UNIDAD I
lineal, no se tenía una visión sobre el cambio a futuro, sólo se
GERENCIA
Es una palabra de nombre femenino, que hace referencia a una
o varias personas que tienen como parte de su trabajo la labor
de llevar, dirigir o administrar un departamento de una empresa,
sociedad, comunidad, casa que a su vez tienen a su cargo una
o varias personas. También se relaciona con una sola persona
como el gerente de la empresa que es el líder de la misma o se
le denomina a la sala donde se reúne el gerente con sus
empleados para las reuniones más importantes.
La palabra gerencia de procedencia del latín “gerere”, del cual
se le reconoce como administrar y en la antigüedad se
reconocía como una orden de un superior, un amo o
emperador que debía de ser acatada, el amo ordenaba o
mandaba a gerenciar una orden, acción o petición de
autoridad dada por él.
En la actualidad hay varios tipos de gerencia, como la gerencia
política, la gerencia de objetivos, la gerencia empresarial, la
gerencia de patrimonio, la gerencia educativa, la gerencia
general, la gerencia de estrategias, la gerencia de proyectos, la
gerencia informática, la gerencia social entre otras. La
necesidad de tener una autoridad en el ámbito gerencial se ha
utilizado para logros de estrategias así llegar a las metas y
objetivos propuestos en los tiempos determinados, siendo que el
gerente o la gerencia de un departamento tiene que tener una
eficaz planificación en su variedad de niveles administrativos, así
controlan su mecanismo para mantener el control y mejorar las
recompensas obtenidas por los logros, manejando la
productividad de cada uno de sus empleados sin tener niveles
de bajas ni ausencias elevadas, esto llevaría a la revisión y
supervisión de cada cargo del personal de apoyo directo o
indirecto para lograr una estructura estable de organización de
cualquier compañía o empresa.
En la actualidad se habla de dos tipos de gerencia; la gerencia
tradicional y la gerencia moderna. La gerencia tradicional era
su principal importancia controlar al personal, registrando de
una manera metódica el orden de trabajo de una manera
mantenían en el mismo régimen de cuando se creó en una
cerrada rutina y burocracia activa, donde los factores para
logros o metas alcanzados eran solo en la imposición del manejo
sobre el personal que se administraba y se atribuía a una simple
descripción de un cargo haciendo de la estructura y la jerarquía
de las diferentes decisiones tomadas en una base piramidal.
La gerencia moderna no solo se enfoca en la empresa como tal.
Se basa en formar y fortalecer el capital más importante el
empleado, formando emprendedores como organizaciones
que destacan la excelencia, la eficiencia, la productividad, la
efectividad, la competencia, la calidad, los cambios tanto de la
empresa como de la calidad humana que la representa, se
enfoca en los cambios a futuros y en los inmediatos que hacen
que tanto la empresa como el personal trabajador generen
ganancias económicas sólidas, mejorando el beneficio mutuo
como social, la gerencia moderna no posee como base de
planificación piramidal, se forjan en una red de organización en
vías a una mejor dirección y no bajo un estricto control.
La gerencia moderna tiene como meta aumentar el liderazgo
participativo, aumentando el conocimiento personal y de
autoayuda con talleres de emprendimiento empresarial,
capacitando al personal su recurso humano para que los
cambios sean más adaptables, acreditan nuevas formas y
técnicas sobre un mejor enfoque de la gerencia, siendo
innovadores, creativos y visionarios, buscando una sociedad
mejor informada, esto hace que las oportunidades económicas
sean variadas.
Una gerencia moderna basa su secreto financiero en el recurso
humano, más competitivo con estrategias y visiones futuristas
con un crecimiento educativo actual e inmediato.
PLANIFICACIÓN GERENCIAL
EL QUÉ Y EL POR QUÉ DE LA PLANEACIÓN.
El propósito de la planeación estratégica es posibilitar un
desarrollo coherente de las organizaciones, que permita
coordinar las acciones de las diferentes subunidades mediante
criterios unificados que resuelvan conflictos de interés y que
provean suficiente claridad a todos los estamentos de la
empresa sobre los objetivos que persiguen y los métodos
escogidos por ellos (Sánchez, 2003)
¿POR QUÉ PLANEAR?
Planear es prever, la planeación didáctica es importante porque
en ésta se describe de manera específica las actividades
(estrategias y técnicas) que se llevarán a cabo tanto dentro,
como fuera del espacio áulico, en busca de alcanzar, de un
forma consciente y organizada, el objetivo de la materia. En este
sentido la planeación didáctica orienta los procesos para el
desarrollo exitoso de la enseñanza y el aprendizaje, Es
importante planear, porque así el alumno ve como el maestro
domina la clase y puede contestar sus dudas, por eso mismo es
importante planear con anticipación la clase.
¿QUÉ ES LA PLANEACIÓN?
Planeación es decidir o identificar los objetivos que se van a
alcanzar en un tiempo determinado para lograr un fin en
específico, luego de esto lo siguiente es como alcanzarlos, En
esencia, la palabra planeación se formular un plan o un patrón
integrando predeterminando de las futuras actividades, esto
requiere la facultad de prever, de visualizar, del propósito de ver
hacia delante.
¿POR QUÉ LOS GERENTES PLANEAN?
1. La planeación proporciona dirección a los gerentes y también
al resto de los empleados. Cuando los empleados saben lo que
su empresa o su equipo de trabajo intentan logar y lo que ellos
deben hacer para contribuir en el logro de los objetivos, pueden
coordinar sus actividades operar entre si y hacer lo necesario
para cumplir los objetivos.
2. Reduce incertidumbre. Ya que obliga a os gerentes a ver a
futuro, anticipar el cambio, a considerar el efecto del cambio y
a desarrollar respuestas adecuadas.
3. Minimiza el desperdicio y la redundancia. Cuando se
coordinan las actividades laborales en torno a planes, las
ineficiencias se vuelven obvias y pueden corregirse o eliminarse.
4. Establece los objetivos a los estándares utilizados para
controlar. Cuando los gerentes planean, desarrollan objetivos y
planes. Cuando controlan, ven si los planes se han llevado a
cabo y si se cumplieron los objetivos. Sin planeación, no habría
objetivos con los cuales medir o evaluar el esfuerzo laboral.
OBJETIVOS Y PLANES
Las metas marcan la dirección de todas las decisiones y
acciones gerenciales y forman los criterios para medir logros
todo lo que hacen los miembros de la organización tienen que
encausarse a colaborar con las unidades de trabajo y así ayudar
a que la organización alcance los objetivos.
Los objetivos establecidos: declaraciones oficiales de la que
dice una organización que son sus objetivos, así como lo que
quiere que la parte interesada crea.
Objetivos reales: los objetivos que la organización en realidad
percibe, deben observar lo que sus miembros hacen las
acciones definen prioridades.
TIPOS DE PLANES
• Corto Plazo
Son aquellos que abarcan un año o menos.
• Largo Plazo
Aquellos con un periodo mayor a tres años.
• Planes Direccionales
Son planes flexibles que exponen en generales. Proporcionan un
enfoque, pero no limitan a los gerentes con objetivos específicos
o líneas de acción.
• Planes Estratégicos
Son planes que se aplican a toda la organización y se
establecen sus objetivos generales.
• Plan permanente
Son planes que se utilizan varias veces y que proporcionan una
guía para las actividades que se realizan repetidamente. Estos
incluyen políticas, reglas y procedimientos.
• Plan único
Es un plan para una vez, el cual se diseña específicamente para
satisfacer las necesidades de una situación única.
• Planes operativos
Son los que abarcan un área operativa particular de la
organización.
• Planes Específicos
Son planes claramente definidos y no dan lugar a
interpretaciones. Tienen objetivos claramente definido, por lo
que no hay ambigüedad y no existen problemas de mala
interpretación.
¿CÓMO ESTABLECER OBJETIVOS Y DESARROLLAR PLANES?
Podría parecer que simplemente se trata de tomar una hoja de
papel y anotar las cosas que queremos hacer, o tenemos
pendientes.
Existe toda una ciencia detrás de esto. O al menos no una
ciencia, pero sí una técnica que empíricamente se sabe que le
ha permitido a muchas personas alcanzar mejores niveles de
vida y éxito en general.
Pensar que establecer objetivos es simplemente escribir lo que
queremos, es como pensar que escribir un libro, es solamente
abrir Word y presionar teclas.
Existen estrategias, metodologías, principios, técnicas, tácticas…
etc. Y aunque no te voy a complicar la vida con todo lo
referente al establecimiento de objetivos (podría escribir más de
un libro sobre el tema), sí te voy a mencionar las pautas que
personalmente, me han permitido lograr grandes cosas.
PASOS PARA ESTABLECER OBJETIVOS
•Revisar la misión de la organización o el propósito.
•Evaluar los recursos disponibles.
•Determinar los objetivos individualmente o con información de
otros.
•Escribir los objetivos y comunicarlos a todos los que deban
saberlo.
•Revisar los resultados y si los objetivos lo están cumpliendo.
ANÁLISIS DE LA TOMA DE DECISIONES GERENCIALES EN LA
EMPRESA
Resumen
El presente artículo comprende una clarificación básica de los
tipos de decisiones que un ejecutivo lleva a cabo en una
organización, las que se denominarán Decisiones Gerenciales.
Además, se aclararán conceptos y el modo en que estas
decisiones están vinculadas con las actividades del proceso
administrativo (Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar)
conocidas ampliamente en el campo de la administración y las
principales herramientas administrativas de apoyo.
Decisiones gerenciales
Las necesidades de información requeridas dentro de la
organización varían de acuerdo al nivel dentro de la estructura
organizacional. Las decisiones de los ejecutivos o directores son
menos estructuradas donde no existen situaciones repetitivas y
por ende no pueden aplicarse recetas únicas de solución; por el
contrario deben establecerse criterios de evaluación y puntos
de vistas para cada situación donde muchos de los datos deben
provenir de fuentes externas y subjetivas en entornos con riesgos
e incertidumbre. Debido a que es imposible determinar y
controlar todas las variables o factores que inciden en una
situación es que se busca a través de modelos representar la
realidad para su análisis en él se espera que las decisiones
tomadas sean decisiones satisfactorias y no óptimas dentro del
contexto de racionalidad de quiénes deben tomar decisiones.
Las decisiones que los ejecutivos efectúen se desplegarán en
todos los niveles de la organización traducidas en objetivos y
acciones más específicas y concretas en cada nivel hacia
abajo. La información requerida en estas decisiones representa
el punto de partida para llevar a cabo acciones que finalmente
afectarán el desempeño de la organización.
Información -> Decisiones -> Acciones -> Desempeño
Organizacional
El objetivo general del desempeño de toda organización es el
de Crear Valor Económico, y es por lo tanto el objetivo último
global que debe lograr toda decisión gerencial. Las malas
decisiones destruyen valor y es más notorio es organizaciones
pequeñas que cuentan con menos capacidades acumuladas
para soportar una pérdida en el valor económico. Los buenos
negocios que crean valor son el resultado de buenas decisiones
y el uso eficiente y efectivo de los recursos y capacidades.
Buenos Negocios = Buenas Decisiones + Recursos
Capacidades
Debido al vertiginoso entorno globalizado con clientes más
exigentes y mayores competencias, las buenas decisiones no
pueden asegurar buenos resultados a futuro, pero son una
protección posible contra los malos resultados.
Como objetivos intermedios para crear valor se encuentran
lograr competencias sostenibles en el tiempo y en el aspecto
funcional fomentar competencias esenciales en las actividades
internas.
Con esto se desecha la idea tradicional de evaluar el
desempeño en términos netamente financieros que es de mayor
interés para los dueños, la rentabilidad es un resultado
retrospectivo que comunica lo que se ha hecho en el pasado.
Las nuevas decisiones deben ser el resultado de un proceso que
debe considerar una perspectiva hacia el futuro y el entorno
atendiendo no sólo los intereses de los dueños sino que además
considerar los intereses presentes de los clientes, el aprendizaje
dentro de la organización y los procesos internos orientados al
cliente (Norton & Klapan). De esta forma se estará atendiendo
los factores que inciden en el resultado financiero.
Las decisiones que un ejecutivo lleva a cabo en las distintas
unidades de una organización se denominarán Decisiones
Gerenciales.
Las Decisiones Gerenciales pueden ser clasificadas, desde el
punto de vista de la gestión, en dos tipos:
Decisiones de Planificación
Decisiones de Control de Gestión
Esto se debe a que un director o ejecutivo desempeña
mayoritariamente decisiones en cuanto a la planificación (¿Qué
se va hacer?) y un poco menos en el control dentro del proceso
administrativo (¿Se está haciendo lo previsto?). Las funciones de
planificación y control están estrechamente ligadas en la
actualidad debido al carácter cíclico del proceso, dinámico del
y entorno y adaptativo de la organización. Las Decisiones de
Control de Gestión están en un punto intermedio entre las
Decisiones de Planificación y las del Control de Operaciones, ya
que éste último debe asegurar la eficiencia y eficacia de las
tareas individuales de acuerdo a la implantación de la
estrategia. De aquí en adelante las decisiones de control de
gestión se denominarán Decisiones de Control como forma de
simplificar su nombre, ya que las decisiones de control de
operaciones están orientadas a las transacciones que requieren
muy poca participación de los directores debido a que son
mayoritariamente sistemáticas, con datos exactos y específicos
donde es posible automatizar y utilizar herramientas científicas
(Ejemplo: el control numérico para optimización).
Debido a la importancia de la estrategia y los compromisos
emanados de ésta en toda la organización, las decisiones de
planificación están circunscritas principalmente en el proceso
que se denomina Planificación Estratégica que es un proceso
sistemático donde se definen los objetivos y se formulan las
estrategias para conseguirlo (¿Qué hacer?); se especifican los
programas de acción a largo plazo con la correspondiente
asignación de recursos (¿Cómo implementarlas?). Las
decisiones de planificación se denominarán Decisiones
Estratégicas cuando se determinan en el proceso de
Formulación de Estrategia donde se definen los objetivos para la
organización y de las estrategias para lograrlas, éstas tienen la
propiedad de ser mayoritariamente decisiones proactivas,
tendientes a delinear el futuro o establecer una situación
deseada; en cambio las Decisiones de Control son más bien de
carácter reactivo y tendientes anticipar un problema futuro
señalado por un indicador de referencia o en el peor caso tomar
acciones correctivas ante un problema ya ocurrido. En las
decisiones de control existe un detector (Medida) que estimula
a un evaluador (Ejecutivo) a llevar a cabo una acción. Las
Decisiones de Control también se denominarán de Control
Estratégico en la medida que exista una estrategia ligada a él.
Sin embargo, las Decisiones Estratégicas también pueden tener
un carácter reactivo, en especial cuando surgen de cambios
imprevistos en el entorno. Cuando esto ocurre y se efectúa una
planificación para enfrentar los cambios se le denomina
Planificación Oportunista. El caso normal cuando es
programado y se efectúa con cierta periodicidad se le
denomina Planificación Formal. Ambas son necesarias para
mantener la viabilidad de la organización ya que la
planificación oportunista aparece cuando los problemas no han
sido anticipados por la planificación formal.
Las decisiones tomadas en ambos ámbitos derivan distintos
resultados y acciones. Las decisiones estratégicas no son
sistemáticas, más a largo plazo, con datos más inexactos del
futuro, están representadas en un Plan Estratégico que describe
el cómo se va implantar la estrategia, estos están expresados
además en forma cuantitativa a través de un presupuesto.
La formulación de estrategias requiere para el ejecutivo un
carácter creativo e innovador (Hay que competir menos, se
debe ganar antes la batalla), no es sistemática deriva de la
conclusión del análisis de las amenazas y oportunidades del
entorno, por lo tanto puede provenir de cualquier fuente y en
cualquier momento.
Las decisiones de control de gestión están representadas en un
plan de acción que tiene menor alcance, ya que es más
específico donde debe solucionar un problema puntual con un
tiempo de respuesta más breve. Un plan de acción correctivo
como respuesta a un problema requiere de la especificación
para cada objetivo de indicadores y metas donde es necesario
medir, analizar y diagnosticar la causa del problema y
posteriormente seleccionar dentro de alternativas una acción
correctiva adecuada.
