Camino a la Excelencia en Gestión de Proyectos

- Lean Production Management-

1.1 Qué es Lean Production

Hoy día vamos a contestar la pregunta, ¿qué es lean production? ¿Qué esperamos de la clase? Lo que
esperamos de esta clase es que podamos revisar qué significa lean production y entender cuáles son las ideas
fundamentales sobre las cuales se funda este concepto.
Bien, ¿qué significa lean? Lean significa del inglés, magro o sin grasa, se aplica más bien a los
alimentos, a las personas. Y el significado en sí ha sido transportado a los sistemas de producción para hacer
un símil diciendo un sistema de producción magro y sin grasa es uno que es capaz de producir de forma muy
eficiente y sin pérdidas.
¿De dónde viene este término? Se acuñó a partir de entender el sistema de producción de las
industrias japonesas de automóviles. Motivado por la competencia existente entre Japón y Estados Unidos en
la construcción de automóviles, la manufactura de los japoneses superó a la americana en los años 70. Y eso
llevó a realizar estudios que permitieron finalmente contar esta historia en este libro que se llama “La máquina
que cambió el mundo”. Que es el resultado de una investigación de varios años del Massachusetts Institute of
Technology en que describen las características de lean production.

Ilustración 1

¿Qué es lo que pasaba en el mundo de la manufactura de automóviles? Cuando los norteamericanos se

dieron cuenta que la industria japonesa lo estaba superando, la primera explicación que buscaron fue en la
automatización, la robotización de las fábricas. Sin embargo, terminada la investigación de MIT, se dieron
cuenta de que esto no era lo que estaba produciendo la diferencia. La diferencia de automatización, o
robotización o tecnología de información entre las fábricas japonesas y norteamericanas era mínima. Lo que sí
había producido la diferencia eran las prácticas de gestión, las ideas, los nuevos conceptos, en lo que se
denomina hoy en día, el Toyota Lean Management. Eso ha sido reconocido hoy día, y en gran parte de las
industrias en el mundo están trabajando en esa dirección.
 “Lo que ha cambiado la manufactura, y drásticamente ha
incrementado la productividad, son los nuevos conceptos.
Las Tecnologías de Información, Control, Automatización y
Robótica (TICAR) son menos importantes que las nuevas
ideas sobre la manufactura, las cuales en avance son
comparables con la llegada de la producción en masa 80
años atrás. Estas ideas son conocidas como Toyota Lean
Management”

Peter Drucker, “The Economist”

¿Qué significa transformarse en lean? Transformarse en lean es un proceso de eliminar desperdicios

con el fin de crear valor. Siempre estamos tratando de reducir desperdicios, aumentar el valor en la
producción. Ésa es una búsqueda constante que se logra a través de un ciclo de mejoramiento continuo. Esto
es un proceso gradual y permanente en que siempre estamos tratando de aumentar el valor, reducir
desperdicios y siempre es una lucha constante que no tiene fin, o sea, no se llega a un fin con esto.
Finalmente, ni Toyota siquiera dice, soy lean, sino que dice, estoy siempre tratando de ser lean.

Transformarse en Lean es un proceso

de eliminar desperdicios con la meta
de crear valor

Veamos un poquito qué significa este sistema de producción. Para esto necesitamos entender cuál ha
sido la evolución en el tiempo de estos sistemas. Siglos atrás, la producción se llevaba a cabo en forma
artesanal. Esto significa artesano produciendo para satisfacer los requerimientos de un cliente. Hubo una
producción muy dedicada a hacer esto algo personalizado para satisfacer requerimiento explícito de un cierto
cliente, desarrollado de forma artesanal, como dice su nombre. El siglo pasado se llegó al paradigma de
producción en masa. Evolucionamos para lograr producir en grandes cantidades aprovechando economía de
escala de manera que pudiéramos producir en forma más rápida y económica y satisfacer a muchos clientes al
mismo tiempo. La producción lean no es ni lo uno ni lo otro, pero toma algunos aspectos de cada uno de ellos.
De la producción artesanal, por ejemplo, busca satisfacer a múltiples clientes, o sea, trata de personalizar y
producir de acuerdo a una demanda y a necesidades cambiantes de los clientes. De la producción en masa
toma la eficiencia, trata de producir en forma eficiente de manera que se pueda lograr satisfacer en forma
económica y sin pérdida de requerimientos. La eliminación de pérdidas y el aumento de valor es algo
constante en lean, y para esto se trata de que durante el tiempo de proceso total de un producto, se produzca
de la mejor manera posible. En cualquier proceso de producción vamos a tener actividades que no agregan
valor y actividades que agregan valor.

Ilustración 2 - Sistemas de Producción

 Lamentablemente, lo normal es que las actividades que no agregan valor sean o tomen la mayor parte
del tiempo disponible. Por lo tanto, los enfoques de mejoramiento aquí que son muy importantes, la visión
tradicional consiste en tratar de mejorar las actividades que agregan valor. O sea, una concentración en la
parte que agrega valor. Es por eso cuando las decisiones de mejoramiento se enfocan, por ejemplo, en
mejorar la eficiencia de lo que agrega valor son, compro nuevas máquinas, agrego nuevos materiales, nuevos
productos. Mucho tiene que ver con cómo mejoramos la parte que incluye la transformación del producto o la
transformación de servicio usando nuevas tecnologías. Una concentración en el aspecto le agrega valor. Y que
como ven, pueden tener resultados bastante modestos. La visión de lean, en cambio, trata de integrar ambos
aspectos. Por un lado un enfoque permanente en reducir la cantidad de actividades que no agregan valor. Y a
eso también le llamamos pérdidas porque lo que no agrega valor es considerado una pérdida. Y por otro lado
se trata de mejorar simultáneamente la eficiencia en las actividades que agregan valor. Y de esa manera
logramos una reducción muchísimo mayor del tiempo de ciclo, por ejemplo, el tiempo de proceso total y
también de la eficiencia del sistema como un todo. De esta manera estamos cerca de alcanzar los ideales de
lean, que buscan alcanzar los requerimientos del cliente, entregarlo, ojalá, de la manera más rápida,
instantánea posible. Y al mismo tiempo, manteniendo cero inventarios de producción. Eso es básicamente la
respuesta a esta pregunta que nos planteamos inicialmente, que es lo que es lean production.
1.2 Origen de Lean Production

Lean Production tiene su origen en la industria de manufactura de automóviles japonesa. Se originó a

partir de una investigación realizada por el Massachusetts Institute of Technology. Una vez que se constató
que la industria japonesa estaba superando a la industria norteamericana en producción de automóviles.
Existía la intención de entender por qué esta industria estaba siendo superada. La industria norteamericana
había sido líder por muchos años en producción de automóviles. Y en los años 70 empezó a perder terreno
frente a la industria japonesa. Tanto en ventas como también en una serie de otros indicadores que
preocupaban a la industria norteamericana.

Ilustración 3

Por lo tanto, encargaron una investigación a nivel mundial donde se hizo una encuesta en múltiples
países, muchísimas plantas de producción de automóviles. Para lograr entender ¿qué es lo que estaba
pasando?, ¿qué era lo que explicaba que unas industrias fueran más eficientes que otras? Y esto es lo que
llevamos a revisar a continuación, por ejemplo, algunos de los resultados que comparan la industria
norteamericana con la industria japonesa, son los que se muestran aquí. Por ejemplo, las plantas en Japón. La
mejor planta que, en este caso, era probablemente la Toyota, tenía una productividad el doble del promedio
de las plantas americanas. 13,2 horas por cada vehículo ensamblado contra 24,9. Eso significa prácticamente
la mitad del recurso humano, era lo que necesitaba esa planta para producir lo mismo que otras plantas en
Estados Unidos.

Ilustración 4 - Resultados en Productividad

Similarmente, tuvimos resultados en calidad. La mejor planta japonesa producía con la mitad de los
efectos del promedio de las plantas americanas. De ahí viene el nombre de Lean, porque también producían
con la mitad del tiempo de desarrollo de productos, la mitad del recurso humano, mucho menos de la mitad
de los inventarios, una fracción de los inventarios. Y una serie de indicadores reducidos a su mínima
expresión. Por eso se acuñó este término de Lean. Hacer más con menos, hacer todo con el mínimo de
pérdidas de manera de lograr una producción eficiente, rápida y que satisfaga a los clientes. Es el origen de
este término que se usa hoy día para describir este sistema de producción.
 Ilustración 5 - Resultados en Calidad

Sin embargo, lo interesante es constatar, por ejemplo, qué es lo que estaba pasando al interior de las
fábricas. No solamente estos resultados de producción, sino también cómo se estaba gestionando la
producción.
Por ejemplo, los resultados que se muestran aquí, indican que los inventarios que requerían las plantas
japonesas en Japón eran prácticamente una fracción mínima de lo que se requería en Estados Unidos. 0,2
contra 2,9 es la cantidad de días de inventario para ocho piezas, o sea, menos de un décimo de lo que se
requería de inventario en el otro lugar. Las plantas japonesas en Estados Unidos habían logrado reducir a la
mitad los inventarios con que trabajaban las plantas norteamericanas. También a través del uso de un sistema
de producción, que es un sistema que produce a pedido. O sea que en la medida que se requiere producir y
no se produce para acumular inventario que después se espera vender. Esto tanto para el inventario final
como para los inventarios intermedios. Solamente se produce cuándo se requiere la máquina siguiente, y eso
es lo que explica gran parte de esta diferencia en ese aspecto.
Por otro lado, también había un trabajo aquí que no se describe en esta lámina. Pero que tiene que ver
con cómo se trabaja con la cadena de abastecimiento. La cadena de abastecimiento de las plantas en Japón
es una verdadera familia. Donde trabajan como si fuera una sola fábrica, hay una total integración. De esa
manera se explica la diferencia de inventarios entre las plantas japonesas en Estados Unidos, las plantas
japonesas en Japón. Porque la forma de trabajo de integración con su cadena de suministros es muy distinta,
y eso tiene un impacto mayor.

Ilustración 6 – Otros Resultados

Por otro lado, si ustedes miran algunos de los indicadores que están más abajo, se darán cuenta de
que hay grandes diferencias en la forma de trabajar con las personas. La mayor parte de la fuerza de trabajo
en las plantas japonesas, tanto en Estados Unidos como en Japón, y ahí no hay diferencias, trabajan en
equipo. En cambio, eso ocurre solamente en una minoría en las plantas americanas.
También hay una tremenda diferencia en cuanto a la rotación de trabajos. Las personas que trabajan
en las plantas japonesas van rotando de trabajo. Eso significa que van pasando por distintos puestos de
trabajo. Lo cual los va haciendo competentes para desarrollar trabajo en distintas posiciones. Y por lo tanto se
transforma en una gran flexibilidad para acudir a situaciones de demanda extrema, o cuando se requiere
apoyo en un área que está deficitaria. O que tiene que superar metas de producción y se puede recurrir a
distintas personas. Eso le da también un perfil distinto a la mano de obra que trabaja en esas plantas.
Otro aspecto que es muy importante es el número de clases de trabajo. El trabajo en las plantas
americanas estaba desintegrado, dividido en muchos pedazos. Por ejemplo, aquí en este caso, el promedio era
67 clases de trabajo para ensamblar un automóvil. O sea, habían trabajos de muy poco contenido
probablemente, que implicaban usar solamente un equipo para, a lo mejor, apretar algunas tuercas o para
aplicar una mano de pintura. Pero ese trabajador estaba dedicado a esa parte solamente. En cambio, por
ejemplo, en las plantas japonesas en Estados Unidos en vez de 67 partes había solamente 8,7 clases de
trabajo por promedio. Lo cual significa que son básicamente una integración de 8 veces. Ese trabajador tenía
el trabajo que hacían 8 norteamericanos. No es que hiciera el trabajo de 8, sino que el trabajo tenía un
contenido equivalente a eso. Y por lo tanto, le permitía hacer un trabajo probablemente en que tenía que
manipular muchos equipos, operar distintas maquinarias para hacerlo. Y al mismo tiempo un trabajo más
completo, digamos, que probablemente implicaba cierta toma de decisiones. Otras competencias que no se
ocupaban a lo mejor en las plantas americanas. Si uno conecta ambos aspectos, por ejemplo, la rotación del
trabajo y el contenido del trabajo se da cuenta de que, por ejemplo, que si un trabajador en una planta
japonesa era rotado cada 3 meses. Probablemente en un lapsus de dos años podría haber conocido la
operación de toda la fábrica. De cada posición de trabajo en la fábrica. Eso significa que ese trabajador puede
ser destinado a cualquier función. Y va a ser capaz de colaborar también en el mejoramiento global de la
planta.
Eso lo que está mostrado en por ejemplo en el indicador sugerencias por empleado. Si ustedes
observan aquí se produce la diferencia más dramática de todas, 61,6 sugerencias por empleado en las plantas
japonesas en Japón. Eso es abrumador. Eso significa que cada trabajador cada semana le da una sugerencia a
su jefe respecto a cómo mejorar. Eso mismo en las plantas americanas ocurría cada dos años y medio. Por su
parte, las plantas japonesas en Estados Unidos no habían logrado llegar ni cerca todavía en ese momento de
las plantas japonesas en Japón. Pero sí lograban triplicar ese indicador respecto a las plantas americanas. O
sea, las sugerencias se hacían ahí cada trabajador cada 8 meses. Eso es una indicación de alguna de las
características de esta fuerza laboral, de cómo se maneja la fuerza laboral.
Otro indicador presente en esta tabla es la cantidad de adiestramiento por trabajador. Y también aquí
hay diferencias que son absolutamente dramáticas, 380 horas, o 370 horas por año por trabajador contra 46.
Eso significa probablemente que esos trabajadores no son unos aficionados en cuanto están rotando de
trabajo, sino que están recibiendo adiestramiento para hacer cada uno de esos trabajos en buena forma. Y
eso hace una gran diferencia dotando de competencias superiores a esa fuerza laboral, de manera que
también puedan tomar decisiones.
Otro aspecto que también aparece en esta tabla que no es menor, es el ausentismo laboral. Es curioso
que el ausentismo laboral de las plantas americanas prácticamente más que duplica al de las plantas
japonesas. Considerando por ejemplo que las japonesas en Estados Unidos y las estadounidenses en Estados
Unidos, usan personas norteamericanas. O sea, son los mismos trabajadores. No son de otra raza, ni están en
otro país, entonces también uno puede especular respecto a qué significa eso. Probablemente tiene que ver
muchas veces, el ausentismo laboral se asocia a otros indicadores que pueden ser también una muestra
de qué tan motivados o qué tan concentrados en su trabajo están. O cuánto lo quieren o cuánto lo estiman.
De manera que puedan participar de manera más activa en él. Y eso es lo que un poco explica alguno de
estos indicadores.
Si uno quisiera resumir qué es lo que me dice esta tabla, uno podría decir las plantas Lean tienen
trabajo en equipo por un lado. Personal competente pero además polivalente, es decir, capaz de desarrollar
múltiples funciones. También significa que estas personas están motivadas por participar en los
mejoramientos, mirad la cantidad de sugerencias que dan de mejoramiento. Y también de alguna manera aquí
se destruyeron algunos mitos. El mito de la especialización. Nosotros durante muchos años hemos enseñado
en las universidades que para ser eficiente, hay que ser un especialista. Y eso en parte probablemente explica
el nivel de desintegración que existía en las plantas de producción masiva norteamericanas. Trabajadores muy
especializados en hacer algo muy específico, también. En cambio, las plantas japonesas mostraron que en
realidad no requerían tanta especialización y que alguien se dedicara toda su vida a hacer algo. Sino que
podían también rotar y podían darles trabajo con mayor contenido. A lo mejor con menos nivel de
especificidad y eso podía ser eficiente. Y eso es una lección aprendida aquí. O sea, por un lado, el paradigma
de la especialización se pone en duda. Por otro lado también, el paradigma de la producción masiva y las
economías de escala también se ponen en duda. Eso sería la clase de este módulo.
1.3 Comparación de Lean Production vs Producción en masa

Vamos a revisar las principales diferencias entre lean production y la producción en masa en esta clase
y vamos a poder comparar distintos aspectos claves de la producción. El tamaño de lote, por ejemplo, es una
diferencia importante. También los inventarios, los tiempos de ciclo, el uso de mano de obra y también lo que
es la toma de decisiones. Éstas son algunas de las diferencias que vamos a hacer notar, de manera que
podamos entender mejor cómo se comporta cada uno de estos sistemas de producción.

Ilustración 7 - Aspectos Claves de la Producción

En primer lugar vamos a hablar del tamaño de lote. El tamaño de lote en producción en masa es
grande, o sea, como su nombre lo indica, una producción masiva que busca beneficiarse de economías de
escala. Por lo tanto, las plantas están diseñadas para producir en grandes cantidades, los equipos que se
requieren son de gran magnitud de manera que también para operarlos se requiere que tengamos un gran
nivel de inventarios para lograrlos hacer funcionar. En cambio en la producción lean, se produce en lotes más
pequeños buscando la eficiencia en la producción de lotes pequeños y esto es gatillado además por la
demanda. Eso significa que solamente vamos a producir en la medida que se produzca demanda de ese
producto, y en lotes pequeños para lograr de esa manera también reducir pérdidas de otro tipo.

La producción en masa produce Lean Production produce en lotes

en lotes de gran tamaño para pequeños, gatillados por la
lograr economías de escala. demanda.

