EXPERIENClA HBRAL.

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¿Debería usn jorr:t L¿erxture e ExEFTú-elerfián segue[n

Las r"*g[as s*hrc *trea de [a er;tpresa ffiadre ü
fas deL país de r^¡ce üpera? pot' Kotheríne Xin y
Wang Haijie

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Los expertos
ChoGue
cuttural en e[
Xu Shuibo es el ex CEO de
TNT Hoau, subsidiaria de
conseio de
adm¡ríístracién
TNT para China Continenta[-

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a sala 1,3 estaba llena cuando
ingresó Liu Peijin. Su l,uelo desde
Shangai a Chongqing se habÍa
Zhang Tianbing es
retrasado y la posibiiidad de no llegar a
vicepresidénte global y
director deI China Research la capacitación 1o puso bastante ansioso.
Center en A.T. Kearney. Por suerte, llegó a tiempo. Liu sabía que
su presencia era signiñcatir¡a. Como
presidente de Almond China, quería
demostrar a sus colegas de Chongqing 1o
mucho que ie importaba el tema que se
iba a discutir: ias prácticas de negocios.
Al sentarse, Liu saludó con un rno-
vimiento de cabeza a1 jefe de R.R.HH.,
quien dirigía 1a capacitación. Los
dos tenían un largo recorrido juntos:
ambos trabajaban en ia empresa matriz
!
tc alemana, Almond Chemical, cuando
z
ie ¡' estableció sus primeras operaciores
FF Los casos ficticios de HBR presentan en China en l9-q-Q. Desde entonces.
! I /J I ditemas que suelen enfrentar Los ejecuiivos
Aimond Chlna había creado dos joint
U
y ofrecen so[uciones de expertos .Éste está
basado en un caso de estudio de china Europe ventures con socios locales, pues era
¡
lnternationai Business School in Shanghai. la única manera en que 1as empiesas
,t i:
).¡
t,i'
quÍmicas extranjeras hicieran negocios
en ese país. Almond cont¡o1aba 7ao¡ de
Ias acciones en una de elias. La otra era
unjoint venture con Chongqing No. 2
Chemical Compan-v, en la que Almond
tenía 51?á de 1a propiedad y donde los
directores chinos eran muy actirros.
Liu se sentó junto a Wang Zhibao,
eI r¡icepresidente a cargo de las ventas
del joint venture de Chongqing. \ /ang
parecía escéptico. E¡a bueno en su
trabajo y habÍa cerrado varias r¡entas
ciave que mantuvieron el negocio a flote
durante los primeros años. Pero también
estaba en el cent¡o del conflicto entre los
socios deI joint \¡enture: los ejecutivos
de Chongqing se quejaban cada vez más
de Io difíciI que era operar según los es-
tándares europeos, en particular con 1as
reglas sobre regaios y comisiones. Esos
inceniivos eran comúnmente aceptados
en China y utiiizadcs rutinariamente
Sept¡embre 2órI Harvard Business Review 89
:
por los competidores de Almond. Según
\\¡ang, hace¡ negocios sin ellos era una
necedad. "Estamos en China, no en
Europa", solía rePetir.
Pero ia línea entre esas prácticas y 1as
infracciones a 1a 1ey era muy delgada.
Almond tenía su casa matriz en Munich
), sus acciones se transaban en las bolsas
de Nueva York y de Frankfurt, 1o que
adherir
implicaba que estaba obligada a
ala Ley de Prácticas Corruptas en el
Extranj ero del gobierno estadounidense,
que prohibía expresamente e1 pago de
sobornos a funcíonarios gubernamenta-
les extranjeros por parte de ias empresas
que cotizan en bolsa en EE.UU.
Liu obserr¡aba a \A/ang mientras el
director de RR.HH. explicaba las regu-
laciones éticas de Almond Y las conse-
cuencias legales de pagar sobornos. Liu
sabÍa que 1as regias dificuitaban el cierre
de r¡entas, pero ]a polÍtica de Almond
era clara y queria asegurarse de que to-
dos los miemb¡os dei equipo de ventas
1a entendieran.
