Universidad Nacional Del Callao

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
UNIDAD DE POSGRADO CIENCIAS

ADMINISTRATIVAS
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
“CLIMA ORGANIZACIONAL Y DESEMPEÑO LABORAL DE LOS
SERVIDORES DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO, AÑO
2019”
Luis arcángel Valdivia Chávez
Callao, 2019
PERÚ
DEDICATORIA
Esta tesis está dedicada a mis padres y a toda mi

familia que me han apoyado y motivado todos los
días para seguir creciendo profesionalmente.
AGRADECIMIENTO
Un grato agradecimiento a mi UNAC que laboro

que está apoyando con toda información requerida
para hacer mi tesis y a mis maestros por su
valioso aporte de sus conocimientos.
CONTENIDO
Resumen ................................................................................................................................................... 9
Abstract................................................................................................................................................... 11
Resumo ................................................................................................................................................... 13
I. Planteamiento del Problema: ...................................................................................................... 15
1.1. Identificación del Problema .................................................................................................... 15
1.2. Formulación del Problema ...................................................................................................... 17
1.3. Objetivos .................................................................................................................................... 18
1.4. Justificación de la Investigación ............................................................................................... 19
II. Marco Teórico ................................................................................................................................ 21
2.1 Antecedentes: Internacional y nacional. .................................................................................... 21
2.2. Bases Teóricas ............................................................................................................................... 32
2.3. Conceptual ...................................................................................................................................... 36
2.4. Definición de Términos Básicos: Funcionales a La Investigación del Problema. ............ 42
TABLA 1 ....................................................................................................................................................... 49
CUADRO COMPARATIVO ENTRE LA TEORÍA A Y TEORÍA J Y LA RESULTANTE DE LA TEORÍA Z .............................................. 49

Comunicación: ..................................................................................................................................... 122
Conflicto y cooperación: ..................................................................................................................... 123
Confort: ................................................................................................................................................. 123
Estructura: ............................................................................................................................................ 124
Identidad: .............................................................................................................................................. 124
Innovación: ........................................................................................................................................... 125
Liderazgo: ............................................................................................................................................. 125
Motivación: ........................................................................................................................................... 126
Recompensa: ....................................................................................................................................... 126
Remuneración:..................................................................................................................................... 127
Toma de decisiones: ........................................................................................................................... 127
Definición de términos básicos.......................................................................................................... 128
1. Calidad y Excelencia ......................................................................................................................135
2. Orientación a Resultados ..............................................................................................................136
3. Iniciativa y Proactividad.................................................................................................................136
4. Orientación al cliente .....................................................................................................................136
5. Capacidad de Respuesta ...............................................................................................................137
6. Conocimiento Técnico ...................................................................................................................137
2.2.3. Comparación del clima organizacional y el clima laboral ..............................................138
2.2.4. Relación entre clima organizacional y desempeño laboral ...........................................138
2.2.5. SERVIR ....................................................................................................................................140
2.2.6. Municipalidad de estudio .....................................................................................................142
2.2.7. Normas legales ......................................................................................................................148
III: Variables e Hipótesis .....................................................................................................................163

3.1. Definición de las Variables ........................................................................................................ 164
3.2. Operacionalización De Variables ............................................................................................. 164
Clima Organizacional...........................................................................................................................164
Tabla .......................................................................................................................................................165
Operacionalización de variables: Clima organizacional ...............................................................165
Variable 2: Desempeño .......................................................................................................................166
Tabla .......................................................................................................................................................166
Operacionalización de variables: Desempeño ................................................................................166
- Variable 1: Clima organizacional .................................................................................................167
- Variable 2: Desempeño laboral ....................................................................................................167
Tabla .......................................................................................................................................................169
Población y muestra por gerencias y géneros ...............................................................................169

3.3. Hipótesis ...................................................................................................................................... 178
Hipótesis general ................................................................................................................................. 178
Hipótesis específicas .......................................................................................................................... 178
IV: Metodológia .....................................................................................................................................179

4.1. Diseño .......................................................................................................................................... 179
4.1.1. Tipo de investigación ......................................................................................................... 179
4.2. Diseño de investigación ..................................................................................................... 180
4.3. Población y Muestra ............................................................................................................ 181
4.3.1. Muestra (participantes) ..................................................................................................... 181
4.4. Tabla 2 ......................................................................................................................................... 182
4.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos ............................................. 185
Ficha técnica del cuestionario de Clima Organizacional ..............................................................187
Validación y Prueba de Aiken ............................................................................................................193
4.5. Procedimientos de recolección de datos ............................................................................193
4.6. Procedimientos estadísticos y análisis de datos ..............................................................195

Presentación de resultados ..........................................................................¡Error! Marcador no definido.
Discusión general: .................................................................................... ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 4 ............................................................................................................ ¡Error! Marcador no definido.
Correlación entre el clima organizacional y el desempeño laboral .... ¡Error! Marcador no definido.
Tabla ............................................................................................................... ¡Error! Marcador no definido.
Correlación entre la comunicación y la orientación a resultados ....... ¡Error! Marcador no definido.
Correlación entre el conflicto y cooperación, y la calidad y excelencia .......... ¡Error! Marcador no

definido.
Correlación entre el conflicto y cooperación, y la iniciativa y proactividad ... ¡Error! Marcador no

definido.
Tabla 8 ............................................................................................................ ¡Error! Marcador no definido.
Estadígrafos .................................................................................................. ¡Error! Marcador no definido.
Correlación entre la estructura y la orientación al cliente .................... ¡Error! Marcador no definido.
Correlación entre la innovación, y la calidad y excelencia .................. ¡Error! Marcador no definido.
Correlación entre el liderazgo, y la calidad y excelencia ...................... ¡Error! Marcador no definido.

Correlación entre la motivación y la orientación a resultados ............ ¡Error! Marcador no definido.
Correlación entre la recompensa y la orientación a resultados .......... ¡Error! Marcador no definido.
Correlación entre la identidad y la orientación al cliente ..................... ¡Error! Marcador no definido.
Correlación entre el confort y, la calidad y excelencia ......................... ¡Error! Marcador no definido.
Correlación entre la toma de decisiones y la orientación a resultados ........... ¡Error! Marcador no

definido.
Correlación entre la remuneración y el conocimiento técnico ............ ¡Error! Marcador no definido.
VII. Conclusiones ......................................................................................... ¡Error! Marcador no definido.
Referencias Bibliográficas .................................................................................................................198

Resumen
Esta investigación conceptualiza los temas de cultura organizacional y clima

laboral. Detalla los factores e indicadores que se tienen en consideración para su
posterior investigación, desarrollo y medición para llegar a las soluciones posibles.
Se hace notar los diferentes tipos de cultura organizacional que podemos
encontrar dentro de las organizaciones y como estos afectan e influyen en la
interacción social de sus colaboradores. Así como también los diferentes factores
que afectan a la organización con respecto al clima laboral; teniendo en cuenta
indicadores como la motivación laboral, las condiciones físicas de trabajo, el
compromiso y la remuneración que contribuyen o propician una buena gestión de
clima laboral.
Con el objetivo de establecer los factores que determinan el clima organizacional

en la Universidad Nacional del Callao, ubicada en la Provincia Constitucional del
Callao, se realizó un trabajo de investigación de tipo explicativo, en el cual se tomé
al grupo de trabajadores administrativos de esta Facultad, siendo catorce de un
total de quince personas, de las cuales fueron nueve mujeres y cinco hombres de
los niveles operativos. El trabajo de investigación se llevé a cabo mediante Ia
aplicación de un instrumento denominado Cuestionario para evaluar clima laboral
que consta de 34 preguntas con ' respuesta de selección múltiple, las mismas que,
distribuidas al azar, evalúan los factores de autonomía, identificación con la
universidad, motivación, percepción, responsabilidad, reconocimiento y relaciones
inter personales. Al terminar el trabajo de investigación, se concluye que la
Universidad Nacional del Callao, factores como motivación, relaciones
interpersonales, identificación con la universidad, percepción general y
responsabilidad son los que determinan el clima organizacional. Otros factores
como autonomía y reconocimiento, necesitan atención y mejoría, para que no
afecte negativamente el desempeño del personal. Se recomendé, mantener el
clima organizacional que los colaboradores describen como agradable, estable y
que los ayuda a desarrollarse como individuos. Por otra parte, se recomendé,
atender a una tercera parte del personal en cuanto a estabilidad, mejor
remuneración, ascensos e implementar la autonomía en la toma de decisiones por
parte del personal subordinado. En general, Ia Universidad Nacional del Callao,
brinda un ambiente cómodo y seguro para la realización de las actividades
laborales.
Abstract
This research conceptualizes the issues of organizational culture and work

environment. It details the factors and indicators that are taken into consideration
for further investigation, development and measurement to arrive at possible
solutions. It is noted the different types of organizational culture that we can find
within organizations and how they affect and influence the social interaction of their
employees. As well as the different factors that affect the organization with respect
to the work climate; taking into account indicators such as work motivation,
physical working conditions, commitment and remuneration that contribute to or
promote good management of the work environment.
With the objective of establishing the factors that determine the organizational
climate in the National University of Callao, located in the Constitutional Province
of Callao, an explanatory research work was carried out, in which the group of
administrative workers of this Faculty was taken , being fourteen of a total of fifteen
people, of which there were nine women and five men of the operational levels.
The research work was carried out by means of the application of an instrument
called Questionnaire to evaluate work climate that consists of 34 questions with
'multiple selection response, the same ones that, randomly distributed, evaluate
the factors of autonomy, identification with the university, motivation, perception,
responsibility, recognition and interpersonal relationships. At the end of the
research work, it is concluded that the National University of Callao, factors such
as motivation, interpersonal relationships, identification with the university, general
perception and responsibility are what determine the organizational climate. Other
factors such as autonomy and recognition, need attention and improvement, so
that it does not negatively affect the performance of the staff. It was recommended,
to maintain the organizational climate that the collaborators describe as pleasant,
stable and that helps them develop as individuals. On the other hand, it was
recommended to attend to a third of the staff in terms of stability, better
remuneration, promotions and to implement autonomy in decision-making by the
subordinate personnel. In general, the National University of Callao, provides a
comfortable and safe environment for carrying out work activities.
Resumo
Esta pesquisa conceitua as questões da cultura organizacional e do ambiente de

trabalho. Ele detalha os fatores e indicadores que são levados em consideração
para futuras investigações, desenvolvimento e medição para se chegar a
possíveis soluções. Note-se os diferentes tipos de cultura organizacional que
podemos encontrar dentro das organizações e como elas afetam e influenciam a
interação social de seus funcionários. Assim como os diferentes fatores que
afetam a organização em relação ao clima de trabalho; levando em consideração
indicadores como motivação para o trabalho, condições físicas de trabalho,
comprometimento e remuneração que contribuam ou promovam a boa gestão do
ambiente de trabalho.
Com o objetivo de estabelecer os fatores que determinam o clima organizacional

na Universidade Nacional de Callao, localizada na Província Constitucional de
Callao, foi realizado um trabalho de pesquisa explicativa, no qual o grupo de
trabalhadores administrativos desta Faculdade foi levado adiante. , sendo
quatorze de um total de quinze pessoas, das quais havia nove mulheres e cinco
homens dos níveis operacionais. O trabalho de pesquisa foi realizado por meio da
aplicação de um instrumento denominado Questionário para avaliação do clima de
trabalho que consiste em 34 questões com resposta múltipla de seleção, as
mesmas que, distribuídas aleatoriamente, avaliam os fatores de autonomia,
identificação com a universidade. , motivação, percepção, responsabilidade,
reconhecimento e relações interpessoais. No final do trabalho de pesquisa,
conclui-se que a Universidade Nacional de Callao, fatores como motivação,
relações interpessoais, identificação com a universidade, percepção geral e
responsabilidade são o que determinam o clima organizacional. Outros fatores,
como autonomia e reconhecimento, precisam de atenção e aprimoramento, para
que não afetem negativamente o desempenho da equipe. Foi recomendado, para
manter o clima organizacional que os colaboradores descrevem como agradável,
estável e que os ajuda a se desenvolver como indivíduos. Por outro lado,
recomendou-se a atender a um terço do pessoal em termos de estabilidade,
melhor remuneração, promoções e para implementar autonomia na tomada de
decisões por parte do pessoal subordinado. Em geral, a Universidade Nacional de
Callao oferece um ambiente confortável e seguro para a realização de atividades
de trabalho.
I. Planteamiento del Problema:
1.1. Identificación del Problema
En la actualidad, se implementan estilos de gestión enfocados al mejor manejo y

aprovechamiento de los recursos tangibles e intangibles de las instituciones
privadas y públicas. Estos nuevos estilos de gestión profundizan en la eficiencia y
eficacia organizacional a través de una mejor comunicación interna, relación
laboral, involucramiento laboral, innovación, conocimiento orientados a los
miembros de la organización que son los responsables de realizar las funciones
para alcanzar los objetivos designados.
En el Perú, existen instituciones que vienen implementando nuevas prácticas de

gestión enfocadas en el capital humano que les permiten obtener un
funcionamiento dirigido a su rentabilidad y permanencia en el mercado. No
obstante, haciendo énfasis en las instituciones estatales, al ser estas entidades
que administran recursos públicos, no existe un manejo responsable de estos
recursos que permita una gestión eficiente y eficaz como se asevera en el “Estudio
del proceso de descentralización en el Perú” (La Contraloría General de la
República, pág. 245; 2014)1. Por lo tanto, se halló que en una institución pública
del Callao (municipalidad) no hay un clima de trabajo apropiado para un
funcionamiento pertinente de las actividades encargadas a los servidores. Según
“El informe estadístico municipal 2015” (Municipalidad Provincial del Callao;
2015)2, se evidencia que existe una baja motivación causada por escasas
capacitaciones brindadas a los servidores otorgándoles certificaciones para
incrementar su desarrollo personal y por una inadecuada gestión de recompensas
que no permite un adecuado desempeño.
A pesar de existir un manual de organización y funciones (MOF) y un reglamento

de organización y funciones (ROF) en una institución pública del Callao, que
permite el desarrollo de los recursos humanos, la implementación de nuevas
políticas y lineamientos, no se percibió un clima organizacional que promueva la
iniciativa e innovación de sus miembros, el perfeccionamiento de las capacidades,
un sistema estructurado y eficaz que permita evaluar el desempeño de los
servidores. El liderazgo y la motivación entre los servidores son factores
importantes en la percepción del clima y, además, al no contar con una buena
capacidad de respuesta generan deficientes tareas que repercuten en un
ineficiente servicio brindado a sus contribuyentes.
Por lo tanto, la institución pública del Callao necesita de un clima organizacional

que sea promotor de altos desempeños laborales, como medio para mejorar el
servicio hacia sus contribuyentes y ser una entidad eficiente y eficaz en su
funcionamiento, que repercutan positivamente tanto en el plano económico como
en el social, factor importante para el desarrollo sostenible de cualquier
organización comprometida con el progreso de la nación. Finalmente, esta
investigación nació con el interés de profundizar y promover el desarrollo continuo
en la administración de recursos humanos del sector público especialmente en
esta municipalidad de estudio, debido a que se cuenta con falencias dentro de la
gerencia de personal como, por ejemplo, los incentivos laborales no cumplen las
expectativas de los servidores, el bajo interés en la toma de decisiones, no se dan
reconocimientos públicos por la labor que realizan.
1.2. Formulación del Problema
- Problema General
¿Existe una relación entre el clima organizacional y el desempeño laboral que

tienen los servidores de una institución pública del Callao?
- Problemas Específicos
¿Existe una relación entre la comunicación interna y la orientación a los resultados

en una institución pública del Callao?
¿Existe una relación entre el conflicto y la cooperación, y la calidad y excelencia

de la labor de los servidores de una institución pública del Callao?
¿Existe una relación entre el conflicto y la cooperación, y la iniciativa y

proactividad de los servidores de una institución pública del Callao?
¿Hay relación entre la estructura organizacional y el conocimiento técnico de los

servidores de una institución pública del Callao?
¿La estructura organizacional tiene relación con el nivel de orientación al cliente

que ofrecen los servidores de una institución pública del Callao?
¿Existe una relación entre la innovación, y la calidad y excelencia organizacional

de una institución pública del Callao?
¿El liderazgo efectivo de los jefes tiene relación con la calidad y excelencia de las
labores de los servidores de una institución pública del Callao?
¿Existe relación entre la motivación y la orientación a resultados de los servidores

de una institución pública del Callao?
¿Hay una relación entre la recompensa y la orientación a resultados dentro de una

institución pública del Callao?
¿Existe una relación entre la identidad y el nivel de orientación al cliente de los
¿Existe una relación entre el confort y, la calidad y excelencia que tienen los
¿La toma de decisiones de los servidores tiene relación con su orientación a

resultados dentro de una institución pública del Callao?
¿Hay una relación entre la remuneración y el conocimiento técnico que tienen los
1.3. Objetivos
Objetivo General
- Determinar si existe relación entre el clima organizacional y el

desempeño laboral que tienen los servidores de una institución pública del Callao,
año 2018.
Objetivos específicos
- Determinar si existe relación de la comunicación interna con la

orientación a los resultados de una Entidad Pública del Callao.
- Analizar si existe una relación del conflicto y cooperación dentro de la

organización con la calidad y excelencia de la labor de los servidores de una
Entidad institución pública del Callao.
- Determinar si existe relación entre el conflicto y cooperación dentro de la

organización con la iniciativa y proactividad de los servidores de una institución
pública del Callao.
- Determinar si la estructura organizacional se relaciona con el

conocimiento técnico de los servidores de una institución pública del Callao.
- Analizar si existe relación entre la estructura organizacional con el nivel de

orientación al cliente que ofrecen los servidores de una institución pública del
Callao.
- Determinar si existe relación entre la innovación con la calidad y excelencia

organizacional de una institución pública del Callao.
- Analizar si el liderazgo efectivo de los jefes tiene relación con la calidad y

excelencia de las labores de los servidores de una institución pública del Callao.
- Determinar si existe relación entre la motivación y la orientación a

resultados de los servidores de una institución pública del Callao.
- Analizar si existe relación entre la recompensa y la orientación a resultados

dentro de una institución pública del Callao.
- Determinar si la identidad se relaciona con el nivel de orientación al cliente

de los servidores de una institución pública del Callao.
- Analizar si existe relación entre el confort y, la calidad y excelencia que

tienen los servidores de una institución pública del Callao.
- Determinar si existe relación entre la toma de decisiones que tienen los

servidores y su orientación a resultados dentro de la institución pública del Callao.
- Analizar si existe relación entre la remuneración que perciben los servidores

con el conocimiento técnico dentro de una institución pública del Callao.
1.4. Justificación de la Investigación
La realización de la presente investigación tuvo como razón primordial lograr

generar información significativa sobre la relación del clima organizacional con el
desempeño de sus servidores.
En la actualidad, el clima organizacional es un aspecto fundamental y de gran
importancia dentro de una organización, debido a que se busca mejorar el
ambiente e integrar a la organización con el objeto de optimizar la productividad,
eficiencia y competitividad para lograr el éxito organizacional.
Asimismo, el estudio del clima organizacional resulta interesante ya que los

servidores pueden manifestar sus opiniones sobre el estado de la institución y la
percepción respecto a sus sensaciones dentro de la misma; por consiguiente, se
consideró que se establece una herramienta de indagación, guiada por la premisa
de producir beneficios siempre que se apliquen medidas correctivas en los
asuntos que lo requieran. Igualmente, se convierte en un mecanismo que explica
el funcionamiento de los aspectos estructurales de la institución y los eventos
cotidianos de las relaciones interpersonales.
Conjuntamente, el estudio del desempeño laboral es otro factor consecuente al

clima organizacional debido a que busca potenciar las competencias de cada
servidor. De esta forma, se busca el compromiso y la fidelidad del personal,
proponiéndose metas y objetivos; una integración con todos los miembros de una
organización, promoviendo una mejor calidad laboral; y la cooperación del
personal con la organización. Igualmente, la institución debe preocuparse en
capacitar, promover el talento humano y recompensar la labor de forma intrínseca
y extrínseca con el fin de mejorar la productividad de la organización.
Por esta razón, es remarcable mencionar que con la investigación realizada se

pudo precisar la importancia del clima en el desarrollo de las actividades
realizadas por los servidores de una institución pública del Callao y cómo esta
variable puede relacionarse con el logro de los objetivos organizacionales con el
desempeño. De esta manera, se pudo plantear soluciones estructurales que
permitan mejorar la eficiencia y eficacia organizacional.
Así, los beneficios aportados por este estudio repercutirán en esta entidad porque
podrá aportar evidencia científica que pueda ser utilizada por la institución de
estudio. Además, se designa sus principales provechos de la siguiente manera: el
beneficio a los miembros de la organización que encontrarán un ambiente que
promueva el desarrollo de sus actividades, genere identidad, confort, mejore la
comunicación y, de forma general, la satisfacción en ellos; la institución estatal
estudiada, donde se verán los efectos positivos
a nivel de logro de resultados, desempeño organizacional y óptima gestión basada

en la consideración de sus servidores y cumplimiento de las metas
organizacionales. A través de estrategias internas que permitan el desarrollo de
planes de capacitación, promoción de la iniciativa, evaluación de nuevas ideas,
reconocimientos institucionales, entre otros.
En adición, también beneficiará de forma indirecta a instituciones públicas y sobre

todo a municipalidades mediante las recomendaciones aportadas en este estudio,
permitiendo mejorar sus resultados y clima organizacional y de tal forma generar
mejoras en el funcionamiento de municipalidades. Por otra parte, este trabajo
servirá de guía y apoyo para otros estudiantes que a futuro realicen
investigaciones relacionados con el tema de estudio.
II. Marco Teórico

2.1 Antecedentes: Internacional y nacional.
2.1.1 Investigaciones Internacionales:
- Desde Colombia, Paz A., Marín S.(2014), en su estudio “Clima organizacional de

la IPS universidad autónoma” planteo el objetivo de Determinar procesos de
intervención del clima organizacional de la IPS de la Universidad Autónoma de
Manizales con base en su caracterización. Es un estudio Descriptivo Transversal;
Descriptivo, ya que busca caracterizar las dimensiones del clima organizacional
que propone la OPS (liderazgo, motivación, reciprocidad y participación), e
identificar las dimensiones a intervenir; y Transversal, porque se aplicará en un
solo corte de tiempo a los sujetos de estudio. Tras el estudio realizado, con
relación a los objetivos específicos, se concluye que, frente a la situación actual, el
clima organizacional de la IPS-UAM es poco satisfactorio en las cuatro
dimensiones que lo componen, según el abordaje realizado en esta investigación y
porque no hay sinergia entre ellas que permita que el clima organizacional
favorezca el desarrollo de la institución y de quienes laboran en ella.
- El Malki, Tarik; (2010) En la tesis francesa para optar por el título de doctor en
L´université de la Méditerranée Aix-Marseille II “Environnement des entreprises,
responsabilité sociale et performance: analyse empirique dans le cas du Maroc”
tuvo como objetivo estudiar la relación entre los diferentes climas de las empresas
marroquíes y sus respectivos desempeños financieros como económicos evaluado
por un conjunto de ratios de rentabilidad. Se realizó una investigación explicativa y
se contó con una muestra de 255 empresas donde se utilizaron diversos medios
para la recopilación de datos: primarias (encuesta: personal, telefónica, fax y por
Internet) y secundarias (estudios estadísticos previos). Este trabajo proporcionó
las siguientes conclusiones: las empresas que presentaban el menor desempeño
eran aquellas que tenían dificultad para contratar y despedir a sus empleados. Sin
embargo, los resultados arrojados demostraron que el capital humano no jugaba
un rol importante en el desempeño empresarial, como sí lo hacían otras variables.
De lo anterior, se deduce que el clima organizacional no era de afectación
importante en el desempeño. En consecuencia, los impuestos y la competencia
desleal del sector informal fueron las variables más significativas del desempeño
empresarial en estas empresas.
- Desde Honduras, Espinoza P. (2014) en su estudio “El clima y la satisfacción

laboral en los docentes en el instituto tecnológico de administración de empresa
(INTAE)”, planteó caracterizar el impacto organizacional sobre la satisfacción
laborar en los docentes del INTAE e identificar elementos que puedan contribuir a
mejorar el clima organizacional en el INTAE. Los estudios cuantitativos, utilizan las
técnicas estadísticas, para presentar y analizar la información previa a su
interpretación, de forma tal que la numeración de las mismas atreves de la
organización de datos, obteniendo distribuciones de frecuencias, calculando
porcentajes y sobre todo construyendo gráficos que permiten visualizar mejor las
tendencias, comportamientos, permite desarrollar interpretaciones mas
aproximadas a la realidad, por lo cual se concluye que la satisfacción laboral de
los docentes del INTAE debe ser vista tanto en la perspectiva de las satisfacción
parcial mediante el análisis de la respuesta de los satisfactores como
insatisfacción asociados al ambiente laborar o clima laboral, la administración de
los sueldos y salarios, el sistema de promoción laboral y la interacción de las
relaciones humanas es considerada como también en las autoatribuaciones de
satisfacción total en la que se observa que la mayoría se auto atribuyen que están
ligeramente satisfechos.
- Ramos, Andrés; (2014) La tesis ecuatoriana “La gestión del talento humano y el
desempeño laboral en la cooperativa de ahorro y crédito Educadores de Pastaza”
contó con el objetivo principal de diseñar un proceso de gestión del talento
humano que promoviese el desarrollo del desempeño laboral en las actividades
financieras como herramienta para mejorar la competitividad financiera y de los
socios. Esta investigación se encuadró dentro de un enfoque cuantitativo y
cualitativo; luego, los datos numéricos obtenidos fueron expresados
estadísticamente para ser interpretados. Se utilizó el método descriptivo y las
técnicas de recolección de datos primarias (entrevista y focus group) y
secundarias.
Las conclusiones extraídas fueron las siguientes: se reconoció la importancia del