Otro aspecto importante son los inventarios. Están relacionados con lo anterior también, porque en la
producción en masa se manejan grandes inventarios precisamente porque son necesarios para alimentar
equipos de producción masiva. Y los inventarios son tanto a la entrada, los insumos, las materias primas,
como también los productos intermedios. Porque cada una de las equipos que se requieren en este tipo de
producción son de gran producción y requieren una suministro rápido de grandes inventarios. En cambio, en
lean production, se minimizan los inventarios y se produce solamente cuando se requiere en un flujo continuo
de producción. Se trata de esta manera de que se produzca en la medida que la máquina siguiente lo
requiere, en la medida que el consumidor requiere, se produce el producto final. Solamente gatillando la
demanda de este producto, y eso gatilla la producción. De esta manera los inventarios también son una gran
diferencia entre ambos sistemas de producción.

Lean Production minimiza

La producción en masa maneja inventarios, produce cuando se
grandes inventarios. requiere y en flujo continuo de
producción
 Otro aspecto de las diferencias son los tiempos de ciclo. Los tiempos de ciclo en la producción de masa
son muy extendidos. Para contar con un producto, se requiere haber producido muchos miles de ese producto,
que trabajan en batch de gran dimensión. Por lo tanto, hay que esperar que se produzcan ese batch con el fin
de poder lograr tener el producto en las manos del consumidor o el servicio. En cambio, en lean production se
reducen los tiempos de ciclo para responder rápidamente a los requerimientos del cliente. El hecho de producir
también en lotes pequeños permite eso, porque permite rápidamente lograr satisfacer algo que el cliente
requiere. Y que ha sido gatillado por su propia demanda.

Lean Production reduce tiempo de

La producción en masa tiene
ciclo para responder rápidamente
tiempos de ciclo muy extendidos.
a los requerimientos del cliente.

El uso de mano de obra es otro aspecto donde se producen grandes diferencias. La mano de obra en la
producción masiva se trata de una alta especialización, se trata de buscar personal muy especializado en
tareas muy específicas. Porque el paradigma que existía, o que existe todavía en muchos casos, es que de
esta manera se logra ser más productivo. Sin embargo, esto ha sido cuestionado en el caso de lean
production, porque se ha demostrado que se puede ser más productivo, promoviendo otros aspectos de la
gestión de producción en las personas. Por ejemplo, el trabajo en equipo, la colaboración y la
multifuncionalidad de los empleados. Y eso significa, además, un trabajo no tan especializado, sino que
empleados capaces de desempeñar distintas funciones de una manera eficiente.

Lean Production promueve el

La producción en masa usa
trabajo en equipo, la colaboración
personal altamente especializado
y la multifuncionalidad de los
en tareas muy específicas.
empleados.

Otro aspecto clave es la toma de decisiones. La toma de decisiones en la producción tradicional o

producción masiva es de los especialistas. En altos niveles de la organización es donde se toman las
decisiones. Prácticamente muy pocas decisiones quedan en manos del nivel operacional. Ya han sido tomadas
antes por los ejecutivos superiores. En cambio, en la producción lean, se busca incentivar la toma de
producciones a nivel operacionales. De manera de lograr que todos participen en el mejoramiento continuo de
la producción, en los ciclos de mejoramiento continuo. Y esto hace una gran diferencia entre ambos tipos de
sistema de gestión de producción.

En la producción en masa las Lean Production promueve la

decisiones se toman en altos toma de decisiones a niveles
niveles de la organización operacionales.
1.4 Qué es Lean Project Management

En esta clase queremos cubrir el significado de lo que es Lean Project Management. Y al mismo
tiempo, queríamos compararlo con lo que es la gestión tradicional de proyectos. Además, queríamos mostrar
el proceso de generación de valor de proyectos, cómo se produce eso a lo largo del ciclo de vida de los
mismos.
Partamos recordando qué es lo básico en la gestión tradicional de proyectos. Existe este triángulo, que
en el fondo pone en compromiso lo que son ciertos indicadores de desempeño del proyecto, por ejemplo el
costo, el tiempo y la calidad. Lo tradicional ha sido pensar que hay un compromiso entre esos tres factores. Si
queremos menos tiempo, probablemente se supone que deberíamos pagar más, o sacrificar algo de la calidad.
O si queremos un menor costo, similar. Podríamos querer sacrificar el tiempo, o sacrificar en parte la calidad.
Sin embargo, las ideas de Lean Management de alguna manera están terminando con este paradigma
tradicional. ¿Por qué? Porque hoy día podemos pensar y aspirar que podemos mejorar simultáneamente cada
uno de esos indicadores. Y eso ha sido demostrado en los proyectos en que se ha aplicado esta filosofía. Se
puede mejorar los plazos, se puede mejorar los costos y la calidad simultáneamente, sin que exista ese
compromiso que históricamente hemos pensado que existía. Esto ha llevado a que los casos de aplicación
exitosos hayan sido objeto de reportajes en revistas internacionales de gran prestigio, que llegan a los dueños
de los proyectos, a los contratistas, a los diseñadores. De manera de que se está propagando muy
rápidamente hoy día el uso de estas prácticas, a través de nuevas formas contractuales y de nuevas formas de
abordar los proyectos.

Ilustración 8 - Gestión Tradicional de Proyectos

Ahora, ¿qué es lo que es Lean Project Management, en realidad? Lean Project Management significa
adaptar principios de gestión de producción, a la gestión de los proyectos. Y eso significa un esfuerzo
importante en poder imaginar qué significa hacer esto en un proyecto, en vez de una fábrica de automóviles.
Por ejemplo, yo quisiera producir un flujo continuo del proceso, vamos a hablar de eso inmediatamente. Así
como produzco un flujo continuo de producción en automóviles, quiero producir un flujo continuo de la
ejecución del proyecto en general. También quiero hacer ingeniería concurrente. O sea invitar a diseñar, no
solamente el producto, sino también el proceso por el cual voy a ejecutar, la organización que voy a usar, al
mismo tiempo. Esas ideas son las que están plasmadas en muchas de las prácticas actuales en esta área del
Lean Project Management. Y se trata de un esfuerzo integral, porque hay una filosofía que inspira, pero al
mismo tiempo hay ciertos métodos o tecnologías que me ayudan a implementar esta filosofía. Por ejemplo,
sistemas de planificación basados en Lean, sistemas de control de inventarios, sistemas de diseño
colaborativo. Esas son herramientas que yo estoy aplicando hoy día en muchos proyectos, de manera que
puedan también hacerse realidad los principios que estamos tratando de propagar. Pero esto no tiene sentido
ni sustentabilidad si no somos capaces de crear una cultura. Personas que estén empapadas de esta filosofía,
que conozcan las herramientas, que sean competentes para mantener una implementación de este tipo.
 Ilustración 9 - ¿Que es Lean Project Management?

Lean es un Esfuerzo Integral

Hablemos ahora del flujo. El flujo de trabajo, que es uno de los principios de Lean, crear un flujo
continuo de trabajo, es distinto en lo que es la filosofía tradicional y lo que es la filosofía Lean. En los
proyectos tradicionales, normalmente la forma en que se incorporan los actores es gradual. Muy temprano
están los diseñadores, el dueño, y bastante tarde entran quienes van a ejecutar los proyectos. En el sistema
Lean se busca incorporar muy tempranamente aquellos actores que van a ejecutar el proyecto, o que van a
participar aguas abajo. Se los incorpora para participar tempranamente en las decisiones que se toman aguas
arriba. Por eso es que aparece aquí la gran diferencia en el momento, en el ciclo en que se llama a quiénes
van a ejecutar el proyecto. En el sistema Lean eso ocurre muy temprano, en el sistema tradicional ocurre
bastante tarde. ¿Y por qué ocurre tan temprano en el sistema Lean? Porque quiero que ellos en conjunto
participen colaborando en el diseño. Y en seleccionar la forma como vamos a ejecutar este proyecto, porque
ellos saben mejor que nadie cuáles son las mejores formas de hacerlo, porque son los que lo van a hacer. Por
lo tanto, es muy importante su participación en etapas tempranas del diseño. Otra razón importante que
ustedes van a ver en este gráfico, que probablemente conocen el concepto, es el concepto de la curva de
influencia del proyecto. La capacidad de influenciar el proyecto decrece rápidamente a lo largo de su ciclo de
vida, como se ve en la curva número uno. Cuando llegamos a la etapa de ejecución, la capacidad de
influenciar los costos o el valor que va a dar ese proyecto, es muy poco lo que queda. Por lo tanto, ya
perdimos la oportunidad de influenciarlo de manera importante. Por otro lado, la curva número dos representa
el costo de hacer cambios. Eso significa que si queremos hacer cambios en la etapa temprana es muy barato,
porque simplemente en muchos casos significa sólo cambiar de opinión, en otras significa hacer un nuevo
plano. Pero cuando ya estamos en etapa de ejecución, significa demoler y construir nuevamente. Por ese
motivo es muy importante trasladar el esfuerzo de diseño, que aparece en el proyecto tradicional en la curva
número tres. A una etapa más temprana, donde somos capaces de influenciar fuertemente el costo, el valor y
todo lo que es la generación de pérdidas o de valor de proyecto. Por ese motivo cuando invitamos
tempranamente a participar a los actores que están más tarde aguas abajo ejecutando el proyecto, estamos
haciendo esa variación, ese traslado de la curva hacia la número cuatro. Para tener la posibilidad de influenciar
muy fuertemente el resultado del proyecto.
 Ilustración 10 - Curva de Influencia, Impacto y Esfuerzo

Veamos, cuando hablamos de principios, de qué se trata cuando hablamos de la filosofía o de las ideas
que están detrás, las que quieren inspirar el proyecto. Por ejemplo, he tomado el caso de Sutter Health. Una
organización mandante que fue muy exitosa en implementar estas ideas en un programa de proyecto de
muchos miles de millones de dólares en California, a partir del año 2004. Ellos construyeron su forma de
trabajo y explicitada en un contrato nuevo, en cinco grandes ideas. La primera de ellas tiene que ver con
colaborar. Realmente colaborar entre los distintos actores del proyecto. La segunda tiene que ver con una
gestión proactiva de la cadena de compromisos. Gestionar compromisos confiables, lograr que se cumplan los
compromisos del proyecto entre los distintos actores. Generar un mejoramiento continuo. Estar
permanentemente aprendiendo de los errores y también de los aciertos. Por otro lado, también es importante
siempre tener presente que es importante optimizar el todo y no las partes. Alinear los objetivos de los
distintos actores para que eso sea algo que favorezca a toda la organización. Y, finalmente, para lograr esto
necesitamos incrementar la relación entre las partes. Y eso es lo que ellos estimularon también a través de
distintas acciones que permitían incrementar las interacciones. Como por ejemplo aspectos como lo que se
llama Colocation. O sea que todos estuvieran en el mismo lugar, distintas acciones para lograr conversaciones
entre los actores, encuentros con la comunidad, etc. Todos esos aspectos son los que hacen realidad y hacen
efectiva la aplicación de un sistema como Lean Project Management.

Ilustración 11 - Principios de Lean Project Management

2.1 Filosofía Lean

En este curso hablaremos de tres conceptos fundamentales dentro de la filosofía lean. Hablaremos de
filosofía, de cultura que veremos en un módulo posterior, y también de las tecnologías que veremos en un
módulo subsecuente. Todo esto está enmarcado para la implementación de lean. En este módulo en particular
hablaremos de la filosofía. Y hablaremos de cuáles son los principios originales, hablaremos de principios
extendidos que se han ido desarrollando a través de la investigación y también hablaremos de las pérdidas y
de cómo se clasifican en la literatura.

2.2 5 Principios Lean

En este video vamos a hablar sobre los cinco principios que plantean Womack y Jones en su libro “Lean
Thinking”. Ellos son investigadores del MIT en el que estuvieron estudiando por cinco años cómo se
comportaba la industria japonesa automotriz comparada con la industria automotriz americana. Y encontraron
muchas diferencias, y de estas diferencias salen estos principios fundamentales que tienen que ver con cómo
se ve el valor y cómo esto se transmite para el cliente.

Ilustración 12 - 5 Principios de Womack y Jones (1996)

El primer principio tiene que ver con especificar el valor. Esto quiere decir, satisfacer las
necesidades del cliente a un precio y a un tiempo específico. El valor es creado por el productor. Y
además el valor debe ser redefinido a través de la cadena de suministro. O sea, tenemos que
identificar claramente qué procesos agregan valor y cuáles no. Por ejemplo, nosotros podríamos
pensar en que un producto que cumple la misma función puede tener distinto valor para el cliente.
Como vemos acá, en el ejemplo de las pulseras, hay dos pulseras, una más artesanal y otra más
sofisticada. Pero el valor podría ser distinto para el cliente, incluso la que es más artesanal podría
llegar a ser más valorada por una persona, por ejemplo, una madre que sabe que esa pulsera fue
hecha por su hijo. Por lo tanto, el valor depende del cliente y para quién es y cómo lo va a usar.
 Principio 1
Especificar valor al producto

 Satisfacer necesidades del cliente a un precio y

tiempo específico.
 Valor es creado por el productor.
 Redefinir cadena de suministro.

El principio número dos tiene que ver con identificar la cadena de valor. Para esto tenemos
que identificar claramente cuáles son los pasos involucrados en el proceso. Tenemos que decidir qué
etapas contemplar y realmente entender cuál es la cadena de valor, seguir el valor como se produce
a través de los procesos. Por ejemplo, nosotros podríamos subdividir un proceso muy simple como
servir una taza de té. Primero, debemos sacar la taza, ponerla en un lugar apropiado. Luego
debemos tomar una bolsa de té. Luego verter el agua en la taza. Y finalmente revolver si es que se le
quiere echar azúcar. Bueno, ¿qué es lo que pasa? Hay ciertos pasos que obviamente me ayudan a
que el té esté terminado y esté bueno, o sea, agradable de tomar, para un cierto cliente. Y hay
ciertos otros pasos que se podrían agregar, pero que no agregan valor. Por ejemplo, yo podría
trasladar la taza de un lugar a otro, podría intercambiar procesos, quizás si es que pongo el agua
antes de poner la bolsa, algunos se quejarían de que el sabor no es igual. Y en el caso anterior del
traslado, estaría no agregando valor, si agregando un proceso y usando recursos, pero no
necesariamente mover la taza más o menos para hacer el mismo café o té, va a significar que va a
ser más valorado para el cliente.

Principio 2
Identificar cadena de valor

 Pasos requeridos para crear valor.

 Decidir que etapas contemplar.
 Seguir una cadena.

Luego tenemos el principio número tres, que tiene que ver con la producción, dejar que la
producción y el valor fluyan. Esto quiere decir que fluya sin interrupciones, que cada etapa del
proceso, debe ser capaz de detener la capacidad de cumplir su propio proceso, tienen que tener los
recursos disponibles. Y además tiene que estar estructurado en una forma adecuada para que sea
equiparado con el resto del proceso. Esto quiere decir que nosotros tenemos que ver nuestro proceso
como un río que fluye, a través del valor que se le va a entregar al cliente.

Principio 3
Producción y valor fluye

 Sin interrupciones.
 Cada etapa del proceso debe ser:
o Capaz.
o Disponible.
o Adecuado.
 El cuarto principio tiene que ver con dejar que el cliente tire. Esto tiene que ver con dejar que
el cliente obtenga lo que desea, cuándo lo desea, cómo lo desea, y en la cantidad que desea. Esto
quiere decir que no se debe producir absolutamente nada si es que el cliente no lo necesita, ya que
producirlo justo en el momento en que lo necesita. Para esto tenemos un ejemplo en el cual
podemos ver el primer caso, donde cada estación de trabajo produce lo más rápido que puede. ¿Qué
es lo que pasa acá? Se generan colas y por lo tanto hay pérdidas de tiempo y de valor de los
trabajadores, y se generan también acumulación de productos que no están terminados y que no se
podrían entregar directamente a un cliente. ¿Entonces qué es lo que tenemos que hacer? Tenemos
que producir de esta otra forma. Cuando yo veo que hay una señal que me dice que el cliente
necesita lo que yo voy a producir, entonces me pongo a trabajar y lo entrego justo a tiempo para
que el cliente pueda usarlo. El cliente en este caso podría ser la estación de trabajo que viene
después de mí o podría ser el cliente final, que es el que va a comprar o usar el producto que se está
fabricando.

Principio 4
Deja que el cliente tire

 El cliente obtiene lo que desea, cuando lo desea,

como lo desea y en la cantidad que desea.
 No producir sin demanda.

El quinto principio tiene que ver con buscar la perfección, tener claro qué es la perfección. Esto
es algo que es inalcanzable, pero es un ideal que queremos tener y por lo tanto queremos
implementar un proceso en el cual sea posible mejorar continuamente. Para esto tenemos que estar
constantemente identificando dónde creamos más valor, y por otro lado eliminando las perdidas, que
son todas las actividades en las cuales no se genera valor.

Principio 5
Buscar la perfección

 Tener claro que es la perfección.

 Mejorar continuamente.
 Constante creación de valor y eliminación de
pérdidas.

Para esto se creó un ciclo llamado Planificar, Hacer, Chequear y Actuar. En este ciclo
queremos planificar el cambio que se va hacer, luego ejecutarlo, luego chequear si es que se hizo de
forma adecuada o no. Y finalmente actuar para tomar la decisión y ver si es que se sigue
implementando este cambio o no.
 Ilustración 13

Entonces aquí les presento nuevamente los cinco principios fundamentales del lean. Que tienen que ver
con especificar el valor del producto, identificar la cadena de valor, dejar que la producción y el valor fluya,
dejar que el cliente tire, y finalmente buscar la perfección.
2.3 14 principios lean (1ra parte)

Estos 14 principios vienen del libro “The Toyota Way”. Que fueron escritos por los autores Liker y Meier
en el año 2006. Veremos, primero, que estos principios están muy alineados con la filosofía. La filosofía lean
tiene como fundación agregar valor al cliente. Que en este caso pueden ser consumidores, puede ser la
sociedad, puede ser la comunidad y sus asociados.

