INSTITUTO DE FORMACION BANCARIA

Planeamiento Empresarial

ENSAYO GRUPAL FINAL

PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA

CORPORACION ACEROS AREQUIPA S.A.

Presentado por:

Aguilar Rivera Rosa

Bustamante Fustamante Silvia
Hernández Rojas Yuliana
Hoyos Díaz Ibeth
Sánchez Cruz Manuel
Vásquez Alarcón Flor

Profesor

José Saavedra

Contabilidad V Ciclo

Chiclayo, Diciembre, 2013

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I. A Resumen Ejecutivo

a. Nombre de la empresa
Corporación Aceros Arequipa S.A.

b. Industria:
La industria del acero es muy importante para la economía local y mundial, y
desempeña un papel fundamental en el desarrollo de infraestructura física y en el
crecimiento económico de un país. El acero es uno de los elementos más usados en
todo tipo de industria, sus variantes son altamente comerciales, además de ser un
generador importante de empleos directos e indirectos, asimismo, su consumo está
relacionado principalmente a dos sectores muy importantes del PBI Nacional: el Sector
de Manufactura (no primaria) y el de Construcción, ambos con proyecciones para este
año 2013 de 7% y 12%, respectivamente (Horizonte Minero, 2012).

c. Concepto del negocio:

Aceros Arequipa tiene como principal objetivo dedicarse a la fabricación de
fierro corrugado, alambrón para construcción, perfiles de acero y otros derivados del
hierro así como a la producción (Class& Asociados SA, 2012a).
También realiza petitorios mineros y actividades de cateo, prospección,
exploración, explotación y demás propias de la actividad minera (Corporación Aceros
Arequipa S.A., 2012a).

d. Mercados
El mercado siderúrgico en el Perú tiene una considerable importancia, tomando
en cuenta que satisface muchas de las necesidades de insumos para el mantenimiento y
reposición de los bienes de capital que utilizan las industrias locales, así como para el
proceso productivo de los bienes de consumo que estas fabrican. De esta forma, la
producción de la industria siderúrgica local representa el 3% del PBI del sector
manufacturero, el cual a su vez equivale al 14.8% del PBI global. Dicha producción es
llevada a cabo por dos empresas: la Empresa Siderúrgica del Perú S.A. (SIDERPERU)
y Corporación Aceros Arequipa S.A. (Industria Siderúrgica, 2013). Estas empresas han
coincidido que es fundamental el rol del Estado, como promotor de la inversión, para
impulsar la industria nacional, esto permitirá que cada vez se desarrollen más proyectos
de infraestructura, que nuestra industria se fortalezca y se lleven a cabo más proyectos
que usen el acero en sus procesos (Horizonte Minero, 2012b).

e. Competidores:
Según estimaciones, Aceros Arequipa tiene el 58% de participación de ventas
en el mercado, mientas que SIDERPERU cuenta con por lo menos el 36% y un 6%
estaría atendido por importadores (Ver figura 1). Aceros Arequipa y SIDERPERU
registraron en el 2011 una producción de 930 mil toneladas de acero, lo que significó un
aumento del 5.1% con respecto al 2010 (880 mil toneladas), que fue un crecimiento
aceptable. Sin embargo, todavía le falta un poco para igualar el volumen récord de más
de un millón de toneladas alcanzado el año 2008. No obstante, en el 2011 el mercado
del acero peruano ha sido uno de los más afectados por la caída de la inversión pública
(Horizonte Minero, 2012).
 3

Aceros Arequipa Siderperu Importaciones

6%

36%

58%

Figura 1. Participación de ventas en el mercado

Adaptado de “Memoria Anual CAASA 2012,” por CAASA, 2012. Recuperado de
http://www.horizonteminero.com/articulos/amineria/1072-sideurgicas-con-qalma-de-
aceroq.html
Adaptado de “Memoria SIDERPERU 2012,” por SIDERPERU, 2012. Recuperado de
http://www.sider.com.pe/contenidos/detalle/68/memorias-anuales

60%

50%

40%
Aceros Arequipa
30% Siderperu

20%

10%

0%

Figura 2. Ventas anuales de Aceros Arequipa y SIDERPERU

Adaptado de “Memoria anual CAASA 2012,” por CAASA, 2012. Recuperado de
http://www.horizonteminero.com/articulos/amineria/1072-sideurgicas-con-qalma-de-
aceroq.html
Adaptado de “Memoria SIDERPERU 2012,” por SIDERPERU, 2012. Recuperado de
http://www.sider.com.pe/contenidos/detalle/68/memorias-anuales
 4

B. Diseño de la Investigación y Metodología

a. Técnicas de recopilación de datos

Se utilizó la técnica de recopilación de datos de la documentación, de las páginas
web de los diarios más importantes de nuestro país los cuales incluyen información
económica, social, política, tecnológica, económica y competitiva que nos han
permitido adquirir conocimiento sobre el funcionamiento, fortalezas y debilidades de la
empresa Corporación Aceros Arequipa S.A.

b. Marco de análisis utilizado

El marco de análisis utilizado es el mostrado en la Tabla 1.

Tabla 1

Marco de Análisis del Plan Estratégico de Corporación Aceros Arequipa S.A

MARCO HERRAMIENTAS ACTIVIDADES DE SALIDA

Análisis PESTEC del

PESTEC EFE mercado

Oportunidades y
Amenazas
EFE, PC
5 Fuerzas Análisis de la industria

Fortalezas y
AMOFHIT EFI Análisis de la compañía
debilidades

Matriz FODA
Encaje Estratégico Formulación de Estrategias
BGC estrategias

Áreas funcionales de la Implementación de Programas

gestión estrategias Departamentales

Evaluación y control de
Balance Scorecard
Estándares de Control
las estrategias

Nota. Tomado de “Esquemas del Ensayo de la Administración Estratégica,” por A.

Graham, 2003. Lima, Perú: Autor.
 5

II. Visión y Misión

2.1 Visión corporativa

Grupo Siderúrgico líder en el mercado nacional del acero con creciente y activa
presencia en el mercado exterior, soportado por una organización moderna y altamente
calificada, totalmente integrado y ubicado entre los más rentables de la región
Latinoamericana(CAASA, 2012b).

2.2 Misión
Nuestra misión es ofrecer al mercado soluciones de acero, mejorando de forma
permanente el servicio a nuestros clientes, la calidad de nuestros productos y la
eficiencia de los procesos. Nos comprometemos a lograrlo dando bienestar a nuestro
equipo humano, protegiendo el medio ambiente, contribuyendo al desarrollo de la
comunidad y del país e incrementando el valor generado para nuestros accionistas
(CAASA, 2012c).

2.3 Valores:
Los valores de Corporación Aceros Arequipa S.A. son seis (CAASA, 2012d) y
los detallamos a continuación:

 Liderazgo, tanto a nivel corporativo como personal, lo que implica el poder contar
con un espíritu emprendedor que sea capaz de innovar.

 Excelencia, mejora continua de nuestros procesos, la calidad de nuestros

productos, el servicio a nuestros clientes.

 Enfoque al Cliente, conocimiento de las necesidades y la solución a sus

problemas, para lograr siempre el objetivo de superar sus expectativas.

 Compromiso, con los logros corporativos y del equipo, con la familia, las
personas, el medio ambiente, el desarrollo del entorno y el país.

 Responsabilidad, por lo que hacemos y por los resultados obtenidos; con las
normas y reglamentos de la empresa, y el buen uso de los recursos asignados.

 Trabajo en equipo, que implica el poder unir esfuerzos para alcanzar un resultado
superior al que puede lograr cada uno individualmente; capacidad de
comunicación, solidaridad y espíritu de colaboración.

Los valores del CAASA, definidos en 2001, buscan consolidar la misión y la

visión de la Corporación, guiando la conducta de todos los colaboradores hacia este fin
(CAASA, 2013d)
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III. Evaluación Externa

a. Político – Jurídico
El Perú capta el 42% de las inversiones provenientes de países de la Alianza del
Pacífico. Chile parece ser el país que más inversión productiva aporta dentro del bloque,
indicó el BBVA Research. Aún faltaría promover aún más la entrada de inversiones
desde Asia-Pacífico, ya que casi todo el flujo proviene de Japón. Los flujos de
inversión extranjera directa (IED) entre los países de la Alianza del Pacífico (Chile,
Colombia, Perú y México) para el periodo 2009-2012 fueron de US$ 18 mil millones, de
los cuales el Perú ha captado un 42%, seguido de Colombia (27%), México (16%) y
Chile (15%), indicó un informe del BBVA Research. Chile, de hecho, sería el país que
más inversión estaría aportando dentro del bloque comercial, ya que el flujo de capital
hacia Perú, Colombia y México superaría los US$ 12 mil millones. Chile parece ser el
país que más inversión productiva aporta dentro de la AP. La razón radicaría en que las
reformas hacia la apertura comercial y financiera comenzaron algo antes que en el resto
de la AP”, detalló el BBVA. Así, por ejemplo, la inversión de Chile a Colombia fue de
poco más US$ 5,500 millones en el periodo estudiado, a Perú fue casi US$ 6,500
millones y a México, en mucha menor proporción, llegó una inversión de poco más US$
500 millones. “Una posible explicación para ésta asignación podría estar asociada a
menores costos de monitoreo y control de dichas inversiones y, adicionalmente,
tampoco podemos descartar que se deba a mejores condiciones tributarias para realizar
inversiones en tales destinos”, explicó el informe (Diario Gestión, 2013a).
El presidente de la República, Ollanta Humala, anunció que el Gobierno apoyará
el desarrollo de los nuevos distritos ayacuchanos de Canayre y Anchihuay con los
programas sociales y proyectos de infraestructura y productivos que se impulsan en esta
región. Como Gobierno, apoyaremos a este nuevo distrito con todos los proyectos que
tengan y que a través de su alcalde nos hagan llegar dijo el Jefe del Estado, que firmó
ante la población la resolución que crea los mencionados distritos, y que en adelante
podrán elegir a autoridades edilicias propias en los comicios de 2014 (Diario el Peruano,
2013a).
Las oportunidades son: (a) facilitar la calificación de los proyectos de
habilitación urbana y edificación (b) aprovechar adecuadamente la Alianza del Pacífico
y las inversiones que provienen de ésta. Las amenazas son: (a) reducción de la
economía por baja de precios en los metales (b) falta de promoción de entrada de
inversiones de Asia – pacifico.

