INTRODUCCIÓN.

El control presupuestario consiste en el registro de operaciones realizadas

durante el ejercicio presupuestario, a fin de verificar y valorar las acciones
emprendidas y apreciar el cumplimiento de los propósitos y políticas fijadas
previamente, a fin de identificar desviaciones y determinar acciones correctivas.

El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una

empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y
una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cual es la situación real de la
organización y no existe un mecanismo que se cerciore el informe si los hechos van
de acuerdo con los objetivos.

Este proceso se concibe como la verificación a posteriori de los resultados

conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados y el control de gastos
invertido en el proceso realizado por los niveles directivos donde la estandarización
en términos cuantitativos, forma parte central de la acción de control.

La importancia del control radica en que el mismo se emplea para: Crear

mejor calidad: Ya que las fallas del proceso se detectan lo que permite hacer
correcciones para subsanar esas fallas. Enfrentar el cambio: Esto está sujeto al
mercado ya que se debe de tener conciencia de que el mismo es cambiante al igual
que la competencia, la demanda y las necesidades del público. Surgen materiales y
tecnologías nuevas: La función del control sirve para responder a las amenazas o
las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que están
afectando los productos y los servicios de sus organizaciones. Producir ciclos más
rápidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un diseño,
calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos

1
que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los
clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino también
productos y servicios a su medida. Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos
son una manera de obtener ventajas competitivas. Facilitar la delegación y el trabajo
en equipo: La tendencia contemporánea hacia la administración participativa
también aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los
empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad última
de la gerencia. Por el contrario, cambia la índole del proceso de control. Por tanto, el
proceso de control permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin
entorpecer su creatividad o participación en el trabajo.

A continuación se le presentará una investigación que abarca el control de las

entradas y salidas de dinero en una Organización.

2
EL CONTROL PRESUPUESTARIO:

Según la Directiva para la Aprobación, Ejecución y Control del Proceso

Presupuestario del Sector Público lo define como:

Es el seguimiento de la ejecución presupuestaria de Ingresos y

Egresos así como de las Metas Presupuestarias establecidas para el Año
Fiscal, respecto al Presupuesto Institucional de Apertura o Modificado, según
sea el caso, con la finalidad de asegurar su cumplimiento y mantener
actualizada la información relativa a los niveles de la ejecución, tanto en
términos financieros como físicos.
El Control Presupuestario es permanente y constituye el soporte
técnico para efectuar los trabajos de análisis y corrección de desviaciones a
que se contrae la Fase de Evaluación Presupuestaria.

Otros autores lo define como:

Según Henry Farol: “El control consiste en verificar si todo ocurre de

conformidad con el PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y con los
principios establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y errores a fin de
rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.”

Según Robert B. Buchele: “El proceso de medir los actuales resultados en

relación con los planes, diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las
medidas correctivas necesarias”.

Según George R. Terry: “El proceso para determinar lo que se está llevando a
cabo, valorización y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que
la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado”.

3
 Según Buró K. Scanlan: “El control tiene como objetivo cerciorarse de que los
hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos”.

Según Robert C. Appleby: “La medición y corrección de las realizaciones de

los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como
los planes para alcanzarlos se cumplan económica y eficazmente”.

Según Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: “Es la regulación

de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos
objetivos”.

Según Harold Koontz y Ciril O´Donell: “Implica la medición de lo logrado en

relación con lo estándar y la corrección de las desviaciones, para asegurar la
obtención de los objetivos de acuerdo con el plan”.

Según Chiavenato: “El control es una función administrativa: es la fase del

proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva
cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente
regulador”.

La presupuestación y el control son procesos que se interrelacionan entre si,

ya que la presupuestación define objetivos previstos, que tienen valor cuando exista
un plan que facilite su consecución, mientras que la característica definitoria del
control presupuestario es la comparación de lo presupuestado (Estimado para un
periodo presupuestal futuro) y de lo que realmente se ejecutó en dicho periodo,
debiéndose realizar de forma metódica y regular ya que el control permite el
monitoreo de las entradas y salidas y por lo tanto prevee situaciones adversas las
cuales se corrigen por lo que se ocasiona en este caso un ajuste del presupuesto, ya

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que la esencia del mismo es estar lo más posible acertado a la realidad financiera de
Organización.

