Texto de Comportamiento y Desarrollo Organizacional

TEMA 1: ORÍGENES Y FUNDAMENTOS DEL DO

1.1. ¿QUÉ ES EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO)?
Lo que más comúnmente se dice sobre el Desarrollo Organizacional (DO), es que él, es un esfuerzo
planificado de todos los miembros de la organización y administrado por los niveles directivos para
aumentar su eficiencia, productividad y capacidad para resolver los problemas y adaptarse a nuevas
situaciones o demandas, mejorando al mismo tiempo el bienestar de la organización. Este esfuerzo
requiere de la ayuda de consultores facilitadores de cambio, quienes utilizan la tecnología de las Cien-
cias del Comportamiento. Lo anterior nos muestra que el DO no es obra de alguien, sino que de todos
los que componen la organización, por lo que el compromiso hacia el cambio debe ser total. Así mis-
mo, deja entrever que el papel del consultor tradicional no tiene cabida en esta nueva forma de ope-
rativizar los cambios y que por el contrario el papel de las personas es importante, por lo que se pue-
de concluir que el DO es un enfoque humanista para el cambio organizacional.

Como se expresó en el párrafo anterior, el Desarrollo Organizacional (DO), busca instrumentar un

cambio individual y organizacional, para que una empresa pueda adaptarse a las fuerzas de cambio.
Una de las más amplias definiciones de DO es la de Richard Beckhard.
"Un esfuerzo: (a) planeado, (b) que cubre a la organización, (c) administrado de desde la alta dirección
(d) que incrementa la efectividad y la salud de la organización, mediante (e) la intervención deliberada
en los procesos de la organización utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta".

Esta es una amplia definición. Aplicable casi a cualquier técnica, política o práctica administrativa utili-
zada en un intento deliberado de cambio personal en una organización o de la organización en sí
misma para lograr sus objetivos. El término clave es cambio. Las intervenciones pueden comprender
desde la instrumentación de cambios en el diseño de plantas, hasta proveer al personal de las expe-
riencias para que crezca su puesto, o una efectiva comunicación para seleccionar miembros de una
organización.

De acuerdo a la definición de Beckhard, DO involucra un cambio planeado porque este requiere diag-
nósticos sistemáticos, desarrollo de un plan de mejoramiento, y movilización de recursos para llevar a
cabo los propósitos.

Cubre a la organización, porque involucra al sistema entero. Beckhard apunta que el sistema no signi-
fica a la organización entera, pero puede referirse a subsistemas relativamente autónomos tales co-
mo una semi independiente planta o una organización multi plantas. Porque el DO es un amplio sis-

Jaime Carlos Orbenes Aravena Página 1

Texto de Comportamiento y Desarrollo Organizacional

tema, la alta administración debe tener la responsabilidad de la administración y mantenimiento del

proceso.

Cuando cualquier empresa instaura un programa de desarrollo organizacional, necesariamente existe

una reubicación de los recursos que la componen y los empleados necesariamente tienen que apren-
der nuevos sistemas técnicos de producción y de comportamiento; por lo que en suma, una nueva
cultura organizacional debe ser estimulada por la empresa, para adecuarse al "nuevo orden de co-
sas".

1.2. DEFINICIONES DEL D. O.

"Un esfuerzo planeado que abarca toda la organización, administrado desde arriba, para aumentar la
eficiencia y la salud de las organizaciones, a través de inversiones planeadas en los procesos organizacio-
nales, usando conocimientos de las ciencia del comportamiento." (Beckhar (1969).)

"Es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional con la finalidad de cambiar las creen-
cias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de modo que éstas puedan adaptarse mejor a
nuevas tecnologías, nuevos mercados y nuevos desafíos, y al aturdidor ritmo de los propios cambios."
(Bennis 1969).

"Un plan con conceptos y estrategias, tácticas y técnicas para sacar a una corporación de una situación
que constituye una excelencia." (Blake y Mouton: 1969).

"El fortalecimiento de aquellos procesos humanos dentro de las organizaciones, que mejoran el funcio-
namiento del sistema orgánico para alcanzar sus objetivos." (Gordon Lippitt: 1969).