b. Económico:
Según el Banco Central de Reserva del Perú (BCRP) se registró un crecimiento
de 4.5% en los primeros siete meses del año 2013, tasa que refleja el desempeño los
sectores no primarios (servicios, comercio y construcción) que fueron los de mayor
contribución al PBI peruano (Diario Gestión, 2013b). La primera mitad del año 2013
fue buena, la segunda va a ser menos buena, pero no es una crisis, esto se debe a que
China se ha desacelerado, los metales han bajado, en EE.UU. las tasas de interés han
subido y el dinero caliente se ha ido de toda América Latina”, dijo en el programa de
TV “Agenda política” (Diario el Comercio, 2013b).
Las oportunidades son: (a) incremento de la expansión urbano a nivel de estratos
socio económicos bajos; (b) crecimiento de la economía que puede reflejarse en nuevos
programas habitacionales, mayor demanda del sector comercio. Las amenazas son: (a)
inestabilidad económica que limita la inversión en grandes proyectos.
 7

c. Socio-Cultural
Los recursos asignados para Vivienda y Desarrollo Urbano ascienden a S/.
2’495,000.00 millones de acuerdo al proyecto de Ley del Presupuesto del Sector
Público para el Año Fiscal 2014, registrando un crecimiento nominal de 25.19%
teniendo como objetivo mejorar la infraestructura urbana de los barrios urbano-
marginales (Diario Gestión, 2013c).
Ante la posibilidad de que la crisis internacional siga afectando al sector
construcción en lo que resta del año 2013, Enrique Pajuelo, presidente del Comité de
Proveedores de Bienes y Servicios de Capeco, comentó que no debería ocurrir porque
“a las vacas flacas las engordamos”. En ese sentido, para mantener un crecimiento
cercano al 14%, Pajuelo señaló que el sector público debe dar las condiciones en
servicios para que el sector privado pueda seguir construyendo, produciendo materiales
y generando oferta (Diario El Comercio, 2013c).
Las oportunidades son: (a) incremento de la demanda laboral y aumento de la
calidad de vida de la población; (b) amplia brecha entre oferta y demanda de viviendas
lo que impulsa la construcción. Las amenazas son: (a) alto nivel de sobre producción;
(b) tamaño de mercado nacional reducido lo que limita el crecimiento de la empresa.

d. Tecnológico
“La tecnología en nube permite que las llamadas telefónicas cuesten menos. Es
un modelo tecnológico que permite ahorrar costos a las empresas y generar
productividad sin tener que hacer grandes inversiones. Tan solo tienen que adoptar la
tecnología en la nube para contar con una central telefónica para así no perder clientes
por cuestiones de líneas congestionadas” (Diario El Comercio, 2013d).
Las oportunidades son: (a) avances de nuevas formas de comunicación. Las
amenazas son: (a) débil desarrollo tecnológico de la industria metal mecánica local.

e. Ecológicas
La sustentabilidad es otra forma de construir. Santiago Guerci que trabaja en la
construcción sustentable desde hace seis años explicó la importancia de su
implementación y las consecuencias que provocaría. La mejor manera de cuidar el
medio ambiente es siendo eficiente en el uso de los recursos, que además se traduce en
las finanzas, a partir de esto, el especialista explicó: “comparado con otros países, no
consumimos mucho, pero eso no implica desaprovechar. En cuestiones económicas se
puede ver que cuidando los bienes se ahorra dinero y esos fondos pueden ser utilizados
en infraestructura” (Grupo 1 construcciones, 2013a).
Las oportunidades son: (a) mejorar la calidad y eficiencia de los recursos en el
entorno. Las amenazas son: (a) contaminación ambiental por desperdicios o deshechos.

f. Competitivo
El principal competidor de Corporación Aceros Arequipa S.A. es Empresa
Siderúrgica del Perú S.A. ( SIDERPERU) tiene como compromiso contribuir al
desarrollo sostenible del Perú y en el marco del proyecto “Desarrollo de Proveedores
Locales”, anunció que en el año 2012 incrementó un 25% sus compras a empresas
chimbotanas, beneficiando así principalmente a las 35 empresas que lograron la
certificación Certipyme, un sello distintivo de competitividad otorgado por el Centro de
Registro y Certificación de Personas (CERPER). Importante resaltar que fueron más de
7 millones de dólares los que durante el 2012 SIDERPERU adquirió de estas empresas
locales, generando desarrollo y más trabajo para esa ciudad. Otros competidores
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importadores son: (a) InkaferroPeru SAC, (b) Fierro & Acero Center y (c) Afidersa
(SIDERPERU, 2013a).
Las oportunidades son: (a) apertura de nuevos mercados. Las amenazas son: (a)
barreras de ingreso al mercado peruano.

Resultado PESTEC
Del análisis anterior se pudieron identificar las siguientes oportunidades y
amenazas:

Oportunidades:

1. Facilitar la calificación de los proyectos de habilitación urbana y edificación

2. Aprovechar adecuadamente la Alianza del Pacífico y las inversiones que provienen
de ésta.
3. Incremento de la expansión urbano a nivel de estratos socio económicos bajos.
4. Crecimiento de la economía que puede reflejarse en nuevos programas
habitacionales, mayor demanda del sector comercio.
5. Amplia brecha entre oferta y demanda de viviendas lo que impulsa la auto
construcción.
6. Elevado potencial de crecimiento del consumo per cápita comparado con los países
de la región y del mundo.
7. Avances de nuevas formas de comunicación.

Amenazas.

1. Escasez de los principales insumos (chatarra, carbón, entre otros) debido a que la
demanda mundial supera su capacidad de producción.
2. Concentración de las principales empresas mundiales.
3. Alta penetración de productos importados en segmentos de mayor margen
(perfiles).
4. Tamaño de mercado nacional reducido lo que limita el crecimiento de la empresa.
5. Débil desarrollo de la industria metal mecánica local.
6. Mayor regulación por aspectos ambientales.
7. Riesgo de desabastecimiento por intervención de terceros en la gestión de compra
de materia prima e insumos estratégicos.
8. Falta de promoción de entrada de inversiones de Asia – pacifico.
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IV. Matriz de Evaluación de los Factores Externos (EFE)

Tabla 2

Matriz EFE para Corporación Aceros Arequipa S.A

Peso
Factores Determinantes Peso Clasificación
Ponderado
Oportunidades

1. Incremento de la expansión urbano a nivel de estratos 0.12 4 0.48

socio económicos bajos.
2. Facilitar la calificación de los proyectos de 0.10 4 0.40
habilitación urbana y edificación
3. Crecimiento de la economía que puede reflejarse en 0.09 3 0.27
nuevos programas habitacionales, mayor demanda del
sector comercio.
4. Amplia brecha entre oferta y demanda de viviendas lo 0.11 4 0.44
que impulsa la auto construcción
5. Avances de nuevas formas de comunicación 0.08 2 0.16
6. Mejor calidad y eficiencia de los recursos en el 0.10 4 0.40
entorno
7. Apertura de nuevos mercados 0.05 3 0.15
0.65 2.30
Factores Determinantes
Amenazas

1. Inestabilidad económica que limita la inversión en 0.05 3 0.15

grandes proyectos
2. Alto nivel de sobre producción. 0.05 2 0.10
3. Tamaño de mercado nacional reducido lo que limita el 0.06 3 0.18
crecimiento de la empresa
4. Débil desarrollo de la industria metal mecánica local 0.10 3 0.30
5. Contaminación ambiental por desperdicios o desechos. 0.40 2 0.08
6. Barreras de ingreso al mercado. 0.05 3 0.96

0.35 0.96
Total 1 3.26

Nota .Adaptado de “El Proceso Estratégico: Un Enfoque de Gerencia,” por F.A. D’Alessio,
2008. México D.F., México: Pearson.
Los valores de las calificaciones son los siguientes: (1) responde mal (2) responde promedio,
(3) responde bien, (4) responde muy bien.

La matriz EFE de la corporación aceros Arequipa cuenta con 13 factores

determinantes de éxito, seis oportunidades y siete amenazas, un número adecuado de
factores. El valor total de 3.26 indica que la respuesta al buen uso de las oportunidades
y manejo de las amenazas es bastante buena. Un mejoramiento en los factores
valorados con dos y tres haría que se aproveche mejor las oportunidades que ofrece el
entorno, así como neutralizar las amenazas que afectan su desarrollo.
 10

V. Análisis de la Industria
Utilizaremos el marco teórico de Porter conocido como modelo de las cinco
fuerzas en donde se explica las fuerzas que generan la competencia dentro de la
industria: Rivalidad entre las empresas competidoras actuales, el poder de negociación
de los compradores, poder de negociación de los proveedores, amenaza de entrada de
nuevos competidores y la proximidad de sustitutos para los productos de la industria.

Figura 3. Las cinco fuerzas que moldean la competencia de un sector.

