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CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
Resumo
Atualmente o mercado está economicamente com grande potencial de consumo, resultando na
demanda de qualidade em produtos e serviços. Para as organizações se manterem
competitivas, precisam planejar seus objetivos e conhecer profundamente os consumidores.
Este estudo teve o objetivo de elaborar um planejamento estratégico, com a finalidade de
propor uma ferramenta para auxiliar as tomadas de decisões do gestor do Café Gourmet,
empresa que está em fase de implantação, com a proposta de uma cafeteria com produtos e
serviços diferenciados e exclusivos na região, presando principalmente pela qualidade, a qual
possui um plano de negócio, porém sem planejamento para curto e longo prazo. O estudo
contou com três pesquisas: primeiro a pesquisa de entrevista pessoal, que obteve 270
questionários respondidos, com o objetivo de identificar algumas preferências quanto à
instalação de uma cafeteria no município de Panambi/RS; a segunda, pesquisa de observação
em empresas similares, que resultou em visitas e observações em três empresas do mesmo
segmento da região, com o objetivo de identificar os pontos fortes e fracos; e a terceira
pesquisa, de análise sensorial de produtos, onde foi selecionado 8 produtos, os quais foram
avaliados quanto ao sabor, odor, apresentação, valor proposto e frequência de consumo, por
um grupo selecionado de 10 pessoas, classificados como degustadores, com o objetivo de
conhecer a preferência dos consumidores, em relação à alguns pontos do composto de
marketing. Os dados coletados foram utilizados para analisar o mercado e responder os
objetivos específicos, sendo analisar o ambiente interno e externo, elaborar o planejamento
estratégico e propor estratégias de marketing. Foram identificados vários fatores importantes
durante as pesquisas e foram elaboradas algumas estratégias que irão servir de ferramentas
para auxiliar a implantação e desenvolvimento do Café Gourmet em Panambi/RS.
Introdução
Com o intuito empreendedor, aliado ao conhecimento da Engenheira de Alimentos, futura
proprietária do Café Gourmet, surge a proposta da implantação de uma cafeteria no município
de Panambi/RS, com o objetivo de oferecer produtos e serviços exclusivos e atender
consumidores exigentes no quesito gastronômico. A empresa está com o plano de negócio
elaborado e previsão de início das atividades em janeiro de 2015. De acordo com Bethelm
(2001), nos últimos anos o planejamento estratégico está cada vez mais importante para a
administração das empresas e governo, diante disso, é indispensável dar início ao negócio sem
um planejamento estratégico, assim garantindo uma perspectiva de crescimento econômico
adequado. Conforme Portal Administradores (2010), mais de 70% das micro e pequenas
empresas brasileiras fecham as portas nos primeiros cinco anos de vida, e esse fracasso é
resultado da falta de planejamento. Resume-se que as empresas que iniciam suas atividades
com um planejamento e conhecendo suas limitações e a realidade do mercado, tem grande
possibilidade de sucesso. Para propor o planejamento estratégico para a empresa, utiliza-se
como objetivos: identificar as tendências e o ambiente interno e externo da organização;
analisar quais são os elementos que devem compor o planejamento estratégico; e sugerir
estratégias de marketing para implantação da empresa.
Metodologia
Para a análise de dados, este estudo contou com três instrumentos de coleta de dados:
Pesquisa de entrevistas pessoais, de natureza aplicada, abordagem quantitativa, objetivos
exploratórios e como procedimento, pesquisa de campo. Conforme Teixeira, Zamberlan e
Rasia (2009, p. 118), a pesquisa de campo “procura muito mais o aprofundamento das
questões propostas”. A população da pesquisa foi de 26.793 habitantes do município de
Panambi/RS, classificados pelas somas das classes A1, A2, B1, B2 e C1, e utilizando cálculo
amostral com 90% de confiança e erro amostral de 5%, desejando assim 268 entrevistados. O
instrumento de coleta de dados foi um questionário, com objetivo de conhecer o perfil de
consumidores, distribuídos através de formulários impressos, formulário eletrônico
distribuído por e-mail e redes sociais. A coleta de dados resultou em 270 questionários
respondidos, os quais foram tabulados em uma planilha eletrônica.
Pesquisa de observação, de natureza aplicada, abordagem qualitativa, objetivos descritiva e
como procedimento, de observação disfarçada. De acordo com Teixeira, Zamberlan e Rasia
(2009, p. 145), a observação disfarçada “(...) os participantes se comportam de maneira
natural. As pessoas tendem a se comportar de modo diferente quando sabem que estão sendo
observadas”. A população desejada foram quatro empresas da região do mesmo segmento. A
pesquisa foi através da visita do pesquisador, utilizando um roteiro. O resultado foi um texto
de cada estabelecimento, sendo que a quarta empresa estava fechada no dia da pesquisa.
Pesquisa de análise sensorial, de natureza aplicada, abordagem qualitativa, objetivos
explicativos e procedimento experimental. Para Ferreira (2000, p.2), a analise sensorial tem o
objetivo de estar “(...) sempre visando desenvolver, manter e conquistar mercados
consumidores.”. Foram selecionados pelo pesquisador 10 sujeitos, sem critério definido,
classificados como degustadores. O instrumento de coleta foi um questionário, com avaliação
quanto ao visual, olfativo e gustativo, de oito produtos selecionados, gerando 10 questionários
de cada produto, totalizando 80 questionários respondidos, os quais foram tabulados em uma
planilha eletrônica.
Resultados e Discussão
Uma organização que visa o futuro, conhece os consumidores, e tem a consciência da
importância do planejamento, o resultado é o sucesso. Conforme Oliveira (1998, p.173)
“Numa empresa, a estratégia será relacionada à arte de utilizar adequadamente os recursos
físicos, financeiros e humanos, tendo em vista a minimização dos problemas e maximização
dos resultados.”, e de acordo com Chiavenato (1999, p. 15) “o planejamento define o que a
organização pretende fazer no futuro e como deverá fazê-lo. Por essa razão, o planejamento é
a primeira função administrativa (...)”. Com a citação dos dois autores, podemos sintetizar que
o planejamento estratégico resume-se em: “planejar é como fazer, e a estratégia é de que
forma fazer”. Neste contexto o planejamento estratégico consiste em conhecer o ambiente
interno e externo, formular objetivos e estratégias, elaborar o planos de ação e avaliar. A
coleta e análise dos dados, tiveram a função de auxiliar a conhecer o perfil dos consumidores,
analisar empresas do mesmo segmento e identificar algumas preferências de consumo.
Na pesquisa de entrevista pessoal, observou-se que na identificação dos entrevistados 91,5%
dos respondentes possui entre 16 e 45 anos; 47,1% possui renda mensal entre R$ 1.541,00 e
R$ 4.418,00; em relação à ocupação profissional, 51,9% é funcionário público ou privado.
Em relação a preferência dos entrevistados, quando questionados se existe a necessidade de
um local com essa proposta em Panambi, 68,1% responderam que “concordam totalmente”
seguido de 17,4% que “concordam parcialmente”; e questionados se estariam dispostos a
pagar um preço mais elevado por um local com essa proposta, 70% responderam que
“provavelmente” ou “certamente pagaria”, seguido de 19,3% que responderam ser
“indiferente”; Em relação à qualidade no atendimento, café e produtos, obteve uma média de
97% respondendo “Muita importância” ou “extremamente importante”.
Na pesquisa de observação em empresas similares, observou-se na empresa Café Eluir de
Santa Rosa/RS como pontos fortes: espaço grande e layout adequado; placas de sinalização
interna; missão, visão e negócio expostos; ambiente limpo e agradável; e local confortável.
Como pontos fracos: Atendentes com pouco treinamento; produtos sem diferencial de
concorrentes; e características de padaria. A empresa Café Uruguai de Santa Rosa/RS
apresentou como pontos fortes: Estrutura e decoração adequados para cafeteria; ambiente
adequado para encontros de negócios; proprietário bem receptivo; café de boa qualidade;
ambiente limpo e agradável; e local confortável. Em relação aos pontos fracos:
Estacionamento de difícil acesso; pouca variedade de produtos; e atendente com pouco
treinamento. Na empresa Kamper´s Haus de Santo Ângelo/RS, foi identificado como pontos
fortes: Estrutura e decoração adequados para cafeteria; placas de sinalização interna; grande
variedade de produtos doces; vários segmentos de produtos agregados; ambiente limpo e
agradável; e aparência de local com planejamento de marketing. Em relação aos pontos
fracos, foi identificado: Pouca variedade de produtos salgados; atendentes com pouca
receptividade; e difícil identificação externa.
A pesquisa de análise sensorial, resultou dados de oito amostras analisados pelo grupo de 10
degustadores, considerando a média de todas as amostras, em relação a apresentação, 100%
responderam que “gostaram muito” ou “gostaram”; Quanto a aparência, 98% responderam
que “gostaram muito” ou “gostaram”; na questão quanto ao odor, 92,5% responderam que
“gostaram muito” ou “gostaram”; quanto ao sabor, 87,5% responderam que “gostaram muito”
ou “gostaram”; quando questionados em relação ao valor proposto, 76% responderam
“razoável” e 18% responderam que o valor era “baixo”; na questão que solicitava para
pontuar uma nota ao produto de 0 a 10, avaliando todos os quesitos, a média geral das
amostras obteve pontuação 8,6.
Com o resultado dos dados e com base no referencial teórico, foi estruturado um modelo para
propor o planejamento estratégico para o Café Gourmet, contendo os seguintes itens:
Negócio, que conforme Vasconcelos e Pagnoncelli (2001) deve-se perceber a oportunidade
além do produto ou serviço, de forma que seja exposto os benefícios, assim sugerindo “A arte
de comer bem”; Visão, que para Thompson (2000) traça o rumo da organização em longo
prazo, assim sugerindo “Ser o referencial gastronômico regional, por viabilizar qualidade e
inovação em alimentação”; Análise do Ambiente, que para Thompson (2000), os gestores que
não conhecer o ambiente estão desfavoráveis para elaboração de um planejamento,
identificando “potencializar as forças, eliminar as fraquezas, explorar as oportunidades e se
prevenir das ameaças”; Missão, que conforme Vasconcelos e Pagnoncelli (2001), uma
empresa não é definida pelo seu nome ou estatuto, mas sim pela sua missão, assim propondo
“Satisfazer o desejo dos consumidores no âmbito gastronômico, com inovação e qualidade,
agregando prazer na alimentação, gerando valor econômico para a organização”; Princípios e
Valores, que de acordo com Maximiano (2004, p. 335) “Os valores estão no íntimo da cultura
organizacional (...)”, assim sugere-se “excelência, confiabilidade e respeito”; Objetivos, que
para Vasconcelos e Pagnoncelli (2001), é o resultado que a empresa deve alcançar, em prazo
determinado, assim sugerindo “Excelência em atendimento, otimização de custos, fidelização
de clientes, minimização de reclamações, novos produtos, orientação para resultados e
desenvolvimento de plano de marketing”; Estratégias, que conforme Maximiano (2004) os
gestores devem considerar vários fatores para definir uma estratégia, sendo sugerido
“Treinamentos, orientações, produtividade, incentivos clientes, pós-vendas, conhecer os
clientes, buscar novos produtos, incentivos aos colaboradores e plano de marketing”; Plano de
Ação, que segundo Vasconcelos e Pagnoncelli (2001, p. 313) “A ponte entre a intenção e a
realização é a ação”, propondo “Implantação e divulgação por responsabilidade do gestor,
com prazos, frequência e revisões previstas”; e Avaliação, que conforme Thompson (2000)
nenhum plano estratégico pode prever todos eventos ou problemas, assim sugerindo
“Reuniões com envolvidos, com comparação de parâmetros previstos e realizados, através de
metas e indicadores, correção com a ferramenta 5W2H.”
