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Innovative Management

SMART WORKING, JOB CRAFTING, VIRTUAL TEAM, EMPOWERMENT


Il libro descrive modelli innovativi di organizzazione del lavoro che rispondono a tendenze già
chiare nello svolgersi dei prossimi anni: decentramento delle responsabilità (empowerment);
ruoli trasversali; flessibilità; cambiamento continuo; autogestione dei contenuti e dell’evoluzione
professionale.
SMART WORKING,
JOB CRAFTING,

Management
Innovative
È un testo che accresce il grado di consapevolezza di Manager e HR riguardo al lavoro del futuro,
includendo contributi della letteratura, delle ricerche e dei professionisti che hanno affrontato

VIRTUAL TEAM,
questo tema.
Il testo si divide in cinque capitoli.
Il primo tratta del lavoro in forma tradizionale e vuole, da un lato, descrivere il quadro di partenza,
dall’altro fornire alcune chiavi di lettura del mondo attuale.
Il secondo capitolo affronta il tema dello smart working, il futuro del lavoro di cui si parla ormai
da diversi anni e che sembra dover modificare notevolmente il futuro dei lavoratori. È il futuro alle
EMPOWERMENT
nostre spalle: gli studiosi ne parlano da anni, ma non si è ancora affermato completamente.
Nel terzo capitolo si parla di virtual team: oggi il lavoro è soprattutto un fenomeno sociale, dunque

SMART WORKING, JOB CRAFTING,


è nel gruppo che l’individuo esprime la sua capacità professionale, tuttavia, questa dimensione sta

VIRTUAL TEAM, EMPOWERMENT


mutando, ed ecco che si esamina questo nuovo modello organizzativo dei team virtuali.
Il quarto capitolo affronta il tema del job crafting e dell’autoimprenditorialità, argomenti collaterali
Progettazione delle posizioni lavorative
ai due capitoli precedenti: il lavoratore “smart e virtuale” rivendica la possibilità di definire o
collaborare alla definizione del proprio lavoro. Le aziende dovranno fronteggiare sempre più spesso Nuove soluzioni organizzative
queste istanze e se sapranno assecondarle potranno trarne un vantaggio competitivo duraturo.
Infine, nel quinto capitolo si introduce un tema importantissimo per completare il discorso del lavoro Esempi di applicazioni
del futuro: i supporti individualizzati a sostegno dei lavoratori, vale a dire il coaching, il mentoring
e il counseling che aiutano i lavoratori a vincere le sfide di un mondo del lavoro che diventa sempre
più complesso.
Il testo si conclude con un riassunto dei principali elementi analizzati, proponendo alcune
considerazioni e fornendo spunti per ulteriori analisi.

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Presentazione

Presentazione
«Chiesero un giorno a Sigmund Freud di sintetizzare la sua ricetta per difen-
dere l’uomo dai mali oscuri che affiorano dal profondo: “amare e lavorare” fu la
risposta del fondatore della psicoanalisi».
Vittorio Messori.

Globalizzazione, nuove tecnologie e riforma del diritto del lavoro: sembra


che il concetto tradizionale di lavoro sia destinato a scomparire in pochi
anni. Milioni di uomini e donne che si spostano, più o meno allo stesso
orario, verso fabbriche, uffici e negozi per lavorare 8 ore, prima di rien-
trare a casa per cena diventeranno presto un retaggio del passato, come
le cartoline postali, il televisore in bianco e nero e i compact disc.
Forse questo scenario non è così attuale e forse il cambiamento del modello
di lavoro non sarà così radicale, tuttavia è evidente a tutti gli osservatori
che il modo di lavorare tradizionale sta evolvendo in maniera impor-
tante e i cambiamenti sembrano destinati a permanere nel tempo.
Tra i tanti elementi che hanno contribuito a cambiare il mondo del lavoro
tre sembrano cruciali:

• le nuove tecnologie;
• la crescita del livello culturale dei lavoratori;
• le nuove strategie competitive e i modelli organizzativi.

Le nuove tecnologie
Le nuove tecnologie hanno modificato luoghi e modi di esercizio del
lavoro; in principio ci fu il telelavoro, l’antenato dello smart working1,
con cui un lavoratore si connetteva all’ufficio tramite sistemi telematici e
così realizzava la sua prestazione professionale. Le tecnologie di connessione
offrivano molteplici possibilità, ed i modelli di telelavoro erano numerosi, una
classificazione comune distingueva, in base al luogo di svolgimento della pre-
stazione lavorativa, quattro diverse tipologie di telelavoro:

• Telelavoro domiciliare: il telelavoratore opera dal suo domicilio, e


comunica con l’azienda per mezzo di PC, fax, smartphone o altri
strumenti.

1
Secondo la legge italiana (28 gennaio 2016) lo smart working (lavoro agile) può essere definito come
una «modalità flessibile di esecuzione del rapporto di lavoro subordinato allo scopo di incrementare la pro-
duttività e agevolare la conciliazione dei tempi di vita e di lavoro». Il lavoro agile può essere svolto in parte
all’interno dell’impresa e in parte all’esterno, rispettando però gli orari previsti dal CCNL, anche quando il
lavoro si svolge fuori dal luogo tipico di lavoro.

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Presentazione

• Telelavoro da «centro satellite»: l’azienda predispone sul territorio


dei luoghi di produzione presso cui il lavoratore si reca a prestare
la sua attività lavorativa. Si tratta di sedi decentrate, che però non
nascono per rispondere alle esigenze dei clienti, ma per rispondere
alle necessità dei lavoratori.
• Remotizzazione: il telelavoro è svolto da più persone che si trovano
in luoghi diversi e che sono collegate tra loro per il tramite di tecno-
logia telematica.
• Sistema diffuso d’azienda: non è ben chiaro se si tratta di telela-
voro o network organization2, comunque consiste nel connettere
diverse aziende tramite rete per realizzare un unico business (la
c.d. «azienda virtuale»).

In realtà il telelavoro non prese mai veramente piede, in Italia e nel Mondo3,
poi arrivò lo smart working (ridefinito dal legislatore italiano «lavoro agile»)
che archiviò il telelavoro come uno strumento del passato. La principale
differenza tra i due sistemi sta nel job design (progettazione del lavoro): il
telelavoro consisteva in una trasposizione tout court delle modalità lavora-
tive aziendali presso la sede del telelavoratore, al contrario lo smart working
si associa necessariamente ad un radicale ripensamento del modo di lavo-
rare (in termini di tempi, modi e luoghi di lavoro). La seconda differenza
è legata alla localizzazione fisica del posto di lavoro: nel telelavoro esiste
un luogo ben determinato di esercizio della prestazione lavorativa (nella
stragrande maggioranza dei casi si tratta dell’abitazione del lavoratore, tal-
volta invece sono unità satelliti), in questo luogo il telelavoratore rispetta un
orario di lavoro, è reperibile e il superiore gerarchico può esercitare le sue
funzioni di supervisione4. Lo smart working, anche grazie alle possibilità
messe a disposizione dall’evoluzione tecnologica, sgancia completamente
il lavoro da un luogo fisico (la prestazione può essere svolta in azienda, a
domicilio o presso qualsiasi luogo all’esterno), prevede che l’orario di lavoro
sia sostanzialmente auto-determinato e i controlli siano legati, in via quasi

2
Con il termine network organization si fa riferimento ad un gruppo di imprese legalmente indipendenti
che operano in maniera coordinata, al fine di realizzare un risultato economico comune. L’operare in net-
work, sa si che le singole imprese minori operino come se fossero un’unica impresa di grandi dimensioni. In
un contesto di business, tre principali tipi di organizzazione della rete sono in genere visti: (1) gerarchica,
in cui una società centrale esternalizza parte del processo produttivo ad unità esterne, (2) multipolare in
cui un ristretto gruppo di imprese coordina un largo gruppo di unità esterne e (3) senza centro, in cui molte
imprese interagiscono paritariamente nella creazione del business.
3
Nel 2008, il nostro Paese contava solo 800 mila telelavoratori, nel 2007 erano 700 mila ovvero il 3,2 % degli
occupati, nel periodo 2007-2011.
4
Questa idea tradizionale di telelavoro é anche regolata normativamente: sia l’accordo-quadro europeo
sul telelavoro (16 luglio 2002), sia l’accordo interconfederale italiano (9 giugno 2004) formalizzano questa
visione e si preoccupano di stabilire regole ben precise in materia di salute e sicurezza del luogo esternaliz-
zato di lavoro, stabilendo che «il datore di lavoro, le rappresentanze dei lavoratori e/o le autorità competenti
hanno accesso» a questo luogo di lavoro per effettuare le dovuto ispezioni.

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Presentazione

esclusiva, ai risultati (non al processo), con strumenti non necessariamente


di proprietà dell’azienda (si parla di BYOD, Bring Your Own Device).
Si qualifica dunque come qualcosa di molto più innovativo, che, forse pro-
prio per il suo carico di novità, sembra avere molto più successo della
precedente rivoluzione (l’Osservatorio Smart Working del Politecnico di
Milano sostiene che quasi il 50% delle grandi aziende sta già sperimen-
tando forme di lavoro «smart»).

Livello culturale
La crescita di livello culturale della popolazione è un fatto acclarato: i
dati OCSE (Tavola 1) dimostrano come tra i principali Paesi industria-
lizzati si registra una crescita costante ed evidente del numero di lavora-
tori con titolo di studio terziario.

Tavola 1 – OCSE: Percentuale di popolazione lavorativa laureata

Fonte: Elaborazione dell’Autore su dati OCSE.

Avere nell’organico lavoratori più formati (a tutti i livelli della scala gerar-
chica) significa avere lavoratori più indipendenti e in grado di affrontare
procedure complesse e le relative eccezioni, al tempo stesso significa avere
lavoratori che, anche in posizioni prettamente operative, chiedono auto-
nomia decisionale e una certa libertà nell’adempiere ai propri compiti.

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Presentazione

Il lavoro deve essere spiegato e deve avere un senso (il c.d. «bisogno di
sense-making»), il lavoratore mette in discussione il contenuto e le moda-
lità lavorative, assumendo una posizione dialettica rispetto al datore di
lavoro, in cambio offre autonomia, flessibilità e imprenditorialità (anche
se svolge mansioni di tipo operativo).
Il maggiore livello culturale si associa ad una maggiore consapevolezza
dei diritti acquisiti, quindi servono nuovi modelli di lavoro che diano
una risposta positiva alle nuove rivendicazioni del mondo del lavoro.
Un’istanza tipica di questi anni è la richiesta di margini più ampi di
autodefinizione delle modalità di svolgimento del lavoro, in un’ottica di
collaborazione/negoziazione con la direzione aziendale i lavoratori par-
tecipano attivamente ai processi di organizzazione del lavoro.
Si parla allora di co-design (progettazione condivisa della mansione), di
imprenditorialità diffusa (possibilità di assumere in relativa autonomia
decisioni riguardate l’uso dei fattori produttivi), infine, quando al lavo-
ratore è data la possibilità, entro certi limiti, di autodefinire la mansione
lavorativa, abbiamo il c.d. «Job Crafting».

Nuove strategie e modelli organizzativi


I cambiamenti in atto nei mercati (globalizzazione e rilocalizzazione,
iper-competizione, avvenimenti imprevedibili etc.) inducono nelle
imprese strategie aziendali sempre più aggressive. Cresce l’esigenza di
un radicale e costante incremento della produttività, associato ad un
miglioramento della qualità e ad una riduzione dei costi: il concetto di
triple costrains (o triangolo della produzione)5 viene meno e si chiede alle
imprese di migliorare simultaneamente qualità, costi e tempi di lavoro.
Questo nuovo scenario costringe le imprese ad una revisione continua
degli obiettivi strategici e, di conseguenza, a cambiamenti significativi
nella struttura e nell’organizzazione del lavoro: fusioni, acquisizioni,
outsourcing6, reshoring7, down-sizing e right-sizing8, sono parole talvolta
oscure, ma non per questo inusuali, anzi sempre più spesso i lavoratori

5
Il concetto di triple constrains dice che qualità, tempi e costi sono in relazione diretta: se cresce la qualità,
occorre aumentare i tempi o i costi; se si vogliono ridurre i costi, bisogna accettare una qualità minore e via
dicendo.
6
L’offshoring (delocalizzazione all’estero) è la pratica di spostare lavoratori e/o attività in un Paese straniero
al fine di ridurre i costi di produzione, il carico fiscale o le difficoltà logistiche e amministrative che caratte-
rizzano il Paese di appartenenza.
7
Il reshoring è la pratica manageriale che spinge le aziende a riportare nei Paesi avanzati le attività di busi-
ness precedentemente trasferite in un Paese straniero (soprattutto nei Paesi emergenti).
8
Rightsizing e downsizing rappresentano due tipiche forme di riprogettazione organizzativa. Il rightsi-
zing fa riferimento all’ottimizzazione della dimensione aziendale cercando di evitare inefficienze, duplica-
zioni ed altre forme di spreco.
Il downsizing rappresenta tout court la riduzione della dimensione aziendale in termini di organico, costi,
infrastrutture etc.

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Presentazione

si trovano a dover far fronte a questi eventi ed è evidente che tutto ciò
impatta anche sul lavoro, i suoi tempi e i suoi modi di esecuzione.
Dove stia andando l’organizzazione del lavoro non è chiaro, ma alcune
conseguenze sono evidenti: gli assetti sono in continua evoluzione, i con-
fini delle aziende risultano incerti (non si capisce più dove sia l’azienda
e dove inizi il mercato), la flessibilità regna sovrana.
Ulrich (1994) ha introdotto il concetto di boundaryless organization: un’orga-
nizzazione che abbatte le barriere interne tra livelli, funzioni e dipartimenti
e riduce le barriere esterne con clienti, fornitori e, in parte, concorrenti.
In questo scenario si deve muovere il lavoratore del futuro.
Sottoposto a spinte molteplici (che derivano dai mercati, dallo sviluppo
tecnologico e dall’evoluzione dei valori della società) il lavoro cambia e si
rimodella continuamente. Non è facile prevedere quale sarà la sua evo-
luzione, tuttavia possiamo tratteggiare, con un ragionevole margine di
sicurezza, alcune tendenze che sembrano caratterizzare i prossimi anni:

• decentramento delle responsabilità (empowerment);


• ruoli trasversali;
• flessibilità;
• cambiamento continuo;
• autogestione dei contenuti e dell’evoluzione professionale.

Decentramento delle responsabilità (empowerment)


L’empowerment in ambito lavorativo consiste nella responsabilizzazione
dei collaboratori (a tutti i livelli) sugli obiettivi aziendali, lasciando loro
un certo margine di discrezionalità nell’assunzione delle decisioni. Gli
scopi dell’empowerment sono molteplici: stimolare l’impegno e la moti-
vazione dei collaboratori (Redmond, 1999), ridurre i livelli gerarchici
e quindi contenerne i costi, spostare le competenze e il potere vicino al
luogo dove le attività si realizzano etc.
Molti studi hanno evidenziato l’esistenza di un legame tra il trattare i
dipendenti come persone mature e la loro capacità di prendere iniziative,
la loro motivazione, il loro benessere e il loro impegno (Gallup; 1999).
I vantaggi sono evidenti:

• risparmi: dal momento che le strutture organizzative piatte pre-


sentano un minor numero di livelli di gestione, sostengono spese
minori per salari;
• adattabilità: i dipendenti nelle organizzazioni piatte tendono a rea-
gire in modo efficiente alle situazioni impreviste;

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• collaborazione: le strutture organizzative piatte incoraggiano una


comunicazione aperta e l’interazione tra persone;
• innovazione e creatività: l’orizzontalità fa sì che le idee vengano da
molte fonti e questo favorisce lo sviluppo della creatività.

Si diffondono pertanto organizzazioni con una gerarchia piatta, in cui si


hanno pochi o nessun livello gerarchico, si sorvegliano meno i dipendenti
e si promuove un loro maggiore coinvolgimento nei processi decisionali.
L’empowerment ha un impatto diretto sul modo di lavorare: modifica
le attese rispetto ai lavoratori e richiede loro maggiore responsabilità e
maggiore indipendenza, cambia il contenuto della prestazione lavora-
tiva e le modalità di valutazione dei risultati.

Ruoli trasversali
Si definiscono trasversali quei ruoli che mirano a realizzare collegamenti
di tipo non gerarchico (orizzontali) tra diversi uffici: tipici esempi sono le
task force9 e i team interfunzionali10 oppure quelle figure di integrazione tra
funzioni quali: i process owner11, i project manager12 o i product manager13.
La comunicazione orizzontale è oggi centrale per conseguire un van-
taggio competitivo stabile: consente di superare le barriere tra le unità
organizzative e favorisce il coordinamento tra i dipendenti, per raggiun-
gere gli obiettivi istituzionali. Per sviluppare queste comunicazioni le
aziende ricorrono alla tecnologia e sostengono una cultura della condi-
visione tra i dipendenti, quando questo non basta, possono ricorrere a
strutture appositamente dedicate: i ruoli trasversali.
I meccanismi di collegamento orizzontale, conferiscono all’azienda fles-
sibilità senza stravolgere l’organizzazione, in effetti le strutture e le UO
permangono centrali nell’organizzazione, i confini tra unità e la gerar-
chia non sono eliminati, anzi continuano a svolgere la loro funzione

9
Con il termine task force si intende un gruppo limitato di individui, costituito per espletare uno specifico
compito e raggiungere un preciso obiettivo operativo entro un determinato tempo.
10
Con il termine team interfunzionali si fa riferimento a strutture temporanee composte da persone che
provengono da diverse funzioni, che si incontrano per risolvere aspetti contingenti. Raggiunto il risultato
i team si sciolgono. Normalmente sono composti da un limitato numero di persone provenienti da diverse
unità pertanto con skill complementari, talenti diversi e professionalità eterogenee.
11
Il «Process Owner» (PO) è il responsabile di tutto ciò che avviene all’interno di un processo, deve pre-
sidiarne la riprogettazione e garantire il buon esito del processo. Con la nomina del PO si assiste ad una
semplificazione dei processi operativi e delle operazioni di controllo.
12
Il «Project Manager» (PjM) ha il compito di svolgere svariate funzioni e impersonare più ruoli, spesso legati
direttamente alla azienda per la quale si sta sviluppando il progetto. Nella definizione dei ruoli intervengono
quasi sempre anche le richieste e le necessità specifiche del cliente oltre alla natura del progetto stesso.
13
Il «Product Manager» (PM) ha il compito di coordinare persone e risorse per la progettazione, la realiz-
zazione e il controllo di tutte le attività riguardanti un prodotto o una linea di prodotti. È il responsabile di
prodotto in senso pieno.

