Livro - Gestão de Projetos - UNICESUMAR PDF

GESTÃO DE
PROJETOS
Professora Me. Marcela Gimenes Bera Oshita
GRADUAÇÃO
Unicesumar
Reitor
Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor Executivo de EAD
William Victor Kendrick de Matos Silva
Pró-Reitor de Ensino de EAD
Janes Fidélis Tomelin
Presidente da Mantenedora
Cláudio Ferdinandi
NEAD - Núcleo de Educação a Distância

Diretoria Executiva
Chrystiano Mincoff
James Prestes
Tiago Stachon
Diretoria de Graduação e Pós-graduação
Kátia Coelho
Diretoria de Permanência
Leonardo Spaine
Diretoria de Design Educacional
Débora Leite
Head de Produção de Conteúdos
Celso Luiz Braga de Souza Filho
Head de Curadoria e Inovação
Jorge Luiz Vargas Prudencio de Barros Pires
Gerência de Produção de Conteúdo
Diogo Ribeiro Garcia
Gerência de Projetos Especiais
Daniel Fuverki Hey
Gerência de Processos Acadêmicos
Taessa Penha Shiraishi Vieira
Gerência de Curadoria
Giovana Costa Alfredo
Supervisão do Núcleo de Produção
de Materiais
Nádila Toledo
Supervisão Operacional de Ensino
Luiz Arthur Sanglard
Coordenador de Conteúdo
Silvio Cesar de Castro
Designer Educacional
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a Kaio Vinicius Cardoso Gomes
Projeto Gráfico
Jaime de Marchi Junior
José Jhonny Coelho
280 p. Arte Capa
“Graduação - EaD”. Arthur Cantareli Silva
Ilustração Capa
1. Gestão. 2. Projetos . 3. Cooperativas 4. EaD. I. Título. Bruno Pardinho
Editoração
CDD - 22 ed. 658 Ana Eliza Martins
CIP - NBR 12899 - AACR/2 Qualidade Textual
Érica Fernanda Ortega
Ilustração
Marta Kakitani
Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário
João Vivaldo de Souza - CRB-8 - 6828
Impresso por:
Em um mundo global e dinâmico, nós trabalhamos
com princípios éticos e profissionalismo, não so-
mente para oferecer uma educação de qualidade,
mas, acima de tudo, para gerar uma conversão in-
tegral das pessoas ao conhecimento. Baseamo-nos
em 4 pilares: intelectual, profissional, emocional e
espiritual.
Iniciamos a Unicesumar em 1990, com dois cursos
de graduação e 180 alunos. Hoje, temos mais de
100 mil estudantes espalhados em todo o Brasil:
nos quatro campi presenciais (Maringá, Curitiba,
Ponta Grossa e Londrina) e em mais de 300 polos
EAD no país, com dezenas de cursos de graduação e
pós-graduação. Produzimos e revisamos 500 livros
e distribuímos mais de 500 mil exemplares por
ano. Somos reconhecidos pelo MEC como uma
instituição de excelência, com IGC 4 em 7 anos
consecutivos. Estamos entre os 10 maiores grupos
educacionais do Brasil.
A rapidez do mundo moderno exige dos educa-
dores soluções inteligentes para as necessidades
de todos. Para continuar relevante, a instituição
de educação precisa ter pelo menos três virtudes:
inovação, coragem e compromisso com a quali-
dade. Por isso, desenvolvemos, para os cursos de
Engenharia, metodologias ativas, as quais visam
reunir o melhor do ensino presencial e a distância.
Tudo isso para honrarmos a nossa missão que é
promover a educação de qualidade nas diferentes
áreas do conhecimento, formando profissionais
cidadãos que contribuam para o desenvolvimento
de uma sociedade justa e solidária.
Vamos juntos!
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está
iniciando um processo de transformação, pois quando
investimos em nossa formação, seja ela pessoal ou
profissional, nos transformamos e, consequentemente,
Pró-Reitor de
Ensino de EAD
transformamos também a sociedade na qual estamos
inseridos. De que forma o fazemos? Criando oportu-
nidades e/ou estabelecendo mudanças capazes de
alcançar um nível de desenvolvimento compatível com
os desafios que surgem no mundo contemporâneo.
O Centro Universitário Cesumar mediante o Núcleo de
Educação a Distância, o(a) acompanhará durante todo
Diretoria de Graduação
e Pós-graduação este processo, pois conforme Freire (1996): “Os homens
se educam juntos, na transformação do mundo”.
Os materiais produzidos oferecem linguagem dialógica
e encontram-se integrados à proposta pedagógica, con-
tribuindo no processo educacional, complementando
sua formação profissional, desenvolvendo competên-
cias e habilidades, e aplicando conceitos teóricos em
situação de realidade, de maneira a inseri-lo no mercado
de trabalho. Ou seja, estes materiais têm como principal
objetivo “provocar uma aproximação entre você e o
conteúdo”, desta forma possibilita o desenvolvimento
da autonomia em busca dos conhecimentos necessá-
rios para a sua formação pessoal e profissional.
Portanto, nossa distância nesse processo de cresci-
mento e construção do conhecimento deve ser apenas
geográfica. Utilize os diversos recursos pedagógicos
que o Centro Universitário Cesumar lhe possibilita.
Ou seja, acesse regularmente o Studeo, que é o seu
Ambiente Virtual de Aprendizagem, interaja nos fóruns
e enquetes, assista às aulas ao vivo e participe das dis-
cussões. Além disso, lembre-se que existe uma equipe
de professores e tutores que se encontra disponível para
sanar suas dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de
aprendizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranqui-
lidade e segurança sua trajetória acadêmica.
CURRÍCULO

Mestrado em Controladoria pela Universidade Estadual de Maringá (UEM).
Especialização em Gestão Contábil e Financeira pela Universidade Estadual
de Maringá. Graduação em Ciências Econômicas e Contábeis também
pela UEM. Atualmente, doutoranda em Teoria Econômica na UEM. Atua
como professora no Centro de Ensino Superior Cesumar – UniCesumar, no
Departamento de Economia da UEM e no Departamento de Administração
do Instituto Adventista Paranaense.
Currículo Lattes da professora disponível em: <http://lattes.cnpq.

br/7867304750238505>.
APRESENTAÇÃO
GESTÃO DE PROJETOS
SEJA BEM-VINDO(A)!
Olá, caro(a) aluno(a), seja bem-vindo(a) à nossa disciplina de Gestão de Projetos. Você
alguma vez já pensou que gerenciamos projetos o tempo todo durante a nossa vida?
Sejam eles pessoais como comprar uma casa, um carro e fazer uma faculdade ou pro-
fissionais no desenvolvimento de um novo produto, serviço ou resultados? Pois é, in-
dependente da sua resposta, você pode pensar em um projeto, em todos os contextos,
que envolve planos pessoais ou profissionais.
No contexto das organizações do século XXI, os projetos são peças chaves para criar va-
lor para os negócios em um ambiente dinâmico em que há mudanças tecnológicas, res-
trições de tempo e recursos financeiros constantes. Com isso, a profissão do gerente de
projetos vem crescendo ao longo do tempo, visto que a metodologia de gerenciamento
de projetos permite que as organizações tomem decisões mais assertivas. Deste modo,
aprenderemos que gerenciamento de projetos não é uma metodologia pré-definida,
mas sim um conjunto de práticas e conhecimentos que são adaptados às necessidades
de cada organização.
Voltando alguns séculos, observe as histórias das grandes navegações em busca de no-
vas rotas de comércio, por Portugal, Espanha e, posteriormente, países Europeus entre
o século XV e o início do século XVII, exigia grande planejamento, desde a rota e as al-
ternativas delas que em muitos casos eram realizadas sem terem anteriormente feito a
viagem, o tempo previsto de navegação, a direção a seguir, os equipamentos, alimentos
e água doce disponíveis para toda a viagem.
Imagine se um dos itens citados falhasse: o insucesso da navegação poderia ser catas-
trófico para tripulação. Agora você é incumbido de gerenciar um projeto, do qual não
conhece o caminho; pense que você vai desenvolver um produto ou serviço que nunca
desenvolveu antes. Tudo terá que ser planejado, coletando o maior número de informa-
ções possíveis, com a equipe, com pessoas que conhecem sobre o produto ou serviço.
Enfim, não iniciamos a carreira de gerente de projetos conhecendo tudo sobre o que
será desenvolvido, mas sim as técnicas necessárias para chegar a um resultado final.
Para isso, iniciamos a Unidade I com os conceitos e aspectos iniciais sobre gestão de
projetos, levantando um breve histórico sobre o tema e apresentando os conceitos e
definição de projeto. Além disso, você aprenderá sobre os aspectos do gerenciamento
de projetos e os benefícios no adequado emprego da gestão de projetos, bem como os
fatores críticos de sucesso e fracasso em projetos.
Na Unidade II, aprenderemos sobre as duas abordagens em gerenciamento de projetos:
a tradicional e a ágil. Você verá que não há uma superior à outra, mas serão adotadas
de acordo com as características dos projetos e a maturidade da equipe de desenvolvi-
mento. Entenderemos que as duas metodologias podem ser trabalhadas de forma que
uma apoie a outra.
APRESENTAÇÃO
Na Unidade III, veremos os aspectos da integração do projeto que representa o nú-

cleo da gestão do projeto. Também trabalharemos o gerenciamento do escopo do
projeto, aprendendo sobre o gerenciamento do objetivo do produto ou projeto.
Ainda na Unidade III, aprenderemos sobre o gerenciamento do tempo do projeto e
sua respectiva importância durante todo ciclo de vida dele.
Na Unidade IV, vamos imergir no gerenciamento dos custos do projeto em que
compete aos recursos necessários para completar as atividades do projeto. Traba-
lharemos também o gerenciamento da qualidade que tem como finalidade garantir
que toda atividade desenvolvida no projeto esteja em conformidade com o escopo
do produto e requisitos de aceitação. Além disso, você aprenderá sobre os aspectos
do gerenciamento dos recursos humanos e físicos do projeto.
Por fim, na Unidade V você conhecerá os aspectos do gerenciamento das comunica-
ções, gerenciamento de riscos, gerenciamento das aquisições e gerenciamento das
partes interessadas no projeto.
E será esse o objetivo de nossa disciplina: conhecer as sólidas práticas de gestão de
projetos utilizadas mundialmente, sejam quais forem os caminhos, você terá fer-
ramentas suficientes para atingir o objetivo do projeto. Diante disso, te convido a
embarcar nesta jornada e, para conseguir atingir a finalidade desta disciplina, utilize
as referências que se encontram indicadas neste material. Reforço, também, a indi-
cação das leituras complementares, que serão de grande valia.
E, ainda, a partir do seu avanço no conhecimento sobre a área, comece a prática de
gerenciar projetos, mesmo que seja uma festa de aniversário de um colega, ou até
a viagem de férias da família, planeje os recursos financeiros e humanos e gerencie
de forma a reduzir os riscos de algo não sair como o planejado. Isto é, garanta que as
atividades sejam realizadas dentro do prazo e orçamento, conforme as especifica-
ções necessárias. Bons estudos e muito sucesso na gestão de projetos.
09
SUMÁRIO
UNIDADE I
CONCEITOS E ASPECTOS INICIAIS SOBRE GESTÃO DE PROJETOS
15 Introdução
16 Histórico e Evolução do Gerenciamento de Projetos
20 Conceito e Definição de Projeto
28 Gerenciamento de Projetos
39 Benefícios com a Utilização da Metodologia de Gestão de Projetos
41 Fatores Críticos de Sucesso em Projeto
45 Fatores Críticos de Fracasso em Projetos
49 Considerações Finais
55 Referências
57 Gabarito
UNIDADE II
ABORDAGENS, ESTRUTURAS E CICLO DE VIDA DE PROJETOS
61 Introdução
62 Abordagem Ágil de Projetos
81 Abordagem PMBOK: Ciclo de Vida e Grupo de Processos de

Gerenciamento de Projetos
93 Estruturas Organizacionais
98 Escritório de Gerenciamento de Projetos

10
SUMÁRIO
106 Referências
108 Gabarito
UNIDADE III
PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - ÁREAS DE

CONHECIMENTO I
111 Introdução
112 Integração do Projeto
125 Gerenciamento do Escopo do Projeto
141 Gerenciamento do Tempo do Projeto
162 Referências
163 Gabarito
UNIDADE IV
PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – ÁREAS DE CONHECIMENTO II
167 Introdução
168 Gerenciamento de Custos
181 Gerenciamento da Qualidade
193 Gerenciamento dos Recursos Humanos e Físicos do Projeto

11
SUMÁRIO
210 Referências
211 Gabarito
UNIDADE V
PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – ÁREAS DE CONHECIMENTO III
215 Introdução
216 Gerenciamento das Comunicações
225 Gerenciamento de Riscos
247 Gerenciamento das Aquisições
256 Gerenciamento das Partes Interessadas
274 Referências
275 Gabarito
276 Conclusão
I
CONCEITOS E ASPECTOS
UNIDADE
INICIAIS SOBRE GESTÃO
DE PROJETOS
Objetivos de Aprendizagem
■■ Instruir o aluno sobre o histórico e evolução do gerenciamento de
projetos.
■■ Ensinar ao aluno o conceito e definição de projeto.
■■ Preparar o acadêmico para o gerenciamento de projetos.
■■ Orientar o aluno sobre os benefícios percebidos no adequado
emprego da gestão de projetos.
■■ Instruir o aluno sobre os fatores críticos de sucesso em projetos.
■■ Ensinar ao aluno os fatores críticos de fracasso em projetos.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
■■ Histórico e evolução do gerenciamento de projetos
■■ Conceito e definição de projeto
■■ Gerenciamento de projetos
■■ Benefícios com a utilização da metodologia de gestão de projetos
■■ Fatores críticos de sucesso em projeto
■■ Fatores críticos de fracasso em projetos
15
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a), esta unidade dará início ao processo de entendimento sobre

gestão de projetos, com conceitos e aspectos iniciais sobre gestão de projetos.
A prática envolve conhecer quais são as técnicas e métodos de gerenciamento
de projetos que auxiliarão você no decorrer de sua vida pessoal e profissional.
Veremos que gerenciar projetos é uma atividade fundamental nas empresas, e
que, além de conhecer as ferramentas e técnicas, é necessário ter habilidades e
competências para exercer tal função.
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Por meio desta proposta, você passará a compreender como a disciplina de

gestão de projetos evoluiu ao longo do tempo. Logo, veremos como, ao longo do
ciclo evolutivo, permitiu-se a acumulação de conhecimentos sobre a área de ges-
tão de projetos e a sua importância no contexto atual. Além disso, aprenderá os
conceitos e definições de projetos, programas e portfólio, bem como a diferença
de atividades contínuas das empresas. Cabe destacar que passará a compreen-
der o que é gestão de projetos, como ela se desenvolve e principalmente o papel
e competências essenciais de um gestor de projetos.
Para isso, é necessário conhecer os benefícios que um adequado emprego
da gestão de projetos traz para as organizações. Isto é, a importância da gestão
de projetos para os negócios no contexto do século XXI. Dentro desta perspec-
tiva, trabalharemos também os fatores críticos de sucesso e fracasso em projetos.
Imagine que logo você estará gerenciando projetos, portanto, precisará saber
quais os fatores críticos de sucesso e fracasso em projetos, o que poderá te auxiliar
ao longo de sua jornada. Você deve estar curioso, pois agora iniciará o aprendi-
zado sobre gerenciamento de projeto, logo, pode ser uma nova área de trabalho.
Agora que já conhecemos o contexto sobre o gerenciamento de projetos, quero
convidá-lo(a) a continuar em nossa jornada de estudos e nesta unidade propo-
nho a reflexão sobre a importância de gerenciar projetos dentro das organizações.
Introdução
16 UNIDADE I
HISTÓRICO E EVOLUÇÃO DO GERENCIAMENTO

DE PROJETOS
Caro(a) aluno(a), desde o início da civili-

zação os projetos vêm sendo executados,
bem como o seu gerenciamento que vem
acompanhando a evolução da humani-
dade. Logo, como grandes exemplos
históricos, podemos citar a construção
das Pirâmides do Egito (entre os anos
de 2630-2611 a.C), Templo de Salomão
(1012 a.C), Muralha da China (iniciou-
-se por volta de 220 a.C), Pantheon (27
a.C a 14 d.C), Coliseum (70 d.C), Torre
Eiffel (1887), construção do Canal do Panamá
(1914), Bomba Atômica (1945) e a ida do homem à Lua (1969). Projetos esses
que exigiram grande organização e tecnologia humana para atingir o resultado
de um esforço temporário.
Não obstante, o princípio de gerenciamento de projetos surgiu com o cresci-
mento das mudanças tecnológicas e a complexidade de novos negócios a partir
do século XIX, com a revolução industrial, em que toda estrutura de produção
fora modificada. Surge, então, a necessidade de gerenciar as organizações de
forma sistematizada, buscando a eficiência guiada pela otimização de tempos,
movimentos e recursos.
Assim, Frederick Winslow Taylor, em 1911, introduziu o conceito de tra-
balhador eficiente para aumentar a produtividade e reduzir custos de produção
nas organizações, ao invés de contratar mais trabalhadores ou aumentar a jor-
nada de trabalho. Dessa forma, demonstrou que o trabalho pode ser analisado
e aprimorado a partir do foco em pequenas partes para o todo.
Associado a Taylor, o pai do gerenciamento de projetos, o Henry Laurence
Gantt, em 1919, estudou de forma delineada a ordem das operações no traba-
lho – a partir da construção de navios para marinha durante a I Guerra Mundial
– e confeccionou o Gráfico de Gantt (também chamado de gráfico de barras

17
ou cronograma). Visando minimizar os problemas como controle de tempo e

organização das tarefas, este gráfico apresenta um sequência e duração de todas
as tarefas envolvidas em um projeto, cuja a finalidade é coordenar e controlar
as operações em qualquer setor em que a atividade esteja sendo desenvolvida
(BAÍA NETO, 2010).
Entretanto, somente a partir da II Guerra Mundial, devido à complexidade
das operações militares e à necessidade de um amplo planejamento, que o geren-
ciamento de projetos começa a se sistematizar como um método nos Estados
Unidos. O Projeto Manhattan, que produziu a bomba atômica, foi um plane-
jado e meticuloso processo de gerenciamento de projetos (GAREL, 2013). Nesta

perspectiva, os projetos sempre fizeram parte da atividade humana organizada,
em edifícios erigidos para glorificar os deuses ou garantir defesa por meio de
guerras de conquista e expedições que exigiam infraestruturas (estradas, pon-
tes, portos, canais, túneis etc.) entre outros. No final da década de 50, por meio,
dos projetos de engenharia, iniciou-se a utilização de ferramentas, práticas e
papéis padronizados e o surgimento de um verdadeiro modelo (GAREL, 2013).
Práticas essas que começaram a ser desenvolvidas pela Associação Americana de
Engenheiros de Custos (AACE - International), em seguida, com a finalidade de
prever a duração do projeto e a sequência de atividades, a Dupont Corporation
arquitetou o Método do Caminho Crítico (CPM).
Ainda no final da década de 50, o Escritório de Projetos Especiais da Marinha
dos EUA do Departamento de Defesa dos Estados Unidos desenvolveu o PERT
(Revisão da Avaliação do Programa), ligado a projetos militares relacionados à
corrida espacial (CODAS, 1987). Assim, o método PERT era utilizado para ana-
lisar as tarefas envolvidas na conclusão de um projeto, especialmente o tempo
necessário para completar cada tarefa e identificar o tempo mínimo necessário
para completar o projeto total.
Foi na década de 60 que o gerenciamento de projetos se afastou da sin-
gularidade das experiências individuais e sucessos ocasionais para entrar em
uma era de racionalização padronizada. A padronização de práticas e ferra-
mentas, na gestão de projetos de engenharia, foi amplamente encorajada por
grandes empreiteiros que os viam como uma forma de racionalizar seus esfor-
ços (GAREL, 2013).
Histórico e Evolução do Gerenciamento de Projetos

18 UNIDADE I
Ainda na década de 60, surge a primeira definição de projeto que sucinta-

mente o departamento de Defesa dos Estados Unidos desenvolveu a Abordagem
da Estrutura analítica de projetos (EAP), juntamente com a disseminação do
uso dos diagramas de precedências, como parte do projeto de míssil balístico
lançado por submarino móvel da Polaris. A EAP é uma estrutura hierárquica
exaustiva, de entregas e tarefas que precisam ser realizadas para completar um
projeto (CODAS, 1987).
Em 1969, surge na Pensilvânia o Project Management Institute (PMI): uma
instituição sem fins lucrativos, lançada para a ciência e a profissão de gerencia-
mento de projetos. Desde então, o PMI tornou-se mais conhecido como o editor
de “Um guia do corpo de conhecimento de gerenciamento de projetos (PMBOK)”
considerado uma das ferramentas essenciais na profissão de gerenciamento de
projetos hoje. O PMI oferece dois níveis de certificação de gerenciamento de pro-
jetos, Certified Associate in Project Management (CAPM) e Project Management
Professional (PMP).
Em 1986, porém, surge o Scrum um modelo ágil de desenvolvimento de
software baseado em várias pequenas equipes que trabalham de forma inten-
siva e interdependente. Surge também uma “engenharia simultânea” mais ágil e
reativa. Indústrias automobilísticas que mudaram suas organizações para desen-
volver projetos mais rapidamente (GAREL, 2013).
Desse modo, tanto a disciplina quanto o título de gerente de projeto sur-
giram apenas no século XX, impulsionados pelo aumento da competitividade
que levou ao crescimento na complexidade das organizações e produtos, pres-
sões de prazos e mercado, necessidade de motivação de equipe e atendimento
dos padrões de qualidade.
Em 2008, o PMI realizou uma pesquisa e verificou que cerca de US$ 12
trilhões são gastos anualmente em projetos, aproximadamente 20% do pro-
duto interno bruto mundial. E esse valor tende a aumentar visto que, com
a intensificação das inovações tecnológicas, o gerenciamento de projetos é
cada vez mais aceito e difundido, pois ele proporciona maior agilidade nas
tomadas de decisão.

19
Os maiores desafios enfrentados pelas organizações do século XXI são pra-

zos enxutos, escassez de recursos e a satisfação do cliente por meio da qua-
lidade da entrega do produto ou serviço.
Em última instância, o papel do gerente de projetos desde a antiguidade conti-

nua a ser a integração de recursos humanos e materiais para atingir os objetivos
(DO VALLE et al. 2010). Não obstante, problemas encontrados a centenas de

anos como atrasos e aumento de custos ainda continuam a acontecer nos projetos
atuais (DO VALLE et al. 2010). Contudo, a limitação de recursos nas organiza-
ções do século XXI exige que as práticas de gerenciamento de projetos sejam bem
definidas e sistemáticas, com objetivos claramente estabelecidos entre contratante
e contratado e que sejam atingidos em prazos aceitáveis (para ambas as partes).
Assim, o gerenciamento de projetos no século XXI é um processo altamente
estruturado. Envolve iniciar, planejar, executar, monitorar, controlar e comple-
tar um plano ou projeto conforme especificado. Não obstante, gerenciar projetos
exige vasta experiência em estimativa de custos e recursos, aquisição de recursos
e suprimentos, direção e atribuição de papéis. Além de gerenciamento de tempo
e comunicação em todos os níveis, organização de equipes e cargas de trabalho,
relatórios de status para a alta administração, avaliação de risco entre outros.
Nesta perspectiva, a expansão das empresas em todo o mundo ao longo da his-
tória ajudou a aumentar a necessidade de melhores ferramentas de gerenciamento
de projetos. No século XXI, com a evolução da tecnologia da informação, surgem as
ferramentas para realizar funções de gerenciamento de projetos sob a forma de sof-
tware de gerenciamento de projetos baseado na web que permite que as equipes se
comuniquem em tempo real no escritório ou fora do local, praticamente de qualquer
lugar do mundo. Diante disso, deixei no final da unidade (no item leitura comple-
mentar) algumas dicas de ferramentas de gerenciamento de projetos. Convido-o a
escolher alguma dessas ferramentas para conhecer com mais profundidade.
Histórico e Evolução do Gerenciamento de Projetos

20 UNIDADE I
CONCEITO E DEFINIÇÃO DE PROJETO
O projeto é um plano, delineamento ou esquema com descrição escrita e deta-

lhada de um empreendimento a ser realizado. O Projeto pode ser definido,
então, como um esforço temporário – com data prevista para iniciar e terminar
– empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único restringido
por recursos escassos (humanos, financeiros e materiais), em uma sequência de
atividades relacionadas (PMI, 2017).
Assim, o projeto é realizado para cumprir objetivos por meio da produção
de entregas. Objetivos esses que podem ser desde um produto a ser produzido
ou serviço a ser realizado, até uma posição estratégica a ser alcançada ou uma
finalidade a ser atingida (PMI, 2017). Por outro lado, as entregas podem ser um
produto, serviço ou resultado que deve ser produzido para concluir um processo,
fase ou projeto (PMI, 2017), destacando que os objetivos do projeto podem pro-
duzir uma ou mais entregas. Por exemplo:

21
■■ Produto único que pode ser parte de outro item a ser fabricado.
■■ Serviço único que pode dar suporte para a fabricação e distribuição de
um produto.
■■ Resultado único que pode ser compreendido como uma pesquisa que
dará suporte a um novo produto ou processo que beneficiará a sociedade.
■■ Uma combinação de produtos, serviços ou resultados que pode resultar
em um aplicativo de software.
Pense que os projetos estão presentes em todos os lugares ao mesmo tempo,

isto é, são onipresentes e representam, no contexto habitual empresarial, grande

parte do trabalho associado à nova tecnologia (WEBSTER JUNIOR; KNUTSON,
2011; HODGSON et al., 2016). Logo, o desenvolvimento e implementação de
novas tecnologias geralmente é organizado como um projeto, planejado e con-
trolado por gerentes com metodologias de gerenciamento e muitas vezes sujeito
a tecnologias auxiliares que monitoram e relatam o progresso em relação a um
cronograma e um plano (HODGSON et al., 2016).
Do ponto de vista dos negócios, os projetos impulsionam mudança – cria-
ção de algo novo ou diferente – movendo uma organização de um estado a outro
como uma força motriz. Nesta perspectiva, os projetos são o padrão, mesmo o
modo universal de organização usado para desenvolver, aprimorar, implemen-
tar ou entregar novas tecnologias por meio de um esforço coletivo limitado no
tempo (HODGSON et al., 2016).
Como exemplo:
■■ Desenvolvimento de um novo remédio.
■■ Construção de um prédio.
■■ Fusão de organizações.
■■ Desenvolvimento ou modificação de um software.
■■ Melhorias de um processo de produção em uma indústria.
■■ Realização de pesquisas para criação de novos processos organizacio-
nais entre outros.
Conceito e Definição de Projeto

22 UNIDADE I
O valor dos negócios em projetos está relacionado a benefícios futuros que

podem ser tangíveis e intangíveis. São exemplos de benefícios futuros tan-
gíveis: capital acionário; ativos monetários; serviços públicos; ferramentas e
instalações; e participação no mercado. Já os benefícios futuros intangíveis
envolve: a reputação; reconhecimento da marca; benefício público; e alinha-
mento estratégico.
Fonte: PMI (2017, p. 5).
Como vimos, os projetos são temporários, o que significa que tem início e tér-
mino definidos, não necessariamente que o projeto tenha curta duração. De
acordo com PMI (2017), o final do projeto ocorre quando:
■■ Os objetivos do projeto foram alcançados.
■■ Os objetivos não serão ou não poderão ser atingidos.
■■ Os recursos estão esgotados ou não estão mais disponíveis para aloca-
ção ao projeto.
■■ A necessidade do projeto não existe mais.
■■ O projeto é finalizado por motivo legal ou por conveniência.
Assim, cada projeto é único, tem início e fim, é focado no cliente e sujeito a res-
trições de prazos, custos e recursos. De acordo com o PMI (2017), o projeto pode
iniciar com objetivo de cumprir algum requisito legal ou regulatório; atender a
requisitos das partes interessadas; criar, melhorar ou corrigir produtos ou servi-
ços; e para implementar/ alterar estratégias de negócios ou tecnológicas. Desta
forma, há fatores tecnológicos, concorrenciais, ambientais, materiais, políticos,
econômicos e de mercado que levam à criação de projetos.

23
PROJETOS VERSUS ATIVIDADES CONTÍNUAS
Dentro do ambiente empresarial, há uma diferença entre projetos e atividades

contínuas ou rotineiras nas organizações. Como vimos, o projeto é um processo
único, com data de início e término, enquanto as atividades rotineiras são pro-
cessos contínuos e permanentes em que há a repetição de tarefas para a produção
de determinado bem (CARVALHO, 2015). Conforme apresentado no Quadro 1.
Quadro 1 – Diferenças entre projetos e atividades contínuas
PROJETO ATIVIDADES CONTÍNUAS
1. Único. 1. Repetitivo.
3. Permanente e sem previsão de encer-
2. Finito e com prazo determinado.
ramento.
4. Experiência em realizar as tarefas re-
4. Riscos e incertezas predominantes,
petidamente, visando a otimização de
devendo ser calculados e minimizados.
recursos.
5. Sofre grande e constante influência
de variáveis externas. O projeto, nor-
5. Sofre influência de variáveis inter-
malmente, está relacionado à inovação,
nas. As atividades rotineiras demandam
em que influências de fora podem re-
maior motivação da equipe, liderança,
fletir no processo de tomada de deci-
decisões internas de metas estratégicas,
são. São exemplos de fatores externos:
entre outros.
questões econômicas, sociais, legais,
ambientais, tecnológicas, entre outros.
6. É focado na eficácia. 6. É focada na eficiência e na produtividade.
Fonte: adaptado de Carvalho (2015, p. 26).

24 UNIDADE I
Carvalho (2015) destaca que os projetos e atividades contínuas podem ter uma
relação sequencial ou combinada. A sequencial ocorre após o desenvolvimento
e término do projeto, na aplicação em forma de rotina, repetitiva e contínua. Por
exemplo, o projeto era desenvolver um novo celular e a sua aplicação contínua
seria a produção em série do aparelho.
A relação combinada, porém, é utilizada por empresas que organizam sua
rotina em forma de projetos, isto é, determinando períodos de produção (com
datas de início e término) e metas específicas a serem atingidas neste período, con-
tudo, sem abrir mão do desenvolvimento de novos produtos (CARVALHO, 2015).
Ao pensar em projeto versus atividades rotineira, quanto aos objetivos, se for
um projeto, pode-se utilizar recursos adicionais para atender prazos ou especifi-
cações, já nas atividades rotineira a racionalização de recursos deve ser priorizada
(CARVALHO, 2015). No horizonte temporal, o projeto tem prazo determinado,
início e fim, que deve ser cumprido, e nas atividades contínuas isto não ocorre,
já que elas se repetem no tempo (CARVALHO, 2015).
As pessoas envolvidas em projetos podem trabalhar em etapas específicas e ao
concluírem podem sair do projeto, enquanto nas atividades rotineiras as pessoas
trabalham de forma contínua nas operações (CARVALHO, 2015). Quanto ao conhe-
cimento prévio do trabalho, o projeto é repleto de incertezas e riscos, entretanto nas
atividades rotineiras as questões são conhecidas e previsíveis (CARVALHO, 2015).
O projeto tem uma abrangência muito maior que uma rotina, isto é, durante o pro-
jeto, permite-se a criação de vários produtos a partir de uma fórmula. Contudo, na
atividade contínua o processo deve contemplar apenas uma (CARVALHO, 2015).
Cabe destacar que, no desenvolvimento do projeto, deve-se focar na eficá-
cia (em atingir o objetivo do projeto com qualidade) mesmo que a eficiência
seja comprometida, isto é, mesmo que não seja possível fazer as atividades de
forma otimizada, de forma mais rápida com menos recursos do que o previsto.
Por sua vez, nas atividades rotineiras, além da eficácia que deve ser considerada
um padrão estabelecido, deve-se buscar continuamente a eficiência nos proces-
sos, atividades e operações (CARVALHO, 2015).
Assim, o projeto assume um objetivo e é finalizado, enquanto a atividade
contínua, o objetivo prossegue sem interrupção, cumprem um determinado obje-
tivo, assumem outro e continua o trabalho (LEAL; CASTRO, 2017).

25
PROJETOS, PROGRAMAS E PORTFÓLIOS
O projeto pode ser entendido como um processo único, composto de ativida-

des e operações coordenadas e controladas, com datas de início e fim, elaborado
progressivamente visando alcançar um objetivo único (CARVALHO, 2015).
Conforme observado na Figura 1.
PROCESSOS atividades operações
contêm contêm
Figura 1 – Definição de processo

Fonte: Carvalho (2015, p. 4).
Um projeto geralmente é uma atividade única com um conjunto bem definido

de resultados finais desejados. Pode ser dividido em subtarefas que devem ser
realizadas para atingir os objetivos do projeto. O projeto é suficientemente
complexo e as subtarefas requerem uma cuidadosa coordenação e controle
em termos de tempo, precedência, custo e desempenho. Muitas vezes o pró-
prio projeto deve ser coordenado com outros projetos sendo realizada pela
mesma organização-mãe (MEREDITH; MANTEL JR., 2009). Nesta perspec-
tiva, a criação de novos projetos, no ambiente organizacional, está relacionada
à estratégia e depende primeiramente da compreensão exata das diferenças
entre projetos, programas e portfólios.
Os projetos surgem como viabilizador do planejamento estratégico de uma
empresa, como instrumentos para que os objetivos estratégicos da organização
sejam alcançados. Logo, os projetos são iniciados para concretizar os objeti-
vos estratégicos da organização, por meio de oportunidade de negócios. Neste
contexto, eles são iniciados como resultado de uma ou mais estratégias das orga-
nizações, por exemplo:

26 UNIDADE I
■■ Permitir respostas rápidas às mudanças de mercado.

■■ Possibilitar que a organização tenha ganhos de escala, isto é, produza
mais com menos recursos.
■■ Necessidade social.
■■ Solicitação de cliente.
■■ Avanço tecnológico.
■■ Problema existente e entre outros (PMI, 2017).
Além disso, o projeto pode ser desenvolvido também para corrigir um problema
já existente, que consome recursos da empresa, como o, excesso de devoluções
de produtos, muito tempo gasto no trânsito da mercadoria ou até mesmo a falta
de pontualidade nas entregas. Nesta perspectiva, desenvolve um projeto para
implementar ações de melhorias.
De acordo com o PMI (2017), um projeto pode ser gerenciado de forma
autônoma ou conjunta, isto é, fora ou dentro de um portfólio ou programa res-
pectivamente. Logo, os gerentes de projetos interagem com um programa ou
portfólio quando os projetos fazem parte destes.
Os programas são compostos por um conjunto de projetos individuais, que
visam alcançar objetivos comuns, logo são gerenciados de forma coordenada
visando a obtenção de benefícios que não seriam possíveis se fossem gerencia-
dos de forma autônoma. Dentro dos programas, cada projeto tem um gerente e
uma equipe que é responsável pela entrega (PMI, 2017).
O portfólio, por sua vez, consiste no agrupamento de programas e projetos
com a finalidade de atender os objetivos estratégicos da organização maximi-
zando a sua eficiência. Conforme apresentado na Figura 2.

27
ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL
Exemplo de portfólio
Programa Programa Programa

A B A
Programa Programa
B1 C
Projeto Projeto Projeto Projeto Projeto Projeto Projeto Projeto Projeto

Operações
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Recursos compartilhados e partes interessadas

Figura 2 – Interface de gerenciamento de portfólios, programa e projetos
Fonte: PMI (2017, p. 544).
Observe na Figura 2 que vários projetos podem ser necessários para atingir
um conjunto de metas e objetivos da organização e que eles podem ser agrupa-
dos em programas. Logo, os programas não são projetos de grande porte (PMI,
2017). Em destaque, as organizações podem utilizar-se do portfólio para geren-
ciar vários programas e projetos em andamento em um determinado momento,
permitindo a visualização dos objetivos estratégicos.
De acordo com o PMI (2017), os portfólios também são gerenciados com
objetivo de: guiar as decisões de investimento da organização; escolher a combi-
nação ideal de programas e projetos para cumprir com os objetivos estratégicos
da organização; transparência na tomada de decisão; aumentar as chances de
alcançar o retorno esperado sobre o investimento; e centralizar o gerenciamento
do perfil de risco de todos os componentes.

28 UNIDADE I
O gerenciamento de programas e portfólios difere do gerenciamento de

projetos em termos de ciclo de vida, atividades, objetivos, foco e benefícios.
(PMI)
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Gerenciamento de projetos consiste em criar um ambiente e condições para

atender os requisitos de um projeto com a aplicação prática de conhecimentos,
habilidades, ferramentas e técnicas, por meio da integração dos processos de ini-
ciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento, de
forma eficaz e eficiente (PMI, 2017). Conforme a Figura 3.

29
Melhores
Gerenciamento SUCESSO
práticas
de Projetos
• Conhecimentos p/ atender os
• Habilidades
Aplicado objetivos do
• Ferramentas/ projeto
técnicas
Figura 3 – Gerenciamento de projetos

Fonte: a autora.
Conforme observado na Figura 3, um gerenciamento eficaz permite aos indi-

víduos e as organizações cumprirem os objetivos do negócio, o que significa:
satisfazer as expectativas das partes interessadas; ser previsíveis; aumentar a
chance de sucesso; entregar os produtos certos no momento adequado; oti-
mizar o uso de recursos organizacionais; gerenciar restrições como escopo,
qualidade, cronograma, custos e recursos; gerenciar melhor as mudanças entre
outros (PMI, 2017, p. 10).
Em contrapartida, os projetos mal gerenciados ou a ausência de gerencia-
mento de projetos podem resultar em: prazos perdidos; estouros no orçamento;
má qualidade; retrabalho; expansão descontrolada do projeto; perda de reputa-
ção; partes interessadas insatisfeitas; e incapacidade de alcançar os objetivos do
projeto (PMI, 2017, p. 10).
De acordo com o PMI (2017), o gerenciamento do projeto eficaz e eficiente
deve ser considerado uma competência estratégica das organizações o que per-
mite que elas:
■■ Conectem os resultados do projeto com os objetivos do negócio.
■■ Concorram com mais eficácia nos mercados.
■■ Sustentem a organização.
■■ Respondam rápida e adequadamente ao impacto das mudanças.
30 UNIDADE I
Nesta perspectiva, o gerenciamento de projetos deve possuir um processo formal

para o estabelecimento de objetivos claros de negócios. Isto é, todos devem com-
partilhar da mesma visão, tornando claro e explícitos os objetivos do projeto. Além
de possuir fatores mensuráveis de sucesso, devem permitir um direcionamento
para a visão da organização (DO VALLE et al., 2010). Assim, o gerenciamento
de projetos:
■■ É uma tarefa grande que exige dedicação, organização e recursos específicos.
■■ Não é um processo contínuo, isto é, tem início e fim definidos.
■■ Aumenta a chance de sucesso do projeto, por meio de ferramentas que
buscam a redução de risco.
■■ Utiliza diversas ferramentas que dará suporte para o gerente de projetos
realizar medições, acompanhar as tarefas e realizar as mudanças.
Assim, os projetos são chaves para criar valor e benefícios nas organizações.
Para isso, os líderes organizacionais precisam ser capazes de gerenciar orça-
mentos cada vez mais apertados, com prazos mais curtos e recursos mais
escassos em um ambiente dinâmico em que a tecnologia muda rapidamente
(PMI, 2017).
Cabe destacar que o cliente ou o patrocinador sempre buscará obter o maior
benefício possível, com menor preço, de forma rápida e com produto ou serviço
de qualidade. Por isso, no gerenciamento do projeto, o maior desafio é balancear
as restrições básicas: qualidade, escopo, tempo e custos, em que qualquer modi-
ficação (em uma restrição) provoca impacto nas demais.
Assim, a restrição tripla é sobre equilibrar cada restrição para chegar a
uma conclusão bem-sucedida. À medida que o projeto avança, o gerente de
projeto pode realizar mudanças que pode afetar uma ou mais restrições. Pense
que se for necessário reduzir o custo, terá de reduzir o escopo. Caso a alte-
ração no projeto exija a redução do prazo, é necessário reduzir o escopo ou
aumentar o custo e para aumentar o escopo é necessário aumentar o custo ou
o prazo. Por exemplo, você foi incumbido de gerenciar um projeto de cons-
trução de uma casa:

31
■■ Escopo do Projeto – Construir uma casa na serra em Campos do Jordão.

Isto é, está relacionado como fazer, que parte do planejamento em que
envolve determinar as tarefas, o tempo, as entregas e os custos. Exemplo:
como será construída a casa, quais as etapas necessárias para entregar o
produto casa com suas características.
■■ Escopo do Produto – Casa de 4 quartos com suíte, cozinha, 2 salas, sauna,
piscina, jardim, muro e 4 vagas de garagem. Logo, o escopo do produto,
são os “ingredientes” ou materiais necessários para colocar aquele item
em condições de uso com uma determinada qualidade.
■■ Requisitos Funcionais – Lâmpadas com led, controle de ar condicio-

nado, TV, cortinas e iluminação por aplicativo de celular.
■■ Requisitos de Qualidade – O piso deve ser de laminado de primeira linha
cor tabaco, tintas acrílicas para acabamento cor Branco Gesso.
Agora imagine que o patrocinador do projeto corte 30% dos recursos. O que você faria?
Independente da sua resposta, você terá algumas alternativas, como, por exemplo:
1. Reduzir o escopo do produto: entregar a casa com 4 quartos, mas apenas
1 com suíte, sem jardim e com apenas 2 vagas de garagem.
2. Aumentar o tempo de entrega da casa, que antes era de 6 meses para 12
meses. Reduzindo assim o custo com pessoal.
3. Manter o escopo e substituir os itens que impactarão na qualidade, como
trocar o laminado de primeira linha por um de segunda ou terceira linha,
substituir a tinta por uma inferior entre outros.
Nesta perspectiva, todos os projetos têm um orçamento finito; o cliente está dis-
posto a gastar uma certa quantia de dinheiro para a entrega de um novo produto
ou serviço. Imagine o exemplo da casa se você reduzir o custo do projeto, terá
que reduzir seu escopo ou aumentar seu tempo.
Com relação ao tempo, os projetos têm uma data limite para entrega. Quando
você reduz o tempo do projeto, você terá que aumentar seu custo ou reduzir
seu escopo. Cabe destacar também que muitos projetos falham na restrição do
escopo do projeto, porque este projeto não está totalmente definido ou compre-
endido desde o início.
32 UNIDADE I
Pense ainda no exemplo da casa, se você aumenta o escopo de um projeto,

terá que aumentar seu custo ou tempo. Perceba que se você for o gerente deste
projeto precisará reequilibrar o projeto para atender novas restrições e proporcio-
nar sucesso ao cliente. Logo, um gerente de projeto precisa pesar uma restrição
contra outra para alcançar o melhor resultado.
Por isso, no gerenciamento do projeto os três fatores mais importantes são o
tempo, o custo e o escopo. Estes formam os vértices com qualidade como tema
central, pois será sempre afetada pela variação desses três elementos.
Escopo
Qualidade
Tempo Custos Figura 4 - A restrição tripla

Fonte: a autora.
Isto é, a restrição tripla possui quatro elementos principais:

■■ Os projetos devem estar dentro do custo.
■■ Os projetos devem estar dentro do escopo.
■■ Os projetos devem ser entregues a tempo.
■■ Os projetos devem atender aos requisitos de qualidade do cliente.
Assim, o escopo, tempo, qualidade e custos são determinantes para o sucesso do

projeto, visto que, se houver atrasos nele, isso vai impactar em aumento de cus-
tos. Se houver aumento de custos, isso pode interferir no escopo e/ou objetivo
do projeto. Ainda, a qualidade é um fator determinante para o aceite do pro-
jeto, pelos patrocinadores.
Vale ressaltar que metodologia de gerenciamento de projetos não se restringe
apenas à tripla restrição, mas por dez áreas de conhecimento, que se constitui-
rão em detalhes e serão parte deste livro:

33
inclui processos necessários, para identificar, definir,

Gerenciamento combinar e coordenar os processos e atividades de
da Integração gerenciamento de projeto, nos grupos de processos
de gerenciamento de projetos.
Gerenciamento inclui processos para que o projeto contemple o

de Escopo trabalho necessário para finalizar o projeto.
Gerenciamento inclui processos de estimativas, planejamento do

orçamento e controle de custos, de forma que o
de Custos
projeto termine dentro do orçamento planejado.
inclui processos para assegurar a política de

Gerenciamento qualidade determinada no início do projeto, com o
de Qualidade objetivo de atender as expectativas das partes
interessadas.
Gerenciamento inclui processos para adquirir, produtos ou serviços

das Aquisições externos a empresa.
Gerenciamento inclui processos para identificar, adquirir e gerenciar

de Recursos os recursos necessários para o projeto.
Gerenciamento inclui processos de coleta, armazenamento e

das distribuição de informações de forma apropriada aos
Comunicações interessados no projeto.
inclui processos de identificação, planejamento de

Gerenciamento
resposta ao risco e monitoramento do risco em
de Risco projetos.
Gerenciamento inclui processos necessários para o término do

de Cronograma projeto no tempo planejado
Inclui processos para identificar pessoas, ou organ-

Gerenciamento izações que serão impactadas pelo projeto e
das Partes desenvolver estratégias de gerenciamento para o
engajamento destas partes interessadas.
Fonte: PMI (2017).
34 UNIDADE I
O PAPEL E COMPETÊNCIAS PESSOAIS DO GERENTE DE PROJETOS
O gerente de projetos precisa fazer as coisas acontecerem e para isso é necessário

o conhecimento de técnicas e competências multidisciplinares. Nesta perspec-
tiva, o gerente de projeto tem um papel de dirigir, supervisionar e controlar o
projeto do início ao fim. De acordo com o PMI (2017), o gerente de projetos
deve ter os seguintes atributos:
■■ Conhecimentos sobre as melhores práticas de gerenciamento de proje-
tos, o ambiente de negócios, aspectos técnicos e informações necessárias
para administrar o projeto com eficácia.
■■ Habilidades para liderar a equipe do projeto com eficácia, coordenando
o trabalho e colaborando com as partes interessadas, bem como solucio-
nar problemas e tomar decisões.
■■ Capacidade para desenvolver e gerenciar o escopo, cronogramas, orça-
mentos, riscos, planos, apresentações e relatórios.
■■ Personalidade, atitude, ética e liderança.
Percebe-se que não é função do gerente de projetos realizar o trabalho do projeto,

pois a atividade de gerenciar o projeto é suficiente. Assim, um gerente de projeto deve:
■■ Definir o que será feito, reduzindo o projeto a um conjunto de tarefas
menores e gerenciáveis, buscar recursos, definir quem executará as tarefas.
■■ Aprender a ser flexível e se adaptar e gerenciar as mudanças.
■■ Perseguir o objetivo do projeto, motivar a equipe de desenvolvimento e
terminar dentro do prazo.
■■ Identificar e mitigar os riscos do projeto.
■■ Gerenciar a comunicação de forma que todas as partes interessadas do
projeto tenha acesso à informação do progresso do projeto.
De acordo com o PMI (2017), para obter sucesso, os gerentes de projetos pre-
cisam se concentrar nas habilidades chaves, como: gerenciamento de projetos
técnico, liderança e gerenciamento estratégico e de negócios, isto é, ao triângulo
de talentos (Figura 5).

35
o
Téc to
nic
n
jet me
Pro cia
os
de eren
Lid
G
era
nç
a
Gerenciamento
estratégico e de negócio
Figura 5 – Triângulos de Talentos do PMI
Fonte: adaptada de PMI (2017, p. 57).
O gerenciamento de projetos técnicos envolve o conhecimento, habilidades

específicas de gerenciamento de projetos, programas e portfólios. Isto é, aspec-
tos técnicos relativos à execução da sua função. A liderança está relacionada ao
conhecimento, habilidade e comportamentos necessários para ajudar a orga-
nização a atingir suas metas de negócios, por meio da orientação, motivação e
direção da equipe. Por fim, o gerenciamento estratégico e de negócios exige o
conhecimento e expertise no setor e na organização, de forma a fornecer um
melhor resultado do negócio (PMI, 2017).
O PMI (2017) salienta que apesar do triângulo de talentos ser fundamental
para o gerenciamento de projetos é insuficiente em um mercado cada vez mais
competitivo e complexo, e que as organizações procuram cada vez mais habili-
dades adicionais de liderança e inteligência de negócios.
Não obstante, “[...] a palavra gerenciamento está mais associada a orientar a
outra pessoa a ir de um ponto a outro usando um conjunto conhecido de com-
portamentos esperados” (PMI, 2017, p. 64).
Em contrapartida, a liderança envolve trabalhar com outros para guiá-los de
um ponto a outro por meio de discussão ou debate. Neste sentido, a liderança
e o gerenciamento devem ser empregados de forma conjunta para alcançar o
sucesso do projeto. O grande desafio é a habilidade de encontrar o equilíbrio
certo perante cada situação (PMI, 2017). Assim, o gerente de projetos exibe dife-
rentes papéis (Figura 6).
36 UNIDADE I
Administrador
de interfaces
Administrador Administrador
de pessoas de tecnologias
Gerente de
Projetos
Organizador Implementador
Formulador
Planejador
de métodos
Figura 6 - Papéis do gerente de projetos

Fonte: adaptada de Leal e Castro (2017, p. 30).
Com relação à Figura 6, o gerente de projetos deve atuar como um planejador,

assegurando a preparação do produto com a qualidade esperada dentro do orça-
mento aprovado e de acordo com as expectativas das partes interessadas. Por
outro lado, como organizador o gerente de projetos deve prever e utilizar méto-
dos para a execução do projeto de forma ordenada (LEAL; CASTRO, 2017).
O gerente de projetos tem o papel de administrar pessoas, isto é, lidar com
o aspecto comportamental delas. Para isso, deverá entender de liderança, pois
trabalhará com uma equipe que precisará gerenciá-la de forma a atender os obje-
tivos do projeto. Como administrador de interfaces, precisará prover soluções
organizacionais coletivas e ao mesmo tempo atender as necessidades dos envol-
vidos no projeto de forma que se mantenham motivados para execução de suas
tarefas (LEAL; CASTRO, 2017).
Ainda, conforme Figura 6, o gerente de projetos tem a responsabilidade
de administrar tecnologias, ser implementador e formulador de métodos.
Administrar tecnologias compreende em tarefas atividades e tomadas de decisões

37
que envolvem domínio técnico. Como implementador o gerente de projetos tem

a função de fazer o projeto acontecer, implementando ações para que o que foi
planejado seja executado. Por fim, o gerente de projetos deve estabelecer meto-
dologias e processos para que o projeto seja executado com êxito.
Quadro 2 – Comparação entre Gerenciamento e Liderança de Equipe
Gerenciamento Liderança
Guiar, influenciar e colaborar usando
Direta usando poder posicional
poder relacional
Manter Desenvolver
Administrar Inovar
Foco em sistemas e estrutura Foco em relacionamentos com pessoas
Apoiar-se em controle Inspirar confiança
Foco em metas de curto prazo Foco em visão de longo alcance
Perguntar como e quando Perguntar o que e por que
Foco nos resultados Foco no horizonte
Aceita o status quo Questiona o status quo
Age corretamente Faz o que é necessário fazer
Foco em questões operacionais e solu- Foco em visão, alinhamento, motivação
ção de problemas e inspiração
Fonte: adaptado de PMI (2017, p. 64).
A forma como a liderança e gerenciamento são empregados demonstra o estilo

de liderança de um gerente de projetos, logo, o método escolhido pelo gerente
de projetos revela a diferença no comportamento, na autopercepção e função
de projeto (PMI, 2017).
No geral, as habilidades esperadas de um gerente de projetos é a liderança,
construção de equipes, a capacidade de motivação, de comunicação e de influen-
ciar pessoas, negociação, organização entre outras. Ainda, o gerente de projetos
precisa exibir forte capacidade de apresentação de ideias e argumentos, ou seja,
saber produzir e apresentar informações garante que o trabalho não seja ava-
liado de modo inferior.
38 UNIDADE I
Portanto, em um ambiente dinâmico, os gerentes de projetos de alto nível

devem ter capacidade de apresentar ideias, motivar a equipe, resolver problemas,
gerenciar os riscos e apresentar resultados. Ressalta-se que o gerente de projeto
tem como atividade categórica a organização e também conhecer as suas urgên-
cias e prioridades. As deficiências em qualquer uma dessas áreas pode levar à
falha do projeto.
Nessa perspectiva, o sucesso do gerente do projeto ocorre quando os objetivos
do projeto tiverem sido alcançados, bem como a satisfação das partes interessa-
das, das quais o gerente de projetos deve atender as necessidades, expectativas e
preocupações a fim de satisfazê-las (PMI, 2017). “[...] Para ter sucesso, o gerente
do projeto deve adaptar a abordagem do projeto, o ciclo de vida e os processos
de gerenciamento de projetos para cumprir os requisitos de projeto e produto”
(PMI, 2017, p. 64).
Como iniciar a carreira de gerente de projetos

Para os iniciantes, é recomendável que busquem um estágio ou uma po-
sição “júnior” na área. Visto que as organizações normalmente procuram
pessoas com experiência em pelo menos 2 anos em projetos. Para ser um
gerente de projetos de carteirinha é importante realizar um exame de cer-
tificação. O PMI oferece um programa completo com oito tipos de certifi-
cações para profissionais de projetos de todos os níveis de escolaridade e
de qualificação. Vamos destacar aqui o CAPM (Certified Associate in Project
Management) e o PMP (Project Management Professional) em gerencia-
mento de projetos. Para quem está iniciando a profissão ou estudantes o
ideal é a certificação CAPM do PMI que exige 23 horas de educação formal
ou 1500 horas de trabalho em uma ou mais equipes de projeto. Já se você
conseguir comprovar que está atuando na área há no mínimo 3 anos, a cer-
tificação PMP é o caminho.
Fonte: Sotille ([2018], on-line)1.

39
BENEFÍCIOS COM A UTILIZAÇÃO DA METODOLOGIA

DE GESTÃO DE PROJETOS
O gerenciamento de projetos deve ser visto como uma ferramenta que ajuda
as organizações a executar projetos designados de forma eficaz e eficiente
(AZZOPARDI, 2006). Ao empregar as boas práticas de gerenciamento do pro-
jeto, a organização poderá obter resultados efetivos, como redução de custos e
de prazos de desenvolvimento de novos produtos. Além disso, permitirá um:
aumento do tempo de vida dos produtos, maior controle sobre o andamento
do projeto, aumento de clientes, bem como de sua satisfação, potencializando,
assim, as chances de sucesso do projeto.
■■ Firmino (2005) destaca os benefícios para as organizações que utilizam
as melhores práticas são:
■■ Reduz o aparecimento de “surpresas”, devido ao processo de documen-
tação e compartilhamento de lições aprendidas.
■■ Permite o desenvolvimento de diferenciais competitivos e novas técnicas
com alto valor agregado.
Benefícios com a Utilização da Metodologia de Gestão de Projetos

40 UNIDADE I
■■ Antecipa as situações indesejáveis que poderão ser encontradas, devido às

ações preventivas e corretivas tomadas antes que essas situações se con-
solidem como problemas.
■■ Adapta rapidamente o trabalho ao cliente.
■■ Rápida tomada de decisões, pois as informações estão estruturadas e
disponibilizadas.
■■ Documenta as estimativas para futuros projetos.
■■ Compartilhamento de conhecimento organizacional para toda a instituição.
Pense que mesmo aplicando a metodologia de gerenciamento de projetos de
forma disciplinada, você não eliminará todos os riscos, problemas e surpresas,
mas terá processos e procedimentos padrão que te ajudarão a lidar com eles e
ajudar a evitar o seguinte:
■■ Atrasos no projeto, aumento no orçamento e não atender às expectati-
vas do cliente.
■■ O gerenciamento de projetos não agregando valor à organização, sendo
visto como um desperdício de tempo e dinheiro.
■■ Projetos bem-sucedidos, alcançados por meio de horas extraordinárias
dedicadas, estresse constante entre outros.
■■ Eventos e riscos internos e externos que afetam o projeto, mas que não
foram identificados no início.
Nesta perspectiva, as empresas que adotam as melhores práticas estão mais habi-
litadas ao sucesso no mercado. Contudo, o uso desta ferramenta não garante o
sucesso automático do projeto (AZZOPARDI, 2006), pois não podemos esquecer
que o nível de benefícios obtidos pelas instituições com a utilização do gerencia-
mento de projetos está relacionado com ao amadurecimento em relação às boas
práticas, bem como aos conceitos que ela traz.