"Es un proceso de creación de una cultura que institucionalice el uso de diversas tecnologías sociales para
regular el diagnóstico y el cambio de comportamiento entre personas, entre grupos, especialmente los
comportamientos relacionados con la toma de decisiones, la comunicación y la planeación en la organi-
zación." (Hornstein, Burke y coeditores: 1971).

"Un proceso de cambio planeado, cambio de la cultura de una organización que pasa:
 de un estado que evita examinar los procesos sociales (especialmente toma de decisiones, pla-
neación y comunicación), a un estado que institucionaliza y legitima este examen; y
 de un estado que se resiste a la innovación, a un estado que planea y utiliza procedimientos para
promover la adaptación a los cambios necesarios día a día" (Friedlander y Brown: 1974).

Jaime Carlos Orbenes Aravena Página 2

Texto de Comportamiento y Desarrollo Organizacional

"Un esfuerzo planeado y sustentado para aplicar la ciencia del comportamiento al perfeccionamiento de
un sistema, utilizando métodos autoanalíticos y de reflexión" (Schmuck y Miles: 1971).

"Es un proceso de cambios planeados en sistemas socio-técnicos abiertos, tendientes a aumentar la efi-
cacia y salud de la organización para asegurar el crecimiento mutuo de la empresa y sus empleados" (De
Faria Mello: 1996).

Según Burke "el DO es un proceso para hacer emerger, es decir, para favorecer la percepción consciente
de los miembros de una organización, las pautas conductistas implícitas que están ayudando ya las que
están obstaculizando el desarrollo" (Desarrollo Organizacional, un punto de vista normativo: 1988: 11,
12).

Otra definición del mismo autor, nos dice que el DO "es un proceso planeado de cambio dentro de la
cultura de una organización, mediante el empleo de las tecnologías, la investigación y la teoría de la cien-
cia del comportamiento" (Burke: 12)

a) el D.O. debe ser…

… un proceso dinámico, dialéctico y continuo… … de cambios planeados, a partir de diagnósticos
realistas de situación… … utilizando estrategias, métodos e instrumentos que miren a optimizar la
interacción entre personas y grupos… … para constante perfeccionamiento y renovación de siste-
mas abiertos técnico-económico-administrativo de comportamiento… … de manera que aumente la
eficacia y la salud de la organización y asegurar así la supervivencia y el desarrollo mutuo de la empre-
sa y de sus empleados.

b) el D.O. requiere…
… visión global de la empresa… … enfoque de sistemas abiertos… … compatibilización con las con-
diciones de medio externo… … contrato consciente y responsable de los directivos… … desarrollo
de potencialidades de personas, grupos, subsistemas y sus relaciones (internas y externas)… … insti-
tucionalización del proceso y autosustentación de los cambios.

c) el D.O. implica…
… valores realmente humanísticos (la empresa para el hombre y el hombre para la empresa)… …
adaptación, evolución y/o renovación - esto es… … cambios que, aunque fueran tecnológicos, eco-
nómicos, administrativos o estructurales, implicarán en último análisis modificaciones de hábitos o
comportamientos.

Jaime Carlos Orbenes Aravena Página 3

Texto de Comportamiento y Desarrollo Organizacional

d) el D.O. no es (no debe ser)…

… un curso o capacitación (aunque esto no sea frecuentemente necesario)… … solución de emer-
gencias para un momento de crisis… … sondeo o investigación de opiniones, solamente para infor-
mación… … intervención aislada y por esto desligada de los procesos gerenciales normales… …
iniciativa sin continuidad en el tiempo… … una especie de laboratorio en una isla cultural aislada…
… un esfuerzo de especialistas y otras personas bien intencionadas, pero sin compromiso de los eje-
cutivos responsables… … una serie de reuniones de diagnóstico, sin generar soluciones y acciones…
… de maniobra de algún ejecutivo para obtener o preservar poder, prestigio o ventaja a costa de
otras personas… … proceso para explorar, manipular, perjudicar o castigar individuos o grupos… …
un medio de hacer que todos queden contentos… … algo que termine siempre en un final feliz