COMPORTAMIENTO ADMINISTRATIVO DE UNA ORGANIZACIÓN
Todo comportamiento necesita de una elección de acciones,
ya sea que lo haga de forma consciente, deliberada, o racional,
implicando en la toma de esa decisión que deje otras por fuera.
Herberth Simon menciona que en algunos casos el proceso
selectivo no es más que un reflejo condicionado por el medio
ambiente o la experiencia mientras que en muchos otros, es el
producto de una compleja cadena de actividades.
Las decisiones pueden ser para el fin de una meta, pero,
también pueden ser un medio para otra meta más lejana, en
palabras del autor define lo siguiente: “cuando las decisiones
llevan a la elección de finalidades ultimas se denominan juicios
de valor y a todas las sucesivas juicios de hecho”
La actividad administrativa es una actividad de grupo de
personas, donde se generan técnicas para el desarrollo de
procesos, reestructurando elementos entre las decisiones de los
individuos, así, se le quita autonomía en la toma de ciertas
decisiones, siendo esto, sustituido por un proceso organizativo de
decisiones. Este enfoque consta de: especificación de su
función, asignación de autoridad, establecimiento de límites
para su facultad de decisión.
Otro aspecto que menciona, es la forma de influencia de las
organizaciones hacia los operarios, indicando que es posible,
mediante la formación de actitudes, hábitos y la imposición de
las decisiones ya tomadas. Estos aspectos dependen de la
autoridad, de la información que se tenga de la meta, de la
lealtad organizativa y un aspecto sugestivo como lo es la
eficiencia.
Herbert Simon menciona que la autoridad se da cuando un
subordinado acepta y cumple una decisión sin evaluarla, de
 Perspectiva Decisiones Estratégicas Decisiones de Control La racionalidad objetiva
implica que el individuo se
Proceso relacionado Planificación Estratégica Control de Gestión ajuste a un modelo donde se
presente la visión de las
Objetivo Especificar objetivos y Implantar los objetivos y estrategias alternativas, la consideración
estrategias de todas las consecuencias y
la elección de un sistema de
Propósito Anticipar (Proactivas) Corregir (Reactivas) valores como criterio. Por el
contrario, alcanzar la
Horizonte Largo Plazo Corto Plazo racionalidad objetiva se
puede limitar por no conocer
Alcance Toda la organización Unidades de la organización todas las consecuencias, lo
cual está definido como la
Representación Plan Estratégico Plan de Acción acotación; se debe buscar
que la imaginación ayude en
Fuentes de datos No estructuradas (Situaciones Más estructuradas saber cómo pueden ser las
Distintas) consecuencias, lo cual sería la
imperfección, y la
Cuantitativas y Cualitativas Cuantitativas (Medidas-Metas) imposibilidad lo cual implica
de conocer todas las
Más Inexactos Más Exactos
alternativas presentes.
El comportamiento finalista del
Criterios de evaluación Subjetivos Objetivos
individuo genera unas
esta forma aparece la zona de aceptación, la cual tiene unos observaciones, donde se
límites por parte del operario, indica, que salir de esta zona es separa la racionalidad del comportamiento real. Por un lado,
desobedecer al jefe. está la docilidad, como la capacidad para aprender; la
Otro subtitulo clave del libro es el equilibrio de la organización, memoria, como mecanismo para recuperar información; el
donde menciona que en las organizaciones existen tres autores; hábito, para conservar modelos funcionales de
el empresario, el cliente y los empleados; y que cada uno tiene comportamientos, y los estímulos.
motivos diferentes para actuar o participar en la organización, Desde un punto de vista de la organización, las decisiones no
todo en función de la necesidad que creen los autores puedan son arbitrarias, por tal motivo debe conocerse la forma de
satisfacer. originar estos estímulos, algunos de estos hacen que el
Para iniciar con el capítulo 5, el cual se refiere a la sicología de comportamiento siga en una decisión y algunos otros generan
las decisiones administrativas, es necesario citar del libro los que el comportamiento inicie en un sentido.
siguiente: “Es imposible que el comportamiento de un individuo, La integración del comportamiento está determinada por una
solo y aislado alcance un alto grado de racionalidad”, además, planificación esencial, la cual, se refiere a la elección de valores
dice que la cantidad de información y alternativas que tiene y dirección de conocimientos, habilidades e información
que tener en cuenta es tan alta que no alcanzaría a ser necesaria, y por la planificación de procedimiento, en la que se
racionalmente objetivo. diseñan estructuras que dirigirán su atención y canalizan la
información de manera que las decisiones diarias especificas se
acomoden al plan esencial, para luego, realizar la ejecución del
plan.
Los mecanismos de influencia organizativa que se presentan en
la investigación son: la división del trabajo, al darle una tarea a
cada miembro dirige su atención hacia la misma; practicas tipo,
que sería la transferencia de decisiones mediante sistemas de
autoridad e influencia; los canales de comunicación, por los que
fluye información para la toma de decisiones; la interiorización
de la influencia, el cual sería el adoctrinamiento.
Finalmente cerraré con un corto comentario, donde la base de
las organizaciones son las personas, y estas se comportan con
base a unas decisiones o motivaciones, que el empresario debe
conocer todos los aspectos que infieren en esta toma de
decisiones, para de este modo poder conseguir los objetivos
fijados.
Tabla 1. Diferencias entre las Decisiones Estratégicas y de
Control de Gestión
organización, la administración de recursos humanos y los
factores propios de la cultura de la organización.
La estructura es donde se especifican las responsabilidades y
relaciones de dependencias; La administración de recursos
humanos centrados en las personas como el principal activo
(difíciles de sustituir con un Know-How propio donde el saber
supera al tener); y por último, la cultura que está relacionada
con los valores y creencias comunes que incide y que está
afecta a la forma de dirección y en el comportamiento de los
dirigidos considerando además los aspectos no formales. Todo
lo anterior es lo que se denomina Arquitectura de la
Organización y engloba los medios integrales de implantación
de la estrategia y sustenta al sistema de control de gestión.
Ilustración 1. Ámbito de las Decisiones Gerenciales

Herramientas administrativas para las decisiones gerenciales

Las herramientas Administrativas para apoyar ambos tipos de

decisiones están relacionadas con un Sistema de Control de
Gestión (SCG) para apoyar a los ejecutivos en las Decisiones de
Control y con la Planificación Estratégica para apoyarlos en las
Decisiones Estratégicas.

El conjunto de decisiones resultantes de la planificación

estratégica y de un sistema de control gestión es lo que se
enmarca en el proceso de Dirección Estratégica.

La Dirección Estratégica es un proceso global de toma de

decisiones que debe asegurar la viabilidad de la organización a
través de la correcta formulación de la estrategia, su
implementación y control; para esto utiliza no sólo el Sistema de
Control de Gestión como forma de implantación y control sino
que además considera los cambios a la estructura de la
Un Sistema de Control de Gestión tiene como objetivo asegurar
que las personas dentro de la organización implementen las
estrategias formuladas por los directivos alineando los objetivos
específicos de cada individuo con los objetivos globales para
que contribuyan a los objetivos organizacionales. Esto involucra
que la planificación sea en cascada para cada nivel; con Sistemas ABM (Activity Based Management)-Costeo ABC
objetivos, indicadores, metas y personas responsables; (Activity Based Costing)
alineamiento vertical de los objetivos para atender los intereses Calidad Total (TQM Total Quality Management)
de los dueños en cuanto a la rentabilidad y alineamiento
horizontal para satisfacer los requerimientos de los Clientes. La La Planificación Estratégica es el proceso mediante el cual la
negociación de los compromisos de cada persona con su organización hace frente a las oportunidades y amenazas del
superior es a través de metas para cada indicador (Las metas entorno aprovechando sus capacidades y recursos para crear
no están predeterminadas). La premisa es que todos prefieren ventajas competitivas sostenibles.
ser controlados en la medida que SCG sea adecuado y sirva Los componentes principales del proceso son:
como retroalimentación para cada individuo y su superior, así
como base para establecer un sistema de incentivos y
recompensas más objetivo, transparente y justo. El sistema no es Visión
automático requiere de un evaluador que haga uso de sus Misión
sentidos para evaluar, requiere de coordinación de individuos Filosofía
donde existen decisiones tomadas en base a la percepción Estrategias
personal del evaluador y además de un auto-control derivado Objetivos
de sus propias opiniones. Metas
Políticas
Características de los Sistemas de Control Gestión Modernos: Programas
Procedimientos
Integración de las funciones de planificación y control Reglas
Administra el cambio Presupuestos
Orientado al futuro, gestión prospectiva Unidades de negocios
Utiliza indicadores financieros y no financieros Integración de las unidades de negocios (horizontal y vertical
Se administra el valor y no sólo los costos para lograr sinergia)
Las mejoras del desempeño son con respecto al cliente y Gestión de cartera (Recursos para cada Negocios)
competencia
Considera los cambios en el comportamiento de las personas Herramientas Administrativas para la planificación estratégicas
Orientado a los procesos de apoyo a las decisiones estratégicas:
El saber debe estar distribuido en todos en la organización
Descentralizada y con énfasis en la dirección estratégica. Análisis de la industria (5 fuerzas de Porter).
Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Los principales Herramientas administrativas para un Sistema de Amenazas).
Control de Gestión de apoyo las decisiones de control son: Cadena del valor.
Matriz BCG, FODA, Atractividad.
Cuadro de Mando Integral (CMI) Presupuestación
Presupuestos Estudios de Mercado
Estados Financieros Árboles de decisión
Reingeniería de Procesos y Precios de Transferencias Simuladores
SixSigma Análisis Estadístico
Bibliografía
Anthony Robert & Govindarajan Vijay. Sistemas de control de
gestión. Décima Edición. McGraw Hill Interamericana
(España).2003.
Hax, Arnold y Nicolás Maxluf, Gestión de empresa con una visión
estratégica. Chile. Santiago, ediciones dolmen. 1995.
Fox, W Toma de decisiones y Eficacia organizacional: Enfoque
de sistemas Universidad de florida, e.u.a, 1995
UNIDAD II
EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL COMPORTAMIENTO OPERACIONAL
Y ADMINISTRACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN.
Administración
La palabra “administración”, se forma del prefijo “ad”, hacia y
de “ministratio”. Esta última palabra viene a su vez de “minister”,
vocablo compuesto de “minus” comparativo de inferioridad y
del sufijo “ter”, que sirve como término de comparación.
“minister” significa subordinación u obediencia; el que realiza
una función bajo el mando de otro; el que presta un servicio a
otro.
Considerando la definición anterior, puede decirse entonces
que:
 Planificar: Es el proceso que comienza con la visión que tiene
la persona que dirige a una organización; la misión de la
organización; fijar objetivos, las estrategias y políticas
organizacionales, usando como herramienta el mapa
estratégico; todo esto teniendo en cuenta las
fortalezas/debilidades de la organización y las
oportunidades/amenazas del contexto (Análisis DAFO). La
planificación abarca el largo plazo (de 5 a 10 o más años),
el mediano plazo (entre 1 y 5 años) y el corto plazo, donde
se desarrolla el presupuesto anual más detalladamente. En
la actualidad los cambios continuos generados por factores
sociales, políticos, climáticos, económicos, tecnológicos,
generan un entorno turbulento donde la planificación se
dificulta y se acortan los plazos de la misma, y obligan a las
organizaciones a revisar y redefinir sus planes en forma
sistemática y permanente.
 Organizar: Responde a las preguntas ¿Quién va a realizar la
tarea?, implica diseñar el organigrama de la organización
definiendo responsabilidades y obligaciones; ¿cómo se va a
realizar la tarea?; ¿cuándo se va a realizar?; mediante
el diseño de proceso de negocio, que establecen la forma
en que se deben realizar las tareas y en qué secuencia
temporal; en definitiva organizar es coordinar y sincronizar.
 Dirigir: Es la influencia o capacidad de persuasión ejercida
por medio del liderazgo sobre los individuos para la
consecución de los objetivos fijados; basado esto en la toma
de decisiones usando modelos lógicos y
también intuitivos de toma de decisiones.
 Controlar: Es la medición del desempeño de lo ejecutado,
comparándolo con los objetivos y metas fijados; se detectan
los desvíos y se toman las medidas necesarias para
corregirlos. El control se realiza a nivel estratégico, nivel
táctico y a nivel operativo; la organización entera es
evaluada, mediante un sistema de Control de gestión; por
otro lado también se contratan auditorías externas, donde se
analizan y controlan las diferentes áreas funcionales.
El objeto de estudio de la Administración son las organizaciones;
por lo tanto, es aplicable a empresas privadas y
públicas; instituciones públicas y organismos estatales, y a las
distintas instituciones privadas. Por ejemplo: iglesias;
universidades; gobiernos y organismos municipales, provinciales,
nacionales; hospitales y otras instituciones de salud,
fundaciones, etc. y a todos los tipos de empresas privadas; e
incluso las familias y hogares.
- Según el Diccionario de la Real Academia
Española, eficiencia (del latín eficientĭa) es la
‘capacidad de disponer de alguien o de algo para
conseguir lo que queremos determinadamente.1
 No debe confundirse con la eficacia, que se define como
‘la capacidad de lograr el efecto que se desea o se
espera’.
Eficacia es la capacidad de lograr un efecto deseado,
esperado o anhelado. En cambio, Eficiencia es la
capacidad de lograr ese efecto en cuestión con el
mínimo de recursos posibles o en el menor tiempo posible.
La Efectividad es la unión de Eficiencia y Eficacia, es decir
busca lograr un efecto deseado, en el menor tiempo
posible y con la menor cantidad de recursos.
- El término eficacia deriva de la voz latina “efficacĭa”, la
cual quiere decir “cualidad de hacer lo que está
destinado ser”, formada a partir de elementos lexicales
tales como el prefijo “ex” que significa “hacia afuera”, la
raiz “facere” que alude a “hacer” y el sufijo “ia” que se
refiere a una “cualidad”. El diccionario de la real
academia española define la palabra eficacia como la
“capacidad de lograr el efecto que se desea o se
espera”. Por lo tanto se puede decir que la eficacia es
aquella capacidad o cualidad para lograr, obrar o
conseguir algún resultado en particular, gozando de la
virtud de producir el efecto deseado.
En el ámbito empresarial y la economía, eficacia es un
término muy utilizado, y a lo largo del tiempo grandes
personajes de estos ámbitos han plasmado sus propias
aportaciones sobre un concepto para la palabra
eficacia, donde muchos acuerdan que eficacia es la
adquisición de los objetivos trazados previamente; por su
lado otros manifiestan que el termino es simplemente la
realización de las cosas correctamente, con el simple
propósito de lograr o alcanzar las metas previstas.
Nunca debe confundirse la noción de eficacia con la
idea de “eficiencia”, que deriva de raíces latinas,
específicamente de “efficientĭa”, aludiendo a la
utilización racional de los recursos con los que se cuenta,
para así lograr alcanzar un objetivo previamente
propuesto. En otras palabras es consumar o efectuar las
metas y objetivos con la menor cantidad de recursos
disponibles y tiempo; lo que es un requisito para evitar o
cancelar errores o derroche. Idea que se diferencia de la
eficacia dado que esta simplemente hace referencia a
lograr los objetivos y metas programadas con los recursos
disponibles en un tiempo dado.
Diferencia entre eficacia y eficiencia
Según la Real Academia de la Lengua Española, eficacia se
refiere a la “capacidad de lograr el efecto que se desea o se
espera”, mientras que eficiencia es definida por este organismo
como la “capacidad de disponer de alguien o de algo para
conseguir un efecto determinado”.
Sin embargo, en el sector empresarial, ser eficaz y eficiente en el
trabajo tiene unas connotaciones ligeramente distintas. Aunque
ambos términos hacen referencia al logro de las metas, la
diferencia entre eficacia y eficiencia se basa en cómo se ha
llevado a cabo este objetivo.
En este sentido, hablamos de una persona eficaz cuando
consigue cumplir con un objetivo en el tiempo señalado; en
cambio, será eficiente si alcanza la meta empleando los menos
recursos posibles.
Por ejemplo, una empresa que fabrica mesas será eficaz si sus
tres empleados consiguen alcanzar cada día el mínimo de
productos establecidos; en cambio, será eficiente si logra este
límite diario con solo dos trabajadores.