CONTROL DE LAS VENTAS:

Antes de comentar sobre este control es necesario, destacar que el mismo

parte del Prepuesto de Ventas, el cual contiene de manera expresa las cifras
estimadas de las ventas para un periodo presupuestal, cifras que están sujetas a
cambios por la incertidumbre que existe en el futuro. Y estas ventas son las que
proporcionan las entradas de dinero para llevar a término las operaciones de la
Empresa.

Según Welsch, Glenn. Y otros (2005):

El control en la función de ventas debe considerarse como una

actividad total que comprende el volumen de venta, los ingresos por ventas,
los costos de promoción y otros costos de distribución. Por lo tanto, el plan de
ventas refleja las metas que han de ser alcanzadas por la división de ventas.
El control de las ventas, le permite a la alta gerencia llevar un seguimiento de
las unidades vendidas y debido a esto, la misma obtendría los ingresos por
las ventas o por sus operaciones normales. Pueden mencionarse como
principales controles de ventas:
Por volumen total de las mismas ventas:
 Por tipos de artículos vendidos.
 Por utilidades producidas.
 Por volumen de ventas estacionales.
 Por el precio de artículos vendidos.
 Por clientes.
 Por territorio.

5
  Por vendedores.
 Por costos de los diversos tipos de ventas. (pág. 136).

El control de ventas permite que se verifiquen constantemente que el

presupuesto de ventas cumpla con lo previamente establecido ya que su principal
objetivo es disminuir cualquier margen de error. Este control debe ser el más idóneo
y apropiado, ya que sino se realiza un control de ventas que sea implementado
periódicamente y no fuera el ideal traería como consecuencia problemas financieros
a la institución así sean problemas en pro o en contra de la misma, porque ese
presupuesto de ventas es aprobado y es el ejecutado por la alta gerencia de la
Organización.

COMPARACIÓN DE LAS VENTAS Y GASTOS DE VENTAS REALES CON LAS

VENTAS Y GASTOS DE LAS VENTAS PRESUPUESTADOS:

Cuando se va a realizar un presupuesto de ventas, se tiene que tomar en

cuenta los objetivos que desean lograrse, uno de estos es que se estima las ventas
y los gastos que acarrean las mismas en periodos determinados estos pueden ser
diarios (poco común), semanal, bimensuales, mensuales, bimestral, trimestral,
cuatrimestral, semestral y anual (los mismos no exceden de un año fiscal, es decir,
de un (1) año.

Las ventas y gastos de ventas presupuestadas nos sirven de referencia o nos

muestran la probabilidad de lo que se pude vender en un periodo determinado; con
el fin de minimizar los costos y maximizar las utilidades. Estas ventas y gastos de
ventas presupuestadas también sirven de indicador o de estándar, ya que la misma
se compara con las ventas y gastos de ventas reales con el fin de verificar si lo
presupuestado está acorde con lo ejecutado.

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 En caso de existir variaciones (diferencias entre los montos); la gerencia
determinará si las mismas son de importancia o no. Si son de importancia se toman
las medidas necesarias para ajustar el presupuesto, es aquí donde el control juega
un papel muy importante porque es la herramienta que permitirá llevar un
seguimiento continuo de las actividades realizadas.

CALCULOS DE LAS VARIACIONES:

No es más que la comparación de lo que realmente se ejecutó con lo que se

presupuesto, es decir, es la diferencia que da cuando se restan los resultados con
los reales con los presupuestados; esta variación pueden ser: favorable o
desfavorable.

La Variación Favorable: es cuando los resultados reales superan los

presupuestados.

La Variación Desfavorable: Es cuando los resultados reales no superan los

presupuestados.

Este cálculo de las variaciones, puede ser expresado, tanto en unidades

vendidas como en el resultado de las mismas.

ANALISIS DE LAS VARIACIONES:

La apreciación del significado y de las limitaciones de los resultados del

análisis de variaciones es mayor si se entiende su aritmética. El siguiente ejemplo
simplificado se usa para presentar la aritmética del análisis de variaciones y para
sugerir como el análisis de ciertas variaciones entre resultados reales y metas
presupuestarias puede proporcionar mayor conocimiento de las causas

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fundamentales de los síntomas. Primero consideraremos las variaciones de las
ventas. Suponga que la administración de la Compañía Kaysan C.A., recibe el
siguiente informe de resultados:

Compañía Kaysan C.A.