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Presentazione

nell’organizzazione, tuttavia gli impatti negativi di una eccessiva par-


cellizzazione del lavoro sono attenuati, grazie ad unità operative e per-
sone dedicate al coordinamento e all’integrazione.
La presenza di ruoli trasversali fa sì che ai dipendenti sia richiesto sem-
pre più di lavorare sulla base dei processi di business (processi chiave
per il successo competitivo dell’azienda), dei contatti diretti e della cir-
colazione trasparente delle informazioni, creando uno scenario del tutto
nuovo al cui interno devono essere progettati nuovi modelli di lavoro.

Flessibilità
Indica la capacità di un lavoratore di adeguarsi ai mutamenti del contesto
lavorativo, attraverso la propria professionalità, intelligenza e adattabilità
al cambiamento, nel mondo del lavoro di oggi è una componente indispensa-
bile per chiunque desideri sopravvivere in una realtà in perenne evoluzione.
La flessibilità si sostanzia in due tipologie: «sul posto di lavoro» e «tra
posti di lavoro», con la prima ci si riferisce alla capacità del lavoratore
di svolgere più mansioni nell’ambito della stessa posizione lavorativa,
sapendo anche gestire le eccezioni e le variazioni qualitative e quanti-
tative della produzione (in questo caso la flessibilità è intesa in termini
di orario, sede di lavoro e mansioni). La seconda (flessibilità tra posti
di lavoro) si riferisce alla capacità del lavoratore di gestire in maniera
autonoma la propria carriera, mutando più volte, nel corso della propria
vita, la propria posizione lavorativa e/o il proprio datore di lavoro (si
veda al proposito il punto successivo sull’autogestione delle carriere).
La flessibilità lavorativa è lo strumento che permette all’individuo di pro-
teggere il suo lavoro in un mondo che premia chi è disposto ad assumersi
dei rischi (Sennett, 2002), primo fra tutti il rischio di cambiare (man-
sione, lavoro, città, stato…). La flessibilità però si scontra con le esigenze
delle persone, che manifestano un profondo bisogno di stabilità di iden-
tificazione con il proprio lavoro e di relazioni sociali durature (Tajfel e
Turner, 1979; Hewstone et al., 2008; Kinicki e Kreitner, 2009). Sembra che
le qualità richieste dal mondo del lavoro: flessibilità, adattabilità, assun-
zione di rischi, e quelle richieste dagli individui: stabilità, fedeltà e impe-
gno reciproco, non siano le stesse, con conseguenze sulla psicologia dei
lavoratori: il «senso di sé»14 ha bisogno di stabilità, coerenza e linearità.
In questo contesto i lavoratori, anche molto professionali e performanti,
entrano in difficoltà ed hanno bisogno di sostegno per «reggere» le sfide

14
Il sé corrisponde alla struttura cognitiva attraverso cui un individuo organizza le informazioni riguardanti i
propri attributi, i propri ruoli, le esperienze passate e le aspettative future. «Il senso di sé» rappresenta la con-
sapevolezza che il soggetto ha di sé, la conoscenza della propria autostima ovvero la valutazione di se stesso.
In questa sede non ci interessa sottolineare l’impatto di questo concetto sulla psiche del persona, quanto
piuttosto l’importanza di una buona percezione di se stesso sulla performance del lavoratore.

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Presentazione

che li spettano. Diventano allora centrali interventi quali il coaching, il


counseling e tutte le forme di supporto individualizzato per aiutare i lavo-
ratori nell’interpretare correttamente il loro ruolo all’interno di questo
quadro incerto e, per certi versi, minaccioso.

Cambiamento continuo
Il cambiamento nel mondo del business è continuo ed insiste su più fronti:
cambiano i prodotti, i processi, i mercati e, di conseguenza cambiano le
strategie e le organizzazioni. È bene ricordare che se un’impresa vuole
sopravvivere nell’ambiente mutevole in cui si trova ad operare, deve
saper cambiare costantemente a tutti i livelli: persone, gruppi e sistema
organizzativo nel suo insieme (Salvemini, 1996).
A ciascun livello le forme del cambiamento sono peculiari e seguono moda-
lità diverse, tuttavia sono insiemi interrelati, così come appare alla Tavola 2.

Tavola 2 – Livelli del cambiamento

Sistema complessivo

Gruppi Sociali

Individui

Fonte: Elaborazione dell’Autore.

Il cambiamento a livello di sistema si presenta come l’insieme di ordine


superiore, che racchiude anche il cambiamento a livello sociale ed indi-
viduale, sottoinsiemi che contribuiscono in un unicum logico alla realiz-
zazione dei processi di cambiamento.
Il cambiamento però non si realizza in maniera lineare: è ormai opi-
nione concorde degli studiosi che il processo di change management veda

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Presentazione

fronteggiarsi spinte al cambiamento e fenomeni di resistenza di varia


origine (sistemica e comportamentale).
Le spinte al cambiamento muovono verso la modifica costante del con-
tenuto del lavoro, mentre la resistenza spinge in direzione opposta, al
centro si trova l’individuo in continua ricerca di un equilibrio tra esi-
genze ambientali di cambiamento e bisogni personali di stabilità (si veda
quanto detto a proposito della flessibilità).
Il cambiamento continuo è un’altra componente della flessibilità, si rife-
risce non tanto alla variabilità delle cose, ma al loro mutare nei conte-
nuti, nei processi e nel contesto competitivo.

Autogestione dei contenuti e dell’evoluzione professionale


Il lavoratore avrà sempre più un ruolo attivo nella definizione del pro-
prio lavoro e della sua evoluzione, tutti o quasi i lavori ripetitivi e stan-
dardizzabili possono essere automatizzati e assegnati alle macchine, il
lavoro umano sarà destinato sempre più a compiti in cui il contributo
delle persone non è replicabile e dipende in larga parte dalle capacità e
dalla motivazione dei lavoratori stessi.
Ciò che non è standardizzabile deve essere lasciato alla discrezionalità
del lavoratore, la cui capacità di autogestione diventa fonte di vantag-
gio competitivo, la propensione dei collaboratori ad adattare il proprio
compito alle circostanze emergenti diventa cruciale, di conseguenza i
processi di autodeterminazione dei contenuti del lavoro diventano una
prassi e non un’eccezione.
In questo quadro anche il concetto di carriera tradizionale (vedi para-
grafo sulla flessibilità) è superato e la crescita professionale diventa
sempre più un tema individuale in cui la persona si responsabilizza
e si attiva per garantirsi delle opportunità di crescita all’interno di un
mondo del lavoro in constante cambiamento. Non è più l’azienda che
definisce i sentieri di carriera attraverso cui si sviluppa il percorso del
lavoratore, al contrario è il lavoratore che promuove se stesso all’interno
e all’esterno dell’impresa.
Questo non significa che in alcune isole felici (infelici) non permangano
aree dove il lavoro e la carriera si svolgono in maniera tradizionale,
tuttavia le forme di sviluppo professionale più innovative emergono
e si affiancano alle modalità tradizionali: la carriera classica (la c.d.
«carriera lineare» che consiste in una serie progressiva di passi avanti
all’interno di una gerarchia) perde progressivamente importanza.
Nascono, al contrario, nuovi modelli di crescita professionale che assu-
mono nomi diversi: la carriera da esperto, che si svolge all’interno del
medesimo ambito lavorativo o mestiere, senza produrre significativi

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Presentazione

sviluppi gerarchici. La carriera a spirale, che si svolge tra dipartimenti


diversi, ma all’interno della medesima area di competenza. La carriera
transitoria che prevede spostamenti da un dipartimento all’altro per
svolgere pratiche professionali diverse. Infine la carriera proteiforme,
anche definita «Boundaryless career», in cui ciascun individuo diventa
artefice del proprio percorso di carriera che si dipana tra varie organiz-
zazioni, spesso in un’ottica internazionale (Thomas, 2005).
L’affermarsi di questo composito quadro di riferimento è stato definito
«organizzazione 4.0», sicuramente uno slogan, tuttavia utile a caratteriz-
zare una nuova idea del lavoro in cui il lavoratore diventa una persona
«attiva» che si assume la responsabilità delle proprie scelte, in termini
di mansione, carriera e sviluppo professionale. Nel lavoro del futuro c’è
poco spazio per le mansioni ripetitive e semplici che sono oggetto di auto-
mazione, al contrario flessibilità e multidisciplinarietà saranno i car-
dini di questo nuovo contesto.
Grandi prospettive per i lavoratori e notevole miglioramento delle con-
dizioni e dei contenuti del lavoro, tuttavia in questi nuovi contesti gli
individui sperimentano grande incertezza e senso di solitudine: devono
decidere tutto da soli, senza l’azienda che progetta il loro futuro e li
orienta nelle scelte (Nicholson 1996).
È un quadro in chiaroscuro i cui sviluppi sono incerti: vi sono elementi
promettenti, che fanno presagire un arricchimento personale e profes-
sionale, come pure si vedono minacce ai livelli occupazionali (a causa
dell’automazione) e incertezza e stress per gli occupati a causa di un
contesto maggiormente incerto e variabile.
Questo scritto vuole contribuire ad accrescere il grado di consapevolezza
riguardo al lavoro del futuro, raccogliendo i contributi della letteratura
e delle ricerche e dei professionisti, che hanno affrontato questo tema. È
una missione sfidante e sicuramente non esaurirà l’argomento, tuttavia
il nostro obiettivo è quello di cercare un quadro coerente che descriva le
molte sfaccettature del tema.
L’architettura del libro riflette questa impostazione, infatti il testo si
divide in 5 capitoli, il primo tratta del lavoro in forma tradizionale e
vuole, da un lato, descrivere il quadro di partenza, e dall’altro vuole for-
nire alcune chiavi di lettura del mondo attuale.
Il secondo capitolo affronta il tema dello smart working, il futuro del lavoro
di cui si parla ormai da diversi anni e che sembra dover modificare dram-
maticamente il futuro dei lavoratori. È il futuro alle nostre spalle: gli stu-
diosi ne parlano da anni, ma non si è ancora affermato completamente.
Nel terzo capitolo, si parlerà di virtual team, oggi il lavoro è soprattutto
un fenomeno sociale dunque è nel gruppo che l’individuo esprime la sua

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Presentazione

capacità professionale, ma questa dimensione sta mutando ecco perché


questo capitolo affronta i team virtuali.
Il quarto capitolo affronta il tema del job crafting e dell’autoimprendi-
torialità, argomenti collaterali ai due capitoli precedenti, in quanto
rappresentano l’evoluzione del lavoro verso l’autodeterminazione e
l’imprenditorialità del lavoratore.
Nel quinto capitolo si introduce un tema importantissimo per completare
il discorso del lavoro del futuro: i supporti individualizzati a sostegno
dei lavoratori, vale a dire il coaching, il mentoring, il couseling etc.
Il testo si conclude con un riassunto dei principali elementi analizzati,
proponendo alcune considerazioni e fornendo alcuni spunti per ulte-
riori analisi.

Andrea Martone

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Profilo autori

Profilo autori
Andrea Martone
Professore presso la SUPSI (Scuola Universitaria Professionale della Svizzera
Ita-liana) di Lugano dove dirige il master “Human Capital Management” e
ricercatore all’Università Cattaneo di Castellanza presso cui è titolare del corso
“Organizzazione e sistemi informativi”. Autore di numerose pubblicazioni in
tema di organizzazione aziendale, insegna “Organization design in internatio-
nal contest” presso l’IESEG di Parigi. Coordina il tavolo sul lavoro del futuro
della SUPSI,

Annarita Galanto
Laureata in Economia Aziendale, con un Master in gestione delle PMI. Dopo
un’esperienza aziendale presso multinazionali del settore IT, da circa 20 anni
svolge attività di consulenza e formazione su temi comportamentali e orga-
nizzativi. Ha collaborato con l’Università Cattaneo per molti anni ed è stata
docente a contratto di International Human Resource Management, presso
l’Università Cattolica del Sacro Cuore di Piacenza. È un Executive, Life e Team
Coach (PCC ICF), trainer in percorsi individuali o di gruppo su temi di leader-
ship, empowerment, change management, teamworking e teambuilding;
Coautrice nel 2008 del libro edito da IPSOA, Employment Branding: Una
strategia di gestione delle risorse umane.

Pierdavide Montonati
Pierdavide Montonati è Professore a contratto presso LIUC – Università
Cattaneo di Castellanza (VA) dove è titolare del corso “Principi dell’economia
sostenibile” e docente dei corsi “Comparative economics” e “Sustainable
economic policy and management”. È titolare e co-fondatore di Whatmatters
Società Benefit s.r.l. start-up innovativa dove svolge attività di supporto intel-
lettuale ad imprese e enti, italiane e ed estere, sui temi del sustainability
management e corporate and social responsibility. È autore del capitolo 2.

Massimo Ramponi
Massimo Ramponi è Professore a Contratto Titolare del corso “Relazioni
industriali e tecniche di negoziazione (corso avanzato)” e docente sui corsi:
“Managing Project and Multicultural Organizations”, “Relazioni industriali e
tecniche di negoziazione” ed “Organizzazione e Sistemi Informativi” presso
la LIUC – Università Cattaneo. Presso il medesimo ateneo si è specializ-
zato sui temi connessi allo Human Resource Management dopo la laurea in
Economia Aziendale. È Managing Director di KIP Consulting, società di

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Profilo autori

consulenza specializzata nell’ideazione e realizzazione di interventi di forma-


zione e consulenza atti a favorire lo sviluppo del capitale umano all’interno
delle organizzazioni.

Alan Righetti
Dopo aver ottenuto il Bachelor of Science in Economia aziendale ha pro-
seguito gli studi conseguendo nel 2013 il Master of Science in Business
Administration with major in Innovation management. Al termine degli
studi quinquennali ha iniziato l’accrescimento di conoscenze e competenze nel
campo della gestione del capitale umano. Attualmente è collaboratore scien-
tifico e docente presso la SUPSI, dove si occupa di ricerca e formazione conti-
nua universitaria, come anche dell’insegnamento di materie economiche nella
formazione bachelor. Inoltre, è docente freelance presso la Lugano Business
School, la Swiss Management School e la Camera di Commercio del Canton
Ticino (CH).

Filippo Sciaroni
Dopo aver conseguito il Master of Arts in Management all’università di
Friburgo, ha approfondito le tematiche collegate alla gestione del personale
diplomandosi con il Master of Advanced Studies in Human Capital Manage­
ment. È docente ricercatore per l’area di management del Dipartimento
Economia Aziendale Sanità e Socialità della SUPSI, dove insegna nel modulo
di Organisational design and HR Strategy e nel corso di Stakeholder
Engagement, è pure docente presso il Dipartimento di Tecnologie Innovative.
Collabora con numerosi enti pubblici e privati, in diversi ambiti del manage-
ment, con focus particolare sull’organizational design e sulla gestione del
capitale umano.

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Sommario

1.  JOB DESIGN, JOB DESCRIPTION:


PROGETTAZIONE TRADIZIONALE DELLE
POSIZIONI LAVORATIVE
1.1 Introduzione...................................................................................................... 23
1.2 Il job design, origini.......................................................................................... 24
1.3 Dal job design alla job description................................................................... 31
1.3.1 Introduzione............................................................................................ 31
1.3.2 Importanza e outcome del job design.................................................... 31
1.3.3 La job description.................................................................................... 34
1.4 Il «ruolo» delle competenze............................................................................. 44
1.5 Le difficoltà nel job design............................................................................... 46
1.6 Futuro: quali le variabili chiave del «nuovo» lavoro?...................................... 49
1.6.1 Introduzione............................................................................................ 49
1.6.2 Generazioni e Intelligenza artificiale nelle organizzazioni.................... 51
1.6.3 Forza lavoro futuristica........................................................................... 55

2. SMART WORKING, LA LUNGA STORIA DI


UN RITORNO AL FUTURO
2.1 Introduzione...................................................................................................... 67
2.2 Definizione di smart working........................................................................... 70
2.3 Lo smart working e il lavoratore...................................................................... 74
2.4 Lo smart working e l’impresa........................................................................... 78
2.5 Lo smart working e la pubblica amministrazione........................................... 82
2.6 Lo smart working e la società.......................................................................... 85
2.7 Lo smart working in Italia (con alcuni esempi).............................................. 89
2.8 Conclusioni....................................................................................................... 95

3.  VIRTUAL TEAM
3.1 I team tradizionali con le loro mille sfaccettature.......................................... 101
3.1.1 Il ciclo di vita del team e suoi elementi fondanti................................... 103
3.1.2 Le performance del gruppo.................................................................... 109
3.2 I team virtuali: definizioni e tipologie.............................................................. 112
3.2.1 I virtual team: le ragioni dello sviluppo.................................................. 117
3.2.2 Le complessità di gestione dei virtual team........................................... 123
3.3 Fattori organizzativi abilitanti alla performance dei virtual team e delle
organizzazioni................................................................................................... 136
3.3.1 Il contesto in cui attualmente operano le organizzazioni e i virtual
   team......................................................................................................... 137
3.3.2 Fattore 1 – Tecnologie e mezzi di comunicazione................................. 139
3.3.3 Fattore 2 – Processi snelli....................................................................... 143
3.3.4 Fattore 3 – Creazione e diffusione e della conoscenza......................... 147
3.4 Conclusioni....................................................................................................... 149

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Sommario

4.  JOB CRAFTING


4.1 Introduzione...................................................................................................... 155
4.2 Un progetto di riorganizzazione aziendale...................................................... 160
4.3 Tre diversi approcci al job crafting.................................................................. 169
4.3.1 Task crafting............................................................................................ 169
4.3.2 Relation crafting...................................................................................... 170
4.3.3 Cognitive crafting.................................................................................... 172
4.4 Impatto del job crafting sulle carriere........................................................... 175
4.5 I profili dei job crafter...................................................................................... 176
4.6 Cosa dovrebbero fare le aziende per introdurre il job crafting...................... 178
4.8 Possibili effetti negativi del job crafting......................................................... 189
4.9 Conclusioni....................................................................................................... 190

5.  COACHING, MENTORING E COUNSELING:


TRE LEVE STRATEGICHE PER IL LAVORO DEL
FUTURO
5.1 Introduzione...................................................................................................... 195
5.2 Cos’è il coaching? Alcune definizioni............................................................. 196
5.2.1 Cosa non è il coaching............................................................................. 199
5.2.2 I protagonisti del processo di coaching: coach e coachee.................... 200
5.2.3 Utilità del processo di coaching.............................................................. 202
5.2.4 Come si sviluppa il processo di coaching?............................................. 203
5.2.5 La struttura di una sessione di coaching............................................... 204
5.2.7 Gli strumenti fondamentali e le parole chiave del coaching................. 207
5.2.8 Le tipologie di coaching.......................................................................... 209
5.3 Mentoring.......................................................................................................... 212
5.3.1 Cos’è il mentoring e quali sono le sue origini........................................ 212
5.3.2 Gli attori del processo di mentoring....................................................... 214
5.3.3 Le caratteristiche del mentor e del mentee eccellente......................... 215
5.3.4 Le competenze chiave del mentoring.................................................... 217
5.3.5 Il processo di mentoring......................................................................... 218
5.3.6 Vantaggi in un processo di mentoring.................................................... 220
5.3 Counseling........................................................................................................ 221
5.3.1 Counseling: origine, definizioni ed evoluzioni....................................... 221
5.3.1 Counseling, counselor ed effetti del processo....................................... 224
5.3.2 Analogie e differenze tra counseling e coaching................................... 228
5.4 Conclusioni....................................................................................................... 231

