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GFPI-F-019 V3
SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA
Procedimiento de Desarrollo Curricular
GUÍA DE APRENDIZAJE
2. PRESENTACION
Todas las empresas que existen en el mundo nacieron de una idea que se le dio forma a través de
conceptos, teorías y funciones que hicieron crecer dicha idea.
La presente guía de aprendizaje es una herramienta de trabajo que permitirá recorrer el camino de
formación nuestro Tecnólogo en Gestión Empresarial que abrirá nuestra mente a pensar en la
empresa como un universo con muchas fortalezas y oportunidades que nosotros como expertos
podemos aprovechar y explotar.
Los invito a tener la mente abierta al aprendizaje, el compromiso para desarrollar las actividades y
la creatividad y disposición que debe ser la característica de nuestro grupo.
Teniendo en cuenta el proceso administrativo en la función de Organizacional, investigue los siguientes tipos
de departamentalización:
ventajas:
Constituye una forma lógica de ordenar las actividades de las empresas, facilitando y haciendo uso de la
especialización lo que conduce a una explotación económica.
Bajos Costos Administrativos: Los costos operacionales son más bajos que en cualquier alternativa
estructural porque las personas trabajan en el mismo tipo de tarea y la carga de trabajo puede ser
equilibrada cuando la demanda cae o aumenta.
Desventajas de la departamentalización funcional
Como desventajas específicas de la departamentalización funcional, pueden mencionarse:.
Tendencia a la competencia entre los especialistas: como los diversos cargos son especialistas en
determinadas actividades. Tienden a imponer su punto de vista y su enfoque a la organización en los
problemas que surgen. Esto conduce a la perdida de la visión de conjunto de la organización.
Tendencia a la tensión y a los conflictos en la organización: la competencia y la pérdida de la visión de
conjunto de la organización, puede llevar a divergencias y a multiplicidad de objetivos que pueden ser
opuestos.
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La mayor parte de las empresas grandes, con productos múltiples, como General Motors, tienen una
estructura de organización por producto o mercado. En algún punto de la existencia de una organizacion el
puro tamaño y la diversidad de productos hacen que los departamentos por funciones no sean viables.
Cuando la departamentalización de una empresa se torna demasiado compleja para coordinar la estructura
funcional, la alta dirección, por regla general, creará divisiones semiautónomas. En cada división, los
gerentes y los empleados diseñan, producen y comercializan sus propios productos.
Cuando la empresa trabaja con varios productos o servicios que tienen importantes diferencias entre sí, es
adecuado administrar cada uno en forma individual. Esta elección deriva en una estructura organizacional
donde la responsabilidad se divide usando el producto o servicio como criterio. En consecuencia, cada
unidad de trabajo tiene responsabilidad y autoridad sobre un grupo de operaciones o sobre todas las
operaciones relacionadas con un producto o servicio.
La departamentalización o organización por productos, tiene como piedra angular a los productos; es por
ello que es necesario agrupar las actividades de acuerdo con el producto o servicio que ofrece la empresa.
La base de este tipo de departamentalización es que para suplir un producto o servicio, deberán agruparse
áreas (aunque sean diferentes) en un mismo departamento.
En las empresas no industriales se denomina departamentalización por servicios. La diferencia está en que
la agrupación de las actividades se basa en los servicios prestados en lugar de productos. (Ejemplo: los
hospitales).
En las grandes organizaciones que tienen unidades de negocios separadas, la estructura divisional es la
preferida, pues las diversas tareas atienden a diferentes clientes o utilizan distintas tecnologías. Ejemplo de
una Departamentalización por Producto (Distribuidora)
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Las concesionarias de vehículos utilizan este criterio para especializar el proceso de venta: automóviles
nuevos en un departamento y usados en otro.
• A medida que los productos y servicios de una empresa se diversifican, crean necesidades específicas. La
organización por producto es capaz de atender las necesidades específicas de planeación, fabricación y
distribución de los diferentes productos y servicios.
• La preocupación por el producto y sus necesidades específicas estimula la mejora continua y la innovación.
Los empleados se vuelven extremadamente competentes en entender los productos, su modelo de
fabricación y sus aplicaciones.
