Estrategia de comunicación para la optimización de la imagen

corporativa de la Cooperativa Boliviana de Cemento, Industrias y

Servicios COBOCE Ltda.
Communication strategy for the optimization of the corporate image of the Bolivian
Cement Co, Industries and Services Ltd.

María Fernanda Beltrán

Boliviana. Egresada de la carrera de Ciencias de la Comunicación Social de la Universidad Católica Boliviana “San Pablo”.
Unidad Académica Regional Cochabamba.
feer_beltraan@hotmail.com

BELTRÁN, María Fernanda (2014). “Estrategia de comunicación

para la optimización de la imagen corporativa de la Cooperativa
Boliviana de Cemento, Industrias y Servicios COBOCE Ltda.”. Con-
Sciencias Sociales, Año 6, N° 11, diciembre 2014, pp. xxxx.
Universidad Católica Boliviana “San Pablo”. Cochabamba.

Resumen
En la actualidad, los públicos de las empresas han desarrollado una influencia significativa en
la formación de la imagen corporativa de las mismas, ya que ésta tiene su base en la percepción
de los clientes y empleados de la empresa.
El presente artículo presenta un panorama sobre la situación de la imagen corporativa de la
Cooperativa Boliviana de Cemento, Industrias y Servicios, COBOCE Ltda.1 la cual en cuarenta
y dos años de trayectoria, ha logrado posicionarse sólidamente en el mercado de la construcción.
Palabras clave:comunicación corporativa, comunicación organizacional, imagen corporativa,
identidad corporativa.

Abstract
Nowadays, the public of the companies have developed a significant influence on the formation
of the corporate image, because it is based on the perception of customers and employees of
the company.
This article presents an overview of the situation of the corporate image of the Bolivian Cement
Co, Industries and Services, COBOCE Ltd. Which in forty-two years of experience, has
managed to position itself in the construction market.
Keywords: corporate communication, organizational communication, corporate image,
corporate identity.

CON ciencias Sociales Año 6, nº 11, diciembre 2014

 Estrategia de comunicación para la optimización de la imagen corporativa de la Cooperativa ...
Introducción
En la actualidad, la comunicación corporativa
ha adquirido una importancia indiscutible
para las empresas que han optado por mejorar
las relaciones con sus públicos. Si bien los
clientes siempre fueron el objetivo final de
los mensajes emitidos por las empresas, hoy
en día, eso no basta para crear una buena
imagen, ya que los jefes y empleados de las
organizaciones también juegan un papel
importante al momento de establecer la
imagen corporativa de las mismas.
Durante el presente artículo se desarrollarán
los elementos que componen la
comunicación corporativa y la comunicación
organizacional, analizando la influencia de
los mismos en la formación de la imagen
corporativa, entendida como la percepción
que genera el público receptor a partir de los
mensajes emitidos por la organización y que
según Daniel Scheinsohn puede dividirse en:
imagen pública, imagen pública pretendida,
endoimagen e imagen sectorial.
La comunicación corporativa implica todas
las emisiones de la empresa hacia sus
públicos y se torna importante al momento de
facilitar la relación entre la empresa y tales
públicos; a partir de ello entenderemos a este
tipo de comunicación como: “[…] los
mensajes que - voluntaria
involuntariamente, consciente
inconscientemente – la empresa emite. Es
decir que designamos como comunicación
corporativa a la totalidad de mensajes
emitidos por la corporación […]”
(SCHEINSOHN, 1997: 54) a través de los
cuales busca ganarse un lugar en la mente del
público.
Bajo el interés de conocer más a fondo la
situación de la imagen corporativa de la
Cooperativa Boliviana de Cemento,
Industrias y Servicios, COBOCE Ltda., la
investigación se realizó en la ciudad de
Cochabamba por ser la región en la que se
fundó la empresa y en la cual se encuentran
actualmente todas las unidades productivas
de dicha cooperativa.
La metodología empleada para la
8
investigación fue mixta ya que para su
elaboración se utilizaron las técnicas de:
entrevista, revisión documental, observación
CON ciencias Sociales
y encuesta. La entrevista y la observación se
trabajaron bajo un muestreo no probabilístico
intencional. La encuesta fue aplicada tanto al
público interno (empleados de la empresa)
como al público externo (clientes finales de
los productos).