41
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO EM PROJETO
Um projeto bem sucedido é aquele que produziu todas as entregas planejadas

dentro do cronograma e orçamento aprovado, bem como de acordo com todas
as especificações funcionais de performance e de qualidade. Ainda alcançou suas
metas, objetivos e propósitos, atingindo também todas as expectativas das par-
tes interessadas (DO VALLE et al., 2010, p. 57).
Para Baccarini (1999), o sucesso no gerenciamento do projeto é o atendi-
mento dos prazos e dos custos, satisfação das necessidades das partes interessadas
e a qualidade no processo de gerenciamento do projeto. Baccarini (1999) ainda
diferencia o sucesso do projeto com o do produto e que este último depende do
atendimento das metas organizacionais, isto é, dos objetivos do projeto, da satis-
fação do cliente e/ou usuário e da satisfação dos envolvidos no projeto.
O autor destaca que o sucesso do gerenciamento do projeto pode influenciar
no sucesso do produto, ressaltando que é improvável que possa prevenir falhas
no produto. Assim, o sucesso no gerenciamento de projetos está subordinado
ao sucesso do produto. Logo, os critérios de sucesso de gerenciamento de pro-
jetos de tempo, custo e desempenho são dependentes do sucesso dos objetivos
do projeto (BACCARINI, 1999).
Fatores Críticos de Sucesso em Projeto

42 UNIDADE I
Contudo, a implantação de gerenciamento do projeto nas organizações é uma

tarefa árdua em que o sucesso do projeto depende de alguns fatores críticos, como:
Gerenciamento
Apoio da alta das expectativas
administração das partes
interessadas
Alcance
dos objetivos
para qual ele foi
empreendido
Apoio da
metodologia de Compreender o
gerenciamento contexto e a
de projetos cultura
organizacio-
nal
De acordo com Borba (2015, on-line)2, o apoio da alta administração é o mais impor-
tante para o projeto, pois sem isso não há um patrocinador, não haverá recursos
físicos e humanos necessários à execução do projeto. O autor destaca que o pro-
jeto deve atingir os objetivos geradores dos benefícios previstos para a organização.
Para que os objetivos sejam alcançados, devem ser criadas formas de medição de
tempo, custo, qualidade, segurança, entre outros (BORBA, 2015, on-line)2.
As expectativas que partes interessadas possuem, com a execução do projeto,
devem ser atendidas ou superadas por meio da aplicação do conhecimento, habi-
lidades, ferramentas e técnicas às atividades componentes do projeto (BORBA,
2015, on-line)2. Na maioria das vezes, um projeto pode ser considerado um
sucesso de execução se atender os critérios de tempo, custo, eficácia e satisfa-
ção do cliente (BORBA, 2015, on-line)2. Cabe destacar que os processos não
desenvolvem projetos, mas sim pessoas incumbidas de atividades que se forem
gerenciadas de forma adequada culminará no atendimento objetivo do projeto.
Como as pessoas que realizam o projeto, é necessário que o gerente do projeto
tenha capacidade de se comunicar, liderar, motivar e, acima de tudo, se envol-
ver com pessoas é fundamental para o sucesso de um projeto.

43
Borba (2015, on-line)2 destaca que a adequação de recursos de projeto pode

ser alcançada por meio da metodologia de boas práticas de gerenciamento de
projetos objetivando o nivelamento dos recursos alocados. Além disso, para te
auxiliar no processo de planejamento do projeto é importante compreender con-
texto organizacional. Não obstante, entender a cultura organizacional te auxiliará
no processo de execução das atividades do projeto.
Uma parte interessada, interna ou externa, pode afetar ou ser afetada, posi-
tiva ou negativamente, por decisões, atividade ou resultado de um projeto.
As partes interessadas internas são patrocinador, gerente de recursos; escri-
tório de projetos; comitê de portfólio, gerente do programa e de outros pro-
jetos; membros da equipe que está executando o projeto. Por outro lado,
as partes interessadas externas são: clientes e usuários finais; fornecedores;
acionistas; agentes reguladores; concorrentes.
Fonte: adaptado de PMI (2017).
Assim, o gerenciamento de projetos é o gerenciamento de pessoas, gerencia-

mento de tecnologia, gerenciamento de negócios, gerenciamento de riscos e
gerenciamento de expectativas. É um ato de malabarismo, com muitas bolas no
ar ao mesmo tempo (WIEGERS, 2006). Diante disso, o autor destaca que para
ter um projeto bem-sucedido é importante:
■■ Definir critérios de sucesso do projeto: identifique as partes interessadas e
seus interesses, alinhe suas expectativas e defina objetivos. Motive a equipe,
o cliente e atenda os padrões da indústria ou regulamentos governamentais.
■■ Definir critérios de lançamento do produto: já no início do projeto,
decida de forma realista qual o critério que indicará se o produto está
pronto para o seu lançamento.
■■ Negociar compromissos viáveis: só faça um compromisso que você sabe
que pode manter. A negociação é necessária sempre que houver uma
lacuna entre o cronograma ou a funcionalidade.
Fatores Críticos de Sucesso em Projeto

44 UNIDADE I
■■ Escrever um plano e descompactar as tarefas: escrever o plano de geren-

ciamento de projeto fará com que analise o que será necessário para
resolver o problema, o que reduzirá o número de surpresas mais tarde
no projeto.
■■ Planejar o retrabalho: pense que quase todas as atividades de controle
de qualidade, como testes e avaliações de pares, encontram defeitos ou
outras oportunidades de melhoria.
■■ Gerenciar os riscos do projeto: se você não identifica e controla os ris-
cos do projeto, eles o controlarão. Um risco é um problema potencial que
pode afetar o sucesso do seu projeto.
■■ Reservar algum tempo do cronograma do seu projeto: as atividades do
projeto devem incluir a criação de mudanças de processo, por isso não
aloque 100% do tempo disponível de seus membros da equipe para tare-
fas de projeto.
■■ Não agendar pessoas multitarefa por mais de 80% do tempo: a mul-
titarefa excessiva introduz ineficiências no processo de comunicação e
pensamento que reduzem a produtividade individual.
■■ Investir no aprendizado e criar tempo de treinamento no cronograma:
crie treinamentos e subtraia isso do tempo disponível para que eles tra-
balhem nas tarefas do projeto.
■■ Planejar reservas de contingência: os projetos nunca vão exatamente
como planejado. O gerente de projeto prudente incorpora orçamento
e agendamento de contingências (também conhecido como reserva de
gerenciamento) no final das principais fases para acomodar o imprevisto.
■■ Acompanhar o status do projeto abertamente e honestamente: crie um
clima no qual os membros da equipe considerem que é seguro para eles
reportarem o status do projeto com precisão.
■■ Realizar retrospectivas do projeto: durante essa revisão, identifique as
coisas que foram bem. Procure também coisas que não foram tão boas e
pense em eventos que o surpreenderam, pois estes podem ser fatores de
risco para os quais você deve estar atento no próximo projeto.

45
Assim, perceba que sucesso no gerenciamento de projetos está subordinado ao

sucesso do produto, o que implica em atingir os objetivos do projeto, bem como
das partes interessadas. Entretanto, vimos que a implantação de gerenciamento
do projeto nas organizações é uma tarefa árdua em que o sucesso do projeto
depende de alguns fatores críticos e habilidades do gerente do projeto.
O melhor projeto é aquele que atende o cliente, os objetivos organizacio-

nais, os requisitos legais, é viável economicamente, que apresenta um me-
nor risco e/ou um maior conhecimento técnico.
FATORES CRÍTICOS DE FRACASSO EM PROJETOS
O atributo mais importante de um projeto é que ele deve ser suficientemente

importante para justificar a criação de uma unidade organizacional especial
fora da estrutura de rotina da organização. Se o resto da organização perceber,
ou mesmo suspeitar, que isso não é realmente importante, o projeto geralmente
está condenado a falhar (MEREDITH; MANTEL JR., 2009).
Fatores Críticos de Fracasso em Projetos

46 UNIDADE I
Assim, os projetos fracassam quando os objetivos não são alcançados no

prazo e os custos sobem além dos limites aceitáveis, ou os níveis de qualidade
estipulados ficam comprometidos (KEELLING, 2006). O autor destaca que essas
áreas de fracasso podem ocorrer durante os processos de iniciação, planejamento,
execução e controle e encerramento do projeto.
De acordo com Keelling (2006), na fase de iniciação o fracasso pode vir por
meio dos patrocinadores e proprietários do projeto que:
■■ Fracassam em dedicar tempo e estudo suficiente no estudo de viabili-
dade do projeto.
■■ Pesquisa de avaliação de riscos inadequada na fase de viabilidade.
■■ Fracasso em garantir a cooperação de todos os interessados no projeto,

por exemplo: acordos entre órgãos públicos ou indivíduos visto que, no
decorrer dele, pode ocorrer oposições e entraves ao projeto.
■■ Falta de respaldo administrativos ou capacidades inadequadas nos está-

gios iniciais do projeto.
Na fase de planejamento, Keelling (2006) destaca que o fracasso acontece por

causa do:
■■ Propósito inválido do projeto, colocando-o em função de publicidade ou

ganhos pessoais.
■■ Falta de capacidade de planejamento, com objetivos mal definidos e ati-
vidades planejadas de forma inadequada.
■■ Estrutura administrativa imprópria, delegação de autoridade mal definida.
■■ Fracasso em considerar possíveis impedimentos e falha em analisar ris-
cos e planos de contingências.
■■ Fracasso em realizar o orçamento de forma equivocada, fora da realidade
ou especificar de forma incorreta a qualidade.
■■ Negociação deficiente de contrato.

47
Keelling (2006) ressalta que durante a execução/implementação do projeto o

fracasso pode vir por:
■■ Má seleção de especialistas, líderes e gerentes.
■■ Estilos impróprios de liderança.
■■ Monitoração e controle inadequados pelos gerentes e líderes de equipe.
■■ Coordenação frágil da atividade e a incapacidade de alcançar a coopera-
ção das pessoas envolvidas no projeto.
■■ Deficiência na provisão de recursos ou equipamentos e materiais.

■■ Materiais e equipamentos com especificação técnica inferiores.
■■ Fracassos na comunicação e nos relatórios de acompanhamento.
■■ Relutância em tomar medidas corretivas e fracasso em realizar previsões
regulares e caso necessário refazer o projeto.
Por fim, na fase de conclusão, segundo Keelling (2006), a falha advém do:
■■ Fracasso em concluir dentro do prazo.
■■ Fracasso em alcançar os padrões de qualidade adequados e exigidos no
início do projeto.
■■ Entregas inadequadas às atividades propostas.
■■ Avaliação e acompanhamento inadequados do projeto.
■■ Falta de sustentação para os objetivos do projeto.
Vimos que muitas coisas podem dar errado no gerenciamento de projetos.

Quaisquer barreiras, riscos e problemas podem afetar todas as fases e processos
de gerenciamento de projetos. Além disso, o autor salienta que há outros itens
que podem levar ao fracasso do projeto como: a comunicação pobre, o desacordo,
os mal-entendidos, o clima inclemente, as greves, os conflitos de personalidade,
a má administração e os objetivos mal definidos. Do Valle et al. (2010, p. 57) des-
taca que os erros mais comuns no gerenciamento de projeto são:
Fatores Críticos de Fracasso em Projetos

48 UNIDADE I
■■ Falta de entendimento do alinhamento do projeto com a organização e

de gerenciamento das expectativas das partes interessadas.
■■ Falta de acordo das partes interessadas em relação a fatores de sucesso
do projeto.
■■ Falta de um cronograma realista, em que fatores como quantidade de tra-
balho, dependências obrigatórias, estimativas de custos e nivelamento de
recursos tenham sido previstos.
■■ Falta de definição e comunicação sobre as responsabilidades da equipe
do projeto e de aceitação formal do cronograma do projeto.
■■ Falta de recursos humanos capacitados e disponíveis para trabalhar no
projeto e de definição de requerimentos e escopo do projeto.
■■ Inadequação do gerenciamento e liderança do projeto.
Assim, a falta de planejamento de recursos humanos, materiais, cronograma,

falha na comunicação, no orçamento, alinhamento das partes interessadas com
os objetivos do projeto, entre outros, são fatores determinantes para o fracasso
dos projetos.
Desta forma, ao aprendermos, nesta unidade, alguns conceitos iniciais sobre
gestão de projetos, percebemos que gerenciar projetos envolve conhecimentos
e habilidades que vão desde a capacidade de planejamento e organização do
gerente de projetos, até a liderança e motivação da equipe, bem como gerenciar
a tripla restrição e atender as expectativas do clientes e de todos os envolvi-
dos no projeto.

49
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Esta unidade deu início ao processo de entendimento sobre gestão de projetos,

com conceitos e aspectos iniciais sobre o tema. Você passou a compreender como
a disciplina de gestão de projetos evoluiu ao longo do tempo e ainda como no
longo ciclo evolutivo permitiu-se a acumulação de conhecimentos ao longo da
história sobre a área de gestão de projetos e a sua importância no contexto atual.
Vimos que a prática envolve conhecer quais são as técnicas e métodos de
gerenciamento de projetos, conhecimentos esses que poderão te auxiliar no
decorrer de sua jornada seja pessoal e profissional. Aprendemos que gerenciar

projetos é uma atividade fundamental nas organizações, e que para o gerente de
projetos, além de conhecer as ferramentas e técnicas, é importante ter ou desen-
volver habilidades e competências para exercer tal função.
Além disso, aprendemos os conceitos e definições de projetos, programas e
portfólio, bem como a diferença de atividades contínuas das empresas. Passamos
a compreender o que é gestão de projetos, como ela se desenvolve e principal-
mente o papel e competências essenciais de um gestor de projetos.
Neste contexto, conhecemos os benefícios que um adequado emprego da
gestão de projetos traz para as organizações, isto é, a importância da gestão de
projetos para os negócios no contexto do século XXI, o que poderá obter resul-
tados efetivos, como redução de custos e de prazos de desenvolvimento de novos
produtos. Dentro desta perspectiva, apresentei também os fatores críticos de
sucesso e fracasso em projetos.
Agora pense que logo estará gerenciando projetos e entender os fatores críti-
cos de sucesso e fracasso em projetos, o que poderá te auxiliar durante o processo
de gerenciamento. Por isso, reforço aqui a importância de buscar aprofundar na
metodologia e conhecer casos de sucesso e fracasso em projeto, o que auxiliará
você a não cometer os mesmos erros.
Considerações Finais
50
1. Os projetos podem ser gerenciados de forma autônoma ou conjunta e fun-

cionam como um instrumento para atingir os objetivos estratégicos de uma
organização, por exemplo, aumento de produtividade, de poder de mercado,
solicitação de um cliente entre outros. Assinale a alternativa correta.
a) Os portfólios são compostos por um conjunto de projetos individuais.
b) Os programas são compostos por um conjunto de portfólios.
c) Os portfólios são compostos por projetos e programas.
d) Os projetos são compostos por programas.
e) Os projetos são compostos por portfólio.
2. No gerenciamento de projeto, há três áreas essenciais para o desenvolvimento
de produtos e serviços de qualidade. O fato é que essas áreas são denominadas
de restrição tripla: tempo, custo e escopo. Considerando que essa restrição é uti-
lizada para resumir o gerenciamento de projetos, a seguir analise as afirmações:
I. Os projetos devem estar dentro do custo, do tempo e do escopo.
II. Um aumento de custo pode impactar no escopo do projeto.
III. Se houver atrasos, isso vai impactar no aumento dos custos.
IV. Alterações no escopo podem influenciar no custo e no tempo.
É correto o que se afirma em:
a) I.
b) I e II.
c) III e IV.
d) II, III e IV.
e) I, II, III e IV.
51
3. Os gerentes de projetos têm função de atingir o sucesso do projeto e gerenciá-

-lo, de forma que assumem a responsabilidade de fazer as coisas acontecerem,
o que exige competências pessoais, administrativas e técnicas. Considerando
as competências do gerente de projetos, analise as afirmações:
I. O gerente de projetos deve ser proativo e realizar as tarefas e atividades do
projeto quando necessário.
II. O gerente de projeto deve comunicar-se com as partes interessadas do projeto.
III. O gerente de projeto deve aprender a se adaptar a mudanças.
IV. O gerente de projeto deve definir os objetivos e motivar a equipe.
a) I.
b) I e II.
c) III e IV.
d) II, III e IV.
e) I, II, III e IV.
4. Definimos projeto como um esforço temporário empreendido para criar um
produto, serviço ou resultado único restringido por recursos escassos em uma
sequência de atividades relacionadas. Diante disso, quando um projeto termina?
5. O projeto é um plano de intenção de fazer algo no futuro. Se pararmos para
pensar, os projetos estão presente o tempo todo na nossa vida. Se pensarmos
pelo ponto de vista dos negócios os projetos impulsionam mudanças nas em-
presas. Diante disso, descreva 5 (cinco) exemplos de projetos destacados no
nosso material de estudo.
52
Ferramentas utilizadas no gerenciamento de projetos

Com a tecnologia da informação, fica muito fácil, buscar ferramentas para gerenciar pro-
jetos, facilitando a comunicação, bem como a visualização das etapas do projeto por
toda equipe. Diante disso, eu me propus a colocar aqui, algumas ferramentas nacionais
e estrangeiras para que possam te auxiliar no momento de gerenciar projetos. Cabe
destacar que não indicarei uma ferramenta como melhor que a outra, visto que tudo
vai depender do projeto que vai desenvolver, bem como das necessidades dele. Segue
abaixo algumas ferramentas utilizadas no gerenciamento de projetos:
• Microsoft Project: o MS Project é um software que auxilia no planejamento,
programação e execução de projetos. Este software, muito utilizado na criação e
gestão de cronograma, tem também excelentes recursos para controlar escopo,
custos, recursos, além de exibir gráficos e relatórios dos projetos.
• WBS Schedule Pro: é um software que permite integração com o MS Project,
muito utilizado para criar e visualizar a Estrutura Análitica do Projeto (EAP) e exi-
be de forma estruturada as entregas do projeto, podendo organizá-las em fases,
tarefas e subtarefas.
• JIRA: é uma plataforma web da Atlassian para gerenciamento ágil de projetos.
Esta plataforma permite criar um site colaborativo para cada projetos.
• Trello: é um organizador online de tarefas e atende todo tipo de projeto que
permite trabalhar colaborativamente com os membros da equipe e ainda oferece
um aplicativo para celular. Também é baseado em práticas ágeis de gerenciamen-
to de projetos (em especial no Kanban). O Trello oferece um grande mural, onde
as listas de tarefas são exibidas e permite que você adicione as tarefas (cards) do
projeto e, conforme as tarefas são realizadas, você as move de uma lista para a
outra (drag-and-drop), até chegar à sua lista de “Feito”.
• Basecamp: é uma plataforma web de gerenciamento de projetos que oferece
aplicativo para celular e conta com recursos de lista de tarefas, compartilhamen-
to de arquivos.
• Project Builder: é um Software brasileiro de gerenciamento de projetos, basea-
do nas práticas do PMI, e tem recursos para facilitar o gerenciamento de progra-
mas e portfólios, gestão da equipe, além de relatórios para tomada de decisão
durante a gestão de projetos.
• Runrun: esta ferramenta facilita na gestão de tarefas e equipe, permitindo criar
tarefas e gerir a atuação de sua equipe.
• Zoho Projects: funciona como um módulo de gestão da comunicação que per-
mite que o gerente de projetos tenha um controle maior sobre projeto. Pode ser
integrado com o Google Apps, possui aplicativo para Iphone e Android.
53
• Pivolttracker: pode ser utilizado na gestão ágil de projetos de desenvolvimento

de softwares.
• Scrum Half: pode ser utilizado na gestão ágil de projetos de desenvolvimento de
softwares e foi desenvolvido utilizando o conceito da metodologia Scrum.
• Artia: permite a gestão de projetos com foco em colaboração online, com um
módulo de gestão de jobs.
• Podio: é uma plataforma colaborativa que auxilia muito na gestão de projetos,
como no compartilhamento de tarefas, arquivos e dar feedback às tarefas e projetos.
• Smartsheet: essa ferramenta é ideal para gerenciar tarefas e cronogramas on-li-
ne possui recursos muito semelhantes ao project, possui aplicativos para Iphone
e Android.
• Freedcamp: é ideal para pequenas empresas, pois é uma ferramenta com muitas
funcionalidades e escalável.
• Gantt Project: oferece todos recursos necessários para gerenciar um projeto,
mas é considerada um pouco complexa por parte dos utilizadores.
• Asana: projetada pelo fundador do Facebook, a sua utilização e interação é mui-
to semelhante às de uma rede social.
• MeisterTask: permite ter todos os recursos do projeto disponíveis a todos os
momentos, pois pode ser utilizado no celular. Essa ferramenta se integra perfei-
tamente com o MindMeister, o aplicativo online de mapeamento mental que lhe
permite realizar brainstorms com outras pessoas em tempo real e criar planos
visuais de projetos.
Caro(a) aluno(a), cabe a você escolher se irá ou não utilizar softwares para gerenciar pro-
jetos, tudo vai depender do tamanho, características ou necessidades que terá.
Fonte: a autora.
MATERIAL COMPLEMENTAR
Um Guia do Conjunto de Conhecimentos de Gerenciamento de

Projetos (Guia PMBOK)
Project Management Institute (PMI)
Editora: Project Management Institute
Sinopse: um Guia do Conjunto de Conhecimentos de Gerenciamento de
Projetos (Guia PMBOK) é a publicação principal do PMI e é um recurso
fundamental para o gerenciamento efetivo de projetos em qualquer setor.
O Guia PMBOK é desenvolvido por profissionais ativos e especialistas em
assuntos e, depois, revisado pela comunidade de gerenciamento de projetos
antes de ser lançado, para garantir que ele sempre reflita o estado atual da profissão.
55
REFERÊNCIAS
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2010, 2006.
BACCARINI, D. The logical framework method for deﬁning project success. Project
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BAÍA NETO, J. C. Estudo de procedimento para criação de modelo avaliativo e de
controle amparado no PMI e no método PALLAS: um estudo de caso. 197f. Dis-
sertação (mestrado) Tecnologias aplicáveis à Bioenergia - Faculdade de Tecnologia
e Ciências. Salvador, 2010.
CARVALHO, F. C. A. Gestão de projetos. São Paulo: Pearson Education do Brasil,
2015.
CODAS, M. M. B. Gerência de projetos: uma reflexão histórica. Revista de Adminis-
tração de Empresas, v. 27, n. 1, p. 33-37, 1987.
DO VALLE, A. B. et al. Fundamentos do gerenciamento de projetos. 2 ed. Rio de
Janeiro: Editora FGV, 2010.
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dard models. International Journal Of Project Management, v. 31, n. 5, p. 663-
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HODGSON, D. E. et al. The Politics of Projects in Technology‐Intensive Work. New
Technology, Work and Employment, v. 31, n. 1, p. 1-3, 2016.
KEELLING, R. Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 2006.
LEAL, L. C. G.; CASTRO, S. C. Conceitos de projetos de viabilidade. Maringá: UniCe-
sumar, 2017.
MEREDITH, J. R.; MANTEL JR., S. J. Project management: a managerial approach.
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PMI (Project Management Institute). Um Guia do Conjunto de conhecimentos de
Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). 6. ed. Newtown Square, 2017.
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Concepts and Methodologies. In: DINSMORE, P. C.; CABANIS-BREWIN, J. (Ed.). The
AMA handbook of project management. AMACOM Div American Mgmt Assn,
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REFERÊNCIAS
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GP%20-%20Mauro%20Sotille.pdf>. Acesso em: 30 jul. 2018.
2
Em: <http://heitorborbasolucoes.com.br/fatores-criticos-de-sucesso-de-um-pro-
jeto/> Acesso em: 30 jul. 2018.
57
GABARITO
1. C.
2. E.
3. D.
4. Resposta:
• Os objetivos do projeto foram alcançados.
• Os objetivos não serão ou não poderão ser atingidos.
• Os recursos estão esgotados ou não estão mais disponíveis para alocação ao
projeto.
• A necessidade do projeto não existe mais.
• O projeto é finalizado por motivo legal ou por conveniência.
5. Resposta:
• Desenvolvimento de um novo remédio.
• Construção de um prédio.
• Fusão de organizações.
• Desenvolvimento ou modificação de um software.
• Melhorias de um processo de produção em uma indústria.
• Realização de pesquisas para criação de novos processos organizacionais en-
tre outros.
ANOTAÇÕES
II
ABORDAGENS, ESTRUTURAS
UNIDADE
E CICLO DE VIDA
DE PROJETOS
■■ Ensinar aos alunos os conceitos e ferramentas ágeis de gestão de
projetos.
■■ Instruir os alunos sobre a abordagem PMBOK em relação ao ciclo de
vida e grupo de processos de gerenciamento de projetos.
■■ Orientar os alunos sobre os tipos de estruturas organizacionais.
■■ Ensinar os alunos sobre o escritório de gerenciamento de projetos.
Plano de Estudo
■■ Abordagem ágil de projetos
■■ Abordagem PMBOK: ciclo de vida e grupo de processos de
gerenciamento de projetos
■■ Estruturas organizacionais
■■ Escritório de gerenciamento de projetos
61
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a), nesta unidade entenderemos que há duas abordagens em

gerenciamento de projetos: a tradicional e a ágil. Aprenderemos que não há uma
melhor do que a outra, mas sim cada uma se encaixa melhor de acordo com
as características dos projetos e a maturidade da equipe de desenvolvimento,
e ainda que as duas metodologias podem andar lado a lado, de forma que uma
apoie a outra. Ainda, para projetos em que a abordagem ágil é a mais indicada,
você verá que há uma grande diversidade de métodos ágeis que podem ser uti-
lizados e poderá decidir qual utilizar.

Esta unidade apresentará ferramentas que te auxiliarão no processo de orga-
nização das ideias, bem como de seleção após a análise das “melhores”, ou seja,
as que se encaixam no objetivo estratégico, e dentro da disponibilidade de recur-
sos da empresa naquele dado momento. Aprenderemos, assim, como utilizar o
mapa mental e o de modelo de negócios para organizar as ideias de projetos, de
acordo com os critérios estabelecidos pela empresa.
Veremos que, após a seleção do projeto a ser desenvolvido, inicia-se o ciclo
de vida do projeto e os processos de gerenciamento de projeto que envolve ini-
ciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento, que
culminarão em documentos que são importantes para atingir objetivo do pro-
jeto. Aprenderemos, também, que a configuração organizacional é fundamental
para o alcance dos objetivos de negócios.
Por fim, passaremos a entender a importância de um escritório de gerencia-
mento de projetos dentro do ambiente organizacional. Ele é responsável por dar
suporte aos gerentes de projetos, fomentar a comunicação entre os times de pro-
jetos e padronizar e centralizar as boas práticas de gerenciamento de projetos.
Agora que entendeu o contexto da nossa unidade, convido você ao aprofun-
damento do assunto tratado acessando os links disponíveis no texto, bem como
as referências citadas.
Introdução
62 UNIDADE II
ABORDAGEM ÁGIL DE PROJETOS
Veremos, neste tópico, que o gerenciamento de projetos tradicionais pode ser

pouco eficaz para projetos de software, uma vez que assume que os eventos
que afetam o projeto são previsíveis e com muita documentação, seguindo
um fluxo de um nível alto para um nível baixo, sendo necessário que uma fase
ou grupo de processos termine antes que outro possa ser iniciado de forma
orquestrada para que as fases do projeto sejam cumpridas dentro do planejado.
Além disso, antes de realizar a mudança é necessário aprovação, por meio de
um comitê que vai avaliar, e, uma vez confirmada, os processos de planeja-
mento devem ser refeitos.
Em contrapartida, nos projetos de software os requisitos são evasivos, volá-
teis e sujeitos a alterações, pois normalmente parte do pressuposto que o cliente
não tem toda clareza do produto ou serviço no momento da contratação e con-
forme o projeto avança a clareza vai surgindo e as alterações sendo realizadas,
isto é, os requisitos estão sujeitos a frequentes alterações durante o ciclo de desen-
volvimento do produto.

63
Assim, surge a necessidade de uma abordagem alternativa, mais flexível,

que permite modificações imediatas do produto, conforme os requisitos apare-
cem e se tornam necessários, nasce então o Agile Project Management (APM),
que emergiu no setor de tecnologia da informação, principalmente a partir do
Manifesto Ágil para o desenvolvimento de software, em 2001, criado de forma
colaborativa por 17 profissionais (CRUZ, 2015).
Uma das bases das abordagens ágeis em projetos é não desperdiçar tempo
e recursos, pois o método ágil é um processo altamente iterativo e incremen-
tal, no qual os desenvolvedores e as partes interessadas do projeto trabalham
ativamente em conjunto para entender o domínio, identificar o que precisa ser

construído e priorizar a funcionalidade (HASS, 2007). De acordo com Cruz
(2015), o Manifesto traz seus quatro valores, que sustentam e que também for-
mam a base das principais práticas ágeis, que são:
■■ Pessoas e interações entre elas é mais importante do que processos e ferra-
mentas: os processos e as ferramentas são necessários, porém não devem
substituir as interações humanas. Ainda, os processos e ferramentas pre-
cisam ser, sempre que possível, simplificados e minimizados para que não
interfiram nas interações humanas e para que sirvam de apoio ao desen-
volvimento de produtos.
■■ Software funcionando é mais importante do que documentação abran-
gente: um software funcionando e realizando exatamente o que o seu
cliente solicitou será sempre uma verdade absoluta. Entretanto, uma docu-
mentação mínima necessária também é importante e possui seu valor.
■■ Colaboração com o cliente é mais importante do que negociação de contratos:
colaborar com o cliente significa trazê-lo o mais próximo do projeto, torná-
-lo parte do Time de Desenvolvimento, envolvê-lo nas questões de sucesso,
de riscos e de fracassos. Cabe destacar que, para ambos os lados, negociar
contratos com foco em cláusulas punitivas não é positivo, por isso a orien-
tação é para que o foco seja a colaboração e não a negociação de contratos.
■■ Respostas rápidas a mudanças é mais importante do que seguir um plano:
atender a uma mudança e responder a ela no tempo certo, com a rapidez
adequada e na direção certa, é um benefício para qualquer projeto e pode
ser o que vai definir o sucesso e fracasso de um projeto.
Abordagem Ágil de Projetos

64 UNIDADE II
Princípios por trás do Manifesto Ágil

1. A maior prioridade é satisfazer o cliente por meio da entrega antecipada
e contínua.
2. Os processos ágeis se adequam rapidamente à mudança.
3. Entregar o software de trabalho com frequência, com o prazo mais curto.
4. Empresas e desenvolvedores devem trabalhar juntos diariamente ao lon-
go do projeto.
5. Construa projetos em torno de indivíduos motivados.
6. O método mais eficiente e eficaz de transmitir informações para um time
de desenvolvimento é a conversa cara a cara.
7. O software funcional é a principal medida de progresso.
8. Os processos ágeis promovem o desenvolvimento sustentável.
9. A contínua atenção à excelência técnica e ao bom design aumenta a
agilidade.
10. Simplicidade é essencial, reduza o trabalho que não precisou ser feito.
12. As melhores arquiteturas, requisitos e projetos emergem de equipes au-
to-organizadas.
13. Em intervalos regulares, para o time se tornar mais efetivo, ajuste seu
comportamento de acordo.
Fonte: adaptado de Agile manifesto ([2018], on-line)1.
O Gerente de Projeto precisa considerar suas forças pessoais, pois a aplicação

de métodos ágeis requer mais liderança e menos gerenciamento real. Com uma
maior ênfase na equipe (que inclui os clientes do projeto), tomando decisões com
base nas informações fornecidas pela equipe, as contribuições do Gerenciador de
Projeto estão mais focadas em “Remoção de barreiras”, olhando para a frente no
cronograma do projeto e antecipando e abordando as ações que podem impedir
o progresso da equipe do projeto (WEBSTER JR.; KNUTSON, 2011).

65
Assim, a abordagem Ágil consiste em muitos ciclos de planejamento e desen-

volvimento iterativos rápidos, permitindo que uma equipe de projetos avalie
constantemente o produto em evolução e obtenha parecer imediato dos clientes/
usuários ou partes interessadas (HASS, 2007). A autora destaca que esta aborda-
gem permite que a equipe aprenda e melhore o produto ou serviço, bem como
seus métodos de trabalho, de cada ciclo sucessivo.
A metodologia ágil é totalmente adaptável e aplicável a projetos de qualquer
natureza. Não existe uma resposta exata para qual metodologia é a melhor. Tudo
depende da maturidade da organização e da equipe do Projeto. Os métodos ágeis
normalmente são usados quando: o valor do projeto é claro; o cliente participa

ativamente ao longo do projeto; o cliente, os designers e os desenvolvedores estão
co-localizados; o desenvolvimento incremental de recursos é possível; e a docu-
mentação visual é aceitável (HASS, 2007).
Diante disso, percebe-se que um dos pilares da agilidade é a comunicação
e a transparência entre as partes interessadas do projeto. Composta por equi-
pes enxutas, multidisciplinares e atuam de forma autogerida. Os métodos ágeis
quando aplicados exigem que cada colaborador seja um gerente responsável
pelas próprias ações a ele delegadas. Tornando-se capaz de aumentar o valor do
produto assumindo decisões de como fazer o trabalho.
As práticas ágeis podem reduzir os riscos em projetos?
ABORDAGEM ÁGIL, PRINCIPAIS APLICAÇÕES
Há uma grande diversidade de métodos ágeis que podem ser utilizados. Entre os
mais conhecidos, podemos citar o Scrum, a família Crystal, o FDD (Feature Driven
Development), o DSDM (Dynamic System Development Method), XP (Extreme
Programming), AUP (Agile Unified Process) e o Lean Software Development.

66 UNIDADE II
Scrum
Entre as diversas metodologias ágeis, o Scrum, para gerenciamento de projetos,

é a mais difundida. O Scrum, um framework dentro do qual pessoas podem
tratar de problemas complexos e adaptativos, pode ser utilizado também para o
planejamento, gerenciamento e desenvolvimento de qualquer produto, princi-
palmente por ser um framework iterativo e incremental (CRUZ, 2015).
A principal ideia do Scrum é controlar processos empíricos, por meio de
três pilares que emprega uma abordagem iterativa e incremental para otimi-
zar a previsibilidade e o controle de riscos: transparência, inspeção e adaptação.
A transparência garante que os aspectos do processo que afetam o resultado
sejam visíveis e conhecidos aos que controlam o resultado, para que todos com-
partilharem um mesmo entendimento (CRUZ, 2015). Por exemplo: quando uma
etapa estiver descrita como finalizada, todos os integrantes devem saber o que
significa etapa finalizada (SCHWABER; SUTHERLAND, 2013).
A inspeção é parte da auto-organização do Time, logo os processos devem
ser totalmente inspecionados com uma frequência suficiente para que as varia-
ções possam ser detectadas, considerando que o processo pode ser modificado
pelo próprio ato de inspecionar. Contudo, a inspeção não deve ser tão frequente
a ponto de atrapalhar a própria execução (CRUZ, 2015).
A adaptação seria o ajuste a ser realizado rapidamente, caso durante
a inspeção for verificada uma variação fora dos limites aceitáveis em um
ou mais aspectos do processo, e que o produto resultante será inaceitável
(CRUZ, 2015). Para isso, o Scrum possui quatro eventos formais: a reunião
de planejamento da Sprint; reunião diária; reunião de revisão da Sprint; e a
retrospectiva da Sprint.
Na Reunião de Planejamento (Sprint Planning), realizada pelo Scrum
Master com no máximo oito horas, é que se define com toda equipe o trabalho
a ser realizado para a Sprint de um mês de duração. Nesta reunião, define-se
“o que será feito” e “como”. Normalmente, estas reuniões são diárias e duram
entre 15 a 20 minutos e sempre no mesmo local e horário, para que a equipe
de desenvolvimento possa se organizar e criar um plano até a próxima reu-
nião do dia seguinte.

67
De acordo com Cruz (2015), o foco das perguntas é um alinhamento do

que foi e do que será realizado, e o que poderá agregar valor aos trabalhos dos
outros membros.
A Revisão da Sprint é a revisão do Product Owner, ou do cliente, em todos os
itens concluídos pelo Time. Esta cerimônia é um evento de quatro horas, em que
será possível conferir e avaliar o que foi considerado pronto, levando em conta
o que está sendo entregue versus o que deveria ter sido entregue (SCHWABER;
SUTHERLAND, 2013).
A Retrospectiva da Sprint, uma reunião de 3 horas, é uma oportunidade
para o Time Scrum voltar no tempo inspecionar a si próprio e criar um plano

para melhorias a serem aplicadas na próxima Sprint de um mês (SCHWABER;
SUTHERLAND, 2013). Esta é a reunião que mais influencia e provoca a melho-
ria contínua nos projetos e no Time (CRUZ, 2015).
Cabe destacar, que “[...] o framework Scrum consiste nos times do Scrum
associados a papéis, eventos, artefatos e regras. Cada componente dentro do fra-
mework serve a um propósito específico e é essencial para o uso e sucesso do
Scrum” (SCHWABER; SUTHERLAND, 2013, p. 3). O Time Scrum é composto
pelo Product Owner (dono do projeto), o Time de Desenvolvimento e o Scrum
Master (responsável pela aplicação do Scrum).
Cruz (2015) destaca que o ciclo de vida de um projeto Scrum tem sua estru-
tura, seu sequenciamento e seu ritmo ditados pelas Sprints com início, conteúdo,
execução e fim. Os Projetos podem possuir fases, e estas podem ser divididas por
Sprints ou por um conjunto delas. Conforme observado na Figura 1.
Reunião
diária
a cada
24 horas
Sprint
duração entre 2 e 4 semanas
Backlog Produto
do Produto Planejamento Pronto
da Sprint Backlog Reunião de Reunião da
Execução
da Sprint Revisão Retrospectiva
da Sprint
Figura 1 - Ciclo de vida da Scrum

Fonte: Cruz (2015, p. 96).

68 UNIDADE II
Cabe destacar que o Backlog é uma lista de todas as características, funções, tec-
nologias, melhorias e correções que constituem o produto a ser entregue. Assim,
o Backlog do produto: é o que será trabalhado ao longo do projeto e o Backlog da
Sprint é somente a parte do backlog considerada “preparada” e selecionada para
ser trabalhada na versão da Sprint (CRUZ, 2015). Ainda, ao analisar a Figura 1,
verifica-se que o ciclo de vida Scrum permite a execução de um projeto em ite-
rações menores, em um modelo sequencial e repetitivo, gerando incrementos
do produto até o encerramento completo do projeto (CRUZ, 2015).
Embora o Scrum possa ser aplicado em qualquer projeto, seus resultados
positivos são com facilidade alcançados em projetos de natureza tecnoló-
gica e com equipes enxutas, compostas geralmente por três a sete pessoas.
Um fator relevante é que o Scrum não possui referências para o gerencia-
mento de áreas como custos ou aquisições, tampouco para etapas como
iniciação ou encerramento de projetos, pois ele é aplicado de forma dire-
cionada e focado apenas na etapa de execução rápida dos projetos. Para
que os projetos sejam bem executados e tenham bons resultados, uma das
regras é que o time seja auto-organizável e multidisciplinar: se o Time não
for experiente o suficiente para se auto-organizar com eficiência e eficácia
ou se não receber mentoria ou coaching externos, a complexidade da sua
aplicação e do seu gerenciamento poderá ser aumentada em muitas vezes,
inviabilizando os objetivos do projeto ou comprometendo a confiabilidade
do uso do próprio Scrum.
Fonte: adaptado de Cruz (2015).

69
Família Crystal
Você verá que muitos valores, princípios e práticas do Crystal se aproximam do

Scrum e robustecem a aplicação da agilidade em projetos de desenvolvimento
de software (CRUZ, 2015). Desenvolvido por Alister Cokburn, um dos ideali-
zadores do movimento de Desenvolvimento Ágil de Softwares, no ano de 2000.
A Família Crystal é voltada para a gestão de pessoas, com foco na interação,
comunidade, habilidades, talentos e comunicações, assim acreditando que estes
princípios são os que têm efeito no desempenho.
Os membros da equipe têm conjunto diferente de talentos e habilidades, ou

seja, a exclusividade de processos sobre medida para as equipes. Logo, é muito
sensível aos fatores humanos, focando nas habilidades e talentos das pessoas. O
método tem como característica se ajustar a cada projeto de acordo com a sua
complexidade, adotando um conjunto de processos para cada situação a partir
da análise de três fatores:
1. A carga de comunicação que é de acordo com o número de pessoas na
equipe.
2. A criticidade do sistema está relacionada com os riscos que um sistema
pode causar, quanto mais crítico for o projeto, maior a carga de processos.
3. A prioridade do projeto se dá pela importância do projeto para organi-
zação e suas pessoas, quanto mais prioritário for o projeto maior atenção
é dada a ele (CRUZ, 2015).
A família Crystal é conhecida por ser pouco definida e por variar de acordo com
o projeto. Diante disso, utilizam-se cores (Figura 2) para indicar a complexidade
(ou “dureza”) da metodologia que deve ser aplicada (Cruz, 2015).

70 UNIDADE II
Incremento n
Funcionalidades e características do Projeto
Comunicação
Incremento 2 Planejamento
Modelagem
Comunicação
Construção
Incremento 1 Planejamento
Implantação
Modelagem
Comunicação
Entrega n
Construção
Planejamento
Implantação
Modelagem
Entrega 2
Construção
Implantação Entrega 1 - núcleo do

produto
Tempo do Projeto
Criticidade do Sistema
Vida (L) L6 L20 L40 L60

Dinheiro
L6 L20 L40 L60
Essencial (E)
Dinheiro (D) L6 L20 L40 L60
Conforto (C) L6 L20 L40 L60
Claro Amare. Laran. Verm. Número de Pessoas
Figura 2 – Nível de complexidade do projeto
Fonte: Jubileu (2016, on-line)2.
De acordo com Cruz (2015), quanto mais escura a cor, maior é a sua complexidade
e maior será o peso dos métodos. A escolha da cor, isto é, o tipo de metodologia
se dá pela análise da quantidade de pessoas dentro da equipe versus a criticidade
do projeto. Por exemplo, a cor:
■■ Crystal Clear é uma metodologia leve, para equipes de duas a oito pes-
soas, podendo ser eficiente com até doze em casos especiais.

71
■■ Crystal Yellow funciona bem para equipes por volta de dez a vinte membros.
■■ Crystal Orange e a variante Orange Web é mais apropriado para equipes
de vinte a cinquenta integrantes.
■■ Crystal Red para equipes de cinquenta a cem membros (CRUZ, 2015).
FDD (Feature Driven Development)
O Feature Driven Development (FDD), criado em 1997 para um banco em

Singapura, é uma Metodologia interativa e incremental de gerenciamento e

desenvolvimento de software. Cabe destacar que algumas práticas podem não
se encaixar muito bem no Times Scrum, tais como a propriedade individual e as
equipes por funcionalidade, pois o Scrum busca times generalistas e essa última
prática objetiva a especialização das equipes (CRUZ, 2015).
Por outro lado, outras práticas do FDD se encaixam muito bem no Times
Scrum, e exige que a equipe se torne ainda mais eficiente no desenvolvimento de
software. Isso porque a FDD possui práticas como transparência do progresso, o
gerenciamento de configurações, as inspeções de qualidades, as integrações fre-
quentes e a modelagem com base no negócio (CRUZ, 2015).
O FDD “[...] é uma metodologia ágil que tem como foco principal a mode-
lagem, utilizada como artefato de planejamento e medição das funcionalidades
que agregam valor ao cliente” (CRUZ, 2015, p. 337). Isto é realizado por meio
de quatro processos principais (Figura 3):
1. Desenvolver um protótipo de produto: análise de requisitos, orientado
por objetos e outras técnicas.
2. Elaborar uma lista de funcionalidades: decomposição funcional do
domínio, em áreas de negócio, atividades de negócio e funcionalidades.
3. Planejar cada uma das funcionalidades: planejamento, ordenação e esti-
mativa das atividades da equipe e complexidade do produto.
4. Desenvolver e entregar cada funcionalidade: definição de padrões e
esqueletos de código e preparar o produto de entrega funcional.

72 UNIDADE II
Fases de desenvolvimento por produto visando as funcionalidades
Produto Funcionalidades Planejamentos Entregas
• Elaborar uma lista • Desenvolver cada

• Desenvolver um
de funcionalidades • Planejar cada uma funcionalidade
protótipo do
que irão construir o das funcionalidades • Entregar cada
produto
produto funcionalidade
Fases de desenvolvimento
por funcionalidade (F)
Figura 3 – Processos principais da FDD
Fonte: Cruz (2015, p. 337).
Para o desenvolvimento orientado à funcionalidade, sugere-se a aplicação de

oito práticas que vão auxiliar a realizar os quatro processos principais da FDD
de forma eficiente (CRUZ, 2015):
1. Equipes modelam com base no negócio: não há divisão entre a equipe
de negócio e a equipe de desenvolvimento. Logo, toda equipe trabalha
em conjunto no atendimento do negócio do cliente, bem como nas suas
expectativas, focando na resolução do problema.
2. Desenvolvimento por funcionalidades: foco no desenvolvimento de
entregas em intervalos curtos de tempo, com inspeções e feedback fre-
quentes, além da identificação e mitigação de riscos e o tratamento rápido
de problemas e mudanças.
3. Propriedade individual: todo código escrito é de apenas um “dono”. A
ideia é que a própria pessoa mexa no código que construiu, permitindo
com isso maior rapidez na implementação de códigos associados, com-
plementares ou de correção.
4. Equipes trabalham por funcionalidade: equipes são montadas para tra-
balharem em uma determinada funcionalidade e podem ser organizadas
por temas. Por exemplo:
■■ A equipe A é responsável pela funcionalidade de clientes, e todos os
códigos associados são de propriedade da A.
■■ A equipe B trabalha com a funcionalidade de produtos, sendo a

“dona” de todos os códigos associados (CRUZ, 2015, p. 339).

73
5. Inspeções de qualidade: o objetivo é de prevenir problemas ou erros e

antecipar possíveis entregas com má qualidade.
6. Integrações e builds frequentes: as funcionalidades finalizadas devem
ser integradas às existentes com a possibilidade de serem apresentadas
ao cliente, permitindo assim a verificação de erros e gerando uma ver-
são atual do sistema.
7. Gerenciamento de configuração: o gerenciamento de configuração
proporciona segurança para os desenvolvedores, gestores e cliente. Isso
porque, com o gerenciamento de configuração, tem-se a documentação
sobre tudo o que foi realizado, permitindo históricos completos de tudo

que aconteceu no ciclo de vida de desenvolvimento de um software.
8. Transparência do progresso: tem como finalidade deixar todos a par do
que está acontecendo com o projeto, isto é, permitir que todos conhe-
çam o progresso e os resultados do projeto sempre que for necessário.
Apresentando avanços, realizações ou até problemas e um projeto sem-
pre que solicitado ou necessário.
DSDM (Dynamic System Development Method)
A metodologia DSDM também pode ser aplicada de forma complementar com

o Scrum no desenvolvimento de sistemas. O DSDM foi criado na Inglaterra, na
década de 90, por uma organização sem fins lucrativos que reuniu membros de
várias organizações. O DSDM é uma metodologia de desenvolvimento de sof-
tware originalmente baseada em “Desenvolvimento Rápido de Aplicação” (RAD),
que tem como finalidade entregar softwares no tempo e orçamento “aperta-
dos”, por meio do controle e ajuste de requisitos ao longo do desenvolvimento
(TEIXEIRA et al., 2005, on-line).
As quatro fases do DSDM (estudo de viabilidade, modelo funcional, Design
e construção e implementação) são antecedidas pelo pré-projeto e sucedidas pelo
pós-projeto, conforme a Figura 4.

74 UNIDADE II
PÓS-
PROJETO
ESTUDO DE
PRÉ-
VIABILIDADE/
PROJETO
NEGÓCIO
MODELO
IMPLEMENTAÇÃO
FUNCIONAL
ITERATIVO E ITERATIVO E
INCREMENTAL INCREMENTAL
DESIGN E
CONSTRUÇÃO
ITERATIVO E
INCREMENTAL
Figura 4 – Processo DSDM
Fonte: Cruz (2015, p. 348).
No processo DSDM, o Pré-projeto tem como finalidade decidir se o projeto será

ou não implementado, analisando questões orçamentárias e um plano de estudo
de viabilidade. Por sua vez, o Pós-Projeto visa a manutenção do sistema desen-
volvido, por meio da realização de tarefas de alteração no sistema no mesmo
formato aplicado para o desenvolvimento (CRUZ, 2015).
O Estudo de viabilidade busca verificar se o DSDM é a solução mais apro-
priada, avaliando quais processos serão afetados e quais são as necessidades
de informação para definição do escopo desenvolvimento (CRUZ, 2015). O
Modelo funcional, de forma básica e resumida, monta uma lista de itens priori-
zados, que são documentados em formato de protótipo. O Design e construção
é a fase em que todos os requisitos são detalhados, tendo como objetivo desen-
volver o sistema, testando-o inteiramente e obtendo um sistema pronto. Por fim,
a Implementação se refere à transição do sistema do ambiente de desenvolvi-
mento para o de produção (CRUZ, 2015).

75
XP (Extreme Programming)
O XP, criado por Kent Beck no final da década de 90 nos Estados Unidos, é uma
abordagem amplamente utilizada no mundo para o desenvolvimento de software
com qualidade, período curto de tempo, reduzindo os custos e transtornos cau-
sados aos envolvidos no projeto. O XP também pode complementar o Scrum,
fornecendo princípios e práticas que podem torná-lo ainda mais eficiente. De
acordo com Foggetti (2014, p. 85-86), os valores do XP são:
■■ Comunicação: entre os integrantes da equipe e cliente.
■■ Simplicidade: arquitetura simples é mais fácil de ser implementada.
■■ Coragem: a equipe deve estar comprometida.
■■ Feedback: antecipar o feedback evita retrabalho.
■■ Respeito: o respeito com a equipe é fundamental para execução de

um bom trabalho.
Cada membro da equipe XP assume responsabilidades conforme a sua especiali-

dade. O método XP preza por qualidades técnicas e de negócio para desenvolver
o software em questão (FOGGETTI, 2014). Nesta perspectiva, o cliente é tido
como aquele que conhece as regras do negócio e, por isso, deve ser mantido no
ambiente de desenvolvimento com os programadores, para resolver dúvidas e
dar feedback do que já foi construído (FOGGETTI, 2014).
Ainda, o autor destaca que os papéis do Coach e do Tracker são funda-
mentais para garantir a qualidade das entregas. O primeiro garante a aplicação
da metodologia e avisa se algo não está de acordo. O segundo fica responsável
pela coleta e divulgação das informações atualizadas diariamente sobre o anda-
mento dos projetos. Assim, a programação extrema baseia-se em 14 princípios
(FOGGETTI, 2014):
1. Humanidade – a produção depende dos programadores.

2. Economia – prioridades que agregam o máximo de valor no menor
tempo possível.
3. Melhoria – melhoria constante, por meio de soluções simples.

76 UNIDADE II
4. Benefício mútuo – desenvolver atividades como testes e refatorações.

5. Semelhanças – utilizar estruturas padrões.
6. Diversidade – a equipe deve possuir habilidades variadas.
7. Passos pequenos – entregas pequenas para garantir a qualidade.
8. Reflexão – a equipe deve refletir sobre o trabalho.
9. Fluxo – a qualidade do trabalho deve ser linear, isto é, sem ociosidade
ou sobrecarga.
10. Oportunidade – equipe disposta a melhorar e aprender.
11. Redundância – testar bastante reduz erros.
12. Falha – aprendendo com erros.
13. Qualidade – pode-se negociar o tempo e escopo, nunca a qualidade.
14. Aceitação das responsabilidades – não há responsabilidades impostas.
De acordo com Foggetti (2014), um projeto XP se inicia com o entendimento das

características do produto a ser desenvolvido, que acontece por fases. Inicialmente
o cliente expõe a sua necessidade iniciando a fase de exploração em que serão
discutidas soluções possíveis, realizando também pesquisas e experimentações
para verificar a melhor solução a ser adotada. Na sequência, inicia-se a fase do
planejamento, que ocorre de forma interativa e incremental com a escrita dos
cartões, priorização e estimativas. E, por fim, chega na fase de releases e itera-
ções – release é uma versão do software que entra em produção e a iteração é
um ciclo em que algumas funcionalidades são desenvolvidas e entregues para o
cliente (FOGGETTI, 2014).
Cabe destacar que, ao acrescentar novas funcionalidades constantemente,
exige que o código seja simples. Para isso é necessário a realização de testes auto-
matizados e refatorações, em que são necessárias a padronização do código,
programação em pares e propriedade coletiva (FOGGETTI, 2014).

77
AUP (Agile Unified Process)
Uma abordagem simplificada, o Agile Unified Process (AUP), ou processo uni-

ficado ágil (UP – Unified Process), é um processo para o desenvolvimento de
software com base no IBM Rational Unified Process – RUP. O ciclo de vida AUP
é composto por iniciação, elaboração, construção e transição, de forma sequen-
cial, iterativo e disponibiliza versões incrementais ao longo do tempo, conforme
visão geral que pode ser observada na Figura 5.
Fases
Iniciação Elaboração Construção Transição

Modelo
Implementação
Teste
Disciplinas
Implantação
Gerenciamento
de configuração
Gerenciamento
de projetos
Ambiente
I1 E1 C1 ... C2 ... ...Cn T1 ... T2
Iterações
Marco fase Marco fase Marco fase Marco fase

Iniciação Elaboração Construção Transição
Objetivos Ciclo Arquitetura Capacidade Lançamento
de Vida Ciclo de Vida Operacional de Produto
(LCO) (LCA) Inicial (IOC) (PR)
Figura 5 – Ciclo de vida AUP
Fonte: Cruz (2015, p. 351).
A fase de iniciação tem como finalidade identificar o escopo de um projeto e a

possível arquitetura de um projeto que, se for aprovado, passa para a fase de ela-
boração, a qual é responsável por construir um protótipo do sistema para verificar
se a equipe consegue desenvolvê-lo de forma a atender os requisitos das partes
interessadas (CRUZ, 2015).

