CAPÍTULO 10 La verdadera llave para impulsar la oferta de
CÓMO EQUILIBRAR DINÁMICAMENTE LA OFERTA
Y LA DEMANDA
Para construir y sostener una capacidad de
innovación, tendrá que administrar con cuidado
tanto el lado de la oferta como el de la demanda de
innovación. Entendemos oferta como el mero flujo
(y la calidad) de las nuevas ideas que entran en su
proceso de proyectos de innovación. Entendemos
demanda como la atracción natural de esas ideas
que se refleja en el interior y entre las empresas.
Cuando la oferta es escasa, suele observarse una
inflación de ideas, es decir, que las oportunidades
son presentadas (muchas veces sin intención). Esto
se debe a que el portafolio no contiene muchas otras
oportunidades de crecimiento viables que se puedan
perseguir. En este caso el riesgo inherente es que
una organización invierta de forma muy significativa
en ideas que de hecho son mediocres.
Por otro lado, cuando la demanda es escasa, es decir,
cuando la organización carece de la capacidad
natural y reflexiva para responder, nutrir y actuar
ante oportunidades que tienen potencial, la
innovación se marchita. Los innovadores se sienten
desanimados al ver que sus proyectos no llegan a
ninguna parte.
La administración del lado de la oferta y del lado de
su demanda de innovación es un acto crítico de
equilibrio, si desea incrementar de forma drástica la
producción de innovación.
CÓMO IMPULSAR LA OFERTA DE INNOVACIÓN
utilizarlas para descubrir nuevos conocimientos y
innovación no se limita a concentrarse en una o dos
acciones, sino en procurar que todas ellas operen
juntas de forma sistémica.
Además, existen varios facilitadores críticos que
permiten crear un lado de la oferta:
• Capacitación de base amplia
• Infraestructura tecnológica
• El coaching y el mentoring
• Incentivos y reconocimiento
Para crear las condiciones organizacionales de las
cuales puedan surgir continuamente ideas que están
a la vanguardia, será preciso que vea a estos
importantes caminos como parte indispensable del
desafío sistémico.
Capacitación de base amplia
Una queja que se escucha de los altos directivos es
que la mayoría de las ideas que le presentan sus
empleados no son muy buenas.
Muchos programas de innovación resultan mal
porque, de repente, se pide a los empleados
comunes y corrientes que presenten ideas creativas,
sin que se les haya enseñado a pensar como
innovadores.
En lugar de enseñar a los empleados a extender su
pensamiento, parecería que las empresas esperan
que los momentos eureka surjan como por arte de
magia.
Lo que deberían hacer es proporcionar a su personal
un conjunto de instrumentos que sirvan para
ampliar sus capacidades y que les enseñen a
generar ideas radicales. Pueden enseñar a las
personas comunes y corrientes de toda la
organización a ser innovadoras extraordinarias.
Infraestructura tecnológica
La tecnología de información (TI) es uno de los
instrumentos más poderosos para impulsar la oferta
de innovación. El siguiente desafío de la TI será crear
una democracia de la innovación, donde la
responsabilidad de generar o nutrir nuevas ideas, y
de desarrollar conceptos y estrategias de nuevos
negocios, también esté distribuida por toda la
organización y más allá de sus muros.
Es muy común que los sitios web corporativos
soliciten ideas a los empleados y a los clientes por
medio de una especie de "buzón de sugerencias en
línea". En esencia, es bueno que lo hagan, pero por
desgracia sus esfuerzos no suelen generar una
cantidad significativa de hallazgos de vanguardia. La
razón que explica su fracaso es que son demasiado
básicos, demasiado pasivos, no hacen mucho por
crear las condiciones que producirían ese
relámpago.
Lo que se necesita es un foro que provoque, guíe y
apoye activamente la innovación, y no sólo uno que
la solicite. Un foro que funcione como Internet: una
red abierta y pulsante, donde las personas, las ideas
y los recursos se encuentran unos a otros con
facilidad y trabajan juntos para crear nuevas
oportunidades.