De los 13602 trabajadores de COBOCE se
extrajo una muestra de 204 trabajadores, con
un margen de error de 7%. Para encuestar al
público externo, se utilizó el muestreo no
probabilístico por conveniencia planteado
por Esteban y Abascal, quienes señalan que
la muestra no es escogida al azar sino por los
criterios del investigador de acuerdo a la
accesibilidad a los encuestados; a partir de
esta técnica se designó una semana para cada
agencia central de las unidades productivas
de COBOCE, lográndose recabar la opinión
de trescientos diecisiete clientes.
1. Identidad corporativa
El concepto de identidad corporativa se
refiere básicamente a ciertos atributos
específicos de una organización, es “la auto-
presentación y el comportamiento de una
empresa, a nivel interno y externo,
estratégicamente planificados y
operativamente aplicados. Está basada en la
filosofía acordada por la empresa, en los
objetivos a largo plazo y en especial en la
o
imagen deseada” [...] (BIRKIGT y
o
STADLER en VAN RIEL, 1997:31). La
identidad corporativa será entonces la base
para crear y transmitir una determinada
imagen corporativa a los públicos de la
organización.
La identidad corporativa se desarrolla a partir
de la creación de la organización, por lo tanto
incluye elementos como: la historia
organizacional, la filosofía organizacional,
principios organizacionales, etc. y esta
identidad es el componente invariable de la
empresa y el cual le brinde singularidad. El
concepto de identidad corporativa se
establece como una manera de
autopromoción de la organización a partir de
la comunicación, el comportamiento y el
simbolismo.
1.1. Comunicación
La comunicación es el primer componente de
la identidad corporativa, a través de ella “es
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 María Fernanda Beltrán
posible transmitir señales abstractas de forma
directa hacia los públicos objetivos” (VAN
RIEL, 1997:34). Los medios de
comunicación son elementos clave para la
interrelación de la empresa con sus públicos
ya que, a nivel interno, contribuyen al buen
funcionamiento de la organización y a nivel
externo, permiten el reconocimiento de su
público.
Un elemento clave de la comunicación es la
información, es decir el contenido de los
mensajes emitidos. Una de las sugerencias
más repetida por los empleados fue mejorar
la comunicación y coordinación de las tareas
ya que “las decisiones operativas a ser
ejecutadas por el personalmedio-inferior, son
comunicadas sobre la hora” (Encuesta
público interno COBOCE:2013).
La falta de información sobre temas
relevantes, como las tareas que deben
cumplir los empleados, influyen en la
comunicación dentro la empresa y debe
considerarse que dicha falta de información
genera desorden y desorganización entre los
miembros. Los directivos no deben olvidar
que los empleados “detestan la arrogancia
por parte de la dirección y reclaman
desesperadamente una comunicación real y
bidireccional [...]” (CAPODAGLI y
JACKSON, 2007:34) por ello es importante
mantener una comunicación constante.
1.2. Comportamiento
El comportamiento de cada organización se
convierte en un componente clave de la
identidad corporativa ya que debe
considerarse como un elemento primordial
para la construcción de la imagen corporativa
porque “en última instancia, son los públicos
objetivo los que juzgarán a la empresa por sus
acciones” (VAN RIEL, 1997:34). El hecho de
mostrar un mal comportamiento puede crear
una pésima percepción de los públicos
objetivo.
En el caso de COBOCE, es necesario que la
empresa trabaje mejor la transmisión de la
filosofía a sus empleados; “se tiene que
trabajar bastante con las generaciones nuevas
que están ingresando, que no tienen esa
mentalidad cooperativista todavía sino más
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mercantilista [...] por una remuneración y se
quedan ahí nada más pero esa no es la idea
en COBOCE” (Entrevista a
QUINTANILLA, 29/01/2013).
La filosofía organizacional es importante
para el comportamiento de los miembros de
una organización, la misión, la visión y los
valores de la empresa deben ser transmitidos
a los trabajadores de la empresa porque se
les debe recordar constantemente cuáles son
las características de la organización, la razón
por la que la misma existe y los objetivos que
se pretenden alcanzar.
1.3. Simbolismo
En la actualidad entendemos al simbolismo
como: “la expresión de nombres, símbolos,
logotipos, colores que la organización utiliza
para diferenciar sus marcas” (OLLINS en
VENTURA, 2001:179) es decir que el
simbolismo involucra todos los elementos
gráficos perceptibles a la vista de los públicos
y cuya función principal es generar el
reconocimiento de la organización.