6. CONCLUSIONI
6.1 Il futuro del lavoro............................................................................................ 235

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Sommario

7. BIBLIOGRAFIA
Presentazione............................................................................................................ 239
Capitolo 1................................................................................................................... 239
Capitolo 2................................................................................................................... 244
Capitolo 3................................................................................................................... 246
Capitolo 4................................................................................................................... 250
Capitolo 5................................................................................................................... 255
Sitografia.................................................................................................................... 257

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1.  JOB DESIGN,
JOB DESCRIPTION:
PROGETTAZIONE
TRADIZIONALE DELLE
POSIZIONI LAVORATIVE
di Alan Righetti e Filippo Sciaroni
Mettersi insieme è un inizio, rimanere insieme è un
progresso, lavorare insieme è un successo.
Henry Ford

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1. Job design, job description: progettazione tradizionale delle posizioni lavorative

1.1 Introduzione1
Le organizzazioni sono sistemi strutturati che ingrandendosi tendono a
specificare e legittimare la loro struttura attraverso una serie di formaliz-
zazioni, quali, per es., le procedure di sicurezza, il regolamento del perso-
nale, l’organigramma. Quest’ultimo (l’organigramma), da una prospettiva
organizzativa, è una struttura i cui elementi (chiamati unità organizzative),
nel concreto, prendono la forma di: stabilimenti produttivi, dipartimenti
etc. fino ad aziende quasi indipendenti tra loro nel caso di una holding. A
livello astratto, dunque, la struttura organizzativa può essere descritta in ter-
mini di un sistema di elementi coordinati da una serie di regole che descri-
vono (e prescrivono) la natura delle relazioni tra questi elementi (Ilgen &
Hollenbeck, 1991). Se da un lato c’è un consenso quasi unanime sulla natura
sistemica delle organizzazioni, dall’altro lato, vi è poco consenso su come
gli elementi interagiscono tra loro. Tra gli aspetti più importanti del sistema
organizzativo, perché ha un forte impatto sulla performance dell’organiz-
zazione2, figura la definizione delle attività lavorative e dei comportamenti
che l’impresa si attende dai propri prestatori di lavoro. Questa problematica
ed altri aspetti collegati alle caratteristiche del lavoro; alle relazioni inter-
personali nell’ambiente lavorativo; all’utilizzo delle tecnologie per lavorare
etc., appartengono alla sfera concettuale del job design. Lo scopo del primo
capitolo è di fornire una panoramica degli approcci tradizionali al job design,
introducendo alcune definizioni sugli elementi che lo compongono, in modo
da facilitare la comprensione delle forme più moderne di job design presen-
tate nei successivi capitoli.
Il capitolo è suddiviso in 3 parti, una, più teorica, presenta brevemente i
filoni di pensiero che riguardano il job design, l’altra, più orientata alla pra-
tica, presenta lo strumento «tradizionale» per il job design: la job descrip-
tion. Nell’ultima parte è presentato un accenno alle possibili variabili chiave
del futuro mercato lavorativo, al fine di poter cogliere tutte le opportunità che
esso potrà riservarci.
Prima di procedere con la presentazione del job design «classico», sono
opportune alcune definizioni e precisazioni. Intanto, per job design inten-
diamo l’insieme di processi che riguardano le specificazioni e le ridefinizioni di
una posizione lavorativa (contenuti, metodi, strumenti e relazioni), al fine di
soddisfare le esigenze di un’organizzazione e le necessità personali e sociali

1
I paragrafi da 1.1 a 1.5 sono di Filippo Sciaroni.
2
Uno studio di Hackman e Lawler (1971) evidenzia come le caratteristiche del lavoro (job) condizionano in
maniera diretta le attitudini e i comportamenti dei dipendenti al lavoro. In generale, Garg e Rastogi (2005)
rilevano l’esistenza di numerosi studi che dimostrano come motivazione e performance dei collaboratori
siano strettamente correlate all’insieme delle attività (job) e degli obiettivi lavorativi (goal) a loro assegnati.

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1. Job design, job description: progettazione tradizionale delle posizioni lavorative

del titolare del posto (Buchanan, 1979). Dalla definizione poc’anzi esposta, si
nota come lo scopo del job design sia, in estrema sintesi, l’integrazione delle
necessità individuali (e di gruppo) con le esigenze aziendali. Attraverso il job
design:

– si predispongono le politiche (e azioni concrete) finalizzate alla motiva-


zione dei prestatori di lavoro, quali per es. arricchimento, allargamento
e rotazione delle mansioni (job enrichement, job enlargement, job
rotation);
– si formalizzano le aspettative e le competenze necessarie per ricoprire le
posizioni lavorative (job description)3.

Si tende a distinguere job design, la progettazione delle posizioni lavorative


ex ante, dal job redesign, che è la riprogettazione delle posizioni. Questa distin-
zione non è un vezzo accademico, in quanto nella riprogettazione si devono
assolutamente considerare i collaboratori con le loro resistenze e necessità4.
Come già precedentemente citato, in questo capitolo ci focalizzeremo sulla pro-
gettazione delle posizioni lavorative, affronteremo solo parzialmente le politi-
che finalizzate alla motivazione, anche perché quest’ultime sono maggiormente
collegate a questioni relative alla gestione strategica delle risorse umane, e la
trattazione di queste due tematiche richiederebbe troppo spazio5.

1.2 Il job design, origini


L’origine del job design coincide con l’avvento del lavoro organizzato, ad
es. per la costruzione delle piramidi gli antichi egizi suddividevano il lavoro
secondo delle specializzazioni (Andreu, 1997). Se pensiamo agli eserciti,
da secoli, vi è una distinzione tra le unità militari, le quali eseguono una
sequenza di attività anche in funzione dei comportamenti delle altre unità
(dell’esercito alleato, ma anche di quello nemico, un esempio è riportato nel
prossimo Box).

3
Definiamo mansione: «compito esplicato nell’adempimento di una prestazione di lavoro» (Treccani, 2017),
per questa ragione, sebbene sia di uso comune, non traduciamo il concetto di job description con il termine
mansionario.
4
Numerosi studi mettono in luce come il job redesign risultante da cambiamenti organizzativi significanti
può incidere pesantemente sulla motivazione dei collaboratori (Cavanaugh et al. 2000; Champoux 1992;
Singh 1998; Van der Velde and Feij 1995; Xie and Johns 1995)
5
Sempre maggiormente il job design è considerata una pratica strategica ad alto potenziale di contributo
sulla performance aziendale (Cascio, 1998; Bowin e Harvey, 2001) e la cui integrazione con il Strategic
Human Resource Management (SHRM) sembrerebbe poter essere vantaggiosa (Becker & Huselid, 2010).

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1. Job design, job description: progettazione tradizionale delle posizioni lavorative

Esempio dell’impatto del job design: la riforma militare promossa


dal Gran Capitano (Gonsalvo di Cordova)
Riportiamo, sinteticamente, l’esempio della riforma militare sulla fanteria compiuta da Gonsalvo di
Cordova, come esempio dell’impatto che alcuni mutamenti afferenti al job design possono avere sui
risultati organizzativi. Gonsalvo di Cordova (1453-1515), nominato El gran capitán, è considerato da
molti ricercatori come il maggior capitano del Rinascimento.
Lo storico italiano Piero Pieri definisce il Gran capitano con queste parole: «un precursore: egli ha
divinato la duplice funzione delle fanterie imperiali e di quelle spagnole, e la forza irresistibile che
dalla loro unione doveva derivarne.»
[Finanche affermare che] «due nomini hanno fatto grande la Spagna Cristoforo Colombo e Consalvo
di Cordoba; […]» (Pieri, 1954, pp. 224-225).
Il caso è scritto basandosi sul libro: L’arte della guerra in Italia 1494-1529, Taylor (2012).

Contesto
Dal 1494 al 1529, le due maggiori monarchie continentali: Francia e Spagna, si contendono l’ege-
monia sulla penisola italiana. L’Italia, in quel periodo, è un punto di riferimento culturale nel mondo
e per l’arte militare, le guerre d’Italia, anche grazie all’apporto di brillanti menti italiane, si sono
dimostrate anticipatorie delle manovre convergenti degli eserciti napoleonico e prussiano del XIX
secolo.
A livello militare, la polvere da sparo è entrata a far parte dell’uso comune da due secoli, cannoni e
armi da fuoco portatili sono ormai la consuetudine presso tutti gli eserciti, ma il loro impatto (sulle
battaglie e sulle guerre) è a confronto di altre unità militare ancora molto limitato. La cavalleria
pesante, fondamentale anteriormente per decidere le sorti di una guerra, perde via via d’importanza
a favore della fanteria.
La strategia è ancora molto primitiva, «il comandante di un esercito era convinto che il suo scopo
principale fosse quello di scovare il nemico e di dargli battaglia senza quartiere. Il ricorso a mano-
vre preliminari complesse era contrario al codice cavalleresco dell’epoca, che disapprovava i sot-
terfugi, ma non era visto di buon occhio nemmeno dagli eserciti feudali che desideravano porre
termine alle operazioni il prima possibile. Tuttavia, quando il professionismo subentrò al sistema
della leva feudale e gli uomini misero da parte gli ideali cavallereschi […], si ricrearono le condizioni
ideali per affrontare i problemi posti dalla strategia su di un piano molto più complesso.» (Taylor,
2012, p. 12).

Complessità
Si possono identificare 2 approcci strategici militari, lo stile tradizionale utilizzato dai francesi e
quello orientato alle manovre, tipico dei regnanti italiani.
I Francesi non fanno granché affidamento sulla strategia e cercano di giungere quanto prima allo
scontro con il nemico, senza badare più di tanto ai rischi, ma puntando alla rapida risoluzione del
combattimento. Mentre l’altro approccio, si caratterizza per il (quasi sistematico) rifiuto dello scon-
tro in campo aperto.
«Nel corso delle guerre d’Italia ciascuna delle due scuole fu messa alla prova e giudicata non sod-
disfacente, ma […] ognuna di esse contribuì all’evoluzione di una strategia più efficace.» (ibid. p.13).

Innovazione
Consalvo di Cordova comprende la necessità di trovare un compromesso fra le due scuole e
intuisce l’importanza del coordinamento intra e tra unità militari. A tale scopo riorganizza le unità
e l’equipaggiamento della fanteria spagnola, facendone una via di mezzo tra le legioni romane e i
battaglioni svizzeri dell’epoca. Contemporaneamente, «ridisegna» le attività dei propri soldati, adde-
strando le proprie truppe in modo da risultare maggiormente coordinate e flessibili dal punto di
vista tattico.

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1. Job design, job description: progettazione tradizionale delle posizioni lavorative

«Egli equipaggiò metà dei fanti con aste leggere, un sesto di essi con armi da fuoco e i restanti li
fece armare solo di pugnale e spada. Non tendevano a vestire armature, ma a quanti non erano
dotati di picche e armi da fuoco assegnò uno scudo. Tutte le unità elencate sin qui erano comunque
addestrate per svolgere un ruolo attivo in battaglia. Lo scontro si apriva con delle rapide scara-
mucce condotte dai fanti che disponevano di armi da fuoco, poi picchieri e spadaccini avanzavano
formando un fronte compatto e quando i primi avevano aperto un varco tra le linee nemiche vi
s’insinuavano i secondi per scompaginare definitivamente lo schieramento avversario.» (ibid., p. 39).
«In effetti la mobilità, assieme alla qualità che la completava, la duttilità, costituiva la dote principale
delle fanterie iberiche. Gli spagnoli si mostravano versatili non solo quando dovevano decidere quali
tecniche applicare in combattimento, ma anche quando erano chiamati a risolvere i problemi che
inevitabilmente si presentavano a chi praticava l’arte militare. Infatti, mentre [molti eserciti] erano
rigidamente legati alle loro tattiche e rimanevano increduli qualora non si rivelassero efficaci, gli
spagnoli mantennero sempre in campo militare una mentalità aperta alle innovazioni. Consapevoli
del fatto che non esisteva un metodo sempre infallibile e neanche un problema che non conoscesse
soluzioni […].» (ibid. p. 45).

Se da un lato, dunque, il job design appartiene all’insieme delle grandi pro-


blematiche che riguardano gli esseri umani, dall’altro solo recentemente questa
tematica è stata affrontata in maniera sistematica. Lo scopo di questo capi-
tolo non è di proporre un’accurata revisione storica del work design6, bensì
descrivere i principali filoni teorici per mostrare la complessità della tematica,
il pluralismo negli approcci e, soprattutto, porre le basi concettuali per com-
prendere le nuove forme di job design.
Le fondamenta dell’approccio sistemico al job design sono da ricondurre
agli scritti di Smith (1776) e Babbage (1835) nei quali si introduce la nozione
di divisione del lavoro e di come questa articolazione possa migliorare effi-
cienza e produttività (Morgeson & Humphrey, 2008). È con il management
scientifico del 1900, che nascono, però, i primi approcci manageriali al job
design; autori quali Gilbreth e Taylor7, attraverso diversi metodi e strumenti,
analizzano sistematicamente le attività lavorative. L’approccio, come vedremo
in seguito, è prettamente ingegneristico e si fonda sul presupposto che la
struttura organizzativa è costituita da funzioni che devono essere realizzate
eseguendo una serie di attività lavorative (mansioni o task). Il management
deve dividere il lavoro in attività semplici e deve predisporre dei meccanismi
organizzativi (supervisione, incentivi alla produzione, etc.) per assicurarsi il
«buon» comportamento da parte dei lavoratori. Secondo questa prospettiva
è il disegno delle mansioni (task design) il punto centrale del management
scientifico (Garg & Rastogi, 2005). Questa corrente di pensiero è alle fonda-
menta dell’approccio orientato alle attività (task/mansioni) che presentiamo al
paragrafo 1.1.3.

6
Per una revisione storica completa del job design si rimanda a: Griffin, 1987; Fried, Levi, & Laurence, 2008;
Grant, Fried, & Juillerat, 2008; Morgeson & Campion, 2003; Morgeson & Humphrey, 2008 etc.
7
Gilbreth 1911, Gilbreth & Gilbreth 1917; Taylor 1911 etc.

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1. Job design, job description: progettazione tradizionale delle posizioni lavorative

Un altro contributo fondamentale al job design è stato fornito da Hackman


e Oldham (1976) con il modello che descrive le caratteristiche del lavoro
(il job characteristics model) e con lo strumento di diagnosi (il job diagno-
stic survey) (Hackman & Oldham, 1975). Hackman e Oldham costruiscono i
loro modelli poggiandosi su un’altra teoria che è stata capitale per la gestione
delle risorse umane: la teoria dei 2 fattori (Herzberg et al., 1959). La teoria di
Herzberg e dei suoi colleghi (1959) distingue tra due tipi di fattori:
1) motivanti, che sono intrinseci al lavoro in sé e
2) igienici, che sono estrinseci al lavoro in sé (per es. lo stipendio, condi-
zioni di lavoro etc.).
Secondo questa prospettiva, i fattori igienici sono assolutamente capitali e
devono essere monitorati per trattenere i dipendenti (perché incidono sulla
c.d. job dissatisfaction), tuttavia sono i fattori intrinseci (che producono la
c.d. job satisfaction) a condizionare la performance lavorativa. Attraverso
questa visione bipolare, la teoria di Herzebrg et al. (1959), ha orientato 40 anni
di studi sul job design, concentrandoli primariamente sull’analisi dei fattori
intrinseci-motivanti e ignorando de facto altri elementi messi in luce da studi
precedenti quali per es. l’importanza delle relazioni interpersonali (Morgeson &
Humphrey, 2008). Hackman e Oldham (1976) si sono focalizzati sulla relazione
tra l’individuo e le sue attività lavorative (task), evidenziando come l’Autono-
mia e i Feedback sull’operato e alcune componenti riguardanti le task:

• varietà nell’utilizzo delle capacità, ossia quanto un lavoro richiede di ese-


guire attività differenti che necessitano di utilizzare diversi talenti e skill;
• significatività/importanza del lavoro per la vita delle altre persone,
misura l’impatto dell’attività lavorativa sulla vita (o lavoro) delle altre
persone o sull’ambiente;
• identificazione del contributo lavorativo, che valuta quanto sia visibile
il risultato (l’outcome) del lavoro8;

influenzano gli stati psicologici critici che a loro volta definiscono motiva-
zione, soddisfazione e performance lavorativa. Attraverso queste variabili
è possibile misurare il potenziale di motivazione di un lavoro (Motivating
Potential Score – MPS), attraverso la formula seguente:
1
MPS = (Varietà + Significanza + Identificazione del contributo)*  * Autonomia * Feedback
 3 

8
Un individuo che assembla completamente un prodotto (o che provvede a fornire un servizio completo) ten-
derà a ritenere il proprio lavoro più meaningful (si veda la nota seguente per una traduzione del concetto)
che nel caso in cui questa persona è responsabile solo di una piccola parte del prodotto, ceteris paribus.

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1. Job design, job description: progettazione tradizionale delle posizioni lavorative

Dalla formula del MPS si evince che l’Autonomia e i Feedback sono fon-
damentali per il potenziale di motivazione, nella misura in cui valori prossimi
a 0 di queste variabili azzerano il MPS; mentre se una delle variabili (Varietà;
Significanza e Identificazione del contributo) che conducono a sperimentare
la Meaningfulness9 di un lavoro è 0, l’impatto sul MPS è meno rilevante. Dal
momento che vi sono chiare evidenze empiriche sul fatto che le reazioni al lavoro
differiscono da persona a persona, si è introdotto il concetto di bisogno indivi-
duale di crescita (Individual Growth Need Strenght) quale variabile per con-
cettualizzare (e considerare) queste differenze individuali. Secondo Hackman e
Oldham (1976), le persone che hanno un elevato bisogno di crescita, tenderanno
a rispondere più positivamente (aumentando motivazione, soddisfazione e per-
formance) ad un lavoro le cui dimensioni (core job dimension) sono motivanti
(per es. maggiore autonomia) rispetto a chi ha un bisogno di crescita più conte-
nuto. La Tavola 1 presenta in forma grafica il job characteristics model.

Tavola 1 – Job characteristics model

esiti del lavoro

Fonte: elaborazione propria, su base di Hackman & Oldham (1976), p. 256.