78 UNIDADE II
Na fase de construção, por sua vez, escreve-se os códigos do sistema de forma

incremental atendendo os requisitos e expectativas das partes interessadas. Isto
é, a priorização e entendimento dos requisitos são o suficiente para transformá-
-los em funcionalidades, realizar a modelagem e codificação, bem como os testes
do sistema construído (CRUZ, 2015). Por fim, a fase de transição é responsável
por validar e implantar o sistema no ambiente de produção. Logo, esta fase se
concentra em entregar o sistema pronto e funcional (CRUZ, 2015).
Cruz (2015) destaca que o AUP pode ser utilizado como complemento do
framework Scrum, sugerindo otimizadas documentações RUP, bem como eta-
pas de testes bem definidas, além do gerenciamento de configuração, projetos e
ambientes preparados para o Time trabalhar.
[...] os marcos de verificação das fases do AUP podem deixar a inspeção
do Scrum mais robusta, proporcionando mais artefatos e documentos
de entrada para as cerimônias de adaptação e promovendo iterações
futuras melhoradas e otimizadas (CRUZ, 2015, p. 362).
Isto porque cada uma das fases do AUP tem no final um marco que sinaliza que
a equipe finalizou a fase com êxito. Assim, a AUP possui 4 marcos (CRUZ, 2015):
O primeiro marco se refere aos objetivos do Ciclo de Vida (LCO – Life Cycle
Objectives), pois, na fase de iniciação, as partes interessadas devem concordar
a respeito dos seguintes pontos:
■■ Escopo.
■■ O conjunto de requisitos levantado corretamente.
■■ Plano adequado, incluindo as estimativas iniciais de custo e cronograma.
■■ Aceitação dos riscos identificados e estratégias de resposta aos riscos.
■■ Aceitação do processo AUP.
■■ Viabilidade do projeto em todas as perspectivas.
■■ Plano de projeto adequado para a próxima fase de elaboração.
■■ Adequação do projeto ao portfólio e à estratégia organizacional da empresa.

79
O segundo marco é a arquitetura do Ciclo de Vida (LCA – Life Cycle Architecture),

pois, na fase de elaboração, as partes interessadas devem concordar a respeito
dos seguintes pontos:
■■ O projeto tem visão estabilizada e realista.
■■ A arquitetura é estável o suficiente para satisfazer os requisitos.
■■ Aceitação dos riscos com as estratégias de resposta.
■■ Viabilidade do projeto em todas as perspectivas.
■■ Plano de projeto adequado para a próxima fase de construção.

■■ Arquitetura do sistema está em conformidade com a realidade da arqui-
tetura empresarial.
O terceiro marco se refere à Capacidade Operacional Inicial (IOC – Initial

Operating Capacity), pois, na fase de construção, as partes interessadas devem
concordar a respeito dos seguintes pontos:
■■ O sistema e a sua documentação de apoio são aceitáveis do ponto de vista
de estabilidade e maturidade para que o sistema seja implantado.
■■ Os stakeholders estão preparados e prontos para a implantação do sistema.
■■ Assiduidade da aceitação dos riscos.
■■ As despesas decorrentes do projeto estão de acordo com o custos e cro-
nogramas planejados.
■■ Plano de projeto está adequado para a próxima fase de construção. Os
trabalhos estão de acordo com as normas empresariais.
Por fim, o quarto e último marco é o Lançamento do Produto (PR – Product

Release), pois, na fase de transição, deve ter as seguintes concordâncias por parte
dos interessados no projeto:
■■ As partes interessadas satisfeitas e aceitam o sistema.
■■ Os responsáveis pela operação do sistema estão satisfeitos com os proce-
dimentos e as documentações.

80 UNIDADE II
■■ Os responsáveis pelo suporte ao sistema estão satisfeitos com os proce-

dimentos e as documentações.
■■ As despesas decorrentes do projeto estão conforme as estimativas para
custos e cronogramas futuros.
Cabe destacar, também, que AUP se difere do Scrum por ter fases e discipli-
nas bem definidas (modelo, implementação, teste, implantação, gerenciamento
de configuração, gerenciamento de projetos em ambiente). Cada disciplina é
composta por um conjunto de atividades sugeridas para aplicação durante as
iterações (CRUZ, 2015).
Lean Software Development
O pensamento Lean iniciou-se na Toyota por Fiji Toyoda e Taiichi Ohno entre
1945 e 1975. Apenas na década de 90 passou a ser disseminado e reconhecido
internacionalmente por ser uma filosofia que tem por objetivo a redução do des-
perdício de forma gradual e flexibilidade de produção dentro das organizações. A
partir do ano 2003, uniu-se os princípios de fabricação enxuta com práticas ágeis.
De acordo com Jeff Sutherland, fundador do método ágil Scrum, os méto-
dos ágeis são aplicações do pensamento Lean para software (GOMES, 2017,
on-line)3. Todavia, o Lean vai além do desenvolvimento ágil, oferecendo uma
perspectiva mais abrangente que permite resultados ainda melhores (GOMES,
2017, on-line)3. Desta forma, o desenvolvimento de software Lean se concen-
trou nessas áreas:
1. Crie o que é certo: compreenda a visão de interesse do cliente e forneça
valor real a eles. Uma equipe de produtos focada na resolução de proble-
mas reais de clientes integrará continuamente o conhecimento de diversos
membros da equipe, para garantir que a perspectiva do cliente seja ver-
dadeiramente compreendida e efetivamente abordada.
2. Crie-o rapidamente: um foco na eficiência do fluxo é o ingrediente secreto
do desenvolvimento de software enxuto. Logo, reduza drasticamente o
tempo de entrega da solução do cliente para a entrega.
3. Crie a coisa certa: garanta qualidade e velocidade com testes, integração
e implantação automatizados. O código de implantação com frequência

81
em pequenos lotes é a melhor maneira de reduzir o risco e aumentar a

estabilidade de bases de código complexas grandes.
4. Aprenda com o feedback: evolua o design do produto com base em fee-
dback de ponta a ponta precoce e frequente.
Assim, os princípios Lean Software Development estão relacionados à eliminação

de desperdícios de atividades que não agregam valor para o cliente, por exem-
plo, repetições de atividades ou de ciclos de correção e funcionalidades extras
de um software em que o cliente nem vai utilizar. Desenvolver certo desde a pri-
meira vez também é um princípio muito importante, evitando assim retrabalhos.
A metodologia lean incentiva a criação de conhecimento, por meio de cons-

trução diária de feedbacks. Além do respeito às pessoas, é importante entregar
rápido e otimizar o fluxo de valores dentro do ambiente empresarial.
ABORDAGEM PMBOK: CICLO DE VIDA E GRUPO DE

PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Neste tópico, serão abordados os conceitos de gerenciamento de projetos sob a

perspectiva do PMBOK um guia adotado em todo mundo. Este guia apresenta
uma versão mais tradicional de gestão de projetos. Contudo, na última versão
tratou alguns aspectos voltados para abordagens ágeis de projetos.
CICLO DE VIDA DO PROJETO
O ciclo de vida do projeto é definido pelo PMI (2017, p. 547) como “[...] a série
de fases pelas quais um projeto passa, do seu início à sua conclusão”. A fase do
projeto é representada por um conjunto de atividades ordenadas de forma lógica,
compostas por: início do projeto; organização, preparação e execução do traba-
lho; e conclusão do projeto, conforme apresentado na Figura 6.
Abordagem PMBOK: Ciclo de Vida e Grupo de Processos de Gerenciamento de Projetos

82 UNIDADE II
Ciclo de vida do projeto
Início Organização Execução Terminar

do projeto e preparação do trabalho o projeto
Fases genéricas
Figura 6 – Representação genérica de um ciclo de vida do projeto
Fonte: PMI (2017, p. 548).
Cabe destacar que a fase de um projeto termina na conclusão de uma ou mais

entregas (PMI, 2017). Logo, as fases têm prazos definidos, com um ponto de iní-
cio e fim ou controle (que se refere à checagem ou revisão de uma fase em que
os documentos do projeto são reexaminados para verificar se o projeto deve ou
não ser alterado) (PMI, 2017).
Perceba que o nome da Figura 6 é Representação genérica de um ciclo de
vida do projeto. Logo, o ciclo de vida de um projeto comumente está relacionado
ao tipo de produto, serviço ou resultado que o projeto irá produzir. Isto é, para
cada tipo de projeto teremos um ciclo de vida diferente, pois o conjunto de fases
e nomes delas depende da necessidade de controle da organização, por exemplo:
■■ As fases do ciclo de vida da construção de uma casa envolvem a terrapla-
nagem e preparação do terreno, alicerces ou fundações, construção da
estrutura (paredes, telhado), instalação da infraestrutura (cabos de ener-
gia, encanamento) e acabamento.
■■ Um projeto de desenvolvimento de software que tem como fases o levanta-
mento de requisitos, a análise, modelagem, codificação, testes e implantação.
De acordo com o PMI (2017), o ciclo de vida do projeto deve ser flexível para
lidar com fatores incluídos no projeto, na medida em que informações mais
detalhadas são disponibilizadas, o que permite uma evolução do projeto. Logo,
essa capacidade de evoluir e se adaptar depende do ambiente que está sendo

83
desenvolvido o projeto. Há ambientes em que ocorrem alto grau de mudanças

e incertezas como, por exemplo, no desenvolvimento de softwares em que pode
ocorrer variação de interpretação entre cliente e programador.
Como no ciclo de vida de um projeto há uma ou mais fases associadas ao
desenvolvimento do produto, podemos chamá-las de ciclo de vida de desenvol-
vimento que podem ser preditivos (orientado para um plano), adaptativo (ágil),
iterativos e incrementais (PMI, 2017). Conforme apresentado na Figura 7.
Preditivo Iterativa Incremental Ágil

Requisitos são definidos Requisitos podem ser Requisitos são elaborados

previamente, antes do elaborados em intervalos com frequência durante a
início do desenvolvimento periódicos durante a entrega entrega
Entrega planos para a entrega Entregas podem ser Entregas acontecem com
final. Em seguida, entregar divididas em subconjuntos frequência de acordo com os
apenas um único produto de todo o produto subconjuntos avaliados pelo
final, no fim do projeto cliente de todo o produto
Mudanças são restritas Mudanças são incorporadas Mudanças são incorpora-
tanto quanto possível periodicamente das em tempo real durante
a entrega
Partes interessadas chave Partes interessadas chave são Partes interessadas chave
são envolvidas em marcos envolvidas regularmente são envolvidas constante-
específicos mente
Riscos e custos são controla- Riscos e custos são controla- Riscos e custos são
dos pelo planejamento dos pela elaboração controlados na medida em
detalhado dos aspectos mais progressiva dos planos com que surgem requisitos e
importantes novas informações restrições
Figura 7 – Sequência contínua dos ciclos de vida do projeto
Fonte: PMI (2017, p. 666).
Conforme observado na Figura 7, os ciclos preditivos são caracterizados pelo

planejamento detalhado durante as fases iniciais do projeto. Pense que alguns
projetos são possíveis de planejar detalhadamente como será sua execução, pois
não são desenvolvidos em ambiente de muitas incertezas e não cabe alterações
constantes pelas partes interessadas, pois o envolvimento delas é planejado. Nesta
perspectiva, os projetos que têm essas características o planejamento detalhado
inicialmente pode reduzir o risco e o custo. E à medida que o projeto progride,
os processos de monitoramento e controle focam nas mudanças limitantes que
podem impactar na tripla restrição: escopo, tempo e custo.

84 UNIDADE II
Também está apresentado na Figura 7 o ciclo de vida ágil, que são carac-
terizados pela elaboração progressiva dos requisitos do projeto, com base em
planejamentos curtos e iterativos. Isto permite que os riscos e custos sejam redu-
zidos pela elaboração progressiva de planos iniciais. E como as partes interessadas
interagem com o projeto e fornecem feedback constantes, isso permite reagir
de forma rápida a mudanças, o que resulta em melhor qualidade (PMI, 2017).
Ainda na Figura 7, temos os iterativos e incrementais chamados também de
métodos híbridos, são projetos que tendem a se alinhar mais com o lado predi-
tivo ou ágil. Isto vai depender de como são tratados os custos e os riscos, bem
como a natureza do envolvimento das partes interessadas (PMI, 2017).
GRUPO DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Os grupos de processos de gerenciamento de projetos incluem processos de:

iniciação; planejamento; execução; monitoramento e controle; e encerramento.
Assim, “[...] um grupo de gerenciamento de projetos é um agrupamento de pro-
cessos lógicos de gerenciamento de projetos para atingir objetivos específicos do
projeto” (PMI, 2017, p. 28).
Os grupos de processo de iniciação são processos realizados para definir as
necessidades e objetivos do projeto (de construção da casa) ou uma nova fase (a
fundação) de um projeto existente, incluindo as razões e motivos de sua realiza-
ção, bem como as premissas e as restrições e a previsão de recursos para a análise
e investimentos no negócio. Esse processo resulta em um documento denomi-
nado de termo de abertura do projeto (PMI, 2017).
Os grupos de processo de planejamento são processos realizados para
planejar todo o desenvolvimento do projeto ou fase, que deve ser realizado de
forma contínua e progressiva a fim de garantir que todo processo de execução
ocorra da melhor forma possível. Para isso, é necessário coletar informações,
determinar custos, cronograma com a definição de responsabilidades e pra-
zos a serem cumpridos.
Os grupos de processo de execução são os processos realizados para con-
cluir os trabalhos definidos no plano de gerenciamento do projeto, isto é, a

85
materialização de todo empreendimento, o que envolve a coordenação dos tra-

balhos e dos recursos. Assim, é neste processo que se constroem os entregáveis
do projeto como controle de custos, qualidade, escopo, riscos entre outros.
Os grupos de processo de monitoramento e controle são “[...] processos
exigidos para acompanhar, analisar e controlar o progresso e desempenho do
projeto, identificar quaisquer áreas nas quais serão necessárias mudanças no
plano e iniciar as mudanças correspondentes” (PMI, 2017, p. 28). Assim, garan-
timos que a execução do projeto está dentro do que foi planejado, por meio de
auditorias, de reporte da evolução do projeto às partes interessadas, reuniões
frequentes com a equipe do projeto e o gerenciamento de problemas potenciais,

existente na fase de execução do projeto.
Os grupos de processos de encerramento são “[...] processos realizados para
concluir ou fechar totalmente um projeto, fase ou contrato” (PMI, 2017, p. 28). O
encerramento do projeto formaliza o aceite dos resultados obtidos com o cliente; acon-
tece o encerramento oficial dos contratos e a desmobilização da equipe, registro das
lições aprendidas que tendem a contribuir para futuros projetos (DO VALLE, 2010).
Esses cinco grupos de processos são necessários para qualquer projeto indepen-
dente da área de aplicação, diferentemente do ciclo de vida, que definimos as fases
genericamente (início do projeto; organização, preparação e execução do trabalho; e
conclusão do projeto) em que o nome depende da área e da necessidade do projeto.
Os grupos de processos de gerenciamento de projetos não são fases do pro-
jeto. Entretanto, cada grupo de processos ocorrem em projeto durante a sequência
contínua do ciclo de vida do projeto. Por exemplo: na construção de uma casa,
tem a etapa de alicerces ou fundações e nesta fase é necessário, definir o que
será feito (processo de iniciação), em seguida como será feito por meio do pla-
nejamento, posteriormente, tem-se o processo de execução, monitoramento e
controle dessa execução e o encerramento da fase de fundações.
Isto é realizar os processos de gerenciamento de projeto que envolve inicia-
ção, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento. Preste
atenção que em todas as fases de construção de uma casa esses processos são
necessários. Processos esses que culminam em documentos que são importantes
para atingir o objetivo do projeto. Assim, está apresentada na Figura 8 a inter-re-
lação de avaliação de necessidades de documentos críticos do projeto.

86 UNIDADE II
Ciclo de vida do projeto
Trabalho anterior Início Organização Execução Conclusão

ao projeto do projeto e preparação do trabalho do projeto
Linha do tempo
Avaliação de
necessidades Revisão
de fase
Business
case
Tempo de
abertura
Plano de do projeto
gerenciamento Plano de
de benefícios gerenciamento
do projeto
Fases genéricas
Figura 8 - Inter-relação de avaliação de necessidades de documentos críticos do projeto
Fonte: PMI (2017, p. 29).
Observe na Figura 8 que, antes do ciclo de vida do projeto, existem documen-

tos críticos que precisam ser desenvolvidos para identificar uma oportunidade
de um novo produto, serviço ou processo a ser desenvolvido pela organiza-
ção. A partir disto, é desenvolvido um Business case (plano de negócios) para
verificar a viabilidade do projeto e, em seguida, o plano de gerenciamento de
benefícios. Cabe destacar que, somente após esses processos, inicia-se o ciclo
de vida do projeto.
Trabalho anterior ao projeto: Concepção do projeto
Ao desenvolver um projeto, não podemos esquecer da importância do processo

de alinhamento da estratégia da empresa, já que as empresas normalmente se
deparam com inúmeros projetos e comumente não conseguem realizá-los todos

87
de uma só vez. Para isso, utiliza-se ferramentas que auxiliarão escolher o melhor
projeto, ou seja, aquele que melhor atende os requisitos na empresa no momento.
No entanto, como descobrir?
Para isso, você poderá analisar as ideias e verificar quais se encaixam nos
objetivos organizacionais da empresa. Em seguida, você pode analisar o valor
necessário para o investimento daquela ideia, verificando se a empresa tem con-
dições de desenvolver aquele projeto nas proporções exigidas naquele momento.
Ainda, é necessário avaliar se o mercado vai absorver o produto ou serviço e o
tempo que demorará para retornar o investimento.
Esse tipo de informação é mais genérico, pois, neste momento, a empresa

tem diversas ideias e precisa priorizar as que têm um maior potencial para ser
desenvolvida e, na sequência, realizar um estudo mais a fundo, por meio de um
plano de negócios. Como custa “caro” desenvolver um plano de negócios para
cada ideia, é necessário selecionar as que mais se adequam, naquele momento, à
empresa e desenvolvê-las, assim, de forma mais detalhada. Diante disso, existem
várias metodologias que te auxiliarão na organização de ideias e na seleção dos
projetos. Para organização das ideias, recomendo a utilização do mapa mental e/
ou Business Model Canvas (Mapa de Modelo de Negócios) (2015, on-line, p. 8)4.
Mapa mental
O mapa mental é uma espécie de diagrama, que tem função de organizar infor-
mação, desenvolvido e sistematizado na década de 70 pelo psicólogo inglês Tony
Buzan, com intuito de ajudar as pessoas a liberar o potencial do cérebro. Para
iniciar o mapa, é necessário definir um tema central ou palavra-chave que deli-
bere o assunto a ser tratado. Este tema é desenhado em uma página em branco
e entorno dele são irradiadas representações de ideias por imagens, palavras e
partes de palavras relacionados ao conceito central. A partir disto, basta tra-
balhar as ideias organizadoras, adicionando traços que levem a outra palavra
importante para o desenvolvimento do tema central, como se fosse um sumá-
rio de um livro em que os subtítulos dão a ideia dos assuntos que irão compor
o desenvolvimento do tema proposto (KEIDANN, 2013).

88 UNIDADE II
Assim, uma informação central que vai trazendo outras de forma a organizar
os pensamentos e serve para compreender e solucionar problemas, memorizar
informações, aprender algo, roteirizar livros, organizar e apresentar palestras,
desenvolver brainstorming e para auxiliar a gestão estratégica da empresa. De
forma que organiza e expressa pensamentos de forma lógica e visual podendo
expressar a ideia com clareza.
Cabe destacar ainda que, na gestão estratégica da empresa, pode auxiliar na
identificação de oportunidades, mapeamento de mercado, análise de tendência,
análise de evolução tecnológica, demandas do consumidor, análise de compe-
tição, análise de perfil de clientes. Nesta perspectiva, novas ideias podem surgir
e o desenho do mapa mental delas pode se transformar em um sumário de um
plano de negócios, isto é, que dará a ideia do que será desenvolvido.
Time
Plano
de
Negócios
Figura 9 – Mapa mental de um plano de negócios

Fonte: a autora.
Perceba que na Figura 9 os galhos (marketing, estratégias, produtos, ideia, time

e lucro) são palavras chaves relacionadas com o tema central proposto e, a partir
deles, desenvolve-se galhos mais detalhados, como, por exemplo, no marketing
pode-se descrever as principais estratégias que serão realizadas e, no time, as
principais pessoas que farão parte do desenvolvimento.
Mapa de Modelo de Negócios
O Mapa de modelo de negócios foi desenvolvido pelo consultor suíço Alexander

Osterwalder na sua tese de doutorado, em 2004, com objetivo de incentivar a

89
inovação e criação colaborativa. O modelo de negócios é um diagrama que é facil-

mente compreendido, pois permite que todo o negócio seja visualizado em uma
única página, permitindo, assim, que você visualize o “encaixe estratégico” que existe
entre diferentes áreas. Documentos textuais não permitem esse tipo de análise. O
que significa que não é necessário escrever um documento longo para explicar o
seu negócio (BUSINESS, 2015, on-line)4. Conforme apresentado na Figura 10.
Parcerias- Atividades- Oferta Relacio- Segmentos

chave chave de valor namento de clientes
Desenvolvi-
mento e Recomenda-
manutenção ções
Logística Perfil Online Cinéfilos

Produtoras e Aluguel ilimitado
de filmes, sem sair
Distribuidoras Recursos- de casa, nem Canais
chave multas, nem
custos adicionais Pessoas que
gostam de
Plataforma Plataforma
comodidade
DVDs DVDs
Estrutura de custos Fontes de Receita

Desenvolvi- Aquisição e
mento e Assinatura
Logística Reposição de
Manutenção mensal
da Plataforma DVDs
Figura 10 - Modelo de negócios da Netflix

Fonte: Business… (2015, p. 51, on-line)4.
Se você analisar a Figura 10, verificará nove quadros: segmentos de clientes,

relacionamento, canais, fontes de receita, oferta de valor, atividades-chave, recur-
sos-chave, estrutura de custos e parcerias-chave. Esses quadros te auxiliarão na
organização das ideias de negócios de forma sucinta, o que permitirá a apresen-
tação da ideia sem a necessidade de a pessoa ler todo um longo e extenso plano
de negócios.
Observe que a direita tem um quadro denominado de segmento de clientes:
ali você irá colocar a fatia do mercado que quer atingir com o projeto. Assim, o
segundo passo é a oferta de valor que você entregará para seu cliente, ou seja,
o benefício que ele terá ao adquirir seu produto ou serviço, em outras palavras

90 UNIDADE II
a inovação do seu negócio. Em terceiro lugar vem os canais, que podem ser de
comunicação, vendas e distribuição. Assim, você terá que pensar na comunica-
ção com o cliente, como seu produto será distribuído e onde o cliente encontrará
o seu produto ou serviço.
Ainda na Figura 10, há o quadro de relacionamento. Nesta perspectiva, você
tem que desenvolver uma estratégia de fidelização com o cliente. Deve pensar
também no fluxo de receitas, ou seja, como cobrará pelo produto e/ou serviço.
Outro fator importante é listar os recursos-chave para que o seu negócio funcione,
se o seu negócio é transporte de cargas, o seu recurso-chave será os caminhões
e a equipe que transporta.
Diante disso, a atividade-chave será as atividades necessárias que você deve
fazer para manter os seus recursos-chave. No modelo de negócios, também tem
a opção de listar as parcerias-chave para que o negócio funcione, bem como a
estrutura de custos necessários.
Após desenvolver a ideia, por meio de um e/ou mais modelos de negócios, é

hora de selecionar a melhor ideia, ou seja, a que se aproxima mais das estraté-
gias da empresa, visto que o projeto deve atender aos objetivos estratégicos da
organização, visão e missão, para assim aprofundar na realização do plano de
negócios. Para isso, você pode utilizar entre outras a ferramenta de seis sigmas.
Após a seleção, inicia-se o processo de aprofundamento da ideia, por meio de
um plano de negócios (ou business case), que é um instrumento para traçar
um retrato do mercado, do produto, bem como das atitudes do empreendedor.
Fonte: a autora.
Plano de Negócios e de gerenciamento de benefícios
De acordo com o PMI (2017, p. 30) o plano de negócios é

[...] um estudo documentado de viabilidade econômica, usado para de-
terminar a validade dos benefícios de um componente selecionado que
não tenha definição suficiente e que seja usado como uma base para
autorização de novas atividades de gerenciamento de projetos.

91
Ainda, o plano de negócios lista os objetivos e as razões para iniciar um projeto,

servindo como documento base para todo o ciclo de vida do projeto.
Assim, o plano de negócios irá ajudar a colocar sua ideia de forma deta-
lhada no papel. Vai também te sinalizar a necessidade de buscar informações
mais detalhadas sobre o ramo do projeto, bem como o produto, serviço e resul-
tado que irá oferecer a seus clientes ou a empresa.
Ao fazer um plano de negócios, você precisará realizar uma análise detalhada
do mercado de atuação, bem como dos seus clientes, concorrentes e fornecedo-
res, realizando uma análise dos pontos fortes e fracos, ameaças e oportunidades
do negócio. Este documento ajudará a responder à pergunta: “vale a pena abrir,

manter ou ampliar o meu negócio?”. Você irá identificar realizando o plano de
negócios que essa não é uma tarefa fácil, pois vai exigir persistência, comprome-
timento, muito trabalho duro, pesquisa e criatividade (SEBRAE, 2013).
Ainda, na última parte vai se deparar com o levantamento do orçamento
do projeto, em que precisará desenvolver uma planilha de vendas, visto que só
é possível realizar esta parte após o estudo de mercado. Depois de identificar a
quantidade a ser vendida, será a hora de levantar os custos do projeto, bem como
projetar os fluxos de caixa líquidos a fim de realizar a viabilidade do projeto.
Nesta perspectiva, antes de iniciar um projeto normalmente é desenvolvido
o plano de negócios, em que terá o objetivo do projeto, o investimento neces-
sário e critérios financeiros e qualitativos para o sucesso do projeto. O plano de
negócios, também chamado de business case, fornece a viabilidade do projeto
e serve como base para medir o sucesso e o progresso do projeto ao longo de
seu ciclo de vida.
Além do plano de negócios, existe também o plano de gerenciamento de
benefícios em que ambos são desenvolvidos antes que o projeto seja iniciado.
Assim, um plano de gerenciamento de benefícios descreve como e quando os
benefícios do projeto serão entregues, bem como são medidos (PMI, 2017).
Conforme apresentado na Figura 11:

92 UNIDADE II
PGB - Plano de Gerenciamento de Benefícios do Projeto
Projeto: [Apelido do Projeto] - [PITCH do Projeto]

1. Benefícios-alvo
Descrever o valor de negócio tangível e intangível a ser obtido
com a implementação do produto serviço ou restulado.
2. Alinhamento Estratégico
Descrever como os benefícios do projeto apoiam e se alinham
com as estratégias de negócios da organização.
3. Cronograma para a Realização dos Benefícios
Descrever os benefícios por fase: curto prazo, longo prazo e
contínuos.
4. Proprietário dos Benefícios

Descrever a pessoa ou o grupo responsável, que monitora, registra e
reporta os benefícios realizados ao longo do cronograma
estabelecido no plano.
5. Indicadores
As medições diretas e indiretas usadas para mostrar os benefícios
realizados.
6. Premissas
Descrever as premissas do projeto.
7. Riscos
Os riscos associados para alcançar os benefícios desejados.
Figura 11 – Plano de Gerenciamento de Benefícios do projeto
Fonte: adaptada de Easybok (2017, on-line)5.
O plano de negócios e o de gerenciamento de benefícios são documentos ini-

ciais, mas que são referenciados após a conclusão do projeto com objetivo de
comparar o êxito do projeto com seus objetivos e critérios de sucessos com-
postos nestes documentos. Logo, são denominados documentos de negócios
que podem ser utilizados como entrada para os processos de gerenciamento
de projetos, por exemplo para desenvolver o termo de abertura do projeto
(PMI, 2017).

93
Assim, o plano de negócios é um estudo de viabilidade econômica para deter-

minar a validade dos benefícios de um componente sem definição suficiente,
utilizado como base para autorização das atividades de gerenciamento de pro-
jetos. O plano de gerenciamento de benefícios é a explicação documentada com
a definição dos processos de criar, maximizar e sustentar os benefícios que são
proporcionados por um projeto, complementando, assim, o plano de negócios
e o termo de abertura do projeto (PMI, 2017).
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Uma empresa, se bem-sucedida, tende a crescer, adicionando recursos e pes-

soas, desenvolvendo uma estrutura de organização (MEREDITH; MANTEL
JR, 2009). As organizações precisam de um sistema de funcionamento orga-
nizado para cumprirem suas funções de forma eficaz. Logo, a configuração
organizacional é fundamental para o alcance dos objetivos de negócios (DO
VALLE et al., 2010).
Estruturas Organizacionais
94 UNIDADE II
Os autores destacam que a estrutura organizacional possibilita a diferencia-

ção e estruturação das atividades, por meio do seu agrupamento, por afinidade
em diretorias, departamentos, divisões entre outros, que espelham a forma da
empresa em cumprir suas tarefas. Isto é, os mecanismos de autoridade e decisão
diferenciados em importância e autonomia por meio do seu posicionamento em
níveis hierárquicos. Neste sentido, há alguns tipos de estruturas organizacionais
e vamos citar aqui três tipos: a funcional, a projetizada e a matricial.
ESTRUTURA FUNCIONAL
Na estrutura funcional, cada empregado possui um superior bem definido e está

restrito em áreas especializadas (área financeira, área de vendas etc.). Assim, o
gerente de projetos tem pouca ou nenhuma autoridade sobre a disponibilidade de
recursos e o projeto, pois quem controla o orçamento do projeto é o gerente funcio-
nal. Diante disso, o gerente de projetos e a equipe administrativa do gerenciamento
de projetos trabalham em tempo parcial nele, conforme apresentado na Figura 12.
Coordenação
do projeto Executivo-
chefe
Gerente Gerente Gerente

funcional funcional funcional
Equipe Equipe Equipe

(As caixas cinzas representam equipes envolvidas em atividades do projeto.)
Figura 12 - Estrutura Funcional
Fonte: César ([2018], on-line)6.
As vantagens das Estruturas Funcionais são: a flexibilidade da inserção de recursos

humanos durante o projeto; a inserção temporária de especialistas em determi-
nado assunto ou um mesmo departamento, utilizados em diferentes projetos; os
departamentos podem ser facilmente reunidos para compartilhar conhecimentos

95
e experiências, sendo a base para a continuidade do conhecimento tecnológico,

o que proporciona um caminho natural para o crescimento dos indivíduos cuja
especialidade está na área funcional (MEREDITH; MANTEL JR, 2009).
Entretanto, os autores destacam que a principal desvantagem deste arranjo é
que o cliente não é o foco da atividade e preocupação. Assim, o cliente não é o foco
do gerenciamento do projeto e as respostas às necessidades deles são lentas; com
isso o departamento funcional tende a ser orientado para as suas atividades parti-
culares que não seja o projeto; existe uma tendência para suboptimizar o projeto;
nenhum funcionário tem responsabilidade total pelo projeto e não há um traba-
lho de motivação com as pessoas alocadas nele. Esse arranjo organizacional não
facilita uma abordagem holística do projeto (MEREDITH; MANTEL JR, 2009).
ESTRUTURA PROJETIZADA
A estrutura projetizada focaliza seus trabalhos nos projetos, e os gerentes de pro-

jetos possuem grande independência e com alta a quase total autoridade sobre
a disponibilidade de recursos. Logo, quem controla o orçamento do projeto é o
gerente do projeto. Neste tipo de estrutura, a maior parte dos recursos da orga-
nização está envolvida no projeto. Diante disso, o gerente de projetos e a equipe
administrativa do gerenciamento de projetos trabalham em tempo integral nele,
conforme apresentado na Figura 13.
Coordenação
do projeto Executivo-
chefe
Gerente Gerente Gerente

funcional funcional funcional

(As caixas cinzas representam equipes envolvidas em atividades do projeto.)
Figura 13 – Estrutura Projetizada
Fonte: César ([2018], on-line)6.
96 UNIDADE II
Ao observar a Figura 13, perceba que o gerente de projetos mantém a autoridade

completa sobre um projeto. Nesta perspectiva, o projeto é separado do resto do
sistema e torna-se uma unidade autônoma com a sua própria equipe técnica,
sua própria administração, ligada à empresa pelas tênues vertentes de relató-
rios periódicos de progresso e supervisão (MEREDITH; MANTEL JR, 2009).
A estrutura projetizada tem como vantagens: autoridade de linha completa
sobre o projeto; todos os membros do projeto encontram-se sob a responsabili-
dade do gerente do projeto; fácil comunicação em comparação com a estrutura
funcional; há um alto nível de comprometimento com o projeto; as estruturas
projetizadas são simples e flexíveis e de fácil compreensão e implantação e tende
a apoiar uma abordagem holística do projeto (MEREDITH; MANTEL JR, 2009).
Em contrapartida, suas desvantagens são: quando a organização assume
diversos projetos pode ocasionar duplicidade de trabalho; os indivíduos com
conhecimentos críticos, isto é, os especialistas sobre determinados assuntos
tendem a serem alocados aos projetos de acordo com sua disponibilidade e não
quando eles são necessários para o projeto; existe uma incerteza com o que irá
acontecer com a equipe do projeto quando este terminar; no caso de projetos
de alta tecnologia, o gerente de projetos precisa do trabalho dos especialistas
constantemente e o fato deles “pertencerem” aos setores funcionais é um grande
problema; neste tipo de estrutura há uma certa inconsistência na forma pela qual
as políticas e procedimentos internos da empresa são cumpridos por causa da
alta prioridade com os projetos gera uma concorrência com os setores funcio-
nais (MEREDITH; MANTEL JR, 2009).
ESTRUTURA MATRICIAL
A estrutura matricial foi desenvolvida na tentativa de juntar algumas das vantagens

da organização projetizada com algumas das características desejáveis d a organi-
zação funcional evitando assim algumas desvantagens de ambas (MEREDITH;
MANTEL JR, 2009). Assim, as estruturas matriciais ficam entre as Funcionais e
as Projetizadas. Isto é, aproveitam os benefícios de ambas e podem ser dos tipos:
Matricial Fraca; Matricial Balanceada; e Matricial Forte (Quadro 1).

97
Quadro 1 – Estrutura Matricial
ESTRUTURA/ ESTRUTURA MATRICIAL

CARACTERÍSTICA FRACA BALANCEADA FORTE
Autoridade do gerente Baixa a mode-
Limitada Moderada alta
de projeto rada
Disponibilidade de Baixa a mode-
Limitada Moderada alta
recursos rada
Gerente de
Controle do orçamento Gerente funcional Misto
projeto
Função do gerente de
Tempo parcial Tempo integral Tempo integral

projetos
Equipe administrativa de
Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral
projetos
Conforme observado no Quadro, a matriz “forte” se assemelha mais com orga-

nização projetizada, em que o gerente de projetos não é membro de uma área
funcional. A matriz “funcional” ou “fraca” se assemelha à forma funcional de
organização, em que a função do gerente de projetos é realizada pelos membros
da equipe, dirigida por um coordenador ou facilitador. Finalmente, a matriz
“balanceada” está entre as outras duas, na qual há uma efetivação do gerente do
projeto, que é um membro da equipe (MEREDITH; MANTEL JR., 2009).
Nesta perspectiva, os autores destacam que a abordagem da matriz tem suas
próprias vantagens e desvantagens únicas. Os pontos fortes são:
■■ A estrutura matricial é flexível.
■■ As respostas aos clientes são rápidas.
■■ Existe o papel do gerente de projetos, isto é, um responsável pelo projeto.
■■ O projeto pode utilizar toda a capacidade técnica da empresa.
■■ Há menor incerteza sobre o que ocorrerá com os indivíduos com o tér-
mino do projeto.
■■ O projeto possui representantes das unidades administrativas da empresa,
pois, normalmente, existem vários projetos simultâneos nas empresas.
■■ Permite uma maior otimização dos recursos organizacionais.
98 UNIDADE II
As vantagens decorrentes da estrutura da matriz são potentes, mas as desvan-

tagens são também sérias. Todas as seguintes desvantagens envolvem conflito
entre o funcional e gerentes de projetos na maior parte das vezes (MEREDITH;
MANTEL JR., 2009):
■■ Podem existir dúvidas sobre quem é responsável, isto é, a equipe está
sujeita a dupla subordinação.
■■ Na estrutura matricial forte, pode ocorrer atrasos na conclusão do projeto.
■■ O gerente de projetos deve ter maior habilidade para negociar com os
gerentes funcionais.
■■ Pode haver competição entre os diferentes gerentes pelos recursos técnicos
disponíveis na empresa o que pode ocorrer uma priorização inadequada
e diminuir o pleno aproveitamento da equipe.
ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Com o crescente papel dos projetos nas organizações e o movimento em dire-

ção à “gestão por projetos”, surgiu a necessidade de uma entidade organizacional
para ajudar a gerenciar essas mudanças rápidas nas formas de fazer o trabalho.
Este é o papel do escritório de Gerenciamento de Projetos.

99
De acordo com o PMI (2017, p. 48):

[...] um escritório de gerenciamento de projetos (EGP) é uma estrutura
organizacional que padroniza os processos de governança relacionados
a projetos e facilita o compartilhamento de recursos, metodologia, fer-
ramentas e técnicas.
Logo, é um mecanismo de apoio ao gerenciamento do projeto nas organiza-

ções. Assim, o escritório de projeto tem como principal função supervisionar
o gerenciamento de projetos e programas, concentrando-se no planejamento,
priorização e execução (DO VALLE, 2010). Os principais papéis do escritório
de projetos são (DO VALLE, 2010):

■■ Servir de suporte ao plano estratégico nas organizações, gerenciamento
de portfólio, gerenciamento dos programas e projetos, bem como reali-
zar planejamento, controle e geração de informação.
■■ Implantação de metodologia, desenvolvimento de relatórios, ferramen-
tas e técnicas, modelos e formulários.
■■ Direção, padronização e suporte na aplicação de ferramentas, técnicas,
relativos ao gerenciamento de projetos (PM).
Nesta perspectiva, o escritório de projetos pode fazer recomendações, conduzir

a transferência de conhecimentos, encerrar projetos e tomar medidas conforme
o necessário. Tendo autoridade para atuar como uma parte interessada integral
e um decisor ao longo do projeto, visando alinhá-lo aos objetivos do negócio e
apoiando, assim, os gerentes de projetos de diversas formas (PMI, 2017). Como,
por exemplo:
■■ Gerenciar recursos compartilhados em todos os projetos.
■■ Identificar e desenvolver metodologia e padrões de gerenciamento de
projetos.
■■ Monitoramento e conformidade por meio de auditorias.
■■ Coordenar a comunicação entre projetos.
■■ Desenvolvimento de política, procedimentos, modelos e documentos
compartilhados do projeto PMI (2017).
Escritório de Gerenciamento de Projetos

100 UNIDADE II
Existem diversos tipos de EGP e cada um varia em função do seu grau de influ-
ência nas organizações (PMI, 2017). Você precisará determinar qual tipo você
precisa estabelecer para ter um escritório de projeto efetivo. Assim, o escritório
de projeto pode ser classificado como:
■■ Estratégico: identificação e seleção de projetos de acordo com as estraté-
gias da organização.
■■ Suporte: o escritório de suporte como o próprio nome já diz, dá um
suporte consultivo de acesso de informação de outros projetos, fornece
modelos e melhores práticas para auxiliar o desenvolvimento do projeto.
■■ Controle: funciona como um suporte, entretanto exige uma conformi-
dade na adoção de metodologias, modelos, formulários, ou um conjunto
de regras específicas a serem utilizadas no desenvolvimento do projeto.
Isto é, o “como fazer” controlado, pelo escritório de projeto de controle.
■■ Diretivo: o escritório de projeto diretivo assume o controle do projeto.
Isto é, os gerentes de projetos do escritório do projeto gerenciam efetiva-
mente com alto nível de controle.
Além do escritório de gerenciamento de projetos padronizar e centralizar as

boas práticas de projetos da empresa, orientar e aconselhar gerentes de projeto
e a comunicação entre os times e projetos diferentes de uma organização, ele
pode ser responsável pelo aparelhamento e alinhamento estratégico das dife-
rentes equipes envolvidas em projetos. Isto é, tendo responsabilidade por toda
organização. Isso porque, de acordo com o PMI (2017), o EGP integra dados e
informações de projetos estratégicos organizacionais e faz uma ligação natural
entre portfólios, programas e projetos na organização.

101
Nesta unidade, aprendemos sobre as duas abordagens em gerenciamento de pro-

jetos: a tradicional e a ágil. Ao gerenciarmos projetos, podemos optar por uma
ou outra, bem como por uma abordagem híbrida. Neste sentido, vimos que não
há uma melhor do que a outra, mas sim cada uma se encaixa melhor de acordo
com as características dos projetos e a maturidade da equipe de desenvolvimento.
Ainda, vimos que, normalmente, para projetos de software a abordagem ágil
é a mais indicada, e que dentro desta abordagem tem uma diversidade de meto-
dologias que podem ser utilizadas para gerenciar projetos e poderá decidir qual
é a mais indicada de acordo com suas perspectivas.
Aprendemos também sobre duas metodologias de como organizar e sele-
cionar ideias em projetos e que, ao desenvolver um projeto, deve-se buscar uma
ideia para, em seguida, transformá-la em um produto ou serviço. Para isso, esta
unidade apresentou ferramentas que te auxiliarão neste processo. Neste contexto,
vimos como utilizar o mapa mental e o mapa de modelo de negócios para orga-
nizar as ideias de projetos, de acordo com os critérios estabelecidos pela empresa.
Entendemos que, após a seleção do projeto a ser desenvolvido, inicia-se o
ciclo de vida do projeto e os processos de gerenciamento necessários para atingir
o objetivo do projeto. Aprendemos, também, que a configuração organizacio-
nal é fundamental para o alcance dos objetivos de negócios e que, dependendo
da empresa, ela pode ter uma estrutura mais voltada para o gerente funcional e
outra mais para o gerente de projetos.
Passamos a entender que a estrutura em que o gerente funcional toma as
decisões, a figura do gerente de projetos é fraca, pois ele não tem poder de deci-
são ou quando tem é limitado. Por outro lado, nas estruturas que tendem a ser
projetizadas, o gerente do projeto tem maior poder de decisão sobre os recur-
sos do projeto. Aprendemos, também, sobre a importância de um escritório de
gerenciamento de projetos dentro das organizações.
102
1. Há duas abordagens em gerenciamento de projetos, a ágil e a tradicional. E

gerenciamento de projetos tradicionais pode ser ineficaz para projetos de sof-
tware. Assinale a alternativa correta.
a) A abordagem tradicional possui pouca documentação e alta flexibilidade, o
que atrapalha no desenvolvimento dos projetos de softwares.
b) A abordagem ágil é indicada no gerenciamento de projetos de software,
pois o cliente não tem toda a clareza do que quer ou precisa.
c) No desenvolvimento de projetos software ágeis, o cliente tem pouca flexi-
bilidade a mudanças.
d) Um dos fundamentos das abordagens ágeis em projetos é desperdiçar tem-
po e recursos.
e) A abordagem tradicional parte de um processo altamente iterativo e incre-
mental.
2. O ciclo de vida do projeto é uma série de estágios pelas quais um projeto pas-
sa, do seu início ao término. Estágios esses representados por atividades orde-
nadas de forma lógica. Assinale a alternativa correta.
a) O ciclo de vida pode ser chamado de ciclo de desenvolvimento que podem
ser orientado para um plano, ágil, iterativos e incrementais.
b) O ciclo de vida ágil é caracterizado pelo planejamento detalhado de todo
projeto.
c) O ciclo de vida deve ser rígido ao lidar com fatores incluídos no projeto.
d) O ciclo de vida preditivo pode ser chamado de híbrido.
e) O ciclo de vida é igual para todos os projetos.
3. Aprendemos que, para iniciar um projeto, são necessários os documentos ini-
ciais, o plano de negócios e o de gerenciamento de benefícios, mas que serão
utilizados como referência após o término do projeto. Assim, descreva a dife-
rença entre plano de negócios e o de gerenciamento de benefícios.
4. Os tipos de estruturas organizacionais podem influenciar na autoridade do ge-
rente de projetos, na disponibilidade de recursos para o projeto, na função do
gerente de projetos e da equipe, entre outros. Diante disso, descreva quais as
características das estruturas matricial e a projetizada.
103
5. O escritório de gerenciamento de projeto (EGP) surgiu com a necessidade cres-

cente das organizações em desenvolver projetos. O EGP surge como um me-
canismo de apoio ao gerenciamento de projetos. Considerando o escritório de
projetos, a seguir analise as afirmações:
I. Existe um tipo de EGP que deve ser utilizado em todas as organizações.
II. O escritório de projetos funciona como uma estrutura organizacional que,
entre outros, padroniza os processos de governança do projeto.
III. O escritório de projetos facilita o compartilhamento de recursos, ferramen-
tas e técnicas.
IV. O escritório de projetos tem função de supervisionar o gerenciamento de
projetos.
a) I.
b) I e II.
c) III e IV.
d) II, III e IV.
e) I, II, III e IV.
104
A mistura de gerenciamento de projetos tradicionais e ágeis

O gerenciamento de projetos tradicionais envolve métodos de planejamento e controle
disciplinados e deliberados. Com esta abordagem, fases distintas do ciclo de vida do
projeto são facilmente reconhecíveis. As tarefas são completadas uma após a outra em
uma sequência ordenada, exigindo que uma parte significativa do projeto seja planeja-
da na frente.
O gerenciamento de projetos tradicionais assume que os eventos que afetam o projeto
são previsíveis e que ferramentas e atividades são bem compreendidas. Além disso, com
o gerenciamento de projetos tradicionais, uma vez que uma fase está completa, assu-
me-se que não será revisada. Os pontos fortes desta abordagem são que estabelece os
passos para o desenvolvimento e enfatiza a importância dos requisitos. As limitações
são que os projetos raramente seguem o fluxo sequencial, e os clientes geralmente têm
dificuldade em declarar completamente todos os requisitos no início do projeto.
A abordagem tradicional de gerenciamento de projetos é uma abordagem linear na
qual você tenta fazer tudo ao mesmo tempo. Na abordagem ágil, o planejamento “ape-
nas o suficiente” é feito de frente. À medida que cada incremento do sistema é constru-
ído, a equipe reúne informações e aprende com os comentários dos clientes. Uma vez
que o cliente vê e/ou experimenta um protótipo de trabalho, ele tem capacidade de refi-
nar e/ou redefinir os requisitos e descrever para a equipe o que a organização realmente
precisa. O método ágil inclui mudanças que agregam valor e reduz o custo da mudança
através do desenvolvimento iterativo. Fazer mudanças em um pequeno módulo é muito
mais econômico do que em todo o projeto.
Contudo, o gerenciamento de projetos Agile pode funcionar?
No fundo, o gerenciamento de projetos, tradicional ou ágil, tem princípios muito seme-
lhantes. Trata-se de fazer um bom trabalho para o cliente. Trata-se de liderar uma equi-
pe. Trata-se de entregar resultados comerciais mensuráveis. Muitos desses princípios ou
práticas podem ser implementados na maioria dos ambientes estruturados em equipe.
A incorporação de técnicas de gerenciamento ágil em projetos promove um foco nos
benefícios de cada recurso. Na gestão de projetos tradicionais, as equipes se esforçam
para finalizar o projeto no prazo e no orçamento e, muitas vezes, perdem de vista os
benefícios globais que todo o esforço se destina a trazer à organização. É importante
lembrar a estratégia que o projeto deverá avançar o custo total de propriedade e não
apenas os custos do projeto.
Fonte: adaptada de Hass (2007).

Agile Practice Guide

Project Management Institute (PMI)
Editora: Project Management Institute
Sinopse: a primeira edição foi desenvolvida como um recurso para entender,
avaliar e usar abordagens ágeis e híbridas. Este guia de prática fornece orientação
sobre quando, onde e como aplicar abordagens ágeis e fornece ferramentas
práticas para profissionais e organizações que desejam aumentar a agilidade.
Este Guia contém o definição de Scrum. Esta definição consiste nos papéis, eventos, artefatos e
regras de Scrum que ligue-os.
<http://www.scrumguides.org/docs/scrumguide/v1/Scrum-Guide-US.pdf>.
O DSDM Agile Project Framework é uma abstração do DSDM® Atern® projetado para
complementar outros Abordagens ágeis em um ambiente onde uma abordagem de projeto
definida é esperada ou irá adicionar valor.
<https://www.agilebusiness.org/sites/default/files/the_dsdm_agile_project_framework_v1_11.
pdf?token=yqzXtW1a1>.
Material Complementar
REFERÊNCIAS
CRUZ, F. Scrum e Agile em Projetos: Guia Completo. Rio de Janeiro: Brasport, 2015.
DO VALLE, A. B. et al. Fundamentos do gerenciamento de projetos. 2. ed. Rio de
DO VALLE, J. A. S. Identificação e análise de fatores relevantes para a implan-
tação de escritórios de gerenciamento de projetos de construção civil pelo
conceito do Project Management Office. 2010. Tese de Doutorado em Engenharia
Civil, Universidade Federal Fluminense, Niterói/RJ, Brasil.
FOGGETTI, C. Gestão ágil de projetos. São Paulo: Education do Brasil, 2014. Cole-
ção Bibliografia Pearson.
HASS, K. B. The blending of traditional and agile project management. PM world
today, v. 9, n. 5, p. 1-8, 2007.
KEIDANN, G. L. Utilização de Mapas Mentais na Inclusão Digital. II Encontro de Edu-
comunicação da Região Sul. Ijuí/RS, jun. 2013. Disponível em: <http://coral.ufsm.
br/educomsul/2013/com/gt3/7.pdf>. Acesso em: 01 ago. 2018.
MEREDITH, J. R.; MANTEL JR, S. J. Project management: a managerial approach.
John Wiley & Sons, 2009.
Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®). 6. ed. Newtown Square, 2017.
SEBRAE. Como elaborar um plano de negócios. Brasília. 2013. Disponível em:
<http://www.bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.
nsf/5f6dba19baaf17a98b4763d4327bfb6c/$File/2021.pdf>. Acesso em: 01 ago.
2018.
SCHWABER, K.; SUTHERLAND, J. Guia do Scrum–Um guia definitivo para o Scrum:
As regras do jogo. 2013. Disponível em: <https://www.scrumguides.org/docs/
scrumguide/v1/Scrum-Guide-Portuguese-BR.pdf>. Acesso em: 01 ago. 2018.
TEIXEIRA, D. D. et al. DSDM–Dynamic Systems Development Methodology. Facul-
dade de Engenharia da Universidade do Porto. v. 27, p. 05-09, 2005. Disponível em:
<https://paginas.fe.up.pt/~aaguiar/es/artigos%20finais/es_final_14.pdf>. Acesso
em: 01 ago. 2018.
WEBSTER JUNIOR, F. M., KNUTSON, J. What Is Project Management? Project Mana-
gement Concepts and Methodologies. In: DINSMORE, P. C.; CABANIS-BREWIN, J.
(Ed.). The AMA handbook of project management. AMACOM Div American Mgmt
Assn, 2011.
107
REFERÊNCIAS
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Em: <http://agilemanifesto.org/principles.html>. Acesso em: 31 jul. 2018.
2
Em: <https://pep.ifsp.edu.br/moodledata/filedir/91/4d/914df33e5b07ce4218e-
557d73a3d040e04ff12a0>. Acesso em: 31 jul. 2018.
3
Em: <https://www.devmedia.com.br/lean-software-development-java-magazi-
ne-81/17442>. Acesso em: 01 ago. 2018.
4
Em: <https://www.inovativabrasil.com.br/wp-content/uploads/2015/10/Business-
-Model-Canvas-o-analista-de-modelos-de-negcios.pdf>. Acesso em: 31 jul. 2018.
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Em: <http://www.easybok.com.br/downloads/pgb-plano-de-gerenciamento-de-
-beneficios-6-ed-2017/>. Acesso em: 31 jul. 2018.
6
Em: <http://romulocesar.com.br/wp-content/uploads/2015/08/Estrutura-Gest%-
C3%A3o-de-Projetos.pdf>. Acesso em: 31 jul. 2018.
GABARITO
1. B.
2. A.
3. O plano de negócios é um estudo de viabilidade econômica para determinar
a validade dos benefícios de um componente sem definição suficiente, utiliza-
do como base para autorização das atividades de gerenciamento de projetos.
O plano de gerenciamento de benefícios é a explicação documentada com a
definição dos processos de criar, maximizar e sustentar os benefícios que são
proporcionados por um projeto, complementando, assim, o plano de negócios
e o termo de abertura do projeto.
4. Na estrutura funcional, cada empregado possui um superior bem definido e está
restrito em áreas especializadas (área financeira, área de vendas etc). Assim, o
gerente de projetos tem pouca ou nenhuma autoridade sobre a disponibilidade
de recursos e o projeto, pois quem controla o orçamento do projeto é o gerente
funcional. Diante disso, o gerente de projetos e a equipe que administrativa do
gerenciamento de projetos trabalham em tempo parcial nele.
A estrutura projetizada focaliza seus trabalhos nos projetos e os gerentes de pro-
jetos possuem grande independência e autoridade com alta a quase total auto-
ridade sobre a disponibilidade de recursos. Logo, quem controla o orçamento
do projeto é o gerente do projeto. Neste tipo de estrutura, a maior parte dos
recursos da organização está envolvida no projeto. Diante disso, o gerente de
projetos e a equipe administrativa do gerenciamento de projetos trabalham em
tempo integral nele.
5. D.
III
PMI - PROJECT
UNIDADE
MANAGEMENT INSTITUTE -
ÁREAS DE CONHECIMENTO I
■■ Ensinar os alunos sobre o processo de integração do projeto.
■■ Instruir os alunos sobre o escopo do projeto.
■■ Ensinar os alunos sobre o cronograma do projeto.
Plano de Estudo
■■ Integração do projeto
■■ Gerenciamento do escopo do projeto
■■ Gerenciamento do cronograma do projeto
111
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a), esta unidade dará início ao processo de entendimento sobre

as áreas de conhecimento de PMI em gestão de projetos com conceitos e aspec-
tos iniciais sobre a integração do projeto. Aprenderemos que, para atingir os
objetivos do projeto, a organização deve introduzir o processo de integração.
Isso porque gerenciar a integração do projeto representa o núcleo da gestão do
projeto, e o gerente de projetos age como um integrador de forma que haja har-
monia e comunicação entre as partes interessadas.
Por meio desta proposta, você passará a compreender também que os pro-
cessos de planejamento desenvolvem o plano de gerenciamento do projeto, que
será utilizado para executá-lo. Para isso, o plano do projeto deve incluir todos os
processos usados para gerenciar o projeto para alcançar os objetivos, bem como
suas ferramentas e técnicas, o seu ciclo de vida e as fases associadas.
Dentro desta perspectiva, iniciaremos duas das dez áreas de gerenciamento
de projetos, administração de escopo e tempo, desde o planejamento, a execu-
ção, o monitoramento e controle e as entregas. Administrar o escopo se refere
ao gerenciamento do objetivo do produto ou projeto. Gerenciar o cronograma é
definir as atividades, colocar prazos, gerenciar o cronograma durante todo ciclo
de vida do projeto.
Para iniciar os processos de planejamento, é necessário que a solicitação do
projeto esteja aprovada e o gerente de projeto definido, pois ele será o responsável
pelas atividades de desenvolver o plano de projeto e todos os complementares,
que se tornará a principal fonte de informação para execução, controle e encerra-
mento. Agora que já conhecemos o contexto desta unidade, quero convidá-lo(a)
a continuar em nossa jornada de estudos e proponho a reflexão sobre a impor-
tância do planejamento para o sucesso do projeto.
Introdução
112 UNIDADE III
INTEGRAÇÃO DO PROJETO
Aprenderemos, neste tópico, que o gerenciamento da integração do projeto, inclui

os processos e atividades necessárias para definir, combinar, unificar e coorde-
nar a metodologia de gerenciamento de projetos nos grupos de processos (PMI,
2017). Está apresentada, no Quadro 1, a relação entre a integração do projeto e
os grupos de processos de gerenciamento de projetos.
Quadro 1 - Integração do projeto e os grupos de processos de gerenciamento
GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
ÁREA DE Grupo de Grupos de

Grupo de Grupo de Grupo de
CONHECIMENTO processos de processos
processos processos de processos
monitoramento de encerra-
de iniciação planejamento de execução
e controle mento
4.Monitorar
e Controlar o
1.Desenvol- 2.Desenvolver 3. Orientar e Trabalho do
GERENCIAMENTO 6.Encerrar o
ver o Termo o Plano de Ge- Gerenciar o Projeto.
DA INTEGRAÇÃO Projeto ou
de Abertura renciamento Trabalho do 5.Realizar
DO PROJETO Fase.
do Projeto. do Projeto. Projeto. o Controle
Integrado de
Mudanças.
De acordo com PMI (2017), o gerenciamento da integração do projeto envolve:

■■ Garantir o alinhamento entre as datas de entrega do produto serviço ou resul-
tado; do ciclo de vida do projeto; e do plano de gerenciamento de benefícios.
■■ Atingir o objetivo do projeto por meio do plano de gerenciamento do
projeto.
■■ Assegurar a criação e o uso do conhecimento conforme for necessário.
■■ Gerenciar o desempenho e as mudanças das atividades no plano de geren-
ciamento do projeto.
■■ Tomar decisões integradas em relação às mudanças que impactam o
projeto.
■■ Medir e monitorar o progresso do projeto.
PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - ÁREAS DE CONHECIMENTO I

113
■■ Coletar dados sobre o resultado e analisá-los para obter informações e

comunicá-las às partes interessadas.
■■ Concluir todo o trabalho do projeto e encerrar formalmente cada fase e
contrato.
■■ Gerenciar as transições de fase quando necessários.
Assim, a integração inclui característica de unificação, consolidação, articula-

ção e ações integradoras necessárias para concluir o projeto, para gerenciar as
expectativas das partes interessadas e atender os requisitos do projeto (INBS,
[2018], on-line).
DESENVOLVER O TERMO DE ABERTURA DO PROJETO
Após a etapa de seleção do projeto chega o momento de iniciá-lo. Para isso, o patro-
cinador do projeto emite o termo de abertura do projeto (TAP): um documento
que autoriza formalmente a sua existência e fornece ao gerente de projetos a autori-
dade para aplicar os recursos organizacionais nas atividades do projeto (PMI, 2017).
Para o desenvolvimento do termo de abertura do projeto, é necessário que
você gestor do projeto tenha em mãos o Business case (plano de negócios) e o
plano de benefícios. O plano de negócios é importante para justificar ou não o
investimento, visto que fornece informações necessárias sobre o ponto de vista
dos negócios. E o plano de gerenciamento de benefícios fornece “[...] a explicação
documentada com a definição dos processos para criar, maximizar e sustentar
os benefícios proporcionados por um projeto ou programa” (PMI, 2017, p. 719).
Além disso, é importante que você conheça o setor que a empresa atua, as
condições do mercado (ambiente externo), bem como todo o ambiente organiza-
cional (interno), isto é, as políticas e processos organizacionais, como a empresa
engaja os contratados e fornecedores, a base de conhecimento dela com relação
ao desenvolvimento de projetos.
Após você conhecer o ambiente externo e interno da organização, chega
o momento de desenvolvimento do TAP. Para isso, você precisará de: opinião
especializada; coleta de dados; habilidade interpessoal e de equipe; e reuniões.
Integração do Projeto
114 UNIDADE III
A opinião especializada é oferecida por qualquer pessoa ou grupo com

conhecimento especializado e é usada para avaliar as entradas necessárias para
desenvolver o TAP. Assim, ela pode advir de várias fontes como:
■■ Consultores.
■■ Partes interessadas como clientes e/ou patrocinadores.
■■ Outros setores dentro da organização.
■■ Especialistas no assunto.
■■ Escritório de projetos entre outros (PMI, 2017).
A coleta de dados é reunião de informações em um documento que deve ser

desenvolvido pelo gerente de projetos que precisa levantar as principais entregas,
identificar os riscos, premissas e restrições do projeto, alinhar os benefícios do pro-
jeto com as partes interessadas, levantar o cronograma macro e avaliar a viabilidade
do projeto. Para isso, você poderá utilizar as técnicas de coleta de dados, como
brainstorming, grupos de discussão e entrevistas. De acordo com o PMI (2017):
■■ Brainstorming é uma técnica utilizada para identificar uma lista de ideias
rápidas realizado em um ambiente de grupo e liderada por um facilitador.
Essa técnica pode ser utilizada para coletar dados, de partes interessadas,
dos membros da equipe e especialistas no assunto para o desenvolvi-
mento do TAP.
■■ Grupos de discussão são utilizados para a reunião das partes interessa-
das e especialistas no assunto para partilhar informações sobre os riscos
do projeto, critérios de sucesso entre outros.
■■ Entrevistas são utilizadas para buscar informações sobre os requisitos de
alto nível, premissas ou restrições em forma de conversa direta.
As habilidades interpessoais e de equipe podem ser utilizadas no processo de

desenvolvimento do termo de abertura do projeto. De acordo com o PMI (2017),
elas incluem, mas não estão limitadas a: gerenciar conflitos, facilitação e geren-
ciamento de reuniões.