As estratégias de marketing recomendas, foram utilizadas com o modelo composto de
marketing – 4Ps, sendo as sugestões: Produto, deve-se agregar valor ao produto,
permanecendo no estágio de crescimento, para atingir o nível de maturidade; Promoção,
sugere-se contratar uma empresa de consultoria para desenvolvimento do plano de marketing,
e de ação imediata, criar um site e desenvolver relacionamentos em redes sociais; Preço,
utilizar estratégia Premium, sendo a política do preço alto para um produto de alta qualidade;
e Praça, que deve-se priorizar uma localização central na instalação da empresa, utilizando
técnicas de merchandising.
Conclusões
Para fortalecer o crescimento da organização, o planejamento estratégico pode ser
considerado uma grande ferramenta para auxiliar o gestor, salienta-se que o planejamento
deve ser monitorado e rigorosamente observado os prazos de implantação de cada estratégia.
Através dos instrumentos de coleta de dados, foi possível fazer um diagnóstico de algumas
preferências dos possíveis consumidores, além de auxiliarem para a criação do plano
estratégico, análise do ambiente e sugerir as recomendações de marketing, o material pode ser
utilizado de forma mais sintética, analisando cada item com particularidade e detalhes,
principalmente as pesquisas de análise sensorial das amostras, podendo servir para auxiliar
para criação de novos produtos.
Referências Bibliográficas
BETHLEM, Agrícola de Souza. Estratégia empresarial: conceitos, processos e
administração estratégica. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2001.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro:
Campus, 1999.
FERREIRA, Vera L. Pupo. Análise Sensorial: testes discriminativos e afetivos. Campinas,
SP: SBCTA – Sociedade Brasileira de Ciência e Tecnologia de Alimentos, 2000. (Manual:
Série Qualidade).
MAXIMIANO, Antonio C. A. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à
revolução digital. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
OLIVEIRA, Djalma P. Rebouças de. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia e
práticas. 12. ed. São Paulo: Atlas, 1998.
VASCONCELLOS FILHO, Paulo de; PAGNONCELLI, Dernizo. Construindo estratégias
para competir no Século XXI. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
PORTAL ADMINISTRADORES. Falta de planejamento financeiro é um dos principais
problemas do empreendedor brasileiro, João Pessoa, 16 ago 2010. Disponível em:
<http://www.administradores.com.br/noticias/administracao-e-negocios/falta-de-
planejamento-financeiro-e-um-dos-principais-problemas-do-empreendedor-brasileiro/36664>.
Acesso em: 14 ago 2013.
TEIXEIRA, Enise Barth; ZAMBERLAN, Luciano; RASIA, Pedro Carlos. Pesquisa em
Administração. Ijuí: Unijuí. 2009, 232p. (Coleção educação a distância. Série livro-texto).
THOMPSON, Arthur A.; STRICKLAND III, A. J. (Tradução: Francisco Roque Monteiro
Leite). Planejamento Estratégico: elaboração, implementação e execução. São Paulo:
Pioneira, 2000. (Biblioteca Pioneira de administração e negócios).
LISTA DE FIGURAS
SUMÁRIO........................................................................................................................... 13
INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 14
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO .......................................................................... 15
1.1 Definição do Tema ...................................................................................................... 15
1.2 Questão de Estudo ....................................................................................................... 16
1.3 Objetivos ..................................................................................................................... 16
1.5 Justificativa ................................................................................................................. 17
2 REFERENCIAL TEÓRICO .............................................................................................. 19
2.1 Estratégia .................................................................................................................... 19
2.2 Planejamento ............................................................................................................... 22
2.3 Planejamento Estratégico ............................................................................................. 25
2.4 Etapas do Planejamento Estratégico ............................................................................. 33
2.5 Marketing nos serviços de gastronomia ....................................................................... 69
3 METODOLOGIA ............................................................................................................. 73
3.1 Classificação da Pesquisa ............................................................................................ 73
3.2 Universo Amostral e Sujeito da Pesquisa ..................................................................... 75
3.3 Plano de Coleta de Dados ............................................................................................ 78
3.4 Plano de Análise e Interpretação dos Dados ................................................................. 80
4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA A IMPLANTAÇÃO E
DESENVOLVIMENTO DO CAFÉ GOURMET DE PANAMBI ........................................ 82
4.1 Caracterização da organização Café Gourmet .............................................................. 82
4.2 Diagnóstico ................................................................................................................. 84
4.3 Proposição do planejamento estratégico para o Café Gourmet ................................... 121
4.3 Proposição de estratégias de marketing para o Café Gourmet .................................... 136
CONCLUSÃO ................................................................................................................... 140
REFERÊNCIAS ................................................................................................................ 142
APÊNDICES ..................................................................................................................... 146
INTRODUÇÃO
produtos e serviços acima do padrão de qualidade que é oferecido no comércio local. Com
essa percepção surge uma ideia de um novo empreendimento, focado nesse mercado
consumidor, inovando com produtos de alimentação, produzindo verdadeiras artes nos
seguimentos de: café expresso e elaborados e suas derivações, sucos naturais, degustação de
cervejas especiais, doçaria, brigaderia, salgados, cardápios de happy hour entre outros
produtos inéditos na região.
Esse novo empreendimento, classificado como uma Cafeteria, que possui a marca
“Café Gourmet” está com um propósito de se instalar na área central de Panambi, dando
assim o início à suas atividades, porém, ainda sem um planejamento ou objetivos definidos
para curto e longo prazo.
Visando um desenvolvimento empresarial adequado, é indicado que a organização
possua um planejamento, a qual oportuniza a elaboração do mesmo neste trabalho de
conclusão de curso.
Diante dessa conjuntura, o tema fica assim definido: Planejamento Estratégico para a
implantação e desenvolvimento do Café Gourmet de Panambi.
1.3 Objetivos
resposta ao problema. Objetivos específicos são metas de cujo alcance depende a obtenção o
objetivo geral”.
1.5 Justificativa
2.1 Estratégia
É citado por Almeida (2001), que a estratégia deve ser um caminho que o organização
precisa seguir, podendo ser considerado uma decisão mais estratégica, à medida que seja mais
difícil de voltar atrás e tenha uma grande interferência em toda organização.
Segundo Oliveira (1998), é de extrema importância que a empresa possua estratégia, e
o gestor precisa saber o momento exato aos movimentos estratégicos, quanto aos movimentos
em si.
“A entidade pode ter um conjunto de estratégias que se relacionam entre si, devendo-
se partir de estratégias maiores e estratégias decorrentes, podendo-se formar o que é
conhecido como uma árvore de estratégias.” (ALMEIDA, 2001, p. 29). Ainda o mesmo autor
destaca que a estratégia pode ser também dividida por setor, departamento ou unidade, que
cada uma terá sua estratégia, e assim, não sendo a mesma coisa que a árvore de estratégias.
O gestor deve escolher que tipo de estratégia que melhor se adaptada ao seu negócio.
Conforme Oliveira (1998), o gestor deverá estar ciente, que a escolha do tipo da estratégia,
pode nortear o desenvolvimento do seu negócio por um período longo de tempo. O tipo de
estratégia pode ser definido de acordo com a situação atual ou que se espera.
Oliveira (1998), expõe os seguintes tipos de estratégia:
22
a. Estratégia de Sobrevivência: Estratégia que deve ser usada somente quando não
existir outra alternativa, deve ser usada somente quando a empresa está em um
cenário crítico, estão com alto índice de pontos fracos e com ameaças externas.
Essa estratégia é indicada somente para reabilitação da empresa, pois o uso por
um longo período, pode deixar a organização sem competitividade.
b. Estratégia de Manutenção: Utilizada quando a empresa encontra ambientes com
ameaças, porém possui uma série de pontos fortes. A empresa pode continuar
investimento, de maneira moderada, encontrando alternativas.
c. Estratégia de Crescimento: Nessa estratégia, mesmo que a empresa possua pontos
fracos, identifica um ambiente favorável, transformando em oportunidades,
lançando novos produtos, aumentando volume de vendas, etc.
d. Estratégia de Desenvolvimento: Neste caso, existe a predominância de pontos
fortes e de oportunidades. Nessa situação o gestor deve procurar o
desenvolvimento para sua organização. O desenvolvimento pode ser por procurar
novos mercados ou clientes, ou utilizar novas tecnologias.
2.2 Planejamento
Segundo Vasconcellos (2006, p. 27), “No início do século XX o planejamento vai para
além do mercado, avançando para todos os setores da sociedade, inclusive como forma de
organizar uma economia.”
Para Escóssia (2010) o planejamento pode ser definido como sendo um exercício
sistemático da antecipação. Complementa ainda, que de forma genérica, planejamento é a
definição de um futuro desejado e a forma que poderá ser alcançado.
O seu significado e suas variações estão descritos no Dicionário da Língua Portuguesa
Delp, conforme Santos (1999, p. 780) como: Planejamento, trabalho que antecede qualquer
empreendimento; Planejado, planificado; Planejar, elaborar um plano ou roteiro, projetar.
Para Oliveira (2013, p. 5), “O processo de planejar envolve, portanto, um modo de
pensar; e um salutar modo de pensar envolve indagações; e indagações envolvem
questionamentos sobre o que fazer, como, quando, quanto, para quem, por que, por quem e
onde.”