Además, hay que señalar que se trata de conceptos relativos, es
decir, que el mayor o menor grado de eficacia y eficiencia
dependerá de lo que otros hayan hecho. De este modo,
surgen dos principios sobre su aplicación, señalados por Kilian
Zambrano Duque en Planificación y control de la producción
pública:
 Principio de eficacia: "La obtención de los resultados
deberá exigir la menor cantidad de eventos posibles. El
encuentro y la fricción deberán minimizarse y solo
 producirse como eventos encadenados integral y
orgánicamente orientados hacia los resultados".
 Principio de eficiencia: "El actor estratégico hará un uso
dosificado de sus recursos en cada evento del juego
interactivo, lo cual ocurrirá en función de la aplicación de
recursos por parte del otro”.
Cómo calcular la eficacia y eficiencia
Debido a la diferencia entre eficacia y eficiencia, la
metodología para determinar una u otra no es la misma. En este
sentido, las fórmulas matemáticas para calcular estos
indicadores se representan del siguiente modo:
 Eficacia= (Resultado alcanzado*100)/ Resultado previsto .
La cifra será un tanto por ciento y, aplicando una tabla
de percentiles, podremos cuantificar numéricamente la
eficacia. Por ejemplo, del 1 al 10% otorgará una
puntuación de 1 o muy poco eficaz, mientras que del 90
al 100% aportará un 10 o altamente eficaz.
 Eficiencia= ((Resultado alcanzado/costo real)*Tiempo
invertido)/((Resultado previsto/costo previsto)*Tiempo
previsto). El cálculo de la eficiencia dará un número que,
sometido también a una escala de valor, nos permitirá
determinar el grado de eficiencia: si el resultado es inferior
a 1 hablaremos de ineficiencia y viceversa.
Buscando el equilibrio
Ante esta diferencia entre eficacia y eficiencia, cabe
plantearse qué debe primar la organización: ¿cumplir los plazos
o utilizar menos recursos?
En este sentido, la clave está en hallar el equilibrio entre ambos
parámetros, lo que se traduce en un tercer concepto, la
efectividad, entendida como una solución ponderada entre
lograr los objetivos marcados con un gasto adecuado.
Para saber si hemos sido efectivos, podemos utilizar su cálculo
matemático:
Efectividad= ((Valor de eficiencia+Valor de eficacia)/2))/
Máxima puntuación
LA GERENCIA ESTRATÉGICA DE LAS METAS ORGANIZACIONALES
COMO CLAVE DE ÉXITO
Al generarse cambios significativos a nivel socio-económico en
cualquier país, la planificación estratégica cobra mayor
importancia dentro de la gestión empresarial, en donde
directivos y líderes de la organización se ven obligados a
enfrentar situaciones de diversa índole que afectan la
operatividad del negocio y su presencia significativa en el
mercado, sumado a que cada día el mundo empresarial se
vuelve mucho más exigente en comparación a otros años, lo
que ha traído como consecuencia que en muchas ocasiones se
asuman situaciones y retos en el que una visión funcional de la
operatividad de la empresa no es suficiente, por lo cual la
directiva de la organización debe poner en marcha un
pensamiento con visión estratégica que le permita a la empresa
salir airosa en un corto o mediano plazo de dicha situación.
Lo mismo ocurre cuando se promueve a cualquier gerente de
los niveles tácticos-funcionales a los niveles estratégicos, quienes
frecuentemente vienen con pocos conocimientos y por
supuesto no dominan las principales teorías, técnicas y
herramientas estratégicas adecuadas, aunque, tener el
conocimiento técnico, es igual de importante, por lo cual ambas
caras de la moneda representan maneras distintas y vitales para
la administración total de la empresa, así como lo señaló en su
momento J-P Sallenave: “La gerencia estratégica de la empresa
moderna requiere tanto conocimientos técnicos como la
comprensión de los factores estructurales, sociales y políticos
que le dan forma”.
Sin duda alguna hacer un cambio de este tipo, supone un gran
reto para la persona que lo enfrente, sin embargo, existen
muchos modelos y autores que escriben sobre Gerencia
Estratégica y que pueden ser de gran ayuda para lograr superar
dicho reto. Uno de los más reconocidos en esta área es T.
Strickland, quien define la estrategia de una empresa como: “el
plan de acción que tiene la administración para posicionar a la
compañía en la arena de su mercado, competir con éxito,
satisfacer a los clientes y lograr un buen desempeño del
negocio”. Para este autor, el principal beneficio de una
gerencia estratégica es que permite a la organización
aprovechar oportunidades clave en el medio ambiente,
minimizar el impacto de las amenazas externas, explotar las
fortalezas internar y eliminar las amenazas internas.
Poseer un pensamiento estratégico en cargos de alta gerencia,
permite a las empresas manejar grandes desafíos y tener una
llave para abrir tantas puertas se deseen.
Carla Sánchez Mercadeo – ASAP Venezuela
RESULTADOS EN RELACIÓN CON LAS METAS
Las metas son buenas, pero el resultado inmediato es esencial
Las metas nos rodean. Parece una expresión un poco abstracta
o quizás demasiada genérica, pero es una realidad. En todo
momento estamos trabajando en una meta o creando unas
nuevas. Una meta como tal, es un final hacia el cual se dirigen
nuestras acciones. Por ende, las metas no son exclusivas del
ambiente laboral, sino inherentes a nuestro diario vivir. En
nuestros planes, estudios, relaciones personales, inversiones, etc.,
hay metas y querámoslo o no, algunas se cumplen y otras se
redefinen.
Las metas en la Gestión de Proyectos
En la gestión de proyectos las metas son una parte inseparable
del mismo, desde la conceptualización de las ideas, hasta la
entrega en operación del proyecto, las metas es la manera en
que el proyecto avanza y sobre todo se mide.
Fuentes de las metas al Gestionar un Proyecto
Podemos también considerar que las metas provienen
exclusivamente de dos fuentes: externa, principalmente
definidas por la dirección (stakeholers) e internas, definidas por
el propio gerente del proyecto.
Ambos tipos de metas tienen compromisos en cuanto a fechas
y recursos utilizados, sin embargo, ¿a cuál meta (externa o
interna) dedicar mayor tiempo y esfuerzo?
Aquí podemos ser muy amplios en la respuesta y tener criterios o
experiencias muy disimiles, sin embargo, lo más inmediato, es
dedicar mayor esfuerzo en aquellas que se encuentre en la ruta
crítica del proyecto o que conlleve un mayor nivel de inversión
o inclusive aquellas que se puedan adelantar con mínimos
recursos. Sin embargo, independiente del tipo de meta, de las
presiones, del cumplimiento de los indicadores, de la ejecución
presupuestaria o de los tiempos de cada actividad, hay que
esencialmente generar resultados inmediatos.
Quiero expresar de otra forma lo anterior, las metas son
inherentes a todo proyecto y necesario es definirlas y sobre
manera cumplirlas, pero los resultados inmediatos, son
esenciales en la continuidad del proyecto y en el apoyo casi
continúo y confiable del “sponsor” del proyecto.
Niveles a tener en cuenta en la Gestión de un Proyecto
Todo proyecto tiene un nivel determinado de incertidumbre, de
responsabilidad, de resultado, de confianza, de compromiso y
muchas más necesidades que están directamente relacionadas
con la dirección o partes interesadas, por lo cual y con la
finalidad de asegurar la continuidad y éxito del propio proyecto,
hay que rendir resultados lo antes posible; que muestren el buen
camino que lleva el proyecto.
Resultados Inmediatos en un Proyecto
En este punto convencidos de la necesidad de resultados
inmediatos, la gran incertidumbre es ¿cómo generar resultados
inmediatos en el proyecto? Para dar respuesta a esta pregunta
podemos dar los siguientes ejemplos:
Si el proyecto tiene una carga tecnológica importante, se
puede adelantar un piloto de pruebas, concertado con la
empresa y con un alcance que impacte a la dirección.
Utilizar la metodología de “Scrum” para resultados parciales
inmediatos.
Acelerar la puesta en operación del servicio o la solución
enfocado en un alcance menor y controlado. No se trata de
dividir el proyecto en fases, por el contrario, dar continuidad a
todo el proyecto y acelerar la implantación de una pequeña
parte.
Hay que evitar que el proyecto no sea un fin en si mismo,
generalmente el gerente del proyecto se esfuerza en completar
los hitos y cumplir con los indicadores y de manera inconsciente
se relega cumplir con los objetivos estratégicos que son lo que la
dirección está esperando. Los resultados tempranos son
garantía de un éxito imprevisto que la dirección capta y un
seguro para la continuidad del proyecto.
UNIDAD III
GERENCIA DE CONTROL
1. Introducción
El sistema de control es un proceso que permite verificar lo que
se está llevando a cabo, a fin de establecer las medidas
correctivas necesarias y así evitar desviaciones en la ejecución
de los planes.
Puesto que el control implica la existencia de metas y planes,
ningún administrador puede controlar sin ellos. El no puede
medir si sus subordinados están operando en la forma deseada
a menos que tenga un plan, ya sea, a corto, a mediano o a
largo plazo. Generalmente, mientras más claros, completos, y
coordinados sean los planes y más largo el periodo que ellos
comprenden, más completo podrá ser el control.
Los Sistemas de control son de vital importancia dado que:
 Establece medidas para corregir las actividades,
de tal forma que se alcancen planes exitosamente.
 Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los
actos.
 Determina y analiza rápidamente las causas que
pueden originar desviaciones, para que no se
vuelvan a presentar en el futuro.
 Localiza a los lectores responsables de la
administración, desde el momento en que se
establecen medidas correctivas.
 Proporciona información acerca de la situación de
la ejecución de los planes, sirviendo como
fundamento al reiniciarse el proceso de
planeación.
 Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
 Su aplicación incide directamente en la
racionalización de la administración y
consecuentemente, en el logro de
la productividad de todos los recursos de la
empresa.
Es importante construir un sistema de control que permita dar un
apoyo confiable y oportuno que valla encaminada a toda la
gestión gerencial, administrativa y no solo dirigida a los procesos,
con el propósito de satisfacer las necesidades reales de las
organizaciones.
2. Justificación
Los organismos de control han tenido una demanda creciente
para la gerencia, esto debido a que está orientada a la
minimización de los riesgos inherentes al proceso y a la mejora
de la efectividad de los mismos. Por lo tanto, es importante
coordinar cada aspecto de una organización del negocio. Aquí
viene la importancia de los organismos de control interno. Es
decir un buen sistema de control ahora se ha convertido en un
segmento integral del marco de gerencia de riesgo.
Los sistemas de control es simplemente la integración eficiente
de actividades, de políticas, de planes, y de esfuerzos de los
empleados que trabajan juntos en una organización, para
alcanzar las metas de negocio. El propósito primero del sistema
de control es optimizar aspectos económicos así como las
operaciones eficientes que van direccionados con los objetivos
de una organización.
 3. Marco conceptual sobre la gerencia del control o de
un sistema de control
El sistema de control inherente a toda la organización y en esta
medida, en él se circunscriben los demás sistemas, los cuales
deben estar relacionados de manera armónica y coherente. Sin
desconocer la especificidad e importancia que ostentan
sistemas como los de planeación, información, contable, de
gestión, entre otros, las decisiones que se tomen para
fortalecerlos y/o modificarlos deben ser armónicas y coherentes
con el Sistema de Control que, de manera sistémica, los alberga.
Es decir, el Sistema de Control es “sistema”, no sólo porque esté
compuesto por sistemas como los mencionados, sino porque
estos se presenten como un conjunto articulado de relaciones
armónicas para el cumplimiento de los objetivos de la
organización.
Pocas organizaciones son concientes que la manera de
manejar las empresas modernas ha cambiado drásticamente
en los últimos 20 años, y a ese mismo ritmo se han venido
modificando los aspectos a controlar. En la mayoría de casos la
forma de ejercer el control no ha evolucionado, y la importancia
que se deben dar a este sistema dentro de la organización,
tampoco. Por lo anterior se hace necesario replantear la
posición de los sistemas de control dentro de las organizaciones,
para darles la relevancia que implican y para hacerle frente a
los retos de competitividad producidos por los drásticos cambios
en el entorno, en los últimos años.
Estado del Sistema de Control
Los diferentes sistemas de control están encaminados al
desarrollo metodológico, mediante herramientas de detección
de errores que me permita dar una opinión acerca del estado
financiero y de control
4. Objetivo general
Definir una metodología que permita desarrollar proyecto de
fácil aplicación enfocados a los sistemas de control
organizacionales en una empresa prestadora de servicios de
auditoría y gestión de control.
5. Objetivos específicos
· Definir una metodología para el desarrollo de la
prospectiva organizacional de tal manera que
facilite la construcción del direccionamiento
estratégico (misión, visión, objetivos y estrategias)
encaminadas al logro de los objetivos.
· Definir una metodología que permita elaborar la
estructura organizacional adecuada al
direccionamiento estratégico, determinando el
organigrama, los manuales de procesos, los
diferentes roles con competencias,
responsabilidades y los niveles de autoridad.
· Definir una metodología que permita desarrollar o
fortalecer la cultura organizacional de un organismo
de control.
REFLEXIÓN
El apego a los métodos tradicionales constituye una
imposibilidad para reaccionar ante nuevas situaciones. Nada
podemos lograr si predicamos cambios y modificaciones, y si
quién los debe hacer no los cree, no está comprometido.
Es importante que los nuevos profesionales de Auditoría tengan
un compromiso para posicionar e implementar una verdadera
gerencia de control en las organizaciones.
El control es una calle de doble dirección, es un proceso de
reflexión sobre lo que se hace.
DOCUMENTOS DE ESTUDIO
· Granda Rubén Darío. Control Interno Sector
Público y Privado. 2006
· Certo Samuel C. y Piter J. Paul. Dirección
Estratégica. 1997.
¿POR QUÉ ES IMPORTANTE EL CONTROL INTERNO EN LAS
EMPRESAS?
Por Lorena Servin | Gerente de Auditoría Deloitte LATCO -
Paraguay Latin American Countries Organization
Para entender la importancia del control interno en las
empresas, conviene empezar por entender el propósito del
control interno, que tiene como objetivo resguardar los recursos
de la empresa o negocio evitando pérdidas por fraude o
negligencia, como así también detectar las desviaciones que se
presenten en la empresa y que puedan afectar al cumplimiento
de los objetivos de la organización.
Usualmente las pequeñas y medianas empresas no cuentan con
un sistema de administración bien definido, donde muchas
veces los objetivos y planes no se encuentran por escrito sino que
se trabajan de manera empírica; solucionando problemas
conforme se presentan, invirtiendo sin planificación, creando
departamentos a medida que surgen las necesidades, entre
otras cosas.
Todo esto puede llevar a que se den situaciones no previstas y
con un impacto financiero, como ser malversación o pérdida de
activos, incumplimientos de normas ya sean legales o impositivas
que generen un pasivo contingente, fraudes asociados a
información financiera fraudulenta que podrían dañar la
reputación de la empresa, entre otros. Dichas situaciones
podrían ser prevenidas gestionando el control interno con
anticipación.
Inclusive, muchos podrían pensar que esto no se aplica a su
empresa o emprendimiento porque “nosotros somos chicos
todavía”. Sin embargo, la envergadura de la organización no es
un factor que defina la importancia o existencia del sistema de
control, ya que en organizaciones donde existe un solo dueño,
que toma las decisiones, participa en la operación y lleva el
sistema contable, igualmente debe contar con un sistema de
control interno, adecuado al tamaño y actividades de la
organización.
Desarrollar un Control Interno adecuado a cada tipo de
organización nos permitirá optimizar la utilización de recursos
con calidad para alcanzar una adecuada gestión financiera y
administrativa, logrando mejores niveles de productividad.
Por ejemplo, si se cuenta con sistemas de gestión que
incorporan controles automáticos en las áreas de ventas y
cobranzas, y la información generada en estos sistemas se
contabiliza en línea en los registros financieros, usando la
tecnología de la información, se requeriría menor cantidad de
personas involucradas en los procesos administrativos y se podría
dotar personal en otras áreas que aumenten la productividad
del negocio, como ser ampliar el área comercial para obtener
incrementos en los niveles de ingresos.
Adicionalmente, contar con un sistema de control actualizado
en las áreas básicas de la empresa, permitirá alimentar el sistema
de información y ayudar a la adecuada toma de decisiones así
como facilitar que las auditorias tanto de gestión como
financieras sean efectivas.