Tomado de “Ser Competitivo: Edición Actualizada y Modificada, por M. E. Porter, 2009.
Deusto, España: Harvard Business Press. Fuerzas de Michael Porter? | Economía Nivel Usu

a. Rivalidad entre las empresas competidoras actuales

En esta industria existe mucha rivalidad entre competidores, dado que no existen
barreras geográficas o mercados “cautivos” por parte de los participantes en el mercado.
Además que SIDERPERU disponen de redes de distribución que les permiten llegar a
todo el territorio. Por otra parte, la competencia de las importaciones es muy intensa,
especialmente en el mercado de productos de aceros planos.
Se identifica a factores críticos de éxito a:
 Búsqueda permanente de mejora de procesos
 Marketing agresivo

b. Poder de negociación de los compradores.

Considerando la negociación de los clientes de la industria siderúrgica local, el
poder de la negociación de estos es bastante bajo, los clientes no pueden cambiar muy
fácilmente de un proveedor a otro, ya que los productos son relativamente
estandarizados, teniendo Aceros Arequipa una alta calidad de sus productos, esto
permite una fidelización de clientes aunque existe cierto nivel de manejo en el mercado
local por las importaciones.
Se identifica a factores críticos de éxito a:
 Cartera de clientes importantes
 Participación de mercado
 Impacto en el rendimiento
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c. Poder de negociación de los proveedores.

Los principales proveedores de Corporación Aceros Arequipa S.A. son: (a)
Enrique Ferreyros S.A., (b) Danielli, (c) Carbocol, (d) SGL, (e) UVISCO, Compañía
minera Shougan, Maruveni. Por lo que cabe señalar que la industria es fuertemente
dependiente de los insumos importados. Por lo tanto el poder de negociación de los
proveedores locales es bajo debido a la importancia del volumen de compra que las
empresas siderúrgicas representan.
Se identifica a factores críticos de éxito a:
 Gestión de proveedores
 Grado de diferenciación del producto

d. Amenaza de entrada de nuevos competidores potenciales.

La capacidad instalada de la industria constituye una barrera de entrada, con
respecto al potencial de ingreso de nuevas empresas importadoras, la necesidad de una
red de distribución propia, el alto costo que implica mantener inventarios de estos
productos, así como las barreras arancelarias que puedan establecerse para la
importación de los productos de acero, también representan fuertes restricciones para el
ingreso en este sector. Es importante no dejar de lado el hecho que si el mercado
doméstico alcanza un tamaño adecuado pueda incentivar el ingreso de una nueva
empresa siderúrgica extranjera. Así como la definición del TLC con Estados Unidos
que podría volver atractivo para una empresa extranjera el producir en nuestro territorio
productos de acero con el fin gozar de los beneficios de tratado comercial para satisfacer
la demanda del mercado americano.
Se identifica a factores críticos de éxito a:
 Alto nivel de experiencia
 Acceso a la tecnología
 Posicionamiento de marcas
 Diversidad de productos

e. Amenaza de productos sustitutos.

Los productos sustitutos son ofrecidos por el sector informal, en el cual los
procesos de modernización y adaptación de la industria siderúrgica a las necesidades de
otros sectores no han evitado la amenaza de productos sustitutos, mucho más
considerando que los clientes están en la búsqueda de alternativas que les representen
menores costos (necesidad de vivienda barata). Estos sustitutos hoy son las casas y
módulos prefabricados con materiales distintos al acero, no obstante, la importancia de
esta fuerza competitiva podría aumentar ante cambios tecnológicos o costumbres del
mercado.
Se identifica a factores críticos de éxito a:
 Precio competitivo de los productos.

Luego del análisis realizado se han identificado 14 factores críticos de éxito para
esta industria, los cuales se detallan a continuación:

1. Búsqueda permanente de mejora de procesos.

2. Marketing agresivo.
3. Cartera de clientes importantes.
4. Participación de mercado.
5. Impacto en rendimiento.
 12

6. Gestión de proveedores.
7. Grado de diferenciación del producto.
8. Alto nivel de experiencia.
9. Acceso a la tecnología.
10. Posicionamiento de marcas.
11. Diversidad de productos.
12. Precio competitivo de los productos.

VI. Perfil competitivo

La Matriz de Perfil Competitivo (MCP) identifica a los principales competidores

de la Corporación Aceros Arequipa. La MPC cuenta con12 factores críticos de éxito,
obteniendo en Aceros Arequipa, un valor de 3.26, que lo posiciona en primer lugar, y
le sigue SIDERPERU con un valor 2.75 y otras con un valor de 1.72.

Tabla 3

Matriz Perfil Competitivo

Aceros Arequipa SIDERPERU Otras

Factores críticos de éxito peso valor pond. valor pond valor pond
1) Búsqueda permanente de mejora de 0.12 4 0.48 4 0.48 3.00 0.36
procesos
2) Marketing agresivo 0.07 3 0.21 2 0.14 1.00 0.07
3) Cartera de clientes importantes 0.12 4 0.48 3 0.36 2.00 0.24
4) Participación de mercado 0.05 2 0.10 2 0.10 1.00 0.05
5) Impacto en rendimiento 0.12 4 0.48 3 0.36 2.00 0.24
6) Gestión de proveedores 0.08 3 0.24 3 0.24 2.00 0.16
7) Grado de diferenciación del producto 0.08 3 0.24 3 0.24 2.00 0.16
8) Alto nivel de experiencia 0.05 2 0.10 1 0.05 1.00 0.05
9) Acceso a la tecnología 0.08 3 0.24 2 0.16 1.00 0.08
10) Posicionamiento de marcas 0.07 3 0.21 2 0.14 1.00 0.07
11) Diversidad de productos 0.08 3 0.24 3 0.24 1.00 0.08
12) Precio competitivo de los productos 0.08 3 0.24 3 0.24 2.00 0.16
1.00 3.26 2.75 1.72
Nota. Adaptado de “El Proceso Estratégico: Un Enfoque de Gerencia,” por F.A. D’Alessio, 2008.
México D.F., México: Pearson.

El análisis de las cinco fuerzas de Porter sugiere que la industria es relativamente

fuerte con respecto a sus clientes y el ingreso de productos sustitutos. Así mismo
existen importantes barreras de entrada de nuevos competidores ya sea importadores
como empresas que deseen producir en el mercado local. Sin embargo, las
importaciones han incentivado una intensa rivalidad interna, el resultado es que la
empresa está respondiendo bien frente a sus competidores, proveedores, clientes y
productos sustitutos lo cual le permiten mantenerse en el mercado en un buen
posicionamiento a nivel del mercado peruano.
 13

VII. Evaluación Interna

7.1 Análisis Interno AMOFHIT

Para el análisis de AMOFHIT, se tomó en cuenta la información proporcionada
en el portal de Aceros Arequipa S.A., así como la información publicada por la misma
empresa.

a. Administración y Gerencia (A)

La administración y gerencia de Corporaciones Aceros Arequipa S.A., cuenta
con un directorio conformado por 12 miembros, el cual tiene como presidente del
directorio al Sr. Alfonso Peschiera Carrillo. La estructura orgánica de CAASA está
compuesta por seis gerencias y jefes de divisiones (ver Figura 4), ésta fomenta la
participación de todos sus trabajadores en la búsqueda de la mejora continua y
eficiencia a través de diversos programas de mejora que se han venido aplicando desde
el año 1992.
Cuenta con una estructura organizacional con enfoque gerencial, la cual facilita
un mejor desempeño en las diversas actividades, debido a la correcta distribución de las
distintas áreas funcionales existentes, sin embargo aún existe la burocracia dentro de la
organización (Class& Asociados SA, 2012b).
Las fortalezas son: (a) estructura organizacional que permite la participación de
los trabajadores en las diferentes áreas; (b) enfoque gerencial que permite delegar las
diversas funciones de la organización en seis gerencias.

Figura 4. Organigrama estructural de Corporación Aceros Arequipa S.A.

Tomado de “Gestión de Proyectos de Mejora Producción,” por Corporación Aceros
Arequipa S.A., 2012, Recuperado de:
http://www.cdi.org.pe/pdf/PNCP_2009/Proy_Mejora/CAA
Innovacion_InformePostulacion.pdf
 14

b. Marketing y ventas (M):

Aceros Arequipa continúa con su compromiso de informar al público en general
sobre temas relacionados a la construcción, es por eso que lanzó una nueva campaña
que busca generar conciencia en la población de la importancia de edificar viviendas
seguras. Para esto impulsa a las familias a que antes de invertir en la construcción de
sus casas se informen sobre los procesos constructivos básicos y sean conscientes que
nuestro país se encuentra ubicado en el anillo de fuego del Pacífico, lo que nos
posiciona como una zona con intensa actividad sísmica.
Basados en una filosofía de servicio y constante satisfacción del cliente cuenta
con un sistema de pre-venta implementado desde el año 2001 en Lima Metropolitana,
este se basa en las visitas frecuentes y regulares de los representantes de venta a
depósitos de materiales de construcción, ferreterías y otros puntos de distribución.
Gracias a ello, sus clientes pueden planificar compras y reducir inventarios, de esta
manera logra importantes ahorros gracias a la oportuna transferencia de mercadería en
las cantidades necesarias para reponer stocks (CAASA, 2013a)
Las fortalezas son: (a) fuertes acciones de publicidad y responsabilidad social;
(b) búsqueda de mejora de viviendas antisísmicas en el país; (c) sistema de preventa
adecuado.
c. Operaciones y logística (O)
La Compañía cuenta con dos sedes, una en Pisco y otra en Arequipa. La sede de
Pisco posee tres plantas: (a) de hierro esponja, (b) de palanquilla, y (c) de laminación.
Por su parte, la sede de Arequipa cuenta únicamente con una planta de laminación.
Durante los últimos años, las estrategias de la compañía se han basado principalmente
en lo siguiente: la integración vertical hacia atrás, a través de su planta de hierro
esponja, que le permite contar con abastecimiento parcial del insumo crítico (carga
metálica) y de su planta de fabricación de acero, lo que le asegura la palanquilla
necesaria para el proceso de laminación. La integración vertical hacia adelante, a través
de su subsidiaria Transportes Barcino S.A., la que forma parte de su sistema de
transporte propio. Así mismo está en la búsqueda permanente de mejoras en procesos y
eficiencias, los controles estadísticos y la obtención de estándares de calidad, así como
la permanente capacitación de su personal. Las mejoras operativas y la integración
vertical han contribuido a la reducción de costos en la compañía y a la mejora de su
competitividad (Apoyo & Asociados SA, 2013).
Las fortalezas son: (a) integración vertical hacia adelante y hacia atrás; (b)
búsqueda continua de mejora de sus procesos. Las debilidades son: (a) la planta de
Arequipa tiene poca implementación; (b) dependencia de proveedores extranjeros en
suministros de carga metálica.

