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Ramón Carrillo”
"70 AÑOS COMPROMETIDOS CON LA COMUNIDAD,
Coherentes se relaciona con políticas globales. Brecha existente entre necesidad y demanda
Formular políticas es establecer prioridades e involucra la definición del Rol del estado en la
salud.
Una Política en salud implica la definición de salud como un problema publico en el cual el
estado asume un rol activo y explicito.
En Argentina el debate sobre las políticas de salud adquieren gran importancia creciente
desde la década de 60.
Los países se encuentran con problemas al gestionar los recursos, no solo económicos sino
también de la propia visión de asistencia sanitaria: listas de espera, escasez de donantes, oferta
creciente de servicios y especialmente de tecnología médica, y la necesidad de que los prestadores
sanitarios trabajen en modo eficiente.
Formular políticas de salud involucra identificar alternativas para las líneas de acción,
establecer prioridades y articular recursos. Formular políticas sanitarias en estos tiempos implica
tener en cuenta una serie de factores que están afectando al sector salud.
Entre las tendencias mas comunes que se registran en el sector se detallan: La esperanza de
vida: aumenta, y por lo tanto la población esta envejeciendo. Ello implica alteraciones en los perfiles
epidemiológicos.
Mgter. German A. Boero
Escuela Superior de Sanidad “Dr. Ramón Carrillo”
"70 AÑOS COMPROMETIDOS CON LA COMUNIDAD,
La extensión de la cobertura: tanto en sentido vertical (mas prestaciones entre las cuales
se incluyen algunas de alto costo como el tratamiento del SIDA, como en Horizontal (mas
personas a ser atendidas)
Aunque es una de las palabras más utilizadas no se puede decir que exista un verdadero consenso
sobre el significado de la palabra. Por un lado, con frecuencia se hace referencia a la gestión como
una ciencia. Pero ¿hay una autentica ciencia de la gestión? Pocos pueden sentirse seguros de tener
una respuesta a este interrogante. ¿Cuántas veces los libros dirigidos a los ejecutivos evocan textos
esotéricos, manuales de autoayuda o discursos de charlatanes? Sin embargo, es evidente que cada
vez necesitamos más de alguna instrucción gerencial. No sería muy desatinado hablar hoy de un
analfabetismo organizativo que bloquea el desempeño de las personas en las instituciones.
Probablemente ningún campo del conocimiento haya avanzado tan poco en los últimos veinte siglos
como la ciencia de las organizaciones. Las organizaciones han crecido en tamaño y complejidad más
que nuestro conocimiento sobre ellas. Como le sucede al aprendiz de brujo, nuestra invención nos
ha superado y muchas veces se nos vuelve en contra.
1 Federico Tobar. Modelos de Gestión en Salud. Año 2002. Texto compilado de su obra.
2Sobre la caracterización de la gestión como ciencia y arte ver: MOTTA, Paulo. Gestão contemporánea a arte e
a ciencia de ser dirigente. Río de Janeiro. Record. 1991
Tal vez más que una ciencia o un arte la gestión cumple hoy el rol que la alquimia desempeñaba en
la edad media. Es un conocimiento terapéutico que no da garantías de bienestar a su poseedor, pero
si este lo combina con ciertas habilidades personales le permitirá tener un buen pasar y agraciarse
con el poder. Veamos, sino, como descubría Marguerite Yourcenar a Zenón, el personaje central de
su célebre Opus Nigrum:
«Ubicumque idem: los príncipes que quieren aparatos para aumentar o salvaguardar su poder; los
ricos oro, y corren con los gastos de nuestros hornillos durante algún tiempo; los cobardes y los
ambiciosos desean saber el porvenir.. … el pueblo tiene razón al ver en nosotros los adeptos de una
magia negra o blanca. Hacer que dure lo perecedero, adelantar o atrasar la hora prescrita, adueñarse
de los secretos de la muerte para luchar contra ella, utilizar las recetas naturales para ayudar o para
burlar a la naturaleza, dominar al mundo y al hombre, rehacerlos, crearlos, tal vez…»3
Así como con los alquimistas de antaño se espera hoy del gerente ˗aquel que practica la gestión˗, no
que transforme hierbas en pociones pero si insumos en productos y a estos en dinero. Pero con la
evolución del sistema mundial de comercio, la integración de los mercados y el consecuente aumento
de la competencia, hoy se exige más que nunca a nuevos alquimistas que preserven nichos de
mercado. Si los antiguos alquimistas debían transformar el cobre en oro se espera de sus
descendientes que transformen commodities en productos innovadores ˗de alto valor agregado˗. Que
hagan durar emprendimientos a los que le llegó su hora. Que preserven cargos y funciones que ya
han prescrito.
Pero el rol del gerente ha evolucionado. En términos amplios y tradicionales el rol del gerente
consistía en tomar decisiones que afecten a la producción de bienes y servicios buscando
maximizarla, Así, al menos, los definían los ‟padres” de la administración, autores como Frederic
Taylor, Henry Fayol o Charles Babagge, que acuñaron lo que luego fuera conocido como ‟Escuela
Clásica de la Administración”.
A lo largo de los años los contextos fueron cambiando y el pensamiento organizativo fue
evolucionando. Surgieron diferentes posiciones de cómo deberían tomarse esas decisiones. Se
incorporan primero criterios de logística militar e ingeniería, luego de economía. De la mano de esta
última ingresaron técnicas como la contabilidad y la estadística que iniciaron una larga trayectoria
de aportes a la toma de decisiones. En 1971 el Premio Nobel de Economía fue otorgado a un
sociólogo, Herbert Simon, por su ‟Teoría de las Organizaciones”. A partir de entonces la problemática
de la gestión pasó a ser abordada predominantemente desde las ciencias sociales. La discusión sobre
qué es la gestión o, más precisamente, qué debe hacer un gerente que se nutrió de la sociología, la
antropología y la psicología.
Durante las tres últimas décadas la preocupación central sobre cómo se deben tomar las decisiones
se desplazó primero hacia la gente, a los actores involucrados en la organización y luego se comenzó
a centrar en el contexto, en los entornos en que se desempeña la organización. Las preguntas fueron
cambiando. Primero la clave consistía en ¿Cómo dividir el trabajo para producir más?. Luego surgió
una preocupación mayor por la calidad: ¿Cómo organizarse para producir más y mejor?
Pero los cambios en el contexto fueron incorporando nuevas exigencias y la mayor preocupación
pasó a ser ¿Cómo adaptarse a un entorno cambiante?. Las respuestas a esta última pregunta se
concentraron en dos premisas, innovación y velocidad. El sociólogo Alvin Toffler, más conocido por
sus predicciones futuristas, afirmaba hace casi veinte años que el rol del gerente en los comienzos
del siglo XXI consistía en acelerar los tiempos de cambio. Michael Porter, otro de los gurúes de la
administración (en este caso del marketing) sentenciaba que en la estrategia competitiva se debería
optar por producir y vender muchos más bienes y servicios masivos a bajo precio (commodities) o
unos pocos bienes y servicios de altísimo valor agregado y consecuentemente de alto precio. Las
situaciones intermedias resultan mucho más vulnerables.
En conclusión, se podría definir el rol del gerente en la actualidad como un agente de cambio y
adaptación, un acelerador de los mismos, pero fundamentalmente un constructor de certezas, un
abridor de caminos para la organización.
Administración y gestión son palabras de uso corriente en el mundo moderno. Sin embargo,
encontrar una definición para estos términos que sea al mismo tiempo precisa y completa es una
tarea controvertida. Esto puede ser atribuido a la evolución y la expansión del conocimiento en el
campo de la administración y en la teoría de las Organizaciones. De hecho, cada escuela o enfoque
privilegia determinadas dimensiones de las organizaciones o aspectos de la actividad gerencial. Por
este motivo, es frecuente que cada nueva teoría involucre una nueva manera de comprender la
dinámica de las organizaciones y de explicarlas, utilice sus propios conceptos y términos.
Las dificultades en la definición de conceptos tales como administración y gestión más que indicar
El mayor desafío
del gerente supuestas insuficiencias teóricas de estas disciplinas parecen
contemporáneo reflejar la complejidad que involucran ambas expresiones. Por otro
es construir laso ha sido señalado también que la elaboración teórica que sirvió
certezas en un
de sustento a la administración y a la gestión resultó alimentada por
contexto que se
realidades disímiles.
caracteriza por
incertidumbres y En Inglaterra y los países de lengua francesa se utilizan de forma
turbulencias
diferente las palabras management (frecuentemente traducida como gestión) y administratión
(traducida como administración), empleándose la primera para el área privada, mientras que la
segunda estaría asociada a la administración pública4.
Aun cuando en Argentina, junto a otros países de América Latina, los términos de Gestión y
Administración han sido usados indistintamente, el cuerpo de conocimientos que a ellos se vincula
tiende a diferenciarse progresivamente. Emplear el término gestión connota abandonar los modelos
normativos, las organizaciones burocráticas, el control de procedimientos. Ouchí decía que donde
no se pueden controlar ni evaluar los resultados todos los esfuerzos se tienden a concentrar en
evaluar los procesos. Entendemos hoy el concepto de gestión más asociado con el control de
resultados, con un enfoque estratégico, con una orientación hacia los actores, se utilizan con
frecuencia las metáforas de la organización como sistema cultural, como mente. En contraposición
se tiende a describir como administración al conjunto de conocimientos y herramientas más
normativas, más centradas en el control de procesos, donde se utilizan con frecuencia metáforas
mecanicistas de la organización5.
La distinción entre administración y gestión puede resultar estéril cuando se trata de enfrentar la
toma de decisiones diaria y rutinaria de una organización, pero se torna importante cuando se trata
de analizar el fenómeno del cambio de las organizaciones.
4
Ver: MOTTA, Paulo Roberto, 1991 Op. Cit.
5
Al respecto de las metáforas ver: MORGAN, Gareth. Imágenes de la Organización. Mexico D.F. Alfaomega. 1994
Administrar es ordenar, disponer recursos de forma racional o según algún criterio lógico.
Administrar recursos humanos sería entonces sincronizar conductas.
Hacer gestión es conducir personas. La gestión es siempre, en primer lugar, recursos humanos.
Conducir es sincronizar voluntades.
Nuevos desafíos de la gestión
Los nuevos desafíos de la gestión aparecen entonces como la construcción de certezas en un contexto
de turbulencias y máxima incertidumbre. Tales certezas son definiciones que la organización debe
brindar a sus miembros, a sus usuarios o beneficiarios y a sus proveedores.
A pesar de que para funcionar todas las organizaciones requieren que se resuelvan problemas de
forma permanente, hasta el momento hemos venido utilizando enfoques bastante restringidos. El
cuerpo de conocimientos que conocemos como ‟Teoría de las decisiones” se apoya
fundamentalmente en modelos matemáticos para la resolución de problemas estructurados. En
contrapartida, no hemos avanzado suficiente en la solución de problemas poco estructurados. Un
ejemplo de ello es que la aplicación de las técnicas y resultados obtenidos por los estudios de
cognitividad hasta ahora ha sido muy limitada6.
Tal vez este es uno más entre los muchos motivos por los cuales el ámbito de las organizaciones se
encuentra aún tan rezagado respecto a otras áreas del desarrollo científico y tecnológico. Pensemos
en cuanto han avanzado otras disciplinas. En los últimos dos siglos la medicina consiguió dominar
miles de enfermedades y los resultados impactan sobre la esperanza de vida del hombre
6.Para un análisis más detallado sobre este tema se recomienda ver el documento: El poder de la simulación
en las organizaciones
contemporáneo que hoy duplica a la de sus antepasados. La mecánica a su vez permitió no solo
desplazar al hombre y sus objetos a grandes distancias sino también hacerlo a gran velocidad. Sin
embargo, desde hace dos milenios no se han producido avances comparables en las organizaciones.
Sin embargo, durante las últimas dos décadas la definición del problema de las organizaciones se ha
venido desplazando cada vez más rápidamente. Las teorías de las organizaciones no solo han
evolucionado, sino que también se han humanizado. El factor humano es cada vez más reconocido
como el centro de cualquier empresa. Lo que cotiza a empresas como Microsoft en billones de
dólares no solo son sus edificios ni su equipamiento sino su capital humano. Sin embargo, sabemos
aún muy poco de cómo acumular ese capital humano dentro de la organización.
Hasta hace unos veinte años la mayoría de nuestras organizaciones continuaba con esquemas
mecanicistas desde los cuales la resolución de problemas debía centralizarse en un núcleo reducido
y el resto de los miembros de la organización deberían funcionar como engranajes. Es decir el trabajo
era una actividad acrítica, estable y rutinaria. En los ochenta se inicia una carrera por la calidad que
fue avanzando por diferentes cominos ˗primero el control, luego la garantía˗ y finalmente nos
condujo a descubrir que en última instancia se trata de un problema de recursos humanos.
En conclusión, surge en la actualidad un nuevo desafío de gestión que adquiere cada vez un papel
más importante dentro de todas las organizaciones: en la gestión del conocimiento.