Hoy abundan las tecnologías e instrumentos que
pueden ayudar a las empresas a crear un espacio
compartido para la conexión, la conversación y la
colaboración. Existen múltiples vías para que las
personas de dentro y fuera de la organización
trabajen juntas, casi como si estuvieran en la misma
oficina y en la misma empresa. ¿Por qué será que la
tecnología ha transformado todos los demás
procesos de las empresas, pero al parecer no ha
hecho una gran diferencia para la innovación? La
respuesta es que la tecnología per se no resuelve el
problema, sino que debe estar integrada al
entramado de la forma de trabajar de las personas.
Coaching y mentoring
Está claro que la tecnología es sólo una de las partes
de la ecuación. Las personas también necesitan a las
personas. Los posibles innovadores deben saber a
quién dirigirse para recibir el coaching y la asesoría
de un mentor imparcial (que no sea su jefe) que les
ayude a desarrollar su idea.
Incentivos y reconocimiento
Un error común cuando se piensa en incrementar la
oferta de innovación es pensar que las empresas
sólo la podrán materializar si ofrecen una cantidad
significativa de incentivos económicos. Para la
mayoría de las personas, la recompensa más grande
de la innovación no tiene que ver con el dinero, sino
con el simple gusto de crear algo nuevo. Es cuestión
de tener la posibilidad de marcar una diferencia.
Cuando una empresa ofrece cuantiosos incentivos
económicos por las ideas exitosas podría disminuir
en efecto la oferta de innovación; es decir, podría
desincentivar a todas esas personas cuyas ideas no
producen rendimientos. El mensaje que una
empresa debería comunicar a los empleados es que
"todas las ideas cuentan". Muchos sistemas de
incentivos económicos hacen justo lo contrario:
comunican que una idea que no tiene éxito carece
de valor.
Se requiere un enorme número de ideas para
producir un solo gran avance. La persona autora de
una idea que fracasa se debería sentir tan
reconocida y premiada como aquella que es autora
de una idea que produce beneficios. Así, lo que se
requiere es un sistema de incentivos para la
innovación que haga saber a las personas que toda
idea es necesaria.
CÓMO IMPULSAR LA DEMANDA DE INNOVACIÓN
El hecho de no impulsar y administrar el lado de la
demanda de innovación suele ser lo que conduce a
que la iniciativa entera se desinfle.
En este caso el desafío fundamental es uno de
liderazgo. Consiste en hacer que los altos directivos
admitan que ellos son los responsables de que hay
innovación.
Existen demasiadas empresas que siguen
considerando que la innovación es algo que sucede
en los márgenes y no en el negocio central.
Refuerzan la idea equivocada de que no es una
cuestión que deba preocupar al ejecutivo de la
unidad de negocios. En el organigrama tradicional, la
innovación siempre ha sido responsabilidad de
otros. Los directivos del negocio jamás han sentido
una verdadera necesidad de asumir la
responsabilidad de nutrir la innovación o del
mentoring.
Si usted desea incrementar la demanda de
innovación en su organización, empiece por hacer
que los líderes de alto nivel sean responsables y
rindan cuentas de la innovación. Cree incentivos
para que sean mentores y nutran a los posibles
innovadores que forman parte de sus filas.
CREANDO LOS PUNTOS DE PRESIÓN CORRECTOS
En la mayoría de las empresas, la presión es la
presión por lograr los resultados.
En la mayoría de los casos, los altos directivos no
están sometidos a un conjunto similar de presiones
por su responsabilidad directa y de alcanzar los
resultados de los procesos de innovación de la
empresa. El desafío para las organizaciones grandes,
por tanto, es crear todo un conjunto de elementos
del lado de la demanda que hagan que los líderes
sean tan sensibles y respondan a la necesidad de
innovar como a la de alcanzar resultados.
Tres instrumentos muy importantes para impulsar la
demanda de innovación, que se refieren todos a
acciones y conductas del liderazgo, son:
• El proceso de elaboración de presupuestos
• La compensación de los gerentes
• Las metas de crecimiento audaces
Proceso de elaboración de presupuestos
¿Por qué no requerir a las unidades operativas que
reserven cierto porcentaje de su capital o de su
presupuesto operativo para proyectos que cumplan
con la prueba de ser radicalmente innovadoras?
