FRACASO DE UNA EMPRESA

Uno de los más trágicos eventos que le puede ocurrir a una empresa y a su dueño
es que esta llegue al fracaso. Esto no solo representa una pérdida y la ruina del
empresario, sino que le produce muchas consecuencias en cuanto a la sociedad,
el desempleo, etc. Además, el impacto psicológico que esta derrota implica para el
empresario puede afectarle de manera tal que no quiera volver a comenzar. La
posibilidad del fracaso está siempre presente en todo tipo de empresa; pero, es la
pequeña empresa la que sufre el fracaso más pronunciado.

Tipos de Fracasos

Existen dos tipos de fracasos. El primero es aquél que finalmente es resuelto ante
los tribunales debido a la incapacidad de la empresa de poder pagarle a sus
acreedores. Este tipo de fracaso es llamado “fracaso normal”. Aqui entras las
distintas leyes de quiebra.

El otro tipo de fracaso es aquel en que el individuo ha invertido todos sus ahorros
y ve cómo las pérdidas continuas hacen que desaparezca el capital invertido. En
este caso, no existen acreedores, o si existen, el dueño de la empresa paga
cualquier deuda que haya. La empresa, al final, cesa sus operaciones y es
vendida. Este segundo tipo es el que es mucho más frecuente.

¿POR QUÉ HELADOS BRESLER FRACASÓ EN EL MERCADO PERUANO?

Antes de Lamborgini, la marca quiso ser un serio competidor de D’onofrio. Sin

embargo, múltiples factores pusieron fin a sus sueños en dos años

Corría el año 1996 y los dos grandes del mercado mundial de helados habían
puesto los ojos en el Perú. Nestlé y Unilever habían visto en el bajo consumo per
cápita una perfecta oportunidad para dinamizar el segmento (consumíamos 0,87
litros; mientras que los chilenos, 3 litros).
Pero, ingresar al negocio suponía enfrentar al rey del mercado peruano:D’onofrio.
Mientras que Nestlé apostó por adquirir la compañía del Grupo Rodríguez Banda,
Unilever decidió finalmente salirle al frente.
Originalmente, algunos rumores señalaban que la primera opción de la
multinacional angloholandesa era comprar D’Onofrio (Nabisco y Philip Morris
también habrían hecho sus apuestas). Sin embargo, mientras que Nestlé
negociaba esta compra, Unilever -junto con Industrias Pacocha, empresa de la
cual era dueña en un 50,1%- se preparaba para el lanzamiento de Bresler.

Esta era una buena carta de presentación para la transnacional. La marca se

encontraba en 53 países (entre ellos Venezuela y Chile) y concentraba el 20% del
mercado mundial de helados. Nada mal.

Octubre sería el mes del ingreso. Durante una ceremonia con iluminación láser,
fuegos artificiales y ballet, Unilever presentó -a mediados de ese mes- su nuevo
producto ante los altos ejecutivos de las cadenas de supermercados, negocios de
golosinas e industriales lácteos.

Según algunos recortes de la época, Unilever y Pacocha tenían como meta

para el primer año tener el 15% del mercado local de helados.
“En general, en los países en los que estamos en el negocio de helados siempre
superamos el 35% de la participación del mercado. Esperamos llegar a ese
margen en el Perú”, comentaba Richard Saldanha, ex gerente general de Unilever.

La compañía sabía que cumplir con este objetivo no sería fácil. Por ello, invirtió
US$5 millones para adquirir dos mil carritos heladeros y una moderna cadena de
frío que les permitiría llegar a toda Lima.

En una primera etapa, que duraría unos seis meses, Bresler debía hacerse
conocido en la capital. Luego de este tiempo, ingresarían a provincias.

En un plazo de cinco años, Unilever proyectaba invertir US$20 millones para

posicionar su marca.
El tercer paso era tener la planta. Hasta el momento en el que Bresler fue retirado
del mercado, sus productos venían de sus plantas ubicadas en Chile y Venezuela.

LA GUERRA DE CAMPAÑAS
La campaña de verano del 96-97 fue una de las más ruidosas de la época.
Batallones de carritos de Bresler y D’Onofrio invadían las calles limeñas con sus
campanitas y cornetines, respectivamente.
La oferta de Unilever Pacocha incluía helados como Magnun o Calippo, los que
entraban a competir directamente con marcas clásicas como Jet o BB de
D’onofrio.