En este contexto es comprensible que la teoría de las decisiones busque enfoques que permitan
resolver problemas menos estructurados y no cuantificables. Los notables progresos de la
informática brindan nuevas posibilidades que permitan avanzar en la resolución de problemas. A su
vez, algunos avances tanto de las ciencias fácticas como de disciplinas sociales constituyen factores
facilitadores que apoyan el análisis decisional.
Sin embargo, si buscamos listar los desafíos actuales de la gestión institucional tendremos que
reconocer que no todos ellos revisten el mismo nivel de importancia. Hay desafíos más propios de la
gestión y otros más propios de la administración. Desafíos más estratégicos -que parten de
considerar a la organización como la resultante de un conjunto de voluntades- y otros más mecánicos
-que parten de considerar a la organización como la resultante de un conjunto de engranajes-.
Podemos postular que los desafíos de la gestión institucional se resumen en tres grandes cuestiones:
a) El desafío de Ser
b) El desafío de hacer
c) El desafío del estar
El primero se trata básicamente de definir con precisión la misión a ser alcanzada por la institución.
El segundo de encontrar las funciones y acciones adecuadas que deben ser delegadas para alcanzar
esa misión. El tercero es un punto de apoyo sobre el que se desarrollan las acciones. Involucra un
modelo de división del trabajo (estructura), una cultura interna y en especial la articulación con un
ambiente externo con competidores y eventuales aliados.
Estar Ser
Hacer
Particularidades de la gestión en salud.
Las particularidades de la gestión en salud se desprenden básicamente de las formas en que las
personas. Buscan cuidados de salud (es decir la demanda) y de la lógica que las organizaciones
(básicamente servicios de salud) siguen para proveer dichos cuidados.
Ese rol especial puede ser definido al menos a través de tres dimensiones. En primer lugar, cuando
una persona percibe algún problema de salud no acude a la medicina empresarial sino a la
‟medicina”. En segundo lugar los gobiernos no delegan la responsabilidad por la habilitación y la
acreditación profesional a la industria de la atención medica sino a la profesión médica. Por último,
si hay un sector de la actividad en el cual es válido el proverbio ‟se ha puesto el carro adelante del
caballo” esa es la industria de la atención médica, donde la medicina siempre ha señalado el camino
y la organización empresarial no ha hecho más que seguirlo. Dos ejemplos de ello son: el moderno
hospital desarrollado no como una empresa aino como un seminario médico y los seguros de salud
desarrollados no por su rentabilidad sino para viabilizar los servicios médicos. En ambos casos la
medicina actuó como catalizador para el cambio y la empresa surgió luego7 .
En síntesis, la problemática de la gestión en salud parece haber una tensión entre dos formas de
pensar, por un lado el de la medicina y por el otro el de la gestión o administración de empresas. Se
planteará a continuación dos distinciones conceptuales que permiten identificar con mayor
precisión las particularidades de la gestión en salud. Se trata, en primer lugar, de una distinción de
orden y en segundo lugar de una distinción de grado. La primera involucra identificar tres
componentes diferentes de todo servicio o sistema de salud, cada uno de los cuales circunscribe
decisiones específicas. La segunda distingue tres niveles de decisión en la gestión de salud.
Se pueden distinguir tres componentes de un servicio de salud: político, económico y técnico. Cada
uno de ellos involucra un conjunto de definiciones particulares, a cuestiones específicas. Sin
embargo, existen también problemas comunes a dos dimensiones. De esta manera se puede pensar
a los servicios de salud como al conjunto de combinaciones que admite la intersección de tres
conjuntos: A) uno político, al que llamamos modelo de gestión, B) uno económico, al que llamamos
modelo de financiación, C) uno técnico, al que llamamos modelo de atención o modelo asistencial.
7Para profundizar en este análisis se recomienda ver: STUDIN, Ira. Strategic Healthcare Management. Nueva
York. Irwing Publishing. 2000.
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Médica
Escuela Superior de Sanidad “Dr. Ramón Carrillo”
"70 AÑOS COMPROMETIDOS CON LA COMUNIDAD,
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Económica
Modelo de Gestión.
La problemática del modelo de gestión consiste en la definición de las prioridades del servicio, en
cuáles son las decisiones que deben ser tomadas desde la conducción, qué valores las guían, quién
las toma y cómo las toma.
Por ejemplo, las prioridades de un hospital público no siempre son similares a las de un hospital
privado. De forma similar, las prioridades de un hospital de baja complejidad no son idénticas a la
de otro de alta complejidad.
Desde esta óptica, la dimensión política del sistema de salud consistiría en definir qué tipo de
informaciones deben ser suministradas a la población, qué servicios debe proveer directamente el
Estado, cuáles y cómo debe comprar el estado al sector privado y por último, cómo se debe regular
a las empresas de salud.
Definir un modelo de gestión involucra definir el Ser, el Hacer y el Estar de la organización o dicho
de otra forma definir el esquema de conversión que aspira desarrollar la organización. Se denomina
conversión al proceso por el cual los recursos son transformados en objetivos. Es algo que solo
pueden lograr las personas organizadas y nunca pueden alcanzar las maquinas por si solas.
En síntesis, desde la perspectiva del modelo de gestión es importante destacar en cada caso
(servicios o sistema) cuales son los principios y valores que guían el sistema, cuales son las
principales decisiones relacionadas con la conducción del sistema, quien las toma y como se toman.
Mgter. German A. Boero
Escuela Superior de Sanidad “Dr. Ramón Carrillo”
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Vicente Ortún Rubio ha formado una taxonomía que distingue tres niveles de gestión en salud:
Gestión Clínica
Gestión de Gestión de
Servicios sistemas
Síntesis
En términos generales gerenciar o hacer gestión es tomar decisiones. Aunque hay mucha literatura,
cursos e incluso sistemas informáticos que ayudan a esta toma de decisiones no se ha podido aún
establecer un modelo de forma universalmente más valido o apropiado que otros para la toma de
decisiones.
Administrar también involucra decidir. Las diferencias entre administración y gestión radican en
cómo se toman las decisiones, cual es la forma en que se toman esas decisiones. Durante mucho
tiempo se consideró que se podía lograr formas ‟científicas” y objetivamente racionales para tomar
todas aquellas decisiones que involucra la conducción de una organización. Administrar sería,
entonces, ordenar, disponer los recursos de la organización de forma racional. Se confiaba en la
premisa de que se lograría resultados de forma eficiente a través de esquemas de división del
trabajo, de una máxima normatización de las actividades que cada miembro de la organización
ejecuta.
Se puede sintetizar los supuestos de este enfoque a través de las siguientes premisas:
I. Una organización es mucho más que recursos. Para obtener una organización hace más que
dinero. Transferir una firma, transferir una empresa es más fácil que transferir una
organización. Es algo más que los recursos físicos, que los recursos financieros, que los que la
tecnología e incluso que los recursos humanos (al menos en un sentido estricto de los mismos)
es la armonía. Un plus valor entre las partes, esa alma que da vida a un cuerpo sano. Es la
sincronía entre los objetivos, las acciones e intereses de los agentes y los recursos desplegados.
Una nación es mucho más que un conjunto de hombres en un territorio. Una organización
también es mucho más que un conjunto de hombres con una infraestructura. Para que ambos
existan deben vertebrarse acciones, intereses, motivaciones por tras de objetivos comunes
(mancomunados).
II. Alcanzar esos objetivos comunes es lo que se denomina conversión. Transformar recursos
en objetivos. Es el principio vital de toda organización. Las instituciones solo viven mientras
consiguen esto. Cuando dejan de hacerlo son como cuerpos que dejan de respirar. Pero hay
veces que el ambiente donde esa conversión se produce se altera significativamente, que la
tecnología con que se realiza es totalmente reformulada, que los propios agentes institucionales
dejaron de ser los mismos. Todos estos, son condicionantes del cambio en la organización pero
no lo determinan. Son factores que coadyuvan y facilitan pero no garantizan el cambio en la
organización. Se pueden hasta cambiar las formas de hacer las cosas sin estar cambiando su
significado.
III. Gestión es la preocupación y la ocupación en esa sincronía entre las acciones y los
objetivos. No hay gestión de cosas, solo de personas, de voluntades y de acciones. El resto puede
tranquilamente ser denominado administración. La administración existe, es importante, pero
no es gestión. No corresponde a la esencia de la organización, a aquello que les da vida. Es por
eso que decimos que nuestras instituciones tienden a ser sobre administradas y sobre
gestionadas. Porque las cosificamos, nos preocupamos demasiado con lo que no es importante
y poco con lo fundamental. Estamos ms pendientes de las herramientas que de los modelos. De
las recetas que de la ideología.
IV. El cambio en la organización se produce solo a nivel de la gestión. No hay cambio
administrativo, no hay cambio a partir de las herramientas. Solo hay cambio en las personas.
Solo las personas generan cambios organizativos. Lo hacen cuando introyectan conductas,
cuando sincronizan sus acciones hacia un rumbo determinado y diferente del anterior, cuando
comienzan a pensar, a actuar, a querer y a sentir distinto. Por eso conducir el cambio
organizativo es tan fácil como conducir personas. Hace falta comprenderlas, hace falta
persuadirlas, hace falta protegerlas y enseñarles.
V. El cambio organizativo no se induce desde afuera ni se compra. Para entender y conducir
el cambio no basta con reducir a las organizaciones a otros sistemas más conocidos. Las
organizaciones no pueden ser pensadas solo como sistemas sociales, ni reducidas a esquemas
psicológicos, ni mucho menos biológicos, tecnológicos o peor aún, solo mecánicos. El
pensamiento organizativo incursionó por todos estos caminos con éxito relativo. Pero el
pensamiento organizativo ha contribuido muy poco a explicar la innovación gerencial y el
cambio en las organizaciones. La gestión innovadora permanece aún como algo ignoto, que no
se aprende en las escuelas ni posgrados de management, una habilidad casi mágica y muy
cotizada, entre la ciencia y el arte. Conducir el cambio es convenir los problemas de la sociedad
en necesidades sentidas para cambiar.
Mgter. German A. Boero
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VI. Innovar es un hacer nuevo, hacer otra cosa o hacer de otra forma. Reconvertirse es ser
distinto, es avanzar hacia otra dirección o en otro sentido. Algunas veces reconvertirse es
innovar, en realidad, unas pocas veces. Una mayor cantidad de veces quienes se reconvierten
tan solo se adaptan a nuevas reglas de juego claudicando de toda pretensión de ser, o de avanzar
en alguna dirección. En ese sentido estricto reconvertirse es solo permanecer. Aguantar es más
que sucumbir pero menos que ser.
El análisis del sector salud requiere de consideraciones específicas que lo distinguen de otros
sectores y requieren de cuidados especiales. Por un lado pueden emplearse algunas herramientas
propias del análisis de los sectores sociales, tales como el distinguir entre situación de la población,
situación del sistema de servicios y situación de las políticas. La utilidad de esta distinción radica en
que permite mantener clara la relación figura –Fondo evitando que se afirme que ‟El sector salud
funciona mal porque el sistema presenta deficiencias”, o en los países que ya han avanzado en la
reforma, que se afirme que ‟el sistema funciona mal porque los indicadores de salud aún no han
mejorado”.
Si bien los sistemas de salud parecen estar en permanente reforma y los servicios de salud en
permanente reconversión. Se podría afirmar que la última generación de reformas ha asumido como
objetivo prioritario contener el gasto sectorial. De esta forma el debate ha quedado muy restringido
a la problemática de los modelos de financiamiento y se ha tendido a dejar de lado la consideración
de los modelos de gestión y atención.
Otra especificidad de la gestión en salud es que se pueden distinguir tres niveles de decisión, es decir
tres niveles de gestión. La macrogestión que involucra la política del sector. La mesogestión que
involucra la conducción de las organizaciones ( y es el tema sobre el cual nos concentramos aquí) y
la microgestión o gestión clínica. Tal vez la mayor peculiaridad de la salud es que las decisiones de
la microgestión involucran el 70% de los recursos que se le asigna al sector salud.
Por Modelos de atención de salud, en cambio, entendemos las instituciones, las personas y los
recursos implicados en la prestación de atención de salud a los individuos. Dicho de otra manera es
la forma en que la sociedad, ante los determinantes sociales y biológicos de la salud, organiza sus
recursos humanos, tecnológicos y materiales para afrontar integralmente los riesgos de la salud y
proporcionar los servicios de promoción, prevención y de atención médica, incluyendo aquellas
modalidades informales de atención de salud establecidas por la comunidad.
8Concha M. Aguilera. Lineamientos metodológicos para la realización de análisis funcionales de las redes de
servicios de salud. Washington D. C. Organización Panamericana de la salud; 1999 (Serie Organización y
Gestión de Sistemas y Servicios de Salud N°3).
En esencia, todo sistema de salud implica la interacción entre los prestadores de servicios y
los miembros de una población. Esta interacción se caracteriza por diversas dimensiones de
complejidad. (FIG Nº 2).