1.3. LOS PREDECESORES O PRECURSORES DEL DO.

Como manifiestan la mayoría de los autores, el DO no tuvo un estallido que hiciera pensar que a partir
de allí nació el DO, sino que por el contrario, el DO fue evolucionando a partir de una serie de hechos
y situaciones. Antes que se conociera el DO como tal, hubieron una serie de estudios de parte de teó-
ricos que sin tener noción de lo que es y/o sería el DO realizaron aportes y que se les considera como
parte o contribuyentes de él, sin que ellos manifestaran pertenecer al DO. Como se expresó ante-
riormente el DO fue y es evolutivo en lo que respecta a sus inicios, pero se debe partir de algún pun-
to, entre los que cabe destacar tres que pueden considerarse los predecesores del DO: el entrena-
miento en sensibilización, los sistemas sociotécnicos y las encuestas en retroinformación.
1.3.1. Entrenamiento en sensibilización (grupo T o capacitación de laboratorio).
El entrenamiento en sensibilización es definido por Burke como “el proceso constituido por deba-
tes producidos entre pequeños grupos, en la que la fuente primordial, casi exclusiva, de información
para aprender es el comportamiento de los propios miembros del grupo” (Burke, 1988, 28). Aquí to-
dos los miembros del grupo reciben retroinformación de sus compañeros, e relación con su com-
portamiento en el grupo, convirtiéndose esta retroinformación en una verdadera fuente de saber
para el sujeto. De esta manera todos los participantes mejoran su percepción y enriquecen su
desarrollo personal, puesto que tienen la oportunidad de aprender más del comportamiento de
grupo y de las relaciones entre grupos, por lo que se puede afirmar que es un excelente vehículo
educativo para el cambio individual.

El entrenamiento en sensibilización o grupo T (T de training = capacitación o instrucción) nace (por

así decir) en el verano de 1946 en Nueva Bretaña (Connecticut), cuando la Comisión Interracial de
dicho Estado solicita a Kurt Lewin como miembro del cuerpo docente del MIT y a la vez Director
Jaime Carlos Orbenes Aravena Página 4
Texto de Comportamiento y Desarrollo Organizacional

del Centro de Investigación de la Dinámica de Grupo, que dirigiera un taller de capacitación que
tenía por objeto ayudar a mejorar la dirección de la comunidad y por sobre todo las relaciones in-
terraciales, a lo cual accedió con un grupo de colegas y estudiantes (Leland Bradford, Ronald Lip-
pitt y Kenneth Benne) que fungieron de instructores y otros investigadores para la realización de
los seminarios (Morton Deutsch, Murray Horwitz, Arnold Meier y Melvin Seeman).

La capacitación consistía en conferencias, representación de roles y debates generales de grupo.

Los miembros del equipo se reunían para evaluar la capacitación, analizando para tal efecto el
comportamiento de los participantes durante la sesión.

Lewin, Benne, Bradford y Lippit hacían las veces de líderes de los “grupos de aprendizaje” y cada
grupo además de los líderes y miembros, tenían una persona (observador) que tomaba nota de
todas las interacciones que se producían en el grupo. Al final de cada día, se reunían los observa-
dores con el personal y reportaban lo que habían visto.

Como varios participantes vivían alejado de la ciudad y por consiguiente se quedaban en los dor-
mitorios de la Universidad, le solicitaron que se les permitiera asistir a los debates vespertinos que
sostenían los investigadores e instructores, los cuáles no estuvieron muy dispuestos a ello, pero
Kurt Lewin con bastante buen tino aceptó, puesto que no veía razón para que ellos estuvieran ale-
jados de las discusiones y opinó que como participantes podrían aprender aún más..

En cierta oportunidad se discutía sobre el comportamiento de una participante, la misma que es-
taba presente en calidad de observadora y que de hecho no estaba de acuerdo con las apreciacio-
nes que hacían los docentes sobre su conducta, por lo que intervino y describió el hecho desde su
propia perspectiva. Es en ese momento que Lewin reconoció la riqueza que aportaba tal intromi-
sión a la captación y el análisis de los datos, que de hecho sería casi inaccesible. Es así que los asis-
tentes fueron paulatinamente dejando su papel pasivo de observador, hasta participar en los de-
bates que se producían entre investigadores, docentes y participantes. Es así que descubrieron
que la retroinformación que recibían los participantes sobre su comportamiento durante la jorna-
da, les enseñaba tanto o más que la actividades realizadas durante ella.

