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Essa abordagem do conceito considera que, se a Empresa de ne um Per l da Função que precisa preencher, em
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termos do CHA, a contratação para esta vaga acontecerá quando você encontrar um candidato que possua no seu
portfólio o Conhecimento, as Habilidades e a Atitude requeridos pelo cargo. O Conhecimento pode ser avaliado
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para a contratação a partir das informações contidas no Currículo e por testes especí cos, as Habilidades podem ser
aferidas pela experiência anterior e por testagem prática e as Atitudes, normalmente são mensuradas a partir de
Testes Psicológicos que procuram de nir o Per l Psicológico do candidato e se ele é adequado à Função em questão.
São dois os principais problemas observados nessa abordagem:
A di culdade de se de nir qual seria a Atitude mais adequada para um determinado cargo (hoje são aplicados
diversos Testes Psicológicos na tentativa de estabelecer este critério);
Nem sempre o candidato que apresenta o CHA correspondente à Função para a qual foi contratado, apresenta os
resultados esperados para ele depois de algum tempo. Na maioria das vezes, as informações contidas no
Currículo não garantem que o candidato, após ser contratado, venha a ter a performance que se espera dele.
Outra abordagem também considerada tradicional, defende que o mais importante na de nição do que são
Competências, é a capacidade de ENTREGA ou o VALOR AGREGADO pelo colaborador através do seu trabalho. Ou
seja, não importa se você tem a Formação A ou B, se você tem ou não a experiência anterior e o per l psicológico
de nido para o cargo. O que importa é se você ENTREGA o que se espera de você.
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Para esta abordagem, o maior problema reside no fato de uma possível distorção perigosa: Vale qualquer coisa para
se alcançar o resultado esperado. Uma política do tipo: “O m justi ca os meios” ou “o que vale é a última linha
do balanço positiva”. As empresas consideradas “maduras” (ou minimamente inteligentes) já sabem que esta
postura tende a produzir resultados imediatos mas não sustentáveis, adoecimento dos colaboradores e maiores
custos.
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COMPETÊNCIA: Capacidade de uma pessoa articular e organizar os seus elementos do CHA de forma a alcançar
os Resultados, tanto da Organização em que trabalha quanto os Resultados PESSOAIS/PROFISSIONAIS que busca
para sua REALIZAÇÃO PESSOAL.
Podemos observar que, pelo nosso modelo, Competência Pessoal é o que liga o CHA ao RESULTADO e segue um
uxo constante de DESENVOLVIMENTO:
3. Pela minha Competência, devo proceder a uma Avaliaçãodeste prometido x realizado identi cando o que
precisa ser melhorado;
4. Volto ao CHA para um processo de Desenvolvimento dos fatores que precisam ser aperfeiçoados para melhorar
a ENTREGA, sejam no campo do Conhecimento, das Habilidades ou das Atitudes.
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Por esse motivo, não basta Conhecer da sua pro ssão, nem apenas saber Como Fazer as tarefas relacionadas
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à Função que exerce. É preciso ter a capacidade de articular todos estes fatores na realização de seus
Objetivos, tanto os Organizacionais quanto os Pessoais.
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COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS
As Competências Pro ssionais são as combinações que um pro ssional faz de seus CONHECIMENTOS,
suas HABILIDADES e de suas ATITUDES para alcançar Resultados a partir de seu trabalho.
Como já vimos, estes Resultados podem ser os da Organização que contrata este pro ssional e os Pessoais em
termos da maior ou menor realização que promovem. Não podemos pensar mais em um colaborador que se esforça
ao máximo para gerar o Resultado exigido pela Empresa ao custo de sua saúde, por exemplo.
Pesquisa realizada pela Catho (site de empregos líder no Brasil) sobre o que os Pro ssionais esperam de sua carreira
para 2014, revelou que 50,2% querem buscar maior Equilíbrio entre sua Vida Pessoal e Pro ssional.