Sistema de Gestión de Talento Humano; sin embargo, no se contaba con un
manual de procedimientos que permitiese mejorar los niveles de desempeño. Por
consiguiente, el conjunto de estrategias y herramientas que se propusieron en
esta investigación conducirán a un aumento de la rentabilidad, mejora de la
competitividad y colaboradores satisfechos, motivados y competentes.
- Alarcón, Maryuri; (2016) La tesis ecuatoriana presentada para obtener el título
profesional en la Universidad Regional Autónoma de los Andes (UNIANDES) “El
clima organizacional y el desempeño del personal administrativo del GAD
Municipal del cantón Pastaza” tuvo como objetivo el diseño de estrategias que
permitiesen mejorar el clima organizacional y el desempeño de los empleados
administrativos del GAD (Gobierno Autónomo Descentralizado) Municipal del
Cantón Pastaza. Además, la finalidad de este trabajo era determinar las
dimensiones del clima organizacional con el fin de mejorarlo. Al ser un aspecto
importante e influyente, debido a su repercusión general en la empresa, tenía
efectos en el desempeño laboral de los servidores, satisfacción laboral y
productividad.
Con respecto a la metodología de investigación, se utilizó un enfoque descriptivo

no experimental que contó con fuentes primarias y secundarias; además, la
investigación se desarrolló de manera cualitativa, a través del registro narrativo de
las entrevistas y observaciones desarrolladas durante la investigación, y
cuantitativa. Como conclusión de esta tesis, se encontró una deficiente gestión del
talento humano generalizado: el personal administrativo no contaba con una
distribución equitativa del trabajo asignado y se brindaba una mala atención hacia
los clientes; además, se contaba con un ambiente laboral inadecuado y un clima
laboral poco propicio para el alcance de un óptimo desempeño. Por otra parte, se
determinó que otras instituciones y la presente, en particular, deberían motivar al
personal para ser más productivos y potenciar sus habilidades para alcanzar un
desempeño eficiente y eficaz.
-Desde México; Garza D.(2010), en su estudio “ el clima organizacional en la

dirección general de ejecución de sanciones de la secretaria de seguridad publica
en Tamaulipas”, planteo el objetivo de analizar el clima organizacional en la
dirección general de ejecuciones de sanaciones de la secretaria de seguridad
publica en el estado de Tamaulipas proponiendo recomendaciones para mejorar
esta variable en beneficio de los empleados y la organización en su conjunto, en
su estudio esta investigación es de tipo no experimental, ya que se realiza sin la
manipulación deliberada de variables y en lo que solo se observa los fenómenos
en su ambiente natural para después analizarlos , asimismo, se realiza un estudio
trasversal, debido que se estudia el clima organizacional en un periodo especifico
de tiempo, no generalizando ni aplicando los datos presentados a situaciones
futuras ni a otras áreas o direcciones de la secretaria de seguridad pública, se
define que el clima organizacional es un tema de gran importancia en la
organización, lo cual buscan un continuo mejoramiento del ambiente de su
organización, para así alcanzar un aumento en su productividad, si perder de vista
el recurso humano, el ambiente donde una persona desempeña su trabajo
diariamente, el trato que un jefe puede tener con sus subordinados, la relación
entre el personal de la empresa, son un vínculo o un obstáculo para el buen
desempeño de la organización.
-De México (De la Cruz, Samayoa, Gonzáles, Peregrina, Ramírez; 2016) La tesina
presentada en el Instituto Politécnico Nacional (IPN) “El clima laboral en la división
de admisión y desarrollo de personal del IPN y su impacto en el desempeño y
calidad de vida de los empleados” contó con el objetivo de implementar, desde un
enfoque interdisciplinario, una serie de estrategias informáticas y administrativas
que mejorasen el clima laboral en base a las interpretaciones y resultados
obtenidos de la investigación de campo.
Por otra parte, el tipo de investigación utilizado en este estudio fue explicativo
debido a que responde a las repercusiones o consecuencias que el clima
organizacional tiene en la calidad de vida de los empleados y en su desempeño.
Para la obtención de datos, se utilizaron técnicas documentales y técnicas de
investigación de campo (entrevistas, cuestionarios y guías de observación). Como
resultado de los datos obtenidos se llegó a las siguientes conclusiones: se negó la
hipótesis que indicaba que existía un clima laboral Autoritario-Paternalista que
disminuyese el desempeño y la satisfacción de los trabajadores; sin embargo, a
pesar de que existiera este clima laboral, los empleados no consideraban que
pudiese afectar a sus desempeños. Es importante mencionar que este resultado
pudo haber sido influenciado por desconfianza, temor o ignorancia del fin de la
investigación. En adición, se detectó los siguientes puntos débiles a mejorar:
comunicación, condiciones ergonómicas, reconocimiento del personal y
capacitación.
En referencia a las tesis internacionales concernientes al tema de estudio se

puede concluir lo siguiente:
En primer lugar, se consideró que los miembros de una organización son un

recurso importante capaz de generar cambios en los resultados empresariales
como en su desempeño. Por ello, la capacitación, distribución equitativa del
trabajo, comunicación, reconocimiento eran factores importantes que influyen en el
clima organizacional y, por ende, afectaban el desempeño de los trabajadores.
En segundo lugar, se resaltó la importancia de la aplicación de mecanismos y

estrategias de motivación que permitiesen mejorar la eficiencia y eficacia de la
empresa.
2.1.2 Investigaciones Nacionales
-Toala B., Sandra; (2014) La tesis desarrollada sobre este tema se enfocó en un
municipio ecuatoriano con el fin de obtener el grado de doctor “Diseño de clima
organizacional como mecanismo de atención y su incidencia en el desempeño
profesional de los servidores públicos del ilustre municipio de Jipijapa-2013”; tuvo
como objetivo plantear un diseño de clima organizacional que permitiera mejorar el
desempeño profesional y el cumplimiento de las funciones de los servidores. Por
otro lado, la metodología que se utilizó fue cualitativa, ya que está enfocada en
investigar casos específicos; asimismo, su objetivo fue calificar y describir,
tomando en cuenta rasgos determinantes, el fenómeno social. Con relación a la
metodología empleada, se utilizó el método analítico-sintético; además, el tipo de
estudio se realizó según su profundidad (básica), el alcance temporal
(transversal), su finalidad (investigación aplicada) y su carácter (cuantitativa-
cualitativa) utilizándose los siguientes instrumentos de recolección: fuentes
primarias, resultante de la investigación de campo (encuestas y entrevistas
dirigidas a los servidores) y fuentes secundarias, resultantes de la recopilación de
los datos obtenidos en Internet, la bibliografía , textos, revistas, etc.
Las conclusiones de la investigación fueron que en el municipio de Jipijapa no

existía buena relación interpersonal entre las autoridades y los servidores, no se
otorgaba el apoyo institucional ni la orientación administrativa, era imperante la
implementación de un programa de apoyo integral que potencie las labores de
cada individuo y se consideró como fortaleza a los profesionales universitarios, ya
que aportaban con su desempeño profesional un mejor servicio (atención) a los
ciudadanos. En resumen, a fin de mejorar las relaciones interpersonales de la
institución es necesario contar con una comunicación horizontal que facilite las
relaciones laborales y sociales.
-Desde Peru, Gamarra R, (2014) en su estudio “Percepción de Directivos y

Docentes sobre cuatro categorías del Clima Organizacional en una Institución
Educativa Estatal de la UGEL 04 de Comas”, planteo el objetivo de la
investigación es Analizar las percepciones de directivos y docentes sobre el clima
organizacional en una institución educativa estatal de la UGEL 04 de Comas.
Objeto de nuestra investigación fue creada el 12 de octubre de 1968, mediante
RD. No 01774 gracias a la gestión de los pobladores e iniciativa de sus
profesores. La institución está conformada por 2 directivos 12 profesores del nivel
de Primaria y 18 profesores del nivel de Secundaria, estos niveles pertenecientes
a la modalidad de menores. El horario establecido de trabajo es en la mañana de
7.50 am. a 12.30pm. Por lo cual, percepciones de satisfacción. Estas
percepciones en gran medida tienen que ver con las condiciones adecuadas y
prácticas cotidianas de valores para interrelacionarse; entre las que se enuncian el
respeto, la cordialidad el trato amable; estos sentimientos se expresan y
representan normas valoradas en el grupo docente teniendo en cuenta los años
que comparten labores pedagógicas en la institución. En ese sentido podríamos
decir entonces, que las relaciones interpersonales cercanas y positivas entre
directivos y docentes evidencian la existencia de confianza, siendo esta una
categoría importante y de fortaleza para la institución, favoreciendo de esta
manera una adecuada atmósfera laboral en la organización.
-Desde Peru, Perez N, Rivera P.(2015), en su estudio “clima organizacional y

satisfacción laboral en los trabajadores del instituto de investigaciones de la
Amazonía peruana” planteo el objetivo de Determinar la relación entre el Clima
Organizacional y la Satisfacción Laboral en los Trabajadores del Instituto de
Investigaciones de la Amazonía Peruana, Periodo 2013, el objeto de presente
investigación es Descriptivo y Correlacional porque:
Descriptivo, porque el propósito es describir como se manifiesta el problema de

investigación. La descripción del caso está referida a como se encuentra en el
momento de investigación. Por otra parte, también conlleva a analizar y medir la
información recopilada de manera independiente las variables de estudio.
Correlacional, porque tiene como propósito medir el grado de relación que existe
entre dos variables que se pretende estudiar, para determinar si están o no
relacionadas con los mismos sujetos y después se analiza la correlación, se
concluye que existe un Nivel Medio o moderado de Clima Organizacional de los
Trabajadores del Instituto de Investigaciones de la Amazonía Peruana, Periodo
2013.
- Desde Peru, Montesa Aixa.(2017), en su estudio “Clima organizacional y su

relación con el desempeño laboral de los trabajadores del Hospital Rural de
Picota”, planteo el objetivo de Determinar la relación entre el nivel de clima
organizacional y el nivel de desempeño laboral de los trabajadores del Hospital
Rural de Picota, 2016. En su estudio de investigación se empleó como método
de investigación una encuesta, y como instrumento consta de un cuestionario, que
permitirá la recolección de la información, suficiente para desarrollo de las dos
variables estudiadas, que serán aplicadas a cada uno de los colaboradores del
Hospital Rural de Picota, Debido a que la población es pequeña en este estudio se
contará con toda población como muestra que son un total de 63 colaboradores
del Hospital Rural de Picota, se concluye que El clima organizacional que
presenta el Hospital Rural de Picota se encuentra en un nivel regular con un 65%,
en un nivel adecuado en un 25% y un nivel inadecuado con un 10%.
-Huamani C., Nathaly; (2015) La tesis para obtener el título de licenciado en

administración de empresas “El clima organizacional y su influencia en el
desempeño laboral del personal de conducción de trenes, del área de transporte
del Metro de Lima, la línea 1 en el 2013” tuvo como objetivo determinar la
influencia del clima organizacional en el desempeño laboral de los conductores de
trenes. Dicha investigación tuvo como finalidad estudiar los cambios de procesos y
las nuevas tecnologías existentes en el mercado, los cuales determinaron el
desarrollo de más competencias, conocimientos y destrezas. Por esto, cada
organización y/o institución tuvo la necesidad de implementar nuevas estrategias
laborales con el fin de enfrentarse al mundo competitivo y a nuevos retos, lo que
conllevó a buscar estrategias de solución para contribuir en el crecimiento y
promoción, y ser una de las mejores empresas para laborar. Así también, la
interacción de las personas, en todo tipo de ámbito, generaba mejores ideas y
tomar nuevos retos en el desarrollo personal y laboral. En lo que respecta a la
metodología, se utilizó una metodología de tipo aplicada, porque se investigó parte
de los fenómenos del mundo para conocerlo y poder controlarlo; en este caso
particular, el nivel de la investigación fue correlacional-explicativo, debido a que las
dimensiones a tratar guardaron relación entre sí buscando la explicación del
fenómeno a tratar. Las técnicas e instrumentos de recopilación de datos fueron las
siguientes: fuentes primarias, libros relacionados al tema a investigar, reglamento
operativo interno; y las fuentes secundarias fueron las encuestas por
cuestionarios, la observación y entrevista a profundidad aplicadas al personal de
esta obra y sus jefes.
La conclusión obtenida fue que el clima organizacional se encontraba en un nivel

medio satisfactorio para un buen desempeño laboral; por esta razón, se consideró
que la empresa tenía la responsabilidad de replantear su sistema de gestión para
mejorar los resultados y contar un mejor clima organizacional, además de
encaminarse a ser una empresa reconocida y aumentar la competitividad en su
rubro.
-Tostes V., Daniel; (2016) Según la tesis para obtener el grado de Magister en
relaciones laborales “Relación entre clima organizacional y la evaluación del
desempeño del personal de una empresa de servicios turísticos: caso PTS Perú
2015” el objetivo principal de la investigación fue analizar el clima organizacional y
el desempeño laboral en los miembros de la empresa PTS Perú con el objeto de
encontrar una relación directa entre estas dos variables. La metodología que se
utilizó fue de enfoque mixto, ya que contaba de una parte cuantitativa; se utilizó
instrumentos de medición tanto para el clima organizacional como para la
evaluación de desempeño; y de una parte cualitativa, mediante la realización de
un grupo focal y entrevistas a diferentes actores. El diseño de investigación fue no
experimental de tipo descriptivo porque se investigó sobre una situación ya
existente y sobre la que no existió control alguno ni influencia de las variables.
Adicionalmente, fue transversal-correlacional porque se estableció una relación
entre las variables de estudio y sus dimensiones específicas.
Se concluyó que sí existió relación entre las nueve dimensiones del clima
organizacional con el desempeño laboral general. Asimismo, hubo relación entre
algunas dimensiones del clima organizacional con otras del desempeño laboral en
los miembros de la empresa PTS Perú para el año 2015. Por consiguiente, se
corroboró la tercera hipótesis específica de la investigación. Además, las
dimensiones, en su totalidad, del clima organizacional se vincularon
significativamente con el desempeño laboral general, en donde se destacaron la
estructura, apoyo y calidez.
-Lecaros A., Diana; (2016), En la tesis para obtener la licenciatura en

Administración “Implementación de un sistema de evaluación del clima laboral en
una entidad del estado”, tuvo como objetivo plantear un sistema de evaluación del
clima laboral e implementarlo
según las características de una entidad del estado, con el fin de determinar
cuáles eran los elementos que ocasionaban un mal clima laboral, y, de esta
manera, sugerir soluciones sostenibles de mejora continua. La metodología usada
para esta investigación fue de tipo explicativo, ya que intenta averiguar cuál era el
origen de los hechos a través de la implementación de relaciones causa-efecto.
Por otra parte, se utilizaron los métodos cuantitativos (cuestionarios) y métodos
cualitativos (entrevistas).
La conclusión obtenida fue que el clima laboral de la institución no generaba

satisfacción; por consiguiente, tenía escasa identificación con los objetivos
planteados y bajos niveles de productividad. Por lo tanto, se recomendó que es de
importancia desarrollar y aplicar un sistema que permita conseguir un mayor
desempeño y control teniendo un clima óptimo donde los empleados puedan
desarrollarse y la institución aumente su productividad.
En referencia a lo descrito anteriormente, llegamos a las siguientes conclusiones:
La necesidad de replantear el sistema de gestión dentro de las organizaciones,

buscando una mejora en el desempeño laboral de los trabajadores y generando
armonía laboral dentro de un clima óptimo, sumamente bueno, para desarrollar las
labores y las relaciones interpersonales.
La necesidad de contar con un programa de apoyo integral para mejorar la

comunicación y trabajo en equipo, desarrollando y mejorando competencias y
capacidades dentro de la organización, y cumpliendo las metas estipuladas,
además de conseguir una orientación administrativa por parte de los servidores y
los jefes inmediatos.
2.2. Bases Teóricas

Conocimiento de teorías científicas del problema (estado actual del
conocimiento o técnica)
Actualmente, se puede observar que el capital humano de una empresa se ha

convertido en la base fundamental para el crecimiento continuo y competitivo de
esta. Por ello, en la presente investigación nos enfocamos en dos variables claves
que son las siguientes: el clima organizacional y el desempeño laboral; y la
relación que tienen para poder obtener un mejor balance y competitividad.
El tema de esta investigación ha sido estudiado y detallado en diversos formatos

de investigación (tesis, artículos); por ello, a continuación, se recopilaron las tesis
nacionales, internacionales y artículos con la información más relevante sobre el
tema que se desarrolla en el presente trabajo.
Artículos
El artículo “Clima y satisfacción laboral como predictores de desempeño: en una

organización estatal chilena” (Rodríguez, Retamal, Lizana, Cornejo; 2011) tuvo
como objetivo principal identificar si existe una correspondencia entre la
satisfacción laboral, el clima organizacional y el desempeño en los trabajadores de
una entidad pública chilena. Para ello, se realizó una investigación cuantitativa con
un diseño de estudio no experimental, transversal y correlacional tomando en
cuenta a todo el personal y diversos niveles jerárquicos.
En efecto, los resultados indicaron que entre las dos variables (clima
organizacional y desempeño) fue el clima quien tuvo mayor poder como
predictor del desempeño teniendo una mayor asociación con las dimensiones
de calidez, apoyo, identidad, recompensa, estructura, normas, conflicto y riesgo
respaldándose con otros estudios realizados. Por otro lado, es importante
mencionar que el clima organizacional tendría una correlación directa con la
estructura organizacional a diferencia de la satisfacción. Finalmente, se concluyó
que el clima organizacional, satisfacción y desempeño de la institución estatal
están relacionados, siendo el clima y la satisfacción predictores importantes
del desempeño. El clima se vinculó de forma positiva a aspectos normativos como
el comportamiento y condiciones personales del desempeño y la satisfacción con
los aspectos de rendimiento y productividad.
El artículo “Plan de mejoramiento de variables del clima organizacional que

afectan al desempeño laboral en una entidad del Estado” de la revista Suma de
Negocios (Cubillos, Muriel, Reyes; 2014) analizó el clima organizacional y las
evaluaciones de desempeño laboral de una empresa del estado colombiano,
buscó una relación entre ambas variables y, a la misma vez, determinó los
aspectos del clima que afectan en mayor medida a los resultados de los
servidores. Además, se propuso un plan de mejora enfocado en el desempeño
laboral, así como se halló importante el área de gestión humana, ya que se la
consideró un área de apoyo para cumplir las estrategias organizacionales.
Se tomaron en cuenta 8 variables con respecto a la medición del clima

organizacional: alineamiento organizacional, condición de trabajo, efectividad
organizacional, reconocimiento y participación, liderazgo, desarrollo, imagen,
orgullo y trabajo en equipo. De acuerdo con las variables mencionadas podemos
realizar un análisis de cada trabajador con respecto a su desarrollo personal y
laboral dentro de una organización, implementando una mejora y a su vez buscar
un resultado positivo.
Según el artículo “Clima y desempeño: una explicación ante relaciones no siempre

congruentes” (Borzelino, V., Mirabal, A. y Barrios R.; 2015). El objetivo principal de
esta investigación fue determinar los factores primordiales vinculados al clima
organizacional y su relación con el desempeño laboral existentes en las
instituciones de salud pública pediátrica ubicadas en Barquisimeto (Venezuela).
Este estudio, de tipo descriptivo, se realizó mediante un cuestionario y una
entrevista semi estructurada como instrumentos
principales para la recolección de datos; manifestando como resultado que no

exclusivamente un mal manejo del clima organizacional interno influye
negativamente en el desempeño, sino que la iniciativa de servicio y vocación al
trabajo del personal contribuye en el desempeño. Adicionalmente, se mostraron
ciertas estrategias que permiten obtener una mejor relación entre dichas variables.
Por ende, este estudio se basó fundamentalmente en un trabajo de campo debido
a los problemas que pasan actualmente los hospitales pediátricos en esta ciudad,
la población para esta investigación fue conformado por personal médico
asistencial de 759 (286 médicos y 473 enfermeros), de los cuales se obtuvo una
muestra integrada por 255 empleados que realizan funciones estrictamente
médico-asistenciales.
Las conclusiones obtenidas fueron que existe una relación entre las variables de
estudio; es decir que cada variable cuenta con dimensiones que pueden influir con
otras directamente de acuerdo a las circunstancias del entorno como el bajo clima
interno que puede reflejarse en factores extrínsecos (sueldos y salario, insumos,
planes de formación, infraestructura) incontrolables por cada empleado,
generando incomodidad y repercutiendo de maneta negativa en su desempeño.
En adición, existen factores externos que perjudican la labor y estabilidad de los
hospitales pediátricos como por ejemplo una situación política y socio-económica
compleja dentro del país que dificulta el manejo de recursos destinados al sector
salud, retrasando un adecuado servicio para las personas y reduciendo la calidad
del servicio de las instituciones.
Por lo tanto, se recomienda dentro de la investigación realizar alianzas

estratégicas con empresas del sector privado y/o no gubernamentales que
permitan continuar y trabajar de manera simultánea mejorando su entorno
estructural, la implementación de incentivos de bajo costo actualizando los
conocimientos técnicos mediante talleres organizacionales que permitan potenciar
al personal y la revisión normativa ajustando las políticas, reglamentos y
procedimientos con la finalidad de reducir las trabas administrativas.
Por otro lado, El artículo “Clima organizacional enfocado al desempeño del talento
humano” (Macías, N., Romero, M. y Verduga, A.; 2015) tuvo como objetivo de
investigación hacer un diagnóstico del clima organizacional en el Instituto
Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS) para identificar las variables de mayor
interés para la institución como el estilo de liderazgo, trabajo en equipo, entre otros
que intervienen en
el proceso de evaluación del desempeño del personal institucional. Para esta

investigación se utilizó como instrumento de investigación una encuesta enfocada
en el carácter general y específicos de la institución que puedan influir en el
desempeño del talento humano.
Los resultados de la investigación evidenciaron que los directivos se encuentran

abiertos al diálogo; sin embargo, existe falta de involucramiento en decisiones
importantes, afectando el desempeño de los servidores.
Finalmente, las principales conclusiones fueron las siguientes: El clima

organizacional tiene relación e influye en desempeño laboral de los servidores. Un
factor por resaltar es la incertidumbre que produce el cambio de máximas
autoridades dentro de la institución afectando la estabilidad laboral y las políticas
institucionales menguando la productividad. El entorno laboral no adecuado para
el desarrollo de las actividades conlleva a los funcionarios a cumplir solamente con
el mínimo requerido evidenciando desgano, lentitud e indiferencia. Después de
haber analizado los artículos, se concluyó que la importancia y relación que tienen
el clima organizacional y el desempeño de los trabajadores en sus organizaciones
representó una pieza fundamental que mejora la productividad; además de buscar
un mejor ambiente laboral de colaboración entre todos.
Además, las organizaciones comenzaron a ver a sus colaboradores como
principales activos generadores de rentabilidad y productividad, gracias a que las
organizaciones buscaban mejorar la gestión de recursos humanos,
proporcionándoles instrumentos explícitos como implícitos: beneficios
remunerativos, flexibilidad, capacitaciones, reconocimiento a los logros, entre
otros, que permiten la satisfacción y el desarrollo personal buscando una
integración grupal.
2.3. Conceptual
2.3.1. Conocimiento de teorías científicas del problema
(estado actual del conocimiento o técnica)
Actualmente, se puede observar que el capital humano de una empresa se ha

convertido en la base fundamental para el crecimiento continuo y competitivo de
esta. Por ello, en la presente investigación nos enfocamos en dos variables claves
que son las siguientes: clima organizacional y el desempeño laboral; y la relación
que tienen para poder obtener un mejor balance y competitividad.
El tema de esta investigación ha sido estudiado y detallado en diversos formatos

de investigación (tesis, artículos); por ello, a continuación, se recopilaron las tesis
nacionales, internacionales y artículos con la información más relevante sobre el
tema que se desarrolla en el presente trabajo.
Artículos
El artículo “Clima y satisfacción laboral como predictores de desempeño: en una

organización estatal chilena” (Rodríguez, Retamal, Lizana, Cornejo; 2011) tuvo
como objetivo principal identificar si existe una correspondencia entre la
satisfacción laboral, el clima organizacional y el desempeño en los trabajadores de
una entidad pública chilena. Para ello, se realizó una investigación cuantitativa con
un diseño de estudio no experimental, transversal y correlacional tomando en
cuenta a todo el personal y diversos niveles jerárquicos.
En efecto, los resultados indicaron que entre las dos variables (clima
organizacional y desempeño) fue el clima quien tuvo mayor poder como
predictor del desempeño teniendo una mayor asociación con las dimensiones
de calidez, apoyo, identidad, recompensa, estructura, normas, conflicto y riesgo
respaldándose con otros estudios realizados. Por otro lado, es importante
mencionar que el clima organizacional tendría una correlación directa con la
estructura organizacional a diferencia de la satisfacción. Finalmente, se concluyó
que el clima organizacional, satisfacción y desempeño de la institución estatal
están relacionados, siendo el clima y la satisfacción predictores importantes
del desempeño. El clima se vinculó de forma positiva a aspectos normativos como
el comportamiento y condiciones personales del desempeño y la satisfacción con
los aspectos de rendimiento y productividad.
El artículo “Plan de mejoramiento de variables del clima organizacional que

