Guia Planificacion

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Diplomatura Superior en Gestión Estratégica para Instituciones

Educativas
Planeamiento Estratégico
MÓDULO 2
Autor: Lic. Gustavo Romero
Año: 2018
Se prohíbe el uso y reproducción del material sin la autorización de C.E.D.Sa
INFORMACIÓN DE UTILIDAD
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DATOS BÁSICOS PARA LAS TUTORÍAS VIRTUALES

Ingresa a la plataforma virtual de CEDSa desde la página de la institución: www.cedsa.edu.ar
Una vez en el campus, elige la sección desde la cual deseas intervenir.
Consultas al tutor Foros Autoevaluaciones

Trabajo Evaluativo obligatorio
Desde la sección Ingresa a la opción Ingresa a la opción
“Contactos” en “Foros” y a “Módulos”. A Durante el encuentro y al final del
plataforma ubica el continuación elige el continuación se cursado de cada módulo se
nombre de tu tutor módulo y el tema en desplegarán en cada realizará el trabajo evaluativo.
y envía tus los que quieres uno de ellos los
consultas. participar con tu siguientes
opinión. elementos:
Módulos, y
Autoevaluaciones.
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MODALIDAD DE CURSADO:
ORIENTACIONES PARA EL CURSADO
MODALIDAD A DISTANCIA
Dispositivo que apunta al aprendizaje

autónomo de los sujetos
Propuestas Sistema
multimediales tutorial
portadoras de
conocimiento
Crear un entorno educativo variado
La propuesta de capacitación a distancia, en la que Uds. participan, se presenta

como una propuesta alternativa porque:
Promueve el ejercicio autónomo de la producción del propio
aprendizaje.
Posibilita el análisis de sus saberes práctico – profesionales desde las
nuevas corrientes teóricas.
Facilita el acceso a la capacitación a los destinatarios que se encuentran
en zonas alejadas.
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Respeta los tiempos y espacios de cada participante.
Potencia el desarrollo de múltiples vías de aprendizaje a partir de la
incorporación de nuevas estrategias de capacitación.
A estos efectos, esta propuesta se organiza a través de distintos soportes:

Un Sistema Tutorial que contempla dos tipos de tutorías:
a) Tutorías virtuales: las mismas implican un contacto con su tutor a través de
la plataforma ya sea por medio de mensajería interna o chat. El fin de estas
tutorías es lograr un contacto personal para conocer las dificultades que
pueden ir surgiendo en el proceso de aprendizaje, compartir opiniones,
entre otros. Recuerde que es obligatoria por lo menos dos hs., tutoriales al
mes con el tutor a través de este medio.
b) Tutorías Presenciales: las instancias presenciales son una buena

oportunidad para favorecer el intercambio grupal, plantear dudas,
compartir criterios. La finalidad de las mismas es asesorarlo y orientarlo en
su itinerario formativo, atender sus posibles dificultades, desarrollar el
trabajo en equipo y atender todas sus inquietudes. Son importantes para
enriquecer sus procesos de aprendizaje.
Consulte el Horario de Tutoría de su tutor por plataforma.
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HOJA DE RUTA Y REFERENCIA DE ICONOS:
1) Recursos disponibles:
Para cursar la materia cuenta con un módulo (cartilla), material

complementario y recursos del campus virtual como: material de Internet (en sitios),
aportes del profesor y postitulandos en debates de foro y microvideos tutoriales del
tutor para explicar algunos temas. Para entender como es la modalidad de cursada
tiene un módulo guía en el campus.
2) Módulos:
El desarrollo de los temas de cada espacio curricular se realiza en un módulo,
en el que se encuentran los ejes temáticos y la temporalización es decir una propuesta
de organización del tiempo para estudiar. Debe prestar atención a los íconos (dibujos
al margen de la hoja) que le indican la ruta de su aprendizaje. A este módulo debe
estudiarlo en 4 semanas o 6 semanas según corresponda y se aprueba con la
realización de una evaluación final del módulo.
3) Actividades:
Tiene actividades de proceso que se desarrollan a medida que avanzas en los
contenidos. Estas actividades intervienen en la construcción del conocimiento y las
puede compartir con su tutor. Hay actividades de foros; los mismos son de debate
sobre un tema específico del módulo.
4) Iconos:
Los íconos se colocan a lo largo del texto con el fin de facilitar su trabajo son:
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Iconos de Iconos de sugerencias Iconos de comentarios Iconos que señalan
secuenciación actividades
Este ícono indica

que ese párrafo establece RECOMENDACIÓN DE UN
una Idea clave SITIO WEB Con este ícono se señalan
Sitios que señalan que hay DATO CURIOSO Señala actividades para
alguna información algo singular o llamativo participar en el FORO.
relacionada con el tema en en relación al tema
internet.
Por lo menos uno es
desarrollado.
obligatorio.
Este ícono indica que hay

un Resumen
Este ícono
VIDEO TUTORIAL indica ACOTACIÓN DEL
ACTIVIDAD
Son videos realizados por PROFESOR Son actividades que
el profesor como ayuda al margen del intervienen en la
tutorial o bien videos que desarrollo del módulo. construcción de los
Material el tutor considera aprendizajes. Las mismas se
importante para el ven reflejadas en el trabajo
Complementario. Esto
desarrollo de alguna final de cada módulo.
indica que hay un material
actividad.
anexo de lectura
obligatoria
AUTOEVALUACION
Son actividades obligatorias
EVALUACIÓN
que se realizan en
Plataforma. INTEGRADORA
OBLIGATORIA.
Ejemplos. Este icono Durante el encuentro y

Código QR. Indica que hay indica el desarrollo de al final del
un multimedio codificado cursado de cada módulo
ejemplos en relación al
el cual lo puedes escanear se
tema.
con tu celular para acceder realizará el trabajo
al mismo. evaluativo.
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Diplomatura Superior en Gestión Estratégica para Instituciones Educativas
Módulo II: Planeamiento Estratégico
CENTRO DE ESTUDIOS A DISTANCIA DE SALTA Zuviría 778. Salta. 4400. Argentina. Tel. 0387 4220075
1. CARTA DE PRESENTACIÓN
Antes de comenzar con el desarrollo de los contenidos me gustaría realizarles mi presentación,

mi nombre y apellido son Gustavo Romero, seré su tutor a lo largo del presente módulo. Como
habrán observando el título del presente módulo hace referencia al planeamiento estratégico
y a sus diferentes elementos durante el proceso de organización. Sobre este término queda
advertir una diversidad de concepciones que nos irán acercando al proceso de planificación.
Desde la fundamentación teórica, el autor Manes (2011) nos invita a recorrer este proceso
desde un contexto de análisis que perpetuado en la variedad de los hechos permite articular
una secuencia de acciones hacia un fin en común. De este modo, el término planificar desarrolla
una secuencia lógica de acciones que determina la intervención de los actores en el proceso de
la planificación. Asimismo introducirnos en los elementos de la planificación estratégica
permite comprender la sistematización de los hechos que se encuentran condicionados por una
realidad diagnosticada y en condiciones de ser modificada. No obstante, hablar de planificación
estratégica es suponer una variación de los contextos y de los sucesos que son parte de una
realidad a intervenir. En este sentido, se comprende que toda planificación requiere de una
diversidad de procesos que son instituidos y que deben dar intervención a los actores
institucionales. Desde mi función como tutor los invito a comenzar con la lectura del material y
también aprovecho esta ocasión para agradecerles por la iniciativa adoptada en iniciar una
capacitación docente que sin duda alguna contribuye al perfeccionamiento de nuestras
prácticas educativas. Bienvenidos y les deseo el mejor de los éxitos en el desarrollo de la
cursada.
Gracias por asumir este desafío.
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TEMPORALIZACIÓN
Un mes y medio
Actividades 1ra 2da 3ra 4ta 5ta 6ta
semana semana semana semana semana semana
En la primera y segunda semana

abordaremos los temas centrales del eje
Nº1.
En esta oportunidad deberán plantear
una concepción sobre la planificación e
identificar los elementos de una
planificación estratégica en el ámbito
institucional.
En la cuarta semana se dará continuidad
a la lectura del material y participación
en los foros publicados.
En esta semana abordaremos el
contenido de la relevancia de la gestión
en el ámbito institucional.
En la sexta y última semana analizaremos
el PEI como acción estratégica y
estableceremos el reconocimiento del
proceso de construcción del mismo.
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CONTENIDOS
EJE 1: La relevancia de la La planificación estratégica. Consideraciones generales y

Planificación en el ámbito específicas de la planificación. Elementos de una planificación
educativo
estratégica. Planificación normativa y estratégica.
Planificación estratégica: claves para una implementación
exitosa. La administración de la educación y su relevancia
cultural. Las cuatro construcciones de la administración en la
educación.
EJE 2: La gestión como un Bases conceptuales de la gestión en el ámbito escolar.

proceso de intervención en la Los modelos de gestión educativa: normativo, prospectivo,
dinámica institucional.
estratégico, estratégico situacional, calidad total, reingeniería
y comunicación.
PEI: ¿Qué es el PEI? Componentes del PEI. Importancia y
características del PEI. Proceso de construcción del Proyecto
Educativo Institucional.
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OBJETIVOS DEL MÓDULO
 Adquirir conocimientos específicos del planeamiento, articular las problemáticas y los

desafíos actuales con las concepciones y enfoques de la planificación estratégica
institucional.
 Desarrollar una mirada crítica en relación a las prácticas de gestión y administración en
las instituciones educativas.
 Relacionar los diferentes modelos de planificación orientados por las políticas
educativas para la comprensión de las estructuras definidas y diferenciadas de una
institución educativa.
 Analizar y juzgar críticamente la situación actual en relación a la realidad de los
escenarios presentes y futuros, a los contextos internos y externos institucionales que
inciden en el planeamiento institucional.
 Comprender al enfoque estratégico como un cuerpo teórico-metodológico que guía los
procesos de toma de decisiones basado en el compromiso y la participación real de los
actores sociales.
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PLANEMIENTO
ESTRATEGICO
Administración de la Gestión PEI

Planificación
educación.
Las cuatro construcciones Componentes

Significado
de la administración en la
Concepto
educación:
*Juan M. Manes
Consideraciones *Inés Aguerrondo Características
Generales
Eficiente
Modelos de la gestión
Claves para una educativa estrategia Proceso de
implementación Eficaz construcción
exitosa
Normativo Sensibilización
Efectiva
 Preparación
Prospectivo Identidad
 Estabilidad
 Recursos Relevante Autoevaluación
 Satisfacción Situacional institucional
Estratégico Plan de mejora
Evaluación y
Reingeniería monitoreo
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INTRODUCCIÓN
El presente módulo representa una oportunidad para la adquisición de herramientas relevantes

para el análisis situacional y contextual de una institución educativa.
A este respeto los elementos de una planificación estratégica, así como la identificación de los
diferentes modelos de gestión institucional, permitirán generar en el docente las competencias
situacionales necesarias para atenuar una realidad cambiante en el contexto educativo. Con
esta finalidad el docente podrá afrontar los grandes desafíos que se exigen en una gestión
institucional y formular las estrategias oportunas para vincular las metas y las habilidades
institucionales con el entorno que lo rodea. En consecuencia la planificación estrategia permite
integrar un aporte metodológico basado en las expectativas, intereses, necesidades y
problemas de las personas involucradas. De esta manera plantear a la planificación a nivel
institucional dispone de la integridad de una dinámica
de conducción, donde los objetivos resultan ser un
consenso social entre los diferentes actores sociales
implicados. Sobre esta realidad el sistema social se
encuentra integrado por personas que tienen su
propia escala de valores y establecen lo que es
conveniente e inconveniente, lo bueno o malo como
objetivo para alcanzar. Sobre la planificación estratégica es relevante considerar las claves para
su implementación, focalizadas en la preparación, estabilización, utilización de recursos y el
logro de los objetivos que son traducidos mediante la satisfacción. Dichas instancias deben ser
consideradas desde las perspectivas de una comunidad educativa, razón que permite
comprender las necesidades de una comunidad educativa y por ende generar las acciones que
tratarán de visualizar el futuro y el mejoramiento de la calidad educativa. Sobre estos
lineamientos se configurara un proceso que deberá ser contextualizado y planificado a nivel
institucional.
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EJE I: LA RELEVANCIA DE LA PLANIFICACIÓN EN EL ÁMBITO EDUCATIVO
1. La planificación estratégica. Consideraciones generales y específicas
Dentro de la tarea docente la planificación irrumpe como un elemento incondicional en la