Informe de resultados de ventas- resumen
Para el mes de enero de 2007
Distritos de Resultados Metas del plan Variación
Ventas Reales de utilidades Desfavorable
1 3.500.000,00 4.250.000,00 750.000,00
2 4.210.950,00 5.000.000,00 789.050,00
3 1.369.852,00 2.000.000,00 630.148,00
Total 9.080.802,00 11.250.000,00 2.169.198,00

La atención de la administración debe dirigirse inmediatamente a las partidas

excepcionales, esto es, a la variación de bolívares 2.169.198,00 en las ventas totales.
Luego a la variación desfavorable de bolívares de 750.000,00 en las ventas
mensuales del distrito 1. Pues que cada variación se identifican con un distrito de
ventas especifico, se puntualizan la responsabilidad; en este caso, el gerente del
Distrito 1. Sin embargo, la causa de la situación desfavorable no es evidente. Suponga
que la administración profundiza en el análisis y examina otros estados en el informe
de resultado que detalla la variación de bolívares 750.000,00 como sigue:

Compañía Kaysan
Informe de resultado de ventas –Distrito 1
Para el mes de enero 2007
Result. Reales Plan Utilidades Vari. Dsfav.
Prod Unds Valor Unds Valor Unds Valor
J 35.000 1.155.000,00 40.000 1.487.500,00 5.000 332.500,00

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 B 49.000 2.345.000,00 50.000 2.762.500,00 100 417.500,00
Total 3.500.000,00 4.250.000,00 750.000,00

De nuevo sobre sale un ítem excepcional el producto B en el distrito 1. Un

ejecutivo alerta preguntaría que causó la variación desfavorable de bolívares
417.500,00 del producto B. En este punto el análisis de variaciones puede
proporcional conocimientos adicionales para la administración. El primer paso
analítico es calcular los precios de venta promedio tanto reales como
presupuestados, a saber.

Bs. 2.345.000,00/35.000 unidades = Bs. 67,00 Precio promedio real de ventas.

Bs. 2.762.500,00/40.000 unidades = Bs.69,06 Precio promedio presupuestado de
venta.

Puede verse que la cantidad vendida fue inferior a la venta del presupuesto y
que el precio de venta fue también inferior a la meta del presupuesto. El efecto en
Bolívares de estos dos factores cantidad y precio se calcula en la siguiente tabla.

Variación en la cantidad de ventas

Precio de venta mantenido constante:
Ventas reales al precio de ventas
presupuestado (35.000 * 69,06) 2.417.100,00
Ventas presupuestadas al precio de ventas
presupuestado (40.000 * 69.06) 2.762.400,00 345.300,00
(El cálculo puede simplificarse:
(40.000 – 35.000) * 69.06 = 345.300,00)
Variación en el precio de ventas
Cantidad vendida mantenidas constantes:
Ventas reales al precio de ventas reales
(35.000 *67,00 ) 2.345.000,00
Ventas reales al precio de ventas
presupuestado
(35.000 * 69.06) 2.417.100,00 72.100,00
(El calculo puede simplificarse:

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(35.000 * (69,06-67,00) = )
Total variación de las ventas 417.500,00

CONTROL DE LA PRODUCCIÓN:

Antes de comentar sobre este control es necesario, destacar que el mismo

parte del Prepuesto de Producción, el cual contiene de manera expresa la cantidad
estimada de las unidades que se piensa producir, para un periodo presupuestal,
para este presupuesto se tiene que tomar en consideración: 1) la cantidad de
unidades que deseo vender. 2) Que se verifique que tenga requerimiento sobre los
niveles de inventario de unidades terminadas.

Según Welsch, Glenn. Y otros (2005) define al control de la producción como:

El objetivo fundamental de este control es programar, coordinar e
implementar las medidas tendientes a lograr un óptimo rendimiento en las
unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar más idóneo para
lograr las metas de producción, cumpliendo así con todas las necesidades de
ventas. Otra definición de control de producción es: función de dirigir o
regular el movimiento metódico de los materiales por todo el siglo de
fabricación, desde la requisición de la materia prima, hasta la entrega de
productos terminado, mediante la transmisión sistemática de instrucciones a
subordinados, según el plan que se utiliza en las instalaciones del modo más
económico. Al momento de realizar el control de producción el encargado
debe hacerse las siguientes preguntas:

1. ¿Que es lo que se va hacer?

