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PROTOTIPO DE DIAGNÓSTICO DE UNA GERENCIA DE

DESARROLLO SOCIAL

Carlos Juscamaita Chipana

Ayacucho - 2019

Carlos Juscamaita Chipana carlosj.mccs@gmail.com celular: 963224392


I. OBJETIVOS

Objetivo general

Elaborar un prototipo básico de diagnóstico de una unidad de Gerencia Social en un


Gobierno Local.

II. DESCRIPCIÓN GENERAL

El presente documento presenta un ensayo de diagnóstico inicial de la gestión social en


un gobierno local y en la gerencia o subgerencia de desarrollo social.

El objetivo inicial no estuvo orientado a elaborar dicho documento y posteriormente


complementarlo con otros instrumentos, sino que en el proceso de acompañamiento
fue necesario tener una visión más clara desde la perspectiva de los participantes del
estado de situación de dicha unidad y ver cómo afrontar las dificultades o limitaciones
encontradas.

Tema: Gestión social en el marco de la Estrategia Regional Incluir para Crecer

3.1. Elaboración del Marco Teórico y operativo

Un aspecto importante que debe tener todo equipo, por mínimo que sea, dentro de esta
unidad de gestión social, es la claridad teórica de los que viene gestionando.
Resulta preciso establecer procesos de aprendizaje y dominio del tema de la Inclusión
Social, la rectoría y conocer otras experiencias del tema.
Se presenta de manera resumida algunos aspectos importantes:
Rectoría: El ente rector del tema social desde el estado peruano recae sobre el
Ministerio de Desarrollo e Inclusión Social, las que orientan estrategias para la
superación de la pobreza en nuestro país.
El análisis inicia en la identificación de las enormes diferencias en inversión y crecimiento
económico en la que conviven condiciones de extrema precariedad y vulnerabilidad de
proporciones importantes de población y que compromete en especial a niños menores
de 5 años y gestantes. Existen en este escenario enormes brechas de desigualdad y de
oportunidades para la población en el territorio y cuya diversidad se puede identificar
como son las de origen, lengua, etnia, ruralidad, etc. En suma, el Estado Peruano está
empeñado en garantizar la inclusión social orientada a resultados, los que deben
contribuir al desarrollo socio económico del país, el cual está en muy serio riesgo.

En este esfuerzo, el MIDIS ha desarrollado la Estrategia Nacional “Incluir Para Crecer”,


el cual define la política nacional de inclusión social. Este proceso se traduce en un
esfuerzo multisectorial e intergubernamental que busca articular la gestión pública
orientada en resultados esperados en la población y basadas intervenciones efectivas
respaldadas en evidencias científicas.

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El contenido de la política divide a la población por ciclos de vida para facilitar su
abordaje, toma criterios de priorización de la población más vulnerable y gestión por
resultados. La acción coordinada de los sectores como salud, educación, vivienda,
agricultura se combinan con los programas sociales y la población organizada en la
búsqueda de la reducción de las brechas de acceso a oportunidades para el desarrollo
humano.

En el caso regional, la propuesta de política ha llevado a la construcción de la Estrategia


Regional Incluir para Crecer de Ayacucho y que fue aprobada bajo Ordenanza Regional
N° 021-2016-GRA/CR.

• Objetivos de la Estrategia Incluir para Crecer: Contribuir con la reducción de


brechas de atención para las poblaciones vulnerables en el marco de la Estrategia
Regional “Incluir para Crecer”.
• Objetivos Específicos: Sus objetivos específicos están orientados en buscar o
establecer una gestión intergubernamental e interinstitucional articulada;
Generar condiciones favorables para una adecuada alimentación y nutrición
infantil, así como el cuidado infantil integral para su adecuado desarrollo;
Promover una atención adecuada al niño y adolescente para disminuir las
brechas de logros de aprendizaje, disminuir el embarazo en adolescentes y
promover una cultura de emprendimiento; Promover el acceso a fuentes de
empleo juvenil y en especial de las poblaciones de mujeres en condiciones de
mayor vulnerabilidad; Promover acciones articuladas para la atención adecuada de
condiciones de alta vulnerabilidad de la población como la violencia contra la mujer,
personas con discapacidad y de adultos mayores.

Resumen del Marco Conceptual

La estrategia tiene en su contenido vinculados varios enfoques, entre los que


destacamos: el enfoque de ciclos de vida, el enfoque territorial de abordaje de
estrategias, el enfoque de gestión por resultados que se verifica en el presupuesto por
resultados y la orientación de la atención a las poblaciones vulnerables.

