UNA INTRODUCCION AL COACHING Y A SU HISTORIA

Breve historia del coaching

Los antecedentes más remotos del coaching nos llevan inevitablemente hasta Sócrates.
Esta disciplina como muchas otras artes y ciencias occidentales tiene sus orígenes
primigenios en la sistematización del conocimiento desarrollada por los filósofos griegos.
De esta forma lo que hoy conocemos como coaching encuentra sus raíces en el arte
de la mayéutica de Sócrates en las estructuras de los diálogos de Platón y en la teoría
teleológica de Aristóteles.
La versión moderna de esta disciplina sólo ha adquirido identidad propia en las últimas
tres décadas. La profesión del coaching no fue creada deliberadamente por ningún ser
humano particular o grupo concreto sino que su surgimiento ha sido espontáneo y
evolutivo y se encuentra aún en fases de desarrollo y definición. Esta realidad resulta
evidente cuando reconocemos que existen al menos tres Iíneas o escuelas de coaching
consolidadas, que surgieron y se desarrollaron simultáneamente en distintas partes del
globo.
La primera línea, que denominamos Coaching Norteamericano tuvo al estadounidense
Thomas Leonard como máximo exponente. Leonard, fundador de las dos asociaciones
internacionales más importantes (International Coach Federation e International
Association of coaching, además de Coach University y CoachVille entre otros) propone
un
método eminentemente pragmático.
La segunda línea, que denominamos Coaching Sudamericano es conocida como el
Coaching Ontológico y tuvo como principales exponentes a los chilenos Rafael
Echeverría y Julio Olalla. Esta línea deriva de la obra Ontología de\ \lenguaje de
Echeverría
quien interpreta y sistematiza los ensayos e investigaciones de Fernando Flores sobre el
diseño ontológico (fundamentados principalmente en Martin Heidegger, Martin Buber,
Ludwig Wittgenstein y J.L. Austin entre otros). Esta escuela tiene una base, por tanto
eminentemente filosófica.
La línea del Coaching Europeo si bien fue creada por el norteamericano Timothy Gallwey
con su teoría de "El juego interior" tiene como principal exponente aI inglés Sir John
Whitmore. Esta escuela recibió sus principales influencias de la fenomenología
la psicología humanista y la psicosíntesis, por lo que su base es eminentemente
humanística.
Aunque las bases y desarrollo de cada línea o escuela tiene sus orígenes primigenios
en distintos momentos de la historia es notable cómo surgen en distintas partes del
globo a mediados de los años 90 en forma paralela y "aislada". Sólo a modo de ejemplo,
la International Coach Federation fue fundada en 1994 por Thomas Leonard en los
Estados Unidos. Ese mismo año, en Sudamérica se publicó Ontología del lenguaje de
Rafael Echeverría. Un año después en Inglaterra fue publicado Coaching for
Performance, de John Whitmore. Así estas diferencias entre las bases filosóficas
ideológicas y/o
teóricas de las corrientes explican la situación caótica ejemplificada en la introducci6n
a este capítulo.

¿Qué es y para qué sirve el coaching?

El coaching es un proceso fundamentado básicamente en el diálogo entre dos socios

temporales que reflexionan y definen acciones concretas para alcanzar objetivos. En
este proceso, se denomina coach aI profesional que ofrece el servicio y coachee aI
cliente. Así, el proceso debe estar compuesto, como mínimo por dos "socios" (el coach
el coachee), una meta a alcanzar, una determinación de medios (sean éstos fines
intermedios y/o recursos tangibles e intangibles), y un plan de acción concreto que se
transformará en el compromiso personal de ejecución por parte del coachee y, de
seguimiento por parte del coach.
Todo el proceso debe estar guiado por el propio criterio y conocimiento del coachee en
cuanto a su contenido y agenda a seguir y por el criterio del coach, respecto del propio
proceso de coaching que lo contiene.
El coaching es un proceso con una metodología particular, que hace de
catalizadora del potencial de los individuos en diferentes contextos de actuación,
utilizando exclusivamente el conocimiento, la informaci6n y la experiencia del coachee.
La construcción de un marco favorable aI coaching es responsabilidad tanto del coach
como del coachee. Ambos contribuyen al éxito o fracaso del proceso. El éxito ocurre
cuando el coachee trabaja, de manera fluida con sus conocimientos, experiencias y
puntos de vista, mientras el coach se abstrae de sus preconceptos y prejuicios. Como
observaremos en un próximo apartado el fracaso ocurre cuando sucede lo contrario.