Ilustración 14 - 14 Principios de Liker y Meier (2006)

Actores Relevantes

El primer principio lean tiene que ver con tomar decisiones en el largo plazo. Esto quiere decir que, a
pesar de que haya objetivos a corto plazo, nosotros tenemos que ser capaces de mirar más allá. Y ver qué es
lo que va a pasar con las decisiones que tomamos en el largo plazo.
El segundo principio tiene que ver con entender que el proceso correcto va a generar los resultados
correctos. Por lo tanto, nosotros queremos pensar en la calidad de nuestros productos y cómo estos procesos
van a ser realizados para aumentar la calidad. Y así, como consecuencia, lograr una disminución en los costos.
Bueno, entonces como ejemplo del principio uno, podemos pensar que tenemos que, por ejemplo, hacer
inversiones a largo plazo. Estas inversiones a largo plazo pueden ser difíciles de justificar. Pero uno debe
tomar estas decisiones para aumentar la calidad de la producción. Y como consecuencia, lograr una
disminución de los costos pero en el largo plazo. El segundo principio tiene que ver con crear un proceso
continuo. Esto quiere decir que tenemos que crear un proceso continuo que traiga las problemáticas a la
superficie. Si nosotros creamos Buffers o hacemos colchones entre los distintos procesos. Para poder
asegurarnos de que si un proceso falla, el otro pueda seguir. Al final lo que estamos haciendo es esconder los
problemas. Por lo tanto, nosotros queremos que el proceso sea lo más continuo posible. Para poder identificar
qué problemas hay y qué fallas tenemos para poder trabajar sobre ellas.
También existe el principio tres, que es usar pull, o sea, tirar, para evitar la sobreproducción. ¿Qué
quiere decir esto? Que yo quiero producir solo cuando el cliente lo pide, y no cuando lo más posible que
pueda. Esto funcionaría más o menos como una posta, en atletismo. Cuando un corredor, un atleta, está a
punto de llegar al otro que tiene que tomar la posta el otro sabe que tiene que empezar a correr. Él no puede
empezar a correr antes de que su cliente, que es el compañero que viene antes que él, esté cerca de él para
poder pasarle la posta. Por lo tanto, queremos lograr pull, trabajar solo cuando el cliente lo pida.
Otro principio importante es el principio cuatro, que tiene que ver con nivelar la carga de trabajo.
Muchas veces nos damos cuenta de que en los procesos se crean cuellos de botella. Estos cuellos de botella se
crean principalmente porque las cargas de trabajo no están balanceadas entre los distintos procesos. Por lo
tanto, nosotros queremos analizar cuál es el proceso, cuáles son las etapas que tienen. Y lograr que las etapas
necesiten recursos parecidos o tiempos parecidos para que puedan también cumplir con los principios
anteriores de tener flujos continuos y de no tener tiempos de espera muertos solamente por desnivelación de
la carga de trabajo.

Ilustración 15 - Nivelar la Carga de Trabajo

Otro principio muy importante en lean es detenerse para resolver problemas. Dijimos antes que queremos
que los problemas se vean, que estén en la superficie. Pero una vez que los identificamos todos los
trabajadores deberían tener el poder de detener un trabajo o un proceso. Cuando este no está siendo
ejecutado de una manera correcta. Entonces no debemos pensar que más tarde se arreglará, tenemos que
pensar en la buena calidad desde el principio. Por esto tenemos que pensar en que existe un signo pare. Que
cualquier trabajador o colaborador del proceso está capacitado para poder activar este signo pare. Y decir no,
detengámonos y veamos cuáles son los problemas y resolvámoslos ahora, no los dejemos para después.
El sexto principio tiene que ver con estandarizar tareas y procesos. Como estamos hablando de tener todo
muy reducido tenemos que pensar en cómo vamos a mejorar este proceso. Y para eso primero tenemos que
entender que podemos tener un proceso estandarizado. Al estandarizar esto no quería decir que vamos a
crear una manera de hacer las cosas y nunca más cambiarlas, no. Necesitamos estandarizar para poder
generar pequeños cambios. Y así, ver el efecto de ese pequeño cambio para poder seguir mejorando.
Entonces se genera un cambio, volvemos a estandarizar el proceso para ver si es que ese cambio funcionó o
no, y evaluamos para ver si es que necesitamos agregar un nuevo cambio. Muchas veces se habla de mejora
continua. Acuérdense de que la mejora continua no es algo que va en contra de estandarizar los procesos.
Nosotros necesitamos estandarizar los procesos para poder tener procesos controlados. Y aplicar mejoras en
un proceso que es estable, que es continuo. Por lo tanto, podemos entender que esta mejora se debe a una
acción particular que nosotros tomamos. En este gráfico podemos ver el ciclo de planificar, hacer, chequear y
actuar. Que es una aplicación del método científico a la gestión. Lo que queremos hacer es planificar, bueno
¿por qué quiero hacer este cambio? Luego hago el cambio, luego chequeo que tiene que ver con observar, o
sea, funcionó o no funcionó, mejoró o no mejoró. Y luego actúo para decir OK, este cambio se queda o debo
volver atrás a lo que ya tenía estandarizado. Y entonces así, se logra en el tiempo la mejora continua.

Ilustración 16 - Estandarizar Tareas y Procesos

 Luego tenemos el principio número siete, que tiene que ver con utilizar el control visual. Esto es muy
importante para poder permitir que todos los trabajadores participen en el proceso de mejora continua y de
crear valor para el cliente. Esto tiene que ver con hacer que se cumplan los principios anteriores de dejar que
se vean los problemas también. Por lo tanto, queremos hacer que nuestros problemas sean visibles para
todos. Y de forma fácil para que también puedan actuar, tomar acciones correctivas, poder detener la
producción si es que es necesario. Y así sucesivamente estos principios se unen con los otros que ya he
mencionado.
El principio número ocho tiene que ver con usar tecnología confiable. ¿Qué quiere decir? La tecnología,
según lean, no resuelven los problemas de descoordinación. Por lo tanto, tenemos que empezar a probar,
solucionar nuestros procesos con tecnología que sea testeable. Y que ya sabemos que sirve en nuestros
procesos y personas. Por lo tanto, no hay una fe ciega en la tecnología, sino que queremos usar tecnología
nueva. Sí, pero siempre y cuando ya haya estado testeada y sea confiable para que yo pueda seguir tener
procesos estandarizados. Y poder seguir teniendo mejoras controladas.
2.4 14 principios Lean (2da parte)

Bueno, como les contaba, estos principios que nos quedan tienen que ver con las personas. Y cómo se
desarrollan estas personas dentro de una organización lean. Entonces nosotros tenemos que agregar valor a
las organizaciones desarrollando las personas y los asociados. Estos asociados pueden ser trabajadores,
pueden ser subcontratistas, pueden ser proveedores. Que nosotros necesitamos para que el proyecto
funcione. Entonces necesitamos incentivar a estas personas a crecer. Necesitamos también respetar a las
personas que trabajan para nosotros. ¿Cómo las respetamos? Entendiendo que también pueden aportar con
muy buenas ideas a nuestros proyectos. Y también deben tener los materiales, la comodidad, las capacidades
para mover, ejercer el trabajo que nosotros le estamos pidiendo. También queremos crear un buen ambiente
de trabajo porque, obviamente, eso nos va a ayudar a que todo el proyecto ande mejor.
El principio número nueve tiene que ver con hacer crecer a los líderes. ¿Quiénes son los líderes? Los
líderes son los que realmente entienden el proceso que nosotros estamos ejecutando o el trabajo que tienen
que ejecutar. Por lo tanto, ellos son capaces de vivir la filosofía y también enseñarla, y a ellos son los que
nosotros tenemos que hacer crecer. ¿Cómo sabemos quién es un buen líder? Un buen líder es una persona
que no solamente entiende lo que hay que hacer y lo sabe hacer muy bien, sino que también es capaz de
enseñar. No sirve solo una persona que tiene todos estos conocimientos y se lo quiere dejar para sí mismo,
sino que es capaz de transmitirlo hacia otros. Por eso queremos potenciar estas personas que son buenos
líderes.
Luego, el principio número 10 tiene que ver con desarrollar a las personas para que sigan la filosofía.
Por lo tanto nosotros nos queremos asegurar de que las personas. Y los equipos de trabajo de la organización
en que estamos trabajando nuestro proyecto sigan la filosofía. Queremos asegurarnos de que todas las
personas que están en este proyecto sigan la filosofía. Y así podamos contribuir todos en un buen ambiente de
trabajo.
También queremos desafiar a nuestros asociados a que puedan seguir mejorando. Tenemos que
respetarlos, pero también ayudarlos a mejorar. Esto quiere decir, ayudarlos a entender cuáles son sus fallas y
también darles las facilidades para que puedan mejorar.
Los siguientes principios tienen que ver con entender las causas de raíces de los problemas. Que estos
problemas, muchas veces podemos ver solo la superficie, es como ver solo la punta del iceberg. Pero nosotros
queremos entender cuál es la problemática total y poder ver en profundidad. ¿Cómo podemos solucionar los
problemas para que efectivamente podamos aprender y mejorar?
El principio número 12 tiene que ver con aprender a mirarse a sí mismo para poder entender la
situación. Este tiene que ver con entender completamente la situación y mirar, así mismo, desde el proceso
que uno hace. Para poder entender cuál es la cadena de valor y entender en profundidad qué es lo que anda
mal con el proceso.
Luego viene el principio número 13, que tiene que ver con tomar decisiones a conciencia. Acá
queremos ser como una tortuga para vencer, cuando tenemos que pensar en el problema queremos pensarlo
lentamente. Queremos decidir con calma. Queremos considerar todas las opciones, darnos el tiempo para
explorar esas opciones. Pero en el momento en que decidimos, queremos ser como va liebre e ir muy rápido.
Implementar soluciones con decisión y rápidamente, pero las pensamos con calma.
Luego el principio 14 tiene que ver con convertirse en una organización que aprende en conjunto.
Entonces queremos darle la oportunidad a nuestros asociados y trabajadores de realizar reflexiones profundas.
Y así a la vez poder permitirles que mejoren continuamente.
Esos son todos los principios que hemos visto del libro “Toyota way” que, como dijimos, son 14 en
total. Y tienen que ver con la filosofía de producción Lean.
2.5 Pérdidas de Lean

Bienvenidos al video sobre pérdidas y sus clasificaciones. Bueno, para empezar a hablar de pérdidas
primero tenemos que entender su definición. ¿Qué es pérdida? Es todo lo que sea distinto a los recursos
mínimos necesarios, en términos de materiales, máquinas, mano de obra, necesarias para entregar un
producto que agregue valor al cliente. Entonces, ¿qué son las pérdidas? Todo lo que no agregue valor.

Concepto de pérdidas

 Todo lo distinto a los recursos mínimos necesarios

de materiales, máquinas y mano de obra necesarios
para agregar valor al producto.

En este sentido, hubo un ingeniero japonés Taiichi Ohno, que identificó y clasificó los tipos de pérdidas
que eran más frecuentes en la industria automotriz. Por esto, él se fijó en el concepto de qué es lo que agrega
valor. Entonces, para él lo que agrega valor es algo que el cliente está dispuesto a pagar.
Por lo tanto, la primera pérdida sería sobreproducción, es decir, producir más de lo que es necesario,
más de lo que el cliente quiere.
La segunda pérdida tiene que ver con la espera de los empleados. Nosotros no queremos que nuestros
empleados pierdan su tiempo, porque su tiempo es valioso para poder crear valor para que el cliente esté
satisfecho. Entonces, cada vez que los empleados tienen que esperar por máquinas para que terminen su
trabajo, están perdiendo su tiempo. A su vez, cuando los empleados tienen que esperar porque los procesos
anteriores a ellos, o sea las actividades predecesoras, no han sido finalizadas y ellos pierden su tiempo,
también es una pérdida para la organización. Por lo tanto, no queremos que los empleados pierdan su tiempo
por ninguna de estas dos razones ni por ninguna otra.
Otro concepto muy importante de pérdidas tiene que ver con el transporte. Todo lo que es transporte,
Taiichi Ohno lo clasificó como una pérdida. ¿Qué quiere decir esto? Que cualquier movimiento de material es
una pérdida. Cualquier movimiento de personas también es una pérdida. Por lo tanto, si yo quiero construir un
edificio y yo traslado, por ejemplo, los materiales un metro o 100 kilómetros, para el cliente no hay ningún
valor agregado en ese transporte. Por lo tanto todo lo que yo estoy gastando, recursos, tiempo, trabajo de
personas en el transporte es definido como pérdida.
El cuarto principio tiene que ver con procesamiento innecesario, o sea, hacer más cosas que lo que el
cliente realmente necesita. Si yo quiero producir algo que satisfaga la necesidad del cliente de no agregar
cosas que yo creo que serían satisfactorias para el cliente, pero que realmente, no las va a usar. Por lo tanto
todo ese sobre pensamiento también es pérdida.
La quinta pérdida tiene que ver con los inventarios. Este ingeniero japonés decía que todos los
inventarios, es que yo tengo materiales guardados en una bodega. Todo eso son pérdidas. ¿Por qué? Porque
yo no puedo transformarlos automáticamente en algo que agrega valor para el cliente. Por lo tanto yo quiero
que los materiales y los productos e insumos que necesito para producir lo que el cliente quiere, tienen que
llegar justo a tiempo para no tener pérdidas.
El sexto principio de pérdida, o clasificación de pérdida, tiene que ver con el movimiento innecesario de
personas. Tal cual como dijimos con el transporte de materiales de los productos, esto es transporte de
personas. O sea, si yo tengo que movilizarme dentro de un área de trabajo innecesariamente para poder hacer
mi trabajo, es una pérdida. Por ejemplo, una enfermera que no está trabajando directamente con un paciente
y que tiene que moverse de un piso a otro de un hospital para poder atender al siguiente paciente está
perdiendo su tiempo. Porque debe transportarse de manera innecesaria.
 La séptima pérdida tiene que ver con los productos defectuosos. Esto quiere decir que, si es que
nosotros producimos un producto que llega al cliente y tiene un defecto, entonces es una pérdida porque el
cliente no lo puede usar. Y también yo gasté todos los recursos y pasó todo el tiempo en mi cadena de
producción para finalmente no servir la función para la cual fue preconcebida.
Por lo tanto tenemos que existen estos siete tipos de pérdidas en la clasificación de pérdidas originales
de Taiichi Ohno.
2.6 Pérdidas en industrias

En este video hablaremos sobre otras pérdidas o aplicaciones de estas pérdidas a otras industrias que
la industria manufacturera donde fueron declaradas estas pérdidas, o descubiertas.
Por ejemplo, en la industria de la salud, Bush presenta una implementación de cómo se verían estas
pérdidas en el año 2007. Por ejemplo, a qué se refiere la zona de producción en el área de la salud. Podría ser
por ejemplo el cuidado fragmentado o paralelo de pacientes. ¿Qué tipos de esperas se pueden ver? La espera
del paciente o la espera del staff que tiene que atender a este paciente. En términos de transporte uno podría
hablar de la pérdida que significa transportar archivos, o recursos, o equipos, o los mismos pacientes, sin que
esto sea de agregado valor. Por ejemplo que un paciente se tenga que mover del piso uno al piso ocho, para
hacer un examen, y luego volver al piso uno, no tiene ningún valor para el cliente o para el paciente. En
términos de procesamiento se habla de duplicación de la información o el manejo ineficiente de ésta. En
términos de inventario se puede hablar de implementos que están guardados en la bodega que no se usan
siempre o que tienen un sólo stock de ellos. O materiales que son muy costosos y que no hay justificación de
por qué tenerlos ahí. También se puede hablar de movimiento de personas en términos del movimiento que
tienen que hacer las enfermeras o los doctores para buscar materiales, o la información para poder hacer su
trabajo. Y en términos de defectos se podría hablar, por ejemplo, de un contagio de enfermedades dentro del
hospital.

Ilustración 17 - Pérdidas en Salud

Si es que pensamos la aplicación de estas mismas pérdidas a otra industria, por ejemplo la industria de
la facturación como un proceso administrativo. Se presenta como en este caso Abilla en el año 2010, hace
este análisis y presenta ejemplos. Por ejemplo, la sobreproducción podría hacer tener múltiples facturas o
archivos duplicados para el mismo proceso, esperas por la información. En términos de transporte se puede
hablar del movimiento innecesario o ineficiente de la información. En términos de procesamiento se habla de
chequeo, de reprocesamiento a lo largo agregan un valor al proceso de facturación. En términos de inventario
se pueden acumular facturas que estén esperando ser procesadas. O también el movimiento de personas,
podemos hablar de personal que se traslada para poder editar, o para poder chequear, o para poder hacer
consultas. Y en términos de defecto también puede haber quejas por información que esté mal codificada. O
procesamientos que no han sido autorizados que serían un defecto.

Ilustración 18 - Pérdidas en Facturación

 En la construcción ha habido múltiples autores que han tratado de implementar estas pérdidas a cómo
se le mide a la industria. Por ejemplo, la sobreproducción podría hacer más de lo que un cliente necesita. Por
ejemplo pintar más veces de lo necesario una pared sin que involucre una mejora en la percepción del cliente.
Espera podría esto darse en términos de material, en términos de la mano de obra, el personal que tiene que
hacer el trabajo. El transporte de materiales, de recurso, maquinaria, que se necesitan para poder ejecutar
esta construcción. Procesamiento, voy hacer trabajo rehecho. En términos de inventario, bueno ustedes saben
que hay mucho material que se necesita guardar en una obra que no necesariamente tiene que estar ahí, se
podría eliminar eso. Se podría aplicar un proceso de justo a tiempo. En términos de movimientos de personal
se habla de los movimientos de los mismos trabajadores que necesitan moverse de un área a otra para buscar
información. O para buscar materiales que también puede ser pérdida. Y defectos que pueden ser defectos en
el producto construido así, o producto intermedio que esté mal hecho o mal ejecutado.