9
Il concetto di Meaningfulness non è facilmente traducibile in italiano, vocaboli quali: significatività ed
importanza, si avvicinano a questa nozione, n.b. da non confondere con la significanza del lavoro per la
vita degli altri, che è una delle 3 variabili che nel modello di Hackman e Oldham (1976) compongono la
Meaningfulness.

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1. Job design, job description: progettazione tradizionale delle posizioni lavorative

Gli studi di Hackman e Oldham (1976) si sono incentrati, dunque, sugli ele-
menti intrinseci al lavoro10, non considerando, come detto, per es. l’aspetto
relazionale derivante dalle interazioni con gli altri ed il contesto lavorativo.
Il modello di Hackman e Oldham (1976) divenne il paradigma dominante e
sembrava aver chiuso e risolto le problematiche del job design (Kilduff &
Brass, 2010), ma con il passare degli anni fu sempre più evidente come questo
modello considerasse solo un sottoinsieme (quello collegato al c.d. core job)
delle problematiche relative al job design.
Un altro filone capitale del job design (quello del c.d. sociotechnical
design) trae origine dalle ricerche svolte tra il 1924 e il 1933 alla Western
Electric Company’s Hawthorne Works nell’Illinois (Roethlisberger & Dickson,
1939; Mayo, 1946 e Homans 1950). Questi (ed altri) studi hanno messo in evi-
denza l’importanza delle relazioni sociali e di come esse possono influenzare
fortemente le attitudini e i comportamenti lavorativi (Morgeson & Humphrey,
2008). La premessa fondamentale di quest’approccio è che le organizzazioni
sono composte da persone che interagiscono con un sistema tecnico, da un
lato, e tra di loro, dall’altro. Da questa prospettiva l’optimum organizzativo è,
dunque, raggiunto quando il sistema tecnico e sociale sono allineati e si com-
pletano a vicenda (Trist, 1981). La corrente del sociotechnical design ha con-
tribuito a orientare il job design a livello di team, tenendo presente il contesto
tecnico nel quale si opera. Altri autori che da un certo punto di vista apparten-
gono a questo filone sono Salacncik e Pfeffer (1978), che con la SIP (Social
Information Processing), rilevano l’importanza del contesto sociale nel job
design11. Seppure con grosse difficoltà a livello di dimostrazione scientifica,
in estrema sintesi, quest’approccio ha messo in evidenza come gli individui
adattano i propri comportamenti e approcci non in funzione del lavoro in sé,
ma in funzione del contesto sociale e dei comportamenti (e situazioni vissute)
passati.
Un’altra tematica affrontata nell’ambito del job design è quella che riguarda
la relazione tra lavoratore e strumenti lavorativi (ivi compreso lo spazio). In
questo ambito si è studiato l’ergonomia per tutelare la salute dei collaboratori
e di conseguenza ridurre i costi derivanti dall’inattività (malattie…), ma anche
tematiche collegate all’informazione (con particolare attenzione ai sovraccari-
chi) nell’ottica di ridurre la probabilità di errore umano12.

10
Il collegamento tra il modello di Hackman & Oldham (1976) e Herzberg et al. (1959) è da ricondurre al
fatto che Hackman & Oldham (1976) hanno esplicitato i fattori motivanti trovando una forma di misurazione.
11
Anche precedentemente al modello di Salacncik e Pfeffer (1978), alcuni autori (per es. Cooper & Foster,
1971; Herbst, 1962) hanno messo in luce l’importanza del cotesto sociale e della relazione sociale nell’ambito
del job design.
12
Si veda per es. Grandjean (1980) per l’ergonomia e Meister (1971) per processi di informazioni.

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1. Job design, job description: progettazione tradizionale delle posizioni lavorative

Al termine di questa carrellata storica risulta evidente come il job design


sia un tema multidisciplinare13, per questa ragione, la comunità accademica si
è orientata anche verso un integrazione di questi diversi approcci14. Si disco-
sta da queste prospettive, giacché modifica il paradigma di base poiché non
assume più che sono i manager ad essere responsabili di strutturare il lavoro
dei dipendenti, il filone del proactive work design, che verrà presentato in
seguito (Capitolo 4), perché è alla base del job crafting. In conclusione, pro-
poniamo alla Tavola 2 una sintesi dei differenti approcci sopradescritti, illu-
strando alcune tematiche che sono collegate al job design.

Tavola 2 – Approcci al job design

Approccio al job Design Disciplina Principali obiettivo


(es. di autore) di riferimento
CARATTERISTICHE / PUNTI
ALL’ATTENZIONE
Meccanicistico Ingegneria Divisione del lavoro in attività
(Taylor, 1911) industriale semplici
Divisione del lavoro in attività semplici,
specializzazione e ripetizione dei compiti
(Predisposizione di meccanismi di
controllo / supervisione…)
Motivazionale Psicologia Soddisfazione lavorativa
(Hackman & Oldham, 1976) Attenzione a caratteristiche chiave del
lavoro (Autonomia, partecipazione/
feedback; Varietà…)
Sociotechnical System Sociologia Soddisfazione lavorativa
(Roethlisberger & Dickson, 1939) Attenzione a caratteristiche sociali del
lavoro
(creazione di team di lavoro e di mec-
canismi di incentivazione collegati a
risultati di gruppo…)
Biologico Medicina Ergonomia Conforto / Salute fisica
(Grandjean, 1980) Attenzione all’interazione tra
persone-strumenti
(riduzione degli impatti negativi sulla
salute derivati dall’interazione con gli
strumenti lavorativi…)
… … …
… … …

Fonte: elaborazione propria, su base di Campion et al. (2005) p. 369.

13
Si notano per es. influenze dalla psicologia per la motivazione individuale, dall’ingegneria per la suddivi-
sione delle attività lavorative in mansioni semplici etc.
14
Si veda per es. Campion e Thayer (1985) e Campion (1988,1989).

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1. Job design, job description: progettazione tradizionale delle posizioni lavorative

1.3 Dal job design alla job description


1.3.1 Introduzione
Rispetto al job design si possono distinguere, almeno a livello teorico, due
approcci «classici»: uno orientato verso le attività lavorative (mansioni), l’altro
verso le aspettative di comportamento (ruolo); è, tuttavia, opportuno notare che:

1) tanto nella pratica quanto nella teoria, non vi è uniformità a livello di


nomenclatura e tassonomia;
2) i due approcci non si escludono, anzi, nella pratica tendono a manifestarsi
entrambi e anche a livello teorico, recentemente rispetto ai primi approcci
al job design, si è teso verso un’integrazione di questi due orientamenti15.

Prima di proseguire ci soffermiamo, però, sull’importanza e sugli outcome


che possono essere generati attraverso il job design.

1.3.2 Importanza e outcome del job design


Il job design, come accennato nel paragrafo precedente, ha un impatto note-
vole sulla motivazione dei collaboratori. Nel libro su lavoro e benessere Warr
e Wall (1975, p.10, traduzione libera) sottolineano come «il lavoro sia inces-
santemente una problematica degli esseri umani, esso si ama e si odia; alcuni
mutamenti sulla natura del lavoro possono aiutare le persone ad amarlo più che
ad odiarlo». Il job design a dispetto di altri aspetti organizzativi (quali per es. la
cultura organizzativa), inoltre, può essere facilmente influenzato e controllato
da vertice strategico e manager (Morgeson & Humphrey, 2008). I cambiamenti
di questa epoca, sui quali ritorneremo al termine di questo capitolo, richiedono
a sempre più aziende di adottare nuovi modelli organizzativi, tra i quali, la pro-
gettazione delle posizioni individuali e dei team gioca un ruolo fondamentale.
Un’altra fonte di buoni motivi per procedere ad un’analisi dettagliata dei
processi lavorativi al fine di offrire ai propri dipendenti un quadro chiaro delle
aspettative, risiede negli ordinamenti legali. Dal punto di vista legale, senza
soffermarci, ricordiamo che tanto l’art. 2103 del Codice civile, quanto le nuove
sue formulazioni post «riforma Biagi» (in particolare, l’art. 55 dello «Schema di
decreto legislativo»), prevedono che sia il datore di lavoro in obbligo di asse-
gnare il prestatore di lavoro alle mansioni per le quali è stato assunto. Infine,
ma non in ordine di importanza, il job design è fondamentale per la gestione
dei portatori di interesse. La piena consapevolezza delle attività e delle respon-
sabilità dei propri collaboratori è, evidentemente, una condizione essenziale
per una gestione efficace degli stakeholder.

15
Si veda per es. Ilgen &Hollenbeck, 1991.

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1. Job design, job description: progettazione tradizionale delle posizioni lavorative

A livello di effetti che il job design può generare, presentiamo di seguito alcuni
macrogruppi, identificati da Morgeson e Humphrey (2008), di possibili outcome.
Riteniamo utile soffermarci sugli outcome in quanto è stato dimostrato da nume-
rose ricerche che effetti positivi su di un outcome si riflettono in effetti negativi
su uno o altri outcome (Campion, Mumford, Morgeson, & Nahrgang, 2005)16.
È importante, dunque, che nei processi di job design, tanto per la progetta-
zione ex novo quanto per le modifiche (anche puntuali), si includano conside-
razioni di ordine strategico e organizzativo (struttura, sistemi operativi e anche
cultura organizzativa), per realizzare un’articolazione dei lavori individuali che
massimizzi gli outcome utili alla generazione di valore. Una lista, seppure sinte-
tica, dei risultati che il job design può generare, ci sembra utile anche in ottica
di progettazione delle posizioni individuali (e di gruppi), giacché permette di
anticipare alcune reazioni e in generale di essere maggiormente consapevoli
degli effetti del job design sugli individui, sui team e sull’organizzazione.

Tavola 3 – Macrogruppi di outcome

Fonte: Elaborazione propria su base di Morgeson & Humphrey 2008, p. 48.

16
Ad es. lavori in cui sono richieste elevate e variegate skill sono tipicamente collegati a una soddisfazione
più elevata, la quale è normalmente considerata un outcome positivo. Dall’altro lato, però i lavori ad alto
contenuto di skill sono corrisposti da una remunerazione maggiore, la quale è, almeno dal punto di vista
dell’organizzazione, un outcome negativo (Morgeson & Humphrey, 2006).

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1. Job design, job description: progettazione tradizionale delle posizioni lavorative

Gli outcome attitudinali si riferiscono ai sentimenti rispetto al lavoro, al


team e all’organizzazione17. A questo insieme appartengono considerazioni
sulla soddisfazione rispetto al lavoro (Hackman & Oldham, 1976), al team
(Warr, Cook, & Wall, 1979), sulle motivazioni interne al lavoro (Ryan & Deci,
2000) etc. I risultati in termini comportamentali si riferiscono, invece, alle
azioni specifiche dei collaboratori (e eventualmente dei team) nello svolgere
il lavoro. A questo gruppo afferiscono le considerazioni sulla performance
che tradizionalmente si concentrano su elementi quantitativi (per es. quan-
tità prodotta, efficienza, etc.) o qualitativi (ad es. capacità innovativa, sod-
disfazione del cliente, etc.). In aggiunta a questi aspetti è utile includere
nelle considerazioni anche i comportamenti fuori ruolo (i c.d. «extra-role
behaviour»)18. Oltre a questi tipi di comportamento, si possono considerare
in questa categoria anche atteggiamenti distruttivi (in termini di creazione
del valore) quali assenteismo e le fluttuazioni di personale come il turnover.
Gli outcome cognitivi si collegano alle percezioni rispetto ai risultati o allo
sviluppo del proprio lavoro. In questa categoria si possono includere questioni
collegate alla percezione sul ruolo (ad es. i conflitti di ruolo)19, quelle collegate
allo sviluppo e all’apprendimento etc. I risultati in termini di benessere si ricol-
legano alle reazioni piscologiche e fisiche al lavoro. A questo insieme apparten-
gono le considerazioni sulla salute fisica e sulla sicurezza e quelle sulla salute
mentale: stress, ansietà, burnout, etc.
Gli outcome organizzativi si riferiscono ai supporti (normalmente a carico
del dipartimento risorse umane) necessari per performare efficacemente. A
questa categoria appartengono considerazioni sul sistema di incentivazione/
retribuzione, sull’analisi dei fabbisogni formativi e sullo sviluppo dei collaboratori.
Sebbene tutti questi output siano possibili è evidente che alcuni abbiano
un impatto più diretto e tangibile sui risultati aziendali20 21. Non sorprende
(o solo in parte), dunque, che la prima area di outcome ad aver beneficiato
di studi e applicazioni pratiche sia quella comportamentale (con focus sulla
performance), giacché il collegamento con i risultati aziendali è lampante.

17
A questo insieme appartengono considerazioni sulla soddisfazione rispetto al lavoro di Hackman e Oldham
(1976), al team (Warr, Cook, & Wall, 1979), sulle motivazioni interne al lavoro (Ryan & deci, 2000) etc.
18
I comportamenti in-role sono i comportamenti attesi dall’organizzazione e sono alla base della perfor-
mance lavorativa (Katz, 1964), gli extra-role, invece, non sono specificati nelle prescrizioni sul ruolo, non
sono riconosciuti nel sistema remunerativo, e non sono tendenzialmente fonte di conseguenze negative
(Van Dyne & Lepine, 1998).
19
I conflitti di ruolo sono generati dall’intersezione di diversi ruoli e responsabilità su una specifica attività
(Rizzo et al., 1970).
20
A titolo di esempio, si pensi al caso Eternit, in cui gli outcome nell’area benessere (soprattutto per quel
che riguarda la salute degli operai esposti all’amianto) erano stati (volontariamente o non) ignorati. Ad ogni
modo, gli effetti sull’organizzazione di questi negligenza si sono, manifestati molto in seguito (per i tempi di
incubazione delle malattie, per i tempi dell’inquisitoria e della giustizia …).
21
Forse anche per questa ragione, come notano, Parker e Wall (1998) le ricerche nel job design tendenzial-
mente si concentrano su un set di outcome relativamente ristretto.

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1. Job design, job description: progettazione tradizionale delle posizioni lavorative

Grazie alla job description l’organizzazione del lavoro si realizza in


maniera intenzionale, assegnando un compito22 preciso ad ogni collabora-
tore. Se i compiti cambiano è necessario (secondo questa visone) aggiornare
la job description, per questa ragione, in un mondo caratterizzato da conti-
nui mutamenti, la job description deve essere tenuta periodicamente sotto
controllo. Nella prossima parte affronteremo il «frutto» del job design, ossia
la formalizzazione delle aspettative lavorative, la c.d. «job description»23.

1.3.3 La job description


La job description è un documento aziendale che formalizza le attività e le
aspettative di una posizione organizzativa. Per descrivere la posizione organiz-
zativa in maniera puntuale si fa tradizionalmente ricorso a:

1) job title;
2) collocazione gerarchica;
3) mansione;
4) ruolo;
5) competenze richieste dalla posizione organizzativa.

Il punto di partenza si fonda sul presupposto che il lavoro è principalmente un


processo di trasformazione di input (risorse e competenze) in output (Tavola 4).

Tavola 4 – La trasformazione lavorativa

Fonte: elaborazione propria.

22
Talvolta sarà possibile assegnare una serie di mansioni che normeranno i comportamenti dei prestatori di lavoro,
ma in numerosi casi, sarà necessario, formalizzare le attese in maniera più flessibile, attraverso descrizioni di ruolo.
23
La traduzione di job description più frequente è: mansionario, questo termine è però talvolta utilizzato per
definire unicamente l’insieme delle mansioni; per questa ragione adopereremo unicamente il termine inglese.

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1. Job design, job description: progettazione tradizionale delle posizioni lavorative

Per redigere la job description si esegue, in primis, l’analisi del lavoro


(job analysis). La job analysis, in estrema sintesi, consiste nel comprendere
con la maggiore precisione possibile quali siano i risultati della trasformazione
lavorativa. A partire dai risultati si lavora con un processo a ritroso: scompo-
nendo i risultati in attività basilari (mansioni) ed esplicitando gli input neces-
sari in termini di risorse organizzative e competenze personali, si costruisce la
job description. L’approccio tradizionale (orientato alle mansioni), inevitabil-
mente legato a doppia mandata con il management scientifico, prevede che
un lavoro sia scomponibile in elementi puntuali (task o compito)24. Un lavoro,
in questo senso, è un’entità fissa, composta da una serie di attività stabilite,
ne consegue che si possono progettare le posizioni lavorative, suddividendo le
attività fra i prestatori di lavoro. Da questa prospettiva la posizione organizza-
tiva è definibile come l’insieme di attività (mansioni) che competono a
chi ricopre una determinata posizione. Seppure per alcuni lavori è possi-
bile adottare quest’approccio meccanicistico, tenendo però conto degli aspetti
motivazionali25, per altri non è adottabile. Oggigiorno, infatti, per molti lavori,
il «cosa si è fatto», con che risultati e come, dipendono in larga misura dalle
competenze, dalla motivazione e dalle interazioni avute con altri (clienti, forni-
tori, colleghi…); elementi chiaramente tutt’altro che meccanicistici. La rigidità
della nozione di mansione non si addice alla complessità di molti lavori ed è
perciò necessario affiancarla ad un approccio maggiormente flessibile, basato
sulle aspettative (il ruolo).

1.3.3.1 Job title (denominazione della posizione e collocazione nell’unità organizzativa)


Il job title corrisponde al nome della posizione e serve a identificare la posi-
zione stessa in maniera non equivoca. Il job title deve evocare il contenuto del
lavoro che compete alla posizione, in questo modo permette una rapida iden-
tificazione dei compiti che spettano a chi ricopre la posizione. Esempi di job
title sono: operaio, direttore di produzione, venditore etc. Nel job title, qualora
necessario, si fa riferimento anche:

• alla collocazione nell’unità organizzativa, a titolo di es. direttore di produ-


zione diventa direttore della produzione dello stabilimento x;
• alla data da cui diventa effettiva la job description;
• all’identificativo per l’ufficio HR della posizione, nel caso in cui, per es. le
risorse umane siano gestite anche attraverso un sistema ERP.

24
Definiamo compiti: operazioni elementari da eseguire per ricoprire una posizione e ruolo: insieme delle
aspettative di comportamento in relazione con degli obiettivi organizzativi.
25
L’eccessiva strutturazione delle attività lavorative riduce l’autonomia nell’esecuzione dei lavori, que-
sto genera, in accordo con il modello di Hackman e Oldham’s (1976) (cfr. Cap. I), un abbassamento della
motivazione proveniente dalla dimensione lavorativa (dal lavoro in sé).

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1. Job design, job description: progettazione tradizionale delle posizioni lavorative

1.3.3.2 Collocazione gerarchica


La collocazione gerarchica definisce il livello di potere della posizione, in
altre parole, definisce a chi deve rispondere gerarchicamente il titolare di
una posizione e su quali lavoratori egli esercita prerogative di comando. Un
esempio di collocazione gerarchica riferita a personale operai ed esecutivo è
il seguente: «il capo squadra risponde al capo reparto e comanda sugli operai
della sua squadra».