9Frenk, Julio. 1997. La Salud de la población hacia una nueva Salud Pública. Fondo de Cultura Económica.
México. Capítulo IV La respuesta Social Organizada: Los sistemas de Salud
En primera instancia distingamos de la FIG Nº 2, los actores que componen un sistema de Salud.
Otros sectores: integrados por sectores económicos que producen bienes y servicios con
efectos
sobre la
salud
Vemos ahora como se relaciona estos actores, la relación entre los prestadores y la población no
es directa, sino que es mediada por un actor colectivo (Estado).
El grado de control representa la forma principal en que el Estado se relaciona con los
prestadores de servicios, dentro del conjunto de interrelaciones que definen al sistema de salud.
A su vez, la base de la relación del Estado con la población y sus organizaciones se da a través de
los principios que el propio Estado establece para regular el acceso de distintos grupos poblacionales
a los servicios de salud (FIG Nº 2). Históricamente, es posible identificar cuatro principios:
Mgter. German A. Boero
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Poder de compra, que simplemente considera la atención de la salud como un elemento más
de la economía de mercado;
Pobreza, que ha sido la base de la asistencia pública mediante la cual el Estado proporciona
determinados servicios a quienes carecen de medios para adquirirlos;
Por último, existen muchos otros sectores económicos que producen bienes y servicios con
efectos sobre la salud (por ejemplo, alimentos, educación, construcción de viviendas, agua y
saneamiento, protección ambiental). Gran parte de la dinámica política del sistema se da en la
definición de los límites —muchas veces arbitrarios— entre estos otros sectores y los prestadores
de servicios de salud en sentido estricto. De tal definición dependerá qué tan amplia o estrechamente
se defina el ámbito de actividad de las organizaciones de atención a la salud.
La FIG Nº 2 permite establecer una distinción sutil pero útil entre el sistema de salud y el modelo
de atención a la salud. Este último es un concepto más estrecho que se restringe a los prestadores de
servicios, a algunos generadores de recursos y al mediador colectivo. La categoría de sistema de
salud abarca a todos los actores descritos en la FIG Nº 2, incluyendo la población y los otros sectores.
Esta definición más amplia de los sistemas de salud otorga un mayor peso a la acción multisectorial
y a la participación de la población.
10 Díaz CA. 2001. La empresa sanitaria moderna. Cómo crear nuestra propia bestia sistémica. Ediciones ISALUD
1. Empresas
2. Dominios sociales
3. Dominios técnicos
6. Visión sistémica
7. Complejidad
8. Identidad
9. Institucionalización
12. Interdisciplinariedad
13. Transdisciplinariedad
Los dominios sociales son aquellos a los cuales pertenecen los colectivos intervinientes en las
organizaciones de salud, estos son: médicos, técnicos, pacientes, propietarios, comunidad. Son los
colectivos que las conforman, que tienen entidades intermedias que las representan, que defienden
sus derechos, sus objetivos y sus valores.
Los dominios técnicos son el saber hacer, son las destrezas y habilidades técnicas, propia de cada
profesión. Los dominios técnicos genera poder en sí mismos en cambio en dominio social dependerá
del rol que se le asigne dentro de un proceso.
El Técnico: comprende las tareas que van a desempeñarse, la utilización de la tecnología, de los
equipos, de los servicios, y las técnicas operativas, el ambiente físico y como está dispuesto, así como
la duración de las tareas. En resumen el sistema técnico cubre la tecnología aplicada, el territorio y
el tiempo.
El Social: comprende al individuo sus características físicas y psicológicas, las relaciones entre los
agentes relacionados con la ejecución de una tarea, así como las exigencias de su organización tanto
formal como informal en la situación de trabajo. Este sistema es el que se debe reforzar, motivar
permanentemente, alineando intereses, proveyendo competencias desde el “saber hacer” técnico,
impulsando la autorrealización como individuos, para lograr la acción. En lo social están las metas,
valores, objetivos estratégicos, la motivación el liderazgo y lo psicosocial.
El saber hacer experto es un conocimiento con experiencia y destreza para su aplicación, que
se da en todos los integrantes del los equipos de salud, médicos, enfermeros, kinesiólogos,
odontólogos, etc.
No se puede concebir una organización de salud como archipiélagos, como un shopping, sino
como un conjunto de centros organizados de responsabilidad como una cadena de valor, donde se
realidad actividades primarias o principales, que son apoyadas por otros servicios intermedios y
generales en un proceso.
Donde el usuario entra a la empresa de salud con una demanda, una agente del equipo de
salud atiende esta demanda, le indica que bienes o productos intermedios (laboratorio, kinesiología,
ecografías, etc.) debe recibir y que cuidados.
Cambiante por las crecientes innovaciones tecnológicas, mayor exigencia de los usuarios, el
aumento de los costos y la demanda creciente. Se producen transformaciones por los cambios en la
legislación, en la intención de generar un sistema integrado, la implementación de la ley de prepagos,
los amparos, la evidencia no es tal.
Hostil, por se están generando divisiones en la sociedad la hegemonía genera amigos, socios,
leales y enemigos y los que no cuentan.
Para ello se debe innovar procesos de gestión, en la forma de hacer las cosas correctamente
y que la percepción del usuario responda a la satisfacción de sus necesidades.
Las empresas de salud son organizaciones del conocimiento, abiertas porque intercambian
información con el medio ambiente, con la comunidad y con los pacientes y devuelven a la sociedad
un usuario atendido.
Para una construcción mas solida de este conocimiento, estos procesos aprendizajes deben
ser interdisciplinarios y transdisciplinarios.
La interdisciplinariedad implica puntos de contacto entre las disciplinas en la que cada una aporta
sus problemas, conceptos y métodos de investigación.
Según Newell, se considera "la transformación e integración del conocimiento desde todas las
perspectivas interesadas para definir y tratar problemas complejos".11
Para la OMS (1959), el Hospital es parte integrante de una organización médica y social cuya
misión consiste en proporcionar a la población una asistencia médico sanitaria completa, tanto
curativa como preventiva, y cuyos servicios externos irradian hasta el ámbito familiar. El Hospital es
un Centro de formación de personal médico - sanitario y de investigación bio-social.
11Nicolescu B. La transdisciplinariedad, una nueva visión del mundo. Manifiesto. Paris: Ediciones Du Rocher.
1998
Funciones: En el pasado el Hospital cumplía con la función de albergue y apoyo espiritual, siendo
también un lugar destinado a la recuperación de enfermos, pero limitada en ese entonces por el
escaso conocimiento científico y con altos índices de morbi-mortalidad. Actualmente las funciones
se dividen en tres categorías esenciales:
Recursos Materiales: Edificios: el Hospital del pasado era simplemente una casa grande con diseño
sencillo, con salas de hospitalización de gran tamaño, con el consecuente hacinamiento. El Hospital
actual requiere un edificio excepcionalmente complejo en su planeamiento, construcción, operación
y mantenimiento, integrándose al ámbito urbano, orientado según factores climáticos con espacios
y circulación sistematizados. En lo posible deben estar rodeados por espacios verdes, con
estacionamiento para vehículos y buena iluminación, procurando que la construcción tenga la
máxima flexibilidad posible.
Equipos y materiales: antes del siglo XX estos eran escasos, sencillos y de bajo costo. El diagnostico
era fundamentalmente clínico y el tratamiento médico estaba constituido por hierbas y sus
derivados simples. En la actualidad el Hospital dispone de numerosos recursos de enorme
Recursos Humanos: Los cambios experimentados en este aspecto también han sido espectaculares,
más aun que los cambios en los recursos materiales. Actualmente la jerarquía de un Hospital
depende tanto o mas de la capacidad de sus recursos humanos que de sus recursos físicos. En el
pasado el personal era escaso, esencialmente religioso, con preparación empírica y gran espíritu de
servicio. El Hospital del presente ha cambiado substancialmente, pues exige personal numeroso y
altamente capacitado, con diversidad de tareas y adecuado entrenamiento previo a su ingreso al
hospital y continuo durante su permanencia en la institución. Paralelamente aumenta la necesidad
de coordinación de los esfuerzos o sea del trabajo de equipo. La actividad médica comienza a exigir
una remuneración acorde a su alto grado de especialización. Existen especialidades que solamente
pueden ser ejercidas en hospitales por lo que el centro de interés comienza a desplazarse del
consultorio o domicilio al hospital. Aparece una nueva especialidad, la Administración Hospitalaria.
Usuarios: En el pasado los usuarios eran indigentes, desvalidos, niños abandonados y militares,
mientras que en el presente el Hospital está al servicio de toda la comunidad sin discriminación
alguna. Sus servicios no son totalmente gratuitos, pero siempre existen sistemas de atención para
los personas carente de recursos.
Financiamiento: A lo largo de la Historia la atención médica se ha ido haciendo más costosa, por lo
que hubo que adoptar métodos de financiación. La financiación en el pasado se basaba en la caridad
o beneficencia pública, de tipo voluntaria. La revolución industrial trae aparejada un gran progreso
científico y tecnológico con el consiguiente encarecimiento en el campo de la salud. Nacen los
sindicatos para atender las necesidades del proletariado industrial y las asociaciones de ayuda
mutua, junto al Estado a través de los municipios, provincias y otras entidades comienzan a financiar
la actividad de los hospitales. Es el inicio de los Sistemas de Seguridad Social que intentan proteger
a todos los beneficiarios, realizando estos aportes según su real capacidad socioeconómica.
Administración: Desde ya en el pasado era muy sencilla y totalmente empírica. Pero a partir de 1929
con la publicación de Michael Davis "Hospital Administration: a profession", la administración de
hospitales se desarrolla como especialidad. El objetivo esencial de la Administración es asegurar
condiciones de trabajo adecuadas con la finalidad de una adaptación técnica, psicológica y
económica que permitan lograr su misión científica con alto grado de justicia social y solidaridad
humana. De esta especialidad surge la necesidad de controlar y normatizar la atención medica con
fines correctivos y esencialmente educativos y es entonces que aparece la Auditoria Medica.
Los componentes que se incluyen en este concepto son la gestión de calidad que pone el
acento tanto en procesos como en productos, en el trabajo en equipo que busca comprometer las
aportaciones de todos los integrantes de las organizaciones con sus objetivos, y en el uso de pruebas
científicas (evidencia) en la toma de decisiones de gestión para hacer las cosas de la mejor manera
posible.
Arquitectura horizontal
Financiación Múltiple.
Las dificultades para conceptualizar un hospital como una empresa de servicios continúan
centradas en la relación médico-paciente, oferta-demanda y en la adaptación rápida a los deseos de
unos consumidores cada vez más informados, que persiguen y ven los servicios prestados, tanto
12 Joiner B. Fourth Generation Management. The New Business consciousness. New York. McGrawHill; 1994.
desde su cantidad, como de su calidad, recuperación- satisfacción- bienestar, lo cual ha hecho que la
gestión de producción del servicio al cliente, coincida con una evolución flexible.
PROMOCIÓN: son acciones dirigidas a fomentar la salud del individuo y la comunidad, tienen por
objeto informar y motivar a fin de lograr conductas sanitarias positivas.
Esta es la función más antigua y, quizás, la más importante, pero como hemos visto no es la única.
Aunque debemos reconocer que es la razón de la existencia de los hospitales.
La recuperación de los pacientes debe ser lo más rápida posible, sin descuidar la calidad del servicio.
Lo expuesto tiene cuatro efectos importantes:
• Disminuye el período de estadía del paciente, con lo cual descienden los costos.
INVESTIGACIÓN: consiste en la aplicación del método científico tanto para estudiar los procesos
relacionados con el binomio salud-enfermedad (investigación médica) como los aspectos que
involucren a la organización como sistema, es decir análisis de las estructuras, de la administración
de recursos, de los procesos de toma de decisión, modalidades de coordinación, etc.
1. Médica
2. Quirúrgica
3. Gineco-Obstétrica
4. Pediátrica
Cada una de estas clínicas (FIG 3) está integrada a su vez por la especialidad correspondiente, a modo
de ejemplo mencionaremos alguna de ellas.
Clínica Pediátrica: incluye todas las especialidades clínicas y quirúrgicas dirigidas a la atención de
la demanda infantil (niños entre 0 a 14 años).
un régimen de salario y cuya base legal para sus actuaciones se fundamenta en lo que el Estado y las
leyes no les prohíba.
Servicios de Salud
El servicio sanitario tiene particularidades por no ser homogéneo, por ser
producido cuando el paciente/usuario lo requiere.
Leonard Berry distinguió muy acertadamente, entre bienes y servicios. El bien, es “un objeto, un
recurso, una cosa” mientras que un servicio es “un acto, una ejecución, un esfuerzo”. La mayoría de
los servicios están soportados por los tangibles. La esencia del cual es traer, prestar o ejecutar una
acción por una de las partes hacia otra. Este acto relaciona estrechamente al productor: equipo de
salud con el paciente/usuario. Se reconoce que el servicio es mejor cuando más personalizado está.