23
Conforme Bethlem (2001) existe uma grande dificuldade de definir um conceito exato
para o planejamento, pois os conceitos, processos, métodos, técnicas, etc., utilizados por
autores e professores tem significados diferentes, além disso, na administração são mutáveis
constantemente. Outra dificuldade é que os conceitos mudam pra cada país, pois cada língua
se expressa de maneira diferente, e nem sempre existe uma tradução apropriada.
Oliveira (2013, p. 6), cita os principais aspectos quanto ao planejamento: “O
planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões
presentes (...); o planejamento não é um ato isolado, portanto deve ser visualizado como um
processo composto de ações inter-relacionadas e independentes (...); o processo de
planejamento é muito mais importante que seu resultado final”.
Algumas definições de planejamento:
Bethlem (2001 apud DRUCKER, 1975) aborda que “o manager” determina quais
devem ser os objetivos, quais as metas em cada área de objetivos e decide o que tem que ser
feito para atingir esses objetivos.
Chiavenato (1999) propõe que todo o processo administrativo inicia no planejamento,
e nele deve conter a definição dos objetivos, metas, políticas, procedimentos e métodos para
que tenha e resultado positivo.
Vasconcellos (2006) compreende que a elaboração do planejamento constitui-se por
três dimensões: Realidade, Finalidade e Plano de Medição. A realidade trata-se do
conhecimento da realidade; a finalidade trata-se dos objetivos, requerendo uma atividade
técnica; e por último o plano de medição, que é uma previsão das ações, ou seja, o caminho a
ser seguido para alcançar a finalidade do planejamento.
Conforme Bethlem (2001, apud ANTHONY, 1992), Planejamento estratégico é o
processo de decidir sobre as metas da organização e as estratégias para atingir estas metas.
planos podem incluir períodos de longo a curto prazo, podem envolver uma organização
inteira ou somente alguns setores.
Para Oliveira (1998), o grande nível hierárquico pode ser dividido em três tipos de
planejamento: estratégico, tático e operacional. Na figura a seguir, podem-se relacionar os
tipos de planejamento com os níveis de decisão:
Nível Tipo de
Conteúdo Tempo Amplitude
Organizacional planejamento
Genérico e Longo Macroorientado. Aborda a organização
Institucional Estratégico
sintético prazo como um todo.
Menos genérico e Médio Aborda cada unidade organizacional
Intermediário Tático
mais detalhado prazo em separado.
Detalhado e Curto Microorientado. Aborda cada operação
Operacional Operacional
analítico prazo em separado.
Fonte: Chiavenato (1999, p. 225).
28
Chiavenato (1999, p. 226, fig. 7.4), considera o planejamento estratégico como “Nível
Institucional”, tendo a função de “mapeamento ambiental e avaliação das forças e limitações
da organização”, tendo suas principais características: “envolve toda a organização,
direcionado para longo prazo, focalizado no futuro e ação global”.
Para Oliveira (1998), o planejamento estratégico é um processo gerencial que
possibilita o gestor estabelecer o rumo da organização, visando um melhor desempenho em
seu ambiente.
Segundo Maximiano (2004, p. 110), o planejamento estratégico “abrange toda a
organização, definindo sua relação com seu ambiente. São planos que estabelecem a missão,
os produtos, e serviços a serem oferecidos, os clientes e mercados a serem atendidos e outros
objetivos.”.
Para Chiavenato (1999), é um processo de adaptação através da aprovação, tomada de
decisão e avaliação. Tem o objeto de responder as questões básicas como: por que a
organização existe, o que e como ela faz. Isso resulta em um plano, que normalmente serve
para guiar a organização por um prazo de três a cinco anos.
Thompson (2000, p. 55), considera que o planejamento estratégico pode ser chamado
de estratégia corporativa, definindo que “estende-se por toda a empresa, como um guarda-
chuva, sobre todos os negócios. Ela consiste das mudanças feitas para estabelecer posições
comerciais em diferentes indústrias e as abordagens usadas para gerenciar o grupo de
negócios da empresa”.
“O planejamento estratégico é, normalmente de responsabilidade dos níveis mais alto
das da empresa” (Oliveira, 1998, p. 46). Ainda o autor cita que os administradores devem
levar em consideração as condições internas e externas da organização.
29
Chiavenato (1999, p. 226, fig. 7.4), considera o planejamento tático como “Nível
Intermediário”, tendo a função de “tradução e interpretação das decisões estratégicas em
planos concretos em nível departamental”, tendo suas principais características: “envolve cada
departamento, direcionado a médio prazo, focaliza o mediato, ação departamental”.
“O planejamento tático tem por objetivo otimizar determinada área de resultado e não
a empresa como um todo” (Oliveira, 1998, p. 46). O mesmo autor conclui que o planejamento
tático é desenvolvido a níveis organizacionais inferiores, e possui a finalidade de utilizar com
eficiência os recursos disponibilidades para a consecução dos objetivos fixados.
30
Conforme Oliveira (1998 apud ACKOFF, 1974) existe três tipos de filosofias do
planejamento: satisfação, otimização e adaptação. Apesar que na maioria há uma relação entre
elas, podem haver predominância de uma delas, a seguir, segue resumo das filosofias do
planejamento, conforme Oliveira (1998):
a. Filosofia de satisfação: Está focado para atingir um mínimo de satisfação, sendo que
satisfazer é fazer suficientemente bem. O nível que define a satisfação, é aquele que o
gestor está disposto a fixar. O gestor que segue essa filosofia, acaba não se afastando
muito das atividades comuns da organização. Dessa forma as estruturas de
planejamento não são muito alteradas, gerando assim planos mais “tímidos” em
32
Algumas vezes irrealista quanto aos destinos da empresa e submetida a uma avaliação racional e criteriosa das:
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
Em termos de: Que prejudicarão a empresa
mercados a explorar e suas oportunidades
recursos a aproveitar identificadas
Considerando a realidade da empresa e seus
CONCORRENTES
com seus
PONTOS FORTES
PONTOS FRACOS
PONTOS NEUTROS
tudo isso "dentro" do horizonte estabelecido para a
MISSÃO
E que deve conduzir à escolha de
PROPÓSITOS
A partir de detalhes de
CENÁRIOS
Respeitando a
POSTURA ESTRATÉGICA
Que possibilita o estabelecimento de
MACROESTRATÉGIAS
MACROPOLÍTICAS
Que orientarão a formalização de
OBJETIVOS GERAIS
OBJETIVOS FUNCIONAIS
Mais realistas que as expectativas e os desejos, como base para formulação de
DESAFIOS E METAS
Quantificados, que permitiram o estabelecimento, em nível funcional de
ESTRATÉGIAS E POLÍTICAS
Capazes de:
tirar proveito dos pontos fortes e oportunidades; e
evitar ou eliminar os pontos fracos e ameaças da empresa e que devem ser traduzidas em
PROJETOS e
PLANOS DE AÇÃO
Destinados a orientar a operacionalização do plano estratégico através do
ORÇAMENTO e outros
PLANEJAMENTOS DA EMPRESA
Hartmann (2003, p.205) apresenta seu modelo. “A prescrição existe para colocar uma
determinada ordem e definir prioridades. (...) Vejamos como fica o roteiro básico e
sequencial...”
1. Visão
2. Missão
4. Objetivos Estratégicos
5. Metas Estratégicas
6. Estratégicas e Políticas
2.4.1.1 Macroambiente
Também pode ser chamado de ambiente geral, para Chiavenato (1999) é o meio mais
amplo, envolvendo todos os fatores externos da organização, como sociedade, organizações,
empresas, comunidades, etc.
De acordo com Oliveira (1998), toda a organização faz parte do conjunto do seu
ambiente, e enquanto os níveis operacionais devem estar focados nos ambientes internos, os
níveis estratégicos devem estudar, analisar e mapear as oportunidades e ameaças que o
ambiente impõe para a organização.
Chiavenato (1999, p. 78), complementa que o ambiente externo “constitui o cenário
mais amplo em que ocorrem todos os fenômenos econômicos, tecnológicos, sociais, legais,
culturais, políticos, demográficos e ecológicos que influenciam as organizações”. Ainda o
mesmo autor, cita alguns exemplos de como pode ser aplicado o exame do meio ambiente:
Definem de que forma as pessoas e organizações produzem, distribuem e utilizam os bens e serviços. Os
Condições principais assuntos do componente econômicos são: estado geral da economia considerando a inflação,
Econômicas desenvolvimento/retração, níveis de renda, produto interno bruto, emprego/desemprego e demais indicadores
econômicos.
Condições Definem as novas abordagens para a produção de bens e serviços, envolve procedimentos e equipamentos,
Tecnológicas disponibilidade da tecnologia no ambiente, incluindo pesquisa e desenvolvimento e avanços científicos.
Representam os códigos legais. Envolve as leis e regulamentos definidos pela sociedade, bem como a forma de
Condições Legais
governo predominante.
As partes relacionadas com assuntos governamentais. Incluem o estado geral da filosofia e objetivos políticos
Condições Políticas dominantes, partidos políticos, representações da sociedade, atitudes do governo local, regional e nacional,
grupos de interesse, entre outros.
Condições
Contém os elementos relacionados com os valores culturais da sociedade.
Culturais
Representam as características estatísticas de uma população. Incluem mudanças no número de pessoas e
Condições
distribuição de renda da população. Essas informações influenciam a receptividade de bens e serviços dentro das
Demográficas
organizações, e refletem nas estratégias das organizações.
Condições Dizem respeito a natureza e as condições do ambiente físico e natural, bem como a preocupação da sociedade
Ecológicas com o meio ambiente.
Fonte: Adaptador pelo autor, extraído de Chiavenato (1999, p. 78-79).
Oliveira (1998, p. 84), descreve que “o ambiente externo pode oferecer para a empresa
oportunidades e ameaças, neste contexto, as empresas devem procurar aproveitar as
oportunidades do ambiente, bem como procurar amortecer e absorver as ameaças ou
simplesmente adaptar-se a elas”. O mesmo autor, completa que é necessário diferenciar
40
O exame do meio ambiente pode ser usado para avaliar a demanda de energia do ano
2010, sobre os tipos de utilidades domésticas que estarão sendo usadas nas casas do
futuro, o que as pessoas estarão fazendo com os computadores daqui 20 anos, ou o
que vai acontecer com as nossas florestas no século 21 se a demanda de papel
continuar crescendo nas taxas atuais. (THOMPSON, 2000, p. 109)
Oliveira (1998), salienta que deve-se considerar que as oportunidades certas serão
escolhidas se:
- O foco for no aumento das oportunidades, e não na redução das ameaças e riscos;
- Todas as oportunidades forem analisadas com o conjunto do sistema;
- Identificar quais as oportunidades se adaptam à atividade da empresa; e
- Houver equilíbrio entre oportunidades de curto e longo prazo.