El simbolismo debe considerarse como una
forma de expresar la identidad corporativa ya
que “la identidad visual es el primer elemento
diferenciador que permite identificar la
empresa” (VENTURA, 2001:179). Al ser el
simbolismo el primer elemento que se
percibe, es necesario que éste comunique
algo a los públicos objetivo para generar la
reacción de reconocimiento. El simbolismo
está conformado por elementos como el
logotipo, el isotipo y los colores corporativos.
La Cooperativa Boliviana de Cemento
muestra como isotipo de la marca, la silueta
de dos manos que sostienen una fábrica y
lleva escrito el logotipo con el nombre
COBOCE sustentando dichas manos. Este
simbolismo intenta transmitir un poco de la
esencia de la organización que se desarrolló
gracias al aporte de sus socios; “las manos
simbolizan al pueblo trabajador que unido y
participando masivamente será el que
edifique la nueva sociedad” (Entrevista a
QUINTANILLA, 29/01/2013).
9
2. Imagen corporativa
Podemos definir la imagen a partir de dos
concepciones, que según Paul Capriotti se
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dividen en: la imagen como concepto de
emisión y la imagen como concepto de
recepción; ambas definiciones son igual de
importantes para la organización porque
deben complementarse para tratar de formar
una sola imagen en la mente de los públicos
objetivo.
Cada organización cuenta con diferentes
públicos que crean para sí mismos una
imagen de la misma, basándose en los
mensajes que reciben de ella; es por eso que
Daniel Scheinsohn presenta diferentes tipos
de imagen como: imagen pública pretendida
(IPP), imagen pública (IP), imagen sectorial
(IS) y endoimagen (EI).
2.1. Imagen pública pretendida (IPP)
Este tipo de imagen es la “síntesis
interpretativa que se pretende que opere el
público acerca de la empresa”
(SCHEINSHON, 1997:267) por lo tanto debe
ser cuidadosamente manejada porque es una
oportunidad de mostrar a los públicos la
identidad corporativa de la organización con
el fin de influir y crear la percepción deseada
por la misma.
Uno de los conceptos que COBOCE pretende
transmitir a sus públicos es el de ser una
empresa socialmente responsable y que se
preocupa por el desarrollo de la sociedad. “Se
hace bastante ayuda comunitaria, se prestan
equipos para trabajos, se hacen donaciones a
las escuelas para mejorar; en tema de
educación en algunas comunidades se les da
el desayuno escolar, se apoya dando un bono
de incentivo a los maestros” (Entrevista a
QUINTANILLA, 29/01/2013).
Si bien COBOCE realiza todas estas
actividades de responsabilidad social, el
público externo no tiene conocimiento de las
mismas debido a que este tipo de información
no es socializada; una de las claves de la
responsabilidad social corporativa es la
comunicación, las actividades deben darse a
conocer para que esto se convierta en una
verdadera ventaja competitiva.
Considerando la imagen pública y la imagen
pública pretendida, puede afirmarse que lo
10 más conveniente para la empresa es que
ambascoincidan al generar una percepción en
los públicos externos. Estos dos tipos de
CON .
ciencias Sociales
imagen corporativa deben ser lo más
similares posible ya que, ante tal situación, se
podrá afirmar que la gestión de la
comunicación corporativa va por buen
camino pues las emisiones conscientes e
inconscientes de la empresa siguen la misma
línea y generan la percepción deseada.
2.2. Imagen pública (IP)
La imagen pública puede entenderse como la
“síntesis interpretativa que opera el público
acerca de la empresa” (SCHEINSOHN,
1997:267),esta síntesis interpretativa debe
considerarse como una percepción general y
externa de la organización, la misma estaría
basada en el reflejo de la identidad
corporativa y respaldada por la experiencia
que tiene el público externo con la
organización.
Esta imagen no es controlable por la
organización porque se convierte en un efecto
de las emisiones hechas por la misma; por lo
tanto si, por ejemplo, la empresa busca
generar una imagen pública de
responsabilidad, ése debe ser el valor en el
que tiene que poner mayor énfasis y
transmitirlo al público objetivo.
Durante todos sus años de experiencia en el
mercado de la construcción, COBOCE ha
logrado apropiarse del concepto de calidad en
la mente de su público. Los clientes “tienen
una preferencia por la marca porque conocen
que tiene calidad, que tiene efectividad, que
tiene garantía; entonces tenemos una
fidelidad de cliente importantísima,
precisamente por eso la marca tiene un
posicionamiento” (Entrevista a OLEA,
17/09/2013).