Pero no solo querían conquistar al consumidor, sino también al heladero. Bresler

no solo ofrecía uniformes y carritos nuevos, sino también permisos de circulación
ya pagados* y hielo seco para mantener los productos. Los heladeros de la
competencia tenían que correr con estos gastos.
Antes de terminar ese verano, una noticia cambió la historia del mercado:
Nestlé había comprado D’Onofrio.
Si no se lograba esta adquisición, Nestlé tenía como plan B construir una planta.
Es más, este plan se comenzó a desarrollar paralelamente con las negociaciones
con la familia Rodríguez Banda.

Para la transnacional suiza, era importante tener una planta local, ya que competir
con importaciones era difícil. Alberto Haito, director de Arellano Márketing y ex
gerente general de D’Onofrio, dice que contar con una planta da flexibilidad a la
cadena de abasto y genera promociones.

Quizá este fue el factor decisivo que marcó la historia de Nestlé y Unilever en el
mercado de helados peruano. Los cambios en las medidas arancelarias y
paraarancelarias a finales de 1997 se elevaron en 150% los precios de los
derechos de importación de Bresler. Ante esta situación,Unilever Pacocha dejó
de comercializar la marca en 1998.
Hasta ese momento, Bresler solo pudo capturar el 8% del mercado vendiendo en
Lima y Chiclayo. Competir con la amplia red de distribución y el portafolio de
sabores de D’onofrio les fue difícil.

¿Otra vez podríamos tener a un gigante en el mercado de helados? Haito opina

que podría ser Unilever. Hay mucho por hacer con un per cápita aún muy bajo y
una estacionalidad por romper, por lo que no sería raro que aparezca un fuerte
competidor de D’onofrio. A prepararse.

Porqué mueren la pymes:

 43% por errores administrativos

 24% tropiezo financieros

 24% problemas fiscales

 16% por problemas de venta y cobranza

 4% problemas de producción

 3% problemas de insumo

Más del 80% de las pymes no cuentan con algún tipo de certificación y el 50% no
utiliza técnicas de calidad o productividad.

Errores más comunes de una pyme:

 No plantean su Misión, Visión, Valores

 Falta de un análisis estratégico

 Mala administración

 Incompetencia personal (capacitarte, conocer a fondo tu producto, estar

siempre al pendiente del cliente, mantenerte alerta a los cambios del
mercado)
  No contratar a personas especializadas en contabilidad, producción, ventas,
etc.( creerse todólogo)

 Mala previsión financiera( no gastar mas de lo que tenemos)

 Adquirir deuda sin previsión (analizar si realmente se requiere el dinero).

 Ausencia de controles (entre más joven sea la empresa mas medidas

de control se necesitan)

 Falta de planeación (plantearse que se desea lograr con la empresa y con

qué medios se desea alcanzarlos).

 Mala comunicación

 Falta de dedicación y esfuerzo

 Mala identificación de las necesidades del mercado

Soluciones técnicas
Hay varias soluciones que se pueden implementar para salvar la empresa,
empezando por la misma mentalidad y dinamismo de los accionistas:

1. Buscar nuevos mercados:

2. Inyección de capital fresco:

3. Reorientación y entrenamiento del equipo humano:

4. Presupuesto ajustado a las necesidades:

5. Reducción de nómina:

6. Reducción de costos operativos:

7. Incremento de la publicidad:
 8. Eficiencia en las operaciones:

Así como buen manejo de los clientes y el personal administrativo.

Conclusiones

La experiencia demuestra que el 50% de las empresas quiebran durante el primer

año de actividad, y no menos del 90% antes de cinco años.

Consultados varios empresarios sobre razones para el fracaso empresarial y estas

fueron las respuestas más relevantes:

 Falta apoyo del Estado

 Programas de ayuda mediocres

 Muchos controles gubernamentales

 Altas cuotas impositivas

 Prestamos financieros elevados

Los gobiernos no hacen los esfuerzos necesarios para ayudar a que los
empresarios superen este problema que termina minando la economía de muchos
emprendedores, sus trabajadores y la sociedad en general.

La mayoría de empresarios emprendedores cometen "errores de juicio" que los

lleva al fracaso. Algunos de estos errores son:

 Errores de mercadeo: Tienen un criterio diferente a la realidad del

mercado que los hace tomar decisiones inoportunas.

 Errores de producción: Elaboran productos o comercializan otros que no

se ajustan en su totalidad a las necesidades de sus clientes.