d. Finanzas y contabilidad (F)

Aceros Arequipa S.A., es una sociedad anónima que cotiza en la Bolsa de
Valores de Lima (BVL). Su capital se encuentra distribuida en acciones comunes y
acciones de inversión de los cuales el 84.73% se encuentran en poder de inversionistas
nacionales. Al finalizar el periodo del 2012, el pasivo corriente aumentó en 15 % con
relación al existente al 31de diciembre de 2011. Esto se debido a la adquisiciones de
productos terminados para hacer frente al incremento del consumo del mercado de
acero. Paralelamente, el activo corriente disminuyó en 9% debido básicamente a una
reducción en el inventario de productos terminados, efecto que a su vez generó una
mejora en la caja de la compañía.
 15

Por otro lado, la compañía busca mantener una política conservadora de

liquidez. En ese sentido el ratio de liquidez al 31 de diciembre de 2012 fue de 1.38 (1.70
al 31 de diciembre de 2011), situación que se encuentra por encima de lo acordado. Con
respecto al ratio de endeudamiento, éste se situó en 1.03, en comparación al 0.95
existente al (31de diciembre de 2012). El manejo de la tesorería de la compañía ha
seguido criterios conservadores y no especulativos.
Al cierre del ejercicio de (31 de diciembre de 2012) el margen bruto fue 12.5%,
siendo menor al registrado en el año 2011 (22.0%), debido a que los precios de las
materias primas (chatarra, hierro esponja, etc.) que utiliza la compañía no se redujeron
en la misma proporción, lo que afectó a los márgenes. A partir del primer trimestre del
2013 se aprecia una recuperación de los precios promedios de venta, lo que está
contribuyendo a mejorar gradualmente los márgenes
(Memoria anual CAASA, 2012a).

Figura. 4 Evolución de ratios de rentabilidad de Corporación Aceros Arequipa. Tomado de

“Informe Anual 2012,”porApoyos y Asociados, 2012. Recuperado de:
http://www.aai.com.pe/files/instituciones_no_financieras/aceros_arequipa/ca/aceros_arequipa_c
a.pdf
Las fortalezas son: (a) eficiente gestión financiera. Las debilidades son: (a)
sensibilidad en las fluctuaciones del precio internacional del acero.

e. Recursos humanos(H)
Aceros Arequipa S.A. cuenta con 780 trabajadores aproximadamente, revisa
periódicamente los objetivos de calidad, medio ambiente, seguridad y salud
ocupacional, para asegurar el cumplimiento de sus políticas, promueve un ambiente de
trabajo que fomente el desarrollo y el bienestar de sus colaboradores, reconociendo sus
logros y aportes.
Garantizar la participación y consulta de los colaboradores en todos los
elementos del sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo, identifica los
peligros, evalúa y controla los riesgos de sus diversas actividades, con la finalidad de
proteger la integridad y salud ocupacional de las personas que trabajan en sus
operaciones, (políticas de sistema integrado de gestión). Tiene un bajo índices de
rotación, lo cual ha permitido un mayor compromiso, así como el fortalecimiento de la
cultura organizacional lo que le permite un crecimiento continuo a la organización
(CAASA, 2013b).
 16

Las fortalezas son: (a) sistema de integración de personal; (b) bajos índices de
rotación de personal; (c) personal altamente calificado. debilidades son: (a) la
migración del personal más capacitado a otras empresas de la competencia.

f. Sistemas de información y comunicaciones(I)

El sistema de comunicación de Aceros Arequipa ha creado un sistema de
distribución que privilegia la cercanía de la empresa al mercado. Acortar esta distancia
le ha permitido asegurar la presencia de la marca en todos los puntos de venta posibles
en todo el país. Con esto, el cliente recibe el constante apoyo de vendedores,
representantes y regularmente información sobre la empresa, sus productos, servicios y
cambios que en ella se operan. La información acerca de los productos y servicios de
Aceros Arequipa se encuentra navegando por sus portales y se tiene acceso a
información valiosa, así como consejos de seguridad, diseño y otros temas de interés.
Como parte del programa de comunicación interna, la corporación viene
ejecutando desde el año 2009 la campaña "Héroes de Aceros", comic que busca
transmitir a los trabajadores y sus familias los valores de la compañía y reforzar el
orgullo de pertenencia a la empresa, creando además canales de comunicación propios a
través de un concepto con el cual se sienten profundamente identificados; por otra parte,
también la comunicación básicamente está utilizando las llamadas telefónicas, el
servicio de correo electrónico, memorandos, informes, entre otros (CAASA, 2013b).
Las fortalezas son: a) eficientes sistemas de comunicación.

g. Tecnología investigación y desarrollo (T)

Aceros Arequipa viene invirtiendo sostenidamente en el desarrollo de sistemas
avanzados de gestión, habiendo obtenido recientemente las recertificaciones para las
Normas Internacionales ISO 14001 (Sistema de Gestión Ambiental), OSHAS 18001
(Sistema de Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional), e ISO 9001 (Sistema de
Gestión de Calidad), las cuales se suman a su Programa de Adecuación y Manejo
Ambiental (PAMA). Incrementa la fabricación de sus productos con los más altos
estándares en calidad, seguridad y cuidado del medio ambiente, cumpliendo con las
exigencias más altas del mercado nacional e internacional.
La tecnología utilizada sitúa a la planta de Pisco como la más moderna de
Sudamérica. Como parte de su plan estratégico de desarrollo y con el objetivo de seguir
liderando el mercado siderúrgico del Perú, Corporación Aceros Arequipa S.A., culminó
la ampliación de su segunda planta de laminación en Pisco, tras concluir la construcción
del nuevo tren laminador que permite que la empresa alcance una producción total de
1'350,000 toneladas anuales de producto terminado a Nivel Corporativo. La inversión
para la construcción de este proyecto ascendió a US $145 millones de dólares en
tecnología de última generación que permitirá acompañar el desarrollo de los mercados
de Construcción, Minería y Manufactura, situando a esta planta como la más moderna
de Sudamérica. La inauguración de esta nueva planta de laminación en Pisco es un paso
más dentro de su plan de innovación y desarrollo continuo, asegurando así la atención
de la demanda tanto del mercado nacional como internacional con niveles de excelencia
en servicio y de control de calidad en los productos. La planta se asienta sobre un
terreno de 28,000 m2. y cuenta con dos naves industriales; la primera que alberga los
equipos del tren laminador (producción), y la segunda alberga la zona de carga de
palanquilla y de evacuación de paquetes. Además, tiene un área de 6,100 m² para
almacenaje de productos terminados (CAASA, 2013c).
Las fortalezas son: (a) moderna tecnología; (b) procesos productivos con
certificaciones mundiales.
 17

Luego del análisis AMOFHIT realizado se han identificado las siguientes

fortalezas y debilidades.

Fortalezas

1) Estructura organizacional permite la participación de los trabajadores en las

diferentes áreas.
2) Enfoque gerencial que permite delegar las diversas funciones de la organización en
seis gerencias.
3) Fuertes acciones de publicidad y responsabilidad social.
4) Sistema de preventa adecuado.
5) Búsqueda continua de mejora de sus procesos.
6) Integración vertical hacia adelante y hacia atrás.
7) Eficiente gestión financiera.
8) Sistema de integración de personal.
9) Bajos índices de rotación de personal.
10) Personal altamente calificado.
11) Eficientes sistemas de comunicación.
12) Moderna tecnología.
13) Procesos productivos con certificaciones mundiales.

Debilidades

1) La planta de Arequipa tiene poca implementación.

2) Sensibilidad en las fluctuaciones del precio internacional del acero.
3) Dependencia de proveedores extranjeros en suministros de carga metálica.
4) La migración del personal más capacitado a otras empresas de la competencia.
 18

7.2 Matriz Evaluación de los Factores Internos (MEFI)

Tabla 4

Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI) para Corporación Aceros Arequipa

Peso
Factores Determinantes Peso Clasificación
Ponderado
Fortalezas

1) Estructura organizacional que permite la participación de 0.10 4 0.40

los trabajadores en las diferentes áreas.
2) Enfoque gerencial que permite delegar las diversas 0.10 4 0.40
funciones de la organización en seis gerencias.
3) Sistema de preventa adecuado. 0.07 3 0.21
4) Integración vertical hacia adelante y hacia atrás. 0.10 4 0.40
5) Búsqueda contínua de mejora de sus procesos. 0.07 3 0.21
6) Eficiente gestión financiera 0.10 4 0.40
7) Personal altamente calificado. 0.07 3 0.21
8) Fuertes acciones de publicidad y responsabilidad social. 0.10 4 0.40
9) Eficientes sistemas de comunicación. 0.06 3 0.18
10) Moderna tecnología. 0.07 3 0.21
0.84 3.02
Factores determinantes
Debilidades

1) La planta de Arequipa tiene poca implementación. 0.04 2 0.08

2) Sensibilidad en las fluctuaciones del precio internacional 0.04 2 0.08

del acero.
3) Dependencia de proveedores extranjeros en suministros 0.05 1 0.05
de carga metálica.
4) La migración del personal más capacitado a otras 0.03 2 0.06
empresas de la competencia.

