DISEÑO DEL PLAN DE MEJORAMIENTO DEL CUADRO DE MANDO

INTEGRAL PARA LA EMPRESA “EAAV” E.S.P. VILLAVICENCIO

OMAR YAMID GOMEZ SANDOVAL

EULICES HERNNDEZ WILCHEZ
ANA MILENA MONTES DE OCA
CARLOS ANDRES PAREDES MELO
JAVIER PARRA
GONZALO NARANJO SANTIAGO

CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL META

ESPECIALIZACION ADMINISTRACION EN SALUD OCUPACIONAL
ESPECIALIZACION EN GESTION Y AUDITORIA TRIBUTARIA
VILLAVICENCIO
2012

1
 DISEÑO PLAN DE MEJORAMIENTO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
PARA LA EMPRESA ACUEDUCTO Y ALCANTARILLADO DE VILLAVICENCIO
“EAAV” E.S.P.

OMAR YAMID GOMEZ SANDOVAL

EULICES HERNNDEZ WILCHEZ
ANA MILENA MONTES DE OCA
CARLOS ANDRES PAREDES MELO
JAVIER PARRA
GONZALO NARANJO SANTIAGO

Trabajo Investigativo de aplicación presentado como requisito previo para

optar al título de Especialista en Revisoría Fiscal y Control de Gestión

Asesor
Dr. WILLIAM ANTONIO LEAL CÉSPEDES
Vicerector de Postgrados

CORPORACION UNIVERSITARIA DEL META

ESPECIALIZACION ADMINISTRACION EN SALUD OCUPACIONAL
ESPECIALIZACION EN GESTION Y AUDITORIA TRIBUTARIA
VILLAVICENCIO
2012

2
 Nota de aceptación:

______________________________
______________________________
______________________________
______________________________
______________________________
______________________________

______________________________
Firma del presidente del jurado

______________________________
Firma del jurado

______________________________
Firma del jurado

Villavicencio, julio de 2012

3
El trabajo denominado “DISEÑO PLAN DE MEJORAMIENTO DEL CUADRO DE
MANDO INTEGRAL PARA LA EMPRESA ACUEDUCTO Y ALCANTARILLADO DE
VILLAVICENCIO “EAAV” E.S.P.”, es responsabilidad exclusiva de las autoras y no
compromete a la Universidad Cooperativa de Colombia.

4
 CONTENIDO

pág.

RESUMEN...............................................................................................................10
0. INTRODUCCIÓN.................................................................................................11
0.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA..............................................................12
0.1.1 Descripción del problema............................................................................12
0.1.2 Formulación del problema...........................................................................13
0.2 JUSTIFICACIÓN...............................................................................................13
0.2.1 Justificación teórica.....................................................................................13
0.2.1 Justificación práctica...................................................................................14
0.3 OBJETIVOS......................................................................................................14
0.3.1 Objetivo general............................................................................................14
0.3.2 Objetivos específicos...................................................................................15
0.4 ANTECEDENTES.............................................................................................15
0.5 MARCO DE REFERENCIA...............................................................................19
0.5.1 Marco institucional.......................................................................................19
0.5.1 Marco teórico................................................................................................24
0.5.2 Marco conceptual.........................................................................................37
0.5.3 Marco legal....................................................................................................41
0.6 METODOLOGÍA................................................................................................42
0.6.1 Tipo de investigación...................................................................................42
0.6.2 Método de Investigación..............................................................................43
0.6.3 Población. Corresponde a la E.A.A.V. E.S.P............................................43
0.6.4 Muestra. Se realizó acorde con el sistema del método estratificado.....43
0.6.5 Tamaño de la muestra..................................................................................43
0.7 OBTENCIÓN DE LA INFORMACIÓN...............................................................43
0.7.1 Fuentes primarias.........................................................................................43
0.7.2 Fuentes secundarias....................................................................................44

5
1. DESARROLLO DE LA PROPUESTA.................................................................45
1.1 PLAN ESTRATÉGICO DE LA EAAV E.S.P.....................................................45
1.2 PERSPECTIVAS CON BASE EN LOS LINEAMIENTOS DEL PLAN
ESTRATÉGICO.......................................................................................................45
1.3 INDICADORES DE GESTIÓN – CUADRO DE MANDO INTEGRAL DE LA
EAAV E.S.P..............................................................................................................46
1.4 EMPRESA DE ACUEDUCTO Y ALCANTARILLADO DE VILLAVICENCIO
E.S.P. CUADRO DE MANDO INTEGRAL 2008.....................................................48
1.5 MAPA ESTRATÉGICO - PLAN ESTRATÉGICO 2008 – 2011 – EAAV E.S.P.
VILLAVICENCIO.....................................................................................................56
2. CONCLUSIONES................................................................................................61
3. RECOMENDACIONES.......................................................................................64
BIBLIOGRAFÍA.......................................................................................................66
ANEXOS..................................................................................................................68

6
 LISTA DE TABLAS

pág.

Tabla 1. Plan estratégico y proyecto reestructuración de la Empresa

Electrificadora del Meta S.A. EMSA........................................................................19
Tabla 2. Reseña histórica de la Empresa de Acueducto y Alcantarillado de
Villavicencio EAAV E.S.P........................................................................................23
Tabla 3. Características del Cuadro de Mando Integral (CMI)...............................33
Tabla 4. Cuadro de mando integral 2008...............................................................48
Tabla 5. Plan estratégico 2008-2011.....................................................................56
Tabla 6. Perspectiva cliente....................................................................................57
Tabla 7. Perspectiva gestión administrativa...........................................................57
Tabla 8. Perspectiva ambiente................................................................................58
Tabla 9. Perspectiva financiera...............................................................................59

7
 LISTA DE FIGURAS

pág.

Figura 1. Estructura organizacional de la Empresa de Acueducto y Alcantarillado

de Villavicencio EAAV E.S.P....................................................................................20
Figura 2. Mapa de procesos de la EAAV E.S.P......................................................21
Figura 3. Cuadro de mando integral.......................................................................24
Figura 4. Cuadro de Mando Integral (CMI).............................................................26
Figura 5. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento...............................................36

8
 LISTA DE ANEXOS

pág.

Anexo A. Formato entrevista..................................................................................68

Anexo B. Mapa estratégico universidad Cooperativa de Colombia plan estratégico
nacional 2007-2012.................................................................................................69

9
 RESUMEN

La Empresa de Acueducto y Alcantarillado de Villavicencio EAAV E.S.P., es una

empresa que cuenta con su plan estratégico, el cual le permite garantizar el
bienestar de todos los ciudadanos que residen dentro de su jurisdicción, por tal
razón, los administradores están obligados a plantear objetivos estratégicos, en
busca de más altos niveles de rendimientos y productividad que satisfagan las
expectativas empresariales y ciudadanas. Sin embargo, la empresa presenta
deficiencia en cuanto a los siguientes elementos: gestión administrativa,
financiera, ambiental y servicio al cliente; por tal razón, la relevancia que ofrece el
control de gestión integral debe conducir al examen de la eficiencia, eficacia,
economía y equidad, en la administración de los servicios públicos por medio de
información tanto interna como externa, de tipo contable, estadística técnica,
operativa y especializada con la naturaleza, y con base en los delineamientos
trazados en el plan de desarrollo estratégico y de acción.

Para la realización del presente trabajo investigativo se utilizó el tipo de estudio

descriptivo, usando una metodología basada en el diseño de un plan de
mejoramiento continúo de acuerdo a los lineamientos del Cuadro de Mando
Integral para la EAAV, de forma detallada y estratégica para obtener la información
y las actividades que dieron respuesta a los objetivos propuestos.

El objetivo general del presente documento fue diseñar un plan de mejoramiento

continúo de acuerdo a los lineamientos del Cuadro de Mando Integral para la
empresa de Acueducto y Alcantarillado de Villavicencio E.A.A.V. E.S.P. con el
propósito de mejorar la gestión institucional, para lo cual se debió en primer lugar
identificar el plan estratégico establecido por la E.A.A.V. E.S.P., así mismo definir
las perspectivas con base en los lineamientos del plan estratégico, también
diseñar indicadores de gestión para la E.A.A.V. E.S.P. y finalmente, diseñar el
mapa estratégico para la Empresa de Acueducto y Alcantarillado de Villavicencio
E.A.A.V. E.S.P.

Palabras clave: actitud, asertivo, balanced scorecard, celeridad, contradicción,

control de gestión pública, control financiero, control interno, gestión
administrativa, indicadores de gestión, mejoramiento continuo, plan de
mejoramiento, planeación estratégica.

10
 0. INTRODUCCIÓN

Abordar la temática que permita diseñar un plan de mejoramiento del cuadro de

mando integral para la empresa de EAAV E.S.P. pretende ofrecer un instrumento
de gestión que sea de apoyo para la toma de decisiones de forma más eficiente y
eficaz.

Se desea indicar que la problemática a investigar establece que hay deficiencia

en el sistema de control interno que apunta hacia las perspectivas (de gestión
administrativa, financiera, ambiental y de servicio al cliente).

En ese sentido la EAAV E.S.P., es una empresa con una misión, que garantiza el
bienestar de todos los ciudadanos que residen dentro de su jurisdicción, por tal
razón, los administradores están obligados a evolucionar y de hecho lo están
haciendo (existencia de un plan estratégico definido plan de desarrollo y plan de
acción), en busca de más altos niveles de rendimientos que satisfagan las
expectativas ciudadanas. Es así, que la visión gerencial de la organización
entraña, entre otras cosas, reconocer y asumir su administración con criterio de
calidad empresarial y, finalmente, adoptar enfoques que faciliten la rápida
identificación y solución de los problemas prioritarios, (gestión administrativa,
financiera, ambiental y de servicio al cliente), en cada uno de los servicios que son
responsabilidad del ente público.

El propósito que se persiguió con la investigación se cumplió con el diseño del

plan de mejoramiento de acuerdo a los lineamientos definidos en el Plan
Estratégico Institucional, identificando concretamente los objetivos, programas y
acciones estratégicas con sus respectivas metas que deben ser ejecutadas por la
empresa a corto y mediano plazo.

La metodología utilizada durante el proceso de investigación tuvo como fin

establecer cómo se llevó a cabo la investigación, diseñando detalladamente la
estrategia para obtener la información y las actividades que dieron respuesta a los
objetivos propuestos. De ahí la aplicación del tipo de estudio descriptivo.

El trabajo permitió establecer que mediante la identificación del Plan Estratégico,

establecido por la EAAV E.S.P., su política central debe conducir al mejoramiento
de la calidad del servicio tanto de acueducto como alcantarillado, lo cual se
garantizará mediante acciones que deben realizar las empresas para generarla,

11
mantenerla o mejorarla; logrando posicionarse en el mercado regional; que le
permite dar cumplimiento a los aspectos corporativo institucionales.

El objetivo corresponde a diseñar un plan de mejoramiento de acuerdo a los

lineamientos del Cuadro de Mando Integral para la empresa de Acueducto y
Alcantarillado de Villavicencio E.A.A.V. E.S.P. con el propósito de mejorar la
gestión institucional. Así mismo, identificar el plan estratégico establecido por la
E.A.A.V. E.S.P. definir las perspectivas con base en los lineamientos del plan
estratégico; diseñar indicadores de gestión para la E.A.A.V. E.S.P.

0.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

0.1.1 Descripción del problema. Actualmente la E.A.A.V. E.S.P. presenta

deficiencia en cuanto a los elementos que se relacionan (gestión administrativa,
financiera, ambiental y servicio al cliente), por tal razón, la relevancia que ofrece el
control de gestión integral debe conducir al examen de la eficiencia, eficacia,
economía y equidad, en la administración de los servicios públicos por medio de
información tanto interna como externa, de tipo contable, estadística técnica,
operativa y especializada con la naturaleza, y con base en los delineamientos
trazados en el plan de desarrollo estratégico y de acción.

En el reconocimiento de la Empresa de Acueducto y Alcantarillado de

Villavicencio, realizado con la ayuda del software de Auditoría, se identificó un
escenario en el que se destaca la deficiencia en el sistema de control interno, pues
la empresa no cuenta con una buena herramienta que mida la gestión integral o
entorno empresarial y que garantice la gestión corporativa, apoyando a la
dirección en la toma acertada de decisiones proyectada a largo plazo con el fin de
cumplir con una misión y visión ambiciosa en el plan estratégico.

La carencia de objetivos estratégicos que garanticen la prestación continua de los

servicios de acueducto y alcantarillado a la comunicad de Villavicencio; a la vez
que garantizan la sostenibilidad económica de empresa, al igual que disminuir el
índice de agua no contabilizada; procurar la sostenibilidad del recurso hídrico,
prestar eficientemente el servicio de acueducto y alcantarillado; como gestión en el
fortalecimiento empresarial.