Todas las intervenciones definidas, están sustentadas por un marco presupuestal del
Presupuesto por Resultados, para los sectores, programas sociales y gobiernos locales,
que implica además intervenciones efectivas basadas en evidencias. El abordaje es por
ciclos de vida, orientada a poblaciones vulnerables y establecidas de manera secuencial.

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Fuente: Gerencia de Desarrollo Social. Gobierno Regional de Ayacucho.

Podemos añadir además que aborda las determinantes sociales y económicas que
establecen el desarrollo y acceso a oportunidades de la población excluida o que tiene
acceso limitado, en calidad y oportunidad de los servicios del estado.

Ejes de intervención

De manera general se describen los ejes de intervención establecidos para el presente


plan:

Eje 00: Fortalecimiento de la Gestión Articulada

Este eje implica el esfuerzo de diversos actores que proveen bienes y servicios a la
población en base a una gestión articulada intersectorial e intergubernamental, donde
se desarrollan procesos de focalización, articulación, seguimiento y evaluación,
ordenando las intervenciones para el logro de resultados. Estos procesos de gestión
están relacionados con la planificación de actividades de los diferentes sectores,
programas sociales y la vinculación de otras organizaciones no gubernamentales, así
como el establecimiento de incentivos para orientar la programación presupuestal hacia
intervenciones efectivas.
Este proceso también implica el desarrollo de espacios de gestión pública donde se
generen instrumentos de articulación como las Instancias de Articulación o Mesas
Temáticas de trabajo existentes o por crear en cada nivel de gobierno, el cual es liderado
por el Alcalde del Gobierno Municipal correspondiente.

Un elemento importante que permite la mejora de los procesos locales de articulación


son las reuniones de monitoreo de los planes que se elabora bajo la gestión articulada.
Así desde un inicio de la implementación de la gestión articulada, con un diagnóstico y

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definición de metas, se inicia también el monitoreo para mejorar los procesos de
articulación en el terreno.
Eje 01 y 02: Alimentación, nutrición infantil y Desarrollo Infantil Temprano

El principal problema que tiene el estado peruano y que es la principal política social, es
de la anemia y la desnutrición crónica.

En general la desnutrición es un problema de salud pública en el Perú, condicionado por


determinantes de la salud, expresados como factores sociales y de desarrollo asociados
con la pobreza y brechas de inequidad que incluyen: causas básicas, como la desigualdad
de oportunidades, la exclusión y la discriminación por razones de sexo, raza o credo
político; causas subyacentes, como baja escolaridad de la madre, embarazo
adolescente, cuidados insuficientes de la mujer al niño, practicas inadecuadas de
crianza, falta de acceso a servicios básicos y a servicios de salud, asociados con
costumbres y prácticas inadecuadas de alimentación, estilos de vida algunos ancestrales
y otros adquiridos por el cada vez más importante proceso de urbanización; y causas
directas, como desnutrición materna, alimentación o ingesta inadecuada, e infecciones
repetidas y severas.

En este marco, apostar por el desarrollo de la infancia, en la mejora de la salud materna


y neonatal, la reducción de la desnutrición crónica infantil (DCI) y de la anemia, son
expresiones del compromiso asumido por el estado peruano, con la finalidad de
asegurar el desarrollo infantil e invertir en la futura población activa del país y en su
capacidad de progresar económica y socialmente, beneficios indiscutibles que apoyan a
una mayor equidad social.

En el último decenio, nuestro país ha mostrado singulares avances en la reducción de la


desnutrición crónica infantil sin embargo aun cuando estas han disminuido en
comparación al año 2007, las inequidades aún se evidencian a nivel regional y en zonas
de pobreza, manteniéndose otros problemas como la anemia, en niños menores de 3
años.

La anemia por deficiencia de hierro en los niños menores de 3 años, tienen


consecuencias adversas en el desarrollo cognitivo, principalmente si se presenta en un
periodo crítico como el crecimiento y diferenciación cerebral, cuyo pico máximo se
observa en los niños menores de dos años, periodo en el que el daño puede ser
irreversible, constituyéndose en los principales problemas de salud pública que afectan
el Desarrollo Infantil Temprano.

En el marco de la descentralización, los gobiernos locales tienen una función a nivel de


la gestión de la atención primaria de la Salud, definida como el desarrollo de los procesos

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de planeamiento, programación, monitoreo, supervisión y evaluación de la atención
integral de la salud que se realiza en el ámbito local.