0.16 0.27

Total 1 3.29

La Matriz de EFI de Corporación Aceros Arequipa cuenta con 14 factores

determinantes de éxito. El valor de 3.29 indica que las fortalezas predominan.
Desarrollar estrategias internas para mejorar las debilidades mayores y menores
permitirá contar con mayor consistencia en el sector.
 19

VIII. Los Objetivos de Largo Plazo (OLP)

Según la visión recomendada se han considerado los siguientes OLP para

realizarse en el periodo del 2013 al 2025.

Visión:
Ser el primer Grupo Siderúrgico líder en el mercado Peruano para el año 2025
del acero con creciente y activa presencia en el mercado extranjero, soportado por una
organización moderna y altamente calificada, integrado en toda la cadena de valor y
ubicado entre los más rentables de la región Latinoamericana, brindando un excelente
servicio y velando por la integridad, superación, fidelización de los colaboradores y
clientes.

OLP1: Incrementar la fabricación de productos de aceros de 1’350,000

toneladas métricas en el 2013 a 2‘000,000 de toneladas al 2025.
OLP2: Incrementar la participación de ventas del 58% en el 2013 al 70% en el
2025.
OLP3: Incrementar la Utilidad Neta de 668 N/S en el 2012 a 1,500 US s/MM al
2025.
OLP4: Incrementar el Retorno sobre Patrimonio (ROE = Utilidad / Patrimonio)
de 3.6% en el 2012 a 18% al 2025.
OLP5: Incrementar el índice de Clima Laboral de 60% en el 2013 a 80% al
2025.
OLP6: Incrementar las plantas siderúrgicas de 2 en el 2013 a 4 al 2025.

IX. Formulación de Estrategias

En los capítulos preliminares y durante la evaluación externa e interna se han

desarrollado matrices que constituyen la base para el desarrollo del proceso estratégico,
a partir del cual se definirán las estrategias que permitirán a Aceros Arequipa alcanzar la
visión deseada.

9.1 Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA)

La matriz FODA emplea como insumos las fortalezas y debilidades definidas en
la Matriz de Evaluación de los Factores Internos (MEFI), así como las oportunidades y
amenazas identificadas durante la etapa de evaluación externa y que se encuentran en la
Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE). A partir de las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas se busca identificar de manera intuitiva las
estrategias adecuadas en los cuadrantes que definen la matriz, con la finalidad de: (a)
utilizar las fortalezas para sacar ventajas de las oportunidades (FO); (b) mejorar las
debilidades para sacar ventajas de las oportunidades (DO); (c) utilizar las fortalezas para
neutralizar las amenazas (FA); y (d) mejorar las debilidades y evitar las amenazas (DA)
(D’Alessio, 2008) (ver Tabla 5).
Tabla 5
Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) para CAASA
Análisis Externo/ Análisis Interno
Oportunidades
1. Incremento de la expansión urbano a nivel de
estratos socio económicos bajos.
2. Crecimiento de la economía que puede
reflejarse en nuevos programas habitacionales,
mayor demanda del sector comercio.
3. Amplia brecha entre oferta y demanda de
viviendas lo que impulsa la construcción.
4. Avances de nuevas formas de comunicación.
5. Mejor calidad y eficiencia de los recursos en el
entorno.
6. Apertura de nuevos mercados.
7. aprovechar la alianza del pacifico y las
inversiones que provienen de esta.
Continúa…
Fortalezas Debilidades
1. Estructura organizacional permite la participación de 1. La planta de Arequipa tiene poca implementación.
los trabajadores en las diferentes áreas. 2. Sensibilidad en las fluctuaciones del precio
2. Enfoque gerencial que permite delegar las diversas internacional del acero.
funciones de la organización en seis gerencias. 3. Dependencia de proveedores extranjeros en
3. Fuertes acciones de publicidad y responsabilidad suministros de carga metálica.
social. 4. La migración del personal más capacitado a otras
4. Sistema de preventa adecuado. empresas de la competencia.
5. Búsqueda continúa de mejora de sus procesos.
6. Integración vertical hacia adelante y hacia atrás.
7. Eficiente gestión financiera.
8. Sistema de integración de personal.
9. Bajos índices de rotación de personal.
10. Personal altamente calificado.
11. Eficientes sistemas de comunicación.
12. Moderna tecnología.
13. Procesos productivos con certificaciones mundiales.
Estrategias FO – Explotar Estrategias DO - Buscar
Gestionar un programa de adquisición de maquinaria de
Penetrar en el mercado a los niveles b,c,d con el desarrollo
última tecnología para la planta de Arequipa D1, O1.
de nuevos productos F3,F4,O2,O3.
Implementar en la planta de Arequipa la innovación y el
Desarrollar nuevos mercados con la creación de las 2
desarrollo continuo a través de nuevos procesos y
nuevas plantas F(todas), O(todas).
excelencia en servicio D1, O5.
Desarrollar Alianzas estratégicas con empresas
Implementar la malla de incentivo y línea de carrera para
importadoras del exterior para la comercialización de
todo el personal D4, O (todas).
productos F3, F6, O2, O3.
Minimizar los costos de producción para contrarrestar la
Implantar sistemas de gestión para el abastecimiento de fluctuación del acero implementando sistemas de gestión
productos chatarra F5,F7,O5. con proveedores de alcance mundial D2, D3.
 21

Continúa…

Análisis Externo/Análisis Interno Fortalezas Debilidades

1. Estructura organizacional permite la 1. La planta de Arequipa tiene poca implementación.

participación de los trabajadores en las 2. Sensibilidad en las fluctuaciones del precio
diferentes áreas. internacional del acero.
2. Enfoque gerencial que permite delegar las 3. Dependencia de proveedores extranjeros en
diversas funciones de la organización en seis suministros de carga metálica.
gerencias. 4. La migración del personal más capacitado a otras
3. Fuertes acciones de publicidad y responsabilidad empresas de la competencia.
social.
4. Sistema de preventa adecuado.
5. Búsqueda continua de mejora de sus procesos.
6. Integración vertical hacia adelante y hacia atrás.
7. Eficiente gestión financiera.
8. Sistema de integración de personal.
9. Bajos índices de rotación de personal.
10. Personal altamente calificado.
11. Eficientes sistemas de comunicación.
12. Moderna tecnología.
13. Procesos productivos con certificaciones
mundiales.

Amenazas Estrategias FA – Confrontar Estrategias DA - Evitar

1. Inestabilidad económica que limita la inversión en
grandes proyectos.
2. Alto nivel de sobre producción.
3. Tamaño de mercado nacional reducido lo que limita el
crecimiento de la empresa.
4. Débil desarrollo de la industria metal mecánica local.
5. Contaminación ambiental por desperdicios o desechos.
6. Barreras de ingreso al mercado.
7. Falta de promoción de entrada de inversiones del
tratado de libre comercio (TLC) de Asia - Pacifico.
Implementar una Gestión del Riesgo de nivel mundial con
la ayuda de personas especializadas F(todas), A(todas).
Desarrollar Alianzas estratégicas con empresas
importadoras del exterior para la comercialización de
productos F5,F7,F8,F9,F10,F13,A2,A3,A4,A6,A7.
Aprovechar los Tratados de libre comercio (TLC) para
colocar nuestros productos en el exterior D2,D3,A2, A3,
A6.
Desarrollar programas de monitoreo de impacto ambiental
para promover un mejor tratamiento de residuos o
desechos.D1, A5.

Nota. Adaptado de “El Proceso Estratégico: Un Enfoque de Gerencia,” por F.A. D’Alessio, 2008. México D.F., México: Pearson.
9.2 Matriz Boston Consulting Group (MBCG)
Esta matriz tiene base en la relación estrecha entre la participación de mercado y la
generación de efectivo con la tasa de crecimiento de las ventas en la industria. La matriz BCG
ayuda a identificar qué sector o sectores del distrito están en una posición más competitiva que los
otros sectores en términos de su participación del mercado y tasa de crecimiento. El resultado
permite evaluar la estrategia global, así como a determinar su posición competitiva en el mercado y
decidir el rumbo que tomarán los sectores productivos (D´Alessio, 2008).

Tabla 7

Lista de Productos de la Matriz BCG de Aceros Arequipa

División Participación en el mercado 2012 Crecimiento de la industria 2012

1) Barras de construcción
58% 23%
perfiles y planchas

La participación de CAAS.A. en la industria es alta, pues tienen el mayor porcentaje de las

ventas, las estrategias propuestas son:

 Ampliar el acceso al sistema de preventas para todos los segmentos de nuestra población.
 Impulsar la estratégica Implementación en la planta de Arequipa con innovación y el
desarrollo continuo a través de nuevos procesos y excelencia en servicio
 Consolidarlas Alianzas estratégicas con empresas importadoras del exterior para la
comercialización de productos con menores costos.