2. ¿Quien ha de hacerlo?

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 3. ¿Cómo?, ¿Dónde?, y ¿Cuándo se va a cumplir?

COMPARACIÓN DE LA PRODUCCIÓN REAL CON LA PRODUCCIÓN

PRESUPUESTADAS:

Consiste en verificar si los resultados reales de las unidades producidas,

llevan la misma dirección de los resultados proyectados.

Esta comparación se realiza tomando como punto de referencia los datos

presupuestados con el fin de verificar si existe variaciones, de ser así la gerencia
deberá tomar las acciones correctivas que permitan seguir el curso de lo
presupuestados.
 CONTROL DE LOS COSTOS DE PRODUCCIÓN:

Comparación de los costos de materiales directo reales con los costos de

materiales directo presupuestados:

Ante de confrontar lo real con lo presupuestado, la gerencia debe establecer

ciertos estándares de costo de producción que permita calcular fácilmente las
variaciones, es decir se debe aplicar el control.

Lo primordial para esto es establecer política y normas precisas de

inventario, por consiguiente se realizara informes que permitirían comparar los
estándares reales del inventarios con los niveles estándares fijadas por la
administración, así como los costos unitario reales de los materiales y parte con los
costos unitario presupuestados. Al tomar en cuenta la variación importante de las
necesidades reales de la producción con relación al presupuesto, el ejecutivo de
compras puede proceder al cumplimiento de la principal responsabilidad de adquirir
los materiales y parte de cómo se planifico.

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COMPARACIÓN DE LOS COSTOS DE MANO DE OBRA DIRECTA REALES CON
LOS COSTOS DE MANO DE OBRA DIRECTA PRESUPUESTADOS:

Para un control eficaz de la mano de obra directa depende de una supervisión

competente de la observación directa y de los informes de desempeño. El supervisor
tiene que establecer unos estándares para poder medir el desempeño.

También la planificación del flujo del trabajo y el arreglo físico de los

suministros y el equipo de la fábrica tiene efectos definidos sobre los costos de
mano de obra directa. Los estándares de mano de obra directa se compara con los
resultados reales con el fin de verificar las variaciones que existen entre los reales y
lo presupuestado y así poder definir si dichas variaciones son significativa o no.

COMPARACIÓN DE LOS COSTOS INDIRECTOS REALES CON LOS COSTOS

INDIRECTOS PRESUPUESTADOS:

Los gastos indirectos de fabricación son aquella parte del costo total de
producción que no es directamente identificable con (o rasteable hacia) productos o
trabajos específicos. Los gastos indirectos de fabricación se componen de: 1)
material indirecto, 2) mano de obra indirecta (incluyendo salarios) y 3) todos los
demás gastos misceláneos de la fabrica.

Los gastos indirectos de fabricación comprenden numerosos y diferentes

conceptos de gastos, lo cual causa problemas en su prorrateo o distribución entre
los productos. En vista de que existen numerosos y variados tipos de gastos, su
control por centro de responsabilidad, con frecuencia se vuelve sumamente difuso.

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 Existen dos diferentes tipos de centros de responsabilidad (o departamentos)
en la mayoría de las compañías fabricantes: de producción y de servicio. Los centros
de producción son aquellos departamentos de manufactura que trabajan
directamente sobre los productos que se fabrican. Los departamentos de servicio no
trabajan sobre los productos en forma directa, sino más bien suministran servicios a
los departamentos de servicios. Los departamentos de servicio típicos en una fábrica
son: el departamento de mantenimiento o de reparaciones, el departamento de
energía eléctrica, el departamento de compras, el departamento de administración
general de la fábrica. La responsabilidad por la operación de cada departamento
debe clasificarse de manera separada en el catalogo de cuentas que utiliza el
departamento de contabilidad de costos. Los gastos de cada departamento deben
planificarse y controlarse en forma separada.

Para controlar los gastos indirectos de fabricación, deben considerarse gastos

“limpios”, esto es, los gastos directos únicamente, con exclusión de todo gasto
asignado (o prorrateado). Es preferible que el uso del servicio que el uso del servicio
sea controlado sobre la base de las unidades de servicios, más que sobre la base de
su costo.