1.3.3.3 La lista delle mansioni: il mansionario


Il mansionario contiene l’insieme delle specifiche attività che il presta-
tore di lavoro deve eseguire. Le mansioni costituiscono l’oggetto specifico,
cioè i compiti principali, previsti per una posizione lavorativa. Una mansione
deve essere uno step essenziale per ricoprire una posizione e contiene una
descrizione quanto basta dettagliata26 di:

1) che azione deve essere eseguita (Cosa);


2) verso chi/cosa la si esegue (a Chi);
3) in che modo (Come) deve essere eseguita (procedure, materiali…);
4) per quale fine è eseguita (per raggiungere che Risultato).

La mansione è quindi una lista di attività che, in maniera più o meno detta-
gliata, descrive «cosa fa», durante il periodo lavorativo, il dipendente nella spe-
cifica posizione. Tra i parametri della progettazione individuale delle posizioni
individuali, Mintzberg (1996) analizza le mansioni attraverso due dimensioni:
una (la specializzazione orizzontale) è strettamente collegata al numero dei
compiti e all’ampiezza dei compiti l’altra (specializzazione verticale), che chia-
meremo discrezionalità, si riferisce all’ampiezza di controllo sul lavoro.
La dimensione specializzazione orizzontale misura il grado di differenzia-
zione di un lavoro, alta specializzazione implica che le attività da svolgere sono
comprese in un insieme relativamente ristretto e specialistico, mentre bassa
specializzazione indica un lavoro, spesso multidisciplinare e variegato.
La discrezionalità mette in luce la distinzione tra esecuzione e direzione di
un lavoro, fa riferimento al grado di autonomia con cui il lavoratore può svol-
gere i propri compiti, in altre parole, essa descrive quanto le attività in una
posizione siano dipendenti dal giudizio della persona che le svolge.
Ponendo le due dimensioni su un sistema di assi cartesiani è possibile
costruire una matrice che descrive quattro configurazioni lavorative (Tavola 5).

26
L’importante è che l’azione risulti sufficientemente chiara ai prestatori di lavoro che ricoprono quella posi-
zione e che sia misurabile in termini di performance.

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1. Job design, job description: progettazione tradizionale delle posizioni lavorative

Tavola 5 – Matrice specializzazione / dscrezionalità

Alta
Bassa Mansione di Mansione
Responsabilità Specialistica
Discrezionalità

Mansione di Mansione
Supervisione Routinaria

Bassa Alta
Specializzazione

Fonte: elaborazione propria, su base di Mintzberg (1996) p. 79.

La mansione specialistica è tipica dei tecnici qualificati che lavorano con


ampia autonomia all’interno di modelli di azione della loro professione (il
medico, l’ingegnere, l’architetto, il tecnico informatico etc.).
Le mansioni di supervisione non necessitano di conoscenze molto speci-
fiche e si esercitano con bassa discrezionalità, perché un controllore deve
rispettare precise regole, per evitare abusi. Il manager (mansione di respon-
sabilità) tipicamente è un generalista che opera in condizioni di elevata discre-
zionalità, in quanto affronta situazioni che riguardano problematiche plurime.
La mansione routinaria è «la preferita» nei modelli del management scien-
tifico, perché massimizza la specializzazione e minimizza la discrezionalità, ne
deriva certezza della risposta e quindi assoluta affidabilità del sistema.
Nell’epoca del management scientifico, infatti, le due dimensioni della spe-
cializzazione e della discrezionalità sono state messe in relazione ai livelli di
produttività. Questa prospettiva portava a considerare una crescente divisione
del lavoro come una modalità di incremento dell’efficienza produttiva.
Alta specializzazione e stretto controllo sembravano ricette universali.
Tale opinione appare ancora oggi largamente diffusa (in particolare modo
nel settore manifatturiero), tuttavia occorre considerare che specializzazione e
controllo possono, in alcune condizioni, favorire i risultati di efficienza produt-
tiva semplicemente in ragione della più facile rilevazione dei risultati, dovuta
per appunto a una più forte strutturazione dei compiti.

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1. Job design, job description: progettazione tradizionale delle posizioni lavorative

Se consideriamo invece le attività di servizio, dove l’output produttivo è diffi-


cilmente misurabile la strutturazione dei compiti risulta ingannevole in quanto
consente di misurare la produttività attraverso indici di rendimento formal-
mente corretti, ma sostanzialmente privi di significato. L’alta specializzazione
e il forte controllo creano peraltro effetti negativi nei rapporti tra lavoratore e
lavoro che possono anche avere, oltre certi livelli, ripercussioni negative sulla
produttività.
Sulla base di queste considerazioni, fin dai tempi in cui si erano diffuse le teo-
rie classiche gli studiosi e i manager si erano concentrati sui sistemi alternativi
alla massima specializzazione; ne erano derivati interventi di riqualificazione
delle mansioni che, pur rispettando la logica della massima specializza-
zione e minima discrezionalità, rendevano comunque il lavoro più vario ed­­
interessante.
Le linee guida dei processi di riqualificazione del lavoro sono riconducibili
ad alcuni princìpi27:

• ogni lavoratore deve vedere in modo tangibile il risultato del proprio ope-
rato (il prodotto finito, la pratica conclusa, il servizio finito, etc.);
• la qualità dei risultati ottenuti deve essere comunicata e conosciuta da
chi l’ha determinata (dando luogo a forme di feedback):
• ogni mansione deve contenere degli aspetti di «sfida» per chi è chiamato
a ricoprirla;
• la programmazione e l’organizzazione del lavoro deve vedere il coinvolgi-
mento di chi deve svolgerlo;
• il lavoratore deve essere consapevole degli obiettivi che deve raggiungere
e delle risorse di cui dispone.

Si possono prevedere riqualificazioni del lavoro fondate sulla specializza-


zione, sulla discrezionalità o su ambo le dimensioni. Gli effetti delle riproget-
tazioni, dipendono, evidentemente, in larga misura dalle mansioni che sono in
gioco e, in particolare, tanto più la mansione all’origine era routinaria, tanto più
anche solo una piccola modifica a livello di specializzazione (qualche compito
differente, tanto per variare) aumenta fortemente motivazione e performance.
Nelle riprogettazioni, a livello di specializzazione, ma soprattutto a livello di
discrezionalità, si deve tener conto delle peculiarità individuali, in particolare
la c.d. «Individual Growth Need Strenght». Non per tutti un lavoro con alto
grado di autonomia e variato è preferibile ad un lavoro routinario e specializ-
zato. Per aumentare il coinvolgimento, l’identificazione e la motivazione delle

27
Per approfondimenti si veda per es. Robertson and Smith (1985), ad ogni modo, è da notare il forte colle-
gamento tra questi principi e il modello di Hackman & Oldham (1976).

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1. Job design, job description: progettazione tradizionale delle posizioni lavorative

persone, concretamente, si sono sviluppati questi tipi di intervento: l’arricchi-


mento (job enrichement), l’allargamento (job enlargement) e la rotazione
(job rotation).
L’arricchimento dei compiti (job enrichment o vertical job loading),
sviluppa soprattutto la dimensione della discrezionalità (attribuendo al lavo-
ratore maggiore autonomia nelle operazioni che deve svolgere). Esso consi-
ste in un’assunzione da parte del lavoratore di nuovi compiti che richiedono
maggiore responsabilità e discrezionalità rispetto a quelli precedentemente
svolti. In altre parole, attraverso l’arricchimento dei compiti, alcune funzioni
che prima erano ristrette alle figure manageriali diventano di dominio del pre-
statore di lavoro. L’arricchimento dei compiti, a differenza dell’allargamento
dei compiti, prevede, dunque, una mobilità in senso verticale del lavoratore
con un’assunzione, appunto di maggiori responsabilità. Nell’azione di arric-
chimento si interviene fornendo uno spazio di maggiore autonomia, le aspi-
razioni individuali sono soddisfatte attraverso una maggiore delega che può
in prospettiva diventare, diminuendo le forme di controllo, una modalità di
svolgimento dei compiti sotto la responsabilità diretta del lavoratore. Tale con-
cezione è logicamente ineccepibile, tuttavia, come vedremo in seguito, non è
facilmente realizzabile e comporta dei rischi.
L’allargamento dei compiti (job enlargement o horizontal job loa-
ding), si effettua andando a modificare la dimensione di specializzazione
orizzontale di un lavoro. Esso implica per il collaboratore un’assunzione di
nuovi compiti che prevedono una responsabilità e una discrezionalità non
superiore rispetto a quelli precedenti. Al dipendente si chiede di fare delle
attività extra rispetto a quello che faceva precedentemente (si noti che non
è per forza un aumento del carico di lavoro, una negoziazione permette di
ridurre una parte delle attività precedenti a favore delle nuove). Sugli effetti
di questa tecnica sull’organizzazione, vi sono visioni contrastanti e come
detto, molto dipende dal lavoro in origine e dalle caratteristiche del lavo-
ratore. Da un lato, la critica rileva l’inutilità di aggregare compiti «poveri»
poiché il risultato è comunque non motivante. Dall’altro lato, si nota che il
job enlargement, a differenza del job enrichement, richiede soprattutto
dei cambiamenti tecnici sul lavoro e non dei cambiamenti sui sistemi orga-
nizzativi. Quand’anche si consideri che il job enrichement abbia maggiore
impatto sulla motivazione, si deve tener presente che esso è più complesso
nella misura in cui richiede dei cambiamenti organizzativi (behavioral
change) che generano resistenze da parte dei membri dell’organizzazione
(Chung & Ross, 1977). Inoltre, in termini di rischi, le attività e le considera-
zioni necessarie per l’allargamento dei compiti sono da fare anche nel caso in
cui si vuole arricchire i compiti, in quanto a ben vedere il job enlargement è
un sottoinsieme del job enrichment.

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1. Job design, job description: progettazione tradizionale delle posizioni lavorative

La rotazione dei compiti (job rotation) risulta dallo spostamento del


dipendente in altri punti del processo di creazione di valore, per es. da recep-
tionista dei clienti privati a impiegato alla fatturazione dei clienti privati. Essa
ha il grosso vantaggio di rendere i prestatori di lavoro attenti e coscienti delle
problematiche degli altri uffici e di migliorare la comunicazione e compren-
sione interne, giacché i dipendenti si conoscono personalmente e conoscono
meglio tutti i processi di business. Le ragioni alla base dell’introduzione di un
programma di rotazione dei lavori, inteso come adozione sistematica di logi-
che di job rotation nell’organizzazione, non sono unicamente da ricondurre
alla motivazione dei collaboratori. È certamente vero che con la rotazione dei
compiti è possibile accrescere la motivazione, dal momento che si permette al
lavoratore di usare più skills, tuttavia, spesso, questo non è l’unico outcome
ricercato. Senza approfondire il tema, alcuni autori hanno evidenziato l’impor-
tanza di questo sistema per:

• rendere la forza lavoro maggiormente flessibile ed inter-funzionale (per


es. Shah & Ward, 2003);
• predisporre dei sentieri di carriera28;
• gestire la conoscenza organizzativa (per es. Nonaka & Takeuchi, 1995;
Ortega, 2001).

1.3.3.4 Dai compiti agli obiettivi: l’introduzione del ruolo


Numerosi29 autori hanno rilevato come il dinamismo del business di que-
sta epoca comporta la necessità di stimolare l’adattabilità dei comportamenti
dei prestatori di lavoro (a titolo di esempio: è richiesta sempre maggiore
flessibilità e tolleranza per l’incertezza). Abbiamo già osservato come per
lavori ad alta discrezionalità (nei quadranti responsabilità e specialistica
della Tavola 5) sia estremamente difficile definire un mansionario completo
che copra tutte le attività e non ne escluda nessuna. Per ovviare a questo
problema si è introdotto il concetto di ruolo. Tradizionalmente il ruolo cor-
risponde all’insieme delle aspettative rispetto ad una posizione, esso riflette
lo scopo della posizione: è un ciclo di prestazioni nella sua globalità e conti-
nuità, finalizzato ad un risultato significativo. L’assegnazione del ruolo è stato
descritto da Kahn e colleghi30 come un processo derivante dall’interazione di

28
Autori quali, per es., Gutteridge (1986); London e Stumpf, (1982) riconoscono l’importanza della
job rotation per permettere ai lavoratori di fare esperienze nuove. Hall, 1984; Wexley & Latham,
1981, osservano come la rotazione possa diventare fondamentale per gestire in maniera strategica le
carriere.
29
Tra i quali: Campbell, 1999; Hesketh e Neal, 1999.
30
Kahn, Wolfe, Quinn, Snoek & Rosenthal, 1964; Katz & Kahn, 1978. Tra le critiche a questo modello, spicca
quella relativa alla Focal person, che secondo questo modello: passivamente riceve la comunicazione sul

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1. Job design, job description: progettazione tradizionale delle posizioni lavorative

due attori (la focal person, ossia chi dovrà ricoprire il ruolo e il role sender,
ossia chi assegna il ruolo, normalmente un superiore gerarchico), come illu-
strato nella Tavola 6.

Tavola 6 – L’assegnazione del ruolo

Role sender Focal person

Aspettative sulla Comportamento


posizione nella posizione

Invio Percezione
del ruolo del ruolo

Fonte: elaborazione propria su base di Katz & Kahn, 1978, p. 196.

In sintesi, secondo questo modello, il role sender comunica una serie di


aspettative alla focal person, la quale interpreta la comunicazione, creando
una propria percezione del ruolo e comportandosi di conseguenza. Il com-
portamento agito, funge da feedback per le aspettative del role sender, che
eventualmente invia una nuova comunicazione sulle proprie aspettative (o in
alternativa, sostituisce la focal person, sperando che il sostituto elabori una
percezione del ruolo più vicina alle sue aspettative).
Le ricerche sul ruolo si sono concentrate su due aspetti: l’ambiguità di ruolo
(role ambiguty) e conflitto di ruolo (role conflict).
L’ambiguità di ruolo si riferisce al grado di incertezza che riguardano le
aspettative verso un ruolo. Secondo la teoria classica, in un’organizzazione
strutturata, per tutte le posizioni devono essere chiaramente esplicitate il set
di mansioni e/o le responsabilità. Rizzo e i suoi colleghi (1970) rilevano come
la specificazione dei compiti e la definizione formale del ruolo, permettono al
manager di identificare le responsabilità individuali e, al contempo, fungono
da strumenti per la guida dei subordinati. Se un lavoratore non sa su cosa ha

ruolo; mentre, in realtà, co-costruisce il ruolo in una sorta di negoziazione (si veda per es. Graen, 1976;
Dansereau, Graen, & Haga, 1975; Graen & Scandura, 1987). Ad ogni modo, la soggettività del processo
permane.

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1. Job design, job description: progettazione tradizionale delle posizioni lavorative

l’autorità di decidere, cosa ci si aspetta che produca, e come sarà giudicato …


tenderà ad andare «per tentativi», sperando di raggiungere le aspettative del
superiore (role sender).
Se l’ambiguità di ruolo è un problema organizzativo-comunicativo, il conflitto
di ruolo è maggiormente collegato alla sfera individuale. Esso deriva, infatti,
dall’incompatibilità tra la persona che ricopre il ruolo (la focal person) e le
aspettative espresse del superiore gerarchico (il role sender)31.
In ogni caso, il ruolo è soggettivo, in quanto corrisponde a una percezione
che riflette delle aspettative, inoltre è complesso in quanto può riflettere aspet-
tative molteplici e differenti a seconda dei diversi soggetti che si confrontano
con una posizione. Concretamente i ruoli vengono definiti in forma di obiettivi
collegati ad una posizione. Un esempio di ruolo è il seguente «Il manutentore
deve garantire la tenuta efficiente dei macchinari». È evidente che rispetto alla
mansione, in questo caso, abbiamo solo definito l’obiettivo finale dell’azione
del manutentore, lasciando al titolare della posizione autonomia assoluta sulle
modalità di pervenire al risultato.

Job description. Il caso ERVET


Di seguito, forniamo alcuni esempi di job description, leggermente modificati, tratti dal mansionario
di ERVET

Contesto
ERVET – Emilia-Romagna Valorizzazione Economica Territorio SpA è la società «in house» della
Regione Emilia-Romagna che opera come agenzia di sviluppo territoriale a supporto della Regione,
in conformità alla legge regionale n. 26/2007 (che modifica le precedenti n.25/1993 e n. 5/2003) e
alla legge regionale 18 luglio 2014, n.14. (Ervet, 2017).
La società di cui la Regione è azionista di maggioranza è senza fini di lucro ed opera, secondo gli
indirizzi fissati dalla Regione Emilia-Romagna, nel quadro delle scelte di programmazione e pianifica-
zione regionali, di cooperazione tra la Regione e gli enti locali, di valorizzazione della concertazione
con le forze economiche e sociali, al supporto della Regione Emilia-Romagna nella realizzazione di
azioni coordinate per promuovere lo sviluppo economico sostenibile e la qualificazione del terri-
torio regionale.

Complessità
Ervet opera attraverso l’esecuzione di progetti finanziati dai propri soci tramite Convenzioni e
Programmi annuali con riferimento alle aree strategiche individuate dalla mission della Società nella
propria legge istitutiva.
Questa modalità operativa viene tradotta nel modello organizzativo identificando un’area operativa,
che presidia l’esecuzione dei progetti finanziati, e aree o funzioni di staff che si occupano delle atti-
vità trasversali e di supporto alla realizzazione dei progetti.

31
Si noti che oltre al contenuto della comunicazione in sé, per es. obiettivi non accettabili da un punto
di vista morale per la focal person, si devono considerare aspetti di trasmissione (invio del ruolo e la sua
percezione).

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1. Job design, job description: progettazione tradizionale delle posizioni lavorative

La struttura organizzativa della società prevede:


• un consiglio di amministrazione;
• un presidente con funzioni di amministratore delegato;
• una direzione operativa;
• responsabili d’area;
• responsabili di unità;
• responsabili di funzione;
• coordinatori di progetto e esperti (ad alcuni coordinatori vengono assegnati particolari ruoli
organizzativi).
Proponiamo, di seguito, 2 job description, una con mansioni manageriali: il Dir. operativo; l’altra, con
mansioni più routinarie.
– Job Title
Direttore operativo.
– Collocazione gerarchica
Superiore Gerarchico: Presidente.
– Job description
Il Dir. operativo coordina l’Area operativa in modo da accrescere efficienza ed efficacia nella
gestione dei progetti.
– Esempi di ruolo riferiti a «Direttore operativo».
Il direttore operativo contribuisce alla definizione degli orientamenti strategici della Società a sup-
porto della Presidenza e del Consiglio di Amministrazione.
Il Direttore operativo, pur non assumendo la responsabilità di tutti i progetti, ricopre un ruolo di
promotore di sinergie fra i progetti e le risorse assegnate.