"El coach no te dice lo que tienes que hacer"

Existe un principio fundamental dentro de la disciplina del buen coaching. Este principio
puede sintetizarse con una de las expresiones más utilizadas a la hora de definir qué es el
coaching: "el coach no te dice lo que tienes que hacer". Este es el principio que guía todo
el proceso, que podríamos denominar como no-directivo.
Por ello, el buen coaching está basado en el principio metodológico denominado CAR
(Conciencia, Autocreencia y Responsabilidad). La Conciencia (el darnos cuenta de) nos
permite obtener el suficiente conocimiento práctico para clarificar nuestros fines y me-
dios a utilizar. La Autocreencia nos otorga el valor para creer que podemos conseguir-
lo. Finalmente, la Responsabilidad nos concede la voluntad, perseverancia y coherencia
para lograrlo.

Las sesiones de coaching

El coaching se desarrolla a lo largo de sesiones semanales quincenales o mensuales,

de entre 45 y 90 minutos de duración donde el coach y el coachee se juntan para re-
flexionar sobre los fines y medios necesarios para conseguir el objetivo planteado, y
definen planes de acción concretos a realizar durante el tiempo entre cada sesión. Así
la reflexión y la acción son las dos caras fundamentales de la "moneda del coaching". Es
este ciclo constante de reflexión, acción y feedback, bajo un proceso claro, acordado y
confidencial el que permite grandes resultados en la práctica diaria del coachee.

Tal como puede verse, el verdadero protagonista del coaching no es el coach,

sino el coachee con sus reflexiones decisiones y acciones. El coach sólo procura generar
el contexto necesario para que esto ocurra con mayor fluidez rapidez y eficiencia.
Ahora tras haber comprendido que es el coaching, sus principios y método básico de
trabajo podemos pasar al análisis de esta disciplina dentro del contexto organizacional
o empresarial.

Coaching Organizacional: ¿herramienta o proceso?

El coaching ha sido introducido en el mundo empresarial en su gran mayoría por personas

con escasos conocimientos del particular procedimiento metodológico de la disciplina. Y lo
han hecho reciclando sus antiguas profesiones y conocimientos, "cubriéndolas" con esta
nueva etiqueta de coaching.
Así en primer lugar es importante señalar que el coaching no nace en la empresa, o para
ella, sino más bien como un proceso de mejora del desempeño individual. Esta disciplina
ha demostrado ser tan efectiva en los campos de desarrollo personal, deportivo y
profesional que las empresas y organismos gubernamentales no se han demorado en
introducirla como una de sus "nuevas herramientas" para mejorar el desempeño
organizacional.
He aquí entonces, el problema actual del coaching en las organizaciones. Consultores
directivos y académicos del mundo empresarial lo han incorporado como herramienta
en lugar de entenderlo como un proceso dialógico y praxeológico (es decir centrado en
la subjetividad y acción humana individual).
No obstante el coaching no puede cosificarse es decir, no es una "cosa aplicable" como
otras herramientas corporativas. El coaching es un proceso que produce desempeños
extraordinarios reales y que repercuten objetivamente en la cuenta de resultados de
la organizaci6n porque consigue producir cambios en los individuos que la componen
orientados exclusivamente al objetivo organizacional. Y estos cambios no se consiguen
aplicando una herramienta sino creando un proceso basado estrictamente en las
relaciones humanas. En definitiva, quien entiende al coaching como una herramienta
indirectamente y muchas veces inconscientemente elimina la esencia del coaching y el
potencial del mismo de cara al trabajo con las personas en las organizaciones.