afectan al desempeño laboral en una entidad del Estado” de la revista Suma de
Negocios (Cubillos, Muriel, Reyes; 2014) analizó el clima organizacional y las
evaluaciones de desempeño laboral de una empresa del estado colombiano,
buscó una relación entre ambas variables y, a la misma vez, determinó los
aspectos del clima que afectan en mayor medida a los resultados de los
servidores. Además, se propuso un plan de mejora enfocado en el desempeño
laboral, así como se halló importante el área de gestión humana, ya que se la
consideró un área de apoyo para cumplir las estrategias organizacionales.
Se tomaron en cuenta 8 variables con respecto a la medición del clima

organizacional: alineamiento organizacional, condición de trabajo, efectividad
organizacional, reconocimiento y participación, liderazgo, desarrollo, imagen,
orgullo y trabajo en equipo. De acuerdo con las variables mencionadas podemos
realizar un análisis de cada trabajador con respecto a su desarrollo personal y
laboral dentro de una organización, implementando una mejora y a su vez buscar
un resultado positivo.
Según el artículo “Clima y desempeño: una explicación ante relaciones no siempre

congruentes” (Borzelino, V., Mirabal, A. y Barrios R.; 2015). El objetivo principal de
esta investigación fue determinar los factores primordiales vinculados al clima
organizacional y su relación con el desempeño laboral existentes en las
instituciones de salud pública pediátrica ubicadas en Barquisimeto (Venezuela).
Este estudio, de tipo descriptivo, se realizó mediante un cuestionario y una
entrevista semi estructurada como instrumentos principales para la recolección de
datos; manifestando como resultado que no exclusivamente un mal manejo del
clima por 255 empleados que realizan funciones estrictamente médico-
asistenciales.
Las conclusiones obtenidas fueron que existe una relación entre las variables de
estudio; es decir que cada variable cuenta con dimensiones que pueden influir con
otras directamente de acuerdo a las circunstancias del entorno como el bajo clima
interno que puede reflejarse en factores extrínsecos (sueldos y salario, insumos,
planes de formación, infraestructura) incontrolables por cada empleado,
generando incomodidad y repercutiendo de maneta negativa en su desempeño.
En adición, existen factores externos que perjudican la labor y estabilidad de los
hospitales pediátricos como por ejemplo una situación política y socio-económica
compleja dentro del país que dificulta el manejo de recursos destinados al sector
salud, retrasando un adecuado servicio para las personas y reduciendo la calidad
del servicio de las instituciones.
Por lo tanto, se recomienda dentro de la investigación realizar alianzas

estratégicas con empresas del sector privado y/o no gubernamentales que
permitan continuar y trabajar de manera simultánea mejorando su entorno
estructural, la implementación de incentivos de bajo costo actualizando los
conocimientos técnicos mediante talleres organizacionales que permitan potenciar
al personal y la revisión normativa ajustando las políticas, reglamentos y
procedimientos con la finalidad de reducir las trabas administrativas.
Por otro lado, El artículo “Clima organizacional enfocado al desempeño del talento
humano” (Macías, N., Romero, M. y Verduga, A.; 2015) tuvo como objetivo de
investigación hacer un diagnóstico del clima organizacional en el Instituto
Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS) para identificar las variables de mayor
interés para la institución como el estilo de liderazgo, trabajo en equipo, entre otros
que intervienen en el proceso de evaluación del desempeño del personal
institucional. Para esta investigación se utilizó como instrumento de investigación
una encuesta enfocada en el carácter general y específicos de la institución que
puedan influir en el desempeño del talento humano.
Los resultados de la investigación evidenciaron que los directivos se encuentran

abiertos al diálogo; sin embargo, existe falta de involucramiento en decisiones
importantes, afectando el desempeño de los servidores.
Finalmente, las principales conclusiones fueron las siguientes: El clima

organizacional tiene relación e influye en desempeño laboral de los servidores. Un
factor por resaltar es la incertidumbre que produce el cambio de máximas
autoridades dentro de la institución afectando la estabilidad laboral y las políticas
institucionales menguando la productividad. El entorno laboral no adecuado para
el desarrollo de las actividades conlleva a los funcionarios a cumplir solamente con
el mínimo requerido evidenciando desgano, lentitud e indiferencia. Después de
haber analizado los artículos, se concluyó que la importancia y relación que tienen
el clima organizacional y el desempeño de los trabajadores en sus organizaciones
representó una pieza fundamental que mejora la productividad; además de buscar
un mejor ambiente laboral de colaboración entre todos.
Además, las organizaciones comenzaron a ver a sus colaboradores como

principales activos generadores de rentabilidad y productividad, gracias a que las
organizaciones buscaban mejorar la gestión de recursos humanos,
proporcionándoles instrumentos explícitos como implícitos: beneficios
remunerativos, flexibilidad, capacitaciones, reconocimiento a los logros, entre
otros, que permiten la satisfacción y el desarrollo personal buscando una
integración grupal.
Tabla 2.3.2. funciones del clima organizacional:
Nombre del objetivo Descripción

Lograr que grupo que actúa mecánicamente; un grupo que
1. Desvinculación
"no está vinculado" con la tarea que realiza se comprometa.
Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que
están agobiados con deberes de rutina y otros requisitos
2. Obstaculización
que se consideran inútiles. No se está facilitando su trabajo,
Se vuelvan útiles.
Es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros
sienten que sus necesidades sociales se están atendiendo
3. Esprit
y al mismo tiempo están gozando del sentimiento de la
tarea cumplida.
Que los trabajadores gocen de relaciones sociales
amistosas. Esta es una dimensión de satisfacción de
4. Intimidad
necesidades sociales, no necesariamente asociada a la
realización de la tarea.
Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado
5. Alejamiento como informal. Describe una reducción de la distancia
"emocional" entre el jefe y sus colaboradores.
Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado
6. Enfasis en la
por supervisión estrecha. La administración es
producción
Medianamente directiva, sensible a la retroalimentación.
Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado
por esfuerzos para "hacer mover a la organización", y para
7. Empuje
motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la
tarea y les merece a los miembros una opinión favorable.
Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a
8. Consideración tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo
para ellos en términos humanos.
Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones
que hay en el grupo, se refieren a cuántas reglas,
9. Estructura reglamentos y procedimientos hay; ¿se insiste en el
papeleo " y el conducto regular, o hay una atmósfera abierta
e informal?
El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que
10. Responsabilidad estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un
trabajo que hacer, saber que es su trabajo.
El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer
bien su trabajo; énfasis en el reconocimiento positivo más
11. Recompensa
bien que en sanciones. Se percibe equidad en
las políticas de paga y promoción.
El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la
12. Riesgo organización; ¿Se insiste en correr riesgos calculados o es
preferible no arriesgase en nada?
El sentimiento general de camaradería que prevalece en la
atmósfera del grupo de trabajo; el énfasis en lo que quiere
13. Cordialidad
cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e
informales.
La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del
14. Apoyo grupo; énfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde
abajo.
La importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y
normas de desempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo;
15. Normas
el estímulo que representan las metas personales y de
grupo.
El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren
oír diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas
16. Conflicto
salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se
disimulen.
El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un
17. Identidad miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia
que se atribuye a ese espíritu.
El grado en que las políticas, procedimientos, normas de
18. Conflicto e
ejecución, e instrucciones son contradictorias o no se
inconsecuencia
aplican uniformemente.
El grado en que se formalizan explícitamente las políticas
19. Formalización de prácticas normales y las responsabilidades de cada
posición.
20. Adecuación de la El grado en que los planes se ven como adecuados para
planeación lograr los objetivos del trabajo.
21. Selección basada El grado en que los criterios de selección se basan en la
en capacidad y capacidad y el desempeño, más bien que
desempeño en política, personalidad, o grados académicos.
El grado en que los errores se tratan en una forma de
22. Tolerancia a los
apoyo y de aprendizaje, más bien que en una forma
errores
amenazante, punitiva o inclinada a culpar.
2.4. Definición de Términos Básicos: Funcionales a La

Investigación del Problema.
2.4.1. Clima organizacional
a) Definiciones:
La literatura concerniente a esta variable es extensa, pero a la misma vez guarda

una alta coherencia. A continuación, se presentaron definiciones de diversos
autores:
Según Forehand y Gilmer (1964), definieron el clima organizacional como un
conjunto de propiedades o características que son relativamente duraderas en el

tiempo, describiendo una organización a través de la distinción con otras e
influyendo en el comportamiento de las personas pertenecientes a la organización.
Por otra parte, Tagiuri (1968) mencionó que es un aspecto relativo del medio
ambiente dentro de una organización siendo experimentada por sus miembros e
influyendo en sus conductas.
-Litwin y Stringer (1968) describieron que el clima organizacional alude al estilo de

los administradores, así como de otros factores ambientales importantes sobre las
creencias, actitudes, motivaciones y valores del personal pertenecientes a una
organización.
Para Chiavenato , esta variable la definió como “la cualidad o propiedad del
ambiente de la organización que perciben o experimentan los miembros de una
organización e influye en su comportamiento” (2011, p. 50). En adición, el grado
de motivación existente en los miembros está fuertemente relacionada con el
ambiente interno entre los integrantes de la organización.
Para la presente investigación, se utilizó la siguiente definición y dimensiones:
El Comité Técnico de Clima Organizacional y Dirección General de Salud de las

Personas del Ministerio de Salud (2011) sostiene que el clima organizacional está
conformado por el conjunto de percepciones de los miembros de una organización
relacionadas con sus relaciones interpersonales, ambiente físico, labor y normas
que afectan el trabajo.
Dimensiones: comunicación, conflicto y cooperación, confort, estructura, identidad,

innovación, liderazgo, motivación, recompensa, remuneración y toma de
decisiones.
b) Características:
Darío Rodríguez (2001) indicó que tan solo cuando se toman decisiones
motivadas por el clima organizacional, esta es una autorreflexión de los miembros
de una organización sobre el sistema organizacional y sus vinculaciones entre sí.
Por tanto, a continuación, se presentaron la serie de características con las que
contaban el clima organizacional:
- Existe una relación entre el ambiente laboral y las variables atribuidas al

clima.
- Presenta una cierta permanencia aún en situaciones coyunturales

inestables; sin embargo, se puede ver afectada o perturbada por decisiones
concernientes al devenir organizacional o conflictos irresolutos.
- Posee un gran impacto sobre las actitudes de los individuos de una

organización. Un buen clima generará mayor inclinación a una participación
eficiente y activa en el desempeño de sus tareas; por el contrario, un mal clima
dificultará la coordinación laboral y la conducción organizacional.
- Tiene efectos, según el clima existente, en el nivel de identificación y
compromiso que tienen los integrantes de una organización sobre ésta.
- Es influenciada, positiva o negativamente, por sus miembros. Las actitudes

y conductas de éstos configuran el clima organizacional al que pertenecen
haciéndolo placentero o desagradable.
- En su relación con aspectos estructurales (políticas, estilos y planes de

gestión) se genera afecciones en ambas debido a que se crea un círculo vicioso
que se alimenta de los atributos negativos. Por ejemplo, una dirección autoritaria y
con exceso de control puede generar un clima de desconfianza, tensión o
irreflexión.
- La rotación y el ausentismo, al igual que en la insatisfacción laboral, pueden

ser indicadores de un mal clima organizacional.
- Es posible realizar cambios en el clima organizacional, sin importar cuál sea

su situación, siempre y cuando se realicen modificaciones en diversas variables
con la finalidad de obtener una nueva configuración en el clima organizacional. Sin
embargo, si las medidas tomadas son cortoplacistas y débiles se podría tener
incluso un clima peor que el anterior.
- Por otro lado, Brunet en “El Clima de trabajo en las organizaciones” (2004)
- mencionó las siguientes características tomadas de Tagiuri (págs. 24 y 25):
- Condiciona el comportamiento, ya que se vincula con las expectativas y

actitudes.
- Está principalmente definido por: las aptitudes, conductas, expectativas,

características, circunstancias sociológicas y por la cultura de la organización.
- Sus resultados son fácilmente identificables.
- Se fundamenta en las características de la realidad externa.
- Es independiente de la tarea realizada; por lo tanto, existen distintos climas

en tareas similares que realizan los empleados.
- En comparación con la personalidad, es una concepción sintética y

molecular.
- Genera en los miembros de una organización la consciencia de contribuir o

cooperar en la naturaleza del clima organizacional, siendo ésta
fenomenológicamente exterior a los individuos.
- Tiene efectos en el comportamiento.
- Tiene la cualidad de prolongación; sin embargo, a diferencia de la cultura

organizacional, se puede modificar con acciones específicas.
- El clima perdurará a pesar de cambios en sus componentes.
- Es una composición específica de variables situacionales.
- Como se mencionó anteriormente Idalberto Chiavenato (2011) distinguió

que el clima organizacional se encontraba profundamente vinculado con el grado
de motivación de los miembros de la organización; por ello, mencionó las
características existentes de los tipos de clima afectados por la motivación:
- Clima organizacional bajo: Se identifica por la posesión de las siguientes

características: apatía, depresión, estados de desinterés, insatisfacción y, en
situaciones extremas, agresividad, estados de no conformidad, circunstancias
de rivalidad entre los miembros y la propia organización
- Clima organizacional elevado: Provee interés, energía, colaboración entre

los miembros y relaciones de satisfacción.
- En síntesis, consideró que el clima de una organización es bajo e

inconveniente cuando se frustra o no se aporta satisfacción de las necesidades
personales ni elevan la moral de los integrantes. Por el contrario, este sería alto y
conveniente si se hubiesen proveído esas necesidades.
c) Teorías:
Douglas McGregor en “The human side of Enterprise” (1960) propuso la teoría “X”
y la teoría “Y”; en donde, las identificó y contrapuso desde un punto de vista
convencional (X) y moderno (Y), basadas en determinados presupuestos de la
naturaleza humana.
Supuestos de la teoría “X”:
- Las personas no gustan del trabajo y tenderán a eludirlo.
- Para cumplir los objetivos organizacionales es necesario obligar, controlar y

hasta aplicar castigos a los empleados, con la finalidad de encaminar los
esfuerzos hacia el logro.
- Las personas se inclinan más a ser dirigidos, que a dirigir.
- El ser humano es adverso a las responsabilidades y las evita en lo posible.
- Las personas, en general, son insuficientemente ambiciosas.
- Ante todo, el ser humano se preocupa por su propio bienestar y seguridad.
- Supuestos de la teoría “Y”:
- Determinadas circunstancias laborales pueden generar que el trabajo sea

fuente de satisfacción o sufrimiento.
- Se puede prescindir de castigos y controles externos como medios de

estimulación, y enfocarse en comprometer a las personas a practicar el
autocontrol y la autodirección.
- En el trabajo las recompensas están sujetas a los compromisos asumidos.
- Los subordinados puede estar dispuestos a asumir responsabilidades.
- El ingenio y la creatividad se pueden encontrar en la pluralidad de

personas.
- El potencial intelectual de las personas no es utilizado en su totalidad.

Las características de la teoría X generan un clima organizacional insano, lleno de
resentimientos y conflictos, que devienen en la obstrucción del desarrollo del
potencial de los subordinados. Así también, los subordinados tienen tendencia al
ocio, por lo que solo trabajan bajo amenazas o a la fuerza (supervisión y
motivación); mientras que la teoría humanista considera al trabajo como fuente de
satisfacción y logro. A su vez, la teoría “Y” ofrece un estilo muy participativo y
democrático, en el cual McGregor aconseja la aplicación de las siguientes ideas:
1. Descentralización y delegación: Con la finalidad de alcanzar la

autorrealización personal de los empleados se delega decisiones a los niveles
inferiores para generar involucramiento en sus actividades y aceptar
responsabilidades.
2. Ampliación del cargo y mayor significación del trabajo: Los cambios en los
rediseños de puestos, reorganización y ampliación promueven la innovación.
3. Administración consultiva y participación: El involucramiento en las

decisiones a través de la consulta de opiniones estimulan la creación y el
cumplimiento de los objetivos organizacionales.
4. Autoevaluación del desempeño: Las personas evalúan su propio desempeño

respecto a los objetivos, satisfaciendo así sus necesidades de estima y
autorrealización; siendo el papel del superior orientar y guiar hacia el
desempeño futuro.
En síntesis, el clima y la actitud de los miembros de una organización cambian

según las características o enfoques organizacionales existentes en cada una. Es
por esto que se resaltó la importancia del enfoque de la teoría Y, porque se
considera al capital humano un factor importante en el desarrollo de la empresa.
Litwin y Stringer en su libro “Motivation and Organizational Climate” (1968)
presentaron el siguiente esquema del clima organizacional:

ILUSTRACION N1
Esquema del clima organizacional
Fuente: Propuesta de tesis para postular a Licenciatura en Ciencias Políticas y

Administrativas y Título Profesional de “Administrador Publico”. Litwin y Stinger (1978).
Este modelo definió que el clima organizacional es un filtro y que existen un grupo
de factores (sistema organizacional) que determinan el ambiente dentro de una
organización; a la misma vez, este genera una influencia sobre la motivación
resultando, así, un comportamiento emergente. Por consiguiente, este
comportamiento tiene repercusiones y efectos sobre la organización: satisfacción,
productividad, ausentismo, entre otras.
William Ouchi en “Teoría Z: cómo pueden las empresas hacer frente al desafío
japonés” (1981) consideró la aplicación del estilo directivo japonés en los países
occidentales, ya que existe la posibilidad de ser exitosa como en el caso de la
productividad japonesa; por esta razón realiza una comparación entre empresas
estadounidenses y japonesas con la finalidad de extraer principios aplicables
universalmente. De tal forma, el autor incorporó un nuevo modelo, el cual, radica
en: la confianza, las relaciones sociales estrechas y atención a las relaciones
humanas. En adición, consideró importante tomar en cuenta los aspectos externos
de los empleados para comprender sus necesidades; así, remarca la importancia
de integrar la vida laboral y personal de los miembros de una organización.A
continuación, se presentó un cuadro comparativo entre la Teoría A
(estadounidense) y Teoría J (japonesa); y una fusión entre ambas, resultando en
la Teoría Z.
TABLA 1
CUADRO COMPARATIVO ENTRE LA TEORÍA A Y TEORÍA J Y LA RESULTANTE DE LA TEORÍA Z
Teoría A Teoría J Teoría Z
Empleo de corto plazo Empleo de por vida Empleo de largo plazo
Evaluación y promoción Evaluación y promoción Evaluación y promoción

rápidas lentas lentas
Ocupaciones Ocupaciones no Ocupaciones

especializadas especializadas medianamente
especializadas
Mecanismos implícitos
Mecanismos explícitos Mecanismos implícitos informales de control con
de control de control medición formalizada
Toma de decisiones en
consenso
Toma de decisiones Toma de decisiones
individuales colectivas
Responsabilidad Responsabilidad Responsabilidad

individual colectiva individual
Visión segmentada del Visión integralista del Visión integralista del

individuo individuo individuo
Fuente: William Ouchi (1981). Elaboración: Valdivia Chávez (2019)

La teoría Z busca crear un clima organizacional, en donde los empleados
puedan vivir su autorrealización y brindar su empeño en pro de los objetivos
organizacionales. De tal manera, la fuerza laboral se siente satisfecha y
pueden cumplir un mejor desempeño disfrutando sus labores.
Diversos autores compartieron la teoría propuesta por Rensis Likert

(Rodríguez,2001; Brunet, 2004)24 sobre la percepción del clima por parte de
sus integrantes y que resulta estar influenciada por tres tipos de variables: Las
variables causales son de tipo independiente e indican los resultados y el
sentido en que una organización evoluciona (reglas, decisiones, competencias
y actitudes). Las variables intermediarias revelan la situación interna o estado
de una empresa (objetivos, eficacia de la comunicación motivaciones, toma de
decisiones, entre otras). Por último, las variables finales son de tipo
dependiente y derivan del efecto conjunto de las anteriores constituyendo la
eficacia de una organización (gastos, productividad, pérdidas y ganancias).
Del resultado obtenido de la combinación de estas variables se identificaron los

dos tipos de clima organizacional: sistema autoritario y sistema participativo
que cuentan, cada una, con dos subdivisiones:
Clima de tipo autoritario:
Sistema I - Autoritarismo explotador
En este clima los miembros ubicados en la cúspide de la organización o los que

cuentan con capacidades directivas se caracterizan por la escasa confianza
depositada en los empleados y la comunicación en forma de instrucciones y
directrices. Por ello, éstos conviven en un ambiente de castigos, amenazas,
temor, recompensas ocasionales y, tan solo, con un nivel de satisfacción de
necesidades situado en los estratos fisiológicos y de seguridad. Además, la
toma de decisiones y el planteamiento de objetivos se discuten, en gran parte,
en la cúspide de la estructura organizacional no contando con la participación
de los subordinados, tan solo destinados a su ejecución.
Sistema II – Autoritarismo paternalista

120
Representa un ambiente menos riguroso que el anterior, en donde, los
empleados perciben encontrarse en un ambiente laboral estructurado y estable.
No obstante, aún se mantienen centralizadas en la cúspide la toma de
decisiones como los procesos de control otorgando en pocas circunstancias la
delegación de tareas o participación de los empleados en la toma de
decisiones. Los superiores y subordinados establecen un vínculo o interacción
de condescendencia y precaución, respectivamente, a modo de relación entre
un amo y su siervo.
Clima de tipo participativo:
Sistema III - Consultivo
Este sistema se desarrolla en un clima participativo, en donde, la relación

directivo-subordinado es de confianza mutua. En adición, a diferencia de los
sistemas precedentes, la toma de decisiones, las políticas y la delegación de
actividades cuentan con mayor participación por parte de los empleados de
niveles inferiores. De esta manera, los empleados reciben la delegación de
aspectos importantes de los procesos de control logrando así un sentimiento de
responsabilidad compartida en los rangos superiores e inferiores. Por otra
parte, la comunicación es aún de tipo descendente; además, se utilizan
principalmente como motivación los castigos esporádicos y las recompensas.
En este sistema, se busca satisfacer las necesidades de estima y prestigio.
Sistema IV – Participación en grupo
El clima que lo identifica es de plena confianza; de esta manera, el contacto o

comunicación que existe entre los directivos y los empleados de rangos
inferiores es dinámica realizando de manera ascendente o descendente y
también de manera horizontal. La motivación es patente debido a la
participación e implicación en las decisiones, mejora de los métodos de trabajo,
instauración y evaluación de metas de desempeño. En consecuencia, existe un
alto grado de responsabilidad en todos los niveles organizativos que cuentan
con un ambiente
121
de confianza y amistad; y sobre todo, se forman equipos que faciliten el
alcance de los objetivos organizacionales mediante la planificación estratégica.
En resumen, mientras el clima organizacional se encuentre más próximo al