Es así que en base a e esta enriquecedora experiencia de aprendizaje más significativa que las sim-
ples conferencias surgió el Laboratorio Nacional de Entrenamiento en el desarrollo de grupos, or-
ganizado por Lippit, Benne y Bradford, con la lamentable ausencia de Lewin, puesto que había fa-
llecido justamente el 12 de febrero de 1947 en Newtonville, Massachhusetts.

Jaime Carlos Orbenes Aravena Página 5

Texto de Comportamiento y Desarrollo Organizacional

Es así que a partir de la década de 1950 comenzó a emplearse como una intervención para el cam-
bio organizacional, destacándose la eficacia organizacional lograda de esta manera en las refine-
rías de la ESSO de Louisiana y Texas, mediante la realización de entrevistas seguidas por tres días
de laboratorios de capacitación para todos los gerentes, en un esfuerzo por llevar a la gerencia a
una actitud más participativa (experiencias de Herbert Shepard y Harry Kolb, del Dpto. de Relacio-
nes Laborales y del Dpto. de Refinerías de la empresa, respectivamente). Por ese entonces, Dou-
glas Mc Gregor de la Sloan School Management del MIT, realizaba unas sesiones similares en la
Union Carbide. Estas dos experiencias representaron una forma temprana de DO que hoy cono-
cemos como formación de equipos.

1.3.2. Los sistemas sociotécnicos.

Tienen su origen en los estudios de Erick Trist y Kem Bamforth del Tavistock Institute, quienes ase-
soraban a una empresa minera del carbón. La forma tradicional de extraer el carbón era en base a
un equipo de seis personas, este equipo era escogido entre ellos mismos y participaban desde la
extracción hasta su carga para llevarlo a la superficie, retribuyéndose económicamente en base a
la productividad y esfuerzo del grupo en su conjunto y no en forma individual, razón por lo que és-
tos equipos eran bastantes unidos. El problema comienza cuando la compañía introdujo innova-
ciones tecnológicas que en vez de elevar la productividad, ésta disminuyó y el ausentismo laboral
se incrementó. La razón estaba en que la inclusión de la innovación tecnológica no consideró al
elemento humano, puesto que el trabajo pasó a ser una labor de tipo individualizada y no de gru-
po como estaban acostumbrados.

Es en base a ese detalle que Trist y Bamforth idearon un sistema que además de asimilar los aspec-
tos tecnológicos introducidos, mantenían en sí los elementos sociales básicos del modo anterior
de producción (esfuerzo de equipo) de tal manera que la productividad de la compañía minera
creció por encima de los niveles anteriores y el ausentismo laboral disminuyó significativamente.
Esta forma que idearon Trist y Bamforth y que posteriormente fue aplicada exitosamente también
por A. K. Rice (también del Tavistock Institute) en una fábrica de hilados y tejidos de Ahmedabad
(India) se denominó Sistema Socio Técnico, porque combinaron el aspecto social (dimensión hu-
mana) y el técnico (tecnológico) en forma adecuada. El Sistema Socio Técnico se basa en la premi-
sa de que "toda organización es tanto un sistema social como técnico" (Burke: 31), puesto que toda
organización posee una tecnología para producir bienes o prestar servicios, que es el componente
técnico que a su vez es parte del sistema total de la organización; y por otro lado, todas las organi-
zaciones están compuestas por personas que realizan acciones para realizar sus tareas, estas per-

Jaime Carlos Orbenes Aravena Página 6

Texto de Comportamiento y Desarrollo Organizacional

sonas constituyen el subsistema social del sistema total. En conclusión, se puede decir que para
cualquier cambio organizacional, se deben considerar ambos subsistemas (el social y el técnico),
así como su acción recíproca.