 Errores Financieros:Los cálculos económicos que realizan sobrepasan a

la realidad y no están debidamente validados por expertos. Falta un plan de
negocios coherente

 Errores Presupuestarios: Se desarrollan en forma empírica e involucran

aspectos emocionales del momento, al establecer objetivos y estrategias
poco realistas
  Errores Administrativos: Contratan personal sin mayor experiencia
por amistad o familiaridad en puestos de mando (Que ellos llaman de
confianza) los que contribuyen a la larga a establecer el caos.

La mayoría de los empresarios emprendedores no desarrollan trabajos

profesionales utilizando las herramientas de mercadeo, ventas,
posventa, producción y finanzas dejando estas actividades libradas al destino y
que el Estado no interviene en la medida que ellos piensan de frenar sus
actividades.

Los empresarios aducen como causa principal de sus errores a las "circunstancias
externas" y los especialistas opinan como principales causas del fracaso a las
"circunstancias internas" de cada organización que no le permiten desarrollarse
con acierto, pues solo sobreviven hasta que no pueden superar su flujo de
caja negativo,en consecuencia es de vital importancia que los empresarios utilicen
herramientas de última tecnología para el desarrollo sostenido , así como consigan
el auxilio de consultores externos que los asesoren con paso seguro en los
momentos difíciles.
problemas más frecuentes y las soluciones para salvar una empresa en
quiebre.

1. El control: el presidente de la empresa familiar no necesariamente es la

persona que dirige la misma. "En muchas compañías el patriarca o matriarca
asume el cargo, pero la gestión real y control de la misma queda en manos de
otros familiares".

Solución: los expertos sugieren que el consejo de la empresa o la familia

en sí persuadan a éste tipo de directivo a dejarle el puesto a una persona
calificada. "Puede ser un gerente exterior", si es necesario que un familiar
quede a cargo de las operaciones diarias, debe ser capaz de aplicar
técnicas de gestión eficaces, de prestar oídos sordos a las peleas entre
familiares y tener la personalidad necesaria para hacer prevalecer sus
decisiones. También puede recurrirse a un consultor externo.

2. No definir jerarquías: este proceso es más importante cuando un miembro de

la familia gestiona la empresa y otros parientes desempeñan varios cargos, afirma
el CSE. Las responsabilidades de los familiares deben estar claramente descritas
y los empleados que son miembros de la familia deben tener la autodisciplina de
trabajar respetando esa jerarquía de autoridad.
Solución: un empleado externo debe ocurra un cargo directivo en la organización
para participar en las operaciones diarias y contribuir a facilitar las decisiones
emocionales que deban tomar los miembros de la familia.

3. Contratar parientes no calificados: uno de los problemas más comunes en

estas empresas es contratar a parientes que no tienen talento. El aspecto
emocional en estos casos es difícil de combatir, dice el directivo de Visión
Sistémica, sin embargo, debe afrontar ese tipo de cuestiones con los ojos abiertos.
Este problema aumenta cuando se descubre que el familiar cuesta más dinero de
lo que aporta con su trabajo.

Solución: lo primero es reconocer el talento o la falta del mismo ya que esta

situación puede afectar negativamente a los otros empleados. Si no puede evitar
esta práctica, los expertos sugieren poner al pariente incómodo en un cargo donde
tenga un contacto mínimo con los demás empleados y fuera del proceso de toma
de decisiones. Otra alternativa es cambiar su actitud impartiéndole una
capacitación formal o informal.

4. Alta rotación de no familiares: la entrada y salida de personal externo a la

familia es común en estas organizaciones. Esta acción deriva en una gran peligro
para la empresa, ya que los mejores trabajadores y/o gerentes pueden
abandonarla al percibir la poca o nula oportunidad de crecimiento laboral. La
comunicación es vital, ya que al dejar la empresa, el empleado puede informar las
causas, y un gerente enterado puede confrontar al pariente que está causando los
problemas.

Solución: Una manera de liberar a los principales ejecutivos de tener que lidiar con
un pariente problemático es ayudar a este último a abrir un negocio que no
compita con la empresa, siempre que tenga la capacidad de gestión necesaria
para operarlo con éxito, señala el CSE.

5. Gastos vs. Ahorros: se dan casos en que el gerente ve gastos necesarios para
mejorar la eficiencia de la empresa, pero algunos parientes verán una salida de
fondos que afectará su patrimonio. Una manera de ayudar a esos parientes a
comprender que "hay que gastar dinero para hacer dinero" es basar los
desembolsos en hechos y cifras obtenidos por empleados externos a la familia.