organización de contenidos y en la búsqueda de respuestas a las necesidades situacionales y
educativas que emergen en el ámbito educativo.
Atendiendo a estas consideraciones es necesario primeramente definir la planificación
estratégica en el ámbito educativo. A este respecto el autor y especialista en planificación
Ezequiel Ander-Egg 1 (1993) cita un documento de las Naciones Unidas donde define la
planificación como “el proceso de elección y selección entre recursos alternativos de acción con
vistas a la asignación de escasos recursos, con el fin de
obtener objetivos específicos sobre la base de un
diagnóstico preliminar que cubre todos los factores
relevantes que pueden ser identificados”. Asimismo el
autor complementa esta definición con la
conceptualización clásica de planificación propuesta en el
Seminario sobre Planeamiento Integral de la Educación (Washington) donde establece que “el
planeamiento integral de la educación es un proceso continuo y sistemático en el cual se aplican
y coordinan los métodos de la investigación social, los principios y las técnicas de educación, de
la administración, de la economía y de las finanzas, con la participación y el apoyo de la opinión
pública, tanto en el campo de las actividades estatales como de las privadas, a fin de garantizar
una educación adecuada a la población, con metas y en etapas bien determinadas, facilitando
a cada individuo la realización de sus potencialidades y su contribución más eficaz al desarrollo
social, cultural y económico”.
1
Ander-Egg, Ezequiel. La planificación educativa. Editorial Magisterio del Rio de la Plata. Buenos Aires, 1993.
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Ezequiel Ander-Egg “La planificación estratégica es un

proceso que evalúa las oportunidades
y amenazas del afuera, como las fortalezas
y las debilidades del adentro, articulando
¿Qué es una una visión, misión, metas y objetivos
planificación institucionales acordes con las expectativas

educativas de la comunidad, para
estratégica?
desarrollar estrategias y tácticas que en el
marco de un plan, se orienten en satisfacer
las necesidades de los individuos y de las
Ha sido consultor de las Naciones
organizaciones”.
Unidas en planificación nacional
y local y de la UNESCO en política
cultural y animación
sociocultural; ha publicado
artículos sobre Trabajo Social,
1.1 Elementos de una planificación estratégica
realizando aportes teóricos y de
praxis de esa ciencia. Con el objetivo de diseñar una planificación estratégica
Su producto intelectual más acorde a la realidad institucional es oportuno mencionar a los
paradigmático es Metodología
elementos que conforman tal planificación, los cuales deben
del desarrollo de la comunidad,
agregando teoría al maestro ser implementados de manera sistemática y en relación a la
presbítero Louis-Joseph Lebret y
de la Escuela de Economía
base de un diagnóstico
Humanista. preliminar. De esta manera
Es mérito suyo la extensión de en una planificación
temas como Trabajo Social,
Ecología, Sociología, Animación
estratégica educativa es
Sociocultural, Pedagogía, imprescindible contar con
Investigación Social. De su
extensa bibliografía (más de un conjunto de elementos
ciento cincuenta libros) se instituidos e información de base de fuentes primarias y
destacan:
secundarias (diagnóstico). Por esto tales elementos se
 Técnicas de
investigación social. conformar en:
México: Humanitas,
a) Evaluación del entorno:
1965.
Existen diferentes metodologías de análisis del entorno.
 Introducción a la
planificación. Buenos Entre las más eficaces se encuentra la matriz FODA, que
Aires: Humanitas, 1983.
evalúa:
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 las oportunidades y amenazas del afuera por medio de indicadores o fuentes

secundarias de información, incluso también las primarias por medio de
investigación ad hoc, realizadas en la comunidad amplia.
 las fortalezas y debilidades del adentro investigando las expectativas y
percepciones de la comunidad educativa.
Considero que es evidente, ante la matriz FODA, que se
establecen las condiciones necesarias para evaluar los El siguiente video
aspectos internos de la cultura de la institución referido al análisis FODA
educativa, por lo que permite establecer un diagnóstico permitirá profundizar los
desde la óptica metodológica del análisis institucional. contenidos abordados.
Fuente: https://goo.gl/dYL7yM
b) Visión
En líneas generales podemos definirla como una percepción posible, deseable, realista y creíble
del futuro de la institución educativa (proceso a largo plazo).
La visión como elementos de la planificación requiere de un liderazgo directivo que pueda
asumir el desafío y adquirir una inspiración y una motivación oportuna sobre el modelo
deseable a construir. Por eso una visión se pierde cuando no se comunica ni se comparte con
todos los miembros de la comunidad educativa.
Dicho de otro modo un líder directivo debe tener claro que espera de la institución en el periodo
de un año, en cinco o en diez años y esa expectativa debe
compartirla y consensuarla con los verdaderos actores
institucionales. Cuando estos aspectos se concretan en una
La visión
comunidad educativa, la visión se convierte entonces en una constituye una realidad
deseable donde las
firme creencia y compromiso hacia el futuro de la institución.
intencionalidades
c) Misión procuran configurar un
conjunto de acciones que
Podemos definirla como el estado básico de la existencia y
se traducen en lo
relacionarla los objetivos generales y específicos de una prospectivo.
institución educativa. Por entonces la misión de una
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institución educativa se manifiesta en los principios fundacionales, en el ideario, en el lema, en

el himno y en todos aquellos elementos que la distinguen y le otorgan identidad propia. Dada
la realidad cambiante considero oportuno que la misión institucional debe ser revisada con el
transcurso del tiempo, procurando que responda a las necesidades de la comunidad donde se
inserta la institución educativa.
La misión es la parte más pública y visible de un plan estratégico:

alumnos, servicio, tecnología, preocupación por el futuro de la institución
educativa, filosofía, concepto que tenemos de nosotros mismos,
preocupación por la imagen pública, qué tiene de especial lo que
verdaderamente hacemos. En cierta manera la misión constituye el
compromiso asumido ya sea educativo o social del plan estratégico.
d) Metas y objetivos
En esta oportunidad nos centramos en un espacio que requiere establecer una estrecha
relación con el diagnóstico previo de la planificación, por lo que necesario interiorizar las
ventajas y desventajas de posicionamiento de la institución en la comunidad. En este sentido
se comprende que las metas y los objetivos son definidos como enunciados cuantificables, con
un plazo y un responsable de su cumplimiento.
Asimismo el desarrollo de los objetivos debe
responder a metas claras y consensuadas. Los El siguiente video permitirá
establecer las diferencias entre metas y
objetivos se relacionan con las áreas claves de
objetivos institucionales.
resultados, por lo tanto deben ser formulados
Fuente: https://goo.gl/Z7Gg3A
con precisión para quienes sean responsables de
su cumplimiento se comprometan con los
mismos.
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FORO: Introducción a la planificación estratégica.
Analizando a la planificación estratégica como un "proceso que

evalúa las oportunidades y las amenazas del afuera como así
también las fortalezas y debilidades del adentro de una institución",
determina con tus propias palabras como pueden ser concebidos
estos elementos en una institución educativa. Seguidamente
ejemplifica cada elemento (F-O-D-A) con características propias de tu
institución educativa.
Esta actividad será compartida durante el encuentro.
e) Estrategias y acciones: La estrategia la podemos definir como un método de

pensamiento para clasificar y jerarquizar los acontecimientos, con la finalidad de diseñar
e implementar procesos institucionales más efectivos. Por entonces para generar una
Es en definitiva estrategia previamente tenemos que
una forma de
disponer de un objetivo a cumplir. De esta
expresar qué
queremos hacer, manera la estrategia representa un
¿Qué es una cómo lo conjunto de ideas que buscan alcanzar un
estrategia? queremos hacer
y cómo vamos a objetivo planificado, donde la creatividad
estar en el y el cocimiento contextual son claves para
futuro.
su concreción.
f) Organización y sistemas de control

La planificación como proceso sistemático requiere de un análisis y de una evaluación
para determinar la concreción de los objetivos planificados. De este modo, el trabajo en
equipo es un medio para garantizar la articulación de las diferentes disciplinas que se
presentan en la Institución Educativa.
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Podemos decir entonces que, en el trabajo por

equipo, los resultados favorables son
mayoritariamente más amplios en relación a una
Importan las
problemática o a una situación institucional. decisiones del sujeto
planificador que esta fuera de
la realidad. El punto de llegada
es el modelo normativo, que
expresa el diseño del deber ser.
Actividad: Luego de realizar la lectura de los contenidos

correspondiente nos proponemos a responder las siguientes preguntas:
 ¿A tu entender la planificación institucional debería ser realizada
por medio de un equipo de trabajo o de un grupo de trabajo?
 ¿Cuáles son los puntos claves de una visión y misión en una
planificación estratégica?
 De acuerdo a las características de los elementos de una
planificación estratégica, determina los elementos que se
representan en su tarea docente.
 Recuerda que esta actividad será compartida durante el
encuentro.
A
1.2 Planificación normativa y estratégica

1.2.1 Planificación normativa
La Planificación normativa es una serie de reglamentos que se deben cumplir para la planeación
de un objetivo, es decir, está basada en una serie de lineamientos acordados por los miembros
y terceros involucrados en el objetivo a realizar. Entre sus características se pueden mencionar:
 Esta planificación está basada en la certeza del diagnóstico.
 Es un proceso riguroso y muy específico en el cual los ejecutores tienen un plan rígido
donde no pueden salirse de los lineamientos.
 Está basado en el “deber ser”.
 Está constituida por tres etapas principales: La misión, la visión y; estrategias globales.
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 Debe apegarse a una serie de reglamentos que deben cumplirse para la planeación del
objetivo.
 Utiliza datos cuantitativos exactos e información específica donde las ideas ya ha sido
previamente estudiadas y rigurosamente aplicadas.
1.2.2 Planificación estratégica situacional

Planificar significa estudiar previamente las acciones que vamos a desarrollar para llevar a cabo
nuestros objetivos, a través de diversos métodos. Sin embargo pudieran ocurrir diferentes
cambios externos o internos que pudieran afectar nuestra planificación, tales como eventos
inesperados, falta de información, cambios de escenarios políticos, culturales, económicos,
sociales o tecnológicos, que nos pueden conducir al fracaso de nuestra organización. La
planificación Estratégica Situacional nace de la necesidad de perfeccionar esa planificación, de
permitirnos a través de nuestra imaginación y creatividad escoger la opción más viable y
efectiva a la hora de que ocurran esas situaciones, que en la mayoría de los casos suelen ser
inesperadas. Este tipo de planificación propuesta por Carlos Matus, se emplea generalmente
en las organizaciones públicas o gubernamentales ya que por su innovación propone
numerosas alternativas y soluciones a los principales problemas que pudieran generarse, sin
necesidad de improvisar. Entre sus características se pueden mencionar:
 Una de las grandes características de esta planificación es que asume supuestos realistas
que están acordes con el entorno en el que se desarrollan, puesto que evoluciona ante los
constantes cambios de la sociedad, lo que le permite tener una visión general y no estricta.
Abarcando cuatro momentos básicos: el momento

explicativo el cual está basado en flujograma de
causas, el momento normativo el cual determina los
La definición de
objetivos, el estratégico que analiza las diversas objetivos resulta del consenso de
los actores sociales implicados.
formas en las cuales se ejecutará el proyecto, y el Básicamente es un problema
operacional que es la ejecución del proyecto. entre personas.
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 Posee como base fundamental preparar a las Organizaciones a enfrentar los problemas que
pudieran generarse durante su gestión, evitando que se presenten obstáculos que nos den
resultados opuestos a los planteados, por tal motivo su objetivo principal es prevenir y no
predecir.
Diferencias entre planificación normativa y estratégica
PLANIFICACIÓN NORMATIVA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