Segundo Oliveira (1998), o mesmo ressalta que os impactos das oportunidades ou das
ameaças podem ser muito forte para o resultado da organização, conforme é ilustrado a
seguir:
2.4.1.2 Microambiente
Pode ser chamado também de ambiente específico, e para Chiavenato (1999, p. 82) “se
refere ao ambiente mais próximo e imediato de cada organização”. O mesmo autor explica
41
que cada organização tem seu próprio ambiente interno, variando de atividade ou segmento
em que atua.
Conforme Maximiano (2004, p. 391) o microambiente consiste em que “os
administradores olham para a própria organização à procura de pontos fortes e pontos fracos.”
Para Chiavenato (1999), o ambiente interno é constituído pelos seguintes elementos:
É responsável pelos elementos de entradas ou insumos da forma de recursos, energia, serviços, informação à
Fornecedores organização. O fornecedores fornecem capital, matéria-prima, máquinas e equipamentos, tecnologia,
conhecimentos, propaganda, serviços jurídicos, contábeis, etc.
São os elementos que compram ou adquirem os produtos ou serviços, ou seja, absorvem as saídas e resultados
Clientes
da organização. Os clientes podem ser usuários, consumidores, contribuintes ou patrocinadores.
São os elementos que disputam as mesmas entradas e as mesmas saídas da organização. Podem gerar
Concorrentes estratégias nem sempre esperadas ou conhecidas para ganhar espaço e domínio do mesmo mercado, assim
gerando incerteza quanto às suas decisões e ações.
São os elementos que regulam, normatizam, monitoram, avaliam ou fiscalizam as ações da organização. São os
Agências
órgãos fiscalizadores do governo, os sindicatos, as associações de usuários, associações de classe, associações
Reguladoras
de proteção ao consumidor, etc.
Fonte: Adaptado pelo autor, extraído de Chiavenato (1999, p. 82-83).
Oliveira (1998), sistematiza mais detalhadamente como deve ser feito a análise do
ambiente interno da organização conforme a seguir:
42
1. Análise de índices financeiros, sendo índices de lucratividade e índices para medidas de liquidez; e
Finanças 2. Análise do sistema de planejamento e controle financeiro, contendo orçamentos, controles, projeções
de lucro, políticas financeiras, fluxos de caixa, entre outros.
Funções a serem 1. Instalação industrial, considerando localização, tamanho, conservação prédios, etc.;
2. Equipamentos e instalações, se são usados de forma adequada, atualizados, manutenção preventiva,
analisadas custo de manutenção e segurança do trabalho;
3. Processo produtivo, analisando índices de produtividade, utilização da capacidade instalada, arranjo
físico e incentivos de produção;
4. Programação e controle de produção, analisando eficiência PCP, prazos, entre outros;
Produção 5. Quando a qualidade, considerando nível de qualidade, devolução produtos e reclamações;
6. Pesquisa e desenvolvimento, visando a importância da administração para P&D, percentual alocado
para P&D e critérios para P&D;
7. Suprimentos, relação de compras com produção, valores de compras, seleção de fornecedores,
controle de inventários, níveis de rotação de estoques e controles de estoques; e
8. Organização da fábrica, estrutura organizacional, normas, procedimentos e tempos relacionados com
métodos.
1. Importância dos recursos humanos;
2. Programas de recrutamento, seleção e admissão, treinamentos e promoção;
3. Índice de rotação;
4. Índice de produtividade;
Recursos 5. Índice de absenteísmo;
Humanos 6. Tipos de reivindicações;
7. Planos de carreiras, cargos e salários;
8. Planos de benefícios;
9. Política para substituições; e
10. Clima organizacional.
1. Estrutura organizacional, políticas, capacitação e habilidades da alta administração, sistemas de informações,
Aspectos da normas e procedimentos, sistemas de planejamento, conhecimentos e atitudes dos gerentes, acordos com sindicatos,
organização a instalações, capacitação e habilidades dos colaboradores, novos produtos, distribuição, capacidades e habilidades de
serem analisadas vendas, portfólios de produtos, controle de qualidade, conhecimento das necessidades dos consumidores e domínio do
mercado consumidor.
Abrangência do
1. Analise da empresa como um todo, áreas funcionais, unidades organizacionais, grupos de indivíduos e indivíduos.
processo
Nível de controle
1. Se está controlando a eficiência, eficácia e efetividade.
do administrador
Critérios para
análise se um 1. História da empresa, opiniões pessoais, opiniões de consultores e acessórias, análise da literatura e análise
ponto é forte, orçamentária.
fraco ou neutro
Forma de obter 1. Observação, conversas, questionários, experiência e prática, documentação, reuniões, funcionários, documentos
informações para publicados, membros de conselho de administração e conselho fiscal, consultores e indicadores econômicos e
análise interna financeiros.
EMPRESA SLOGAN
Randon Soluções para o transporte
Líder Táxi Aéreo Soluções personalizadas em aviação
Marcopolo Soluções e serviços para transporte
Fiat Iveco Soluções novas para o transporte
Elevadores Sûr Soluções em movimento
Micheletto Soluções em fixação
Josapar (Arroz Tio João) Soluções em Alimentos
EMPRESA NEGÓCIO
Nike Atitude
BMW Prazer em dirigir
Harley-Davison Estilo de vida
Fujifilm Imagens & Informação
Natura Beleza
Danone Saúde
TAM Voar com estilo
GM Pessoas em movimento
SENAC Conhecimento em comércio e serviços
SENAI Educação para o trabalho
Expresso Pizza Prazer em alimentação
Fonte: Adaptado de Vasconcelos e Pagnoncelli (2001, p. 69-72).
Ser o maior centro de Tecnologia Gerencial da Região Sul até 2006, através da
geração de produtos do conhecimento e de serviços de consultoria visando
surpreender os empresários dos setores industrial, comercial, serviços e
agropecuários, no atendimento das suas aspirações por melhoria gerencial.”
(HARTMANN, 2003, p. 199).
49
EMPRESA MISSÃO
McDonald´s Servir alimentos de qualidade com rapidez e simpatia, em um ambiente limpo e agradável.
Através do mundo assegurar que as pessoas possam crescer, viver melhor e ser providas diariamente com
Danone
alimentos melhores, uma grande variedade de sabores, visando uma saúde melhor.
Hospital das
Salvar vidas.
Clínicas de SP
Universidade de Produzir conhecimento em todas as suas formas e torna-las acessíveis à sociedade, contribuindo principalmente
Caxias do Sul para o desenvolvimento integrado da região.
Citibank Oferecer serviços financeiros, em qualquer lugar do país, desde que legais e rentáveis.
Criar software para computadores pessoais, que facilitem e valorizem o trabalho das pessoas, no local de
Microsoft
trabalho, na escola e em casa.
Fiat Produzir automóveis que as pessoas desejam comprar e tenham orgulho de possuir.
1
Stakeholder: Elementos essenciais ao planejamento estratégico. Partes interessadas como acionistas, donos,
investidores. Fonte: Wikipédia (2014).
52
Oliveira (2013, p. 117), acrescenta que “É esse conceito de missão que permitirá, por
exemplo, (...) a uma empresa de alimentos ganhar dinheiro com sementes; a uma empresa
farmacêutica (medicamentos), ganhar dinheiro com produtos de higiene pessoal”.
Nos parques temáticos da Disney, o Princípio da Atenção fanática aos detalhes nos
permite entender a preocupação fanática com a segurança. Qualquer funcionário, do
mais humilde ao mais importante, tem autonomia para fechar qualquer atividade se a
segurança estiver ameaçada. (VASCONCELOS E PAGNONCELLI, 2001, p. 134).
Os valores da empresa devem ter forte interação com as questões éticas e morais da
empresa, sendo que algumas empresas utilizam esses valores para sustentar o seu
código de ética. E, se esses valores forem efetivamente verdadeiros, servem,
também, de sustentação da vantagem competitiva da empresa. (OLIVEIRA, 2013, p.
68-69).
Vasconcelos e Pagnoncelli (2001, p. 139), afirmam que “Os dois pilares que servem
de sustentação na orientação e balizamento de uma empresa são a Missão e os Princípios.
Enquanto a Missão atua como um norte, os Princípios servem de balizamento para decisões e
comportamento na empresa”.
53
Conforme Thompson (2000, p. 73), “Os valores e a cultura de uma empresa podem
dominar os tipos de mudanças estratégicas que ela considera ou rejeita”.
Vasconcelos e Pagnoncelli (2001, p. 139) conceituam os princípios: “Balizamentos
para o processo decisório e comportamento da empresa no cumprimento da sua missão”.
Para Oliveira (2013, p. 68) “É interessante utilizar, de forma ampla e intensa, o debate
das frases da visão e dos valores da empresa para despertar o pensamento estratégico dos
executivos e profissionais da empresa.”.
Alguns exemplos de princípios que Vasconcelos e Pagnoncelli (2001, p. 141),
consideram que merecem destaques:
Wal-Mart
o Bom senso e simplicidade
o Estimular os associados
o Cliente é Rei
o Dedicação a uma cultura homogênea
Citibank
o Precisão
o Segurança
o Inovação
o Excelência
2
Acróstico: Composição na qual o conjunto das letas iniciais (e por vezes as mediais ou finais) compõe
verticalmente uma palavra ou frase. Fonte: Santos (1999).
54
o Organização
o Solidariedade
o Pontualidade
o Ética
o Dedicação
o Esperança
Thompson (2000, p. 73) salienta que “(...) os sistemas de valor estão profundamente
arraigados e largamente compartilhados pelos gerentes e empregados. Sempre que isto
acontece, os valores e crenças são mais que trivialidades, eles se transformam em um modo de
vida dentro da empresa”.
Para Vasconcelos e Pagnoncelli (2001, p. 150), “Os princípios são úteis apenas
quando efetivamente praticados. Para isso precisam ser conhecidos pela equipe da empresa e
por todos os públicos relevantes (...). Para que sem conhecidos, é indispensável que sejam
divulgados, internamente e externamente”.
Vasconcelos e Pagnoncelli (2001) completam que para garantir uma boa definição de
princípios, devem ser redigidos de forma clara e concisa, e sugerem para lembrar dos
princípios sem colar, e se conseguir, é sinal que os princípios ficaram bons.
No quadro a seguir, alguns exemplos de princípios:
EMPRESA PRINCÍPIOS
Liderança / Satisfação total do cliente / Valorização do ser humano / Um bom lugar para trabalhar / Um
Brahma
bom negócio: lucro, parceria e produtividade.