La impresión final, el recuerdo y la satisfacción de expectativas permitirán alcanzar un nivel de
servicio identificado con el paciente.13
5. La creación del valor a lo largo del proceso de producción tiene lugar por medio de instrumentos
no inventariables o controlables (como pueden ser: la seguridad, el confort, la flexibilidad, etc.)
9. Variabilidad: los servicios son muy variables su calidad depende de varios aspectos:
10. Su prestación además de una actividad económica, supone un sistema de relaciones sociales.
11. Carácter perecedero: no pueden ser transportados, ni almacenados para usarlos o venderlos
posteriormente, no pueden ser medidos en términos físicos ni verificarlos antes de ser vendidos.
Unidades Funcionales
La organización hospitalaria como empresa de servicios dispone de múltiples unidades asistenciales
especializadas, complejas y departamentalizadas, que requieren de un personal altamente
capacitado y calificado. Su producto más importante es por tanto el paciente atendido, sujeto a una
consulta, una admisión, una internación etc.
PROCEDIMIENTOS: forma específica de llevar a cabo una actividad, conjunto de regla e instrucciones
que determinan la manera de proceder o de obrar, para conseguir un resultado. Un proceso define
que es lo que se hace. Y un procedimiento como hacerlo.
PROCESO DE ATENCIÓN: Son todos los procesos y procedimiento que se ponen en juego para
resolver a los requerimientos de servicios de salud de los usuarios desde la solicitud de un turno,
procesos asistenciales, servicios de hotelería.
PROCESOS NO ASISTENCIALES: son aquellos procesos donde no están involucrados los procesos
clínicos en la atención del usuario.
A partir de estas definiciones, podemos agrupar las Unidades Funcionales (UF) en dos grandes
grupos (FIG 4):
Servicios finales
Servicios Administrativos
Servicios Generales
Servicios Finales
Son aquellas que se
encuentran en interacción
permanente y directamente
en el proceso asistencial
del
paciente/usuario. En ellas se concentran los esfuerzos provenientes de las demás áreas. En estos
servicios comienza y termina el proceso de atención. El producto hospitalario es: el paciente curado
total o parcialmente.
Consultorio externo
Internación
Hospital de día
Urgencias
Servicios Intermedios
Interactúan en forma transitoria y directamente en el proceso asistencial del paciente/usuario. Son
los llamados también servicios complementarios porque completan la atención prestada por los
servicios finales. Los procedimientos son más rutinarios y de fácil sistematización. Están integrados
por los siguientes servicios:
Laboratorio
Anatomía Patológica
Servicios Técnicos: contacto directo aportan una técnica desde su propia disciplina, para la
asistencia de los pacientes/usuarios.
Enfermería
Farmacia
Hemoterapia
Anestesiología
Estadística
Servicio Social
Alimentación y Dietoterapia
Medicina Física/Kinesiología
Servicios Administrativos
La agilidad de los sistemas administrativos lleva a una resolución real y efectiva de los problemas, a
un cumplimiento oportuno de las obligaciones y a una conducción eficiente del recurso humano.
Mesa de entrada
Asesoría legal
Servicios generales
Son áreas destinadas a la conservación mantenimiento y recuperación de los recursos físicos del
hospital.
Talleres de Mantenimiento
Depósito
Lavandería y Costurero
Transporte
Vigilancia
Cocina
Servicio de Bioingeniería
Refiere a actividades que impulsan la capacitación del recurso humano en todos sus niveles y el
desarrollo de investigaciones tanto sea en el aspecto clínico, epidemiológico, como en lo que respecta
Sector docencia
Sector investigación
Sector biblioteca
Auditoria medica
El modelo de atención determina el modo en que la sociedad organiza sus recursos para responder
a las necesidades de salud de una población.
Las modalidades operativas de atención hacen referencia a forma que una organización de salud,
pueden prestar servicios, estos pueden ser:
VISITA DOMICILIARIA: consiste en llevar atención de salud hacia el usuario, en este caso es
el agente efector que se traslada hacia el usuario.
Cada una de estas modalidades operativas, se presentan en los efectores de acuerdo a la complejidad
que presente el efector y el desarrollo de los recursos materiales, tecnológicos y humanos.
PROCEDIMIENTOS DE CATEGORIZACIÓN
Por categorización se entiende el proceso por el cual permite clasificar establecimientos de salud
ya sea por el grado de desarrollo de sus actividades o por el grado de resolución de riesgos u otros
parámetros.
Mgter. German A. Boero
Escuela Superior de Sanidad “Dr. Ramón Carrillo”
"70 AÑOS COMPROMETIDOS CON LA COMUNIDAD,
PRIMER NIVEL
El primer nivel de atención comprende todas las acciones y servicios destinados a la promoción,
prevención, diagnóstico, tratamiento y rehabilitación, en especialidades básicas y modalidades
ambulatorias.
FUNCIONES
SEGUNDO NIVEL:
El segundo nivel de atención comprende todas las acciones y servicios de atención ambulatoria
especializada y aquéllas que requieran internación o los que se presenten de modo espontáneo con
urgencias.
FUNCIONES
Equipos multidisciplinarios
Mgter. German A. Boero
Escuela Superior de Sanidad “Dr. Ramón Carrillo”
"70 AÑOS COMPROMETIDOS CON LA COMUNIDAD,
Hospital de día
TERCER NIVEL:
El tercer nivel de atención comprende todas las acciones y servicios que por su alta complejidad
médica y tecnológica son el último nivel de referencia de la red asistencial.
FUNCIONES:
La complejidad refiere al número y diversificados de tareas que integran la actividad global del
establecimiento y el grado de desarrollo alcanzado por cada una de ellas. Se identificaron 41
actividades y se propone un puntaje por cada una de ellas.
35
30
25 German A. Boero
Mgter.
20
15
Escuela Superior de Sanidad “Dr. Ramón Carrillo”
"70 AÑOS COMPROMETIDOS CON LA COMUNIDAD,
En nuestro país a partir del año 1969 se definen los niveles de complejidad en la 3° Reunión de
Autoridades de Salud Pública basados en la necesidad de normalizar la oferta y racionalizar los
recursos para la misma.
NIVEL I: Atención bajo modalidad operativa ambulatoria, mediante la consulta realizada por médico
general, en forma periódica y programada. Efectúa además acciones de promoción y prevención de
la salud. Cuenta con atención diaria de enfermería. En general enfermería se encarga de realizar las
actividades intermedias y algunas generales.
NIVEL II: Atención bajo modalidad operativa ambulatoria y visita, mediante la consulta realizada
por médico general, en forma diaria, y odontológica, en forma periódica. Efectúa además acciones de
promoción y prevención de la salud. Cuenta con atención diaria de enfermería. Aparecen servicios
administrativos y servicios generales responsables de la limpieza y mantenimiento de las
instalaciones.
NIVEL III: Cuenta con las tres modalidades operativas, visita, consulta e internación. Realiza
prestaciones en consultorio e internación de medicina general y obstetricia, excluida la cirugía
obstétrica. Cuenta con laboratorio, radiología como actividad con personal no especializado.
Atención odontológica, en forma periódica.
Brinda servicios de alimentación y dietoterapia para pacientes internados, pero no cuenta con
personal profesional para realizar estas tareas.
Los servicios administrativos que llevarán registros del personal, patrimonio, contables y otras
actividades necesarias para el desarrollo de la organización. Esta tarea estará a cargo de auxiliares
administrativos.
NIVEL IV: Cuenta con las tres modalidades operativas, visita, consulta e internación.
Realizan actividades correspondientes a las cuatro clínicas básicas: Médica, Quirúrgica, Gineco-
Obstétricas, y Pediátrica, por médicos general especialmente capacitados, tanto en consultorio como
en internación. Concurren periódicamente médicos de las especialidades críticas:
Otorrinolaringología, Oftalmología y Traumatología. A este nivel se practica cirugía como actividad
regular y existe una mayor complejidad en los servicios de apoyo. Atención odontológica en forma
permanente.
Registros Administrativos-Contables.
Aparecen sectores diferencia por actividad.
Servicios de Generales y Mantenimiento
NIVEL V: Atención exclusivamente bajo modalidad ambulatoria. Las prestaciones médicas de este
nivel realizan actividades correspondientes a las cuatro clínicas básicas. Realiza además acciones de
promoción y prevención de la salud. Atención odontológica permanente.
Dispensación de medicamentos
Determinaciones de laboratorio
Registros Estadísticos.
Prestaciones de Servicios Social
NIVEL VI: Con internación brinda atención en consultorio e internación en las cuatro Clínicas Básicas
y especialidades críticas. Realiza prestaciones de rehabilitación programadas para este nivel. Realiza
prestaciones de Obstetricia incluida la cirugía Obstétrica.
farmacéutico, asistente social, estadística, contando además con odontología en forma permanente
y se realizan acciones de promoción y prevención de la salud.
NIVEL VII: Atención exclusivamente bajo modalidad ambulatoria, en las cuatro clínicas básicas y
especialidades críticas. Realiza prestaciones de laboratorio, radiología, farmacia, servicio social, y
fisiatría. Realiza además acciones de promoción y prevención de la salud.
NIVEL VIII: Cuenta con las tres modalidades operativas, visita, consulta e internación. Cuenta con
una amplia gama de especialidades médicas quirúrgicas, apoyadas por servicios como: radioterapia,
medicina nuclear y cuidados intensivos. Presenta un alto grado de complejidad, que le otorga una
autosuficiencia casi completa respecto a las actividades a las actividades finales e intermedias.
Realiza actividades de promoción y prevención para la salud.
NIVEL IX: Cuenta con las tres modalidades operativas, visita, consulta e internación. Este nivel
constituye el servicio de máxima complejidad. Cuenta con todos los recursos necesarios para realizar
la totalidad de las actividades de atención médica integrada, acorde a los adelantos de la ciencia
médica y la tecnología moderna.
Uno de sus componentes propiciaba la calidad en la estructura de los servicios de salud, que está
relacionado con la categorización y habilitación de establecimientos de salud.
A partir de allí estas comisiones han ido elaborando diferentes normativas, actualmente están
trabajando más de 60 (sesenta) comisiones según las distintas temáticas.
Por otra parte las jurisdicciones provinciales, están autorizadas a adaptar las normativas a su
realidad local si así lo consideran adecuado.
Esta modalidad de trabajo ha permitido elaborar mas de 100 (cien) normativas en el marco del
PNGCAM, incluyendo la revisión sistemática de alguna de ellas.
A) Planta Física
C) Recursos Humanos
D) Equipamiento Tecnológico
Consultorios
Office de enfermería
3- REGISTRO DE LAS OPERACIONES: se deberán registrar todas las operaciones del hospital
(compras, pagos, contrataciones, facturaciones, etc.) tiene por objetivo disponer de la
información para la evaluación y toma de decisiones,
RECURSO HUMANO
El recurso humano deberá estar habilitado legalmente según corresponda para ejercer las funciones
requeridas a este nivel, entre las que podemos mencionar:
5- Ser competente para clasificar acorde al riesgo, orientar y derivar pacientes según
corresponda.
El perfil adecuado para el desarrollo de las estas funciones, será compatible con: médicos
generalistas, pediatras y tocoginecólogos (permanentes o rotativos), personal técnico y de
enfermería adiestrados en programas, agentes sanitarios, odontólogo, bioquímico, personal
administrativo y de mantenimiento, medico director capacitado en gerenciamiento y
funcionamiento de Redes de Atención Médica.
NIVEL II: Realiza las mismas acciones que el bajo riesgo a las que se le agrega un mayor
nivel de resolución para aquellos procesos mórbidos y/o procedimientos diagnósticos y
terapéuticos.
Se desarrolla en este nivel la actividad quirúrgica y obstétrica, agrupa varias áreas que conforman
una Unidad Funcional que se denomina CENTRO QUIRÚRGICO.
NORMAS DE FUNCIONAMIENTO:
En este nivel se debe contar con un sistema de administración que permita obtener
información oportuna para conocer el nivel de actividad, el resultado de sus operaciones y
además facilite una presupuestación para el período subsiguiente, se realiza planeamiento
a corto y mediano plazo.
RECURSO HUMANO: el recurso humano estará capacitado para desempeñar las siguientes
funciones:
Puede realizar acciones de bajo y mediano riesgo pero debe estar en condiciones de resolver total o
parcialmente aquellos procesos mórbidos y/o procedimientos diagnósticos o terapéuticos que
requieren al mayor nivel de resolución tanto por su recurso humano capacitado como por sus
recursos tecnológicos disponible.
PLANTA FÍSICA: se deberá poseer unidades funcionales y áreas complementarias adecuadas físicas
y funcionalmente en cantidad y calidad suficientes para desarrollar las funciones explicitadas en el
componente Recurso Humano Nivel III.
NORMAS DE FUNCIONAMIENTO: se realiza planeamiento a corto, mediano y largo plazo, para lo cual
debe contar con un sistema de información, que permita conocer cual ha sido su operatoria, efectuar
control de gestión, redefinir su misión de acuerdo a los cambios del contexto y planificación.