É1 había mostrado ia misma dureza
respecto de las prácticas medioambien-
taies ¡r de segurídad. Las instalaciones
de producción en Chongqing fueron
construidas de acuerdo con ios estánda-
res alemanes y todo el equipo de seguri-
dad -cascos, zapatos Y roPa de Pro-
tección- fue traído desde Europa. Los
socios chinos dijeron que estas invei-
siones eran "dispendiosas" -v "frívolas",
"gastos luiosos" que un joint trenture
naciente no podÍa ni debía solr¡entar.
Pero, con el apo¡'o de ia casa matriz, Liu
se maniuvo flrme. Del mismo modo,
insÍstió en que los desechos de su planta
de MDI (metileno difenil diisocianato)
fueran tratados como una sustancia
peligrcsa y procesados con un agente
limpiador especial, de acuerdo con los
esiándares europeos, aun cuando las ie-
Jres chinas no 1o obligaban. Sus socios se
sintieron consiernados con los miiiones
de 1r¡¿nt que les costaría ta1 medida.
Pero Liu se negó a transar porque habÍa
r ;sto personalmente las colrsecuenc jas
de tener estándares poco exigentes.
90 Harvard Business Review Septiembre aol'l
Años atrás, cuando trabajaba para otra
empresa quÍmica china, ia planta cloro-
álcali de una ñrma aflIiada sufriÓ una
explosión, hiriendo a zoo miemb¡os del
personal y residentes dei área, parali-
zando }a producclÓn por más de un mes.
La capacitación estaba terminando
que
)¡ el director de RRHH indicÓ a Liu
}e correspondía habla¡. Liu dudó un
poco mientras mi¡aba a sus colegas de
Chongqing. "En Almond. la ética no es
negociable", dijo. "Debemos recordar
estas reguiaciones cuando hagamos
negocios. Ya no somos sóio una empresa
china; somos una firma global"' La única
respuesta que obtuvo fue la mirada inex-
presiva de los ejecutit'os.
Cuando deiÓ 1a saia, no Pudo erritar
sentir que sus palabras cayeron en
oídos sordos.
"Ya nü §0n"1*§ só[o una
*ft"Ipresa china; §offiO§
'*ria firma gtübe[". La
ci E:ilea respt"¡esta q ue
ül*-ltr;V* fue ta ntirada
inexpr*siva de L*s
ejecr*tivcs.
"I,üo podemos ceder"
Dos semanas después, Liu estaba de
nuevo en Chongqing para la reuniÓn del
consejo de administración del segundo
trimestre. Cuando ingresaba al iobby de1
Hilton, se encontrÓ con George Ho, el
director de f,nanzas del jolnt rrenture. Se
.
\reÍa mu)¡ pieocupado.
"¿Estás bien?",1e Preguntó Liu en
ingiés. Ho era de Hong Kong.v no hablaba
mu-v bien el mandarin. Se encontraba
en una posición única: ie reportaba aI
director general del joint r¡enture pero
también a1 ciirector de flnanzas de ia casa
matriz en ShangPi.
"I{e preocupa mucho esta reunión,
Liu", dijo Ho. "Tur¡e una conr¡ersaciÓn
inquietante con \A¡ang la semana pasada".
Liu hizo un gesto dando a entender que
no le sorprendÍa. Ho continuó. "Wang está
a punto de lograr una gran venta - US$
4.7oo.ooo- pero e1 gerente de compras del
cliente insiste en una comisión de r%' Dice
que eso le ofrecen las otras empresas".
"No podemos acePtarlo", dijo Liu.
"Eso le dije. Pero Wang fue insis-
tente. Dijo que si no podíamos hacerlo,
al menos deberíamos ofrecer al gerente
un viaje a Europa para que visite la casa
matriz de Almond".
"¿Qué le respondiste?", preguntó Liu'
"Que no. por supuesto", rePlicó Ho.