Para proteger a niños y niñas debemos generar en las localidades condiciones y


oportunidades que les permitan crecer sanos y bien nutridos. Para ello es necesario
tomar decisiones teniendo toda la información necesaria (decisiones informadas), que
permita invertir en lograr que las seis condiciones que previenen la desnutrición crónica
se den de forma simultánea: 1. Buena alimentación, 2. Buena salud del niño/niña y de
la madre durante la gestación, 3. Buena atención al niño y niña desde el nacimiento y
durante los primeros 3 años de vida, en la prevención de enfermedades, 4. Padres y/o
cuidadores preparados, 5. Vivienda saludable y 6. Comunidad saludable, estos últimos
con el desarrollo de estrategias para lograr entornos saludables.

El plan de trabajo se convierte en un medio valioso para determinar cómo debe ser el
futuro, que cambios deben efectuarse y como deben ser estos cambios, teniendo en
cuenta la identificación del problema así como el análisis de los indicadores relacionados
a la desnutrición crónica infantil y anemia, dónde el gobierno local asume un rol
protagónico, participa activamente y toma decisiones sobre su propio desarrollo y
condiciones de vida, mediante una intervención conjunta con los actores locales
públicos y privados, e incorporando a la población, aunando esfuerzos para el logro de
los objetivos.

De acuerdo al MIDIS, los modelos lógicos definen el curso de acción con intervenciones
efectivas basada en evidencias y las que deben ser garantizadas desde la gestión de los
operadores locales e impulsadas y sostenidas por los gobiernos locales.

Fuente: GORE-GDS 2019

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Los ejes 1 y 2 son bastantes similares y transcurren casi por las mismas intervenciones.
Sin embargo, este modelo no necesariamente se ajusta a la lucha contra la anemia,
donde todavía las intervenciones efectivas en el terreno, no vienen dando los resultados
esperados (implementación de multi micronutrientes, lavado de manos, consejerías,
visitas domiciliarias y sesiones demostrativas).

Fuente: GORE-GDS 2019

Añadiendo a esta problemática y que se comparte con los niños menores de 5 años,
tenemos el problema de la violencia que sufren los niños, tanto al interior de su hogar
como fuera de él

Fuente: MIMP – ENCVFS

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Eje 04: Inclusión Económica

En este Eje, la principal problemática es la cantidad de Población Económicamente


Activa (PEA) que tiene algún trabajo, pero que en Ayacucho un 95% de la población
juvenil tiene empleos informales, lo que indica que sus ingresos son menores al mínimo
vital y reciben en promedio 660 soles mensuales.

Fuente: Gerencia de Desarrollo Social. Gobierno Regional de Ayacucho.

Fuente: Gerencia de Desarrollo Social. Gobierno Regional de Ayacucho.

Eje 05: Protección a Población Vulnerable

Este último ámbito o eje de intervención se orienta a la población en condición de


vulnerabilidad y es amplia y variable, desde personas con discapacidad hasta temas
ligados a condiciones personales y familiares de violencia, afectados por la violencia, etc.
Este grupo de población tiene enormes limitaciones en su abordaje por diversas razones,
desde la identificación, la aplicación adecuada de políticas y a las oportunidades que
brinda la misma sociedad.

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Marco General de la articulación de Ejes

Fuente: Gerencia de Desarrollo Social. Gobierno Regional de Ayacucho.

El marco teórico elaborado con información recogida del MIDIS como ente rector de la
política de inclusión social, el enfoque actual de la Gerencia de Desarrollo Social y
algunas ampliaciones de construcción propia, permitirían a la Gerencia y al equipo de
trabajo tener claridad estratégica y operativa así como una definición acertada de la
misión de la Gerencia.

La mayoría del equipo no había visto el marco teórico presentado en la amplitud


mostrada, por lo general escucharon de la misma y asumirla en el proceso resulta ser
bastante complejo, tanto en términos teóricos y de evidencias y mucho más en la
obligación de ejecutarla operativamente. A esto se acrecienta la limitación de asignación
presupuestal para la Gerencia.

3.2. Aplicación de instrumentos para el Diagnóstico de Gestión de la Gerencia Social

Con el objeto de realizar un trabajo más organizado y solucionar los aspectos o


elementos limitantes para lograr los objetivos de una Gerencia o Sub Gerencia Social, se
han desarrollado los siguientes análisis:

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Análisis de Restricciones

A continuación, se muestra un ensayo del Mapa de Causalidad, donde podemos apreciar


lo que puede estar sucediendo en esta primera fase de una gestión entrante:

Mapa de Causalidad: Diagnóstico de la Gerencia de Desarrollo Humano


Objetivos

Problema: No se logra una


orientación adecuada de
Gestión.