SITUACIONAL
Tiene normas establecidas y no está Tiene normas, pero posee diferente

permitido salirse de ellas. alternativas a los hechos que vayan
ocurriendo.
Está basado en el “deber ser”. Su objetivo principal es prevenir y no

predecir.
Está constituida por tres etapas principales: Abarcando cuatro momentos básicos:
La misión, la visión y; estrategias globales. Explicativo, normativo, estratégico y
operacional.
La incorporación de los elementos

de una planificación estratégica en la
dinámica institucional es imprescindible
para responder a las necesidades y a las
problemáticas que las instituciones
educativas deben afrontar.
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1.3 Planificación estratégica educativa: claves

para una implementación exitosa
Juan Manuel Manes En algunas instituciones educativas de nuestro país
la implementación de la planificación estratégica
se encuentra excluida en el proceso de gestión de
dirección. Sin embargo la planificación es
considerada como una tarea institucional
perteneciente al docente y sobre todo del
directivo.
Comúnmente en la gestión institucional
encontramos estrategias pedagógicas que
Es Licenciado en Comercialización focalizan sus objetivos en las enseñanzas y en los
(Universidad Argentina de la
Empresa, UADE), Educational aprendizajes de los educandos.
Administration for Institutions of
Higther Learning Certificate Ante estas consecuencias las instituciones
(Harvard Univerity DCE-UADE),
Update in Marketing Certificate educativas no están acostumbradas en pensar y en
(Univerity of California, Berkeley), actuar estratégicamente ante un diagnóstico
Stratetegic Management
Certifícate (University of preliminar. Por entonces la planificación
Pennsylvania, Wharton School),
estratégica debe asumir un papel protagónico, de
presidente del Forum
Interamericano de intervención y de reconocimiento de la realidad
Administradores de la Educación
institucional. En ese mismo contexto el autor Juan
(FIAE), miembro de la Asociación
Argentina de Marketing y de la Manuel Manes2 (2011) platea que las instituciones
American Marketing Association
profesor universitario de educativas que implementan una planificación
pregrado y posgrado, consultor estratégica son:
especializado en marketing,
gestión, y calidad para
a) Las que satisfacen mejor las necesidades de su
instituciones educativas y director
de Market Masters Consultores. comunidad educativa: solo de una investigación
formal sobre expectativas de la comunidad
2
Juan Manuel Manes. Gestión Estratégica para Instituciones educativas. Editorial Garnica. Buenos Aires, 2011.
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educativa pueden desarrollar estrategias concretas para su satisfacción en

el marco de una planificación institucional.
b) Las más recomendadas por la calidad de sus servicios: el factor de
recomendación constituye la herramienta promocional más valiosa a la hora
de la elección de un colegio.
c) Las que obtienen estabilidad y crecimiento en base a objetivos realistas en
una planificación: pensar en crecer significa analizar las tendencias.
Establecer objetivos de crecimientos significa analizar el mercado educativo,
las macro y micro tendencias, la oferta y demanda educativa.
d) Las que utilizan sus recursos con mayor eficiencia: en la actualidad el secreto
de la supervivencia de la institución educativa se centra en la capacidad de
saber administrar los recursos.
e) Las mejor preparadas para enfrentar contingencias o situaciones
inesperadas: la planificación contingente forma parte de la estrategia,
asumiendo que las situaciones inesperadas pueden afectar a la institución
educativa.
f) Las que aceptan sus debilidades como desafío y sus fortalezas como ventajas:
identificar las debilidades permite diseñar acciones que permitan la
superación a nivel institucional (calidad educativa, servicio académico).
El siguiente video
permitirá analizar las secuencias
lógicas de una planificación
estratégica.
Fuente: https://goo.gl/ZuRKgk
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1.4 El proceso de toma de decisiones
La toma de decisiones como proceso jerárquico de elección racional Los procesos de toma de
decisiones, entendidos genéricamente como procesos de elección entre varias alternativas,
forman parte del funcionamiento cotidiano de
las organizaciones. Más que una actividad
puntual y limitada a ciertas personas en la En el proceso de decisión
resultan elegidas las alternativas que
organización, la toma de decisiones es una se consideran medios adecuados para
dimensión que atraviesa todas las funciones y alcanzar los fines que se desean. Sin
embargo los fines mismo son, con
niveles organizacionales: el liderazgo, las
frecuencia, simples instrumentos para
relaciones, los planes, la estructura. Sin conseguir objetivos más definidos”.
(Simón Herbert 1981)
embargo, el enfoque managerial dominante en
la teoría de la organización ha hecho que el
estudio de la toma de decisiones en las organizaciones se confunda prácticamente con los
estilos de liderazgo. La toma de decisiones organizativa se identifica así con lo que los directivos
hacen para llevar a cabo sus planes. De esta forma, los modelos de toma de decisiones han ido
cambiando a la par que los modelos de dirección.
Se puede decir que hasta los años 80, la mayoría de los estudios realizados se han basado en el
modelo de Lewin (dirección democrática. autocrática y permisiva) , en los estudios sobre
liderazgo del Estado de Ohio (por ejemplo: Halpin, 1966) que diferencia entre estructura,
consideración y centralización de decisiones y en el análisis de rol (por ejemplo: Getzels y
Guba.1957), produciéndose una evolución desde un modelo de dirección jerárquico y
paternalista a otro más cooperativo y consultivo, es decir, de una toma de decisiones
autocrática a otra más participativa. La toma de decisiones así entendida es un enfoque o
estrategia de gestión (de los gestores) que permite y
promueve la participación de los subordinados en asuntos
que les afectan.
El estudio de cómo se toman las decisiones en las

organizaciones ha llevado a la elaboración de diferentes
www.cedsa.edu.ar 23
modelos que suelen tener en común un supuesto básico: la toma de decisiones es una conducta
racional. El modelo clásico, al que pertenecen autores como H. Simón, P. Drucker o D. Griffths,
"asume que la toma de decisiones es un proceso racional donde los sujetos buscan maximizar
las posibilidades de conseguir sus objetivos teniendo en cuenta todas las alternativas posibles,
explorando todas las consecuencias derivadas de esas alternativas y tornando finalmente una
decisión" (Luneriburg y Ornstein, 1991:160).
Simón (1945) considera que la conducta humana es en primer lugar intencional, esto es,
supone una coordinación consciente de actividades dirigida a un fin. En consecuencia, la teoría
de la organización es una teoría de la adopción de decisiones, las cuales están determinadas
por las características de la estructura y el funcionamiento de la organización. Su idea de
organización equivale a una cadena de medios y fines en cada uno de cuyos niveles las
decisiones del superior constituyen las premisas valorativas más importantes de la decisión del
inferior. Los modelos racionalistas sitúan la toma de decisiones en el centro de la teoría
organizacional y suponen que la elección entre diferentes alternativas constituye un proceso
imparcial y lógico, donde los intereses de los grupos y las preferencias de los individuos no
cuentan. La separación entre hechos y valores es una preocupación constante en los autores
de esta corriente (Ver Clark. 1989). Las decisiones estructurales, políticas o referidas a fines se
deslindan de las coyunturales, estratégicas o tácticas con el fin de salvar la neutralidad
ideológica (Likert, 1967).
Con la llegada de las teorías situacionales y de la contingencia se introduce una mayor

flexibilidad en el modelo racionalista. Los enfoques situacionales sugieren que el nivel de
participación en la toma de decisiones debe regularse atendiendo a las diferentes variables que
determinan la situación: el tamaño del grupo, su grado de especialización, la naturaleza del
trabajo, la jerarquización, la ambigüedad de los fines, el tiempo disponible, la naturaleza de los
problemas, etc.
www.cedsa.edu.ar 24
La toma de decisiones se relativiza en relación al entorno y otras variables, admitiendo que el

líder debe adoptar diversas estrategias según las situaciones. Esta perspectiva conductista
impulsó la realización de numerosos estudios con la finalidad de aislar aquellas variables y
dimensiones claves en la toma de decisiones, en un intento de llegar a la obtención de modelos
explicativos causales (puede verse al respecto la revisión que hace Pascual, 1987).
El modelo normativo de Vroom y Yetton (1973) combina tres dimensiones; calidad, aceptación
y urgencia de la decisión, a partir de las cuales es posible determinar el estilo de decisión –
desde el autocrático hasta el participativo, pasando por el consultivo – y el nivel de participación
más idóneos. Field (1979), utilizando los criterios de la calidad y la aceptación de la decisión,
llega a formular principios como éste: “Si la aceptación de la decisión por los subordinados es
crítica para la implementación efectiva y no es razonablemente probable que los subordinados
pudieran aceptar una decisión autocrática, pero ellos comparten los fines organizaciones”.
La parrilla de Blake y Mouton (1985) sitúa el tipo de gestión en el cruce de dos coordenadas, la
atención a las personas y la atención a la tarea. El resultado son cinco estilos de toma de
decisiones: gestión tradicional y gestión de un equipo. La teoría de la organización de llena así
de recetarios que dicen lo que hay que hacer para tomar
“buenas” decisiones en cada momento y circunstancia”.
Estos recetarios, elaborados la mayoría de las veces a partir
de experiencia práctica de “buenos” gestores”, suelen
incluir prescripciones genéricas – delegar, controlar las
fuentes de información, preparar los recursos, etc. – y a
veces contradictorias entre sí.
1.4.1 La toma de decisiones en organizaciones de
funcionamiento ambiguo y desarticulado
Las organizaciones educativas se han mostrado particularmente resistentes a la aplicación dé

modelos racionales de toma de decisiones o proyectos en común. Sus fines plurales y ambiguos,
sus procesos inciertos, su tecnología abierta y sus resultados imprecisos hacen difícil aplicar una
secuencia lógica para tomar decisiones.
www.cedsa.edu.ar 25
Como sugieren Meyer et al. (1978), si el éxito organizacional consiste en desarrollar estructuras
eficaces que coordinen y controlen los procesos de trabajo y regulen las demandas del entorno,
las escuelas son organizaciones especialmente ineficaces. En educación, los procesos
tecnológicos se caracterizan por un alto errado de incertidumbre y apertura. La falta de claridad
en los fines, procedimientos y sistemas de evaluación, así como el carácter imprevisible y
fragmentado de la gestión escolar, hacen que la toma de decisiones en las organizaciones
educativas no se adapte a las premisas neorracionalistas. "Cuando las metas son ambiguas, las
teorías ordinarias sobre la toma de decisiones se vuelven problemáticas. Cuando el poder es
ambiguo, las teorías tradicionales del orden y el control social son problemáticas" (Cohen y
March, 1974:439).
Los grupos que forman las organizaciones
educativas se caracterizan por su alto grado de
autonomía y una diversidad de intereses. Los
medios no vienen determinados por los fines, los
cuales suelen ser múltiples y vagos. Las estructuras
de la escuela refuerzan la independencia de las
personas y grupos. Junto a la estructura formal de
participación y, gestión se desarrollan estructuras paralelas de toma de decisiones. Cada
componente, además de relacionarse con el sistema del que forma parte, mantiene su propia
diferenciación y responde de manera relativamente independiente a su entorno. “La escuela es
un sistema loosely y coupled.
En la toma grupal de Sus componentes son centrífugos. La función del

decisiones, la autoridad para director es centrípeta. Aquí radica la característica
decidir se comparte ente los
miembros del grupo. Es así que en esencial de la escuela como organización'' (Hoyle,
el desarrollo del PEI, es el plenario
pedagógico el que define los 1986:169). Aunque la estructura legal y de autoridad
lineamientos del proyecto en el formal en el sistema escolar es monolítica, jerárquica
marco de los objetivos
fundacionales. y concentrada, el análisis del funcionamiento de los
centros, los equipos docentes, los consejos escolares
www.cedsa.edu.ar 26
y sus relaciones con su entorno y la Administración ponen

de manifiesto la existencia de grandes discrepancias,
técnicas defensivas, vaguedad, desorden, acuerdos
triviales y procedimentales descuido de los fines
sustanciales de la organización (Lortie, 1969:4).
Ante tal grado de incertidumbre, algunos autores (Cahen,
March y Olsen, 1972) han sugerido un modelo de “cubo de
basura" para explicar la toma de decisiones en las
organizaciones educativas: las decisiones son con
frecuencia el resultado de combinar en un mismo
recipiente una serie de problemas, soluciones y
características de los participantes, las cuales interaccionan de modo variado e imprevisible de
forma que las soluciones pueden aparecer de manera eventual.
Meyer (1978) señala la existencia de al menos dos importantes fuentes de incertidumbre en las
organizaciones: las preferencias de los individuos y las exigencias del entorno social. Bush
(1988:109) considera que el sistema de trabajo marcadamente independiente de los profesores
y la existencia de una tecnología poco definida que no sirve para estructurar el funcionamiento
organizacional constituyen importantes fuentes de ambigüedad en las organizaciones
educativas.
1.4.2 Decidir para poder y poder para decidir