''Enlonces me acusÓ de poner eti riesgo
I
a toda la empresa. Diio que nosotros, 1os
1
'exiranjeros', teníamos tanto dinero que 'I
no nos preocupábamos por el desempeño l
de la empresa".
"Hiciste 1o único que podÍas hacer", t
LtIlo Lru. (
"No puedo creer que Wang Pensara (
que s'J sugerencia sería aceptada, espe-
cialmente después de Ia capacitaciÓn", €
dijo Ho. Caminó por ei hall hacia Ia sala. (
Liu 1o siguió. C
La reunión apenas emPezaba cuando I
Chen Dong, presidente del consejo de1 t
joint venture.v ejecutirro de Chongqing \,
No. z Chemical, Planteó el tema de ]a e
comisión (su puesto de iiderazgo fue una
de las muchas concesiones que Almond F
debió hacer para atraer a su socio chino fl
a fin de crear el joint venture). Eso fue d
rápido, pensó Liu. Se sentó sin hacer i T
ruido mientras DoIf Schulman, el vice-
i
c
presidente dei consejo de1 joint venture u
y vicepresidente senior de desarrollo de a
negocios de Almond Chemical, respondía ü
a su inquietud. n
''Chen. no podemos hacer concesio-
nes en estos temas", dijo Schuiman. "No el
1^
se pueden hacer excepciones. Aimonri 1L
debe ser un ciudadano corporatirro hi
respetuoso de la 1e1', como debería serlo -oI
cuaiquier empleado de Almond". in
LevantÓ la r¡ista e hizo un gesio a Liu' Ia
Pero Chen no estaba dispuesto a iermina: S€
ia discusión.

"Hasta donde sé", dijo, "muchas
ernpresas de prcpieda ri ex1 ran jera
recompensan a sus ciientes chinos por
hacer negocios con e1ias. Algunas com-
pañias organizan visitas al exl raniero.
oi¡as ofrecen capacitación en gestión,
otias organizan saljdas a jugar go1f,. Esra
es una buena práctrca de negocios en
China. Debemos ser fleribles para poder
competir. St no podemos pagar i¿ comi-
sión, conside¡emos ai menos una r¡isita a
la casa matriz de Munich".
Ésta era la iÍpica conciucta de Chen.
TenÍa la tendencia a lormarse opinio-
nes mu)¡ íuertes pero se ias rese¡r¡aba
hasta que llegaba la reuniÓn del con-
sejo. Schulman esperó que el traductor
termlnara; después dudÓ, tratando de da¡
una respLresta adecuada. Liu supo que
necesitaba ayuda.
"Las comisiones o ios viajes son la
misma cosa: sobornos de negocios".
dijo Liu. "Podemos obtener pedidcs sin
estas tácticas".
Chen tomó e1 infoime con los
estados financieros de Qz que fue
dist¡ibuido a1 comienzo de la reuniÓn y
dijo: "aPedidos? ¿Qué pedidos? Logra-
mcs só1c 6oy" de nuestra meta en este
trimestr:e. Cuancio creamos este joint
ventr-;e, le asi gnamcs nuestros ;lejc;es
empleadcs, nuestros mejcres técnicos,
Ia vendedo¡es )¡ ejecutivos. ¿Por qué?
I Porque creíamos que pcdiamos elabo-
rar algunos de 1os mejores productos
dei mundo \¡ oue por eiios nos harÍan
más pediCcs. Pero miren esto". Dejó
caer ei info¡me sob¡e ia mesa. "Nuestro
e rieseiripeño se está -vendo rápidamente
a pique. Este joint l¡enture no ha hecho
líñ
inás que riaña¡nos. Tociar,Ía no \¡emos
ningún retoinc".
Chen hizo una pausa para dejar que
)jo ei tiaductol 1o aicanzara pero después
I io pensó mejor.v siguiÓ. "Lo único que
hacen ustedes es gastar, gastal y gastar,
en anteo,i eras alemanas- piocesamiento
inaecesario iie desechos salarios ddícu-
)¡
iu. iamen-Le alios". Después mi¡Ó a Ho, quien
i-^ --
se veÍa abrumacio.