Solución: los números son los reyes del razonamiento, así que debe mostrarle a
los opositores los resultados mediante cifras que sustenten las ganancias en un
periodo determinado. Si continúan incrédulos, intente con un consultor
independiente.

6. Actitudes demasiado conservadoras: Cuando en una empresa familiar

algunos miembros envejecen, desarrollan una actitud conservadora. "Se resisten
al cambio y tienen aversión al riesgo", dice el socio director de ArCcanto, banca de
inversión Pyme.
Solución: hay que fomentar el retiro paulatino de estos familiares conservadores y
una manera de lograrlo es disminuyendo su influencia en las decisiones de
gestión. Otra idea es seducirlos con las bondades de una jubilación gradual.

7. Intercambia información: aunque lo parezca, éste no es un problema único,

así que los directivos de empresas familiares no están solos y pueden pedir ayuda
o ideas a otros que estén ene le mismo caso. El CSE recomienda buscar y cultivar
relacionarse con otros informarse sobre las soluciones que otros hayan dado a
problemas causados por familiares y parientes.

Solución: esta práctica puede hacerse mediante invitaciones a personas externas

con experiencias similares o acudir directamente a las asociaciones y cámaras de
empresarios.

La historia de un fracaso: Iridium

Hace unos días Xatakamóvil publicaba la historia de Iridium y recordé la triste

historia de esta empresa que comenzó su andadura a finales de los años 90. Y he
pensado que puede ser entretenida para los lectores de El Blog Salmón ya que es
la historia de un fracaso empresarial por los aires de grandeza y las malas
previsiones que hicieron sus gestores.

Iridium es una empresa que decidió lanzar una red global de telefonía móvil a
través de satélites, con lo que la cobertura era global y la inversión en
infraestructura es más reducida que tener miles de estaciones base por todo el
mundo. Con esta suposición empezaron a prestar servicio con la idea de
convertirse en un gran operador de telefonía móvil. Eso fue el 1 de noviembre
de 1998.

Apenas unos meses después, el 13 de agosto de 1999, Iridium estaba en

bancarrota. ¿Cuáles fueron las razones?Principalmente una insuficiente
demanda del servicio y que el coste del despliegue de satélites fue de miles
de millones de dólares.

Lo que en teoría era muy bonito, un reducido coste en infraestructura, resultó ser
fatal. Es cierto que para que un único operador de telefonía móvil tenga que
proveer cobertura de telefonía celular global tendría que desembolsar muchísimo
más dinero que lo que costó Iridium, pero para hacerlo puede empezar por partes,
por una ciudad. Con Iridium no era posible. Hasta que no estuvieron todos los
satélites funcionando no se pudo dar servicio. Y eso costó mucho dinero. Por
tanto los precios de las llamadas tuvieron que ser altos.

Y es que además no contaron con la popularización del gran invento que trajo el
GSM, que es roaming. Para tener cobertura global de GSM no es necesario
que tu operador de GSM ponga antenas por todo el mundo, sino que tu
operador de GSM llegue a acuerdos con operadores de todo el mundo. Y eso
es lo que sucedió y sucede. Puedes ir con tu teléfono móvil GSM sin problemas a
otros países pagando algo más por tus llamadas. Con Iridium las llamadas eran
increíblemente caras estuvieras donde estuvieras (7 euros por minuto, por
ejemplo).

Además esto se juntó con unos terminales muy caros (3000 euros), grandes (las
antenas tenían que recibir la señal de satélites mucho más lejanos que una
estación base de GSM) y con graves problemas de cobertura (dentro de los
edificios no funcionaba). En definitiva, el proyecto fue un fracaso.

Al final los restos de la empresa (los satélites y la marca) fueron vendidos a un

nuevo grupo de inversores que algo de partido le han sacado al tema. Su
principal cliente es el ejército de EEUU y algunos marineros que lo usan
como sistema de emergencia. Al final incluso es rentable, pero el objetivo inicial
de la empresa a finales de los noventa de ser un competidor duro del GSM se ha
quedado en agua de borrajas: ahora mismo tienen menos de 300.000 abonados
frente a los 2.000 millones de GSM.

Y es que muchas decisiones de lanzar ciertos negocios se hacen alrededor

de una mesa con muchas botellas de vino, cuando un poco de cabeza podría
haber evitado una enorme pérdida de dinero. Algún día tengo que hablar de la
creación de empresas de cable en España…