115
■■ Gerenciamento de conflitos pode ser utilizado para alinhar os objetivos

das partes interessadas, bem como os critérios de sucesso, os requisitos
de alto nível, a descrição do projeto, os marcos entre outros.
■■ Facilitação é a capacidade de orientar o grupo para a tomada de decisão.
Assim, o facilitador deve garantir que os participantes atinjam uma con-
tribuição mútua e cheguem a um acordo sobre o TAP.
■■ Gerenciar reuniões inclui preparar a agenda, garantir que os represen-
tantes das partes interessadas participem, preparar e enviar minutas de
acompanhamento.
Por fim, as reuniões são realizadas com as partes interessadas para identificar
os objetivos do projeto, bem como os critérios de sucesso, as entregas-chave, os
requisitos, o resumo de marcos entre outros (PMI, 2017).
Assim, o termo de abertura do projeto deve mostrar a importância da exis-
tência do projeto, deve ser escrito em forma de plano de trabalho e, antes de ser
aprovado, deve incluir informações como:
■■ Objetivo e justificativa do projeto.
■■ Finalidade do projeto e as necessidades do negócio.
■■ Cronograma e marcos resumidos.
■■ Influência das partes interessadas, suas organizações funcionais e sua
participação.
■■ Riscos do projeto.
■■ Requisitos necessários para o sucesso do projeto.
■■ Premissas e restrições organizacionais ambientais e externas.
■■ Orçamento.
■■ Critério de encerramento.
■■ Nome do patrocinador e a influência das partes interessadas.
116 UNIDADE III
As premissas são hipóteses verdadeiras para atingir o objetivo final do pro-

jeto. Normalmente as premissas de alto nível são identificadas já no plano
de negócios e devem ser incorporadas no termo de abertura do projeto
(PMI, 2017). Assim, a premissa pode ser uma aprovação do Inmetro, da Anvi-
sa, isto é, tudo vai depender da natureza e do tipo de projeto. É importante
também analisar o risco de a premissa não ser atendida.
O mais importante de listar as premissas é analisar o risco caso ela não seja
atendida, principalmente se ela está fora do controle dos envolvidos no pro-
jeto (MONTES, 2017). O autor salienta, que caso precise da aprovação de
algum órgão como Inmetro, Anvisa ou qualquer órgão público, é necessário
ter um controle sobre o tempo que demora para a aprovação. Cabe destacar
que as premissas de baixo nível, isto é, que não apresentam tanto risco para
o projeto, normalmente são geradas ao longo do projeto.
Fonte: adaptado de PMI (2017) e Montes (2017).
PROCESSOS DE PLANEJAMENTO
Os processos de planejamento culminam no plano de gerenciamento do projeto, um

documento que define como o projeto será executado monitorado e controlado. Isto
é, “[...] o processo de definir, preparar e coordenar todos os componentes do plano e
consolidá-los em um plano integrado de gerenciamento do projeto” (PMI, 2017, p.
70). Para isso, é necessário o termo de abertura do projeto, que servirá como nortea-
dor do planejamento, além de outros processos que podem ser necessários, os fatores
ambientais da empresa e os ativos e processos organizacionais, como, por exem-
plo: políticas e procedimentos da organização e informações de projetos anteriores.
Neste sentido, para o processo de planejamento são necessárias: a busca de
opinião especializada, técnicas de coleta de dados, habilidades interpessoais e
de equipes e reuniões.
A opinião especializada está relacionada a expertise de indivíduos ou gru-
pos com conhecimento ou treinamento especializado, sendo utilizado de acordo
com o PMI (2017), para:

117
■■ Adaptar o processo de gerenciamento de projetos.

■■ Desenvolver componentes adicionais do plano de gerenciamento caso
necessário.
■■ Determinar as ferramentas e técnicas necessárias.
■■ Descrever detalhes técnicos e de gerenciamento a serem incluídos no plano.
■■ Determinar recursos e níveis de habilidades para executar o projeto.

■■ Determinar o nível de gerenciamento de configuração a ser usado no
projeto.
■■ Determinar quais documentos estarão sujeitos ao processo de controle

de mudança.
■■ Priorizar o trabalho do projeto, bem como os seus recursos, no tempo
adequado.
As técnicas de coleta de dados, incluem, mas não estão limitadas ao brainstor-

ming, lista de verificação grupos de discussão e entrevistas. De acordo com o
PMI (2017):
■■ Brainstorming é utilizado no desenvolvimento do plano gerenciamento
de projetos para identificar e reunir ideias. Os participantes incluem a
equipe do projeto, partes interessadas e outros especialistas.
■■ Listas de verificação é um checklist que muitas vezes são padronizadas pelas
organizações com base na sua experiência, que vai auxiliar para verifi-
car se todas as informações estão no plano de gerenciamento de projetos.
■■ Os grupos de discussão reúnem as partes interessadas para discutir a
abordagem de gerenciamento de projetos, bem como a integração dos
componentes do plano de gerenciamento do projeto.
■■ As entrevistas são utilizadas para buscar informações de partes interes-
sadas para desenvolver o plano ou qualquer componente ou documento
do projeto.
As habilidades interpessoais e de equipe podem ser utilizadas no processo de

desenvolvimento do planejamento. De acordo com o PMI (2017), elas incluem
gerenciar conflitos, facilitação e gerenciamento de reuniões.
118 UNIDADE III
■■ O Gerenciamento de conflitos pode ser utilizado para alinhar as diversas

partes interessadas com relação ao plano de gerenciamento do projeto.
■■ A Facilitação garante que os participantes atinjam uma contribuição mútua
e os resultados sejam plenamente aceitos de acordo com o processo de
decisão estabelecido no projeto.
■■ Gerenciar reuniões é importante para garantir as diversas reuniões neces-
sárias para desenvolver, unificar e chegar a um acordo sobre o plano de
gerenciamento do projeto.
As reuniões são realizadas com as partes interessadas para discutir a abordagem
do projeto, determinar como o trabalho será realizado e como será monitorado
e controlado, as entregas-chave, os requisitos, o resumo de marcos entre outros
(PMI, 2017).
No final do planejamento, tem-se o plano de gerenciamento de projetos. De
acordo com o PMI (2017, p. 86), “o plano de gerenciamento de projetos é um
documento que descreve como o projeto será executado, monitorado e con-
trolado e encerrado”. Além de servir como guia para a equipe do projeto, é o
principal processo de planejamento para o gerente de projeto, visto que integra
os demais planos complementando-os.
Os componentes do plano de gerenciamento de projetos são:
1 Plano de gerenciamento do escopo:

estabelece como o escopo será definido,
desenvolvido, monitorado, controlado e validado.
2 Plano de gerenciamento dos requisitos:

estabelece como os requisitos serão analisados,
documentados e gerenciados.
3 Plano de gerenciamento do cronograma:

determina os critérios e as atividades para
desenvolvimento, monitoramento e controle.
4 Plano de gerenciamento dos custos:

estabelece como os custos serão planejados
estruturados e controlados.
5 Plano de gerenciamento da qualidade: estabelece

como as políticas da qualidade, metodologias e
padrões de uma organização serão implementados.
6 Plano de gerenciamento dos recursos: estabelece

como os recursos dos projetos devem ser
PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - ÁREAS
categorizados, DE CONHECIMENTO
alocados, gerenciadosI e liberados.
desenvolvimento, monitoramento e controle.
4 Plano de gerenciamento dos custos:

estabelece como os custos serão planejados
estruturados e controlados.
119
5 Plano de gerenciamento da qualidade: estabelece

como as políticas da qualidade, metodologias e
padrões de uma organização serão implementados.
6 Plano de gerenciamento dos recursos: estabelece

como os recursos dos projetos devem ser
categorizados, alocados, gerenciados e liberados.
7 Plano de gerenciamento das comunicações:

determina como as atividades de gerenciamento
de risco serão estruturadas e realizadas.
8 Plano de gerenciamento dos riscos:

determina como a equipe do projeto irá adquirir
os bens e serviços.
9 Plano de gerenciamento das partes interessadas:

determina como as partes interessadas serão

engajadas nas decisões e execução.
ORIENTAR E GERENCIAR O TRABALHO DO PROJETO
Orientar e gerenciar o trabalho do projeto é executar o trabalho definido no

plano de gerenciamento do projeto e implementar mudanças de forma aten-
der os requisitos do projeto. O gerente de projetos, em conjunto com a sua
equipe, conduz o processo de execução do projeto, bem como as mudanças
necessárias para que o projeto atinja seu objetivo proposto. Cabe destacar
que durante a execução os dados de desempenho do trabalho são coletados
e analisados e servirão como entrada para o processo de monitoramento e
controle (PMI, 2017).
Neste sentido, para orientar e gerenciar o trabalho do projeto, é importante
que você esteja munido de documentos do projeto, como:
■■ Registro de mudança e lições aprendidas.
■■ Lista de marcos e cronograma.
■■ Comunicação do projeto, como: entregas e avaliação de desempenho.
■■ Matriz de rastreabilidade de requisitos.
■■ Registro e relatório de riscos.
Assim, para orientar e gerenciar o trabalho do projeto você deve buscar: opi-
nião especializada, sistemas de informações e gerenciamento de projetos e
realizar reuniões.
120 UNIDADE III
Neste processo, busca-se a opinião especializada de pessoas ou grupos com

conhecimentos específicos como: conhecimento técnico do setor; gerenciamento
de custos e orçamento; jurídico e aquisições; legislações e regulamentações; e
governança organizacional (PMI, 2017).
Os sistemas de informações disponibilizam informações a cada parte inte-
ressada. Para os executivos as informações são de controle e desempenho. Por
sua vez, para os gerentes funcionais, informações que ajudam no planejamento
e na eficiência e organização do time. Para o time do projeto, facilita a colabo-
ração e aumento da produtividade (MONTES, 2017).
Por fim, as reuniões são utilizadas para abordar e discutir tópicos do projeto
na orientação e no gerenciamento do projeto. Elas são realizadas com o gerente
do projeto, a equipe e partes interessadas.
Orientar e gerenciar o trabalho do projeto resulta em saídas como: entregas;

dados do desempenho; registro de questões; solicitação de mudança; atua-
lizações no plano de gerenciamento do projeto; atualizações nos documen-
tos do projeto; atualizações nos ativos e processos organizacionais.
As entregas estão relacionadas a qualquer entrega ou resultado do projeto,
cuja execução é exigida para concluir um processo, fase ou projeto. Os dados
de desempenho são medições realizadas durante a execução dos trabalhos.
O registro de questões está relacionado a eventuais problemas que o geren-
te do projeto tenha enfrentado e que deve conter: o tipo de questão, quem
levantou a questão e quando, descrição, prioridade, a quem está designada
a questão, data alvo para solução, a situação atual e a solução final.
Solicitação do processo de mudança é uma proposta formal para modificar
um documento ou uma entrega do projeto. Essa solicitação de mudança
pode incluir uma ação corretiva ou preventiva.

121
MONITORAR E CONTROLAR O TRABALHO DO PROJETO
Caro(a) aluno(a), monitorar e controlar o trabalho do projeto é o processo de

acompanhamento e relato geral, para atender o objetivo definido no planeja-
mento do projeto. O monitoramento e controle estão relacionados à análise de
desempenho das atividades, do status do risco, fornecer informações do desem-
penho real com o planejado, monitorar a implementação de mudanças entre
outros, garantindo, assim, que o projeto permaneça alinhado com as necessida-
des do negócio (PMI, 2017).
Para monitorar e controlar o trabalho do projeto de forma que permaneça

alinhado com as necessidades do negócio, o gestor do projeto precisa ter à sua
disposição o plano de gerenciamento do projeto e qualquer componente dele,
os documentos do projeto, informações sobre o desempenho do trabalho, acor-
dos de aquisições e/ou terceirizações, fatores ambientais da empresa e ativos e
processos organizacionais.
Assim, para monitorar e controlar o trabalho, você deve buscar: a opinião
especializada, a análise de dados a tomada de decisões – que pode incluir deci-
sões tomadas por unanimidade – e reuniões presenciais ou virtuais.
Cabe destacar que a opinião especializada, como ferramenta de monitora-
mento e controle, envolve análise de tendências, o gerenciamento de contratos e
riscos, o conhecimento técnico sobre o setor, a interpretação dos dados e a aná-
lise do valor agregado (PMI, 2017).
De acordo com o PMI (2017), a análise de dados, como processo de moni-
toramento e controle do trabalho do projeto, compreende, mas não se limita a:
■■ Análise das possíveis alternativas quando ocorre um desvio.
■■ Análise do custo-benefício das melhores alternativas em caso de desvio.
■■ Análise do valor agregado.
■■ Análise da causa raiz, isto é, dos principais motivos dos problemas.
■■ Análise de tendência do projeto.
■■ Análise das variações ocorridas no projeto.
122 UNIDADE III
REALIZAR O CONTROLE INTEGRADO DE MUDANÇAS
Prezado(a) aluno(a), o processo de realizar o controle integrado de mudanças

vai do início ao término do projeto (PMI, 2017), sendo o gerente de projetos o
responsável por realizá-lo. Esse processo é o de revisar todas as solicitações de
mudanças, aprová-las e gerenciar as mudanças nas entregas, nos documentos e
no plano do projeto.
Para esse processo, é necessário ter como base o plano de gerenciamento do
projeto e seus componentes, os documentos do projeto, relatórios de desempe-
nho, solicitação de mudanças entre outros (PMI, 2017).
É importante salientar que o plano de gerenciamento de projeto e seus com-
ponentes são entradas para o processo de realizar controle integrado de mudanças,
pois nele existem itens como: plano de gerenciamento e de configuração; a linha
de base do escopo do projeto e do produto, custos e cronograma. Essas linhas
de base são utilizadas para avaliar os impactos das mudanças, tanto no escopo,
como custos e cronograma.
As ferramentas de controle de mudanças devem ser selecionadas baseadas
nas necessidades das partes interessadas no projeto. Não esquecendo das con-
siderações ou restrições organizacionais e ambientais (PMI, 2017). Para esse
processo, você deve buscar a opinião especializada, análise de dados, tomada
de decisão e reuniões.
Com relação à opinião especializada, o gestor do projeto deve buscar infor-
mações com pessoas ou grupos de pessoas sobre o conhecimento técnico do
setor e da área, a legislação e regulamentação, a parte jurídica e de aquisições, o
gerenciamento de configurações e o gerenciamento de riscos.
A análise de dados deve ser feita analisando alternativas e custo-benefício
da mudança. A tomada de decisão pode ser realizada por meio de votação, deci-
são autocrática e/ou análise de decisão envolvendo múltiplos critérios. Por fim,
este processo exige reuniões realizadas com o comitê de controle de mudanças,
que vão analisá-las, aprová-las ou rejeitá-las.
Desta forma, os resultados deste processo são solicitações aprovadas, atua-
lizações no plano e nos documentos do projeto.

123
Todas as solicitações de mudanças aprovadas são implementadas pelo pro-

cesso de orientar e gerenciar o trabalho do projeto e ficam gravadas no registro
de mudanças e na atualização dos documentos do projeto (PMI, 2017). Como
vimos, todos os componentes do plano de gerenciamento do projeto podem
sofrer mudanças, contudo elas têm que ser atualizadas a partir a linha de base
dos dados históricos do projeto (PMI, 2017). Por fim, os documentos do projeto
podem ser alterados, mas devem ser atualizados para documentar as mudanças
ocorridas durante o projeto.
ENCERRAR O PROJETO OU FASE
Encerrar uma fase ou projeto é o processo de conclusão da fase ou do contrato

e de todas as atividades do projeto. De acordo com o PMI (2017), durante o
processo de encerramento o gerente do projeto deve revisar todo plano de geren-
ciamento do projeto para verificar se tudo que foi planejado foi executado e se
cumpriu os seus objetivos.
Para encerrar o projeto ou fase, é necessário o termo de abertura do pro-
jeto, pois nele está contido os principais requisitos, os critérios de sucesso e
quem será o responsável pelo encerramento. O plano de gerenciamento do pro-
jeto também é necessário, pois todos os componentes do plano servem como
entrada neste processo.
Cabe destacar que os documentos do projeto são importantes nesse pro-
cesso de encerrar o projeto ou fase, entre eles estão:
■■ Registro das premissas.
■■ Base das estimativas.
■■ Registro das mudanças.
■■ Registro das questões.
■■ Registro das lições aprendidas.
■■ Lista de marcos.
124 UNIDADE III
■■ Comunicações do projeto.
■■ Medições e controle de qualidade.
■■ Relatórios de qualidade.
■■ Documentação dos requisitos.
■■ Relatório e registro de riscos.
Além disso, o gerente do projeto deve ter toda documentação das entregas
aceitas, como especificações do produto aprovado, recibos de entrega e docu-
mentos de desempenho do trabalho (PMI, 2017). Os documentos de negócios
como plano de negócios e o plano de gerenciamento de benefícios fazem parte
da entrada deste processo de encerramento, bem como os acordos, a documen-
tação de aquisição e os ativos e processos organizacionais.
Neste sentido, para encerrar o projeto ou fase é necessário a busca de opi-
nião especializada, análise de dados e reuniões.
A opinião especializada considera o controle de gerenciamento, as audito-
rias, jurídico e aquisições e legislação e regulação. Por outro lado, a análise de
dados envolve a análise de documentos para futuros projetos e aprimoração
dos ativos organizacionais, análise de regressão que verifica as contribuições
do projeto, análise de tendências utilizada para validar modelos utilizados na
organização e análise de variação utilizada para aprimorar a análise de desem-
penho da organização.
As reuniões são realizadas para confirmar se as entregas realizadas, foram
aceitas e validar se os critérios de encerramento foram atendidos, formalizar a
finalização dos contratos e analisar a satisfação das partes interessadas.
Assim, os documentos que são resultados deste processo, visto que podem ser
atualizados e marcados como versões finais, são: os registro das lições aprendidas;
a transição do produto, serviço ou resultado final que pode ter sido transferido
para outro grupo ou organização; relatório final em formato de resumo do pro-
jeto elencando os principais pontos.
Ainda, pode ocorrer atualizações de ativos e processos organizacionais como:
■■ Documentos do projeto como: plano de gerenciamento de custos, cro-
nograma, documentação de mudança entre outros.

125
■■ Documentos operacionais e de suporte.

■■ Documentos de encerramento de um projeto ou fase.
■■ Repositórios de lições aprendidas.
GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO

Neste tópico, você aprenderá sobre os aspectos do gerenciamento do escopo do

projeto e a sua importância para definir o trabalho necessário para a execução
do projeto. Para isso, você precisa entender que existem dois tipos de escopo: o
do produto e o do projeto.
O escopo ou objetivo do produto são os “ingredientes” ou materiais neces-
sários para colocar aquele produto em condições de uso com uma determinada
qualidade. Por exemplo: imagine que você vai fazer uma
pizza. O escopo do produto seria os ingredientes neces-
sários para fazer a pizza de acordo com a qualidade e
custos desejados.
O escopo do projeto está relacionado a como fazer,
isto é, parte do planejamento em que envolve determi-
nar as tarefas, o tempo, as entregas e os custos. Tudo isso
para atender o escopo do produto. Assim, o escopo do
projeto é como você fará a pizza, por exemplo: a sequ-
ência dos ingredientes, o tempo de descanso da massa, o tempo de forno de
forma a entregar a pizza para o cliente de acordo com as suas expectativas de
prazo, custo e qualidade.
Imagine agora se a pizza chega para o cliente atrasada, fria e custando o
dobro do preço. Significa que ocorreu alguma falha de processo. Diante disso,
o gerenciamento do escopo é um processo que vai garantir que o projeto inclui
o trabalho requerido, para completá-lo com sucesso, uma vez que forma a base
do trabalho a ser desenvolvido no projeto (SOTILLE, 2010). Está apresentada
na Figura 1 a visão geral dos processos de gerenciamento do escopo do projeto.
Gerenciamento do Escopo do Projeto

126 UNIDADE III
Visão geral do
gerenciamento do
escopo do projeto
1. Planejar o
2. Coletar 3. Definir o
gerenciamento do
requisitos escopo
escopo
4. Criar a EAP 5. Validar o 6. Controlar o

escopo escopo
Figura 1 - Visão geral dos processo de gerenciamento do escopo do projeto
Fonte: adaptada de PMI (2017).
PLANEJAR O GERENCIAMENTO DO ESCOPO
Caro(a) aluno(a), planejar o gerenciamento do escopo é o processo de desenvolver

um plano para documentar como o escopo do projeto será definido, monito-
rado e controlado e validado (PMI, 2017). O plano de gerenciamento de escopo
é um componente do plano de gerenciamento do projeto e tem início a partir
de informações contidas no TAP. Este processo tem como principal benefício
o fornecimento de informações sobre como o escopo será gerenciado ao longo
do ciclo de vida do projeto (PMI, 2017).
Para criar o planejamento do gerenciamento do escopo, é importante a busca
de opinião especializada, análise de dados e alternativas e reuniões com a equipe
do projeto (PMI, 2017).
Em destaque, a opinião especializada deve ser considerada avaliando os pro-
jetos similares ou desenvolvidos anteriormente e as informações sobre o setor
de atuação, a disciplina e a área de aplicação.
De acordo com o PMI (2017), o processo de gerenciamento do escopo deve
gerar o plano de gerenciamento do escopo e o plano de gerenciamento dos requisitos.
O plano de gerenciamento de escopo pode ser formal, informal, detalhado
ou geral, isto é, conforme as necessidades do projeto (PMI, 2017). Este plano
deve incluir:

127
■■ O processo de preparação da declaração de escopo do projeto que irá

conter, detalhes das entregas do projeto e as atividades necessárias para
criar essas entregas.
■■ O processo que possibilita a criação da Estrutura análitica do projeto
(EAP) a partir da declaração do escopo do projeto detalhada.
■■ O processo que vai definir como a linha de base será definida e aprovada.
O processo de como serão realizadas as entregas do projeto.

O plano de gerenciamento dos requisitos “[...] descreve como os requisi-
tos de um projetos serão analisados, documentados e gerenciados” (PMI, 2017,

p. 137). E deve incluir:
■■ Como as atividades dos requisitos serão planejadas, acompanhadas e
reportadas.
■■ Atividades de gerenciamento da configuração.
■■ Métricas que serão utilizadas e os argumentos que justificam seu uso.
■■ Processo de priorização de requisitos.
■■ Uma estrutura de rastreabilidade (PMI, 2017).
COLETAR REQUISITOS
A coleta de requisitos envolve definir e documentar as funções e funcionalida-

des do produto e do projeto necessários para atender as expectativas das partes
interessadas. Assim, os requisitos devem ser coletados, analisados e registrados,
pois servirão como base para planejar o custo, cronograma e a qualidade do pro-
jeto (SOTILLE, 2010).
De acordo com Sotille (2010), em gerenciamento de projetos há dois tipos de
requisitos: o do projeto (requisitos de entrega, de negócios e de gerenciamento do
projeto) e o do produto (requisitos técnicos, de segurança, desempenho). Assim,
a coleta de requisito é um processo que vai gerar a documentação das necessi-
dades das partes interessadas.

128 UNIDADE III
Logo, coletar os requisitos é um processo de definir e gerenciar as expectati-

vas e as necessidades das partes interessadas. Requisitos estes que se transformam
na fundação da EAP (ENAP, 2013). Para isso, o PMI (2017) destaca algumas
ferramentas e técnicas que podem te auxiliar neste processo, como: opinião espe-
cializada, coleta de dados, análise de dados, tomada de decisão, representação dos
dados, habilidades interpessoais de equipe, diagrama do contexto e protótipo.
A opinião especializada neste processo é considerada: a análise de negó-
cios; obtenção de requisitos; análise de requisitos; documentação dos requisitos,
requisitos de projetos em projetos similares anteriores, técnicas de diagramas,
facilitação e gerenciamento de conflitos (PMI, 2017).
A coleta de dados pode ser realizada por meio de entrevistas; brainstorming;
grupos de discussão; questionários de pesquisas e benchmarking (PMI, 2017).
Análise de dados consiste em revisar e analisar informações documentadas
relevantes em acordos realizados, plano de negócio, documentação de proces-
sos ou interface de negócios; fluxos de processo atuais; casos de uso; solicitações
de propostas; documentação regulatória; políticas e procedimentos; registro de
problemas e literatura de marketing (PMI, 2017).
A tomada de decisão também pode ser utilizada para coletar requisitos
comuns, por meio da votação, decisão autocrática e análise de dados envolvendo
critérios múltiplos (PMI, 2017).
A representação de dados por meio de diagramas de afinidade de ideias e
mapeamento mental de ideias criadas em seções de brainstorming, por exem-
plo, podem ser utilizadas para esse processo (PMI, 2017).
As habilidades interpessoais de equipe também podem ser utilizadas para
esse processo: técnica de grupo nominal ampliando o brainstorming; Observação/
conversação: utilizado em caso das pessoas que têm dificuldade de expressar
seus requisitos; e Facilitação, que são reuniões focadas com as partes interessa-
das para definir os requisitos do produto (PMI, 2017).
O diagrama do contexto é uma forma de representar o projeto e sua relação
ao ambiente, isto é, um desenho que descrevem visualmente o escopo do pro-
duto, mostrando o sistema de negócios da empresa e como as pessoas e sistemas
interagem com ele. Conforme a Figura 2:

129
Sistemas de gerenciamento de talentos de RH da Empresa ABC
Usuários Usuários
internos externos
Gerentes Agências de
de recrutamento
contratação
Perfis de Publicações
usuários de vagas
Associados internos externas Buscadores
internos de emprego
Publicações Perfis de
de vagas usuários
internas externos
Prestadores Websites
de serviços em de empregos
tempo integral e externos
parcial internos Usuários Usuários
internos externos
Legenda:
Usuários internos
Figura 2 - Diagrama de contexto
Fluxo de dados internos
Fonte: a autora.
Usuários externos
Fluxo éde
O protótipo umdados
modeloexternos
do produto esperado antes de construí-lo efetivamente,
o que permite que as partes interessadas realizem experiências com um produto
que passará por ciclos de feedbacks até que os requisitos coletados sejam sufi-
cientes para passar para fase de design ou de construção (PMI, 2017).
Assim, a coleta de requisitos deve gerar a matriz de rastreabilidade dos
requisitos. Neste sentido, “[...] a documentação dos requisitos descreve como
os requisitos individuais atendem as necessidades de negócio” (PMI, 2017, p.
147). Este documento pode ser simples somente listando os requisitos ou mais
elaborado, com descrições detalhadas, resumo executivo, isto é, mais formal.
Descrevendo assim:

130 UNIDADE III
■■ Os requisitos do negócio: porque o projeto foi elaborado descrevendo as

necessidades da organização com relação ao negócio.
■■ Requisitos das partes interessadas.
■■ Requisitos da solução tanto funcionais como não funcionais.
■■ Requisitos de transição e prontidão como capacidades temporárias, neces-
sidades de treinamentos.
■■ Requisitos do projeto, isto é, condições que devem ser cumpridas pelo
projeto, como datas, marcos, contratos, restrições etc.
■■ Requisitos da qualidade que descreve as condições necessárias para vali-
dar a entrega do projeto. Por exemplo: testes, certificações, validações
(PMI, 2017).
Como vimos, para definir o escopo do produto e do projeto é necessário ouvir
o patrocinador do projeto, os especialistas sobre o assunto, bem como as par-
tes interessadas para que destaquem os requisitos para o desenvolvimento do
produto e do projeto. Esta coleta de requisitos pode ser realizada por meio de
questionários e/ou entrevistas com pessoas ou grupos especializados, oficinas
especializadas, grupos de discussão, técnicas de criatividade em grupo.
Observe que coletar requisitos é documentar as necessidades dos interessa-
dos no projeto. Assim, durante a coleta dos requisitos é importante desenvolver a
matriz de rastreabilidade de requisitos: uma tabela que liga os requisitos de pro-
duto, desde as suas origens até as entregas que os satisfazem (PMI, 2017). Está
apresentada na Figura 3 a matriz de rastreabilidade dos requisitos.

131
Matriz de rastreabilidade dos requisitos

Nome do projeto:
Centro de custo:
Descrição do projeto:
Descrição oportunidades, Objetivos Entregas Design Desenvol-

Necessidades,
ID ID do dos re- metas e objeti- do da do vimento Casos
Associado quisitos do de teste
vos de negócio projeto EAP produto produto
1.0
1.1
001
1.2
1.2.1
2.0
002 2.1
2.1.1
3.0
003 3.1
3.2
004 4.0
005 5.0
Figura 3 - matriz de rastreabilidade dos requisitos

Fonte: PMI (2017, p. 149).
DEFINIR O ESCOPO
Após a coleta de requisitos, devemos definir o que será feito no projeto. Definir
escopo é descrever de forma detalhada o projeto e o produto descrito no TAP e
na documentação dos requisitos. Essa descrição auxilia no desenvolvimento da
declaração de escopo, bem como de várias etapas do projeto e também servirá
como base para futuras decisões. Por isso, uma descrição errada pode levar ao
insucesso do projeto.

132 UNIDADE III
A descrição detalhada do escopo possibilita que a equipe do projeto desempe-

nhe um projeto mais detalhado, direcionando o trabalho dos envolvidos. Ainda,
pode auxiliar no gerenciamento das expectativas das partes interessadas. Assim,
ao desenvolver a declaração de escopo, esta deve conter os critérios de aceitação,
as entregas do projeto, os itens excluídos, as restrições e premissas do projeto.
Para definir o escopo, você precisará ter como base o TAP e o plano de
gerenciamento do projeto que inclui documentos como o registro de premis-
sas, documentação dos requisitos e registros dos riscos.
Para definir o escopo do produto e do projeto, em que descreve-se as carac-
terísticas do produto e o trabalho necessário para realizá-lo, de acordo com PMI
(2017), é necessário que você busque:
■■ Opinião especializada de indivíduos com conhecimentos técnicos ou
experiência em projetos similares.
■■ Análise de dados e de alternativas.
■■ Tomada de decisão envolvendo critérios múltiplos.
■■ Habilidades interpessoais e de equipe, por meio de trabalhos de facilita-
ção com o objetivo de alcançar um entendimento comum das entregas
do projeto.
■■ Análise do produto, descrevendo o uso, as características e outros aspec-
tos relevantes que serão entregue.
Por fim, a declaração do escopo do projeto deve conter a descrição do escopo

do produto, como características do produto, serviço ou resultados, premissas
e restrições já descrito no TAP e na documentação dos requisitos, bem como as
entregas e os critérios de aceitação e exclusões do projeto (PMI, 2017).
As entregas do projeto são relatórios e a documentação de gerenciamento
do projeto, em destaque, que a entrega é qualquer parte do projeto, que se des-
tina a ser entregue. Estas podem ser escritas de forma resumida ou em detalhes.
Por exemplo: as entregas de uma atividade de enviar a mercadoria para o cliente
podem ser: mercadoria embarcada, romaneio de embarque, lacre e mercado-
ria sem avarias.

133
Os critérios de aceitação devem ser combinados na fase de iniciação do

projeto e conforme o projeto vai avançando ocorre um aumento do nível de
detalhamento, isto é, durante a fase de desenvolvimento do projeto é possível
identificar outros critérios para que o objetivo original seja atingido com êxito.
Atividade exemplo de critério de aceitação: entregar determinadas mercadorias
no local especificado (Quadro 3).
Quadro 3 - Exemplo de critérios de aceitação
DESCRIÇÃO DA ATIVIDADE
■■ Entrega da mercadoria no local especificado
CRITÉRIOS PARA ACEITAÇÃO

■■ O entregador deve agendar a entrega.
■■ O romaneio de entrega deve possuir a descrição da mercadoria, o local da
entrega, o nome de motorista, o horário de saída da mercadoria do pátio
do vendedor.
■■ O caminhão que será utilizado no transporte deve conter o lacre da em-
presa vendedora, o que não é permitido abrir o baú durante o processo de
transporte.
■■ A mercadoria deve chegar sem avarias.
Fonte: a autora.
As restrições do projeto é um item que limita as opções da equipe, por exemplo,

a data de entrega da mercadoria, o tempo de descarregamento da carga entre
outros. Um contrato, quando realizado, normalmente inclui restrições.
As premissas do projeto são suposições externas a ele, que comumente estão
associadas a riscos do projeto. Por exemplo: o aumento do valor do combustível
não ultrapassará 10%; não está previsto chuva durante o transporte da merca-
doria; o motorista mais experiente será deslocado para fazer este transporte.
É necessário identificar também os itens excluídos do projeto, declarando
explicitamente o que está fora do escopo do projeto, pois isso ajuda a gerenciar
as expectativas das partes interessadas.
Ainda, ao definir o escopo e fazer a declaração do escopo, podem surgir
novas informações e com elas a necessidade de atualizar alguns dos documen-
tos do projeto que já foram elaborados no TAP ou na matriz de levantamento
dos requisitos. Assim, a atualização dos documento do projeto envolve atualizar:

134 UNIDADE III
■■ O registro das premissas e restrições.

■■ A matriz de rastreabilidade dos requisitos.
■■ O registro das partes interessadas (PMI, 2017).
CRIAR A ESTRUTURA ANÁLITICA DO PROJETO
A EAP (Estrutura Analítica do Projeto) é um documento (em forma de organo-
grama) composto pela subdivisão das entregas principais do projeto e o trabalho
a ser realizado, em elementos menores e mais gerenciáveis orientados às entregas
do trabalho a ser executado pela equipe em formato de pacotes (PMI, 2017). “A
EAP é a forma gráfica de visualização do projeto que contempla todo o trabalho
que deve ser executado para atender os objetivos do projeto” (ENAP, 2013, p. 9).
Assim, a EAP define e organiza o escopo total do projeto e representa o tra-
balho especificado na declaração de escopo do projeto aprovada (PMI, 2017).
Neste sentido, para você criar a EAP, são necessários documentos bases do projeto
como o plano de gerenciamento do projeto e o do escopo, bem como a especi-
ficação do escopo e documentação dos requisitos.
Com base nos documentos do projeto para a criação da EAP, é importante
buscar a opinião especializada com técnicos da área, ou pessoas que tiveram expe-
riência com projetos similares. Além disso, será necessário realizar o processo
de subdivisão das entregas e do trabalho que será desenvolvido em componen-
tes menores. Para isso, você desenvolverá um organograma e como estratégia
sugiro colocar o nome do projeto no primeiro nível.
Normalmente, a hierarquia da EAP é dividida em três níveis. O nível 1 é
o que está sendo desenvolvido, no caso da Figura 4 é a “Logística de distribui-
ção”, enquanto o nível 2 vem logo abaixo com os itens de 1 a 3. E o nível 3 seria
o detalhamento do nível 2.

135
1. Logística de
distribuição
1.1 Conferência de
1.2 Administração 1.3 Controle de
carga e roteiriza-
de transporte fretes
ção de entrega
1.1.1 Conferência
1.1.2 Roteirização 1.2.1 Análise de 1.3.1 Cotação e
da carga após a
de entrega custos negociação
expedição
Figura 4 - EAP de um novo projeto de logística de distribuição

Fonte: a autora.
Como estratégia para a decomposição da EAP, você poderá pensar, por exemplo,
no ciclo de vida do seu projeto (pense na construção de uma casa). Contudo, ima-
gine que se for detalhar minuciosamente todo o projeto na EAP, ficaria extenso
demais. Diante disso, existe a possibilidade de desenvolver pacotes de trabalho
que contém atividades que podem ser agrupadas, de acordo com as necessida-
des do projeto. Assim, o pacote de trabalho é o nível mais baixo da EAP, contudo,
possui critérios de aceitação, duração, custo e atividades que devem ser docu-
mentadas no dicionário da EAP.
O dicionário tem como função orientar a equipe do projeto, pois traz de
forma detalhada cada elemento da EAP, definindo os limites do que é inclu-
ído no pacote de trabalho. O dicionário pode servir como um sistema de
controle de trabalho, pois contém informações de como ele será realizado,
questões técnicas. Assim, no Quadro 4, está apresentado um exemplo de
dicionário da EAP.

136 UNIDADE III
Quadro 4 - Pacotes de trabalho item 2 EAP
Dicionário da EAP Data: 22/04/2017
ID: 01 Nome do Projeto: Logística de Distribuição

Cliente: Empresa
Gerente: Arnaldo
ABC
PACOTES DE TRABALHO 1.1.1
Nome Conferência da Carga após a expedição EAP
Após a expedição é preciso conferir as cargas em quantidade
e tipo
Descrição
A conferência será realizada por meio de um leitor de código
de barras
Carga totalmente conferida mediante ao leitor de código de
Critério de Aceite
barras
Nome Roteirização de entrega EAP
Identificar a melhor rota com relação a tempo, distância e
Descrição
qualidade
Critério de Aceite A melhor rota definida
Nome Análise de custo EAP
Definir quem vai transportar, frota própria ou terceirizada
Descrição
Estrutura necessária para o melhor desempenho
Critério de Aceite Menor custo
APROVAÇÕES
Autor Revisor Aprovador
Fonte: a autora.
Assim, o dicionário da EAP fornece descrições mais detalhadas da EAP, como

descrição do trabalho, organização do responsável pela execução, lista de mar-
cos do cronograma, atividades do cronograma associados, recursos necessários,
estimativas de custos, requisitos de qualidade, critério de aceitação, referências
técnicas e informação dos contratos entre outros (PMI, 2017).

137
Por fim, o processo de criar a EAP deve gerar linha de base do escopo que é a
versão aprovada da declaração do escopo do projeto, da EAP e do seu dicionário
associado, sendo um componente do plano de gerenciamento do projeto. Além
disso, temos como resultado deste processo as atualizações de documentos do
projeto como o registro de premissas e documentação dos requisitos (PMI, 2017).
VALIDAR O ESCOPO
Vimos até o agora como identificar e planejar o escopo do projeto. Agora che-
gou o momento de validá-lo, isto é, precisamos garantir que o escopo planejado
e acordado com o cliente seja entregue (SOTILLE, 2010). Validar o escopo é o
processo, de formalização de aceitação das entregas finalizadas do projeto
(PMI, 2017). Realizado periodicamente ao longo do projeto, tem como benefí-
cio proporcionar objetividade ao processo de aceitação com maior probabilidade
de as entregas serem aceitas (PMI, 2017).
A validação do escopo tem o foco principal na aceitação de entregas e o gerente
do projeto tem a responsabilidade direta sobre essas atividades de monitoramento
e verificação. Assim, para que o gerente do projeto possa validar o escopo, ele
precisa de documentos que servem como base para esse processo, como:
Os componentes do plano de gerenciamento do projeto:
■■ Plano de gerenciamento do escopo.
■■ Plano de gerenciamento dos requisitos.
■■ Linha de base do escopo.
Documentos do projeto:
■■ Registro de lições aprendidas.
■■ Relatórios da qualidade.
■■ Documentos dos requisitos.
■■ Matriz de rastreabilidade dos requisitos.
■■ Entregas verificadas.
■■ Dados de desempenho do trabalho (PMI, 2017).

138 UNIDADE III
Na sequência, o processo de validar escopo pode ser realizado de duas formas,

por meio de inspeção e/ou tomada de decisões por meio de votação. A inspe-
ção (por vezes chamada de revisão do produto, homologação) inclui atividades
como medição, exame e validação do trabalho para verificar se as entregas que
cumprem os requisitos e aceitação do produto (PMI, 2017). Por outro lado, a
votação é utilizada quando a decisão de validação é utilizada por uma equipe
responsável e por outras partes interessadas (PMI, 2017).
Por fim, as entregas devem estar de acordo com a satisfação do cliente, e
tal satisfação é resultado do desempenho do item que está sendo entregue. Se o
escopo foi validado, significa que as entregas foram aceitas.
CONTROLAR O ESCOPO
Este tópico destaca os mecanismos de controle de um projeto que podem ser uti-
lizados para controlar as mudanças do seu escopo (SOTILLE, 2010). Controlar
o escopo é o processo de monitoramento do progresso do projeto, realizado
durante todo o processo de execução do escopo (PMI, 2017).
O controle do escopo está em administrar os fatores de mudanças dentro do
projeto e deve influenciá-las para que trabalhem em prol do projeto (SOTILLE,
2010). Isto é, garantindo que as eventuais mudanças venham somar positiva-
mente para o projeto. Para isso, o gerente de projeto precisa ter como base o
plano de gerenciamento de projetos e seus componentes, bem como os docu-
mentos do projeto, dados do desempenho do trabalho e os ativos e processos
organizacionais.
Para controle do escopo, você como gerente de projetos deverá ter como
base para este processo:
■■ O plano de gerenciamento do projeto e seus componentes como:
■■ Plano de gerenciamento de escopo.
■■ Plano de gerenciamento de requisitos.
■■ Plano de gerenciamento de mudanças.

139
■■ Plano de gerenciamento de configuração: itens que requerem controle

formal de mudanças e o processo de controlar mudanças desses itens.
■■ Linha de base do escopo.
■■ Linha de base de medição do desempenho.
■■ Documentos do projeto:
■■ Registro de lições aprendidas: para aprimorar o controle do escopo.
■■ Documentação dos requisitos: para detectar qualquer desvio do escopo.
■■ Matriz de rastreabilidade dos requisitos: ajuda detectar mudança e

pode fornecer status dos requisitos que estão sendo controlados.
■■ Dados de desempenho do trabalho: podem incluir quantidade de soli-
citação de mudanças recebidas, solicitações aceitas, número de entregas
validadas entre outros.
■■ Ativos e processos organizacionais: método formal e informal existentes,
políticas e procedimentos relacionados a controle e métodos de monito-
ramento de relatórios (PMI, 2017).
Para controlar o escopo, você utilizará a análise de dados, que envolve: análise
de variação e análise de tendências. Isto na prática é comparar o que foi realizado
com o que estava planejado, a fim de verificar se há necessidade de medidas cor-
retivas para que o escopo do produto e do projeto não sejam alterados.
Assim, a análise de variação é a comparação da linha de base com os resul-
tados reais para determinar se a variação está dentro dos limites aceitáveis para
o projeto. A análise de tendência, porém, examina o projeto ao longo do tempo
para verificar se seu desempenho está melhorando ou piorando (PMI, 2017).
Desta forma, controlar o escopo consiste em coletar informações a fim de
comparar o desempenho do trabalho realizado no projeto, além de atualizar
documentos que obtiveram alterações de forma a alinhar com o escopo. De
forma resumida, o processo de controlar escopo deve gerar:
■■ Informações sobre o desempenho do trabalho: mudanças recebidas, varia-
ções no escopo, impactos que causaram no custo, no tempo e na qualidade.
■■ Solicitações de mudanças: ficam à disposição deste processo.

140 UNIDADE III
■ Atualizações do plano de gerenciamento do projeto: qualquer alteração

no plano de gerenciamento do projeto, passa pelo processo de controle
de mudanças e, se forem realizadas, precisam ser atualizadas nos com-
ponentes dos planos:
■ Plano de gerenciamento do escopo.
■ Linha de base do escopo.
■ Linha de base do cronograma.
■ Linha de base da medição do desempenho.
■ Atualizações de documentos do projeto:
■ Registro das lições aprendidas.
■ Documentação dos requisitos.
■ Matriz de rastreabilidade dos requisitos (PMI, 2017).

141
GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA DO PROJETO
O gerenciamento do cronograma em projetos envolve processos necessários para

o término do projeto dentro do prazo determinado. Assim, o gerenciamento do
tempo, tem como objetivo não extrapolar o tempo determinado para realização
do projeto para que não implique em aumento de custos ou que o projeto ou o
produto fique fora do escopo. Neste sentido, vamos aprender como funcionam
os processos de gerenciamento do cronograma do projeto (Figura 5).
Visão geral do
gerenciamento do
cronograma do
projeto
1. Planejar o
2. Definir as 3. Sequenciar as
gerenciamento do
atividades atividades
cronograma
4. Estimar as
durações das 5. Desenvolver o 6. Controlar o
atividades cronograma cronograma
Figura 5 - Visão geral dos processo de gerenciamento do cronograma do projeto

Para desenvolver o cronograma do projeto, é necessário um processo de plane-

jamento e análise da sequência e listagem das atividades e suas durações. Além
disso, é importante identificar os recursos necessários e restrições, visando criar
um cronograma (PMI, 2017).
É importante determinar também quais dependências entre as atividades,
definir um calendário para os recursos, ter uma lista e atributos de atividades,
uma lista dos marcos agendada, ou seja, datas específicas do projeto, realizar o
nivelamento dos recursos e definir uma linha de base.
Gerenciamento do Cronograma do Projeto

142 UNIDADE III
PLANEJAR O GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA
De acordo com o PMI (2017, p. 173), “[...] planejar o gerenciamento do crono-

grama é o processo de estabelecer políticas e procedimentos para o planejamento,
desenvolvimento, gerenciamento, execução e controle do cronograma do projeto”.
Para o processo de planejar o gerenciamento do cronograma, você preci-
sará do TAP e do plano de gerenciamento do projeto e seus componentes, como:
■■ Plano de gerenciamento do escopo: fornecerá informações sobre como
será desenvolvido o cronograma.
■■ Abordagem de desenvolvimento do produto tais como iterativa, predi-
tiva, ágil ou híbrida, que ajudará a definir a abordagem de elaboração do
cronograma (PMI, 2017).
É importante também identificar os fatores ambientais da empresa, como: cul-
tura, disponibilidade de recursos de equipe e físicos, softwares para elaboração
do cronograma, banco de dados da empresa e diretrizes para adaptação do cro-
nograma às necessidades do projeto, bem como das partes interessadas.
Além disso, os ativos e processos organizacionais servirão como base para
o processo de gerenciamento de cronograma, são eles: repositórios de informa-
ções, lições aprendidas, desenvolvimento de cronogramas formais, informais,
modelos de formulários e ferramentas de monitoramento e emissão de relatórios.
Nesta perspectiva, para planejar o gerenciamento do cronograma, é impor-
tante buscar: a opinião especializada, realizar a análise de dados e também buscar
desenvolver reuniões.
A opinião especializada deve advir de pessoas com conhecimento ou
treinamento em projetos anteriores semelhantes, nesta etapa, considera-se o
desenvolvimento, gerenciamento e controle de cronograma; o software para ela-
boração do cronograma e o setor específico para que o projeto é desenvolvido.
A análise de dados inclui também a análise de alternativas que verifica qual
metodologia de cronograma deve ser utilizada, como combinar vários méto-
dos do projeto.
As reuniões são realizadas para desenvolver o plano de gerenciamento do
cronograma incluindo os participantes do projeto, partes interessadas ou qual-
quer pessoa com responsabilidade no acompanhamento do projeto.

143
Por fim, você terá como resultado deste processo o plano de gerenciamento
do cronograma elaborado, que pode ser formal ou informal, detalhado ou não,
sendo um componente do plano de gerenciamento do projeto.
O plano de gerenciamento do cronograma deve estabelecer critérios de ativida-

des para o desenvolvimento, monitoramento e controle do cronograma como:
■■ O desenvolvimento do modelo de cronograma: a metodologia e as fer-

ramentas utilizadas no desenvolvimento do modelo de cronograma.
■■ Nível de exatidão do cronograma, isto é, com uma faixa aceitável de
erro, utilizado na determinação da duração das atividades.
■■ Unidades de medidas utilizada na definição de recursos pode ser horas,
dias ou semanas para medidas de tempo, ou litros, metros, toneladas,
quilômetros para medidas de quantidade.
■■ A estrutura da EAP fornecerá dados para o plano de gerenciamento do
cronograma.
■■ Manutenção do cronograma do projeto: é o processo utilizado para
atualizar status e registrar o andamento do projeto.
■■ Regras de medição de desempenho que medirá o valor agregado, por
meio de fórmulas e índices de desempenho de prazos.
Fonte: PMI (2017).
DEFINIR AS ATIVIDADES
As atividades do projeto é o que vai produzir as entregas do produto. Nesta fase,

é necessário listar as atividades necessárias para conseguir atender o escopo. Este
processo fornece uma base para estimar, programar , executar, monitorar e con-
trolar os trabalhos do projeto. Para definir as atividades, você precisa conhecer
profundamente o escopo do produto e do projeto, para isso o PMI (2017) destaca
que é importante você utilizar como base neste processo o plano de gerencia-
mento do projeto, mais especificamente:

144 UNIDADE III
■■ Plano de gerenciamento do cronograma que define a metodologia do cro-

nograma, a duração das etapas para o planejamento das etapas sucessivas.
■■ Linha de base do escopo, que são as entregas, restrições e premissas do
projeto que são consideradas durante a definição das atividades do projeto.
Portanto, para definir as atividades, é importante a busca de opinião especiali-

zada e também realizar a decomposição das atividades listadas em formato de
pacotes na EAP, isto é, a decomposição do pacote de trabalho em componentes
menores, que são atividades necessárias para realizar o trabalho.
Além disso, caso algumas atividades sejam repletas de incertezas a solução é
planejar as onda sucessivas, isto é, planejando somente o curto prazo deixando os
pacotes de trabalhos com incertezas para definir as atividades depois, no decorrer
do projeto.
E por fim, é importante o desenvolvimento de reuniões que podem ser for-
mais, informais, virtuais ou presenciais a ser realizadas com a equipe do projeto
para definir as atividades necessárias para a concluir o projeto.
SEQUENCIAR AS ATIVIDADES
Para sequenciar as atividades, você precisará definir uma sequência lógica para as
atividades, realizando-as por meio da identificação e documentação das ligações
entre as atividades do projeto (PMI, 2017). Para isso, você precisa ter em mãos
o plano de gerenciamento do projeto que contenha a linha de base do escopo e
o plano de gerenciamento do cronograma. Se possível ainda, é importante que
esteja com alguns documentos do projeto como, por exemplo: atributos das ati-
vidades; lista de atividades, registro de premissas e lista de marcos.
Neste sentido, para sequenciar as atividades você poderá utilizar diversas
ferramentas como: Método do diagrama de precedência; Integração e determi-
nação de dependência; antecipações de esperas; e sistemas de informações de
gerenciamento de projetos (PMI, 2017).