Finalmente, el control interno en las empresas es una tarea
ineludible para aquellos que desean lograr competitividad en
sus negocios; ya que una empresa que implementa controles
internos disminuye la ocurrencia de errores y fraude en la
información financiera, los entes reguladores lo catalogarán
como una empresa que cumple las leyes y regulaciones y a su
vez generarán un impacto positivo en su negocio, pudiendo
inclusive atraer a inversionistas que apuesten al crecimiento del
mismo.
LA MEDICIÓN EN EL CONTROL DE GESTIÓN
La continuidad y el éxito de una unidad de gestión vienen
determinados en gran parte por la capacidad de ésta para
evaluarse a sí misma.
A través de la medición se pueden obtener información útil
sobre los logros y metas alcanzadas. Además, sirve para valorar
el proceso recorrido hasta ese momento y así poder hacer las
correcciones que fuesen necesarias.
 Medición según el diccionario, es "la acción y efecto de medir"
y medir es "determinar una cantidad comparándola con otra,
proporcionar y comparar una cosa con otra". Pero en el ámbito
empresarial, medir adecuadamente es el medio o instrumento
para gerenciar en base a datos, para desterrar el "yo creo", "me
parece", "yo pienso", dejando tales opiniones subjetivas para
aquellos asuntos en los cuales no se hayan desarrollado medios
cuantificables con la finalidad de medirlos y verificarlos a través
de datos.
Reconocida la necesidad de evaluar objetivamente la unidad
de gestión y que es a través de la medición como se puede
llevar a cabo tal actividad, cabe preguntarse lo siguiente: ¿Qué
medir?
Se pueden medir muchas cosas. Pero básicamente son dos
aspectos de la unidad a tomar en consideración: la calidad y la
productividad.
La medición de la calidad y la productividad es necesaria e
indispensable para conocer a fondo los procesos, ya sean
administrativos o técnicos, de producción o de apoyo que se
dan en la empresa para gerenciar su mejoramiento acorde con
la exigente competencia actual.
La noción de la calidad está más enfocada a evaluar el
producto o servicio de sistema y de sus partes y en qué medida
se adecua o satisface lo que se espera (el cliente) de él, mientras
que la productividad evalúa la capacidad del sistema para
elaborar los productos que son requeridos y a la vez del grado
en que aprovechan los recursos utilizados.
Por otra parte, existen tres criterios comúnmente utilizados en
la evaluación del desempeño de un sistema, los cuales están
muy relacionados con la calidad y la productividad: eficiencia,
efectividad y eficacia.
Sin embargo, a veces se les mal interpretan, mal utilizan o se
consideran sinónimos. Es por ello que se considera conveniente
puntualizar sus definiciones:
 La eficiencia: Se le utiliza para dar cuenta del uso de los recursos
o cumplimiento de actividades con dos aceptaciones: la
primera, como relación entre la cantidad de recursos utilizados
y la cantidad de recursos que se había estimado o programado
utilizar; la segunda, como grado en el que se aprovechan los
recursos utilizados transformándolos en productos.
 La efectividad: Es la relación entre los resultados logrados y las
metas propuestas, y da cuenta del grado de cumplimiento de
los objetivos que se han planificado: cantidades a producir,
clientes a tener, órdenes de compra a colocar, etc.
 La eficacia: Valora el impacto de lo que se hace, del producto
o servicio que se presta.
POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO PARA DETERMINAR COSTOS
Analizaremos aquí cual es el papel de la información contable
dentro del negocio, el que en principio es el de facilitar el
desarrollo y la implantación de estrategias.
Esto es lo que distingue a la GEC respecto de la contabilidad
gerencial tradicional.
La relación existente entre costos y las estrategias, explicadas
anteriormente, se resuelve por la influencia que tienen en cada
tipo de estrategia elegida, la generación de costos y por
consiguiente el control que se debe efectuar en el proceso
gerencial.
Las estrategias difieren en los diversos tipos de organización y los
controles debieran adaptarse a los requerimientos de las
estrategias elegidas.
La ligazón entre los controles y las estrategias tienen su origen en
las siguientes ideas:
a. Para la ejecución eficaz, diferentes estrategias requieren
diferentes prioridades de tareas, factores claves para el éxito,
experiencias y perspectiva y comportamientos.
b. Los sistemas de control son unidades de medidas que influyen
el comportamiento de las personas cuyas actividades están
siendo medidas.
c. Por ello debiera realizarse un diseño de sistemas de
control acorde a la coherencia entre la estrategia y la
influencia sobre las personas.
El análisis estratégico se basa en los conceptos mencionados,
relativos a la Visión, Misión, Objetivos, y Estrategias que operan a
modo de vértice principal en la elaboración de controles y de la
posibilidad de obtener ventajas competitivas sostenibles y
cuidado en la cadena de valor. división entre costo fijo y variable, la relación volumen, costo,
Uniendo conceptos deberíamos insistir en que el control utilidad, el control presupuestario, etc.
gerencial depende de la estrategia elegida para obtener la Es aquí donde la GEC genera la novedad de no sol considerar
ventaja competitiva y de las opciones que se escojan respecto al volumen de producción como causal del costo sino que
de la cadena de valor. Esto es a la luz de la misión formulada y además incorpora una serie de modelos más avanzados en la
de la estrategia elegida. relación de la causalidad del costo, como lo vimos
Es decir una empresa cuya misión esta definida dentro del anteriormente.
marco de un mercado maduro, con productos no diferenciados A modo de mención diremos que las causales son divididas en
y con una estrategia de liderar en costos, los costos del diseño dos:
del producto deberán ser una herramienta de importancia 1. Causales estructurales
fundamental. Así cada organización y dependiendo de la 2. De ejecución
misión formulada y de la estrategia elegida deberá asignarle un
sistema de control tomando en consideración tambien otros No abundaremos en ellas, solo estableceremos que la GEC
factores como son, la tecnología, la cultura, el contexto externo avanza sobre la contabilidad gerencial al enfocar los temas
del ambiente, etc. desde otro ángulo y fundamentalmente posiciona al costo
Causales del costo. dentro del espectro de toma de decisiones en la Empresa de
El tercer elemento constitutivo de la GEC es el concepto de las manera integral y abre un camino distinto
causales del costo. hacia herramientas de gestión, que pueden ser utilizadas en pos
de una mejora en la administración de una Organización.
Estas toman un lugar preponderante en la GEC, debido al
enfoque estratégico que se le da a estas causales y por sobre
todo por la unión, en la que se relacionan la cadena de valor y
el posicionamiento con este tercer elemento. Es así que en la
GEC se acepta el hecho de que los costos son impulsados por
múltiples factores, esto
también explica las distintas
variaciones de costos en
cada actividad.
Como mencionamos
anteriormente en la
contabilidad gerencial, el
costo es una función
exclusiva del volumen de
producción. De ahí se
desprenden una serie de
análisis relativos a este
factor, dentro del cual
mencionaremos a modo de
ejemplo los siguientes, la
Contabilidad Tradicional Gerencia Estratégica de Costos

Forma útil de analizar En función de los En función de las

costos productos, clientes y diferentes etapas de
Objetivo del análisis funciones Con la totalidad de
de costos enfoque marcado la cadena de valor.
Comportamiento de hacia lo interno. Enfoque muy
los costos El valor agregado es marcado hacia lo
el concepto clave externo.
Son tres. El valor agregado es
1. Mantenimiento un concepto
del registro limitado.
2. Administración Los tres
por excepción componentes están
3. Solución presentes, pero se
de problemas. agrega el
componente
Es básicamente una estratégico ya sea
función del volumen de bajo costo o de
de producción: diferenciación.
Costo variable, costo El costo es una
fijo, costo función de las
combinado, etc. selecciones
estratégicas. Estas
son funciones de las
causales tanto Existen muchos tipos de objetivos en función del tipo de meta
estructurales como que se quiera conseguir. Pueden ser objetivos de crecimiento y
de las funcionales. desarrollo, de estándar de calidad para ofrecer mejores
productos a los clientes, objetivos de protección al medio
ambiente, objetivos sociales etcétera.
UNIDAD IV Y es que, de nada le serviría una empresa trazar múltiples
¿QUÉ ES UN OBJETIVO EMPRESARIAL? estrategias y acciones, si no existe un planning de objetivos
Los objetivos empresariales definen y especifican metas cerrado, que delimite el plan de acción a desarrollar y
perseguidas por parte del negocio, que sirven como brújula o permita plantear los objetivos de forma adecuada.
guía para desarrollar estrategias de organización y mercado. De hecho, cuanto más definidos sean esos objetivos, más
Cualquier empresa debe fijarse una serie de objetivos como probabilidades habrá de mejorar los procesos y lograrlos en
referencia para llegar a alcanzar los valores y resultados que se primer lugar. Existe muchos tipos de objetivos
desean cumplir, siempre en un plazo de tiempo especificado. empresariales diferentes según los parámetros que se utilicen
para su clasificación.
¿Para qué sirven los objetivos empresariales?
Pensar en objetivos viables a corto plazo supone una enorme
ventaja competitiva para las empresas que desean
implementar este modelo de negocio entre sus trabajadores y
equipos.
Existen tres beneficios directos:
En primer lugar, pensar en objetivos permite a la empresa saber
hacia dónde quiere ir y no sólo eso sino ayudarle a diseñar
planes estratégicos que permitan saber exactamente cómo
alcanzar esas metas descritas.
Un equipo basado en objetivos resulta mucho más eficaz en
términos de productividad empresarial, al permitir que todos los
empleados trabajen por metas comunes ya delimitadas. De este
modo, la posibilidad de equivocarse y de cometer fallos durante
el planteamiento es mucho más reducida.
Cuando la empresa comienza pensar en objetivos, se establece
una revisión a nivel de conducta y de diagramas de flujo. En este
tipo de análisis, se investiga la forma de tomar decisiones
comerciales y si éstas, están siendo válidas o no.
¿Cómo deben ser los objetivos?
El término SMART define a la perfección las características de los
objetivos: específico, medible, práctico, realista y medible en el
tiempo.
Y es que, una de las características más importantes de los
objetivos medibles es la temporalidad. De nada sirve establecer
un objetivo si no se hace en un plazo de tiempo determinado.
No obstante, también es importante asegurarse de que los
objetivos planteados sean siempre prácticos y específicos. Así,
a través de establecer una serie de métricas se podrá valorar el
progreso y reconocer cuando los esfuerzos del equipo están
siendo favorables para alcanzar la meta propuesta.
El realismo es otro factor a tener en cuenta a la hora de definir
los objetivos de una empresa. Una vez se estima su nivel de
proyección, se puede pasar a establecer metas prácticas en
base a esa tendencia. De nada sirve fijar objetivos inalcanzables
que desmoralizarán al equipo e impedirán alcanzar buenos
resultados.
¿PARA QUÉ SIRVEN LOS OBJETIVOS EMPRESARIALES?
Pensar en objetivos viables a corto plazo supone una enorme
ventaja competitiva para las empresas que desean
implementar este modelo de negocio entre sus trabajadores y
equipos.
Existen tres beneficios directos:
En primer lugar, pensar en objetivos permite a la empresa saber
hacia dónde quiere ir y no sólo eso sino ayudarle a diseñar
planes estratégicos que permitan saber exactamente cómo
alcanzar esas metas descritas.
Un equipo basado en objetivos resulta mucho más eficaz en
términos de productividad empresarial, al permitir que todos los
empleados trabajen por metas comunes ya delimitadas. De este
modo, la posibilidad de equivocarse y de cometer fallos durante
el planteamiento es mucho más reducida.
Cuando la empresa comienza pensar en objetivos, se establece
una revisión a nivel de conducta y de diagramas de flujo. En este
tipo de análisis, se investiga la forma de tomar decisiones
comerciales y si éstas, están siendo válidas o no.
¿CÓMO DEBEN SER LOS OBJETIVOS?
El término SMART define a la perfección las características de los
objetivos: específico, medible, práctico, realista y medible en el
tiempo.
Y es que, una de las características más importantes de los
objetivos medibles es la temporalidad. De nada sirve establecer
un objetivo si no se hace en un plazo de tiempo determinado.
No obstante, también es importante asegurarse de que los
objetivos planteados sean siempre prácticos y específicos. Así,
a través de establecer una serie de métricas se podrá valorar el
progreso y reconocer cuando los esfuerzos del equipo están
siendo favorables para alcanzar la meta propuesta.
El realismo es otro factor a tener en cuenta a la hora de definir
los objetivos de una empresa. Una vez se estima su nivel de
proyección, se puede pasar a establecer metas prácticas en
base a esa tendencia. De nada sirve fijar objetivos inalcanzables
que desmoralizarán al equipo e impedirán alcanzar buenos
resultados.
FIJACIÓN DE METAS. Una meta es un resultado deseado que una
persona o un sistema imagina, planea y se compromete a lograr:
un punto final deseado personalmente en una organización en
algún desarrollo asumido. Muchas personas tratan de alcanzar
objetivos dentro de un tiempo finito, fijando plazos.
¿QUÉ ES UN PLAN DE EMPRESA Y PARA QUÉ SIRVE?
Es un documento escrito que cada emprendedor elabora con
el objetivo de planificar, evaluar y controlar todos los aspectos
más importantes del negocio desde la idea hasta los relativos a
la puesta en marcha de la empresa.
No existe un modelo concreto o guión estandarizado de Plan de
Empresa. No obstante, la mayoría recoge los siguientes
apartados; presentación del proyecto, análisis del mercado, un
plan de marketing y comercialización, un plan de producción y
operaciones, de organización y recursos humanos (RRHH), un
plan de inversión y financiación, un plan de viabilidad
económico y financiero, ratios, así como un plan de puesta en
marcha.
Se recomienda que el documento no tenga una extensión
superior a las 50 páginas, que sea claro y conciso, que no utilice
excesiva terminología y que se realice de manera objetiva.
Además, se suele aconsejar el ser cautos con las previsiones de
la demanda y de las ventas, así como el realizar previsiones
holgadas de gastos ya que siempre surgen imprevistos y por lo
general, se suele vender menos de lo que se prevé. El Plan de
Empresa es una herramienta de trabajo y reflexión que sirve al
emprendedor para analizar y planificar su actividad en los
próximos 2, 3 ó 5 años dependiendo del tamaño de la empresa
y del sector. Además, permite controlar la actividad empresarial
con el objeto de tomar decisiones en caso de desviación.
La función del Plan de Empresa es organizar y cuantificar las
actividades y recursos (humanos, económicos y tecnológicos)
de que dispone el emprendedor. En este sentido, es también
una herramienta de simulación ya que se pueden plantear
distintos escenarios en función de diferentes niveles de inversión,
o de previsión de ingresos-gastos.
Además, el Plan de Empresa es una herramienta de
comunicación y marketing del proyecto empresarial,
especialmente útil en la búsqueda de socios, colaboradores,
inversores o para solicitar ayudas públicas o privadas.
Para la puesta en marcha de la iniciativa empresarial, es preciso
analizar determinados elementos que responden
tradicionalmente a una serie de preguntas, básicamente las
siguientes:
• El producto o servicio. ¿Qué producir?, ¿qué producto o
servicio queremos introducir en el mercado?.
• El mercado. ¿Para quién se produce?, es decir ¿a qué público
nos dirigimos y cómo vamos a vender?.
• El proceso productivo. ¿Cómo se fabrica y cuánto cuesta
hacerlo o producirlo?.
• El equipo humano. ¿Qué personas son necesarias para el
funcionamiento del proyecto?. La localización de la empresa.
• El plan económico - financiero. ¿Qué medios son necesarios y
cómo se adquieren u obtienen?
GERENCIA Y PRESUPUESTO
Existen muchas definiciones sobre Presupuesto: "Cómputo
anticipado de costos de obras y rentas"
El proceso presupuestario no implica solo el cálculo de cifras.
Podríamos decir que es un sistema integral donde se presta
particular atención a la fijación de unos objetivos con base en
los cuales se planifican y controlan las diferentes actividades que
puede realizar una administración.
"La estimación programada, en forma sistemática, de las
condiciones de operación y de los resultados a obtener por un
organismo en un periodo determinado".
El buen empresario debe planear en forma inteligente tanto sus
ingresos y gastos como sus operaciones con el objeto de
obtener utilidades las cuales se logran de manera más eficiente
si se coordinan o relacionan sistemática mente todas las
actividades de la empresa. Le corresponde además establecer
un adecuado control para determinar las variaciones
procurando fijar correctivos con el objeto de evitar que en
estimaciones futuras no se hagan cálculos desproporcionados.