R1. Limitada competencia


Estratégica y Operativa R2. No existen metas y
R3. No existe un equipo objetivos claros de
multidisciplinario bajo gestión.
contrato formal
Restricciones

R5: Limitada R4: No se asigna


experiencia de presupuesto a la
Gestión Gerencia
Gubernamental
R6: Liderazgo no
definido

R7: Relaciones
R8. Empodeamiento R9: Designación
interpersonales
político lábil por invitación
quebradas
no partidaria
Soluciones

S1: Contrato de S2. Negociación política con


asesores/equipo de el Alcalde y Gerencias
soporte de Gestión y (General, Planificación y
operativo. Presupuesto) y definición de
condiciones óptimas de

Leyenda:
Personas Procesos Tecnología Entorno

Haciendo un trabajo sobre supuestos y de acuerdo a la Teoría de la Restricciones (TOC),


el análisis nos reporta lo siguiente: que existen un elemento crucial que define la mayor
restricción en la organización que forma parte del entorno (político en este caso), que
es el Empoderamiento lábil del titular de la Gerencia Social, ya que depende
directamente del Alcalde. El segundo elemento es el Liderazgo no definido por este
Gerente (subgerente), que finalmente los orienta al ejercicio de un exceso de activismo
y débil transferencia de este liderazgo.

Las mayores deficiencias en este caso son de origen del entorno y personales, los
procesos finalmente están afectados también por el entorno. Las probables soluciones
son de negociación y de la garantía de contratos de los equipos de apoyo.

En medio de estas propuestas, la factibilidad podría ser limitada ya que las soluciones
pasan por los otros órganos institucionales de quienes depende el presupuesto.

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Análisis FODA

Evaluación de las Fortalezas y Debilidades

Se ha ensayado también un método de análisis FODA:

Importancia Clasificación
Factores internos clave Valor
Ponderación Evaluación
Fortalezas
Reconocimiento del liderazgo del Gobierno
1. 20% 2 0.4
Local
2. Presupuesto disponible para el PIM 10% 3 0.3
Debilidades
Recursos financieros limitados para otras
1. actividades 10% 1 0.1
2. Bajo nivel de empoderamiento del personal 5% 1 0.05
Limitadas competencias del equipo y del
3. gestor 15% 2 0.3
Personal sin contrato (inseguridad de
4. continuidad) 20% 1 0.2
5. Falta de compromiso de la Gerencia Central 20% 2 0.4
Total 100% 1.75

El balance del análisis es NEGATIVO. El índice obtenido (1.75), nos indica que luego de
un proceso de ponderado (importancia o peso) de cada Fortaleza y Debilidad, se califica
por la capacidad de respuesta de la organización, es decir, aprovecha sus fortalezas y
combate sus debilidades para superar sus restricciones internas. En este caso, no
aprovecha sus fortalezas para lograr sus objetivos y no soluciona o supera de manera
adecuada ni oportuna a las debilidades. Los factores más relevantes son el
reconocimiento del liderazgo del Gobierno Local y la falta de compromiso de la Gerencia
Central (Gerencia General por ejemplo) como la mayor debilidad.

Evaluación de las Oportunidades y Amenazas

Importancia Clasificación
Factores externos clave Valor
Ponderación Evaluación
Oportunidades
1. Políticas públicas priorizadas a nivel nacional 15% 1 0.15
2. Orientación de presupuesto gubernamental 20% 2 0.4
en el tema
3. Involucramiento multisectorial establecido 30% 1 0.3
como meta
4. Iniciativas privadas para contribuir con el 10% 3 0.3
tema
Amenazas
1. Mayor regulación gubernamental 5% 1 0.05

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2. Barreras de gestión y compromiso 20% 1 0.2
interinstitucional
Total 100% 1.4

El Balance también es NEGATIVO. En este caso, el índice nos indica que la organización
no tiene capacidad de respuesta frente a las oportunidades y amenazas. No aprovecha
las oportunidades y no hace frente o minimiza las amenazas del entorno. La mayor
oportunidad, aunque con limitaciones es el presupuesto designado por el estado para
la gestión social; de igual forma las barreras de gestión y compromiso interinstitucional
es la mayor limitación para lograr los objetivos.

4. Conclusiones

Analizando los resultados tenemos:

• Se ha determinado que esta Gerencia (Social) tienen enormes limitaciones para


aprovechar las fortalezas y oportunidades que tiene, así como no tiene
reacciones adecuadas para resolver sus debilidades y afrontar las amenazas.

5. Recomendaciones

• Definir con claridad los objetivos a corto y mediano plazo para la Gerencia Social.
• Iniciar procesos de negociación con la mayor autoridad del gobierno local,
regidores y otros directivos respecto a la importancia de la atención de los temas
sociales y la superación de sus restricciones (para este caso personal y
presupuesto).
• Uso del marco general estratégico para trabajar la gestión.

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