• Puede haber una tendencia a abandonar la innovación, como sucedió con la industria automotriz antes
de la apertura a la competencia internacional. Sin competencia, los fabricantes introducían pequeñas
modificaciones cada año en los mismos modelos sin preocuparse por realizar innovaciones significativas.
• La organización por producto obliga a las personas a concentrar su atención en las necesidades de los
clientes. El enfoque en el cliente tiende a reforzarse.
* Controla la ejecución de diversos programas de la empresa, asegurándose que los resultados obtenidos
coincidan con los objetivos fijados.
* Controla a los diferentes departamentos de la empresa a que estos cumplan con sus respectivas
responsabilidades y que cuenten con una organización adecuada.
* La empresa lleva a cabo sus procesos de marketing, logística interna, producción y finanzas.
Conclusión • En la departamentalización por clientela el mas importante es el cliente que otros objetivos o
actividades de la organización.
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Definición
También denominada departamentalización por las fases del proceso o por procesamiento o, incluso, por
tipos de maquinaria; la utilizan con frecuencia las empresas fabriles en los niveles inferiores de la estructura
organizacional de las áreas productivas o de operaciones. Para la diferenciación y la agrupación, se
establecen secuencias en el proceso productivo u operacional o se hace una distribución y disposición
racional del equipo utilizado. El proceso de producción de los bienes o servicios determina la estrategia de
diferenciación y agrupación.
El proceso como secuencia de eventos
Proceso es un conjunto de actividades estructuradas dedicadas a fábricas, un procesos específico para un
cliente o mercado. En consecuencia las actividades de trabajo deben ordenarse en el tiempo y el espacio, y
deben tener comienzo y final, y entradas y salidas identificadas con claridad. Es una estructura para la
acción.
Características
Agrupación por fase del proceso, el producto o la operación
Énfasis en la tecnología utilizada. Orientada hacia adentro
Ventajas
• Desarrollo de productos o servicios
• Atención al cliente
• Identificación de las exigencias del cliente
• Fabricación y manufactura u operaciones
• Logística
• Administración de pedidos
• Administración de recursos humanos
• Planeación y asignación de recursos
• Monitoreo del desempeño organizacional
Desventajas
• Las unidades departamentales tienden a desaparecer y ceder su ;lugar a equipos orientados hacia
los procesos y los clientes
• La departamentalización funcional tradicional es sustituida por una red compleja de equipos de
procesos
• La estructura organizacional jerárquica, alta y alargada se transforma en una estructura plana, chata
y horizontal
• Las personas dejan de ser moldeadas por reglas y reglamentos internos, y pasan a ejercer su
autonomía y responsabilidad
• La evaluación del desempeño humano ya no se encuentra en la actividad realizada durante
determinado periodo, sino en los resultados obtenidos y el valor creado
• Los gerentes deja de ser supervisores de la acción dotados de las habilidades técnicas y se convierten
en verdaderos instructores y educadores dotados de habilidades interpersonales
Aplicaciones
Este tipo de agrupamiento esta también ligado al producto /servicio obtenido a través de proceso. La
estructura del proceso utilizada por las empresas está relacionada con la estructura de producto. Vale decir
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que el proceso es una variable dependiente de la tecnología empleada para lograr un producto/servicio
determinado
La departamentalización es un medio para organizar las actividades de la empresa, con el fin de facilitar la
consecución de sus objetivos, consiste en la coordinación en la combinación y/o agrupación adecuada de
las actividades necesarias para la organización en departamentos específicos.
VENTAJAS
• Adquiere la departamentalización temporal de productos, al asumir proporciones enormes
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REQUERIMIENTOS
La departamentalización por proyectos requiere una estructura organizacional flexible y cambiante capaz
de adaptarse con rapidez y sin consecuencias imprevistas a las necesidades de cada proyecto que va a
desarrollarse y ejecutarse durante determinado periodo. Como el proyecto está definido generalmente por
el cliente, de acuerdo con sus necesidades y especificaciones, y como requiere determinada tecnología, la
adaptabilidad organizacional constituye un problema básico.
La agrupación por proyecto representa la estrategia para lograr elevado grado de coordinación entre las
partes involucradas, que abandonan sus puestos anteriores para dedicarse transitoriamente a determinado
proyecto que las involucra por completo.