Hospital São Francisco de
Clientes / Ética / Equipe / Atualização / Princípios cristões
Assis
Cliente: Contato permanente orienta nossas ações. / Lucro: Essencial para o desenvolvimento e
perpetuação da empresa. / Mercado: Liderança permanente. / Ser humano: Respeitando, comprometido
Marcopolo
e valorizado é a segurança do nosso sucesso. / Comunicação: Ágil, clara e objetiva. / Imagem:
Patrimônio a ser preservado e fortalecido.
A afirmação de Oliveira (2013), é que os valores são tão importantes para a empresa,
quanto a alta administração.
55
MISSÃO VISÃO
Inclui o Negócio. É o que se sonha no negócio.
É a partida. É aonde vamos.
É a carteira de identidade da empresa. É o passaporte para o futuro.
Identifica quem somos. Projeta quem desejamos ser.
Dá o rumo à empresa. Energiza a empresa.
É orientadora. É inspiradora.
Foco no presente para o futuro. Focalizada no futuro.
Vocação para a eternidade. É mutável conforme os desafios.
Fonte: Vasconcelos e Pagnoncelli (2001, p. 225).
Para Chiavenato (1999, p. 253), “Geralmente a visão está mais voltada para aquilo que
a organização pretende ser do que para aquilo que ela realmente é”.
O conceito de visão para Vasconcelos e Pagnoncelli (2001, p.228), resume-se em “A
visão pode funcionar como sonho ou como desafio estratégico”.
56
Oliveira (2013, p. 65) descreve que “a visão representa o que quer ser em um futuro
próximo ou distante, de acordo com o horizonte de tempo que os executivos da empresa
conseguem visualizar, com adequada competência estratégica.”.
Hartmann (2003), cita um exemplo de visão e faz o desdobramento dos requisitos:
Maximiano (2004, p. 396) defende o conceito que a “Visão de uma organização é sua
imagem, especialmente no futuro.”, e cita como exemplo, que um diretor do Greenpeace
falando em sua visão do futuro, que a empresa ambientalista deixaria de existir, pois com a
consciência ecológica da população, o mundo seria melhor para viver, assim a empresa
tornando desnecessária.
Oliveira (2013, p. 67), recomenda algumas questões que podem ser feitas quando está
sendo elaborada uma visão:
Para Thompson (2000), a finalidade da visão estratégica de uma empresa, é criar uma
identidade especial, e se diferenciar no mercado das outras empresas.
Segundo Vasconcelos e Pagnoncelli (2001, p. 243), Bill Gates cita uma frase
inspiradora: “Meu sucesso nos negócios resulta em grande parte da minha capacidade de
focalizar em resultados e ignorar desvios de curto prazo. Ter uma visão não requer apenas
inteligência, mas persistência”.
No quadro a seguir, alguns exemplos de visão:
57
EMPRESA VISÃO
Perdigão Ser percebida como a marca mais gostosa deste e do próximo milênio.
Empresa Objetivo
TEMA: CRESCIMENTO
TEMA: PRODUTIVIDADE
TEMA: QUALIDADE
Atingir até dezembro de 2000 o nível Seis Sigma, o que significa que 99,99997% dos produtos e
GE
serviços são de qualidade assegurada.
TEMA: RESULTADO ECONÔMICO-FINÂNCEIRO
A estratégia é uma necessidade para qualquer empresa, não importa seu tamanho,
pois o único modo de sobreviver é se diferenciar dos concorrentes. Qualquer
empresa sem estratégica corre o risco de se transformar em uma folha seca que se
move ao capricho dos ventos da concorrência. (VASCONCELOS E
PAGNONCELLI, 2001, p. 289).
Segundo Oliveira (2013), quando uma estratégia tem o apoio do efeito sinérgico, ela
terá muito mais poder, isto é, o efeito combinado de duas ou mais estratégias, será mais
objetiva para alcançar os resultados.
Thompson (2000, p. 21) salienta que “A necessidade de ajustes finos na estratégia da
empresa, primeiramente em um departamento ou área funcional, depois em outro, é normal no
processo de elaboração de estratégia. É necessário fazer mudança na estratégia no momento
certo.”.
Para Oliveira (2013, p. 217), “Um dos aspectos mais importantes no processo
estratégico é a escolha da estratégia; normalmente, a que representa a melhor interação entre a
empresa e o seu ambiente.”.
Para Thompson (2000, p .64), “Quanto maior a empresa, maior quantidade de pontos
de iniciativa estratégica deve ela ter.”.
Maximiano (2004, p. 404), cita algumas perguntas que o gestor deve responder para
tomar decisões estratégicas:
Chiavenato (1999, p. 350) cita que “Sem uma adequada implementação, a estratégia,
por mais oportuna e valiosa que seja, está virtualmente fadada ao insucesso.”.
Oliveira (2013, p. 250) cita que “Ao final do plano prescritivo, o executivo terá uma
relação de projetos que deve explicitar o conjunto de trabalhos a serem concretizados para que
o planejamento estratégico se consolide.”.
Vasconcelos e Pagnoncelli (2001) citam alguns passos no processo da implementação
do planejamento estratégico:
63
Oliveira (2013, p. 280), salienta que podem haver resistências ao processo de controle
e avaliação, que normalmente podem ser decorrentes dos seguintes aspectos:
Segundo Hartmann (2003), somente controlar por controlar não traz nenhum
resultado, e as vezes somente deixa a empresa burocratizada. O autor cita que muitas
68
empresas ficam congestionadas pelos controles, e que esses são somente uteis, quando haver
avaliação/comparação.
Conforme Maximiano (2004, p. 407), “Os pontos estratégicos de controle devem
focalizar os objetivos estratégicos”. Assim, o mesmo autor relaciona alguns indicadores de
medição:
Participação dos clientes e mercados no faturamento;
Participação dos produtos e serviços no faturamento;
Evolução e declínio das vantagens competitivas próprias e dos concorrentes;
Participação no mercado e colaboração em relação aos concorrentes;
Evolução do faturamento; e
Grau de realização dos objetivos estratégicos.
De acordo com Hartmann (2003), as empresas devem fazer reuniões utilizando
ferramentas que possam avaliar o que está sendo feito, e a partir dos desvios do Planejamento
Estratégico, deve se buscar as causas, aplicando as ferramentas como Tempestade de
Ideias/Brainstorming, o Diagrama de Causa e Efeito, entre outras, e assim conseguindo
aplicar as Ações Corretivas.
Segundo Oliveira (2013, p. 275-276), o controle e avaliação podem ter três estágios:
Com essas colocações, fica claro que o planejamento estratégico faz com que as
organizações cheguem ao resultados esperados, desde que bem implantados e controlados.
Fica visível também a importância da medição dos resultados, como por exemplo a utilização
da ferramenta BSC.
Para Magalhães e Sampaio (2007, p. 1), a definição se resume em “(...) é visto como
um instrumento para antecipar as mudanças do ambiente externo ou aumentar a
responsividade de uma organização, mesmo quando o mercado se apresenta de modo
inesperado.”.
Conforme Las Casas (2007) o plano de marketing é importante, pois é o resultado de
um processo de planejamento, que toma sua forma no momento que o gestor escreve o plano.
Além disso, no plano de marketing deve conter inúmeros detalhes, como marca,
componentes, embalagens, garantia, etc. Também, o plano tem os aspectos motivacionais,
quando a empresa envolve os colaboradores no processo, há um senso de participação nos
resultados.
70
3
American Marketing Association: É uma organização composta por 38.000 membros. Muitos profissionais a veem como o
órgão que estabelece as práticas e a educação relacionadas a marketing. Fonte: Pepper e Rogers (2004).
71
Esse capítulo explora os tipos de pesquisas que realizadas, sendo composto pela
classificação da pesquisa, sujeitos da pesquisa e universo amostral, planos de coleta de dados,
plano de análise e interpretação dos dados e o plano de sistematização do estudo.
4
CCEB – O critério atribui pontos em função de cada característica domiciliar e realiza a soma destes pontos,
elaborando uma classificação econômica definidos por A1, A2, B1, B2, C1, C2, D, E.
77
Conforme Teixeira, Zamberlan e Rasia (2009, p. 140), “é nesta etapa que são
combinadas várias técnicas de coleta de dados, como entrevistas, observações, pesquisa
documental e bibliográfica, dentre outras”.
Cada pesquisa conteve um plano de coleta de dados, conforme descrito a seguir:
a) Pesquisa de entrevistas pessoais
O instrumento de coleta de dados, foi um questionário (APÊNDICE A),
elaborado com o objetivo de conhecer o perfil do consumidor e dos frequentadores
de cafeterias, com perguntas estruturadas, de múltipla escolha e de escalas.
Foram distribuídos 200 questionários impressos, entre as data de
05/02/2014 até 18/03/2014, em pontos centrais da cidade e também na Unijuí
Campus Panambi. O retorno foi de 121 questionários respondidos. O mesmo
questionário foi elaborado no Google Docs, ferramenta totalmente on-line e que
facilita o acesso aos sujeitos, e através de um link, foi enviado para 1.735 e-mails,
além da publicação em uma rede social do pesquisador, onde o mesmo ficou
disponível no mesmo período de distribuição dos questionários impressos, sendo
que o retorno foi de 149 questionários respondidos, totalizando 270 questionários.
b) Pesquisa de observação de empresas similares
O método da observação foi o conjunto de três padrões: observação
disfarçada, observação natural e observação não estruturada. Esse método híbrido
é resultado de que para Teixeira, Zamberlan e Rasia (2009), na observação
disfarçada, os participantes não sabem que estão sendo observados, permitindo que
os sujeitos se comportem de maneira natural; ainda os mesmos autores, completam
que a observação natural, o observador monitora no próprio ambiente, assim
refletindo com maior precisão; e por final a observação não-estruturada, que os
mesmos autores entendem que o observador monitora todos os aspectos relevantes
importantes.
Esse método de observação contou com um roteiro previamente elaborado
(APÊNDICE B), onde contém alguns pontos importantes a serem observados,
assim garantindo que o pesquisador considerasse todos os pontos, resultando uma
coleta de dados eficiente.
79
5
Personal Chef é um profissional habilitado na área de gastronomia que oferece o serviço de chef de cozinha à
domicílio ou em local específico sugerido pelo cliente, com base nas necessidades ou preferências do cliente.
Fonte: Wikipédia (2014).