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1. Job design, job description: progettazione tradizionale delle posizioni lavorative

Il direttore operativo garantisce il raggiungimento degli impegni assunti dalla Società nella realizza-
zione delle attività progettuali commissionate dai Clienti e nella predisposizione delle linee di azione
previste dai programmi e dalle convenzioni.

Esempi di mansioni riferiti a «Direttore operativo»

Cosa A chi Come Per


(verbo)
Mantiene La motiva- Assegnando obiettivi e compiti,
e migliora zione e la pro- divulgando aggiornamenti norma-
fessionalità dei tivi delle politiche e procedure
collaboratori aziendali Per assicurare l’esecuzione
dei progetti, con la qualità
Assegna Alle funzioni Interfacciandosi con i responsabili e nei tempi prestabiliti.
i progetti operative per la nomina di coordinatori di
aziendali progetto incaricati della gestione
operativa

– Job Title
Accoglienza e servizi di centralino.
– Collocazione gerarchica
Superiore Gerarchico: Direttore operativo.
– Esempi di ruolo riferiti a «Accoglienza e servizi di centralino»
Esegue attività operative di sostegno alla struttura aziendale, occupandosi del servizio di centralino,
accoglienza visitatori e della posta.

Esempi di mansioni riferiti a «Accoglienza e servizi di centralino»

Cosa (verbo) A chi Come Per


Registra Gli ospiti esterni in Richiedendo docu- Per garantire l’adem-
entrata e uscita menti identificativi e pimento alle norme
inserendo le coordi- di sicurezza
nate nel sistema
Smista Le telefonate ai colle- Fornendo loro Per assicurare la qua-
ghi competenti cognome, nome e lità del servizio al
numero di cliente cliente

1.4 Il «ruolo» delle competenze


L’utilizzo dei ruoli per descrivere gli obiettivi associati a una posizione per-
mette, da un lato, di orientare i comportamenti del dipendente che, in auto-
nomia, cerca di raggiungere gli obiettivi lavorativi associati alla posizione che
ricopre, dall’altro lato, però, riduce le possibilità previsionali dell’azienda che
non sa «come» saranno eventualmente raggiunti questi obiettivi. Per poter anti-
cipare se una persona sia adatta ad interpretare un determinato ruolo è nato il

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1. Job design, job description: progettazione tradizionale delle posizioni lavorative

concetto di competenze32, ossia una serie di saperi (sapere, saper fare e saper
essere)33 che permettono ad un lavoratore di interpretare «correttamente»
il ruolo assegnatogli nell’organizzazione. Le organizzazioni, seguendo questa
logica, assegnano ad una posizione un lavoratore sulla base delle competenze che
possiede in relazione a quelle necessarie per interpretare il ruolo che descrive
i compiti associati alla posizione. A tale scopo è nato il Competency Catalogue
(catalogo delle competenze), il quale si prefigge di fornire all’organizzazione
un elenco delle competenze necessarie all’esistenza e allo scopo dell’organizza-
zione (le competenze fondamentali per l’esecuzione di tutte le task). Seppure il
catalogo delle competenze può prendere diverse forme34, anche a seconda delle
necessità specifiche dell’organizzazione, esso è di regola al minimo composto
da una definizione della competenza seguita da una descrizione dei comporta-
menti agiti attesi, derivati dalla competenza stessa, come riportato dall’esempio
seguente. Il catalogo delle competenze, infine, è uno strumento utilizzato anche
in altre fasi della gestione del personale (nella valutazione, nella selezione etc.)
fino ad essere elemento chiave nella gestione c.d. «per competenze».

Catalogo delle competenze. Il caso dell’Azienda Unità Sanitaria


Locale della città di Ravenna
Di seguito, forniamo alcuni esempi di competenze, leggermente modificati, tratti da una versione
del catalogo delle competenze dell’Azienda Unità Sanitaria Locale (AUSL) di Ravenna, la quale è
stata aggregata alle altre AUSL della Regione per dare vita all’Azienda Unità Sanitaria Locale della
Romagna.
L’Azienda Unità Sanitaria Locale della Romagna «è l’ente strumentale attraverso il quale la Regione
assicura i livelli essenziali ed uniformi di assistenza dell’ambito territoriale della Romagna. L’Azienda
è dotata di personalità giuridica pubblica e di autonomia imprenditoriale ai sensi delle disposi-
zioni legislative nazionali e regionali di regolamentazione del Servizio Sanitario Regionale.» (Azienda
Unità Sanitaria Locale della Romagna (2017), s.p.).

***
Competenza: PROBLEM SOLVING
Definizione:
Saper cogliere l’esistenza di un problema nella sua essenzialità, saperlo prevenire e/o affrontarlo fornendo/
favorendo risposte tempestive, secondo il miglior rapporto costo/beneficio, e soluzioni soddisfacenti per gli
interlocutori interni/esterni e per l’organizzazione.
Comportamenti:
1) Raccoglie le informazioni necessarie e individua tutti gli elementi significativi che gli/le permet-
tono di cogliere l’essenza di una richiesta/l’esigenza dell’interlocutore (interno/esterno).

32
Il tema delle competenze è molto ampio e complesso, per questa ragione evitiamo di entrare troppo nel merito.
33
Un’altra classificazione delle competenze conosciuta come 3C è conoscenze, capacità e comportamenti.
34
Tra le competenze si può, per es. riprendendo Boyatzis (1982), distinguere tra quelle di soglia (essenziali
per ricoprire una posizione, ma non causalmente correlate con una prestazione lavorativa superiore, ad es.
parlare la lingua del posto) e quelle distintive che premettono le migliori performance.

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1. Job design, job description: progettazione tradizionale delle posizioni lavorative

2) Nella ricerca della migliore soluzione possibile, valuta le alternative e l’impatto che queste hanno
sul risultato finale in termini di efficacia, efficienza e qualità.
3) Dimostra autonomia decisionale nel dare risposta all’interlocutore nell’ambito della propria
competenza e suggerisce azioni da seguire per il raggiungimento del risultato.

***

Competenza: TEAMWORK E LEADERSHIP


Definizione:
Costituire un esempio personale di correttezza e di collaborazione nel gruppo, orientando i propri ed altrui
comportamenti verso il conseguimento dei risultati e la condivisione dei valori del team e dell’organizzazione.
1) Assume un ruolo propositivo nei confronti del gruppo e utilizza la sua credibilità e autorevolezza
per promuovere e sostenere: i cambiamenti migliorativi; la definizione e la condivisione delle prio-
rità, gli obiettivi, gli standard e i valori.
2) Collabora attivamente all’interno del gruppo interprofessionale con le varie componenti profes-
sionali dimostrando disponibilità personale e adattabilità.
3) Sa guidare il gruppo di lavoro e influenzare i comportamenti di altri verso gli obiettivi comuni.

Ci sembra abbastanza lapalissiano notare l’importanza del catalogo delle


competenze per il job design. In particolare, nel job redesign l’esistenza di
un Competency Catalogue dell’organizzazione facilita l’identificazione delle
competenze necessarie per ricoprire le nuove posizioni. Può succedere,
però, anche che il catalogo delle competenze diventi una sorta di ingessatura
che rende assai più complicata la riprogettazione delle posizioni lavorative.
Secondo Markus, Cooper-Thomas e Allpress (2005), l’approccio per compe-
tenze attuale, caratterizzato da modelli generici e sovra-semplificati, tende a
conformare i comportamenti e a ridurre quindi la capacità di sviluppo organiz-
zativo attraverso la diversità. Malgrado ciò, in linea di principio, si può affer-
mare che una (ri)progettazione delle posizioni lavorative deve essere seguita
da un aggiornamento del catalogo delle competenze. A titolo di esempio,
l’introduzione di nuovi sistemi tecnici nei processi lavorativi (per es. un nuovo
programma per la fatturazione, un nuovo macchinario…), modificano il conte-
sto lavorativo e possono quindi generare l’esigenza di rivedere il catalogo delle
competenze (come altri elementi, tra cui, ovviamente, le job description).

1.5 Le difficoltà nel job design


Prima di affrontare i futuri mutamenti del mondo del lavoro, concludiamo il
capitolo, esponendo in maniera molto sintetica alcune problematiche35 mag-
giori che si incontrano nel momento in cui si comincia un processo di job
design (e redesign).

35
La maggioranza di queste difficoltà sono quelle identificate da Campion e colleghi (2005).

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1. Job design, job description: progettazione tradizionale delle posizioni lavorative

1) Il livello di analisi. Decidere a che livello rispetto alle attività lavora-


tive focalizzare le analisi per il job design è una questiona pragmatica,
critica per la riuscita dell’intervento e poco approfondita da un punto
di vista teorico. A seconda delle finalità si possono effettuare analisi sul
lavoro a livello macro, o spingersi nei dettagli delle attività lavorative
quotidiane36. Spesso, la scelta è tutt’altro che semplice e purtroppo non
vi sono linee guida di comprovata validità; è comunque opportuno tenere
presente che l’allineamento tra le necessità specifiche dell’intervento di
job design e il livello di analisi è cruciale per l’esito dell’intervento.
2) Fare job design significa (anche) predire. Tra gli elementi chiave
per la riuscita di progetto di job design uno, peraltro di rilievo, consiste
nella previsione dei risultati dei cambiamenti che si intende adottare.
Un considerevole problema, collegato a questa difficoltà, è tipicamente
olistico e si riferisce al fatto che: a) il cambiamento a livello lavorativo
non è la somma dei cambiamenti delle mansioni e b) alcune combina-
zioni di cambiamento possono produrre risultati inattesi. È utile, dun-
que, tenere presente quest’aspetto e, per esempio, non limitare un job
design alla modifica delle singole mansioni, senza considerare le inter-
dipendenze tra di esse.
3) Fare job design significa (anche) cambiare. Questa problematica
afferisce al change management e ribadisce l’importanza di assicu-
rarsi che i lavoratori percepiscano i cambiamenti sul lavoro come nelle
intenzioni del job desginer. Talvolta, quando un’organizzazione tenta
di arricchire un compito e i benefici motivazionali previsti non si pro-
ducono, scopre che il motivo alla base non è collegato a qualche errore
nel processo, bensì risiede nelle percezioni dei collaboratori che hanno
identificato il cambiamento più come un allargamento che un arricchi-
mento delle mansioni37. Oltre ai problemi collegati al fatto che il cam-
biamento di una frazione del lavoro può modificare completamente
(e inaspettatamente) la percezione del lavoro da parte dei dipendenti,
vi sono i problemi tipici della gestione del cambiamento (resistenze,
comunicazione etc.).
4) Le differenze individuali complicano il job design. Ogni individuo
è caratterizzato da una serie di elementi: valori, attitudini, modalità di

36
Per es. se l’obbiettivo di un job design è quello di accrescere la motivazione intrinseca dei collaboratori,
si può optare per un approccio che si poggia sul modello di Hackam e Oldham (1980), per il quale sono
necessarie informazioni sull’attività lavorativa in generale (per es. sulle relazioni con il superiore gerarchico
per il feedback) e non di dettaglio sulle specifiche mansioni (per es. durata, frequenza…) che sono, invece,
necessarie, per es. se si vuole accrescere l’efficienza produttiva adottando un approccio meccanicista.
37
Sulle differenze percezioni, si veda, per es., Tombaugh e White (1990) i quali dimostrano come nei ridi-
mensionamenti, i manager percepiscono il cambiamento come un arricchimento (maggiori responsabilità,
maggiore importanza delle decisioni…), mentre il nucleo operativo percepisce lo stesso cambiamento come
un allargamento (maggiore carico lavorativo …).

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1. Job design, job description: progettazione tradizionale delle posizioni lavorative

risposta all’ambiente, comportamenti etc. che lo rendono unico. La sin-


golarità degli individui, si ricorda, è ben presto apparsa come variabile
chiave negli approcci di job design orientati alla motivazione38. Questa
tematica diventa particolarmente rilevante quando, nelle fasi di analisi,
sono coinvolti nel processo di job design dei collaboratori storici. In
questo caso, si deve tener presente che l’input del disegno di riprogetta-
zione può essere basato su preferenze individuali, le quali, a loro volta,
possono non rispecchiare quelle della maggioranza dei collaboratori.
Un’ulteriore situazione in cui le differenze individuali incidono pesante-
mente nei risultati di un job design è quando si passa da una progetta-
zione che prevede soprattutto del lavoro individuale a una progettazione
per gruppi di lavoro. Senza entrare nel merito della questione, il pro-
blema alla radice di quest’ultima difficoltà risiede nel fatto che le diffe-
renze individuali influiscono sui risultati dei team; perciò, per esempio,
una riprogettazione dei team può risultare insoddisfacente, non tanto
perché essa è fallace, ma perché tra i gruppi si è creata «un’alchimia»
negativa.
5) L’accelerazione dei cambiamenti. I continui e repentini cambiamenti
che contraddistinguono questa epoca, complicano il job design. Ogni
quanto aggiornare le job description? Ogni quanto riprogettare le posi-
zioni lavorative individuali? … sono problemi di rilevanza pratica impor-
tante. Non è possibile, a priori, rispondere a queste domande39; si può
però affermare, come linee di principio, che le riprogettazioni devono
essere allineate agli obiettivi strategici e alla gestione strategica delle
risorse umane.
6) Effetti a breve termine vs. a lungo termine. Gli effetti di un job design
a lungo termine possono essere differenti dagli effetti a breve termine.
È possibile che la valutazione di un intervento indichi sul breve termine
che i cambiamenti desiderati (per es. in termini di soddisfazione o di
efficienza produttiva) sono stati raggiunti, ma che questi cambiamenti
sul lungo periodo si dissipano. Allo stesso modo, è possibile che ci siano
dei benefici (o dei costi) a lungo termine, che sul breve non si manife-
stano40. A causa di questa difficoltà, è importante che le valutazioni sugli
impatti del job design non siano limitate unicamente al breve termine.

38
Nel modello di Hackam e Oldham (1980) il bisogno individuale di crescita (Individual Growth Need
Strenght) influenza sia l’input del modello sulle caratteristiche del lavoro che l’output che riguarda la
performance lavorativa.
39
È possibile identificare alcuni modelli d’intervento a seconda del tipo di cambiamento (per es. Campion
et al., 2005 elaborano un modello che riguarda la crescita e la contrazione); non entriamo nella tematica in
quanto questi modelli si riferiscono a un approccio specifico di job design.
40
Campion e McClelland (1991) comparando valutazioni di un progetto di redesign a breve termine con
valutazioni a lungo (2 anni dopo), scoprono che l’intervento, che era orientato all’accrescimento della

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1. Job design, job description: progettazione tradizionale delle posizioni lavorative

7) Differenti approcci, differenti risultati. Come abbiamo già espo-


sto nel paragrafo «Importanza e outcome del job design», il work
design genera effetti che possono essere divergenti tra loro. A seconda
dell’approccio di job design che si intende adottare (per esempio orien-
tamento all’efficienza produttiva o alla motivazione), inoltre, si possono
ottenere outcome che sono in contraddizione (finanche in conflitto)
con gli altri approcci. Questa incompatibilità dei modelli è dovuta al
fatto che i differenti approcci al job design derivano da discipline dissi-
mili (l’approccio meccanicista è collegato all’ingegneria, quello motiva-
zionale alla psicologia del lavoro …) che a loro volta si sono concentrate
su uno specifico outcome. Esemplificativo di quanto espresso poc’anzi
è il trade-off tra il modello meccanico e quello motivazionale. Parker
(2003), studiando un’azienda che implementava logiche di lean mana-
gement al fine di migliorare qualità ed efficienza, ha messo in luce come
i cambiamenti hanno generato una riduzione del commitment, una cre-
scita della c.d «job depression»… Il motivo è da ricondurre al fatto che
questi cambiamenti avevano generato a livello delle proprietà del lavoro:
una riduzione dell’autonomia, dell’utilizzo delle skill e della partecipa-
zione ai processi di decisione. Per ridurre l’impatto di questa proble-
matica è consigliabile definire chiaramente gli outcome desiderati dal
processo di job design e di approcciare i progetti di work design, in
maniera multidisciplinare e consapevoli che tra i vari approcci esistono
dei trade-off.

Messa in evidenza la complessità e criticità degli interventi che riguardano


la riprogettazione delle posizioni lavorative, si può ora approfondire le forme
più moderne di job design. Prima, però, è utile comprendere le trasformazioni
del mercato del lavoro, e più in generale della società alla base di questi nuovi
approcci.

1.6 Futuro: quali le variabili chiave del «nuovo» lavoro?41


1.6.1 Introduzione
Dopo aver evidenziato le principali teorie e i modelli relativi al job design
tradizionale, in questa seconda parte di capitolo si toccano aspetti futuri che
serviranno per una miglior contestualizzazione e comprensione degli scritti

soddisfazione lavorativa, nel breve termine mostrava risultati soddisfacente mentre, sul lungo termine,
la valutazione non era solo meno soddisfacente, ma addirittura alcuni cambiamenti introdotti risultavano
essere collegati negativamente alla soddisfazione del personale.
41
Il paragrafo 1.6 è di Alan Righetti.