"Conjunto coordinado de previsiones que pernoten conocer
con anticipación algunos resultados considerados básicos por el
jefe de la empresa".
 Al hablar de previsiones, se hace referencia a la serie de
decisiones que en forma anticipada debe tomar el "jefe de la
empresa" para alcanzar los resultados propuestos.
Hasta hace algunos años ésta era la forma de administrar de
muchos empresarios. El progreso o el fracaso de la
organización era el premio o el castigo que obtenía únicamente
el gerente y de esos resultados dependía la supervivencia en el
puesto. Hoy el enfoque ha cambiado. Los resultados dependen
generalmente de un grupo humano que se compromete y
lucha por unos objetivos que se ha trazado.
"Método sistemático y formalizado para lograr las
responsabilidades directivas de planificación, coordinación y
control. Específicamente comprende el desarrollo y aplicación
de:
 Objetivos generales y a largo plazo para la empresa.
 La especificación de las metas de la empresa.
 Un plan de utilidades a largo plazo desarrollando en términos
generales.
 Un plan de utilidades a corto plazo detallado por
responsabilidades pertinentes.
(divisiones, productos, proyectos).
 Un sistema de informes periódicos de resultados detallados por
responsabilidades asignadas.
 Procedimientos de seguimiento".
Una definición por completa que sea siempre trata de sintetizar
muchos conceptos. En el campo de la predeterminación y
cuantificación de actividades es difícil expresar en pocas
palabras lo que significa presupuesto. A pesar de ello traemos
un concepto que pone de manifiesto el pensamiento del autor:
Expresión cuantitativa formal de los objetivos que se propone
alcanzar la administración de la empresa en un periodo,
adoptando las estrategias necesarias para lograrlos.
Si el presupuesto es una herramienta de la gerencia, ésta se verá
en la obligación de:
 Encaminar su gestión hacia la obtención de una
mayor rentabilidad de capital.
 Interrelacionar las actividades de la empresa (compra,
producción, distribución) en procura de lograr un objetivo
común a través de la delegación de autoridad y de
responsabilidades.
 Fijar políticas, examinar sus actuaciones respecto de las mismas
y replantearlas en caso que no cumplan con las metas para las
que fueron propuestas.
Definición y tipos de Política Empresarial
La política de una organización es una declaración de principios
generales que la empresa u organización se compromete a
cumplir. En ella se dan una serie de reglas y directrices básicas
acerca del comportamiento que se espera de sus empleados y
fija las bases sobre cómo se desarrollarán los demás documentos
(manuales, procedimientos…) de la empresa.
Una buena política no debe de ocupar más de una o dos
páginas y no debe incluir detalles. Simplemente se deben
enumerar las líneas generales que definen la filosofía de la
empresa, como pueden ser por ejemplo el compromiso de
cumplir la legislación, la voluntad de crear un buen ambiente de
trabajo, la implantación de sistemas de mejora continua, la
definición de objetivos ambiciosos, la necesidad de gestionar las
actividades por procesos y de hacer caso a los procedimientos,
la expectativa de minimizar el impacto ambiental mediante una
buena gestión de los recursos, etc.
Una vez creada la política, ésta debe quedar documentada y
ser incluida en el Manual de Calidad o en el Manual Gestión
Integral de la empresa. Además, la política debe ser distribuida
y conocida por los empleados, debe ser implementada y servir
como punto de partida a la hora de redactar el resto de
documentos de la compañía. Por ejemplo, si en la política se
habla del “cumplimiento de la legislación”, el resto de los
procedimientos deben poner énfasis en que esto se cumple, de
otro modo estarían incumpliendo ese principio marcado por la
empresa.
Tipos de Políticas
En función de su alcance:
– Políticas generales: Son políticas que alcanzan a toda la
organización y marcan sus líneas generales. Deben ser
conocidas por todos y servir de guía. Una buena política general
deberá ser acorde con la estrategia fijada por la empresa y servir
de referencia para la elaboración del resto de políticas
departamentales y específicas.
– Políticas departamentales: Son los principios a seguir de cada
departamento o servicio. Las más comunes son la Política de
Calidad donde se fijan los principios y objetivos de calidad a
alcanzar, la Política Medioambiental donde se habla de ser
responsable, gestionar y minimizar el impacto ambiental y la
Política de Prevención de Riesgos Laborales (PRL) o de
Seguridad y Salud en el Trabajo (SST) donde se habla de
conseguir condiciones de trabajo dignas y minimizar los riesgos
de accidentes.
Otras políticas menos frecuentes, pero también presentes en
algunos sectores, son la Política sobre Responsabilidad Social
Corporativa, la Política de Seguridad Física, la Política de Gestión
de Cambios, o de gestión de la información y del conocimiento.
LOS NIVELES JERÁRQUICOS O DE AUTORIDAD DE LA EMPRESA
Son la dependencia y relación que tienen las personas dentro
de la empresa.
Toma de decisiones estratégicas:
Las decisiones estratégicas son las que determinan las metas de
toda la organización, su propósito y dirección, y generalmente
son funciones de la alta dirección. La alta dirección tiene la
visión de todos los elementos de la empresa, sean o no
complejos. Por lo que debe ser capaz de integrar todos los
aspectos del negocio en una sola idea coherente. Las
decisiones en este nivel también determinan como la empresa
se relaciona con su medio externo, ya que las políticas
estratégicas afectaran al negocio entero. Estas políticas y metas
no son muy específicas porque deben ser aplicadas a todos los
niveles y departamentos en la empresa. Además, las decisiones
estratégicas son usualmente decisiones de naturaleza no
programadas. La decisión para entrar a un nuevo mercado es
un ejemplo de decisión estratégica.
Niveles de decisión
Las decisiones tácticas son hechas en los niveles medios de la
empresa, como los jefes de departamento. Estas decisiones
conciernen al desarrollo de tácticas que ayudan a que se
alcancen las metas estratégicas definidas por la alta dirección.
Aunque las decisiones estratégicas se aplican en general a
todos los departamentos en la empresa, las decisiones tácticas
expresan las metas de la organización, pero de una manera
departamental y especifica. Por lo que, las decisiones tácticas
son más específicas y concretas que las decisiones estratégicas
y están orientadas a la acción. Un ejemplo sería establecer los
pasos para el desarrollo de un nuevo mercado, los tiempos y las
personas responsables de llevarlo a cabo.
Las decisiones operacionales son hechas en el nivel más bajo de
la organización como son los supervisores o coordinadores,
quienes son los que realizan las operaciones diarias en la
compañía. Estas decisiones determinan la manera en la cual las
operaciones son conducidas. Esto quiere decir, que las
decisiones operacionales ayudan a que las decisiones tácticas
se logren. Se refiere a la manera más eficiente y eficaz de lograr
las metas establecidas en el nivel operativo, o sea en el día a
día. Estableciendo un calendario de producción y
determinando los niveles apropiados de inventario de materia
prima son ejemplos de decisiones operacionales.
Toma de decisiones operacionales
Estructura Organizacional: niveles jerárquicos, Niveles de
decisión, de autoridad y de responsabilidad.
Nivel táctico
Nivel Operativo
Nivel estratégico:
Asume una responsabilidad directa sobre las decisiones,
resultados y objetivos de su área.
Define políticas y objetivos de la compañía.
Gestiona y desarrolla personas y sus equipos de trabajo.
Tiene un máximo nivel de autonomía en la toma de decisiones
de su área.
En este nivel se encuentra: El presidente, director, gerente
general, vicepresidentes, directores, asesores externos.
Depende de un cargo de mando Estratégico.
Desarrolla y coordina su gestión con otras personas.
Aplica y hace seguimiento de los procesos y sistemas de su área.
Tiene autonomía en la toma de decisiones operativas para la
consecución de los objetivos de su equipo. En este nivel se
encuentran: Coordinadores, Ingenieros, jefes, superintendentes,
supervisores, gerente de producción.
Depende de un cargo estratégico o táctico.
Aplica y hace seguimiento de los procesos y sistemas de su área.
Coordina con su jefe, la toma de decisiones para la
consecución de objetivos de su área.
En este nivel se encuentran: Asistentes, inspectores,
laboratoristas, maestros, técnicos electromecánicos, topógrafos.
Depende de un cargo estratégico, táctico o funcional.
Atiende y sigue ordenes e instrucciones específicas.
En este nivel se encuentran: Auxiliares, almacenistas, ayudantes,
operadores/conductores, calderistas, tornilleros, obreros.
La autoridad y la responsabilidad dentro una empresa se miden
desde el punto de vista del rango o título que poseen dentro de
la organización.
En este sentido, es importante distinguir que se relaciona con el
título o cargo que la persona tiene dentro de la empresa y no
con sus características o atributos personales.
Niveles de autoridad y de responsabilidad.
Toma de decisiones Tácticas
Si convenimos en que el marido es el responsable máximo del
bienestar y la marcha de su familia, deberíamos estar de
acuerdo en que es él quien tiene la máxima autoridad. Sin
embargo, como debido a su trabajo no se encuentra en la casa
el tiempo necesario para dirigir personalmente todas las
actividades que allí se desarrollan, debe entregar ciertas tareas
a su esposa, es decir, debe delegar en ella parte de su trabajo.
Por ejemplo, el control de los estudios de los hijos. Sin embargo,
si se quiere que la esposa se responsabilice por esta función,
deberá entregarle parte de su autoridad, es decir, dotarla de la
capacidad de premiar o castigar a los niños de acuerdo con su
comportamiento. Por lo tanto, al delegar una función en su
esposa, también está delegando autoridad.
Delegación de autoridad.
Si bien siempre es posible delegar autoridad, la responsabilidad
es indelegable. Cuando el Consejo de Administración le fija al
Gerente cierta cantidad de producción y ese objetivo no se
cumple, el responsable es el Gerente, quien deberá darle al
Consejo las razones y explicaciones del caso.
Podrá decir que no se pudo alcanzar esa meta porque Pedro
operó mal una máquina y la inutilizó durante un par de semanas.
Esta explicación de las causas del fracaso podrá o no ser
aceptada por el Consejo, pero es el Gerente el que está
respondiendo por Pedro, ya que, dentro de la empresa, él tiene
toda la responsabilidad por el proceso de delegación. Él delegó
el aspecto de producción en el subgerente de Producción; éste
en el jefe de la Planta; éste, a su vez, en el capataz y éste, por
último, delegó la tarea concreta en Pedro. Pedro es responsable
ante su capataz, quien lo es ante el jefe de la Planta y éste ante
el subgerente de Producción, quien es responsable ante el
Gerente. Pero el Gerente es responsable ante los propietarios de
la Empresa o el Estado.
SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE SOPORTE
Los sistemas de soporte a la decisión (DSS) y el comercio
electrónico (CE) han surgido como áreas individuales. Sin
embargo, actualmente, y desde hace unos años, los DSS y el CE
se han fusionado para traer mayores ventajas y valor agregado
a los clientes. Es sabido que existen diversos tipos de DSS y de
categorías y modelos de negocio de CE. Por tal razón, la
aplicabilidad de un área sobre la otra se expande a las posibles
combinaciones que se puedan realizar entre esta diversidad de
categorías. Algunos ejemplos representativos están
relacionados con, por ejemplo, los sitios de subastas que a través
de la aplicación de agentes inteligentes se pueda saber sobre
cuál producto ofertar o cuándo y dónde vender; los portales
web para clientes y empleados, los DSS permiten controlar la
información de la empresa a la que pueden acceder y de esta
forma tomar decisiones; las tiendas virtuales se pueden afectar
positivamente con la aplicación de data mining y
data warehouse; en los sistemas de servicio al cliente se podrían
usar complejos algoritmos de predicción y análisis "qué
sucedería si" para identificar oportunidades de ingresos en
mercados competitivos; y un sinnúmero más de aplicaciones, en
donde el límite es la imaginación. Se requiere que las
investigaciones en DSS/CE sean contínuas debido al constante
surgimiento de nuevos modelos de negocio y de subsistemas
DSS. Para cada uno, las aplicaciones pueden ser variadas y
aportar de forma bidireccional. Los nuevos mecanismos de
interacción y los esfuerzos por satisfacer al cliente son también el
centro de inspiración para nuevas aplicaciones de sistemas DSS
en el comercio electrónico.
Palabras clave: DSS, comercio electrónico, sistemas de soporte
a la decisión.
El comercio electrónico está revolucionando la forma como son
conducidos los procesos de negocios. Clientes individuales y
negocios están ganando acceso a gran cantidad de
información en la web. Esta información, si se utiliza
apropiadamente, puede mejorar la toma de decisiones tanto
para los segmentos de comercio electrónico de negocio-a-
negocio como de negocio-a-consumidor.
Sin embargo, la habilidad de los tomadores de decisiones
humanos para procesar grandes cantidades de información,
filtrar información irrelevante, guardarse de sesgos cognitivos
perjudiciales en la toma decisiones de compra y venta es
bastante limitada (Arnott y Pervan, 2005). Los sistemas de soporte
a la decisión (Decision Support System DSS por sus siglas en
inglés,), pueden ayudar a mejorar la toma de decisiones de
cada una de las partes que intervienen en una iniciativa de
comercio electrónico.
Aunque el ámbito de los DSS es bastante maduro, su aplicación
en el comercio electrónico merece especial atención de los
investigadores y desarrolladores de tecnología. Los estudios
empíricos han mostrado que el uso de estos sistemas promueve
la toma de decisiones efectivas. También la adaptación de los
DSS hacia quienes toman las decisiones, las tareas de decisión,
y el contexto de la decisión, mejoran la eficacia del soporte a la
decisión. En la era pre-web, los DSS se usaban primordialmente
a modo de "islas". Actualmente, en las aplicaciones de comercio
electrónico, los DSS pueden ser integrados como parte del
ambiente digital y dar soporte directamente a las acciones de
las partes involucradas (Fazlollahi, 2004).
Este artículo pretende dar una mirada de cómo los sistemas de
soporte a la decisión (DSS) están afectando la práctica del
comercio electrónico en todos sus segmentos, para lo cual se
exponen los conceptos básicos de ambas áreas, se expresa la
relación entre las herramientas de comercio electrónico y los
DSS, se describe el aporte de los DSS al comercio electrónico y
se dan algunas conclusiones y trabajos futuros.
Definición, componentes y sus funciones
Eom y Kim (2006) citan una definición de DSS que integra la
opinión de varios personajes que los han investigado a través de
la historia: «Un DSS es definido como un sistema interactivo
basado en computador que da soporte a los tomadores de
decisiones en vez de reemplazarlos, utiliza datos y modelos para
resolver problemas con diferentes grados de estructura: no
estructurados (Bonczek et ál., 1981), semiestructurados (Bennett,
1983, Keen and Scott Morton, 1978), tareas estructuradas y no
estructuradas (Sprague and Carlson, 1982), semiestructuradas y
no estructuradas (Thierauf, 1982) y se enfoca en la efectividad
más que en la eficiencia de los procesos de decisión (facilita el
proceso de decisión)».
Como plantea la definición anteriormente citada, los DSS
resuelven problemas con diferentes grados de estructura
(Turban, Aronson y Liang, 2005):
-Decisión estructurada: se hace de acuerdo a procesos
específicos.
-Decisión no estructurada: alto grado de libertad e
incertidumbre. Decisiones para las cuales la información que se
obtiene de un sistema computacional es solo una porción del
conocimiento total requerido para tomar una decisión.
-Decisión semiestructurada: existen componentes estructurados
(datos fijos, modelos o reglas de decisión), pero la decisión
pertenece al humano.
Un sistema DSS se distingue del resto de los sistemas que pueda
tener una compañía porque lo integran los siguientes
subsistemas (Turban, Aronson y Liang, 2005):
-Administrador de datos: incluye una base de datos que
contiene información relevante para una situación y es
administrada por el DBMS (sistema manejador de la base de
datos). Puede ser interconectada con el data warehouse
corporativo.
-Administrador del modelo: es un paquete software que
contiene modelos cuantitativos, estadísticos, financieros y
científicos que provee capacidades analíticas al sistema.
-Interfaz de usuario: el sistema debe proveer una interfaz gráfica
de usuario familiar y consistente.