Ilustración 19 - Pérdidas en Construcción

Bueno, en el año 2004 Koskela presenta dos tipos nuevos de pérdidas. Uno es Making-Do, que tiene
que ver con obligar a que el trabajo pase, independientemente de las condiciones. ¿Cuáles son las
condiciones, qué es lo que se tiene que cumplir para al menos poder ejecutar una tarea de forma efectiva? Por
ejemplo, adquirir materiales, maquinarias para hacer esa tarea. Las herramientas necesarias, el personal
capacitado y autorizado para poder ejecutar esa tarea. Las condiciones externas y también las instrucciones de
trabajo de forma clara. Entonces el Making-Do es empezar a hacer la tarea sin que esas condiciones mínimas
se encuentren resueltas. Entonces, ¿qué es lo que pasa? Se improvisa, se ejecuta la tarea, se producen
errores. O por otro lado se pueden generar supuestos que pueden ser erróneos y que hacen que a la larga se
rehaga el trabajo. O que se tenga que interrumpir el flujo continuo del trabajo.

Ilustración 20 - Making-Do

La otra pérdida de las que describe Koskela que pasa en la industria es subestimar una tarea. Por
ejemplo, pensar que se requieren menos recursos y menos tiempo para ejecutar una tarea. O no cumplir con
las especificaciones al pie de la letra o con el detalle requerido sobre la tarea. Por lo tanto se estima una
menor cantidad de tiempo, menor cantidad de recursos, lo que puede traer muchos problemas para el usuario
final. O para la siguiente actividad que tiene que hacerse en este proceso constructivo.
Finalmente dentro de las otras pérdidas le hablaría sobre no usar la creatividad de los empleados. Esto
como pérdida que lo escriben Liker y Meier en el año 2006 en su libro, y tiene que ver con perder las ideas
que tienen los trabajadores. Los trabajadores son los que saben cómo se hace el trabajo, por lo tanto si uno
no los escucha se pierden muchas oportunidades de mejora y muchas oportunidades de aprender para el
proceso mismo. Y para también crear habilidades para nuevos trabajadores. Bueno, esas son las cuatro
pérdidas que hemos logrado identificar en este curso. Existen muchas más, éste no es un trabajo terminado,
pero es un buen resumen de qué es lo que se ha dicho hasta la fecha.
3.1 Características de la Cultura Lean

¿Qué esperamos de esta clase? Esperamos mejorar las características de la cultura Lean, compararla
con la tradicional. Y también comparar qué pasa con las personas y los proyectos. ¿Qué pasa dentro de esta
cultura, cómo se desarrollan las personas y los proyectos? Vamos a partir haciendo referencia al triángulo que
de alguna manera específica la forma en que implementamos Lean.
Existe, en primer lugar, una filosofía que inspira la implementación. Existen también tecnologías que
habilitan para que se produzca esa implementación. Pero es fundamental contar con una cultura que las
sostenga y que haga realidad esa filosofía y esa tecnología que nos está ayudando. Por eso es tan
fundamental hablar sobre la cultura. Y en ese sentido queremos referirnos a varios aspectos de la cultura.
Por ejemplo, una característica de la cultura Lean son los empleados empoderados. Son personas que
pueden tomar decisiones, que pueden ayudar a cambiar cosas. Y, por lo tanto, tienen una capacidad de llevar
a cabo la implementación. Son personas competentes, son personas que son capaces de realizar múltiples
funciones y realizarlas bien. Tienen un amor y una motivación muy alta por el mejoramiento continuo. Y eso
hace que sean personas que siempre están buscando mejorar y también comparten una visión de largo plazo.
Nos vamos a referir a estos aspectos con un poco más de detalle, más adelante. Pero quería enfatizar
algo. La cultura Lean se apoya sobre dos grandes pilares. Aparte de lo que hemos mencionado tiene que ver,
son personas que están realmente en la cultura, están metidos en lo que es el mejoramiento continuo. Y lo
que necesitamos para que esto se produzca en una organización. Pero también está el respeto por las
personas, la forma de relacionarnos dentro de estas organizaciones que son Lean. Es distinta a la que estamos
acostumbrados y eso es algo que hay que valorar. Y nos vamos a referir también en algunos aspectos como la
comunicación, más adelante, cómo se nota eso.

Ilustración 21

Queremos comparar, por ejemplo, ¿qué significa la cultura tradicional versus Lean? ¿Cómo se
transfiere eso al funcionamiento de las organizaciones? Por ejemplo, en una organización tradicional,
cuando se termina el diseño del producto comienza el diseño de su proceso de ejecución. En cambio
en una organización Lean, los productos y procesos se diseñan en conjunto. En la organización
tradicional no se consideran todas las etapas del ciclo de vida del producto en el diseño. En cambio
en una organización Lean, se consideran todas las etapas porque se busca la integración. Se busca
mirar el mejoramiento del todo y no las partes. Otro aspecto que es bastante distintivo en una
organización Lean es ¿en qué momento se toman las decisiones? ¿En qué momento se realizan las
actividades? Por ejemplo, lo tradicional es pensar que lo mejor es realizar las actividades lo antes
posible. En una organización Lean se lleva a cabo estas actividades, en lo que se llaman en el último
momento responsable. Y eso suena contra intuitivo, pareciera no ser lo mejor. Sin embargo, está
comprobado que eso permite ampliar las posibilidades de mejorar y mantenerlas abiertas hasta el
momento último responsable. Eso es lo que está detrás de esto, ser capaces de mejorar y optimizar
cada vez más, sin reducir esa posibilidad antes de tiempo. También, la filosofía tradicional, la cultura
que existe, es que los intereses de las partes no estén alineados. Eso es lo normal en las
organizaciones que tienen una cultura tradicional. En la cultura Lean se busca permanentemente que
los intereses de las partes estén alineados. Se están buscando formas de que eso ocurra, se están
buscando los incentivos para que eso sea parte de esa cultura. Que los intereses de los distintos
participantes estén alineados y todos se sientan parte de una misma empresa.
Ilustración 22 - Cultura: Tradicional y Lean

Otro aspecto que tiene que ver con la toma de decisiones, aquí tiene que ver con el
empoderamiento de las personas. En la organización tradicional, las decisiones se toman por
especialistas. Normalmente de alto rango y se comunican a los demás. En las organizaciones con una
cultura Lean, trabajadores de bajo rango están involucrados en decisiones de alto rango y viceversa.
Porque estamos buscando, todas las personas son capaces de entregar ideas para el mejoramiento y
todas podemos participar. Con, muchas veces, la misma capacidad de influir. En la organización
tradicional, las organizaciones están separadas mediante el mercado y toman lo que el mercado les
ofrece. En cambio, en una organización Lean con una cultura Lean, se realizan esfuerzos sistemáticos
para optimizar toda la cadena de abastecimiento. Eso también es un impulso integrador que está
adentro de esta cultura. En una organización tradicional, los participantes crean grandes inventarios
para proteger sus propios intereses. En una organización Lean se diseñan y ubican los buffers para
que desempeñen su función de absorber variabilidad del sistema, protegiendo a todos el sistema, no
solamente a una parte de él. Por lo tanto, también hay una cultura de integración.

Ilustración 23 - Cultura: Tradicional y Lean

Refirámonos un poco más al empoderamiento. Una de las características del sistema de

producción Toyota es que cualquier empleado puede parar la fábrica. Eso se ha transmitido a la
cultura Lean, mostrando que personas que no necesariamente tienen un alto rango dentro de la
organización son capaces de identificar problemas que merecen la atención de toda la organización.
Y por lo tanto a través de esa atención, parando la fábrica o parando un proceso importante para
una empresa, que en la organización tradicional no es posible por alguien de bajo rango.
 La toma de decisiones está influida también acá. En una cultura Lean, la toma de decisiones es
fundamentalmente colaborativa. Cuando hablamos de integración, colaboración, esas son características de la
cultura Lean. Busca esa integración, busca esa colaboración, busca que las decisiones sean tomadas en
conjunto. Y eso es parte de las conversaciones de cada día, donde se socializa esa característica.
El mejoramiento continuo es una de las características fundamentales de la cultura Lean. Aquí tenemos
que ser capaces de mejorar continuamente calidad, productividad y distintos indicadores, usando el ciclo de
mejoramiento de Deming, que es planificar, hacer, chequear, actuar. Y eso repetirlo permanentemente, de
manera de lograr alcanzar mejores estándares en cada uno de los niveles de desempeño que nos interese. Es
una característica muy importante.

Ilustración 24 - Cultura: Mejoramiento Continuo

Finalmente, la cultura tiene una visión de largo plazo. La cultura Lean no mira solamente la ganancia a
largo plazo, sino que es capaz de visualizar a dónde queremos llegar en esta organización en el futuro.
Mirando qué es lo que quiere más adelante, y no solamente mirando la ganancia cercana, en el momento, o
en el corto plazo. Esto es fundamental para que la organización se desarrolle y se sostenga en el tiempo. Y lo
que obtenga de mejoramiento sea algo que realmente lo lleva a alcanzar sus objetivos realmente, en el largo
plazo.
3.2 Contratos Relacionales

Vamos a hablar sobre contratos relacionales. Esto cabe dentro de lo que es la implementación del lean
construction y lean project management, porque es la base de cómo nos relacionamos muchas veces en el
mundo real. Los contratos existen y tenemos que buscar muchas veces ajustes a lo que hacemos para poder
lograr implementar una filosofía distinta de trabajo.
¿Qué esperamos de esta clase? Entender qué significa un contrato relacional. Y de entender también
cómo se aborda el riesgo y la recompensa en estos contratos, que es algo bastante distinto a lo tradicional. En
general, los tipos de contratos que usamos y que estamos acostumbrados son los contratos de tipo
transaccional. Nosotros vamos a ver que los contratos relacionales tienen diferencias. Porque el contrato
transaccional normalmente son contratos que se definen mediante el intercambio de bienes y servicios, y eso
es lo que controlan. Y enfatizan normalmente normas que buscan traspasar responsabilidades entre uno y otra
parte, y son de carácter competitivo. Ahora, en su afán por tratar de prevenir cada una de las situaciones que
ocurren en un proyecto, muchas veces se transforman en marcos rígidos que impiden la adaptación a
situaciones nuevas. Los contratos relacionales vamos a ver que tienen otras características más amigables,
que tratan de generar ambientes de confianza. Un ambiente como si fuéramos de una misma empresa,
buscando beneficios mutuos y de largo plazo.

Ilustración 25 - Tipos de Contratos

Por eso vamos a definir mejor qué es un contrato relacional. En primer lugar, busca generar un
ambiente de confianza, comunicación abierta y participación. También crea una cultura corporativa, está
buscando crear esa cultura de manera que nos sentamos parte de una misma organización aunque seamos de
organizaciones distintas. Esto se busca en un ambiente de reciprocidad, donde nos veamos como iguales,
donde seamos capaces de emitir nuestras opiniones con el mismo peso, ojalá los distintos actores. Y eso es
algo que ayuda a la transferencia de ideas y al mejoramiento buscando que todos sean capaces de aportar. Y
finalmente lo que buscan es el beneficio mutuo y preservar relaciones de largo plazo en forma constructiva, de
manera que cada vez puedan ser mejoradas y trabajar mejor en conjunto.

Ilustración 26 - ¿Que Son los Contratos Relacionales?

Ahora, ¿qué pasa con el riesgo? En los contratos tradicionales como la figura lo muestra, normalmente
se separa muy claramente cuáles son las obligaciones de un mandante, cuáles son las obligaciones de un
contratista. Y los riesgos del mandante también tratan de separarse de los riesgos del contratista y muy pocos
de esos riesgos se comparten. La diferencia en un contrato relacional es que en general la mayoría de las
obligaciones son colectivas, y también se comparten la mayoría de los riesgos. O sea, se logra una fusión
entre esos aspectos tanto de obligaciones y riesgos compartidos.

Ilustración 27 - Transferencia del Riesgo

Hagamos una comparación un poco más detallada de esos aspectos de los contratos transaccionales y
relacionales. Por ejemplo, respecto al contrato y el tiempo de ese contrato. Los contratos transaccionales
tienden a ser muchos contratos formales y de corto plazo. Uno de los cambios primarios que se hace en los
contratos relacionales es buscar acuerdos formales y de medio y largo plazos, o sea, extender un poco los
plazos, buscar relaciones de más largo plazo.

Ilustración 28 - Contratos Transaccionales y Relacionales: Contrato y Tiempo

Respeto a los proveedores, en general en los contratos transaccionales lo que se busca es la

competencia entre proveedores y hay un foco en el precio y en la transacción, se elige normalmente al más
barato. En los contratos relacionales se tiene normalmente proveedores preferentes por ítems, con un foco en
la tecnología, la calidad, los costos, los procesos y otros servicios. Y en general se busca tener contrato con
aquéllos que trabajamos mejor, y tenemos relaciones de más largo plazo, y que me ayudan a aportar valor.

Ilustración 29 - Contratos Transaccionales y Relacionales: Proveedores y Enfoque

La información y actitud también tienen diferencia. Normalmente se comparte, en los contratos

tradicionales se comparte información de acuerdo a las necesidades, y normalmente suele ser una reacción a
resolver algún conflicto que ha surgido. En cambio en los contratos relacionales lo que se busca es un
intercambio periódico para prevenir en forma proactiva los conflictos.
 Ilustración 30 - Contratos Transaccionales y Relacionales: Información y Actitud

Respecto a los costos, normalmente los contratos transaccionales cuando alguien tiene ahorros, se los
queda, y eso significa que cuando uno gana, el otro pierde. En cambio, en el contrato relacionales se busca
premios repartidos con un enfoque ganar-ganar. Si le va bien al proyecto, le va bien a todo y se comparten
esos premios o esas ganancias, y para eso existen esquemas de incentivos.

Ilustración 31 - Contratos Transaccionales y Relacionales: Repartición de Costos

Respeto a la mejora continua, en los contratos transaccionales normalmente no es evidente que eso
exista y hay muy pocos esfuerzos. En cambio en los contratos relacionales se busca en forma permanente la
mejora continua por interdependencia mutua entre los distintos actores y que buscan mejorar para lograr esos
objetivos comunes.

Ilustración 32 - Contratos Transaccionales y Relacionales: Mejora Continua

Eso es un resumen de lo que hemos visto respecto a cuáles son las características de los contratos
relacionales. Y cómo nos ayudan a mejorar y a trabajar en conjunto.
3.3 Integrated Project Delivery

Vamos a hablar sobre sistemas de contratación Lean. ¿Qué se espera de esta clase? Queremos
entender las grandes ideas y principios que orientan los sistemas de contratación Lean. Queremos entender la
forma en que opera un sistema de trabajo bajo este esquema del Lean Project Delivery, y sus diferencias con
un sistema tradicional. Cabe la pena destacar que Lean Project Delivery también, los esquemas contractuales
que van a encontrar son contratos de tipo relacional, que es algo que también hemos hablado en otras clases.
Y eso lo quiero destacar porque tenemos sobre esas ideas.
¿Cuáles son las grandes ideas de Lean Project Delivery? Por ejemplo la vinculación temprana del
equipo de proyecto. Aquí se refiere a integrar tempranamente a actores que van a jugar un rol aguas abajo.
Ahí está la idea de la integración, del trabajo colaborativo. Queremos también introducir otra gama de idea
que es la alineación de intereses y objetivos que debe existir. También se busca en el sistema Lean Project
Delivery que los intereses de los participantes estén alineados para que todos trabajen en la misma dirección y
en forma colaborativa. Para eso hay que compartir riesgos y recompensas. Esas son las formas de lograr este
alineamiento de intereses y objetivos, por lo tanto compartir riesgos y recompensas es parte clave de este
sistema.

Ilustración 33 - Grandes Ideas

Otro aspecto importante es la colaboración. La colaboración normalmente todos pensamos que

colaboramos. Pero hay distintos niveles de colaboración que pueden existir en un proyecto. Existe la
colaboración nivel uno que es la más típica. Cuando decís bueno, por supuesto, yo soy una persona que
colabora, que me entiendo bien con los distintos actores y trato de colaborar para que vaya bien todo. Sin
embargo eso normalmente no es realmente una colaboración. Es un nivel de colaboración muy básico. Existe
la colaboración a un nivel distinto, a un nivel donde fomentaba que muchas veces existe alguna acción
proactiva para lograr una mayor colaboración. Y se fomenta en un proyecto que esto exista a través de
distintas medidas. Pero lo que se requiere en realidad es un nivel de colaboración superior. Este nivel
requerido solamente se alcanza cuando logramos, a través de un contrato, que se produzca esa colaboración
con los sentidos adecuados. Y con la forma de trabajo adecuada. Eso se logra con contratos de tipo relacional.
Que son firmados en forma de multi, lo que se llama aquí, multipartes.

Ilustración 34 - Colaboración
 Lo más tradicional en Lean Project Delivery es contrato firmado por un dueño, un diseñador y un
constructor, o un ejecutor del proyecto. Y ese modelo ha evolucionado a partir del tradicional, que es el
tradicional el contrato con un actor solamente. Podría ser el cliente con el contratista, o el cliente con el
diseñador, por separado. Se ha evolucionado a través de modelos de partnering, que se llama el lenguaje
técnico. Es que normalmente existe por un lado un contrato, como el tradicional, pero que es acompañado por
algún acuerdo que fomenta la colaboración. Esto son los acuerdos del partnering. Existen acuerdos de
partnering a veces por proyecto pero también a veces por organizaciones completas que trabajan de esa
manera en múltiples proyectos. Pero también la evolución llevó por ejemplo a ingleses y australianos a
desarrollar sistemas de alianza. Los sistemas de alianza hacen que el contrato incorpore también la filosofía de
cooperación. Agregando incentivos a estos, o sea, la filosofía de cooperación es parte del contrato y ya
empieza a ser un contrato de tipo relacional. Porque está preocupado de fomentar relaciones, colaboraciones,
toda esa parte, creando estructura cooperativa.