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1. Job design, job description: progettazione tradizionale delle posizioni lavorative

che seguiranno. Pertanto, grazie alle considerazioni qui riportate sarà più
semplice collocare nel contesto i modelli e le evidenze esposti in tutto il libro.
Il mercato del lavoro sta mutando e muterà sempre più velocemente. Come
dichiarato da Mark Haefele, CIO di UBS, pressoché il 50% delle attuali profes-
sioni nelle economie avanzate vedranno un alto rischio di automatizzazione nei
prossimi 20 anni (Hardy et al., 2016).
Gli sviluppi tecnologici, della robotica, dell’intelligenza artificiale, della gene-
tica, ecc. sono dei segnali concreti dell’imminente inizio di una nuova era: la
quarta rivoluzione industriale. Una rivoluzione senza precedenti che porterà a
cambiamenti completi e onnicomprensivi, andando a riallocare gli attuali equi-
libri socio-economici.
Naturalmente, gli scenari d’evoluzione per il mercato del lavoro sono diversi
e discordanti fra loro: una prima corrente di pensiero intravvede una moltitu-
dine di lavori che andranno a sparire naturalmente con l’avanzare del tempo,
mentre, un secondo ipotizza che diversi degli attuali lavori avranno una forte
crescita (assieme ai nuovi attualmente inesistenti) (Hardy et al., 2016), spinti,
soprattutto, da un radicale cambiamento nelle skills richieste per svolgerli.
Proprio in linea con questa seconda ipotesi, il Global Challange Insight Report
prospetta una crescita occupazionale nella maggior parte delle industrie e nei
diversi settori d’attività (Schwab et al., 2016). Tuttavia, è anche chiaro che
il talento e l’elevato livello delle competenze ricercate, saranno le principali
discriminanti per l’allocazione dei posti vacanti.
La sempre maggior richiesta di competenze, inserite in un contesto di ele-
vata dinamicità del mercato del lavoro, implicherà una formazione sempre
maggiore e a carattere costante. Il cambio di paradigma che dovrà avvenire
sarà in ottica di vivere la formazione come «stimolo per» e non come «con-
seguenza di». Pertanto, è utile ritenere come la formazione sarà alla base del
raggiungimento dell’eccellenza, e la curiosità alimentata dalla fiamma della
passione sarà determinante per il proprio lavoro.
Un’ulteriore variabile da considerare nel futuro sarà una sempre maggior
flessibilità. In un futuro prossimo si prevede che vi sarà un continuo accre-
scimento di lavoratori, con una stima pari al 75%, i quali non avranno più biso-
gno dell’ufficio fisico per svolgere le proprie mansioni lavorative (Hardy et al.,
2016). In tal senso, i 3/4 delle persone non godranno più di un ufficio, una
scrivania, delle pause, dei colleghi, ma saranno operativi dalla propria abita-
zione mediante una connessione costante con il mondo lavorativo. La flessibi-
lità sarà, quindi, la parola chiave di un futuro non troppo lontano, confermata
anche dalla crescita del telelavoro che, dal 2004 al 2013, ha vissuto un incre-
mento del 45% (Hardy et al., 2016).
Il mix di formazione, dinamicità e flessibilità porterà a un ambiente lavora-
tivo sempre più competitivo, dove spiccheranno i veri talenti. Difatti, le aziende

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1. Job design, job description: progettazione tradizionale delle posizioni lavorative

saranno sottoposte a un mutamento ancora più veloce e dovranno essere in


grado di adottare delle soluzioni lavorative adeguate. Le attuali politiche inte-
rinali diverranno le soluzioni tradizionali, puntando costantemente su una stra-
tegia di «Job Satisfaction» per attirare e ritenere i talenti. Pertanto, in ambito
lavorativo sarà valorizzata sempre più l’attenzione alla salute e al benessere del
dipendente. In pratica vedremo l’avvento di molti strumenti, ad esempio App
che monitoreranno i tempi lavorativi e consiglieranno le pause, in funzione del
tracciamento emotivo dello stesso lavoratore. Questa è, certamente, una stra-
tegia di win-win, la quale permette di massimizzare la produttività lavorativa
a totale vantaggio del lavoratore.

1.6.2 Generazioni e Intelligenza artificiale nelle organizzazioni


Vista la moltitudine di aspetti collegati alle generazioni e all’intelligenza arti-
ficiale, di seguito sono messe in evidenza le fattispecie di maggior interesse per
una miglior comprensione delle due tematiche.

1.6.2.1 Le generazioni a confronto


Diverse generazioni opereranno congiuntamente nelle aziende del futuro
prossimo: Baby Boomers, Generation X, Generation Y (o Millenials) e
Generation Z. Attualmente, sul nostro pianeta, convivono ben 7 generazioni
diverse e, in azienda, possiamo trovare 4 di esse (e in alcuni casi anche 5, data
la permanenza prolungata dei Builders) (Bombelli, 2013). Caratteristiche
diverse che fanno di ogni tipo di generazione un unicum, dove bisognerà
coglierne le opportunità e limitarne le minacce.

Tavola 7 – Le generazioni nel tempo

Fonte: Elaborazione autori.

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1. Job design, job description: progettazione tradizionale delle posizioni lavorative

I Baby Boomers, nati tra il ‘45 e il ‘64, sono individui cui piace mantenere stili
di vita ricchi, di cui hanno goduto durante i propri anni lavorativi. Nel 2025 questi
avranno un’età media di 75 anni, ma date le condizioni di vita sana e la speranza di vita
in aumento, probabilmente una parte di loro sarà ancora attiva professionalmente.
I nati fra il 1965 e ‘80, ovvero Generation X, saranno i manager aziendali
nel 2025. La loro età in quell’anno sarà mediamente di 53 e, il loro obiettivo
sarà quello di gestire le proprie imprese con tutte le risorse del lavoro in rete.
Utilizzeranno il loro network per promuovere la forza lavoro imprenditoriale,
senza dimenticare il corretto bilanciamento vita-lavoro.
La Generazione Y, o definiti anche Millenials, fa seguito alla Generazione
X e vedono la loro nascita fra agli ‘80 e il 1994. Sono definiti dal The Future
Laboratory come individui collaborativi, dove il gioco di squadra è il punto
fondamentale per il loro lavoro. Inoltre, vengono visti come «curiosi» e
«creativi», con uno spiccato accento a comprendere il perché delle cose.
Bilanciatori, anch’essi, di una vita costruita fra famiglia e carriera.
Infine, troviamo i più giovani, Generation Z, i quali sono nati a cavallo nel
nuovo millennio, ovvero dal 1995 al 2010. Compiranno i loro primi passi profes-
sionali attorno al 2025, con un’età media di 23 anni. Sono definiti come «digitali
maturi», determinati a non emulare i modelli lavorativi dei loro predecessori,
e «intra-imprenditori» immersi nei dati digitali per lanciare sempre nuove idee
commerciali. Le loro performance lavorative saranno costantemente miglio-
rate grazie all’ausilio delle ultime intelligenze artificiali, con un valore di onni-
presenza, si aspetteranno di lavorare facilmente ovunque e in qualsiasi maniera
(grazie alla perenne connessione alla rete) (Hardy et al., 2016).

1.6.2.2 L’intelligenza artificiale


L’informatizzazione è stata storicamente limitata a compiti di routine delle
attività (Autor, et al., 2003; Autor e Dorn, 2013), invece, oggigiorno, una delle
variabile importanti da considerare per i cambiamenti in ambito lavorativo è cer-
tamente l’intelligenza artificiale o, più in generale, lo sviluppo tecnologico.
Il ritmo dell’innovazione tecnologica è ancora in aumento, con tecnologie soft-
ware più sofisticate che distruggono i mercati del lavoro, riducendo i lavoratori
(Brynjolfsson & McAfee, 2011; Frey & Osborne, 2013). Infatti, questi algoritmi
informatici altamente sofisticati possono entrare rapidamente nel mercato del
lavoro e sostituire facilmente anche una vasta gamma di attività cognitive e non
di routine (Brynjolfsson & McAfee, 2011). A conferma di tutto quanto riportato,
i ricercatori Frey e Osborne, dell’università di Oxford, hanno ideato un modello
matematico che stima la probabilità di informatizzazione per 702 occupazioni
dettagliate (mercato statunitense). Sulla base di queste stime, hanno poi esa-
minato gli impatti attesi dell’informatizzazione futura sul mercato del lavoro,
con l’obiettivo primario di analizzare il numero di posti di lavoro a rischio e il

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1. Job design, job description: progettazione tradizionale delle posizioni lavorative

rapporto tra la probabilità di informazione dell’occupazione. I risultati di que-


sto studio evidenziano che il 47% della totale occupazione statunitense è nella
categoria ad alto rischio, ovvero che i posti di lavoro attuali potrebbero essere
automatizzati relativamente presto, forse nel corso del prossimo decennio o due
(Frey & Osborne, 2013). Il modello prevede che la maggior parte dei lavoratori
nelle occupazioni di trasporto, logistica, produzione e di supporto amministra-
tivo, siano a rischio (Frey & Osborne, 2013). Più sorprendentemente, troviamo
che una quota sostanziale dell’occupazione nelle attività di servizio, in cui sono
state create negli ultimi anni la maggior parte delle occupazioni degli Stati Uniti
(Autor & Dorn, 2013), sono altamente suscettibili all’informatizzazione (Frey &
Osborne, 2013), come mostrato concretamente nella figura sotto riportata.

Tavola 8 – Distribuzione dell’occupazione e probabilità di


informatizzazione

Fonte: Frey, C. B., Osborne, M. A. (2013), p. 13.

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1. Job design, job description: progettazione tradizionale delle posizioni lavorative

Lo stesso studio evidenzia, però, che, mentre le tecnologie avanzano, i lavo-


ratori a bassa competenza verranno riallocati a compiti che non sono suscetti-
bili di informatizzazione, ovvero, a compiti che richiedono intelligenza creativa
e sociale (Frey & Osborne, 2013).
Secondo lo studio condotto dal World Economic Forum sul futuro
dei lavori, i 3 principali drivers tecnologici del cambiamento risultano
essere: l’Internet mobile e la tecnologia Cloud, gli sviluppi nell’analisi
dei Big Data 42 e le nuove forniture di energia e tecnologie (Schwab et al.,
2016).

Tavola 9 – Drivers of change, industries overall (*)

Fonte: Future of Jobs Survey, World Economic Forum.


(*) Share of respondents rating driver as top trend,%.

Con la spinta dell’Internet mobile e dei Cloud, si va a rendere sempre più


efficace l’offerta di servizi e di opportunità che consentono la rapida diffu-
sione di modelli basati sul Data Analysis. Grazie a questo, nel futuro pros-
simo saremo inondati da una moltitudine di dati, o definiti anche Big Data,

42
Ad esempio, gli autori Beyer, M. A., Laney, D., 2012, li definiscono come una grande quantità di dati
raccolti, eterogenei, strutturati o meno, definiti in termini di volume, velocità e varietà, i quali sommergono
quotidianamente l’impresa. Posserede dei Big Data significa, dopo attenta analisi, avere le informazioni
necessarie per prendere le migliori decisioni aziendali.

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1. Job design, job description: progettazione tradizionale delle posizioni lavorative

che porteranno con sé infinità di convenienze e di innovazioni. Naturalmente,


questi richiederanno la progettazione di sistemi e di nuove capacità, le quali
permetteranno la raccolta, l’analisi e l’interpretazione degli stessi, con obiet-
tivo ultimo quello di essere sempre costantemente orientati sui passi aziendali
da compiere. Infatti, il successo di un’impresa è dato anche dalla capacità del
management di capire quali sono quelle variabili macro e micro-ambientali
che possono agire sul futuro dell’azienda, cercando di prevedere l’andamento
di esse al fine di individuare minacce ed opportunità (Drucker, 1996). Questo
lasso di tempo, che trascorre dall’individuazione della variabile all’adattamento
della strategia aziendale, viene definito da Peter Drucker come la finestra
temporale (Drucker, 1996).
In quest’ottica, sempre secondo il WEF, le aziende sono portate ad avere
un numero sempre minore di impiegati a tempo pieno e, gli stessi, sono legati
a specifiche funzioni, progetti aziendali o consulenze esterne (Schwab et
al., 2016). Questo importante, e costante, miglioramento delle tecnologie
permette lo sviluppo di metodiche lavorative innovative, come ad esempio
il remote working (lavoro non in presenza), i co-working spaces (spazi
aziendali liberi per lavorare in presenza) e le teleconferenze virtuali.
Relativamente a quest’ultima, CISCO sta lavorando da alcuni anni ad un pro-
getto di TelePresence, o meglio, a sistemi di teleconferenza con ologrammi
live e incessantemente più reali. Sempre secondo la multinazionale, il 72% dei
dirigenti afferma che la comunicazione efficace è diventata sempre più impor-
tante e pertanto i mezzi a disposizione dovranno costantemente rivoluzionarsi
per far fronte alle nuove sfide.

1.6.3 Forza lavoro futuristica


Definire come potrà essere il futuro oggettivo del mercato lavorativo, della
forza lavoro e delle relative skills non è evidente. Basandoci su studi specifici
è però possibile tracciare delle probabili strade e variabili chiave da conside-
rare, al fine di avere una stima verosimile del futuro a medio-lungo termine.
Naturalmente, come ogni cosa, anche il lavoro si modifica e plasma continua-
mente per trovare nuovi equilibri contestuali. L’avvento di tecnologie, come
l’intelligenza artificiale e la realtà virtuale, metterà alla prova diversi
lavori a cui abbiamo potuto assistere negli ultimi 150 anni e, nel caso peggiore,
alcuni di essi verranno rifiutati. Queste future innovazioni, d’altro canto,
potranno far nascere nuove tipologie di lavoro e forza lavoro, le quali si pla-
smeranno per soddisfare al meglio le richieste e i desideri delle imprese (ad
esempio l’avvento dell’informatica a fine anni ‘90 e inizio nuovo millennio).
Quest’ultime, a loro volta, saranno chiamate ad un cambiamento consapevole

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1. Job design, job description: progettazione tradizionale delle posizioni lavorative

della cultura in ambito HR, con obiettivo ultimo di catturare i talenti e, soprat-
tutto, formarne la loro lealtà (Hardy et al., 2016). Entro il 2025, secondo il
CIO di UBS, i Millennials collaborativi costituiranno il 72% della popolazione
attiva, ma molti dei loro dirigenti apparterranno ancora alla visione indivi-
dualistica della Generazione X (Hardy et al., 2016). Immediatamente visi-
bile, quindi, un aspetto vitale da considerare nelle future imprese, ovvero la
gestione della multi-generazionalità. Attualmente, stando ai dati di The
Future Laboratory, il 75% dei manager attivi in vari ambiti d’industria vede
come un grande problema proprio la gestione di team multigenerazionali
(Hardy et al., 2016).
Quindi, alla base di quanto esposto, quali potranno essere gli scenari pos-
sibili, e le variabili in gioco, cui le aziende dovranno prestare attenzione per
affrontare al meglio il futuro orizzonte occupazionale? Di seguito sono propo-
ste alcune evidenze emerse dallo studio condotto da The Future Laboratory e
commissionato da UBS.

1.6.3.1 L’«artigiano» del proprio lavoro


Nel domani le persone saranno più portate a gestire e articolare le pro-
prie vite in maniera più dinamica e meno legata a stili lineari, come vis-
suto fino ad oggi. L’attenzione al benessere personale, alla gestione utilitaria
del work-life balance e all’ottimizzazione del proprio stile di vita, porterà i
lavoratori ad abbracciare con entusiasmo un futuro strettamente legato alla
flessibilità.
In accordo con il 25% dei leaders aziendali, intervistati al Global
Leadership Summit del 2016, entro il 2025 i 3/4 dei lavoratori non esercite-
ranno più in uffici tradizionali ma si appoggeranno a forme lavorative alter-
native, quali, ad esempio, il telelavoro (Hardy et al., 2016). Difatti, diverse
multinazionali si stanno già muovendo proprio in quest’ottica, ad esempio
il brand tecnologico Dell, sta offrendo ai propri impiegati la connessione
on line del loro personale workplace, rendendoli più produttivi, soddi-
sfatti e permettendo un risparmio alla corporate di 21 milioni dollari dal
2013. Inoltre, nel proprio piano strategico «Legacy of Good Plan 2020»,
ha previsto di incoraggiare il lavoro flessibile in almeno il 50% dei propri
dipendenti entro il 2020 (s.a., 2016, in Dell), come proposto nell’immagine
riassuntiva riportata.

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1. Job design, job description: progettazione tradizionale delle posizioni lavorative

Tavola 10 – Dell «Legacy of Good Plan 2020» – People

Fonte: Dell – Legacy of Good Plan 2020.

Si evidenzia quindi un cambio di rotta verso una costruzione della propria vita
in modo modulare, rifiutando così l’attuale «nine-to-five office-based busi-
ness model». Secondo Adam Smiley Poswolsky, esperto di carriera millenaria,
«questi lavoratori desidereranno carriere soddisfacenti, ultra flessibili e
on-demand e saranno sfidanti feroci dello status quo, in quanto trasfor-
mano la cultura del lavoro a propria immagine» (Hardy et al., 2016).
Secondo The Future Laboratory, in questo nuovo contesto si delineano tre
profili ben distinti, nei quali serviranno «magneti» innovativi per attrarre e
trattenere i talenti in impresa:

• l’imprenditore flessibile;
• il pirata della cultura;
• il pro-pragmatico.

Il primo dei tre, ovvero l’imprenditore flessibile, sarà composto soprat-


tutto dai Millennials, discendenti diretti della flessibilità, i quali deterranno
un mindset che abbraccia fortemente il lavoro freelance e on-demand. Adam
Kingl afferma che «la flessibilità è la ragione principale per cui i millen-
nials sono attratti da un posto di lavoro» (Hardy et al., 2016). Quanto citato
è supportato da un trend attuale, il quale mostra chiaramente questa tendenza.

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1. Job design, job description: progettazione tradizionale delle posizioni lavorative

In accordo con IPAG Business School, «dal 2004 al 2013 il numero di liberi
professionisti in Europa è cresciuto del 45% da 6,2 a 8,9 milioni, facen-
doli diventare il gruppo di crescita più rapida nel mercato del lavoro
dell’UE» (Hardy et al., 2016, p. 10). Questa costante crescita della flessibilità
nel lavoro fa emergere nuovi sistemi a supporto alla vita degli imprenditori fles-
sibili. Ad esempio, Amazon detiene un portafoglio di 500.000 lavoratori, i quali
sono attivi in progetti lavorativi on-demand presso altri datori di lavoro in oltre
190 paesi. Naturalmente a supporto di questo nuovo stile di vita lavorativo
nasceranno modelli ultra flessibili e di connettività digitale, i quali permette-
ranno il raggiungimento del datore di lavoro in ogni momento e da ogni luogo.
In un mondo così descritto sarà sfida quotidiana la conquista della fedeltà da
parte dei lavoratori, i quali, secondo Poswolsky, «accetteranno l’insicurezza
del lavoro moderno, ma in cambio aspettano che un’azienda accetta di
non rimanere per sempre, o addirittura fino al prossimo mese». Sempre
secondo il ricercatore, «le opportunità di apprendere e crescere vince-
ranno la loro fedeltà, così come un ambiente di lavoro collaborativo e di
supporto» (Hardy et al., 2016, p. 10).
Il secondo profilo, definito pirata della cultura, sarà composto dalla
Generazione Z, individui nati dopo il 1990, che portano con loro uno stile di
vita strettamente legato a internet e alla connessione virtuale continua. Nati
e cresciuti in un mondo di mass-customization di prodotti e servizi on line,
porteranno questo stile anche all’interno dell’azienda per modificare, a loro
piacimento, i processi lavorativi. Infatti, tutto è stato offerto loro con la possi-
bilità della massima personalizzazione e, quindi, spinti a credere che potranno
riprogettare a loro piacimento tutti i sistemi e processi a loro cari. Jamie Notter,
fondatore di consulenti culturali sul posto di lavoro WorkXO, afferma che «i
lavoratori più giovani si limiteranno a grattarsi le loro teste con incre-
dulità se non avranno la possibilità di creare una cultura di lavoro e un
ritmo che funziona al meglio per loro» (Hardy et al., 2016, p. 11). Il mancato
riadattamento delle imprese, in funzione delle caratteristiche di questo profilo,
non permetterà di sfruttare il loro elevato potenziale e non considerare il loro
innato talento. L’azienda statunitense IDEO sta già lavorando in quest’ottica,
incoraggiando il loro personale junior a trasmettere le nuove skills allo staff più
anziano e a scegliere i leaders con l’approvazione dei propri pari, piuttosto che
per il criterio di anzianità, portando a risultati di elevata innovazione (secondo
Strategies to Rewire Business di SustainAbility). Un’ulteriore esempio è por-
tato dallo store di abbigliamento e scarpe on line, Zappos, il quale ha recensito
un miglioramento della soddisfazione dei clienti grazie all’introduzione della
strategia di olacrazia nei team dei propri call-center, ovvero una forma di
organizzazione aziendale che sostituisce gerarchie e vertici con un sistema

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1. Job design, job description: progettazione tradizionale delle posizioni lavorative

di «cerchi» dove tutti i dipendenti discutono e decidono alla pari (Thomas &
Silverstone, 2015), come proposto nell’immagine a seguire.