La toma de
decisiones constituye algo
El componente político se encuentra en todas las
más que una elección entre
organizaciones, en sus aspectos formales e informales. De varias alternativas, conlleva
aquí que el modelo democrático sea inseparable del procesos de influencia,
negociación e intercambio.
modelo político. La participación debe ser entendida desde
su relación con el poder. Las formas de democracia se
www.cedsa.edu.ar 27
diferencian por la relación con el grado de input (participación) necesario para obtener un
determinado output (control). La mayoría de la gente prefiere el sistema de participación
electoral, donde se requiere poco input y el control se ejerce mediante el desarrollo de
elecciones periódicas. Con frecuencia, el déficit de participación no es sino una manifestación
de un déficit de poder.
Cuando participar no es sólo poder opinar sino

poder opinar con información relevante, el
problema de la participación se convierte en un
problema de acceso a la información relevante. La
participación en los procesos de decisión bien
puede ser explicada por alguna versión de la teoría
del intercambio, esto es, como una actividad
calculadora donde se valoran los costes y beneficios.
En los procesos de toma de decisiones las personas buscan la máxima ganancia y el mínimo
coste utilizando diferentes estrategias con el fin de conseguir sus intereses y evitar conflictos.
Según Blase (1991), los centros educativos son particularmente propensos a la actividad
micropolítica debido a dos razones.
Una es su naturaleza loosely-coupled, la cual origina numerosos 'espacios" donde esta actividad
puede desarrollarse. La otra está en las formas de legitimación de la toma de decisiones, debido
a que el poder del director se ve desafiado por formas alternativas democráticas y profesionales
que se presentan particularmente apropiadas para las escuelas. En las políticas de la escuela
confluyen al menos cuatro factores: recursos escasos, ideologías en conflicto, intereses
encontrados y, diferencias personales (Gronn, 1986).
Un modelo político que dé cuenta de los intereses particulares. Los conflictos, los recursos de
poder y las coaliciones existentes en la organización nos pueden ayudar a conocer mejor la
toma de decisiones real. Las prácticas políticas no son exclusivas de las personas que ejercen la
www.cedsa.edu.ar 28
autoridad formal en la organización si bien son éstas las que se encuentran en mejores
condiciones y tienen más posibilidades para llevarlas a cabo. Las micropolíticas se refieren a los
procesos de regateo y negociación desarrollados de manera más implícita que explícita,
informal que formal.
"Las micropolíticas se orientan más a los intereses que a los fines, a las coaliciones que a los
departamentos, a la influencia que a la autoridad, a las estrategias que a los procedimientos"
(Hoyle, 1986a:129). Los estudiosos de las micropolíticas sugieren que las reuniones formales de
los miembros de la escuela no constituyen los escenarios más importantes para decidir la
política escolar y que, en general, los fines formales de las escuelas están mediatizados por
numerosos fines particulares de individuos y grupos.
Un enfoque micropolítico considera que los actores particulares definen la toma de decisiones
en términos de sus propios intereses (políticos, profesionales o personales), por lo que las
estrategias y tácticas están determinadas en parte por la estructura e historia de los grupos
(Bacharach, 1983). Ello implica ver la toma de decisiones como lugar propicio para la actividad
política y considerar a los participantes como
agentes políticos, con sus coaliciones y estrategias).
El siguiente video permitirá
La influencia en la toma de decisiones se ejerce no analizar los pasos del proceso de toma
de decisiones.
sólo a través de la autoridad formal sino también, y
Fuente: https://goo.gl/9sRsoh
fundamentalmente en sus aspectos más perversos,
por mecanismos indirectos: mediante el control de
recursos escasos.
1.4.3 La toma de decisiones participativa

Una toma de decisiones participativa requiere un liderazgo democrático que:
 asegure que cada uno tenga su  se asegure de que los demás las
papel en los proyectos. entienden
 facilite información permanente.  identifique las dificultades
 formule con claridad las metas. existentes para llevar a cabo el plan
www.cedsa.edu.ar 29
 vincule las propuestas con la

mejora del aprendizaje del
alumnado.
1.4.4 Niveles de participación en la toma de decisiones

Tomando como referencia los siguientes niveles de participación en la toma de decisiones
(Wood. 1984), tratar de elaborar un instrumento que sirva para evaluar el tipo de torna de
decisiones que predomina en una organización:
 Toma de decisiones autocrática: el jefe toma la
decisión, como mucho se informa pero no se solicitan
sugerencias.
 Toma de decisiones consultiva: antes de tomar la
decisión se solicitan opiniones, información o ideas de
los subordinados, incluso se da oportunidad para
opinar sobre causas y alternativas posibles.
 Toma de decisiones participativa: jefe y subordinados comparten y analizan juntos los
problemas, generan y evalúan alternativas e intentan llegar a un acuerdo en la decisión.
 Toma de decisiones delegada: después de facilitar la información relevante, el jefe
concede a los subordinados toda la autonomía para tomar la decisión.
Actividad
A continuación debes identificar cuál es el “nivel de toma de

decisiones” que prevalece en tu Institución Educativa. Ejemplifica
la situación establecida en tu Institución Educativa
Esta actividad será compartida durante el encuentro.
www.cedsa.edu.ar 30
1.4.5 Pasos del proceso de toma de decisiones

En la actualidad está aumentando el número de instituciones educativas que se preocupan para
que directivos se capaciten en temas de gestión. Con ello se pretende mejorar los procesos de
toma de decisiones en pos de decisiones correctas en tiempo y forma, enmarcadas en los
principios del ideario institucional.
El autor Drucker definió cinco pasos a seguir por alguien que debe llegar a una decisión efectiva:
 Paso 1: Clasificar el problema
Antes de iniciar el proceso de toma de decisiones es esencial que se definiera la gravedad del
problema y las consecuencias del mismo. Por ejemplo no es lo mismo una falta de disciplina
leve (llegar tarde) que otra grave (un grupo de alumno hay realizado actos de vandalismo en la
escuela).
 Paso 2: Analizar el problema
Significa entender la naturaleza del problema cotejándolo con todos los hechos observables.
Por ejemplo cuando un docente indaga sobre un robo entre sus alumnos.
 Paso 3: Buscar las soluciones alternativas
Implica evaluar la diversidad de alternativas posibles que respondan mejor a la solución del
problema. Por ejemplo, la decisión de incorporar nuevas PC para mejorar la enseñanza de
informática, implica evaluar distintas propuestas alternativas.
 Paso 4: Decidir la acción apropiada
Se debe preguntar que es correcto hacer y al mismo tiempo que es aceptable en esas
circunstancias. Hay cuatro criterios para elegir la mejor solución entre las posibles: el riesgo, el
esfuerzo, económico, la elección del momento y las limitaciones de recursos. Por ejemplo la
dirección debe decidir la actualización de un gabinete de ciencias, seleccionando entre
inversiones posibles en función de las demandas de la comunidad educativa y los recursos
disponibles.
 Paso 5: Hacer que la decisión sea efectiva
Significa asumir responsabilidad de decidir sobre aquellas personas que pueden cumplir lo
decidido y a la vez informarlas sobre aquello que necesitan conocer de la decisión. Una vez
tomada la decisión, el compromiso asegura el cumplimiento de la misma. Se debe supervisar el
www.cedsa.edu.ar 31
proceso de implementación y realizar un seguimiento del cumplimiento de los objetivos de la

decisión. Por ejemplo cuando el plenario docente se reúne para redactar el PEI, al tratarse de
una consensuada se deben generar decisiones con alto grado de participación y compromiso.
Sin embargo no todo es racionalidad a la hora de decidir, ya que el criterio, la intuición y la
experiencia de años en la función directiva son elementos que no se deben descartar, por lo
contrario, ellos complementan a un buen proceso de toma de decisiones.
1.5 El trabajo en equipo

Un equipo de trabajo es un grupo de personas organizadas, que trabajan juntas para lograr una
meta. Un equipo de trabajo pretende alcanzar unas metas comunes. El equipo se forma con la
convicción de que las metas propuestas pueden ser conseguidas poniendo en juego los
conocimientos, capacidades, habilidades, información y, en general, las competencias, de las
distintas personas que lo integran.
El término que se asocia con esta combinación de conocimientos, talentos y habilidades de los
miembros del equipo en un esfuerzo común, es sinergia. Una de las características de las
organizaciones que alcanzan un alto nivel de desempeño es que mantienen participando en
equipos de trabajo a un porcentaje de su personal más elevado que aquellas otras que obtienen
un rendimiento significativamente más bajo.
Una razón para el mayor éxito de las
organizaciones que desarrollan el trabajo en
equipo, frente a las que lo hacen de forma poco
significativa, está relacionada con los entornos
actuales caracterizados por la incertidumbre, la
necesidad de adaptarse rápidamente a cambios
de todo tipo (tecnológicos, culturales,
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financieros, sociales, políticos). Esto exige trabajar con

estructuras más ágiles y horizontales donde el equipo de
trabajo adquiere un papel central. Sabías que…
Los beneficios que el trabajo en equipo puede ofrecer
son incuestionables, y se debe a varios factores. En
primer lugar un grupo de personas, trabajando En 1962 se comienza
aplicar el concepto de trabajo en
estructuradamente como un equipo de trabajo, puede
equipo y para 1964 la Toyota
alcanzar lo que hemos denominado sinergia, lo que Motor Company implanta y
desarrolla estos particulares
significa que el resultado global alcanzado por el equipo
equipo de trabajo que
de trabajo es superior a la suma de los resultados que permitirían a Japón, a la postre,
obtendrían sus componentes trabajando llegar a altos niveles de
excelencia en las décadas de los
individualmente. 70 y 80.
Esta sinergia puede darse, bajo ciertas condiciones,
tanto en la solución de problemas como en lo que
respecta a la toma de decisiones. Pero hay otra razón que
explicaría el éxito de estas organizaciones.
Mediante un equipo de trabajo se procura la motivación y el compromiso de los individuos. De

hecho, una mayor participación en la toma de decisiones, por ejemplo, aumenta la implicación
de los participantes con la decisión adoptada. Es más fácil
que los ejecutantes de una decisión pongan más empeño en
su realización si ellos mismos han intervenido en la El siguiente video
permitirá profundizar el
producción de alternativas y en la elección final de la que se contenido referido al
trabajo en equipo.
acometerá. La importancia de los equipos de trabajo se puso Fuente:
de manifiesto con la implantación de los círculos de control https://goo.gl/sLHrDT
de calidad, posteriormente llamados círculos de calidad.
www.cedsa.edu.ar 33
1.6 Paradigma multidimensional de

administración de la educación y su relevancia
Benno Sander cultural
Tratando de profundizar la construcción del