Antes de adentrarnos en los argumentos de este apartado hemos de decir que el repaso por distintos
modelos de planificación no supone la exhaustiva descripción de los pormenores que acompañan a
éstos, sino más bien un relato de algunas particularidades, en especial lo que se refiere a la presencia
y participación de los actores en cada modelo.
Es de sobra conocido que cada escuela de planificación, cada modelo, ha desarrollado a su vez
numerosas aplicaciones, que merecerían tal vez la presentación de una amplia taxonomía de tipos y
variantes. No es esta la intención, sino más bien la de dejar planteadas las cualidades de algunos de
los modelos más característicos, como guía para saber apreciar las diferencias de base que inspiran
cada uno de ellos.
1. La planificación normativa.
A caballo entre los siglos XIX y XX, con un modelo de economía capitalista en expansión, que
demanda planificar de manera científica, aparecen los postulados de la Teoría de la Organización
Racional, de la mano de F. Taylor, H. Fayol y Max Weber. La escuela de la Organización Científica del
Trabajo introduce no sólo la organización del trabajo en el taller, sino un departamento de
planificación en la fábrica, orientado todo ello hacia un modelo de crecimiento económico: “estamos
en la época de los trust y los monopolios”, afirma Taylor en una de sus obras. Weber, desde la teoría
de la acción social, también plantea “el desarrollo de la gestión económica racional” y las normas que
16 Manuel Montañés Serrano y Col. Planificación Participativa: Crítica, métodos y experiencias. Construyendo
Ciudadanía/13.
17
Hemos de tener presente, como nos advierte Pascal, que “tan descabellado es excluir la razón, como incluir sólo
la razón”
considera que han de regir dicha economía racional, todas ellas orientadas “con arreglo a plan”
(WEBER, 1993:52).
Esto supone que el actor principal de este paradigma es el técnico, que obtiene aquellos elementos
que definen lo que es la realidad mediante sus potentes dispositivos tecnológicos. La certeza en el
diagnóstico permite entonces afirmar sin lugar a dudas lo que acontecerá si se aplican ciertas
acciones, o vale decir también que puede determinar el acontecer por medio de su acción; el trayecto
entre el presente y el futuro deseable, que deberá ser, se recorrerá mediante el plan a realizar.
Tenemos pues los dos extremos del camino fijados, primero lo que es por el modelo analítico del
problema, y posteriormente por el modelo normativo del plan, que precisa lo que deberá ser. Este
determinismo anima a pensar en la metáfora de una especie de templo de la contemplación del
mañana cuyo sancta sanctórum es la oficina de planificación, donde el técnico, como un demiurgo,
oficia mediante liturgias científicas infalibles.
El planificador tiene el poder18, entendido éste como la posibilidad de conseguir que acontezcan
determinadas cosas; su actuación sobre la realidad es la única previsible dentro del escenario
definido en el diagnóstico. De este modelo ha quedado fuera de juego tanto los sujetos diversos como
los obstáculos que derivan de la acción de éstos, no existen opositores al plan o al menos las acciones
de éstos no interfieren en los objetivos prefijados.
Con estas premisas se entiende que el documento, meticulosamente detallado, que contiene el
modelo normativo de realización del plan, junto con la organización técnica que lo llevará a cabo,
sean los dos elementos fundamentales. Es decir, plan rígido y estructura jerárquica de organización.
Perfectamente adaptado al concepto asimismo jerárquico y rígido del estado y la empresa. Pero este
18 No debe olvidarse que el poder, precisamente porque se construye y expresa en un espacio social con
actores, hemos de considerar que es de carácter relacional, como lo define Manuel Castells (2009:33): “El
poder es la capacidad relacional que permite a un actor social influir de forma asimétrica en la decisión de
otros actores sociales de modo que se favorezca la voluntad, los intereses y los valores del actor que tiene el
poder”. Recordemos este mismo enfoque relacional del poder en Foucault
modelo es más apropiado para momentos en los que las organizaciones son capaces de reducir la
incertidumbre mediante su poder para constreñir la realidad.
En resumen, la planificación normativa tiene un problema inicial, del que derivan otros varios:
ignora a los diversos actores en juego o predice sus comportamientos; ignora que, como afirma
Carlos Matus (2007:280): “la acción no es algo producido, sino alguien que la produce”. A partir de
este sesgo ha de ignorar también que hay posibilidades de variación de la realidad, fruto de la acción
de los actores, por lo que ha de ser determinista en el fruto de la acción, sujetándola al poder de una
ciencia positivista y tecnocrática. Hay un actor central, el planificador, generalmente externo al
contexto problemático a planificar, y un actor secundario, carente de iniciativa y creatividad, que
ejecuta el plan. Podríamos decir que se construye un conjunto de acción19 tecno-político.
2. La planificación estratégica.
La planificación normativa se aplicó hasta bien entrado el S.XX, pero las turbulencias sociales de todo
tipo, propias de mediados de la centuria, hacen que se deba optar por otro paradigma que supere la
principal de sus contradicciones: siempre que se planifica se ha de contemplar diversos actores en
liza, de lo contrario se estará intentando constreñir la realidad al plan, en vez de adaptar el plan a la
realidad y esto también rige para la estructura de la organización que planifica y para el mismo plan.
A este nuevo enfoque se le denomina Planificación Estratégica, aparecido hacia finales de los pasados
años 60, inicialmente aplicado en el ámbito empresarial para enfrentarse a entornos cada vez más
difusos y turbulentos, y su principal referencia es la Escuela de Negocios de Harvard (Alfred
Chandler, Igor Ansoff), en la que se desarrolla una herramienta de diagnóstico que, tanto en sus
versiones más sofisticadas como en las más sencillas, se viene empleando como sinónimo de
planificación, la Matriz DAFO (FODA en su denominación latinoamericana o SWOT en su acróstico
en inglés).
La Planificación Estratégica se puede definir como “el modo sistemático de gestionar el cambio en la
empresa con el propósito de competir ventajosamente en el mercado, adaptándose al entorno,
redefinir los productos y maximizar los beneficios” (FERNÁNDEZ GÜELL, 2000:25).
19Los conjuntos de acción son aquellas estructuras que aparecen en las redes sociales y que no son ni la red
completa ni las más elementales formas de emparejamiento; son las agrupaciones de diferentes actores en
función de un propósito común, de una confianza y una estrategia de poder; son los cuasi-grupos o las
coaliciones que se forman dentro de una red extensa y que dan cuenta de distintas formas de apreciar y
posicionarse en la situación problemática. (vid. Martín G., 2010:150; Martín G. y Villasante, 2007).
Sin embargo, como suele suceder, los modelos no rompen con el paradigma anterior de manera
rotunda, sino que son procesos paulatinos de cambio que conservan también algunas de las
características del anterior. Vamos a ver algunas de estas rémoras.
El plan estratégico empresarial se considera un producto que se elabora por los altos dirigente y
ejecutivos de la corporación, en un proceso metodológico que podemos sintetizar en las siguientes
fases:
El primer punto supone el equivalente a un diagnóstico de la situación, tanto interna como del
entorno del negocio, un análisis descriptivo. En la segunda y sucesivas fases se ha de definir lo que
se considera que es el horizonte de futuro deseado para la organización y por consiguiente cómo se
pretende llegar a hacer posible éste, por lo tanto se ha de trazar un primer esquema de la estrategia
a desarrollar.
Sin embargo la estrategia es una elección dentro de varios escenarios estratégicos y la toma de
decisiones para esta elección es un indicador de cómo se considera que es la realidad. Se suele decir
que detrás de cada instrumento tecnológico hay una matriz epistémica y en este caso hay que
contemplar la tecnología al uso para descubrir cómo se identifican los escenarios más propicios;
veamos la imagen de la Figura 1. La técnica del árbol de decisión es una de las empleadas para poder
reducir la incertidumbre y asegurarse así que la decisión es la más acertada. Para la reducción de la
· Los planes, programas y proyectos expresan “lo · Los planes, programas y proyectos expresan “lo
deseable”. posible”.
· Importan las decisiones del sujeto planificador · Importa la confluencia de las decisiones de los
que está “fuera” de la realidad, considerada como diferentes actores sociales que, de una u otra
objeto planificable. forma, están interesados o implicados, el sujeto
planificador “está dentro” de la realidad y coexiste
con otros “actores” sociales.
· de que el sistema social puede ser objeto de · de que el sistema social está integrado por
orientación por parte del planificador. personas que tienen su propia escala de valores y
establecen lo que conveniente e inconveniente,
bueno o malo como objetivo a alcanzar.
· El sujeto que planifica está “sobre” o “fuera” · El actor que planifica está inserto y forma parte
de la realidad planificada. de la realidad que planifica, coexistiendo con otros
actores sociales que, de algún modo, también
planifican.
· El sujeto que planifica tiene el monopolio del · No hay monopolio en la elaboración del plan,
plan. sino coexisten varios planes, algunos coincidentes,
otros posibles de concertar y algunos en
competencia.
· El sujeto planificador tiene capacidad de · Los actores que planifican, no controlan por si
controlar la realidad. solos la realidad planificada.
La Matriz FODA20
20
Ponce Talancón, H. “La matriz FODA: una alternativa para realizar diagnósticos y determinar estrategias de
intervención en las organizaciones productivas y sociales" en Contribuciones a la Economía, septiembre 2006. Texto
completo en http://www.eumed.net/ce/
El análisis FODA consiste en realizar una evaluación de los factores fuertes y débiles que, en su
conjunto, diagnostican la situación interna de una organización, así como su evaluación externa, es
decir, las oportunidades y amenazas.
También es una herramienta que puede considerarse sencilla y que permite obtener una perspectiva
general de la situación estratégica de una organización determinada.
Thompson y Strikland(1998) establecen que el análisis FODA estima el efecto que una estrategia
tiene para lograr un equilibrio o ajuste entre la capacidad interna de la organización y su situación
externa, esto es, las oportunidades y amenazas.
Una fortaleza de la organización es alguna función que ésta realiza de manera correcta, como son
ciertas habilidades y capacidades del personal con ciertos atributos psicológicos y la evidencia de su
competencia (McConkey, 1988; Stevenson, 1976).
Otro aspecto identificado como una fortaleza son los recursos considerados valiosos y la misma
capacidad competitiva de la organización como un logro que brinda ésta o una situación favorable
en el medio social. Una debilidad se define como un factor que hace vulnerable a la organización o
simplemente una actividad que la empresa realiza en forma deficiente, lo que la coloca en una
situación débil (Henry, 1980).
Para Porter (1998), las fortalezas y oportunidades son, en conjunto, las capacidades, esto es, los
aspectos fuertes como débiles de las organizaciones o empresas competidoras (productos,
distribución, comercialización y ventas, operaciones, investigación e ingeniería, costos generales,
estructura financiera, organización, habilidad directiva, etc.). Estos talones de Aquiles pueden
generar en la organización una posición competitiva vulnerable (Vandenberg y Lance, 1992).
Para el análisis FODA, una vez identificados los aspectos fuertes y débiles de una organización se
debe proceder a la evaluación de ambos. Es importante destacar que algunos factores tienen mayor
preponderancia que otros: mientras que los aspectos considerados fuertes de una organización son
los activos competitivos, los débiles son los pasivos también competitivos. Pero se comete un error
si se trata de equilibrar la balanza. Lo importante radica en que los activos competitivos superen a
los pasivos o situaciones débiles; es decir, lo trascendente es dar mayor preponderancia a los activos.
El éxito de la dirección es diseñar estrategias a partir de las que la organización realiza de la mejor
manera, obviamente tratando de evitar las estrategias cuya probabilidad de éxito se encuentre en
función de los pasivos competitivos (Wilhelm, 1992).
Las oportunidades constituyen aquellas fuerzas ambientales de carácter externo no controlables por
la organización, pero que representan elementos potenciales de crecimiento o mejoría. La
oportunidad en el medio es un factor de gran importancia que permite de alguna manera moldear
las estrategias de las organizaciones.
Las amenazas son lo contrario de lo anterior, y representan la suma de las fuerzas ambientales no
controlables por la organización, pero que representan fuerzas o aspectos negativos y problemas
potenciales. Las oportunidades y amenazas no sólo pueden influir en el atractivo del estado de una
organización, sino que establecen la necesidad de emprender acciones de carácter estratégico; pero
lo importante de este análisis es evaluar sus fortalezas y debilidades, las oportunidades y las
amenazas y llegar a conclusiones.
En el Cuadro 1 se muestran los aspectos que deben considerarse para elaborar los listados de la
matriz FODA.
El análisis FODA no se limita solamente a elaborar cuatro listas. La parte más importante de este
análisis es la evaluación de los puntos fuertes y débiles, las oportunidades y las amenazas, así como
la obtención de conclusiones acerca del atractivo de la situación del objeto de estudio y la necesidad
de emprender una acción en particular.
Estrategias.
La Matriz FODA nos indica cuatro estrategias alternativas conceptualmente distintas. El enfoque
estará sobre las interacciones de los cuatro conjuntos de variables.