83
A estrutura da empresa será dívida por setores, e por trata-se de uma empresa de
pequeno porte, a proprietária exercerá a função de gestor, a qual está ligada diretamente aos
84
4.2 Diagnóstico
6
Freelancer é um termo inglês para denominar o profissional autônomo que se auto emprega em diferentes
empresas para atender determinados projetos. Fonte: Wikipédia (2014).
85
Banheiros bem limpos. A produção não fica visível, mas pela pouca
visualização, nota-se que utilizam boas práticas de fabricação de alimentos.
Faixada com pouca privacidade para encontros mais discretos, pois toda frente
de vidro incolor. Internet de boa qualidade com sinal aberto e “Wi-fi Zone”
identificada. Possui características de padaria, confeitaria e restaurante. Ao
meio dia serve almoço com sistema de buffet.
Pontos fortes: Espaço grande, placas de sinalização, missão, visão, negócio
expostos.
Pontos fracos: Falta treinamento atendentes, a caixa estava falando no
celular enquanto atendia os consumidores, e produtos sem diferencial de
concorrentes.
Para Oliveira (1998), a análise interna ou microambiente tem como objetivo visualizar
as deficiências e qualidades da empresa, ou seja, os pontos fortes e pontos fracos. “Além dos
pontos fontes e pontos fracos da empresa, devem-se considerar também os pontos neutros que
são aqueles que, em determinado momento ou situação não estão sendo considerados nem
como deficiências nem como qualidade da empresa”, saliente Oliveira (1998, p. 93).
Análise do microambiente ou ambiente interno:
a. Fornecedores: Os fornecedores são divididos em subcategorias:
i. - Máquinas e equipamentos: Foram selecionados quatro fornecedores do
estado, os quais possuem todas as máquinas e equipamentos necessários
para a produção. Entre esses equipamentos estão: refrigeradores, freezer,
fogões, fornos, batedeiras, liquidificadores, bancadas de alumínios e louças
em geral. Foi selecionado um fornecedor específico para a máquina de
café, o qual dá todo o suporte necessário para a mesma.
ii. - Matéria-prima: Foram selecionados 12 fornecedores, dentro do estado,
por facilitar à logística. Alguns são específicos de certos produtos, como
chocolate belga, cervejas importadas e vinhos finos. Outros fornecedores
trabalham com a maioria dos produtos, como farinhas, leites, requeijão,
camarão, frango, carne seca, queijos, entre outros produtos desses
segmentos. Entre esses fornecedores, ainda é preciso contar com
supermercado e fruteiras, que tem os produtos muito perecíveis, como
temperos verdes, frutas, etc.
iii. - Móveis e decoração: Foram selecionados quatro fornecedores, que
dispõem dos móveis, decorações e iluminações para a cafeteria. Os móveis
serão sob medida, de acordo com o layout do local.
b. Clientes: Os clientes são divididos em dois grandes grupos:
i. - Consumidores de balcão: São os frequentadores da cafeteria, para
consumo de sucos e lanches rápidos, happy hour, jantares, degustação de
cafés, cervejas ou vinhos, reuniões de negócios, encontros informais,
acesso à internet com possível consumo, entre outros;
ii. - Clientes de eventos: São os contratos de eventos, como casamentos,
festas de 15 anos, aniversários e coquetéis sociais e empresarias. Nos
eventos são servidos entradas, sobremesas, doces finos, brigadeiros
gourmet, sobremesas e lanches da madrugada. A empresa disponibiliza
93
uma equipe treinada para oferecer o serviço de copeiras. Ainda pode ser
contratado o serviço de Personal Chef, quando solicitado pelos clientes.
Com o objetivo de fornecer um serviço mais requintado, o foco são os
clientes com um maior poder de consumo, os que costumam dar valor para a
gastronomia de qualidade, entre os clientes que estão preocupados em oferecer
produtos de qualidade para seus convidados em eventos.
c. Concorrentes: Em Panambi, não existe nenhuma empresa que oferece o mesmo
tipo de produtos e serviços, assim pode-se afirmar que não tem concorrentes
diretos. Os concorrentes indiretos são padarias e confeitarias, que se assemelham
em alguns segmentos, porém com produtos diferentes. Na cidade de Panambi
existem aproximadamente 13 estabelecimentos, divididos entre padarias e
confeitarias.
d. Agências Reguladoras: A Vigilância Sanitária é o principal órgão fiscalizador do
estabelecimento, levando em consideração principalmente as boas práticas de
fabricação de alimentos. Outro órgão fiscalizador é o ministério do trabalho, o
qual leva em consideração as leis trabalhistas de acordo com o regime CLT.
Conforme a análise do ambiente externo e interno, pode-se visualizar de maneira
simplificada, na figura a seguir:
94
Salienta-se que alguns fatores possuem maior influência que outros, é necessário a
análise de todo o conjunto para o planejamento estratégico, levando em consideração que as
variáveis podem mudar de acordo com o tempo.
Cabe ao gestor, a sensibilidade mais aguçada do monitoramento do ambiente, assim
ajustando seu planejamento para um resultado mais competitivo.
Conforme Vasconcelos e Pagnoncelli (2001), o conceito de ambiente externo se divide
em:
a. Oportunidades: são as situações externas, atuais ou futuras, que podem influenciar
positivamente o seu desempenho da empresa.
b. Ameaças: são as situações externas, atuais ou futuras, que podem influenciar
negativamente o desempenho da empresa.
Ainda Vasconcelos e Pagnoncelli (2001), conceituam ambiente interno como:
a. Forças: São as características ou qualidades da empresa, tangíveis ou não, que
podem influenciar positivamente o seu desempenho.
b. Fraquezas: São características da empresa, tangíveis ou não, que podem
influenciar negativamente o desempenho da empresa.
Assim, a seguir está detalhada a análise FOFA.
95
AMBIENTE INTERNO
FORÇAS FRAQUEZAS
Habilidade em criação de novos produtos Falta de plano de marketing
Qualidade dos produtos e serviços Custos operacionais altos
Diferencial dos produtos e serviços Indisponibilidade de recursos humanos
Exclusividade de produtos na região Baixa disponibilidade financeira
Atendimento e equipe qualificada
Plano de negócio
EXTERNO
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
Mercado inexplorado Público alvo seleto
Linha de produtos e serviços inexistentes Novos concorrentes
Inexistência de concorrentes diretos Fornecedores limitados
População com poder de consumo
Créditos financeiros (BNDES)
Fonte: O autor, com base em coleta de dados (2014).
96
107
39,6%
68
25,2% 59
21,9%
22 11 3
8,1% 4,1% 1,1%
ATÉ R$ 1.541,00 DE R$ 1.541,00 ATÉ DE R$ 2.566,00 ATÉ DE R$ 4.419,00 ATÉ DE R$ 8.419,00 ATÉ ACIMA DE R$
R$ 2.565,00 R$ 4.418,00 R$ 8.418,00 R$ 12.926,00 12.926,00
129
47,8% 118
43,7%
1 18 2 2
0,4% 6,7% 0,7% 0,7%
Em relação à faixa etária, percebe-se que 91,5% dos entrevistados, tem a idade entre
16 e 45 anos, 6,7% possui a idade entre 46 e 60 anos, e os demais, acima de 60 anos ou até 15
anos e que não responderam totalizaram 1,8%.
98
149
55,2%
119
44,1%
2
0,7%
184
68,1%
55
3 20,4% 28
1,1% 10,4%
140
51,9%
46 47
17,0% 17,4%
32 1 4
11,9% 0,4% 1,5%
FUNC PÚBLICO/PRIVADO EMPRESÁRIO PROFISSIONAL LIBERAL APOSENTADO/PENSION. OUTROS NÃO RESPONDEU
108
40,0%
82
30,4%
56
20,7%
24
8,9%
Gráfico 7 - Quais os motivos que leva você a ir em uma cafeteria? (Múltiplas escolhas)
10,9%
ENCONTRO INFORMAL
50
19,1%
TOMAR CAFÉ DE MELHOR QUALIDADE
88
19,1%
LUGAR AGRADÁVEL PARA IR QUANDO NÃO ESTOU TRABALHANDO
88
2,8%
ENCONTRO DE NEGÓCIOS
13
7,0%
PAUSA NO TRABALHO
32
39,1%
FAZER UM LANCHE RÁPIDO
180
0,2%
OUTROS
9
as pesquisas diretas, muitos entrevistados salientaram que em nosso município não existe um
local apropriado para tal prática.
69 20
37
26% 7%
14%
50
18%
94
35%
Gráfico 9 - Existe a necessidade de um local diferente e aconchegante para lanches, cafés, reuniões e encontros
profissionais ou com amigos em Panambi?
4 12 23
2% 4% 9%
47
17%
184
68%
Gráfico 10 - Estaria disposto a pagar um preço mais elevado por produtos de alta qualidade e inéditos em
Panambi?
9 20
79 8%
3%
29% 52
19%
110
41%
Gráfico 11 - É importante que a instalação do estabelecimento seja bem na área central da cidade?
58 310 21
21% 1%4% 8%
94
35%
84
31%
Tabela 2 - Nota para a importância de cada item em uma cafeteria proposta em Panambi
Na tabela 1, destaca-se que alguns itens que tiveram respostas praticamente unanimes,
no item (a), tratando-se da qualidade do atendimento, 91,9% dos entrevistados responderam
que é “muito importante – nota 5”. No item (b), quanto a qualidade do café, 83,3%
responderam “muito importante – nota 5”, seguido de “importante – nota 4” com 12,2%,
representando uma soma das notas “importante” e “muito importante” de 95,5%. Em relação
à qualidade dos produtos, item (c) as notas “importante” e “muito importante” somaram
97,7%. Quanto ao ambiente agradável item (h), a soma das notas “importante” e “muito
importante” somaram 96,7%. No item (d), quanto à variedade do cardápio, a soma de 87,8%
das respostas ficou divido também entre as notas “importante” e “muito importante”. No item
(k), considerando estacionamento de fácil acesso, somou 87,4% ser “muito importante” e
“importante”, seguido de 9,6% considerando “indiferente”. Quando os entrevistados foram
questionados em relação à cardápios de sucos naturais, item (f), 53,7% responderam ser
“muito importante”, seguido de “importante” com 31,5%, resultando uma soma de 85,2%.
Os outros itens, os entrevistados tiveram opiniões diferentes em alguns aspectos.