Los aspectos anteriormente mencionados vienen generando limitaciones en el

fortalecimiento de la estructura financiera, minimizando el incremento de los
recursos económicos de la empresa; así mismo no se procura por la sostenibilidad

12
del recurso hídrico y el establecimiento adecuado del equilibrio entre el
aprovechamiento económico de dichos recursos y la conservación de la estructura
física biótica de las microcuencas y particularmente de sus recursos hídricos; el
aumento del índice de agua no contabilizada, ocasionando pérdidas comerciales y
técnicas que generan menores beneficios económicos y que se traducen en
menor competitividad y menores beneficios para los usuarios. Todas estas
limitaciones, lleva a la prestación de un servicio deficiente de acueducto y
alcantarillado, lo cual no garantiza el abastecimiento de agua potable en forma
continua, con redes de óptima calidad y a la vez prestar un eficiente servicio con
un sistema de conducción aceptable de las aguas servidas y canalización de las
aguas lluvias.

Otro aspecto relevante, tiene que ver con el fortalecimiento empresarial, lo cual
limita el desarrollo del proceso continuo que lleva a la empresa a continuar los
más altos estándares de eficiencia administrativa y operativa.

El resultado obtenido postulado en las perspectivas deberá servir como

herramienta en la toma de decisiones y su buen uso garantizará la efectividad en
la consecución de los recursos, la eficiencia en su utilización y orientación.

Sin embargo, todos esos obstáculos de ineficiencia deben procurar con base en
los principios orientadores de la administración, garantizar la objetividad en el
desarrollo de las actividades administrativas públicas, de tal forma que las partes
estén conformes con la labor desarrollada y que para tal efecto se deben
desarrollar con fundamentos en los siguientes principios: igualdad, moralidad,
eficacia, economía, celeridad, transparencia, eficiencia, valoración de los costos
ambientales, contradicción y publicidad, y de esta manera se cumpla el objeto del
control definido como la inspección, vigilancia, y comprobación de hechos o
fenómenos cuyo conocimiento es público y para una finalidad social.

0.1.2 Formulación del problema. ¿El cuadro de mando integral como

herramienta de gestión institucional permite la adecuada toma de decisiones y
mejora procesos de comunicación a través del diseño e implementación de un
plan de mejoramiento continúo?

0.2 JUSTIFICACIÓN

0.2.1 Justificación teórica. Ofrecer un plan de mejoramiento continúo, el cuadro

de mando integral para la E.A.A.V. E.S.P. Es importante porque tiene como

13
propósito fijar los lineamientos que orienten la buena gestión empresarial y logre
optimizar la calidad en la prestación de los servicios y contribuir a mejorar la
imagen corporativa institucional.

Se busca en el proceso investigativo, que el plan de mejoramiento sea un modelo

de organización eficaz y eficiente con la calidad de su talento humano, tecnología
de punta, organización e investigación contribuyendo de esta manera al desarrollo
armónico y dinámico, proactivo y asertivo, coherente y sostenible; mediante
prácticas de planeación estratégica: actitud positiva hacia el cambio, compromiso
de la alta dirección, creando un ambiente organizacional propicio, estableciendo
una base de datos actualizada y un sistema de información gerencial que defina
lineamientos claros precisos y verificables con el apoyo de todas las áreas
funcionales, midiendo dichos avances significativos a través de indicadores de
gestión permanentes y no coyunturales; siendo objetivo y honesto para reconocer
la real capacidad de respuesta organizacional; atando el proceso de presupuesto
a la planeación estratégica y viceversa.

Se espera que el trabajo sea un instrumento para garantizar la prestación continua

de los servicios de acueducto y alcantarillado para lo cual fue creada. Su
justificación teórica permitirá la aplicación de los conocimientos teóricos recibidos,
durante el proceso académico.

0.2.1 Justificación práctica. Se convierte en un reto profesional ofrecer dicho

instrumento valioso para su crecimiento, rendimiento productivo y por ende el
desarrollo social.

Por las características del proceso investigativo, se enmarca dentro del tipo de
investigación descriptiva, ya que su objetivo es reseñar las características,
procesos, procedimientos, factores y fenómenos en relación con la temática
abordada.

0.3 OBJETIVOS

0.3.1 Objetivo general. Diseñar un plan de mejoramiento continúo de acuerdo a

los lineamientos del Cuadro de Mando Integral para la empresa de Acueducto y
Alcantarillado de Villavicencio E.A.A.V. E.S.P. con el propósito de mejorar la
gestión institucional.

14
0.3.2 Objetivos específicos

 Identificar el plan estratégico establecido por la E.A.A.V. E.S.P.

 Definir las perspectivas con base en los lineamientos del plan estratégico.

 Diseñar indicadores de gestión para la E.A.A.V. E.S.P.

 Diseñar el mapa estratégico para la Empresa de Acueducto y Alcantarillado de

Villavicencio E.A.A.V. E.S.P.

0.4 ANTECEDENTES

Se presenta como experiencia significativa, la aplicación del modelo en la

Universidad Cooperativa de Colombia Plan Estratégico Nacional 2007-2012,
“Sinergia Institucional” orientado por nueve programas estratégicos que describen
de manera clara, precisa y realista lo que se pretende lograr en el mediano y largo
plazo. (Ver anexo B)

Banco de proyectos Universidad Cooperativa de Colombia (BPUCC)

Los planes estratégicos se concretan en los planes de acción. Para la Universidad

Cooperativa de Colombia, los planes de mejoramiento continuo son los planes de
acción; en ellos se especifican, además de los objetivos, los indicadores y las
metas, las actividades y los proyectos que harán realidad la estrategia.

En esta fase se sugiere hacer ejercicios de referenciación interna entre sedes para
promover la realización de actividades y proyectos en red con las demás sedes de
la universidad y, así, generar economías de escala y de aprendizaje.

Los proyectos se deben registrar en el Banco de Proyectos de la Universidad

Cooperativa de Colombia (BPUCC), una vez sean aprobados por el Comité de
Planeación de cada sede con su respectiva acta. El Comité está conformado por
el director académico, el director administrativo y el jefe de planeación. El acta
deberá ser remitida a Planeación Nacional, instancia que emitirá un concepto
técnico para elaborar la propuesta de plan de inversiones a presentarse al Rector.

15
El BPUCC es la herramienta de gestión que permite el registro inteligente de
soporte de proyectos viables, elegibles y prioritarios, susceptibles de ser
financiados con recursos del presupuesto general de la Universidad Cooperativa
de Colombia. El Banco, además de ser un mecanismo eficiente para la asignación
de recursos, también permite replicar experiencias, resolver problemas similares,
evitar errores, fortalecer procesos de documentación, aportar información para
realizar estudios de caso que permitan la capacitación, la asistencia técnica, las
economías de ahorro y la conectividad con nuestros propios sistemas y con otros.

En "Sinergia institucional" esta herramienta será retomada, ya que durante la

"Movilización por la Excelencia" se utilizó de manera no muy sistemática. Por
tanto, para darle validez en esta vigencia, se institucionalizará con las respectivas
resoluciones, la capacitación y la asistencia técnica para que su implementación
permita hacer aportes concretos al desarrollo, la autoevaluación y la
autorregulación institucional.

Al momento de construir las propuestas estratégicas se definieron los proyectos

prioritarios para la Sinergia Institucional. Así, se espera que las sedes los tomen
como referentes para definir sus planes regionales y de mejoramiento continuo.
Desde las direcciones nacionales se promoverá la formulación, implementación y
evaluación de proyectos nacionales que promuevan el trabajo en red.

 Proyectos prioritarios para “Sinergia Institucional”

 Programa estratégico 1. Democratización de la Educación Superior

 Caracterización de la comunidad académica (docentes –estudiantes)

 Estudios de deserción con base en el software SPADIES.

 Programa Estratégico 2. Innovación y Gestión Curricular.

 Creación de Unidad de Apoyo a la Vicerrectoría Académica.

 Actualización Modelo de Gestión Curricular de la Universidad Cooperativa
de Colombia.
 Actualización Modelo de Créditos Académicos, soportado en referentes
nacionales e internacionales.
 Unificación del Área Institucional
 Acreditación de los programas académicos.
 Diagnóstico e implementación de programas de Proyección Social.
 Creación de la Dirección Nacional de Extensión y Proyección Social.

16
  Implementación de Políticas de Integración del Modelo de Gestión
Curricular y el Bienestar.

 Programa Estratégico 3. Integración y Articulación de la Economía

Solidaria

 Creación Centro de Documentación de la Economía Solidaria.

 Registro calificado y desarrollo de la Maestría en Economía Solidaria.
 Unificación del Área Institucional.
 Virtualización de los cursos del Área Institucional.
 Proyectos de investigación en el sector de la economía solidaria.
 Elaboración del Balance Social

 Programa Estratégico 4. Implementación de un Modelo de Gestión

Basado en la Integración de Procesos Académicos, Administrativos y el
Talento Humano.

 Implementación del Sistema de Gestión de la Calidad bajo las normas ISO.

 Medición de la satisfacción del usuario de los servicios.
 Implementación del Sistema Integrado de Información para la Universidad.
 Elaboración de planes de desarrollo de la infraestructura física.
 Implementación de comités de compras.
 Creación del Sistema de Control Interno.
 Implementación de un programa integral de gestión humana.

 Programa Estratégico 5. Diversificación de Fuentes de Financiamiento

 Venta de servicios a través de las unidades de salud.

 Creación de unidades de negocio para educación continuada.
 Generación de recursos por asesoría externa a través de los consultorios
de desarrollo empresarial.
 Generación de recursos por manejo de portafolio de inversiones.
 Generación de recursos por convenios de las seccionales con entidades del
sector público, privado y de la economía solidaria.

 Programa Estratégico 6. Vinculación Universidad y Contexto.

 Implementación Sistema de Gestión Ambiental.

 Actualización Sistema Información sobre Convenios.
 Estudios de impacto de la responsabilidad y Proyección Social Institucional.

17
  Implementación del Plan de Internacionalización de los programas
académicos.
 Estudios de seguimiento a egresados.
 Creación e implementación de la unidad técnica de seguimiento al
egresado.
 Implementación de un software de Sistema Información para Seguimiento y
Vinculación Egresados.
 Plan Institucional de Mercadeo Educativo.

 Programa Estratégico 7. Implementación de Tecnologías de Información y

de Comunicación para la Gestión Universitaria.

 Consolidación del Sistema de Información de la Universidad Cooperativa de

Colombia.
 Desarrollo del Proyecto Universidad Virtual Cooperativa.
 Elaboración de documentación de condiciones mínimas de calidad, para la
oferta de programas virtuales.

 Programa Estratégico 8. Fomento a la Cultura de la Autorregulación y la

Autoevaluación.

 Implementación del software de acompañamiento al proceso de

autoevaluación.
 Actualización e implementación del software de Gestión para el
Mejoramiento continuo.
 Implementación y seguimiento de la rueda de negocios para las mejores
prácticas institucionales.

 Programa Estratégico 9. Fortalecimiento de la Investigación.

 Creación del Banco de Proyectos de Investigación.

 Implementación plan de capacitación y formación docente.
 Estudios para la creación de maestrías y doctorados.
 Proyectos de investigación con instituciones internacionales.
 De igual forma a nivel del contexto regional, al Empresa Electrificadora del
Meta S.A. EMSA.

18
Tabla 1. Plan estratégico y proyecto reestructuración de la Empresa
Electrificadora del Meta S.A. EMSA

Proyecto reestructuración
Plan estratégico corporativo organizacional

La empresa avanzó en la Elaboración La administración contrató los

del Plan Estratégico Corporativo, PEC
para el período 2004-2008; con la
participación de los accionistas de la
empresa, la Junta Directiva, el
personal directo y los profesionales de
la empresa. Se definieron: la visión,
los objetivos estratégicos, las
estrategias y proyectos asociados.
servicios de la firma consultora KPMG
para la elaboración de un proyecto de
reestructuración organizacional con el
fin de diseñar una compañía
organizada por procesos orientados
hacia los resultados de objetivos
estratégicos, lo cual permitirá ser más
competitiva en el mercado.

El Plan Estratégico Corporativo está El proyecto tiene ocho (8) etapas,

soportado por las proyecciones comenzó en agosto de 2004 y se
financieras correspondientes, que se culminó a mediados de mayo de 2005,
encuentran en estado de ajuste y las la inversión fue de $330 millones
cuales una vez terminadas permitirán aproximadamente.
en el año 2005 determinar las
principales metas de los indicadores
de gestión de la administración y
avanzar hacia el diseño y la
implementación de un sistema de
remuneración por metas con todos los
trabajadores de la compañía.
Fuente: Empresa Electrificadora del Meta S.A. “EMSA”. 2008.