-Administrador del conocimiento: soporta cada uno de los
demás subsistemas o actúa como componente independiente.
Provee inteligencia para argumentar la toma de decisiones.
Aplicaciones
Los DSS se pueden aplicar en la mayor parte de las industrias y
funciones de negocios y dar como resultado beneficios para la
organización como los siguientes (Stair y Reynolds, 2000):
-Los administradores de universidades pueden utilizar un DSS
para programar los horarios en forma efectiva, las clases en los
salones disponibles.
-Los datos sobre pronósticos de ventas, programas de trabajo y
flujo de producción alimentan al DSS de planeación de la
producción para desarrollar un programa detallado de la
misma.
-En el área de inversiones, los planeadores financieros utilizan un
DSS para diversificar los fondos de un cliente entre un grupo
apropiado de opciones de inversión para minimizar el riesgo y
aun proporcionar una tasa de rendimiento adecuada sobre la
inversión.
Algunas aplicaciones reales que se pueden citar son:
-El ejército estadounidense desarrolló un DSS del potencial
humano del personal, con el propósito de ayudar con las
decisiones de reclutamiento, entrenamiento, educación,
reclasificación y ascensos. El DSS usa la optimización y la
simulación para preparar modelos de las necesidades,
requerimientos y requisito del personal. Incluye características de
"qué sucedería si" y puede interactuar con una base de datos
en línea y con otros programas de análisis estadístico.
-Hewlet-Packard desarrolló Quality Decision Management para
realizar funciones de control de la calidad. Puede ayudar con la
inspección de las materias primas, las pruebas de productos y el
análisis estadístico.
-Cinergy Corpotation, una compañía de servicios públicos de
electricidad con oficinas en Cincinnati, Ohio, desarrolló un DSS
para disminuir en forma importante el tiempo de espera y los
esfuerzos requeridos para tomar decisiones en el área de la
actividad de compra de carbón.
Aspectos generales del comercio electrónico
Definiciones y categorías
Kalokota y Whinston (1997) definen el comercio electrónico
como: «una metodología moderna de hacer negocios que tiene
en cuenta las necesidades de las organizaciones, comerciantes
y clientes con el fin de reducir costes mientras se mejora la
calidad de los bienes y servicios y se aumenta la velocidad de
distribución de estos bienes y servicios. El término también se
aplica al uso de las redes de ordenadores para buscar y recoger
información que ayude a personas y corporaciones en el
proceso de decisión».
De acuerdo con la OMC (Organización Mundial de Comercio),
el comercio electrónico es definido como «La distribución,
comercialización, venta o entrega de bienes y servicios por
medios electrónicos». Esta definición incluye el comercio de
bienes físicos a través de plataformas electrónicas así como el
comercio de bienes intangibles, como pueden ser los basados
en información. Observamos que esta conceptualización es
bastante restrictiva al considerar el comercio electrónico como
un mecanismo de venta directa y no tener en cuenta los
beneficios a nivel de marketing que aporta Internet como vía de
comunicación bidireccional e interactiva con el consumidor
(Bloch, Pigneur y Segev, 2005).
Algunas personas encuentran útil categorizar el comercio
electrónico por los tipos de entidades que participan en las
transacciones o en los procesos del negocio (Schneider, 2004).
Las cinco categorías generales del comercio electrónico son:
negocio-a-consumidor (business-to-consumer), negocio-a-
negocio (business-to-business), procesos de negocio (business
processes), consumidor-a-consumidor (consumer-to-consumer)
y negocio-a-Gobierno (business-to-government). Las categorías
que se utilizan más comúnmente son:
-Compras del consumidor en la web, a menudo llamadas
negocio-a-consumidor (o B2C).
-Transacciones conducidas entre los negocios en la web,
llamadas a menudo negocio-a-negocio (o B2B).
-Transacciones y procesos de negocio que las compañías,
Gobiernos, y otras organizaciones emprenden en Internet para
apoyar las actividades de venta y compra.
Modelos de negocio
Cada una de las categorías del comercio electrónico que se
han descrito suelen ejecutarse en uno o más modelos de
negocio. Los modelos de negocio más conocidos del comercio
electrónico están resumidos en
la Tabla 1. Pocos inventos a través de la Historia han proveído tantos
beneficios a organizaciones, individuos y a la sociedad en
general como lo ha hecho el comercio electrónico. Sin
embargo, este tiene limitaciones, las cuales han sido causa del
fracaso en muchas empresas virtuales (dot-com). En la Tabla
2 se listan las principales ventajas y desventajas del comercio
electrónico (Schneider, 2004).

Relación entre DSS y comercio electrónico

El DSS y el comercio electrónico están conectados de tres (3)
formas diferentes (Turban, Aronson y Liang, 2005): 1) los DSS
soportan las actividades de CE, 2) el CE facilita el soporte para
la toma de decisiones, y 3) los DSS y el comercio electrónico
trabajan conjuntamente. La Tabla 3 muestra algunos ejemplos
de cada una de las conexiones entre DSS y CE.

Ventajas y desventajas

Aporte de los DSS en el comercio electrónico
Los modelos de negocios del comercio electrónico están
evolucionando a una siguiente etapa gracias a la influencia de
los sistemas DSS. Estos sistemas han permitido que se optimicen
los procesos que integran los modelos de negocio del CE de
forma total o parcialmente. A continuación, se muestra cómo
los DSS apoyan el desarrollo del CE en sus principales modelos
de negocio.
Subastas virtuales
Las subastas en línea proveen una alternativa viable en los
mercados C2C y B2C. Cada día se colocan cientos de artículos
para subastar. Determinar sobre cuál ofertar o cuándo y dónde
vender un artículo suelen ser preguntas difíciles de responder
para los participantes de sitios de subastas en línea. Es en este
tipo de problemas en donde los sistemas de soporte a la decisión
juegan un papel importante.
Dawn G. Gregg y Steven Walczak, en su artículo "Auction
Advisor: an agent-based online-auction decision support
system", describen un sistema multiagente para sitios de
subastas. Este sistema está diseñado para recolectar datos
relacionados a subastas en línea con el fin de ayudar a mejorar
la toma de decisiones de los participantes para que puedan
resolver estas preguntas de forma efectiva (Dawn y Walczak,
2003). Según (Sandholm, 1999), muchas subastas electrónicas
permiten a los participantes "entrenar" agentes que puedan
monitorear ciertos eventos y actuar por su propia cuenta de
acuerdo a las reglas definidas por la subasta.
Portales
El uso de los portales se ha vuelto muy popular entre la
comunidad de negocio. El propósito de los portales es
direccionar información sobrecargada a través de un ambiente
basado en Intranet para buscar y acceder a información
relevante desde sistemas TI diferentes e Internet usando técnicas
avanzadas de búsqueda e indexación.
Los tipos de portales pueden variar de acuerdo a la información
que maneja y la comunidad que participa (Turban, Aronson y
Liang, 2005). De acuerdo a esto, encontramos portales
comerciales, personales, de videos, corporativos, entre otros
menos comunes. Dentro de los portales corporativos se
encuentran gran cantidad de aplicaciones que dan soporte a
la decisión para los diferentes actores de una empresa.
Algunos ejemplos que podemos citar son los portales para
proveedores. Estos portales permiten administrar el inventario en
línea y ver el nivel de inventario que tienen las organizaciones.
Los proveedores pueden identificar cuándo se puede generar
una nueva orden y predecir el nivel de producción. Este tipo de
aplicaciones suelen integrarse dentro de portales para la
administración de la cadena de suministros, en donde también
se incluyen información de distribuidores, producción, clientes,
transporte, etcétera.
En los últimos años ha emergido una nueva arquitectura para la
administración de la cadena de suministros (Shaw, 2001). Esta ve
la cadena de suministros como la composición de un conjunto
de agentes inteligentes, cada uno responsable de una o más
actividades y de interactuar con otros agentes en la planeación
y ejecución de sus responsabilidades. Dentro de esta categoría
también se encuentran los portales para clientes, empleados y
supervisores que permiten controlar la información de la
empresa que pueden acceder y de esa forma tomar decisiones.
Tiendas virtuales
La tienda virtual está diseñada para empresas que tengan entre
sus objetivos la promoción y venta de sus productos y servicios a
través de Internet. Integra un conjunto de aplicaciones y
servicios para dotar a una empresa de toda la gestión completa
de pedidos, ventas, stocks y cobros enlazada con los mayores
portales de venta en cualquier parte del mundo (Cristóbal,
2003).
La mayoría de las tiendas virtuales están integradas por un
catálogo de productos, un carrito de compras, variados medios
de pago, un buscador, listado de precios, promociones y
herramientas de comparación de productos y de sugerencias.
El propósito de cada una de estas herramientas es proveerle al
usuario los medios e información suficiente para encontrar los
productos deseados de una forma fácil y placentera.
En general, los productos tales como equipos de cómputo, CD,
videojuegos, películas, ropa, juguetes, libros, son los bienes más
vendidos a través de este medio (Schneider, 2004), debido a la
facilidad para entrar en el mercado. Esto genera una gran
competencia, lo que hace que las tiendas busquen formas de
dar valor agregado a sus productos o sitios web. Los DSS
permiten la implementación de este valor agregado. Por
ejemplo, las aplicaciones de data mining y data
warehouse permiten almacenar grandes cantidades de datos
relacionados con el comportamiento del cliente en el sitio web,
compras realizadas, gustos, estadísticas del sitio, información
personal, características del ambiente, estimulación del
mercado, etc. A través de agentes inteligentes se puede
analizar esta información con el fin de proveer comparación de
precios, sugerencias de los productos más buscados,
sugerencias de acuerdo a compras pasadas, personalización
de la interfaz de acorde al usuario (Fazlollahi, 2004), todo esto
con el propósito de influenciar la decisión de compra de los
clientes.
Las compañías que tienen redes de distribución y
ventas outlet se preocupan porque en algunos casos sus
sitios webdisminuyen las ventas de sus distribuidores y puntos de
venta. A esta clase de conflicto se le conoce como de canales
(Schneider, 2004). Los DSS pueden facilitar soluciones al conflicto
a través de varias herramientas, como por ejemplo DSS en grupo
(GDSS). Este tipo de herramientas también se pueden utilizar,
verbigracia, para determinar qué parte del negocio es llevada
hacia la aplicación de comercio electrónico y cuál debe
permanecer ejecutándose de manera tradicional (Turban,
Aronson y Liang, 2005).
Servicios de la industria en línea
El uso del comercio electrónico para venta de servicios provee
una mayor ventaja que la venta de productos, debido al costo
de la transacción. La venta de servicios puede estar
completamente soportada por aplicaciones de CE que
permiten bajar los costos de forma potencial.
Entre los servicios más usados por los navegantes están: banco
electrónico, viajes, bolsas de empleo, comercialización, venta
de estadísticas sociológicas, y de seguros. Los DSS son muy
comunes en este campo.
En el caso de las bolsas de empleo se utilizan DSS para satisfacer
las necesidades de los empleadores y futuros empleados con el
fin de determinar la pareja que más cumple con las
expectativas de ambas partes. Las aerolíneas usan DSS para
administrar la programación de vuelos y planeación de recursos
(Klaas, 1977). Los bancos en línea usan DSS para evaluar
solicitudes de crédito (Kanungo, 2000) entre otras aplicaciones.
Las aseguradoras se valen de DSS para evaluar los riesgos a los
que están expuestos tanto las personas como los bienes con el
fin de determinar su viabilidad y el valor de los mismos.
CRM (Customer Relationship Management)
Sin importar si una organización vende a otras o a individuos, el
servicio al cliente antes, durante y después de la compra
constituye una ventaja competitiva y afianza la confianza de los
clientes. El servicio al cliente debe suministrarse en cada uno de
las fases del ciclo de vida del producto o servicio (adquisición,
desarrollo y retención).
Los sistemas CRM/DSS proveen grandes capacidades a cada
una de las fases y al servicio en general (Tyrone, 2005). Algunas
de estas son:
-Sugerir requerimientos de acuerdo a las necesidades del
cliente.
-Evaluar la rentabilidad y el mercado de los productos dentro de
cada línea de negocio.
-Predecir el impacto en el mercado de las campañas
de marketing y de cambios a productos.
-Estimar la demanda del mercado, ingresos individuales de
clientes, costos, margen de contribución y rentabilidad en el
nivel del producto y servicios.
-Usar complejos algoritmos de predicción y análisis "qué
sucedería si" para identificar oportunidades de ingresos en
mercados competitivos.
-Desarrollo de métodos óptimos para localización de recursos
con el fin de lograr un mínimo costo y máximo ingreso.
-Evaluar cómo segmentos de clientes perciben el valor, continuo
monitoreo y medición del valor de productos con respecto a la
competencia.
-Evaluar las preferencias del servicio al cliente y determinar
analíticamente su valor.
Publicidad en línea
El propósito de la publicidad es presentar información al cliente
con el fin de influenciar una transacción entre compradores y
vendedores. La publicidad a través de Internet tiene el mismo
propósito, pero es más interactiva y dinámica, además de
menos costosa que la tradicional.
Las formas más comunes de publicidad en línea son
los banners, pop-ups y correo electrónico (Cristóbal, 2003). Otras
menos comunes, pero con buenos resultados son los catálogos
electrónicos, brochures, intercambio de enlaces y marketing
viral (Wesley, Leeb y Hsub, 2003). Desde este punto de vista, los
DSS pueden aportar en la personalización de la promoción de
ventas en línea, elemento indispensable en el diseño de la
publicidad. La personalización es una forma especial de
diferenciación, y cuando es aplicada en segmentación de
mercados puede transformar productos y servicios en soluciones
especializadas para cada individuo.
Conclusiones y trabajos futuros
En este artículo se ha argumentado cómo los sistemas de
soporte a la decisión (DSS) y el comercio electrónico (CE) se
unen para tomar ventaja de los beneficios que cada uno
provee. Se enfatizó con especial atención en cómo los DSS
puede optimizar las aplicaciones de comercio electrónico (CE)
en varias de sus categorías y modelos de negocio, siendo los
sitios de subastas, portales, tiendas virtuales, sistemas CRM,
publicidad en línea y servicios industriales, áreas de aplicación
para esta tecnología que se hace cada vez más robusta y
poderosa a través de los años.
Se requiere que las investigaciones en DSS/CE sean contínuas
debido al constante surgimiento de nuevos modelos de negocio
y de subsistemas DSS. Para cada uno, las aplicaciones pueden
ser variadas y aportar de forma bidireccional. Se debe conceder
especial atención a las investigaciones que se enfoquen en
integrar todas las áreas del negocio y sus estrategias en la
creación de sitios de comercio electrónicos. Entre estas
investigaciones tenemos modelos dinámicos para la
administración de la cadena de valor, sistemas de
administración del servicio al cliente o portales corporativos. Los
nuevos mecanismos de interacción y los esfuerzos por satisfacer
al cliente con el fin de proveer valor agregado a los productos y
servicios son también el centro de inspiración para nuevas
aplicaciones de sistemas DSS en el comercio electrónico.
RECURSOS HUMANOS Y SUS FUNCIONES Y COMPONENTES
Toda empresa, independientemente de su tamaño, la actividad
económica que realice y su naturaleza requiere de una óptima
gestión de sus recursos humanos.
En esta ocasión me enfocare en las principales funciones que
desempeña el área de Recursos Humanos dentro las empresas.
Función de empleo
Esta función tiene como objetivo proveer a la empresa de los
recursos humanos idóneos en base a una adecuada
planeación, tanto en cantidad como en calidad, para
desarrollar todos los procesos del negocio.
Comprende la ejecución de los procesos siguientes:
1. Reclutamiento: consiste buscar y atraer solicitantes capaces
para cubrir las vacantes que se presenten.
2. Selección: Analizar las habilidades, aptitudes, capacidades y
cualidades de los solicitantes a fin de decidir, sobre bases
objetivas, cuál tienen mayor potencial para el desempeño de
un puesto y posibilidades de un desarrollo futuro, tanto personal
como de la organización.
3. Contratación: Formalizar con apego a la Ley la futura relación
de trabajo para garantizar los intereses, derechos y deberes
tanto del trabajador como de la empresa.
4. Inducción: Proporcionar al empleado de nuevo ingreso
información relativa a las instalaciones de la empresa, puesto de
trabajo y grupos sociales existentes a fin de lograr una
identificación con la organización.