Ilustración 35 - Evolución a Partir del Modelo Tradicional

Ahora, esto es muy importante en Lean porque también en Lean Project Delivery cambia de alguna
manera el flujo de trabajo. ¿Cómo se produce ese flujo de trabajo? Los contratos tradicionales establecen qué
es lo que se va a hacer muy temprano. Después establecen cómo se va a hacer esto, y más tarde yo, al
momento de ejecutar, recién ahí se decide quién lo va a ejecutar. En los contratos del Lean Project Delivery,
que también se llaman contratos integrados, se decide muy tempranamente quién va a ejecutar el proyecto.
Porque se busca que en conjunto los distintos actores con esta incorporación temprana de quienes van a
ejecutar, puedan decidir en conjunto cómo se va a ejecutar esto. De manera que cuando lleguemos a la etapa
de ejecución todo el equipo del proyecto esté integrado y sepa muy bien lo que hay que hacer.

Ilustración 36 - Flujo de Trabajo

Esto tiene la ventaja de que lleva el esfuerzo de planificación a una etapa muy temprana. De manera
que somos capaces de lograr grandes impactos en el proyecto. Como se muestra ahí, la curva uno es la
habilidad de impactar costo y capacidades funcionales del proyecto. En etapas tempranas tenemos gran
capacidad de impacto. Pero en etapas tardías eso, cuando ya se va a ejecutar el proyecto, es muy baja la
capacidad de impactar. Y eso lo cambian los sistemas que hacen este esfuerzo de incorporar tempranamente
a los actores que van a trabajar en las etapas de ejecución. También, con este esquema favorecemos un bajo
costo de ejecutar cambios. Lo cual nos permite experimentar. Esa es la segunda curva que aparece ahí, que
son los cambios de diseño. Se encarece muchísimo cambiar el diseño en la etapa tardía. Mientras la etapa
temprana que estamos tratando de trasladar este esfuerzo, se hace de forma muy barata, muy económica y
permite experimentar.

Ilustración 37 - - Curva de influencia, Impacto y Esfuerzo

Por lo tanto esa es la filosofía que está detrás, es lo que estamos tratando de cambiar en este tipo de
formato de ejecución de Lean Project Delivery. Y también llamado Integrated Project Delivery, porque integra
el esfuerzo de distintos actores, a lo largo del proyecto. Y aquí hay algunas características de esto. Ayuda a
integrar los esfuerzos, ayuda a que se produzca un proceso colaborativo durante el desarrollo del proyecto.
Ayuda a optimizar los resultados, a optimizar resultados globales, no solamente resultados locales. Y también
me ayuda a incrementar el valor para el dueño porque lo estoy haciendo participar activamente en cada uno
de estos procesos, o sea, el dueño es un actor muy presente en cada una de las etapas. También busca
reducir pérdidas y maximizar la eficiencia de todo el proceso de generación de valor. Y eso es muy importante
al momento de lograr resultados. Integra lo que son las fases de diseño, de fabricación y construcción en un
solo esquema. Y eso hace que se puedan lograr mejoras globales para que el proyecto tenga un buen
resultado.

Ilustración 38 - Integrated Project Delivery

Los contratos que existen para esto, se han generados diversas formas, contratos tipos, por ejemplo.
Uno de los más conocidos es este Integrated Form of Agreement for Lean Project Delivery desarrollado el año
2005, que fue uno de los contratos pioneros. Posteriormente varias organizaciones han logrado desarrollar
documentos tipo, para guiar a sus asociados en desarrollo de este tipo de proyectos. Por ejemplo el American
Institute of Architects tiene ciertos estándares para contratos multiparte. También los documentos Consensus
estos son también inspirados en este tipo de sistemas de desarrollo de proyectos. Y finalmente hay otros
contratos también ingleses o de contratos de alianza que provienen de Australia, de Finlandia desarrollados
con base en contratos ingleses de los años 80. O sea, hay una serie de documentos que uno podría mirar que
pueden ser la inspiración para generar este tipo de sistema de desarrollo de proyectos de Lean Project
Delivery.

Ilustración 39 - Integrated Project Delivery: Contratos

Pero, cuando uno usa documentos de este tipo a veces puede que el sistema Lean esté presente o
menos presente. Por eso que es importante enfatizar cuando uno dice que quiere desarrollar un sistema Lean.
Porque tienen que tener ciertas características que lo distingan.
Por ejemplo la comunicación es una de ellas. En los sistemas tradicionales, los sistemas de
comunicación son muy verticales y jerarquizados. En el sistema Lean, todo el mundo se puede comunicar con
todo el mundo. Y la comunicación es muy horizontal porque estamos promoviendo un lugar donde todos se
sientan iguales. Donde se sientan capaces de contribuir, donde estén empoderados para contribuir
permanentemente en el mejoramiento. Eso es lo que significa una organización sin barreras jerárquicas, con
comunicación abierta para facilitar el compartir conocimiento.

Ilustración 40 - Lean Project Delivery: Comunicación

También se busca el lidiar intereses y objetivos. Por eso, por ejemplo aquí está representado lo que
conforma el núcleo de un proyecto desarrollado bajo este sistema. Donde los participantes son normalmente
el mandante, el contratista, el diseñador. Y aquí el mandante aparece doblemente representado lo que no
significa que tenga el doble de poder que el resto en las decisiones, sino que solamente están representados
por un lado. Quién es el ejecutor de los proyectos del mandante. Y a nivel corporativo también es importante
que esté representado para que valide la oferta de valor que se está en estos proyectos. Ese es el grupo
núcleo de un proyecto. Al cual se incorporan posteriormente los distintos actores que van a participar en la
ejecución. Por ejemplo, subcontratistas, especialistas, diseñadores de distintas especialidades, que van siendo
parte y se van integrando este grupo de trabajo colaborativo que es un proyecto desarrollado bajo este
esquema.
 Ilustración 41 - Alineación de Intereses y Objetivos

Una comparación más detallada de distintos aspectos de los sistemas tradicionales, Integrated Project
Delivery, es lo que vamos a ver a continuación. Por ejemplo, el equipo tradicional es un equipo fragmentado,
conformado justo cuando es necesitado, no es conformado de forma temprana. En cambio en un contrato de
tipo IPD el equipo integrado se conforma tempranamente.
Ilustración 42 - Sistemas Tradicionales e IPD: Equipo

Los procesos, en los formatos tradicionales tienen a ser lineales, fragmentados, tanto en conocimiento
como en experiencia. En cambio en un sistema Integrado lo que se busca es que sean concurrentes, con
contribuciones tempranas, compartiendo abiertamente información.

Ilustración 43 - Sistemas Tradicionales e IPD: Procesos

El riesgo también se comparte y se trabaja en forma colectiva en los contratos de tipo integrado en
estos sistemas de desarrollo. En cambio en el sistema tradicional la gestión es más bien individual. Y se trata
de transferir el riesgo a otra parte. Tratando de quedar con los menos riesgos posibles en mi lado.
 Ilustración 44 - Sistemas Tradicionales e IPD: Riesgo

Las compensaciones en los sistemas tradicionales buscan el beneficio propio. En el sistema IPD busca
el éxito del equipo, el éxito del equipo está ligado al éxito del proyecto. Y eso hace que la compensación sea
para todos, cuando al proyecto le va bien, pero también vamos a pagar un precio si al proyecto le va mal.

Ilustración 45 - Sistemas Tradicionales e IPD: Compensación

La comunicación en los sistemas tradicionales tiende a ser tradicional en papel, en dos dimensiones.
Los sistemas IPD enfatizan el uso de información virtual. En ese sentido, los sistemas BIM son muy
importantes en los proyectos de infraestructura, y de edificios y de edificación, por ejemplo. Porque esa es la
forma de actualizar más conocida en este medio.

Ilustración 46 - Sistemas Tradicionales e IPD: Comunicación

Los acuerdos, en el sistema tradicional se estimula el acuerdo unilateral. La no compartición y la

transferencia del riesgo, en cambio en los sistemas IPD se estimula la compartición y la colaboración,
compartiendo los riesgos. Eso es algo también que hace una gran diferencia entre estos sistemas.

Ilustración 47 - Sistemas Tradicionales e IPD: Acuerdos

4.1 Tecnología Lean

En este módulo veremos el rol de las tecnologías y los métodos en lean project management. Como
hemos visto anteriormente en el curso, hemos estado hablando de la filosofía, de la cultura, y ahora
hablaremos de la tecnología, que se refiere a las herramientas con las cuales aplicamos la filosofía y la cultura.
En estas tecnologías veremos varias aplicaciones de los principios lean, y veremos distintas herramientas y sus
aplicaciones en diversas etapas de los proyectos. Lo invito a ver el siguiente capítulo de herramientas.

4.2 Value Stream Mapping

En esta clase analizaremos el mapeo de la cadena de valor. ¿Qué es lo que queremos aprender?
Bueno, queremos comprender cómo funciona este método lean y también queremos aprender a aplicarlo.
Para poder aplicar este método, el mapeo de la cadena de valor, necesitamos definir qué es lo que
necesitamos para poder hacer, producir, un producto o un servicio. Que a través de actividades, y tenemos un
resultado final que es lo que el cliente quiere.

Ilustración 48 - Cadena de Valor

Por ejemplo, imaginémonos que nosotros queremos hacer algo tan simple como una pizza, y somos
una pizzería, y queremos tener una producción sin pérdidas de este producto final. Hay algunas actividades
que agregan valor, otras actividades que contribuyen, pero que no agregan valor, y otras actividades que
definitivamente no agregan valor. Una actividad que le agrega valor es, por ejemplo, poner los ingredientes a
la pizza. Una actividad que contribuye para que la pizza pueda ser realizada, pero que no necesariamente
agrega valor, es lavar los utensilios antes de usarlos. Y finalmente hay actividades que definitivamente no
agregan valor al producto y son una pérdida, por ejemplo esperar que se desocupe el horno.

Tipos de Tareas

 Agregar valor Ej: Poner los ingredientes

 No agregan valor pero son necesarios Ej: Lavar los utensilios
antes de usar
 No agregan valor Ej: Esperar que se desocupe el horno

Hay ciertas definiciones que se usan en un mapeo de cadena de valor. La primera definición que
necesitamos entender es el tiempo del proceso. Que tiene que ver con cuánto tiempo requiere una operación
para ser realizada. Luego está el tiempo de ciclo, que tiene que ver con cuánto se demora una unidad de
producto, en este caso una pizza, en pasar a través de todo el proceso de producción. O sea, cuánto se
demora una pizza desde que comienza hasta que termina. En todo su ciclo. Después tenemos el throughput, o
la tasa de producción. Esta tasa de producción nos entrega una cantidad para ser producida dado un cierto
tiempo, ¿ya? Y finalmente tenemos algo muy importante que es algo que queremos tratar de reducir, que son
las unidades en espera o las unidades que están siendo procesadas en el proceso, que en inglés se dice work
in progress. Estas unidades que están siendo procesadas las contabilizamos, y vemos cuántas unidades están
siendo procesadas en cualquier minuto de la cadena de valor.
 Conceptos

 Tiempo de proceso: tiempo que requiere una operación.

 Tiempo de ciclo: tiempo requerido por una unidad para
pasar por todo el proceso.
 Throughput: tasa de producción (unidades/tiempo).
 WIP: unidades esperando a ser procesadas.

Recuerden que nosotros queremos tener un flujo continuo y ojalá sólo haya una unidad siendo
procesada en todo el flujo de valor. Luego, lo que tenemos que hacer para poder crear un flujo de valor,
tenemos que identificar cuáles son las tareas y cuáles son las actividades de flujo. Tenemos que cuantificar los
tiempos que se demoren las actividades y los rendimientos que tenemos, para poder cuantificar cuánto se
demoran los distintos productos a pasar en el ciclo. Tenemos que hacer un mapa actual, cómo funciona
nuestro sistema ahora. Y luego vamos a hacer un mapa futuro pensando en cuáles son las pérdidas lean, y
cómo podemos reducir estas pérdidas en el flujo de valor. Para luego crear una oportunidad de mejora y crear
un mapa futuro que será implementado en este proceso productivo.

Mapeo de la Cadena de Valor

 Identificar tareas y flujo

 Datos de tiempos, rendimientos
 Mapa actual y mapa futuro
 Oportunidades de mejora

Hay ciertos íconos que se usan en el mapeo de la cadena de valor. El primero es el triángulo, en el que
vemos que se muestra un inventario o una espera. Tenemos la tarea que se muestran como rectángulo,
tenemos proveedores, tenemos rombos en los cuales usamos para denotar decisiones. Informaciones de flujo,
que son flechas más delgadas, y también tenemos flujos de proceso que indican que una actividad tiene que
realizarse después de la otra.

Ilustración 49 - Símbolos

Acá tenemos un ejemplo del proceso productivo, del mapeo de la cadena de valor, de la producción de
una pizza. Yo tengo un cliente que me hace un pedido, me entrega una orden, eso va hacia la pizzería. Luego
tengo que tomar algunas decisiones o tengo que hacerme algunas preguntas. ¿Tengo los materiales
necesarios para hacerle la pizza? ¿Tengo la masa, el queso, la salsa, el peperoni? Si no los tengo, tengo que ir
al almacén. Si es que los tengo, voy sólo a la despensa y empiezo el proceso productivo. Hay ciertos
momentos de espera entre ir a buscar el material a la despensa y empezar a amasar la masa para hacer esa
pizza. Luego también hay unas esperas para buscar utensilios, etc. O para lavar, o dejar ordenar. Y luego hay
que poner la salsa, el queso, el peperoni, luego hay que volver a esperar por algunas cosas, quizás por la
organización de las personas. Luego la pizza se mete al horno, y llega al inventario una pizza lista, si es que
hay una pizza lista se le entrega inmediatamente al cliente. Y así sucesivamente sigue el proceso productivo.
Entonces, aquí podemos ver que, si es que yo, imaginémonos que medimos cuánto se demora esta pizzería en
entregar una pizza. Y decimos que el tiempo del ciclo para una pizza se demora tres minutos desde que parte
el proceso de ir a buscar los materiales, hasta que ya ha entregado al cliente. Eso sería el tiempo de proceso.
Luego, el, perdón, el tiempo de proceso de amasado podemos identificar de que es algo que es importante
dentro del proceso, que es algo que nos requiere mucho tiempo. Por lo tanto le vamos a medir
específicamente esa actividad para saber cuánto se demora. Entonces 3 minutos por pizza es el tiempo de
amasado, y 15 minutos por pizza es el tiempo completo para prepararse esa pizza. Luego tengo el throughput,
que me dice cuántas pizzas salen por hora. En esta pizzería se hacen cuatro por hora, esto puede ser
mejorado. El WIP, el work in progress, o sea las pizzas que están siendo no finalizadas durante todo el
proceso, si es que uno mira en cualquier instante y saca una fotografía. Cuántas pizzas están siendo
elaboradas, vemos que hay tres esperando a ser metidas en el horno.

Ilustración 50 - Mapeo de Cadena de Valor

¿Qué cosas podemos mejorar en este sitio? Bueno, podemos mejorar muchas cosas. Primero, todas las
esperas deberían ser eliminadas. ¿Cómo eliminamos estas esperas, en la práctica? Bueno, podemos trabajar
para tener los materiales listos en el lugar que se necesitan, tener los utensilios limpios antes de, y también
por ejemplo podríamos mejorar la técnica del amasado. Podríamos averiguar que hay una tecnología nueva,
una máquina nueva, que nos ayudará a reducir el tiempo de proceso del amasado.

Ilustración 51 - Mejora de Mapeo de Cadena de Valor

Esto hará que creemos un mapa futuro. En el mapa futuro nosotros vamos a eliminar esas esperas, y
vamos a mejorar el tiempo de amasado. Entonces, podríamos decir que el tiempo de amasado ahora con esta
nueva tecnología será de 1.5 minutos por pizza. El tiempo de ciclo va a ser reducido porque vamos a eliminar
todas las pérdidas a 7 minutos por pizza, en vez de 15 minutos por pizza, y tenemos un throughput de 8
pizzas por hora. Y vamos a eliminar todos los work in progress, todas las pizzas que están sin terminar en el
ciclo y vamos a tener cero. Eso sería un estado futuro que nosotros quisiéramos alcanzar.
 Ilustración 52 - Mapa de Estado Futuro

Entonces, ¿qué hacemos con este mapa futuro? Tenemos que aumentar el tiempo en agregar valor, o
sea tenemos que usar la mayor cantidad de nuestro tiempo en realizar actividades que agregan valor. Eliminar
o reducir significativamente todas las actividades que no agregan valor, y tenemos que luego disminuir o
eliminar las esperas y los inventarios. La idea es pasar, tener un plan de acción. No se pasa de la noche a la
mañana del estado actual al estado futuro. Por lo tanto hay que tener un plan de acción que tiene que estar
acordado con las distintas personas que trabajan en esta cadena productiva. Por lo tanto hay que hacer que
esto sea un plan, que sea útil para todos, y que estén todos de acuerdo e informados, y luego esto se
implementa en la práctica.