¿COMO SABER SI NECESITO UN COACH EN Ml EMPRESA?

Si el coaching sirve para darnos cuenta de lo que realmente queremos (Conciencia),

reconocer nuestras fortalezas y carencias (Autocreencia) para comprobar si realmente
podemos conseguirlo, y actuar consecuentemente(Responsabilidad) para mejorar el
desempeño individual, grupal y sistémico de nuestras organizaciones, entonces
¿cómo puedo definir exactamente cuándo y por qué puedo necesitar un coach?¿No
es la definición propuesta una invitación a contratar coaches a diestra y siniestra como
solución a todas las ineficiencias humanas en la empresa?
Así lo han entendido no pocos coaches, y se han lanzado al mercado como
salvadores de todos los males de las organizaciones. Sin embargo, estos no han
tenido en cuenta que, a pesar de las apariencias, la propia definición de coaching
tiene sus limitaciones, y no son en absoluto irrelevantes. Ignorarlas tiene graves
consecuencias para !as empresas en las que intervienen.

Lo primero que debemos tener en cuenta es que dado que el coaching trabaja las
áreas de reflexión y acción de los individuos, éste se acopla directa y naturalmente a
las unidades de análisis típicas del Comportamiento Organizacional (CO). Sin
embargo, el propio proceso de coaching sin alterar su esencia se adapta a los
distintos contextos. Por lo tanto aunque la base fundamental siguen siendo las
sesiones de reflexión-acción, la dinámica se va haciendo más compleja duradera
y costosa (en tiempo, dinero y energía). Así, una vez que se ha determinado el tipo
y área en el que la organización cree que puede necesitar coaching, debe determinar
la situación en la que se encuentra el individuo, equipo, o empresa en relación a la
solución-ayuda que esté persiguiendo.
Esta situación puede determinarse bajo los parámetros de nivel de creatividad y nivel
de urgencia representados en el siguiente gráfico. De la convergencia de estos
parámetros obtenemos cuatro cuadrantes que representan las situaciones y mejores
opciones de intervención para la empresa. Así, para determinar si es conveniente
contratar un coach para alcanzar cierto objetivo, la empresa debe plantearse dos
interrogantes: ¿cuáI es el nivel de creatividad que se requiere para alcanzar la meta?
¿CuáI es el nivel de urgencia para lograr el objetivo?
 ALTA
COACHING MENTORING
(NO DIRECTIVO)
C
Creatividad alta
R Creatividad alta
E Urgencia baja
A Urgencia baja
T
I
V FORMACIÓN CONSULTORIA
I TRADICIONAL (DIRECTIVO)
D
A Creatividad baja Creatividad baja
D
Urgencia baja Urgencia alta

BAJA URGENCIA ALTA

Situación de baja creatividad y baja urgencia: Los objetivos que no requieren alta
creatividad son aquellos que buscan información, conocimientos o experiencias concretas
(principalmente técnicas) para luego ser aplicados sin necesidad de personalización.
Los objetivos de baja urgencia son aquellos en los que no existe una necesidad inmediata
de hallar una solución.
En estas situaciones, la formación tradicional en cursos de 15 o 20 alumnos puede ser
una buena opción para que los trabajadores se actualicen, despejen dudas y reciban
conocimientos específicos. En estos casos el coaching no es recomendable, dado que
no es la función del coach ofrecer conocimientos o experiencias a un alumno o aprendiz.
El coaching es una sociedad de pares. No hay una relación vertical de maestro-alumno,
sino más bien horizontal, que busca, a través del propio proceso, el descubrimiento
creativo de soluciones personalizadas que la formación tradicional no puede ofrecer.