Sistema IV se dispondrá de una mejor relación entre los directivos y los
empleados a nivel general. De forma opuesta, al aproximarse al Sistema I se
obtendrán los efectos contrarios a un buen clima. Cabe mencionar que los
sistemas de tipo autoritario corresponden a un clima cerrado, caracterizada por
la insatisfacción y un esquema rígido y burocrático. Los sistemas de tipo
participativo corresponden a un clima abierto; es decir, una organización que
procura la satisfacción de las necesidades sociales de sus empleados, más
activa y competente para la consecución de sus objetivos; y, en donde, existe
una relación entre los rangos superiores e inferiores en los procesos
concernientes a la toma de decisiones.
d) Dimensiones:
Para determinar las dimensiones del clima organizacional con énfasis en una
institución peruana y con la finalidad de tener en cuenta los factores distintivos
de nuestra sociedad, se consideraron las dimensiones propuestas por el
Comité Técnico de Clima Organizacional y la Dirección General de Salud de las
Personas del Ministerio de Salud en “Metodología para el Estudio del Clima
organizacional- V.02.” (2011)18. A continuación, se presentaron las once
dimensiones existentes:
Comunicación:
Katz y Khan (1986)25 mencionaron, en relación con el ámbito organizacional,
que la comunicación representa una red que es elaborada por los componentes
de una organización y que, al mismo tiempo, otorga su propiedad significativa:
ser un sistema.
En la misma línea Marin, Lucas (1997)25 afirmó que el carácter integrador y

sistémico que la comunicación brinda a la organización es el cemento que
sostiene la unidad de los diversos elementos de la organización. Por lo tanto, el
atributo integrador que la comunicación provee no debe ser entendido tan solo
122
como un mero soporte, sino que es importante resaltar su gestión adecuada
como un importante activo.
Indicadores:
- Comunicación vertical: mide el grado de interacción entre el jefe y

sus subordinados.
- Disciplina laboral: mide el nivel de cumplimiento de las

actividades encomendadas.
Conflicto y cooperación:
La cooperación fue definida por Suárez (2004)26 como una estrategia que
tiene como objetivo estructurar la intersubjetividad mediante la interacción entre
los miembros de un grupo logrando, de esta forma, alcanzar mejores niveles de
desarrollo.
Por otro lado, Robbins y Judge (2009)27 manifestaron que un conflicto es la

consecuencia natural e ineludible que se encuentra presente en muchos
grupos y que no se la debe considerar como un aspecto negativo, ya que
permite desarrollar el potencial necesario para fomentar una fuerza positiva que
repercuta en el desempeño del grupo.
Indicadores:
- Capacidades coordinativas: mide las cualidades de organizar

reuniones con otras unidades orgánicas.
- Cooperación del equipo: mide el grado de apoyo que tiene un grupo

de trabajo específico.
Confort:
El Diccionario de la Real Academia Española (DRAE)28 definió el anglicismo
“confort” como “bienestar o comodidad material”. En tal sentido, se manifiesta
mediante las sensaciones agradables o placenteras percibidas por las
personas respecto al ambiente donde se encuentran.
Indicadores:
123
- Limpieza del lugar de trabajo: permite conocer la importancia del
orden y la limpieza en la convivencia laboral.
- Satisfacción personal: mide el grado de satisfacción por haber

cumplido ciertas labores y objetivos.
Estructura:
Hall (1996)29 utilizó la definición de Fombrum (1986), quien sostuvo que la
estructura se encuentra en la modificación y evolución continúa debido a la
conglomeración de avances tecnológicos, cambios políticos y nuevas
estructuras sociales que originan módulos de estructuración.
Chiavenato (2006)30 definió la estructura de una organización como el

conjunto de patrones que permiten moldear y diseñar a una organización con el
objeto de lograr las metas y objetivos trazados.
Indicadores:
- Grado de conocimiento técnico: mide el nivel de conocimiento que

tienen los trabajadores para realizar la función establecida.
Identidad:
Brown y Geddes (2006)31 la definieron como la interpretación que los
individuos de una organización tienen como referencia de sí mismos.
Davis y Yugay (2012)31 mencionaron que la identidad se concibe como todo lo

que se dice o menciona por parte de los stakeholders al pensar en sí mismos y
la forma de interpretar lo que los demás perciben de ellos.
Indicadores:
- Cumplimiento de los objetivos: mide el grado de logros obtenidos

dentro de la institución.
- Grado de compromiso laboral: mide el nivel de implicación intelectual

y emocional de los trabajadores con su organización.
- Honestidad en el grupo de trabajo: mide el grado de honradez que
124
tienen los trabajadores dentro de su entorno de trabajo.
- Identidad con la organización: mide el grado de identificación que

tienen los trabajadores con la organización.
Innovación:
Sherman Gee (1981)32 afirmó que la innovación es un proceso que, al valerse
de una invención, idea o al reconocer una necesidad se desarrolla un servicio,
producto o técnica provechosa que sea de aceptación y reconocimiento.
Por otro lado, Pavón y Goodman (1981)32 definieron la innovación como una
serie de actividades incorporadas en un periodo de tiempo y lugar específico
que sirven para la introducción exitosa de una idea (productos, técnicas
organizativas o servicios) en el mercado.
Indicadores:
- Actividades de innovación: permite conocer la magnitud y estructura

de los insumos dedicados al desarrollo de actividades innovativas.
- Aceptación de las propuestas de innovación: permite conocer la

importancia de la aceptación y promoción de nuevas ideas.
- Flexibilidad en el horario de trabajo: mide el nivel de la distribución

del tiempo en el trabajo.
Liderazgo:
Chiavenato (2004)33 determinó el liderazgo como la influencia entre dos o más
personas efectuada en una situación que es dirigida a través del proceso
comunicativo para alcanzar los objetivos.
Por otra parte, contando con la influencia como aspecto clave del liderazgo,
Daft (2006)33 la consideró como la relación de influencia entre los seguidores
y los líderes que les permiten obtener cambios y resultados manifestando los
intereses y compromisos compartidos.
Indicadores:
125
- Grado de disponibilidad de los jefes: mide la disposición de tiempo
que poseen los superiores con su grupo de trabajo.
- Grado en que impacta favorablemente en la organización: mide

los efectos del líder sobre la organización.
Motivación:
En referencia a Santrock (2002)34 este término se describió de acuerdo con
una serie de estímulos que determinan la manera como una persona se
comporta.
Herrera, Ramirez, Roa y Herrera (2004)34 precisaron que la motivación viene a

ser la razón o factor clave que determina el comportamiento de una persona.
Por ello, dispone a la persona a la acción, la conduce a su objetivo y persevere
en conseguirlo.
Indicadores:
- Nivel de desarrollo personal: mide el impulso a la mejora de

las habilidades personales y potenciar nuevas capacidades.
- Condiciones del ambiente de trabajo: permite conocer un entorno

efectivo para la realización de las labores.
- Reciprocidad laboral: mide el grado de correspondencia laboral que

tiene la organización con los trabajadores.
Recompensa:
De acuerdo con Reeve (1994)35, definió la recompensa como el objeto
ambiental atrayente otorgado luego de una serie determinada de
comportamientos, aumentando las probabilidades de repetición de estos
comportamientos. Chiavenato (2007)36 la precisó como el conjunto de
incentivos que las organizaciones destinan a los miembros de esta con la
finalidad de estimular determinados tipos de comportamiento. Por ejemplo,
estabilidad en el cargo, vacaciones, aumento del salario, entre otros.
Indicadores:
126
- Evaluación de la labor: mide el cumplimiento de las obligaciones.
- Incentivos laborales: permite conocer la importancia de los estímulos

hacia los trabajadores dentro de una organización.
Remuneración:
Chiavenato (2011)17 determinó que es la recepción que hace el individuo por
las tareas realizadas, que puede ser directa (salarios, comisiones, bonos) e
indirectas (servicios sociales).
Por otro lado, Dolan (2007)37 sostuvo que la remuneración es el conjunto de

retribuciones financieras, bienes tangibles o servicios que los individuos
obtienen por la prestación de un servicio en una organización.
Indicadores:
- Percepción del monto salarial: mide la conformidad de su salario

frente a sus labores realizadas.
Toma de decisiones:
De acuerdo con Stoner (2003)38, detalló la toma de decisiones como el
procedimiento de identificación y selección de una alternativa de acción con el
objeto de resolver un problema particular.
Hellriegel y Slocum (2004)38 consideraron a la toma de decisiones como un

proceso de determinación de obstáculos, recolección de datos, creación de
soluciones y elección de un camino a seguir.
Indicadores:
- Nivel de participación en la toma de decisiones: mide la cantidad de

participación que tienen los trabajadores al momento de fomentar
nuevas ideas.
- Iniciativa personal: mide el nivel de proposición de nuevas ideas con

el fin de resolver problemas.
127
Definición de términos básicos
a) Definiciones:
Con respecto a la variable a desarrollar, se encontraron algunas definiciones

destacadas de diversos autores que a continuación se detallaron:
Faria (1995)39 determinó que el desempeño es el producto de las habilidades

que tiene cada trabajador con las funciones que realiza, sus metas y labores.
En tal sentido, es importante buscar un adecuado equilibrio laboral en el
personal que se reintegran a las organizaciones buscando brindar nuevos y
correctos beneficios en el puesto de trabajo que realizaran. De ahí depende la
obtención de un mejor desempeño laboral, el cual es pieza clave para obtener
un mejor desarrollo y productividad en la organización.
Por otro lado, Bittel (2000)40 propuso que el desempeño predomina en las
perspectivas del personal conforme al trabajo que desarrollan, sus aspectos
hacia las metas y su deseo por un ambiente armonioso. Por tanto, el
desempeño se conecta con las capacidades y conocimientos que amparan
cada acción del empleado, en relación con desarrollar los objetivos de la
organización.
Para la presente investigación, se utilizó la siguiente definición y dimensiones:
Según Chiavenato (2011)17, el cual definió el desempeño como el acto y/o

conductas reflejados en los trabajadores que son notables, para adquirir
objetivos organizacionales mediante una calificación sistemática del
desempeño que tiene cada individuo según la labor o el potencial de desarrollo
futuro. En efecto, se manifiesta que obteniendo un desempeño óptimo se torna
como una fortaleza dentro de una organización. Consecuentemente, existe una
herramienta el cual permite medir el desempeño como tal, estimulando el valor,
las capacidades y cualidades de un individuo desarrollando una labor
establecida, lo que se le conoce como evaluación de desempeño.
128
Dimensiones: calidad y excelencia, orientación a resultados, conocimiento
técnico, capacidad de respuesta, orientación al cliente e iniciativa y proactividad
En síntesis, las tres definiciones describieron al desempeño como una variable

fundamental en el desarrollo de las personas con la organización, debido a que
muestran gran énfasis del crecimiento de conocimientos, habilidades,
colaboración entre las personas y comunicación para que puedan cumplirse
objetivos y/o estrategias frente a cualquier dificultad que se presente, además
de buscar una armonía y estabilidad laboral entre cada colaborador y jefes
inmediatos.
b) Características:
Las características del desempeño laboral corresponden a los conocimientos,

habilidades y capacidades que se espera que una persona aplique y demuestre
al desarrollar su trabajo.
- Adaptabilidad, referido a la conservación de la autenticidad en

diferentes situaciones, responsabilidades y personas; se busca
solucionar problemas de manera eficaz y emergente al cambio de
una situación o lugar.
- Comunicación, se refiere a la capacidad de expresar sus

pensamientos e ideas con los demás. Además, al obtener una
comunicación adecuada, permitirá un desenvolvimiento y desarrollo
en el desempeño de una persona.
- Iniciativa, se define como la intención de mostrar cierto compromiso

sobre acontecimientos con el fin de lograr metas propuestas.
- Conocimientos, es el nivel obtenido por habilidades y destrezas en

un ámbito determinado como, por ejemplo, en conocimientos
técnicos y/o profesionales.
- Trabajo en equipo, se denomina a la capacidad de relacionarse con

más personas formando una unión que busca simplificar más el
trabajo propuesto, con el fin de alcanzar metas de la organización,
129
ayudando a establecer un clima óptimo y armonioso.
- Estándares de trabajo, se define como la capacidad de ejecutar los

objetivos prescritos dentro de la organización y a la capacidad de
extracción de datos que permitan retroalimentar el sistema y
mejorarlo.
- Desarrollo de talentos, se refiere a la capacidad de desarrollar

competencias de cada individuo de un determinado grupo,
planificando tareas que permitan explotar las habilidades de cada
persona según las funciones que desempeñan en el presente y a
futuro.
- Potencia el diseño del trabajo, se refiere a la capacidad de

determinar una adecuada planificación de la organización y
estructuración más eficaz para amplificar y lograr objetivos.
- Maximiza el desempeño, se define como la capacidad de fijar metas

de desempeño, realizando capacitaciones y evaluaciones de
desempeño buscando una mejora organizacional.
c) Teorías:
Se encontraron las siguientes teorías:
Teoría de campo de Lewin (1939)41, explicó que el comportamiento de las

personas depende de dos factores:
a. el comportamiento humano procede del conjunto de los eventos coexistentes

de una situación, donde las personas tienen un comportamiento frente a
muchas situaciones difíciles (Gestalt); involucrando, de esta manera, su
ambiente en el que pertenecen;
b. dichos hechos coexistentes tienen la naturaleza de un campo dinámico de

fuerzas, en donde cada evento interactúa de modo dinámico con los demás
con el fin de poderse influenciar entre ellos. Adicionalmente, este fenómeno
produce el denominado campo psicológico de cada persona.
130
Según esta teoría, el modelo de comportamiento humano puede representarse
mediante la siguiente ecuación:
C = f (P, M)
Explicando la formula anterior: el comportamiento (C) es el producto de la

función (f) de la relación entre la persona (P) y su ambiente (M). En dicha
ecuación, la persona está determinada por las características genéticas y por
las características adquiridas mediante el aprendizaje a través del contacto con
el ambiente.
En resumen, se consideró que esta teoría tiene relación con el desempeño,

porque al momento en que una organización requiere personal para
desempeñar una labor específica, dicha persona tiene que tener ciertas
destrezas, conocimientos, habilidades, entre otras. Con el fin de que la
organización se sienta beneficiada y consiga un resultado esperado buscando
optimizar el desempeño.
Teoría de dinámicas de grupos según Schutz (1955)42, el cual explicó la

conducta que tiene cada persona orientándose en el ambiente que lo rodea. El
ser humano tiene necesidad de relacionarse con otros seres humanos:
necesidad de aceptación, de libertad, de comprensión, para buscar la
aclaración de sus ideas. Schutz recurre a metáforas espaciales demarcando
tres zonas en las que se manifiestan las necesidades interpersonales: la zona
de inclusión, la zona de control y la zona de afecto.
- La zona de inclusión o pertenencia a un grupo, donde se

registra un comportamiento hipo social, el cual manifiesta una
inclinación a la introversión, o un comportamiento híper social, en
que se evidencia un comportamiento social equilibrado.
- La zona de control o de dominio, se registran comportamientos que

suponen el descuido total de las responsabilidades en las relaciones,
131
pretendiendo el dominio del otro o bien comportamiento democrático.
- La zona del afecto, pueden observarse los comportamientos

contra personales, en los que se obvian los vínculos angostos y los
comportamientos hiper personales.
Para Schutz, en toda relación interpersonal se evidencia una propiedad

característica: la compatibilidad, capacidad de una persona de trabajar o
coexistir con otra. Según su teoría, la definición de las relaciones
interpersonales se enfoca más en las necesidades de las personas con
respecto a buscar la integración en un grupo.
Según la Teoría de los dos factores de Herzberg (1968)43, se analizó la

relación del ambiente externo y el trabajo individual de cada persona,
priorizando dos factores que se describen a continuación:
- Factores higiénicos, comprende condiciones físicas y

características de trabajo, compensaciones, beneficios sociales,
entre otros; sin embargo, estos factores poseen una capacidad muy
limitada para influenciar en el comportamiento de los trabajadores y
cuando son escasos producen no satisfacción. Estos factores de
ausencia de satisfacción se mencionan a continuación: condiciones
de trabajo y comodidad, políticas de la organización y la
administración, relaciones con el supervisor, competencia técnica del
supervisor.
- Factores motivacionales, refiriéndose a las tareas y los deberes que

tienen relación con el cargo en sí; produciendo un efecto de
satisfacción y un aumento de la productividad hasta alcanzar niveles
de excelencia de logro. Por estas razones se denominan factores de
satisfacción. Entre los cuales tenemos a la delegación de
responsabilidad, la simplificación del cargo, la utilización plena de las
habilidades personales, los ascensos, la formulación de objetivos y la
evaluación relacionada con estos, la libertad de decidir cómo realizar
el trabajo y la ampliación o enriquecimiento del cargo.
132
Esta teoría nos habla de que existen factores externos e internos que logran
afectar el comportamiento y/o desempeño de cada trabajador; también, explica
los requisitos fundamentales que debe tener el personal con respecto a sus
habilidades, conocimientos y muy aparte de la satisfacción externa e interna
para obtener mayor productividad.
Teoría basada en los trabajos de Turner y Lawrence (1965) y Hackman y

Lawler (1971)44, la cual analiza los resultados que obtiene cada persona,
mediante resultados positivos, ya sean laborales y/o personales, además que
los aspectos a tratarse son los siguientes: alta motivación interna, alta
satisfacción laboral, alta calidad de desempeño, y bajo ausentismo y rotación
de personal. Esta teoría busca resaltar en cada trabajador tres estados
psicológicos (experimentar que su trabajo es importante, advertir
responsabilidad por los resultados de su trabajo y conocimiento de los
resultados de sus actividades laborales). Por este motivo, los tres estados
psicológicos deben estar presentes para que los individuos ofrezcan resultados
positivos en las organizaciones.
En referencia a esta teoría, se pudo observar que hoy en día un trabajador para
ocupar un puesto de trabajo debe tener en cuenta la importancia del mismo y la
finalidad que conlleva para fomentar un crecimiento en la productividad, como
en el ámbito profesional-social, reduciendo algunos indicadores negativos y
capacitarse con el aprendizaje autónomo y grupal con la organización.
Altman y Taylor (1973)45, en su Teoría de la Penetración Social (TPS),

manifestaron que cada tipo de relación comprende niveles de intimidad que se
dan a conocer según el comportamiento de la persona. Dichas premisas
describen la existencia de niveles en las relaciones humanas y qué se
desarrollan, primordialmente, de relaciones íntimas o no íntimas. La TPS ha
propuesto un modelo que se desarrolla por 4 fases: Fase 1 es la Orientación,
donde la persona obra de acuerdo con los estándares sociales y culturales que
ha aprendido. La fase 2 es el Intercambio afectivo exploratorio, donde el
individuo exhibe más acerca de su YO interno. La fase 3 es el Intercambio
133
afectivo, donde el individuo se refleja más espontaneo y cómodo. La fase 4 es
el Intercambio estable, en donde se desarrollan muy pocas relaciones.
Lo relevante de esta teoría es que nos muestran etapas o niveles que una
persona alcanza en el desarrollo interpersonal con el fin de mostrar un
comportamiento positivo y social frente a un grupo determinado, donde se
permita una fluida comunicación y comprensión en un grupo determinado.
Además de crear una mejor relación entre los miembros de una organización,
permitiéndole un mejor desarrollo personal y profesional.
La teoría de Relaciones humanas, según Kinicki (2003)46, hizo referencia a la

importancia de las relaciones de la persona con un grupo definido; por ejemplo,
entre empleados y sus colegas, entre subordinados y sus jefes, entre los
elementos de una sección y aquellos de otra, con el fin de buscar u beneficio
mutuo y desarrollo.
A raíz de esta teoría surge una nueva interpretación sobre la naturaleza del
hombre, que es la del hombre social que se definen a continuación:
- Los empleados son seres sociales complejos, con sensaciones,

miedos y deseos; la conducta en el trabajo es un resultado de
muchos factores motivacionales.
- Las personas son promovidas por ciertas obligaciones y logran

sus satisfacciones primarias a través de los grupos con los cuales se
relacionan.
- Los comportamientos de las agrupaciones pueden manejarse

mediante un correcto estilo de supervisión y liderazgo.
- - Las normas de grupo actúan como mecanismos

reguladores del comportamiento de los individuos.
En síntesis, la teoría mencionó la importancia de las relaciones interpersonales

en el ámbito laboral, porque al hombre antiguamente lo veían como una
herramienta de trabajo sin gozar de beneficios laborales; por el contrario, ahora
134
existen más beneficios laborales que generar una mayor satisfacción y, por
ende, un mejor ambiente de trabajo. Además, se percibe a los trabajadores
como seres con sentimientos y necesidades, así mismo, se constató que el
comportamiento humano es el resultado de las diferentes motivaciones y
necesidades de cada individuo.
d) Dimensiones:
Para determinar las dimensiones del desempeño laboral en instituciones

públicas se consideraron las dimensiones propuestas por la Contraloría
General de la República del Perú (CGR)47 (2015) con la finalidad de
emplearlas y que permitan medir el desempeño laboral en los servidores. Se
presentaron las seis dimensiones existentes:
1. Calidad y Excelencia
Crosby (1987)48 definió la calidad como un valor agregado que no tiene precio
y que debe cumplir con las necesidades que se exigen en un mercado, además
de que todas las empresas buscan motivarse teniendo cero errores.
Por otro lado, Deming (1989)48 se refirió a calidad como un nivel semejante y
fiable a un menor coste adaptado a los requisitos que tiene un mercado.
También afirmó que para obtener buena calidad es mediante mejoras en el
producto y/o servicio demandado.
Según Joseph M. Juran (1993)48, la calidad se basa en todas las

particularidades que deben tener un servicio o producto para cubrir las
necesidades de los clientes y buscar la satisfacción de estos.
Indicadores:
- Superación personal: mide el comportamiento de los trabajadores en su

desarrollo profesional y laboral.
135
2. Orientación a Resultados
Spencer L. y Spencer S. (1993)49 definieron la orientación a los resultados
como el empeño que realizan todas las personas de manera individual como
también en el trabajo en equipo, con el fin de cumplir objetivos previstos.
Indicadores:
- Metas logradas: mide el cumplimiento de metas obtenidas por los

trabajadores dentro de cada gerencia.
3. Iniciativa y Proactividad
Víctor Frankl (1979)50, la definió como la libertad de elegir nuestras propias
posturas a raíz de las adversidades que se presenten en el camino de la vida,
sobresaliendo de forma positiva.
Steven Covey (1989)50 se refirió a la disposición de delegar tus mismas

acciones frente a situaciones adversas que se presentan, de acuerdo con su
propio entorno y actuando según sus propios valores y principios.
Ralf Schwarzer (1997)50 planteó que la proactividad es un medio que tienen

las personas que les permite incrementar capacidades para definir nuevas
metas, enfrentando los conflictos y buscando prevenirlos de manera sensata.
Indicadores:
- Iniciativa: mide el grado de promoción de ideas, formas de

enfrentar problemas laborales e incorporación de mejoras.
4. Orientación al cliente
Conde y Covarrubias (2013)51 sostuvieron que la orientación al cliente tiene

como rol primordial, dentro de una organización, el definir las percepciones,
intereses del mercado y los requerimientos con el fin de satisfacer mediante un
valor agregado.
Indicadores:
136
- Compromiso en atención al cliente: Mide el nivel de compromiso hacia
los contribuyentes para mejorar su calidad.
5. Capacidad de Respuesta
Zeithaml y Berry (1985,1988)52 se refirió a la capacidad de poder interactuar
con el cliente al momento de orientarlos y ayudarlos en una compra, como
también para agilizar el tiempo de servicio de manera positiva.
Drucker (1990)53 mencionó que es la postura que una persona muestra al

momento de poder colaborar y orientar a los clientes; además de entregar un
mejor servicio, más rápido y eficaz, disminuyendo el tiempo de entrega, y
fomentando esa cultura dentro de la organización.
Indicadores:
- Organización de tareas: Mide la organización de las labores para

obtener beneficios en el desempeño.
6. Conocimiento Técnico
Mario Bunge (1960)54 describió al conocimiento técnico como un
conocimiento especializado, pero sin llegar a ser “científico”, comprendido
como la información sobre las etapas para poder efectuar actividades
específicas.
Por otro lado, Claudio P. Grosso (2014)55 definió al conocimiento técnico como
un vínculo que se genera del saber humano con el desarrollo que se da

mediante diversas perspectivas de cambio en un mundo moderno y civilizado,
así también, con la ganancia de nuevas experiencias.
Indicadores:
- Conocimiento de la labor: Mide el nivel o grado de conocimiento,

capacidades y habilidades que tienen los trabajadores.
137
2.2.3. Comparación del clima organizacional y el clima laboral
Según el Comité Técnico de Clima Organizacional y Dirección General de
Salud de las Personas del Ministerio de Salud (2011)18 sostiene que el clima
organizacional está conformado por el conjunto de percepciones de los
miembros
de una organización relacionadas con sus relaciones interpersonales, ambiente

físico, labor y normas que afectan el trabajo.
Hodgetts y Altman56 definen al clima laboral como “un conjunto de

características del lugar de trabajo, percibidas por los individuos que laboran en
ese lugar y sirven como fuerza primordial para influir en su conducta de trabajo”
(1985, p.376).
Considerando las definiciones previas, se puede determinar que el clima

organizacional se encuentra más enfocado en la organización como estructura,
normatividad, lealtad, entre otros; mientras que el clima laboral se refiere más a
un ambiente físico determinado como lugar específico donde desarrolla sus
funciones.
2.2.4. Relación entre clima organizacional y desempeño laboral

En los antecedentes encontrados, se analizó la relación que existe entre el
clima organizacional, dentro de instituciones públicas como privadas, con el
desempeño laboral que manifiesta cada empleado dentro de sus funciones
específicas y desenvolvimiento en tareas, conllevando a cumplir metas u
objetivos organizacionales que beneficien a cada organización. Además, se
desarrolla un ambiente óptimo para realizar las actividades y, a su vez, busca
un crecimiento en la productividad. Es por ese motivo que se tomó como
referencia algunos estudios que se detallaron a continuación:
Según el artículo “Clima y satisfacción laboral como predictores de desempeño:

138
en una organización estatal chilena” (Rodríguez, Retamal, Lizana y Cornejo;
2011)3, el clima organizacional es un factor predictor hacia el desempeño

laboral, es decir, que genera ciertas consecuencias dentro de una
organización, dado el ejemplo que si dentro de una organización los empleados
desarrollan ciertas habilidades para realizar sus tareas, el desempeño de cada
uno será bajo y esta acción generaría que el clima organizacional no sea
estable y propicio para que pueda crecer armoniosamente.
Por ello, se constató que existe una relación significativa por parte de ambas
variables, y es por lo que se busca un punto armonioso en el cual se beneficien
las empresas con el desarrollo personal y laboral.
Seguidamente, en el artículo “Plan de mejoramiento de variables del clima

organizacional que afectan al desempeño laboral en una entidad del Estado” de
la revista Suma de negocios (Cubillos, Muriel y Reyes; 2014)4, se involucró la
relación entre ambas variables, enfocándose en los aspectos del clima
organizacional que afectan a los servidores en su desempeño y, también, en el
desempeño de sus subordinados. De esta manera, se propuso buscar un plan
de mejora y estrategias que permitan alcanzar los objetivos tanto individuales
como corporativos. Se detallaron que los principales aspectos fueron ocho:
alineamiento organizacional, liderazgo, efectividad organizacional, desarrollo,
imagen y orgullo, condiciones de trabajo, reconocimiento y participación, y
trabajo en equipo; conectando estos aspectos en un plan de mejora para lograr
un crecimiento en el desempeño de cada trabajador y de la entidad en sí.
El estudio de tesis sobre “El clima organizacional y su influencia en el

desempeño laboral del personal de conducción de trenes, del área de
transporte del metro de lima, la línea 1 en el 2013” (Huamani C., Nathaly;
2015)8 mostró la importancia que existe en la relación entre el clima
organizacional y el desempeño, debido a que las empresas buscan
colaboradores con empeño en el desarrollo tanto profesional como personal,
139
desarrollando habilidades y capacidades que les permitan afrontar un mundo
competitivo. En adición, permite crear una relación de apoyo grupal y
comunicación efectiva vertical para poder tomar en cuenta las opiniones de
todo el personal, creando un ambiente de trabajo adecuado para el desarrollo
de nuevas metas a largo plazo.
Para concluir, el estudio de tesis sobre un Gobierno Autónomo Descentralizado