Ilustración 53 - Plan de Acción

4.3 Target Value Design

En esta clase les explicaré lo que es Target Value Design. Lo que aprenderemos en esta clase es
comprender que es esta herramienta y también les voy a mostrar un ejemplo de aplicación real de esta
herramienta.
Ésta es una herramienta que se usa principalmente desde el comienzo de un proyecto, desde el diseño.
Target Value Design quiere decir diseño para un valor meta. Ésta es una herramienta que se adapta también
desde Toyota y que viene de una herramienta que se llama Target Costing. El Target Costing tiene que ver
con tener un costo meta para poder diseñar un producto.
¿Qué es lo que hacemos nosotros tradicionalmente cuando desarrollamos un producto o un proyecto?
Tenemos que el precio lo da el mercado, ¿cierto? Por lo tanto el precio al cual vendemos nuestro producto
muy rara vez podemos definirlo, es algo que es externo a nuestras decisiones. Luego, nosotros lo que sí
podemos afectar es el costo. Pero tradicionalmente el costo es un resultado del diseño, entonces se diseña un
producto, un servicio o un proyecto, y eso nos da un costo determinado. Entonces, ¿con qué nos quedamos?,
con el precio menos el costo, lo que nos da una ganancia. Ese es el método tradicional de pensar sobre un
proyecto. ¿Qué es lo que nos dice el Target Costing? Lo que nos dice es que tenemos que pensar. Bueno,
nosotros no deberíamos hacer un producto, un servicio o lanzarnos en un proyecto si es que no vamos a tener
las ganancias que nosotros queremos tener. Por lo tanto, primero tenemos que entender que tenemos el
precio, que es lo que regula el mercado. Pero nosotros podemos decir. ¿Sabes qué? Esta es la ganancia que
yo quiero tener. Por lo tanto, para tener esa ganancia yo tengo un costo fijo, que es mi costo meta para el
cual yo tengo que ser capaz de desarrollar mi producto. Entonces, mi lógica es pensar en cuál es el Target
Cost, o sea cual es el costo meta que tengo que tener para poder desarrollar este producto y cumplir mis
requerimientos de ganancia. Y por otro lado el Target Value Design nos dice que tenemos que pensar qué
valor tiene que tener ese producto que es asociado a un cliente. O sea, ¿qué valor le entrego yo a e cliente
por ese producto a un costo fijo?

Valor Objetivo

 Adaptación de Target Costing usado en manufactura

 Fijar un costo (lo que se está dispuesto a pagar)
basado en las ventas esperadas y la ganancia
deseada
 Precio – ganancia = Costo  TVD
 Precio – Costo = Ganancia  Tradicional

Entonces, Target Value Design se ha usado principalmente en Estados Unidos. Hay proyectos, hay
documentaciones, investigaciones, por ejemplo del profesor Ballard en 2009. En el que muestra que en
proyectos hospitalarios se logran metas entregando la misma calidad de servicio, el mismo valor, a un precio
de mercado hasta un 19% menor a lo que costaría un hospital diseñado o ejecutado de una manera
tradicional. Otra cosa muy extraña que pasa al usar este método, que es muy contrario de lo que pasa con los
proyectos tradicionales, es que el costo del proyecto va bajando a medida que va pasando el tiempo.
Generalmente lo que pasa es lo contrario, es que nos damos cuenta de que no consideramos esto y tenemos
que agregar algo. O tenemos que sacar cosas que saben que agregan valor, para reducir los costos.
 TVD en USA

Resultados:
 Proyectos completados bajo precio de mercado – Hasta 19%
(Ballard, 2009)
 El costo del proyecto aja a medida que se desarrolla el diseño

¿Cuáles son las etapas de Target Value Design? Primero tenemos que planificar el anteproyecto, ¿qué
es lo que queremos lograr? Luego definimos el proyecto y esto tiene que definir también el costo objetivo que
tenemos para este proyecto, cuál es el Target Cost, cuál es la meta para este proyecto. Entonces, tenemos
que hacer el plan de negocios y validar el negocio. Si es que tiene sentido, decidimos seguir con el proyecto.
Está en conformidad la definición del proyecto con la planificación del anteproyecto. Si es que cumplimos
seguimos a la siguiente etapa, que es la etapa de diseño del proyecto. Aquí hay un punto muy importante,
nosotros ya definimos el costo meta, por lo tanto el diseño tiene que ser hecho para cumplir ese costo meta. Y
ese diseño del producto tiene que ver con el desarrollo del diseño en conjunto o en forma colaborativa. Y con
ingenierías de detalle que involucran muchos especialistas. Entonces, nosotros tenemos que diseñar para el
costo objetivo. Luego, si ese diseño se logra se decide seguir con el proyecto. Y eso significa que se trata de
obtener los permisos o se aprueba esta idea de seguir con el proyecto. Y si es que se logran los permisos
entonces se construye, si es que es un proyecto de construcción, o se ejecuta, si es un proyecto de alguna
otra cosa. Y luego finalmente se pasa a la etapa de ventas que la idea es que sea en conformidad con lo que
se construyó. Entonces se construye o se ejecuta para ese costo objetivo. A través de las etapas del proceso
de Target Value Design, podemos ver que siempre se está tratando de auto imponer una necesidad. La
necesidad de mantener un costo fijo, con un valor para el cliente que también se identifica en un proceso
colaborativo. Por lo tanto, estamos auto imponiendo la necesidad que es una de las ideas de Lean.

Ilustración 54 - Etapas TVD

Para poder hacer que la innovación sea más prominente en el grupo de trabajo. ¿Cuáles prácticas se
utilizan para poder implementar este sistema o esta metodología Target Value Design? Primero, se necesita
una estructura organizacional especial. No con cualquier tipo de proyecto u organización de proyecto nosotros
podemos lograr esta colaboración y esta interacción que se necesita para lograr un proyecto que utilice Target
Value Design. Entonces necesitamos definir cuáles son los términos comerciales. Porque si un especialista
define que va a poder entregar el mismo valor con menos recursos, lo va a hacer. ¿Hay algún incentivo detrás
para poder hacer que los especialistas den sus ideas, entreguen sus innovaciones, para poder entregar el
mismo valor a un menor precio? Eso tenemos que asegurarnos de que esté en el contrato y también en la
integración del equipo. Asegurarnos de que estén todas las condiciones en la organización para que el Target
Value Design sea exitoso. También hay que definir muy claramente cuáles son las metas, tanto del costo como
las metas de valor que tienen que ver con el diseño. O sea ¿cuál es el diseño que yo quiero lograr? En el caso
de los hospitales, se define muy claramente cuál es el número de camas que tiene que tener el hospital,
cuáles son las distintas unidades que tiene que funcionar dentro del hospital. Cuáles son los equipos que se
quieren tener, cuáles son los espacios que se quieren lograr, Y también hay muchos requisitos técnicos detrás
que tienen que ver con Todas las persona involucradas en nuestro proceso de diseño. Y también hay que
direccionar, hay que hacer que el diseño se alinee con las metas para las cuales se está diseñando este
proyecto. Se proporcionan medios, hay reuniones específicas para poder gestionar y direccionar estas
innovaciones para poder cumplir con la meta del valor a un menor costo.

Ilustración 55 - Practicas para Implementar

Aquí les muestro un ejemplo de aplicación real, este es un ejemplo de un proyecto hospitalario en San
Francisco. En el que podemos ver la línea que va bajando es la línea del costo y la línea que es horizontal es la
línea meta, del valor meta. Por lo tanto, el cliente quería construir un hospital con cierto valor medido en
número de camas, medido en funcionalidad del hospital, a un cierto costo fijo. Pero ese costo fijo no se logró
al principio, se logró a través de la iteración del proceso de diseño. Por lo tanto el costo del edificio, que en
este caso es un hospital, va bajando a medida que va pasando el tiempo, y este es el resultado de la
aplicación del método de Target Value Design. La idea aquí en Target Value Design, lo que pasa es que el
presupuesto influencia el diseño y a la toma de decisiones. En vez que el presupuesto sea sólo el resultado del
diseño. Por lo tanto, estamos aplicando principio Lean y haciendo que se trabaje colaborativamente, para
entregarle mayor valor al cliente a un costo meta que hemos fijado como proyecto, como equipo.

Ilustración 56 - Aplicación Rea: Cathedral Hill Hospital, San Francisco

4.4 Choosing by Advantages

Estamos en el curso de Choosing by Advantages, del curso de excelencia en gestión de proyectos lean
project management. ¿Qué es lo que queremos lograr en esta clase? En esta clase queremos explicar qué es
el método Choosing by Advantages, o elegir por ventajas, y quiero mostrarles un ejemplo de aplicación real de
esta herramienta. Bueno, ¿te has preguntado cómo tomas tus decisiones? Bueno, lo que dice Kim Schultz es
que las decisiones generan acciones, y esas acciones generan resultados. Que los resultados pueden ser muy
importantes. Lo que no nos damos cuenta es que esas decisiones fueron afectadas por los métodos que
usamos para tomar las decisiones. Por lo tanto, si los resultados importan, el método para tomar la decisión
también importa mucho.
¿Qué es lo que pasa en la práctica? En la práctica las decisiones se toman sin un análisis riguroso.
Muchas veces se cambian a última hora una decisión que ya se estaba tomada. Entonces en un proyecto se
hacen actividades, se usan recursos. Y algunas veces nos damos cuenta de que la decisión no había tenido un
consenso, se tiene que cambiar. Y también hay falta de entrenamiento, no sabemos cómo tomar las
decisiones.

Ilustración 57 - ¿Cómo Tomamos Decisiones?

¿Qué método usamos para tomar decisiones? Bueno, yo les voy a explicar este método que tiene un
vocabulario muy claro. Este vocabulario se muestra en esta presentación. Tenemos, la primera palabra es una
alternativa. ¿Qué es una alternativa? Es una cosa, es una persona, o es un plan en el cual nosotros queremos
elegir. Este método se usa principalmente para elegir una de estas alternativas. También tenemos los factores.
¿Qué es un factor? El factor pueden imaginárselo como un contenedor. Que contiene ideas, que contiene
información sobre la alternativa. El factor es un elemento, una parte o un componente de la decisión. Por
ejemplo, si es que yo tengo la alternativa de elegir dos autos, un factor podría ser el rendimiento de bencina o
de gasolina que tenga este auto. ¿Qué es un criterio? Un criterio es un estándar en el cual yo baso mi juicio de
valor, que es desear o exigir. Por ejemplo, yo quiero que mi auto tenga una eficiencia energética o eficiencia
en el consumo de combustible que sea mayor. ¿Eso sería un criterio para poder elegir? No. ¿Qué es un
atributo? Es una característica, una cantidad o una cualidad que es intrínseca de la alternativa. Por ejemplo,
cuántos kilómetros por litro rinde un auto determinado. Eso sería una característica de un auto. Y una ventaja
sería la diferencia beneficial entre los atributos de dos alternativas y sólo dos alternativas. Siempre una de
esas alternativas es la peor alternativa, ¿ya? Siempre hacemos las ventajas comparando con respecto a la
alternativa que tiene el peor atributo, y a esa diferencia le denominamos ventaja.
 Ilustración 58 - Definiciones

Les voy a dar un ejemplo. Imaginémonos que estamos comparando a Michael Jordan y Yao Ming, dos
muy famosos basquetbolistas, y quiero compararlos con respecto a su altura. Por un lado tenemos el factor
altura, tenemos los atributos de cada uno que son características de Michael Jordan, que mide 1.98 metros de
altura, y Yao Ming, que mide 2.29 metros de altura. La diferencia entre los dos es 31 centímetros de altura, y
esa diferencia puede ser una ventaja de uno o del otro dependiendo de cuál es mi juicio o mi criterio. Por
ejemplo, si mi criterio es más alto es mejor, entonces ¿quién tendrá la ventaja? Obviamente la tendrá Yao
Ming. Si mi criterio es más bajo es mejor, porque por ejemplo yo quisiera que estas dos personas corrieran en
una carrera de caballos en cual la altura no es algo mejor. Yo podría querer que más bajo fuera mejor y, en
ese caso, Michael Jordan tendría la ventaja. Como pueden ver, la diferencia sería exactamente igual y la
ventaja la tendría una persona o la otra, dependiendo de cuál es mi criterio para evaluarlos. Por lo tanto, las
ventajas y las desventajas son lo mismo porque tienen la misma diferencia, sólo que la ventaja se atribuye a la
forma positiva. Es decir, si la desventaja de Michael Jordan es tener 31 centímetros menos de altura, la
ventaja de Yao Ming será tener 31 centímetros más de altura. Es lo mismo por lo tanto lo podemos definir
como una ventaja.
¿Cuáles son los pasos para aplicar Choosing by Advantages? Primero tenemos que definir cuáles son
las alternativas. Luego definir cuáles son los factores a evaluar. Y estos factores nosotros qué factores
diferencian las alternativas. Luego tenemos que definir criterios, para poder generar juicios de valor sobre
estas alternativas. Y estos criterios pueden ser deseados, yo quiero que sea más alto, o algo exigido, al menos
tiene que medir 1.80 metros de altura, por ejemplo. Luego tengo que resumir los atributos de cada
alternativa. O sea, tengo que hacer una investigación para entender cómo se comportan estas alternativas,
cuáles son sus características y resumir cuáles son sus atributos. Luego que tengo los atributos y las
alternativas, utilizo los criterios para poder evaluar cuál alternativa tiene ventaja en los distintos factores. Y
luego que tengo esas ventajas claras, viene la parte que es subjetiva, que es un juicio de valor, que yo tengo
que decir qué ventaja es más importante que la otra. Y finalmente cuando ya sé qué ventaja es más relevante
para esta decisión, en el contexto que estamos de la decisión, podemos evaluar los costos. Cuánto nos cuesta
cada una de esas alternativas.

Ilustración 59 - Pasos de CBA

 Bueno, acá algunos principios claves de CBA. Las decisiones deben basarse en la importancia de las
ventajas, y las decisiones deben estar ancladas a hechos relevantes, ¿cuáles son los hechos relevantes? Son la
importancia de las ventajas, y las ventajas tienen que ver con la diferencia que tienen los atributos de las
alternativas.
No queremos elegir por ventaja y desventaja. ¿Por qué? Porque probablemente vamos a estar
contando doble la misma diferencia. La decisión no es sobre qué factor es más importante. La decisión es
sobre qué factor presenta diferencias significativas entre las alternativas que estamos evaluando para este
contexto que sigue. Y una cosa que tenemos que aceptar es que sí, las decisiones son subjetivas. Pero
queremos hacer la parte objetiva primero, que es entender cuáles son sus atributos, entender cuáles son sus
ventajas, y luego hacer la valoración subjetiva que es entender cuál es la importancia de esas ventajas.

Tips de CBA

 No elegir por ventajas y desventajas, probablemente estas contando doble.

 La decisión no es sobre que factor es más importante, sino sobre que factor
revela diferencias importantes entre los atributos de las alternativas.
 ¡Las decisiones son subjetivas! Si, pero hagamos la parte objetiva primero
(Cuales son las ventajas de las alternativas), luego la parte subjetiva (Como
valoro esas ventajas)

Vamos con un ejemplo simple. Si queremos elegir qué helado tomar, un helado podemos elegir. Vamos
a hacer una decisión muy, muy simple. Es exactamente el mismo helado, lo único que cambia es si es que lo
tomamos en un cono, o lo tomamos en un vaso. Okey, entonces, tenemos las alternativas, el paso número
uno, están identificadas las alternativas.
Factores a evaluar. ¿Qué factores podríamos evaluar? ¿Qué factores diferencian a estas alternativas?
Algunos de los factores que diferencian las alternativas es por ejemplo el sabor. La suciedad potencial. Las
calorías que tienen las distintas alternativas. Y el uso de agua de estas alternativas.
Entonces, luego tenemos que seguir con cuáles son los atributos de estas alternativas. Tenemos que
hacer un análisis, investigar un poquito, esto es una decisión fácil por lo tanto no hay que investigar mucho.
Pero sabemos que el atributo del helado en cono es que tiene el helado y el cono, en términos de sabor. En
términos de sabor, el helado en vaso solamente me voy a tomar el helado, por lo tanto tendré sólo un sabor.
En términos de suciedad potencial, bueno, probablemente el helado de cono chorree más, y con el helado en
vaso es probable que no chorree. En términos de calorías, eso sí lo puedo evaluar de forma cuantitativa,
puedo decir que el helado en cono tiene 170 calorías, mientras el otro tiene 130 calorías. Si es que pienso que
voy a estar en un restaurante tomándome el helado. Si es que me lo tomo en cono, no tengo la necesidad de
lavar el envase, por lo tanto voy a ahorrar algo de uso agua. En cambio, para el helado en vaso, tendría que
usar agua para lavar el envase. Por lo tanto, luego decido cuál de estas alternativas tienen el atributo peor de
acuerdo al criterio de evaluación.
Por lo tanto, el siguiente paso es decidir las ventajas de cada alternativa. Bueno, ya sabemos
claramente cuáles son los atributos más malos, que son los que están subrayados. Por lo tanto, la alternativa
que tiene el peor atributo no va a tener una ventaja, va a ser la otra alternativa la que tenga la ventaja. Por lo
tanto, en términos de sabor, más mezcla de sabor es mejor, que es la que tiene el helado con cono. En
términos de suciedad potencial, la que tiene la ventaja es el helado en vaso porque es menos probable que
chorree. Y ésa es mi ventaja, en términos de calorías, el helado en vaso también tiene la ventaja de que tiene
40 calorías menos. En este atributo, como es un atributo cuantitativo, puedo expresar numéricamente la
diferencia en calorías. Finalmente, en términos de uso de agua, tengo menos uso de agua en el helado en
cono. Podría hacer una investigación más acuciosa y medir cuántos litros de agua estoy ahorrando. En este
caso, la investigación no fue tan acuciosa y solamente hay una estimación de cuánto agua se usó.