La capacidad para administrar este "doble enfoque",
es decir, tanto el desempeño a corto plazo como el
crecimiento a largo plazo, será un atributo que
adquiera cada vez más importancia para los altos
directivos.
Compensación de los gerentes
¿En qué medida su remuneración y el sistema de
incentivos están vinculados al desempeño de la
innovación? Con frecuencia, no están vinculados en
absoluto.
Lo que se requiere es un nuevo conjunto de métricas
para evaluar el desempeño de los gerentes, uno que
coloque a la innovación al menos a la par con otros
objetivos de desempeño.
Los gerentes tienen una clara responsabilidad por los
resultados de algunas cosas, y también se les puede
pagar por ellas.
Si modifica las métricas de desempeño y los
paquetes de compensación de los gerentes de modo
que se vuelvan partidarios de la innovación, su
empresa podrá alimentar las llamas de la
innovación.
Metas de crecimiento audaces
Es valioso establecer metas de crecimiento audaces
que reten a los altos directivos y sus organizaciones.
Si sus expectativas respecto del crecimiento del
rubro de los ingresos están vinculadas al promedio
de la industria, sólo obtendrá de su organización un
desempeño promedio. Por otro lado, si solicita a los
ejecutivos divisionales que alcancen metas de
crecimiento irrazonables, independientemente de
las tasas de crecimiento intrínsecas de los mercados
donde operan, es mucho más probable que ellos
encuentren maneras innova-doras de registrar un
desempeño muy superior al promedio.
ASPIRACIONES MÁS ALLÁ DE LOS NÚMEROS
Impulsar la demanda de innovación no es
exclusivamente cuestión de números. También es
cuestión de crear desafíos con sentido y bien
articulados que le digan algo al corazón y a la cabeza
de los empleados.
Cuando se crea una causa, visión o desafío
corporativo que produce inspiración, ella actuará
como un potente generador de la demanda de
innovación. Una vez que los empleados sienten que
forman parte de una empresa innovadora vibrante
que busca hacer historia, automáticamente
empiezan a demandar más innovación de sí mismos
y de sus pares.
MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DE LA INNOVACIÓN
Siempre nos sorprende encontrar que muchas
empresas todavía no miden el desempeño de su
innovación.
No obstante, los gerentes nos dicen que las
mediciones de la innovación les sirven a ellos, y
también a sus equipos, en dos sentidos. En primer
lugar, les sirven para tomar decisiones informadas
basadas en datos objetivos, especialmente valiosos,
dada la naturaleza a largo plazo y el riesgo asociado
a ciertos proyectos de innovación. En segundo, les
sirven para alinear las metas y tareas cotidianas con
la agenda de la innovación a corto y a largo plazo.
Asimismo, no basta con medir tan sólo uno o dos
aspectos particulares del desempeño de su empresa
en el área de la innovación. No existe una métrica
que transmita un significado completo por sí sola. El
análisis debe tomar en cuenta varias métricas a
efecto de presentar una visión integral de la
capacidad de la empresa para innovar. Una empresa
debe contar con métricas y mediciones en todas las
etapas y éstas deben estar vinculadas a la
compensación.
Es bastante fácil establecer métricas de los
productos de la innovación. Sin embargo, también es
importante medir los insumos de la innovación, así
como los rendimientos de la innovación.
UNA MATRIZ INTEGRAL DE MÉTRICAS
La empresa no sólo mide los insumos, los
rendimientos y los productos de la innovación en su
organización global, sino también la implicación de
los líderes y su aportación a la innovación.
Limitarse a medir el producto de la innovación no
serviría de nada para cambiar la situación. En
cambio, para alcanzar el ambicioso nivel de
innovación que tiene en la mira tiene que empezar a
medir las cosas que afectan los insumos de la
innovación.
No se les entrega capital adicional a sus ejecutivos
para llevar a cabo "lluvias de ideas" o experimentos.