5. Vencimiento de contrato de trabajo y despido: Gestionar la
desvinculación del empleado con su puesto de trabajo y la
empresa.
Función administración del personal
Consiste en gestionar los trámites de carácter jurídico y
administrativo relacionados con el personal, se integran
actividades entre las que destacan:
Selección y formalización de los contratos que se suscriben con
los trabajadores.
Tramitación de nóminas y seguros sociales.
Control de los derechos y deberes de los trabajadores (permisos,
vacaciones, movilidad, salud laboral, seguridad e higiene en el
trabajo, etc.).
Control de asistencia
Aspectos relativos a la disciplina del personal.
Calificación de méritos.
Esta función persigue mantener y mejorar las buenas relaciones
humanas y laborales entre empleado y empleador.
Función Desarrollo y dirección de Recursos Humanos
Tiene por objeto crear, mantener y desarrollar un recurso
humano con habilidades, motivación y satisfacción suficientes
para conseguir los objetivos y metas de la organización.
El desarrollo de los recursos humanos comprende las siguientes
actividades:
Establecer planes de carrera
Evaluar el potencial del personal, gestionar la motivación y
controlar el desempeño de tareas.
Crear planes de formación y realizarlos.
Estudiar el clima laboral
Alcanzar eficiencia y eficacia con los empleados disponibles.
La formación de los trabajadores se realiza de cara a
promocionarlos a puestos de mayor responsabilidad.
Función Relaciones Laborales
La función de relaciones laborales está formada por las
actividades que hacen referencia al contacto con los
representantes de los trabajadores (comités de empresa,
delegados de personal y secciones sindicales), así como a todo
lo relativo a las condiciones colectivas del trabajo (negociación
de convenios colectivos, etc.), a los conflictos colectivos que se
pudieran originar y a sus vías de solución (huelgas, mediación,
arbitraje, etcétera).
Función Servicios Sociales
Esta función se ocupa de gestionar los servicios y la realización
de actividades enfocadas a proporcionar beneficios al
empleado mediante el establecimiento de medidas voluntarias
por parte de la empresa para la mejora del clima laboral. Dentro
de estos servicios podemos citar:
Economatos
Residencias
Comedores
Seguros complementarios de jubilación, accidentes y
enfermedad
otros
Función de retribución
A menudo, la función de retribución suele integrarse en la de
administración de personal, con la que se encuentra
íntimamente ligada, a pesar de tener sustantividad propia.
La finalidad de la función de retribución consiste en establecer
las fórmulas salariales (estructura de la nómina, componentes
fijos y variables, pagos en especie, etc.), la política de incentivos
y los niveles salariales para las distintas categorías. En definitiva,
se trata de diseñar el sistema de retribución y de medir los
resultados obtenidos con el mismo.
Función Seguridad e Higiene en el trabajo
Es el conjunto de conocimientos y técnicas dedicadas a
reconocer, evaluar y controlar aquellos factores del ambiente,
psicológicos o tensionales, que provienen del trabajo y pueden
causar enfermedades, accidentes o deteriorar la salud.
Desarrollar y mantener instalaciones y procedimientos para
prevenir accidentes de trabajo y enfermedades profesionales.
A grandes rasgos estas representan las principales funciones que
desempeña el área de Recursos Humanos sin embargo, existen
otras más.
EL CONTROL FINANCIERO DE LA EMPRESA
Toda empresa por pequeña que sea, precisa de un mínimo
control financiero que permita a sus responsables, gestionar de
forma adecuada las finanzas de su negocio, para poder
detectar problemas si los hubiera, y en dicho caso, proceder a
su resolución de la forma más adecuada y sencilla.
La gestión de empresas no se basa simplemente en gestionar
prestaciones de servicios u operaciones de compra-venta de
bienes, sino que requiere de forma decidida, un apoyo en
materia de finanzas, que cuanto mayor sea el tamaño de
nuestro negocio, más necesario será.
Cuántas veces hemos oído el comentario: “iban muy bien en
ventas” pero su administración les llevó a la ruina”.
Probablemente más de las que nos hubiera gustado. Y
desgraciadamente es un error que muchos empresarios siguen
cometiendo, unas veces por desconocimiento, y en otras
ocasiones, por no haber adoptado las medidas adecuadas en
el momento preciso.
En el proceloso mar del mundo empresarial, empezamos a oír
con más frecuencia cada día, la denominación “controller
financiero” fruto también del adelanto que en esta materia nos
llevan los anglosajones. Esta figura que podríamos
perfectamente denominar “responsable financiero” (no suena
bien la palabra controlador, no por referirse a tema de altos
vuelos, sino por su acepción más dura del diccionario), es muy
necesaria en empresas a partir de un determinado volumen de
operaciones, lo que conlleva la puesta en marcha de sistemas
de control, seguimiento, detección y corrección de incidencias
que se producen en las finanzas de una empresa.
Aunque la formación de los directivos empresariales y de
muchos de los jóvenes emprendedores que gestionan cientos
de miles de pymes en la actualidad en nuestro país, es cada
mayor debido a la implantación en los sistemas educativos de
asignaturas relacionadas con la economía, así como a la
formación complementaria que han adquirido cuando han
decidido incorporarse a este competitivo mundo, no es menos
cierto que adolecemos de una base inferior a la de otros países
de nuestro entorno, y que por tanto aún tardaremos una
década al menos, en conseguir unos niveles medianamente
aceptables en esta materia, que nos permitan ocupar puestos
más altos en la clasificación europea y mundial a la hora de
fomentar y auto-gestionar un mayor número de empresas que
dinamicen, aún más, la actividad económica de nuestro país.
Mientras lo anterior ocurre, y no es flor de un día, las empresas
que empiezan a crecer en sus cifras de facturación y por tanto,
en complejidad financiera, precisan de responsables
financieros, que faciliten a sus directivos un sistema de control
adecuado para que lleven de forma adecuada la gestión de la
empresa, y se adopten las medidas adecuadas para su
supervivencia y obtención de la máxima rentabilidad posible.
Objetivos del control financiero de la empresa
Podemos definir cuatro muy precisos:
Establecer un sistema de control de las finanzas de la empresa y
elaborar junto con la dirección de la empresa, el presupuesto
general de la misma
Detectar las desviaciones que se produzcan en el mismo
Analizar el origen de las desviaciones y aportar las soluciones
oportunas
Comunicar a los diferentes responsables de la empresa los
problemas detectados y trabajar conjuntamente con ellos para
solventar las desviaciones detectadas
Fases del Control Financiero
Dentro del presupuesto general de una empresa (en aquellas
que lo tienen, o por su volúmen o complejidad, están más que
obligadas, a disponer del mismo), una de las partes más
importantes, es la referente al control financiero, de forma que
los responsables de la misma puedan obtener información
precisa sobre la marcha de las operaciones emprendidas, así
como conocer la rentabilidad de las mismas, y optar por
diferentes soluciones en caso de producirse incidencias no
contempladas.
Podemos establecer unas fases muy definidas:
-Análisis de la situación y determinación de los objetivos:
Toda empresa que se precie, debe poder proporcionar en el
menor tiempo posible, unos informes financieros mínimos sobre
su situación económica: balance de situación, pérdidas y
ganancias, balances previsionales, cuentas anuales de
ejercicios anteriores y pool bancario. Dicha información les será
muy necesaria a la hora de acceder a financiación bancaria,
realizar inversiones o incluso, para obtener subvenciones de
cualquier índole.
Pero además de esa base mínima, debe poseer un control
presupuestario más exhaustivo de donde poder obtener
información más precisa de determinados aspectos
imprescindibles para la gestión empresarial: rentabilidad,
endeudamiento, tesorería, etc. Dicho control será mucho más
preciso si además nos permite elaborar pronósticos sobre futuros
escenarios en los que la empresa, se pueda ver inmersa por
motivos de cambio en los mercados en los que opera o por otro
tipo de decisiones que pueda llevar a cabo: nuevas inversiones,
cambio de condiciones financieras, nuevas líneas de negocio,
etc. Cuanto más preciso sea el presupuesto, será más fácil lograr
con menor incertidumbre, los objetivos propuestos.
-Fijación de los parámetros a controlar:
En el mundo empresarial, desgraciadamente todo tiene un
coste, bien sea en recursos humanos o materiales. Por ello,
tendremos que tener claro qué es lo que queremos controlar, de
qué forma y con qué regularidad. De esa forma, ajustaremos los
parámetros al tamaño de nuestra empresa y al nivel de control,
más o menos intenso, que queremos lograr.
-A modo de ejemplo, podemos mencionar:
Resultados de la empresa, en cualquiera de sus acepciones:
explotación, antes de impuestos, margen neto, etc. Por ejemplo:
el EBITDA (resultado operativo antes de depreciaciones y
amortizaciones)
Cash Flow (flujos de tesorería)
Situación fiscal (contingencias fiscales)
Masas patrimoniales (equilibrio patrimonial)
Inversiones
Amortizaciones
Control y análisis de las desviaciones de los estados financieros
de la empresa
La herramienta básica para dicho control y análisis es la
contabilidad de la empresa, ya que nos permitirá conocer con
exactitud, todos los movimientos que se producen y su
importancia en los controles que pretendemos llevar a cabo.
Normalmente este control se basa en los tres estados financieros
básicos que toda empresa debe manejar:
-Balance de Situación:
Es el informe que nos refleja la situación financiera de la empresa
a una fecha determinada. Aunque una empresa podemos decir
que siempre está en marcha, el balance se obtiene en una
fecha fija, y por tanto, es un factor a tener en cuenta ya que se
pueden producir variaciones importantes en un corto espacio
de tiempo.
La obtención de datos del balance va a depender en gran
medida de nuestra necesidad de información sobre este o
aquel concepto, y en la mayoría de las ocasiones, analizaremos
en base a ratios que relacionan a diferentes masas patrimoniales
que se integran en el mismo. Podemos ir configurando nuevos
ratios cuyo resultado nos ofrecerá un análisis más cercano de
determinados aspectos: solvencia, liquidez, endeudamiento,
capital neto, etc. La utilización que hagamos de los mismos va a
depender bastante del sector donde realicemos nuestra
actividad, ya que un mismo ratio puede significar en dos
empresas distintas, cosas muy diferentes.
-Cuenta de Resultados:
La conocida como cuenta de pérdidas y ganancias nos sirve
para saber cuál el resultado de la empresa en cada momento,
recogiendo los ingresos que estamos consiguiendo y los gastos o
costes precisos para el normal funcionamiento de nuestro
negocio.
Al igual que en el balance, podemos obtener también diferentes
ratios que nos informarán sobre aspectos determinados que
arrojen luz sobre la buena marcha o no de la empresa, así como
de las medidas correctoras que debemos llevar a cabo para
cambiar tendencias no deseadas. Conceptos como
rentabilidad de las ventas o cualquier a los cálculos de los
diferentes períodos medios, nos será muy útil a la hora de tomar
decisiones.
-Flujo de Efectivo:
Todo motor necesita combustible para funcionar, y en el caso
de una empresa, no es ni más ni menos que el dinero. La
presencia o ausencia de efectivo o de los medios líquidos
precisos para el desarrollo de nuestra actividad, condiciona la
mayoría de las veces la obtención de un resultado óptimo.
El equilibrio entre los fondos propios de las empresas (patrimonio
o neto) y los fondos ajenos (financiación externa) es primordial a
la hora de cuadrar el grado de apalancamiento idóneo para
nuestro funcionamiento.
Las empresas deben financiarse adecuadamente y según su
estructura de activo (inmovilizado y circulante, ahora
denominado corriente y no corriente), elegir un adecuado
equilibrio entre los fondos propios que hayan obtenido (capital y
resultados no distribuidos) y los fondos externos (préstamo,
pólizas, leasing, etc.) que precisan para no tener dificultades de
tesorería.
-Corrección de las desviaciones:
Ya hemos visto la estructura de nuestro sistema de control y de
las herramientas de las que se vale, por lo que ahora sólo nos
queda ponerlo en marcha y vigilarlo para poder adoptar las
decisiones adecuadas en caso de que se produzcan
variaciones de cualquier índole.
La adopción de las medidas correctoras por parte del
responsable financiero estará en función de la importancia de
las desviaciones que se detecten y del coste relativo que
conlleva apostar por unas determinadas soluciones. A veces
puede resultar más caro corregir una desviación sin importancia
que dejarla estar, dado que no nos afectará demasiado a la
marcha de la empresa.
Por todo ello, es tan importante la pericia y experiencia del
responsable financiero para poder adoptar las soluciones
adecuadas, como su poder de persuasión con el resto de
departamentos implicados, para poder lograr implantar
aquellas reformas que contribuyan a la consecución del máximo
beneficio con el menor coste posible, tanto económico como
humano.
Esperamos que estos breves consejos les sirvan para ahondar en
la materia financiera de vuestras empresas y darle la
importancia que se merece, así como valorar un poco más el
trabajo de aquellas personas que muchas veces llamamos “de
números” y cuyo papel es muchas veces menospreciado a la
hora valorar el porqué de la consecución de buenas cifras en los
resultados de cualquier negocio. La derrota suele ser huérfana,
pero el éxito siempre tiene muchos padres. Esperemos que el
responsable financiero sea también uno de ellos.
EL PRESUPUESTO
El presupuesto es la herramienta principal de la gestión
financiera. A través de él se pueden obtener una serie de
beneficios porque brinda la opción de planificación y de
control. En ese sentido, en esta entrega queremos resaltar el
presupuesto como herramienta de control para la buena
gestión de los recursos económicos.
Al implementar un sistema de control, en cualquiera de los
ámbitos de la vida o los negocios, lo que se está buscando es
evitar el mal uso de los recursos disponibles. En otras palabras, su
objetivo es optimizar. Que no es más que extraer el mayor
beneficio posible de algún recurso determinado. En el caso de
las finanzas, el presupuesto es esa herramienta de control. La
cual permite, a quien la utilice, establecer un marco de
referencia para tomar decisiones de consumo acordes a una
planeación previa.
El presupuesto como herramienta de control:
La manera en que el presupuesto se vuelve una herramienta de
control es a través, inicialmente, de la misma planeación. A
razón de que marca la pauta de las ejecutorias financieras. Es
decir, si una persona planifica que para el próximo mes
consumirá más combustible porque tendrá un mayor trasiego en
su ruta de negocios, entonces al contemplar esto en el
presupuesto, se crea una contingencia que logre solventar
dicha acción. En otras palabras, se anticipa lo que se va a gastar
y se formula la estrategia para cubrir el gasto. Con esta acción
ipso facto se establecen controles, porque se visualiza tanto el
consumo como la provisión, ergo, se delimita la gestión del
dinero.
PRESUPUESTO
En segundo lugar el presupuesto se torna una herramienta de
control a razón de la comparativa que se hace entre lo
planificado y lo ejecutado. Al contrastar estas dos realidades la
persona logra identificar lo asertivo de su proyección y la
adhesión que hubo a ella. Por lo que, en la medida en que exista
una mejor planificación y un apego disciplinado a ella, se
optimizan los recursos. Que es el fin máximo del presupuesto.
Lograr extraer el mayor beneficio posible del recurso dinero,
tomando decisiones de consumo que vayan de la mano a una
buena planificación personal.
Utilizar el presupuesto como herramienta de control parecería
una tarea difícil; a razón de lo que implica hacer una buena
planificación y asumir la disciplina de apegarse a ella. Sin
embargo, aunque en principio puede verse cuesta arriba, todo
se resume a la decisión de tomar el control de las finanzas.
Esto se logra interiorizando el valor del dinero, cuando se
considera todo lo que conlleva ingresarlo a las arcas
individuales; es entonces cuando la perspectiva financiera
cambia, tomando un rumbo distinto al ya emprendido. Y la
manera idónea para alcanzarlo es a través del presupuesto,
porque con él se pueden identificar los puntos neurálgicos de
cómo se está gestionando y la de manera eficiente de
reencausar el recurso financiero.
Por lo tanto, utilizar el presupuesto como una herramienta de
control permite darle un giro distinto al manejo del dinero.
Teniendo como fin la optimización de los recursos económicos,
permitiendo generar estabilidad financiera
¿QUÉ ES LA MERCADOTECNIA Y PARA QUÉ SE UTILIZA?