Situaciones de baja creatividad y alta urgencia: Cuando la situación es de baja

creatividad pero con alta urgencia para la resolución de la meta, la contratación de
servicios de consultoría suele ser la mejor opción. Un asesor es, al menos, tan experto
como el profesor, pero con la ventaja que ofrece una personalización y aplicación de la
experticia a un entorno y contextos concretos demandados por el cliente.
El coaching, en estas situaciones, no es una buena opción, dado que la urgencia de la
resolución se transforma en un grave impedimento para que el cliente se tome et tiempo
necesario de reflexión y acción imprescindibles en el proceso. En coaching, es funda~
mental reservar un tiempo prudencial para la prueba y el error.

Situaciones de alta creatividad y alta urgencia: Cuando además de la alta urgencia en

la resolución del objetivo la situación requiere alta creatividad, una buena opción es el
mentoring. No debe confundirse la estrecha y larga duración de la relación del mentor
con su discípulo (que puede durar, incluso varios años) con la urgente y cortísima relación
para la resolución de un objetivo concreto y circunstancial.
El mentor, a diferencia del consultor, por haber pasado por las mismas o similares
experiencias que su discípulo (téngase en cuenta que muchos procesos de mentoring son
realizados por ejecutivos jubilados) es capaz de ofrecer no sólo conocimiento específico
sino también experiencia especifica que le permiten una rápida y eficiente transferencia
hacia su alumno. El coaching como ya hemos comentado, no es idóneo en situaciones de
emergencia aunque si lo sea en las de alta creatividad y personalización.

Situaciones de alta creatividad y baja urgencia: Cuando el objetivo que busca la

empresa requiere un alto nivel de creatividad y la urgencia es baja, entonces el coaching
puede ser una excelente opción para lograr soluciones creativas. Tal como hemos visto,
sus propios fundamentos metodológicos buscan el descubrimiento o la creación de un
nuevo conocimiento (único e irrepetible), que permite descubrir nuevas ideas,
pensamientos, estrategias e incluso comportamientos. Y dado que no ofrece soluciones
ni consejos, el resultado del coaching siempre será altamente creativo. Pero, para eIIo,
es indispensable que el nivel de urgencia sea bajo. Es decir, que el cliente disponga del
tiempo suficiente para que aquellos cambios y creaciones surjan durante el proceso a
través de sucesivas pruebas y errores.
En definitiva, el coaching sólo es recomendable cuando la situación del cliente en
relación aI objetivo a conseguir requiere alto nivel de creatividad (es decir, no busca
consejos o conocimientos específicos de terceros) y bajo nivel de urgencia (es decir que
el cliente dispone del tiempo suficiente para realizar ejercicios de prueba y error). Por
ello, el coaching viene a ocupar el cuadrante no-directivo por excelencia dentro del
abanico de posibilidades y recursos organizacionales. Esto es así porque tanto la
formación como la consultoría y el mentoring están fundamentados en la transferencia
de conocimiento y por ende en la experiencia del profesor consultor o mentor quien en
definitiva tiene la solución aI problema. En cambio, el coaching, como ya hemos
explicado, está fundamentado en el conocimiento del cliente.

MEJORES PRÁCTICAS PARA UN COACHING ORGANIZACIONAL

EFECTIVO

En el apartado anterior, hemos presentado un esquema conceptual que permite a una

organizaci6n identificar si el coaching es el método apropiado para resolver algún
problema que se haya presentado. Veamos a continuaci6n una serie de mejores
prácticas para que la intervención brinde buenos resultados.