0.5 MARCO DE REFERENCIA

0.5.1 Marco institucional. La Empresa de Acueducto y Alcantarillado de

Villavicencio EAAV E.S.P. Es una empresa Comercial e Industrial del Estado del
orden municipal, su máximo órgano colegiado es la Junta Directiva en cabeza del
Alcalde de Villavicencio, algunos secretarios de su gabinete, órganos de vocal y
control representando a diferentes gremios de la ciudad.

Su misión es prestar a la comunidad de Villavicencio los servicios de acueducto y

alcantarillado con calidad, continuidad y cobertura, con el apoyo de un talento
humano calificado, con vocación de servicio y responsabilidad social,

19
reconociendo como prioridad la excelente atención a los usuarios y la protección
de los recursos hídricos para garantizar un desarrollo sostenible.

Su estructura organizacional está compuesta como se muestra a continuación:

Figura 1. Estructura organizacional de la Empresa de Acueducto y

Alcantarillado de Villavicencio EAAV E.S.P.

JUNTA DIRECTIVA

CRA S.S.P.D.

Comité De
Desarrollo Y

GERENCIA

Control Interno Control Interno

U.E.P. Secretaria
General

Oficina De Cobro
Coactivo

Secretaria
General

Dpto. Servicios Archivo y

Personal

Subgerencia Subgerencia Subgerencia Unidad De Sistemas

Técnica Comercial Financiera

Dpto. Facturación Dpto. Programación

Interventoría Contabilidad

Dpto. Servicio al Tesorería Prevención

Alcantarillado Cliente

Dpto. Acueducto Cartera Presupuesto

UCPA

Laboratorio de
Medidores

Fuente: Empresa de Acueducto y Alcantarillado de Villavicencio EAAV E.S.P. 2008.

20
La empresa cuenta con unos procesos gerenciales, misionales, de apoyo y de
evaluación.

Dentro de los procesos gerenciales se puede ver la planeación institucional,

gestión de proyectos y mejoramiento continuo. En los procesos misionales
tenemos el proceso de matriculas, acueducto, alcantarillado, facturación, cartera y
atención al cliente. Los procesos de apoyo están conformados por la interventoría
y supervisión, gestión de recursos financieros, sistemas de información, gestión
documental, almacenamiento e inventarios, contratación y compras, cobro
coactivo, gestión del talento humano, mantenimiento y gestión jurídica. Y por
último en el proceso de Evaluación se encuentra la Evaluación del sistema de
gestión.

Figura 2. Mapa de procesos de la EAAV E.S.P.

Fuente: Empresa de Acueducto y Alcantarillado de Villavicencio EAAV E.S.P. 2008.

21
Sistema de control interno y gestión de la calidad: la Empresa de Acueducto y
Alcantarillado de Villavicencio conforme a lo establecido en el Plan de Desarrollo
de la E.A.A.V. E.S.P. 2008-2011, como marco de referencia para la regulación de
la vida institucional y el soporte de su cultura organizacional, e inspirada en los
principios de autonomía, identidad, apertura, principios de autonomía, identidad,
apertura, modernización, participación, transparencia, responsabilidad social,
calidad y equidad expresa el compromiso de la dirección, al generar el diseño y
desarrollo del Proyecto Sistema de Control Interno y Desarrollo de la Calidad,
teniendo en cuenta normas gubernamentales Norma Técnica de Calidad (NTC GP
1000:2004) y Modelo Estándar de Control Interno (MECI 1000:2005), que apoyan
el desarrollo de normas de calidad y un sistema que permitirá dirigir y evaluar el
desempeño institucional en términos de calidad y satisfacción del usuario en la
prestación de los servicios1.

Su visión establece, la Empresa de Acueducto y Alcantarillado de Villavicencio,

estará posicionada en el año 2011 como la empresa líder en la prestación de los
servicios públicos domiciliarios del Meta, con la conformación de alianzas
estratégicas y como resultado de su solidez y eficiencia empresarial.

Política de calidad: la política central del Plan de Desarrollo Estratégico

Institucional de la E.A.A.V. E.S.P. Es mejorar la calidad del servicio tanto de
acueducto como de alcantarillado, la cual se garantiza mediante acciones
específicas que debe realizar la empresa para generarla, mantenerla o mejorarla.

Reseña histórica: la Empresa de Acueducto y Alcantarillado de Villavicencio –

E.S.P. nace el 02 de Enero de 1996 a partir del Acuerdo No. 032 de 1995 el cual
transforma a las antiguas Empresas Públicas de Villavicencio E.P.V. en una
Empresa Industrial y Comercial del Estado del orden municipal.

Paulatinamente se fueron segregando actividades hasta llegar a la prestación

actual de los servicios municipales de acueducto y alcantarillado. Para esto se
expidieron los siguientes acuerdos y decretos sustanciales en la transformación de
la empresa.

1
Empresa de Acueducto y Alcantarillado de Villavicencio EAAV E.S.P. Cartilla: Sistema de Control
Interno y Gestión de la Calidad. 2008. Pág. 1.

22
Tabla 2. Reseña histórica de la Empresa de Acueducto y Alcantarillado de
Villavicencio EAAV E.S.P.

Norma Concepto
Acuerdo 030 – 21
Constitución de Bioagrícola del Llano
Mayo de 1995
Transformar a las Empresas Públicas de Villavicencio
E.P.V establecimiento Público en una Empresa
Acuerdo 032 – 21
Industrial y Comercial del Estado, denominada Empresa
Mayo de 1995
de Acueducto y Alcantarillado de Villavicencio EAAV.
E.S.P.
Por medio del cual se modifica el artículo segundo del
Acuerdo No. 023/65 por el cual se adopto los Estatutos
Acuerdo 016 – 14
Internos de la EPV y se reglamenta quienes son
Junio de 1996
trabajadores oficiales y quienes son empleados
públicos.
Decreto 0182 – 21 Por medio del cual se expide por parte de la Junta
Noviembre de 1995 Directiva los Estatutos Internos de la EAAV – E.S.P
Acuerdo 008 – 29 Por medio del cual se aprueba la nueva estructura
Diciembre de 1998 administrativa de la EAAV – E.S.P
Acuerdo 009 – 29 Por medio del cual se aprueba la planta global de
Diciembre de 1998 personal de la EAAV – E.S.P
Por medio del cual se crea el fondo de solidaridad y
Acuerdo 002 – 25 de
redistribución de ingresos ordenado en la ley 142 de
Marzo de 1999
1994
Decreto 219 – 12
Por medio del cual se reforma el Decreto 0182 de 1995
Octubre de 2005
Por medio de la cual se establece la Planta personal y
Acuerdo 031 de escala de remuneración para los empleados Públicos
Diciembre 30 del 2005 de la Empresa de Acueducto y Alcantarillado de
Villavicencio EAAV E.S.P.

Fuente: Empresa de Acueducto y Alcantarillado de Villavicencio EAAV E.S.P. 2008.

En el año 2005 se expide el Decreto 219 en el cual se establece el Estatuto

básico, mediante el que se modifica el objeto social de la empresa y la
composición de la Junta Directiva.

Adicionalmente se establece que la Empresa de Acueducto y Alcantarillado de

Villavicencio, EAAV E.S.P., tendrá como objeto social la prestación de los servicios
públicos domiciliarios de acueducto y alcantarillado o cualquier otro servicio que

23
este en capacidad de prestar, como lo es distribución de gas combustible, energía,
telefonía fija pública básica conmutada y telefonía móvil en el sector rural y demás
servicios de telecomunicaciones, recolección y disposición final de basuras,
administración y operación de plazas de mercado, alumbrado público; e
igualmente podrá desarrollar las actividades conexas o complementarias propias
de todos y cada uno de estos servicios públicos.

0.5.1 Marco teórico. El Cuadro de Mando Integral, para las empresas en la era de
la información y la economía del conocimiento representa una solución
fundamental del problema existente como síntoma clave enunciado en el arquetipo
de la (figura 1), al acoger, con enfoque sistémico, a todas las perspectivas que
demanda la ejecución con efectividad del proceso de dirección estratégica y de
gestión del control interno, donde el propósito coincidente de incrementar la
eficiencia y eficacia de la entidad, y de consolidar una capacidad sostenible para
cumplir objetivos y regulaciones, y de transformar proyectos en realidades. 2

Figura 3. Cuadro de mando integral.

EFECTO
LABORAL SOLUCIÓN
SOLUCIÓN
FUNDAMENTAL
SINTOMÁTICA
INCREMENTO DE LA VULNERABILIDAD DEL
CONTROL INTERNO, DE LA EJECUCIÓN DE
LA ESTRATEGIA Y DE LA CAPACIDAD DE
CUMPLIMIENTO

RAMDEZ CCMORA

MEDIDAS
ESTRUCTURALES Y DE INSUFICIENCIAS DE LA GESTIÓN REDISEÑO DE SISTEMA DE
DIRECCIÓN POR ESTRATÉGICA Y OPERACIONAL CON CONTROL INTERNO E
INSTRUCCIONES ALTO RIESGO DE INEFICIENCIAS Y DE INTRODUCCIÓN DEL CUADRO
NO ALCANZAR LA VISIÓN Y DE MANDO INTEGRAL (CM)
OBJETIVOS CLAVES COMO MODULO DE GESTIÓN
Y DE CONTROL.

PROCESO SÍNTOMA CLAVE

CONDENSADOR PROCESO
INICIADO CONDENSADOR
LENTO

Fuente: RAMPERSAD, Huber K. 2005.

2
RAMPERSAD, Huber K. Cuadro de mando integral, personal y corporativo. Una revolución en la
gestión por resultados. Editorial McGraw Hill, Barcelona España 2005. Pág. 18

24
En el proceso de gestión integral del desempeño de una organización
contemporánea interviene un elevado número de variables, endógenas y
exógenas, que se multiplican en función de la dinámica y complejidad de su
entorno. Muchas de estas variables toman valores cuantitativos, mientras otras
son esencialmente cualitativas. Puede asumirse que, en general, todas son
medibles de alguna manera, lo cual es aprovechado por el Cuadro de Mando
Integral (CMI), como modelo de gestión y como modelo de control 3.

Se debe indicar que el Cuadro de Mando Integral (CMI) data de 1990 y luego de
sucesivos y acertados ajustes de sus iniciadores y seguidores, se ha acreditado y
puede considerarse que existe consenso en las organizaciones de avanzada de
que tiene potencial para proporcionarle las respuestas que necesita para
consistentemente lograr una espiral de efectividad en el trabajo estratégico y
operacional.

El cuadro de Mando Integral (CMI) ha evolucionado desde un sistema de

indicadores hasta convertirse en un modelo de gestión y esta doble cualidad es la
que lo hace particularmente útil para canalizar y fortalecer la aplicación del
enfoque actual del control interno.

La concepción clásica del Cuadro de Mando Integral ve la empresa desde cuatro

perspectivas, en una secuencia condicionada por una relación causa-efecto, tal
como aparece en la (Figura 2), sugiriendo que existan cuadros en los distintos
niveles de dirección y/o se enlacen con un subsistema de tableros de control.

Asimismo, supone que se desarrollen indicadores, se definan sus fuentes de

información y cálculo, se creen bases de datos y se incorporen a la metodología
de la planificación estratégica los análisis e iniciativas que correspondan, con
respecto a las perspectivas seleccionadas e integradas al cuadro, las cuáles serán
aquellas que mejor se adecuen a las especificidades de la entidad. Cada
perspectiva mostrará la eficiencia y eficacia en su ejecución.

3
Ibíd. Pág. 21

25
Figura 4. Cuadro de Mando Integral (CMI)

APRENDIZAJE Y DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
¿Cómo hacer sostenible nuestra
capacidad de cambio y de
desarrollo?
(Reflejar la capacidad de cambio,
de control y de desarrollo
sostenible)

FINANZAS PROCESOS INTERNOS

Las 4 perspectivas
¿Cómo vernos ¿En qué procesos debemos
clásicas del
financieramente exitosos? alcanzar excelencia y cuáles
CUADRO DE mejorar?
(Reflejar resultados, (Reflejar el comportamiento
MANDO
tendencias, comparaciones de los procesos e identificar
y análisis) INTEGRAL (CMI) riesgos y requerimientos)

CLIENTES

¿Cómo nos deben ver nuestros

clientes y nosotros a ellos?
(Reflejar grado y riesgo de
identificación, actualización y
cumplimiento de los requisitos del
cliente y otros grupos de interés)

Fuente: RAMPERSAD, Huber K. 2005.

Se evidencia que el Cuadro de Mando Integral 4 (CMI) es un modelo que trabaja

con un sistema de indicadores, expandiéndolos mucho más allá de los
convencionales indicadores financieros, hasta cubrir todas las actividades y
procesos de la entidad, de ahí que engrane con las necesidades de medición
inherentes al sistema de control interno.