conocimiento científico en el área administrativa
de la educación en América Latina y establecer un
análisis sobre el paradigma multidisciplinar de la
gestión educativa en América Latina se abordará
el material de investigación del autor Sander
Es Licenciado y Licenciado en Letras y Benno (1996) en el cual revela que la
Literatura por la Universidad Federal
administración de la educación latinoamericana
Fluminense (UFF) en Niterói, Río de
sigue los pasos de la evolución de las teorías
Janeiro, y Doctor (PhD) y Maestro
(MA) en Educación por la Pontificia
pedagógicas y administrativas (funcionalistas,
Universidad Católica de América en pedagógicas, administrativas) desarrolladas en
Washington, DC. En la Universidad de Europa y en los Estados Unidos de América.
Harvard y en Psicología en la
Universidad del Estado de Michigan,
Después de la orientación jurídica, esencialmente
impartió cursos de postgrado en
Economía y Planificación Educativa.
normativa y estrechamente vinculada a la
Realizó sus estudios de postgrado tradición del derecho administrativo romano que
como Fulbright Scholar y becario del caracterizó la gestión educativa a lo largo de la
Instituto de Educación Internacional,
historia colonial, los países de América Latina
del Ministerio de Relaciones
pasan a adoptar, a partir de las primeras décadas
Exteriores de Brasil y de la
Organización de los Estados
del siglo XX, un enfoque tecnocrático, fundado en
Americanos. los principios de la escuela clásica de
administración defendidos por Taylor, Fayol y sus
seguidores e intérpretes.
En esa época, los estudiosos y directivos de la educación latinoamericana, siguiendo los

caminos teóricos trazados en Europa y los Estados Unidos de América, rinden culto
www.cedsa.edu.ar 34
predominante a la eficiencia y la productividad económica, con reducida preocupación por la

dimensión humana y las consideraciones de naturaleza cultural y política de la gestión
educativa.
A partir de los años sesenta, se
Después de la Segunda Guerra
observa en América Latina una
Mundial, con el creciente creciente utilización de las
Ciencias Sociales en la gestión
prestigio de las ciencias de la ¿En qué época
educativa en la línea de la
comienza a
conducta humana, la tradición teórica de la escuela
consolidarse el
administración de la educación contemporánea de
término de la
administración.
en América Latina, influenciada gestión?
por las teorías funcionalistas de la escuela psicosociológica de la administración

norteamericana, pasa a adoptar un enfoque conductista.
En esa época, la eficacia en la consecución de los fines y objetivos pedagógicos de las
instituciones y sistemas educativos se convierte en la principal preocupación administrativa de
los pensadores y directivos de la educación latinoamericana. Para los protagonistas de la
construcción conductista, el concepto de eficiencia económica está subsumido por el de eficacia
institucional como criterio de desempeño administrativo.
La administración escolar implica la dirección de la organización misma, el uso y

ejercicio estratégico de los recursos, humanos, intelectuales, tecnológicos y presupuestales; la
proyección de necesidades humanas futuras; la previsión estratégica de capacitación de los
recursos humano y la formación docente; la vinculación con el entorno y la generación de
identidad del personal con la organización
Dos construcciones disputan el espacio académico: el desarrollismo de los autores extranjeros

y la perspectiva sociológica de los autores latinoamericanos. En los enfoques contemporáneos
de administración, los criterios técnicos e instrumentales de eficiencia y eficacia de la
administración tradicional están subsumidos por el criterio político de efectividad. Los
educadores pasan a preocuparse, predominantemente, con la responsabilidad social de la
www.cedsa.edu.ar 35
gestión educativa y con su capacidad de responder efectivamente a las demandas y necesidades

de la ciudadanía.
Finalmente, algunos de los recientes desarrollos teóricos de vanguardia ensayan un enfoque
cultural, destacando la relevancia como el principal criterio orientador en el estudio y la práctica
de la gestión educativa.
En consecuencia, los conceptos de eficiencia, eficacia y efectividad utilizados en la

administración de la educación latinoamericana son analizados y utilizados a la luz del concepto
de relevancia como criterio cultural de gestión educativa. La importancia del enfoque cultural
se acentúa hoy ante la necesidad de rescatar, a la luz de la relevancia humana, el verdadero
valor instrumental de la eficiencia y la eficacia que se reafirman como criterios definitorios de
la lógica productivista y competitiva que caracterizan la sociedad actual. La estrategia para
lograr elevados niveles de relevancia, capaz de rescatar el verdadero valor de los demás
criterios de desempeño administrativo en la gestión educativa, es la participación ciudadana en
el contexto de la democracia como forma de gobierno.
1.7 Las cuatro construcciones de la administración en la educación
Eficiencia
Efectividad
Eficacia
A partir de esa perspectiva histórica de la teoría administrativa y de su presencia en la educación

latinoamericana, es posible delinear cuatro construcciones distintas de gestión educativa:
www.cedsa.edu.ar 36
 administración eficiente.  administración efectiva.

 administración eficaz.  administración
 relevante.
Las cuatro construcciones son definidas y delimitadas en función de los cuatro criterios
adoptados históricamente para evaluar y orientar el desempeño administrativo: eficiencia,
eficacia, efectividad y relevancia. Uno de los caminos para delinear los contornos teóricos de
cada una de las cuatro construcciones es definir la naturaleza de los respectivos criterios de
desempeño administrativo que determinan su existencia.
Se trata de un tema controvertible, pues la literatura especializada sobre la materia revela una
indefinición terminológica y semántica generalizada. En efecto, es común confundir eficiencia
con eficacia; eficacia con efectividad;
efectividad con relevancia. Reconocidos
diccionarios afirman que eficaz es
La eficacia se pregunta por la medida
sinónimo de eficiente, al mismo tiempo y proporción en que son logrados los objetivos de
que aseguran que efectivo equivale a la educación establecidos y garantizados en un
enfoque de derechos; es decir, respecto de la
eficaz. equidad en la distribución de los aprendizajes, su
relevancia y pertinencia. Por ejemplo, la eficacia
debe dar cuenta sobre en qué medida los niños
logran acceder y permanecer en la escuela; si son
Traductores de textos especializados atendidas las necesidades educativas de todos,
incluidos los adultos; del egreso oportuno de los
traducen “effectiveness” por efectividad,
estudiantes y de si éstos concluyen la educación
mientras otros lo traducen por eficacia. obligatoria.
Los propios protagonistas de las teorías
de administración no se entienden en este punto.
Divergen los significados de eficiencia y eficacia entre los autores clásicos -como Taylor,
Emerson y Callahan- y entre los conductistas -como Barnard, Simón y Getzels. Por su parte, los
www.cedsa.edu.ar 37
autores contemporáneos no muestran un camino claro para diferenciar los conceptos de

efectividad y relevancia en sus teorías de administración.
Por lo tanto estas indefiniciones conceptuales imponen la
El siguiente video
necesidad de hacer un nuevo esfuerzo para definir los permitirá establecer las
criterios administrativos adoptados en la administración diferencias entre metas y
objetivos institucionales.
de la educación, con el objetivo de posibilitar su adecuada
Fuente: https://goo.gl/VLVuTR
utilización como instrumentos analíticos y praxiológicos.
Esa definición es particularmente necesaria para
caracterizar la naturaleza de la acción de los administradores educacionales en su práctica
cotidiana.
Foro: La administración de la
planificación estratégica
Material Complementario:
 Determina cuáles de los términos
referidos a la eficiencia, efectividad Mediante el presente material referido a “la
guía de planificación estratégica” se podrá
y eficacia podrían relacionarse con el
ampliar la fundamentación del foro
proceso sistemático de la anunciado con anterioridad.
planificación estratégica.
 A tu criterio ¿la planificación
estratégica debería formar parte del
aspecto instituido o del aspecto
instituyente de tu Institución
Educativa?
Esta actividad será retomada
durante el encuentro.
www.cedsa.edu.ar 38
La planificación estratégica constituye un proceso que accede a evaluar las

oportunidades y amenazas del afuera como así también las fortalezas y las debilidades del
adentro donde el conjunto de elementos instituidos permiten coordinar dicho proceso de
manera continua y sistemática tratando de alcanzar las metas y objetivos institucionales a
través de las estrategias aplicadas. Es también relevante destacar que las instituciones
educativas que implementan una planificación estratégica son aquellas las que buscan
satisfacer la necesidad de la comunidad educativa, establecer un crecimiento y una estabilidad
en base de objetivos realistas, lograr una capacidad de administrar los recursos, preparar un
plan de contingencia y lograr una superación a nivel institucional. Considerando a la
administración en el campo educativo la misma establece históricamente cuatro criterios que
permiten su realización: administración eficiente, administración eficaz, administración
efectiva y administración relevante.
EJE II: LA GESTIÓN COMO UN PROCESO DE INTERVENCIÓN EN LA DINÁMICA

INSTITUCIÓN
2.1 Bases conceptuales de la gestión en el ámbito escolar
En el segundo tramo de este módulo abordaremos las diferentes concepciones de la gestión en

el ámbito escolar como así también las dimensiones que abarcan el análisis y la implementación
de una gestión como un sistema organizacional.
Por entonces la gestión puede ser definida como el conjunto de acciones que se llevan a cabo
en una escuela con la finalidad de facilitar la movilización de todos los elementos de su
organización en vistas a la concreción de metas y propósitos establecidos. Citamos algunos
ejemplos:
 Favorecer los procesos comunicativos y la circulación de información.
 Orientar el proceso de reflexión acerca de la vida institucional.
 Identificar los conflictos e implementar instancia de resolución necesaria.
www.cedsa.edu.ar 39
La situación descrita establece que las acciones de

Inés Aguerrondo gobierno que suponen la gestión adquieren
presencia en las dimensiones de la institución
(organizativo, administrativa, pedagógica y
comunitaria).Ante estas consideraciones la
autora Inés Aguerrondo3 (2001) establece que “el
campo de la gestión es el campo de gerencia, es
La Licenciada Inés Aguerrondo es decir aquel que se ocupa de poner en práctica y

de nacionalidad argentina, resguardar el cumplimiento de los mecanismos
graduada en Sociología y con
necesarios para lograr los objetivos de la
estudios de posgrado en
planificación educativa y en política institución.”
social. Ex Subsecretaria de
En líneas generales la gestión es una intervención
Programación del Ministerio de
Cultura y Educación de la Nación en doble sentido que tiene en latín interventio
(1996-99), fue durante 30 años (venir entre, interponerse). En el lenguaje
funcionaria técnica de la Unidad de
Planeamiento Educativo de dicho corriente, esta palabra es sinónimo de mediación,
Ministerio. Tiene experiencia buenos oficios, ayuda, pero también en otros
amplia en planificación educativa y
contextos significa intromisión e injerencia. En
reformas de la educación,
especialmente en temas de nueva efecto toda intervención provoca un quiebre en la
formación y desarrollo profesional
transparencia de una institución escolar, en
docente, mejoramiento de la
organización y la administración de algunas ocasiones para una nueva articulación en
las autoridades centrales, incluida otras para quebrar una cristalización del sistema.
la supervisión. Es consultora de
organismos internacionales,
investigadora y autora de Según el estudio gestionar implica afrontar los
numerosos libros y artículos.
retos que supone una transformación educativa
en la cual exige trabajar desde un modelo integral
que articule lo institucional, lo curricular y lo
administrativo. Visto desde las perspectivas
3
Inés. Aguerrondo Buscando la nueva escuela para el siglo XXI. Documento en Mimeo. M.C y E. 2001.
www.cedsa.edu.ar 40
históricas la gestión educativa puede ser

entendida como “el conjunto de procesos Bernardo Blejmar
necesarios para tomar decisiones acerca de las
acciones que potencian evaluarlas.
No se orientará a administrar lo dado, sino más
bien a generar proceso de transformación de la
realidad. Para ello se sabe operar conjuntamente
en las distintas dimensiones institucionales”.4
Por consiguiente la gestión educativa comprende: Es profesor de Educación Física
1. Una gestión escolar la cual abarca los (INEF), Licenciado en Ciencia de la
aspectos organizativos, los procesos Educación (UBA), profesor titular

de Psicología Organizacional de la
legislados con las sociales que se
Universidad de Belgrano, profesor
establecen en la escuela, la distribución del
de posgrado en UBA y en la
poder, la comunicación y los vínculos
Universidad de San Andrés y
interpersonales o lo comunitario.
profesor invitado en FLACSO. Como
consultor ha trabajado con la W.K
Una gestión curricular encargada de establecer un Kellogg Foudation, UNICEF, PNUD,
conjunto de procesos necesarios para cumplir con Fundación Ford, Banco Mundial,
los objetivos específicos de la escuela en relación Organización Panamericana de
con el enseñar y el aprender. Salud y en la coordinación del
equipo de facilitación y diseño de
2. Una gestión administrativa dirigida en la Dialogo Argentino, entre otras