145
Desta forma, vamos destacar aqui o método do diagrama de precedências

(MDP), que, conforme o PMI (2017), é utilizado para representar as atividades
e conectá-las a partir de nós (os retângulos), com as flechas que indicam a rela-
ção lógica que existe entre elas. Conforme apresentado na Figura 6.
Término para início (TI)
Atividade A Atividade B
Atividade A Atividade A
Início parainício (II) Término para término (TT)

Atividade B Atividade B
Início para término (IT)
Atividade A Atividade B
Figura 6 - Método do diagrama de precedências (MDP)
Fonte: PMI (2017, p. 190).
De acordo com o PMI (2017), o MDP inclui quatro dependências lógicas:

1. Do término para o início em que a atividade sucessora não pode começar
antes do término da predecessora. Exemplo: a pintura da casa (sucessora)
não pode ser realizada antes da construção das paredes (predecessora).
2. Do término para o término em que a atividade sucessora não pode ser
finalizada até que a predecessora tenha finalizado. Exemplo: a atividade
predecessora de redação de um documento (predecessora) deve ser termi-
nada antes que a atividade sucessora de edição do documento seja realizada.
3. Do início para o início em que a atividade sucessora depende do início
da atividade predecessora. Exemplo: a atividade sucessora de nivelação
do concreto não pode ser iniciada até que a atividade predecessora de
colocação da fundação seja iniciada.
4. Do início para o término em que a atividade sucessora depende do iní-
cio da atividade predecessora.

146 UNIDADE III
O PMI (2017) cita três tipos de dependência utilizada para definir a sequência entre
atividades, as dependências obrigatórias, arbitradas e externas. As obrigatórias são
aquelas inerentes à natureza do trabalho. As arbitradas estão relacionadas à lógica
de preferências, em que as pessoas que estão desenvolvendo o trabalho indicam por
ordem de preferências. E, por fim, as externas estão relacionadas a dependência de
entrega de um serviço externo para dar continuidade em uma atividade interna.
No desenvolvimento do cronograma, existem atividades que podem ser
antecipadas, por meio da aplicação de antecipação a espera, não substituindo a
lógica do cronograma, mas antecipando atividades sucessoras. Destaca-se que o
modelo de diagrama de rede de cronograma pode ser utilizado para um pro-
jeto inteiro ou somente para parte dele (Figura 7).
A B
II
C D E
TI + 15
Início H F G Fim
II + 10
I J
TT
K L
Figura 7 - Diagrama de rede
Fonte: PMI (2017, p. 191)
Assim, no diagrama de rede (Figura 7), a equipe de gerenciamento do projeto deve

elencar as dependências que podem exigir antecipações ou esperas, buscando uma
relação lógica entre elas (PMI, 2017). De acordo com o PMI (2017), esse movi-
mento de antecipações e esperas não devem substituir a lógica do cronograma.
Não podemos esquecer que, no desenvolvimento do cronograma, é neces-
sário colocar restrições como data de início e término de cada atividade, bem
como o calendário das atividades e do recurso a ser utilizado (Figura 8).

147
Cronograma de marcos
Identificador Unidades Prazos do cronograma do projeto
Descrição da atividade de
de atividades calendário Período 1 Período 2 Período 3 Período 4 Período 5
1.1.MB Iniciar novo produto Z 0
1.1.1.M1 Complementar componente 1 0
1.1.2.M1 Compelementar componente 2 0
1.1.3.M1 Integração completa dos componentes 1 e 2 0
1.1.3.MF Terminar o novo produto Z 0
Data dos dados

Resumo do cronograma
Identificador Unidades Prazos do cronograma do projeto
Descrição da atividade de
de atividades calendário Período 1 Período 2 Período 3 Período 4 Período 5

1.1 Desenvolver e entregar novo produto Z 120
1.1.1 Pacote de trabalho 1: Componente 1 67
1.1.2 Pacote de trabalho 2: Componente 2 53
1.1.3 Pacote de trabalho 3: Componentes 53
integrados 1 e 2
Figura 8 - Apresentação do cronograma do projeto
Fonte: PMI (2017, p. 219).
Perceba na Figura 8 que você pode utilizar o cronograma de marcos, o resumo

do cronograma, ou fazer um cronograma mais detalhado, por meio do gráfico
de barras. Por acaso já ouviu falar do gráfico de Gantt? Você pode criá-lo no
Excel ou também no software de gerenciamento de projetos.
Assim, ao finalizar o processo de sequenciar as atividades você deve ter
como resultado um diagrama de rede do cronograma do projeto e também pos-
síveis atualizações de documentos como: a lista e os atributos das atividades, o
registro de premissas e a lista de marcos.
ESTIMAR A DURAÇÃO DAS ATIVIDADES
Estimar a duração das atividades é uma forma de estimar o tempo de trabalho

necessários para terminar as atividades individuais com os recursos estimados.
Isto é, fornece a quantidade de tempo necessária para concluir cada atividade
(PMI, 2017).

148 UNIDADE III
Nesta perspectiva, para estimar a duração das atividades, você, gestor(a) de

projetos, terá que ter em mãos o plano de gerenciamento do projeto e documen-
tos do projeto. É importante, também, prestar atenção nos fatores ambientais da
empresa e os ativos e processos organizacionais que podem colaborar ou não
neste processo.
Assim, ao estimar a duração das atividades, é fundamental que sejam con-
siderados pela equipe do projeto antecipações e atrasos que podem influenciar
na relação lógica entre as atividades ou mesmo a sua duração (BARCAUI, 2010).
Diversos fatores devem ser considerados para elaboração adequada de uma
estimativa, como riscos que podem surgir ao longo do projeto. A tentativa de
responder à pergunta “quanto tempo demora?” deve ser o mais próxima possí-
vel da “verdade”, contudo a certeza absoluta não existe (BARCAUI, 2010).
Para estimar a duração das atividades com maior precisão possível, o PMI
(2017) destaca algumas ferramentas e técnicas, como: opinião especializada;
estimativa análoga; estimativa paramétrica; estimativa de três pontos estimativa
bottom-up; análise de dados de alternativas ou de reservas; tomada de decisões;
e reuniões.
Antes de utilizar qualquer uma dessas ferramentas, você precisa fazer per-
guntas para equipe do projeto do tipo: quando você irá terminar a atividade? ou
quantas horas são necessárias para terminar a atividade? Desta forma, vamos
destacar, aqui, a ferramenta de análise de três pontos, que, de acordo com o
PMI (2017), essa estimativa ajuda a definir uma faixa aproximada para a dura-
ção de uma atividade.
Assim, a estimativa de três ponto (PERT) trabalha com três cenários de dura-
ção das atividades: o mais provável (MP), otimista (O) e o pessimista (P). Assim,
a duração esperada pode ser calculada:
DE = (O + MP + P)/3
Cabe destacar que você utilizará essa fórmula de cálculo quando não tem dados
históricos suficientes ou quando usa dados baseados em opinião. A estimativa
do tempo das atividades deve ser calculada e informada às pessoas do projeto
quais são as restrições de tempo que o projeto ou as fases terão, para que esses

149
profissionais ajustem as atividades ao tempo, buscando as melhores alternativas

para o desenvolvimento das atividades (BARCAUI, 2010).
Ao estimar a duração das atividades, você terá como resultado as estimati-
vas de duração, bases das estimativas e atualizações dos documentos do projeto.
As estimativas de duração: o tempo de cada atividade incluindo faixa de resulta-
dos possíveis, por exemplo: atividade 1 com duas semanas para ser desenvolvida,
com probabilidade de 20% de chegar até a terceira semana.
As bases das estimativas: são detalhes adicionais, como todas as premissas
e restrições adotadas e conhecidas, indicativa de nível de confiança da docu-
mentação final e lista de riscos individuais do projeto que inclui essa estimativa.
Por fim, as atualizações de documentos do projeto são: atributos das atividades;
registro de premissas e registro das lições aprendidas (PMI, 2017).
DESENVOLVER O CRONOGRAMA
Desenvolver o cronograma do projeto implica, entre outros, em unir as ativi-

dades que foram identificadas e sua estimativa provável de duração e elaborar o
cronograma do projeto (Figura 9).
Lista de atividades Diagramas de

e atributos rede
Declaração de escopo Duração das atividades
Calendários Desenvolvimento Caminho crítico

do cronograma
Cronograma Cálculo de folgas
Baseline do cronograma Modelos e cenários
Mudanças e atualizações Software de

em outros planos gerência de projetos
Figura 9 - Mapa do desenvolvimento do cronograma
Fonte: Barcaui et al. (2010, p. 82).

150 UNIDADE III
Como você pode observar, desenvolver a programação de um projeto não é uma

atividade simples, vai exigir uma combinação de arte com ciência. A ciência está
em definir todo o cronograma, enquanto a arte é garantir, com toda incerteza
inerente ao projeto, a execução do cronograma (BARCAUI et al., 2010).
Para desenvolver o cronograma, você, gestor(a) de projetos terá que ter
como base o plano de gerenciamento do projeto (plano de gerenciamento do
cronograma e a linha base do escopo), documentos do projeto, acordos com
fornecedores, fatores ambientais da empresa que inclui os padrões governamen-
tais ou dos setores e os canais de comunicação e, por fim, os ativos e processos
organizacionais que são a metodologia de elaboração do cronograma e o calen-
dário do projeto (PMI, 2017).
Cabe destacar que os documentos do projeto podem incluir: atributos das
atividades; listas de atividades; registro de premissas; bases das estimativas; esti-
mativas de duração; registro de lições aprendidas; lista de marcos; diagrama de
rede do cronograma do projeto; designação da equipe do projeto; calendário dos
recursos; registro dos riscos (PMI, 2017).
Neste contexto, o cronograma deve ser elaborado de forma progressiva e
alterado quantas vezes necessário até que os resultados sejam confiáveis e pos-
sam atender os objetivos do projeto (BARCAUI et al., 2010).
Para isso, PMI (2017) elenca algumas ferramentas e técnicas que podem
ser utilizadas como: análise de rede do cronograma; método do caminho
crítico; otimização de recursos; análise de dados com cenário ou simulação;
antecipações e esperas; compressão do cronograma; sistemas de informações
de gerenciamento de projetos; e planejamento ágil de grandes entregas.
De acordo com o Barcaui et al. (2010), entre os vários métodos de elaborar
o cronograma, o mais utilizado é o do caminho crítico para o cálculo dos cro-
nogramas de gerenciamento do projeto. É um método para estimar o grau de
flexibilidade nos caminhos lógicos, por meio de eventos (A, C e D ou A, B e D,
Figura 10) para estimar a duração do trabalho e a folgas das tarefas, dentro do
cronograma (PMI, 2017).

151
6 5 10
B
11 5 15 Caminho A-B-D = 25
1 5 5 16 15 30
Início A D Fim
1 0 5 16 0 30
6 10 15 Caminho A-C-D = 30
C (caminho crítico)
6 0 15
OBS.: Este exemplo usa a convenção aceita de CHAVE Nó de Início Término

mais Duração mais

atividade cedo
início do projeto no dia 1 para calcular as datas cedo
de início e fim. Existem outras convenções
aceitas que podem ser usadas. Início Folga Término
mais total mais
tarde tarde
Link de caminho crítico
Link de caminho não crítico
Figura 10 - Método do caminho crítico

Fonte: PMI (2017, p. 211).
Ao observar a Figura 10, verifique que há dois caminhos: um de atividades A,

C e D, levando do início ao fim, com 30 horas para serem executadas; e o cami-
nho A, B e C, levando do início ao fim da atividade em 25 horas. Sendo assim, a
atividade com duração superior é denominada de caminho crítico, isto é, a ati-
vidade que demora mais tempo para ser executada.
O resultado do processo de desenvolver cronograma seria o cronograma

desenvolvido que implica em documentos como:
1. Linha de base do cronograma.
2. Cronograma do projeto.
3. Dados do cronograma.
4. Calendário do projeto.
5. Solicitação de mudança.

152 UNIDADE III
6. Atualizações do plano de gerenciamento do projeto:

■■ Plano de gerenciamento do cronograma.
■■ Linha de base dos custos.
7. Atualizações nos documentos do projeto:
■■ Atributos das atividades.
■■ Registro de premissas.
■■ Estimativas de duração.
■■ Registro de lições aprendidas.
■■ Requisitos de recursos.
■■ Registro dos riscos.
CONTROLAR O CRONOGRAMA
Prezado(a) aluno(a), após criarmos o cronograma, entramos na fase de execu-

ção, monitoramento e controle do projeto. O processo de controlar cronograma
é necessário para administrar as mudanças realizadas no cronograma do pro-
jeto. “Controlar o cronograma é o processo de monitorar o status do projeto para
atualizar o cronograma do projeto e gerenciar as mudanças na linha de base do
mesmo” (PMI, 2017, p. 222).
O controle, aqui, não se refere ao tempo, mas aos fatores de produção (por
exemplo, recursos humanos) e o seu comportamento ao longo do desenvolvi-
mento do projeto (BARCAUI, 2010). O controle se refere, também, às demandas
por recursos entre as atividades simultâneas para não comprometer o prazo final
do projeto (BARCAUI, 2010), e ainda controla se os níveis de produtividade que
serviram como base para a estimação das atividades que estão sofrendo varia-
ções (BARCAUI et al., 2010).

153
Neste sentido, para controlar o cronograma, você, como o(a) gestor(a) do

projeto, terá que ter como base: o planejamento do gerenciamento do projeto, os
documentos do projeto, os dados do desempenho do projeto e os ativos e proces-
sos organizacionais.
Isso porque controlar o cronograma é analisar a situação atual do crono-
grama, com a finalidade de identificar fatores de influência que criam mudanças,
bem como o gerenciamento de mudanças de acordo com sua ocorrência (ENAP,
2013). Neste sentido, há um monitoramento contínuo no controle dos prazos,
envolvendo causas e seus efeitos sobre as durações do projeto e se seus desvios
estão dentro dos padrões esperados (BARCAUI et al., 2010).

Para isso, você poderá utilizar: a análise de dados, o método do caminho crí-
tico, sistemas de informação e gerenciamento de projeto, otimização de recursos,
antecipações de esperas e compressão do cronograma (PMI, 2017).
A análise de dados pode envolver:
■■ Análise do valor agregado: medição do desempenho do cronograma,
análise de prazos para verificar a magnitude da variação em relação ao
cronograma.
■■ Gráfico de evolução regressiva de iteração: rastreia o trabalho para veri-
ficar o que já foi desenvolvido e o que ainda falta fazer.
Gráfico de evolução regressiva de iteração

300
250
Trabalho restante
Trabalho
restante
200 real
Trabalho
150 restante
ideal
100 Previsão
de trabalho
restante
50
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Dias de iteração
Figura 11 - Gráfico de evolução regressiva de interação
Fonte: PMI (2017, p. 226).

154 UNIDADE III
■■ Análises de desempenho: mede e compara o desempenho do projeto, por

meio de indicadores.
■■ Análise de tendências: analisa o desempenho do projeto para verificar se
ele está melhorando ou piorando.
■■ Análise de variação: análise das durações planejadas e as variações de folga.
■■ Análise de cenário: utilizada para avaliar os cenários dos processos de
gerenciamento dos riscos do projeto para alinhar o cronograma com o
plano de gerenciamento do projeto.
O método do caminho crítico traz que uma variação no caminho crítico terá
impacto sobre o término do projeto. Assim, as avaliações das atividades no cami-
nho quase críticos podem identificar os riscos no cronograma.
Os sistemas de informação e gerenciamento de projeto incluem softwares
para elaboração do cronograma que fornecem a capacidade de controle dele.
Outra ferramenta é tentar otimizar os recursos dentro do projeto que buscar
realizar antecipações de esperas, por exemplo, na construção de uma pintura
interna pode ser iniciada antes do término da calçada externa. Realizar a com-
pressão do cronograma tentando alinhar as atividades que estão atrasadas com
o cronograma do projeto.
Assim, o processo de controlar cronograma vai gerar:
■■ informações sobre o desempenho do trabalho, previsões do cronograma.
■■ solicitações de mudanças, atualizações dos componentes do plano de
gerenciamento do projeto (mais especificamente no plano de gerencia-
mento do cronograma, linha de base do cronograma, dos custos e da
medição do desempenho).
■■ atualizações dos documentos do projeto como: registro de premissas, bases
das estimativas, registro das lições aprendidas, cronograma do projeto, calen-
dário dos recursos, registros dos riscos, dados do cronograma (PMI, 2017).
Assim, aprendemos, nesta unidade, sobre a integração dos processos em geren-
ciamento de projetos, bem como gerenciar o escopo e o tempo. Perceba que,
para gerenciar o projeto em cada área do conhecimento, você terá processos de
entrada, saída, ferramentas e técnicas que vão te auxiliar neste processo. Cabe
destacar, você utilizará as ferramentas e técnicas que serão mais convenientes de
acordo com as características do projeto que está sendo desenvolvido.

155
A partir desta unidade, iniciou-se o processo de entendimento sobre as áreas

de conhecimento de PMI em gestão de projetos com conceitos e aspectos ini-
ciais sobre a integração do projeto e como gerenciar o escopo e o tempo. Vimos
que o processo de integração é fundamental para atingir os objetivos do pro-
jeto e que a organização deve introduzir o processo de integração caso queira
ter sucesso neste aspecto.
Aprendemos que gerenciar a integração do projeto é um processo diário e
que representa o núcleo da gestão do projeto, sendo que o gerente de projetos

age como um harmonizador desse processo, fomentando a comunicação entre
as partes interessadas.
Nesta unidade, você passou a compreender também que para a execução do
projeto é necessário passar pelos processos de planejamento que desenvolvem-
-se a partir do plano de gerenciamento do projeto. Aprendemos também que o
plano do projeto deve incluir todos os processos usados para gerenciar os projetos
para alcançar os objetivos. E que o plano de gerenciamento de projetos é consti-
tuído por alguns componentes que servem como entradas para outros processos.
Por meio desta proposta, você iniciou seus estudos em duas das dez áreas de
conhecimento em gerenciamento de projetos, a gestão do escopo e tempo desde
o planejamento, a execução, o monitoramento e controle e as entregas.
Vimos que o escopo se refere ao gerenciamento do objetivo do produto, para
que se mantenha suas características e funcionalidades, ou projeto, que são ativi-
dades necessárias para que o projeto seja entregue no tempo, custo e escopo. Por
fim, aprendemos que, para gerenciar o tempo, é necessário definir as atividades,
colocar prazos, gerenciar o cronograma durante todo ciclo de vida do projeto,
sendo os processos necessários para realizar o término do projeto.
156
1. Ao definir o gerente de projetos, este precisa demonstrar como realizará a mis-

são que lhe foi dada, como, por exemplo: utilizar os recursos definidos para
entregar o produto dentro do prazo estipulado. Destaca-se que uma boa orga-
nização documental é imprescindível para a obtenção de credibilidade. Leia as
afirmativas que seguem e assinale a alternativa correta.
I. Nos grupos de processos de gerenciamento de projetos, o TAP faz parte dos
processos de iniciação.
II. No plano de gerenciamento do projeto, deve conter o escopo detalhado do
produto e do projeto bem como a EAP e do dicionário da EAP.
III. No plano de gerenciamento do projeto, no item prazos deve conter um cro-
nograma com as principais entregas e datas importantes no projeto.
IV. No controle do cronograma, há um monitoramento contínuo dos prazos ao
longo do projeto.
a) Estão corretas apenas as afirmativas I e II.
b) Estão corretas apenas as afirmativas I, II e III.
c) Estão corretas apenas as afirmativas I, III e IV.
d) Estão corretas apenas as afirmativas II, III e IV.
e) Todas as alternativas anteriores estão corretas.
2. A EAP (Estrutura Analítica do Projeto) tem como finalidade identificar os pro-
dutos, serviços e resultados a serem feitos em um projeto, criada por um pro-
cesso de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em partes menores
e mais naturalmente gerenciáveis. Assinale a alternativa correta.
I. A EAP é um instrumento de decomposição do trabalho do projeto Decom-
posição hierárquico orientado à entrega do trabalho.
II. O Dicionário da EAP é o teor detalhado dos elementos da EAP.
III. Datas-marco são utilizadas para controlar o trabalho e não o resultado.
IV. EAP não serve como base para nenhuma parte do planejamento do projeto.
V. As Datas-marco da EAP não são o teor detalhado dos elementos da EAP.
c) Estão corretas apenas as afirmativas I, III e IV.
d) Estão corretas apenas as afirmativas II, III e IV.
e) Nenhuma das alternativas anteriores está correta.
157
3. Para desenvolver o TAP, é necessário preparar um resumo dos problemas que

ocasionaram o projeto, bem como apresentar o projeto em si. Assim, para de-
senvolver o TAP, há algumas ferramentas e técnicas indicadas como: opinião
especializada; coleta de dados; habilidade interpessoal e a de equipe; e reu-
niões. Diante disso, descreva quais fontes de coleta de dados é indicado pelo
nosso material de estudo.
4. Para estimar a duração das atividades, você como gerente de projetos irá esti-
mar o tempo de trabalho necessário para finalizar as atividades individuais de
acordo com os recursos estimados. Para isso terá que investigar com a equipe
quanto é necessário para terminar cada atividade. Caso surja a incerteza, você
poderá utilizar entre outras ferramentas a estimativa de três pontos. Diante dis-
so, descreva como realizar a estimativa de três pontos.
5. De acordo com o PMI (2017), o processo de sequenciar as atividades é uma
sequência lógica delas. Para realizar este processo, é necessário identificar e
documentar os relacionamentos entre as atividades do projeto, para isso te-
mos o Método do diagrama de precedências (MPD). Diante disso, descreva os
quatro passos do diagrama de precedências.
158
Para a leitura complementar, foi escolhido um exemplo de TAP, para que você tenha uma
base para a elaboração do seu. Destaca-se que existem elementos que devem constar
tanto no termo de abertura do projeto, como na declaração do escopo do projeto. Na
especificação detalhada do escopo do projeto, deve-se registrar a descrição do escopo
do produto, os critérios de aceitação, as entregas, bem como as exclusões do projeto, as
expectativas das partes interessadas e, por fim, as restrições e as premissas do projeto.
TAP – TERMO DE ABERTURA DE PROJETO
Nome do Projeto: Projeto resíduo zero Versão 01
1. Objetivo do Projeto
Desenvolver uma técnica de tingir tecidos de forma sustentável com resíduo zero para
ser vendido em todas as áreas de negócio da Unidade do Paraná da Empresa Brasil-Amé-
rica Latina, buscando atender às diretrizes estabelecidas pela diretoria da organização.
2. Justificativa
Este projeto se justifica pois trará ganhos sociais e ambientais importantes, tanto para a em-
presa como sociedade em geral. A empresa será vista como uma organização que investe
em projetos com responsabilidade ambiental, aumentando assim o seu valor de mercado.
3. Gerente do Projeto, Responsabilidades e Autoridade
O Gerente designado para a condução do projeto será o Sr. Marcos Marcondes e terá
como atribuições garantir as entregas estabelecidas para o projeto, dentro do padrão
de qualidade acordado e das premissas e restrições mapeadas. Sua autoridade é total na
esfera do projeto, estando subordinado diretamente ao patrocinador e ao Comitê Execu-
tivo estruturado para o projeto.
4. Metas
Aumentar em 25% o Market Share da Empresa Brasil-América Latina.
Reduzir em 10% seus Custos Operacionais.
Reduzir em 30% o tempo de lançamento de novos produtos no mercado.
5. Premissas
Implantação de uma Ferramenta de Inteligência Competitiva.
Espaço físico disponível para implantação de uma nova linha de produção.
Orçamento aprovado para aquisição dos recursos dentro do prazo estabelecido no cro-
nograma.
Para o projeto, deverão ser designadas Pessoas-Chave de cada uma das Áreas da Organização.
Apoio da alta gestão.
Pessoas devidamente qualificadas e treinamentos de todos envolvidos no projeto.
Aquisição do selo verde internacional
159
6. Restrições
O Prazo de Implantação deverá ser em duas etapas. A primeira será de 8 meses. A segun-
da etapa, de 1 ano.
A verba será limitada, de modo que o orçamento disponível para investimento no pro-
jeto, já negociado junto à Diretoria Financeira, é de R$ 212.000,00.
O projeto deverá ser limitado à Planta do Paraná.
Eventuais alterações no escopo deverão ser solicitadas formalmente ao comitê de contro-
le de mudanças do projeto, que estudará e emitirá um parecer a respeito da viabilidade.
7. Riscos
Baixa Qualidade das Informações Levantadas.
Falta de Assertividade nos Diagnósticos realizados junto às Áreas da Organização.
Resistência à Mudança por Parte das Pessoas da Organização.
Complexidade na Ferramenta a ser Desenvolvida.
Falta de Efetividade nos Procedimentos Estabelecidos.
Treinamento Inadequado.
Falta de Apoio do Patrocinador e da Alta Direção.
8. Prazo e Investimento
Prazo 20 Meses Investimento R$ 700.000,00
9. Principais Etapas
Datas 10.03.2018 Planejamento R$ 50.000,00
Datas 10.06.2018 Execução R$ 550.000,00
Datas 10.03.2019 Encerramento R$ 100.000,00
10. Stakeholders
1. Marcos Marcondes: Diretor de operações.
2. Eduardo Gutierrez: Auxiliar de Operações.
3. Sidnei Silva: Gerente de Marketing.
4. Augusto Afonso: Coordenador de RH.
5. Bruno Bastos: Presidente da empresa.
6. Silvio Andreas: Gerente de Informática
11. Comentários
Este é um projeto estratégico para a empresa. Os gestores das áreas envolvidas deverão
orientar suas equipes para que seja dada a devida importância ao projeto, de modo a
garantir o cumprimento dos prazos previstos e a qualidade das entregas estabelecidas.
160
Registro de alterações
Data
Modificado por
Descrição da mudança
Nome: Marcus Marcondes – Dir. de Operações

Assinatura:
Função: Gerente do projeto
Data: 01.02.2017
Nota: Quaisquer alterações neste documento deverão ser submetidas ao CCB para fins
de controle e documentação.
Fonte: a autora.
Gerente de Projetos na Empresa

Roque Rabechini Junior
Editora: Atlas
Sinopse: o Livro aborda o ambiente do gerente de projetos, destacando os
aspectos relativos à organização de projetos e à necessidade de análise dos
interessados no projeto, envolvendo as competências em gerenciamento
de projetos. Ainda, aborda as práticas das competências gerenciais mais
relevantes: conflito, negociação e liderança. Assim, o livro é indispensável para gerente de
projetos e para profissionais que trabalham na área de projetos, bem como para instituições que
pretendem institucionalizar o gerenciamento de projetos como modelo de negócios.
Comentário: este livro tem uma característica diferente da maioria das publicações que abordam
tema semelhante. Visto que se concentra em enfatizar o fator técnico no desenvolvimento
das competências do gerente de projetos para justificar como ele vai conduzir com eficácia os
empreendimentos da empresa.
Para saber um pouco mais sobre a gestão do conhecimento no PMBOK® 6. ed., entre no site a
seguir e assista o vídeo disponibilizado sobre o tema.
Web: <https://projetoseti.com.br/
web-aula-guia-pmbok-6a-edicao-e-o-conhecimento-no-projeto/>.
REFERÊNCIAS
BARCAUI, A. B. et al. Gerenciamento do tempo em projetos. 3. ed. Rio de Janeiro:

Editora FGV, 2010.
ENAP (Escola Nacional de Administração Pública). Gerência de Projetos: Teoria e
Prática. 2013. Disponível em: <http://repositorio.enap.gov.br/bitstream/1/1109/1/
GerenciaDeProjeos_modulo_2_final_.pdf>. Acesso em: 02 ago. 2018.
INBS (Instituto Brasileiro de Sustentabilidade). Atualização em elaboração e ges-
tão de projetos sustentáveis. 2018. Disponível em: <http://www.inbs.com.br/ead/
Arquivos%20Cursos/EGPS/Gerenciamento%20de%20integra%C3%A7%C3%A3o.
pdf>. Acesso em: 02 ago. 2018.
MONTES, E. Introdução ao Gerenciamento de Projetos. São Paulo: Createspace
Independent Publishing Platform, 2017.
Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK ®). 6. ed. Newtown Square, 2017.
SOTILLE, M. A. et al. Gerenciamento do escopo em projetos. 2. ed. Rio de Janeiro:
Editora FGV, 2010.
163
GABARITO
1. E.
2. A.
3. A opinião especializada é oferecida por qualquer pessoa ou grupo com conhe-
cimento especializado e é usada para avaliar as entradas necessárias para de-
senvolver o TAP. Assim, ela pode advir de várias fontes como: consultores; partes
interessadas como clientes e/ou patrocinadores; outros setores dentro da orga-
nização; especialistas no assunto; escritório de projetos entre outros.
4. Assim, a estimativa de três ponto trabalha com três cenários de duração das
atividades: o mais provável(MP), otimista(O) e o pessimista(P). Assim a duração
esperada pode ser calculada:
DE = (O + MP + P)/3
5.
1. Do término para o início em que a atividade sucessora não pode começar
antes do término da predecessora. Exemplo: a pintura da casa (sucessora) não
pode ser realizada antes da construção das paredes (predecessora).
2. Do término para o término em que a atividade sucessora não pode terminar
até que a predecessora tenha terminado:
Exemplo: a redação de um documento (predecessora) deve ser terminada an-
tes que o documento seja editado (sucessora).
3. Do início para o início em que a atividade sucessora depende do início da ati-
vidade predecessora. Exemplo: a nivelação do concreto (sucessora) não pode
ser iniciada até que a colocação da fundação (predecessora) seja iniciada.
4. Do início para o término em que a atividade sucessora depende do início da
atividade predecessora.
ANOTAÇÕES
PMI - PROJECT MANAGEMENT
IV
UNIDADE
INSTITUTE – ÁREAS DE
CONHECIMENTO II
■■ Aprender sobre os aspectos de gerenciamento de custos.
■■ Entender o gerenciamento da qualidade.
■■ Aprender sobre os aspectos do gerenciamento dos recursos
humanos e físicos do projeto.
Plano de Estudo
■■ Gerenciamento dos custos
■■ Gerenciamento da qualidade
■■ Gerenciamento dos recursos humanos e físicos do projeto
167
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a), no início desta unidade quero lembrá-lo que os processos de

planejamento desenvolvem o plano de gerenciamento do projeto, que será utili-
zado para a execução. Para isso, o plano do projeto deve incluir todos os processos
usados para gerenciar os projetos para alcançar os objetivos, bem como suas fer-
ramentas e técnicas, o seu ciclo de vida e as fases associadas.
Assim, na fase de planejamento do programa, o trabalho deve ser de forma
organizada com uma estrutura para revisão e controle, necessário para alcan-
çar os objetivos do projeto. Esta fase permite que os objetivos já definidos sejam
lapidados de forma mais precisa, mas para o sucesso do projeto é necessário cer-
tificar que as entregas estejam bem definidas.
Nesta perspectiva, trabalharemos, nesta unidade, o gerenciamento de cus-
tos do projeto. Pense que toda a aprovação do projeto para desenvolvimento foi
realizada com base no plano de viabilidade econômica e que este já continha
um orçamento, logo, os custos já foram calculados. No entanto, aprenderemos
que é necessário fazer uma revisão deste orçamento, com maiores informações
de quem fará parte de todo o desenvolvimento do projeto.
Nesta unidade, veremos também que o gerenciamento da qualidade do pro-
jeto tem como objetivo identificar os padrões de qualidades que são importantes
para o projeto e definir como atendê-los. Ainda, precisa garantir que toda ativi-
dade desenvolvida no projeto esteja ligada a políticas e padrões de qualidade da
organização e que as entregas encontrem-se em conformidade com os requisi-
tos de aceitação.
Por fim, trabalharemos o gerenciamento dos recursos humanos e físicos do
projeto. Pare e pense que o projeto é executado por pessoas, assim é necessário
definir a equipe correta, de acordo com as necessidades do projeto, garantindo
que os recursos humanos e materiais estejam disponíveis, conforme definido
no plano de projeto.
Introdução
168 UNIDADE IV
GERENCIAMENTO DE CUSTOS
Nesta unidade, trabalharemos o gerenciamento de custos, qualidade e recursos

humanos e físicos, sendo que esses processos incluem as entradas, ferramentas
e técnicas e saídas. Diante disso, iniciaremos este tópico falando sobre o geren-
ciamento de custos. “O gerenciamento dos custos do projeto preocupa-se com
o custo dos recursos necessários para completar as atividades do projeto” (PMI,
2017, p. 232). Nesta perspectiva, os processos devem levar em consideração o
efeito das decisões de uso, manutenção e suporte do produto, isto é, decidir redu-
zir os números de teste de um protótipo a fim de reduzir o custo do projeto, pode
aumentar custos posteriores a empresa, resultante de problemas com o produto.
Cabe destacar que gerenciar custos envolve conhecer técnicas gerais de como
o custo é contabilizado, gerenciamento do retorno do investimento, fluxo de caixa
descontado, bem como análise de recuperação de investimento. É importante
também que o(a) gestor(a) de projetos conheça técnicas e apuração de custos,
a diferenciação entre custos e despesas, bem como conhecer da parte tributária
da empresa para, assim, calcular com maior precisão.
Todavia, neste tópico, vamos focar nas técnicas de gerenciamento de cus-
tos de acordo com o PMI (2017). Neste sentido, aprenderemos os processos de
planejar o gerenciamento dos custos, realizar estimativas de custos, determinar
o orçamento e controlar os custos (Figura 1).

169
1. Processo de
planejamento do
• Políticas de gerir custos
gerenciamento de
custos
2. Processo de • Realizar estimativas dos custos

estimar o custo das atividades
3. Processo de
determinar o • Linha de base de custos
orçamento
4. Processo de • Medicações de desempenho e

controlar custos atualizações do orçamento
Figura 1 - Visão geral dos processos de gerenciamento de custos

Fonte: a autora.
Ao analisar a Figura 1 e pensar em projetos de curta duração, podemos dizer

que os processos de Estimar os Custos e Determinar o Orçamento são inter-
ligados sendo vistos como um processo único que pode ser realizado por uma
pessoa em um período de tempo relativamente curto (ENAP, 2013, on-line).
Não obstante, é destacado no PMI (2017) a forma que o gerenciamento de custo
é aplicado, isto é, depende: do conhecimento anterior da organização, como banco
de dados de projetos anteriores; das políticas e procedimentos da organização de
estimativa de custos formais ou informais; da estrutura de governança entre outros.
PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS CUSTOS
O processo de planejar o gerenciamento dos custos é “[...] definir como os custos

serão estimados, orçados, gerenciados, monitorados e controlados” (PMI, 2017,
p. 235). Nesta perspectiva, planejar o gerenciamento dos custos é o processo de
estabelecer as políticas, os procedimentos e a documentação necessária para o
planejamento, gestão e controle dos custos do projeto. Logo, traz como bene-
fícios informações de como os custos do projeto serão gerenciados ao longo de
seu ciclo de vida. Assim, o plano de gerenciamento de custos, é um componente
do plano de gerenciamento do projeto.
Gerenciamento de Custos
170 UNIDADE IV
Para o processo de planejar o gerenciamentos dos custos, você precisará do

termo de abertura do projeto (no qual contém todo orçamento pré-aprovado)
e plano de gerenciamento do projeto (composto pelo o plano de gerenciamento
do cronograma e o plano de gerenciamento de risco), além de entender os fato-
res ambientais da empresa e ativos e processos organizacionais.
Desta forma, o processo de planejar o gerenciamento dos custos exige a
busca de opinião especializada, análise de dados e reuniões. Como aprende-
mos, a opinião especializada está relacionada com a expertise dos indivíduos,
assim, é importante considerar neste quesito: projetos semelhantes ou anterio-
res, informações sobre o setor de atuação, a estimativa de custos e orçamento e o
gerenciamento de valor agregado, que
é medir e gerenciar comportamento
custo real versus o planejado e o valor
agregado (PMI, 2017).
A análise de dados é verificar as
alternativas como a revisão das opções
de financiamentos estratégicos, isto é, o
autofinanciamento ou o financiamento
com capital ou dívida. Além disso, a
análise de dados pode ser com relação
às formas de adquirir certos produtos
ou serviços, por exemplo: decidir se
vai comprar ou alugar determinado equipamento; se vai terceirizar ou realizar
dentro da empresa determinado serviço (PMI, 2017).
Por fim, a realização de reuniões deve abranger qualquer pessoa que
tenha responsabilidade sobre os custos do projeto, como: gerente do projeto,
os patrocinadores, alguns membros da equipe e outras partes interessadas
(PMI, 2017).
Desta forma, o resultado do processo de planejar o gerenciamento de cus-
tos do projeto é outro componente do plano de gerenciamento do projeto, que
denominamos de plano de gerenciamento dos custos, que descreve como os cus-
tos serão planejados, estruturados e controlados (PMI, 2017).

171
O plano de gerenciamento de custos deve estabelecer:

■■ unidades de medidas, como horas, quilos, metros, litros toneladas,
para cada um dos recursos que serão consumidos no projeto.
■■ nível de precisão, isto é, como as estimativas serão arredondadas para
cima ou para baixo.
■■ nível de exatidão das estimativas, ou seja, as estimativas de custos são
realistas a que nível de precisão (+ ou - 10%), para poder estimar as
reservas de contingências.
■■ limite de variação do custo dos itens, antes que alguma ação seja ne-
cessária, denominado de limites de controle.
■■ vínculos e procedimentos organizacionais com relação aos códigos
dos componentes da EAP.
■■ regras de medição de desempenho dos custos, isto é, definir as princi-
pais atividades que serão mensuradas, as fórmulas a serem utilizadas,
os marcos em que serão aplicadas.
■■ o formato do relatórios, além de fontes de financiamento, procedi-
mentos a serem adotados para considerar eventuais flutuações de
taxas de câmbio.
Fonte: PMI (2017, p. 264).
ESTIMAR OS CUSTOS
Estimar custo é o “[...] processo pelo qual se desenvolve uma estimativa dos cus-
tos dos recursos necessários para executar o trabalho do projeto” (PMI, 2017, p.
240). Logo, esse processo define os recursos monetários necessário para o pro-
jeto. Todavia, esse processo é realizado periodicamente ao longo do projeto,
quando necessário.
As estimativas de custos são influenciadas pelo preço da mão de obra, de
materiais, serviços e instalações, gerenciamento do projeto, inflação, câmbio
entre outros. Pense que a estimativa de custo permite o controle do projeto e é
calculada com base nos pacotes de trabalho da EAP, visto que possibilita iden-
tificar a eficiência com que o projeto foi realizado.
172 UNIDADE IV
Cabe destacar que é importante que se desenvolva a estimativa de custo o

mais perto da realidade, deixando uma margem para contingências, como se
fosse uma margem de erro denominado de custos contingentes e/ou reservas con-
tingentes. Essas reservas são para cobrir falhas no desenvolvimento do projeto,
variações no cronograma, incerteza de estimativas de custos, prazos, variações
de preços, eventos aleatórios, problemas trabalhistas entre outros. Contudo, as
reservas não estão relacionadas, por exemplo, com mudanças no escopo do pro-
jeto, ou reservas de lucros.
Para estimar os custos, você precisará utilizar como base o plano de geren-
ciamento do projeto em conjunto com o plano de gerenciamento da qualidade e
custo e a linha de base do escopo, visto que tudo que for inserir no projeto deve
estar dentro do padrão de qualidade determinado, bem como do escopo defi-
nido. Como vimos o plano de gerenciamento de custos fornece como base as
unidades de medidas e o nível de precisão e exatidão para estimativas de custos.
De acordo com o PMI (2017), para o processo de estimar custos você pode
utilizar: opinião especializada, estimativa análoga, estimativa paramétrica, estima-
tiva bottom-up, estimativa de três pontos, análise de dados, sistema de informações
de gerenciamento de projetos e tomada de decisões.
A opinião especializada está relacionado com a expertise de indivíduos ou
grupos a partir da coleta de informações por meio de projetos semelhantes ante-
riores, informações do setor e métodos de estimativa de custos.
A estimativa análoga utiliza dados ou atributos de projetos semelhantes realiza-
dos anteriormente. Por exemplo, os valores e atributos do escopo, custo, orçamento
e da duração, a fim de utilizar como base para o projeto atual (PMI, 2017).
A estimativa paramétrica é uma técnica que utiliza dados históricos e parâ-
metro do projeto para calcular a estimativa de custos para o trabalho do projeto,
por meio de uma relação estatística entre dados históricos e outras variáveis como
metros quadrados de construção (PMI, 2017). Por exemplo: em um projeto de
construção, se o recurso designado para a instalação de cabos é capaz de insta-
lar 25 metros por hora, a duração necessária para a instalação de 1.000 metros é
de 40 horas, logo, 1.000 metros divididos por 25 metros por hora (PMI, 2017).
A estimativa bottom-up é um método que estima a duração ou custo do
projeto, por meio da agregação das estimativas dos componentes de nível mais

173
baixo da EAP, isto é, o pacote de trabalho é estimado com maior nível de deta-
lhes especificados, em seguida os custos são sumarizados e agregados para o
nível mais alto da EAP (PMI, 2017).
A estimativa de três pontos é comumente usada quando não há dados histó-
ricos suficientes ou quando os dados existentes são baseados em opiniões. Para
mitigar o risco, considera-se o risco e a incerteza da estimativa por meio de três
pontos: mais provável (IM), otimista (IO) e pessimista (IP), para definir a dura-
ção de uma atividade em uma faixa aproximada. Assim, utiliza-se uma fórmula
denominada de distribuição triangular para essas três possibilidades:
IE = (IO + IM + IP)/3
A análise de dados inclui: análise de alternativas e de reserva. A análise de alter-

nativas permite que a equipe pondere vários recursos, como decisões de comprar
ou alugar e utilização de ferramentas manuais ou automatizadas, a fim de deter-
minar uma abordagem ideal para realizar o trabalho do projeto (PMI, 2017).
Por sua vez, a análise de reservas é utilizada para determinar a quantidade de
reserva de contingência e gerencial ideais para o projeto. As reservas de contin-
gência, às vezes chamada de reservas de cronograma, são as durações estimadas
na linha de base do cronograma. Por outro lado, as reservas gerenciais são um
montante retido para fins de controle de gerenciamento. A reserva gerencial não
está incluída na linha de base do cronograma.
O sistema de informações de gerenciamento de projetos pode incluir, sof-
twares de simulação, planilhas e ferramentas de análise estatística para auxiliar
com a estimativa de custos (PMI, 2017). A tomada de decisões podem também
fazer parte das estimativas de custos, em que incluem votação, analisando várias
alternativas com um resultado esperado em forma de ações futuras (PMI, 2017).
Assim, estimar custos implica em resultados como estimativa de custos,
servindo como base das estimativas e atualizações dos documentos do projeto.
As estimativas de custos são previsões dos custos necessários para concluir
o projeto, bem como o valor de reservas de contingências e gerenciais. A reserva
gerencial é uma reserva de contingência adicional, com base na percepção do
gerente, para cobrir eventuais riscos desconhecidos associados ao projeto.
174 UNIDADE IV
A base das estimativas varia dependendo do setor de atuação da empresa,

mas deve servir como uma documentação suporte que apresenta, de forma clara
e completa, como a estimativa de custos foi realizada, contendo documentos
como: as estimativas que foram realizadas, as premissas que foram adotadas, as
restrições conhecidas; os riscos identificados e incluídos durante a estimativa de
custos; a indicação de faixas de estimativas, isto é, da variação que o custo pode
incorrer; e a indicação do nível de confiança da estimativa final (PMI, 2017).
Por fim, as atualizações dos documentos do projeto, isto é, documentos que
depois das estimativas podem, por algum motivo, ser alterados, são exemplos: o
registro de premissas, lições aprendidas e de risco (PMI, 2017).
DETERMINAR O ORÇAMENTO
O orçamento do projeto inclui todos os recursos monetários autorizados para

executar o projeto e é gerado automaticamente, a partir do somatório dos cus-
tos e com base no cronograma de desenvolvimento das atividades. Assim, agrega
nele os custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalhos a fim
de estabelecer uma linha de custo autorizada que é a versão aprovada do orça-
mento ao longo do tempo, que inclui as reservas de contingências e exclui as
reservas gerenciais (PMI, 2017).
Para determinar o orçamento, será necessário ter como base o plano de
gerenciamento do projeto (acompanhado do plano de gerenciamento de cus-
tos, recursos e a linha de base do escopo), os documentos do projeto (base das
estimativas, as estimativas de custos, o cronograma do projeto) relacionados
a custos e cronograma, plano de negócios e o de gerenciamento de benefícios
(PMI, 2017).
Diante disso, para o processo de determinar o orçamento você deve buscar:
opinião especializada, realizar agregação de custos, bem como análise de dados,
revisão de informações históricas, reconciliação dos limites dos recursos finan-
ceiros e financiamento (PMI, 2017).

175
A opinião especializada envolve a expertise de indivíduos ou grupos com

conhecimentos em: projetos semelhantes ou anteriores; informações sobre o setor;
princípios financeiros; e requisitos de recursos de financiamento (PMI, 2017).
A agregação de custos deve ser realizada por pacotes de trabalho conforme a
EAP, em seguida os custos devem ser agregados para os níveis de componentes mais
altos da EAP, como contas de controle e, por fim, para todo o projeto (PMI, 2017).
A análise de dados envolve a análise de reservas gerenciais do projeto que
são reservadas para um trabalho inesperado que está dentro do escopo do pro-
jeto. Essas reservas abordam as incógnitas desconhecidas e que podem afetar o
projeto. Diante disso, ela não está incluída na linha de base dos custos, mas faz
parte do orçamento geral do projeto. Essa reserva só vai ser incluída na base de
custos se for utilizada (PMI, 2017).
A revisão de informações históricas pode auxiliar a desenvolver estimati-
vas paramétricas ou análogas, isto é, para desenvolver modelos de previsão do
custo total do projeto. Por exemplo, a estimativa de custo da construção de um
edifício é realizada com base no custo do metro quadrado de um projeto ante-
rior (PMI, 2017).
A reconciliação dos limites dos recursos financeiros: pode haver uma vari-
ância entre os limites de financiamento e os gastos planejados, o que provoca
a necessidade de reagendamento do trabalho, para nivelar o índice de gastos
(PMI, 2017).
Finalmente, o financiamento está relacionado à obtenção de recursos finan-
ceiros para o projeto. Caso o financiamento seja externo, existem obrigações que
devem ser cumpridas (PMI, 2017).
Nesta perspectiva, o resultado do processo de determinar o orçamento inclui
a Linha de base dos custos, requisitos de recursos financeiros do projeto e as atu-
alizações de documentos do projeto (PMI, 2017). A linha de base dos custos é
a versão aprovada do orçamento do projeto, excluindo as reservas gerenciais,
que só pode ser alterada por meio de processos formais de controle de mudan-
ças. Esta linha de base dos custos é utilizada para comparar com resultados reais
(PMI, 2017). Conforme a Figura a seguir:
176 UNIDADE IV
Orçamento do projeto
Reserva gerencial
ONT
Valores cumulativos
Requisitos de
recursos financeiros
Gastos
Linha de base
dos custos
Tempo
Figura 2 - Linha de base dos custos, gastos e requisitos financeiros
Fonte: PMI (2017, p. 255).
Assim, as estimativas que constituem a linha de base dos custos estão direta-
mente ligadas às atividades do cronograma e é representada pela curva S ilustrada
na Figura 2.
Os requisitos de recursos financeiros totais ou periódicos (como, por exemplo,
bimestrais, semestrais e anuais) do projeto são derivados da linha de base dos cus-
tos e incluirá gastos projetados com mais recursos comprometidos (PMI, 2017).
As atualizações de documentos do projeto como da estimativa de custos, do
cronograma do projeto e dos riscos, podem ocorrer como resultados do pro-
cesso de determinar o orçamento (PMI, 2017).
CONTROLAR OS CUSTOS
Controlar custos é o processo de gerenciamento das mudanças feitas na linha

de base e o monitoramento do andamento do projeto para atualização do seu
orçamento (PMI, 2017). O controle de custos tem como objetivo manter a linha
de custos mediante o orçamento aprovado ao longo do ciclo de vida do projeto.
Neste contexto, qualquer aumento no orçamento autorizado só pode ser apro-
vado após o processo de realizar o controle integrado de mudanças. O controle
de custos pode ser observado na Figura 3.

177
Figura 3 - Controlar os custos

Fonte: ENAP (2013, p. 28).
O gerente do projeto tem como papel controlar os custos, identificando as varia-

ções e suas causas e definir ações corretivas (ABDOLLAHYAN, BARBOSA;
NASCIMENTO; PONTOS, 2014). De acordo com o PMI (2017), o controle de
custos do projeto envolve:
■ Identificar e influenciar os fatores que criam mudanças na linha de base
dos custos.
■ Assegurar que as solicitações de mudanças sejam realizadas de forma oportuna.
■ Gerenciar as mudanças conforme a incidência.
■ Assegurar que os desembolsos de recursos não excedam o orçamento
autorizado do projeto.
■ Monitorar o desempenho dos custos e entender as variações.
■ Levar os custos não previstos dentro dos limites estabelecidos no orça-
mento do projeto.
■ Informar às partes interessadas a respeito de todas a mudanças aprova-
das e custos associados.
178 UNIDADE IV
Assim, para controlar custos você deve utilizar como base o plano de gerencia-
mento do projeto; documentos do projeto; requisitos de recursos financeiros do
projeto; dados de desempenho do trabalho e ativos e processos organizacionais.
O plano de gerenciamento do projeto deve ser acompanhado dos seus

componentes como: plano de gerenciamento de custos; linha de base dos
custo; e linha de bases da medição do desempenho. Já os documentos do
projeto se referem ao registro de lições aprendidas.
Os requisitos de recursos financeiros do projeto incluem gastos projetados
mais responsabilidades assumidas. Os dados do desempenho do trabalho,
contém dados sobre o status do projeto, como quais custos foram autoriza-
dos, incorridos, pagos.
Por fim, os ativos e processos organizacionais que podem influenciar no
controle dos custos são: políticas e procedimentos organizacionais relacio-
nados a controle de custos; as ferramentas utilizadas para controlar custos; e
os métodos de monitoramento e produção de relatórios a serem utilizados.
Para controlar custos você deve buscar a opinião especializada, realizar a aná-
lise de dados, índice de desempenho para o término e sistema de informação de
gerenciamento de projetos.
A opinião especializada inclui, mas não está limitada à análise de variação,
análise de valor agregado, previsões e análise financeira. A análise de dados,
porém, envolve:
■■ Análise do valor agregado monitora o valor planejado, o valor agregado e
o custo real. O valor planejado (VP) é aquele orçamento autorizado para
realização do trabalho. O valor agregado (VA) é o orçamento associado
ao trabalho autorizado que foi concluído. O custo real (CR) é custo total
incorrido no valor agregado em relação ao que foi planejado.

179
■■ Análise de variação é a explicação para variações nos custos, no crono-

grama e variações no término. Entretanto, as variações de custos e prazos é
que são mais analisadas. Para fazer a análise de variação, é preciso compa-
rar a base dos custos e do cronograma com o desempenho real do projeto.
■■ Análise de tendências verifica o desempenho do projeto para verificar se
está melhorando ou piorando. Neste processo, a análise gráfica é funda-
mental para visualização do desempenho até a presente data e comparação
com objetivos de desempenho futuro, conforme a Figura 4.
Orçamento do projeto
ENT
Reserva gerencial
ONT
EPT
Custos cumulativos
Valor
planejado
(VP)
Custo
real (CR)
Valor
agregado
(VA)
Data dos dados
Tempo
Figura 4 - Valor agregado, valor planejado e custos reais
Fonte: PMI (2017, p. 264).
Ao analisar a Figura 4, observe o EPT que é uma estimativa de tendência para

terminar o trabalho restante do projeto. Isto é, prevê todo trabalho futuro a ser
realizado no ritmo orçado.
■■ Análise de reservas: é utilizada para monitorar a situação das reservas
gerenciais e de contingências para o projeto para verificar se elas ainda
são necessárias, ou se tem que pedir reservas adicionais para terminar o
projeto. Esse processo é importante, pois se os riscos identificados não
ocorrem e as reservas não são utilizadas em determinada etapa, então os
recursos podem ser alocados em outra etapa se necessário.
180 UNIDADE IV
O índice de desenvolvimento para o término (IDPT) é uma forma de medir o

desempenho de custos que deve ser alcançado com os recursos restantes para
terminar o trabalho. Logo, visa verificar a eficiência que deve ser atingida para
que o projeto termine no orçamento original.
IDPT = (ONT - VA) / (ONT - CR).
Em que ONT significa orçamento no término, ou seja, a soma de todos os orça-

mentos estabelecidos para o término do projeto. Se o resultado for maior que 1,
será mais difícil de concluir com eficiência. Se for igual a 1, igual para concluir
e menor que 1 irá concluir com eficiência.
Por fim, o sistema de informações de gerenciamento de projetos é utili-
zado para monitorar o valor planejado, valor agregado e o custo real, visando
exibir tendências gráficas e realizar previsões de faixa de possíveis resultados
do projeto.
Segundo Barbosa et al. (2008), para calcular o índice de desempenho dos
custos (IDC), você poderá utilizar a seguinte fórmula: IDC = VA (valor agre-
gado)/CR (custo real). Se o resultado for menor que 1, VA (valor agregado) <
CR (custo real), significa que o projeto está acima do orçamento, isto é, gastou
mais do que devia gastar. Se o valor for zero, VA (valor agregado) = CR (custo
real), o escopo do projeto finalizado até o momento é igual ao planejado, logo,
o projeto está dentro do orçamento.
Por fim, se o resultado for maior que 1, VA (valor agregado) > CR (custo
real), o que indica um custo menor do que o previamente planejado para o pro-
jeto ou atividades.
Assim, as saídas do processo de controle de custos envolvem: informações
sobre o desempenho do trabalho; previsões de custos; solicitações de mudan-
ças; atualizações do plano de gerenciamento do projeto; e eventuais atualizações
de documentos do projeto.