4
Ibíd. Pág. 11

26
Dado que el diseño e implantación de un Cuadro de Mando Integral (CMI) significa
un cambio organizacional, la entidad deberá decidir la mejor forma de lograrlo,
según sus características y posibilidades. Interesa entonces pasar a desarrollar el
tema de que el Cuadro de Mando Integral es más que un sistema de medición y
que es posible de estrechar su potencial con el de la nueva concepción del control
interno.

El Cuadro de Mando Integral nace para relacionar de manera definitiva la

estrategia y su ejecución, cumpliendo indicadores y objetivos. El Cuadro de Mando
Integral transforma la visión y la estrategia en objetivos e indicadores organizados
en diferentes perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos y Formación y
Crecimiento.

Asimismo, permite a los directivos vigilar y ajustar lo puesto en práctica de sus

estrategias y si fuera necesario hacer cambios fundamentales en la propia
estrategia.

En una economía con altos niveles de competitividad como la actual, donde día a
día se vive los efectos de la globalización y los rápidos cambios tecnológicos y
culturales, en algunos casos los resultados empeoran sin tener muy claro si es
debido a problemas estructurales o coyunturales. Ante esta situación, la
organización está en búsqueda de soluciones. De ahí que la estrategia y el uso
del Cuadro de Mando Integral pueden ayudarnos a encontrar estas soluciones.

Independientemente de las distintas teorías sobre la definición de estrategia, lo

primero que hay que tener claro es qué es y para qué sirve la estrategia. La
estrategia consiste en hacer un profundo análisis tanto de la organización como
del entorno para definir un plan de acción que lleve a mejorar la posición sobre los
competidores en el mediano y largo y plazo. La estrategia es elegir un camino.
Por ello, es importante destacar que la estrategia no debe ser “proyectar” cifras a
lo largo de “X” años, sino que hay que tener en cuenta que una estrategia que no
nos lleva a tener ventajas competitivas es una estrategia inútil. En el proceso de
dirección estratégica descrito anteriormente se encuentran varios puntos débiles.

 Existen grandes problemas en los diagnósticos realizados inicialmente. En

ocasiones los directivos son “optimistas”, por lo que se suele tender a planes
continuistas y no se ven necesarios planes de acción “radicales”.

27
 Que la estrategia sea definida a nivel de la alta dirección y no se comunique a
toda la organización.

 Que la estrategia no se consiga ejecutar debido a que no exista claramente una

relación entre el nivel estratégico, táctico y operativo.

 La definición de objetivos sin tener en cuenta las relaciones causa-efecto de la

organización.

 Que la estrategia sea estática y que no sea revisada con la agilidad que un
entorno cambiante como el actual requiere.

 No gestionar correctamente la cultura necesaria asociada a un proyecto de este

estilo, ya que los indicadores y objetivos no solo hay que definirlos sino que hay
que vivirlos.

Cada una de estas situaciones tiene una línea de solución distinta. En el primero y
último de los casos, se debe promover una cultura en la organización abierta a la
crítica constructiva y en la que todas las personas pueden aportar a la estrategia
de la empresa y que sus visiones sean valoradas.

Para solucionar el resto de los puntos débiles se cuenta con una herramienta
llamada Cuadro de Mando Integral. Es así, que el Cuadro de Mando Integral nace
para relacionar de manera definitiva la estrategia y su ejecución, empleando
indicadores y objetivos. Los beneficios de la implementación del Cuadro de Mando
Integral se pueden integrar en cuatro conceptos 5.

 Relacionar la estrategia con su ejecución, definiendo objetivos en el corto, medio

y largo plazo.

 Tener una herramienta de control que permita la toma de decisiones de manera

ágil.

 Comunicar la estrategia a todos los niveles de la organización consiguiendo así

alinear a las personas con las estrategias.
5
Ibíd. Pág. 14.

28
 Tener una clara visión de las relaciones causa-efecto de la estrategia.

El Cuadro de Mando Integral transforma la visión y la estrategia en objetivos e

indicadores organizados en diferentes perspectivas: financiera, clientes, procesos
internos, formación y crecimiento.

En cuanto a las perspectivas de un Cuadro de Mando Integral, se piensa que se

caracteriza por las cuatro perspectivas: financiera, de clientes, procesos internos y
formación y aprendizaje. Y si no están no es un Cuadro de Mando Integral.

Estas perspectivas son las más comunes, porque son aplicables en un gran
número de empresas para organizar el modelo de negocio y estructurar los
indicadores y la información. Pero no constituyen una condición necesaria para
tener un Cuadro de Mando Integral.

 Perspectiva financiera: para tener éxito desde el punto de vista financiero: ¿cómo
deben ver los empresarios?

El Cuadro de Mando Integral contempla la perspectiva financiera, teniendo en

cuenta que los indicadores son valiosos para mitigar las consecuencias
económicas, fácilmente mensurables, de acciones que ya se han realizado. Las
medidas de actuación financiera indican si la estrategia de una empresa, puesta
en práctica está contribuyendo a la mejora en un mínimo aceptable. Esta
perspectiva evalúa la rentabilidad de la estrategia, se concentra en la utilidad por
operación y del rendimiento sobre la inversión, es el resultado de reducir costos e
incrementar las ventas. Se deben mostrar los resultados de las decisiones
estratégicas tomadas en las otras perspectivas, al tiempo que establece varias de
las metas a largo plazo y una gran parte de las reglas y premisas de
procedimientos generales para las demás perspectivas.

Aquí se encuentran muchos de los instrumentos tradicionales de control de

gestión en forma de indicadores financieros que acostumbran a relacionarse con
la rentabilidad, medida por ejemplo, por los ingresos de explotación, los
rendimientos del capital empleado, por el valor económico añadido; entre otros
objetivos financieros pueden ser el crecimiento de las ventas o la generación del
flujo de caja.

29
 Perspectiva del cliente: para tener éxito con la visión: ¿cómo deben vernos
nuestros clientes?

Los directivos identifican los segmentos de clientes y de mercado en los que

competirá la unidad de negocio de acuerdo a las medidas de la actuación en esos
segmentos seleccionados. Esta perspectiva describe cómo se crea valor para los
clientes, cómo se satisface esta demanda y porqué el cliente acepta pagar por
ello. Además identifica los segmentos, metas del mercado y mide el éxito de la
empresa en ello, para supervisar sus objetivos de crecimiento.

Los procesos internos y los esfuerzos de desarrollo de la empresa deben ir

guiados en esta perspectiva. Se podría decir que esta parte del proceso es el
centro del Cuadro de Mando Integral, si la empresa no puede entregar los
productos y servicios adecuados satisfaciendo las necesidades de los clientes, no
se generarán ingresos y la entidad se marchitará hasta morir 6.

En esta perspectiva se debe en primer lugar:

 Determinar la forma de aumentar y asegurar la fidelidad de los clientes.

 Llegar a conocer todos los aspectos del proceso de compra que siguen los
clientes.

 Desarrollar una idea exacta de lo que significa para ellos, el producto o servicio.

 En caso de un cliente industrial, determinar si el proceso es un elemento esencial

para crear valor añadido para sus propios clientes, o si no tiene mucha
importancia.

 Descubrir la importancia que el cliente le da al precio en comparación con otros

valores como calidad, funcionalidad, plazos de entrega, imagen, relaciones, entre
otros.

En segundo lugar: adoptar las estrategias básicas en relación con clientes,

mercados y avanzar hacia otras perspectivas.
6
Ibid. Pág. 22

30
Dentro de los indicadores utilizados con mayor frecuencia se encuentran:
satisfacción del cliente, retención del cliente, adquisición de nuevos clientes,
rentabilidad del cliente, cuota de mercado. Debe incluir también indicadores del
valor añadido que la empresa aporta a los clientes.

 Perspectiva del proceso interno: para satisfacer a los empresarios y clientes:

¿en qué procesos empresariales internos se debe ser excelentes? Esta
perspectiva se concentra en operaciones internas que mejoran tanto la
perspectiva del cliente al crear valor para ello, como la financiera al aumentar
riquezas para la empresa, esta perspectiva comprende tres subprocesos
principales.

 Proceso de innovación.

 Proceso de operaciones.

 Servicio posterior a la venta.

Los ejecutivos identifican los procesos críticos internos en los que la organización
debe ser excelente. Estos procesos permiten a la unidad de negocio:

 Entregar las propuestas de valor que atraerán y retendrán a los clientes de los
segmentos de mercados seleccionados.

 Satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los

empresarios.

¿Cuáles son los procesos que generan las formas adecuadas de valor para los
clientes y logran satisfacer también las expectativas de los directivos? Primero se
tiene que identificar los procesos de la empresa con un nivel general.

31
La definición de la Cadena de Valor, es útil para este propósito 7. El mismo describe
todos los procesos de una empresa, desde el análisis de las necesidades del
cliente hasta la entrega del producto o servicio. Dichos procesos son analizados
con detalle, con el propósito de separar todos aquellos que no crean valor para el
cliente, ni directa, ni indirectamente.

Perspectiva de formación y crecimiento: para tener éxito con nuestra visión: ¿de
qué forma se apoyó la capacidad de aprender y crecer? Esta perspectiva
identifica las capacidades en las que tiene que sobresalir la organización con el fin
de lograr procesos internos superiores que creen valor para los clientes y
empresarios. Esta insiste en tres capacidades.

 Capacidad del trabajador, medidas con su nivel de educación y habilidad,

encuesta sobre su satisfacción, rotación del personal/proporción de trabajadores
que se incorporan a la empresa cada año/ y su productividad.

 Capacidades del sistema de información, medidas según el porcentaje de

trabajadores de primera línea con acceso a INTERNET a información del cliente y
porcentaje del proceso de la empresa con retroalimentación de tiempo real.

 Motivación y concesión de autoridad, medidas con la cantidad de sugerencias

puestas en práctica.

La perspectiva de formación y crecimiento tiene que ver con la infraestructura que

la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo.

Es poco probable que las empresas sean capaces de alcanzar sus objetivos a
largo plazo, utilizando las capacidades y tecnologías actuales. En esta perspectiva
la empresa debe considerar no solo lo que tiene que hacer para mantener y
desarrollar el know-how necesario para comprender y satisfacer las necesidades
de los clientes, sino también de qué modo puede apoyar la eficacia necesaria y
productividad de los procesos en que estos momentos están creando valor para
ellos.

7
KAPLAN, Robert S. and David P. Norton, the Balanced Scorecard: Translating Strategy Into
Action, Boston, MA: Harvard Business School Press, 1996.

El término Know – How, significa literalmente “conocimiento técnico”. Se designan así los
conocimientos técnicos (experiencia productiva, información comercial y hábitos entre otros)
necesarios para fabricar un producto determinado. El término se ha internacionalizado y se
reglamenta en acuerdos y tratados.

32
El Cuadro de Mando Integral permite a los directivos, vigilar y ajustar la puesta en
práctica de sus estrategias, y si fuera necesario, hacer cambios fundamentales en
la propia estrategia. El Cuadro de Mando Integral debería basarse en una serie de
relaciones de causa-efecto, derivada de la estrategia, incluyendo estimaciones de
los tiempos de respuesta y magnitudes de los vínculos entre las mediciones del
Cuadro de Mando Integral. En un momento como el actual, es bueno para una
profunda revisión de la estrategia de la organización con una mirada crítica y
emplear un Cuadro de Mando Integral para conseguir ponerla en funcionamiento,
partiendo de una visión compartida por toda la organización y fomentada por los
líderes de la misma.

Ricardo Martínez Rivadeneira (2001) plantea que el Cuadro de Mando Integral es

una forma integrada, balanceada y estratégica de medir el progreso actual y
suministrar la dirección futura de la compañía que le permitirá convertir la visión
en acción, por medio de un conjunto coherente de indicadores agrupados en
cuatro diferentes perspectivas, a través de las cuales es posible ver el negocio
en conjunto.

Tabla 3. Características del Cuadro de Mando Integral (CMI)

Características Explicación
Parte de un enfoque holístico. Utiliza varias perspectivas para
INTEGRAL
ver la organización o los procesos como un todo.
BALANCEADA Garantiza el equilibrio de la estrategia, así como sus
indicadores de gestión tanto financieros como no financieros.
Relaciona los objetivos estratégicos entre si y los expresa en
ESTRATÉGICA
un mapa de enlaces causa – efecto.
La complejidad de la organización y de su estrategia se
simplifica al presentarlo en un modelo único. Cuenta con
SIMPLE herramientas de apoyo que le permiten desarrollar indicadores
de gestión que faciliten traducir la visión y estrategia de la
organización.
Refleja en indicadores específicos y relacionados los objetivos
CONCRETO
estratégicos y los inductores de actuación, lo que clarifica la
estrategia.
El mapa estratégico establece la relación causa – efecto, los
CAUSAL
inductores de actuación y los indicadores de resultados.