(GAD) “El clima organizacional y el desempeño del personal administrativo del
GAD municipal del cantón Pastaza” (Alarcón, M.; 2016)13 detalló una
consistente relación entre las dos variables, implementando un plan para
mejorar el desempeño de los servidores en sus labores y poder optimizar el
clima dentro de la municipalidad del cantón Pastaza, ya que estas variables
afectan a la productividad y satisfacción dentro de la comuna.
En síntesis, relacionando los 4 estudios, se resaltó la importancia que existe en

la relación del clima organizacional con el desempeño laboral; así también, el
balance de ambos dentro de una organización pública y privada, buscando
enriquecer las habilidades individuales y grupales de los empleados, ya que,
actualmente, son pieza fundamental para el crecimiento y logro de los objetivos
corporativos.
2.2.5. SERVIR
Definición:
Según SERVIR (2018)57, la Autoridad Nacional del Servicio Civil es una

entidad pública adscrita a la Presidencia del Concejo de Ministros que tiene
como objetivo gestionar los recursos humanos al servicio del Estado.
Misión:
140
“Fortalecer el servicio civil en las entidades públicas de manera integral y
continua, para servir a los ciudadanos”.
Principales funciones:
➢ Crear oficinas de recursos humanos que sirvan de socios estratégicos para

sus miembros.
➢ Ayudar a la renovación facultativa de los gobiernos regionales y locales.
➢ Implementar y administrar el Cuerpo de Gerentes Públicos a ser elegidos a

entidades de los tres niveles de gobierno.
➢ Emitir opinión técnica relacionada a las materias de su facultad.
➢ Determinar los lineamientos para la capacitación y potenciar el

rendimiento de los servidores públicos.
➢ Implementar un sistema de evaluación e información.
➢ Implementar programas pilotos de evaluación con la finalidad de

fortalecer los métodos a utilizar según los distintos tipos de entidades.
➢ Plantear la política remunerativa, incentivos monetarios y no monetarios,

relacionados al rendimiento.
➢ Solucionar de forma progresiva conflictos individuales en materias a fines al

acceso al servicio civil, pago de retribuciones, evaluación y progresión en la
carrera, régimen disciplinario y terminación de la relación laboral, mediante el
Tribunal del Servicio Civil.
Debido a la creación de esta entidad pública, SERVIR tiene injerencia en la

gestión de capital humano de la municipalidad de estudio. Asimismo, esta
141
municipalidad cuenta con la Gerencia de Personal, encargada de gerenciar el
capital humano y desarrollar las acciones propias del sistema de personal.
Por lo tanto, dichas entidades se enfocan en el desarrollo y mejora continua del

capital humano de la municipalidad, complementándose en buscar una gestión
eficiente del personal municipal.
2.2.6. Municipalidad de estudio
El presente trabajo de investigación se dirige al sector público, especialmente a

una municipalidad del Callao. Las municipalidades provinciales como las
distritales poseen autonomía política, económica y administrativa en lo que
concierne a sus competencias, y además promueven el desarrollo, la economía
local y la prestación de servicios públicos de su responsabilidad.
Misión y Visión
Somos una institución que trabajamos en promover el desarrollo integral de la

población chalaca, reduciendo las brechas sociales existentes; genera entornos
favorables para las inversiones con ordenamiento territorial y seguridad
ciudadana, preservando el medio ambiente y su patrimonio cultural, prestando
servicios públicos eficientes. (Municipalidad Provincial del Callao, 2018)58.
Objetivos Estratégicos
- Transformar al Callao en una Ciudad Modelo de Gestión, emprendedora

y segura, agradable para vivir y favorable para las inversiones con un uso
racional del territorio.
142
- Mejorar la Calidad Ambiental del Callao, generando entornos saludables
para la población, preservando los recursos naturales existentes.
- Mejorar la Calidad de Vida de la población, priorizando la Reducción de

la Pobreza, el Desarrollo del Potencial Humano, orientándolo hacia la Salud,
Educación y Cultura.
Dentro de esta municipalidad existen niveles jerárquicos clasificados por cada

personal contratado (de confianza, ley 276, ley 728 y CAS) que se describirá a
continuación:
Funcionarios:
F-6: Alcalde.
F-5: Regidores.
F-4: Gerente municipal.
F-3: Gerentes generales de las unidades orgánicas.
F-2: Gerentes de las unidades orgánicas.
F-1: Sub gerente de las unidades orgánicas.
Empleados de carrera:
SPA: Servidor profesional A. STA: Servidor técnico A.
SPB: Servidor profesional B. STB: Servidor técnico B.
SPC: Servidor profesional C. STC: Servidor técnico C.
SPD: Servidor profesional D. STD: Servidor técnico D.
SPE: Servidor profesional E. STE: Servidor técnico E.
SPF: Servidor profesional F. STF: Servidor técnico F.
143
Obreros permanentes:
SAA: Servidor auxiliar A.
SAB: Servidor auxiliar B.
SAC: Servidor auxiliar C.
La municipalidad cuenta con una estructura organizacional jerarquizada que a

continuación se describirá:
Alcaldía: es el órgano ejecutivo del gobierno local representado por el alcalde,

tiene como objetivos, colaborar al mejoramiento de la gestión municipal
mediante la participación de concertación y fortalecimiento de la democracia
colaborativa de la gestión, generar las condiciones óptimas para realizar el
desarrollo, bienestar social y culturas de la población e impulsar programas
locales, social y cultural para obtener una mejor calidad de vida.
Gerencia Municipal: es el órgano responsable del manejo de la gestión

administrativa y se encuentra regido por un gerente municipal y tiene como
objetivo, aumentar la calidad de la administración municipal controlando los
procesos de desarrollo de la organización.
Gerencia General de Asesoría en Gestión Municipal: es el órgano de asesoría

que se encarga de verificar, determinar asuntos internos de la gestión
municipal. Depende jerárquicamente del alcalde, y tiene como objetivo, orientar
a la alcaldía en temas de asesoría de la gestión municipal.
Gerencia general de Auditoría Interna: es el órgano de control institucional que

tiene como rol la promoción correcta y transparente de la gestión de los
recursos y bienes de la organización y tiene como objetivo, fomentar en la
erradicación de actos de corrupción en toda la institución y desarrollar
mecanismos correctivos y de sanción. Se encuentra estructurada por dos
unidades orgánicas que son: Gerencia auditoría administrativa y Gerencia de
auditoría financiera.
Procuraduría Pública Municipal: es el órgano responsable de representar

estrategias de defensa en los procesos judiciales, tiene como objetivo defender
144
jurídicamente en sede jurisdiccional y no jurisdiccional. Así también, en
diversos procesos judiciales siendo de materia civil, penal y laboral. Se
encuentra estructurado por la Gerencia de procuraduría adjunta.
Secretaria General: es el órgano encargado de brindar apoyo en la

administración del concejo municipal, la administración documentaria, el tramite
documentario y el sistema de archivos. Su objetivo es fortalecer la
transparencia de la gestión municipal optimizando la simplificación y fluidez de
los procesos documentarios y de archivo. Su estructuración se basa en dos
unidades orgánicas que son la Gerencia de apoyo al concejo municipal y
alcaldía, y la Gerencia de la recepción documental y archivo central.
Gerencia General de Relaciones Públicas: es el órgano de apoyo encargado de

la gestión de imagen institucional desarrollando actividades protocolares y la
difusión de estas. Su objetivo es dirigir las actividades protocolares y oficiales
realizadas por la organización, además de fortalecer la imagen institucional. Se
estructura en la Gerencia de prensa y la Gerencia de protocolo.
Gerencia General de Planeamiento, Presupuesto y Racionalización: es el

órgano encargado de los sistemas de desarrollo de planificación, presupuesto y
racionalización. El cual tiene como objetivo guiar y orientar la gestión municipal,
brindar el asesoramiento presupuestario, dirigir el proceso de elaboración del
Plan de Desarrollo Institucional y Plan de Desarrollo Concertado, así también,
establecer el Reglamento de Organización y Funciones (ROF). Se estructura
mediante: Gerencia de planeamiento, Gerencia de presupuesto y Gerencia de
racionalización.
Gerencia General de Jurídica y Conciliación: es el órgano que asesora en

materia jurídica sobre aspectos legales a alcaldía, gerencia municipal y demás
órganos, asimismo, mantener actualizado el archivo de normas legales.
Gerencia General de Administración: es el órgano de apoyo de la

administración general municipal, mediante los sistemas logísticos, personal,
contabilidad y tesorería. Tiene como objetivo fortalecer los sistemas
administrativos logísticos, de personal, de contabilidad y de tesorería,
145
incrementando la calidad de la administración municipal. Se estructura
mediante: la Gerencia de personal, Gerencia de contabilidad, Gerencia de
abastecimiento y Gerencia de tesorería. Gerencia General de Administración
Tributaria y Rentas: es el órgano encargado de desarrollar las acciones de
aplicaciones, administración, recaudación y fiscalización de los tributos
municipales. Se estructura mediante: Gerencia de administración tributaria,
Gerencia de recaudación, Gerencia de fiscalización y Gerencia de ejecución
coactiva.
Gerencia de Informática: es el órgano de soporte en el desarrollo de los

sistemas informáticos y prestación de servicios de soporte técnico y asesoría
en materia de informática.
Gerencia General de Protección del Medio Ambiente: es el órgano encargado

de las actividades y servicios para el control, conservación y mejora del medio
ambiente promoviendo sistemas de gestión ambiental buscando disminuir la
contaminación ambiental y contribuir en el desarrollo sostenible. Se estructura
mediante: Gerencia de parques y jardines y Gerencia de control ambiental.
Gerencia General de Participación Vecinal: es el órgano encomendado de la

organización, promoción y canalización de la participación de las
organizaciones sociales de la Provincia Constitucional del Callao incentivando
la participación en proyectos viables para la comunidad. Asimismo, la
protección de los derechos de las personas con discapacidad. Se estructura
mediante: Gerencia de organizaciones vecinales y Gerencia de desarrollo de
capacidades y atención a las personas con discapacidad.
Gerencia General de Servicios Sociales y Culturales: es el órgano encargado

en brindar servicios de índole social, de salud, educación, promoción y difusión
de la cultura, el deporte, turismo y sanidad, así como de registros civiles y de la
demuna. Se estructura en: Gerencia de educación, cultura y turismo, Gerencia

de registros civiles y Gerencia de sanidad.
Gerencia General de Asentamientos Humanos: es el órgano encomendado en

brindar soporte en el reconocimiento, verificación, titulación, y saneamiento
146
físico legal de asentamientos humanos, centros urbanos informales,
urbanizaciones populares y posesiones informales propiciando el ordenamiento
urbano dentro de la provincia. Se estructura en: Gerencia de habilitación
urbana y Gerencia de formalización y regulación de la propiedad.
Gerencia General de Seguridad Ciudadana: es el órgano encargado de velar

por la seguridad de la provincia brindado el servicio de serenazgo,
administrando la policía municipal y organizando a la población para superar
situaciones de completa emergencia, mejorando el control y seguridad de toda
la comunidad. Se estructura en: Gerencia de serenazgo, Gerencia de defensa
civil y Gerencia de policía municipal.
Gerencia General de Desarrollo Económico Local y Comercialización: es el

órgano encomendado en desarrollar las actividades relacionadas con la
fomentación de desarrollo económico local, la regulación, formalización y
control de las actividades comerciales y defensa del consumidor. Se estructura
en: Gerencia de licencias y autorización, Gerencia de regulación el comercio y
Gerencia de promoción del desarrollo económico local.
Gerencia General de Desarrollo Urbano: es el órgano encargado de liderar el

proceso de desarrollo urbano integral en aspectos de planeamiento, vivienda,
control de obras públicas y privadas, ornato. Asimismo, se encarga de las
funciones de programación e inversiones. Se estructura en: Gerencia de
planeamiento urbano y catastro, Gerencia de obras y Gerencia de
mantenimiento a la ciudad.
Gerencia General de Transporte Urbano: órgano encargado de proponer y

desarrollar la normatividad del transporte y tránsito, otorgamiento de licencias y
autorizaciones, control de la circulación vial y el transporte público, así como

realizar el planeamiento y supervisión de las obras de infraestructura vial. Se
estructura en: Gerencia de transporte y tránsito, y Gerencia de ejecución
coactiva de transporte.
Gerencia General de Programas Sociales: órgano encargado de encabezar los

programas sociales de parte del Gobierno Nacional, enfocados en mejorar en
147
nivel de calidad de vida de la población de pocos recursos mediante la
asistencia de programas alimenticios. Se estructura en: Gerencia del programa
del vaso de leche y Gerencia de programas transferidos.
Gerencia General de Salud: es el órgano encargado de brindar servicios de

salud a la comunidad mediante la administración de establecimientos de salud
y de tomar decisiones ejecutivas para la organización, dirección
estratégica, operación y control de las actividades en beneficio a la salud,
asimismo de fortalecer la vigilancia de la calidad sanitaria de los alimentos,
medicamentos y otros insumos que ingiere el cuerpo humano. Se estructura
en: Gerencia de sanidad.
2.2.7. Normas legales

Según la Constitución Política del Perú (1993)59, Artículo 194, manifiesta que
las municipalidades provinciales y distritales son los órganos de gobierno local.
Cuentan con autonomía política, económica y administrativa en los asuntos de
su competencia.
Según la Ley N° 27972 (2003)60, Artículo II, Ley Orgánica de Municipalidades,

los gobiernos locales cuentan con autonomía política económica y
administrativa en los asuntos de su competencia.
Según el Manual de Organización y Funciones (MOF) de la institución de

estudio (2011)61, que cuenta dentro de las funciones de la Gerencia de
Personal, establece lo siguiente:
 Coordinar, elaborar y proponer la Política de Administración de

Personal formulando los Reglamentos de promociones, ascensos,
incentivos y estímulos.
 Promover y propiciar la capacitación del personal en forma periódica.
 Formular, sugerir y ejecutar los programas de selección,

adiestramiento, capacitación y desarrollo de personal.
 Sugerir las bases de las pruebas para la selección de personal.
148
 Implementar criterios que determinen la eficiencia y eficacia del
personal mediante un adecuado proceso de evaluación.
Según la Ley N° 30057 (2013)62, Ley del Servicio Civil, Capítulo IV, Artículo
28, Compensación, se establece que los servidores públicos deben ser
recompensados mediante una compensación económica y no económicas con
el fin de incrementar su desempeño.
Según la Ley N° 30057 (2013)62, Ley del Servicio Civil, Capítulo II, Artículo 10,
Finalidad del proceso de capacitación, se establece el fortalecimiento y mejora
de las capacidades de los servidores mediante procesos de capacitación con el
fin de alcanzar los logros institucionales mejorando el desempeño.
Según la Ley N° 30057 (2013)62, Ley del Servicio Civil, Capítulo III, Artículo 19,
Finalidad del proceso de evaluación, se determina estimular el óptimo
rendimiento y compromiso del servidor mediante un proceso de evaluación de
desempeño.
2.4.2. Desempeño laboral
El principal recurso con que cuenta toda organización es sin dudas el hombre,
con todo el conocimiento que posee, sus capacidades intelectuales y las
habilidades y destrezas que emplea en su desempeño laboral para impulsar a
su organización hacia el cumplimiento de las metas y el logro de eficiencia,
eficacia y competitividad.
La competencia laboral es el factor por excelencia para lograr esta integración
interna y externa del modelo. El autor define a las competencias laborales
como:
El conjunto sinérgico de conocimientos, habilidades, experiencias,
sentimientos, actitudes, motivaciones, características personales y valores,
basado en la idoneidad demostrada, asociado a un desempeño superior del
149
trabajador y de la entidad, en correspondencia con las exigencias técnicas,
productivas y de servicios. Es requerimiento esencial que esas competencias
sean observables, medibles y que contribuyan al logro de los objetivos de la
entidad. (Santos, 2008, pág. 3) .
2.4.2.1. Evaluación del Desempeño

La evaluación del desempeño es la actividad clave de la Gestión de Recursos
Humanos.
Esta consiste en un procedimiento que pretende valorar, de la forma más
sistemática y objetiva posible, el rendimiento o desempeño de los empleados
en la organización. (Santos, 2008, pág. 8)
Según, (MORGAN, 2015) Desempeño laboral En tiempos recientes y a través

de la historia de la gestión del talento humano, ha existido un debate continuo
sobre cómo medir los recursos humanos de una manera precisa y conable para
optimizarlo y que la empresa se vea beneciada. Como respuesta a esta
necesidad, se han implementado numerosas iniciativas. Una de ellas es la
medición del desempeño. Esta técnica ha sido sometida a debate numerosas
veces por su complejidad y por sus cuestionamientos en cuanto al verdadero
benecio que le genera a una empresa versus el costo y desgaste que conlleva.
Según Idalberto Chiavenato (2009), el desempeño laboral es una herramienta

que mide el concepto que tienen, tanto los proveedores como los clientes
internos, de un colaborador. Esta herramienta brinda información sobre su
desempeño y sus competencias individuales con el n de identicar áreas de
mejora continua que incrementen su colaboración al logro de los objetivos de la
empresa. Otra denición más completa del mismo autor indica que la evaluación
del desempeño de un colaborador es una forma sistemática de valoración de
las actividades que ejecuta y si este logra alcanzar las metas propuestas, dar
los resultados deseados y mostrar potencial de desarrollo a futuro, pero sobre
todo, cuánto valor agrega a la organización. Un desempeño constante y sobre
todo sostenible a través del tiempo es crítico para el éxito de la empresa
(Wade, 2014). Sin embargo, las empresas deben propiciar las condiciones para
150
que esto se dé y así verse beneciadas. Según dicho autor, por un lado, el
burnout (síndrome de quemado) de los colaboradores y, por otro, la demanda
de atención constante y concentrada que requiere la empresa de parte de
aquellos, hace que se tengan que tomar medidas para equilibrar esa situación.
Esto no es fácil debido a que se tiene una noción de que los aspectos blandos
de la vida son responsabilidad personal del ejecutivo y deben ser logrados y
buscados fuera de horas laborales. Una de esas medidas es el balance de vida
y trabajo, donde según estudios del IMD de Suiza (Wade, 2014), los ejecutivos
en buen estado mental, físico y emocional tienen un desempeño superior,
toman mejores decisiones y saben transmitir ideas a sus equipos. 3.2
Evaluación del desempeño Dentro de este tema, la evaluación de desempeño
encierra un sinnúmero de complejidades. Coexphal (2012) dene la evaluación
del desempeño como un proceso sistemático y periódico que sirve para estimar
cuantitativa y cualitativamente el grado de ecacia y eciencia de las personas.
Su principal objetivo es determinar si los empleados están haciendo
correctamente su labor. Esta puede aportar información sobre la necesidad de
mejorar del colaborador a nivel de conocimientos y habilidades. Indica,
además, que la evaluación del desempeño debe basarse en cuatro aspectos: •
Cantidad y calidad de los servicios producidos por el colaborador. •
Comportamiento en su puesto de trabajo. • Medios que utiliza el colaborador. •
Integración con los valores, cultura y objetivos de la organización. Los
principales criterios para evaluar el desempeño se dividen en tres aspectos:
habilidades o capacidades, comportamiento y logro de resultados (Chiavenato,
2009).
151
Tabla 2.4.2.2. – Aspectos que componen el desempeño Laboral
2.4.2.3. Liderazgo
El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un

individuo tiene para influir en la forma de ser o actuar de las personas o en
un grupo de trabajo determinado, haciendo que este equipo trabaje con
entusiasmo hacia el logro de sus metas y objetivos. 1 También se entiende
como la capacidad de delegar, tomar la iniciativa, gestionar, convocar,
promover, incentivar, motivar y evaluar un proyecto, de forma eficaz y eficiente,
sea éste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo
de la organización).
Por tanto (MAXWELL, 1998, pág. 11), dice sobre el liderazgo explicando la Ley
del Tope, porque esta ayuda a la gente a entender el valor del liderazgo. Si
usted puede asirse de esta ley, podrá visualizar el impacto increíble del
liderazgo en cada aspecto de la vida. La capacidad de liderazgo es el tope que
determina el nivel de eficacia de una persona. Cuanto menor es la capacidad
de dirigir de un individuo, tanto más bajo está el tope de su potencial. Cuanto
más alto está su nivel de liderazgo, tanto mayor es su eficacia. Por ejemplo, si
su liderazgo obtiene una puntuación de 8, su eficacia no puede obtener más de
7. Si su liderazgo es únicamente de 4 puntos, su eficacia no es de más de 3.
152
Su capacidad de liderazgo —para bien o para mal— siempre determina su
eficacia y el impacto potencial de su organización.
Creo que el buen éxito está al alcance de casi todo el mundo. Pero también
creo que el éxito personal sin capacidad de liderazgo sólo produce una eficacia
limitada. El impacto de una persona representa sólo una fracción de lo que
podría ser si esta tuviese un buen liderazgo. Cuanto más alto desee escalar,
tanto más necesita el liderazgo. Cuanto más alto sea el impacto que desee
causar, tanto mayor influencia necesitará. Lo que alcance estará restringido por
su capacidad de dirigir a otros.
(Peiró, 2012, pág. 29) El "Liderazgo Personal" es la condición humana del

auto-descubrimiento. Es descubrir y potenciar sus fortalezas; es aceptar y
transformar sus debilidades, explorando las profundidades de su Yo Interior,
donde habita Dios, la esencia del universo y sus principios. Nos han "puesto" la
idea en nuestras mentes que ser un "líder" es el terreno de unos pocos, de
algunos "elegidos"; sin embargo, ¿recuerda Usted concientemente las muchas
veces que ha liderado situaciones en su vida con total naturalidad y
desapego?.
2.4.2.4. Motivación
La motivación personal está muy relacionada con otros términos. Así, es muy
habitual encontrar asociaciones como motivación y emoción, motivación y
liderazgo, o motivación y autoestima.
Cuando enfocamos nuestra motivación al logro, encontraremos grandes
resultados y rendimiento en cualquier área.
Tipos de motivación personal
153
 Motivación externa: aquella que captamos de nuestro entorno (libros,
películas, conferencias, cursos, charlas, etc)
 Motivación interna: la que somos capaces de desarrollar nosotros
mismos.
La motivación interna es la más potente e importante, pues será la que nos

mueva a la acción.
La motivación externa será capaz de influir sobre nuestro estado emocional,
pero sólo la motivación interna será la que generará la acción necesaria.
Según (NARANJO, 2009) La motivación es un aspecto de enorme relevancia

en las diversas áreas de la vida, entre ellas la educativa y la laboral, por cuanto
orienta las acciones y se conforma así en un elemento central que conduce lo
que la persona realiza y hacia qué objetivos se dirige. De acuerdo con Santrock
(2002), la motivación es “el conjunto de razones por las que las personas se
comportan de las formas en que lo hacen. El comportamiento motivado es
vigoroso, dirigido y sostenido” (p. 432). Ajello (2003) señala que la motivación
debe ser entendida como la trama que sostiene el desarrollo de aquellas
actividades que son significativas para la persona y en las que esta toma parte.
En el plano educativo, la motivación debe ser considerada como la disposición
positiva para aprender y continuar haciéndolo de una forma autónoma.
Trechera (2005) explica que, etimológicamente, el término motivación procede
del latín motus, que se relaciona con aquello que moviliza a la persona para
ejecutar una actividad. De esta manera, se puede definir la motivación como el
proceso por el cual el sujeto se plantea un objetivo, utiliza los recursos
adecuados y mantiene una determinada conducta, con el propósito de lograr
una meta.
2.4.2.5. Perspectivas teóricas sobre la motivación: La

conductista, la humanista y la cognitiva
154
De acuerdo con Santrock (2002), existen tres perspectivas fundamentales
respecto de la motivación: la conductista, la humanista y la cognitiva. La
conductista subraya el papel de las recompensas en la motivación, la
humanista en las capacidades del ser humano para desarrollarse y la cognitiva
enfatiza en el poder del pensamiento.
- Perspectiva conductual Esta perspectiva señala que las recompensas

externas y los castigos son centrales en la determinación de la motivación de
las personas (Santrock, 2002). Las recompensas son eventos positivos o
negativos que pueden motivar el comportamiento. Los que están de acuerdo
con el empleo de incentivos recalcan que agregan interés y motivación a la
conducta, dirigen la atención hacia comportamientos adecuados y la distancian
de aquellos considerados inapropiados.
- Perspectiva humanista La perspectiva humanista enfatiza en la capacidad

de la persona para lograr su crecimiento, sus características positivas y la
libertad para elegir su destino. Dentro de esta perspectiva se ubica la Teoría de
las necesidades. De acuerdo con García (2008), una de las teorías más
conocidas sobre la motivación es la de la Jerarquía de las necesidades
propuesta por Abraham H. Maslow, quien concibió las necesidades humanas
ordenadas según una jerarquía donde unas son prioritarias y solo cuando estas
están cubiertas, se puede ascender a necesidades de orden superior. Una vez
satisfechas una serie de necesidades, estas dejan de fungir como motivadores.
De acuerdo con la teoría de Maslow (citado por Santrock, 2002) las
necesidades se satisfacen en el siguiente orden, primero las necesidades
básicas y luego las necesidades más altas:
- Perspectivas cognitivas Las teorías cognitivas enfatizan que lo que la

persona piensa sobre lo que puede ocurrir es importante para determinar lo
que efectivamente sucede (Ajello, 2003). El sistema cognitivo es el que recibe y
envía información a los otros sistemas: afectivo, comportamental y fisiológico, y
regula el comportamiento de estos poniendo en marcha o inhibiendo ciertas
respuestas en función del significado que le da a la información de que
dispone. De esta forma, las ideas, creencias y opiniones que tenga la persona
155
sobre sí y sobre sus habilidades determinan el tipo y la duración del esfuerzo
que realiza y, por tanto, el resultado de sus acciones.
(MUÑOZ, 2014) , En este orden de ideas, la teoría propone la satisfacción de

tres necesidades básicas para lograr una motivación intrínseca. Estas tres
necesidades son: autonomía, competencia y vínculo. La autonomía es la
experiencia de actuar con un sentido de decisión, elección, voluntad propia y
auto-determinación. La autonomía permite a los individuos expresar
abiertamente sus deseos y sentimientos e iniciar sus propias acciones (Deci &
Ryan, 2002; DeCharms, 1968). No se refiere a la independencia, pues una
persona puede depender de otra y a la vez actuar autónomamente. En este
sentido, el concepto de autonomía propuesto por la TAD difiere en algo de las
conceptualizaciones de autonomía de la psicología organizacional (e. g.
Morgeson & Humphrey, 2006). Por ejemplo, Hackman y Oldham (1976) definen
la autonomía en términos de libertad, independencia y discreción del individuo
en la planeación de su trabajo y en los procedimientos para llevarlo a cabo.
Esta definición hace referencia a la autonomía como una característica de la
tarea y no como una experiencia subjetiva de libertad psicológica y de decisión
durante el desempeño de la tarea, según lo propuesto por la TAD. Es decir, la
autonomía, en la concepción de Hackman y Oldham está determinada por la
tarea; una tarea que se puede hacer sin la guía de otros y a la manera de quien
la realiza. Sin embargo, la TAD argumenta que si bien la autonomía como
característica de una tarea puede generar sentimientos de libertad psicológica,
las personas también se pueden sentir autónomas cuando dependen de otros
y, aun, cuando siguen los requerimientos de otros. Un empleado puede cumplir
con una petición de su supervisor y, sin embargo, actuar de manera voluntaria
al realizarla, pues el supervisor le proporcionó una explicación significativa para
llevar a cabo la tarea propuesta (Soenens, Vansteenkiste, Lens, Luyckx,
Goossens, & Ryan, 2007).
2.4.2.6. Toma de Decisiones