Estas estrategias también se denominan como de: Ataque (FO), Defensiva (FA), Refuerzo o Mejora
(DO) y de Retirada (DA).
Definamos nuevamente el concepto de sistema de salud y agreguemos a esta definición las de red y
red de servicios de salud:
“Un sistema de salud engloba todas las organizaciones, instituciones y recursos cuyo principal
objetivo es llevar a cabo actividades encaminadas a mejorar la salud. La mayoría de los sistemas de
salud nacionales comprenden el sector público, privado, tradicional e informal. Las cuatro funciones
principales de un sistema de salud se han definido como: la provisión de servicios, la generación de
recursos, la financiación y la gestión”. 21
Red es “una forma de organización social que permite a un grupo de personas potenciar sus recursos
y contribuir a la solución de problemas reales”. 22
Redes de servicios de salud: involucra a la red compuesta por cada uno de los efectores que brinda
servicios de salud a lo largo de los distintos niveles de atención (primario, secundario y terciario;
por ejemplo, respectivamente: postas sanitarias o centros de atención primaria de la salud, clínicas,
centros de alta complejidad).23
Una Red Integrada de Servicios de Salud (RISS) es “una red de organizaciones que presta, o hace los
arreglos para prestar, servicios de salud equitativos e integrales a una población definida, y que está
dispuesta a rendir cuentas por sus resultados clínicos y económicos y por el estado de salud de la
población a la que sirve”.24
Importante
Para evitar marearnos con términos que suenan parecido, consideramos aquí que “integración” se
refiere a cómo se relacionan, articulan, interaccionan distintos actores y servicios de salud para
conformar un sistema (que estará “integrado” si esa articulación es efectiva). “Integral” hace
referencia a un conjunto de servicios de amplio alcance, abarcativos, complementarios y
exhaustivos. Por ejemplo, la atención integral de una persona con diabetes incluye tanto la asistencia
médica, como la nutricional, la educación, el apoyo psicológico, etc. Para favorecer la efectividad y
21
Organización Mundial de la Salud.
22
RIZO GARCÍA, Marta Redes. Una aproximación al concepto. CONACULTA, UNESCO, 2003.
23
Organización Panamericana de la Salud “Redes Integradas de Servicios de Salud: Conceptos, Opciones de
Política y Hoja de Ruta para su Implementación en las Américas” Washington, D.C.: OPS, © 2010
24
Idem 10
calidad del cuidado, es ideal trabajar en forma integrada, donde los distintos profesionales tengan
diálogo fluido, donde el médico de atención primaria pueda referir a esta persona a una consulta con
un especialista y el mismo hiciera una devolución (contrareferencia) clara y oportuna para favorecer
la continuidad del cuidado, etc. Por lo tanto, los términos son diferentes, aunque idealmente
deberían ir juntos porque se potencian. Por eso los van a leer juntos o con el espíritu de que uno se
debe apoyar en el otro (integral-integrado y viceversa).
Es importante notar que el concepto de RISS es superador del de red de servicios de salud ya que
hace hincapié en que funcione integrada e integralmente. Su meta es contribuir al desarrollo de
sistemas de salud basados en la atención primaria de la salud (APS), a la mejorara de su accesibilidad,
equidad, calidad y eficiencia, y a dar respuesta a las necesidades de la población.
Sin embargo, este proceso de construcción de redes no se produce de golpe, como por arte de magia.
En general hay un proceso por el cual las redes se van desarrollando y fortaleciendo mediante niveles
crecientes de interacción entre sus componentes.
Para una mejor comprensión y análisis del proceso de construcción de las redes se describen cinco
niveles (no confundir con los atributos de una RISS descriptos más adelante) en los que se va
logrando una mayor integración. De acuerdo con Rovere,12 estos son:
4. Cooperación. En este nivel el trabajo y las actividades empiezan a ser más sistemáticas y
estructuradas. Por ejemplo, dadas las buenas experiencias previas, estos dos profesionales
han logrado generar un circuito por el cual, ante personas que cumplan con determinados
criterios, el generalista consulta al especialista. Y éste envía sistemáticamente a todos los
pacientes que no tienen un médico de cabecera para que el primero se ocupe de otros
aspectos de promoción de la salud y prevención de patologías prevalentes.
“...(la) OPS postula una serie de catorce atributos esenciales que deben cumplir las RISS para su
funcionamiento. Los mismos se agrupan según su ámbito de abordaje y se presentan resumidos a
continuación:
2. Red de establecimientos que cubre todos los niveles de atención y que integra los programas
focalizados.
Las redes necesitan unidades territoriales de referencia. Debe marcarse una distinción en
este sentido entre las RISS y las redes específicas, también llamadas redes temáticas, o de
especialidades. Las RISS se sostienen en población nominalizada en el marco de límites geográficos
claramente delimitados, ya que es fundamental el conocimiento de la población a cargo, y la
realización de tareas activas de captación, promoción de la salud, asignación a los centros de salud
del primer nivel de atención, y trabajo sobre los determinantes sociales de la salud, que son
eminentemente cuestiones locales. Las redes de especialidades y de alta complejidad, se enmarcan
en grandes extensiones territoriales y se organizan verticalmente, pudiendo confluir quizás en un
solo nodo efector para todo el país a medida que avanzan en niveles crecientes de complejidad
(piénsese en el Hospital Garrahan para la red pediátrica).
En una red integrada, se espera dar respuesta a las necesidades y demandas a lo largo de un
continuo de cuidados. Para ello, promoción, prevención, atención por niveles de complejidad y
rehabilitación deben estar integrados en red. La integración y adaptación local de los programas
focalizados y verticales es un factor crítico para evitar mayores fragmentaciones en el territorio. La
puerta de entrada a los servicios debe ser el primer nivel de atención, y este no solamente debe
funcionar como tal, sino que las personas deben retornar a él para su seguimiento cada vez que
hubieran requerido atención o cuidados por parte de otros niveles y servicios. El registro clínico
debe ser completo y encontrarse actualizado en el primer nivel. Para ello, es imprescindible contar
con información de buena calidad respecto de los acontecimientos que afectan la salud de las
personas y son registrados por otros niveles de atención. Entre los mecanismos necesarios, se
encuentra la utilización de sistemas de referencia y contrarreferencia que sean consensuados,
respetados y vigentes para los actores y equipos de salud de todos los niveles. Respecto de los
12. Sistema de información integrado que vincule a todos los actores de la red.
Suele decirse que el sector salud es “mano de obra dependiente”. Realmente son los equipos
de salud los artífices de que un sistema basado en redes integradas logre cumplir con su función o
no. Para ello, estos recursos humanos deben formarse apropiadamente en función de las
necesidades que deberán abordar luego, y además deben ser asignados criteriosamente a los lugares
donde resultan más necesarios. Esto se debe complementar con una política de compensaciones (no
solo económicas) acorde a la gran responsabilidad que implica el velar comprometidamente por el
estado de salud de la población asignada.
La gestión basada en resultados es una estrategia por la cual cada acción o intervención en
la red se corresponde con el alcance de objetivos y resultados previamente definidos. Esto permite
una mayor eficiencia en la asignación de esos recursos, y mejores resultados. Para esto es necesario
difundir y promover una cultura de planificación, monitoreo y evaluación que permita alinear las
acciones con los objetivos estratégicos definidos en el marco de las redes.
14. Financiamiento adecuado e incentivos financieros alineados con las metas de la red.
RESOLUCION 1674/2007
CONSIDERANDO:
Que las políticas en materia de salud tienen por objetivo primero y prioritario asegurar el acceso de
todos los habitantes de la Nación a los Servicios de Salud, entendiendo por tales al conjunto de los
recursos y acciones de carácter promocional, preventivo, asistencial y de rehabilitación, sean éstos
de carácter público estatal, no estatal o privados; con fuerte énfasis en el primer nivel de atención.
Que en el marco del PLAN FEDERAL DE SALUD y las políticas del Ministerio de Salud de la Nación se
desarrolla el PROGRAMA NACIONAL DE GARANTIA DE CALIDAD DE LA ATENCION MEDICA, en el
cual se agrupan un conjunto de acciones destinadas a asegurar la calidad de las prestaciones en
dichos Servicios.
Que las citadas guías y directrices se elaboran con la participación de Entidades Académicas,
Universitarias y Científicas de profesionales asegurando de esa forma la participación de todas las
áreas involucradas en el Sector Salud.
Que la presente medida se adopta en uso de las atribuciones contenidas por la "Ley de Ministerios
T.O. 1992" modificada por Ley Nº 25.233.
Por ello,
EL MINISTRO
DE SALUD
RESUELVE:
Art. 4º - Difúndanse a través de la Coordinación General del Programa las citadas directrices, a fin de
asegurar el máximo conocimiento y aplicación de las mismas en el marco de dicho Programa
Nacional referido en el artículo 2º precedente.
Art. 5º - Las directrices que se aprueban por la presente Resolución podrán ser objeto de observación
por las Autoridades Sanitarias Jurisdiccionales y por las Entidades Académicas, Universitarias,
Científicas de Profesionales dentro del plazo de SESENTA (60) días a partir de la fecha de su
publicación en el Boletín Oficial y en caso de no ser observada entrará en vigencia a los NOVENTA
(90) días de dicha publicación.
Mgter. German A. Boero
Escuela Superior de Sanidad “Dr. Ramón Carrillo”
"70 AÑOS COMPROMETIDOS CON LA COMUNIDAD,
Art. 6º - Una vez vencido el plazo establecido en el artículo anterior y de no haber modificaciones
gírese la grilla de habilitación categorizante del Servicio a la Comisión de Seguimiento del Proceso
de Habilitación Categorizante creada por RM 1262/06 para su implementación.
Art. 7º - Comuníquese, publíquese, dése a la Dirección Nacional del Registro Oficial y archívese.
EN ESTABLECIMIENTOS ASISTENCIALES
INDICE
Introducción
CAPITULO I - CARACTERIZACION
- Definición
- Visión
- Misión
- Objetivos
- Funciones
- Esquema de Conducción
CAPITULO II - ESTRUCTURA
Administración.
- Diagnóstico
- Planificación
- Funcionalidad
- Registros
- Controles
- Marco normativo
Recursos
- Humanos
- Físicos
- Económicos
CAPITULO IV – RESULTADOS
Fundamento
GLOSARIO
Bibliografía
INTRODUCCION
Están diseñadas conformando tres “Niveles de Riesgo”, en el Nivel l, o de bajo riesgo, el Área se centra
en la atención primaria y ambulatoria, con énfasis en acciones de prevención; en el Nivel II, o de
mediano riesgo se enmarca en acciones de recuperación de la salud con participación en la atención
de diversas patologías; en el Nivel III, o de alto riesgo, aborda el tratamiento de pacientes que
requieren de especialización dietoterápica y/o con alto compromiso de su estado de salud.
1 - DEFINICIÓN
2 – VISIÓÍV
Ser una organización de referencia, ecuánime, eficiente, eficaz, legítima y reconocida, capaz de
trascender los propios limites y articularse con otras organizaciones del Establecimiento y del
Sistema de Salud para producir bienes y servicios acorde a las necesidades de los asistidos.
3 - MISIÓN
Promover un buen estado alimentaria nutricional de la población asistida a fin de preservar la salud
y mejorar la calidad de vida.
4 - OBJETIVOS
4.2. Detectar y analizar las características y necesidades reales de la población asistida para darles
5 - FUNCIONES
De acuerdo a las características, recursos del área y necesidades de la población a asistir, se podrán
cumplir total o parcialmente las funciones que se describen a continuación.
5.1.1 – Normativas
Determinar el perfil del personal integrante del Área y reglamentar sus funciones.
5.1.3. - Sanitarias
5.1.4. – Asistenciales
5.1.5. - Docentes
Programar y/o participar en cursos de pre y postgrado orientados al equipo de salud; cursos de
capacitación para el personal del Área de Alimentación y otras áreas que lo
5.1.6. – Investigación
5.1.7. - Asesoras
5.2. – Funciones y recursos del Área de Alimentación según los Criterios Básicos de Categorización
de Establecimientos Asistenciales (RES. 282 /MSyAS/94)
Servicios y/o grado de cuidado, consultorios externos y zona de influencia, con intervención en la
prevención y recuperación de un alto porcentaje de los asistidos.
El presente esquema de conducción deberá adaptarse a las características y reales necesidades del
Establecimiento, pudiendo designarse responsables (los enunciados u otros) que asuman las
funciones requeridas.
Para los niveles II y lll se recomienda la designación de responsables de los diferentes sectores, su
cantidad y especificidad estará en relación con las prestaciones brindadas.
1.1.- Diagnóstico
Permite conocer las fortalezas y debilidades del Área y relacionarla con el entorno: el resto del
El diagnóstico debe actualizarse periódicamente a efectos de rediseñar los recursos y los procesos
acorde a los cambios ocurridos o esperados.