Otro de los factores determinantes para crear
una buena imagen para los clientes es la
atención que se les brinda, una buena
atención es primordial al momento de
entablar la relación con el consumidor. En el
caso de COBOCE la mayoría de los clientes
afirmaron estar conformes con la atención y
el trato recibidos por parte de la empresa.
La opinión de los clientes es primordial al
momento de evaluar el interés de la
organización en su público, ya que ésta
siempre debe mostrar la predisposición de
resolver las inquietudes que puedan surgir,
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sobre todo ante algunas crisis que pueda
atravesar, pues ése es el momento en que
mayorinformación requiere el consumidor y
en el caso de no contar con explicaciones de
primera mano se puede generar
incertidumbre y especulación que sean
negativas para la empresa.
Una de las sugerencias más realizada hacia la
organización fue aumentar su presencia en la
Internet; es resaltable cómo en nuestro
contexto muchas empresas usan, y abusan
para bien, de las redes sociales dando
información inmediata y de primera mano
ante cualquier consulta o reclamo de los
clientes. Las redes sociales no sólo establecen
un contacto directo con el público sino que
crea consumidores fieles que pueden
compartir su experiencia con la gente que les
rodea.
2.3. Imagen sectorial (IS)
Entendemos a la imagen sectorial como “la
síntesis interpretativa que opera el público
acerca del sector competitivo al que la
empresa pertenece” (SCHEINSOHN,
1997:267), esta imagen está directamente
influida por las empresas que son
competencia para la organización ya que
automáticamente crearán un rango de
comparación entre aquellas que oferten un
mismo producto u ofrezcan un mismo
servicio.
La Imagen Sectorial es satisfactoria para la
empresa si los públicos tienen una buena
percepción de todas las empresas del sector,
caso contrario si el público tiene una mala
imagen de una o dos empresas del rubro, ello
afecta de manera negativa a todas las demás.
De acuerdo a lo resultados de la
investigación, la imagen de los clientes
acerca del rubro de la construcción se
muestra favorable para las empresas que lo
conforman y esto debe ser aprovechado por
las mismas para mostrarse de la mejor
manera y exponer las ventajas que cada una
presenta ante la competencia.
2.4. Endoimagen (EI)
Se entiende por endoimagen a la “síntesis
interpretativa de la empresa que operan
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exclusivamente los públicos internos”
(SCHEINSOHN, 1997:267), es decir la
percepción que generan para sí mismos los
jefes y empleados. La endoimagen sirve para
generar la identificación con la empresa por
parte del público interno lo cual influye
positivamente en el clima organizacional y en
la adopción de la cultura organizacional, ya
que de una buena imagen interna depende el
desarrollo de los objetivos comunes entre la
empresa y el público interno.
La endoimagen puede llegar a ser un
elemento influyente en la imagen pública ya
que el público interno se convierte en vocero
de los mensajes de la empresa a partir de la
socialización de su experiencia directa con la
misma. Además, no debe ignorarse que “cada
empleado de la empresa representa a la
empresa a los ojos del cliente”
(CAPODAGLI y JACKSON, 2007:17) y si
bien este tipo de mensajes no son recibidos
de manera masiva, pueden difundirse
progresivamente hasta alcanzar un número
considerable de receptores.
La percepción de un empleado dentro de
cualquier organización, generalmente se
centra en la estabilidad laboral y en las
relaciones interpersonales que genera dentro
la misma. Los funcionarios de COBOCE
calificaron a la comunicación con sus
compañeros de trabajo entre buena y regular
lo cual, de no mejorar, podría traer
consecuencias negativas para la empresa
como resultado de los conflictos personales
existentes.
El clima organizacional de la empresa fue
definido como regular, por la mayoría de los
empleados encuestados en la investigación.
“Lo que siempre se ha visto es que siempre
hay división, se arman grupos y no hay una
buena relación de amistad, sólo es laboral,
incluso a veces hay grupos que ni hablan y se
tratan de saludo y nada más”. (Entrevista a
ROJAS, 08/10/2012)
Conocer las relaciones y el clima
organizacional permite a cualquier empresa
poder intervenir a tiempo para revertir los
11
efectos que causan un mal clima
organizacional. Cada organización tiene que
dedicar tiempo a construir un clima laboral
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agradable donde sus empleados desarrollen
una convivencia sana que permita mejorar la
productividad de la empresa.