APLICACIONES
Agrupación de proyectos Aplicaciones La agrupación por proyectos se utiliza en empresas influenciadas por
el desarrollo tecnológico. Es el caso de actividades de investigación y desarrollo en empresas del ramo
electrónico, energía nuclear, astronáutica, aeronáutica, farmacéutica, etc., cuando el proyecto se refiere a
la investigación y desarrollo de un nuevo producto, para colocarlo más tarde en la línea de producción. La
principal tarea consiste en reunir un equipo de especialistas en diversos campos de actividad.
La administración por proyectos está centrada en adaptar ciertos segmentos de la empresa a un producto
complejo y manufacturado, a partir de una enorme concentración de recursos y de especialistas diferentes
para atender especificaciones predeterminadas, orientadas casi exclusivamente a satisfacer las exigencias y
necesidades de los clientes. El diseño organizacional por proyecto es apropiado para situaciones en que la
tarea es muy grande y técnicamente compleja, acabada en sí misma, como ocurre en las industrias de
construcción (civil, maquinaria pesada y productos de gran tamaño) y en actividades de investigación y
desarrollo.
En términos situacionales, si la tecnología es autocontenido (esto es, autosuficiente y no depende de otras
actividades u órganos para desempeñarse eficazmente), la estructura por proyecto es la más indicada.
Fuerza de tarea Una variante de la agrupación por proyecto es el equipo de tarea o fuerza de tarea de
dimensiones y duración más limitadas que la de proyecto. La fuerza de tarea está constituida por un equipo
heterogéneo de especialistas en diferentes áreas, desligados de sus funciones habituales para dedicarse en
conjunto a una tarea específica y compleja que exige abordajes y enfoques diferentes.
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Ventajas
Se trata de un modelo con el que se permite aumentar enormemente la productividad de las empresas,
debido a esta especialización del trabajo. Se crean equipos especializados en cada una de sus áreas. Y es
que en la estructura matricial, las personas pueden trabajar de manera flexible en diferentes proyectos o
productos. Las áreas funcionales mantienen un conjunto de empleados con talento para cumplir con los
requisitos de los proyectos.
Además, otra de las ventajas que supone implantar una organización matricial en nuestra empresa, es la
creación de equipos multidisciplinares. Mientras que en las estructuras meramente funcionales o
departamentales, las personas a penas se comunican con otras áreas, en la matricial todos los empleados
están constantemente relacionados entre sí, con una unidad de trabajo que les une: el proyecto.
Desventajas
Así como esta estructura organizativa posee numerosas ventajas, también tiene su lado oscuro. Las
empresas que se rigen exclusivamente a modelo matriciales, se suelen topar con problemas como el
nacimiento de cierta anarquía en los equipos de trabajo. Por ello, el papel del supervisor del proyecto o el
director del mismo, deberá definir muy bien lo roles y responsabilidades de cada especialista funcional. La
adecuada y constante relación con todos los colaboradores será una de las llaves para mantener el control
del proyecto.
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Además, existe el riesgo de que se generen luchas de poder que pongan en peligro al proyecto. Cada uno
tienen sus intereses, pero hay que transmitir que, por encima de todo, está el interés final del cerrar el
proyecto de manera exitosa en su conjunto. Apostar mucho por sólo un área, puede suponer perderlo todo.
Así pues, los supervisores deben encontrar el equilibrio de intereses, con el fin de tomar decisiones
verdaderamente satisfactorias para el proyecto.
Una de las modalidades más antiguas de la departamentalización, empleada por lo general en los niveles
inferiores de la organización, es la agrupación de actividades con base en el tiempo. La existencia de turnos
de trabajo es común en muchas empresas, en las que (por razones económicas, tecnológicas o de otro tipo)
la jornada laboral normal no sería suficiente.
CARACTERÍSTICAS.-
El día normal de trabajo no es suficiente y debe ser complementado con otro sistema de tiempos de trabajo
VENTAJAS.-
DESVENTAJAS.-
El pago de la tasa de tiempo puede aumentar el costo del producto o del servicio
APLICACIONES.-
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Se puede encontrar en los hospitales donde la tención al paciente es fundamental las veinticuatro horas del
día. De igual forma, el departamento de bomberos.