POSICIÓN DE LA PARTICIPACION DE MERCADO RELATIVA EN LA

INDUSTRIA
Alta Baja
TASA DE CRECIMIENTO DE LAS

0.5 0
VENTAS DE LA INDUSTRIA

Alta
25 1

Baja
-25

Figura 5. Matriz BCG para CAAS.A.

Adaptado de “El Proceso Estratégico: Un Enfoque de Gerencia,” por F.A. D’Alessio, 2008. México D.F.,
México: Pearson.
 23

X. Las Estrategias Seleccionadas (Propuestas)

Las estrategias propuestas y seleccionadas después de haber realizado el análisis FODA,

BCG, son las siguientes:

Tabla 7
Estrategias seleccionadas

Estrategias
1. Penetrar en el mercado a los niveles b,c,d con el desarrollo de nuevos productos.
2. Desarrollar nuevos mercados con la creación de las 2 nuevas plantas.
3. Desarrollar Alianzas estratégicas con empresas importadoras del exterior para la comercialización de
productos.
4. Implantar sistemas de gestión para el abastecimiento de productos chatarra.
5. Gestionar un programa de adquisición de maquinaria de última tecnología para la planta de Arequipa.
6. Implementar en la planta de Arequipa la innovación y el desarrollo continuo a través de nuevos
procesos y excelencia en servicio.
7. Implementar la malla de incentivo y línea de carrera para todo el personal.
8. Minimizar los costos de producción para contrarrestar la fluctuación del acero implementando sistemas
de gestión con proveedores de alcance mundial.
9. Implementar una Gestión del Riesgo de nivel mundial con la ayuda de personas especializadas.
10. Aprovechar los Tratados de libre comercio (TLC) para colocar nuestros productos en el exterior.
11. Desarrollar programas de monitoreo de impacto ambiental para promover un mejor tratamiento de
residuos o desechos.
12. Ampliar el acceso al sistema de preventas para todos los segmentos de nuestra población.
13. Impulsar la estratégica Implementación en la planta de Arequipa con innovación y el desarrollo
continuo a través de nuevos procesos y excelencia en servicio
14. Consolidar las Alianzas estratégicas con empresas importadoras del exterior para la comercialización
de productos con menores costos.

Nota. Adaptado de “El Proceso Estratégico: Un Enfoque de Gerencia,” por F.A. D’Alessio, 2008. México
D.F., México: Pearson.

XI. Implementación Estratégica

La implementación estratégica consiste en convertir los planes estratégicos en acciones y

después en resultados, la sola formulación de la estrategia no garantiza una implementación exitosa,
es más se corre el riesgo de no ejecución. Para conseguir el paso de la formulación a la acción se
requiere de un liderazgo y una cultura organizacional comprometida con la visión de la
organización, en este caso de Corporación Aceros Arequipa S.A. (D’Alessio, 2008).
Después de haberse definido los Objetivos de Largo Plazo (OLP) que permitirán de ser
alcanzados, lograr la visión de Aceros Arequipa y continuando con el proceso estratégico, se
definirán los Objetivos de Corto Plazo (OCP), de manera que se puedan marcar los hitos que
 24

indiquen si se está en el rumbo correcto y mantener un grado de control aceptable en la fase de

implementación estratégica. La implementación tiene cuatro elementos claves: (a) los Objetivos de
Corto Plazo (OCP), (b) las políticas, (c) los recursos (D’Alessio, 2008).

11.1 Objetivos de Corto Plazo

Los Objetivos de Corto Plazo (OCP) son los hitos mediante los cuales, a través de cada
estrategia, se alcanzan los Objetivos de Largo Plazo (OLP).

OLP 1 Incrementar la fabricación de productos aceros de 1’350,000 tonelada métricas en el 2013

a 2‘000,000 toneladas al 2025.
OCP1.1 Incrementar en un 20% anual, nuestro presupuesto de producción para aquellos
productos que tienen mayor aceptación en el mercado extranjero a partir del 2014
al 2025.

OLP 2 Incrementar la participación de ventas del 58% en el 2013 al 70% en el 2025.

OCP 2.1 Implementar una pasantía anual por nuestras plantas para todos nuestros clientes
nacionales y extranjeros lo cual será una vitrina.
OCP 2.2 Obsequiar a los 10 mejores clientes un tours turístico anual.

OLP 3 Incrementar la Utilidad Neta de 668 N/S en el 2012 a 1,500 N/S MM al2025.
OCP 3.1 Reducir los costos fijos por unidad de producto en 1% por año, creando una
“cultura del control de los costos” a partir del 2014 al 2025.
OCP 3.2 Ejecutar dos campañas publicitarias por año donde se impulsen paquetes
comerciales de los productos que generen mayor rentabilidad a partir del 2014 al
2025.
OCP 3.3 Reducir gastos de la gestión de compras en un 1.5% por año mediante compras
corporativas a partir del 2014 al 2025
OCP 3.4 Programar cada 6 meses el sistema de la gestión para el abastecimiento de
productos chatarra para hacer el estudio de reducción de costos para la fabricación
de nuestros productos.

OLP 4 Incrementar el Retorno sobre Patrimonio (ROE = Utilidad / Patrimonio) de 3.6% en el 2012
a 18% al 2025.
OCP 4.1 Generar un plan de inversiones por año en que el 30% de sus activos se
adquieran mediante arrendamiento financiero a partir del 2014 al 2025.

OLP 5 Incrementar el índice de Clima Laboral de 60% en el 2013 a 80% al 2025.

OCP 5.1 Promover la línea de carrera a través de la promoción interna de por lo menos
50% de nuevos puestos sean asumidos por convocatoria interna del 2014 al 2025.
OCP 5.2 Premiar a los 3 mejores colaboradores del periodo, ofreciendo 1 beca universitaria,
de maestría o doctorado a partir del 2014 al 2025.
OCP 5.3 Organizar dos eventos recreativos por año del 2014 al 2025.
OCP 5.4 Implementar dos programas de capacitación por área semestralmente del 2014 al
2025.
 25

OLP 6 Incrementar las plantas siderúrgicas de 2 en el 2013 a 4 al 2025.

OCP 6.1 Desarrollar dos estudios de mercado en los próximos 3 años para medir cuál de
las regiones de nuestro país tiene mayor demanda de productos de acero.
OCP 6.2 Implementar un programa el cual nos permita hacer un seguimiento de nuestras
ventas por los últimos 4 años para el momento de abrir las nuevas plantas saber qué
capacidad de producción debe tener del 2014 al 2018.

11.2 Recursos asignados a los OCP

Para poder llevar a cabo las estrategias necesarias para alcanzar los OCP es necesario
disponer de una serie de recursos financieros, físicos, humanos y tecnológicos (Ver Tabla 8, Tabla
9, Tabla 10, Tabla 11, Tabla 12, Tabla 13). Estos recursos han sido identificados exhaustivamente
con la finalidad de evitar desorden o retrasos durante la puesta en acción del plan, de manera que se
tomen las acciones correspondientes para que los recursos necesarios estén disponibles dónde,
cómo, cuándo se necesitan y se tenga pleno conocimiento y control de la asignación real de los
mismos (D’Alessio, 2008).

Tabla 8

Recursos para Objetivos de Corto Plazo para el Objetivo de Largo Plazo 1

Objetivos de Corto Plazo Asignación de recursos

OCP1.1
Incrementar en un 20% anual, nuestro
presupuesto de producción para aquellos
productos que tienen mayor aceptación en el
mercado extranjero del 2014 al 2025.
Recursos financieros: Ninguno.
Recursos físicos: Ninguno.
Recursos humanos: Personal capacitado.
Recursos tecnológicos: Sistemas
computarizados.

Tabla 9

Recursos para Objetivos de Corto Plazo para el Objetivo de Largo Plazo 2

OCP 2.1
Implementar una pasantía anual por nuestras
plantas para todos nuestros clientes
nacionales y extranjeros lo cual será una
vitrina.
OCP 2.2
Obsequiar a los 10 mejores clientes un tours
turístico anual.
Recursos financieros: S/ 10,000.00 anuales.
Recursos físicos: Auditorios, movilidad y
comedores.
Recursos humanos: Personal capacitado y
técnico.
Recursos tecnológicos: Proyectores y PC.
Recursos financieros: S/ 50,000.00 anuales
Recursos físicos: Ninguno.
Recursos humanos: Representante de la
empresa.
Recursos tecnológicos: Ninguno.

Tabla 10
Recursos para Objetivos de Corto Plazo para el Objetivo de Largo Plazo
OCP 3.1
Reducir los costos fijos por unidad de
producto en 1% por año, creando una “cultura
del control de los costos” a partir del 2014 al
2025.
OCP 3.2
Ejecutar dos campañas publicitarias por año
donde se impulsen paquetes comerciales de
los productos que generen mayor rentabilidad
a partir del 2014 al 2025.
OCP 3.3
Reducir gastos de la gestión de compras en un
1.5% por año mediante compras corporativas
a partir del 2014 al 2025
OCO 3.4
Programar cada 6 meses el sistema de la
gestión para el abastecimiento de productos
chatarra para hacer el estudio de reducción de
costos para la fabricación de nuestros
productos.
Tabla 11
Recursos para Objetivos de Corto Plazo para el Objetivo de Largo Plazo 4
OCP 4.1
Generar un plan de inversiones por año en
que el 30% de sus activos se adquieran
mediante arrendamiento financiero a partir
del 2014 al 2025.
26
Recursos financieros: Ninguno.
Recursos físicos: Ninguno.
Recursos humanos: Personal calificado.
Recursos tecnológicos: PC, internet.
Recursos financieros: S/ 100,000.00
anuales.
Recursos físicos: Ninguno.
Recursos humanos: Personal especializado.
Recursos tecnológicos: PC, internet.
Recursos financieros: Ninguno.
Recursos físicos: Almacén y transporte.
Recursos humanos: Personal especializado.
Recursos tecnológicos: PC, internet.
Recursos financieros: 60,000.00 semestral.
Recursos físicos: Oficinas.
Recursos humanos: Personal calificado.
Recursos tecnológicos: Sistemas
computarizados.
Recursos financieros: Ninguno.
Recursos físicos: Ninguno.
Recursos humanos: Asesor financiero.
Recursos tecnológicos: Sistemas
computarizados.