Fuente: KAPLAN R.S y NORTON D.P-2001.

El Cuadro de Mando Integral proporciona a los directivos el instrumental que

necesitan para navegar hacia el éxito competitivo. Hoy, las organizaciones están

33
compitiendo en entornos complejos y, por lo tanto, es vital que tengan una exacta
comprensión de sus objetivos y de los métodos que han de utilizar para
alcanzarlos. Esta herramienta se basa en la configuración de un mapa
estratégico gobernado por la relaciones Causa-Efecto. Lo importante es que
ninguna perspectiva funciona de forma independiente, sino que se puede tomar
la iniciativa actuando en cualquiera de ellas. Se debe indicar que estos objetivos
constituirían el efecto de la forma de actuar con los clientes y, a su vez, el logro
de los objetivos dependerá necesariamente de cómo se hayan programado y
planificado los procesos internos.

El Cuadro de Mando Integral plantea que el logro unificado de todos estos

objetivos pasa lógicamente por una formación - aprendizaje y crecimiento
continuos, siendo uno de los pilares básicos de esta herramienta.

El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral es una herramienta muy útil

para la dirección de empresas en el corto y largo plazo. En primer lugar, porque al
combinar indicadores financieros y no financieros permite adelantar tendencias y
realizar una política estratégica proactiva. En segundo lugar, porque ofrece un
método estructurado para seleccionar los indicadores guía que implica a la
dirección de la empresa.

Según Norton y Kaplan (2001) introdujeron a principios de los años 90 el

concepto de Cuadro de Mando Integral (CMI), que complementa las mediciones
financieras tradicionales con otros criterios que miden el desempeño desde tres
perspectivas adicionales: clientes, procesos de negocios internos y aprendizaje y
crecimiento. Este concepto ha ayudado a muchas organizaciones a hacer un
seguimiento de sus resultados financieros y operacionales monitoreando
simultáneamente la evolución del crecimiento de las capacidades y la adquisición
de conocimiento de los activos intangibles que necesitarían para el futuro
crecimiento8.

Posteriormente, observaron que algunas organizaciones habían extendido el

concepto de Balanced Scorecard más allá de su uso como una herramienta de
control de gestión. Estas organizaciones lo estaban utilizando además como una
pieza importante de su sistema de gestión estratégica. Usando de esta manera, el
Balanced Scorecard aborda una deficiencia importante de los sistemas de gestión

8
NORTON y KAPLAN. Balanced Scorecard (Cuadro de mando integral o CMI).

34
tradicionales: su inhabilidad para conectar los objetivos estratégicos de largo plazo
de la organización con sus acciones de corto plazo .

Los sistemas de control de gestión de la mayoría de las organizaciones son

construidos en torno a indicadores y metas financieras que tienen poca relación
con el progreso en el logro de los objetivos estratégicos de medio y largo plazo.
Estos sistemas de control de gestión tradicionales, no ayudan a contrarrestar la
natural tendencia de las organizaciones a no “accionar” los objetivos de largo
plazo con la misma intensidad y oportunidad que los de corto plazo. De esta
manera, el énfasis que las organizaciones colocan en sus objetivos financieros de
corto plazo genera una brecha entre el desarrollo de la estrategia y su
implementación.

El uso de Balanced Scorecard impide que solamente se usen indicadores

financieros para evaluar el desempeño de una organización. El Balanced
Scorecard permite introducir cuatro procesos de gestión que separadamente, y en
conjunto, contribuyen a enlazar o conectar los objetivos estratégicos de largo
plazo con las acciones de corto plazo permite contemplar, proporcionar y analizar
información de la empresa.

El buen servicio al usuario es muy importante y es la base para poder permanecer

en un mercado competido. Es probable que la Misión destaque sobre este
particular. Los usuarios esperan servicios de óptima calidad, con un costo
adecuado, que se entreguen a tiempo y que su rendimiento sea el convenido.

El Balanced Scorecard proporciona los pilares básicos para alcanzar la estrategia

tomada en la unidad de negocio correspondiente. Lo importante es que todos los
componentes de la plantilla se identifiquen y comprendan los objetivos
estratégicos planteados por la empresa y, fundamentalmente, la estrategia
consensuada.

Es importante insistir en que el Balanced Scorecard se circunscribe

fundamentalmente hacia aquellos valores que generan valor a largo plazo. La
información financiera tradicional no ofrece información sobre la generación o
eliminación de valor económico potencial, ofrece únicamente información estática
del pasado. Sin embargo, el Balanced Scorecard concentra su esfuerzo en
determinar cuáles pueden ser los factores críticos que contribuyan a la creación


KAPLAN R.S. y NORTON D.P. – 2001. Cómo utilizar su estrategia. Ediciones 2000. Barcelona -
España.

35
del valor económico futuro o largo plazo. Entre dichos factores críticos, podemos
señalar entre otros: los clientes, el aprendizaje organizativo, los procesos internos
de negocio, productos innovadores, crecimiento organizativo, etc.

Si son suficientes o no estas cuatro perspectivas, depende del tipo de empresa.

Las circunstancias y las unidades estratégicas de negocio, entre otras.

La perspectiva del accionista es expresada como metas financieras (utilidades

sobre el capital, utilidades sobre los activos netos, rendimientos, y otros). La
perspectiva del usuario, es expresada como metas del cliente (participación en el
mercado, número de quejas o devoluciones, y otros). La perspectiva interna de la
organización o de procesos internos, es expresada como metas operacionales del
proceso (tiempo de entrega de pedidos, tiempo del ciclo de desarrollo del
producto, costos por unidad de producción, y otros). La perspectiva de
aprendizaje y crecimiento, es expresada como metas de aprendizaje e innovación
(número de personas capacitadas, porcentaje de puestos ocupados desde dentro,
período entre rotaciones de trabajo, número de innovaciones en productos o
procesos al año, y otros).

Figura 5. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Perspectiva Financiera

Para ser considerados

exitosos, ¿cómo deben ver
los accionistas?

Visión
Perspectiva del Cliente Aprendizaje y Crecimiento

Para alcanzar la visión, Para lograr la visión, ¿Cómo

¿Cómo se deben ver los debe la organización
clientes y mercados aprender y mejoras?
objetivos?
Misión

Perspectiva Interna

Para satisfacer a los

clientes, ¿Qué procesos
de nuestro negocio
deben ser excelentes?

Fuente: Kaplan, Robert S. and David P. Norton, The Balanced Scorecard: La

Estrategia en Acción, Boston, MA: Harvard Business School Press, 1996.

36
Se considera relevante, identificar el concepto de Planeación Estratégica 9, se
puede definir también como un enfoque objetivo y sistemático para la toma de
decisiones en una organización. Es un intento por organizar información cualitativa
y cuantitativa que permita la toma de tales decisiones. Es un proceso y está
basado en la convicción de que una organización debe verificar en forma continua
los hechos y las tendencias internas y externas que afectan el logro de sus
propósitos. El modelo estratégico insiste en que una organización debe estar en
capacidad de influir sobre su entorno, y no dejarse determinar por él, ejerciendo
así algún control sobre su destino.

La planeación no es una actividad corriente en nuestro medio y por tanto

simultáneamente con el aprendizaje de modelos de planeación, es necesario
trabajar por desarrollar una cultura de la planeación.

La planeación es para algunos una actividad de diseño que se realiza antes de

ejecutar algo. Hoy se comprende más como un proceso permanente que pretende
adelantarse a los acontecimientos, para tomar oportunamente las decisiones más
adecuadas. Es también una actitud de mantenerse permanentemente alerta y
enterado del curso de los acontecimientos, analizando las circunstancias que se
van presentando con el propósito de impedir que tales acontecimientos y
circunstancias desvíen a la organización en la búsqueda de sus objetivos, y por el
contrario estar permanentemente aprovechando lo que es favorable para mejorar
las posibilidades.

Es un proceso que incluye sí una fase de diseño, pero también de evaluación

constante y de corrección del rumbo, cuando es necesario. Los son las situaciones
más frecuentes de un asesor en planeación: la formulación de la estrategia de la
organización y la evaluación del funcionamiento de la misma. Según sea el caso el
rol será entonces el de diseño o el de identificación, pero dentro de un criterio
moderno de planeación concluirá por igual en una fase propositiva.

0.5.2 Marco conceptual

ACTITUD: puede considerarse a la actitud como el vínculo existente entre el

conocimiento adquirido por un individuo y la acción que realizará en el presente y
en el futuro. La actitud proviene esencialmente de la información que llevamos
grabada en nuestra mente. De ahí que nuestra actitud cambiará si también lo

9
GOODSTEIN, Leonard D. Planeación Estratégica. Como desarrollar un plan que verdaderamente
funcione. McGraw Hill. Santafé de Bogotá, 2004. Pág. 65

37
hacen nuestras opiniones y nuestras creencias. Ya que es posible hablar del
conocimiento o de las creencias dominantes en un grupo social, es posible
también considerar la existencia de una actitud asociada al grupo.

ASERTIVO: es una habilidad social que indica la capacidad para poder

expresarse socialmente de forma adecuada. Estaría entre pasividad y agresividad.
La asertividad incluye todas las formas del lenguaje, verbal y no verbal, además
de todas las señas que nos indican una buena relación entre emisor y receptor,
como puede ser la mirada, la postura, etc.

BALANCED SCORECARD: o Cuadro de Mando Integral es una herramienta muy

útil para la dirección de empresas en el corto y en el largo plazo. En primer lugar,
porque al combinar indicadores financieros y no financieros permite adelantar
tendencias y realizar una política estratégica proactiva. En segundo lugar, porque
ofrece un método estructurado para seleccionar los indicadores guía que implica a
la dirección de la empresa.

CELERIDAD: para el cumplimiento de este objetivo se deben eliminar trámites y

racionalizar la gestión de la administración pública, partiendo del principio de la
presunción de la buena fe.

CONTRADICCIÓN: los interesados en determinado proceso tienen la oportunidad

de conocer y controvertir, empleando los medios legales, las decisiones y
actuaciones del Estado.

CONTROL DE GESTIÓN PÚBLICA: es gestión con las limitaciones derivadas del

carácter público del cometido. Se considera la gestión como práctica y como
disciplina, con particular atención al papel de la Economía. Las limitaciones
derivadas del carácter público del cometido pueden clasificarse en no abordables
por esenciales (satisfacen objetivos sociales superiores al de la eficiencia) y
abordables bien por la investigación bien por la acción. Así se llega a otra forma de
contemplar la gestión pública: la acción sobre dos familias de limitaciones
mitigables - falta de incentivos organizativos y falta de incentivos individuales-
mediante dos grupos de actuaciones: introducción de mecanismos de
competencia y aplicación de técnicas de gestión, respectivamente.

CONTROL FINANCIERO: se entiende como el estudio y análisis de los resultados

reales de una empresa comparados con los objetivos de los planes y programas a

38
corto, mediano y largo plazo. El control financiero tiene diversos objetivos entre los
cuales se destaca diagnosticar, motivar y comunicar.

CONTROL INTERNO: se define como el conjunto de principios, fundamentos,

reglas, acciones, mecanismos, instrumentos y procedimientos que ordenados,
relacionados entre sí y unidos a las personas que conforman una organización
pública, se constituye en un medio para lograr el cumplimiento de su función
administrativa, sus objetivos y la finalidad que persigue, generándole capacidad de
respuesta ante los diferentes públicos o grupos de interés que debe atender. El
Control Interno por lo tanto no es un evento aislado, es más bien una serie de
acciones que ocurren de manera constante a través del funcionamiento y
operación de una entidad pública, debiendo reconocerse como un componente
integral de cada sistema o parte inherente a la estructura administrativa y
operacional existente en la organización pública, asistiendo a la dirección de
manera constante, en cuanto al manejo de la entidad y alcance de sus metas se
refiere.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL: herramienta de gestión que inició a hacerse

en Francia a partir de 1950; constituyéndose en una gran aportación para función
de control de las empresas.

EAAV E.S.P.: Empresa de Acueducto y Alcantarillado de Villavicencio – Empresa

de Servicios Públicos.

EFICACIA: bajo este principio se deben hacer las labores diarias correctamente y,
justificar los recursos invertidos para lograr resultados en forma oportuna
guardando relación con los objetivos y metas programados.

EFICIENCIA: se debe obtener un alto grado de aprovechamiento de los recursos

de la administración pública.

GESTIÓN ADMINISTRATIVA: conjunto de acciones mediante las cuales el

directivo desarrolla sus actividades a través del cumplimiento de las fases del
proceso administrativo: Planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.

