Cosa determ ina la performance?

Tre prospettive di analisi strategica:

1) Paradigma Struttura-Condotta-
Performance
2) Porter (evoluzione del paradigma SCP)
3) Analisi delle risorse e delle competenze

Corso di Strategia di Impresa aa.1999-2000

Paradigma Struttura-Condotta-Performance

Performance

Condotta strategica

Struttura di settore

Corso di Strategia di Impresa aa.1999-2000

Paradigma Struttura-Condotta-Performance

• Il paradigma Struttura-Condotta-Performance è stato

sviluppato dalla cosiddetta “Scuola di Harvard”
negli anni ‘60.

• Idea di fondo: la performance di un’impresa è

determ inata essenzialmente dalla struttura del
settore industriale di appartenenza, che ne
condiziona i comportamenti strategici (condotta)

Corso di Strategia di Impresa aa.1999-2000

L’approccio di Porter alla strategia

Nella prima metà degli anni ‘80 M. Porter sviluppa

un modello, che pur inserendosi nella stessa
tradizione di pensiero del paradigma SCP, ne
costituisce un’evoluzione:
– La strategia può proporsi di modificare la struttura del
settore e influenzare le forze competitive
– Le imprese possono sfruttare discontinuità competitive
del settore
– La performance aziendale non è determinata solo dalle
caratteristiche del settore, ma dalle scelte strategiche
dell’impresa stessa (strategie di base)

Corso di Strategia di Impresa aa.1999-2000

Settore, strategia competitiva e performance

Performance

Attrattività Strategia Posizione

del settore competitiva competitiva

Intensità delle
forze competitive Vantaggio Ambito
competitivo competitivo
Struttura del
settore

Corso di Strategia di Impresa aa.1999-2000

La strategia competitiva

“La strategia competitiva m ira a stabilire una

posizione redditizia e sostenibile contro le forze
che determinano la concorrenza nell’ambito di
un settore industriale” (Porter)

Corso di Strategia di Impresa aa.1999-2000

L’attrattività del settore

• Settore (industry): insieme di imprese che producono beni o

servizi in concorrenza diretta fra di loro, che quindi sono
percepiti dalla domanda come sostituti parziali o completi
– struttura del settore (caratteristiche economiche e tecniche
che stanno alla base di un settore industriale)
– intensità delle forze competitive

L’attrattività di un settore dipende dall’intensità delle 5 forze

competitive, che a loro volta sono legate alle caratteristiche
strutturali del settore

Corso di Strategia di Impresa aa.1999-2000

Le cinque forze competitive

Entranti potenziali

Minaccia di
nuovi entranti

Concorrenti Potere
Potere
contrattuale nel settore contrattuale Acquirenti
Fornitori degli acquirenti
dei fornitori
Concorrenza fra le
imprese esistenti
Minaccia di prodotti
o servizi sostitutivi

Sostituti

Corso di Strategia di Impresa aa.1999-2000

La posizione competitiva

• Vantaggio competitivo : “nasce fondamentalmente

dal valore che un’azienda è in grado di creare per i
suoi acquirenti, che fornisca risultati superiori alla
spesa sostenuta dall’impresa per crearlo.”
Redditività superiore a quella media dei concorrenti
effettivi e potenziali
• Valore : “è quello che gli acquirenti sono disposti a
pagare; un valore superiore deriva dall’offrire prezzi
più bassi della concorrenza per vantaggi equivalenti, o
dal fornire vantaggi unici che giustifichino prezzi più
alti” (Porter)

Corso di Strategia di Impresa aa.1999-2000

Strategie di base e vantaggio competitivo

2 tipi di vantaggio competitivo

costi bassi differenziazione

3 strategie di base

leadership di costo differenziazione focalizzazione

Corso di Strategia di Impresa aa.1999-2000

 Le strategie di base

VANTAGGIO COMPETITIVO
Diminuzione costi Differenziazione

Obiettivo Leadership
generale Differenziazione
di
costo
AMBITO
COMPETITIVO

Obiettivo Focalizzazione Focalizzazione

specifico sui sulla
costi differenziazione

Corso di Strategia di Impresa aa.1999-2000

 Alcuni esempi di strategie di base

VANTAGGIO COMPETITIVO
Diminuzione costi Differenziazione

Obiettivo
generale

MIVAR APPLE
AMBITO
COMPETITIVO ILCAM VENINI

Obiettivo
specifico

Corso di Strategia di Impresa aa.1999-2000

La catena del valore

• “Lo strumento fondamentale per diagnosticare il

vantaggio competitivo e trovare modi per
m igliorarlo è la catena del valore.” (Porter).
• La catena del valore suddivide un’impresa nelle
diverse attività che essa svolge quando progetta,
produce, vende e distribuisce i suoi prodotti con lo
scopo di individuare l’andamento dei costi nonché
le fonti esistenti e potenziali di differenziazione.

Corso di Strategia di Impresa aa.1999-2000

Catena del valore vs. filiera produttiva

Filiera produttiva: l’insieme della fasi tecnico-

produttive che compongono il ciclo produttivo e
che consentono di passare dalla materia prima al
prodotto finito.

Filiera produttiva Catena del valore

concetto tecnologico concetto economico

Corso di Strategia di Impresa aa.1999-2000

La catena del valore: una rappresentazione

ATTIVITA’ INFRASTRUTTURALI
ATTIVITA’ GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
DI

MA
SUPPORTO SVILUPPO DELLA TECNOLOGIA

RG
INE
APPROVVIGIONAMENTO
GESTIONE QUALITA’

MA
LOGISTICA ATTIVITA’ LOGISTICA MARKETING SERVIZI

RG
IN O P E R A T I V E IN

INE
E
ENTRATA USCITA VENDITE

ATTIVITA’ PRIMARIE

Corso di Strategia di Impresa aa.1999-2000

Il sistema del valore

Impresa che opera in un solo settore industriale

Catena del valore Catena del valore Catena del valore Catena del valore
dei fornitori dell’impresa dei canali degli acquirenti

Impresa diversificata

Catena del valore

Catena del valore
dell’impresa
della business unit

Catena del valore Catena del valore Catena del valore Catena del valore
dei fornitori della business unit dei canali degli acquirenti

Catena del valore

della business unit

Corso di Strategia di Impresa aa.1999-2000