Por ejemplo, el departamento de producción utiliza gran cantidad de energía

eléctrica que genera el correspondiente departamento de servicios. En el registro
de los gastos reales y en la presupuestación de los gastos así como en los informes
para fines del control, los gastos del departamentos de energía eléctrica deben
identificarse únicamente con el gerente de ese departamento. En cambio los gastos
del departamento de producción deben identificarse con el gerente de este
departamento, excluyendo toda asignación de los costos reales de energía. El
gerente del departamento de usuario no tiene control sobre esos costos, lo que si
controla el gerente del departamento de producción es la cantidad de servicio
(energía) que consume, no el costo del servicio en cuestión. El informe de

13
desempeño del departamento de producción debe mostrar la cantidad de energía
que debió haberse consumida en producir los artículos que se terminaron. Las
cuotas estándar, y no las cuotas reales, por consumo de energía, deben cargarse a
el departamento de usuario.

CONTROL DE LOS GASTOS ADMINISTRATIVOS:

Su control se realiza vigilando que los gastos reales no sobren pasen a las
cantidades presupuestadas, además de la observación de la consistencia en los
estándares que se hayan establecidos. Debido a que una porción grande de los
gastos de administración son fijos más que variables, persiste la idea de que no
puede controlarse. Sin embargo la comparación de los resultados finales con
aquellos presupuestados, constituye una valiosa medición de la eficiencia de la
ejecución de los mismos.

La comparación con los resultados anteriores no es siempre suficiente o

satisfactorio ya que existen factores internos y externos que puedan afectar los
gastos administrativos.

Comparar los gastos de administración anuales o de un mes con lo que se

incurrieron en el año pasado, no tendrían valor alguno, pero una comparación de los
gatos variables actuales con aquellos previsto en un presupuesto, donde se tomaron
en cuenta algunos factores externos que tiene cierta relación con las estimaciones
presupuestada; significa una verificación de la eficiencia del departamento de
administración.

Las cifras reales deben compararse con las presupuestadas a intervalos

frecuentes, para que las diferencias determinadas se analicen y sean ejecutadas
las medidas correctivas oportunamente. En otros casos, la comparación puede

14
señalar la conveniencia de modificar el presupuesto y no la de imponerlo. Si se
consideran que en la preparación del presupuesto no se tomaron en cuenta todos
los factores determinantes, o si se encuentran con que las condiciones han
cambiado materialmente, el remedio consiste en la corrección del presupuesto.

El presupuesto debe reflejar, más bien que dictar la política administrativa ya

que no es más que un instrumento para planear y controlar las operaciones, al
prever los resultados de un programa operativo propuesto, con la intención de
visualizarlos con ciertos grados de exactitud, antes de que el programa sea puesto
en marcha. Si llegado el momento en el que se reconozca que el presupuesto ya no
representa un programa razonable a seguible, entonces se impone su revisión o
modificación.

Pensamos que el presupuesto debe ser lo suficientemente flexible, para

permitir diferencias tolerable; si estás diferencias son de significación, desde luego
es imperativo corregir el presupuesto.

15
CÁLCULO Y ANALISIS DE LAS VARIACIONES PRESUPUESTARIAS.

Compañía Kaysan C.A.

Informe de resultado de gastos administrativos
Al 31-12-2007
Gastos Gastos
Gastos Reales Variación
Administrativos Presupuestado
Sueldo de ejecutivo 500000 300000 200000
Gastos de viajes 20200 18000 2200
Arrendamiento 19000 13600 5400
Dep.de equipo 25000 20000 5000
Seguros 7000 8000 1000
Sueldo de oficina 150000 120000 30000
Total gastos 721200 479600 243600

ANÁLISIS DE LAS VARIACIONES EN LOS GASTOS ADMINISTRATIVOS:

Las variaciones de los gastos administrativos pueden ser favorable o

desfavorable para la empresa, en este caso es desfavorable porque las variaciones
es de 243600 bolívares en los gastos administrativos totales, lo cual indica que los
gastos reales son superiores a los gastos presupuestados.

INFORMES DE DESEMPEÑO:

Es un medio de comunicación escrita cuya finalidad es medir hasta que punto

se han logrados los objetivos y metas planeadas. Estos informes son herramientas
esenciales para la gerencia y miembros de las juntas directivas de las empresas
para poder contextualizar y comparar el desempeño de su institución con
instituciones similares.