Tabla 12
Recursos para Objetivos de Corto Plazo para el Objetivo de Largo Plazo 5
OCP 5.1
Promover la línea de carrera a través de la
promoción interna de por lo menos el 50% de
nuevos puestos sean asumidos por
convocatoria interna del 2014 al 2025.
OCP 5.2
Premiar a los 3 mejores colaboradores del
periodo, ofreciendo 1 beca universitaria, de
maestría o doctorado a partir del 2014 al 2025.
OCP 5.3
Organizar dos eventos recreativos por año del
2014 al 2025
OCP 5.4
Implementar dos programas de capacitación
por área semestralmente del 2014 al 2025
Tabla 13
Recursos para Objetivos de Corto Plazo para el Objetivo de Largo Plazo 6
OCP6.1
Desarrollar dos estudios de mercado en los
próximos 3 años para medir cuál de las
regiones de nuestro país tiene mayor demanda
de productos de acero.
OCP6.2
Implementar un programa el cual nos
permita hacer un seguimiento de nuestras
ventas por los últimos 4 años para el
momento de abrir las nuevas plantas saber
qué capacidad de producción debe tener del
2014 al 2018.
27
Recursos financieros: Ninguno.
Recursos físicos: Ninguno.
Recursos humanos: Personal calificado.
Recursos tecnológicos: PC, Sistemas
computarizados.
Recursos financieros: 60,000.00 anuales.
Recursos físicos: Ninguno.
Recursos humanos: Personal calificado.
Recursos tecnológicos: Ninguno.
Recursos financieros: 40,000.00 anual.
Recursos físicos: Ninguno.
Recursos humanos: Personal en general.
Recursos tecnológicos: Ninguno.
Recursos financieros: 40,000.00 anual.
Recursos físicos: Auditorio, mobiliario.
Recursos humanos: Personal especializado.
Recursos tecnológicos: PC, proyectores.
Recursos financieros: 20,000.00 anual.
Recursos físicos: ninguno.
Recursos humanos: ninguno.
Recursos tecnológicos: ninguno.
Recursos financieros: 30,000.00 anual.
Recursos físicos: Oficinas.
Recursos humanos: Personal especializado.
Recursos tecnológicos: Programas de PC,
internet.

11.3 Políticas de cada Estrategia
Las políticas dan las pautas y límites para realizar las estrategias, además están alineadas con
los valores y encaminadas a alcanzar la visión de Aceros Arequipa (ver Tabla 14). A continuación
se muestran las políticas relacionadas con las estrategias retenidas.
Tabla 14
Políticas vs. Estrategias
Estrategias
1. Penetración del mercado a los niveles b,c,d con el
desarrollo de nuevos productos.
2. Desarrollo de nuevos mercados con la creación de las 2
nuevas plantas.
3. Desarrollar Alianzas estratégicas con empresas
importadoras del exterior para la comercialización de
productos
4. Implantar sistemas de gestión para el abastecimiento
de productos chatarra.
5. Gestionar un programa de adquisición de maquinaria de
última tecnología para la planta de Arequipa.
6. Implementar en la planta de Arequipa la innovación y
el desarrollo continuo a través de nuevos procesos y
excelencia en servicio.
7. Implementar la malla de incentivo y línea de carrera
para todo el personal.
8. Minimizar los costos de producción para contrarrestar la
fluctuación del acero implementando sistemas de
gestión con proveedores de alcance mundial.
9. Aprovechar los Tratados de libre comercio (TLC) para
colocar nuestros productos en el exterior.
10. Desarrollo de programas de monitoreo de impacto
ambiental para promover un mejor tratamiento de
residuos o desechos.
11. Desarrollar programas de monitoreo de impacto
ambiental para promover un mejor tratamiento de
residuos o desechos.
12. Ampliar el acceso al sistema de preventas para todos los
segmentos de nuestra población.
13. Impulsar la estratégica Implementación en la planta de
Arequipa con innovación y el desarrollo continuo a
través de nuevos procesos y excelencia en servicio.
14. Consolidar las Alianzas estratégicas con empresas
importadoras del exterior para la comercialización de
productos con menores costos.
28
Políticas
P1. Mejorar la calidad del producto/
servicio.
P2. Impulsar la realización de negocios
corporativos.
P3. Facilidad de acceso a la calidad de
los productos.
P4. Impulsar el programa de las 5s
P5. Incentivar el respeto por el medio
ambiente.
P6. Adquisición de tecnología avanzada.
P7. Desarrollar programas de
capacitación para los colaboradores.
P8. Atmósfera agradable con alta gestión
del recurso humano.
P9. Fidelización a nuestros proveedores.
P10. Obtener información de las
expectativas de los consumidores de
productos en el extranjero.
P11. Reducir el impacto ambiental de
nuestras actividades.
P12 Incentivar el respeto por el medio
ambiente.
P13 Facilidad de acceso a la calidad de
los productos.
P14 Adquisición de tecnología avanzada.
P15 Obtener información de las
expectativas de los consumidores de
productos en el extranjero.
 29

Capítulo XII: Evaluación Estratégica

El proceso de evaluación es un proceso permanente y se realiza en todo momento en el

proceso estratégico (D’Alessio, 2008). Además Rumelt (citado en D’Alessio, 2008) indica que la
revisión de las estrategias implica evaluar consistencia y consonancia, luego la factibilidad y
finalmente la evaluación de la ventaja.

12.1 Tablero de Control Balanceado (BalancedScorecard)

El tablero de control fue concebido por Kaplan y Norton (D’Alessio, 2008) como el cierre
del vacío entre lo que la organización debería hacer y lo que hace, y nos lleva a lograr cuatro
resultados estratégicos: (a) accionistas satisfechos, (b) clientes contentos, (c) procesos productivos,
y (d) empleados motivados. Este tablero nos permite tener una visión integral y holística de la
organización, facilitando la evaluación estratégica por la medición y comparación, lo que sirve para
una implementación exitosa de la estrategia porque nos permite visualizar hacia donde estamos
yendo y corregir oportunamente si fuera necesario (ver Tabla 15).

XIII. Plan Estratégico Integral

En la Tabla 16 se muestra el Plan Estratégico Integral de Corporación Aceros Arequipa, este

permite apreciar la visión integral para la corporación.
 30

Tabla 15

Tablero de Control Balanceado

Objetivos Indicadores Unidades

Perspectiva financiera
Incrementar en un 20% anual, nuestro presupuesto de Porcentaje de Porcentaje
OCP 1.1 producción para aquellos productos que tienen mayor incremento
aceptación en el mercado extranjero del 2014 al 2025.
Generar un plan de inversiones por año en que el 30% Porcentaje de Porcentaje
OCP 4.1 de sus activos se adquieran mediante arrendamiento financiero inversión
a partir del 2014 al 2025.
Perspectiva de procesos internos
Reducir los costos fijos por unidad de producto en 1% Porcentaje de Porcentaje
OCP 3.1 por año, creando una “cultura del control de los costos” reducción
a partir del 2014 al 2025.

Organizar dos eventos recreativos por año del 2014 al 2025. Número de Número
OCP 5.3
eventos

Implementar un programa el cual nos permita hacer un

seguimiento de nuestras ventas por los últimos 4 años para el Número de
OCP6.2 Número
momento de abrir las nuevas plantas saber qué capacidad de programas
producción debe tener del 2014 al 2018.
Perspectiva de clientes

Implementar una pasantía anual por nuestras plantas para todos Número de Número
OCP 2.1 nuestros clientes nacionales y extranjeros lo cual será una clientes
vitrina, del 2014 al 2025

Obsequiar a los 10 mejores clientes un tours turístico anual del Número de Número
0CP 2.2 clientes
2014 al 2025.
Ejecutar dos campañas publicitarias por año donde se impulsen Número de Número

OCP 3.2 paquetes comerciales de los productos que generen mayor

campañas
rentabilidad del 2014 al 2025.
OCP 6.1 Desarrollar dos estudios de mercado en los próximos 3 años Número de Número
para medir cuál de las regiones de nuestro país tiene mayor estudios de
demanda de productos de acero del 2014 al 2025. mercado
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
OCP 3.4 Programar cada 6 meses el sistema de la gestión para el Número de Número
abastecimiento de productos chatarra para hacer el estudio de gestiones
reducción de costos para la fabricación de nuestros productos
del 2014 al 2025.
OCP 5.1 Promover la línea de carrera a través de la promoción interna Número de Número
de por lo menos el 50% de nuevos puestos sean asumidos por puestos
convocatoria interna del 2014 al 2025.
 31

OCP 5.2 Premiar a los 3 mejores colaboradores del periodo, ofreciendo Número de becas Número
1 beca universitaria, de maestría o doctorado a partir del 2014
al 2025.
OCP 5.4 Implementar dos programas de capacitación por área Número de Número
semestralmente del 2014 al 2025 programas
TABLA 16