En cambio, les instruyen que financiaran la
innovación con su presupuesto operativo actual, al
tiempo que cumplían los mismos objetivos de
desempeño que antes.
Otra métrica de los insumos que se utiliza es el
porcentaje de publicidad dedicada a productos
verdaderamente innovadores.
Además de instituir estas métricas de los insumos, se
crea métricas para los rendimientos a efecto de
llevar el registro del número de ideas que se
presentaban, el número de experimentos y
empresas en marcha y el ritmo al que los proyectos
avanzan por el proceso de proyectos de innovación.
También se construye con sumo cuidado métricas de
liderazgo para asegurarse que los líderes de las
divisiones tuvieran la responsabilidad por los
resultados del desempeño de la innovación en su
unidad.
También están las métricas para evaluar el avance en
cuanto a la creación de una capacidad profunda para
la innovación en toda la empresa.
Si las organizaciones sólo utilizan una o dos métricas
de desempeño de la innovación, los ejecutivos
fácilmente pueden engañar al sistema o eludirlo. Sin
embargo, al crear una matriz compleja y amplia de
métricas de innovación, no da a sus ejecutivos
margen para escapar de ella.
La empresa también vinculó todas esas métricas a la
compensación.
Sería un error simplemente "cortar y pegar" este
sistema a su propia organización. Como otros
elementos necesarios para organizarse para la
innovación, las métricas de innovación se deben
establecer y administrar en el contexto de las metas
de negocios para la innovación, de la capacidad y la
perspectiva de su liderazgo y de su cultura
corporativa.
Metas concretas de desempeño
Las iniciativas de innovación de las empresas se
resumen a nada cuando las meras son demasiado
ambiguas, no cuentan con impulsores de la oferta y
la demanda y las métricas del desempeño están La meta es construir un proceso de proyectos de
indefinidas o demasiado limitadas. innovación de alto desempeño, y no sólo un proceso
místico que entraña la esperanza de que algún día
Las empresas no establecen metas y métricas
producirá algo valioso.
idénticas. Los líderes saben que las métricas forman
parte de un sistema mayor y que deben reflejar la Su proceso de proyectos, debe ser algo que usted
cultura singular de la organización, así como las pueda afinar. Debe ser lo bastante transparente
realidades de la competencia en sus respectivos como para que pueda monitorear constantemente
mercados. la oferta y la demanda de innovación, y le debe
permitir utilizar las palancas correctas para
EL "TABLERO DE CONTROL DE LA INNOVACIÓN"
mantener un equilibrio dinámico entre las dos.
Cualquier organización que preterida crear una
Con estas métricas y mecanismos a su disposición,
capacidad para la innovación con el propósito de
los altos directivos deben ser capaces de afinar el
registrar el mejor desempeño de su industria
sistema, acelerándolo o desacelerándolo conforme
también requerirá un conjunto integral de métricas,
se necesite.
un 'tablero de control de la innovación'', el cual
garantice que todos los componentes del motor de Cuando su empresa haya adquirido cierra
la innovación están trabajando de manera óptima. experiencia en trabajar con un proceso de proyectos
de innovación efectivo y transparente, usted
Usted se debe asegurar que su tablero de control de
también adquirirá cierta experiencia en cuanto a la
la innovación fomente conductas individuales que se
cantidad de ideas que necesita en la etapa de
agreguen para alcanzar las metas de la organización
conceptos para generar un número suficiente de
completa.
experimentos interesantes, cuántos proyectos
Establecer las métricas individuales, las metas y los pasarán estos experimentos para llegar a la etapa de
incentivos en su justa dimensión siempre toma prototipos y cuántos finalmente llegarán al
tiempo y una cantidad considerable de prueba y mercado.
error. La selección óptima de las métricas y el valor
óptimo, o "punto justo", de una métrica particular
variará de una empresa a otra. No existe una
solución de "talla única". Las metas o los objetivos
de innovación varían de una industria a otra. Sin
embargo, las variables genéricas que son
ponderadas por las métricas de la innovación son
bastante similares en la mayoría de las industrias.
AFINANDO EL EQUILIBRIO