156
(GUNTHER, 2015) En Nuestras vidas son la suma de nuestras decisiones.
Cada minuto, cada día, tomamos una infinidad de pequeñas y grandes
decisiones que pueden cambiar el curso de nuestra carrera profesional o de
nuestra vida. A fin de cuentas, nuestro éxito depende de lo acertadas o no que
sean las elecciones que hacemos.
Muchas decisiones son un intento de no cometer errores. Existen métodos y

procesos racionales que nos aconsejan cómo evitar el exceso de confianza o
estructurar el pensamiento. No obstante, un enfoque exclusivamente racional
limita la creatividad y subestima la intuición, pese a que ambos son
ingredientes tan necesarios para una toma de decisiones adecuada como lo es
la razón.
Otro gran obstáculo para una toma inteligente de decisiones es el miedo al

riesgo. Muchas veces, no arriesgarse equivale a dejar pasar una buena
oportunidad, y no fallar supone perder la ocasión de aprender del error. No hay
fórmulas perfectas para saber decantarse por lo que más nos conviene; sí es
posible, en cambio, aprender a hacerlo mejor. Ninguna decisión es perfecta,
pero no lanzarse a ello a veces es peor.
- Prepararse para tomar decisions
Un primer consejo viene dictado por el sentido común: nunca tomar decisiones
trascendentales cuando nos encontremos agotados, cansados o sin haber
dormido bien. La falta de sueño ha sido y es responsable de muchas
actuaciones fatales: quienes lanzaron al espacio el cohete Challenger no
habían dormido durante 72 horas seguidas. Mantenerse despierto más de 22
horas, por ejemplo, es equivalente a una tasa de alcohol de 0.08 mg en la
sangre. Nunca debemos olvidar que nuestro estado físico afecta a nuestra
capacidad intelectual.
La claridad de la mente facilita las buenas decisiones. Al igual que los atletas,
concentrados en los momentos decisivos de la competición, los directivos
deben cultivar la claridad mental para mejorar su toma de decisiones. Esta
157
situación despejada es el resultado de un esfuerzo de la mente por ser precisa
y exacta y del equilibrio entre ella, el cuerpo y las emociones.
A veces, las mejores ideas nos vienen en la ducha, mientras hacemos deporte
o soñamos. Ello se debe a que durante esos momentos estamos relajados y
somos capaces de concentrarnos sin las molestias que nos causan el estrés,
los plazos o las interrupciones de nuestro trabajo. Thomas Edison solía
sentarse a veces en una silla con un peso en cada mano. Cuando empezaba a
dormitar, se le caían al suelo y entonces se despertaba. Así se procuraba esas
ideas que aparecen en ese estado intermedio entre el sueño y la vigilia. Ese
momento de gran agudeza mental favorece una buena toma de decisiones.
- Por qué las malas decisiones pueden ser buenas
Cuando más aprendemos es cuando incurrimos en errores. Un fallo puede

enseñarnos más que todas las decisiones acertadas juntas. Sin embargo,
cuantos más años y experiencia tenemos, más nos enorgullecemos de no
cometer errores. Reconocer los errores propios cuesta mucho, pero cuantos
menos cometemos, menos aprendemos.
- Actuar con decisión
Cuando tomamos decisiones con serias implicaciones debemos cuidarnos de

no caer en la parálisis que a veces acompaña a nuestro pensamiento. En esa
situación es mejor dar un paso adelante que quedarse sin hacer nada. Cuentan
que una vez, cierta unidad del ejército suizo se perdió en los Alpes. Hacía
mucho frío y tenían poca comida. Afortunadamente, uno de los soldados
encontró un mapa en su mochila con el que la unidad se guió hasta el
campamento. La sorpresa de su comandante fue mayúscula cuando se
percató, tras examinar el mapa, de que el mismo no era de los Alpes, sino de
los Pirineos. Sus soldados habían encontrado el campamento siguiendo un
mapa equivocado. Esto demuestra hasta qué punto a veces es mejor moverse
hacia delante, incluso con un mapa erróneo, que quedarse parado y morir de
inanición. Incluso cuando todo nos falla, es mejor hacer algo.
158
(UMANZON, 2011, pág. 16) La toma de decisiones es el proceso de
aprendizaje natural o estructurado mediante el cual se elige entre dos o más
alternativas, opciones o formas para resolver diferentes situaciones o conflictos
de la vida, la familia, empresa, organización. Cada día tomamos decisiones
para las cuales no necesariamente tomamos la mejor opción. Cuando tomamos
decisiones es necesario estar conscientes que cada una trae consecuencias
positivas o negativas y también implica un riesgo. La toma de decisiones a nivel
individual es caracterizada por que una persona hace uso de su razonamiento
y pensamiento para elegir una decisión ante un problema o conflicto que
presente la vida. Una definición de lo que es tomar decisiones según Ramón
Betancur es: “Tomar una decisión siempre comienza por elegir entre decidir o
no decidir. Al decidir, estamos asumiendo el compromiso con los resultados
que se quieren alcanzar, mientras que al no decidir demostramos estar
interesados en que las cosas sucedan, pero sin hacer nada para lograr los
resultados deseados. Lo que nos lleva a una u otra cosa, son nuestros modelos
mentales y es por ello que debemos analizar los procesos de toma de
decisiones a partir de estos. Normalmente se decide para alcanzar el éxito y se
eluden las decisiones cuando se desea evitar el fracaso.”
2.4.2.7. Condiciones para la toma de decisiones
Las condiciones para la toma de decisiones son determinantes, porque según

lo plantea Rosa Marta Núñez Arroyo; los fundamentos de la toma de decisiones
entran en juego cada vez que una organización realiza actividades de
planeación, organización, dirección y control. El proceso de toma de decisiones
puede considerarse completo, si existen ciertas precondiciones. Estas
precondiciones se cumplen cuando es posible responder “sí” a las cuatro
preguntas siguiente:
1. ¿Existe una diferencia entre la situación presente y las metas deseadas?

2. ¿El responsable de tomar la decisión está consciente del significado de la
diferencia?
159
3. ¿El responsable de tomar la decisión se siente motivado a actuar para
eliminar la diferencia?
¿El responsable de tomar la decisión cuenta con los recursos necesarios
(capacidad y dinero, por ejemplo) para actuar a favor de la eliminación de la
diferencia?
2.4.2.8. Etapas de la toma de decisión

1. Identificación y diagnóstico del problema
2. Generación de soluciones alternativas
3. Selección de la mejor alternativa
4. Evaluación de alternativas
5. Evaluación de la decisión
6. Implementación de la decisión.
(PILAR, 2012, pág. 19)Sobre las decisiones Tomar decisiones es una actividad
tan cotidiana y tan antigua que pocas veces nos detenemos a reflexionar sobre
ella. Cuando tenemos que decidir sobre situaciones futuras, desconocidas e
inciertas, muchas veces lo hacemos al azar y “que la suerte nos ayude”. Esa
actitud, que si bien nos resulta muy familiar, no es más que poner el carro
delante de los caballos. Dos elementos que distinguen lo que llamamos
tiempos modernos del resto de los millares de años de historia de la
humanidad, son el estudio y el dominio del riesgo. Su cronología está
estrechamente vinculada con la Teoría de las Probabilidades y el nacimiento de
esta última algunos autores la fijan en el momento en que un noble francés
desafió a Blaise Pascal a resolver un problema conocido como “Enigma de
Paccioli”; corría el año 1654. Antes de esta época, la solución de situaciones
inciertas era hecha con el auxilio de oráculos y adivinos (Bernstein, 1997). La
evolución posterior de esta ciencia, con la “Teoría de los Grandes Números” de
Jacob Bernoulli, el “Teorema de Bayes”, los postulados de Daniel Bernoulli
(sobrino de Jacob), la estructura de la distribución normal expuesta por De
Moivre (a la que conocemos como la distribución de Gauss, aunque éste sólo
160
desarrolló la ecuación de la curva que hoy lleva su nombre) y los trabajos de
Galton sobre regresión a la media, son las semillas de la moderna teoría de las
decisiones y del planeamiento científico. La formulación objetiva de un
problema de toma de decisiones es complicada por las imprecisiones e
incertidumbres inherentes, que crean un ambiente difuso para el tomador de
decisiones. El riesgo y la incertidumbre suelen estar presentes en todo acto de
tomar decisiones, desde la asignación de recursos económicos, hasta en la
elaboración de programas de prevención de una política de salud pública;
desde sembrar algodón hasta en la elaboración de campañas publicitarias para
vender prendas confeccionadas con su fibra (Ventsel, 1983). Algunas personas
imaginan que riesgo e incertidumbre son la misma cosa. Sin embargo, son
conceptos totalmente diferentes. Si algún fenómeno futuro nos es totalmente
desconocido estaremos ante una situación de incertidumbre. Sin embargo, si
conocemos “algo” de él, como por ejemplo la frecuencia con que el mismo se
produce, sería posible evaluar y cuantificar el riesgo.
No es poco común escuchar a personas encargadas de tomar decisiones

justificar alguna acción que pretenden encarar diciendo que la misma, “sin lugar
a dudas”, traerá un beneficio máximo a la sociedad o a la empresa a la que
pertenecen. Algunos, inclusive, llegan a asegurar que tal o cual
emprendimiento será “bueno, bonito y barato”. Pero, siendo estrictamente
realistas, jamás se encontrará algo que sea, simultáneamente, bueno, bonito y
barato. Entonces, antes de aceptar la realización de cualquier acción que,
según se promete, producirá un beneficio máximo, tal vez sea mejor evaluar
también alternativas que hagan mínima la peor de las consecuencias posibles
en el caso que las cosas no salieran según lo planificado. Por lo menos, eso es
lo que nos recomienda la moderna Teoría de las Decisiones. Arthur Rudolph,
uno de los científicos que desarrolló el cohete Saturno 5 que llevó la primera
misión Apolo a la Luna, decía: “Usted proyecta una válvula que no tenga
pérdidas. Pero en el mundo real sólo existen válvulas que pierden. Entonces,
es necesario determinar el grado de pérdida que está dispuesto a tolerar”. Por
todo ello, luego de ejecutar una actividad previamente planificada, es
conveniente evaluar en qué grado fueron alcanzados los objetivos previstos,
161
sobre todo teniendo en cuenta que las personas somos naturalmente
optimistas a la hora de planificar. Ello constituye lo que se conoce como control
de gestión, y es lo que permite hacer los ajustes necesarios en los planes de
acción para adecuarlos a las circunstancias reales. Según la Teoría
Prospectiva, de Kahneman y Tversky, dos psicólogos israelíes, y que le valiera
el Premio Nobel de Economía 2002 al primero de ellos, las personas
reaccionamos de forma muy diferente ante una misma situación que involucra
riesgos, dependiendo de si dicha situación es formulada en términos de ganar,
de dejar de ganar o de perder (Eppen et al, 2000). Existiendo esta asimetría de
comportamiento (o tal vez de percepción de la realidad), se debería tener gran
cuidado al juzgar el desempeño de otras personas si es que se busca que ese
juicio sea ecuánime. Algunos, ante un vaso por la mitad, harán un análisis muy
simplista y dirán que está “medio vacío”. Otros, con igual simplismo,
argumentarán que, en realidad, el vaso está “medio lleno”. Pero, seguramente
no muchos serán lo suficientemente objetivos para darse cuenta que, tal vez, el
vaso podría haber tenido la mitad del tamaño que tiene. Estos conceptos que
parecen como demasiado “técnicos”, o muy “académicos”, están presentes en
la mayoría de las situaciones cotidianas. En realidad, no son muy complicados
de entender y algunos hasta parecen (cuasi) intuitivos. Tal vez sea bueno (y
provechoso) reflexionar sobre ellos, aunque sea en forma somera, lo que
podría redundar en tomar mejores decisiones.
(BOREA, 2017, pág. 2) El análisis de decisiones sustenta todas las funciones

directivas. Nada de lo que un directivo hace es más importante que el uso de la
mejor información disponible para tomar buenas decisiones. El daño causado a
una organización por una decisión básicamente desacertada no puede ser
evitado ni por la más cuidadosa planificación ni por una implementación
perfecta. En una era de cambiante tecnología y creciente competencia, pocas
organizaciones pueden darse el lujo de basar sus decisiones en reacciones
intuitivas y espontáneas, o corazonadas. Únicamente un enfoque sistemático y
razonado del análisis de sus decisiones puede asegurar a la organización el
crecimiento y desarrollo que merece. Con menos tiempo para pensar, con
162
mayor complejidad en todas las áreas de trabajo, con menos tolerancia para
las equivocaciones, es necesario estar seguro de que en cada caso se está
tomando la mejor decisión, antes de tomar acción. Tomar decisiones no es algo
desconocido para nosotros: lo hacemos todos los días. Es probable que al
tomar tantas, algunas parezcan automáticas, por lo que hay que tener especial
cuidado con éstas. Las buenas decisiones no se logran fácilmente, son el
resultado de un arduo y ordenado proceso mental. Las condiciones cambian,
así que no podemos exponernos a los riesgos de una respuesta mecánica o un
enfoque intuitivo. De hecho, las exigencias para decisiones rápidas pueden ser
tan grandes que nos pueden llevar, sin darnos cuenta, a una trampa. Herbert
Simon considera que, si se quiere analizar el verdadero proceso de decisión en
el hombre, hay que suponer que éste no es ni demasiado racional (como
abusan en hacerlo los economistas clásicos) ni está del todo afectado por el
medio ambiente (como abusan en hacerlo los psicólogos norteamericanos de la
corriente “behaviorista” o “conductista”). En una organización, que es una
institución fuertemente orientada por las tareas que cumple, hay que considerar
al hombr/e como una conducta racional, pero limitada y constreñida por el
entorno.
organizacional interno influye negativamente en el desempeño, sino que la

iniciativa de servicio y vocación al trabajo del personal contribuye en el
desempeño. Adicionalmente, se mostraron ciertas estrategias que permiten
obtener una mejor relación entre dichas variables. Por ende, este estudio se
basó fundamentalmente en un trabajo de campo debido a los problemas que
pasan actualmente los hospitales pediátricos en esta ciudad, la población para
esta investigación fue conformado por personal médico asistencial de 759 (286
médicos y 473 enfermeros), de los cuales se obtuvo una muestra integrada no
se encuentran elementos de tabla de ilustraciones.
III: Variables e Hipótesis
163
3.1. Definición de las Variables
3.2. Operacionalización De Variables

Variable 1:
Clima Organizacional
➢ El clima organizacional es un variable importante en el desarrollo
cotidiano de las actividades dentro de cualquier organización y, en
este caso, de una institución pública del Callao ya que es el
ambiente donde se realizan las tareas y funciones asignadas a los
servidores.
La definición a la cual nos adscribimos fue la del Comité Técnico

de Clima Organizacional y Dirección General de Salud de las
Personas del Ministerio de Salud (2011) que sostienen que el
clima organizacional está conformado por el conjunto de
percepciones de los miembros de una organización relacionadas
con sus relaciones interpersonales, ambiente físico, labor y normas
que afectan el trabajo.
164
Tabla
Operacionalización de variables: Clima organizacional

Comité Técnico de Clima Organizacional y Dirección General de Salud
de las Personas del Ministerio de Salud (2011) sostienen que el clima
organizacional está conformado por el conjunto de percepciones de los
miembros de una organización
Definición conceptual
relacionadas con sus relaciones interpersonales, ambiente físico,
labor y normas que afectan el trabajo.
Comunicación vertical
Comunicación Disciplina laboral
Capacidades coordinativas
Conflicto y cooperación Cooperación del equipo
Limpieza del lugar de trabajo
Confort Satisfacción personal
Estructura Grado de conocimiento técnico
Cumplimiento de los objetivos
Grado de compromiso laboral
Identidad Honestidad en el grupo de trabajo
Identidad con la organización
Actividades de innovación
Definición operacional Aceptación de las propuestas de
Innovación
innovación
Flexibilidad
Grado de disponibilidad de los jefes
Liderazgo Grado en que impacta favorablemente

en la organización
Nivel de desarrollo personal
Motivación Condiciones del ambiente de trabajo
Reciprocidad laboral
Evaluación de la labor
Recompensa Incentivos laborales
Remuneración Percepción del monto salarial
Nivel de participación en la toma de
decisiones
Toma de decisiones
Iniciativa personal
Escala valorativa Ordinal
Elaboración propia. Valdivia Chávez (2018)
165
Variable 2: Desempeño
➢ Variable que permite medir constantemente los conocimientos y
habilidades que tiene el personal para lograr objetivos de la organización.
➢ Según Chiavenato (2011), el cual definió el desempeño como el acto y/o
conductas reflejados en los trabajadores que son notables, para adquirir
objetivos organizacionales mediante una calificación sistemática del
desempeño que tiene cada individuo según la labor o el potencial de desarrollo
futuro. En efecto, se manifiesta que obteniendo un desempeño óptimo se
torna como una fortaleza dentro de una organización. Consecuentemente,
existe una herramienta el cual permite medir el desempeño como tal,
estimulando el valor, las capacidades y cualidades de un individuo
desarrollando una labor establecida, lo que se le conoce como evaluación de
desempeño.
Tabla
Operacionalización de variables: Desempeño
Según Chiavenato (2011), el cual definió el desempeño como el

acto y/o conductas reflejados en los trabajadores que son notables, para
adquirir objetivos organizacionales mediante una calificación sistemática
del desempeño que tiene cada individuo según la labor o el potencial de
desarrollo futuro. En efecto, se manifiesta que obteniendo un
desempeño óptimo
se torna como una fortaleza dentro de una organización.
Consecuentemente, existe una herramienta el cual permite medir el
Definición conceptual desempeño como tal, estimulando el valor, las capacidades y cualidades
de un individuo desarrollando una labor establecida, lo que se le conoce
como evaluación de desempeño.
Calidad y excelencia Superación personal Personal
Orientación a resultados Metas logradas Personal
Conocimiento técnico Conocimiento de la labor Personal
Capacidad de respuesta Organización de tareas Personal
Orientación al cliente Compromiso en atención Personal
al cliente
Iniciativa y proactividad Iniciativa Personal
Escala valorativa Ordinal
Definición operacional 166

- Variable 1: Clima organizacional
La importancia del clima organizacional de una institución pública del Callao reside en
analizar y mostrar los problemas que existen dentro del área de recursos humanos.
A continuación, se mostraron las dimensiones utilizadas en el cuestionario del Comité
Técnico de Clima Organizacional y Dirección General de Salud de las Personas del
Ministerio de Salud – Ministerio de Salud (MINSA)18 (2011).
1. Comunicación
2. Conflicto y cooperación
3. Confort
4. Estructura
5. Identidad
6. Innovación
7. Liderazgo
8. Motivación
9. Recompensa
10. Remuneración
11. Toma de decisiones
- Variable 2: Desempeño laboral

Se refiere a las habilidades que tiene cada trabajador para realizar sus funciones a un
plazo menor al previsto y con calidad.
A continuación, se mostraron las dimensiones utilizadas en el cuestionario para la
evaluación del desempeño por competencias de la Contraloría General de la República
(CGR) (2015).
1. Calidad y excelencia
2. Orientación a resultados
3. Conocimiento técnico
4. Capacidad de respuesta
5. Orientación al cliente
167
6. Iniciativa y proactividad
3.1.4. Población
La población total de las personas que se encontraron laborando en la institución pública
del Callao, en el año 2017, es de 1500, dentro de los cuales se encuentran hombres y
mujeres de distintos rangos jerárquicos: empleados de carrera, de confianza, obreros y
personal CAS (Contratos Administrativos de Servicios) de dicha institución.
Cabe resaltar que los cuestionarios estuvieron dirigidos al personal previamente
mencionado; excluyendo a los miembros de mayor jerarquía (Gerentes).
3.1.5. Muestra (participantes)
Según Hernández, R., Fernández, C. y Baptista, P. (2010)63, la muestra de nuestra
población es de tipo probabilística porque representa un subgrupo de la población en
donde todos los miembros tienen la misma posibilidad de ser elegidos. El margen de
error de nuestra investigación es de 5% ya que es el porcentaje de error potencial que
aceptamos tolerar de que la muestra escogida no sea representativa de la población.
Asimismo, nuestro nivel de confianza es de 95%, ya que se refiere al complemento del
margen de error. Por otro lado, la probabilidad de ocurrencia del fenómeno (p) es del
50% y la de no ocurrencia (q) es el 50%.
Se realizó el respectivo análisis para obtener la muestra a estudiar, mediante la siguiente
fórmula:
Z 2 p.q.N
n
(N 1)E 2 Z2
p.q
Donde:
n = Muestra
N = Población
p = Eventos favorables (0,5)
q = Eventos desfavorables (0,5) Z = Nivel de significación (1,96) E = 0,05
168
Cálculo de la
muestra: Z= 1.96
N= 1500
P= 0.50
Q= 0.50
E= 0.05
n = (1.96)2 (1500)(0.50)(0.50) = 305.99

(0.05)2 (1500-1) + (1.96)2 (0.50) (0.50)
El resultado de la muestra fue de 306 servidores (personal 276, 728 y CAS) de una
institución pública del Callao.
Tabla
Población y muestra por gerencias y géneros

Población Muestra
Concepto
169
N
M F M F n
Alcaldía 1 7 9 1 2 3
Gerencia de auditoria interna 1
6 1 8 2 2 4
Gerencia de auditoría administrativa 1
9 17 9 1 2 3
G 1
6 8 1 1 3 4
Secretaria general 1
8 7 1
0 1 3 4
Gerencia de e recepción documental y archivo 1
9 5 1
2 1 2 3
Gerencia
general de
r apoyo al concejo municipal y 1
6 8 19 1 2 3
Gerencia
alcaldía general de relaciones publicas 1
7 7 8 1 2 3
e
Gerencia de prensa 2
5 1 1 2 3 5
Gerenci0a den protocolo 3
5 1 1
4 2 4 6
Procuraduría pública municipal 1
0 26 1
8 1 2 3
Gerencia dec procuraduría adjunta 1
6 6 04 1 1 2
Gerencia municipal 1
0 9 6 2 1 3
i
Gerencia general de administración tributaria y 3
5 8 2 2 4 6
Gerencia
rentas dea administración tributaria 2
0 1 1
2 3 3 6
Gerencia de fiscalización 2
8 1
5 1
3 2 3 5
Gerencia de recaudación 3
5 2
1 1
4 5 2 7
Gerencia de ejecución coactiva 2 1
2 05 3 1 4
d
Gerencia general de administración 2
0 1
5 1 2 3 5
Gerencia dee personal 2
5 29 1
3 2 2 4
Gerencia de contabilidad 1
0 6 1 1 3 4
Gerencia de abastecimiento 1
8 9 26 2 1 3
Gerencia dea tesorería 1
5 9 9 2 2 4
8
u
Gerencia ded informática 15 12 3 2 1 3
Gerencia general de asesoría jurídica y 24 11 13 2 3 5
Gerencia i general de planeamiento,
conciliación y
presupuesto 18 15 3 3 1 4
Gerencia det planeamiento
racionalización 13 6 7 1 2 3
Gerencia deo presupuesto 14 10 4 2 1 3
Gerencia de racionalización 13 8 5 2 1 3
Gerencia der programación e inversiones 20 13 7 3 1 4
Gerencia general de protección del medio 32 18 14 4 3 7
Gerencia í
ambiente de control ambiental 29 21 8 4 2 6
Gerencia dea parques, jardines y talleres 50 35 15 7 3 10
Gerencia de mantenimiento de la ciudad 49 30 19 6 4 10
Gerencia general de participación vecinal 25 10 15 2 3 5
Gerencia def organizaciones vecinales 16 9 7 2 1 3
Gerencia de desarrollo de capacidades y
atención a las 14 5 9 1 2 3
i
personas con
Gerencia discapacidad
general de servicios sociales y 21 8 13 2 2 4
Gerencia de
culturales n educación, cultura y turismo 16 10 6 2 1 3
Gerencia de registros civiles 18 3 15 1 3 4
a
Gerencia general de asentamientos humanos 20 14 6 3 1 4
Gerencia den habilitación urbana 19 8 11 2 2 4
Gerencia de formalización y regulación de la 18 15 3 3 1 4
Gerencia c
propiedadgeneral de seguridad ciudadana 60 42 18 8 4 12
i 170
e
r
a
Gerencia de serenazgo 42 36 6 8 1 9
Gerencia de defensa civil 18 15 3 3 1 4
Gerencia general de fiscalización 26 16 10 3 2 5
Gerencia técnica-legal 21 17 4 3 1 4
Gerencia de policía municipal 45 37 8 7 2 9
Gerencia general de desarrollo económico
local y 23 12 11 3 2 5
comercialización
Gerencia de licencias y autorizaciones 19 8 11 2 2 4
Gerencia de regulación del comercio 16 4 12 1 2 3
Gerencia de promoción del desarrollo 13 9 4 2 1 3
Gerencia
económicogeneral
local de desarrollo urbano 26 20 6 4 1 5
Gerencia de planeamiento urbano y catastro 19 6 13 1 3 4
Gerencia de obras 17 14 3 2 1 3
Gerencia general de transporte urbano 38 18 20 4 4 8
Gerencia de transporte y transito 29 11 18 2 4 6
Gerencia de ejecución coactiva de transporte 24 22 2 5 0 5
Gerencia general de programas sociales 36 11 25 2 5 7
Gerencia del programa del vaso de leche 20 8 12 2 2 4
Gerencia de programas transferidos 26 6 20 1 4 5
Gerencia general de salud 40 21 19 4 4 8
Gerencia de sanidad 35 17 18 3 4 7
Total 150 831 669 168 138 306
0
Fuente: Municipalidad Provincial del Callao.
Elaboración propia: Valdivia Chávez (2019).
3.1.6. Instrumentos de investigación

Nivel de fiabilidad y consistencia
En esta investigación, se utilizó la prueba psicométrica Alfa de Cronbach para
los dos cuestionarios del clima organizacional y el desempeño laboral, donde
se obtuvo un alfa de 0.927 y 0.831 respectivamente, que representa una alta
fiabilidad y consistencia interna de la escala.
171
Tabla
Alfa de Cronbach
Clima organizacional Desempeño laboral
Cronbach's Alpha N of Items
Cronbach's Alpha N of Items
.927 30 .831 11
Fuente: SPSS versión 24.
Elaboración propia: Valdivia Chávez (2019).
Por otro lado, se obtuvo una alta fiabilidad con el documento para proseguir
con las pruebas pertinentes (ver Anexo ).
Los cuestionarios utilizados en esta investigación fueron optimizados por
expertos en recursos humanos e instituciones públicas (municipalidades) con la
finalidad de contar con un instrumento que proporcione resultados más
precisos.
- Los cuestionarios en mención a las variables que se estudian en

esta investigación son los siguientes:
El Cuestionario del Comité Técnico de Clima Organizacional y Dirección
General de Salud de las Personas del Ministerio de Salud – Ministerio de Salud
(MINSA) 18 (2011).
La ficha técnica se basó en el Documento Técnico – V.02.: “Metodología para
el Estudio del Clima Organizacional”, realizado por la Dirección General de
Salud de las Personas del Ministerio de Salud y el Comité técnico de Clima
Organizacional del Ministerio de Salud. Este cuestionario tiene 34 ítems para
medir el nivel del Clima Organizacional en base a la Escala de Likert. El
cuestionario, originalmente, contaba con 34 ítems; sin embargo, se realizó la
validación del cuestionario por juicio de expertos (un profesor universitario y
dos jefes de Recursos Humanos) resultando en 30 ítems. (ver Anexo y 6)
Ficha técnica:
Ficha técnica del cuestionario de Clima Organizacional
Nombre: Cuestionario para el Estudio del Clima Organizacional.
172
Autores: Comité Técnico de Clima Organizacional y Dirección General de Salud
de las Personas del Ministerio de Salud.
Entidad: Ministerio de Salud (MINSA)
Antecedentes:
3, Ley de Bases de la Descentralización.
Organización y Funciones del Ministerio de Salud.