IGUALDAD: se refiere a que en la aplicación de los procedimientos se deben

tener las mismas consideraciones con todos los contratistas. Bajo este principio,
todas las personas deberán ser tratadas en igualdad de condiciones y la toma de

39
decisiones debe hacerse con base en el análisis de la totalidad de la información
por encima de los intereses personales. Unido a esto debe existir imparcialidad lo
cual hace referencia a la aplicación de procedimientos de manera objetiva y
equitativa por parte de los miembros del Estado.

INDICADORES DE GESTIÓN: un indicador se define como la relación entre las

variables cuantitativas o cualitativas que permite observar la situación y las
tendencias de cambio, generadas por el objeto o fenómeno observado, respecto
de los objetivos y metas previstos e influencias esperadas. Estos indicadores
pueden ser valores, índices, unidades, series, estadísticas. Pueden definirse,
además, como las unidades de medida que permiten el seguimiento y evaluación
periódica de las variables clave de una organización, mediante su comparación
con sus correspondientes referentes internos y externos. Son factores para
establecer el logro y el cumplimiento de la misión, objetivos y metas de un
determinado proceso en una entidad estatal; igualmente, son parte de dos
sistemas de información fundamentales para la gerencia de las entidades
estatales.

MEJORAMIENTO CONTINUO: es un principio básico de la gestión de la calidad,

donde la mejora continua debería ser un objetivo permanente de la organización
para incrementar la ventaja competitiva a través de la mejora de las capacidades
organizativas.

MORALIDAD: se debe tener autoridad personal y profesional para actuar y exigir

un modelo de conducta adecuada aceptable. De otra parte, basándose en este
principio, los servidores públicos deben actuar con honestidad en desarrollo del
proceso administrativo y no en provecho propio.

PLAN DE MEJORAMIENTO: es el conjunto de acciones que ha decidido

adelantar un sujeto de control fiscal, tendientes a subsanar o corregir hallazgos
negativos de orden administrativo que hayan sido identificados en ejercicio de la
Auditoria Gubernamental con Enfoque Integral, con el fin de adecuar la gestión
fiscal a los principios de economía, eficiencia, eficacia, equidad o a mitigar el
impacto ambiental.

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA: es una herramienta administrativa que ayuda a

incrementar las posibilidades de éxito cuando se quiere alcanzar algo en
situaciones de incertidumbre y/o de conflicto. Se basa en la administración por
objetivos y responde prioritariamente la pregunta “Qué hacer”. Situaciones como la
creación o reestructuración de una empresa, la identificación, y evaluación de

40
programas y proyectos, la formulación de un plan de desarrollo, la implementación
de una política, la conquista de un mercado, el posicionamiento de un producto o
servicio, la resolución de conflictos, son ejemplos de casos donde la Planeación
Estratégica es especialmente útil.

PUBLICIDAD: todas las actuaciones del Estado, especialmente las de

contratación, deben ser conocidas por la opinión pública, además algunas
decisiones deben darse a conocer mediante notificaciones, publicaciones,
circulares o edictos.

TRANSPARENCIA: las actuaciones de los servidores públicos deben garantizar el

correcto empleo de los recursos del Estado, y deben darse a conocer a la opinión
pública.

VALORACIÓN DE LOS COSTOS AMBIENTALES: en todos los procesos se debe

cuantificar el impacto ambiental por el uso o el de deterioro de los recursos
naturales, además de evaluar la gestión de protección, conservación, uso y
explotación del medio ambiente.

0.5.3 Marco legal

Acuerdo 028 de Diciembre 22 de 2004. Por medio del cual se modifica el Acuerdo
No. 008 del 29 de diciembre de 1998, por medio de la cual se modifica la
estructura de la Empresa de Acueducto y Alcantarillado de Villavicencio, E.S.P. se
determinan funciones por dependencias, se define la clasificación de los empleos
y se dictan otras disposiciones.

Decreto ley 2150 de 1995, y demás normas legales complementarias.

Decreto 2269 de 1993: por el cual se organiza el Sistema Nacional de

Normalización, Certificación y Metrología: por el cual se organiza el Sistema
Nacional de Normalización, Certificación y Metrología.

Decreto 4110 de 2004: Reglamenta la Ley 872 de 2003 y adopta la Norma Técnica
de Calidad en la Gestión Pública (NTCGP 1000:2004)

41
El estatuto Interno de Contratación – Resolución 007/96. Para proceso de
adquisición de bienes y servicios.

El Estatuto Nacional de Contratación Ley 80 /93 para proceso de adquisición de

bienes y servicios.

Estatuto Nacional de usuarios de los servicios públicos domiciliarios. Decreto 1842

de 1991.

La Comisión Reguladora de Agua Potable. Resolución 8 de 1995 23 de 1996.

Para proceso Tarifario.

La empresa se enmarca ante todo por la Constitución Política de Colombia de

1991 y la Ley 142 de 1994 que rige las empresas prestadoras de servicios
públicos domiciliarios.

Ley 782 de 2003: crea el SGC en la Rama Ejecutiva del Poder Público y en otras
entidades prestadoras de servicios.

Reglamento general para la prestación de los servicios de acueducto y

alcantarillado decreto 951 de 1989.

Resoluciones que emita la Superintendencia de Servicios Públicos Domiciliarios.

0.6 METODOLOGÍA

0.6.1 Tipo de investigación. Teniendo en cuenta la temática abordada, el tipo de

investigación aplicado corresponde al descriptivo. Su objetivo es reseñar las
características, los factores, los procedimientos, los procesos y fenómenos que
tienen relación con el diseño del plan de mejoramiento del cuadro de mando
integral para la EAAV. E.S.P.10

10
MÉNDEZ A., Carlos E. Metodología. Editorial McGraw Hill, 1997. Santafé de Bogotá, Colombia.
Pág. 122.

42
El estudio descriptivo, tienen como propósito la delimitación de los hechos que
conforman el proceso de la investigación por esto es posible:

 Establecer las características demográficas de las unidades investigadas

(número de población 230 funcionarios de la EAAV. E.S.P., el nivel académico que
poseen los funcionarios establecen: bachillerato, técnicos, tecnólogos,
profesionales, especialistas, en diferentes interdisciplinas).

 Identifica las formas y actitudes de las personas que se encuentran en el

universo de la investigación.

 Describe y comprueba la posibilidad de asociación entre las variables de

investigación (se presenta enfoque administrativo autocrático y enfoque operativo
democrático).

0.6.2 Método de Investigación. De acuerdo con la utilización de los instrumentos

en su recolección (aplicación entrevistas – encuestas) se procedió al
establecimiento del procesamiento de los datos para ser analizados mediante
(tablas, figuras, esquemas, gráficos, mapas) especificando el tratamiento que se
dará a los datos obtenidos clasificando codificando y estableciendo categorías
precisas con ellos.

0.6.3 Población. Corresponde a la E.A.A.V. E.S.P.

0.6.4 Muestra. Se realizó acorde con el sistema del método estratificado.

0.6.5 Tamaño de la muestra. De acuerdo con los objetivos estratégicos de la

E.A.A.V. E.S.P. la muestra corresponde: 4 subgerentes de áreas, 3 jefes de
departamento, profesional, control interno.

0.7 OBTENCIÓN DE LA INFORMACIÓN

0.7.1 Fuentes primarias. Acorde con la investigación a realizar las fases a seguir
fueron:

43
Observación: las investigadoras observaron directamente al objeto de la
investigación con la intensión de medir sus características, generando percepción
valiosa para el trabajo.

Encuesta: se diseñó, elaboró y aplicó una encuesta para obtener información en

cuanto a la medición del sistema de control interno dirigido a los funcionarios de
control interno y subgerencia financiera (cuatro funcionarios).

Entrevistas: se diseñó un instrumento que permite interactuar entre los

funcionarios responsables de los procesos del desarrollo del plan estratégico.

0.7.2 Fuentes secundarias. El registro de fuentes de información se basó

mediante el empleo de prensa, revistas, folletos, cartillas, publicaciones sobre la
entidad, libros e Internet; además de instituciones como: la temática de estudio,
Universidad Cooperativa de Colombia, Electrificadora del Meta S.A., Empresas
Públicas de Medellín. 11

11
MÉNDEZ A., Carlos E. Metodología. Editorial McGraw Hill, 1997. Santafé de Bogotá, Colombia.
Pág. 124.

44
 1. DESARROLLO DE LA PROPUESTA

1.1 PLAN ESTRATÉGICO DE LA EAAV E.S.P.

El Plan Estratégico de la EAAV E.S,P. fue implementado mediante Acuerdo de

Junta Directiva No. 8 de junio 23 de 2008, en el cual se replantea la Misión y la
Visión, se definen los valores corporativos, la política central y los objetivos
estratégicos.

 Los objetivos Estratégicos son:

 Garantizar la Sostenibilidad Económica.

 Procurar la sostenibilidad del recurso hídrico.

 Disminuir el índice de agua no contabilizada.

 Prestar Eficientemente el servicio de acueducto y alcantarillado.

 Fortalecimiento empresarial.

Con estos cinco objetivos estratégicos la Empresa de Acueducto y Alcantarillado

de Villavicencio, busca garantizar la prestación continua de los servicios de
acueducto y alcantarillado a la comunidad de Villavicencio.

1.2 PERSPECTIVAS CON BASE EN LOS LINEAMIENTOS DEL PLAN

ESTRATÉGICO

Teniendo en cuenta el Plan Estratégico de la EAAV E.S.P., se enfocaron los

objetivos estratégicos en cuatro perspectivas (cliente, financiera, ambiental y de
gestión) definidas en el Cuadro de Mando Integral.

El desarrollo se llevo a cabo utilizando entrevistas informales a funcionarios de la

entidad, del nivel ejecutivo y operativo, quienes participaron en forma activa con

45
sus opiniones y/o sugerencias, que fueron valiosas para la elaboración del Plan
Estratégico.

En ese escenario, la perspectiva financiera garantiza la sostenibilidad económica

de la empresa, logrando el fortalecimiento de la estructura financiera de la EAAV
E.S.P. con el propósito de garantizar la solvencia y liquidez en el mediano plazo
con un crecimiento controlado de los costos y gastos. De igual forma disminuir el
índice de agua no contabilizada que actualmente registra un 70% a un 45%..

En cuanto la perspectiva del cliente, busca establecer estrategias que permitan

garantizar el abastecimiento de agua potable de forma continua, con redes
óptimas y a la vez prestar eficientemente el servicio de alcantarillado con un
sistema de conducción aceptables de vertimientos de aguas servidas y
canalización de las aguas lluvias, para que así los usuarios quieran, protejan y se
sientan orgullosos de la entidad EAAV E.S.P.

Con respecto a la perspectiva de gestión administrativa, su finalidad es

desarrollar procesos de mejoramiento continuo que lleven a la EAAV E.S.P. a
conseguir los más altos estándares de eficiencia administrativa y operativa que
logren la certificación de la calidad en los servicios (NTCGP1000:2004), y ofrezca
resultados óptimos a la entidad, a funcionarios y a la comunidad en general.

Finalmente, la perspectiva ambiental, procura la sostenibilidad del recurso

hídrico y establece un adecuado equilibrio entre el aprovechamiento económico de
los recursos y la conservación de la estructura físico biótica de las microcuentas y
particularmente de los recursos hídricos.

1.3 INDICADORES DE GESTIÓN – CUADRO DE MANDO INTEGRAL DE LA

EAAV E.S.P.

El establecimiento de indicadores de gestión permite definir la relación entre las

variables cuantitativas y cualitativas, logrando observar la situación y la tendencia
de cambio generadas por el fenómeno observado, respecto de objetivos y metas,
previstos e influencia esperadas. Donde dichos indicadores son valores, índices,
unidades, series y estadísticas. Pueden definirse además, como las unidades de
medida que permiten el seguimiento y evaluación periódica de las variables clave
de la institución, mediante la comparación con sus correspondientes referentes
internos y externos.

46
En ese sentido, los elementos que caracterizan a los indicadores de gestión debe
contener lo siguiente:

Relevancia: información importante para la gestión y toma de decisiones.

Pertinencia: referirse a aspectos esenciales de la entidad, de modo que refleje

integralmente el grado de cumplimento de sus objetivos y se mantengan en el
tiempo.

Objetividad: no ambiguo en cuanto a cálculo y construcción.

Sensibilidad: que permita analizar variaciones pequeñas.

Precisión: el margen de error ha de ser aceptables.

Accesibilidad: que el costo sea aceptable, fácil de calcular y de interpretar.

De acuerdo con el tipo de indicador de gestión, se debe tener en cuenta que sean
puntuales, de control, de alarma, de planeación, de eficacia, de eficiencia,
temporales, permanentes, estratégicos, tácticos y operativos.