Quando foram questionados quanto ao item (e) cardápio de cervejas importadas e especiais,
37,8% responderam que é “sem importância” ou “pouca importância”, seguido de 32,2% das
respostas considerando “importante” ou “muito importante”, e finalizando com 30% sendo
“indiferente”. Quanto à decoração sofisticada, item (i), destaque para 38,1% dos entrevistados
com “indiferente”, seguido de 30,4% com “importante”. Tratando-se de internet de qualidade,
item (j), 43,7% dos entrevistados respondeu que é “muito importante”, seguido de 26,3%
considerando “importante”, 17% sendo “indiferente” e a soma de 13% considerando “sem
importância” ou “pouca importância”. No item (g), carta de vinhos, 33,7% respondeu
“indiferente”, sendo a soma de “sem importância” e “pouca importância” de 39,3%, seguido
da soma de “importante” e “muito importante” com 27%.
105
Gráfico 12 - Existindo uma cafeteria, com ambiente aconhegante, atendimento e produtos de qualidade,
inovadores e indéditos na região, você frequentaria?
66,7%
180
24,8%
67
0,7% 0,7% 7,0%
2 2 19
Quanto a Gostei muito Gostei pouco Indiferente Desgostei pouco Desgostei muito
Apresentação 7 3 0 0 0
Quanto a Gostei muito Gostei pouco Indiferente Desgostei pouco Desgostei muito
Aparência 7 3 0 0 0
CERTAMENTE NÃO 0
PROVAVELMENTE NÃO 0
TALVEZ 0
PROVAVELMENTE SIM 6
CERTAMENTE SIM 4
Nas observações dos degustadores, 5 salientaram que poderiam ser um pouco mais
salgado ou mais temperado.
Quanto a Gostei muito Gostei pouco Indiferente Desgostei pouco Desgostei muito
Apresentação 9 1 0 0 0
Quanto a Gostei muito Gostei pouco Indiferente Desgostei pouco Desgostei muito
Aparência 10 0 0 0 0
CERTAMENTE NÃO 0
PROVAVELMENTE NÃO 1
TALVEZ 0
PROVAVELMENTE SIM 1
CERTAMENTE SIM 8
A figura 26, apresenta o produto rocambole de carne com geleia de pimenta, servidos
em porção de três unidades, com o valor proposto de R$ 6,00.
Quanto a Gostei muito Gostei pouco Indiferente Desgostei pouco Desgostei muito
Apresentação 7 3 0 0 0
Quanto a Gostei muito Gostei pouco Indiferente Desgostei pouco Desgostei muito
Aparência 6 3 1 0 0
frequência que consumiria, 5 dos 10 degustadores, ou seja, 50% “não consumiria”, 30%
consumiria mensalmente, e 20% consumiria semanalmente ou 3 a 5 vezes por semana.
CERTAMENTE NÃO 2
PROVAVELMENTE NÃO 3
TALVEZ 4
PROVAVELMENTE SIM 0
CERTAMENTE SIM 1
Quanto a Gostei muito Gostei pouco Indiferente Desgostei pouco Desgostei muito
Apresentação 10 0 0 0 0
Quanto a Gostei muito Gostei pouco Indiferente Desgostei pouco Desgostei muito
Aparência 10 0 0 0 0
Nos itens apresentação e quanto à aparência, 100% “gostaram muito”. Quanto ao odor,
80% “gostaram muito”, 10% “gostaram” e 10% foram “indiferentes”. Quanto ao sabor, 90%
“gostaram muito” e 10% “desgostou pouco”. O valor proposto, 50% acharam “razoável” os
outros 50% somaram os que acharam “baixo” e “muito baixo”. Em relação à frequência, 60%
consumiriam semanalmente, 30% de 3 a 5 vezes por semana e 10% consumiria diariamente.
CERTAMENTE NÃO 0
PROVAVELMENTE NÃO 0
TALVEZ 0
PROVAVELMENTE SIM 2
CERTAMENTE SIM 8
Na figura 28, mostra a mini cuca cremosa de coco com chocolate, servida individual e
aquecida, com o valor proposto de R$ 4,50.
Tabela 7 - Resultados análise produto - Mini cuca cremosa de coco com chocolate
Quanto a Gostei muito Gostei pouco Indiferente Desgostei pouco Desgostei muito
Apresentação 9 1 0 0 0
Quanto a Gostei muito Gostei pouco Indiferente Desgostei pouco Desgostei muito
Aparência 7 3 0 0 0
CERTAMENTE NÃO 0
PROVAVELMENTE NÃO 1
TALVEZ 0
PROVAVELMENTE SIM 2
CERTAMENTE SIM 7
Quanto a Gostei muito Gostei pouco Indiferente Desgostei pouco Desgostei muito
Apresentação 10 0 0 0 0
Quanto a Gostei muito Gostei pouco Indiferente Desgostei pouco Desgostei muito
Aparência 10 0 0 0 0
Nos resultados, quanto aos itens apresentação e aparência, 100% dos degustadores
responderam que “gostaram muito”. Quanto ao odor 9 responderam que “gostaram muito” e 1
respondeu “indiferente”. Em relação ao valor, 9 acharam o preço “razoável” e 1 achou
“baixo”. Na questão sobre a frequência que consumiria o produto, 5 responderam
“semanalmente”, 3 mensalmente e 2 ficaram divididos entre diariamente e 3 a 5 vezes por
semana.
117
CERTAMENTE NÃO 0
PROVAVELMENTE NÃO 0
TALVEZ 2
PROVAVELMENTE SIM 0
CERTAMENTE SIM 8
Na figura 30, apresenta-se o mini doce de abacaxi, servido individual com o valor
proposto de R$ 4,20.
118
Quanto a Gostei muito Gostei pouco Indiferente Desgostei pouco Desgostei muito
Apresentação 9 1 0 0 0
Quanto a Gostei muito Gostei pouco Indiferente Desgostei pouco Desgostei muito
Aparência 9 1 0 0 0
CERTAMENTE NÃO 0
PROVAVELMENTE NÃO 2
TALVEZ 3
PROVAVELMENTE SIM 5
CERTAMENTE SIM 0
Na figura 31, apresenta-se a mini torta aberta de limão, servido individual com o valor
proposto de R$ 2,50.
Quanto a Gostei muito Gostei pouco Indiferente Desgostei pouco Desgostei muito
Apresentação 9 1 0 0 0
Quanto a Gostei muito Gostei pouco Indiferente Desgostei pouco Desgostei muito
Aparência 10 0 0 0 0
CERTAMENTE NÃO 0
PROVAVELMENTE NÃO 1
TALVEZ 2
PROVAVELMENTE SIM 1
CERTAMENTE SIM 6
O gráfico 20, mostra o resultado da questão “Compraria o produto?”, sendo que 6 dos
10 degustadores, responderam que “certamente sim”, 2 responderam que “talvez” compraria,
2 somaram as respostas que “provavelmente sim” e “provavelmente não” consumiria.
Nas observações gerais, os degustadores elogiaram o produto positivamente. Um
degustador achou “muito azedo”. Um degustador sugeriu fazer porção maior. Outro
degustador observou que já comeu no Canadá, e elogiou que o produto da degustação estava
com odor e sabor muito mais acentuado em relação ao que já conhecia.
Em uma questão, os degustadores foram solicitados em pontuar cada produto, em uma
avaliação geral, sendo essa nota em escala de 1 a 10. O gráfico a seguir, traz os resultados
dessa questão:
121
6,0
4,0
2,0
0,0
ESCONDIDINHO DE FRANGO SANDUICHE QUENTE DE QUEIJO GORG E NOZES
No gráfico 21, a avaliação de todos os produtos resultou em uma média de 8,6 pontos.
O produto com menor pontuação ficou com pontuação 6,9 sendo o rocambole de carne com
geleia de pimenta. Os demais produtos tiveram uma pontuação média acima 8,5.
Fonte: O autor, (2014), com base nos modelos Vasconcelos e Pagnoncelli, (2001), Oliveira, (2013), Chiavenato,
(1999), e Hartmann, (2003).
empreendedor. É importante que o gestor utilize essa ferramenta, para que consiga iniciar o
negócio e progredir no seu segmento, assim resultando o sucesso empresarial.
Salienta-se que é necessário que o gestor faça uma revisão do planejamento, em pelo
menos a cada dois anos, ou em menor tempo, se achar necessário, conforme o andamento da
organização, já que se trata de uma empresa em implementação, e pode haver necessidade de
mudanças em curto prazo.
No decorrer, está descrito cada elemento da estrutura do Planejamento Estratégico
proposto para a organização:
a) Negócio
b) Visão
Com a revisão do referencial teórico, resume-se que a visão é aonde a empresa quer
chegar. Segundo Chiavenato (1999, p. 253), o conceito de visão é “A visão é a imagem que a
organização tem a respeito de si mesma e do seu futuro. É o ato de ver a si própria no espaço
e no tempo”. O mesmo autor completa que toda empresa deve ter uma visão adequada de si
mesma.
Diante desse contexto, sugere-se como visão: Ser o referencial gastronômico
regional, por viabilizar qualidade e inovação em alimentação.
124
c) Análise do ambiente
AMBIENTE INTERNO
FORÇAS FRAQUEZAS
1. Habilidade em criação de novos 1. Falta de plano de marketing
produtos 2. Custos operacionais altos
2. Qualidade dos produtos e serviços 3. Indisponibilidade de recursos humanos
3. Diferencial dos produtos e serviços 4. Baixa disponibilidade financeira
4. Exclusividade de produtos na região
5. Atendimento e equipe qualificada
6. Plano de negócio
EXTERNO
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
1. Mercado inexplorado 1. Público alvo seleto
2. Linha de produtos e serviços inexistentes 2. Novos concorrentes
3. Inexistência de concorrentes diretos 3. Fornecedores limitados
4. População com poder de consumo
5. Créditos financeiros (BNDES)
Fonte: O autor, com base em coleta de dados (2014).
d) Missão
O conceito de missão para Oliveira (2013, p. 65) é “(...) os limites que os proprietários
e principais executivos da empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais
longo e uma abordagem mais ampla”. Ainda Oliveira (2013, p.111), completa que “A missão
é a razão de ser da empresa. Nesse ponto procura-se determinar qual o negócio da empresa,
por que ela existe, ou ainda, em que tipos de atividades a empresa deverá concentrar-se no
futuro.”.
127
Com o conceito de Oliveira (2013), nota-se que a missão e negócio 0têm o mesmo
significado. Ainda o mesmo autor completa que “Missão é uma forma de se traduzir
determinado sistema de valores e crenças em termos de negócios e área básicas de atuação,
considerando as tradições e filosofias administrativas da empresa”.
A missão para Chiavenato (1999), deve ser estabelecida e deve constar como uma
declaração formal e escrita, para que todos os envolvidos saibam para onde e como conduzir
os negócios. Ainda o mesmo autor comenta que como um país tem bandeira e hino, a missão
deve ser o credo da organização.