agencias nacionales,
planificación de un conjunto de estrategias
internacionales y ONG´s.
que tengan que ver con la producción, el
procesamiento y la circulación de
información necesaria para el desarrollo de
la tarea educativa.
4
Revista zona educativa, pagina 16.año:1997
www.cedsa.edu.ar 41
Por su parte el autor Bernardo Blejmar5 (2009) afirma que “la idea de gestión está asociada al
direccionamiento y a los resultados, distinción relativamente nueva en el lenguaje de la
comunidad educativa”.
Necesariamente cuando hablamos de gestión tenemos que relacionar el termino con la
autoridad de gobierno porque la gestión es un proceso de organización que requiere legalidad,
la que da el cargo, y legitimidad, la que le adjudican los dirigidos, avalando a quien ocupa ese
mismo cargo.
Así como se gestiona un ministerio desde el cargo de ministro, se gestiona una escuela desde
el cargo de director y un departamento desde el cargo de coordinador. Gestionar la escuela es
la responsabilidad (accountability, por lo que se rinde cuenta desde el rol) del director. Él se
hace cargo del rol y desde allí se transforma en diseñador de situaciones con el fin de que todos
los actores operen desplegando su máximo potencial en término de competencias y
emocionalidad.
Si el campo es la totalidad de la escuela, la responsabilidad es del director, con su equipo
directivo docente, los colectivos de padres y la comunidad; si el campo es un área, la
responsabilidad es del coordinador y su equipo docente; y si el campo es el aula, la
responsabilidad es de los docentes.
De esta manera la gestión responde a propósitos

explícitos, expresados en forma de visión, metas,
La gestión es el territorio, allí
objetivos. Según el nivel de alcance que quiera
donde el proyecto pedagógico es el mapa.
darse, éstos integran y dan dirección al proyecto El territorio nunca se termina de conocer a
institucional. Precisamente, la explicitación de priori. Se lo descubre fundamentalmente
en su tránsito. (Bernardo Blejmar.2011)
esos propósitos es lo que permite la evaluación
de los resultados obtenidos.
5
Bernardo Blejmar. Gestionar es hacer que las cosas sucedan. Editorial Noveduc, 2009.
www.cedsa.edu.ar 42
De no mediar estos resultados, hablaríamos de

La gestión escolar
es el proceso de efectos y no de resultados, dado que todo hacer
intervenciones
o no hacer genera efectos en un campo
¿A que nos que lidera el
equipo directivo determinado como lo es la planificación. Sin
referimos cuando
hablamos de para mejorar la embargo, los resultados sólo operan en relación
gestión escolar? institución que
conduce. con la intencionalidad de los actores. Pero cabría
señalar que toda gestión, como movimiento en
un territorio (materialidad) que se desliza en distintos espacios (virtualidad), se encuentra y
gatilla eventos, efectos, oportunidades, problemas no previstos. Tal es el límite de la
racionalidad de la planificación y la formulación de políticas.
En ese sentido, el tratamiento de estos imprevistos emergentes, abre el panorama para

escucharlos y transformar los propósitos ex en los ex post. En otras palabras: algunos de los
propósitos de la gestión los descubrimos después de que operamos y no antes en la
planificación. En épocas de incertidumbre y turbulencia del contexto, una mirada amplia y una
escucha profunda abren y cuestionan la racionalidad lineal de los procesos. Por ejemplo, el
enfoque de escuelas solidarias, traducido en estrategias, planes y dispositivos educativos de
acercamiento de la escuela a las necesidades insatisfechas de habitantes de una comunidad,
surgió como una oferta que se desarrolló en el encuentro con la exclusión, más que en un
análisis previo de escenarios y propósitos explícitos. Sólo en una etapa posterior la escuela lo
incorporará en el diseño regular de su gestión.
www.cedsa.edu.ar 43
Dimensiones de la gestión:
Pedagógica, administrativa, organizativa y comunitaria.
 Dimensión pedagógico-didáctica: Refiere a los aspectos relacionados con los

procesos de diseño y desarrollo curriculares; lo que se enseña y los modos en que
se enseña dentro de las escuelas, así como los aspectos vinculados al aprendizaje
de los estudiantes y sus trayectorias escolares.
 Dimensión técnico-administrativa: Refiere a los aspectos vinculados con el
marco legal o normativo que regula el funcionamiento del sistema educativo en
general, y dentro de las instituciones en particular. Contempla la elaboración de
documentos e informes requeridos por instancias superiores del sistema, como
también las comunicaciones formales con los padres.
 Dimensión institucional / organizacional: Refiere a los aspectos relacionados con
el liderazgo, conducción y organización de la institución, como también las
cuestiones con las estrategias que se implementan para llevar adelante el
proyecto educativo de la institución y el cumplimiento de las responsabilidades y
funciones de los diversos roles. Entre estos aspectos podemos mencionar los
referidos al organigrama, la distribución de tareas, el uso del tiempo y de los
espacios, y la distribución de roles y funciones.
 Dimensión socio-comunitaria: Refiere a los aspectos relacionados con los lazos
que la organización genera y promueve en tanto red interna y externa hacia la
comunidad, en el deseo de establecer redes cooperativas de trabajo.
AA
ACTIVIDAD DE FORO
Luego de leer el Material complementario, define el Sobre el documento denominado “la gestión
término gestión con tres palabras claves e educativa estratégica” se podrá profundizar
incorpore una imagen la cual refleje o se relacione la fundamentación de la actividad propuesta.
con las palabras asignadas. Para desarrollar esta

actividad utilice el portafolio de la plataforma.
www.cedsa.edu.ar 44
2.2 ¿Quién y qué gestiona?

Los dos protagonistas de la gestión son los
sujetos-actores (es decir, los individuos que
El siguiente video del Lic. Blejmar
operan desde un rol o posición organizacional:
permite analizar los fundamentos más
director, coordinador, entre otros) y los relevantes de la gestión a nivel
institucional
sistemas organizacionales que diseñan y operar
Fuente: https://goo.gl/2452jp
(escuelas, comunidades, sociedades).
Si bien son los actores los que gobiernan, es fácil
advertir que no todo depende de ellos. La gestión se entiende también desde los límites y
posibilidades que otorga el sistema. Por ejemplo, le piden a un director que se haga cargo de
los resultados de su escuela, pero no le dan la posibilidad de elegir a su equipo docente. Y aún
más.
Los sistemas, desde su característica de auto-organización, adquieren "vida propia", más allá
de los intentos de eventuales gobernantes.
Todo aquel que pasó por alguna estructura
Un modelo organizativo democrático pública (y no sólo pública), se dará cuenta
requiere el desarrollo de determinadas de que la cultura instalada, la historia, las
conductas por parte de los directivos de
conducción. Asimismo los estilos de gestión no recurrencias de comportamientos, las
solo están relacionados con características coaliciones instaladas en grupos de interés
personales sino también con la intención que
y la materialidad de los recursos, impartan
persigue el director.
profundamente en el devenir de la gestión.
En este contexto, no deja de llamar la atención la recurrencia de "todo empieza conmigo y lo
de la anterior gestión no sirve" en el inicio de nuevas ad-ministraciones, despreciando
experiencias, inversión de recursos materiales, energía y entusiasmo dela gente, sólo porque lo
hizo el que se fue.
También es cierto, por otro lado, que una cultura institucional de solidaridad transmite un cierto
"código genético" que se reproduce en los nuevos integrantes. Las prácticas de reconocimiento
www.cedsa.edu.ar 45
a los logros estimulan el hacer y la aceptación de nuevos desafíos. En muchos casos es el clima
institucional el que empuja a los actores a su mejor desempeño.
Las percepciones de transparencia en la circulación de informaciones se encuentran en directa
relación con la confianza en el sistema. Aquí también es el sistema el que gestiona. De ahí que
el diseño e intervención sobre las condiciones del sistema son, en sí mismos, un primer y
potente desafío de la gestión, diseño restringido e inacabado por el carácter interdependiente
de los sistemas.
Así, la escuela como sistema reconoce un sistema de mayor porte: el sistema escolar. Éste se
incorpora asimismo al sistema socio económico del país.
2.3 ¿Sobre qué y desde donde se gestiona?

Las ideas expuestas con anterioridad nos permiten decir que gestionar una organización es
intervenir en las diferentes dimensiones y meta-dimensiones. Por entonces nos preguntamos
¿desde dónde los sujetos actores gestionan? El siguiente triangulo permitirá graficar los puntos
centrales:
IDEAS
LENGUAJE
EMOCIONES PRÁCTICAS
 Desde las ideas: los conceptos, los esquemas referenciales pedagógicos didácticos, la
lectura y visión de mundo predominante en los equipos educativos.
www.cedsa.edu.ar 46
 Desde las emociones o estados de ánimo circulantes en la escuela: las ganas, el deseo,
la frustración, la resignación, entre otros, como impulsores o vallados del horizonte de
posibilidades de una organización en un momento determinado.
 Desde la práctica en términos de metodología: las herramientas de intervención
especifica del doble estándar pedagógico-organizacional (planificación, negociación,
evaluación, supervisión, coordinación, desarrollo de equipos de investigación, etc.)
Asimismo es necesario destacar una herramienta privilegiada en la gestión. Es el
lenguaje, la conversación, el poder de la palabra, que se despliega en las ideas, los
estados de ánimo y las prácticas en acción .Así, el director, el coordinador y el maestro
gestionan desde el lenguaje la trasmisión de sus ideas, el reconocimiento e intervención
sobre los estados de ánimo de la institución. Y en el pasaje a la acción, gestionan las
prácticas de estas ideas y estado de ánimo. Por ello establecer compromisos, ofertar
posibilidades, realizar pedidos, demandar, juzgar con fundamentos, colectar, utilizar y
distribuir información, afirmaciones verdaderas, decidir, declarar, son actos de habla.
Estos actos construyen coordinaciones y compromisos de acción para gestionar. Peor además,
intervienen en las condiciones del sistema desde la escucha, la explotación reflexiva de las
emociones preponderantes entre la gente que hacen lugar en el espacio escolar, no solo al actor
sino al sujeto y sus vínculos.
En un contexto de turbulencia e incertidumbre como el que viven las sociedades actuales y en
ellas la escuela, el primer ejercicio de reconstrucción institucional pasa por reconstruir el lugar
de la palabra. No cualquier palabra sino aquella que hace sentido en los otros, palabra plena de
significado y lejana del vacío del lugar común. Gestionar será, entonces, una melodía que se
ejecutará en movimientos simultáneos tan simples como complejos: escuchar más allá de oír,
comprender y decir, más allá de hablar.
www.cedsa.edu.ar 47
A partir del documento denominado “la agenda del

equipo directivo” nos proponemos trabajar en forma
colaborativa a través de las siguientes preguntas:
Material Complementario: Sobre el
a. ¿Cuáles son los criterios a tener en cuenta en la documento denominado “la agenda
organización de una gestión escolar? del equipo directivo” se podrá
b. De acuerdo a su experiencia, ¿cuál es el tipo de profundizar la fundamentación de la
dimensión de la gestión escolar que requiere actividad propuesta.
mayor atención?
c. ¿Cuál de los criterios mencionado considera
pertinente agregar en la dinámica institucional?
Detrás de esa palabra y de su capital de credibilidad, tal vez estará la posibilidad de articular,
incluir, contener y fundamentalmente para nuestras escuelas, educar sin dejar de aprender.
2.4 Modelos de gestión educativa estratégica