47
1.4 EMPRESA DE ACUEDUCTO Y ALCANTARILLADO DE VILLAVICENCIO E.S.P. CUADRO DE MANDO
INTEGRAL 2008

Tabla 4. Cuadro de mando integral 2008

Objetivos Valores de
Perspectiva Indicadores Estándar Acciones estratégicas
estratégicos objetivos
Prestar Cobertura del servicio 100% Óptimo  Adecuación de infraestructura –
eficientemente acueducto y alcantarillado (pluvial y
el servicio de No. de suscriptores sanitario)
acueducto y No. total de domicilios
alcantarillado  Acreditación laboratorio de
IRCA Índice de Riesgo de 100% Óptimo medidores y de calidad de aguas.
Calidad del Agua
 Construcción plan maestro de
 Puntaje de riesgo asignado a acueducto.
las características no aceptables
 Puntaje de riesgo asignado a  Continuación de las obras de
Cliente

todas las características cumplimiento del plan maestro de

asignadas 100% Óptimo alcantarillado sanitario.

Porcentaje de aceptabilidad

No. demuestras aceptables

No. de muestras totales 100% Óptimo

Continuidad

[1 – SUM (Hi x Ci)]

HxCs

48
 Objetivos Valores de
Perspectiva Indicadores Estándar Acciones estratégicas
estratégicos objetivos
Desarrollar un Cumplimiento de metas 100% Óptimo  Cumplir con los informes a la
proceso de superintendencia de servicios
mejoramiento Meta alcanzada públicos domiciliarios SSPD, a
continuo que -------------------------- través del sistema único de
lleve a la Meta propuesta información SUI.
empresa a
conseguir los Implementación de normas 100% Óptimo
más altos técnicas de calidad  Depuración y sostenibilidad
estándares de contable pública.
eficiencia % de avance en la
administrativa Implementación
y operativa. -----------------------------  Certificación Norma Técnica
Meta deseada Colombiana OSHAS 18001 y
100% Óptimo NTCGP.
Avance de puración contable
Gestión administrativa

 Implementación del MECI.

Total partidas depuradas
--------------------------------------  Actualización de avalúos de bienes
Partidas a depurar muebles e inmuebles y pasivo
100% Óptimo pensional de la E.A.A.V. E.S.P.
Programas y proyectos

Ejecución de estudios de
proyectos
-------------------------------------------
----- 8% Relativo
Planeación de estudios de
proyectos

Desarrollo del plan

Estrategico. y Acción.

Efectividad del plan

-------------------------------------
Incremento de beneficiario

49
 Objetivos Valores de
Perspectiva Indicadores Estándar Acciones estratégicas
estratégicos objetivos
 Formular el plan estratégico plan
de desarrollo y plan de acción.
Mejoramiento de
infraestructura
100% Óptimo  Diseñar procedimiento para la
Infraestructura ejecutada elaboración del presupuesto.
-----------------------------------------
Infraestructura programada
 Adecuación de instalaciones
Mejoramiento del plan de locativas.
mejoramiento 100% Óptimo

Plan de mejoramiento ejecutado  Cumplir con los planes de

------------------------------------------- mejoramiento de la contraloría.
----
Plan de mejoramiento  Fortalecimiento y mantenimiento
establecido 100% Óptimo de la maquinaria y equipo de la
E.A.A.V. E.S.P.
Programación y capacitación

Población atendida
----------------------------
Población total 100% Óptimo

Delimitación georeferenciada

Cobertura de competencia
----------------------------------------
Cobertura establecida

50
 Objetivos Valores de
Perspectiva Indicadores Estándar Acciones estratégicas
estratégicos objetivos
Calidad del servicio  Programas de desarrollo y capacitación
100% Óptimo continúa para el personal que integra la
Nivel de satisfacción deseada E.A.A.V. E.S.P.
-----------------------------------------
Nivel de satisfacción  Creación bancos de programas y proyectos.
 Establecer perímetro de servicio de
Cumplimiento de información 100% Optimo Acueducto y alcantarillado.
 Mejorar el nivel de satisfacción del usuario
Información presentada
----------------------------------  Cumplimiento de informes a ente control y
Información requerida 100% Optimo otras instituciones

Realización del calculo actuorial

51
 Objetivos Valores de
Perspectiva Indicadores Estándar Acciones estratégicas
estratégicos objetivos
 Establecer el valor real del pasivo
personal.
Avance sistema de 100% Óptimo  Implementar programas de salud
información Solin ocupacional.
100% Óptimo  Implementación SIGUI Acueducto y
Evaluación de desempeño Alcantarillado
 Actualización, implementación y
Clima organizacional parametrización del sistema de
-------------------------------------- información solin en todos sus
Satisfacción necesidades módulos.
100% Óptimo  Mejoramiento de los equipos y
Mejoramiento de equipos y vehículos de la empresa.
parque automotor  Actualizar información total de
propiedad, planta y equipo.
# plan de mantenimiento de
 Recolección y análisis de la
Equipos
información precedente de cada
y parque automotor
dependencia de la EAAV E.S.P. para
-------------------------------------------
ser integrada en el Plan Estratégico,
# de equipos y parque
Plan de Desarrollo y Plan de Acción.
100% Óptimo
Sistematización y Depuración
de inventarios

Inventario depurado y 100% Óptimo

sistematizado
-------------------------------------------
inventario total

Actualización propiedad,
planta y equipo 50% Relativo

Información real de propiedad

planta y equipo
-------------------------------------------
Recolección, información
dependencia

52
 Objetivos Valores de
Perspectiva Indicadores Estándar Acciones estratégicas
estratégicos objetivos
PQR  Reducir el número de PQR
recibidas.
PQR 50% Relativo
-------------
Usuarios

Actualización tecnología 100% Optimo  Actualización de herramientas

informáticas y tecnológicas.
Tecnología adquirida
----------------------------------
Tecnología requerida

Procurar la Manejo ambiental de cuencas 100% Optimo  Consolidar acciones encaminadas

sostenibilidad al manejo ambiental de las
del recurso # permisos planes de cuencas y microcuencas
hídrico mejoramiento abastecedoras.
-------------------------------------------  Presentar junto con el Municipio de
Manejo de cuencas y Villavicencio, proyectos de Acuerdo
microcuencas abastecedoras de delimitación y declaratoria de
100% Optimo nacimiento para todas las cuencas
abastecedoras de la EAAV como
Abastecimiento de zonas de reserva e importancia
microcuencas hídrica ecológica y ambiental.

# predios que se abastecen

-------------------------------------------
# nacimiento microcuencas
abastecedoras

53
 Objetivos Valores de
Perspectiva Indicadores Estándar Acciones estratégicas
estratégicos objetivos
Reserva de microcuencas 00% Óptimo  Reforestación, revegetalización y
# predios que se abastecen preservación del recursos hídrico
------------------------------------------- en las microcuencas
# nacimiento microcuencas abastecedoras de la E.A.A.V.
abastecedoras E.S.P.

Reforestación microcuencas 100% Óptimo

# microcuencas reforestadas  Formulación e implementación plan
------------------------------------------- de manejo integral de residuos
# nacimientos microcuencas sólidos interno.
abastecer

Plan manejo integral residuos 100% Óptimo

sólidos internos  Descontaminación de caños y ríos
Plan de manejo integral que cruzan la ciudad.
residuos sólidos internos
Ambiente

-------------------------------------------
Cantidad residuos sólidos
internos generados  Campañas masivas para la
100% Óptimo protección y sostenibilidad del
Descontaminación IRCA recurso hídrico.
índice de riesgo de calidad de
agua
 puntaje de riesgo
característico no aceptables
-------------------------------------------
 puntaje de riesgo 100% Óptimo
asignado a todas las
características
analizadas
Sensibilización
comunitaria
Sensibilización de comunas
-----------------------------------------
Comunas de Villavicencio

54
 Objetivos Valores de
Perspectiva Indicadores Estándar Acciones estratégicas
estratégicos objetivos
Programa de uso eficiente y  Formulación e implementación del
ahorro del agua 100% Óptimo programa eficiente y ahorro por
cada fuente abastecedora del
Población beneficiarias de sistema de Acueducto de la
programas E.A.A.V. E.S.P.
-------------------------------------------
# cuencas abastecedoras
Garantizar la Liquidez 100% Óptimo  Depurar el 100% de la cartera.
sostenibilidad Activo corriente  Revisión de componentes
económica ----------------------------- tarifarios.
de la Pasivo corriente  Facturar la descarga real de los
empresa usuarios sin acueducto y con
Eficiencia en el recaudo 100% Óptimo alcantarillado.
 Actualización de catastro de
Incremento Recaudo real usuarios y medidores.
de los ---------------------------  Mejorar la calidad de
recursos Recaudo potencial facturación y tiempos de
Financiera

económicos respuestas de PQR

de la Coeficiente de operaciones 80% Relativo  Celebrar convenios
empresa. interinstitucionales e nivel
Ingresos operacionales departamental.
------------------------------------  Generar rentabilidad a través de
Gestión de Egresos operacionales la venta de otros servicios.
nuevos  Presupuesto ajustado a precio
recursos Cobertura de costos 80% Relativo de mercado.
Ingresos operacionales  Elaboración del plan de
compras anual.
---------------------------------------
 Llevar un control estricto de las
Gastos y costos totales
Racionalizaci materias primas.
ón de gastos  Reestructuración administrativa.

Fuente: Empresa de Acueducto y Alcantarillado de Villavicencio

55
1.5 MAPA ESTRATÉGICO - PLAN ESTRATÉGICO 2008 – 2011 – EAAV E.S.P. VILLAVICENCIO

Tabla 5. Plan estratégico 2008-2011

Fuente: Empresa de Acueducto y Alcantarillado de Villavicencio

56
Tabla 6. Perspectiva cliente

Fuente: Empresa de Acueducto y Alcantarillado de Villavicencio

Tabla 7. Perspectiva gestión administrativa

Fuente: Empresa de Acueducto y Alcantarillado de Villavicencio

57
Tabla 8. Perspectiva ambiente

Fuente: Empresa de Acueducto y Alcantarillado de Villavicencio

58
Tabla 9. Perspectiva financiera

Fuente: Empresa de Acueducto y Alcantarillado de Villavicencio

59
El mapa estratégico está totalmente relacionado con el cuadro de mando integral.

El mapa estratégico ofrece una manera de proporcionar una mayor visión e

ilustración macro, de la estrategia, de la justificación, y provee un lenguaje para
describir la estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar su permanencia.

Es así como en la perspectiva del cliente implica: proceso de gestión de las

operaciones, clientes innovación, el proceso social y regulatorio. En la perspectiva
de gestión administrativa implica el desarrollo del capital humano, de la
información y organización.

Con respecto a la perspectiva financiera, establece la disminución de pérdidas

comerciales y garantiza la sostenibilidad económica de la empresa.

En cuanto al medio ambiente se refiere la sostenibilidad, atención, conservación y

preservación del recurso hídrico.

El diseño y elaboración del mapa estratégico para la empresa EAAV E.S.P. implicó
elegir un conjunto de actividades en las que la justificación sobresaldrá para crear
una diferencia sostenida en cuanto a su objeto social, y está relacionado con una
visión macro de las estrategias seguidas por la entidad que le permitirá ser más
eficiente y eficaz, más productiva y competitiva dentro del contexto del medio
ambiente y desarrollo sostenible como conciencia del mismo e intentando
entender las externalidades de sus actividades para el cumplimiento de leyes y
regulaciones y la buena reputación de amigo del medio ambiente y amigo de la
gente que capta el favor de los clientes.

En ese escenario el mapa estratégico plantea dentro del plan estratégico 2008 –
2011 la sinergia institucional que relaciona las perspectivas cliente, gestión
administrativa, ambiente y financiera; mediante el cual de manera generalizada le
permitirá a la EAAV lograr aumentar sus ingresos y productividad; trayendo
clientes rentables y fidelizando a los más rentables. Claro está entendiendo sus
preocupaciones e intereses y atributos de los servicios mediante el precio, calidad,
tiempo y funcionabilidad. Así mismo, en sus procesos internos promover la
innovación, el mercadeo, post-venta y venta en un proceso eficaz y eficiente, sin
descuidar el aprendizaje y crecimiento con base en la cultura de orientación al
cliente identificación de los servicios y disponiendo del soporte tecnológico
necesario para apoyar la ejecución de los procesos internos de la institución.

60
 2. CONCLUSIONES

La identificación del plan estratégico institucional en la empresa de Acueducto y

Alcantarillado de Villavicencio (E.A.A.V. E.S.P.) muestra los objetivos, programas y
acciones estratégicas con sus respectivas metas que deben ser ejecutados por la
empresa a corto y mediano plazo. Lo cual constituye un instrumento eficaz de
planeación, control y seguimiento de la entidad, para adoptar los planes y
proyectos que garanticen el adecuado funcionamiento de la empresa, y servirá de
marco al direccionamiento institucional (misión, visión, valores y políticas central)
para mejorar la calidad del servicio.