181
Para calcular a variação dos custos você deve utilizar a fórmula:

VC (variação de custos) = VA (valor agregado) - CR (custo real), se o resultado
for negativo, isto é, o VA (valor agregado) < CR (custo real), o projeto gastou
mais com atividades ou pacotes de trabalho do que o previsto, logo está acima
do orçamento. Caso aconteça isso, é importante entender a causa do desvio.
Caso o valor seja VA (valor agregado) = CR (custo real), o projeto gastou exa-
tamente o que estava planejado, isto é, utilizou o orçamento previsto. Por
fim, se o VA (valor agregado) > CR (custo real), o projeto gastou menos do

que o planejado, logo está abaixo de seu orçamento. No entanto, é impor-
tante verificar a causa desse gasto a menos, visto que pode estar relaciona-
da à baixa na execução das atividades.
Fonte: adaptado de Barbosa et al. (2008).
GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
O gerenciamento da qualidade inclui processo e descreve como a equipe de pro-

jetos executará a política de qualidade da organização, bem como os objetivos e
as responsabilidades, de forma que o projeto satisfaça as necessidades das par-
tes interessadas (PMI, 2017). Para Vargas (2005), o gerenciamento da qualidade
envolve processos que são necessários para garantir que o projeto vai satisfazer as
exigências para as quais foi desenvolvido. Assim, os processos de gerenciamento
da qualidade do projeto são: planejar o gerenciamento da qualidade, gerenciar
a qualidade e controlar a qualidade (Figura 5).
Gerenciamento da Qualidade
182 UNIDADE IV
Planejar o Modelos de qualidade

Gerenciamento de ativos de processos
da Qualidade organizacionais
Plano de gerenciamento
da qualidade
Métricas da qualidade Relatórios de qualidade Para outros
Gerenciar
processos do
a Qualidade
projeto
Documentos de teste e Medicações de controle
avaliação da qualidade
Relatórios de qualidade Informações sobre o
Gerenciamento desempenho do trabalho
Controlar
da integração
Entregas a Qualidade
do projeto
Dados de desempenho
do trabalho Validar
Entregas verificadas o Escopo
Figura 5 - Principais inter-relações do processo de gerenciamento da qualidade do projeto

Fonte: PMI (2017, p. 273).
O processo de planejar o gerenciamento da qualidade envolve a qualidade que o

trabalho precisa ter. Gerenciar a qualidade refere-se ao processo de gerenciar os
processos da qualidade ao longo do projeto. Os requisitos de qualidade são iden-
tificados e no processo de planejar a atividade são convertidos em instrumentos
de testes e avaliação que serão aplicados durante o processo de controlar a quali-
dade (PMI, 2017). Assim, o processo de controle da qualidade se refere a comparar
os resultados do trabalho com os requisitos de qualidade do projeto (PMI, 2017).
Cabe destacar que o gerenciamento da qualidade se aplica a todos o projetos,
independente da natureza de suas entregas e oferece suporte para as atividades
de melhoria contínua de processos da organização executante (PMI, 2017). De
acordo com o PMI (2017), existem cinco níveis de gerenciamento da qualidade:
■■ A abordagem mais cara é deixar que o patrocinador ou o cliente encon-
tre os defeitos, pois, pode resultar em problemas com garantias, recalls,
custos de retrabalho e perda de reputação.
■■ Detectar e corrigir os defeitos antes de enviar as entregas para o cliente,
como parte do controle de qualidade.
■■ Utilizar a garantia da qualidade para verificar e corrigir o processo.

183
■■ Incorporar a qualidade no planejamento e design do produto e do projeto.

■■ Criar uma cultura na organização que esteja comprometida com a qua-
lidade dos produtos e processos.
Como cada projeto é único e característico de determinado setor, o gerente do pro-
jeto precisará se adaptar à forma como os processos de qualidade são aplicados
(PMI, 2017). Essa adaptação vai depender: das conformidades com as políticas e
auditoria da organização; dos padrões de conformidades com regulamentações do
setor (restrições legais, governamentais ou específicas); da melhoria contínua da
qualidade (como ela será gerenciada); bem como do engajamento das partes inte-
ressadas (existe um ambiente colaborativo para as partes interessadas) (PMI, 2017).

Assim, a garantia de qualidade é a certeza sobre a qualidade do projeto ou
produto, ao eliminar os defeitos nos processos de planejamento e implementa-
ção. Contudo, eventualmente as empresas alcançam os resultados comprometidos
com qualidade e com o planejamento antecipado das necessidades, visto que
ocorrem mudanças à medida que o projeto avança (KERZNER, 2010).
Leal e Castro (2017) afirmam que a qualidade em projetos está diretamente
relacionada com a satisfação dos requisitos dos clientes, que é responsável por
estabelecer e estabilizar as exigências em relação à qualidade. Assim, para realizar
o planejamento da qualidade em projeto é importante identificar as necessida-
des dos patrocinadores do projeto e as partes interessadas a fim de desenvolver
um produto com um projeto que seja capaz de corresponder às suas expectati-
vas. Nesta perspectiva, a equipe do projeto deve envolver a alta administração
e as outras partes interessadas, a fim, de criar uma constância para melhoria do
produto e do serviço.
PLANEJAR O GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
O plano de gerenciamento da qualidade é um componente do plano de projeto.

Assim, planejar o gerenciamento da qualidade é
[...] o processo de identificar os requisitos e/ou padrões da qualidade
do projeto e suas entregas, e documentar como o projeto demonstra-
rá a conformidade com os requisitos e/ou padrões de qualidade (PMI,
2017, p. 271).
184 UNIDADE IV
O plano da qualidade tem como objetivo identificar os padrões de qualidades que

são importantes para o projeto e definir como atendê-los. Ainda, precisa garan-
tir que toda atividade desenvolvida no projeto esteja ligada a políticas e padrões
de qualidade da organização e que as entregas estejam em conformidade com
os requisitos de aceitação.
Para atingir esses objetivos, o(a) gestor(a) do projeto precisa definir, jun-
tamente com os envolvidos no projeto, os padrões de qualidade aplicáveis ao
projeto, bem como descrever os requisitos necessários para atender a qualidade
definida e como será mensurada.
Para planejar o gerenciamento da qualidade, você precisará inicialmente do
termo de abertura do projeto (pois descreve as características e os requisitos do
projeto); plano de gerenciamento do projeto (plano de gerenciamento de: ris-
cos, partes interessadas, requisitos e linha de base do escopo); documentos do
projeto (documentação de requisitos, premissas, registro de riscos e partes inte-
ressadas e matriz de rastreabilidade dos requisitos)(PMI, 2017).
Para planejar o gerenciamento da qualidade, você poderá se utilizar da opinião
especializada, coleta de dados, análise de dados, tomada de decisões, represen-
tação de dados, planejamento de testes e inspeções, reuniões.
A opinião especializada envolve a expertise dos indivíduos com conheci-
mento especializado em que deve ser considerado neste processo a: garantia da
qualidade, controle da qualidade, medições da qualidade, melhorias da quali-
dade e sistemas de qualidade (PMI, 2017).
A coleta de dados pode ser realizada a partir de benchmarking, brainstor-
ming e entrevistas. O benchmarking inclui a comparação de práticas e padrões
de qualidade de projetos reais ou planejados, com projetos comparáveis, para
identificar as melhores práticas (PMI, 2017). Esses projetos podem estar dentro
da organização executora ou fora dela. O brainstorming, ou chuva de ideias e
entrevistas podem ser utilizados para coletar dados por meio da equipe do pro-
jeto ou especialistas no assunto (PMI, 2017).
A análise de dados envolve a análise do custo benefício e do custo da quali-
dade. A análise do custo benefício considera o benefício de adotar algo. O custo
está na nova ferramenta a ser adotada e mudanças de processos e os benefícios
estão relacionados com menor retrabalho, maior produtividade, menor custo e

185
aumento da satisfação do cliente (PMI, 2017). Por sua vez, o custo da qualidade
está representado na Figura 6.
Custos de conformidade Custos de desconformidade

Custos de prevenção Custos de falhas internas
(Construir um produto de qualidade) (Falhas encontradas pelo projeto)
• Treinamento • Retrabalho
• Documentar processos • Descartes
• Equipamentos
• Tempo para fazer corretamente Custos de falhas externas
(Falhas encontradas pelo cliente)
Custos de avaliação • Responsabilidade

(Avaliar a qualidade) • Trabalho de garantia
• Teste • Perda de negócios
• Perda de teste destrutivo
• Inspeção Dinheiro gasto durante e após
o projeto devido a falhas
Dinheiro gasto durante o projeto
para evitar falhas
Figura 6 - Custo da qualidade
Fonte: PMI (2017, p. 283).
Conforme observado na Figura 6, o custo da qualidade envolve o custo de pre-

venção, avaliação e de falha. O custo de prevenção estão relacionados à prevenção
da má qualidade. O custo de avaliação envolve avaliar, medir, auditar e testar os
produtos ou entregas do projeto.
Por fim, o custo de falhas são custos incorridos após a entrega do produto
ao cliente, assim esse custo está relacionado com frete de devolução do produto,
custo de arrumar o produto e devolvê-lo para o cliente, perda de negócios decor-
rentes da falta de confiança e credibilidade geradas neste processo entre outros.
Assim, a empresa deve buscar o equilíbrio em investir no custo de prevenção e
avaliação para evitar o custo de falhas.
A tomada de decisões como ferramenta do processo de planejar o gerencia-
mento da qualidade pode envolver critérios múltiplos, por exemplo, por meio da
utilização de uma matriz de priorização, em que os critérios são desenvolvidos
para serem priorizados e ponderados antes de serem aplicados. Assim, analisa-
-se diversas alternativas de métricas da qualidade disponíveis e as classifica por
pontuação, por meio da matriz de priorização.
186 UNIDADE IV
A representação de dados pode ser utilizada neste processo como mode-

los lógicos de dados, diagramas matriciais, mapeamento mental e fluxogramas.
Modelos lógicos de dados são uma representação visual dos dados de uma orga-
nização descritos em uma linguagem de negócios. Diagramas matriciais auxiliam
na identificação das métricas da qualidade essenciais que são importantes para
o sucesso do projeto (PMI, 2017).
O mapeamento mental utiliza diagramas para organizar as informações de
forma visual e pode ser uma ferramenta deste processo, pois auxilia na coleta
rápida de requisitos de qualidade para o projeto (PMI, 2017). Por fim, temos os
fluxogramas que são chamados mapas de processos, por meio do mapeamento
dos detalhes operacionais do processo desde os fornecedores até os clientes,
conhecido como modelo SIPOC (Figura 7).
Fornecedores Entradas Processo Saídas Clientes
ENTRADA SAÍDA
FORNECEDOR PROCESSO CLIENTE
Requisitos e Requisitos e
ciclo de feedback ciclo de feedback
Lista de requisitos Lista de requisitos Lista de requisitos Lista de requisitos
OBS.: Os componentes deste diagrama são flexíveis e podem ter

qualquer direção, dependendo da circunstância.
Figura 7 - Modelo SIPOC
Fonte: PMI (2017, p. 285).

187
O planejamento de testes e inspeções variam conforme o setor de atuação e devem

ser definidos nesta etapa, isto é, deve-se determinar como testar, inspecionar o
produto ou a entrega para satisfazer as partes interessadas e também cumprir a
meta de desempenho e confiabilidade do produto (PMI, 2017).
As reuniões podem ser realizadas para desenvolver o plano de gerenciamento
da qualidade, e os presentes podem incluir o gerente do projeto, patrocinador,
membros da equipe do projeto e/ou qualquer pessoa que tenha responsabilidade
por atividades de gerenciamento da qualidade (PMI, 2017).
O resultado do processo de planejar o gerenciamento da qualidade inclui
o plano de gerenciamento da qualidade, as métricas da qualidade, atualizações

do plano de gerenciamento do projeto e atualizações de documentos do pro-
jeto (PMI, 2017).
GERENCIAR A QUALIDADE
Gerenciar a qualidade é de responsabilidade de todos os envolvidos no projeto

desde a equipe, fornecedores e até mesmo os clientes, embora que os papéis e
níveis de esforço sejam diferentes e pode diferir entre setores e estilos de geren-
ciamento de projetos. Assim, gerenciar a qualidade é o processo, realizado ao
longo do projeto, de executar as atividades do plano de gerenciamento da qua-
lidade (PMI, 2017).
Esse processo aumenta a probabilidade de cumprir os objetivos da qualidade
do projeto e, ainda, de identificar as causas da má qualidade. Por isso, gerenciar a
qualidade muitas vezes é denominado de garantia da qualidade, que vai utilizar
os processos do projeto com eficácia, garantindo a conformidade no trabalho e
na estrutura de custos (PMI, 2017).
Assim, o processo de gerenciar a qualidade ajuda a aumentar a satisfação das
partes interessadas, por aprimorar a eficiência e a eficácia. Permite projetar um
produto otimizado e maduro, desenvolve a confiança que o projeto será conclu-
ído de forma que cumpra os requisitos e expectativas especificadas (PMI, 2017).
188 UNIDADE IV
Para realizar a garantia da qualidade, você precisará inicialmente do plano

de gerenciamento do projeto e os documentos do projeto.
Na sequência, você pode utilizar como ferramentas a coleta de dados, aná-
lise de dados, tomada de decisões, representação de dados, auditoria, design for
X, solução de problemas e métodos para melhoria da qualidade.
A coleta de dados, que pode ser utilizada neste processo, inclui listas de veri-
ficação que podem ser simples ou complexas, utilizadas como uma ferramenta
para verificar se um conjunto de etapas necessárias foram executadas, ou se uma
lista de requisitos foi atendida.
A análise de dados inclui ferramentas para realizar a garantia da qualidade como:
■■ Análise de alternativas: a fim de selecionar diferentes opções ou abordagens.
■■ Análise de documentos: realizadas em relatórios de qualidade, relatórios
de testes, relatórios de desempenho e relatórios de variação.
■■ Análise de processos: é utilizada para identificar oportunidades de melho-
rias no processo.
■■ Análise de causa raiz: analisa a causa de um defeito ou risco.
A tomada de decisões inclui a análise de decisão – envolvendo múltiplos critérios –

utilizada para avaliar os critérios e discutir alternativas que afetem a qualidade
do projeto ou produto. As tomadas de decisões do projeto podem incluir a esco-
lha entre cenários diferentes de implementação ou fornecedores. As tomadas
de decisões da qualidade do produto envolvem avaliar o custo do ciclo de vida,
riscos associados com solucionar os defeitos dos produtos, cronograma e satis-
fação das partes interessadas.
A representação de dados inclui técnicas como:
■■ Diagrama de afinidades: áreas que precisam de mais foco.
■■ Diagrama de causa e efeito: diagramas de espinha de peixe, diagramas
“por que(s)” e diagramas de Ishikawa, que desdobra as causas da especi-
ficação do problema, ajudando a identificar a causa raiz.
■■ Fluxogramas que mostram uma série de etapas que levam a um defeito.
■■ Histogramas que podem mostrar o número de defeitos por entregas.

189
■■ Diagramas matriciais que mostram as forças dos relacionamentos entre

fatores, entre as linhas e colunas que formam a matriz.
■■ Diagrama de dispersão, um gráfico que mostra o relacionamento entre
duas variáveis, isto é, o ambiente e atividade em um eixo do gráfico e um
defeito no outro eixo.
Pessoas Processo Equipamento

Fadiga do Baixa manutenção
trabalhador P&D
insuficiente
Falta de Tecnologia antiga

treinamento Métodos de
fabricação Manuseio
inadequados inadequado A qualidade
do produto
não corres-
Baixo compro- ponde
Baixa qualidade Condições de misso com a aos requisitos
da matéria-prima trabalho ruins qualidade
Atraso na
chegada
Material Ambiente Gerenciamento

Figura 8 - Diagrama de causa e efeito
Fonte: PMI (2017, p. 294).
As auditorias, comumente realizadas por uma equipe externa ao projeto, deter-

minam se as atividades do projeto estão cumprindo as políticas e procedimentos
da organização e do projeto. Assim, as auditorias visam identificar: se as melho-
res práticas estão sendo implementadas e todas as não conformidades (PMI,
2017). Ainda, as auditorias compartilham as boas práticas introduzidas em pro-
jetos similares na organização, oferece apoio para melhorar a implementação de
processos e destaca as contribuições de cada auditoria no repositório de lições
aprendidas (PMI, 2017).
O design for X (DfX) são diretrizes que podem ser aplicadas durante o design
do produto a fim de otimização de um aspecto específico do design do produto
e pode resultar em redução de custos, melhor desempenho, melhoria da quali-
dade e satisfação do cliente. Isso porque o DfX pode aprimorar as características
finais do produto (PMI, 2017).
190 UNIDADE IV
A solução de problemas é encontrar soluções para questões ou desafios, o

que pode incluir informações adicionais, pensamento crítico, abordagens cria-
tivas, lógicas e quantitativas (PMI, 2017). Assim, esse método de solução de
problema desenvolve da seguinte forma:
■■ Definir o problema e identificar a causa raíz.
■■ Gerar soluções possíveis e escolher a mais adequada.
■■ Implementar a solução e verificar sua eficácia.
Os métodos para melhoria da qualidade como PDCA (PLAN - DO - CHECK
- ACT) e Seis Sigmas podem ser utilizados como ferramentas para melhoria da
qualidade, que são utilizadas para analisar e avaliar as oportunidades de melho-
rias do produto (PMI, 2017).
Os resultados do processo de realizar a garantia da qualidade incluem o rela-
tório de qualidade, documentos de teste e avaliação, solicitação de mudança,
atualizações do plano de gerenciamento do projeto e de documentos do pro-
jeto (PMI, 2017).
CONTROLAR A QUALIDADE
O controle da qualidade deve ser realizado durante todo o projeto, é o processo

de medir a integridade e conformidade para uso da entrega ou do produto antes
da aceitação do usuário final. Para isso, monitora-se e registra-se os resultados
de execução de atividades de gerenciamento da qualidade, com o objetivo de
avaliar o desempenho delas e garantir que as saídas estejam corretas e atendam
as expectativas dos clientes (PMI, 2017).
Para controlar a qualidade, é necessário ter como base o plano de gerencia-
mento do projeto (plano de gerenciamento da qualidade), os documentos do
projeto (registro de lições aprendidas, as métricas de qualidade e documentos de
testes e avaliação), as solicitações de mudanças aprovadas, as entregas, os dados
de desempenho do trabalho, os fatores ambientais da empresa e ativos e proces-
sos organizacionais (PMI, 2017).

191
Assim, para controlar a qualidade você pode realizar a coleta de dados, realizar
a análise de dados, realizar inspeção, testes/avaliações de produtos, representa-
ção de dados e a realização de reuniões (PMI, 2017).
A coleta de dados pode ser usada para o processo de controlar a qualidade
e inclui listas de verificação que auxiliam a gerenciar as atividades de controlar
a qualidade e as folhas de verificação (Figura 9).
Defeitos/Data Data 1 Data 2 Data 3 Data 4 Total

Arranhão pequeno 1 2 2 2 7
Arranhão grade 0 1 0 0 1
Torto 3 3 1 2 9
Componente ausente 5 0 2 1 8
Cor errada 2 0 1 3 6
Erro de etiquetamento 1 2 1 2 6
Figura 9 - Folha de verificação

Fonte: PMI (2017, p. 302).
Por outro lado, a coleta de dados pode ser por amostragem estatística e tam-
bém questionário de pesquisa. A amostragem estatística envolve a escolha de
parte dos produtos ou atividades para inspeção, por exemplo, selecionar 10 pro-
dutos de uma lista de 75. Essa amostra é obtida para medir controles e verificar
a qualidade, enquanto os questionários de pesquisa podem ser utilizados para
coletar dados sobre a satisfação do cliente após a implementação do produto ou
serviço (PMI, 2017).
A análise de dados pode ser utilizada neste processo e envolve análises de
desempenho das métricas da qualidade definidas e análise de causa raiz utili-
zada para verificar as causas dos defeitos (PMI, 2017).
A inspeção é um exame do produto ou atividade para verificar se está em
conformidade com os padrões documentados. Também chamadas de revisões,
auditorias e/ou homologações (PMI, 2017).
192 UNIDADE IV
Os testes/avaliações de produtos são realizados como parte do processo de

controle de qualidade a fim de fornecer informações sobre a qualidade do produto
e se está em conformidade com os requisitos do projeto. Os testes são realiza-
dos a fim de encontrar defeitos, erros ou não conformidade, assim, a quantidade
de testes a serem realizados depende da natureza do projeto, do tempo e orça-
mento disponíveis (PMI, 2017).
A representação de dados do controle de qualidade pode ser por meio de
ferramentas como: diagramas de causa e efeito, gráficos de controle, histogra-
mas e diagramas de dispersão (PMI, 2017).
Finalmente, tem-se as reuniões que podem ser utilizadas como parte do pro-
cesso de controlar a qualidade por meio da análise das solicitações de mudanças
aprovadas (se foram implementadas e se estão concluídas, testadas e certificadas
adequadamente) e retrospectivas/lições aprendidas a fim de discutir os elemen-
tos bem-sucedidos no projeto ou fase, o que pode ser melhorado em projetos
em andamento ou futuros (PMI, 2017).
O resultado do processo de controlar a qualidade inclui: medição de con-
trole da qualidade, entregas verificadas, informações sobre o desempenho do
trabalho, solicitações de mudança, atualizações do plano de gerenciamento do
projeto, atualizações de documento do projeto.
Gerenciar a qualidade de forma eficaz permite que as entregas sejam aceitas

e os processos aperfeiçoados?

193
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS

E FÍSICOS DO PROJETO
O processo de gerenciamento dos recursos humanos e físicos do projeto inclui

identificar, adquirir e gerenciar os recursos para uma conclusão bem-sucedida
do projeto (PMI, 2017). Assim, esses processos podem auxiliar a garantir que os
recursos estarão disponíveis no tempo certo para a execução das atividades do
projeto (PMI, 2017). Nesta perspectiva, está apresentado na Figura 10, os pro-
cessos de gerenciamento de recursos humanos e físicos do projeto.
1. Planejar o 2. Estimar os
gerenciamento recursos das 3. Adquirir recursos
dos recursos atividades
4. Desenvolver 5. Gerenciar 6. Controlar os

a equipe a equipe recursos
Figura 10 - Processos de gerenciamento dos recursos do projeto

Gerenciamento dos Recursos Humanos e Físicos do Projeto

194 UNIDADE IV
Cabe destacar que os recursos físicos incluem: materiais, equipamentos,

instalações e infraestruturas. Logo, gerenciar recursos físicos envolve pro-
cessos que organizam e gerenciam os materiais que serão consumidos de
acordo com as atividades dentro dos pacotes de trabalho ao longo do ciclo
de vida do projeto.
Os recursos humanos se referem a recursos de equipe ou pessoal (PMI, 2017).
Veremos que os membros da equipe podem ter diversas habilidades e atuar de
forma parcial ou integral no projeto. Além disso, podem ser removidos ou acres-
centados no projeto à medida que ele evolui.
Assim, gerenciar recursos humanos dentro do projeto contém os proces-
sos que organizam e gerenciam a equipe por meio de pessoas com papéis e
responsabilidades as habilidades e competências. Esse processo se inicia com o
organograma do projeto indicando quantas pessoas são necessárias e o plano de
gerenciamento de pessoal, delimitando o tempo de cada pessoa nas atividades que
as competem (PMI, 2017). Desta forma, o processo de gerenciamento de recur-
sos humanos inclui a mobilização da equipe. Neste sentido, é importante que o
gerente de projetos ao mobilizar a equipe desenvolva uma documentação con-
tendo o diretório da equipe, por meio da inclusão de nomes em organogramas
e cronogramas contendo um calendário de recursos, que documenta os perío-
dos de tempo que cada um trabalhará no projeto. Isso documenta com precisão
a disponibilidade dos indivíduos da equipe.
PLANEJAR O GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

E FÍSICOS
Planejar o gerenciamento de recursos humanos e físicos do projeto é “[...] o pro-

cesso de definir como estimar, adquirir, gerenciar e utilizar os recursos físicos
e de equipe” (PMI, 2017, p. 312). Nesta perspectiva, o plano de gerenciamento
de projetos inclui o plano de recursos humanos e físicos, que na versão do PMI
(2017) ambos se tornam um só, visto que para executar as atividades envolve
gerenciar os recursos humanos e físicos.

195
Para o processo de planejar o gerenciamento dos recursos humanos e físi-

cos, você precisará ter como base o termo de abertura do projeto juntamente
com a lista das partes interessadas, bem como o resumo dos marcos e os recur-
sos financeiros pré-aprovados para o desenvolvimento do projeto. Além disso, é
necessário ter em “mãos” o plano de gerenciamento do projeto e os documentos
dele (cronograma do projeto, requisitos, registro de riscos e de partes interessa-
das). Assim, para o processo de Planejar o gerenciamento dos recursos humanos
e físicos, você pode utilizar a opinião especializada, representação de dados, teo-
ria organizacional e reuniões.
A opinião especializada deve ser considerada ao negociar os melhores recursos

dentro da organização, ao determinar o nível de esforço necessário para atender
aos objetivos do projeto, o gerenciamento de talentos e desenvolvimento pessoal,
ao determinar os requisitos com base na cultura organizacional, ao identificar
riscos nas contratações e liberações de recursos, bem como cumprir as regula-
mentações e sindicatos e gerenciar a logística de entrega dos materiais, para que
chegue no tempo certo para realização das atividades.
A técnica de representação de dados neste processo inclui a utilização de
gráficos, entre outros papéis para documentar a comunicação com a equipe do
projeto. Assim, baseado no PMI (2017), destacarei três ferramentas:
1. Gráficos hierárquicos: representados pela estrutura análitica do projeto
(EAP), a estrutura analítica organizacional (EAO) e a estrutura ana-
lítica de recursos (EAR). A EAP mostra como as entregas do projeto
são decompostas em pacotes de trabalho, fornecendo uma visão geral
do projeto. A EAO é organizada de acordo com os departamentos, isto
é, como atividades ou pacotes de trabalho de responsabilidade de cada
departamento. Por fim, a EAR é uma lista hierárquica dos recursos físi-
cos organizada por categoria e tipo de recursos, utilizada para gerenciar
o trabalho do projeto.
2. Matriz de responsabilidade (RACI): é utilizada para ilustrar as conexões
entre os pacotes de trabalho ou as atividades e o membros da equipe do
projeto. Monstrando como os recursos do projeto estão alocados a cada
pacote de trabalho ou atividade. Um exemplo de matriz de responsabi-
lidade está apresentado na Figura 11.

196 UNIDADE IV
Defeitos/Data Pessoa
Atividade Ann Ben Carlos Dina Ed

Criar termo
de abertura A R I I I
Coletar os
requisitos I A R C C
Enviar solicitação
de mudança I A R R C
Desenvolver
plano de teste A C I I R
R = responsável A = responsável C = aquele que I = aquele que
pela execução pela aprovação é consultado é informado
Figura 11 - Exemplo de matriz RACI

Fonte: PMI (2017, p. 317).
3. Formato de texto: a responsabilidade de membros da equipe com descri-

ções detalhadas pode ser realizada em formato de texto, como se fosse
uma lista resumida, fornecendo informações como responsabilidades,
autoridade, competências e qualificações.
Temos, ainda, como ferramentas para planejamento dos recursos humanos e físi-
cos, a teoria organizacional e as reuniões. As teorias organizacionais fornecem
informações como os indivíduos se comportam, o uso eficaz de técnicas pre-
sentes nessas teorias pode auxiliar você como gestor de projeto reduzir o tempo,
custo e esforço necessário para finalizar o projeto. Não obstante, é importante
conhecer a estrutura organizacional, pois esta pode afetar o projeto. As reuni-
ões, porém, são realizadas para planejar a utilização dos recursos do projeto.
Diante disso, o resultado deste processo inclui o Plano de gerenciamento
dos recursos humanos e físicos, o termo de nomeação da equipe e as atualiza-
ções de documentos do projeto.
ESTIMAR OS RECURSOS DAS ATIVIDADES
Estimar os recursos das atividades é o processo de estabelecer os recursos da

equipe e o tipo e as quantidades de materiais, bem como a infraestrutura neces-
sária para executar o trabalho do projeto. Cabe destacar que esse processo é
realizado periodicamente ao longo do projeto, de acordo com a necessidade.

197
Para o processo de estimar os recursos das atividades, você precisará do plano

de gerenciamento do projeto, documentos do projeto, bem como dos fatores
ambientais da empresa como a localização e disponibilidade de recursos, habi-
lidade da equipe, cultura da organização e a estrutura de mercado.
Assim, para o processo de estimar os recursos das atividades de acordo com
o PMI (2017) você pode se utilizar de:
1. Opinião especializada: conta com a expertise dos indivíduos ou grupos
de pessoas.
2. Estimativa bottom-up: os recursos são estimados no nível de atividades

e depois agregados a pacotes de trabalho, contas de controle e níveis de
resumo de projeto.
3. Estimativa análoga: são utilizadas informações de projetos anteriores
semelhante para estimar o recurso a ser utilizado no projeto atual.
4. Estimativa paramétrica: utiliza um algoritmo ou a estatística para calcular
a quantidade de recursos necessárias para cada atividade. Por exemplo,
se uma atividade exige 4.000 horas de trabalho por ano, e esse trabalho
tem que ser realizado em um ano, será necessário contratar duas pessoas,
cada um trabalhando 2.000 horas no projeto.
5. Análise de dados: por meio de análise de alternativas, a fim de selecio-
nar a melhor opção.
6. Sistema de informações de gerenciamento de projetos: podem incluir
software para gerenciamento de projetos, que podem ajudar no planeja-
mento, organização e gerenciamento e estimativa de recursos.
7. Reuniões: devem ser realizadas com os gerentes funcionais para estimar os
recursos necessários e o tempo que devem estar à disposição do projeto.
Os resultados do processo de estimar os recursos são os requisitos de recursos,

base das estimativas, estrutura analítica dos recursos e atualizações de docu-
mentos do projeto.
Os requisitos de recursos identificam os tipos e quantidades de recursos
necessários a cada pacote de trabalho ou atividade e podem ser agregados para
cada ramificação da EAP e em seguida para todo o projeto.

198 UNIDADE IV
A base das estimativas são detalhes de suporte para as estimativas, como

método utilizado para desenvolver a estimativas, os recursos utilizados (ex:
projeto semelhantes), premissas associadas com as estimativas, restrições conhe-
cidas, faixa de estimativa, nível de confiança da estimativa, e documentação de
risco para cada estimativa.
A estrutura analítica dos recursos é a representação hierárquica dos recur-
sos por tipo e categorias, conforme a Figura 12.
Projeto
Pessoal Material Equipamento
Papel Papel Papel Material Material Equipamento Equipamento

1 2 3 1 2 1 2
Nível Nível Grau

1 2 2
Figura 12 - Estrutura analítica dos recursos

Fonte: PMI (2017, p. 327).
Neste processo, é necessário atualizar os documentos do projeto, como os atri-

butos das atividades que são utilizados com os requisitos dos recursos, o registro
de premissas e de lições aprendidas.
DESENVOLVER A EQUIPE DO PROJETO
Desenvolver a equipe do projeto é um fator que pode determinar o sucesso do

projeto. Neste sentido, o desenvolvimento pessoal da equipe pode ser realizado
por meio de treinamentos, buscando a melhoria de competências, bem como do
aumento da confiança entre os membros da equipe a fim de aumentar a produ-
tividade. Para isso, os gerentes de projetos devem criar um ambiente que facilite
o trabalho em equipe, realizar trabalhos motivacionais, dar e receber feedback.

199
De acordo com o PMI (2017), o alto desempenho da equipe pode ser alcan-
çado por meio de uma comunicação aberta e eficaz, criar oportunidades de
desenvolver a equipe, desenvolver a confiança entre membros da equipe, gerenciar
conflitos de forma construtiva, estimular a resolução colaborativa de problemas
e incentivar o processo decisório colaborativo.
Para desenvolver a equipe do projeto, são necessários o plano de geren-
ciamento do projeto, documentos do projeto, fatores ambientais da empresa,
ativos e processos organizacionais (informações históricas e o registro de
lições aprendidas).
Neste contexto, para o processo de desenvolvimento da equipe do projeto,

de acordo com PMI (2017), você pode se utilizar de:
1. Agrupamento: envolve colocar os membros da equipe em um mesmo local,
como uma sala de reuniões, por exemplo, para aprimorar sua capacidade
de atuar em equipe, de forma temporária, em ocasiões estrategicamente
importantes durante o projeto.
2. Equipes virtuais: a utilização de equipes virtuais pode proporcionar a
otimização de recursos, como custos reduzidos, menores despesas com
viagens e transferências, além de uma maior proximidade com clientes,
fornecedor ou outras partes interessadas importantes.
3. Tecnologia de comunicações: são muito importantes no caso de desenvol-
vimento de equipes virtuais, especialmente quando trabalham em fusos
horários diferentes, são exemplos de tecnologia da comunicação, portal
compartilhado (website, software de colaboração ou intranet); videocon-
ferências; e-mail/mensagens instantâneas.
4. Habilidades interpessoais e de equipe: envolve o gerenciamento de con-
flitos, influência, motivação, negociação e a construção de equipes por
meio de atividades que melhorem a relação social dentro da equipe, bus-
cando um ambiente de trabalho cooperativo e colaborativo.
5. Reconhecimento e recompensas: é parte do processo de desenvolvimento
de equipe que envolve reconhecer e recompensar o comportamento dese-
jável, visando motivar a equipe.
6. Treinamento: inclui todas as atividades formais e informais que melho-
rem as competências da equipe do projeto.

200 UNIDADE IV
7. Avaliações individuais e da equipe: dá ao gestor do projeto os pontos for-

tes e fracos de forma individual, o que auxilia os gerentes do projeto a
conhecer as preferências e aspirações das pessoas a fim de desenvolver
estratégias para que a equipe se torne cada vez mais produtiva no decor-
rer do projeto.
8. Reuniões: são utilizadas para discutir ou abordar tópicos pertinentes para
o desenvolvimento de equipes. Por exemplo: reuniões de construção e
desenvolvimento de equipe.
Os resultados do processo de desenvolver equipe envolve avaliações do desempe-
nho da equipe, solicitações de mudança, atualizações do plano de gerenciamento
do projeto, atualizações de documentos do projeto, atualizações nos fatores
ambientais da empresa e atualizações de ativos e processos organizacionais
(PMI, 2017).
GERENCIAR A EQUIPE DO PROJETO
Gerenciar a equipe do projeto requer diversas habilidades de gerenciamento

e liderança, pois é o processo de acompanhar o desempenho das pessoas,
resolver problemas, fornecer feedback e gerenciar mudanças para otimizar o
desempenho do projeto (PMI, 2017). Cabe destacar que o gerente do projeto
precisa ter sensibilidade com os membros da equipe para ajustar seu estilo
de liderança.
Para esse processo, você precisará ter como base o plano de gerenciamento
do projeto (contém informações sobre o recurso do projeto e da equipe),
documentos do projeto (registro de questões, lições aprendidas, designação
e nomeação da equipe), relatório de desempenho do trabalho, avaliação do
desempenho da equipe, fatores ambientais da empresa (políticas de gerencia-
mento de recursos humanos) e ativos e processos organizacionais (política de
benefícios e reconhecimentos).

201
Para o processo de gerenciar a equipe do projeto, você poderá se utilizar de

habilidades interpessoais e de equipe. Além disso, existem sistemas de informa-
ções de gerenciamento de projetos (SIGP) como softwares para gerenciamento de
recursos ou cronograma, que podem ser utilizados como ferramentas para geren-
ciar e coordenar os membros da equipe em atividades do projeto (PMI, 2017).
Cabe destacar que as habilidades interpessoais e de equipe utilizadas no
processo de gerenciar a equipe do projeto, incluem o gerenciamento de confli-
tos, a tomada de decisões, a inteligência emocional, a influência e a liderança
(PMI, 2017).
Em um ambiente de projetos, os conflitos são inevitáveis, visto que a origem

inclue recursos escassos, estilos de trabalhos pessoais e prioridade no cronograma
de trabalho. Assim, a definição de papéis dentro do projeto, um planejamento
de comunicação e práticas sólidas de gerenciamento de projetos reduzem os
conflitos. Nesta perspectiva, o êxito do gerenciamento do projeto depende da
capacidade de solução de conflitos e das técnicas utilizadas pelo gerente de pro-
jetos para resolver conflitos, de acordo com o PMI (2017):
■■ Retirar ou evitar: recuar pode ser uma estratégia para adiar a questão até
estar mais preparado para resolvê-la.
■■ Suavizar ou acomodar: enfatizar áreas de acordos e não de diferenças,
abrir mão da sua opinião em favor das dos outros, a fim de manter a har-
monia e os relacionamentos.
■■ Ceder ou conciliar: encontrar soluções que tragam satisfação para todas
as partes, o que leva a um Perde-Perde.
■■ Forçar ou direcionar: forçar um ponto de vista à custa de outro, serve
apenas para ser utilizada em situações de emergência, pois essa aborda-
gem leva ao Ganha-Perde.
■■ Colaborar e resolver o problema: está relacionado com a capacidade de
negociação do gerente de projetos que exige uma atitude colaborativa e
diálogo aberto que conduz ao consenso e ao comprometimento, o que
traz um Ganha-Ganha.

202 UNIDADE IV
A tomada de decisões neste contexto envolve a capacidade de negociar e influen-

ciar a equipe e a organização no gerenciamento de projetos. Assim, as diretrizes
deste processo envolve considerar riscos, estimular a criatividade da equipe, ana-
lisar informações disponíveis, estudar os fatores ambientais, seguir um processo
para tomada de decisões e foco nas metas que devem ser alcançadas (PMI, 2017).
A inteligência emocional está relacionada com a capacidade para identifi-
car, avaliar e gerenciar suas próprias emoções e as de outras pessoas. A equipe
pode se utilizar desta ferramenta para reduzir tensão e aumentar a cooperação,
por meio da identificação avaliação e controle dos sentimentos dos envolvidos
no desenvolvimento do projeto (PMI, 2017).
A influência envolve a capacidade do gerente de projeto de influenciar as
partes interessadas oportunamente, visando o êxito do projeto. Para isso, é neces-
sário capacidade de persuasão, articulação, alta capacidade para ouvir ativa e
eficazmente, estar ciente e considerar diversas perspectivas em qualquer situa-
ção e coletar informações relevantes para abordar questões e alcançar acordos,
mantendo a confiança mútua (PMI, 2017).
A liderança em projetos de sucesso requer líderes com habilidades, capacida-
des e ações de liderar uma equipe e inspirá-la para trabalhar bem. Cabe destacar
que a liderança é importante durante todo ciclo de vida do projeto (PMI, 2017).
As saídas do processo de gerenciar a equipe inclui: solicitação de mudanças,
atualizações do plano de gerenciamento do projeto, atualizações de documentos
do projeto e atualizações nos fatores ambientais da empresa.
Controlar recursos é o processo de garantir que os recursos estejam dispo-
níveis para equipe do projeto no momento de iniciar a atividade planejada, bem
como monitorar a utilização planejada versus a real. Para isso, as ferramentas e
técnicas para este processo incluem a análise de dados, solução de problemas,
habilidades interpessoais e de equipe e sistema de informações de gerenciamento
de projetos. Dentre as ferramentas a que mais se destaca é a análise de dados
que incluem a análise das alternativas, análise de custo-benefício, análise de
desempenho e análise de tendências. Não obstante, a ferramenta de solução de
problema ajuda o gerente do projeto a identificar o problema, definir o problema,
investigar, analisar, solucionar e verificar a solução. As habilidades interpesso-
ais e de equipe são uma ferramenta que incluem a utilização da negociação e a

203
influência. Por fim, o software de gerenciamento de projetos pode auxiliar no

gerenciamento de recursos ou cronograma (PMI, 2017).
Aprendemos, nesta unidade, alguns conceitos iniciais sobre gestão de custos.
E percebemos que gerenciar custos envolve conhecimentos que são caracterís-
ticos de cada setor ou organização, sendo importante consultar o contador da
empresa em caso de dúvidas a respeito deste processo.
Além disso, aprendemos sobre a importância de gerenciar a qualidade do
projeto e que plano de gerenciamento de qualidade descreve como que os envol-
vidos no projeto executarão as políticas de qualidade, para que, assim, satisfaça
as necessidades das partes interessadas. Aprendemos, também, que o projeto é

executado por pessoas e estas precisam ser gerenciadas, por meio de planeja-
mento efetivo.
Você pôde perceber que o gerente de projeto tem que ter uma capacidade
de liderança e negociação, para que os interesses sejam atendidos de forma a
não prejudicar os prazos, custos e qualidade do projeto. Sendo assim, o êxito do
gerente de projetos está em conseguir solucionar os conflitos.
Prezado(a) aluno(a), vimos que é função do gerente de projeto coordenar os recur-

sos para que a execução do projeto aconteça conforme o planejado. Aprendemos
que é sua função acompanhar variações ocorridas, por meio da análise de desem-
penho, dos itens do projeto inicialmente acordados.
Verificamos como funciona toda a parte de execução, monitoramento e con-
trole de custo, qualidade e recursos humanos e físicos, e que esses processos que
são fatores críticos para o sucesso do projeto. Aprendemos que é importante que
todos os envolvidos tenham uma clara definição dos objetivos do projeto, e que
o plano seja detalhado e disponível para os envolvidos no projeto, e a equipe
esteja engajada com projeto.
204 UNIDADE IV
Vimos que é função do(a) gerente de projetos certificar que as entregas este-
jam alinhadas com o escopo definido inicialmente, bem como a qualidade do
trabalho que foi ou está sendo executado. Você aprendeu que, para um bom
andamento do projeto, a equipe deve informar o(a) gerente do projeto sobre o
desenvolvimento e o progresso de suas atividades. E que o(a) gerente do pro-
jeto é o(a) responsável por comunicar todo o processo de desenvolvimento para
as partes interessadas.
Ensinamos que as ferramentas do processo de gerenciamento de recursos
humanos e físicos tem como objetivo que os recursos estejam disponíveis para
o projeto, no tempo certo e com qualidade prevista no escopo do projeto. Vimos
que um dos fatores fundamentais para o sucesso do projeto é a pró-atividade do(a)
gerente do projeto, bem como o engajamento da equipe. Aprendemos, assim,
que o(a) gerente do projeto terá que ter uma grande capacidade de negociação,
influência e motivação, entre os(as) integrantes da equipe de desenvolvimento.
Ainda, percebemos como o plano de gerenciamento de projetos é interativo,
visto que, conforme o projeto vai avançando, as informações mais detalhadas
vão aparecendo, o que normalmente exige a realização de mudanças.

205
1. O planejamento da gestão de custo de um projeto é um processo de estabe-

lecer as políticas, os procedimentos e a documentação para o planejamento,
gestão e controle dos custos do projeto. Assinale V para verdadeiro e F, para
falso:
( ) Estimar custos é um processo necessário de desenvolvimento de uma esti-
mativa dos custos para terminar as atividades do projeto.
( ) Planejar custos é um processo desnecessário de desenvolvimento de esti-
mativa dos custos para terminar as atividades do projeto.
( ) Determinar o orçamento é o processo de agregação dos custos estimados
para estabelecer uma linha de base dos custos.
( ) Planejar os custos é o processo de monitoramento do andamento do proje-
to para desatualizar seu orçamento e gerenciamento das mudanças.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência correta:
a) V, F, V, F.
b) V, F, F, V.
c) V, V, V, V.
d) F, F, F, V.
e) V, V, F, V.
2. O gerenciamento da qualidade busca garantir o sucesso do projeto. Usando
procedimentos que determinem as políticas de qualidade, os objetivos e as
responsabilidades, de forma que o projeto atenda às necessidades para as
quais foi realizado. Assinale a alternativa correta.
a) A garantia da qualidade não envolve melhoria contínua.
b) Controlar a qualidade é o processo de identificação dos requisitos.
c) Controlar a qualidade é a falta de medições do controle da qualidade.
d) Controlar a qualidade é o processo de documentação do projeto ou padrões
de qualidade.
e) O gerenciamento da qualidade é o processo que se faz necessário para ga-
rantir os requisitos pelo qual o projeto foi desenvolvido.
206
3. Você como gestor de projetos precisa ter sensibilidade com os membros da

equipe a fim de ser flexível com relação da liderança. Neste sentido, precisará
buscar diversas habilidades a fim de resolver problemas e fornecer feedback,
além de gerenciar mudanças visando otimizar o projeto. Com relação a geren-
ciar a equipe do projeto:
I. Para gerenciar a equipe do projeto, é necessário ter como base o plano de
gerenciamento do projeto.
II. As habilidades interpessoais e de equipe são muito utilizadas no gerencia-
mento do projeto.
III. O gerente de projetos precisa ter capacidade de negociar e influenciar a
equipe do projeto.
IV. Os conflitos não fazem parte de um ambiente de projetos.
Assinale a alternativa correta.
c) Estão corretas apenas as afirmativas III e VI.
d) Estão corretas apenas as afirmativas II e IV.
e) Estão corretas apenas as afirmativas I, II e IV.
4. Na área de gerenciamento de recursos humanos do projeto, não deve-se lidar
com pessoas como se fossem mais um recurso do projeto. Contudo, para que
haja sucesso no projeto é necessário que o gerente forme um time de forma
organizada para durar alguns dias, meses ou anos. Diante disso, leia as afirma-
tivas que seguem.
I. Planejar o gerenciamento de pessoas é um processo de identificação e do-
cumentação de papéis, relações hierárquicas, responsabilidades, habilida-
des e criação de um plano de gerenciamento do pessoal.
II. Mobilizar a equipe do projeto é um processo de obtenção da equipe para
terminar as atividades do projeto, bem como confirmação da disponibilida-
de de recursos humanos necessários.
III. Ao desenvolver a equipe do projeto, tem-se a melhoria do ambiente geral,
de competências, da interação da equipe, visando aprimorar os resultados
do projeto.
IV. Gerenciar a equipe do projeto não otimiza o desempenho do projeto.
207
Assinale a alternativa correta.

c) Estão corretas apenas as afirmativas III e VI.
d) Estão corretas apenas as afirmativas II e IV.
e) Estão corretas apenas as afirmativas I, II e IV.
5. Construída a matriz de responsabilidade formalizado os papéis e responsabili-
dades durante um projeto, será possível que toda a equipe veja como consiste
a organização das pessoas dentro do projeto. Para o PMI (2012), a descrição dos
papéis e responsabilidade deve conter os seguintes itens: Papel, Autoridade,
Responsabilidade, Competência. Assinale V para verdadeiro e F, para falso:
Assinale a alternativa que apresenta a sequência correta:
( ) Papel descreve parte do projeto em que uma pessoa é responsável.
( ) A autoridade é o papel em que a pessoa toma decisões e assina em nome
do projeto.
( ) A responsabilidade é a capacidade gerencial e analítica requeridas para esse
papel.
( ) A competência é o trabalho pelo qual a pessoa é responsável.
a) V, F, V, F.
b) V, V, F, F.
c) F, F, V, V.
d) V, V, F, V.
e) V, V, V, F.
208
Estimativa de custo
Caro(a) aluno(a), antes de iniciar o processo de estimativa de custo e orçamentação do
projeto, é importante conversar com a contabilidade da empresa para alinhar algumas
peculiaridades, por exemplo, com relação a tributos: se houver a compra de mercadoria,
para calcular o custo, temos que levar em consideração o regime tributário da empresa,
isto é, se você comprou a matéria-prima com isenção ou recuperação de impostos, pre-
cisa calcular o custo da matéria-prima considerando isso. Caso você pague o imposto e
não tenha direito à recuperação, devido ao regime tributário adotado, deve considerar
o imposto no cálculo do custo.
Custo é todo recurso empregado na produção de um bem ou serviço, sejam eles dire-
tos ou indiretos. Assim, o orçamento de custos envolve identificar os custos diretos e
indiretos. A diferença é que os diretos são de “fácil” apropriação (mão de obra direta e
materiais) e os indiretos precisam utilizar alguns critérios de rateio. Sabemos que, para
calcular o custo, precisamos conhecer a composição dos produtos. Os materiais diretos
são facilmente apropriados ao produto, por exemplo, ao produzir uma camiseta temos
condições de calcular a quantidade de tecido a ser empregada. Considerando outro
componente do custo, a mão de obra, deve-se considerar as condições de contratação.
Caso seja regime CLT, não se pode esquecer de levar em consideração as horas extras,
caso tenha ocorrido, a previsão de férias e o décimo terceiro salário, bem como os en-
cargos sociais.
Os custos indiretos de fabricação são aqueles custos que foram aplicados em mais de
um produto, logo há uma certa dificuldade em identificá-lo, por isso é necessário fazê-la
por estimativa. Por exemplo: gasto com energia, depreciação de máquinas e da infraes-
trutura, seguros e gastos com gerenciamento. Nesta perspectiva, o gerente do projeto
deve identificar os critérios de rateio que a empresa utiliza para apropriação dos custos
indiretos ao custo do produto, que mais se adeque ao que está sendo custeado, que
pode ser com base nas unidades a serem fabricadas, horas-máquinas, matéria-prima
utilizada entre outros.
Fonte: a autora.
Inteligência emocional para gerenciamento de projetos

Anthony Mersino
Editora: M.books
Sinopse: não basta só conhecimento técnico para realizar com sucesso os
projetos mais difíceis. É preciso ter boas habilidades pessoais. ‘Inteligência
Emocional para o Gerenciamento de Projetos’ apresenta os conceitos
básicos da inteligência emocional e mostra como o leitor pode aplicá-los aos
objetivos de seus projetos. O leitor aprenderá a usar as habilidades interpessoais para obter mais
das pessoas com as quais trabalha e atingir melhores resultados com menos esforço.
REFERÊNCIAS
ABDOLLAHYAN, F.; BARBOSA, C.; NASCIMENTO, C. A. D.; PONTOS, R. M. Gerencia-

mento de custos em projetos. 5. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2014.
BARBOSA, C. et al. Gerenciamento de custos em projetos. 2. ed. Rio de Janeiro:
Editora FGV, 2008.
BELL, S. C.; ORZEN, M. A. TI Lean: capacitando e sustentando sua transformação
lean. São Paulo - SP. Editora Lean Institute Brasil, 2013.
ENAP (Escola Nacional de Administração Pública). Gerência de Projetos: Teoria e
Prática. 2013. Disponível em: <http://repositorio.enap.gov.br/bitstream/1/1109/1/
GerenciaDeProjeos_modulo_2_final_.pdf>. Acesso em: 02 mar. 2018.
KERZNER, H. Gestão de projetos: as melhores práticas. Porto Alegre: Bookman,
2010.
LEAL, L. C. G.; CASTRO, S. C. Conceitos de projetos de viabilidade. Maringá: UniCe-
sumar, 2017. p. 163.
VARGAS, R. V. Gerenciamento de projetos utilizando análise de valor agregado:
como revolucionar o controle e a avaliação de desempenho em projetos. 3. ed. Rio
de Janeiro: Brasport. 2005.
211
GABARITO
1. A.
2. E.
3. B.
4. B.
5. B.
ANOTAÇÕES
PMI - PROJECT
V
UNIDADE
MANAGEMENT INSTITUTE –
ÁREAS DE CONHECIMENTO III
■■ Instruir o aluno sobre os processos de gerenciamento das
comunicações.
■■ Ensinar o aluno/ o discente sobre os processos de gerenciamento de
riscos.
■■ Preparar o acadêmico para o gerenciamento de aquisições em
projetos.
■■ Orientar o aluno sobre o gerenciamento das partes interessadas.
Plano de Estudo
■■ Gerenciamento das comunicações
■■ Gerenciamento de riscos
■■ Gerenciamento das aquisições
■■ Gerenciamento das partes interessadas
215
INTRODUÇÃO
Nesta unidade, aprenderemos sobre o gerenciamento de quatro áreas de conhe-

cimento do PMI, são elas: gerenciamento das comunicações; gerenciamento de
riscos; gerenciamento das aquisições; e gerenciamento das partes interessadas.
Pense que a função do gerente de projetos não é executar atividades que
compete à equipe, mas sim gerenciar o projeto e, para isso, ele precisa passar a
maior parte do tempo se comunicando, seja com a equipe do projeto ou com as
demais partes interessadas.
Nesta perspectiva, você verá que gerenciar comunicação é o processo de dis-

ponibilizar as informações necessárias no tempo oportuno às partes interessadas
no projeto. Logo, o gerenciamento das comunicações consiste nas atividades
necessárias para assegurar o fluxo coerente de informações sobre e no projeto.
Aprenderemos que os riscos representam tanto ameaças como oportunidades.
Todavia, em projetos, precisamos nos atentar para as ameaças, visto que isso
pode influenciar no êxito do projeto. Diante disso, você conhecerá as principais
ferramentas de controle de risco.
Além disso, entenderemos como são os processos de gerenciamento das
aquisições de forma que os recursos estejam disponíveis para os envolvidos no
projeto, no tempo certo e com qualidade e preço previsto no escopo do projeto.
Aprenderemos que o gerenciamento das partes interessadas tem como finali-
dade identificá-las e priorizá-las a fim de minimizar as resistências e garantir o
seu engajamento. Cabe destacar que as partes interessadas podem ser externa
ou interna que de alguma forma pode afetar ou ser afetada por decisões, ativi-
dades ou resultados de um projeto.
Agora que já conhecemos o contexto sobre as respectivas áreas do conheci-
mento a serem tratadas nesta unidade, quero convidá-lo(a) a continuar em nossa
jornada de estudos propondo uma reflexão sobre a importância de gerenciar a
comunicação, os riscos, aquisições e partes interessadas em projetos.
Introdução
216 UNIDADE V
GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES
Prezado(a) aluno(a), o projeto é gerenciado por pessoas que se valem da comuni-

cação para compreender e realizar tarefas a fim de atender os objetivos do projeto
(CHAVES et al., 2007). O gerenciamento da comunicação é comumente ignorado
pelos gerentes de projeto, entretanto, pode-se afirmar que nos projetos concluídos
com sucesso o gerente gasta cerca de 90% do seu tempo envolvido com algum tipo
de comunicação, seja ela formal, informal, verbal, escrita (BARROS, 2009).
Nesta perspectiva, gerenciar as comunicações inclui atividades requeridas
para a criação, distribuição, recebimento, confirmação e compreensão das infor-
mações (PMI, 2017). As comunicações do projeto podem incluir, mas não se
limitam a: situação das entregas, relatórios de desempenho, progresso do cro-
nograma e custos incorridos.
Desta forma, os processos de gerenciamento das comunicações do projeto
(Figura 1) são necessários para garantir que as informações do projeto sejam
geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas recuperadas e organizadas de
forma apropriada (PMI, 2017).
Planejar o
Gerenciar as
gerenciamento
comunicações
das comunicações
Monitorar as
comunicações
Figura 1 - Processos de gerenciamento das comunicações

O PMI (2017) destaca que, além dos processos de gerenciamento das comunicações,
é necessário que o gerente de projetos tenha habilidades de comunicação como: ouvir

217
ativamente; perguntar, investigando as ideias e situações para garantir um melhor

entendimento; levantar fatos e confirmar informações; educar a equipe, a fim de
aumentar o conhecimento; definir e administrar as expectativas; negociar para con-
seguir acordos; persuadir uma pessoa para executar a ação; solucionar conflitos.
Conceitos importantes do gerenciamento das comunicações

A comunicação é a troca de informações que podem ser em forma de ideias,

instruções ou emoções, por meio de mecanismos como:
■■ Falados: presenciais ou remotos.
■■ Em forma escrita: físicos ou eletrônicos.
■■ Formais ou informais:documentos formais ou em mídia social.
■■ Por meio de mídias: imagens, ações ou mesmo apenas a escolha de
palavras.
■■ Por meio de gestos: tom de voz e expressões faciais.
PLANEJAR O GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES
O processo de planejar o gerenciamento das comunicações é realizado periodi-

camente ao longo do projeto e busca desenvolver uma abordagem e um plano
adequado de comunicações, baseado nas necessidades de informações das par-
tes interessadas (PMI, 2017).
Logo, é o processo de definir as necessidades de informações das partes inte-
ressadas e estabelecer como será a abordagem de comunicação. Esse processo
permite uma abordagem documentada para envolver as partes interessadas com
eficácia e eficiência, apresentando informações no tempo oportuno (PMI, 2017).
Comumente o planejamento das comunicações é realizado no início do pro-
jeto durante a identificação das partes interessadas e no desenvolvimento do plano
de gerenciamento do projeto. Entretanto, o plano de gerenciamento das comu-
nicações deve ser revisado periodicamente durante todo o projeto (PMI, 2017).
Gerenciamento das Comunicações

218 UNIDADE V
Nesta perspectiva, para planejar o gerenciamento das comunicações, você

terá que ter como base o termo de abertura do projeto (identifica partes interes-
sadas e pode conter atribuições e responsabilidades), o plano de gerenciamento
do projeto (plano de gerenciamento de recursos e partes interessadas).
É importante que o gerente de projeto tenha sistemas de gerenciamento de
informações para que ele possa coletar, armazenar e distribuir de forma eficiente
as informações às partes interessadas, sobre custos, andamento do cronograma
e desempenho geral do projeto (PMI, 2017).
A busca por opinião especializada para tentar avaliar o impacto da comunica-
ção dentro do projeto também pode ser necessária, bem como o desenvolvimento
constante de reuniões. Nesta perspectiva, o PMI (2017) destaca que no processo
de planejar o gerenciamento das comunicações:
1. A opinião especializada: deve considerar o uso da expertise de indivíduos

nos seguintes tópicos:
■■ Ambiente, cultura e estruturas políticas e poder na organização.
■■ Abordagens e práticas de gerenciamento de mudanças organizacionais.
■■ Setor ou tipo de entregas do projeto.
■■ Partes interessadas, incluindo clientes ou patrocinadores.
■■ Tecnologias de comunicação da organização.
■■ Políticas e procedimentos da organização sobre segurança e sobre requi-
sitos legais de comunicação corporativas.
2. Análise de requisitos das comunicações: determina as necessidades de infor-

mações das partes interessadas. Assim, as fontes de informações comumente
utilizadas neste processo incluem: organogramas; abordagem de desenvolvimento;
número de canais de comunicação; requisitos de informação e comunicação das
partes interessadas; departamentos envolvidos no projeto; logística de pessoas
envolvidas no projeto, necessidade de informações internas (dentro da organi-
zação) e externas (mídias, público ou os contratados); e requisitos legais.