Resolución Ministerial N° 519-2006-SNMINSA que aprueba el Sistema
de Gestión de la Calidad en Salud.
Resolución Ministerial N° 640-Z006/MINSA que aprueba el Manual para
la Mejora Continua de la Calidad.
Ministerial N° 589-2007/MINSA que aprueba el Plan Nacional
Concertado de Salud.
Resolución Ministerial N° 596·2007/MINSA que aprueba el Plan
Nacional de Gestión de la Calidad en Salud.
Comité
Técnico de Clima Organizacional.
- 2008/MINSA, que aprueba los
Documentos Técnicos "Plan para el Estudio del Clima Organizacional
2008-2011” y “Metodología para el Estudio del Clima Organizacional”.
-2009 MINSA que aprueba el Documento
Técnico: Política Nacional de Calidad en Salud.
Departamento Administrativo de la Función Pública. (2001)64. Clima
Organizacional Bogotá: Autor
Esta cartilla sobre el Clima Organizacional fue elaborada con la finalidad de
contribuir a la cualificación del talento humano. Por ello, se propone una guía
173
básica que permita a las instituciones públicas elaborar un mejor diagnóstico e
intervención del clima organizacional institucional.
. O clima organizacional de las empresas chilenas.
Revista de psicología social e institucional, 1, 2.
Esta ponencia tuvo el objeto de cotejar el diagnóstico, seguimiento e

intervención sobre el clima organizacional en dos empresas chilenas para
plantear un modelo de intervención mejorado para gestionar el clima
organizacional de las empresas. De esta manera, se obtuvo en ambas
empresas una mejora considerable en cuanto al clima mejorando la
productividad de las empresas.
Alarcón, R. (2008)66. Métodos y diseños de investigación del
comportamiento. Lima: Universidad Ricardo Palma.
Este libro sirve de guía para llevar a cabo una investigación; exponiéndose
diseños de investigación experimental, correlacional y de encuesta por
muestreo. Por último, se indica el proceso de recolección de datos mediante
técnicas cuantitativas.
Tubán, R. (2002, 29 de julio)67. Medición del clima laboral en las
organizaciones [Gestiopolis.com]. Recuperado de:
https://www.gestiopolis.com/medicion-del-clima-laboral-en-las- organizaciones/
En esta publicación se hace referencia al desarrollo de un instrumento de
evaluación del clima organizacional; para lo cual se desarrolló la base teórica y
se definieron las dimensiones. Además, se propone el plan de acción con la
finalidad de obtener los datos más objetivos posibles.
Significación: Cuestionario orientado a las siguientes dimensiones:
comunicación, conflicto y cooperación, confort, estructura, identidad,
innovación, liderazgo, motivación, recompensa, remuneración y toma de
decisiones.
Administración: Individual.
Duración: Máximo 10 minutos aproximadamente.
174
Confiabilidad: Alfa de Cronbach (0.927).
Validación: Etna Antonieta Colque Ortiz (sub gerente de personal), Marco
Antonio Molina Guerrero (gerente de personal) y Jorge Luis Javier Vidalón
(profesor universitario especializado en recursos humanos).
Objetivo: Realizar el seguimiento y monitoreo de la implementación del plan de
intervención y acciones de mejora, según sea el caso.
Descripción de la prueba: Esta escala se elaboró para medir la percepción de
los servidores de una institución pública del Callao respecto al clima de esta
organización. Este instrumento de recolección de datos está compuesto por un
total de 34 ítems, de los cuales fueron considerados 30 ítems para la presente
investigación. Estos se presentan en una escala de 1 a 5 de la siguiente
manera:
1. Muy en desacuerdo
2. En desacuerdo
3. Ni de acuerdo ni en desacuerdo
4. De acuerdo
5. Muy de acuerdo
El Cuestionario para la evaluación del desempeño por competencias de la
Contraloría General de la República (CGR) (2015).
La ficha técnica se basó en la Resolución de Contraloría N° 008-2015-CG-
Directiva N° 001-2015-CG/PROCAL: “Evaluación del desempeño”, realizado
por la Directiva del Departamento de Talento Humano, el Desarrollo y
Adecuación del Sistema Informático de Evaluación del Desempeño-SIED de la
Contraloría General de la República. Este cuestionario tiene 12 ítems para
medir el nivel del Desempeño Laboral en base a la Escala de Likert; sin
embargo, se realizó la validación del cuestionario por juicio de expertos (un
profesor universitario y dos jefes de Recursos Humanos) resultando en 11
ítems. (ver Anexo 4 y 6)
Ficha técnica:
Ficha Técnica del cuestionario de Desempeño Laboral
Nombre: Evaluación del desempeño.
Autores: Directiva del Departamento de Talento Humano, el Desarrollo y
175
Adecuación del Sistema Informático de Evaluación del Desempeño-SIED.
Entidad: Contraloría General de la Republica.
Antecedentes:
Contraloría General de la República.
Contratación Administrativa de Servicios.

Decreto Supremo N° 003-97-TR, que aprueba el Texto Único Ordenado
del Decreto Legislativo N° 728, Ley de Productividad y Competitividad Laboral.
-2010-CG, que aprueba el Reglamento
Interno de Trabajo de la Contraloría General de la República.
-2013-CG, que aprueba el Manual de
Políticas de Recursos Humanos.
Significación: Evaluación del desempeño orientado a las siguientes
dimensiones: calidad y excelencia, orientación a resultado, pensamiento
estratégico, desarrollo de relaciones, liderazgo, comunicación, conocimiento
técnico, capacidad de respuesta, orientación al cliente e Iniciativa y
proactividad.
Administración: Individual en el caso de los colaboradores.
Duración: 10 minutos.
Validación: Etna Antonieta Colque Ortiz (sub gerente de personal), Marco
Antonio Molina Guerrero (gerente de personal) y Jorge Luis Javier Vidalón
(profesor universitario especializado en recursos humanos).
Objetivo: Implementar el proceso de evaluación del desempeño en la
Contraloría General de la Republica-CGR, a efectos de contar con una
herramienta de gestión para la mejora continua de la calidad de los servicios
brindados por sus colaboradores; a fin de alcanzar la eficiencia y efectividad de
los mencionados servicios para lograr el cumplimiento de los objetivos
institucionales.
Descripción de la prueba: Esta escala se elaboró para medir la percepción de
los servidores de una institución pública del Callao respecto al desempeño
176
laboral que existe en la organización. Este instrumento de recolección de datos
está compuesto por un total de 12 ítems, de los cuales fueron considerados 11
ítems para la presente investigación. Estos se presentan en una escala de 1 a
5 de la siguiente manera:
2. En desacuerdo
4. De acuerdo
5. Muy de acuerdo
Validación y Prueba de Aiken
Se efectuaron las validaciones correspondientes a los cuestionarios del clima
organizacional y desempeño laboral, realizándose las modificaciones indicadas
por los expertos.
Por otro lado, se realizó la prueba de Aiken para determinar el nivel de validez
realizado por los expertos. Obteniendo como resultado 0.84, lo cual significa
que cuenta con una excelente validez.
2.1.7. Procedimientos de recolección de datos
Con la finalidad de realizar la recolección de datos, se solicitó una carta a la
Universidad San Ignacio de Loyola, aprobada por el director de la carrera de
administración Sr. Francisco Alvarado Choy. Con la presentación y posterior
aceptación de esta solicitud, la máxima autoridad de esta institución pública
permitió efectuar los cuestionarios de nuestra investigación.
Una vez obtenida la autorización por parte de la máxima autoridad de esta
institución pública, se procedió a realizar las coordinaciones con el gerente de
personal, quien evaluó la guía de cuestionario realizada por los participantes de
la presente investigación (ver Anexo 6) y permitió realizar la recolección de
datos en dos días establecidos (martes 13 y miércoles 14) del mes de mayo del
año 2019.
Los cuestionarios se evitaron realizar los días lunes y viernes; así también, a
finales del mes debido a que el estado de ánimo de los servidores no es
cooperativo los lunes, y los viernes la mayoría de los servidores se encuentran
muy ansiosos por salir temprano. Asimismo, se evitó efectuarlos en semana de
177
pago debido a que algunos servidores no se encuentran de acuerdo con su
remuneración y pudieron estar con mala predisposición. De tal modo, se redujo
las variables extrañas que alterasen el resultado de la investigación.
Luego de la recolección de datos, se procedió a la tabulación de todos los
cuestionarios, realizados en tablas básicas de Excel para ser procesados en el
software estadístico SPSS versión 21; lo cual permitió agrupar los resultados y
presentarlos en tablas y gráficos. En adición, se utilizó los estadígrafos no
paramétricos y ordinales Somers’d, Kendall’s tau-c y Spearman’s rho, ya que
permitió determinar las correlaciones más fuertes entre las dimensiones de
cada variable. En suma, se hizo uso de la estadística inferencial, teniendo los
objetivos y la base teórica.
3.3. Hipótesis
Hipótesis general
- El clima organizacional se relaciona directamente con el desempeño

laboral de los servidores de una institución pública del Callao, año 2019.
Hipótesis específicas
- La comunicación interna se relaciona directamente con la orientación a

los resultados de una institución pública del Callao.
- El conflicto y cooperación dentro de la organización tiene relación directa

con en la calidad y excelencia de la labor de los servidores de una
- El conflicto y cooperación dentro de la organización se relaciona

directamente con la iniciativa y proactividad de los servidores de una
- La estructura organizacional tiene relación directa con el conocimiento

técnico de los servidores de una institución pública del Callao.
- La estructura organizacional se relaciona directamente con el nivel de

orientación al cliente que ofrecen los servidores de una institución
178
- La innovación tiene relación directa con la calidad y excelencia

organizacional de una institución pública del Callao.
- El liderazgo efectivo de los jefes se relaciona directamente con la calidad

y excelencia de las labores de los servidores de una Entidad institución
- La motivación tiene relación con la orientación a resultados que tienen

los servidores de una institución pública del Callao.
- La recompensa tiene relación con la orientación a resultados dentro de

una institución pública del Callao.
- La identidad dentro de la organización se relaciona con el nivel de

orientación al cliente de los servidores de una institución pública del
Callao.
- El confort tiene relación con la calidad y excelencia que tienen los

servidores de una institución pública del Callao.
- La toma de decisiones que tienen los servidores tiene relación con su

orientación a resultados dentro de la institución pública del Callao.
- La remuneración percibida de los servidores tiene relación con su

conocimiento técnico dentro una institución pública del Callao.
IV: Metodológia
4.1. Diseño
4.1.1. Tipo de investigación
Según Hernández, R., Fernández, C. y Baptista, P. (2010), nuestra

investigación contó con un enfoque cuantitativo-correlacional
porque vincula variables a través de un patrón predecible para una
179
población, consiguiendo, así, un grado de relación de dichas
variables entre sí.
Con este fin, se relacionó el clima organizacional con el

desempeño laboral que tienen los servidores de una institución
4.2. Diseño de investigación
En relevancia a Hernández, R., Fernández, C. y Baptista, P.

(2010), donde definieron la investigación no experimental como
una investigación que no tiene manejo intencional de las variables
y donde solo se muestra los fenómenos en su ambiente natural
para luego poder analizarlos. Por esta razón, el diseño de nuestra
investigación fue no experimental, ya que se observaron los
fenómenos causados por el clima organizacional y el desempeño.
Adicionalmente, fue un diseño no experimental transversal, porque

se describieron las variables a estudiar (clima organizacional y
desempeño laboral) mediante recopilación de datos a través de los
instrumentos utilizados (cuestionarios para medir el clima
organizacional y el desempeño laboral) con la finalidad de analizar
los datos obtenidos sobre los servidores de una institución pública
del Callao.
180
4.3. Población y Muestra
La población total de las personas que se encontraron laborando en la

institución pública del Callao, en el año 2019, es de 1500, dentro de los cuales
se encuentran hombres y mujeres de distintos rangos jerárquicos:
empleados de carrera, de confianza, obreros y personal CAS (Contratos
Administrativos de Servicios) de dicha institución.
Cabe resaltar que los cuestionarios estuvieron dirigidos al personal

previamente mencionado; excluyendo a los miembros de mayor jerarquía
(Gerentes).
4.3.1. Muestra (participantes)
Según Hernández, R., Fernández, C. y Baptista, P. (2010), la muestra de

nuestra población es de tipo probabilística porque representa un subgrupo
de la población en donde todos los miembros tienen la misma posibilidad de
ser elegidos. El margen de error de nuestra investigación es de 5% ya que
es el porcentaje de error potencial que aceptamos tolerar de que la muestra
escogida no sea representativa de la población. Asimismo, nuestro nivel de
confianza es de 95%, ya que se refiere al complemento del margen de
error. Por otro lado, la probabilidad de ocurrencia del fenómeno (p) es del
50% y la de no ocurrencia (q) es el 50%.
Se realizó el respectivo análisis para obtener la muestra a estudiar,

mediante la siguiente fórmula:
Z 2 p.q.N
(N 1)E 2 Z2
p.q
181
Donde:
n = Muestra
N = Población
p = Eventos favorables (0,5)
q = Eventos desfavorables (0,5)

Z = Nivel de significación (1,96)
E = 0,05
Cálculo de la
muestra: Z= 1.96
N= 1500
P= 0.50
Q= 0.50
E= 0.05
n = (1.96)2 (1500)(0.50)(0.50) = 305.99
(0.05)2 (1500-1) + (1.96)2 (0.50) (0.50)
El resultado de la muestra fue de 306 servidores (personal 276, 728 y

CAS) de una institución pública del Callao.
4.4. Tabla 2
Población y muestra por gerencias y géneros
Concepto Población Muestra
182
N M F M F n
Alcaldía 16 7 9 1 2 3
Gerencia de auditoria interna 19 11 8 2 2 4
Gerencia de auditoría administrativa 16 7 9 1 2 3
Gerencia de auditoría financiera 18 8 10 1 3 4
Secretaria general 19 7 12 1 3 4
Gerencia de recepción documental y archivo general 16 5 11 1 2 3
Gerencia de apoyo al concejo municipal y alcaldía 17 8 9 1 2 3
Gerencia general de relaciones publicas 15 7 8 1 2 3
Gerencia de prensa 25 11 14 2 3 5
Gerenci0a de protocolo 30 12 18 2 4 6
Procuraduría pública municipal 16 6 10 1 2 3
Gerencia de procuraduría adjunta 10 6 4 1 1 2
Gerencia municipal 15 9 6 2 1 3
Gerencia general de administración tributaria y rentas 30 8 22 2 4 6
Gerencia de administración tributaria 28 15 13 3 3 6
Gerencia de fiscalización 25 11 14 2 3 5
Gerencia de recaudación 32 22 10 5 2 7
Gerencia de ejecución coactiva 20 15 5 3 1 4
Gerencia general de administración 25 12 13 2 3 5
Gerencia de personal 20 9 11 2 2 4
Gerencia de contabilidad 18 6 12 1 3 4
Gerencia de abastecimiento 15 9 6 2 1 3
Gerencia de tesorería 18 9 9 2 2 4
Gerencia de informática 15 12 3 2 1 3
Gerencia general de asesoría jurídica y conciliación 24 11 13 2 3 5
Gerencia general de planeamiento, presupuesto y
18 15 3 3 1 4
racionalización
Gerencia de planeamiento 13 6 7 1 2 3
Gerencia de presupuesto 14 10 4 2 1 3
Gerencia de racionalización 13 8 5 2 1 3
Gerencia de programación e inversiones 20 13 7 3 1 4
Gerencia general de protección del medio ambiente 32 18 14 4 3 7
Gerencia de control ambiental 29 21 8 4 2 6
Gerencia de parques, jardines y talleres 50 35 15 7 3 10
Gerencia de mantenimiento de la ciudad 49 30 19 6 4 10
Gerencia general de participación vecinal 25 10 15 2 3 5
Gerencia de organizaciones vecinales 16 9 7 2 1 3
Gerencia de desarrollo de capacidades y atención a
las 14 5 9 1 2 3
Gerencia
personas general de servicios sociales y culturales
con discapacidad 21 8 13 2 2 4
Gerencia de educación, cultura y turismo 16 10 6 2 1 3
Gerencia de registros civiles 18 3 15 1 3 4
Gerencia general de asentamientos humanos 20 14 6 3 1 4
Gerencia de habilitación urbana 19 8 11 2 2 4
Gerencia de formalización y regulación de la 18 15 3 3 1 4
propiedadgeneral de seguridad ciudadana
Gerencia 60 42 18 8 4 12
Gerencia de serenazgo 42 36 6 8 1 9
Gerencia de defensa civil 18 15 3 3 1 4
183
Gerencia general de fiscalización 26 16 10 3 2 5
Gerencia técnica-legal 21 17 4 3 1 4
Gerencia de policía municipal 45 37 8 7 2 9
Gerencia general de desarrollo económico local y
23 12 11 3 2 5
comercialización
Gerencia de licencias y autorizaciones 19 8 11 2 2 4
Gerencia de regulación del comercio 16 4 12 1 2 3
Gerencia de promoción del desarrollo económico local 13 9 4 2 1 3
Gerencia general de desarrollo urbano 26 20 6 4 1 5
Gerencia de planeamiento urbano y catastro 19 6 13 1 3 4
Gerencia de obras 17 14 3 2 1 3
Gerencia general de transporte urbano 38 18 20 4 4 8
Gerencia de transporte y transito 29 11 18 2 4 6
Gerencia de ejecución coactiva de transporte 24 22 2 5 0 5
Gerencia general de programas sociales 36 11 25 2 5 7
Gerencia del programa del vaso de leche 20 8 12 2 2 4
Gerencia de programas transferidos 26 6 20 1 4 5
Gerencia general de salud 40 21 19 4 4 8
Gerencia de sanidad 35 17 18 3 4 7
Total 1500 831 669 168 138 306
Fuente: Municipalidad Provincial del
Callao. Elaboración propia: Valdivia
Chavez (2019).
184
4.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos
Nivel de fiabilidad y
consistencia
En esta investigación, se utilizó la prueba psicométrica Alfa de Cronbach

para los dos cuestionarios del clima organizacional y el desempeño
laboral, donde se obtuvo un alfa de 0.927 y 0.831 respectivamente, que
representa una alta fiabilidad y consistencia interna de la escala.
Tabla
Alfa de
Cronbach
Clima organizacional Desempeño laboral
Cronbach's Cronbach's
Alpha N of Alpha
Items N of Ite
.927 30 .831 11
185
Fuente: SPSS
versión 24.
Elaboración propia: Valdivia
Chávez (2019).
Por otro lado, se obtuvo una alta fiabilidad con el documento para
proseguir con las pruebas pertinentes (ver Anexo ).
Los cuestionarios utilizados en esta investigación fueron optimizados por

expertos en recursos humanos e instituciones públicas (municipalidades)
con la finalidad de contar con un instrumento que proporcione resultados
más precisos.
- Los cuestionarios en mención a las variables que se estudian

en esta investigación son los siguientes:
El Cuestionario del Comité Técnico de Clima Organizacional y

Dirección General de Salud de las Personas del Ministerio de Salud –
Ministerio de Salud (MINSA) (2011).
La ficha técnica se basó en el Documento Técnico – V.02.:

“Metodología para el Estudio del Clima Organizacional”, realizado por
la Dirección General de Salud de las Personas del Ministerio de Salud
y el Comité técnico de Clima Organizacional del Ministerio de Salud.
Este cuestionario tiene 34 ítems para medir el nivel del Clima
Organizacional en base a la Escala de Likert. El cuestionario,
originalmente, contaba con 34 ítems; sin embargo, se realizó la
validación del cuestionario por juicio de expertos (un profesor
universitario y dos jefes de Recursos Humanos) resultando en 30
ítems. (ver Anexo 4 y 6)
Ficha
técnica:
186
Ficha técnica del cuestionario de Clima Organizacional
Nombre: Cuestionario para el Estudio del Clima Organizacional.

