invest in
technology. This paper has the objective to describe the result of a research on the adoption of ERP, by
small business, opposing theoretical references and the enterprise practices.
Key words: Enterprise Resource Planning, small and medium enterprises, organizational change,
integration, information systems.