Teniendo en cuenta el proceso administrativo en la función de Organizacional, investigue los siguientes tipos
de organización:
Este es el modelo de organización más antiguo, el seguido históricamente en las guerras y hasta hoy,
actualmente los mandos militares se rigen con el mismo; en la historia también ha sido concebida así la
manera de mando de la iglesia en general, independientemente de qué religión se hable, siempre todos
obedecen a un superior como jefe mayor absolutamente del todo.
Por ser diseñado de esta manera, el tipo mencionado de organización es de forma piramidal, estando en la
cúspide de la estructura el jefe y bajando poco a poco a más subalternos cada vez de menor rango y
autoridad; la comunicación debe ser siempre hacia arriba para lograr solventar cualquier situación.
Una de las principales de este tipo de organización, es que esta estructura es tan sencilla que se puede
comprender por cualquier elemento del equipo, por nuevo que sea en la empresa; no deja ningún lugar a
dudas y por ende, los mandos están claros inmediatamente.
Otra de las cosas que hace que este método sea utilizado cada vez más, es que la economía crece
constantemente, de manera que las personas intentan incursionar en el ámbito empresarial con nuevas
compañías y este modelo de organización es ideal para empresas pequeñas.
También es de los mejores métodos que hay para organizar una empresa porque se define perfectamente
la responsabilidad de todos los involucrados en la compañía; con esta organización, no hay manera de que
haya un error y no poder deducir las responsabilidades respectivas.
En general, este modelo de organización es muy estable, cosa que necesita toda empresa para poder medir
productividad, gastos y costos de cada operación.
Desventajas
Las cosas no tan buenas que podemos ver en este modelos son por ejemplo que, como la dirección es directa
y única en un sentido, esto puede causar que los empleados que están en cierta medida sobre otros sean
demasiado autoritarios cada vez más gradualmente.
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Si la empresa crece rápidamente, que es lo que se desea siempre, esta forma de organizar tiende a caerse
y si no se está preparado para implementar una nueva en dicho crecimiento, la empresa entera puede
colapsar por falta de organización.
Por último, podemos ver como desventaja que la formalidad de comunicación con los superiores es
demasiado rígida, esto fomenta demasiada importancia para quienes están arriba de otros, es inflexible y
crea descontento en los empleados de la parte baja de la pirámide, de forma que trabajan pensando en que
son vistos mal por los mandos altos por el solo hecho de no comunicarse directamente con ellos.
Este tipo de organización se constituye de la forma estructural más simple y es la más antigua: tiene su
origen en la organización de los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica de los tiempos
medievales.
En su investigación sobre las formas más antiguas de organización, James D. Mooney concluyó que el
principio de la autoridad lineal (también llamado principio escalar) es que hay una jerarquización de la
autoridad, en la cual los superiores reciben obediencia de sus respectivos subordinados,etc.
La denominación "lineal" se debe al hecho de que entre el superior izquierdo y los subordinados existen
líneas directas y únicas de autoridad y responsabilidad. Es una organización simple y de conformación
piramidal, donde cada jefe recibe y transmite lo que pasa en su área.
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Características
Autoridad lineal o única. La principal característica de la organización lineal es la autoridad única y absoluta
del superior sobre sus colaboradores, como secuencia de inicio de la unidad de mando. Son las
características típicas de las organizaciones militares.
Líneas formales de comunicación. La comunicación entre los órganos o cargos existentes en la organización
es realizada únicamente a través de las líneas que existen en el organigrama. Todo órgano o cargo (con
excepción de aquellos situados en la cúspide y de aquellos situados en la base de organigrama) posee dos
terminales de comunicación: uno orientado al órgano superior, o sea el del mando y otro exclusivamente a
sus subordinados.
Centralización de las decisiones. Como el terminal de la comunicación, sucede que la autoridad que
comanda toda la organización centraliza los canales de comunicación y de responsabilidad en la cima del
organigrama.
Aspecto piramidal. A medida que se asciende en la escala jerárquica disminuye el número de cargos u
órganos. El resultado es que a medida que aumenta el nivel jerárquico, más aumenta la generalización,
centralización y visión global de la organización. A medida que se desciende en el nivel jerárquico, más
aumenta la especialización, la delimitación de las responsabilidades y la visión específica del cargo o función.