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 Los informes de desempeño incluyen explicaciones de los ajustes hechos a
los datos que permiten la comparación eficaz del desempeño de la institución con
el desempeño de su “grupo par” y con todos sus participantes.

Sus características fundamentales son:

 Diseñado a cuerdo a la estructura organizacional es decir por departamento.

 Presentando periódicamente generalmente cada mes.
 Deben ser sencillos y compresibles.
 Adaptados a las necesidades de los usuarios.
 Exactos y conductivos.
 Comparar resultados reales con los presupuestados.
 Deben ser cortos y precisos: existen dos tipos de informe en cada empresa.

Interno: generado dentro de la empresa.

Externo: generado por particulares.

Uso de los informes periódicos de desempeño. En tanto se implantan los

planes de utilidad, durante el periodo de tiempo especificado en el plan táctico, se
necesitarán informes periódicos de desempeño, los cuales son preparados por el
departamento de contabilidad sobre una base mensual. Así mismo, se formulan
informes especiales de desempeño más frecuentes sobre una base de “según se
necesite”, dichos informes de desempeño a) comparan el desempeño real con el
desempeño planificado, y b) muestran cada diferencia como variación favorable o
desfavorable en desempeño.

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 Por otro lado, debe hacerse una clara distinción entre los informes financieros
para uso externo y los que se emiten para su uso interno. Los segundos pueden
subclasificarse como:

a) Informes estadísticos que proporcionan precisamente los estadísticos internos

cuantitativos básicos acerca de las operaciones de la empresa.
b) Informes especiales para la alta administración sobre problemas no recurrentes y
especiales.
c) informes periódico de desempeño. Estos últimos se centran en el control dinámico
y continuo específicamente para las responsabilidades asignadas a la administración
en sus distintos niveles. Tales informes son primordialmente repetitivos, esto es,
informes a corto plazo que se desarrollan para cada una de las áreas(o centros) de
responsabilidad. La emisión de informes de desempeño de corto plazo es esencial
para lograr un control efectivo.

Los estadísticos del desempeño real, por si solas, no indican si el desempeño

es bueno o malo. El desempeño real debe pues compararse con metas realistas o
estándares de desempeño para poder hacer una evaluación de aquél.

Ejemplo de la estructura de un informe de desempeño.

Enero ventas reales Ventas planeada Variación
Unidades Bolívares Unidades bolívares Fav. Desf
Producto X 34000 170000 30000 150000 4000
Producto Y 14000 28000 15000 30000 1000

CONCLUSIONES

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 La presupuestación y el control son por tanto procesos complementarios dado
que la presupuestación define objetivos previstos, los cuales tienen valor cuando
exista un plan que facilite su consecución (medios), mientras que la característica
que define el control presupuestario es la comparación entre la programación y la
ejecución, debiéndose realizar de forma metódica y regular.

El control de las ventas permite que la alta gerencia lleve un seguimiento de

las unidades vendidas y debido a estos, la misma obtendría los ingresos por las
ventas o por sus operaciones normales.

El control de la producción sus objetivos es programar, coordinar e

implementar todas las medidas tendientes para así conseguir un óptimo rendimiento
en las unidades producidas.

En los gastos administrativos el control permite vigilar que los gastos reales
no sobrepasen a las cantidades presupuestadas. Cabe destacar que los informes de
desempeño son de gran importancia para la organización, ya que le permite a la alta
gerencia medir el desempeño entre los grupos con todos sus participantes.

Dentro de una organización se deben aplicar los diferentes tipos de control

para que de alguna manera se pueda llevar acabo con eficiencia y eficacia todos los
objetivos y metas planeadas y así poder tener un control general de todas las
operaciones y actividades realizada dentro de la empresa.

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 REFERENCIAS BIBLIOGRAFÍCAS.

- Burbano, Jorge. Presupuestos: Enfoque Moderno de Planeación y Control de

Recursos. 2da edición, Colombia, Mc Graw Hill 1999.

- CHIAVENATTO, Adalberto Administración: Proceso Administrativo

Tercera Edición. Colombia: Makron Books Do Brasil Editora, LTDA

- STONER, James A. F. Stoner; FREEMAN, Edward R. Administración 1996 Sexta

Edició México: Prentice Hall Hispanoamericana, S.A.

- Welsch, Glenn. Y otros. Presupuestos: Planificación y Control de Utilidades. 5ta.

Edición. Prentice Hall. 1990.

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