Mudar de emprego - 50.20%
Outros - 5.90%
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Pelo nosso conceito, uma COMPETÊNCIA pessoa que estamos avaliando. A tendência é você se
PROFISSIONAL como Planejamento não se desenvolve basear em uma experiência observada anteriormente,
apenas com mais informações sobre técnicas ou positiva ou negativa, e apresentar a sua pontuação. Essa
ferramentas de Planejamento. Exigem uma Habilidade generalização acaba por não oferecer uma possibilidade
de raciocínio, às vezes a Habilidade em lidar com efetiva de Avaliação e de aproveitamento dos resultados.
conceitos mais abstratos ou números e de visualizar Por exemplo, se um pro ssional teve como resultado
alternativas ainda não testadas, por exemplo. Por outro uma nota 4 (em 10 pontos possíveis) isso quer dizer que
lado, também exigem um certo per l de comportamento ele precisa desenvolver a Liderança. Mas o quê,
do pro ssional, uma certa forma de pensar e agir que exatamente, ele precisa focar no desenvolvimento
pode ser decisiva para a melhor realização do da Liderança?
Planejamento. Por esse motivo, no nosso método de Avaliação para
Outra di culdade quando tratamos gerar Per s de Competências Pro ssionais utilizamos
de Competências está na forma de Avaliação e de um critério de decomposição das
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conseguir Predizer se um pro ssional ou candidato pode Competências em INDICADORES DE COMPETÊNCIAS,
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ou não ter aquela Competência como um Ponto ou seja, comportamentos observáveis no dia a dia da
Forte ou um Ponto de Atenção para o pessoa e que representam elementos signi cativos para
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Desenvolvimento. aquela Competência.
Imagine que você tenha que avaliar uma pessoa com No nosso exemplo de Liderança, podemos desdobrar o
quem convive sobre uma Competência Pro ssional conceito de Liderança para uma composição entre
como Liderança, por exemplo. Pelos métodos comportamentos como:
tradicionais, normalmente, você será solicitado a indicar
uma pontuação para o item “Liderança” sobre a
3. Distribui de forma adequada as tarefas para os membros da equipe conforme suas melhores habilidades;
Se você tiver que avaliar uma pessoa sobre o aspecto de Liderança, mas respondendo aos itens acima (indiciadores
de competência) individualmente. Digamos que sua pontuação tenha sido (de 0 – 10):
1. Item 1 – 8;
2. Item 2 – 7;
3. Item 3 – 4;
4. Item 4 – 5;
5. Item 5 – 8.
Teremos um resultado geral para a Competência Liderança de 6,4. Este Resultado poderia ser
considerado Médio no geral. Se a média para considerar um PONTO A DESENVOLVER fosse 6, a Liderança não seria
um dos focos de futuros Programas de Desenvolvimento. Entretanto, quando observamos seu desdobramento,
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constatamos que o Ponto de Atenção em relação à Liderança deste pro ssional avaliado está na forma
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como Distribui as tarefas para a Equipe e na Orientação desta Equipe sobre o trabalho, ou seja, temos agora um
ponto muito mais preciso para promover o desenvolvimento. Caso a Liderança seja considerada ESSENCIAL para a
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Função, a partir dessa nova avaliação, podemos criar um programa de Desenvolvimento sob medida para que este
pro ssional possa, de fato, melhorar sua capacidade de Liderar uma Equipe.
COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS
Ao longo de uma experiência de 25 anos em processos de Desenvolvimento Pessoal e Pro ssional, acabamos por
identi car um conjunto de características comuns a todas as pessoas que alcançavam expressivo sucesso, fosse na
vida pessoal fosse na vida pro ssional.
Passamos a identi car e descrever estas características que passamos a chamar de COMPETÊNCIAS
ESSENCIAIS ou METACOMPETÊNCIAS. Elas foram chamadas de Essenciais ou Metacompetências porque, além de
serem “essenciais” para o sucesso e para o desenvolvimento das demais competências pro ssionais, representam
uma tomada de consciência maior sobre algumas questões mais sutis que movem os seres humanos: motivação
(motivo para ação), sentido, propósito, visão sistêmica, etc..
Além de identi carmos, passamos a desenvolver métodos de desenvolvimento destas Competências con rmando
que as pessoas podem se preparar para ter sucesso e que não são apenas os “nascidos com o dom” que vão se
destacar e se realizar na vida pessoal e pro ssional.
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