Autores: Comité Técnico de Clima Organizacional y Dirección General de
Salud de las Personas del Ministerio de Salud.
Entidad: Ministerio de Salud (MINSA)
Antecedentes:
Ley N° 26842, Ley General de Salud.
Ley N° 27657, Ley del Ministerio de Salud.
Ley N° 27783, Ley de Bases de la Descentralización.
Ley N° 27867, Ley Orgánica de Gobiernos Regionales.
Ley N° 27972, Ley Orgánica de Municipalidades.
Decreto Supremo N° 023·2005·SA que aprueba el

Reglamento de Organización y Funciones del Ministerio de Salud.
Resolución Ministerial N° 519-2006-SNMINSA que aprueba el

Sistema de Gestión de la Calidad en Salud.
Resolución Ministerial N° 640-Z006/MINSA que aprueba el Manual

para la Mejora Continua de la Calidad.
Resolución Ministerial N° 589-2007/MINSA que aprueba el Plan

Nacional Concertado de Salud.
Resolución Ministerial N° 596·2007/MINSA que aprueba el Plan

Nacional de Gestión de la Calidad en Salud.
Resolución Ministerial N° 143·2008/MINSA que constituye el

Comité Técnico de Clima Organizacional.
187
Resolución Ministerial N° 623- 2008/MINSA, que
aprueba los Documentos Técnicos "Plan para el Estudio del Clima
Organizacional 2008-2011” y “Metodología para el Estudio del Clima
Organizacional”.
Resolución Ministerial W 727-2009 MINSA que aprueba el

Documento Técnico: Política Nacional de Calidad en Salud.
Departamento Administrativo de la Función Pública. (2001).
Clima Organizacional Bogotá: Autor
Esta cartilla sobre el Clima Organizacional fue elaborada con la

finalidad de contribuir a la cualificación del talento humano. Por
ello, se propone una guía básica que permita a las instituciones
públicas elaborar un mejor diagnóstico e intervención del clima
organizacional institucional. Cabrera, G. (1999). O clima
organizacional nas empresas chilenas.
Revista de psicología social e institucional, 1,

2.
Esta ponencia tuvo el objeto de cotejar el diagnóstico,
seguimiento e intervención sobre el clima organizacional en dos
empresas chilenas para plantear un modelo de intervención
mejorado para gestionar el clima organizacional de las empresas.
De esta manera, se obtuvo en ambas empresas una mejora
considerable en cuanto al clima mejorando la productividad de las
empresas.
Alarcón, R. (2008). Métodos y diseños de investigación

del comportamiento. Lima: Universidad Ricardo Palma.
Este libro sirve de guía para llevar a cabo una investigación;

exponiéndose diseños de investigación experimental, correlacional
188
y de encuesta por muestreo. Por último, se indica el proceso de
recolección de datos mediante técnicas cuantitativas.
189
Tubán, R. (2002, 29 de julio). Medición del clima
laboral en las organizaciones [Gestiopolis.com].
Recuperado de:
https://www.gestiopolis.com/medicion-del-clima-laboral-en-
las- organizaciones/
En esta publicación se hace referencia al desarrollo de un

instrumento de evaluación del clima organizacional; para lo
cual se desarrolló la base teórica y se definieron las
dimensiones. Además, se propone el plan de acción con la
finalidad de obtener los datos más objetivos posibles.
Significación: Cuestionario orientado a las siguientes

dimensiones: comunicación, conflicto y cooperación, confort,
estructura, identidad, innovación, liderazgo, motivación,
recompensa, remuneración y toma de decisiones.
Administración: Individual.
Duración: Máximo 10 minutos aproximadamente.
Validación: Etna Antonieta Colque Ortiz (sub gerente de
personal), Marco Antonio Molina Guerrero (gerente de personal) y
Jorge Luis Javier Vidalón (profesor universitario especializado en
recursos humanos).
Objetivo: Realizar el seguimiento y monitoreo de la

implementación del plan de intervención y acciones de mejora,
según sea el caso.
Descripción de la prueba: Esta escala se elaboró para medir la

percepción de los servidores de una institución pública del Callao
respecto al clima de esta organización. Este instrumento de
recolección de datos está compuesto por un total de 34 ítems, de
los cuales fueron considerados 30 ítems para la presente
190
investigación. Estos se presentan en una escala de 1 a 5 de la
siguiente manera:
2. En desacuerdo
4. De acuerdo
5. Muy de acuerdo
El Cuestionario para la evaluación del desempeño por
competencias de la Contraloría General de la República (CGR)
(2015).
La ficha técnica se basó en la Resolución de Contraloría N° 008-
2015-CG- Directiva N° 001-2015-CG/PROCAL: “Evaluación del
desempeño”, realizado por la Directiva del Departamento de
Talento Humano, el Desarrollo y Adecuación del Sistema
Informático de Evaluación del Desempeño-SIED de la Contraloría
General de la República. Este cuestionario tiene 12 ítems para
medir el nivel del Desempeño Laboral en base a la Escala de
Likert; sin embargo, se realizó la validación del cuestionario por
juicio de expertos (un profesor universitario y dos jefes de
Recursos Humanos) resultando en 11 ítems. (ver Anexo 4 y 6)
Ficha técnica:
Ficha Técnica del cuestionario de Desempeño
Laboral
Nombre: Evaluación del
desempeño.
Autores: Directiva del Departamento de Talento Humano, el
Desarrollo y Adecuación del Sistema Informático de Evaluación
del Desempeño-SIED.
Entidad: Contraloría General de la Republica.
Antecedentes:
Ley N° 27785, Ley Orgánica del Sistema Nacional de
Control y de la Contraloría General de la República.
191
Decreto Legislativo N° 1057, que aprueba el Régimen
Especial de Contratación Administrativa de Servicios.
Decreto Supremo N° 003-97-TR, que aprueba el Texto
Único Ordenado del Decreto Legislativo N° 728, Ley de
Productividad y Competitividad Laboral.
Resolución de Contraloría N° 240-2010-CG, que aprueba el
Reglamento Interno de Trabajo de la Contraloría General de la
República.
Resolución de Contraloría N° 350-2013-CG, que aprueba
el Manual de Políticas de Recursos Humanos.
Significación: Evaluación del desempeño orientado a las

siguientes dimensiones: calidad y excelencia, orientación a
resultado, pensamiento estratégico, desarrollo de relaciones,
liderazgo, comunicación, conocimiento técnico, capacidad de
respuesta, orientación al cliente e Iniciativa y proactividad.
Administración: Individual en el caso de los colaboradores.

Duración: 10 minutos.
Validación: Etna Antonieta Colque Ortiz (sub gerente de
personal), Marco Antonio Molina Guerrero (gerente de personal) y
Jorge Luis Javier Vidalón (profesor universitario especializado en
recursos humanos).
Objetivo: Implementar el proceso de evaluación del desempeño en

la Contraloría General de la Republica-CGR, a efectos de contar
con una herramienta de gestión para la mejora continua de la
calidad de los servicios brindados por sus colaboradores; a fin de
alcanzar la eficiencia y efectividad de los mencionados servicios
para lograr el cumplimiento de los objetivos institucionales.
Descripción de la prueba: Esta escala se elaboró para medir la

percepción de los servidores de una institución pública del Callao
respecto al desempeño laboral que existe en la organización. Este
instrumento de recolección de datos está compuesto por un total
192
de 12 ítems, de los cuales fueron considerados 11 ítems para la
presente investigación. Estos se presentan en una escala de 1 a 5
de la siguiente manera:
2. En desacuerdo
4. De acuerdo
5. Muy de acuerdo
Validación y Prueba de Aiken
Se efectuaron las validaciones correspondientes a los

cuestionarios del clima organizacional y desempeño laboral,
realizándose las modificaciones indicadas por los expertos.
Por otro lado, se realizó la prueba de Aiken para determinar el

nivel de validez realizado por los expertos. Obteniendo como
resultado 0.84, lo cual significa que cuenta con una excelente
validez.
4.5. Procedimientos de recolección de datos
Con la finalidad de realizar la recolección de datos, se solicitó una

carta a la Universidad San Ignacio de Loyola, aprobada por el
director de la carrera de administración Sr. Francisco Alvarado
Choy. Con la presentación y posterior aceptación de esta solicitud,
la máxima autoridad de esta institución pública permitió efectuar
los cuestionarios de nuestra investigación.
Una vez obtenida la autorización por parte de la máxima autoridad

de esta institución pública, se procedió a realizar las
coordinaciones con el gerente de personal, quien evaluó la guía de
cuestionario realizada por los participantes de la presente
193
investigación (ver Anexo 6) y permitió realizar la recolección de
datos en dos días establecidos (martes 13 y miércoles 14) del
mes de junio del año 2019
Los cuestionarios se evitaron realizar los días lunes y viernes; así

también, a finales del mes debido a que el estado de ánimo
de los servidores no es cooperativo los lunes, y los viernes la
mayoría de los servidores se encuentran muy ansiosos por salir
temprano. Asimismo, se evitó efectuarlos en semana de pago
debido a que algunos servidores no se encuentran de acuerdo con
su remuneración y pudieron estar con mala predisposición. De tal
modo, se redujo las variables extrañas que alterasen el resultado
de la investigación.
Luego de la recolección de datos, se procedió a la tabulación de

todos los cuestionarios, realizados en tablas básicas de Excel para
ser procesados en el software estadístico SPSS versión 24; lo cual
permitió agrupar los resultados y presentarlos en tablas y
gráficos. En adición, se utilizó los estadígrafos no paramétricos
y ordinales Somers’d, Kendall’s tau-c y Spearman’s rho, ya que
permitió determinar las correlaciones más fuertes entre las
dimensiones de cada variable. En suma, se hizo uso de la
estadística inferencial, teniendo los objetivos y la base teórica.
194
4.6. Procedimientos estadísticos y análisis de datos
V.- CRONOGRAMA
1. Sistema Bibliográfico
2. Diseño de la investigación.
3. Modelización de la investigación.
4. Presentación de Resultados, Resultados Cuantitativos antes de la
aplicación
5. Discusión de Resultados
6. Elaboración de las conclusiones
7. Primer informe
8. Revisión con los asesores
9. Elaboración de las recomendaciones
10. Segundo Informe
11. Revisión ultima y ajustes
12. Nuevas interrogantes
13. Sustentación de tesis
VI.- PROGRAMACIÓN Y PRESUPUESTO
195
Programación:
ACTIVIDADES MESES DEL AÑO
S ONDEF MAM
1. Sistema Bibliográfico X
2. Diseño de la Investigación X X
3. Modelización de la investigación X
4. Fase 1 XX
1. X
2. XX
3. XX
4. XXX
5.Fase2 XX
1. X
2. XX
3. XX
4. x
5. x
6. Elaborar de las conclusiones xx
7. Primer Informe xx
8. Revisión con los Asesores x
9. Elaboración de las recomendaciones xx
10. Segundo informe x
11. Revisión Ultima xx
12. Generación de Interrogantes x x
13. Sustentaciones de Tesis x
VI.-Presupuesto:
196
Personal responsable de la investigación S/. 200
Personal investigador de apoyo 400
· Un estadístico
· Un asesor temático-metodológico
Personal de apoyo administrativo 100
· Un digitador por la trascripción e impresión de la tesis
Bienes 200
· Instrumental de medición
· Material de impresión
· Útiles de escritorio
· Microcomputadora PC
· DV, USB
· Cronómetro
· Servicios
100
· Viáticos
· Transporte para los asesores
· Consultoría
· Alquiler de equipos
Otros
100
TOTAL
s/. 1000
197
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208
- ANEXOS
- ANEXO 1: MATRIZ DE CONSISTENCIA
Tabla
Matriz de consistencia
PROBLEMA OBJETIVO HIPÓTESIS VARIABLES METODOLOGIA
Objetivo General Hipótesis General
Problema General Determinar si existe relación Método de investigación:
El clima organizacional se Clima Organizacional.
entre el clima organizacional
¿Existe una relación entre el relaciona directamente con el Enfoque cuantitativo
y el desempeño laboral que
clima organizacional y el desempeño laboral de los
tienen los servidores de una
desempeño laboral que tienen los servidores de una institución Comunicación
institución pública del
servidores de una institución pública del Callao, año 2019.
Tipo de investigación:
pública del Callao? Callao, año 2019.
Conflicto y cooperación El tipo de investigación de
Hipótesis Especificas este proyecto es Cuantitativo
Problemas Específicos Objetivos Específicos Correlacional
La comunicación interna se
Determinar si existe relación Confort
¿Existe una relación entre la relaciona directamente con la
de la comunicación interna
comunicación interna y la orientación a los resultados de Estructura
con la orientación a los Diseño de investigación
orientación a los resultados en una institución pública del
resultados de una Entidad Identidad
Callao. No Experimental -
una institución pública del Callao? Pública del Callao.
Innovación Transversal
El conflicto y cooperación Liderazgo

¿Existe una relación entre el Analizar si existe una dentro de la organización tiene
Motivación Muestra (participantes)
conflicto y la cooperación, y la relación del conflicto y relación directa con en la
calidad y excelencia de la labor de cooperación dentro de la calidad y excelencia de la labor 306 participantes
Recompensa
los servidores de una institución organización con la calidad y de los servidores de una
pública del Callao? excelencia de la labor de los institución pública del Callao. Remuneración
servidores de una Entidad
Instrumentos de
Toma de decisiones investigación
¿Existe una relación entre el El conflicto y cooperación
conflicto y la cooperación, y la Los cuestionarios en
dentro de la organización se
iniciativa y proactividad de los mención a las variables que
se estudian en esta
investigación son:
servidores de una institución Determinar si existe relación relaciona directamente con la Desempeño El cuestionario del Comité
pública del Callao? entre el conflicto y iniciativa y proactividad de los Técnico de Clima
cooperación dentro de la servidores de una institución Organizacional – Ministerio
organización con la iniciativa pública del Callao. Calidad y excelencia de Salud (MINSA)
¿Hay relación entre la estructura y proactividad de los “Cuestionario para el Estudio
Orientación a resultados
organizacional y el conocimiento servidores de una institución del Clima Organizacional”
técnico de los servidores de una pública del Callao. La estructura organizacional Conocimiento técnico (2011) sirve para medir el
institución pública del Callao? tiene relación directa con el clima organizacional;
Capacidad de respuesta
conocimiento técnico de los
Determinar si la estructura servidores de una institución Orientación al cliente.
organizacional se relaciona pública del Callao. El Cuestionario para la
¿La estructura organizacional
con el conocimiento técnico Iniciativa y proactividad evaluación del desempeño
tiene relación con el nivel de
de los servidores de una por competencias de la
orientación al cliente que ofrecen
institución pública del Callao. Contraloría General de la
los servidores de una institución La estructura organizacional se
República (CGR) (2015)41
pública del Callao? relaciona directamente con el
que sirve para medir el
nivel de orientación al cliente
desempeño laboral.
Analizar si existe relación de que ofrecen los servidores de
la estructura organizacional una institución pública del
¿Existe una relación entre la
con el nivel de orientación al Callao.
innovación, y la calidad y
excelencia organizacional de una cliente que ofrecen los
institución pública del Callao? servidores de una institución
pública del Callao. La innovación tiene relación
directa con la calidad y
excelencia organizacional de
¿El liderazgo efectivo de los jefes
Determinar si existe relación una institución pública del
tiene relación con la calidad y
entre la innovación con la Callao.
excelencia de las labores de los
servidores de una institución calidad y excelencia
pública del Callao? organizacional de una
institución pública del Callao. El liderazgo efectivo de los
jefes se relaciona directamente
Analizar si el liderazgo
¿Existe relación entre la con la calidad y excelencia de
efectivo de los jefes tiene
motivación y la orientación a las labores de los servidores
relación con la calidad y
resultados de los servidores de de una Entidad institución
excelencia de las labores de
una institución pública del Callao? pública del Callao.
los servidores de una
institución pública del
Callao.
La motivación tiene relación
¿Hay una relación entre la
con la orientación a resultados
recompensa y la orientación a
que tienen los servidores de
resultados dentro de una
¿Existe una relación entre la Determinar si existe relación una institución pública del
entre la motivación y la
identidad y el nivel de orientación orientación a resultados de Callao.
al cliente de los servidores de una los servidores de una
institución pública del Callao? institución pública del Callao.
Analizar si existe relación La recompensa tiene relación

entre la recompensa y la con la orientación a resultados
¿Existe una relación entre el orientación a resultados dentro de una institución
confort y, la calidad y excelencia dentro de una institución pública del Callao.
que tienen los servidores de una pública del Callao.
Determinar si la identidad se La identidad dentro de la

¿La toma de decisiones de los relaciona con el nivel de organización se relaciona con
servidores tiene relación con su orientación al cliente de los el nivel de orientación al cliente
orientación a resultados dentro de servidores de una institución de los servidores de una
una institución pública del Callao? pública del Callao. institución pública del Callao.
¿Hay una relación entre la Analizar si existe relación El confort tiene relación con la
remuneración que perciben y el entre el confort y, la calidad calidad y excelencia que
conocimiento técnico que tienen y excelencia que tienen los tienen los servidores de una
los servidores de una institución institución pública del Callao.
servidores de una institución
pública del Callao?
La toma de decisiones que
Determinar si existe relación tienen los servidores tiene
entre la toma de decisiones relación con su orientación a
que tienen los servidores y resultados dentro de la
su orientación a resultados institución pública del Callao.
dentro de la institución
Analizar si existe relación La remuneración percibida de

entre la remuneración que los servidores tiene relación
perciben los servidores con el con su conocimiento técnico
conocimiento técnico dentro una institución pública
dentro de una institución del Callao.

- NEXO 2: CUESTIONARIOS
- Cuestionario del clima organizacional original
El presente cuestionario tiene como objetivo realizar la tercera fase (medición) del
estudio del Clima Organizacional.
Tenga en cuenta que su opinión servirá y permitirá mejorar la gestión de su organización

de salud.
Antes de responder, debe tener en cuenta lo siguiente:
 El cuestionario es anónimo y confidencial.

 Es importante responder de manera franca y honesta.
 Enfoque su atención en lo que sucede habitualmente en la organización, puede
pensar en los últimos tres meses de trabajo.
 Llenar el cuestionario con bolígrafo.
 Tener en cuenta que se tiene una sola opción para llenar por cada una de las
preguntas o enunciados.
 Asegúrese de responder todas las preguntas o enunciados.
 Responder p os i c io nan d o se en alguna de las opciones que se
presentan, dibujando (encerrando) un círculo en el enunciado que indique lo que usted
percibe en su ambiente de trabajo.
La información será recogida y analizada por el equipo técnico de clima
organizacional de su organización.
Datos generales
ORGANIZACIÓN: MINSA ( ) EsSalud ( ) FF.AA ( ) PNP ( ) Sector Privado ()

DISA/DIRESA:
RED/MICRORED:
Nombre de su organización:
1: Nunca
2: A veces.
3: Frecuentemente
4: Siempre
- Tabla
- Cuestionario del clima organizacional
PUNTAJE
N° ITEMS 1 2 3 4
1 Mi centro de labores me ofrece la oportunidad de hacer lo que mejor sé hacer.
2 Me río de bromas.
Mi jefe inmediato trata de obtener información antes de tomar una decisión.
3
4 La innovación es característica de nuestra organización.
Mis compañeros de trabajo toman iniciativas para la solución de problemas
5
6 Mi remuneración es adecuada en relación con el trabajo que realizo.
7 Mi jefe está disponible cuando se le necesita.

Mi jefe inmediato se preocupa por crear un ambiente laboral agradable.
8
9 Las cosas me salen perfectas.
Conozco las tareas o funciones específicas que debo realizar en mi
10
organización.
11 Mi trabajo es evaluado en forma adecuada.
Es fácil para mis compañeros de trabajo que sus nuevas ideas sean
12 consideradas.
Las tareas que desempeño corresponden a mi función.
13
En mi organización participo en la toma de decisiones.
14
15 Estoy sonriente.
Los premios y reconocimientos son distribuidos en forma justa.
16
17 Mi institución es flexible y se adapta bien a los cambios.
18 La limpieza de los ambientes es adecuada.
Nuestros directivos contribuyen a crear condiciones adecuadas para el
19
progreso de mi organización.
20 Mi contribución juega un papel importante en el éxito de mi organización.
21 Existen incentivos laborales para que yo trate de hacer mejor mi trabajo.
22 Cometo errores.
-
23 Estoy comprometido con mi organización.
24 Las otras áreas o servicios me ayudan cuando las necesito.
25 En términos generales me siento satisfecho con mi ambiente de trabajo.
26 Puedo contar con mis compañeros de trabajo cuando los necesito.
27 Mi salario y beneficios son razonables.
28 Cuando he encontrado algo lo he devuelto a su dueño.
29 Mi jefe inmediato me comunica si estoy realizando bien o mal mi trabajo
Mi jefe inmediato se comunica regularmente con los trabajadores para recabar
30 apreciaciones técnicas o percepciones relacionadas al trabajo.
31 Me interesa el desarrollo de mi organización.
32 He mentido.
33 Recibo buen trato en mi establecimiento de salud.
34 Presto atención a los comunicados que emiten mis jefes.
Fuente: Comité Técnico de Clima Organizacional y Dirección General de Salud de las Personas del
Ministerio de Salud.
- Cuestionario del desempeño laboral original

Finalidad
Implementar el proceso de evaluación del desempeño en la Contraloría General de la

República (en adelante la CGR), a efectos de contar con una herramienta de gestión para
la mejora continua de la calidad de los servicios brindados por sus colaboradores; a fin
de alcanzar la eficiencia y efectividad de los mencionados servicios, para lograr el
cumplimiento de los objetivos institucionales.
Datos del colaborador evaluado
Nombres y apellidos:
Unidad orgánica de asignación:
Unidad orgánica de evaluación:
Código de personal:
Periodo evaluado:
Fecha de evaluación:
Datos de evaluador
Código de personal:
Nombres y apellidos:
Unidad orgánica:
- Tabla
- Cuestionario de evaluación del desempeño de la Contraloría
General de la República
- (CGR)
Nunca Algunas Frecuentemente Por encima de

EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS veces los esperado
Calidad y excelencia
1 Su gestión supera las expectativas planificadas.
2 Destaca en la labor que realiza.
Orientación a resultados
Direcciona sus acciones para cumplir con sus
objetivos antes de los plazos esperados.
3
Resuelve situaciones y problemas que se
presenten.
4
Conocimiento técnico
Posee los conocimientos necesarios para el
5 cumplimiento eficiente de sus funciones.

Discrimina la información, proponiendo soluciones
6 eficaces.
Capacidad de respuesta
Organiza su trabajo de manera efectiva, utilizando
el tiempo de la mejor manera.
7
Establece prioridades y distingue lo más relevante
8 de los menos importantes.
Orientación al cliente
Comprende la necesidad del cliente para
9 proporcionar un servicio efectivo y oportuno.
10 Trata con interés, respeto y amabilidad a los demás.
Iniciativa y proactividad
Propone mejoras sobre los procesos y/o
actividades de su área.
11
Inicia y lleva acabo nuevos proyectos o tareas que
van más allá de sus responsabilidades.
12
Fuente: Directiva del Departamento de Talento Humano, el Desarrollo y Adecuación del Sistema
Informático de Evaluación del Desempeño-SIED.
Elaboración propia. Valdivia Chavez (2018)

- ANEXO 3: JUICIO DE EXPERTOS
- Ilustración 2
-
- Juicio de expertos del MBA Javier Vidalón, Jorge Luis

(Catedrático)
217

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FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

UNIDAD DE POSGRADO CIENCIAS

Luis arcángel Valdivia Chávez

Esta tesis está dedicada a mis padres y a toda mi

Un grato agradecimiento a mi UNAC que laboro

I. Planteamiento del Problema: ...................................................................................................... 15

1.1. Identificación del Problema .................................................................................................... 15

1.2. Formulación del Problema ...................................................................................................... 17

1.3. Objetivos .................................................................................................................................... 18

1.4. Justificación de la Investigación ............................................................................................... 19

II. Marco Teórico ................................................................................................................................ 21

2.1 Antecedentes: Internacional y nacional. .................................................................................... 21

2.2. Bases Teóricas ............................................................................................................................... 32

2.3. Conceptual ...................................................................................................................................... 36

2.4. Definición de Términos Básicos: Funcionales a La Investigación del Problema. ............ 42

CUADRO COMPARATIVO ENTRE LA TEORÍA A Y TEORÍA J Y LA RESULTANTE DE LA TEORÍA Z .............................................. 49

1. Calidad y Excelencia ......................................................................................................................135

2. Orientación a Resultados ..............................................................................................................136

5. Capacidad de Respuesta ...............................................................................................................137

6. Conocimiento Técnico ...................................................................................................................137

2.2.3. Comparación del clima organizacional y el clima laboral ..............................................138

2.2.4. Relación entre clima organizacional y desempeño laboral ...........................................138

2.2.5. SERVIR ....................................................................................................................................140

2.2.6. Municipalidad de estudio .....................................................................................................142

2.2.7. Normas legales ......................................................................................................................148

III: Variables e Hipótesis .....................................................................................................................163

Operacionalización de variables: Clima organizacional ...............................................................165

Variable 2: Desempeño .......................................................................................................................166

Operacionalización de variables: Desempeño ................................................................................166

- Variable 1: Clima organizacional .................................................................................................167

- Variable 2: Desempeño laboral ....................................................................................................167

Población y muestra por gerencias y géneros ...............................................................................169

IV: Metodológia .....................................................................................................................................179

Ficha técnica del cuestionario de Clima Organizacional ..............................................................187

Validación y Prueba de Aiken ............................................................................................................193

4.5. Procedimientos de recolección de datos ............................................................................193

4.6. Procedimientos estadísticos y análisis de datos ..............................................................195

Tabla 4 ............................................................................................................ ¡Error! Marcador no definido.

Tabla ............................................................................................................... ¡Error! Marcador no definido.

Correlación entre la comunicación y la orientación a resultados ....... ¡Error! Marcador no definido.

Tabla ............................................................................................................... ¡Error! Marcador no definido.

Correlación entre el conflicto y cooperación, y la calidad y excelencia .......... ¡Error! Marcador no

Tabla ............................................................................................................... ¡Error! Marcador no definido.

Correlación entre el conflicto y cooperación, y la iniciativa y proactividad ... ¡Error! Marcador no

Tabla 8 ............................................................................................................ ¡Error! Marcador no definido.

Estadígrafos .................................................................................................. ¡Error! Marcador no definido.

Tabla ............................................................................................................... ¡Error! Marcador no definido.

Correlación entre la estructura y la orientación al cliente .................... ¡Error! Marcador no definido.

Tabla ............................................................................................................... ¡Error! Marcador no definido.

Correlación entre la innovación, y la calidad y excelencia .................. ¡Error! Marcador no definido.

Tabla ............................................................................................................... ¡Error! Marcador no definido.

Correlación entre el liderazgo, y la calidad y excelencia ...................... ¡Error! Marcador no definido.

Correlación entre la motivación y la orientación a resultados ............ ¡Error! Marcador no definido.

Tabla ............................................................................................................... ¡Error! Marcador no definido.

Correlación entre la recompensa y la orientación a resultados .......... ¡Error! Marcador no definido.

Tabla ............................................................................................................... ¡Error! Marcador no definido.

Correlación entre la identidad y la orientación al cliente ..................... ¡Error! Marcador no definido.

Tabla ............................................................................................................... ¡Error! Marcador no definido.

Correlación entre el confort y, la calidad y excelencia ......................... ¡Error! Marcador no definido.

Tabla ............................................................................................................... ¡Error! Marcador no definido.

Correlación entre la toma de decisiones y la orientación a resultados ........... ¡Error! Marcador no

Tabla ............................................................................................................... ¡Error! Marcador no definido.