3. Comunicación Organizacional
Una organización se puede definir a partir de
la asociación de dos o más personas que
pretenden cumplir un objetivo común; tal
sociedad debe tener un conjunto de reglas
que normen el accionar de los miembros y
permitan mantener el orden en el desarrollo
de sus actividades. Un elemento importante
dentro las organizaciones es la comunicación
porque permite la interrelación de sus
componentes.
Existen otros elementos sujetos de análisis,
relacionados a la comunicación
organizacional, como la especialización del
trabajo, la jerarquía aplicada en la empresa y
la línea de mando de la misma, todos estos
elementos servirán para realizar un análisis
más profundo a nivel interno en la empresa.
Debe entenderse a la estructura
organizacional como aquella que “define
cómo se dividen, agrupan y coordinan
formalmente las tareas de trabajo”
(ROBBINS, 1999:478), esta estructura está
basada en seis elementos fundamentales.
3.1. Especialización del trabajo
La especialización del trabajo se define como
“el grado en el cual están divididas las tareas
en trabajos separados en la organización”
(ROBBINS, 1999:478) esto se realiza con el
objetivo de repartir el trabajo para que cada
individuo tenga una función específica y
realice una parte de las tareas y no la totalidad
de las mismas.
Entre los resultados recogidos respecto a este
punto pudo determinarse que los empleados
de la Cooperativa consideran, en su mayoría,
que se les delegan muchas tareas; no existe
un manual de funciones que sirva de guía
para todo el personal y que permita marcar
responsabilidades dentro la empresa. Uno de
los aspectos positivos encontrados en este
punto fue que COBOCE realiza
capacitaciones continuas a sus empleados,
12
permitiéndoles adquirir nuevos
conocimientos.
CON .
ciencias Sociales
3.2. Departamentalización
A partir de la especialización del trabajo
surge la departamentalización de la
organización ya que es “el proceso por el cual
una organización se divide en forma
estructural combinando puestos en los
departamentos de acuerdo con algunas
características o bases compartidas”
(GIBSON, 2006:397) es decir que la
departamentalización de la organización es la
agrupación de los empleados según una serie
de habilidades comunes y dicha agrupación
puede realizarse de diferentes formas.
Entre las formas más comunes de
departamentalización están: la
departamentalización por funciones,
departamentalización por producto,
departamentalización geográfica,
departamentalización por proceso y
departamentalización por cliente. Si bien el
tipo de departamentalización depende del
tipo de organización, el factor determinante
para la departamentalización es el tamaño de
la empresa.
COBOCE asume, en su estructura general,
una división por productos en la cual se
agrupan empleados para gestionar la
fabricación y venta de un producto o servicio
determinado, pero cada unidad de negocio
emplea la departamentalización por
funciones; cada área se encarga de
actividades específicas, por lo tanto deben
reunirse a personas con las mismas
capacidades para realizar dichas tareas.
La estructura básica general en la
departamentalización por funciones de cada
unidad de negocio se divide en los
departamentos de contabilidad, auditoría,
producción, comercialización y
adquisiciones. La unidad que tiene una
departamentalización más elaborada es
COBOCE Limitada ya que en ella se
concentra la administración gerencial de toda
la estructura organizativa (Observación
participante del 25/09/2012 al 30/11/2012).
3.3. Cadena de mando
Se entiende por cadena de mando a “la línea
continua de autoridad que se extiende desde
la parte superior de la organización hasta la
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última posición y aclara quién reporta a
quién” (ROBBINS, 1999:482). Este
elemento será el que establezca la posición
que ocupa cada miembro dentro la estructura
de la organización, definiendo de esta manera
quién debe obedecer a quién.
Al ser COBOCE una cooperativa, su
estructura orgánica se encuentra encabezada
por la asamblea de socios la cual define
quiénes serán los componentes de los
Consejos de Administración y Vigilancia. El
siguiente nivel de jerarquía está ocupado por
la Gerencia General la cual se responsabiliza
de la dirección y coordinación del resto de la
estructura organizativa.
La cadena de mando tiene la función
principal de establecer niveles en la
organización permitiendo que se tenga un
determinado grado de control sobre el
cumplimiento de las funciones en la misma
y, a su vez categorizando a los miembros de
la organización para que éstos asuman
responsabilidades sobre los demás individuos
que la conforman.
3.4. Tramo de control
El tramo de control es básicamente la
determinación del número de empleados que
está sometido a la autoridad de un gerente así
que debe entenderse como el “número de
individuos que reportan a un administrador
específico” (GIBSON, 2006:401), es decir
que determina a quién debe rendir cuentas de
sus acciones cada empleado.