Ilustración 60 - Ejemplo de CBA

Luego de que tengo estas ventajas, el siguiente paso es decidir cuál es la importancia de estas
ventajas. Para esto creo una escala de importancia. Lo primero que tengo que decidir es cuál es la ventaja
más importante para mí. En este caso, podemos ver en esta escala de valor que la ventaja más importante a
la cual yo le asigné el puntaje más alto es tener más mezcla de sabor. Luego tengo que la siguiente ventaja
que es más importante para mí es que haya menos probabilidad de chorreo. Pero es bastante menos
importante que la más importante, por lo tanto sólo le asigno cuatro puntos de ventaja. Luego, menor uso de
agua, yo creo que es poca la diferencia en el uso del agua, por lo tanto voy a asignarle tres puntos de
importancia de ventaja. Y en términos de las 40 calorías menos, la verdad es que igual es poco, por lo tanto
voy a asignarle dos.
Luego, lo que hago es sumar estas ventajas y entender cuántas ventajas tiene cada uno. Por lo tanto,
el helado en cono va a tener 13 puntos, y el helado en vaso va a tener 6 puntos. Puedo también, en este
proceso, entender que hay dos ventajas que tienen el mismo peso, eso está bien. No hay problema.

Ilustración 61 - Ejemplo de CBA

El último paso en CBA es evaluar los costos. Entonces, ¿qué es lo que tengo que hacer? Tengo que
hacer un gráfico para entender cuáles son las importancias de las ventajas. Recuerden que tengo 13 puntos
en el helado en cono y 6 puntos en el helado en vaso, por lo tanto tengo costos distintos. Vamos a
imaginarnos que el costo del helado en cono es mayor. Por lo tanto tengo que decidir si es que quiero
gastarme más dinero en tener un producto que me entrega mayor importancia en las ventajas, pero cuesta un
dólar y medio versus un dólar el helado en vaso. Por lo tanto, esto depende de una decisión muy personal,
depende si es que yo ¿tengo $1.5 disponible para gastármelo y me lo quiero gastar en este helado? O, si es
que lo tengo, valoro ese dinero para obtener esas importancias de ventajas que me faltan. Entonces esto es
un método que nos ayuda a entender cuál es el valor de las distintas alternativas.
 Ilustración 62 - Costo Vs Importancia de las Ventajas

Hay muchos ejemplos de aplicación de Choosing by Advantages, se usa tanto en la etapa de diseño
como en la etapa de ejecución del proyecto. Aquí, por ejemplo, hay una aplicación de CBA, en el cual se usa
para elegir un material de construcción. Usar para una vivienda, puede ser construir esta vivienda en base a
hormigón o en base de ladrillo. Por lo tanto hay ciertos factores que van a diferenciar estos dos materiales
constructivos, uno podría ser las emisiones de gases de efecto invernadero, el consumo de energía. Para la
vivienda, el consumo de agua, qué se usa entre estos materiales, la densidad que tienen, la velocidad de
construcción que se puede lograr con estos materiales. Y eso se puede comparar, se pueden investigar cuáles
son los atributos, se pueden definir cuáles son esos atributos, y se puede cuantificar cuáles son las ventajas.
Finalmente, podemos decidir si es que estamos dispuestos a gastar más dinero por una alternativa que
entrega más ventajas que la otra.

Ilustración 63 - Ejemplo de Aplicación

También este gráfico es muy importante para evaluar. Podemos darnos cuenta de aquellas alternativas
que son inferiores, que son más caras y que nos presentan menos importancia a las ventajas, por lo tanto
esas alternativas las deberíamos descartar. Y sí deberíamos tratar de pensar cómo podemos quizás crear
nuevas alternativas para reducir los costos y mantener el valor, o mejorar la importancia de las ventajas de las
alternativas que estamos diseñando.

Ilustración 64 - Método de Toma de Decisión

4.5 Set-Based Design

En esta clase hablaremos sobre Set-Based Design o Diseño basado en sets. ¿Qué se espera de esta
clase? Bueno, vamos a explicar qué significa Set-Based Design y vamos a dar un ejemplo de la aplicación de
esta herramienta.
Bueno, este es una herramienta que se ocupa en el proceso de diseño. En este proceso de diseño
siempre se evalúan distintas alternativas, algunas veces de forma colaborativa, otras veces de forma no
colaborativa. Entonces necesitamos desarrollar estas alternativas y entender cuál es el impacto que cada una
de estas alternativas tiene en nuestro proyecto antes de tomar una decisión. Esto es parte de las estrategias
de Set-Based Design.

Estrategia de Diseño

 Un problema, más que una alternativa

 Iniciar con un set de alternativas
 Desarrollar cada alternativa hasta el
último momento responsable

Para entender mejor de qué se trata Set-Based Design lo vamos comparar respecto a un diseño
tradicional. Que muchas veces lo describimos como Point-Best Design o un diseño basado en un punto.
¿Cuándos se usa Point-Best Design? Cuando yo genero sólo una alternativa y muchas veces tomo la decisión
de qué alternativa yo selecciono en el diseño desde una forma desde la perspectiva individual de un solo
especialista en proyecto. Por lo tanto, después de que un especialista en el proyecto toma la decisión de cómo
va a ser este proyecto, va a ser diseñado este proyecto, entonces pasa al siguiente especialista. Y
seguramente ese siguiente especialista va a encontrar algún error, algún cambio que hay que hacer, y va a
tener que devolvérselo al especialista anterior. Por lo tanto es un proceso que es bastante iterativo y no muy
colaborativo.
Por otra parte tenemos Set-Based Design. Set-Based Design lo que dice es que hay que explorar
múltiples alternativas, un set de alternativas de forma colaborativa. Es decir, que no solamente un especialista
va ver todas las múltiples alternativas. Sino que va a ser de forma colaborativa, entender cuál es el impacto de
cada una de estas alternativas. ¿Y cómo se va a decidir?, se va a decidir también de forma colaborativa con
los distintos especialistas participando en este proyecto. Y también algo muy importante es hacer la decisión
en el último responsable. ¿Cuál es el último minuto o momento responsable? Es cuando, si es que no se toma
esa decisión ya se pierden algunas de las alternativas, por lo tanto, dejamos de tomar la decisión y nos
quedamos con menos alternativas. Por lo tanto hay que esperar hasta cuándo en el fondo uno puede tomar
esa decisión y aplazarla hasta lo más largo posible.

Ilustración 65 – Set-Based Design Vs Point-Based Design (Tradicional)

 Acá hay otra forma de mirar, Set-Based Design. Si bien esto es pensando en una sola decisión, hay un
espacio de diseño enorme. Nosotros no somos capaces de explorar todas las posibles alternativas, pero al
menos queremos identificar varias de esas alternativas para nuestro proyecto en particular. De esa alternativa,
vamos a tener criterios que son exigidos, criterios que la solución a la decisión tiene que tener. Por lo tanto, se
van a descartar las alternativas que no cumplen los criterios exigidos de los distintos especialistas. Y,
finalmente, tenemos criterios deseados. Y estos criterios deseados nos van a ayudar a seleccionar la mejor
alternativa, la más deseada, dentro de las que ya cumplen con los criterios exigidos.

Ilustración 66 - Para un Problema de Diseño

Bueno. Para ver que esto sea aplicado en un proyecto real, esto es un proyecto de construcción, en el
que se fueron tomando decisiones en el tiempo sobre, por ejemplo, ¿dónde instalar el edificio? ¿Cómo debería
ser el layout del edificio?, si debería ser compacto o debería ser expandido. ¿Cuál es el sistema constructivo?,
etc. Hay muchas decisiones que se van tomando a lo largo de un proyecto y que van terminando con el
producto final, en este caso un edificio, pero podría haber sido otra cosa. Entonces, acá ¿qué es lo que se
hace? El equipo de diseño, de este edificio en particular, decidido en forma colaborativa cada una de estas
decisiones. Y se esperó hasta el último minuto responsable para poder tomar estas decisiones. Y hacerlo de
forma colaborativa, y darse la oportunidad de explorar las alternativas que existen en este proyecto. En este
ejemplo en particular, mostramos en el camino más ennegrecido, son las decisiones que se fueron tomando,
por lo tanto, hay algunos caminos que se van cerrando al tomar decisiones. Pero se puede lograr una historia
y saber por qué el proyecto es como es hoy día, y todos los participantes fueron actores en estas decisiones.

Ilustración 67 - Ejemplo Real

4.6 Last Planner System (1ra parte)

Bienvenidos a esta clase sobre Last Planner System, o el sistema del último planificador. En esta clase
les explicaré en qué consiste este método de planificación y les mostraré un ejemplo de aplicación.
Bueno, según Macomber en el 2004 dice que los proyectos son una red de compromisos. Bueno, esto
es muy cierto, y los proyectos necesitan de confiabilidad porque necesitamos reducir la incertidumbre,
necesitamos poder mejorar el ambiente laboral. Y también mejorar el desempeño del proyecto, a través de la
gestión de los compromisos.

Gestión de Compromisos

 Los proyectos son una red de compromisos

(Macomber, 2004)
 LA confiabilidad de las promesas importa:
o Reduce incertidumbre
o Mejora ambiente laboral
o Mejora desempeño de proyectos

Bueno, imagino que han estado en una de las siguientes situaciones. Han recibido una promesa que no
están 100% confiados de que esto se vaya a cumplir, y muchas veces eso le afecta a su planificación dentro
de su proyecto. O también quizás les pudo haber pasado, de que han dicho que sí a algún compromiso,
sabiendo que nos serán capaces de cumplirlo. Bueno, muchas de estas cosas se pueden medir, por ejemplo,
¿qué porcentaje de lo que ustedes realmente planifican realmente cumplen? ¿Sabes por qué se cumplen tus
planes o por qué no se cumplen? ¿Cómo hacemos para poder gestionar un proyecto si es que muchas cosas
no dependen de nosotros? ¿Qué actividades debemos planificar y cuáles no planificar?

Ejemplo

 ¿Has recibido una promesa que es incierto si se cumplirá?

 ¿Cómo esto afecta a la capacidad para planificar?
 ¿Has dicho que si a algo que tú sabes que no puedes cumplir?
 ¿Qué % de lo que planificas cumples al final de la semana?
 ¿Sabes por qué no se cumplen tus planes?
 ¿Cómo lo haces si no todo depende de ti para cumplir?
 ¿Qué actividades planificar y cuales no planificar?

Todas estas son preguntas válidas en la gestión de proyectos. Y que vamos a ver cómo este método, el
sistema del último planificador, lo ha resuelto. Bueno, este método dice que todos planes son erróneos y que
todos los pronósticos están equivocados. Pero mientras más adelante en el futuro lo tratemos, más
equivocados estaremos. Y mientras más en detalle tratemos de planificar, más equivocados estaremos
también. Por lo tanto hay mucha investigación que dice que solamente se cumple un 54% de las tareas
programadas en un proyecto. Esto es muy bajo, en algunos proyectos en que uno comienza a medir cuántos
de las promesas hechas realmente se cumplen, llegamos a porcentajes de cumplimiento muy bajos como un
20% un 30%.
 Puntos de Inicio para Last Planner

 Todos los planes son pronósticos y todos los

pronósticos están equivocados
 Solo se completan un 54% de las tareas planeadas
 Estabilizar antes que opinar

¿Qué es lo que tenemos que hacer para mejorar la confiabilidad de estas promesas? Debemos trabajar
la incertidumbre. Para esto tenemos que considerar que existe la incertidumbre dentro del proyecto de
planificación. Y que no hay certeza de los supuestos que tenemos. Por lo tanto necesitamos sí o sí tener
compromiso de las personas que tienen mayor información en este proyecto, quienes son los últimos
planificadores.
Hay varios conceptos importantes que tenemos que desarrollar para poder entender esta herramienta
de planificación. Bueno, muchas veces como ya les dije tenemos que hacer muchos supuestos sobre los
requerimientos que vamos a necesitar, los materiales, si es que ya tenemos la información. Entonces no
podemos planificar con base a toda esta incertidumbre. Necesitamos generar compromisos confiables.

Planificación Tradicional

 Planificación en base a supuestos

Incertidumbre

 ¿Tenemos certeza que las actividades se desarrollaran como las

planificamos?
 ¿Qué porcentaje se cumple?
 ¿Qué debería pasar para que se cumpla lo especificado?
o Recursos disponibles
o Claridad en diseños
o Rendimientos esperados
o Pre-requisitos listos
o Coordinación con terceros
o …

Por ejemplo, si ustedes se ponen a ver actividades, una actividad muy simple como por ejemplo
realizar una excavación. Si es que uno la planifica sin considerar los compromisos necesarios para poder
ejecutarla, puede ser completamente fallida. Si es que no tenemos el equipo, que necesitamos el personal de
logística comprometido a brindar ese equipo. Si es que no tenemos al personal capacitado que tiene que estar
a la hora y bien preparado para ejecutar esa tarea, también esa tarea fallará dentro del proyecto. Es muy
importante que analicemos las actividades de flujo, las actividades que no agregan valor para poder
planificarlas, porque ahí es donde más incertidumbre se genera. En estas actividades de transformación que
son las que generalmente se planifican en una planificación tradicional, no tienen mucha incertidumbre.
¿Cuánto tiempo me demoro en excavar una vez que ya tengo los materiales, tengo la máquina y tengo el
personal? Eso es bastante estándar, lo más variable es cuándo va llegar la máquina, voy a tener el personal o
no lo voy a tener, cuánto se demora en llegar. Todas esas actividades de flujo, entonces como dije, generan
inestabilidad y generan variabilidad e incertidumbre.
 Ilustración 68 - Flujo-Transformación: Enfoque Moderno de Producción

Entonces, para estabilizar este trabajo por un lado, tenemos que disminuir las variaciones de las
actividades de flujo. Y por el otro lado mejorar el desempeño de las actividades de transformación.

Ilustración 69 - Estabilizar el Ambiente de Trabajo: Estrategia para el Mejoramiento

Mucha de la lógica en el sistema del último planificador, se explica a través de esta simbología. Se
habla del debe, muchas veces se planifica pensando en qué es lo que se debe hacer. Yo debo hacer todas
estas actividades y ¿quién es el que planifica? Generalmente no es la persona que va a ejecutar esa tarea sino
que es un planificador. Luego, los últimos planificadores, las personas que ejecutan dicen, bueno, ¿qué es lo
que se hará efectivamente en un corto plazo? Por ejemplo, ¿dentro de una semana qué es lo que
efectivamente se hará? Y después de que pasa esa semana, nos damos cuenta que algunas cosas se podían
hacer y que otras no se podían hacer. Entonces, el programa dice lo que se debe hacer, el administrador dice
lo que se hará, pero finalmente en terreno se hace lo que se puede.

Ilustración 70 - Planificación Tradicional

¿Qué es lo que pasa? Que muchas veces lo que se dice que se debe hacer para ese corto plazo, no
coincide con lo que se puede hacer. Por lo tanto, se termina realizando sólo la intersección entre lo que se
puede y lo que se dijo que se hará. Que eso es un porcentaje muy menor a lo que se debió haber avanzado y
por esto, generalmente se van atrasando y atrasando los proyectos. Porque se van repitiendo estas
planificaciones que no están en concordancia con lo que se puede hacer.
 Ilustración 71 - Trabajo Realmente Ejecutado

¿Entonces qué es lo que dice el sistema de Last Planner? Bueno, el sistema de last planner dice que
antes de decir qué es lo que se hará, tenemos que evaluar qué es lo que se puede hacer. ¿Y quiénes saben
qué es lo que se puede hacer? Los últimos planificadores o las personas que son las que están encargadas de
ejecutar estas tareas o directamente supervisan estas tareas. Por lo tanto se debe trabajar con estos últimos
planificadores, quienes saben qué es lo que se puede y lo que no se puede hacer, y luego se dice qué es lo
que se hará. Además también, no sólo que nos quedamos de manos cruzadas diciendo, bueno esto se puede
hacer esto no se puede hacer. Sino que también tenemos que trabajar el puede, para que sea más grande.

Ilustración 72 - Estabilización del Ambiente de Trabajo

¿Cómo trabajamos el puede? Identificando por qué podemos o no podemos hacer esas actividades. Y
si no podemos hacerla, vamos a necesitar compromisos de otros últimos planificadores para poder liderar esas
restricciones antes de que se deba ejecutar la tarea. Y así podamos tener una planificación más confiable
como un todo.
Entonces, ¿qué es una planificación confiable? Bueno, está basada en compromisos. Y estos
compromisos tienen que ser posibles de cumplir, tienen que tener una acción determinada. Tienen que tener
condiciones de satisfacción, tienen que tener un responsable encargado de esa acción, y tienen que tener
fechas para ser cumplida.

¿Cuál es un Buen Compromiso?

 El que es posible cumplir

 Requisitos para un buen compromiso:
o Acción
o Satisfacción
o Responsable
o Fecha

Entonces, esos son los elementos básicos que tiene que tener una promesa confiable. Al menos
condiciones de satisfacción, que la persona que vaya hacer el compromiso sea competente, es decir que
pueda hacerla, que sea sincero, o sea que realmente crea que puede hacerlo. Recuerden que en este sistema
no vamos a decir que sí podemos hacer algo, sabiendo que no podemos hacerlo. Y bueno, asumiendo la
responsabilidad que lleva, las consecuencias del no cumplimiento de esa promesa. Entonces comprometerse
tiene que ver con producir cambios en una acción comprometida en un objetivo común. Entonces yo soy
responsable por algo que ocurrirá en el futuro, que no ocurrirá en la ausencia de ese compromiso.

Ilustración 73 - Elementos de una Promesa Confiable

Comprometerse

 “Lo único que puede producir cambios es una acción

comprometida con un objetivo”
 “Yo soy responsable por algo que ocurrirá en el futuro que
no ocurrirá en ausencia de mi compromiso”

Bueno, también tenemos que hablar sobre los principios del Last Planner. ¿Cuáles son los principios del
Last Planner? Bueno, tenemos que plantear con mayor detalle, a medida que vamos acercándonos al
momento de tener que ejecutar ese trabajo. Tenemos que pensar en un proyecto, tenemos que pensar como
un todo. Pero también en fases de ese proyecto que tienen que ser consensuadas con los distintos actores,
vamos a pensar en procesos y en operaciones. Tenemos que producir planes en colaboración con los últimos
planificadores que son quienes realizan el trabajo. Y debemos revelar y remover las restricciones antes de
ejecutar las tareas planeadas. Y bueno, debemos mantener nuestras promesas para poder gestionarlas y
cumplirlas y entender por qué.