1.3.3. La encuesta de retroalimentación o retroinformación.

Como gran parte del DO está influenciado por la psicología industrial u organizacional. Los psicó-
logos de esta área para captar los datos para diagnóstico y evaluación, le dan una gran importan-
cia a los cuestionarios, los mismos que por la década de los 50 estaban asociados a la Universidad
Estatal de Ohio (Cuestionarios para jefes) y más adelante con mayor fuerza con los psicólogos de
la Universidad del Instituto de Investigaciones Sociales de la Universidad de Michigan (década de
los 60 y 70 del siglo recién pasado). En verdad la encuesta de retroinformación es la resultante de
los aportes de los cuestionarios para el diagnóstico organizacional (se hace notar que temprana-
mente, por el año 1947, en Estados Unidos las organizaciones utilizaban los cuestionarios para eva-
luar la moral y la actitud de los empleados) y la dinámica de grupo (Centro de Investigación de la
Dinámica de Grupo del MIT a cargo de Kurt Lewin). Con la muerte intespestiva de Lewin en 1947, a
fines de ese mismo año, el Centro se mudó a la Universidad de Michigan bajo el mando de Rensis
Likert.

El método de encuesta de retroinformación según Burke implica dos pasos: el primero es "la cap-
tación de datos mediante cuestionarios para determinar la percepción que tienen los empleados de
ciertos factores, en su mayoría enfocados en la gerencia de la organización" (op cit: 32); el segundo
paso es la retroinformación propiamente tal y consiste en dar a conocer en forma sistemática el
resultado del estudio en forma resumida a todas las personas que contestaron el cuestionario.
Burke hace notar que los sistemático está dado por el hecho de que la retroinformación ocurre
por fases, comenzando desde los más altos niveles de la organización, para ir paulatinamente des-
cendiendo hacia los niveles inferiores. A medida que van bajando los resultados, éstos se van dis-
cutiendo a nivel grupal de manera que todos los integrantes de la organización además de tener
un resumen del informe, participan en un debate acerca del significado de los datos y sus implica-
ciones. Es así que "cada unidad funcional de la organización recibe retroinformación general referen-
te a la totalidad de la organización, y retroinformación específica en lo relacionado con su grupo par-
ticular" (Burke: 32).

Sin embargo no siempre ocurre un descenso en cascada (descendente), puesto que también pue-
de partir de los niveles intermedios hacia arriba y debajo de la organización simultáneamente o
fluir desde los niveles inferiores hacia arriba.
Jaime Carlos Orbenes Aravena Página 7
Texto de Comportamiento y Desarrollo Organizacional

Posterior al debate sobre el significado de los resultados del estudio, jefe y subordinados planean
conjuntamente las acciones a realizar para lograr una acción mejorada. Como se puede observar,
la encuesta de retroinformación por su forma además de ser un precursor directo del DO, es tam-
bién parte de varios esfuerzos actuales para el cambio. Esta encuesta es una manera ordenada y
sistemática para comprender la organización en base a las percepciones de los empleados y para
procesarla de nuevo, con la ayuda de un consultor externo, tal como ocurre hoy en muchos es-
fuerzos para el cambio planeado.

Además de los tres precursores presentados anteriormente, existen otros más que también pue-
den ser considerados como predecesores, como por ejemplo el trabajo realizado en las talleres de
la Western Electric Company en Hawthorne por Elton Mayo en 1933, Roethlisberger y Dickson en
1939 y Homons en 1950, los mismos que establecieron el papel de los factores psico sociales en el
desempeño de los trabajadores.

1.4. LAS RAICES TEORICAS DEL D.O.

En líneas generales se pueden ver tres enfoques hacia el cambio (individual, grupal y total):
A. ENFOQUE INDIVIDUAL AL CAMBIO. Tal como lo expresa Burke (1988, 35) los psicólogos en esta
perspectiva individua han adoptado dos enfoques para comprender la motivación humana: la teo-
ría de la necesidad por un lado y la teoría de la expectativa. En lo que respecta a la teoría de la ne-
cesidad los más conocidos son Abraham Maslow y Frederick Herzberg, En cuanto a la teoría de las
expectativas, ésta es más reciente y a ella se asocian los nombres de Lawler y Vroom.