219
3. Tecnologia de comunicações: os métodos comuns para troca de informações

entre as partes interessadas incluem conversas, documentos escritos, reuniões,
banco de dados, mídias sociais e sites. Nesta perspectiva, os fatores que podem
afetar a escolha da tecnologia podem ser a urgência da necessidade de informa-
ções, disponibilidade e confiabilidade da tecnologia, facilidade de uso, ambiente
do projeto e a sensibilidade ou confiabilidade das informações.
4. Modelos de comunicações: podem representar o processo de comunicação

desde a forma mais básica (emissor e receptor) até uma forma mais interativa
que inclui um elemento adicional, o Feedback (emissor, receptor e feedback).

Neste sentido, o emissor é o responsável por transmitir a mensagem de forma
clara e completa, confirmando que a mensagem foi interpretada corretamente.
O receptor é responsável por garantir que as informações sejam recebidas inte-
gralmente, interpretadas e confirmadas ou respondidas de forma apropriada.
Cabe destacar que comumente a comunicação ocorre em um ambiente onde
haverá ruídos ou barreiras a comunicação eficaz.
5. Métodos de comunicações: podem ser interativo, ativo ou passivo. A comunica-

ção interativa acontece entre duas ou mais partes que estão trocando informações
em tempo real, que pode ser por meio de reuniões, telefonemas, mensagens instan-
tâneas, mídias sociais e videoconferências. A comunicação ativa é encaminhada ou
distribuída diretamente para destinatários específicos que precisam receber as infor-
mações, logo essa comunicação pode ser realizada por cartas, memorandos, relatórios,
e-mails, faxes, correios de voz, por meio de imprensa entre outros. Por outro lado, a
comunicação passiva é utilizada para públicos grandes e requer que o destinatário
acesse o conteúdo a seu critério, por exemplo, via portais da web, sites de internet,
e-learning, banco de dados de lições aprendidas ou repositórios de conhecimentos.
6. Habilidades interpessoais e de equipe incluindo a avaliação de estilos de comu-

nicação, consciência política e cultural: a avaliação de estilos de comunicação é
muito utilizada para identificar o método de comunicação utilizado com frequ-
ência com partes interessadas que não apoiam, buscando identificar lacunas no

220 UNIDADE V
engajamento destas partes. A consciência política se refere ao conhecimento das

relações de poder e à disposição de operar dentro desta estrutura; esse conheci-
mento ajuda o gerente do projeto a planejar as comunicações com base no ambiente.
Por fim, a consciência cultural é o entendimento das diferenças entre indivíduos,
e com base nisso o gerente de projeto deve planejar as comunicações.
7. Representação de dados como matriz de avaliação do nível de engajamento

das partes interessadas: pode ser utilizada essa matriz, que exibe lacunas entre
os níveis de engajamento atual e desejado de partes interessadas individuais.
8. Reuniões que podem ser virtuais ou presenciais, apoiadas ou não com tecno-
logias de colaboração de documentos, envolvendo mensagens de e-mails e sites
de projeto, visto que esse processo requer discussão com a equipe do projeto
a fim de determinar a forma de atualizar e comunicar as informações do pro-
jeto, além de responder às solicitações das partes interessadas por informações.
A comunicação é uma interação entre duas pessoas que pode acontecer

de falhar. Denominamos isso de barreiras à comunicação que são elemen-
tos que interferem e distorcem o processo de comunicação, dificultando ou
impedindo o correto entendimento entre o emissor e receptor. Há algumas
barreiras que podem interferir no processo de comunicação, como:
■■ Barreiras de conhecimento em que ocorre falha no processo de uso de
linguagem técnica não familiar a todos indivíduos ou falta de conheci-
mento sobre o assunto a ser comunicado.
■■ Barreiras comportamentais ocorrem na medida em que há descon-
fiança entre as partes como atitudes hostis ou preconceituosas, ansie-
dade, desinteresse, não saber ouvir, falta de atenção, omissão inten-
cional, entre outros.
■■ Barreiras organizacionais e técnicas ocorrem em estruturas organiza-
cionais burocráticas com equipamentos obsoletos que desestimula e/
ou desfavorece o entendimento correto.
Fonte: adaptado de Chaves et al. (2007).

221
O resultado do processo de planejar o gerenciamento das comunicações compete

em um plano de gerenciamento que descreve como as comunicações do projeto
serão planejadas, estruturadas, implementadas e monitoradas para maior eficácia
(PMI, 2017). E também pode incluir modelos para reuniões de andamento do
projeto, reuniões da equipe do projeto e software de gerenciamento de projeto.
Ainda, como resultado desse processo temos as atualizações no plano de
gerenciamento do projeto, que inclui o plano de engajamento das partes interes-
sadas, visto que é atualizado para refletir quaisquer processos, procedimentos,
ferramentas ou técnicas que afetam o engajamento de partes interessadas em
decisões e execução de projetos (PMI, 2017).

Por fim, temos também as atualizações de documentos do projeto como saída
para o processo de planejar o gerenciamento das comunicações, que incluem o
cronograma do projeto e o registro das partes interessadas (PMI, 2017).
De acordo com o PMI (2017), o plano de gerenciamento das comunicações
deve conter as seguintes informações:
■■ Exigência de comunicações das partes interessadas.
■■ Informações a serem compartilhadas ou comunicadas, incluindo formato,
idioma e nível de detalhe.
■■ Causas da distribuição das informações.
■■ Pessoa responsável por comunicar as informações.
■■ Tempo e frequência para distribuição das informações, bem como do
recebimento da resposta caso aplicável.
■■ Pessoa responsável por autorizar a liberação das informações confidenciais.
■■ Os receptores de informação incluindo as informações sobre necessida-
des, requisitos e expectativas.
■■ Métodos ou tecnologias utilizados para propagar as informações (e-mail,
mídias sociais, imprensa etc.).
■■ Recursos alocados para as atividades de comunicação, incluindo o tempo
e o orçamento.

222 UNIDADE V
■■ Diagramas do fluxo de informações do projeto, incluindo fluxos de tra-

balho e a sequência de autorizações, bem como as reuniões a serem
realizadas, relatórios necessários.
■■ Restrições derivadas de leis ou regulamentos específicos, políticas orga-
nizacionais, tecnologias etc.
GERENCIAR AS COMUNICAÇÕES
O processo de gerenciar as comunicações tem como finalidade assegurar a
coleta, criação, distribuição, armazenamento, recuperação, gerenciamento,
monitoramento e disposição final e adequada das informações do projeto
(PMI, 2017). Identificando todos os aspectos da comunicação eficaz, inclu-
sive de tecnologias e métodos apropriados, logo esse processo possibilita um
fluxo de informações eficiente e eficaz entre a equipe do projeto e as partes
interessadas (PMI, 2017).
Assim, para gerenciar as comunicações, você precisará ter como base o
plano de gerenciamento do projeto (plano de gerenciamento de recursos,
comunicações e das partes interessadas), além dos documentos do projeto
(o registro das mudanças, questões e das lições aprendidas, relatório de qua-
lidade e riscos e registro das partes interessadas), relatório de desempenho
do trabalho.
Para gerenciar as comunicações, você pode se utilizar de tecnologias de
comunicações, método e habilidades de comunicação, sistemas de informações
de gerenciamento do projeto, relatório do projeto, habilidades interpessoais e
de equipe e reuniões.
As tecnologias de comunicações a serem utilizadas neste processo são
influenciadas de acordo com o agrupamento da equipe, a confidencialidade
de informações que precisam ser compartilhadas, os recursos disponíveis para
equipe e também como a empresa realiza reuniões (PMI, 2017).
A escolha de métodos de comunicação deve permitir flexibilidade caso as
necessidades e expectativas das partes interessadas mudem (PMI, 2017).

223
As habilidades de comunicação incluem técnicas como a competência de

comunicação, feedback, não verbal, apresentações (entregas formais de infor-
mação ou documentação) (PMI, 2017).
Com relação ao sistema de informações de gerenciamento de projetos, eles
são úteis na medida que podem garantir que as partes interessadas recuperam
facilmente informações de forma oportuna. Assim, as informações do projeto
são gerenciadas a partir de: ferramentas eletrônicas para gerenciamento de proje-
tos, gerenciamento eletrônico das comunicações (e-mail, áudio, vídeo e reunião
pela internet), e gerenciamento de mídias sociais, como websites e publicação
na web, blogs, aplicativos online (PMI, 2017).

Os relatórios do projeto são uma forma de coletar e distribuir informações
do projeto. Não obstante, as informações devem ser distribuídas e, por isso,
devem ser adaptadas para cada tipo de parte interessada. O formato varia, logo,
pode ser informal como uma simples comunicação ou um relatório super ela-
borado. Além disso, as informações podem ser preparadas periodicamente ou
pontualmente (PMI, 2017).
Entre as habilidades interpessoais e de equipe, podemos incluir a escuta
ativa, gerenciamento de conflito, consciência cultural, gerenciamento de reuni-
ões, rede de relacionamentos e consciência política (PMI, 2017).
As reuniões no processo de gerenciar as comunicações apoiam as ações definidas
na estratégia de comunicações, bem como no plano de comunicações (PMI, 2017).
O resultado do processo de gerenciar as comunicações incluem comunica-
ções do projeto, atualizações do plano de gerenciamento do projeto e documentos
do projeto.
MONITORAR AS COMUNICAÇÕES
Monitorar as comunicações é um processo necessário para garantir que as infor-

mações estejam disponíveis de forma eficiente às partes interessadas no tempo
adequado (PMI, 2017). Para isso, pense o que você deve fazer para manter todos
alinhados, para garantir a informação certa no tempo exato, motivando a equipe
minimizando conflitos e agilizando decisões.

224 UNIDADE V
Nesta perspectiva, monitorar as comunicações é um processo que deve

ser feito em todo decorrer do ciclo de vida do projeto, para garantir que
as necessidades de informações dos interessados sejam atendidas (PMI,
2017). Dessa forma, o gerente do projeto tem como responsabilidade pas-
sar o maior número de informações possíveis, sendo prioridade durante
todo o projeto a atividade de se comunicar com a equipe (PMI, 2017).
Para monitorar as comunicações, você precisará ter como base o plano de geren-
ciamento do projeto, documentos do projeto, dados de desempenho do trabalho.
O plano de gerenciamento do projeto, neste processo, deve estar acompanhado do
plano de gerenciamento dos recursos humanos e materiais, plano de gerenciamento
das comunicações e do plano de engajamento das partes interessadas (PMI, 2017).
Recomendações para superar as barreiras à comunicação

Definir o tipo de informação que deve ser enviada a cada parte interessada.
Usar um estilo de redação de fácil compreensão e objetivo com frases bem
estruturadas.
Evitar usar termos técnicos em excesso.
Fazer uso de técnicas de apresentação, com preparação antecipada, seguin-
do um roteiro lógico e preparado antecipadamente.
Não omitir atrasos ou problemas que poderão ser percebidos pelas partes in-
teressadas, com distorções ou até mesmo com falsas interpretações dos fatos.
Manter a publicação simples e atualizada do andamento do projeto, relatan-
do os principais marcos e custos atingidos até o momento.
Estabelecer um canal de comunicação pessoal rápido e direto entre os ge-
rentes de projetos e as partes interessadas.
Ter conhecimento e fazer uso apropriado da tecnologia de comunicação a
ser empregada, utilizando recursos que as partes interessadas saibam ope-
rar, entre outros.
Fonte: adaptado de Chaves et al. (2007).

225
GERENCIAMENTO DE RISCOS
Como empreendimento único, todo projeto possui

risco. O risco está relacionado a um evento incerto,
que, em caso de ocorrência, provocará um efeito que
pode ser positivo ou negativo nos objetivos do projeto,
como escopo, cronograma, custo e qualidade (PMI,
2017). Entretanto, a organização deve optar por cor-
rer o risco do projeto de forma controlada, buscando
equilibrar riscos e recompensas.

Para minimizar riscos e maximizar as recompen-
sas, é importante que a organização desenvolva um
plano de gerenciamento de risco, para que o projeto
possa alcançar o seu objetivo. Nesta perspectiva, os
processos de gerenciamento de riscos se resumem
em um plano auxiliar do projeto e envolve, planejar,
identificar, realizar análise qualitativa e quantitativa
e planejar respostas ao risco (Figura 2).
Planejar o Realizar a análise

Identificar
gerenciamento qualitativa dos
os riscos
dos riscos riscos
Realizar a análise Planejar as Implementar

quantitativa dos respostas aos respostas aos
riscos riscos riscos
Monitorar os
riscos
Figura 2 - Processos de gerenciamento de riscos

Fonte: adaptada do PMI (2017).
Gerenciamento de Riscos
226 UNIDADE V
PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS RISCOS
Planejar o gerenciamento de riscos determina como conduzir as atividades de

gerenciamento de riscos em projetos (PMI, 2017). O processo de planejar o
gerenciamento de riscos é realizado uma vez ou em pontos predefinidos do pro-
jeto, tendo como principal benefício a garantia de que o tipo e a visibilidade do
gerenciamento dos riscos sejam proporcionais tanto aos riscos como à impor-
tância do projeto para a empresa e aos interessados de modo geral.
Assim, o processo de planejar o gerenciamento dos riscos deve iniciar na
concepção do projeto e estar finalizado no início do projeto. Não obstante, é
importante revisar este termo mais tarde durante o ciclo de vida do projeto, caso
ocorra mudanças significativas nele (PMI, 2017).
Se deve começar no início do projeto, o processo de planejar riscos terá como
base os termos de abertura do projeto e plano de gerenciamento do projeto.
Nesta perspectiva, para planejar o gerenciamento de risco, você pode se uti-
lizar de opinião especializada, análise de dados e reuniões.
A opinião especializada inclui pessoas com expertise em abordagem da
organização para gerenciar os riscos, adaptação do gerenciamento dos riscos de
acordo com as necessidades específicas do projeto e os tipos de riscos que podem
ser encontrados em projetos da mesma área (PMI, 2017). Por sua vez, análise
de dados incluem a análise das partes interessadas para determinar o apetite de
risco delas no projeto (PMI, 2017).
Por fim, temos as reuniões para o desenvolvimento do plano de gerencia-
mento dos riscos. Entre os participantes podem estar o(a) gerente do projeto,
alguns integrantes da equipe do projeto, partes interessadas chave ou mem-
bros da equipe responsáveis por gerenciar os riscos do projeto. Cabe destacar
que outras pessoas que não participam do projeto também podem ser convida-
das para a reunião, como clientes, fornecedores, vendedores e representantes de
órgãos reguladores (PMI, 2017).
O resultado de planejar o gerenciamento dos riscos é o plano de gerencia-
mento dos riscos, um componente do plano de gerenciamento do projeto que
descreve como as atividades de gerenciamento de riscos serão estruturadas e
executadas, que de acordo com o PMI (2017) inclui:

227
■■ A abordagem geral do gerenciamento dos riscos no projeto.

■■ Metodologia, que define as abordagens, ferramentas e fontes de dados
que serão utilizadas para gerenciar os riscos do projeto.
■■ Os papéis e responsabilidade para cada tipo de atividade descrita no plano
de gerenciamento de riscos.
■■ Financiamento, identificando os fundos necessários para realizar ativi-
dades de gestão do riscos, estabelecendo protocolos para a aplicação de
reservas de contingências.
■■ Prazos em que os processos de gerenciamento de riscos serão executados,

estabelecendo atividades de gerenciamento de riscos a serem incluídas
no cronograma do projeto.
■■ Categorias dos riscos, que fornece meios para agrupar riscos individuais
de projeto, por meio da EAR (estrutura análitica de riscos). Conforme
apresentado na Figura 3.
RISCO TOTAL
Rejeição do Contrato
RISCOS RISCOS
ACEITOS CONSIDERADOS
Riscos Externos Riscos Externos Riscos Riscos Não Riscos

Previsíveis Imprevisíveis Técnicos Técnicos Legais
• Problemas • Prioridades de • Mudança no • Gestão • Contratos
Políticos Governo Projeto • Prazos • Certificações
• Disponibilização • Recursos Financei- • Periculosidade • Custos • Reclamações
das áreas ros • Manutenção • Pagamen- de terceitos
• Dependência de • Falta de veículos • Treinamento tos • Causas
fornecedores disponíveis no • Performance trabalhistas
• Dependência de mercado
clientes • Crise Financeira
Figura 3 - Estrutura analítica de riscos (EAR) do projeto logístico da empresa SAWM

Fonte: Maruyama (2013, p. 10).
228 UNIDADE V
Observe que, na Figura 3, o risco pode estar relacionado com a parte técnica ou
com fatores externos, bem como a questão organizacional e ainda com o geren-
ciamento do projeto. Percebe-se, assim, que o risco de um projeto é sempre um
possível evento futuro, logo o gerenciamento de riscos está relacionado ao futuro
de decisões que são tomadas no presente.
Ainda, de acordo com o PMI (2017), o plano de gerenciamento de riscos inclui:
■■ O apetite a riscos das partes interessadas que deve ser expresso como limi-
tes dos riscos para cada objetivo do projeto, para, assim, determinar o
nível aceitável de exposição do risco do projeto e definir as probabilidades
e impactos a serem utilizados para avaliação e priorização de cada risco.
■■ A definição de probabilidade e impacto dos riscos refletem o apetite aos
riscos e os limites da organização e das principais partes interessadas,
conforme apresentado a seguir.
Quadro 2 - Exemplo de definição de probabilidade e impacto
+/- IMPACTO SOBRE OBJETIVOS DO PROJETO

ESCALA PROBABILIDADE
TEMPO CUSTO QUALIDADE
Muito Impacto muito significativo
>70% >6 meses >US% 5 milhões
alto sobre a funcionalidade geral
3-6 Impacto significativo so-
Alto 51 - 70% US$ 1M-US$ 5M
meses bre a funcionalidade geral
1-3 US$ 501.000 - Algum impacto em áreas
Médio 31-50%
meses US$ 1 milhão funcionais essenciais
1-4 US$ 100.000 - Impacto secundário sobre
Baixo 11-30%
semanas US$ 500.000 a funcionalidade geral
Muito Impacto secundário sobre
1-10% 1 semana < US$ 100.000
baixo funções secundárias
Sem Nenhuma mudança em
Nulo <1% Sem mudança
mudança funcionalidade
Fonte: PMI (2017, p. 407).
■■ A Matriz de probabilidade e impacto representa as oportunidades e amea-

ças comum, utilizando definições positivas de impacto para oportunidades
e negativas para ameaças, que classificam os riscos como prioridade
baixa, moderada e/ou alta (Figura 4). Observe na Figura 4 que as células

229
em cinza escuro representam uma prioridade alta, enquanto as células

mais claras representam prioridade baixa e as em cinza claro represen-
tam prioridade moderada.
Ameaças Oportunidades
Muito Muito
Alta Alta
0.90 0.05 0.09 0.18 0.36 0.72 0.72 0.36 0.18 0.09 0.05 0.90
Probabilidade
Probabilidade
Alta Alta
0.70 0.04 0.07 0.14 0.28 0.56 0.56 0.28 0.14 0.07 0.04 0.70
Média Média
0.50 0.03 0.05 0.10 0.20 0.40 0.40 0.20 0.10 0.05 0.03 0.50
Baixa Baixa
0.30 0.02 0.03 0.06 0.12 0.24 0.24 0.12 0.06 0.03 0.02 0.30
Muito Muito
Baixa 0.01 0.01 0.02 0.04 0.08 0.08 0.04 0.02 0.01 0.01 Baixa
1.10 1.10
Muito Baixo Moderado Alto Muito Muito Alto Moderado Baixo Muito
Baixo 0.10 0.40 0.40 Alto Alto 0.40 0.40 0.10 Baixo
0.05 0.80 0.80 0.05
Impacto negativo Impacto positivo

Figura 4 - Exemplo de matriz de probabilidade e impacto com esquema de pontuação
Fonte: PMI (2017, p. 408).
Por fim, o plano de gerenciamento de riscos também inclui, de acordo com o

PMI (2017):
■■ O Formato de relatórios, que define como os resultados deste processo de
gestão de riscos serão documentados, analisados e comunicados.
■■ O Acompanhamento, que documenta como as atividades de riscos serão
registradas e os processos de gerenciamento de riscos auditados.
IDENTIFICAR OS RISCOS
Prezado(a) aluno(a), imagine que para utilizar as ténicas analisticas é necessá-

rio inicialmente identificar os riscos individual e geral do projeto e documentar
suas características. Logo, esse processo tem como principal benefício a docu-
mentação de cada risco do projeto e as fontes gerais de riscos do projeto (PMI,
2017). Cabe destacar que, para identificar os riscos e realizar o planejamento de
gerenciamento de riscos, o gerente do projeto deve empreender reuniões em
conjunto com a equipe do projeto e partes interessadas.
230 UNIDADE V
Ao identificar os riscos e definir os que têm possibilidade de afetar o projeto,

temos que verificar as suas características (PMI, 2017). Ao identificar os riscos
e documentar suas características, é hora de realizar a análise dos riscos. Nesta
perspectiva, o encerramento da identificação de risco ocorre quando o gerente
de projetos entende que já possui informações suficientes para prosseguir com
o processo de planejamento e a análise qualitativa e quantitativa dos riscos.
Assim, a análise do risco pode ser tanto qualitativa como quantitativa com o
auxílio das técnicas analíticas. A análise qualitativa realiza avaliação e combinação
de sua probabilidade de ocorrência e impacto, e a quantitativa verifica numeri-
camente o efeito dos riscos nos objetivos gerais do projeto. Para o processo de
identificar riscos, você poderá utilizar como base: plano de gerenciamento do
projeto, documentos do projeto, acordos (contém informações como datas de
marcos, tipos de contratos, prêmios, critérios de aceitação, penalidades), docu-
mentação de aquisições (revisão da documentação de aquisição) (PMI, 2017).
Você poderá utilizar-se, no processo de identificar riscos, de opinião especia-
lizada, coleta de dados, análise de dados, habilidades interpessoais e de equipe,
listas de alerta e reuniões.
A opinião especializada deve ser considerada neste processo. Assim, os
especialistas devem ser identificados pelo gerente do projeto e convidados a
considerar todos os aspectos de cada risco, com base na expertise e na sua expe-
riência anterior (PMI, 2017).
A coleta de dados, conforme o PMI (2017), pode ser realizada por meio de
Brainstorming, lista de verificação ou entrevistas:
■■ O Brainstorming é realizado com um conjunto de especialistas multidis-
ciplinares que fazem ou não parte da equipe. As ideias são geradas sob a
orientação de um facilitador, que deve ter uma atenção especial para asse-
gurar que os riscos estejam claramente descrito no final da seção.
■■ A lista de verificação é uma lista de itens, ações ou pontos a serem conside-
rados, baseadas em informações históricas e no conhecimento acumulado
em projetos anteriores. Frequentemente é utilizada como lembrete.
■■ As entrevistas devem ser realizadas em um ambiente de confiança e con-
fidencialidade para estimular contribuições sem tendência.

231
As análises de dados, que podem ser utilizadas como técnica de identificar riscos,
de acordo com o PMI (2017), incluem análise de causa-raiz, análise de premis-
sas e restrições, análise SWOT e análise de documentos:
■■ Análise de causa-raiz: é utilizada para descobrir as causas que levam ao
problema para desenvolver, assim, uma ação preventiva. Logo, a causa
raiz pode originar o risco. Por exemplo: o risco é estragar a mercadoria
antes da entrega na empresa ABC, a causa raiz é a ocorrência de greve
dos caminhoneiros que interditou a estrada, e o efeito pode ser o atraso
na entrega. Pense que a greve pode ocasionar mais efeitos como atraso no
cronograma de entrega e aumento de custos. Está apresentado no quadro

a seguir a lista de identificação de riscos.
Quadro 3 - Lista de identificação de risco
NOME DA EMPRESA: ABC NOME DO PROJETO: LOGÍSTICA INTEGRADA VERSÃO 01

PROBA-
CATEGORIA CAUSA RAIZ EVENTO EFEITO IMPACTO PXL
BILIDADE
Problemas Demora na
Perda de
Técnico de equipa- reposição de 0.12 0.88 0.1056
vendas
mento mercadorias
Desconge-
Queda de Perda de
Externo lamento do 0.05 0.95 0.0047
energia qualidade
produto
Organiza- Informações Falta de pro- Perda de
0.80 0.20 0.16
cional incompletas duto acabado vendas
Lista de Surgem riscos Aumento
Gestão de
riscos não novos duran- dos custos 0.30 0.90 0.27
projeto
refinadas te o projeto do projeto
Fonte: a autora.
■■ Análise de premissas e restrições: no plano de gerenciamento do projeto

são desenvolvidos um conjunto de premissas e uma série de restrições
e a análise de premissas e restrições explora a validade para determinar
qual representa um risco para o projeto.
■■ Análise SWOT: examina o projeto com base nas forças, fraquezas, oportu-
nidades e ameaças, sendo utilizada para aumentar a amplitude dos riscos
identificados, incluídos riscos gerados internamente. Examina, também,
o grau com que as forças da organização podem compensar as ameaças
e determina se as fraquezas poderiam impedir oportunidades.
232 UNIDADE V
■■ Análise de documentos: os riscos podem ser identificados com base em

uma revisão estruturada dos documentos do projeto, como planos, pre-
missas, restrições, arquivos de projetos anteriores, contratos, acordos e
documentação técnica. Durante a revisão, incertezas ou ambiguidades
nos documentos do projeto podem ser indicadores de risco do projeto.
As habilidades interpessoais e de equipe podem ser utilizadas neste processo e

incluem a facilitação, visto que um facilitador qualificado pode auxiliar os par-
ticipantes na tarefa de identificação dos riscos (PMI, 2017).
Uma lista de alerta é uma lista de categorias de riscos que podem originar
riscos individuais e pode ser utilizada como estrutura de estratégias para ajudar
a equipe do projeto na geração de ideias quando as técnicas de identificação de
risco forem utilizadas (PMI, 2017). Exemplo de estrutura estratégica:
■■ PESTLE: política, econômica, social, tecnológica, ambiental e jurídica.
■■ TECOP: técnica, ambiental, comercial, operacional, política.
■■ VUCA: volatilidade, incerteza, complexidade, ambiguidade.
As reuniões podem ser realizadas para identificação de riscos e, normalmente,

são chamadas de workshop de riscos, incluindo alguma forma de brainstorming
e outras técnicas que podem ser incluídas dependendo do nível do processo de
risco definido no plano de gerenciamento de riscos. Cabe destacar que o uso de
um facilitador qualificado aumentará a eficácia da reunião (PMI, 2017).
O resultado do processo de identificar riscos compete em registro dos ris-
cos, relatório dos riscos e atualizações de documentos do projeto. Cabe destacar
que o registro de riscos pode incluir:
■■ Registro dos riscos identificados, com maior número de detalhes para
garantir o entendimento inequívoco.
■■ Possíveis responsáveis pelos riscos, que serão confirmados na análise qua-
litativa dos riscos.
■■ Lista de possíveis resposta aos riscos, que será confirmada durante o pro-
cesso de planejar resposta aos riscos (PMI, 2017).

233
REALIZAR A ANÁLISE QUALITATIVA DOS RISCOS
A análise qualitativa dos riscos é realizada ao longo do ciclo de vida do projeto e

concentra esforços em riscos de alta prioridade (PMI, 2017). É realizada a par-
tir de um processo de priorização de riscos individuais do projeto, por meio,
de uma avaliação subjetiva de sua probabilidade e impacto sobre os objetivos
do projeto se os riscos ocorrerem e outros fatores (PMI, 2017). Subjetiva, pois
baseia-se em percepções do risco pela equipe do projeto e outras partes inte-
ressadas. Logo, uma avaliação eficaz requer identificação e gerenciamento das
atitudes dos riscos dos participantes chaves do processo de realizar uma análise
qualitativa dos riscos (PMI, 2017).
Para o processo de realizar a análise qualitativa dos riscos, inicialmente
você precisará ter como base o plano de gerenciamento do projeto e documen-
tos do projeto.
O plano de gerenciamento do projeto deve ser acompanhado do plano de
gerenciamento dos riscos, em que há os papéis e responsabilidades no geren-
ciamento dos orçamentos, cronograma nas categorias de riscos, além da matriz
de probabilidade e impacto e nos limites de riscos das partes interessadas (PMI,
2017). Os documentos do projeto, que podem ser entradas para esse processo,
abrangem o registro de premissas e também restrições que possam afetar o
projeto, o registro de riscos que contém detalhes sobre os riscos e o de partes
interessadas que podem ser designados responsáveis pelos riscos (PMI, 2017).
Assim, para o processo de realizar a análise qualitativa dos riscos, você tem
a opção de utilizar: opinião especializada, coleta de dados, análise de dados,
habilidades interpessoais e de equipe, categorização de riscos, representação de
dados e reuniões.
A opinião especializada, muitas vezes obtida por meio de workshops facilita-
dos de riscos ou em entrevistas, deve considerar o uso da expertise de pessoas com
conhecimento em projetos semelhantes e na análise qualitativa dos riscos (PMI, 2017).
A coleta de dados neste processo inclui entrevistas estruturadas ou semies-
truturadas, em um ambiente de confiança e confidencialidade, que podem ser
utilizadas para avaliar a probabilidade e os impactos individuais do projeto, entre
outros fatores (PMI, 2017).
234 UNIDADE V
A análise de dados, que pode ser utilizada durante o processo de realizar

análise qualitativa dos riscos, inclui, de acordo com o PMI (2017):
■■ Avaliação da qualidade dos dados sobre riscos, isto é, avalia o grau em
que os dados sobre os riscos individuais do projeto são precisos e confiá-
veis, pois dados de baixa qualidade podem resultar em análises de pouco
uso para o projeto.
■■ Avaliação de probabilidade e impacto dos riscos considera a probabili-
dade de ocorrência de um risco específico, levando em consideração o
efeito em potencial sobre um ou mais objetivos do projeto, como crono-
grama, custo, qualidade ou desempenho.
■■ Avaliação de outros parâmetros de riscos além da probabilidade e
impacto como:
1. Urgência: em resposta ao risco.
2. Proximidade: prazo do risco ter impacto sobre o projeto.
3. Dormência: período após a ocorrência do risco antes que o impacto seja
descoberto.
4. Gerenciabilidade: facilidade em que o risco é gerenciável.
5. Capacidade de controle e de detecção: capacidade de controle do resul-
tado do risco e de detecção quando o risco está prestes a ocorrer.
6. Conectividade: até que ponto o risco está relacionado com os outros ris-
cos individuais do projeto.
7. Impacto estratégico: caso o risco ocorra, qual seriam os impactos nega-
tivos ou positivos sobre as estratégias da organização.
8. Proximidade: grau em que o risco é percebido pela parte interessada.
As habilidades interpessoais e de equipe que podem ser utilizada para esse pro-
cesso incluem a facilitação, visto que esta técnica aprimora a eficácia da análise
qualitativa dos riscos individuais do projeto (PMI, 2017).
A categorização de riscos pode ser realizada por fontes de risco utilizando,
por exemplo, a Estrutura Análitica de Riscos ou outras categorias úteis como
por exemplo: fase, orçamento, papéis e responsabilidades no projeto, para assim
determinar as áreas do projeto mais expostas aos riscos e incertezas (PMI, 2017).

235
A representação de dados é uma técnica que pode ser utilizada durante

este processo e inclui a matriz de probabilidade e impacto e gráficos hierárqui-
cos. A matriz de probabilidade e impacto permite a divisão de riscos em grupos
prioritários, sendo uma rede para mapeamento da probabilidade de ocorrência
de cada risco e o seu impacto nos objetivos no projeto em caso de incidência
(PMI, 2017). Por outro lado, os gráficos hierárquicos são utilizados quando a
matriz de probabilidade e impacto não pode ser utilizada, visto que os riscos
tenham sido categorizados com mais de dois parâmetros, conforme a figura a
seguir (PMI, 2017).
Tamanho da bolha = Valor do impacto
Alta Bolhas grandes

nesta área não
são aceitáveis
Proximidade
Baixa
Baixa Alta
Bolhas pequenas Capacidade
nesta área são de detecção
aceitáveis
Figura 5 - Exemplo de gráfico de bolhas que mostra a capacidade de detecção, a proximidade e o valor do impacto
Fonte: PMI (2017, p. 426).
Por fim, temos as reuniões para realizar uma análise qualitativa de riscos,
comumente chamadas de workshop de riscos, dedicada à discussão dos riscos
individuais identificados do projeto. Assim, esta reunião deve ser direcionada
para revisão dos riscos previamente identificados, avaliação da probabilidade e
impacto, categorização e priorização. A reunião também pode revisar e confirmar
as escalas de probabilidade e impactos a serem utilizadas na análise (PMI, 2017).
236 UNIDADE V
Por fim, o resultado do processo de realizar a análise qualitativa dos

riscos compete em atualizações de documentos do projeto que podem ser
atualizados como resultado da realização deste processo e incluem o regis-
tro de premissas, registro de questões, registro dos riscos e relatório de
riscos (PMI, 2017).
REALIZAR A ANÁLISE QUANTITATIVA DOS RISCOS
A análise quantitativa dos riscos quantifica a exposição ao risco geral do pro-
jeto combinando riscos individuais identificados e outras fontes de incerteza nos
objetivos gerais do projeto, podendo fornecer informações quantitativas adicio-
nais dos riscos para apoio do planejamento de respostas a estes (PMI, 2017).
Cabe destacar, a análise quantitativa de riscos não é necessária para todos
os projetos, já que para realizá-la é necessário software especializado e exper-
tise no desenvolvimento e interpretação dos modelos de riscos (PMI, 2017).
Ainda, é necessário a disponibilidade de dados de alta qualidade sobre os ris-
cos individuais do projeto e outras fontes de incerteza, além de uma sólida
linha de base do projeto para escopo, cronograma e custo (PMI, 2017). Desta
forma, a análise quantitativa de riscos é mais indicada para projetos comple-
xos ou de grande porte e/ou de importância estratégica para os quais se exige
um requisito contratual ou ainda aqueles em que uma das partes interessadas
exija (PMI, 2017).
Para o processo de realizar a análise quantitativa dos riscos, é importante
inicialmente ter como base o plano de gerenciamento do projeto e os documen-
tos do projeto.
Para realizar a análise quantitativa dos riscos você tem a opção de: buscar
opinião especializada, realizar a coleta de dados, desenvolver habilidades inter-
pessoais e de equipe, representação da incerteza e análise de dados.

237
A opinião especializada deve ser buscada a partir de indivíduos com expertise

em tradução de informações sobre riscos individuais do projeto ou outras incer-
tezas em dados numéricos, técnicas de modelagens apropriadas no contexto do
projeto e interpretação das saídas da análise quantitativa dos riscos (PMI, 2017).
A coleta de dados deve ser realizada por meio de entrevistas, em um ambiente
de confiança e confidencialidade para incentivar contribuições honestas e impar-
ciais (PMI, 2017).
As habilidades interpessoais e de equipe que pode ser utilizada neste processo
é a facilitação por meio de workshops dedicado ao risco, envolvendo membros
da equipe do projeto e outras partes interessadas (PMI, 2017).

As representações da incerteza devem refletir os riscos individuais do projeto
e outras fontes de incertezas. Isto é, sempre que a duração, o custo ou o requi-
sitos de recursos para uma atividade planejada for incerta, é necessário traçar
uma faixa de valores possíveis que pode ser representada no modelo como uma
distribuição de probabilidade que pode ser triangulares, normais, log-normais,
betas, uniformes ou discretas (PMI, 2017).
As técnicas de análise de dados que podem ser utilizadas neste processo
incluem simulação, análise de sensibilidade, análise de árvore de decisão e
diagramas de influência. A simulação realizada por meio da análise de Monte
Carlo utiliza um modelo que simula efeitos combinados dos riscos individu-
ais e outras fontes de incerteza para avaliar o possível impacto de alcançar os
objetivos do projeto (PMI, 2017). Por exemplo: você vai inserir no software a
faixa de valores possíveis para o risco de custo, utilizando-se da estimativa de
custos realizada anteriormente, e a simulação fará milhares de interações e o
resultado será uma análise quantitativa dos riscos (PMI, 2017). Por sua vez,
para quantificar os riscos do cronograma, você pode utilizar o diagrama de
rede do cronograma e as estimativas de duração das atividades (PMI, 2017).
As saídas do software podem ser um histograma ou a curva S, representada
na figura a seguir.
238 UNIDADE V
Faixa de incerteza
100 100
90 90
Probabilidade cumulativa (%)
Probabilidade cumulativa (%)

80 Valor 85% de probabilidade 80
esperado de custar US$ 2,45
70 US$ 2,35 milhões ou menos 70
milhões
60 Meta 60
50 US$ 2,2 50
milhões
40 23% de 40
probabilidade de
30 30
cumprir a meta
20 20
10 10
0 0
US$ 2,0 US$ 2,1 US$ 2,2 US$ 2,3 US$ 2,4 US$ 2,5 US$ 2,6 US$ 2,7 US$ 2,8
milhões milhões milhões milhões milhões milhões milhões milhões milhões
Previsão de custo total do projeto

Figura 6 - Exemplo de Curva S da Análise Quantitativa de Risco de custo
Fonte: PMI (2017, p. 433).
A análise de sensibilidade ajuda a determinar quais riscos individuais do projeto

ou outras fontes de incerteza têm maior potencial de impacto sobre os resulta-
dos do projeto (PMI, 2017). Para isso, faz-se uma correlação das variações nos
resultados do projeto com variações em elementos do modelo de análise quan-
titativa dos riscos (PMI, 2017).
A exibição da análise de sensibilidade é representada pelo diagrama de tor-
nado, que apresenta em forma de barras. Logo, quanto mais longa a barra, maior
será a sensibilidade do fator de risco com o objetivo do projeto, conforme apre-
sentado na figura a seguir.

239
Atividade ou risco que

impulsiona a duração do projeto
Atividade B12.3 Fabricar reatores
Risco 5.2 O DCS pode não passar
no teste de instalação
Risco 5.7 Um segundo teste pode
não ser obrigatório
Atividade A3.12 Construir sala de controle
Risco 4.6 O empreiteiro das colunas talvez

entregue antes do prazo
Atividade A7.1 Fornecer instalações
temporárias
Atividade D1.9 Instalar o equipamento
Risco 7.2 O hidroteste talvez encontre

menos falhas
-0.2 -0.1 0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5

Correlação com a duração do projeto
Figura 7 - Exemplo de diagrama de tornado
Fonte: PMI (2017, p. 434).
As análises da árvore de decisão são utilizadas para apoiar a seleção da melhor

entre várias ações alternativas. Assim, os caminhos alternativos são representa-
dos por meio de ramos que refletem eventos ou decisões, e capta qual pode ter
custos associados e riscos individuais de projetos relativos. Os pontos finais da
árvore de decisão representam os resultados de adotar determinados caminhos,
ou determinado caminho, conforme representado na figura a seguir.
VME = $ 14,9 ta Lucro líquido = $ 53

a al
m and . = 0,3
De bab
Pro
Demanda média
1 Probab. = 0,3
Lucro líquido = $ 32
15 Dem
zir $
du = Pro anda
Pro etup bab bai
Decisão s . = xa
sto 0,4 Lucro líquido = $ 11
make or Cu
sto VME = $ 28,5
Cu
buy alta Lucro líquido = $ 45
Im set a nda 0,3
m =
po up
rta = De bab.
r 0 Pro
Demanda média
2 Probab. = 0,3
Lucro líquido = $ 30
Dem
Pro anda
bab bai
. = xa
0,4 Lucro líquido = $ 15
Figura 8 - Exemplo de Árvore de Decisão

Fonte: Salles Junior et al. (2006, p. 94).
240 UNIDADE V
Os diagramas de influência são gráficos auxiliares para tomada de decisão sob

incerteza. Representam um projeto ou situação no âmbito do projeto como um
conjunto de entidades, resultados e influências, juntamente com as relações e
efeitos entre eles. Assim, as saídas para um diagrama de influência podem ser
obtidas por meio da simulação de Monte Carlo e representados por curvas S e
também por meio de diagramas de tornado (PMI, 2017).
Assim, o resultado de realizar análise quantitativa dos riscos compete na
atualização de documentos do projeto como o relatório de riscos que será atu-
alizado para refletir os resultados da análise quantitativa dos riscos.
PLANEJAR AS RESPOSTAS AOS RISCOS
O processo de planejar respostas aos riscos é realizado ao longo do projeto e

desenvolve alternativas, seleciona estratégias e acorda ações para lidar com a
exposição geral aos riscos e também como tratar os riscos individuais do pro-
jeto (PMI, 2017).
Ainda, planejar resposta aos riscos é um processo que aloca recursos e adi-
ciona atividades em documento do projeto e no plano de gerenciamento do
projeto de acordo com a necessidade (PMI, 2017).
Assim, as respostas efetivas ao riscos podem minimizar ameaças individu-
ais e maximizar oportunidades e ainda reduzir a exposição geral do projeto ao
risco. O contrário é verdadeiro, logo, respostas inadequadas podem ter efeito
inverso (PMI, 2017).
Os riscos são identificados priorizados e os planos de respostas aos riscos
são desenvolvidos. Assim, respostas planejadas devem ser adequadas à relevân-
cia e serem realistas dentro do contexto do projeto (PMI, 2017).
Para planejar respostas aos riscos, é importante inicialmente você ter como
base o plano de gerenciamento de projetos, documentos do projeto. Cabe des-
tacar que o plano de gerenciamento do projeto inclui, de acordo com o PMI
(2017), como componentes nesse processo:

241
■■ Plano de gerenciamento de recursos: quais recursos vão ser alocados para

as resposta aos riscos.
■■ Plano de gerenciamento de riscos: quem são os responsáveis pelo geren-
ciamento dos riscos e os limites dos riscos.
■■ Linha de base dos custos: informações sobre contingência alocado para
responder aos riscos.
Para o processo de planejar respostas aos riscos, você poderá utilizar: opinião
especializada; coleta de dados; habilidades interpessoais e de equipe; estratégias
para ameaças; estratégia para oportunidades; estratégia de respostas de contin-
gência; estratégias para o risco geral do projeto; análise de dados e tomada de

decisões (PMI, 2017).
Como aprendemos, a opinião especializada é a busca de informações por
meio de indivíduos ou grupos que detém a expertise em determinada área. Neste
caso, a expertise que deve ser buscada, quando houver necessidade neste pro-
cesso, inclui estratégias de respostas: à ameaça, à oportunidade, de contingência
e de resposta ao risco geral do projeto (PMI, 2017).
A coleta de dados inclui a entrevista. Isto é, o desenvolvimento de respostas
aos riscos do projeto pode ser realizado por meio de entrevistas, estruturadas
ou semiestruturadas com os responsáveis pelos riscos e outras partes interessa-
das caso necessário.
As habilidade interpessoais e de equipe inclui a facilitação, visto que a uti-
lização de facilitação aprimora a eficácia do desenvolvimento de respostas aos
riscos do projeto. Logo, um facilitador qualificado pode auxiliar os responsáveis
pelos riscos a compreendê-los, identificar e comparar estratégias alternativas de
respostas aos riscos.
As estratégias para ameaças, de acordo com o PMI (2017), são escalar, pre-
venir, transferir, mitigar e aceitar:
■■ A escalar ou escalação de ameaças corresponde à escalação dos riscos que
são gerenciados no nível do programa, nível de portfólio ou outra parte
relevante da organização, e não no nível de projeto. Nesta perspectiva,
a escalação é apropriada apenas quando a ameaça está fora do escopo
do projeto ou que a resposta exceda a autoridade do gerente de projeto.
242 UNIDADE V
■■ Prevenir ou a prevenção de risco ocorre quando a equipe do projeto

busca eliminar a ameaça ou proteger o projeto de seu impacto. Como, por
exemplo: remover a causa da ameaça, prorrogar o cronograma, mudar a
estratégia do projeto ou reduzir o escopo. Alguns riscos podem ser evitados
pelo esclarecimento de requisitos, obtenção de informações, aprimora-
mento da comunicação ou aquisição de expertise. Assim, a prevenção
pode envolver a alteração de algum aspecto do plano de gerenciamento
do projeto, a fim de eliminar ou alterar objetivo em perigo, reduzindo a
sua probabilidade de ocorrência a zero.
■■ Transferir envolve passar a responsabilidade de um risco a terceiros para
gerenciar a ameaça e suportar o seu impacto, caso a ameaça se efetive. Isso
pode ser feito por meio de uso de seguro, garantias, cauções etc.
■■ Mitigar é uma ação realizada para reduzir a probabilidade ou impacto de
um risco. A Realização de forma antecipada é mais efetiva do que depois
que a ameaça já ocorreu. São exemplos de mitigação: adotar processos
menos complexos, fazer mais testes, desenvolvimento de protótipos ou
escolher um vendedor mais estável.
■■ Aceitar é o reconhecimento de uma ameaça, mas nenhuma ação proativa
é tomada. Essa posição pode ser correta para ameaças de baixa prioridade.
Contudo, o correto é estabelecer uma reserva para contingência tanto de
valores como de tempo, caso a ameaça ocorra.
Como o risco pode ser composto tanto por ameaças como por oportunidades, exis-
tem cinco estratégias para oportunidades que podem ser consideradas, conforme
o PMI (2017), escalar, explorar, compartilhar, melhorar e aceitar, como segue:
■■ A escalar é a estratégia de resposta ao risco correta, é apropriada apenas
quando a oportunidade está fora do escopo do projeto ou que a resposta
exceda a autoridade do gerente de projeto. As oportunidades são escala-
das e gerenciadas no nível do programa, nível de portfólio ou outra parte
relevante da organização, e não no nível de projeto. O gerente do projeto
determina quem deve ser notificado sobre a oportunidade e comunica
os detalhes a essa pessoa ou parte da organização.
■■ Explorar é a estratégia que pode ser selecionada para oportunidades de alta
prioridade, quando a organização deseja garantir que essa oportunidade
seja explorada. São exemplos de respostas de exploração a designação de

243
recursos mais talentosos da organização para o projeto e o uso de novas

tecnologias para reduzir custos e prazos.
■■ Compartilhar envolve transferir a responsabilidade de uma oportunidade
a terceiro para que este compartilhe alguns dos benefícios, caso a oportu-
nidade ocorra. São exemplos de ações compartilhadas: o estabelecimento
de parcerias, equipes, empresas de propósito específico entre outros.
■■ Melhorar é a estratégia utilizada para aumentar a probabilidade ou impacto
de uma oportunidade. Assim, a probabilidade da ocorrência de uma
oportunidade pode ser aumentada, caso haja um direcionamento para
suas causas.
■■ Aceitar uma oportunidade reconhece a sua existência, entretanto nenhuma
ação proativa é realizada.
As estratégias de resposta de contingência ou plano de contingência deve defi-

nir respostas para serem utilizadas somente se alguns eventos ocorrerem, isto
é, só será executado sob determinadas condições pré-definidas (PMI, 2017).
As estratégias para o risco geral do projeto devem ser planejadas e imple-
mentadas não somente para riscos individuais, mas também para o risco geral
do projeto, de acordo com o PMI (2017):
■■ Prevenir: caso o nível de risco geral do projeto seja significativo e fora dos
limites acordados para o projeto, uma estratégia de prevenção deve ser
adotada para reduzir o efeito negativo da incerteza sobre o projeto dei-
xando em um limite aceitável.
■■ Explorar: caso o nível de risco geral do projeto seja significativamente
positivo e fora dos limites acordados para o projeto, deve ser adotada uma
estratégia de exploração a fim de capturar o efeito positivo da incerteza
sobre o projeto. Exemplo: adição de elementos do escopo de alto benefí-
cio para o projeto e adicionar valor ou benefícios às partes interessadas.
■■ Transferir/compartilhar: caso o risco do projeto seja alto e a organização
seja incapaz de solucioná-lo efetivamente, um terceiro poderá ser envolvido
para gerenciar o risco em nome da organização, por exemplo: estabelecer
uma estrutura de negócio colaborativa em que o comprador e vendedor
compartilhem o risco geral do projeto, ou uma empresa com propósito espe-
cífico, e até mesmo uma subcontratação de elementos chaves do projeto.
244 UNIDADE V
■■ Mitigar/melhorar: utilizada quando o risco geral do projeto for nega-

tivo e aplicar melhorias caso seja positivo. Assim, esta estratégia envolve
alterar o nível de risco geral para otimizar as chances de sucesso dos obje-
tivos do projeto.
■■ Aceitar: caso não haja uma estratégia proativa para realizar respostas ao
risco geral do projeto, a organização pode optar por continuar com o pro-
jeto conforme a definição atual. A aceitação pode ser ativa e passiva. A
ativa envolve estabelecer contingências de tempo e dinheiro.
As análises de dados que podem ser utilizadas para selecionar uma estratégia
preferencial de resposta ao risco incluem a análise de alternativas e análise de
custo-benefício. A análise de alternativas pode levar à decisão sobre qual res-
posta é a mais adequada e a análise de custo-benefício leva em consideração a
razão entre a mudança no nível de impacto e o custo de implementação.
A tomada de decisão, que pode ser utilizada para selecionar uma estratégia de
resposta ao risco, inclui a análise de decisão envolvendo múltiplos critérios. Logo,
uma ou mais estratégias de respostas aos riscos podem ser considerada. Assim,
as técnicas de tomada de decisão podem auxiliar a priorizar as estratégias de res-
posta ao risco (PMI, 2017). Desta forma, os critérios de decisão para selecionar a
resposta ao risco podem incluir o custo da resposta, possibilidade de eficácia na
mudança da probabilidade, disponibilidade de recursos, restrições de tempo, nível
de impacto, introdução de riscos secundários entre outros (PMI, 2017).
Os resultados do processo de planejar respostas aos riscos incluem solicita-
ção de mudança, atualizações em praticamente todos os componentes do plano
de gerenciamento do projeto e de documentos do projeto (PMI, 2017).
As ações qualitativas e quantitativas devem ser utilizadas para o desenvolvi-

mento de estratégias de mitigação, visando formular um modelo de decisão
que avalia a importância de cada fator de risco para tomada de decisões?
(Anderson Ferreira da Silva e Francisco I. Giocondo César)

245
IMPLEMENTAR RESPOSTAS AOS RISCOS
O processo de implementar respostas aos riscos é executar planos acordados de

resposta aos riscos. A garantia de que as respostas acordadas aos riscos sejam
executadas é o principal benefício deste processo, visto que aborda a exposição
ao risco geral do projeto, minimiza as ameaças individuais e maximiza as opor-
tunidades individuais do projeto (PMI, 2017).
Para o processo de implementar respostas aos riscos é importante ter como
base o plano de gerenciamento do projeto e documentos do projeto (PMI, 2017).
Para o processo de implementar respostas aos riscos você poderá utilizar:

opinião especializada, habilidades interpessoais e de equipe, sistema de infor-
mações de gerenciamento de projetos (PMI, 2017).
Na opinião especializada, deve-se considerar o conhecimento e expertise
de pessoas ou grupos especializados para validar ou modificar as respostas aos
riscos (PMI, 2017).
As habilidades interpessoais e de equipe abrangem neste processo a influên-
cia. Nesta perspectiva, o gerente de projeto ou a pessoa responsável por facilitar o
processo de riscos em algum momento poderá exercer essa influência, para incen-
tivar os responsáveis pelo risco a tomar medidas quando necessário (PMI, 2017).
Os sistemas de informações de projetos podem incluir software de recur-
sos, custo e cronograma para garantir que os planos acordados de respostas aos
riscos bem como as atividades associadas sejam integradas ao projeto em con-
junto com outras atividades (PMI, 2017).
O resultado do processo de implementar respostas aos riscos incluem soli-
citações de mudanças e atualizações de documentos do projeto (PMI, 2017).
MONITORAR OS RISCOS
Monitorar riscos é um processo realizado durante todo projeto para implemen-

tação de planos de respostas aos riscos, monitoramento dos riscos identificados,
acompanhamento dos riscos residuais, identificação de novos riscos e avaliação
da eficácia do processo de riscos (PMI, 2017).
246 UNIDADE V
Assim, o principal benefício em monitorar os riscos é otimizar continua-

mente as respostas aos riscos, visto que as respostas planejadas aos riscos são
executadas durante o ciclo de vida do projeto, e ainda devem ser continuamente
monitorados em busca de novos riscos (PMI, 2017).
Assim, monitorar os riscos pode envolver a busca de estratégias alternativas,
a execução de um plano de contingência, bem como a adoção de ações correti-
vas no plano de gerenciamento do projeto (PMI, 2017).
Pense que, quando há monitoramento de riscos, verifica-se se as premissas
do projeto ainda são válidas, bem como a análise constante mostra se o risco
avaliado foi modificado ou pode ser desativado, e as reservas de contingências
de custos e cronograma devem ou não ser modificadas de acordo com a avalia-
ção atual dos riscos.
Para o processo de monitorar riscos você precisará ter como entrada o plano
de gerenciamento do projeto (plano de gerenciamento de riscos), documentos
do projeto (registro de questões, lições aprendidas, riscos e relatório dos riscos),
dados e relatório de desempenho do trabalho (análise de variação, dados de valor
agregado e de previsões) (PMI, 2017).
Para o processo de monitorar riscos, você poderá utilizar a análise de dados,
auditorias e reuniões (PMI, 2017).
A análise de dados incluem análise de desempenho técnico e análise de
reservas. A análise de desempenho técnico compara as realizações técnicas com
seu cronograma durante a execução do projeto e podem incluir ponderações,
prazos das transações, número de defeitos entregues, capacidade de armazena-
mento entre outros. Por outro lado, a análise de reservas compara quantidade de
reservas de contingências com os riscos restantes a qualquer momento do pro-
jeto para determinar se as reservas são adequadas (PMI, 2017).
As auditorias de riscos podem ser utilizadas para analisar a eficácia do pro-
cesso de gerenciamento dos riscos. Cabe destacar que o gerente do projeto é
responsável por garantir que as auditorias ocorram com frequência adequada.
As reuniões são realizadas no processo de monitorar riscos com o objetivo de
revisões dos riscos. Assim, as revisões devem examinar e documentar a eficácia
das respostas aos riscos ao lidar com o risco individual e geral do projeto. Além
disso, as revisões dos riscos resultam também na identificação de novos riscos

247
individuais, reavaliação dos riscos atuais, o encerramento dos riscos defasados,

registro de lições aprendidas e questões que tenham surgido como resultados
do processo de monitorar os riscos (PMI, 2017).
Os resultados do processo de monitorar riscos incluem: informações sobre
o desempenho do trabalho, solicitações de mudanças, atualizações do plano de
gerenciamento do projeto, atualizações de documentos do projeto (PMI, 2017).
GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES
O gerenciamento das aquisições inclui processos necessários para comprar ou

adquirir produtos serviços ou resultados externos à equipe do projeto. Nesta pers-
pectiva, o gerenciamento das aquisições do projeto envolve o gerenciamento de
contratos e controle de mudanças necessários emitidos por membros autoriza-
dos da equipe do projeto (PMI, 2017).
Este processo tem como finalidade otimizar as aquisições, a fim de atingir
a finalidade e entregar o produto ou serviço determinado no escopo do pro-
jeto. Assim, os processos de gerenciamento das aquisições estão apresentados
na Figura 9.
Gerenciamento das Aquisições

248 UNIDADE V
Planejar o Conduzir as
gerenciamento aquisições
das aquisições
Controlar as
aquisições
Figura 9 - Processos de gerenciamento das aquisições

Fonte: baseada no PMI (2017).
Inicialmente, é necessário planejar as aquisições, por meio das decisões de com-
pras, salientando a necessidade para o projeto e identificando fornecedores em
potencial. O segundo passo é conduzir as aquisições em que obtém-se as res-
postas de fornecedores, bem como a seleção do fornecedor e desenvolvimento
do contrato (PMI, 2017).
Após a condução das aquisições, tem-se o controle que é o processo de
monitoramento e desempenho do contrato e realização de alterações e corre-
ções conforme o necessário. Por fim, tem-se o encerramento das aquisições.
PLANEJAR O GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES
O processo Planejar o gerenciamento das aquisições documenta as decisões de

compra especificando a abordagem e o vendedor em potencial. Além disso, iden-
tifica as necessidades do projeto que podem, ou devem, ser melhor atendidas com
a aquisição de produtos, serviços ou resultados fora da organização do projeto,
em comparação com as necessidades do projeto que podem ser efetuadas pela
equipe do projeto (PMI, 2017). Assim, esse processo tem como benefício prin-
cipal determinar se é necessário adquirir produtos ou serviços externamente à
organização, o que adquirir e como adquirir.
Para o processo de planejar o gerenciamento das aquisições, você precisará
inicialmente do termo de abertura do projeto, documentos do projeto (plano
de negócios e de gerenciamento de benefícios), plano de gerenciamento do pro-
jeto (plano de gerenciamento da qualidade, escopo e recursos e a linha de base

249
do escopo) e documentos do projeto voltados para requisitos, partes interessa-

das e listas de marcos (PMI, 2017).
Para o processo de planejar as aquisições, o gestor do projeto poderá uti-
lizar: a opinião especializada, coleta de dados, análise de dados, análise para
seleção de fornecedores e reuniões (PMI, 2017). A opinião especializada deve
ser adquirida com pessoas ou grupos especializados em aquisições de compras,
tipos de contratos e documentos contratuais e temas de regulamentação e con-
formidade (PMI, 2017).
A coleta de dados que pode ser usada neste processo inclui a pesquisa de
mercado com a finalidade de analisar capacidades específicas dos setores e ven-

dedores específicos. Assim, a equipe do projeto pode utilizar de informações
obtidas em conferências, críticas online para identificar as capacidades de mer-
cado dos fornecedores. Além disso, a equipe pode utilizar tecnologias para buscar
equilibrar os riscos associados com a gama de vendedores que podem fornecer
materiais e serviços desejados (PMI, 2017).
A análise de dados, utilizada para esse processo, é a análise de fazer ou comprar.
Esta análise é realizada para verificar que os trabalhos ou entregas devem ser rea-
lizados pela equipe do projeto ou se é necessário comprar externamente. Para isso,
você poderá utilizar ferramentas como valor presente líquido (VPL), taxa interna
de retorno (TIR), retorno do investimento (ROI), análise de custo-benefício (ACB)
ou outras técnicas para tomada de decisão sobre produzir ou comprar (PMI, 2017).
A análise para seleção de fornecedores inclui métodos de seleção, como
menor custos, qualificações, pontuações baseadas em qualidade/proposta téc-
nica, com base em qualidade e custos, fonte única e orçamento fixo (PMI, 2017).
As reuniões são necessárias para troca de informações com os licitantes
potenciais, visto que uma pesquisa sozinha pode não fornecer informações sufi-
cientes para formular uma estratégia de aquisições. Assim, as reuniões podem
ser utilizadas para determinar a estratégia para gerenciar e monitorar as aqui-
sições (PMI, 2017).
O resultado do processo de gerenciamento das aquisições pode incluir: o plano
de gerenciamento das aquisições; a estratégia da aquisição; documentos de licita-
ção; especificação do trabalho das aquisições; análise para seleção de fornecedores;
solicitação de mudanças; atualizações de documento do projeto (PMI, 2017).