Principios Last Planner (Ballard, 2011)

 Planear con mayor detalle a medida que se acerca

el momento de realizar el trabajo.
 Producir planes en colaboración con aquellos que
realizaran el trabajo.
 Revelar y remover restricciones en tareas
planeadas como equipo.
 Hacer promesas confiables
 Cuando no mantengas tus promesas, encontrar la
causa y prevenirla – aprender de esos fracasos.
4.7 Last Planner System (2da parte)

Primero hablaremos sobre el plan inicial. ¿Qué es lo que se hace en el plan inicial? Se dice lo que se
debe hacer para poder completar este proyecto exitosamente. Muchas veces se habla del programa maestro.
Después tenemos el Look ahead o la planificación intermedia. Donde se prepara el trabajo para poder revisar
las restricciones y poder liberar estas restricciones antes de poder planificar las tareas en un corto plazo.
Entonces, finalmente como en tercera etapa tenemos el plan de corto plazo. Donde se identifica lo que se
pueda hacer y se acuerdan compromisos que serán revisados en el corto plazo. Y que son parte del programa
semanal comprometido, que es lo que se hará.

Ilustración 74 - Last Planner System

Para explicar este sistema, mencioné primero lo que se hace en el Plan Inicial. En el Plan Inicial
tenemos un programa maestro general, ¿cierto? Podríamos hablar de un proyecto de construcción, de la
construcción de un software, podríamos hablar de distinto proyecto de tipos de proyecto.

Ilustración 75 - Plan Inicial

En este ejemplo en particular, es un proyecto de construcción de un edificio. Tenemos que hacer las
obras subterráneas, luego tenemos que hacerle la obra gruesa, luego las terminaciones y finalmente las
terminaciones finas. Y hay una carta Ghant, en donde se ponen los meses del año y qué actividades se harán
en cada mes. Entonces, tomamos una parte de este proyecto y hacemos una fase para poder, y tener un
mayor detalle sobre cómo vamos a ejecutar, por ejemplo, la obra gruesa o las terminaciones de este proyecto.

Ilustración 76 - Programa Maestro General

 Esto es un proceso muy colaborativo, por lo tanto necesitamos que estén presentes los últimos
planificadores. Los últimos planificadores van a poder identificar las grandes restricciones de este proyecto. Y
también tendrán que ponerse de acuerdo para cuándo deberían terminar el proyecto. Y cuáles son los hitos
relevantes desde el fin al inicio del proyecto, en los cuales se comprometerán a trabajar en conjunto.
Entonces, dado el término del proyecto, yo voy a empezar a trabajar con todos los últimos
planificadores para ver qué actividades tengo que hacer para poder terminar. Luego, empiezo a tomar la
actividad penúltima y veo qué actividades deberían hacerse para yo poder hacer esta actividad. Y así
sucesivamente, hasta que llego a la primera actividad que deba hacerse en el proyecto. Entonces paso desde
el fin del proyecto, que es lo que necesito, hasta todos los hitos intermedios y cuándo debería cumplirse eso.

Ilustración 77 – Realizar la Planificación

Existen siete pasos para la programación por fases, tenemos motivar y organizar el equipo de trabajo.
Definir y representar la fase. Tenemos que ser muy claro para saber ¿qué representa una fase?, ¿cuándo
terminamos una fase?, ¿qué es?, ¿cómo describimos bien cuando se acaba esta fase? Luego tenemos que
recorrer el plan de fin a inicio y registrar esta información. Luego tenemos que pensar en cuál es la factibilidad
de generar, de hacer este proyecto como lo dijimos. Podemos generar lluvia de ideas, podemos separar
algunas actividades, podemos reducir algunos Buffers u Holguras que teníamos pensado en este proyecto.
Luego tenemos que reacomodar este proyecto y revisar nuevas duraciones. Y pensar si es que podemos hacer
este proyecto en un menor tiempo. Tenemos que administrar el tiempo en función de la incertidumbre, por lo
tanto dejar algunas holguras consensuadas en las actividades con mayor incertidumbre. Tenemos que resumir
el trabajo realizado y los acuerdos alcanzados por el equipo en el plan de fases. Y finalmente tenemos que
controlar y evaluar el desarrollo de estas fases. Esto, como dije, se hace de forma colaborativa. Tienen que
estar presentes todos los actores relevantes para poder lograr un plan de fase que sea confiable. Y que tenga
la información necesaria para poder ejecutar estas tareas. Bueno, ya que les expliqué a grandes rasgos cómo
funciona el plan inicial y los planes de fases que están dentro del plan inicial.

7 Pasos para la Programación de Fases (de Fin a Inicio)

0) Motivar y organizar al equipo de trabajo.

1) Definir y representar la fase.
2) Recorrer el plan de fin inicio.
3) Recorrer y reexaminar la lógica del plan. Lluvia de ideas.
4) Factibilidad de la lluvia de ideas. Separación de buffers/holguras.
5) Revisar el plan con las nuevas duraciones.
6) Administrar el tiempo en función de la incertidumbre.
7) Resumir el trabajo realizado y acuerdos.
8) Controlar y evaluar el desarrollo de la fase.
 Les explicaré la siguiente etapa del sistema de planificación Last Planner que se llama Look ahead. Esta
etapa es muy importante porque es algo que no siempre se hace en los proyectos. Y tiene que ver con
preparar el trabajo para que sea un proceso continuo, Lean, y que pueda realizarse confiablemente.

Ilustración 78 - Look ahead

Entonces, para esto tenemos que identificar cuáles son las restricciones que tenemos en el corto plazo,
o en un mediano plazo en realidad. Cuando hablamos de Look ahead significa mirar hacia adelante, por lo
tanto tener que mirar un poco hacia adelante qué es lo que se viene en el proyecto. Y qué restricciones tienen
las actividades que deberían seguir, dado el plan de fases que nosotros realizamos antes en el proyecto.
Entonces el Look ahead es una subdivisión del programa maestro, y las actividades se ven en una ventana de
tiempo. Sin embargo, esta ventana de tiempo puede ser modificable.

Plan de Mediano Plazo: Look ahead (Características)

Agrandando el puede:
 Preparar trabajos futuros en el look ahead (4 a 6
semanas).
 Preparar trabajo para que pueda ser realizado
removiendo restricciones.
 La ventana de tiempo del look ahead puede ser
modificable.

Por ejemplo tenemos la planificación intermedia, el detalle de distintas actividades que tenemos que
realizar. Entonces yo sé que de aquí, por ejemplo, a cuatro semanas más, tengo que realizar estas actividades.
Entonces me voy a comenzar a preguntar cuatro semanas antes, ¿qué tengo que hacer para poder cumplir las
actividades que vienen durante este Look ahead? Entonces ¿está en esta ventana de tiempo?, ¿estoy segura
de poder hacer todas estas actividades? ¿Qué necesito para poder lograrlo? Entonces cuando me doy cuenta
que tengo una restricción, que no tengo el material, que no tengo el personal adecuado, no tengo el equipo
para hacerlo. Bueno todavía estoy a tiempo porque puedo generar un compromiso para que esa restricción se
libere antes de que yo tenga que ejecutar esa tarea. Entonces reviso si es que estas tareas tienen restricción,
si no tienen restricción podría planificarlas cuando sea necesario. Y si es que tienen una restricción, bueno
entonces tengo que generar un compromiso para que haya un responsable, y una fecha asignada. Para liberar
esta restricción y poder transformarla en una actividad como parte del inventario en el trabajo ejecutable, que
quiere decir que es una actividad que la puedo realizar.
 Ilustración 79 - Look ahead (Planificación Intermedia)

Por ejemplo, en este cuadro podemos ver que la actividad dos y las actividad cuatro, son parte del
inventario del trabajo ejecutable. Porque tengo el diseño, tengo los materiales, tengo la mano de obra, tengo
los equipos y tengo los prerrequisitos para poder ejecutarla. Sin embargo la actividad uno no tengo la mano
de obra, por lo tanto no podría ejecutarla todavía. Pero no importa porque no tengo que hacerla ahora en este
corto plazo durante esta semana, sino que tengo cuatro semanas disponibles. O de la ventana de tiempo
necesaria para poder tomar acción sobre cómo cubrir estas restricciones.

Ilustración 80 - Generación del Inventario del Trabajo Ejecutable

Bueno, entonces, ¿cuál es el resumen de las acciones que tenemos que hacer durante Look ahead?
Tenemos que definir el intervalo de tiempo que nos permite actuar de manera responsable para poder liberar
las restricciones. Si es que estoy es trabajando, si es que mi proyecto por ejemplo es un proyecto muy aislado,
estoy en la cordillera y todo está muy alejado. Y conseguir cualquier material significa mucho tiempo, significa
por ejemplo ocho semanas. Entonces debería por lo menos revisar ocho semanas antes las actividades que
tengo que ejecutar para poder identificar esas restricciones. Luego se arma un plan sencillo de este intervalo
de tiempo. Y se identifican las restricciones que tienen todas las tareas que deberían ser ejecutadas durante
ese intervalo de tiempo. Y se determina un responsable y una fecha para su ejecución.

Look ahead

Resumen de acciones consideradas:

 Definir intervalo de tiempo para planificación intermedia.
 Armar plan sencillo de ese intervalo de tiempo cada
semana.
 Identificar restricciones de las tareas.
 Determinar responsable y fecha para liberarlas.
 Bueno, una vez que ya les he explicado, el Look ahead procederé a explicarles la planificación de corto
plazo.

Ilustración 81 - Plan Semanal

Las características del plan de corto plazo, en el sistema de los planner es que podemos mejorar
nuestra puntería. O sea, ya hicimos el trabajo de entender cuáles actividades se podían hacer y cuáles no se
podían hacer. Por lo tanto si yo sé con qué actividades ahora en esta semana o en este corto plazo me puedo
comprometer. Algunas veces hay actividades que sé que no me puedo comprometer porque nos está en las
restricciones. Y hay algunas actividades que podrían estar en un quizás se puede, o tal vez se puede.

Plan de Corto Plazo (Características)

 Se compromete solo el trabajo que puede ser realizado.

 Al aumentar la confiabilidad del plan, mejora el desempeño, no
solo de la unidad que ejecuta el plan sino también de las
posteriores.
 Existe zona intermedia.

¿Qué es lo que hacemos, cómo hacemos un buen plan semanal? Un buen plan semanal tiene las
actividades que voy a realizar o plan de corto plazo, no tiene que ser necesariamente una semana. Pero
generalmente se habla de corto plazo como plan semanal. Entonces, identificamos cuáles son las actividades,
identificamos el responsable para hacer esa actividad. Y ese responsable se compromete a ejecutar esa
actividad en el tiempo requerido y bajo las condiciones se satisfacción requeridas para ejecutar esa actividad.
Y esa actividad se debería ejecutar durante el tiempo. Entonces, se identifica el trabajo, vamos a cumplir
todos, el nombre de responsable por actividad. Se acuerda la meta a alcanzar al final del período de corto
plazo, y al final de este período revisamos, ¿bueno se cumplió o no se cumplió esta tarea por este
responsable? Y medimos el porcentaje del plan de actividades completadas o del plan cumplido PPC e
identificamos cuál es el porcentaje de cumplimiento. Y también identificamos de las actividades que no se
cumplieron, ¿por qué no se cumplieron? Entonces empezamos a gestionar las causas de no cumplimiento.

Ilustración 82 - Plan Semanal

 Ok, entonces, ¿cómo medimos el porcentaje del plan cumplido? Es algo muy simple, por ejemplo acá
tenemos tres actividades en total, tres actividades que se realizan. Si es que una actividad se comprometió,
por ejemplo, para ejecutarse en un 100% y sólo se logró el 90%, ese compromiso no se cumplió. Por lo tanto
se reporta como un cero en el cumplimiento. Es decir, el sistema del último planificador es binario en cuanto a
la medición de los compromisos. Porque el compromiso no era terminarlo en un 90% sino que terminarlo en
un 100%.

Ilustración 83 - PPC

Entonces, si analizamos estas trece actividades que están acá, podemos ver que nueve de ellas se
cumplieron a su cabalidad. Por lo tanto nueve sobre trece nos da un porcentaje de 69% de PPC. O sea, 69%
de los compromisos que se hicieron en este equipo de trabajo para este proyecto, se cumplieron. Entonces
tenemos que medir este PPC y ver cómo va evolucionando en el tiempo el porcentaje del plan completado. Y
esto se relaciona con el avance físico del proyecto, o con el avance tangible del proyecto en término de las
actividades.
Entonces como les dije hay que evaluar los compromisos y se deben generar por cada actividad que no
se cumple, hay que entender una causa de no cumplimiento. Reportar una causa de no cumplimiento y,
¿quién dice esta causa no cumplimiento? Bueno, la persona que está comprometida en hacer esa actividad.

Ilustración 84 - Plan de Corto Plazo: Evaluación de Compromisos

Entonces, resumiendo qué es lo que contiene un plan de corto plazo o semanal. Se planifica la semana
con detalle, con las actividades a realizar y las metas propuestas para ser realizadas. Se obtienen compromisos
de los últimos planificadores y de los primero también, ¿quiénes son los primeros? Los que tienen que remover
las restricciones para que las personas que ejecutan puedan hacer su trabajo. Se mide el PPC, se registran las
causas de no cumplimiento. Y se toman acciones correctivas para poder seguir mejorando en la planificación
de este proyecto.
 Planificación de Corto Plazo (Semanal)

Resumen acciones consideradas:

 Planificar semana con actividades y metas que
pueden ser realizadas.
 Obtener compromisos de los últimos planificadores
y de los primeros también (observe su lenguaje).
 Medir PPC.
 Registrar causas de no cumplimiento.
 Tomar acciones correctivas pertinente.

Bueno, esto fue la teoría sobre el sistema del último planificador. Y bueno a través de también las
distintas etapas de sistema, les mostré ejemplos de cómo se implementa y de cómo se aplica. Éste es un
sistema muy usado alrededor del mundo y que trae muchos beneficios en términos de la colaboración, de la
confiabilidad, de la planificación. También hay estudios que muestran mejora en cuanto a la calidad de los
proyectos obtenidos. Y la seguridad con que se trabaja y también el ambiente de trabajo.

Ilustración 85 - Plan Semanal

4.8 Reporte A3

Bienvenido a esta clase sobre reportes A3. Éste es un método muy simple. Lo que haremos en esta
clase será explicar en qué consiste el método de reportes A3, y un ejemplo de aplicación muy simple.
Bueno, ¿qué es lo que queremos mostrar con un reporte A3? Es un método muy simple de mostrar un
problema y la resolución de un problema y cómo accedimos a resolverlo. Entonces se presentan propuestas y
también estados de avance. Se presenta una situación actual, los objetivos, el plan de acción y los
responsables para ejecutar este plan de acción.

Reporte A3

 Para presentar propuestas o estados de avance.

 Entendimiento de la situación actual, objetivos, plan
de acción, responsables, etc.

Ésto se llama A3, porque es una hoja de tamaño A3 que se usaba en Toyota, y que era la hoja más
grande que se podría faxear. Ahora no tiene que ser una hoja tamaño A3. Pero el concepto es poder plantear
un problema en una sola hoja, una sola plana de forma rápida para ser comunicada y documentada. Entonces,
se acuerdan acciones y tareas, ¿por qué estamos haciendo estas acciones comprometidas en un formato
simple y consistente? También es útil para la solución de problemas. Para el mapeo de la cadena de valor en
que tenemos que hacerle seguimiento a un estado actual y un estado futuro de mejora. Y así gestionar la
enseñanza.

Reporte A3

 Una sola página (tamaño A3) con “toda la imagen”

 Acordar acciones, tareas y el porqué de estas para
compartirlas en un formato consistente.
 También útil para solución de problemas, mapeo
de la cadena de valor, propuestas internas de
mejora, gestión y enseñanza.

Bueno, ¿qué es lo que contiene un reporte de A3? Se tiene que establecer el contexto de la importancia
del problema o del asunto a resolver. Describir cuál es la situación actual y las condiciones del problema o del
asunto. Identificar el resultado deseado, ¿qué es lo queremos lograr, cuál es el objetivo? Analizar la situación
para poder encontrar la causa o raíz, ¿por qué estamos teniendo este problema? Se proponen medidas para
solucionar, se desarrolla un plan de acción para esta implementación. Y se mapean los pasos a seguir y
quiénes son los responsables.
 Composición

1 Establecer el contexto y la importancia del problema

o asunto.
2 Describir la situación actual y las condiciones del
problema o asunto.
3 Identificar el resultado deseado.
4 Analizar la situación para encontrar la causa raíz.
5 Proponer medidas para solucionar.
6 Desarrollar un plan de acción para implementación.
7 Mapear el proceso a seguir.

Acá hay un ejemplo muy simple de cómo implementar un reporte A3. Tenemos el título, tenemos la
actividad, tenemos el análisis de la causa raíz. Por ejemplo, ¿por qué tenemos este problema? Bueno, se hace
un diagrama de espina de pescado con el objetivo. Cuál es la recomendación, cuál es el plan que vamos a
seguir, y finalmente cuál es el mejoramiento y quiénes son los responsables. Es algo muy simple pero muy útil
en la gestión de proyectos y que ha sido usado muchas veces en distintos tipos de proyectos. Y así que ya lo
saben, pueden hacer su reporte A3.

Ilustración 86 – Ejemplo Reporte A3