- Indicadores específicos del Establecimiento, en especial los que se relacionen con la producción del
- Área.
Debe:
Abarcar, ordenar y coordinar la totalidad de los recursos, procesos y productos del Área. Articular
el Área con el resto del Establecimiento.
Comprende:
Sistema de registros.
Procedimientos de control.
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1.4.- Funcionalidad
Debe garantizar el cumplimiento del marco normativo y de las pautas estipuladas en la planificación.
Existen elementos que favorecen el desarrollo de las actividades en el Área de Alimentación, tales
como: Planta física apta: facilita la higiene y el desempeño del personal.
Recurso humano, sano, necesario, capacitado, entrenado y participe de los objetivos: aumenta el
rendimiento y disminuye el error.
Uso de alimentos de buena calidad (organoiéptica e higiénica): reduce los desechos y la posibilidad
de transmitir enfermedades.
1.5.- Registros
Los registros serán convalidados con firma y aclaración del responsable, fecha y todo otro requisito
que se considere necesario.
1.6.- Controles
Los controles tienen por objeto detectar y prevenir posibles errores, desvíos o peligros, corregir
falencias y verificar si la calidad de los productos o prestaciones se ajustan a lo requerido.
Se deben planificar controles sistemáticos, llevando registro formalizado, en todos los aspectos del
Área:
2.-RECURSOS
El recurso humano del Área Alimentación y Dietoterapia está integrado por personal profesional y
no profesional.
Poseer titulo de Licenciado en Nutrición, expedido por Universidad Nacional, Provincial o Privada
oficialmente reconocida, conforme a ley 24301/94
Poseer titulo expedido por Universidad extranjera acreditada, contando con la correspondiente
reválida por autoridad nacional competente o estar comprendido en el marco de convenios
internacionales debidamente formalizados.
Además de los requisitos enunciados precedentemente se dará prioridad a los profesionales que
certifiquen:
Mayor de 18 años
Antigüedad
Requisitos particulares:
2.1.2. Funciones
Se señalan a continuación las funciones asignadas al recurso humano conforme al sector donde se
desempeña. Cabe aclarar que la denominación y el número de sectores puede variar de acuerdo a la
producción del establecimiento.
Para los profesionales que se desempeñan en los diferentes sectores, se definen las funciones del
responsable y del nutricionista de ejecución. Atento a que la totalidad de las funciones deben ser
cubiertas, en caso de no existir alguno de los dos profesionales (responsable o de ejecución), la
jefatura del Área las reasignará o asumirá.
Todos los profesionales, además de las funciones específicas que le correspondan par el cargo que
ocupan, deben:
11. Establecer las necesidades de recurso humano y los requisitos que debe reunir, las pautas para
los concursos de selección y promoción del personal, e intervenir en los jurados.
12. Participar en el diseño de los sistemas de control, verificar su cumplimiento y analizar los
resultados.
13. Supervisar y/o gestionar el control de salud del personal afectado al manejo de alimentos.
16. Determinar el reemplazante en caso de ausencia propia o de otro personal del Área.
Nutricionista Responsable
8. Determinar las necesidades de recurso humano del sector a su cargo. Participar en el proceso de
selección y/o promoción del personal.
Nutricionista de ejecución
Sector Internación
Nutricionista Responsable
6. Determinar las necesidades del recurso humano del área. Participar en el proceso de selección y/o
promoción del personal.
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Nutricionista de ejecución
Prestaciones Ambulatorias
Nutricionista Responsable
3. Determinar las necesidades del recurso humano del área. Participar en el proceso de selección y/o
promoción del personal.
Nutricionista Responsable
12. Determinar las necesidades de recurso humano del sector a su cargo. Participar en el proceso de
selección y/o promoción del personal.
Nutricionista de ejecución
A continuación se describen las funciones para los diferentes cargos, en caso de no existir alguno de
los mismos las funciones serán reasignadas por el jefe del Área.
Cocinero jefe: Organizar y supervisar las tareas que intervienen en el proceso de elaboración y
distribución de alimentos. Tener a su cargo el cuidado y mantenimiento de los recursos físicos.
Ejecutar las preparaciones de mayor complejidad.
Auxiliar de alimentación encargada: Supervisar el cumplimiento de las normas del servicio de los
alimentos.
Se define como tal la cantidad de acciones que se realizan dentro del Área de Alimentación y el
tiempo profesional que requieren, considerado como unidad de producción.
A continuación se detalla el tiempo estimado para el desempeño de cada una de las tareas del Área,
los días anuales en que se desarrollan dichas tareas y la unidad a utilizar en cada sector
(1) Promedio de raciones completas de los últimos 6 meses. Incluye fórmulas liquidas (2) Días
hábiles
Para estimar el tiempo anual requerido por el Área se multiplican las variables indicadas para cada
sector en el cuadro precedente, obteniendo una cifra expresada en cantidad total de minutos
anuales. Se divide la cifra obtenida por 60 para expresar el requerimiento en horas de cada sector,
luego se suman los resultados de los diferentes sectores y se obtiene el tiempo total anual requerido
por el Área.
Ejemplo:
Sector elaboración de raciones: 2 x 365 x total de raciones completas = minutos anuales – 60 = horas
anuales requeridas por el Área para ese sector.
Sector consultorio externo: 30 x total de consultas anuales = minutos anuales – 60 = horas anuales
requeridas por el Área para atención de consultorio externo
Nota: Si aumentara o disminuyera el tiempo que demanda cada tarea variara en forma proporcional
el requerimiento de horas de trabajo profesional.
A los 365 días del año se le restan los días que no trabaja:
Esta cifra deberá ser ajustada si en el establecimiento el sistema de trabajo o el ausentismo difieren
sustancialmente de lo estimado en el cuadro
c) Se multiplican los días reales de trabajo por las horas diarias y se obtiene el rendimiento anual de
un profesional.
Área cocina: cantidad diaria de personal según el número de raciones. Por turno (*) nivel 1 y 2 (**)
(*) Estimación mínima y necesaria hecha en base a 2 turnos diarios de 7 horas c/u por cocina
existente y para los 7 días de la semana.
El recurso humano o el grupo que tenga a su cargo el proyecto será el responsable de definir los
objetivos, de recolectar y analizar la información para el diseño más conveniente y de tomar en
forma razonada las decisiones necesarias para optimizar los resultados.
Disponibilidad económica
Cantidad y tipo de otras prestaciones y actividades del Área (consultas externas, docencia,
educación, investigación, etc.)
Todas las zonas afectadas al Área de Alimentación deben reunir las siguientes características
generales: Sistema constructivo y materiales utilizados conforme normas vigentes.
Suficiente ventilación natural o forzada. La dirección de la corriente de aire nunca debe dirigirse de
una zona sucia a otra limpia.
Suficiente iluminación natural o artificial. Esta última no debe alterar los colores y ser provista por
artefactos con protección de seguridad.
Todas las aberturas protegidas por malla fina de protección contra seres biológicos invasores.
Medidas de seguridad edilicia y contra incendio, según normativa aplicable.
Circuito bioseguro de eliminación de desperdicios (evitando que los mismos representen un riesgo
de contaminación).
Suficiente provisión de agua caliente y fría, potable y controlada conforme a normas vigentes.
De acuerdo a las actividades que se desarrollan se describen las siguientes zonas de trabajo, cuya
existencia como locales exclusivos o como zonas funcionales dependerá del nivel de riesgo del
establecimiento, del número de raciones que se elaboren, del tipo y cantidad de otras prestaciones
que se brinden y de la organización y funcionamiento del Área.
Mgter. German A. Boero
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Recepción de insumos
Se debe evitar el pasaje de los insumos por áreas potencialmente contaminantes o contaminables.
Almacenamiento
Ubicación: fácil acceso a la zona de recepción de alimentos y en comunicación directa con las zonas
de elaboración.
• De hortalizas.
Ubicación: de fácil acceso a la recepción de víveres y en comunicación directa con el sector de manejo
de hortalizas.
Debe ser fresco y seco, contar con poca luz natural y con sistema de seguridad eficiente.
Ubicación: fácil acceso a la recepción de víveres y en comunicación directa con los sectores de
elaboración de alimentos.
Es recomendable que las unidades de frío, se encuentren conectadas al generador electrógeno del
establecimiento a efectos de evitar peligros y pérdidas por falta de suministro eléctrico de red.
Ubicación: de fácil acceso a la zona de recepción y a las zonas donde deben ser utilizados.
• Artículos de limpieza.
Se refiere a los artículos y elementos para la limpieza y saneamiento del Área. Ubicación: fácil acceso
a las zonas donde deben ser utilizados.
En los establecimientos en que, por el bajo número de raciones, no se requiere disponer de locales
exclusivos para cada uno de los rubros antes mencionados, se deberá poner especial cuidado en
evitar cualquier contacto que pueda resultar nocivo para alguno ellos.
Elaboración
Ubicación: debe contar con acceso fácil desde las zonas de donde provienen los insumos y hacia las
zonas que debe abastecer. En los establecimientos asistenciales de tipo vertical, es recomendable
que esté ubicada en la planta baja, en un sitio cercano al lugar de carga y descarga de la mercadería
y de los ascensores o montacargas que transportan los alimentos a las áreas de internación y
comedores.
Características generales:
Cielorraso con una altura mínima de tres metros, alcanzando una altura mayor donde se encuentran
las unidades de cocción. Las unidades de cocción deben estar abarcadas por campanas de absorción
de humo con sus correspondientes extractores y filtros.
Esta zona está integrada por diversos sectores, los que pueden diferenciarse físicamente, en los
establecimientos con alto número de raciones o funcionalmente en los establecimientos con menor
producción. La división en sectores, tanto física como funcional, obedece al criterio de organización
de las tareas y a evitar la contaminación cruzada. El espacio destinado a cada uno de los mismos
depende del volumen de producción, de la funcionalidad y de la cantidad de personal para realizar
las tareas.
Cocina general
Ubicación: es recomendable que esté situada en el centro de la zona de elaboración, para favorecer
el
• Cocina dietoterápica:
• Manejo de carnes:
• Manejo de hortalizas:
Ubicación: cercana y de fácil acceso a las unidades de frío, de cocción y al depósito de tubérculos.
• Otros sectores:
De acuerdo a las características de la producción podrán existir otros sectores tales como: amasados
de pastelería, pastas, postres, preparación de infusiones, colaciones, fiambres, platos fríos, etc.
La ubicación de cada uno depende de los insumos que requiere y de la zona que debe abastecer,
procurando su facilidad de acceso.
Distribución
Es el sector destinado a distribuir las preparaciones para ser servidas a los comensales (pacientes y
otros).
Ubicación: en comunicación directa con las unidades de cocción y de fácil acceso a las áreas de
destino de las raciones.
Es el sector donde se elaboran preparados para ser suministrados por vía enteral y/o fórmulas para
lactantes.
Ubicación: fácil acceso a las zonas de aprovisionamiento y a las áreas de destino de las fórmulas.
Por las características de la población a la que están destinados los productos del sector se requiere
poner extremo cuidado en el cumplimiento de las normas de higiene y bioseguridad.
Puede estar instalado en un sector de la cocina general pero en ese caso se deberá garantizar las
condiciones de higiene y aislamiento.
Además de cumplir con las características generales del Área deberá reunir las condiciones que se
enumeran a continuación:
Compuesta por dos sectores independientes entre si, un sector de recepción y limpieza de frascos o
biberones y otro de preparación, esterilización, refrigeración y distribución de fórmulas (área sucia
y área limpia); ambos sectores se comunican solamente mediante un autoclave de doble entrada.
Las puertas deben asegurar un cierre permanente y adecuado. evitando el cambio de aire con el
exterior.
Se recomienda la instalación de aire acondicionado con ventanas fijas. En su defecto las ventanas
serán vasculantes, con cierre hermético y protección contra seres biológicos invasores.
La ventilación, humedad y temperatura deben ofrecer condiciones tales que eviten la alteración del
producto elaborado, durante todas las etapas de preparación, almacenamiento y distribución. Se
debe evitar la libre condensación, eliminando los vapores del autoclave por sistemas de extracción
forzada.
La iluminación natural o artificial no será menor de 300 luxes. Se recomiendan 600 luxes.
Offices de alimentación
Ubicación: en comunicación directa con las áreas de internación y con facilidad de acceso desde el
sector de elaboración y distribución.
En los offices no podrán realizarse actividades propias de otras áreas del establecimiento.
Comedores
Ubicación: en comunicación con el sector distribución y facilidad de acceso para los comensales.
Características generales:
En ningún caso se acepta que el comedor forme parte del área de elaboración de comidas.
Oficinas
Ubicación: adecuada para facilitar la supervisión de las tareas que se realizan en el sector a su cargo.
• De trabajo administrativo
Ubicación: fácil acceso a las zonas de recepción y almacenamiento de alimentos y a la oficina del Jefe
del Área.
Consultorio
Ubicación: fácil acceso para las personas que requieran consulta ambulatoria. Se ajustará a la
normativa vigente aplicable a consultorios externos. Exhibirá señalización adecuada y cartelera con
días y horarios de atención.