La teoría de la necesidad ha centrado su estudio en torno al diseño del trabajo, el desarrollo de

carrera y algunos aspectos de la capacitación en relaciones humanas.

La teoría de la expectativa se ha aplicado tanto a lo que se refiere al sistema de necesidades como

al de recompensas.

Entre estas teorías tenemos a:

1. Teoría de la Jerarquía de Necesidades de Abraham Maslow. Esta es una de las teorías motivaciona-
les más conocidas. Maslow supuso que en el ser humano existe una jerarquía de cinco necesidades
y que los trabajadores están motivados a satisfacer cierto número de necesidades y que el dinero
puede satisfacer en forma directa o indirecta solo alguna de ellas. Las necesidades se agrupan en
una jerarquía que van desde las más fuertes y dominantes hasta las más débiles; los motivos más
débiles entran en juego solo si se han satisfecho los más fuertes.

Jaime Carlos Orbenes Aravena Página 8

Texto de Comportamiento y Desarrollo Organizacional

Las necesidades primarias (fisiológicas y de seguridad) son las predominantes y se satisfacen en el

exterior (sueldo, contratos de antigüedad, etc.), en cambio las de orden superior (las otras 3) se
satisfacen en el interior del sujeto. La jerarquía de necesidades es la siguiente:
1. Necesidades fisiológicas. Estas son básicamente las necesidades corporales humanas que debe
satisfacer para conservar la vida. Comprenden el alimento y la sed, el dormir, la salud, ejercicio,
vestimenta, vivienda, sexo y otras de tipo corporal.

2. Necesidades de seguridad. Están relacionadas con la protección contra peligros inminentes o

amenazantes, o contra la privación. Estas incluyen la seguridad y protección contra daño físico
y emocional, la comodidad y la paz, un medio ordenado y limpio y la seguridad de un bienestar
económico duradero.

3. Necesidades sociales. Estas abarca el afecto, la pertenencia, la aceptación y amistad. Esta nece-
sidad social se representa por el acto que tienen las personas de pertenecer a una organización
social (club, fraternidad, etc.) e identificarse con ella.

4. Necesidades de estima (en relación al ego). Estas se refieren al esfuerzo de valorarse a sí mismo
y de inspirar estima en los demás. Lo que se busca aquí es reconocimiento y prestigio (status),
así como confianza y liderazgo.

5. Necesidad de autorrealización. Esta necesidad se representa por el impulso de llegar a ser lo

que uno puede ser. Esta se logra mediante "el uso de las habilidades e intereses de la persona al
grado más completo funcionando en su medio" (Byars y Rue,1984, 215). Los sujetos al procurar
alcanzar su mayor potencial, buscan recompensas que pueden ser de diversa índole (económi-
ca, social y psicológica) como consecuencia de tal logro. En resumen, busca crecimiento, reali-
zación del propio potencial y la autorrealización.

Jaime Carlos Orbenes Aravena Página 9

Texto de Comportamiento y Desarrollo Organizacional

Secundarias
Primarias
Esta teoría supone que los trabajadores en su mayoría siguen la secuencia anterior, de manera que
a medida que se van satisfaciendo dichas necesidades, la siguiente se torna dominante. Si bien la
teoría manifiesta que ninguna necesidad queda satisfecha enteramente, una necesidad satisfecha
ya no motiva.

El pan es importante cuando no hay pan, y cuando lo hay, es importante que nos sintamos seguros
y así sucesivamente se va subiendo en la escala jerárquica.

2. Teoría de Higiene-Motivación de Herzberg. Frederick Herzberg presenta su teoría en una termino-

logía orientada hacia el trabajo, donde presenta dos variables o factores fundamentales: satisfac-
tores (motivadores) e insatisfactores (higiénicos)
1. Factores insatisfactores o de higiene. Son una serie de condiciones extrínsecas al puesto de tra-
bajo, que al no estar presentes producen insatisfacción entre los empleados, pero que al estar
presentes, provocará un efecto nulo, no motivando a los sujetos. Entre estos factores tenemos:
* el salario
* la seguridad en el puesto.
* las condiciones de trabajo.
* el status.
* la calidad de las relaciones interpersonales, tanto con sus compañeros, superiores y subordi-
nados..
* la supervisión

Jaime Carlos Orbenes Aravena Página 10

Texto de Comportamiento y Desarrollo Organizacional

* las políticas de la empresa.