"Y ahora escucho rLlmores de que tú
piensas ianzar un software ERP de SAP
para sincronizarnos con la casa matriz'
¿Cuándo terminaremos de gastar?".
Chen siguió hablando -Y con voz
más alta. "liecesitamos un conlrol más
estricto de 1os costos. Es imposible lograr
nuestra meta de rentabilidad con gastos
tan gianries. Desde ahora en adelanie
queremos escoger al di¡ector de f,nanzas,
de mcdo que este joint \¡enture tenga una
real posibllidad de éxito".
Se apoitronó en su silia,v cruzÓ ios
brazos. Schuii¡ean se ¡etorcía en su
asiento a causa de la incomodidaci. Ho
estaba pálido 1'perplejo. Liu no sabía qué
decir. Le sorprendió que Chen sacara
a colación 1os estándares de seguridad
-pensaba que ese iema esiaba resuelto
hacía tieilpo- .v le sorprendió el golpe
propinado a Ho. Pero necesitaba apo-Yo
si iba a enfrentarse con el presidente del
consejo de1 joint venture.
Finalrn ente, hablÓ Schulman. " Chen,
gracias por tu honestidad aI expresar tus
preocupaciones", dijo. "En este punto,
creo que todo este asunto sigue ameri-
tando una discusión abierta".
Liu casi se queda sin aire Por la
consternación. ¿En qué estaba pensando
Schulrnan? A1 r,e¡ la expresión de Liu,
Schulman n:riró su reloj v dijo: "¿Hacemos
una pausa cie t5 minutos?". Dicho eso, se
puso de pie.
"Este joint venture es cruc¡a["
Cuando Liu salÍa de la saia, Schulman
lo tomó de un brazo y Io condujo a una
sala de reuniones más pequeña cerca del
ha1i. Una t,ez que se cerró 1a puerta, 1os
hcmbros de Schulman se derrumba¡on.
"Liu, ¿qué debernos hacer?", Pre-
guntÓ, "¿Crees que debeiíamos acceder
a estas peticiones? Este joint \¡enture es
crucial para nosotros, tú 1o sabes".
Liu entendía ic mucho que había
en juego. China representaba sólo 31"
del negocio actuai de Almond, pero la
ernpresa ciepenclía de ese país para s'ü
crecimiento futu¡o. Supuesiamenie. 1a
operación de Chongqing iba a demosirar
que Aimond podía expandi¡se más en
HBRAL.COM
China 1, la empresa ya estaba planiñ-
cando adquisiciones adicionaies. Pero a
Liu ie sorprendía que Schulman siquiera
considerara to¡ce¡ los estándares éticos
)¡ de seguridad de la emPresa.
"Debemos mantenernos firmes",
dljo Liu, "no ceder". Él pensaba en Ia
reputación de Aimond y en el futuro en
China. Había ingresado a esta empresa
centenaria no sÓ1o Porque tenÍa Ia
mejor tecnología del mundo Para la
producción de quÍmicos, sino también
por srls valores, su enfoque de la ges-
iión r¡ su ética de la seguridad, ia qr-re é1
esperaba que sirviera de modelo para ia
indusiria china.
"Pero no deberíamos fastidiarlos",
dijo Schulman. "Necesitamos a Chen. Y
tiene razón respecto de los números. Po-
d¡íamos estar en probiemas sin la venta
de wang. Además, ¿dÓnde trazamos 1a
lÍnea? ¿Es soborno un partido de goif? En
Alemania 1o hacemos siemPre".
Liu se dio cuenta de que Schulman
n o estaba pidiendo su opiniÓn. Le pedía
permiso para ceder. De pronto, Liu se
sintió como un niño en medio de una
pelea de sus padres. La pausa estaba a
punto de terminar. Necesitaban volr¡er
a la reunión y ciar una respuesta a las
demanCas de Chen.
Septierñbre 2011 Harvard Business Review 9r
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