El Área debe contar con sanitarios de uso exclusivo. En su defecto (cuando la cantidad de personal
no lo
justifica) se destinarán sanitarios en una zona cercana con el criterio de evitar el desplazamiento del
personal y su circulación por áreas potencialmente contaminantes.
Ubicación: fácil acceso desde los sectores de trabajo, con aislamiento para preservar la higiene.
Depósito de residuos
Ubicación: alejado de la zona de preparación y manejo de los alimentos; cercano o de fácil acceso a
la salida.
Deberá ajustarse a las características constructivas generales del Área y poseer suministro de agua
y manguera para su limpieza integral.
Instalaciones técnicas:
2.3. EQUIPAMIENTO
La cantidad y tipo de equipamiento estará determinada por el nivel de riesgo del establecimiento, su
especialidad, el número de raciones y de otras prestaciones que brinde, los recursos humanos, las
zonas de trabajo y el tipo de organización.
Para la totalidad de los equipos se deberá tener en cuenta las siguientes especificaciones:
La instalación de los equipos debe cumplir con las normas de seguridad estipuladas y ser objeto de
mantenimiento periódico.
Se recomienda disponer de equipamiento móvil (estanterías, mesadas, tarimas, etc.) para agilizar la
organización y funcionalidad.
Se realiza a continuación una propuesta de carácter general, por zonas de trabajo y por niveles de
riesgo, que deberá ser adecuada a los requerimientos particulares de cada establecimiento.
Cabe aclarar que en establecimientos de menor complejidad, algunos equipos que figuran como
requisito en diferentes zonas de trabajo, pueden ser compartidos.
En todas las zonas de trabajo se dispondrá de recipientes para residuos adecuados, con bolsas
reglamentarias y se tendrá acceso a elementos para higiene y desinfección de manos.
Recepción de insumos: Unidades de pesaje (balanzas y/o básculas) acorde al peso y volumen de los
insumos. Tarimas o mesadas de apoyo. Carros, zafias u otro sistema que facilite el transporte interno.
Almacenamiento: La zona deberá disponer de equipamiento que permita cumplimentar los registros
y controles establecidos (sistema informática, ficheros, etc.)
• De víveres no perecederos.
• De hortalizas.
• Artículos de limpieza.
• Cocina general
• Cocina dietoterápica:
• Manejo de carnes:
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• Manejo de hortalizas:
• Otros sectores:
Garantizar que al comensal le llegue la comida indicada con adecuadas condiciones de:
Higiene.
Temperatura.
Presentación.
Se debe elegir el equipamiento más apto para cumplir con los requisitos enunciados.
Área limpia: Autoclave. Equipos de trabajo mecánico (batidora, licuadora, etc.). Balanza dietética.
Lavado de equipo menor: Piletas profundas. Mesadas. Estanterías escurridoras. Máquina lavadora.
Offices de alimentación: El equipo depende de las actividades que se realicen en el local, pudiendo
contar con: Mesada. Pileta. Unidad para cocción o calentamiento. Unidad de frío.
Consultorio: Escritorio, sillas. Balanza para personas. Equipos para antropometria y evaluación
nutricional.
Depósito de residuos: Recipientes con tapa, de material de fácil limpieza y bolsas reglamentarias.
Asimismo se deberá planificar la gestión adecuada del recurso económico, su registro y su control, a
efectos de garantizar su utilización racional.
Recurso humano para la totalidad de las prestaciones que se estime brindar en el período
presupuestado.
- evitar la multiplicación de bacterias en los alimentos y en todos los elementos con los que tomen
contacto.
destruir los microorganismos patógenos presentes en los alimentos y en todos los elementos con los
que tomen contacto.
Todos los locales deben permitir una limpieza fácil, adecuada y mantener buen estado de
conservación, orden e higiene.
Establecer una correcta separación y ubicación física o funcional entre las distintas fases del proceso
a efecto de evitar la contaminación cruzada.
Los locales destinados a almacenamiento de alimentos deben ser exclusivos para ese fin.
El equipamiento debe evitar que las materias primas entren en contacto con el suelo, paredes y otras
estructuras fijas.
Es conveniente que los equipos se puedan desarmar para permitir su total limpieza y desinfección.
Todos los equipos y utensilios deben someterse a limpieza y desinfección a diario en forma completa
y correcta con productos que lo garanticen.
Las indicaciones para el buen uso e higiene de instalaciones y equipos deben ser conocidas por los
manipuladores de alimentos.
Materia prima.
Los alimentos deben ser de óptima calidad y responder a las exigencias establecidas en las
normativas alimentarias vigentes.
Para favorecer el logro del requisito expuesto se seleccionarán proveedores capaces de garantizar
la calidad de los alimentos, verificando las habilitaciones y certificaciones correspondientes.
Manipulador de alimentos
No padecer enfermedades transmisibles de las vías respiratorias y otras que representen un riesgo
de contagio.
Observar permanentemente las buenas prácticas higiénicas. Debe contar con instrucción adecuada
y continua. Se recomienda llevar registros de esta capacitación.
El responsable del Área debe asegurar que se cumplan los principios y las buenas prácticas de
higiene, evaluando correctamente los peligros potenciales.
Transporte de alimentos:
Los vehículos destinados a transportar alimentos deben estar habilitados o aprobados para tal fin,
por autoridad competente.
Mantener a temperaturas establecidas por las normativas vigentes para cada tipo de alimento.
Se deben aplicar los requisitos de higiene dentro de los vehículos que transportan alimentos, los que
se extremarán en el caso de transportar alimentos listos para su consumo.
Recepción de alimentos:
Supervisar, inspeccionar, clasificar, almacenar en forma rápida y trasladar a través de áreas que
garanticen su inocuidad.
Almacenamiento:
Los alimentos se almacenaran en los locales del Área en condiciones y con el equipamiento adecuado
para evitar su alteración y prevenir la contaminación.
Evitar el contacto de alimentos y envases con el piso y las paredes, de diferentes tipos de alimentos
entre sí, de alimentos y preparaciones listos para servir con el resto de los alimentos.
Elaboración de alimentos:
El tiempo y la temperatura de cocción del alimento deben ser los suficientes para asegurar la
inocuidad y conservar su valor nutritivo.
A efectos de garantizar la inocuidad de los alimentos cada sector debe analizar sus procesos y
determinar los puntos críticos de control.
Abastecimiento de agua:
El Área debe disponer de un sistema que asegure el abastecimiento de agua potable, suficiente, fría
y caliente.
A efectos de asegurar la calidad del agua se deben efectuar los controles estipulados, con la
periodicidad y método de toma de muestras, conforme a la normativa alimentaria vigente.
contaminación.
Los materiales que estén en contacto con los alimentos deben cumplir con las especificaciones de las
regulaciones vigentes.
Disponer de suficientes recipientes con tapa, de material que permita una adecuada higiene y
desinfección, con bolsa reglamentaria, debidamente identificada.
Establecer horarios para la limpieza y desinfección que garanticen atención especial a todos los
sectores, equipos y materiales.
Contar con un sistema de medidas preventivas para evitar la contaminación del alimento por medio
de detergentes, desinfectantes u otros productos.
Control de plagas:
Tomar las medidas preventivas para proteger los alimentos y equipos de la contaminación con los
productos para control de plagas.
Después de haber aplicado los productos y antes de utilizar, limpiar y desinfectar el equipo y
utensilios expuestos impedir la entrada de animales domésticos y de cualquier ser biológico invasor.
FUNDAMENTO
Resultados de procesos
Son aquellos que se obtienen al final de cada proceso y propician el logro de los resultados
definitivos.
.1. Plan de alimentación acorde a las necesidades de la población a la que está 'dirigido.
10. Logros obtenidos a partir de la capacitación del recurso humano relacionados con el Área.
Resultados definitivos
Son los cambios favorables que se esperan en la salud de las personas asistidas, entre ellas:
Recuperación del estado de salud: evolución positiva de las patologías relacionadas con alimentación
y nutrición; mejora del estado de nutrición.
Alimento: Toda sustancia o mezcla de sustancias naturales o elaboradas, que ingeridas por un
organismo vivo, aporte los materiales y energía necesarios para el desarrollo de sus procesos
biológicos La designación de alimento incluye además las sustancias o mezclas de sustancias que se
ingieren por hábito, costumbres o como coadyuvantes, tengan o no valor nutritivo.
Arca limpia: Arca que cuenta con un control definido del medio ambiente con respecto a la
contaminación con partículas o microbios. El área contará con instalaciones construidas y usadas de
tal manera que se reduzca la introducción, generación y retención de contaminantes dentro de la
misma.
Buenas prácticas higiénicas: Modo correcto de observar medidas relacionadas con la salud, higiene,
indumentaria, hábitos y actitudes personales.
Contaminación: Presencia de sustancias o agentes extraños de origen biológico, químico o físico que
se presuman nocivos para la salud.
Contaminación cruzada: Situación en que un agente nocivo presente en un alimento pasa, directa o
indirectamente, a otro listo para consumo.
Control: Proceso destinado a medir y valorar elementos de estructura. Procesos o productos, sobre
la base de criterios y puntos de referencia estipulados y destinado a prevenir o corregir posibles
desviaciones.
Control de proceso: Comprobación realizada con el objeto de asegurar que el producto cumpla can
las especificaciones. Los controles ambientales y del equipo deben considerarse como parte del
control del proceso.
Diagnóstico FODA: Método de análisis mediante el cual se determinan las Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas de una organización, a efectos de obtener conclusiones útiles para mejorar
la estructura, los procesos o los productos.
Elaboración de alimentos: Son las operaciones que se efectúan sobre la materia prima hasta el
alimento terminado en cualquier etapa desde la recepción hasta su entrega al consumidor.
Enfermedades trasmitidas por alimentos {ETA): Conjunto de síntomas originados por la ingestión
de alimentos, que contengan agentes patógenos en cantidades tales que afecten la salud a nivel
individual o grupal.
Higiene de los alimentos: Todas las condiciones y medidas necesarias para asegurar la inocuidad y
la aptitud de los alimentos en todas las fases de la cadena alimentaria.
Insumo: Elemento necesario para llevar a cabo los procesos del Arca.
Materia prima: Cualquier sustancia sin elaboración previa, utilizada para la fabricación o
preparación de un alimento
Peligro: Agente biológico, químico o físico presente en un alimento, o bien la condición en que éste
se halla, que puede causar un efecto adverso para la salud.
Período de validez: Período después del cual un producto no puede ser utilizado como tal.
Proceso: Actividad que utiliza recursos y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de
entrada se transformen en resultados con valor agregado.
Punto crítico de control: Paso en el cual se puede aplicar un control, que es esencial para prevenir o
eliminar un peligro para la inocuidad de un alimento, o reducir a un nivel aceptable la probabilidad
de que se presente.
Ración completa (RC): Cantidad total de alimentos que se suministra a una persona por día. También
se utiliza como unidad de medida de producción de comidas en el Arca, para lo cual, todas las
raciones parciales (desayuno, almuerzo, merienda, cena, colaciones y/o refuerzos), mediante la
aplicación de un factor de cálculo, se equiparan a la ración completa.
Validación: Acción documentada tendiente a comprobar si un producto satisface los requisitos del
destinatario.
2- C A.A - Código Alimentario Argentino: Art. 136 a 154. Condiciones generales de las fábricas y
Comercios de alimentos.
5- Delfino, Ricardo; Fanto de Grimaut, Silvia; Delfino, Silvia: Calidad Bromatológica y Nutricional en
alimentos. Argentina.
6- FAO-WHO - Food and Agriculture Organization of the United Nations- Wortd Health Organization.
8- Larocca, Héctor; Fainstein, Héctor; Barcos, Santiago; Franco. Jorge: Narváez, Jorge; Núñez,
Graciela: “Qué es Administración – Las organizaciones del futuro”. Macchi. Bs. As. Año 1999
9- Norma internacional ISO 9000: Sistema de gestion de la calidad. Conceptos y vocabulario. Año
2000.
13- Varo, Jaime: "Gestión Estratégica de la Calidad en los Servicios Sanitarios”. Díaz de Santos.
España. Año 1994
14- Volpentesta, Jorge; “Estudio de sistemas de información para la administración”. Ornar D Buyatti.
Argentina. Año 1993.
(1) El diagnóstico puede ser general o parcial. Debe haber sido realizado dentro de los últimos 5 años
y poseer registro formal.
(3) Los registros deben estar actualizados y con identificación escrita del responsable.
Se considera SI cuando cumple como mínimo con el 75 % del puntaje asignado al ítem.
Cuando el requisito no puede ser evaluado porque no se aplica a ese Área o no puede verificarse, se
anula el ítem y se descuenta el puntaje correspondiente. El nuevo puntaje total asignado pasará a ser
el 100 % para la obtención del porcentaje de cumplimiento.
Verificados todos los ítems se procede a obtener, mediante suma, el nuevo puntaje asignado, el
evaluado de cada sector y el total del Área.