La "alianza" del coaching

Para aplicar coaching organizacional que realmente produzca mejores desempeños
individuales, grupales y sistemáticos, es imprescindible no perder de vista, tal como ya
hemos indicado el correcto proceso del mismo. Dicho proceso debe trabajarse, en lo
posible directamente ligado aI Departamento de Recursos Humanos velando por los
intereses de sus coachees directos (es decir las personas que forman parte del proceso
de coaching de manera directa) y atendiendo las discrepancias que pudieran existir
entre éstos y sus intereses corporativos solicitados. Todo esto es posible sólo a través
de algo que denominaremos alianza corporativa tripartita, que permite crear el marco
necesario para no desvirtuar dicho proceso, y mantenerse fieles a los principios del
coaching eficiente.
Para conseguir un verdadero proceso de coaching en la empresa resulta imprescindible
definir una clara y consensuada alianza por escrito. La alianza permite, por un lado, que
el coach y el coachee directo o cliente (es decir, los individuos que forman parte del
proceso) consigan crear el marco de confianza y confidencialidad necesarios para la
relación de coaching propiamente dicha. Por el otro, que el coachee indirecto o sponsor
(es decir, quienes supervisan o velan por Ios intereses corporativos dentro de la
empresa) consiga asegurar el marco imprescindible para Que el cambio individual
ocurra y por ende se consigan los objetivos pretendidos en el contrato.
La importancia de la alianza tripartita radica en que en los informes que el coach entrega
aI sponsor, en caso de que sean solicitados serán configurados conjuntamente con el
cliente, sin incluir información confidencial de ningún tipo. Por tanto, las tres partes se
imponen por contrato que: 1) el coach está obligado a respetar la confidencialidad del
cliente; 2) el cliente está obligado a velar por los intereses del objetivo organizacional; y
3) el sponsor está obligado a respetar la relación de coaching en todossus términos.
En síntesis, la alianza del coaching organizacional debe integrar coherentemente los
objetivos
de la organizaci6n con los de las personas involucradas en las sesiones. Cuando el
coaching se
aplica sin tener en cuenta esta alianza tripartita, es frecuente que fracase en su
implementación y desarrollo derivando en malas praxis

Coaching organizacional y el departamento de Recursos Humanos como sponsor

El proceso y alianza del coaching organizacional tienen como premisa respetar las libertades
individuales de todos los miembros de la organizaci6n. Esto es lo que lleva aI buen coach a
trabajar sobre la base de los intereses de los más implicados en el desarrollo de coaching,
respetando incondicionalmente el acuerdo de confidencialidad y alianza tripartita. De aquí, la
importancia de que el sponsor esté representado en el Departamento de Recursos
Humanos.
Se ha notado, y no por casualidad, que el coaching suele ser bien recibido por los
responsables de Recursos Humanos de las compañías que lo aplican. Esta acogida resulta
natural dado que el coaching, en su esencia, es un proceso basado en un sistema de
relaciones humanas. Por esta razón, resulta recomendable (aunque no indispensable), que
el proceso, independientemente de los objetivos corporativos perseguidos y de las
personas involucradas (sean de primer, segundo o tercer nivel), se realice desde este
departamento, que actuará como sponsor de la relaci6n y brindará el apoyo necesario al
coach externo o interno, mejorando la fluidez del proceso.

¿Coach interno o externo a la empresa?

Al final del apartado anterior hemos incorporado un nuevo elemento: la posibilidad de que el
coach sea un empleado de la compañía (coach interno) o un especialista contratado
especialmente para la tarea (coach externo).
La polémica de si resulta más favorable la contratación de un coach interno o externo
queda subsanada si se entiende y aplica el proceso y la alianza de coaching tal como la
hemos descrito. Independientemente de la procedencia del coach éste siempre debe
estructurar el proceso bajo la alianza tripartita.
La idea de un coach interno, y por tanto asalariado de la empresa que guarde información
confidencial de sus clientes, no suele ser del agrado de muchos directivos Que no reconocen
que los valores de sus empleados deberían ser parte fundamental de
los intereses corporativos para conseguir desempeños extraordinarios. En general, las
empresas gobernadas por estos directivos desisten de aplicar coaching organizacional.
En su lugar intentan frustradamente procesos que dicen Ilamar coaching aunque, en
realidad, se basan en herramientas de gestión, como la dirección por objetivos, consultoría
de procesos, Feedback 360 o "estudios sistémicos" que poco tienen que ver con el
proceso de buen coaching.
LAS COMPETENCIAS BASICAS DE UN COACH