Cabe preguntarnos entonces ¿qué es el modelo de gestión educativa estratégica? Un modelo
es un conjunto de representaciones de la realidad, elaborado para facilitar su comprensión y
estudiar su comportamiento, asociado con el conocimiento previo y la experiencia. Johnson –
Laird (2007) señala que “nuestro conocimiento del mundo depende de nuestra habilidad para
construir representaciones mentales acerca del mismo. Los modelos tienen como finalidad
comprender y explicar sistemas físicos y sociales con los que interaccionamos continuamente y
de esta manera, anticipar y predecir sus comportamientos; no representa todos los elementos
de la realidad, el sujeto sólo incorpora a éste los aspectos de los sistemas que son objeto de
interés”.
www.cedsa.edu.ar 48
Un modelo educativo es, entonces, una

representación de carácter conceptual de la
Philip N. Johnson-Laird
compleja realidad educativa, que surge a partir
de aproximaciones sucesivas a las interacciones
y prácticas que ocurren en ésta; permite
comprender una parte de esta muy diversa
esfera, por lo tanto, requiere de un esfuerzo de
clasificación, cualificación y recuperación de
Es catedrático en el departamento
elementos comunes en un grupo altamente
de psicología de Princeton
University y autor de numerosos representativo, que pueda ser trasladado para
libros en cognición humana y su aplicación en escenarios similares, dada su
psicología del pensamiento.
Estudió en la Culford School y el naturaleza genérica. En este sentido la noción
University College London donde que subyace a la gestión estratégica, constituye
obtuvo el premio Rosa Morison
Medal en 1964 y la beca de
el hilo conductor del proceso de formación y
estudios James Suly entre los años desarrollo de competencias en educación.
1964 y 1966.
Se parte de la certeza de que la gestión
Se licenció en 1964 y obtuvo el estratégica es una competencia en sí misma y al
doctorado en 1967 en el University
College London.1 mismo tiempo una meta competencia.
Fue elegido miembro de la junta de

gobierno en 1994. Es miembro de Al hablar de gestión educativa estratégica, se
la American Philosophical Society, hace referencia a múltiples aspectos del sistema
miembro de la Royal Society,
miembro de la British Academy, educativo; para efectos de facilitar su
premio William James Fellow de la exposición, se despliegan componentes que la
Association for Psychological
integran, en lo general; donde en cada uno
Science, y miembro de la Cognitive
Science Society. subyacen una serie de factores y competencias
fundamentales, en particular.
www.cedsa.edu.ar 49
Este análisis conlleva a establecer a la gestión

como un proceso de aprendizaje orientado a la
El siguiente video de Silvia Gvirtz
supervivencia de la “buena escuela” mediante permitira profundizar el diseño de la
“buena escuela”en el proceso de la
una articulación constante con el entorno, por lo
gestion.
tanto la gestión implica un proceso de
Fuente: https://goo.gl/qoxFdB
aprendizaje continuo.
2.4.1 Características de los modelos de gestión
Lo anteriormente expuesto nos permite analizar las características más relevantes de los
modelos de gestión en los últimos 25 años:
 Modelo normativo:
 Busca la mayor racionalidad.
 En el ámbito educativo fue una planificación orientada al crecimiento cuantitativo.
 Se dio en los años 50/60 e inicio de los 70
 Expresa una visión lineal del futuro.
 La dinámica propia de la sociedad estaba ausente.
 Se ensambla con la cultura verticalista del sistema educativo tradicional
 Modelo prospectivo:
 La crisis por el aumento del petróleo (73) marco un quiebre en las técnicas de previsión
clásica expresada en la visión normativa.
 El futuro no sólo se explica por el pasado. Las imágenes del futuro que se imponen en el
presente también orientan.
 Aparece la idea de futuros alternativos lo que podría considerarse la flexibilización del
futuro en la planificación.
 Predomina, desde el punto de vista metodológico, el criterio tecnológico del análisis
costo-beneficio.
www.cedsa.edu.ar 50
 Modelo estratégico:
 Aparece en la década del 80 (sus máximos representantes Ackoff, Porter, Steiner)
 La gestión estratégica consiste en la capacidad de articular los recursos que posee una
organización (humanos, técnicos, materiales, financiero, etc.)
 Fomenta el desarrollo de las organizaciones a través del análisis FODA (misión, visión,
fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas).
 El pensamiento estratégico tiene en su base un
pensamiento de tipo militar. Se reconocen las
identidades organizacionales pero su visión de la acción
humana se sitúa en una perspectiva de organizaciones
y personas que se constituyen en aliados o enemigos.
 Modelo estratégico situacional:

 La crisis petrolera de los 70 repercutió tardíamente en América Latina bajo la forma más
grave de crisis financiera. A inicios de los 80, la crisis se
transformó en una crisis estructural generando una
situación social inestable.
 A la planificación estratégica se le suma el tema
situacional o el de la viabilidad de las políticas (Carlos
Matus)
 Reconoce el antagonismo de intereses entre los actores
en la sociedad y da fuerza al tema de la viabilidad técnico, económico, organizativo e
institucional.
 Modelo de la calidad total:

 Se preocupa por el proceso y los resultados.
 Aparece la emergencia del juicio del usuario hacia el resultado.
 A nivel educativo procura: disminuir los costos, la burocracia, ser creativo en los
procesos y fomentar el aprendizaje continuo.
www.cedsa.edu.ar 51
 Modelo de la reingeniería:
 Reconocimiento de contextos cambiantes dentro de un marco de competencia global.
 Debido a los cambios en el contexto no se trata de mejorar lo que existe, sino que se
requiere de reconciliar como está concebido el proceso.
 La acción humana es percibida básicamente como un proceso de cuestionamiento
radical que conduce a la acción.
 Modelo Comunicacional:
 La gestión aparece como el desarrollo de compromisos de acción obtenidos de
conversaciones para la acción.
 La gestión es la capacidad de formular previsiones y obtener promesas.
 Los instrumentos de la gestión comunicacional son el manejo de las destrezas
comunicacionales, definidos en los actos de habla, es decir, el manejo de las
afirmaciones, las declaraciones, las peticiones (aparece la emergencia del sujeto), las
ofertas y promesas.
Foro: Los modelos de gestión educativa
1. Teniendo en cuenta la realidad institucional y las características de los

modelos de gestión identifica:
¿Cuál o cuáles son los modelos, consideras que se asemeja a tu concepción

de gestión?
2. De acuerdo al análisis situacional de tu institución ¿Qué modelo de

gestión consideras que sería el apropiado para contextualizarlo en la
realidad de tu institución educativa?
3. Dentro del aporte realizado por sus colegas, seleccione al menos uno,
luego establezca una comparación entre los modelos de gestión
seleccionados. ¿Qué criterios de comparación pudo observar?
www.cedsa.edu.ar 52
2.5 ¿Qué es el PEI?
El Proyecto Educativo Institucional (PEI) es el principio ordenador de las instituciones

Educativas, en él está plasmado el marco teórico bajo el cual surgen los objetivos pedagógicos;
aquí se presenta la "Visión" de la Institución, es decir, la propuesta a futuro, la mirada hacia el
horizonte. También se explícita la "Misión", que no es otra cosa que el propósito general del
establecimiento educacional. Se definen las funciones de cada estamento y elemento de la
institución, organización y procedimientos evaluativos y de convivencia Interna, normativa,
perfiles de alumnos, apoderados y profesores, talleres, horarios, etc. En general aquí está
plasmada la idea de "escuela" que impulsa a cada Institución. Desde un punto de vista más
global el PEI es como la carta presentación de una institución ante
la sociedad, como define sus principios y valores tanto morales
como académico, sus metas y objetivos y los recursos y acciones
para concretarlos, Es un proceso de cambio social y participativo
Las instituciones
que requiere de decisiones contextualizadas de acuerdo a la educativas necesitan
directrices para
institución (su propia dinámica, realidad y entorno).
orientar de manera
Dependiendo de su nivel de desarrollo un PEI es un coherente y articulada
sus prácticas. De esta
Macroproyecto, es decir una actividad que involucra a toda la manera el PEI permite
definir las líneas de
comunidad educativa de un establecimiento a través de él se
acción e impulsa la
pretende crear las bases curriculares. Es una herramienta o innovación.
instrumento de construcción de la identidad propia y particular

de cada unidad educativa.
Entre sus características más relevante se puede afirmar que es:

El siguiente
 Un proceso de reflexión y acción estratégica de la comunidad video realizado al Dr.
educativa. Unigarro Gutierrez
permitira profundizar
 Un instrumento de gestión centrado en el estudiante. el sentido del PEI en
 Una memoria que explicita y orienta las decisiones. la institucion
educativa.
 Un documento público de planificación estratégica
Fuente:
institucional en el que constan acciones a mediano y largo ttps://goo.gl/oahV3t
www.cedsa.edu.ar 53
plazo, dirigidas a asegurar la calidad de los aprendizajes y una vinculación propositiva con el
entorno escolar
 Un conjunto articulado de reflexiones, decisiones y estrategias, que ayudan a la comunidad
educativa a imaginar y diseñar el futuro deseado, considerando la definición de estrategias
flexibles y la búsqueda de consensos para lograr un mismo objetivo, con proyección de cinco
años aproximadamente.
2.5.1 Importancia del Proyecto Educativo Institucional
El PEI es un documento que permite conocer y priorizar los problemas de la institución, según
el orden de importancia. Además plantea con claridad los objetivos, estrategias y metas a
alcanzar, con una visión proyectista y en el largo plazo, para la solución de los problemas
principales y prioritarios para tener
un conocimiento más exacto sobre
El PEI no es solo una herramienta para definir los retos y las posibilidades que
aquellos que en la institución ya se realiza, sino también tenemos para enfrentar las
y sobre todo para imaginar aquello que se quiere
diversas situaciones. De esta
implementar.
manera dicho documento nos
permite saber con qué fortalezas
contamos y que debilidades tenemos; y qué oportunidades y amenazas se pueden presentar
en el contexto para así estar preparados y aprovecharlas o enfrentarlas con éxito. En su
elaboración se permite concretar los planes estratégicos y
metas precisas que a corto, mediano y largo plazo se hagan
realidad. Es así que se toman decisiones adecuadas durante la
Sobre este punto
implementación de los proyectos específicos e incluso durante es relevante preguntarse:
todo el proceso de la planificación estratégica. ¿Cómo queremos que sea
nuestra institución
educativa?
www.cedsa.edu.ar 54
2.5.2 Proceso de construcción del PEI
 La sensibilización
En la sensibilización se recogen elementos vivenciales que motivan la participación y el
compromiso con la construcción del PEI.
Las reuniones de sensibilización comprometen a la comunidad educativa (padres, madres,
autoridades, docentes y estudiantes) con los procesos que están en construcción, haciéndola
participante activa.
La sensibilización constituye una condición y, a la vez, el eje transversal que acompaña y anima
todo el camino de la construcción del PEI.
 Es un proceso continuo que contempla debe partir de procesos motivadores que
momentos de información, motivación, permitan la reflexión para la toma de
participación y toma de decisiones. decisiones.
 Es un requisito indispensable para que  Mientras más amplia y abierta sea la
los distintos actores se sientan participación en la construcción del PEI,
comprometidos con los procesos de la mayor compromiso se generará en toda
institución. la comunidad educativa.
 La información que se recoge, mediante
la participación de los diversos actores,
 Identidad institucional
Es el paso necesario para que la institución educativa se oriente
En este apartado se hacia procesos de calidad en todos los ámbitos. La identidad

podrá observar el proyecto institucional se construye, en forma colectiva, entre los actores
educativo institucional del
colegio Manuel Belgrano. quienes identifican las características actuales de la institución
Fuente: educativa y aquellas peculiaridades que la hacen diferente a las

ttps://goo.gl/jYMM1Y demás: la historia, el contexto, la cultura, la lengua, la población,
la visión, la misión y su ideario. Además, aquellas instituciones
www.cedsa.edu.ar 55
que construyeron su identidad (misión, visión e ideario) deberán evaluarla para redefinirla, en
función de los requerimientos del contexto y de los lineamientos y las políticas educativas.
 Autoevaluación institucional
La autoevaluación institucional es un proceso de mirarse y ser
mirado; de recibir y dar apoyo. Lograr su práctica en la cultura
escolar es un reto, un compromiso, un desafío y una
Sobre este
responsabilidad compartida por la comunidad educativa; con punto es relevante
miras a reconocer aciertos que deben ser fortalecidos y falencias preguntarse: ¿Por qué es
importante la
que deben ser superadas, para mejorar la calidad del servicio construcción
educativo. La autoevaluación es un proceso de análisis y de participativa del PEI?
reflexión, que se realiza para luego proponer un plan de mejora. Es

un proceso que dirige la gestión de los actores de la comunidad educativa y les brinda
herramientas que facilitan la toma de decisiones para mejorar la calidad de su servicio.
¿Por qué es importante la autoevaluación?