250 UNIDADE V
Cabe destacar aqui que os tipos documentações de aquisições podem variar

de acordo com o tamanho e a complexidade do projeto (PMI, 2017). Entretanto,
há documentos comuns usados em aquisições, que estão apresentados no qua-
dro a seguir.
Quadro 5 - Comparação da documentação de aquisições
PLANO DE
ESTRATÉGIA DA ESPECIFICAÇÃO DO DOCUMENTOS DE
GERENCIAMENTO DAS
AQUISIÇÃO TRABALHO LICITAÇÃO
AQUISIÇÕES
Como as aquisições serão
Solicitação de infor-
coordenadas e integradas
Métodos de mações (SDI), Soli-
com outros trabalhos do Descrição do item
entrega de aqui- citação de cotação
projeto, especialmente de aquisição
sições (SDC), Solicitação
com recursos, cronogra-
de proposta (SDP)
ma e orçamento
Especificações,
Cronograma das prin-
requisitos da quali-
cipais atividades de Tipos de acordos
dade e metricas de
aquisições
desempenho
Descrição de
Métricas de aquisições Fases da aqui-
serviços colaterais
para gerenciar o contrato sição
necessários
Responsabilidades de to- Métodos e critérios
das as partes interessadas de aceitação
Dados de desem-
Restrições premissas das penho e outros
aquisições relatórios neces-
sários
Jurisdição legal e moeda
Qualidade
de pagamento
informações sobre estima- Período de lugar de
tivas independentes desempenho
Questões de gerencia- Moeda: cronogra-
mento dos riscos ma de pagamentos
Vendedores pré-qualifica-
Garantia
dos, se aplicável
Fonte: PMI (2017, p. 481).

251
CONDUZIR AS AQUISIÇÕES
Conduzir as aquisições é um processo, realizado periodicamente durante o pro-

jeto, em que se obtém as respostas de vendedores, bem como de selecionar os
vendedores e de desenvolver o contrato. Assim, este processo tem como princi-
pal benefício a seleção de um vendedor qualificado e a implementação do acordo
legal para entrega (PMI, 2017).
Destaca-se que o processo de aquisição envolve as demais áreas do projeto de
forma integrada. Por estar integrado com as demais áreas da empresa, o gerencia-
mento das aquisições do projeto envolve a administração de todos os contratos

e obrigações contratuais da equipe do projeto pelo contrato.
De acordo com Xavier et al. (2007), após a classificação das empresas em
função de um fornecedor em potencial, é possível negociar melhores condições
técnicas e comerciais, de forma adequar a proposta recebida a prazos, custos e
qualidade necessários. Assim, em uma aquisição, os principais itens que podem
ser negociados são:
■■ Responsabilidade das partes.
■■ Datas e prazos de entregas.
■■ Responsáveis de ambas as partes na condução do contrato.
■■ Preços.
■■ Abordagem estratégica e técnica para geração de produtos e serviços.
■■ Ajustes de cláusulas contratuais.
■■ Multas e penalidades para as partes.
■■ Pré-requisitos técnicos para realização do serviço.
■■ Possibilidade de reajustes financeiros.
■■ Pré-requisitos gerenciais para realização do serviço.
■■ Financiamento do contrato.

252 UNIDADE V
Para o processo de conduzir as aquisições, é importante inicialmente ter como

base o plano de gerenciamento do projeto, documentos do projeto, documen-
tação de aquisições (documentos de licitações, especificação do trabalho das
aquisições, análise de preços de mercado a fim de comparação e critérios para
seleção de fornecedores) e a proposta dos vendedores (PMI, 2017).
Para o processo de conduzir as aquisições, você poderá buscar a opinião
especializada, publicidade, reuniões com licitantes, análise de dados e habili-
dades interpessoais e de equipe (PMI, 2017).
A opinião especializada deve considerar o uso de indivíduos que tenha
expertise em: avaliação de propostas; área técnica ou assunto; áreas funcionais
relevantes, como finanças, engenharia, design, desenvolvimento; ambiente regu-
latório do setor, leis, regulamentos e requisitos de conformidade e negociação
(PMI, 2017).
A publicidade é uma comunicação com os usuários atuais ou potenciais de
um produto, serviço ou resultado. Assim, as listas existentes de vendedores podem
ser ampliadas com anúncios em publicações de grande circulação (PMI, 2017).
As reuniões com licitantes, ou com contratados, vendedores são reuniões
entre o comprador e os vendedores em potencial antes do envio das propostas,
que são utilizadas para assegurar que todos os fornecedores potenciais tenham
um entendimento claro da aquisição (PMI, 2017).
A análise de dados inclui a avaliação de proposta, isto é, as propostas são ava-
liadas para garantir que atendam todos os documentos de licitação, especificação
do trabalho das aquisições e critérios para seleção de fornecedores (PMI, 2017).
As habilidades interpessoais e de equipe incluem a negociação, logo, a nego-
ciação é uma discussão com o objetivo de obter um acordo. Assim, a negociação
deve ser realizada por um membro da equipe responsável por conduzir as aqui-
sições que tenha autoridade para assinar os contratos (PMI, 2017).
Os resultados do processo de conduzir as aquisições incluem vendedo-
res selecionados, acordos, solicitações de mudanças, atualizações no plano de
gerenciamento do projeto, atualizações de documentos do projeto e atualiza-
ções de ativos de processos organizacionais (a lista de vendedores potenciais e
pré-qualificados e informações sobre experiências, positivas ou negativas, com
vendedores) (PMI, 2017).

253
CONTROLAR AS AQUISIÇÕES
Controlar as aquisições é um processo realizado ao longo do projeto que gerencia

relacionamento de aquisições, monitora o desempenho do contrato, faz mudanças
e correções conforme necessário e encerra contratos (PMI, 2017). Este processo
garante que o desempenho de ambas as partes (comprador e vendedor), cum-
pre os requisitos do projeto de acordo com o contrato legal.
Para o processo de controlar as aquisições, será necessário de acordo com o
PMI (2017): plano de gerenciamento do projeto e seus componentes, documen-
tos do projeto, acordos, documentação de aquisição, solicitação de mudanças

aprovadas, dados do desempenho do trabalho, fatores ambientais da empresa;
ativos de processos organizacionais.
O plano de gerenciamento do projeto como influência para o processo de
controlar aquisições, de acordo com o PMI (2017), inclui os componentes como:
■■ Plano de gerenciamento dos requisitos.
■■ Plano de gerenciamento dos riscos.
■■ Plano de gerenciamento das aquisições.
■■ Plano de gerenciamento das mudanças.
■■ Linha de base do cronograma.
Os documentos do projeto que podem influenciar no processo de controlar as

aquisições incluem:
■■ Registro de premissas: documenta as premissas durante o processo de
aquisições.
■■ Registro de lições aprendidas: podem ser aplicadas para aprimorar o
desempenho do contratado e o processo de aquisição.
■■ Lista de marcos: mostra quando os vendedores devem entregar os
resultados.
■■ Relatórios de qualidade: pode identificar os processos ou produtos de
vendedores que não estão em conformidade.

254 UNIDADE V
■■ Documentação dos requisitos, como: requisitos técnicos que o vendedor

deverá cumprir e os requisitos com implicações contratuais e legais que
podem incluir saúde, segurança, proteção, desempenho, fatores ambien-
tais, propriedade intelectual entre outros.
■■ Matriz de rastreabilidade dos requisitos: vincula requisitos desde as ori-
gens às entregas que os satisfazem.
■■ Registro dos riscos: cada vendedor aprovado traz um conjunto de riscos
únicos, que depende da duração do contrato, ambiente externo, forma
de entrega do projeto, tipo de contratação e o preço.
■■ Registro das partes interessadas: envolvidas em aquisições (PMI, 2017).
Os acordos são entendimento entre as partes, incluindo o entendimento dos deve-

res de ambas as partes. A documentação de aquisições, porém, contém registro
de apoio para administração dos processos de aquisições que inclui a especifica-
ção do trabalho, informações de pagamento e sobre o desempenho do trabalho
contratado, bem como desenhos e outras correspondências (PMI, 2017).
As solicitações de mudança aprovadas podem incluir modificações nos
termos e condições do contrato, como especificação do trabalho, a definição
do preço e as descrições dos produtos, serviços ou resultados a serem forneci-
dos (PMI, 2017).
Os dados de desempenho do trabalho contém dados de vendedores sobre
o status do projeto, como desempenho técnico, atividades que foram iniciadas,
as que estão em andamento ou foram concluídas, bem como custos que foram
incorridos ou comprometidos (PMI, 2017).
Os fatores ambientais da empresa incluem o sistema de controle de mudança
de contrato, condições de mercado, sistema de gerenciamento financeiro e contas
a pagar e código de ética e conduta. Por fim, os ativos de processos organizacio-
nais incluem as políticas de aquisição da organização (PMI, 2017).
Para o processo de controlar as aquisições, o gestor do projeto pode utili-
zar: a opinião especializada, administração de reivindicações, análise de dados,
inspeção e auditorias (PMI, 2017).
A opinião especializada deve ser considerada a partir do uso da expertise
de indivíduos ou grupos com conhecimento em áreas funcionais relevantes,

255
como finanças, engenharia, design, desenvolvimento, gerenciamento da cadeia

de suprimentos. Além de conhecimento em leis, regulamentos e requisitos de
conformidade e administração de reivindicações (PMI, 2017).
Administração de reivindicações deve ser realizada por meio de negociação,
visto que as reivindicações são modificações solicitadas em que o comprador e
o vendedor não chegam a um acordo sobre a remuneração ou não concordam
com a mudança. Caso a negociação não seja suficiente para chegar a um acordo
em um caso de reivindicação, o que se deve estabelecer é os termos do contrato
(PMI, 2017).
As técnicas de análise de dados que podem ser utilizadas para monitorar e

controlar as aquisições, de acordo com o PMI (2017), incluem, mas não estão
limitadas a:
■■ Análise de desempenho: dos contratos (qualidade, custos, cronograma) e
também dos pacotes de trabalho, verificando se estão adiantados ou atra-
sados no cronograma, abaixo ou acima do orçamento, ou com problema
de recursos ou qualidade.
■■ Análise de valor agregado: índice de desempenho do cronograma e dos custos.
■■ Análise de tendências: dos custos para verificar se estão melhorando ou
piorando.
Uma inspeção é uma revisão do trabalho que está sendo realizado pelo contrato.
Por exemplo: em um projeto de construção as inspeções envolvem a homolo-
gação no local pelo comprador e o contratado, para garantir um entendimento
mútuo do trabalho em andamento (PMI, 2017).
As auditorias são uma revisão do processo de aquisição; não obstante os
direitos e as obrigações com relação à auditoria devem ser descritos no contrato
de aquisições (PMI, 2017).
Os resultados do processo de controlar as aquisições incluem:
■■ Encerrar as aquisições ou encerramento dos contratos.
■■ Informações sobre o desempenho do trabalho do fornecedor.
■■ Atualizações na documentação de aquisições (contratos e outros docu-
mentos de apoio).

256 UNIDADE V
■■ Solicitação de mudança na linha de base de custos e do cronograma e o

plano de gerenciamento de aquisições.
■■ Atualizações do plano de gerenciamento do projeto: plano de gerencia-
mento de riscos e das aquisições, linha de base do cronograma e custos.
■■ Atualizações de documentos do projeto, como, por exemplo: o registro
de lições aprendidas, requisitos de recursos, matriz de rastreabilidade dos
requisitos, registro de riscos e registro das partes interessada (PMI, 2017).
GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS
Todos os projetos tem partes interessadas que podem afetar ou serem afetadas posi-
tiva ou negativamente pelo projeto (PMI, 2017). Neste contexto, o gerenciamento
de partes interessadas do projeto deve começar na sequência da elaboração do TAP.
Assim, o gerenciamento das partes interessadas inclui os processos neces-
sários para identificar os indivíduos, grupos ou organizações que podem ser
impactados ou impactar o projeto, analisar as expectativas dos interessados, seu
impacto no projeto e o desenvolvimento de estratégias de gerenciamento para o
engajamento das partes interessadas de forma eficaz nas decisões e na execução
do projeto (PMI, 2017). Nesta perspectiva, os processos de gerenciamento das
partes interessadas do projeto estão descritos na figura a seguir.

257
Planejar o
Identificar as
engajamento
partes
das partes
interessadas
interessadas
Gerenciar o Monitorar o
engajamento engajamento
das partes das partes
interessadas interessadas
Figura 10 - Processos de gerenciamento das partes interessadas
Para ter sucesso no projeto, o gerente do projeto deve apresentar habilidades de

forma apropriada à identificação, priorização e engajamento de todas as partes
interessadas no projeto. Cabe destacar que a satisfação das partes interessadas
deve ser identificada e gerenciada como um objetivo do projeto e, ainda, o foco
deve ser na comunicação contínua com todas as partes interessadas, incluindo
os membros da equipe.
IDENTIFICAR AS PARTES INTERESSADAS
O processo de identificar as partes interessadas se inicia simultaneamente ao

desenvolvimento e aprovação do TAP, em que identifica regularmente as partes
interessadas e analisa e documenta as informações sobre os seus interesses, envol-
vimento, interdependências, influência e impacto potencial no sucesso do projeto
(PMI, 2017). Este processo tem como benefício principal a identificação pela equipe
do projeto e o direcionamento apropriado para engajar cada parte interessada.
De acordo com Do Valle et al. (2010), as partes interessadas podem ser qua-
lificadas em três tipos:
■■ Patrocinadores: investidores, diretores, superintendentes, clientes.
■■ Participantes: gerente do projeto, equipe do projeto, fornecedores, agên-
cias reguladoras, empreiteiros, especialistas entre outros.
■■ Externos: ambientalistas, líderes e grupos da comunidade, mídia, fami-
liares dos integrantes do projeto entre outros.
Gerenciamento das Partes Interessadas

258 UNIDADE V
Destaca-se que as partes interessadas possuem diversos níveis de autoridade e

responsabilidades que podem influenciar o projeto, conforme apresentado na
figura a seguir.
Cliente
o Ac
rn io nis
ove Patrocinador tas
G
ge Alt
a dos rên a
ue nci cia
Infl Gerente do projeto
s
Fa
nte
m
Un
ia
Míd
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Equipe de gerenciamento
iv
er
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Am
ad
s
Co
bi
ro
es
en
e nt Equipe do projeto
ta
C de isa Púb
lis
u
ta
sq
l
s
ico
pe
Fornecedores
Figura 11- Nível de responsabilidade

Fonte: Do Valle et al. (2010, p. 117).
Conforme Do Valle et al. (2010), as partes interessadas que ignoram a sua res-
ponsabilidade podem impactar negativamente o projeto, do mesmo modo o
gerente do projeto que ignora as partes interessadas pode ter um impacto pre-
judicial nos resultados do projeto.
Para o processo de identificar as partes interessadas, inicialmente você pre-
cisa ter como base o termo de abertura do projeto, documentos de negócios,
plano de gerenciamento do projeto (plano das comunicações e o plano de enga-
jamento das partes interessadas), documentos do projeto (incluem o registro de
mudanças, registro das questões – lista questões que podem introduzir novas
partes interessadas ou mudar o tipo de participação das atuais – e documenta-
ção de requisitos) e os acordos (PMI, 2017).

259
Para o processo de identificar as partes, você poderá utilizar: opinião espe-

cializada; coleta de dados; análise de dados; representação de dados e reuniões
(PMI, 2017).
A opinião especializada como ferramenta e técnicas no processo de identi-
ficar as partes interessadas deve-se considerar a expertise de pessoas ou grupos
com entendimento das estruturas políticas e poder na organização, conheci-
mento do ambiente da organização e de outras organizações afetadas com o
projeto (incluindo clientes), conhecimento do setor ou tipo de entrega do pro-
jeto e conhecimento das contribuições e da expertise de membros individuais
da equipe (PMI, 2017).

Nesta perspectiva, as técnicas de coleta de dados que podem ser utiliza-
das neste processo incluem questionário de pesquisas e o Brainstorming e Brain
Writing (PMI, 2017).
As técnicas de análise de dados compreendem análise das partes interes-
sadas e análise de documentos. A análise das partes interessadas tem como
finalidade resultar em uma lista de partes interessadas, com informações rele-
vantes sobre as funções no projeto, participações, expectativas e interesse nas
informações sobre o projeto (PMI, 2017). A análise de documentos busca ava-
liar em projetos anteriores a documentação de projeto e as lições aprendidas a
fim de identificar as partes interessadas ou informações que servirão de apoio
(PMI, 2017).
A representação de dados é uma técnica que inclui o mapeamento das par-
tes interessadas, em que categoriza as partes interessadas por meio de vários
critérios. Para isso, de acordo com o PMI (2017), os métodos mais comuns uti-
lizados neste processo incluem:
■■ Matriz de poder/interesses, matriz de poder/influência ou matriz de

impacto/influência: elenca as partes interessadas de acordo com o nível
de poder ou autoridade, interesse, isto é, nível de preocupação sobre os
resultados do projeto, influência, ou seja, capacidade de causar mudan-
ças no planejamento ou execução do projeto. Exemplo na figura a seguir.

260 UNIDADE V
4
2 Expectativas Influência
Meio-ambiente
Documentação
Influênciador
nte final
al
Comprador
Resultado
FFinanceiro
o rad
Expectativas Ação Estratégica
Iniciador
ulta
Usuário
Técnico
Decisor
Político
Cliente
so
n uê
Prazo
LLegal
ni
FFílico
Peso
Peso
na
ílic
u
o
Le
IInn
D
U
C
P
P
P
Peso
es 10 9 9 6 9 7 5 30% 9 7 10 9 8 9 10 7
70% 100%
Controlador
Controladoria 1 3 2 3 3 3 3 136 3 3 3 3 3 3 3 186 171 mple no prazo e custo Controle efetivo
Completar vo
Intervenientes
Logística 3 2 3 1 3 1 3 130 2 2 2 2 3 3 3 151 144,7 Ate

Atendimento de escopo
Operações 2 2 1 1 3 1 2 97 3 2 2 1 3 3 3 151 134,8 -
Usuários 2 1 2 1 3 2 3 109 1 1 2 1 2 3 3 118 115,3 FFacilidade de uso
Governo 1 1 1 3 1 3 1 81 1 1 1 1 1 1 2 72 74,7 m
Impostos e leis is
Verificar adeencia leis
Imprensa 1 1 1 3 1 3 1 81 1 1 1 1 1 2 3 91 88
Shareholder
Shareholders 3 3 3 3 3 2 3 158 2 2 3 3 3 3 3 170 166,4 o e ROI
Custo
Parceiros 2 3 2 3 3 1 2 127 1 1 3 2 2 2 3 128 127,7 Qualidade
Escala
1 Baixo
2 Médio 5 6 7 8
3 Alto
Figura 12 - Matriz de interesse
Fonte: Do Valle et al. (2010, p. 121).
■■ Modelo de relevância: descreve a relevância das partes interessadas baseado

em avaliações como o nível de autoridade ou capacidade para influenciar
os resultados do projeto, a urgência ou necessidade de atenção imediata
e o nível de envolvimento da parte interessada no projeto.
■■ Direção de influência: classifica as partes interessadas conforme sua influ-
ência sobre o trabalho ou a equipe do projeto. E se classificam em:
1. Organização cliente ou gerenciamento sênior da organização execu-
tora, patrocinadores ou comitê executivo.
2. Equipe de especialistas que contribuem com o conhecimento.
3. Outras partes interessadas como fornecedores, departamentos do
governo, público ou reguladores.
4. Pares ou gerente de outros projetos que estão concorrendo por recursos
escassos ou que colaboram com o gerente do projeto com o comparti-
lhamento de informações.
■■ Priorização: é importante em um ambiente complexo dentro da comuni-
dade de partes interessadas ou a participação na comunidade de partes
interessadas mudam com frequência. Assim, a priorização de partes inte-
ressadas pode ser interessante em projeto em que há um grande número
de partes interessadas.

261
As reuniões neste processo de identificar as partes interessadas são utilizadas

para desenvolver o entendimento de partes interessadas do projeto e pode ser
realizada por meio de workshops de facilitação, discussões em grupos usando
tecnologia eletrônica ou mídias sociais (PMI, 2017).
Os resultados do processo de identificar as partes interessadas incluem o regis-
tro das partes interessadas; solicitações de mudanças; atualizações do plano de
gerenciamento do projeto; e atualizações de documentos do projeto (PMI, 2017).
Cabe destacar, registro das partes interessadas é um documento que contém
informações de identificação como: nome, cargo, contato. Além disso, contém
informações de avaliação, isto é, os principais requisitos, expectativas e poder

de influência no projeto de acordo com o ciclo de vida (PMI, 2017). E ainda, no
registro de partes interessadas, há a classificação delas com relação: internas ou
externas, impacto, influência, poder ou interesse ou qualquer outro modelo de
classificação escolhido (PMI, 2017).
PLANEJAR O ENGAJAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS
O processo de planejar o engajamento das partes interessadas envolve o desen-

volvimento de abordagens para envolver as partes interessadas do projeto,
baseando-se nas suas necessidades, expectativas e interesses, bem como no poten-
cial impacto no projeto (PMI, 2017). Este processo, realizado periodicamente
ao longo do projeto, tem como principal benefício fornecer um plano acionável
para interagir com eficácia e eficiência com as partes interessadas (PMI, 2017).
Salvo que conforme o PMI (2017) existem situações típicas que exigem atuali-
zações no plano, por exemplo:
■■ Inicia-se uma nova fase no projeto.
■■ Quando ocorre mudanças na estrutura ou no setor.
■■ Quando as partes interessadas atuais deixam de fazer parte da comuni-
dade e surgem novas partes interessadas.
■■ Quando saídas de outras áreas de processos do projeto, como gerenciamento
de riscos, gerenciamento de mudanças ou gerenciamento de questões, exi-
gem uma revisão de estratégias de engajamento das partes interessadas.

262 UNIDADE V
Para o processo de planejar as partes interessadas, você precisará ter inicialmente

como base o termo de abertura do projeto, o plano de gerenciamento do projeto
(plano de gerenciamento de recursos, das comunicações e de riscos), os docu-
mentos do projeto (registro de premissas, mudanças, questões, riscos e partes
interessadas, cronograma do projeto) e acordos (visa garantir que contratados e
fornecedores sejam gerenciado com eficácia) (PMI, 2017).
Para o processo de planejar o engajamento das partes interessadas, você
como gestor(a) do projeto poderá buscar a opinião especializada, coleta de dados,
tomada de decisões, representação de dados e reuniões (PMI, 2017).
A opinião especializada inclui indivíduos ou grupo de pessoas que tenha
expertise em estruturas políticas e de poder na organização e externas a ela;
ambiente e cultura da organização e externos a ela; meios e estratégias de comu-
nicação; técnicas de análise e avaliação a serem utilizadas para processos de
engajamento das partes interessadas; e conhecimento de projetos anteriores sobre
as características das partes interessadas envolvidos no projeto atual ou em pro-
jetos similares anteriores (PMI, 2017).
A coleta de dados como técnica para planejar o engajamento das partes
interessadas inclui benchmarking. Logo, os resultados da análise das partes inte-
ressadas são comparadas com informações de outros projetos ou organizações
de classe mundial (PMI, 2017).
As técnicas de análise de dados neste processos incluem análise de premis-
sas e restrições e análise da causa raiz, a fim de selecionar a estratégia apropriada
para aprimorar níveis de engajamento (PMI, 2017).
As técnicas de tomadas de decisão também podem ser utilizadas neste pro-
cesso e incluem priorizar e classificar os requisitos das partes interessadas.
A representação de dados inclui o mapeamento mental e a matriz de avalia-
ção do níveis de engajamento das partes interessadas, como: desinformados (sem
conhecimento do projeto), resistentes (não apoiam o trabalho do projeto), neu-
tros (não apoiam e nem resistem), apoiadoras (apoiadoras do trabalho) e líderes
(engajadas ativamente) (Figura 13). Observe na figura que C representa o nível
de engajamento atual de cada parte interessada e D indica o nível que a equipe
do projeto avaliou como essencial para garantir o êxito do projeto (PMI, 2017).

263
Parte Desinfor-
interessada mada Resistente Neutra Apoiadora Lidera
Parte
interessada 1 C D
Parte C
interessada 2 D
Parte
interessada 3 DC
Figura 13 - Matriz de avaliação do nível de engajamento das partes interessadas
Fonte: PMI (2017, p. 522)
Por fim, as reuniões são utilizadas para discutir e analisar os dados de entrada
do processo de planejamento do engajamento das partes interessadas, visando
desenvolver um plano sólido de engajamento das partes interessadas (PMI, 2017).

Os resultados saída do processo de planejar o engajamento das partes inte-
ressadas é justamente o plano de engajamento das partes interessadas, logo é
um componente do plano de gerenciamento do projeto, que pode ser formal ou
informal, que identifica as estratégias e ações necessárias para promover o envol-
vimento das partes interessadas na decisão ou execução (PMI, 2017).
GERENCIAR O ENGAJAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS
O processo de gerenciar o engajamento das partes interessadas é realizado ao

longo do projeto e é o processo de trabalhar e se comunicar com as partes inte-
ressadas. Esse gerenciamento permite que o(a) gerente do projeto aumente o
apoio dos interessados, minimizando eventuais resistências (PMI, 2017).
Assim, as atividades de gerenciar o engajamento das partes interessadas
inclui atividades como gerenciar as expectativas, por meio da comunicação
e negociação, abordar quaisquer riscos potenciais relacionados ao gerencia-
mento das partes interessadas e se antecipar a questões futuras, engajar as
partes interessadas, esclarecer e solucionar questões que foram identificadas
(PMI, 2017).
Nesta perspectiva, o gerenciamento das partes interessadas auxilia garan-
tir que os interessados entendam claramente as metas do projeto, bem como
os objetivos, benefícios e riscos, aprimorando o êxito do projeto (PMI, 2017).

264 UNIDADE V
Para o processo de gerenciar o engajamento das partes interessadas, ini-

cialmente você precisará ter em mãos o plano de gerenciamento do projeto e
documentos do projeto (PMI, 2017).
Para gerenciar o engajamento das partes interessadas, você poderá buscar:
opinião especializada, habilidades de comunicação, habilidades interpessoais e
de equipe, regras básicas e reuniões (PMI, 2017).
A opinião especializada deve ser considerada como ferramenta, buscando
a expertise de indivíduos ou grupos com conhecimento ou treinamento espe-
cializado em:
■■ Estruturas políticas e de poder na organização e externas a ela.
■■ Ambiente e cultura da organização e externos a ela.
■■ Estratégia e métodos de comunicação.
■■ Técnicas de análise e avaliação utilizadas para processos de engajamento.
■■ Gerenciamento de requisitos, fornecedores e de mudanças.
■■ Características dos interessados e organizações envolvidas no projeto
atual ou anteriores (PMI, 2017).
As habilidades de comunicação são utilizadas durante o gerenciamento das par-

tes interessadas, por meio do feedback, visando apoiar o entendimento da reação
dos interessados às atividades de gerenciamento de projetos (PMI, 2017). Assim,
a coleta do feedback pode ser realizada por meio de conversas formais ou infor-
mais, reuniões, identificação e discussão de questões, relatórios de progresso e
pesquisas (PMI, 2017).
As habilidades interpessoais e de equipe podem ser utilizadas neste processo
e incluem o gerenciamento de conflitos, consciência cultural, negociação, obser-
vação, consciência política. Cabe destacar que a consciência política busca saber
quem detém o poder de influência e assim desenvolver uma capacidade para
comunicação com as partes interessadas. Por outro lado, a consciência cultural
ajuda o gerente de projetos a planejar as comunicações com base nas diferen-
ças culturais (PMI, 2017).

265
As regras básicas são importantes e são definidas no termo de nomeação

da equipe, definindo o comportamento esperado da equipe do projeto, bem
como de outras partes interessadas, com relação ao engajamento delas no pro-
jeto (PMI, 2017).
As reuniões são utilizadas para discutir e abordar qualquer questão ou pre-
ocupação referente ao engajamento dos interessados. Assim, as reuniões podem
ser para: tomada de decisões, resolução de questões, lições aprendidas, início do
projeto, planejamento de sprints e atualizações de status (PMI, 2017).
Os resultados do processo de gerenciar o engajamento das partes interessa-
das são: solicitações de mudanças, atualizações do plano de gerenciamento do

projeto e de documentos do projeto (PMI, 2017).
MONITORAR O ENGAJAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS
O processo de monitorar o engajamento das partes interessadas é realizado ao

longo do projeto e tem como finalidade monitorar as relações das partes inte-
ressadas do projeto e adaptação de estratégias para engajá-las, por meio, de
mudanças de planos estratégicos de engajamento (PMI, 2017).
A base do processo de monitorar o engajamento das partes interessadas
incluem o plano de gerenciamento do projeto (de gerenciamento de recursos,
das comunicações e de engajamento das partes interessadas), os documentos
do projeto (registro das questões, riscos, partes interessadas, de lições aprendi-
das, comunicações do projeto), dados de desempenho do trabalho (PMI, 2017).
Para o processo de monitorar o engajamento das partes interessadas, o ges-
tor do projeto pode buscar: análise de dados, tomada de decisões, representação
de dados, habilidades de comunicação, habilidades interpessoais e de equipe e
reuniões (PMI, 2017).
Com relação à análise de dados é necessário utilizar técnicas como aná-
lise: de alternativas, da causa raiz e das partes interessadas. Cabe destacar que a
análise da causa-raiz pode ser utilizada para verificar o motivo pelo qual o enga-
jamento das partes interessadas não está obtendo o efeito planejado (PMI, 2017).

266 UNIDADE V
As técnicas de tomada de decisão incluem análise de decisão envolvendo

múltiplos critérios, como, por exemplo, os critérios para engajamento bem-su-
cedido de partes interessadas que são analisados para identificar a opção mais
apropriada. Além disso, a votação é uma das técnicas de tomada de decisão, que
pode ser utilizada para selecionar a melhor resposta para uma variação no enga-
jamento das partes interessadas (PMI, 2017).
A representação de dados é uma técnica que pode ser utilizada, pois inclui
matriz de avaliação do nível de engajamento das partes interessadas, que monitora
esse engajamento com o acompanhamento de mudanças no nível de engajamento
das partes interessadas (PMI, 2017).
Entre as habilidades de comunicação, existem as técnicas de feedback e
apresentações, garantindo, assim, que as informações para as partes interessa-
das sejam recebidas e atendidas (PMI, 2017).
Com relação às habilidades interpessoais e de equipe, o(a) gestor(a) do projeto
pode utilizar a escuta ativa, consciência cultural, liderança, rede de relaciona-
mentos e consciência política. Esse último busca saber quem detém o poder de
influência para assim desenvolver uma capacidade para comunicação com as
partes interessadas. Ressalta-se que a consciência cultural ajuda o(a) gerente de
projetos a planejar as comunicações com base nas diferenças culturais (PMI, 2017).
Por fim, as reuniões podem ser de status, reuniões em pé, ou qualquer outra
forma, para monitorar e avaliar os níveis de engajamento das partes interessa-
das (PMI, 2017).
Os resultados do processo de monitorar o engajamento das partes inte-
ressadas inclui: informações sobre o desempenho do trabalho, solicitações de
mudanças; atualizações do plano de gerenciamento do projeto; e atualizações
de documentos do projeto (PMI, 2017).
Portanto, aprendemos nesta unidade que, no gerenciamento da comunicação, é
importante que o(a) gerente de projetos considere a cultura e estrutura organizacio-
nal, bem como os interesses das partes interessadas e seus conflitos e, ainda, validar o
plano de comunicação com os interessados. Não se pode esquecer também da questão
do feedback, bem como garantir a distribuição de informações e controle a mudanças.
Assim, a comunicação precisa ter um propósito, um responsável e um destinatário,
devendo ser realizada com frequência, por meio de reuniões, e-mails entre outros.

267
Aprendemos também que os riscos são inerentes ao projeto e precisam ser

identificados, qualificados e quantificados, para assim planejar e implementar
resposta aos riscos, bem como monitorá-los e controlá-los.
Além disso, vimos que aquisições mal conduzidas terão impactos negativos
no sucesso do gerenciamento de projetos, logo, que é função do(a) gerente de
projeto coordenar todos os recursos para que aconteça o que foi planejado, bem
como variações ocorridas, por meio da comparação do realizado versus o pla-
nejado, analisando o prazo, custo e escopo inicialmente acordado. Além disso,
é função do(a) gerente de projetos certificar que as entregas estejam alinhadas
com o escopo definido, bem como a qualidade do trabalho que está sendo exe-
cutado. Assim, para um bom andamento do projeto, a equipe deve informar o(a)
gerente do projeto, sobre o desenvolvimento e o progresso de suas atividades. E
o(a) gerente do projeto irá relatar todo o processo de desenvolvimento dele para
as partes interessadas. Desta forma, a pró-atividade do(a) gerente do projeto, bem
como a análise de desempenho periódico do projeto e o comprometimento dos
membros da equipe são fatores que influenciarão o bom andamento do projeto.

268 UNIDADE V
Nesta unidade, tivemos a oportunidade de aprender mais quatro áreas de conhe-

cimento do PMI: o gerenciamento das comunicações, gerenciamento de riscos,
gerenciamento das aquisições e, por fim, gerenciamento das partes interessadas.
Vimos que gerente de projetos tem como função gerenciar o projeto e, para
isso, ele precisa passar a maior parte do tempo se comunicando de forma efetiva
para que a equipe e as partes interessadas compreendam seus papéis e responsa-
bilidades, para que o projeto cumpra o objetivo que foi proposto inicialmente.
Aprendemos que para assegurar o fluxo coerente de informações sobre e no
projeto é necessário gerenciar comunicação, disponibilizando as informações
necessárias no tempo oportuno à equipe e às partes interessadas no projeto.
Você viu que os riscos são inerente aos projetos e representam tanto amea-
ças como oportunidades. Logo, precisamos nos precaver para as ameaças, visto
que isso pode influenciar no êxito do projeto. Para isso, você conheceu as técni-
cas de identificação de risco e as principais ferramentas de controle dele.
Não obstante, entendemos que aquisições mal conduzidas pode levar ao insu-
cesso do projeto. Dessa forma, vimos como são os processos de gerenciamento
das aquisições de forma que os recursos estejam disponíveis para os envolvidos
no projeto, no tempo certo e com qualidade e custo adequados para que não
tenham impactos negativos no desempenho do projeto.
Aprendemos que as partes interessadas podem ser internas ou externas e pos-
suem níveis de responsabilidades e de alguma forma pode afetar ou ser afetada
pelo desenvolvimento do projeto. Assim, o gerenciamento das partes interessa-
das tem como finalidade identificá-las e priorizá-las, visando minimizar possíveis
resistências e garantir o seu engajamento a fim de atender os objetivos do projeto.

269
1. Os riscos são inerentes aos projetos e, para maximizar a exposição a eventos

positivos e minimizar os negativos, o PMI (2017) inclui processos de planeja-
mento, identificação, análise qualitativa e quantitativa, planejamento e imple-
mentação de respostas, monitoramento e controle de riscos de um projeto.
Descreva resumidamente o processo de monitorar os riscos.
2. O processo de gerenciamento das aquisições exige atenção, pois caso ela não
tenha êxito, pode incorrer em riscos para o projeto. Assim, o gerenciamento de
aquisições inclui processos como planejar, conduzir e controlar as aquisições.
Descreva resumidamente o processo de controlar as aquisições.
3. As partes interessadas no projeto envolve desde o patrocinador, cliente, for-
necedores, equipe desenvolvedora do projeto até os órgãos reguladores e a
sociedade em geral. Assim, atender as expectativas das partes interessadas é
importante para que o projeto atenda o objetivo para o qual foi planejado.
Nesta perspectiva, explique resumidamente o processo de gerenciar as partes
interessadas no projeto.
4. Ao desenvolver um projeto, que é intensivo em contratação, é necessário um
plano de gerenciamento de aquisições. No entanto, é necessário planejar aqui-
sições mesmo sem um plano, como forma de reduzir o risco do projeto. Assina-
le V para verdadeiro e F para falso:
( ) O plano de gerenciamento de aquisições deve conter informações como
tipos de contratos a serem usados e mapa de aquisição.
( ) Um plano de gerenciamento de aquisições deve conter informações sobre
os documentos de aquisições padronizados.
( ) Um plano de gerenciamento de aquisições deve conter informações sobre
autonomia do projeto com relação às aquisições.
( ) Um plano de gerenciamento de aquisições deve conter informações sobre o
gerenciamento dos fornecedores.
Assinale e a alternativa correta:
a) V, F, V, V.
b) V, F, F, V.
c) V, V, V, V.
d) F, F, F, V.
e) V, V, F, V.
270
5. O gerenciamento das comunicações do projeto é necessário, visto que permi-

te que as informações sejam dispostas de forma oportuna e apropriada. Não
obstante, o gerente do projeto passa a maior parte do tempo se comunicando
com as partes interessadas. Assinale a alternativa correta.
a) A comunicação não sofre com ruídos ao longo de seu processo.
b) A comunicação pode ser considerada efetiva quando não é compreendida
pelo receptor.
c) No decorrer de um projeto, as atividades de comunicação têm várias dimen-
sões potenciais, entre elas a interna e externa.
d) O gerenciamento da comunicação consiste na estrutura de atividades para
garantir o fluxo lógico de informações sobre e no projeto.
e) Ruídos referem-se a desentraves, desbloqueio e facilidade de comunicação
entre os emissores e receptores.
271
Validar o escopo e encerrar o projeto

Validar escopo nada mais é que um processo de controle que visa a formalização da
aceitação das entregas finalizadas do projeto, ou seja, fechar as contas do projeto para
passar para a fase de encerramento. Pense que quem vai fazer o processo de aceitação
deve ter os critérios de aceitação já pré-definidos e que, após a validação do escopo,
temos a conclusão do projeto.
Assim, para a conclusão do projeto precisamos passar pela fase de encerramento dele,
sendo o momento de listar as lições aprendidas, a formalização do encerramento, bem
como o arquivamento de toda documentação para uma eventual utilização em projetos
posteriores e, por fim, a liberação de recursos para novos projetos.
Aprendemos que validar o escopo é o processo de formalização da aceitação das entregas
concluídas do projeto. Nesta perspectiva, a validação de cada entrega proporciona obje-
tividade ao processo de aceitação final do produto. Pense que esse processo de avaliação
tem como finalidade identificar se os objetivos dos projetos foram alcançados para, assim,
iniciar os processos de encerramento de projetos. Assim, para validar o escopo do projeto,
o gerente de projeto deve realizar uma reunião com as partes interessadas com a finalida-
de de comparar a entrega com os requisitos e as especificações do projeto.
Pense que as entregas pelo processo de controle da qualidade, por exemplo, serão re-
visadas pelo cliente ou patrocinador do projeto, visando assegurar que os requisitos de
qualidade foram atendidos, para, assim, aceitar ou não as entregas. Desta forma, toda a
documentação, desde o planejamento do escopo, os dados de desempenho do serviço
executado são a base para a validação e aceitação final do projeto.
Diante disso, no momento da validação do escopo, todos os desvios ocorridos durante
a execução do projeto que foram documentados e aprovados devem ser apresentados.
Isto posto, para validar o escopo é necessário o plano de gerenciamento do projeto,
onde contém a linha de base do escopo, bem como no plano de gerenciamento do
escopo, está especificado os critérios de aceitação formal do projeto.
A inspeção e técnicas de tomada de decisões são ferramentas e técnicas indicadas para
validar o escopo. A inspeção é a atividade de medição, exame e validação das entregas
do trabalho. Assim, a inspeção é a revisão do produto, auditorias e homologações, en-
quanto as técnicas de tomada de decisão são utilizadas para chegar a uma conclusão
conjunta sobre a validação das entregas.
Destaca-se que as entregas que estão de acordo com os critérios de aceitação são for-
malmente assinadas e aprovadas pelo cliente ou patrocinador. Após a assinatura, é a
hora de iniciar os processos de encerramento do projeto. Contudo, as entregas que não
foram aceitas devem estar documentadas, juntamente com a documentação do proje-
to, com as explicativas pela sua rejeição. Isso porque, em casos de solicitação de mudan-
ças futuras, no produto, por causa de defeitos, você terá o máximo de informação do
que já deu errado e certo, evitando repetir os mesmos erros no futuro.
272
Não podemos esquecer que pode ocorrer do projeto não ter seu escopo validado, por
causa de não ter passado na inspeção pelas partes interessadas. Diante disso, será ne-
cessário realizar um controle de mudanças para que o projeto incorra em aceitação.
Pense que o processo de encerrar um projeto envolve a finalização de todas as ativida-
des dos grupos de processo de gerenciamento de projetos. Esta fase é muito impor-
tante, pois pode fornecer subsídios para os próximos projetos, visto que o gerente de
projetos deve finalizar todos os relatórios e documentar toda experiência do projeto,
como atendeu os requisitos, bem como as lições aprendidas com ele.
Assim, quando a documentação for concluída, o gerente de projetos deve submeter
toda documentação às pessoas envolvidas no projeto a fim de informar sobre o desem-
penho da equipe, dar feedbacks. Nesta perspectiva, é importante o gerente de projetos
realizar uma avaliação do projeto assegurando que todo trabalho foi realizado e, jun-
tamente com a equipe, determinar se os objetivos do projeto foram alcançados, docu-
mentando os sucessos e fracassos enfrentados durante a execução, garantindo, assim,
a sua conclusão.
Fonte: adaptada de PMI (2013; 2017).

Project Risk Management Processes: Techniques and Insights

Chris Chapman e Stephen Ward
Editora: Editora Wiley
Sinopse: a obra é um dos principais recursos utilizados por gerentes de projetos
em todos os lugares do mundo. É possível aprender a aplicar técnicas de
gerenciamento de riscos, independentemente do tamanho ou alcance do projeto.
Os autores ensinam como inserir técnicas de eficiência de risco e avaliar quais os riscos específicos
que devem fazer parte do contexto de um projeto.
REFERÊNCIAS
BARROS, R. A. Aspectos Gerais do Gerenciamento de Comunicações nos Proje-

tos. 2009. 27f. Monografia apresentada ao Instituto A Vez do Mestre – Universidade
Cândido Mendes no curso de Pós Graduação em Gestão de Projetos. 2009.
CHAVES, L. E. et al. Gerenciamento da comunicação em projetos. Rio de Janeiro:
Editora FGV, 2007.
DAVID, D. E. H.; CARVALHO, H. G.; PENTEADO, R. S. Gestão de ideias. Curitiba: Ayma-
rá Educação, 2011.
DO VALLE, A. B. et al. Fundamentos do gerenciamento de projetos. 2. ed. Rio de
MARUYAMA, U. Gerenciamento de Projetos no Processo Decisório Logístico: um
Estudo de Caso sobre a Transição de Operadores de Transporte de Hidrogênio. X
SEGET, Simpósio em Excelência em Gestão da Tecnologia, out., 2013. Disponível
em: <http://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos13/45318572.pdf>. Acesso em: 23
abr. 2017.
SALLES JUNIOR, C. A. C. et al. Gerenciamento de riscos em projetos. Rio de Janeiro:
Editora FGV, 2006.
SILVA, A. F. DA.; CÉSAR, F. I. G. Gerenciamento de risco em projeto logístico de impor-
tação com utilização do transporte interno intermodal. VI Congresso Brasileiro de
Engenharia de Produção. Disponível em: <aprepro.org.br/conbrepro/2016/down.
php?id=2339&q=1>. Acesso em: 08 ago. 2018.
XAVIER, C. M. S. et al. Gerenciamento de aquisições em projetos. Rio de Janeiro:
Editora FGV, 2007.
275
GABARITO
1. Monitorar riscos é um processo realizado durante todo projeto para implemen-

tação de planos de respostas aos riscos, monitoramento dos riscos identificados,
acompanhamento dos riscos residuais, identificação de novos riscos e avaliação
da eficácia do processo de riscos. Assim, o principal benefício em monitorar os
riscos é otimizar continuamente as respostas aos riscos, visto que as respostas
planejadas aos riscos são executadas durante o ciclo de vida do projeto e, ainda,
devem ser continuamente monitorados em busca de novos riscos. Assim, moni-
torar os riscos pode envolver a busca de estratégias alternativas, a execução de
um plano de contingência, bem como a adoção de ações corretivas no plano de
gerenciamento do projeto. Pense que, quando há monitoramento de riscos, ve-
rifica-se se as premissas do projeto ainda são válidas, bem como a análise cons-
tante mostra se o risco avaliado foi modificado ou pode ser desativado, e as re-
servas de contingências de custos e cronograma devem ou não ser modificadas
de acordo com a avaliação atual dos riscos.
2. Controlar as aquisições é um processo realizado ao longo do projeto que ge-
rencia relacionamento de aquisições, monitora o desempenho do contrato, faz
mudanças e correções conforme necessário e encerra contratos. Este processo
garante que o desempenho de ambas as partes (comprador e vendedor), cum-
pre os requisitos do projeto de acordo com o contrato legal.
3. O processo de gerenciar o engajamento das partes interessadas é realizado ao
longo do projeto e é o processo de trabalhar e se comunicar com as partes in-
teressadas. Esse gerenciamento permite que o gerente do projeto aumente o
apoio dos interessados minimizando eventuais resistências. Assim, as atividades
de gerenciar o engajamento das partes interessadas inclui atividades como ge-
renciar as expectativas, por meio da comunicação e negociação, abordar quais-
quer riscos potenciais relacionados ao gerenciamento das partes interessadas
e se antecipar a questões futuras, engajar as partes interessadas, esclarecer e
solucionar questões que foram identificadas.
4. C.
5. C.
CONCLUSÃO
Caro(a) aluno(a),
Neste livro, descobrimos que o gerenciamento de projetos é um conjunto de práti-
cas e conhecimentos que são adaptados às necessidades de cada organização, per-
mitindo que elas tomem decisões mais assertivas. Aprendemos que, na prática, para
gerenciar projetos de forma efetiva, tudo terá que ser planejado, coletando o maior
número de informações possíveis com a equipe e pessoas que conhecem sobre o
produto ou serviço.
Assim, iniciamos nossos estudos conhecendo sobre os conceitos e aspectos iniciais
sobre a gestão de projetos, apresentando os conceitos e a definição de projeto. Es-
tudamos sobre os aspectos do gerenciamento de projetos e os benefícios no ade-
quado emprego da gestão de projetos. Aprendemos, também, os fatores críticos de
sucesso e fracasso em projetos.
Neste livro, você passou a ter o entendimento sobre as abordagens tradicional e a
ágil de gerenciamento de projetos. Não só, mas que, de acordo com as características
do projeto e a maturidade da equipe, há um tipo de abordagem a ser adotada. Além
disso, aprendemos que as duas metodologias podem ser trabalhadas em conjunto.
Por fim, conhecemos o núcleo da gestão do projeto. Além do mais, foram apresenta-
das as áreas do conhecimento em gestão de projetos, que inclui: gerenciamento do
escopo do projeto; gerenciamento do tempo do projeto; gerenciamento dos cus-
tos; gerenciamento da qualidade; gerenciamento dos recursos humanos e físicos do
projeto; gerenciamento das comunicações; gerenciamento de riscos; gerenciamen-
to das aquisições; gerenciamento das partes interessadas no projeto.
Agora que você já aprendeu sobre a metodologia de gerenciamento de projetos
você está apto para iniciar um mergulho neste horizonte profissional. Espero, que, a
partir do seu avanço no conhecimento sobre a área, já tenha começado a gerenciar
projetos, mesmo que pessoais, seja uma viagem, uma festa de aniversário ou até a
sua carreira acadêmica ou profissional. Desejo-te muito sucesso neste universo de
gestão de projetos.
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GESTÃO DE

Professora Me. Marcela Gimenes Bera Oshita

NEAD - Núcleo de Educação a Distância

Professora Me. Marcela Gimenes Bera Oshita

Currículo Lattes da professora disponível em: <http://lattes.cnpq.

Na Unidade III, veremos os aspectos da integração do projeto que representa o nú-

CONCEITOS E ASPECTOS INICIAIS SOBRE GESTÃO DE PROJETOS

16 Histórico e Evolução do Gerenciamento de Projetos

20 Conceito e Definição de Projeto

39 Benefícios com a Utilização da Metodologia de Gestão de Projetos

41 Fatores Críticos de Sucesso em Projeto

45 Fatores Críticos de Fracasso em Projetos

ABORDAGENS, ESTRUTURAS E CICLO DE VIDA DE PROJETOS

62 Abordagem Ágil de Projetos

81 Abordagem PMBOK: Ciclo de Vida e Grupo de Processos de

98 Escritório de Gerenciamento de Projetos

101 Considerações Finais

PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - ÁREAS DE

112 Integração do Projeto

125 Gerenciamento do Escopo do Projeto

141 Gerenciamento do Tempo do Projeto

155 Considerações Finais

PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – ÁREAS DE CONHECIMENTO II

168 Gerenciamento de Custos

181 Gerenciamento da Qualidade

193 Gerenciamento dos Recursos Humanos e Físicos do Projeto

203 Considerações Finais

PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – ÁREAS DE CONHECIMENTO III

216 Gerenciamento das Comunicações

225 Gerenciamento de Riscos

247 Gerenciamento das Aquisições 

256 Gerenciamento das Partes Interessadas 

268 Considerações Finais

Caro(a) aluno(a), esta unidade dará início ao processo de entendimento sobre

Por meio desta proposta, você passará a compreender como a disciplina de

HISTÓRICO E EVOLUÇÃO DO GERENCIAMENTO

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PROJETO ATIVIDADES CONTÍNUAS

6. É focado na eficácia. 6. É focada na eficiência e na produtividade.

Fonte: adaptado de Carvalho (2015, p. 26).

Conceito e Definição de Projeto

CONCEITOS E ASPECTOS INICIAIS SOBRE GESTÃO DE PROJETOS

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216 Gerenciamento das Comunicações

225 Gerenciamento de Riscos

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268 Considerações Finais