La mercadotecnia o marketing es el conjunto de principios y
prácticas que se realizan con el fin de aumentar las ventas de
un negocio. Incluyéndose los procesos que se ponen en marcha
y los recursos que se invierten para conseguir dicho fin. Así pues,
implica el análisis de la gestión comercial de la empresa para
planificar estrategias que permitan retener y fidelizar a los
clientes, al mismo tiempo que se intenta atraer a otros nuevos.
A través de diferentes técnicas y herramientas, la
mercadotecnia busca posicionar un producto o una marca en
la mente de los consumidores. Y para ello, se toman como punto
de partida las necesidades del cliente. Viéndose los resultados
en la mayor parte de los casos a largo plazo.
Con lo cual podríamos decir que la mercadotecnia es el
conjunto de procesos que se llevan a cabo para identificar las
necesidades y deseos de los consumidores y satisfacerlos de la
mejor forma posible, promoviendo el intercambio de productos
y servicios, a cambo de una utilidad o ventaja. Pero
desglosemos el concepto con más detalle.
Incluye diversas actividades
La mercadotecnia incluye actividades tales como la
investigación de los mercados, las decisiones sobre el producto,
el precio, la distribución, las estrategias promocionales, las
actividades de venta y el servicio post-venta, entre otras
muchas.
Incluye procesos
Para alcanzar los objetivos buscados se llevan a cabo una serie
de pasos de forma organizada como el análisis de
oportunidades, el estudio de mercado, la elección de
estrategias de mercadotecnia, la selección de tácticas de
mercadotecnia, la aplicación y el control.
Identifica necesidades
Como ya hemos dicho antes, todos estos pasos y actividades
que se llevan a cabo están dirigidos a detectar las necesidades
y deseos subyacentes en los consumidores. De esta forma, es
posible crear un producto o servicio que consiga satisfacer las
necesidades de los mismos a un precio que puedan pagar,
poniéndolos en el momento y en el lugar adecuados y hacerles
saber, a través de promociones y campañas de publicidad, que
ese producto o servicio existe. En definitiva, promover el
intercambio de productos o servicios que puedan aportar valor
a los clientes.
Consigue beneficios para la empresa
Obviamente, esta inversión que se realiza en recursos y personal
va dirigido a conseguir una utilidad o beneficio para la empresa
en cuestión. Se trata de encontrar nichos de mercado que
puedan cubrirse marcando la diferencia con respecto a los
competidores porque el producto ofrece un valor añadido.
Tiene diferentes orientaciones
Los expertos afirman que la mercadotecnia puede tener
diferentes orientaciones: el mercado (cuando se quiere adaptar
el producto a las exigencias del consumidor), a las ventas
(cuando se busca aumentar la presencia de la empresa en el
mercado) o al producto (cuando la empresa ya ostenta una
buena posición en el mercado y solamente busca mejorar su
proceso de producción).
MONITOREO Y CONTROL DEL PROYECTO
Estudiaremos los Procesos necesarios para ejecutar el trabajo
definido en el Plan para la Dirección del Proyecto, para
identificar las áreas en las que el plan requiera cambios y para
iniciar los cambios correspondientes
Índice de contenidos:
1 El Monitoreo y Control del Proyecto
2 Acciones del Proceso de Monitoreo y Control del Proyect
El Monitoreo y Control del Proyecto
Es el proceso de seguir y revisar el avance del Proyecto para
cumplir con lo definido en el plan de Dirección de Proyecto y
conseguir la satisfacción de los interesados
Qué es el Monitoreo y Control del Proyecto: permite conocer en
que estado está el Proyecto, identificar problemas y poder
tomar medidas preventivas, o correctivas, lo cual puede
conllevar la modificación del Plan inicial. También nos sirve para
identificar nuevos riesgos para el Proyecto y analizar, revisar y
monitorear los riesgos que ya teníamos identificados. Nos
aseguramos que se identifiquen todos los riesgos que pueden
afectar a nuestros Proyecto y se implementen los planes
apropiados de respuesta a esos riesgos.
Constatar la eficacia y eficiencia de la Ejecución del Proyecto:
el monitoreo y control del Proyecto nos sirve a los Directores de
Proyecto para constatar la eficiencia y eficacia de la ejecución
de un Proyecto. Mediante este monitoreo y control identificamos
sus debilidades y averiguamos nuevos riesgos que antes no
habíamos identificado lo que nos permite implementar medidas
correctivas.
El Monitoreo y Control de Proyecto se basa: en actividades de
gestión que permiten al Director de Proyecto monitorear y
analizar si el Proyecto avanza según lo que habíamos
planificado en las tres líneas base del Proyecto, alcance, tiempo
y costos.
Evaluar el desempeño del Proyecto: lo que hacemos es evaluar
el desempeño real del Proyecto para determinar la necesidad
de una acción preventiva o correctiva y, en su caso,
recomendar aquellos cambios que se consideran pertinentes
para reconducir el Proyecto.
El Monitoreo y Control del Proyecto se ocupa de comparar: el
desempeño real del Proyecto con respecto al plan para la
dirección del Proyecto, es decir, la relación entre como se está
ejecutando el Proyecto realmente y poder compararlo con lo
que habíamos planificado.
Documentación: mantener, durante la ejecución del Proyecto,
una base de información precisa y oportuna relativa al producto
del Proyecto y a su documentación relacionada. Esto es muy
valioso dentro del sistema general de comunicación del
Proyecto.

Elemento de Información: el monitoreo y control proporciona la
información necesaria para sustentar el informe de estado, la
medida del avance del Proyecto y los pronósticos del Proyecto.
Es una herramienta clave para la correcta Dirección.
Control de Cambios: el monitoreo y control nos sirve para
monitorear la implementación de los cambios aprobados para
el Proyecto.
Reporte de Estado del Proyecto: es una fotografía fija del estado
exacto de un Proyecto en un momento determinado. Sirve para
informar a todos los interesados del estado real de un Proyecto,
lo que nos permitirá comparar la realidad del Proyecto con su
planificación inicial. Su contenido no es fijo, pero al menos debe
reflejar si el proyecto se está desarrollando según lo planeado, si
las fechas de los hitos y de los entregables se cumplen, en su
caso, identificación de riesgos nuevos, evolución de los riesgos
conocidos y su impacto, caso de que se hayan producido. Estos
reportes se suelen realizar de manera periódica y siguiendo un
plan detallado en la planificación del Proyecto.
Acciones del Proceso de Monitoreo y Control del Proyecto
El Monitoreo y Control del Proyecto mide el rendimiento del
Proyecto de acuerdo con las medidas planificadas en los planes
de gestión del Proyecto.
Comprobar las líneas base: determinar variaciones de la linea
base del Proyecto.
Recomendar cambios: recomendar cambios en el Proyecto y
obtener la aprobación de cambios en el control integrado de
cambios del Proyecto.
Actualización de planes: el plan para la dirección del Proyecto,
el enunciado del alcance del proyecto y otros entregables, se
mantienen actualizados por medio de una gestión rigurosa y
continua de los cambios, ya sea rechazándolos o aprobándolos,
de manera que se asegure que sólo los cambios aprobados se
incorporen a una línea base revisada.
Controlar el alcance: controlar el alcance del Proyecto,
cronograma y coste a nivel de la línea base del Proyecto.
Revisar las adquisiciones: realizar la auditoria de las
adquisiciones del Proyecto.
Controlar el Proyecto: refinar los límites de control y efectuar
reuniones con respecto al control del Proyecto.
Aceptación de los entregables: obtener aceptación formal de
los entregables que genere el Proyecto por parte del cliente del
Proyecto.
PDP: hacer actualizaciones al “Plan para la Dirección del
Proyecto”, y a los documentos que se vayan generando del
Proyecto.
Gestionar el tiempo y el costo: gestionar las reservas de tiempo
y costo + recalcular cuanto va a costar el Proyecto y cuanto va
a durar tras analizar su avance real, planificado + obtener
fondos adicionales cuando las necesidades del Proyecto así lo
requieran.
Inspecciones periódicas de los elementos clave del Proyecto:
dentro del monitoreo y control del Proyecto los informes de
desempeño del trabajo del Proyecto constituyen la
representación de la información sobre el desempeño del
trabajo recopilada en documentos del proyecto. Esta destinado
a generar decisiones, acciones o conocimiento + tomar
decisiones respecto a si se acepta, o se rechaza, un trabajo
relativo al Proyecto + identificar y analizar tendencias.
Acciones correctivas: evaluar la efectividad de las acciones
correctivas implementadas + volver a evaluar la efectividad del
Sistema de Control del Proyecto + utilizar reportes de variación
para ayudar a corregir pequeños problemas que hemos
identificado en los trabajos del Proyecto antes de que se
vuelvan más graves + validar la reparación de defectos.
Stakeholders: obtener información por parte de los actores Dirección de Proyectos + determinar si las actividades del
interesados en el Proyecto para determinar si los controles del Proyecto cumplen con los procesos, políticas y procedimientos.
Proyecto necesitan actualizarse + informar sobre el rendimiento
del Proyecto a los interesados en el Proyecto + asegurarse de
que tengan el consentimiento continuo de parte de los SEPARAR EN SÍLABAS
interesados ante el plan para la dirección del Proyecto.
·Introduce la palabra que quieras dividir en sílabas. A
Riesgos: evaluar la efectividad de la respuesta del equipo de continuación se presentan las diez reglas para dividir en sílabas:
trabajo del Proyecto a los riesgos que se plantean mediante en 1.-Toda sílaba debe contener 6.-h seguida o precedida
una auditoria de riesgos + estar pendiente de la aparición de por lo menos una vocal. de consonante, se divide
nuevos riesgos + volver a analizar los riesgos existentes + utilizar 2.-Los grupos consonánticos: br, separando ambas letras.
reportes de variación para ayudar a corregir pequeños bl, cn, cr, cl, dr, fr, fl, gr, gl, ll, pr, pl 7.-Los diptongos son
problemas que hemos identificado en los trabajos del Proyecto ,tr ,rr ,ch no pueden separarse al inseparables, son diptongos
antes de que se vuelvan más graves + reevaluar el caso de dividir en sílabas. las siguientes parejas de
negocio del Proyecto en caso de que surja un problema grave. 3.-Cuando una consonante se vocales: ai, au, ei, eu, io, ou,
encuentra entre dos vocales, se ia, ua, ie, ue, oi, uo, ui, iu, ay,
Hitos: utilizar los hitos del Proyecto como una función de control une a la segunda vocal. ey, oy.
del Proyecto; éstos son los antes y después de. 4.-Cuando hay dos consonantes 8.-La h entre dos vocales no
entre dos vocales, cada vocal se no destruye un diptongo.
Calidad: utilizar herramientas de control de la calidad como la une a una consonante, excepto 9.-Un diptongo se destruye
inspección, diagrama de pareto, diagramas de causa efecto, los grupos consonánticos si se acentúa la vocal
etc. inseparables. cerrada.
5.-Si hay tres consonantes entre 10.-Los triptóngos son una
Cambios: controlar cambios en el Proyecto + asegurarse de que dos vocales, las dos primeras unión inseparable de tres
solo se implementan los cambios aprobados + trabajar con el consonantes se unen a la primera vocales, son triptóngos los
comité de control de cambios del Proyecto + observar de vocal mientras que la tercera siguientes grupos de vocales:
donde vienen los cambios que hemos tenido que aplicar al consonante se une a la segunda iai, iei, uai, uei, uau, iau, uay,
Proyecto y tratar de eliminar sus causas + realizar el control vocal. uey.
integrado de cambios del Proyecto.
Reglas de la división silábica
Cliente: evaluar la satisfacción del cliente del Proyecto + 1. Una consonante entre dos vocales se agrupa con la vocal de la
completar el Proyecto de acuerdo con el acta de constitución derecha: Ejemplos: comida. co-mi-da. música. mú-si-ca. zapato.
del Proyecto y el plan para la dirección del Proyecto. za-pa-to.
Adquisiciones: administrar las adquisiciones del Proyecto. 2. Dos consonantes entre dos vocales se separan y cada
consonante se queda con una vocal: Ejemplos: arte. ar-te.
Equipo: asegurarse del rendimiento de los miembros del equipo contento. con-ten-to. gimnasta. gim-nas-ta. ¡Atención!
de Proyecto.
¿QUÉ ES UN DIPTONGO?
Protocolos: seguir la políticas, proceso y procedimientos de la
organización + incrementar la efectividad de los procesos de
 Un diptongo es una sucesión de dos vocales diferentes que se
pronuncian en una misma sílaba: puerta (puer - ta). Los
diptongos se forman con una vocal abierta (a, e, o) y una vocal
cerrada (i, u) o con dos vocales cerradas.
Desde el punto de vista fonético, los diptongos pueden
clasificarse en diferentes tipos.
 Diptongos crecientes: son aquellos formados por la
combinación de una vocal cerrada seguida de una abierta. Se
denominan crecientes porque al momento de pronunciarlos la
apertura vocálica va en aumento. Ejemplos: magia, Juan.
 Diptongos decrecientes: contrariamente a lo que ocurre en los
crecientes, en estos el diptongo comienza con una vocal
abierta y concluye con una vocal cerrada. Ejemplos: peine,
paranoico.
 Diptongos homogéneos: aquellos que comienzan y finalizan con
una vocal cerrada. Ejemplos: cuido, enviudo.
Las palabras con diptongo respetan las reglas generales de
acentuación. Así, la palabra fue no necesita tilde (acento
gráfico) por ser monosilábica; después se acentúa como aguda,
ya que termina en s; adecuar no lleva tilde, puesto que termina
en consonante que no es s ni n; puerta no lleva tilde por ser llana
y terminar en vocal; etcétera.
Se debe tener en cuenta que la tilde, de ser necesaria, se coloca
en la vocal abierta en los diptongos crecientes y decrecientes,
ya que al colocarse en la vocal cerrada se rompe el diptongo.
En los diptongos homogéneos se coloca en la segunda vocal.
¿QUÉ ES UN TRIPTONGO?
Un triptongo es una sucesión de tres vocales que se pronuncian
en una misma sílaba: criais (monosílaba). La secuencia se
compone por dos vocales cerradas (i, u) y una abierta (a, e, o),
y la abierta debe situarse entre las dos cerradas. No forma un
triptongo la cadena compuesta por una vocal cerrada, una
abierta y otra cerrada cuando una de las cerradas es una vocal
tónica (en ella recae la carga de voz).
Es posible formar doce combinaciones de triptongos, aunque
algunas de ellas no se presentan en ninguna palabra del
español. Los triptongos más frecuentes son: iai (aliáis), iei (liéis),
uai (actuáis), uei (situéis).
En cuanto a la acentuación, los triptongos siguen las reglas
generales. En caso de ser necesaria la tilde, esta debe colocarse
en la vocal abierta. La Real Academia Española (R.A.E.) señala
que en algunos países el triptongo de ciertas palabras se
pronuncia separado en dos sílabas diferentes (li-di-áis); no
obstante, esto no modifica su clasificación como triptongo en lo
relativo a la acentuación gráfica.
¿QUÉ ES UN HIATO?
Los hiatos se producen cuando dos vocales consecutivas
pertenecen a sílabas diferentes: vacío (va - cí - o). Hay hiato
cuando se produce una de las siguientes combinaciones:
 vocal abierta átona + vocal abierta tónica: león (le - ón),
preámbulo (pre-ám-bu-lo);
 vocal cerrada tónica + vocal abierta átona: María (Ma- rí- a), río
(rí - o);
 dos vocales iguales: leer (le - er) , poseer (po - se - er);
 dos vocales abiertas distintas: poeta (po - e - ta), caer (ca - er).
En los hiatos la tilde recaerá en la vocal que le corresponda
según las reglas de acentuación. Los hiatos compuestos por una
vocal abierta átona y una vocal cerrada tónica o una vocal
cerrada tónica y una vocal abierta átona, llevan acento
gráfico.
Según indica la R.A.E., puede suceder que los hiatos de dos
vocales abiertas, sobre todo cuando ambas son átonas, se
pronuncien como diptongos en la lengua hablada; no obstante,
se los considera siempre hiatos en lo que respecta a la
acentuación gráfica.
Por último, hay que tener en cuenta que la h intermedia no se
contabiliza al momento de determinar un diptongo o un hiato.
Por lo tanto, hay diptongos en palabras como prohibir o
ahumado y se forman hiatos en búho o alcohol.