Ventajas
Es sencillo y claro.
Los deberes y responsabilidades de los diferentes miembros y las relaciones entre ellos aparecen claramente
definidas.
No hay conflicto de autoridad ni fugas de responsabilidad.
Se facilita la rapidez de acción.
Se crea una firme disciplina, cada jefe adquiere toda la autoridad ya que para sus subordinados es el único
que la posee.
Es útil en la pequeña empresa.
Permite solucionar inconvenientes de manera justa.
Desventajas
Carece de especialización.
No hay flexibilidad para futuras expansiones.
Es muy difícil capacitar a un jefe en todos los aspectos que debe coordinar.
Se propicia la arbitrariedad de que el jefe observe toda la responsabilidad de la autoridad.
La autoridad lineal basada en el mando puede tornarse autocrática.
La comunicación, por obedecer a la escala jerárquica, se vuelve indirecta, lenta y está sujeta a intermediarios
y distorsiones.
Existen dos criterios para distinguir a los órganos de línea y los de staff.
Relación con los objetivos de la organización. Según ese criterio, las actividades de línea están directa e
íntimamente conectadas a los objetivos básicos de la organización o del órgano del cual forman parte,
mientras que las actividades del staff están conectadas a ellos indirectamente. Las actividades de linea son
básicas y fundamentales de la organización. Los demás órganos serán complementarios y subsidiarios. En
general, en las empresas industriales los órganos de producción y ventas son los órganos de línea, pues
traducen los objetivos básicos para los cuales la organización está orientada. Casi siempre los órganos de
línea, se dirigen hacia el exterior de la organización, donde se sitúan sus objetivos, mientras los órganos de
staff son intraorientados, es decir, se dirigen hacia el interior de la organización asesorando a los demás
órganos internos, sean ellos de línea o staff.
Un mapa de procesos es mucho más que un simple diagrama. Cuando está bien hecho, sin errores, aporta
mucha información vital para el desarrollo de la actividad de la empresa. Así, esta herramienta se puede
utilizar para:
Identificar posibles mejoras o correcciones, así como nuevas oportunidades para el negocio.
4. ACTIVIDADES DE EVALUACIÓN
ANALIZA EL
COMPORTAMIENTO DE LA
OFERTA Y LA DEMANDA
DE UN PRODUCTO O
SERVICIO A PARTIR DE
DATOS HISTÓRICOS
UTILIZANDO MÉTODOS
MATEMÁTICOS Y
ESTADÍSTICOS DE
PRONÓSTICO CON EL
APOYO DE SOFTWARE,
SEGÚN VARIABLES
RELACIONADAS CON EL
POTENCIAL DEL
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MERCADO Y DE LA
EMPRESA.
EVALÚA LOS
COMPORTAMIENTOS DE
COMPRA Y VENTA A
PARTIR DEL CÁLCULO DE
LAS ELASTICIDADES DE
LA OFERTA Y LA DEMANDA
Y TENIENDO EN CUENTA
EL TIPO DE PRODUCTO O
SERVICIO Y SU
DESARROLLO.
5. GLOSARIO DE TERMINOS
PLANEACION: consiste en la formulación del estado futuro deseado para una organización y con
base en éste plantear cursos alternativos de acción, evaluarlos y así definir los mecanismos
adecuados a seguir para alcanzar los objetivos propuestos, además de la determinación de la
asignación de los recursos humanos y físicos necesarios para una eficiente utilización.
ORGANIZACIÓN: conjunto de reglas, cargos, comportamientos que han de respetar todas las
personas que se encuentran dentro de la empresa, la función principal de la organización es
disponer y coordinar todos los recursos disponibles como son humanos, materiales y financieros.
VISION: Define las metas que pretendemos conseguir en el futuro. Estas metas tienen que ser
realistas y alcanzables, puesto que la propuesta de visión tiene un carácter inspirador y motivador.
MISION: Define principalmente cual es nuestra labor o actividad en el mercado, además se puede
completar haciendo referencia al público hacia el que va dirigido y con la singularidad,
particularidad o factor diferencial, mediante la cual desarrolla su labor o actividad.
1. REFERENTES BILBIOGRAFICOS
8. CONTROL DE CAMBIOS
Autor
(es)