En el caso de COBOCE, los tramos de
control son grandes, a pesar de que cada
unidad de negocio cuenta con su propia
gerencia, cada una debe reportar sus
actividades a las autoridades que se
encuentran en el ente cohesionador que es
COBOCE Limitada.A pesar del tramo
extenso, los gerentes de unidad desarrollan el
papel de control y seguimiento en cada
unidad proporcionando el liderazgo y la
atención necesaria a sus empleados.
El tramo de control adecuado en las
estructuras organizacionales es aquel que es
más corto, pero Robbins afirma que existen
desventajas en su aplicación como el costo de
aumentar gerentes y la dificultad de la
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comunicación vertical dentro la empresa;
debe añadirse que un tramo reducido
restringe el sentido de independencia en el
empleado ya que se tiene un supervisor
constante en el trabajo.
3.5. Centralización y descentralización de
la autoridad
Los términos centralización y
descentralización hacen referencia
básicamente a la decisión de la empresa
acerca de quiénes son los responsables de
tomar las decisiones dentro la misma. La
centralización se refiere “al grado en que la
toma de decisiones se concentra en un solo
punto en la organización” (ROBBINS,
1999:484) es decir que las decisiones de la
organización le competen exclusivamente a
la alta gerencia y los empleados no son parte
de ellas.
La Asamblea de socios es la unidad de
autoridad más alta de COBOCE ya que “sus
acuerdos y decisiones obligan a todos sus
miembros [...]” (ESTATUTO COBOCE
1991:12) para acatar lo decidido por ésta en
las reuniones realizadas anualmente. A pesar
que la centralización se refiere a que las
decisiones se encuentran fuera del alcance de
los empleados, en el caso de COBOCE ellos
son tomados en cuenta porque la mayoría es
parte de la empresa en su papel de socio.
En contraste a esta división de autoridad, está
la descentralización que se aplica cuando “la
toma de decisiones se delega a los empleados
de bajo nivel” (ROBBINS, 1999:485), esto
permite un acercamiento entre los altos
mandos de la empresa y los administradores,
generando en éstos últimos un sentimiento de
aportación a la organización.
4. Conclusiones
En base a la investigación realizada y a los
datos recolectados en el diagnóstico realizado
a la Cooperativa Boliviana de Cemento
Industrias y Servicios, COBOCE Ltda.
pudieron identificarse algunas falencias que
genera la organización y las cuales afectan la
percepción de sus públicos. De acuerdo a los
13
resultados del diagnóstico de necesidades se
determinó realizar un análisis FODA3 para
determinar las estrategias que guiaron el
proyecto.
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 Estrategia de comunicación para la optimización de la imagen corporativa de la Cooperativa ...
Entre los principales problemas identificados
en el diagnóstico se encuentran los
inadecuados sistemas de comunicación
interna, el escaso uso de Nuevas Tecnologías
de Comunicación, carencia de una buena
gestión de los recursos humanos y poca
promoción de la identidad corporativa a nivel
interno lo cual genera poco conocimiento de
la filosofía organizacional. Todos los
problemas mencionados pueden ser
disminuidos a partir del fortalecimiento de la
comunicación corporativa de la empresa.
Se elaboró una propuesta comunicacional
con el objetivo de mejorar la gestión de la
comunicación corporativa para optimizar la
imagen corporativa de la
CooperativaBoliviana de Cemento, Industrias
y Servicios. Entre los objetivos específicos
de la misma se planteó: reforzar la identidad
corporativa proyectando información sobre
la filosofía organizacional; optimizar los
sistemas de comunicación interna a partir de
la implementación de nuevos medios de
comunicación; mejorar la gestión de los
recursos humanos añadiendo mecanismos de
evaluación y motivación y finalmente
implementar Nuevas Tecnologías de
Información y Comunicación para mejorar la
difusión de información sobre los productos
y servicios hacia el cliente final.
Notas
1. El presente artículo nace del proyecto de grado
“Estrategia de comunicación para la optimización de
la imagen corporativa de la Cooperativa Boliviana de
Cemento, Industrias y Servicios COBOCE Ltda.”
2. COBOCE (2012). “El valor humano de COBOCE”.
En: Ventana Cobociana, editora OPINIÓN, Año 1,
N° 13, Cochabamba.
3. Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
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BELTRÁN, María Fernanda (2014). “Estrategia de comunicación
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