 Motiva a reflexionar sobre lo que se  Permite corregir errores.
hace.  Motiva a identificar el esfuerzo en lo
 Facilita la coordinación vertical y esencial.
horizontal.  Promueve aprender nuevas cosas.
 Ayuda a comprender lo que sucede.  Se convierte en un ejemplo para todos
 Impulsa el diálogo y la participación. los
 Permite tomar decisiones razonadas.  actores de la comunidad educativa.
 Ayuda a incidir sobre lo que se
considera sustancial.
www.cedsa.edu.ar 56
 Plan de mejora
El plan de mejora es un instrumento para identificar y organizar
las respuestas de cambio ante las debilidades encontradas en la
autoevaluación institucional. Es fundamental enfocarse en los Sobre este
aprendizajes de los estudiantes y apoyarse en las fortalezas de la punto es relevante
preguntarse: ¿Cómo
institución. Al identificar y priorizar los problemas, es necesario
planificamos el cambio
escoger aquellos que se puedan solucionar (poca preparación de nuestra institución
académica de docentes, problemas de comprensión de textos educativa?
escritos en el estudiantado, bajo rendimiento académico,

subutilización de tecnología, abuso escolar, entre otros), y no
confundirlos con aquellos que son producto de factores externos
en los cuales no se puede incidir (características estructurales de la Sobre este punto
población como desempleo de los padres y madres de familia, es relevante
preguntarse: ¿Cuál es la
migración, analfabetismo, etc.).Otro tema importante es poder
realidad de nuestra
priorizar los conflictos encontrados. Toda institución tiene institución educativa?
problemas que resolver.
En el momento de escoger las acciones de cambio, es fundamental tomar en cuenta las que
mayor incidencia y posibilidad de ejecución tendrán en el proceso pedagógico curricular. Así,
se concentrarán los esfuerzos para solucionar las situaciones negativas.
Componentes del plan de mejora:

• Los problemas priorizados. • Las acciones concretas: ayudan a caminar
• Las metas: contienen las nuevas hacia cada una de las metas, con plazos
situaciones de cambio que se espera definidos. Lo importante es que, al
alcanzar. momento de definirlas, se tenga claro
cómo, por qué y para qué las ejecutaremos.
www.cedsa.edu.ar 57
• Recursos humanos, físicos, financieros y quiénes participarán y cuáles serán sus

tecnológicos; se recomienda buscar aliados, responsabilidades.
por ejemplo los gobiernos locales, a fin de • El seguimiento permanente: permite
obtener algunos de estos para ejecutar el realizar los ajustes necesarios.
plan. • Los resultados: evidencian las situaciones
• Responsable: es el actor que toma de cambio en los actores educativos, en
iniciativa, decide y rinde cuentas. Se define función de las metas planteadas.
 El monitoreo y la evaluación del PEI

El monitoreo del proceso de ejecución del PEI es una oportunidad para que todos los actores
de la comunidad educativa evalúen el logro de las metas propuestas. El PEI es un proceso en
constante construcción, por lo que el monitoreo y la evaluación son una oportunidad para
realizar preguntas fundamentales que permitan continuar con un nuevo ciclo de su
construcción. La evaluación debe ser tomada como parte del proceso de rendición de cuentas
de los actores.
El equipo gestor es el encargado de coordinar acciones de seguimiento-monitoreo de las
distintas acciones establecidas en el PEI y en los planes de mejora. Es importante recordar que
la ejecución del PEI debe contar con acciones de seguimiento-monitoreo de las acciones, las
metas y los indicadores- no solo para verificar su cumplimiento, sino para identificar los logros
conseguidos, los aprendizajes obtenidos, las dificultades encontradas, los ajustes o cambios
requeridos y, fundamentalmente, cómo está logrando el
PEI que todos los niños y las niñas accedan a una
El siguiente video
educación de calidad, permanezcan educándose y
permitirá profundizar el diseño
logren aprendizajes efectivos y significativos para sus
del PEI.
vidas. La evaluación tiene que realizarse teniendo en
Fuente: https://goo.gl/aKWSUZ
cuenta procesos, pertinencia, impacto, entre otros. Esta
www.cedsa.edu.ar 58
herramienta puede ser útil para el aprendizaje organizacional, así el enfoque punitivo de la
evaluación cambia por un enfoque de aprendizaje.
2.6 ¿Cómo se hace?

De acuerdo con el tamaño de la institución educativa,
se puede conformar un equipo responsable de la Recuerde que el PEI,
coordinación para el seguimiento y/o la evaluación. no es un documento. Es un
proceso de reflexión y
Las principales responsabilidades del equipo serán las acción. Es el eje de la gestión
siguientes: institucional.
 Identificar el avance del PEI en su conjunto, por
ejemplo: si la visión, la misión y el ideario
continúan apoyando las acciones acordadas.
 Elaborar fichas de seguimiento bimestrales o quimestrales, según sea necesario.
 Apoyar la realización de actividades.
 Proponer cambios y recomendaciones para aquellas actividades que no hubieren
realizado o estén atrasadas en su ejecución.
 Elaborar un informe final de resultados obtenidos en el año y socializarlo a toda la
comunidad educativa.
El monitoreo constituye una actividad permanente, por tanto, no deberá estar restringido
simplemente a reuniones formales. Serán necesarios intercambios y encuentros continuos, de
acuerdo con la necesidad y los compromisos de cada institución. Esta acción es responsabilidad
de todos, pues cada miembro de la institución tiene un rol en
este proceso de cambio. Además considerarán las sugerencias
y observaciones de los asesores educativos. Para contar con Sobre este
punto es relevante
registros de los avances y las realizaciones, se sugiere el uso del preguntarse: ¿Cómo
portafolio. También se pueden utilizar, entre otras monitoreamos la
ejecución del PEI?
herramientas, fichas que se llenen bimestralmente (en un lado
especificar los logros y en el otro, las dificultades).
www.cedsa.edu.ar 59
Foro: El Proyecto Educativo Institucional.
El presente documento referido a un
Reconociendo que el PEI es un instrumento proyecto educativo institucional de
de gestión de la institución educativa a provincia de Santa Fe permitirá ampliar la
mediano y largo plazo, enmarcado dentro fundamentación del foro anunciado con
del proyecto educativo nacional, anterioridad.
menciona 5 razones por la que considere
que es un beneficio elaborar el PEI.
Seguidamente, de las características del
PEI señaladas anteriormente, ¿cuáles
identifica en el PEI de su institución
educativa? y ¿cuáles tendría que
incorporar? Recuerde que esta actividad
será compartida con sus pares y Tutor
durante el encuentro.
Por entonces la gestión puede ser definida como el conjunto de acciones que se llevan
a cabo en una escuela con la finalidad de facilitar la movilización de todos los elementos de una
organización en vistas a la concreción de metas y propósitos establecidos. A este respecto,
gestionar implica afrontar los retos que supone una transformación educativa en la cual exige
trabajar desde un modelo integral que articule lo institucional, lo curricular y lo administrativo.
Por tal efecto la idea de gestión está asociada al direccionamiento y a los resultados, distinción
relativamente nueva en el lenguaje de la comunidad educativa. Las afirmaciones anteriores
permiten destacar que los verdaderos protagonistas de gestión son los sujetos-actores, es decir
www.cedsa.edu.ar 60
los individuos que operan desde un rol o posición organizacional: director, coordinador, entre
otros) y los sistemas organizacionales que diseñan y operar (escuelas, comunidades,
sociedades).
Cabe destacar que un modelo de gestión educativa estratégica constituye un conjunto de

representaciones de la realidad, elaborado para facilitar su comprensión y estudiar su
comportamiento, asociado con el conocimiento previo y la experiencia. De esta manera la
gestión responde a propósitos explícitos, expresados en forma de visión, metas, objetivos.
Según el nivel de alcance que quiera darse, éstos integran y dan dirección al proyecto
institucional el cual se comprende como un conjunto articulado de reflexiones, decisiones y
estrategias, que ayudan a la comunidad educativa a imaginar y diseñar el futuro deseado,
considerando la definición de estrategias flexibles y la búsqueda de consensos para lograr un
mismo objetivo institucional.
El módulo recorrido permitió comprender el proceso de planificación estratégica a

nivel institucional. Si bien la planificación es una práctica intrínseca en ámbito pedagógico,
queda reconocer que la misma implica una secuencia lógica de aspectos que permiten
consensuar acciones para un objetivo en común. En consideración a este tema la planificación
establece la organización de diferentes recursos propios e instituidos de una organización que
contextualizados con las necesidades educativas y sociales permite focalizar la función docente
hacia las realidades actuales.
Es así que la planificación desde sus propios componentes permite afrontar el gran desafío de
la educación que se centraliza en concretar prácticas significativas y que acompañen el trayecto
escolar del educando. En cierta manera, la planificación estratégica se configura como un
proceso que parte de un diagnóstico y que mediante este establece una secuencia de acciones
pertinentes a una situación de cambio. Si bien su organización admite que se analicen todos los
recursos disponibles es válido también decir que el PEI trasmite los lineamientos específicos y
generales del propósito de una planificación a nivel institucional.
www.cedsa.edu.ar 61

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Consulte el Horario de Tutoría de su tutor por plataforma.

Para cursar la materia cuenta con un módulo (cartilla), material

Este ícono indica

Este ícono indica que hay

Ejemplos. Este icono Durante el encuentro y

Antes de comenzar con el desarrollo de los contenidos me gustaría realizarles mi presentación,

Gracias por asumir este desafío.

En la primera y segunda semana

EJE 1: La relevancia de la La planificación estratégica. Consideraciones generales y

EJE 2: La gestión como un Bases conceptuales de la gestión en el ámbito escolar.

OBJETIVOS DEL MÓDULO

 Adquirir conocimientos específicos del planeamiento, articular las problemáticas y los

Administración de la Gestión PEI

Las cuatro construcciones Componentes

Estratégico Plan de mejora

El presente módulo representa una oportunidad para la adquisición de herramientas relevantes

EJE I: LA RELEVANCIA DE LA PLANIFICACIÓN EN EL ÁMBITO EDUCATIVO

1. La planificación estratégica. Consideraciones generales y específicas

Dentro de la tarea docente la planificación irrumpe como un elemento incondicional en la

Ezequiel Ander-Egg “La planificación estratégica es un

planificación institucionales acordes con las expectativas

 las oportunidades y amenazas del afuera por medio de indicadores o fuentes

institución educativa se manifiesta en los principios fundacionales, en el ideario, en el lema, en

La misión es la parte más pública y visible de un plan estratégico:

FORO: Introducción a la planificación estratégica.

Analizando a la planificación estratégica como un "proceso que

Esta actividad será compartida durante el encuentro.

e) Estrategias y acciones: La estrategia la podemos definir como un método de

f) Organización y sistemas de control

Podemos decir entonces que, en el trabajo por

Actividad: Luego de realizar la lectura de los contenidos

1.2 Planificación normativa y estratégica

1.2.2 Planificación estratégica situacional

Abarcando cuatro momentos básicos: el momento

Diferencias entre planificación normativa y estratégica

PLANIFICACIÓN NORMATIVA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Tiene normas establecidas y no está Tiene normas, pero posee diferente

Está basado en el “deber ser”. Su objetivo principal es prevenir y no

La incorporación de los elementos

1.3 Planificación estratégica educativa: claves

educativa pueden desarrollar estrategias concretas para su satisfacción en

1.4 El proceso de toma de decisiones

El estudio de cómo se toman las decisiones en las

Con la llegada de las teorías situacionales y de la contingencia se introduce una mayor

La toma de decisiones se relativiza en relación al entorno y otras variables, admitiendo que el

Las organizaciones educativas se han mostrado particularmente resistentes a la aplicación dé

En la toma grupal de Sus componentes son centrífugos. La función del

y sus relaciones con su entorno y la Administración ponen

1.4.2 Decidir para poder y poder para decidir

Cuando participar no es sólo poder opinar sino

1.4.3 La toma de decisiones participativa