En ese contexto, el objetivo del sector lleva a garantizar la prestación continua de

los servicios de acueducto y alcantarillado a la comunidad de Villavicencio. De ahí
que sus objetivos estratégicos enmarquen los siguientes aspectos: garantiza la
sostenibilidad económica de la empresa disminuir el índice de agua no
contabilizada, procurar la sostenibilidad el recurso hídrico, prestar eficientemente
el servicio de acueducto y alcantarillado y el fortalecimiento empresarial.

En el proceso investigativo se ha definido las cuatro perspectivas principales que

la empresa estableció: perspectiva financiera del cliente, de gestión administrativa
y ambiental. Es así, como las perspectiva financiera involucra sus accionistas, la
del cliente involucra a los usuarios, la de gestión y fortalecimiento empresarial y la
ambiental procura la sostenibilidad el recurso hídrico.

Con respecto al cuadro de mando integral se expone su concepto general, las

perspectivas que le componen y sus principales características; sirviendo de
herramienta útil para la dirección de la empresa en el corto, mediano y largo plazo
permitiendo combinar indicadores financieros y no financieros para adelantar
tendencias y realizar una política estratégica proactiva. Además le ofrece a la
entidad un método estructurado para seleccionar los indicadores guía que implican
a la dirección de la empresa.

Cabe indicar que los sistemas de control de gestión en la organización son

construidos entorno a indicadores y metas financieras que tienen poca relación
con el progreso en el logro de los objetivos estratégicos de mediano y largo plazo.
Estos sistemas de control de gestión tradicionales no ayudan a contrarrestar la
natural tendencia de la institución o no relacionar los objetivos de largo plazo con
la misma intensidad y oportunidad que los de corto plazo. De esta manera el
énfasis en que la entidad coloque en su objetivos financieros de corto plazo, la
generación de la brecha entre el desarrollo de la estrategia y su implementación.

61
El uso del balance Scorecard impide que solamente se usen indicadores
financieros para evaluar el desempeño de la institución. De allí que dicho
instrumento permitirá introducir los procesos de gestión que separadamente, y en
su conjunto contribuirán a enlazar o conectar los objetivos estratégicos de largo
plazo con las acciones de corto plazo.

La utilización del balance Scorecard en la Empresa de Acueducto y Alcantarillado

de Villavicencio, le permitirá contemplar y proporcionar información sobre las
cuatro objetivos estratégicos diferentes e importantes. Por ello, el cumplimiento de
dichos pilares del balance Scorecard contribuirá en mucho a la motivación de los
empleados; mejorar todas las etapas de la cadena de valor; satisfacer las
expectativas de los usuarios, conseguir su lealtad, y por ultimo ofrecer mayores
rendimientos económicos a la entidad.

Se debe resaltar que a la definición de los cuatro objetivos estratégicos, al integrar

las diferentes estrategias de control y tomar decisiones sobre las mismas, éstas
permitirán redireccionar la organización adecuadamente. Tal como se presenta en
el grafico de diseño de mando integral; detallando como las perspectivas de
aprendizaje (investigación y crecimiento) apoya a las perspectivas del usuario y
de los procesos internos. Es aquí que al mejorar de las perspectivas del cliente-
mercado y del proceso interno, la organización debe mejorar en su perspectiva
financiera. Es decir que mejorando (controlando) el aprendizaje, se mejora las
relaciones con los clientes y la producción interna (procesos); lo cual se reflejara
en una situación financiera ideal.

El diseño del balance Scorecard, será el resultado del análisis detallado de la

organización y de una definición estratégica clara y coherente. Por ello, los
funcionarios responsables de su aplicación no pueden partir de la definición
solitaria de indicadores sin tomar en cuenta la verdadera utilidad y conexión con
los objetivos organizacionales de la empresa ó viceversa.

Otro aspecto relevante que vale la pena indicar es la ventaja fundamental que
posee el uso de los indicadores de gestión: motiva a los funcionarios de la entidad
para alcanzar metas, retos y generar procesos de mantenimiento continuo que
hagan que su procedimiento sea líder; estimula y promueve el trabajo en equipo;
contribuye al desarrollo y crecimiento tanto profesional, personal y del equipo
como de la institución. De igual forma genera procesos de innovación y de
enriquecimiento del trabajo diario; impulsando desde luego la eficiencia, eficacia y
productividad de las actividades de cada uno de los servicios ofrecidos.

62
Con los indicadores de gestión, se dispone de una herramienta de información
sobre la gestión de la entidad, para determinar qué tan eficientemente se están
logrando los objetivos y metas propuestas. Así mismo se identifican las
oportunidades de mejoramiento en actividades que por su comportamiento
requieren reforzar o reorientar esfuerzos. Como también se identifican fortalezas
en las diversas actividades que pueden ser utilizadas para reforzar
comportamientos proactivos.

Los indicadores de gestión permiten contar con información, logrando priorizar

actividades basadas en la necesidad de cumplimiento de objetivos de corto,
mediano y largo plazo. Se dispone de información corporativa que permite contar
con patrones para establecer prioridades de acuerdo con factores críticos de éxito
y las necesidades y expectativas de los usuarios.

Con los indicadores de gestión se establece una gerencia pública basada en datos
y hechos reales, permitiendo evaluar y visualizar periódicamente el
comportamiento de las actividades claves de la organización y la gestión general
de las unidades establecidas en su objeto social con respecto al cumplimiento de
las metas.

En ese sentido los criterios para el diseño de los indicadores de gestión, se tiene
una coordinación que debe asegurar la consistencia, utilidad y pertinencia de los
indicadores, por lo cual es imperativo tener en cuenta, además del Plan
estratégico de la entidad, objetivos estratégicos, las acciones estratégicas y las
metas claramente establecidas, los criterios fundamentales de participación,
representación, temporalidad, confiabilidad y comprehensibidad.

El cuadro de mando integral debe servir como instrumento de auditoría estratégica

que enmarque pertinencia, permanencia y continuidad; y que no sea coyuntural,
para que de esta forma se beneficie la entidad y la comunidad en general.

63
 3. RECOMENDACIONES

Implementar el plan de mejoramiento de acuerdo a los lineamientos del cuadro de

mando integral, con el propósito de mejorar la gestión institucional.

Mediante socialización identificar la adopción del plan estratégico institucional de

la empresa.

Evaluar y analizar el plan estratégico institucional de la empresa como

retroalimentación para posibles opiniones y/o sugerencias en procura de mejora
del mismo.

Tener en cuenta la definición de las perspectivas con base en los lineamientos del
plan estratégico establecido; es decir tener suficiente claridad, lo que enmarca las
perspectivas financieras, administrativa, cliente y ambiental.

Tener en cuenta la implementación sobre planes estratégicos institucionales en

otras organizaciones con el propósito de retomar las acciones positivas y
aplicarlas en la entidad.

La Empresa de Acueducto y Alcantarillado de Villavicencio es una empresa

compleja, debe ser administrado con criterios de eficacia y eficiencia, ya que los
recursos con que cuenta son limitados y aportados por los usuarios que exigen
resultados positivos; esto es, servicios excelentes a un costo razonable. Como
entidad, la E.A.A.V. E.S.P. demanda una alta capacidad gerencial la cual deberá
convertirse en firme propósito de quienes detentan posiciones directivas. De esta
manera no sólo serán más eficaces sino que su autorrealización se asentará sobre
unas bases más sólidas.

La E.A.A.V. E.S.P. es ante todo una entidad prestadora de servicios, por ende el
funcionario público cuando atiende a la comunidad no está haciendo un favor, está
cumpliendo con su trabajo por el que recibe una remuneración y del cual debería
derivar satisfacción. En principio, el servicio debe orientar todos los actos de la
gerencia pública, de tal manera, que se constituya en ejemplo para todos los
funcionarios de la entidad.

64
Comprender el proceso general de construcción del Balanced Scorecard y su
aplicabilidad, teniendo en cuenta que es un análisis detallado de la organización y
de una definición estratégica, clara y coherente.

Informarse que la metodología general para construir el Balaced Socrecard parte

de la definición de la visión y misión constitucional; resaltando que para ello es
recomendable realizar un diagnóstico interno y externo de mercado previo. Con
esta definición las estrategias definen los objetivos organizados, a los cuales se
les determina periodos y metas.

Recordar que los organismos más conscientes (incluyendo a sus competidores)

requieren ser eficientes, eficaces y efectivos.

Comprender que el clima organizacional (laboral), constituye las impresiones que

simultáneamente comparte un grupo de personas en relación con su entorno
laboral. Su análisis permite identificar, organizar y valorar las apreciaciones y
pensamientos que el equipo humano de la entidad tiene de sus peculiaridades
como organización.

65
 BIBLIOGRAFÍA

AECA. 2002 Indicadores para la gestión empresarial. Principios de Contabilidad de

Gestión, documento 17. Madrid. 2da. Edición. 119 p.

AMAT, Oriol. Control de Gestión, una Perspectiva de Dirección. Editorial. Gestión

2000 Barcelona. 186 p.

BLANCO ROSALES, H., La hora de la verdad: consistencia organizacional e

implementación de las estrategias, Gerencia: Una Visión de Consultores, Edit.
Félix Varela, Ciudad de La Habana, 2003. 245 p.

Empresa de Acueducto y Alcantarillado de Villavicencio EAAV E.S.P. Cartilla:

Sistema de Control Interno y Gestión de la Calidad. 18 P.

GIMENO J.A. El cuadro de mando como sistema informativo para la gestión

empresarial. Partida Doble. 157 P.

GOODSTEIN, Leonard D. Planeación Estratégica. Como desarrollar un plan que

verdaderamente funcione. McGraw Hill. Pág. Santafe de Bogotá, 2004. 442 P.

ICONTEC, Normas técnicas Colombianas sobre documentación. Compendio.

Tesis y otros trabajos de grado. Sexta actualización. Bogotá, D. C. 2008. 112 p.

KAPLAN R.S y Norton D.P-2001. Como utilizar el Cuadro de Mando Integral para
implantar y gestionar su estrategia. Ediciones Gestión 2000. Barcelona. 326 p.

KAPLAN, Robert S. Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard).

Bogotá Editorial Planeta Colombiana S.A. 2007. 289 p.

LERMA GONZÁLEZ, Héctor Daniel. Metodología de la Investigación: Propuesta,

Anteproyecto y Proyecto. 3ª Edición. Ecoe Ediciones. Bogotá. 2004. 1458 p.

66
MANTILLA BLANCO, Samuel Alberto. Control Interno de los Nuevos Instrumentos
Financieros. Bogotá Ecoe Ediciones. 2002. 112 p.

MÉNDEZ A., Carlos E. Metodología. Editorial McGraw Hill, 1997. Santafé de

Bogotá, Colombia. 221 P.

OLVE, Nils – Göran. ROY, Jan. WETTER, Magnus. Implantando y Gestionando el

Cuadro de Mando Integral (Guía Práctica del Balanced Scorecard). Bogotá
Editorial Planeta Colombiana S.A. 2004. 366 p.

Olve, Nils-Göran, Jan Roy and Magnus Wetter, Performance Drivers: A Practical
Guide to Using the Balanced Scorecard, Chichester, UK: John Wiley & Sons,
1999. (También en español editado por Gestión 2000) 244 p.

PEÑA BERMÚDEZ, Jesús María. Control, Auditoria y Revisoría Fiscal. 3ª Edición.

Ecoe Ediciones. Bogotá. 2007. 192 p.

RAMPERSAD, Huber K. Cuadro de mando integral, personal y corporativo. Una

revolución en la gestión por resultados. Editorial McGraw Hill, Barcelona España
2005. 394 P.

67
 ANEXOS

Anexo A. Formato entrevista

UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
PROGRAMA DE CONTADURÍA PÚBLICA
ESPECIALIZACIÓN EN REVISORÍA FISCAL Y CONTROL DE GESTIÓN

Objetivo: conocer los programas y acciones estratégicas, metas definidas por la

empresa.

1. Conoce el plan estratégico de la E.A.A.V. E.S.P.

a. _____ Si b. _____ No

Observación:_______________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

2. De acuerdo a las siguientes perspectivas (gestión administrativa, financiera,

ambiental y de servicio al cliente) como las define en el Plan Estratégico.
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

3. Qué acciones estratégicas considera usted que deben ejecutarse para el

cumplimiento de los objetivos y metas del plan estratégico institucional de la
E.A.A.V. E.S.P. que tengan que ver con su área.
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

4. Qué indicadores aplica para medir el cumplimiento de las metas.

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

5. Bajo qué criterio se determinaron las metas del Plan Estratégico.

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
¡GRACIAS POR SU APOYO Y COLABORACIÓN
Fuente: los autores

68
Anexo B. Mapa estratégico universidad Cooperativa de Colombia plan estratégico nacional 2007-2012

Fuente: universidad Cooperativa de Colombia

69