2. Factores satisfactores o motivadores. Son una serie de condiciones intrínsecas al puesto, que al
no estar presentes provocan un efecto nulo a una leve insatisfacción entre los empleados, pero
que al estar presentes, motivará a los sujetos. Entre estos factores tenemos:
* el logro.
* el reconocimiento.
* la responsabilidad.
* el ascenso.
* el trabajo mismo (naturaleza del trabajo).
* la realización de tareas.
* la posibilidad de progreso.
* el crecimiento personal.
* la autorrealización.

Insatisfacción FACTORES HIGIÉNICOS Nulo

AUSENCIA PRESENCIA
Nulo a leve Insatisfacción FACTORES MOTIVADORES O SATISFACTORES Motiva

Para que exista una verdadera y completa motivación, deben estar presentes los factores satisfac-
tores e higiénicos.

3. Lawler y Vroom (teóricos de la expectativa). Esta teoría se centra más en el comportamiento ex-

terno que en las necesidades internas. La teoría de la expectativa se basa en tres supuestos:
a) Las personas creen que su comportamiento se asocia con determinados resultados, es lo
que los teóricos llaman expectativa de actuación-resultado. Posiblemente los sujetos esperan
que si determinadas tareas son realizadas, recibirán por ello ciertas recompensas.

b) Las recompensas o resultados tienen valores (valencias) distintos para cada persona, lo cual
es lógico, puesto que algunas esperarán dinero, otros prestigio, etc..

c) “Las personas asocian su comportamiento con determinadas probabilidades de éxito, lo que se

llama expectativa de esfuerzo-actuación” (Burke, 37), así por ejemplo en una empresa cual-
quiera, los trabajadores tienen la seguridad de que pueden producir 350 piezas semanales si
se esmeran, pero sus expectativas de producir 500 piezas a la semana no serán tan altas,
por más empeño que pongan en hacerlo.

Jaime Carlos Orbenes Aravena Página 11

Texto de Comportamiento y Desarrollo Organizacional

En resumen, los empleados van a estar motivados si creen que:

a) su comportamiento le traerá recompensa.

b) que tales recompensas valen la pena y son valiosas.

c) y que son capaces de desempeñarse en un nivel tal que el resultado será obtener las recom-
pensas.

Se ha visto que los sujetos que tienen mejores desempeños, son aquellos que creen que su
comportamiento lo levan a las recompensas deseadas.

3. Hackman y Oldham (teóricos de la satisfacción en el trabajo). Su trabajo está basado tanto en la

teoría de la necesidad como en la de la expectativa. Su modelo está solamente dirigido a la re-
lación entre el diseño del trabajo y la satisfacción del trabajador. Sostienen que hay tres mo-
mentos psicológicos que afectan significativamente la satisfacción en el trabajo:
a) El grado de significancia experimentada del trabajo en sí.

b) La responsabilidad experimentada por el trabajo y sus resultados.

c) El conocimiento de los resultados o retroinformación de la actuación.

Lo que dicen es que, cuando más se conciba el trabajo para realzar los tres estados anteriores,
éste será más satisfactorio para el empleado.

4. Skinner. Habla del reforzamiento positivo, para Skinner la base o clave es el control, puesto que
manifiesta que si se puede controlar el medio ambiente, también cabe controlar el comporta-
miento; de manera que cuanto más se controle el ambiente, será mejor para la organización,
siendo el elemento necesario para el control la recompensa (positiva o negativa). Plantea que
el reforzamiento positivo dará forma al comportamiento y lo controlará, lo malo es que las per-
sonas, cuando piensan en controlar el pensamiento, solo piensan en castigo. Siempre se tiene
la tendencia a ver las cosas malas, más que las buenas.

Para Skinner el castigo no es bueno, y el modo de controlar el comportamiento, consiste en re-

forzar positivamente el comportamiento deseable, ignorándose el comportamiento indeseable
y no castigar (excepto cuando se deba proteger a la sociedad). El impacto de Skinner es para la
aplicación de sistemas de incentivos, la reducción o eliminación de sistemas de control que van
unidos de amenazas y castigos y la creación de técnicas de enseñanza programadas para aque-
llos empleados que deben recibir capacitación.