Plan Estratégico Integral para Aceros Arequipa

Somos una Visión

empresa que
brinda al Ser el primer Grupo Siderúrgico líder en el mercado Peruano para el año 2025 del acero con creciente y activa presencia en el mercado extranjero, soportado por una organización moderna y altamente calificada, integrado en toda la cadena de valor y ubicado entre los más rentables de la región Latinoamericana,
Valores
mercado brindando un excelente servicio y velando por la integridad, superación, fidelización de los colaboradores y clientes.
peruano
soluciones de
acero, Estrategias OLP 1 OLP 2 OLP 3 OLP 4 OLP 5 OLP 6 Políticas • Liderazgo, tanto
Penetración del mercado a los niveles b,c,d con el desarrollo de nuevos a nivel corporativo
mejorando de X X X
productos.
forma P1. Mejorar la calidad del producto/ como personal, lo
Desarrollo de nuevos mercados con la creación de las 2 nuevas plantas. X X X X servicio. que implica el
permanente el
servicio a P2. Impulsar la realización de negocios poder contar con un
Desarrollar Alianzas estratégicas con empresas importadoras del exterior X X X corporativos. espíritu
nuestros para la comercialización de productos.
clientes, la P3. Facilidad de acceso a la calidad de emprendedor que
Implantar sistemas de gestión para el abastecimiento de productos
calidad de X los productos. sea capaz de
chatarra.
nuestros P4. Impulsar el programa de las 5s innovar.
Gestionar un programa de adquisición de maquinaria de última tecnología
productos y la P5. Incentivar el respeto por el medio • Excelencia,
para la planta de Arequipa. X
eficiencia de ambiente. mejora continua de
los procesos, Implementar en la planta de Arequipa la innovación y el desarrollo P6. Adquisición de tecnología avanzada. nuestros procesos,
X X X
contando con continuo a través de nuevos procesos y excelencia en servicio. P7. Desarrollar programas de la calidad de
tecnología de capacitación para los colaboradores. nuestros productos,
Implementar la malla de incentivo y línea de carrera para todo el personal. X
punta, P8. Atmosfera agradable con alta gestión el servicio a
generando una del recurso humano. nuestros clientes.
alta Minimizar los costos de producción para contrarrestar la fluctuación del P9. Fidelización a nuestros proveedores. • Enfoque al
X X X
rentabilidad acero implementando sistemas de gestión con proveedores de alcance P10. Obtener información de las Cliente,
mundial. expectativas de los consumidores de conocimiento de las
para la
empresa productos en el extranjero. necesidades y la
Aprovechar los Tratados de libre comercio (TLC) para colocar nuestros
siendo X X X P11. Reducir el impacto ambiental de solución a sus
productos en el exterior.
sostenible en nuestras actividades. problemas, para
el tiempo. Desarrollo de programas de monitoreo de impacto ambiental para lograr siempre el
X objetivo de superar
Laboramos promover un mejor tratamiento de residuos o desechos.
con un OCP 1.1 OCP 2.1 OCP 3.1 OCP 4.1 OCP 5.1 OCP6.1 sus expectativas.
personal Tablero de control Perspectivas Incrementar en un 20% Implementar una pasantía Reducir los costos fijos por Generar un plan de inversiones Promover la línea de Desarrollar dos estudios de Tablero de control • Compromiso,
Misión altamente anual, nuestro presupuesto anual por nuestras plantas unidad de producto en 1% por por año en que el 30% de sus carrera a través de la mercado en los próximos 3 con los logros
calificado y de producción para aquellos para todos nuestros año, creando una “cultura del activos se adquieran mediante promoción interna de años para medir cuál de las corporativos y del
productos que clientes nacionales y control de los costos” a partir arrendamiento financiero a por lo menos el 50% de regiones de nuestro país tiene equipo, con la
comprometido extranjeros lo cual será nuevos puestos sean mayor demanda de productos
tienen mayor aceptación en del 2014 al 2025. partir del 2014 al 2025.
creando familia, las
el mercado extranjero del una vitrina del 2014 al asumidos por de acero.
conciencia 2014 al 2025. 2025 convocatoria interna del personas, el medio
ecológica que 2014 al 2025. Perspectivas financieras ambiente, el
financieras Perspectivas de
aporte desarrollo del
OCP 2.2 OCP 3.2 OCP 5.2 OCP6.2
efectivamente Obsequiar a los 10 Ejecutar dos campañas Premiar a los 3 mejores Implementar un programa el entorno y el país.
a la salud y mejores clientes un tours publicitarias por año donde se colaboradores del cual nos permita hacer un • Responsabilidad,
bienestar de turístico anual, del 2014 impulsen paquetes comerciales periodo, ofreciendo 1 seguimiento de nuestras por lo que hacemos
nuestro al 2025. de los productos que generen beca universitaria, de ventas por los últimos 4 años y por los resultados
mayor rentabilidad a partir del maestría o doctorado a para el momento de abrir las obtenidos; con las
equipo
procesos internos Perspectivas de 2014 al 2025. partir del 2014 al 2025. nuevas plantas saber qué
humano, Perspectivas de procesos internos normas y
capacidad de producción debe
protegiendo el tener del 2014 al 2018. reglamentos de la
medio empresa, y el buen
OCP 3.3 uso de los recursos
ambiente, Reducir gastos de la gestión de OCP 5.3
contribuyendo asignados.
compras en un 1.5% por año Organizar dos eventos
al desarrollo mediante compras corporativas recreativos por año del • Trabajo en
de la clientes a partir del 2014 al 2025 2014 al 2025. equipo, que
Perspectivas de clientes implica el poder
comunidad y
del país e unir esfuerzos para
incrementand OCP 3.4 alcanzar un
o el valor Programar cada 6 meses el resultado superior
generado para sistema de la gestión para el al que puede lograr
abastecimiento de productos cada uno
nuestros chatarra para hacer el estudio de
accionistas. individualmente;
reducción de costos para la
Basándose en fabricación de nuestros capacidad de
sólidos productos del 2014 al 2025. comunicación,
principios y solidaridad y
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
valores espíritu de
corporativos. colaboración.

RECURSOS
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
PLANES OPERACIONALES
 VX. Recomendaciones

Tanto la visión como la misión no cuentan con una estructura acorde por lo que se
propondrá la siguiente visión y misión:

A. Visión recomendada:
Ser el primer Grupo Siderúrgico líder en el mercado Peruano para el año 2025 del acero con
creciente y activa presencia en el mercado extranjero, soportado por una organización moderna y
altamente calificada, integrado en toda la cadena de valor y ubicado entre los más rentables de la
región Latinoamericana, brindando un excelente servicio y velando por la integridad, superación,
fidelización de los colaboradores y clientes.

Misión recomendada:
Somos una empresa que brinda al mercado peruano soluciones de acero, mejorando de
forma permanente el servicio a nuestros clientes, la calidad de nuestros productos y la eficiencia de
los procesos, contando con tecnología de punta, generando una alta rentabilidad para la empresa
siendo sostenible en el tiempo.
Laboramos con un personal altamente calificado y comprometido creando conciencia
ecológica que aporte efectivamente a la salud y bienestar de nuestro equipo humano, protegiendo el
medio ambiente, contribuyendo al desarrollo de la comunidad y del país e incrementando el valor
generado para nuestros accionistas. Basándose en sólidos principios y valores corporativos.

B. Los Objetivos de Largo

Los objetivos planteados para realizarse a largo plazo en el periodo del 2013 al 2025 se han
realizado considerando el análisis externo e interno de Aceros Arequipa y la visión.

OLP1: Incrementar la fabricación de productos aceros de 1’350,000 tonelada métricas en el

2013 a 2‘000,000 toneladas al 2025.
OLP2: Incrementar la participación de ventas del 58% en el 2013 al 70% en el 2025.
OLP3: Incrementar la Utilidad Neta de 668 N/S en el 2012 a 1,500 US s/MM al 2025.
OLP4: Incrementar el Retorno sobre Patrimonio (ROE = Utilidad / Patrimonio) de 3.6% en
el 2012 a 18% al 2025.
OLP5: Incrementar el índice de Clima Laboral de 60% en el 2013 a 80% al 2025.
OLP6: Incrementar las plantas siderúrgicas de 2 en el 2013 a 4 al 2025.

C. Estrategias Específicas
Las estrategias específicas son:

1. Penetrar en el mercado a los niveles b,c,d con el desarrollo de nuevos productos.

2. Desarrollar nuevos mercados con la creación de las 2 nuevas plantas.
3. Desarrollar Alianzas estratégicas con empresas importadoras del exterior para la
comercialización de productos.
4. Gestionar un programa de adquisición de maquinaria de última tecnología para la planta
de Arequipa.
5. Implementar en la planta de Arequipa la innovación y el desarrollo continuo a través de
nuevos procesos y excelencia en servicio.
6. Implementar la malla de incentivo y línea de carrera para todo el personal.
 33

7. Minimizar los costos de producción para contrarrestar la fluctuación del acero

implementando sistemas de gestión con proveedores de alcance mundial.
8. Aprovechar los Tratados de libre comercio (TLC) para colocar nuestros productos en el
exterior.
9. Ampliar el acceso al sistema de preventas para todos los segmentos de nuestra
población.
10. Consolidar las Alianzas estratégicas con empresas importadoras del exterior para la
comercialización de productos con menores costos.
11. Desarrollar programas de monitoreo de impacto ambiental para promover un mejor
tratamiento de residuos o desechos.
12. Ampliar el acceso al sistema de preventas para todos los segmentos de nuestra
población.
13. Impulsar la estratégica Implementación en la planta de Arequipa con innovación y el
desarrollo continuo a través de nuevos procesos y excelencia en servicio
14. Consolidar las Alianzas estratégicas con empresas importadoras del exterior para la
comercialización de productos con menores costos.
 34

Referencias
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