Nesse contexto, sugere-se como missão para o Café Gourmet: Satisfazer o desejo dos
consumidores no âmbito gastronômico, com inovação e qualidade, agregando prazer na
alimentação, gerando valor econômico para a organização.
e) Princípios e Valores
Para Maximiano (2004, p. 335), “Os valores estão no íntimo da cultura organizacional.
Os valores compreendem crenças, preconceitos, ideologia e todos os tipos de atitudes e
julgamentos compartilhados pelos integrantes da organização”.
Conforme Vasconcelos e Pagnoncelli (2001), deve-se considerar que os princípios
também são chamados de Valores, Credo, Políticas e Filosofia.
Uma importante colocação de Maximiano (2004), é que os valores estão diretamente
ligados na conduta das pessoas da organização, isto é, a maneira com que as pessoas se
relacionam internamente e externamente, entre chefes, colaboradores, clientes e demais
envolvidos.
Assim, fica bem claro, a importância da definição de princípios e valores, e o
conhecimento por todos os colaboradores da organização.
Dessa forma, propõe-se como princípios e valores:
- Excelência: Produzir e fornecer produtos de qualidade;
- Confiabilidade: Confiança e preferência do cliente;
- Respeito: Comprometimento entre clientes, fornecedores e colaboradores.
128
f) Objetivos
g) Estratégias
Segundo Oliveira (2013, p. 249), “O gerente de projeto deve estar ciente que, se o
projeto sob sua responsabilidade não for desenvolvido e implantado de maneira adequada,
podem ocorrer problemas na operacionalização do planejamento estratégico.”.
Para Hartmann (2003, p. 207) “Um projeto é a célula do plano estratégico. (...) Assim
como um conjunto de células formam um tecido, um conjunto de projetos constituem um
plano de ação e um conjunto de planos de ação formam o Planejamento Estratégico.”.
Um dos maiores desafios do planejamento estratégico, é a implantação na organização,
por isso recomenda-se o cumprimento dos prazos e a cobrança da responsabilidade de cada
atividade atribuída no plano de ação.
A responsabilidade da implantação é da proprietária da empresa, atuando como gestor,
ficando a seu cargo a divulgação a todos os colaboradores, para um melhor envolvimento de
toda a equipe. No quadro 20, pode-se visualizar o plano de ação, juntamente com os objetivos
e estratégias.
130
PLANO DE AÇÃO
OBJETIVOS ESTRATÉGIAS Frequência /
Responsável Implantação Orçamento
Revisão
- Treinamento e cursos técnicos Gestor Imediato Trimestral R$ 950,00
Excelência em - Palestras motivacionais Consultor 06/2015 Bimestral R$ 280,00
atendimento
- Orientação ao relacionamento empresa
Gestor 03/2015 Mensal -
x cliente
- Aumento da produtividade Gestor e
Imediato Diariamente -
Produção
- Otimização da jornada de trabalho Gestor Imediato Diariamente -
Controle e
gestão de custos - Terceirização de alguns produtos Gestor e
Imediato Mensal -
Produção
Todos os
- Evitar desperdícios Imediato Diariamente -
setores
- Aumento da participação do mercado em Gestor e
Fidelização de 12/2015 Semestral R$ 200,00
clientes ativos Atendimento
clientes Gestor e
- Gerar incentivos aos clientes 06/2015 Semestral R$ 1.000,00
Atendimento
- Criar canal de relacionamento Gestor e
Imediato Semanal R$ 400,00
Minimizar Atendimento
reclamações Consultor e
- Pós venda e feedback de consumidores 04/2015 Semanal R$ 100,00
Atendimento
Todos os
- Concurso interno de novas ideias 12/2015 Semestral R$ 200,00
setores
Desenvolvimento
- Conhecer a necessidade e preferência Gestor e
de novos 05/2015 Bimestral -
produtos dos clientes Atendimento
- Buscar produtos em mercados externos Gestor 06/2016 Anual R$ 5.000,00
- Incentivos com participação dos Gestor e
Imediato Semestral R$ 1.000,00
Orientação da resultados Consultor
equipe para - Projetos de relacionamento interno Todos os
Imediato Mensal R$ 350,00
resultados setores
- Elogios e reconhecimento de qualidades Gestor Imediato Diariamente -
viagens fora do estado ou país, em busca de novidades, gerando novas ideias para desenvolver
novos produtos e serviços para fazer parte do portfólio de produtos da organização.
A orientação da equipe para resultados, conta com a estratégia de incentivar com
participação dos resultados os colaboradores, com bonificação e ou comissões sobre vendas,
assim demonstrando a importância da rentabilidade do negócio. Em relação aos projetos de
relacionamento interno, é importante que a equipe esteja bem entrosada, zelando pelo bom
relacionamento entre colaboradores, promovendo eventos internos, com jantares, encontros e
atividades, envolvendo o grupo familiar de cada colaborador. A estratégia de elogiar e
reconhecer as qualidades, tem um efeito positivo nos colaboradores, pois as obrigações
tornam-se tarefas mais fáceis quando são reconhecidas pelos líderes.
O objetivo plano de marketing tem um papel fundamental na organização, pois como
trata-se de um segmento novo no município, é necessário que informação correta chegue até
os consumidores de forma correta e em tempo certo. De implantação imediata, é
recomendando as estratégias de desenvolvimento de um site e os relacionamentos em redes
sociais, pois esses recursos têm um custo relativamente baixo e um resultado rápido. Em
seguida a estratégia da contratação de um consultor para elaborar um plano de marketing,
pode adequar a organização a chegar a seu público alvo com eficiência. O custo do orçamento
alocado para essa estratégia, é considerando uma consultoria de um ano, com custo médio de
R$ 1.000,00 por mês.
i) Avaliação
A partir do quadro 21, pode-se visualizar como será medida cada estratégia, fazendo a
comparação do previsto com o realizado, para servir como avaliação do resultado.
O Café Gourmet terá basicamente dois meios de distribuição. O varejo, onde serão
comercializados os produtos e serviços, e as vendas para eventos. Conforme dados da
pesquisa de entrevistas pessoais, uma questão era sobre a importância da instalação do
estabelecimento na área central da cidade, sendo que 52,6% responderam que é “importante”
e 34,8% que é de “razoável importância” que a instalação seja na área central. Quando
questionados em relação ao estacionamento de fácil acesso, 60,6% responderam ser de
“extrema importância” e 26,8% responderam ser de muita importância que tenha
estacionamento de fácil acesso.
Com a proposta do Café Gourmet em fidelizar clientes, atender público de faixa mais
alta, proporcionar ambiente requintado, recomenda-se de estratégia:
139
COBRA, Marcos. Administração de Marketing. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1992. Reimpressão
2010.
GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1991.
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Plano de Marketing para Micro e Pequena Empresa. 5.
ed. São Paulo: Atlas, 2007.
MORAIS, Felipe. Consumidor Online. Oficina da Net. 06 jun 2013. Disponível em:
<http://www.oficinadanet.com.br/post/10642-consumidor-online>. Acesso em: 11 set 2013.
13. Dê uma nota para a importância de cada item abaixo em uma cafeteria (sendo: “1 = SEM IMPORTÂNCIA” e “5 = MUITO IMPORTANTE”)
a. Qualidade no atendimento 1 2 3 4 5
b. Qualidade do café 1 2 3 4 5
c. Qualidade dos produtos 1 2 3 4 5
d. Variedade do cardápio 1 2 3 4 5
e. Cardápio de cervejas importadas e especiais 1 2 3 4 5
f. Cardápio de sucos naturais 1 2 3 4 5
g. Carta de vinhos 1 2 3 4 5
h. Ambiente agradável 1 2 3 4 5
i. Decoração sofisticada 1 2 3 4 5
j. Internet de qualidade 1 2 3 4 5
k. Estacionamento de fácil acesso 1 2 3 4 5
14. Existindo uma cafeteria, com
ambiente aconchegante, atendimento e
produtos de qualidade, inovadores e Certamente Talvez Indeciso Talvez Certamente
inéditos na região, você frequentaria? Não Frequentaria Não Frequentaria Frequentaria Frequentaria
147
Estabelecimento
Empresa
Data da Pesquisa
Hora de chegada / Hora de saída
Aparência externa (fachada / iluminação / identificação visível)
Localização (acesso / estacionamento)
Horário de atendimento
Atendimento
Tempo aguardando atendimento
Forma de abordagem do atendente (cumprimentou / prontificou-se / alternativas / cordialidade / educação)
Aparência atendente (uniformes / sapatos fechados / mãos / cabelos / barba)
Tempo aguardando o pedido
Retornou após o primeiro pedido
Produtos/Serviços
Aparência cardápio
Variedades (salgados / doces / bebidas / sucos naturais / cervejas / vinhos)
Apresentação produtos
Balcão de produtos (aparência / variedades)
Qualidade produtos (sabor / aparência / odores)
Máquina Café (expresso / passado / qualidade / grãos)
Preços (competitivos / acessíveis / promoções / descontos / cartões de crédito / cheques)
Ambiente / Estrutura
Iluminação
Ruídos sonoros
Odores
Bancadas de produção expostas (organização / limpeza)
Limpeza ambiente (mesas / piso / móveis)
Televisões / Som ambiente
Temperatura ambiente (ar condicionado / ventilação)
Conforto (cadeiras / poltronas / mesas)
Privacidade
Internet (rapidez / fácil acesso / sinal aberto)
Banheiros (estrutura / separado masculino e feminino / higienização)
Observações / Pontos fortes / Pontos fracos
Fotos
148
Identificação:
Produto:
Quanto à aparência
(apenas uma das alternativas) Gostei Gostei Nem gostei / Desgostei Desgostei
muito pouco Nem desgostei pouco muito
Quanto ao sabor
(apenas uma das alternativas) Gostei Gostei Nem gostei / Desgostei Desgostei
muito pouco Nem desgostei pouco muito
Você compraria
(apenas uma das alternativas) Certamente Provavelmente Talvez sim / Provavelmente Certamente
compraria compraria Talvez não não compraria não compraria
Avaliação geral – de 1 a 10
( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( ) 10
(apenas uma das alternativas)
Observações Gerais
(Salgado / doçura / temperatura /
apresentação / preço)
Observações Gerais
(Salgado / doçura / temperatura /
apresentação / preço)
149
Data: ____/____/____
RG ou CPF Participante:_____________________________________________________________________
Assinatura:_______________________________________________________________________________
______________________________________
Pesquisador: Jean Carlo R. Castanho
Fone: 55 8111 9560 / 55 3375 3548
e-mail: jean@raiox.info / jrochacastanho@gmail.com