Jaime Carlos Orbenes Aravena Página 12

Texto de Comportamiento y Desarrollo Organizacional

B. ENFOQUE DE GRUPO “T” AL CAMBIO. Tenemos las teorías de:

1. Lewin. Para Kurt Lewin “el comportamiento está en función de la personalidad del individuo y se
explica primordialmente con base en la motivación o en las necesidades, y en el ambiente o situa-
ción donde el individuo actúa” (Burke,41). Lewin dice que es más eficaz orientar el cambio en un
nivel de grupo que en un nivel individual, agrega que “mientras no se cambien las normas del
grupo, el individuo se resistirá más al cambio en la medida que difiera de las normas del grupo. Si
se cambia la propia norma del grupo, se eliminará la resistencia debido a la relación entre la norma
individual y la del grupo” (1958, citado por Burke). El grupo es el objetivo del cambio.

2. Argyris. Su enfoque está dirigido en gran manera al comportamiento interpersonal y de grupo,

haciendo hincapié en el cambio de conducta dentro de un contexto de grupo. Argyris junto a
Schon, piensan que la mayoría de las organizaciones no alcanzan más allá del aprendizaje de un
solo ciclo. Dicen que los problemas se resuelven en un solo ciclo de aprendizaje, pero que para
una mejora organizacional sea duradera, hay que aprender nuevas formas de resolver proble-
mas.

3. Bion dice que todo grupo está formado por dos grupos: el de trabajo y el de supuesto básico y
se comporta como si fueran dos grupos: uno que se encarga de los logros y las acciones racio-
nales del grupo (grupo de trabajo) y el otro que cuida de las actividades que brotan del incons-
ciente y es irracional (grupo de supuesto básico). Aunque ambos grupos estén funcionando si-
multáneamente, su grado de actividad difiere, puesto que a veces el grupo predominante es el
de trabajo y otras el de supuesto básico.

C. ENFOQUE DE SISTEMA TOTAL AL CAMBIO. Tenemos a las teorías de:

1. Likert. Bastante conocido por su modelo organizacional de cuatro sistemas, en la que el siste-
ma 4 (participativo) es más óptimo. El método para el DO es la encuesta de retroinformación.
Para llegar a los cuatro modelos o sistemas de diseño organizacional, Likert toma en cuenta sie-
te funciones que son: liderazgo, motivación, comunicación, interacción e influencia, toma de deci-
siones, establecimiento de metas y control.

2. Lawrence y Lorsch. Expresan que una persona no puede hacer todas las funciones para que la
organización marche eficaz y eficientemente, como así mismo, todas las personas no pueden
realizar las mismas funciones; por lo que existe una división del trabajo que los autores llaman
diferenciación. Sostienen que el modo que una organización debe estructurarse y dirigirse, de-
pende de varios factores, especialmente del medio ambiente de la organización o de su merca-

Jaime Carlos Orbenes Aravena Página 13

Texto de Comportamiento y Desarrollo Organizacional

do. Los elementos centrales de su teoría (la de la contingencia) son: diferenciación, integración,
interfaz organización-ambiente y el contrato implícito entre empleados y gerencia.

3. Levinson. Dice que “toda organización puede psicoanalizarse y que una organización funciona
igual que una familia, con el director general en el lugar del padre” (Burke, 53), Cree que toda or-
ganización tiene una personalidad (cultura) al igual que los sujetos y que la salud de una orga-
nización al igual que los sujetos, se puede determinar en base al grado de efectividad con que
se integran las diversa partes de la personalidad. A este proceso le llama mantener el equilibrio.
Piensa que existe un contrato psicológico implícito entre la dirección y los empleados, caracte-
rizado por la dependencia y que está basado en las primeras experiencias de la vida familiar.
Por ejemplo, si los empleados (hijos) se comportan adecuadamente, la gerencia (padre) los re-
compensará.

Jaime Carlos Orbenes Aravena Página 14