Eligiendo un coach

En el apartado anterior, hemos comenzado a indagar en la problemática de la elección de un

coach. En este punto, tras haber desarrollado las diversas aristas del coaching es claro que
el ejercicio de esta profesión requiere de una formación específica. Ninguna otra titulación
sea licenciatura, MBA, master o doctorado en ciencias empresariales psicología o educación
puede reemplazar a esta formación. Por ello, a la hora de escoger un coach, es necesario
considerar una serie de puntos
.
La formación específica en coaching. Cuando hablamos de "formación específica" nos
referimos a programas de formación profesional donde se desarrollan las competencias del
coach, se definen los principios y marcos de actuación y se aplican modelos exclusivos del
coaching. ¿Tiene esta persona una formación específica en coaching? ¿Posee alguna
certificación profesional (nacional y/o internacional) que acredite su idoneidad?

La experiencia específica en coaching. Cuando hablamos de "experiencia en coaching"

nos referimos no sólo a la cantidad de tiempo que la persona lleva ejerciendo la profesión
sino también, y fundamentalmente, a su calidad. Los coaches que utilizan en exceso
herramientas y modelos ajenos al coaching suelen carecer de experiencia en sesiones
reales. ¿Tiene esta persona experiencia en coaching? ¿Qué tipo de herramientas utiliza?
¿Cómo desarrolla los procesos? ¿Tiene en cuenta los principios presentados en este
dossier? ¿Cuantos años viene ejerciendo la profesión?

El área de especialidad del coach. Los coaches suelen tener diferentes áreas de
especialidad. Algunos son expertos en coaching ejecutivo (es decir, orientados a altos y
medios directivos) otros son especialistas en coaching de equipos (es decir, centrados en
grupos de trabajo) y otros expertos en coaching organizacional (es decir, coaches que
asisten a todos los niveles organizacionales pero normalmente enfocados en estrategias,
planificaciones, reestructuraciones, etc.). ¿Cuál es el área de especialidad del coach que
pretendemos contratar? ¿Responde esta especialidad a sus necesidades?

Reconocimiento en el mercado. Al igual que en la contratación de un consultor, siempre es

conveniente investigar la reputación del coach en el mercado. Dicha reputación
puede verse reflejada en sus actividades formativas, notas de prensa, conferencias
impartidas, libros escritos, asociaciones o grupos específicos en coaching a los que
pertenece o con quienes colabora.

La formación en empresa y experiencia como ejecutivo. Un coach con formación

empresarial suele comprender mejor el contexto en que se encuentra su cliente. Así, puede
ampliarse la fluidez del diálogo, ya que ambos pueden "hablar naturalmente un mismo
idioma". Sin embargo, la experiencia empresarial sin la debida formación en coaching
puede llegar a ser contraproducente. Por tanto, más que educación formal o intensa
experiencia empresarial, debemos preguntarnos: ¿habla el coach "mi mismo idioma"?
Comprende el contexto y relaciones empresariales en fas que estoy inmerso?

La cultura y estilo del coach. El coaching, como cualquier asociación humana, requiere
de una buena sintonía o empatía. Tanto la cultura o idiosincrasia del coach, coma su estilo
(escuela o línea de coaching) pueden potenciar o mermar el proceso de coaching
en función de cómo sea percibido por su cliente. ¿Es la idiosincrasia del coach un
inconveniente para mi? ¿Me agrada su estilo?
Como ocurre en todas las profesiones, finalmente, lo verdaderamente importante para
escoger un buen coach radica en la propia habilidad o capacidad de este para adaptarse
al cliente, crear aquel contexto idóneo para la relación de coaching y ejercer eficientemente
sus competencias específicas de coaching.