Tavola 11 – Olacrazia in Zappos

Fonte: Accenture – Empowering employees at Zappos.

Un modello questo, secondo il CEO Tony Hsieh, che permette un elevato


empowerment del personale, il quale va a riflettersi in un miglioramento della
customer experience dei propri clienti. Quindi, Zappos, è stata in grado di ria-
dattarsi alle caratteristiche della Generazione Z, o pirata della cultura, coglien-
done tutte le potenzialità e i talenti (Thomas, 2015).
L’ultimo profilo, chiamato pro-pragmatico, è composto da Millennials idea-
listi, ma con una pesante carica di realismo dovuta alla loro entrata in massa
nel mercato del lavoro dopo la crisi finanziaria del 2008. Tempi oscuri hanno

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1. Job design, job description: progettazione tradizionale delle posizioni lavorative

fornito a questi lavoratori aspettative buie per il loro futuro, infatti, secondo UBS
Investor Watch solo il 14% di questi si ritiene ben retribuito per il proprio
successo (Hardy et al., 2016). Negli Stati Uniti d’America, i 30enni del 2016
percepivano lo stesso stipendio dei coetanei nel 1984 (adeguato per l’infla-
zione), secondo Brendan Duke, economista del centro per il progresso ameri-
cano (Hardy et al., 2016). Ulteriore dato emerso dalla Fondazione Resolution
evidenzia come solo 1 individuo su 10, con età compresa fra 18 e 35 anni, pos-
sederà una casa nel 2025. Nonostante ciò, questi individui sono molto ottimisti
e, secondo Notter, «circa l’89% di loro crede ancora che tutto è possibile e che
avranno la vita e il lavoro che vogliono alla fine» (Hardy et al., 2016). Fino a
tale raggiungimento, il lavoro è percepito come un modo per perseguire un
equilibrato stile di vita, garantendo una sufficiente entrata da un’attività fles-
sibile, al fine di dare loro la libertà necessaria per le proprie passioni. Proprio
in tal senso, in accordo con UBS Investor Watch, «il loro profondo desiderio
di vivere un’esistenza mobile e indifesa può essere visto chiaramente nel loro
atteggiamento verso il debito, il 42% di loro dice che avrebbe utilizzato un fal-
limento o un’eredità per pagarlo, piuttosto che investire nei mercati» (Hardy
et al., 2016). Vi è quindi una traslazione dal successo mostrato tramite beni
e averi fisici, a quello invece realizzato con l’accumulo di ricchezze emotive
ed esperienziali. In accordo con The Future Laboratory, «la metà (45%) vede
avere una famiglia felice come il simbolo ultimo del raggiungimento della buona
vita, e il 37% vede una relazione profondamente significativa con un coniuge o
un partner o il piacere di una grande varietà di esperienze come marcatori di
successo» (Hardy et al., 2016).

1.6.3.2 Il lavoratore ottimizzato


I lavoratori del domani si aspettano chiaramente che le proprie aziende
contrastino l’avanzata dell’automazione, andando a creare posti di lavoro che
offrano un’ottimizzazione della salute, delle prestazioni mentali, fisiche ed
emozionali.
Con il continuo sviluppo delle tecnologie IT, le aziende saranno in grado
di controllare il benessere dei propri dipendenti e massimizzare, quindi, il
loro potenziale lavorativo. Un cambiamento di cultura tra lavoratori e datori
di lavoro si affaccerà all’orizzonte, dove i primi accetteranno un contesto lavo-
rativo ultra-collegato e dinamico, mentre, i secondi forniranno risorse, sup-
porto e tecnologie che permettano di gestire le emozioni/stati negativi legati
al lavoro stesso. In accordo con The Financial Times e l’American Accademy
of Pediatrics, «fino al 20% degli studenti universitari negli USA usano far-
maci intelligenti per aumentare la loro concentrazione e, gli stessi medicinali,

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1. Job design, job description: progettazione tradizionale delle posizioni lavorative

diventano sempre più popolari anche tra gli avvocati, banchieri e tutti i pro-
fessionisti che vogliono ottenere un vantaggio competitivo rispetto ai propri
competitors» (Hardy et al., 2016). A conferma di tutto ciò, l’industria globale
di vitamine, minerali e integratori genera annualmente 60 miliardi di fatturato
con tassi di crescita costanti per il futuro prossimo (dati «UBS CIO’s Longer
Term Investments – Obesity report»).
Secondo The Future Laboratory, i «worker+» e i «cercatori di benessere»
emergeranno come due tipi di lavoratori chiave nella Workforce ottimizza-
trice (Hardy et al., 2016). I primi, ovvero i worker+, saranno in grado di lavo-
rare in maniera più efficiente, efficace e creativa, grazie al rapporto positivo
che costruiranno con l’intelligenza artificiale e le tecnologie collaborative, che
attualmente si temono. Colin Price, vice presidente di Global Leadership con-
sultants Heidrick & Struggles, afferma che «i progressi tecnologici di domani
consentiranno a miliardi di persone di fare lavori diversi in modi migliori piut-
tosto che rimanere disoccupati con i robot che sostituiscono le nostre vite
lavorative» (Hardy et al., 2016, p.  17). Si andrà quindi a creare una forza
lavoro rafforzata, che nessuna macchina potrà sostituire. Il futuro vedrà i wor-
ker+ concentrarsi maggiormente sul soft work, supportati dall’interazione con
le nuove tecnologie che ridurranno al minimo le attività amministrative e ripe-
titive. La ricerca condotta da Accenture mostra come «il 70% dei dipendenti
si aspetta che i progressi tecnologici e di automazione digitale consentano
loro di innovare e aumentare la loro produttività, mentre il 69% si aspetta che
tali miglioramenti li rendano più agili» (Hardy et al., 2016, p. 17).
I cercatori di benessere, invece, hanno grandi aspettative verso i propri
datori di lavoro, i quali dovranno implementare dei dispositivi che permettano
il controllo costante dello stato di benessere del proprio lavoratore (emotivo,
fisico e mentale) al fine di ottimizzare le prestazioni lavorative. Questo trend
è già fortemente visibile oggigiorno con un collegamento a tracker di salute
e fitness, conteggiato in quasi 40 milioni di utenti (fonte Statista). Inoltre,
già molte aziende stanno cogliendo questa opportunità nel mondo lavora-
tivo e la trasformano in una e vera strategia corporate, adottando sistemi
quali RescueTime, per il controllo del tempo davanti allo schermo e la rac-
comandazione di interruzioni, oppure Mappiness, il quale misura gli stati
emozionali a lungo termine. Ad esempio, Aetna, Intel e Keurig Green hanno
già implementato sistemi di misurazione del benessere e di mindfulness,
costatando benefici per l’azienda e i lavoratori in termini di salute dei dipen-
denti, produttività e soddisfazione verso il lavoro. In accordo con la ricerca
del CIO di UBS, «la produttività del personale aumenta del 13% nelle imprese
che introducono queste strategie di miglioramento del benessere» (Hardy et
al., 2016, p. 18).

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1. Job design, job description: progettazione tradizionale delle posizioni lavorative

Paul Scialla, CEO dell’International WELL Building Institute, afferma che


«milioni di Millennials si aspettano che il proprio posto di lavoro sia progettato
e attrezzato per ridurre i livelli di assenteismo, aumentare la propria produt-
tività e permettere loro di operare sempre al massimo delle loro potenzialità»
(Hardy et al., 2016, p. 18).

1.6.3.3 Quali strategie per catturare e trattenere il lavoratore del futuro?


Come evidenziato fino ad ora, il lavoratore di domani avrà valori e pensieri
completamente diversi da quelli passati, quindi sarà necessario costruire stra-
tegie del personale che incarnano la flessibilità sul posto di lavoro, al fine di cat-
turare, trattenere e realizzare tutto il potenziale dei lavoratori futuri. Inoltre,
bisogna considerare riflessioni radicali per promuovere il benessere emotivo,
fisico e mentale, con obiettivo l’incoraggiamento di prestazioni di punta e
l’apprendimento intergenerazionale. I ricercatori di The Future Laboratory
evidenziano 12 drivers principali, da considerare, per una continua e solida
crescita aziendale futura.

Tavola 12 – Drivers della crescita aziendale futura in termini HR


Driver Descrizione
Flessibilità come tool Bisognerà creare un ambiente flessibile e accogliente, che permetta
di reclutamento la cattura di talenti nel rispetto della diversità di genere, e sviluppi
le loro capacità ponendo le basi per una crescita professionale
all’interno dell’organizzazione. Secondo Jamie Broderick, UBS Wealth
Management UK, «la diversità di genere nella forza lavoro è fonda-
mentale per una crescita sostenibile del futuro» (Hardy et al., 2016,
p. 13).
Coscienza sui diversi Sarà importante rispondere alle esigenze dei lavoratori, nei singoli stadi
stadi della vita della vita, offrendo pacchetti di flessibilità costruiti ad hoc. Ad esempio,
per i genitori che dovranno accudire i propri figli, per i figli adulti che
accudiranno i genitori anziani o, ancora, per i pensionati che vorranno
detenere un ruolo professionale part-time.
Essere una fusione di «Sempre più posti di lavoro saranno un mix di personale salariato a
flessibilità tempo pieno e talento on-demand, e le imprese che deliberatamente
e intenzionalmente uniranno i due gruppi saranno quelle di successo»
(Hardy et al., 2016, p.  13) evidenzia Cali Yost, di Flex+ Strategy. Sarà
quindi fondamentale rispondere nel modo più perfetto ad un mix di
lavoratori a tempo pieno, part-time e on-demand, senza però far emer-
gere differenze fra i singoli gruppi.
Reciprocità Le imprese dovranno valorizzare la reciprocità ed essere disposte a
cedere del potere sul processo lavorativo, al fine di garantire ai propri
dipendenti un corretto equilibrio tra lavoro e vita desiderata.

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1. Job design, job description: progettazione tradizionale delle posizioni lavorative

Driver Descrizione
Sicurezza nella In accordo con Poswolsky, «il fallimento deve diventare un processo di
sperimentazione apprendimento positivo piuttosto che una macchia su un record di car-
riera» (Hardy et al., 2016). Pertanto, le aziende dovranno eliminare la
paura del fallimento, al fine di consentire ai propri dipendenti di spe-
rimentare approcci innovativi, tecnologie e culture, senza ripercussioni
negative.
Rompere il Gli uffici di domani dovranno garantire flessibilità, tranquillità e libertà di
mito dell’ufficio lavorare dove e quando gli individui si sentono più produttivi.Yost spiega
collaborativo che «le aree di lavoro richiedono spazi diversi per la collaborazione e
l’esecuzione per dare al personale la flessibilità e la libertà di lavorare
dove e quando sono più produttivi» (Hardy et al., 2016, p. 13).
Non incanalare la Il lavoro flessibile dovrà diventare una preoccupazione principale azien-
flessibilità dale e una strategia di board, e non rimanere ancorato al pensiero di
essere un vantaggio per le «madri che lavorano». Così facendo sarà
credibile e vanterà della giusta attenzione per poterlo far funzionare nel
modo migliore.
Facilitare sinergia I lavoratori futuri verranno completati dalle tecnologie intelligenti colla-
macchina-uomo borative e, gli stessi, si aspetteranno che l’interfacciamento con queste
sarà facile.
Investire Alex Bryson, responsabile del gruppo di occupazione presso l’Istituto
nell’ottimizzazione Nazionale di Ricerca Economica e Sociale, afferma «i nostri studi sug-
geriscono fortemente che tutti i costi sostenuti dal miglioramento del
benessere del personale sono sovrastati dai miglioramenti della produt-
tività che ne derivano» (Hardy et al., 2016, p. 19).
Introdurre metriche Le metriche di misurazione della felicità diverranno un tool fondamen-
di felicità tale per massimizzare l’efficienza e l’efficacia del dipendente. Bisognerà
quindi istituire degli strumenti che misurino lo stato fisico, emozionale
e mentale della forza lavoro.
Formare manager I manager del futuro dovranno essere «buoni», bilanciati, emotivamente
del benessere intelligenti, con grande empatia e forti nella gestione dei sentimenti,
piuttosto che freddi e seri.
Usare la flessibilità La flessibilità del proprio lavoro porta ad un aumento del benessere
come strumento del del lavoratore. Cali Yost afferma che «i lavoratori flessibili hanno mag-
benessere giori probabilità di impegnarsi in comportamenti di benessere. Le forze
lavoro flessibili sono più sane e produttive» (Hardy et al., 2016, p. 19).

Fonte: Hardy, T. et al. (2016), p. 13-19 (rielaborazione autori).

Il futuro porterà radicali cambiamenti e disordini dati dall’adattamento al nuovo


contesto. Vi è chiaramente una tendenza a concentrarsi sugli impatti negativi del
futuro ma, piuttosto, sarebbe positivo cogliere le opportunità che esso ci riser-
verà: flessibilità, ottimizzazione e miglioramento del benessere sociale.

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1. Job design, job description: progettazione tradizionale delle posizioni lavorative

La futura forza lavoro è piena di energia ed entusiasmo, pronta a mettere in


gioco le proprie abilità e competenze in una nuova esperienza lavorativa fles-
sibile e ottimizzata.
Le aziende stesse si impegneranno a cogliere le nuove aspettative di questi
individui, al fine di garantire loro un lifestyle allineato che garantisca l’innova-
zione costante e una crescita aziendale sostenibile.

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2.  SMART WORKING,
LA LUNGA STORIA DI
UN RITORNO AL FUTURO
di Pierdavide Montonati
L’innovazione non è mai arrivata attraverso
la burocrazia e la gerarchia.
È sempre arrivata attraverso gli individui.
John Sculley

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2. Smart working, la lunga storia di un ritorno al futuro

2.1 Introduzione
Smart working: solo un nuovo nome utile a rinfrescare la già ben nota idea
di telelavoro? O forse si tratta di un concetto nuovo, più complesso e articolato,
in grado di far rinascere il telelavoro dalle sue ceneri? Questi furono gli inter-
rogativi spontanei che scaturirono tra gli addetti ai lavori quando, agli inizi del
20141, sembrava essere tornato in auge il celebre telelavoro.
Leggendo titoli roboanti sulle testate dei quotidiani on line2 e assistendo
a dichiarazioni entusiastiche di politici e imprenditori, a chi in passato si era
dedicato allo studio di questa modalità lavorativa, parve di vivere un vero pro-
prio déjà vu, e trovarsi in un istante tra la fine degli anni Novanta e i primi anni
Duemila3. In quegli anni infatti l’attenzione dedicata al tema era significativa e
si riteneva che il telelavoro (conosciuto anche come telework, eWork) fosse
la modalità lavorativa innovativa su cui puntare, in grado di portare enormi
benefici ad una molteplicità di attori (imprese, lavoratori, istituzioni, comu-
nità). Molti studi4 ne attribuivano una così importante valenza strategica da
ipotizzare che la sua applicazione su ampia scala fosse in grado di rivoluzionare
la struttura socio-economica delle economie avanzate.
Un po’ in tutte le parti del mondo, in paesi come Stati Uniti, Regno Unito,
Germania, Italia, ma anche in Giappone e Australia, iniziarono sperimenta-
zioni di telelavoro applicato. Le iniziative interessarono i più disparati ambiti
(Pubblica Amministrazione, Grandi Imprese, piccoli contesti di aree remote) e
furono declinate in molteplici modalità (centri satellite, lavoro da casa, lavoro
nomadico). Questi primi progetti ebbero fortune alterne e produssero gradi
diversi di diffusione e utilità. In questo ampio e disomogeneo insieme di casi,
gli elementi sistemici che potevano essere riscontrati come comuni in tutti i
differenti contesti d’applicazione erano tre. Il primo fu il cambio di paradigma
tecnologico imposto dalla diffusione capillare di strumenti informatici connessi
tra loro in rete, che determinò la nascita e la diffusione di Internet. Il secondo

1
Il 29 gennaio 2014 viene presentato il disegno di legge da parte dei deputati Mosca, Ascani, Saltamartini,
Tinagli, Bonafè, Morassut denominato «Disposizioni per la promozione di forme flessibili di telelavoro».
2
Ad esempio: «Smart working. Ecco quali aziende falliranno e quali no», 7 febbraio 2014, www.repubblica.
it; «Smart working, il lavoro agile tra tecnologia e leggi», 20 febbraio 2014, www.wired.it; «Lavoro agile:
un risparmio possibile di 37 miliardi», 25 marzo 2015, www.corriere.it; «Lavorare da casa e con lo stesso
stipendio», 27 ottobre 2015, www.iltempo.it; «A Milano centinaia di persone oggi lavorano da casa. Ecco pro
e contro dello smart working», 6 febbraio 2014, www.ilsole24ore.com.
3
Il telelavoro viene definito con l’Accordo quadro europeo del 16 luglio 2002 recepito dall’Accordo inter-
confederale del 9 giugno 2004, allo scopo di incrementare la produttività del lavoro e di agevolare la conci-
liazione dei tempi di vita e di lavoro.
4
Il progetto Teldet (1996), uno studio fondato dalla Commissione Europea per la stimolazione del telela-
voro, che coinvolse aziende e lavoratori di Francia, Germania, Inghilterra, Italia e Spagna. Il progetto EcaTT
(2000), sempre commissionato dalla Comunità Europea, che ha misurato la diffusione del telelavoro in
Europa basandosi su un campione di 4000 aziende e su 7500 interviste a lavoratori europei.

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2. Smart working, la lunga storia di un ritorno al futuro

elemento fu l’affermarsi della così detta «Società in Rete»5, rispondente ad un


nuovo modello di economia globale dove la competitività di un’impresa ini-
ziò a dipendere dal grado di conoscenza che poteva avere della tecnologia,
dalle informazioni e dall’accesso alle reti. Ed in ultimo, in maniera più timida,
dall’emergere di un nuovo modello culturale basato sul concetto di sostenibili-
tà6, che iniziò un lavoro di trasformazione del modello capitalistico imperniato
fino ad allora solo su crescita e consumo.
Il telelavoro nasceva proprio su queste basi. Era infatti un’applicazione di
soluzioni tecnologiche ICT (Information and Communication Technology),
consentiva di organizzare il lavoro in modalità delocalizzata e strutturata su
una rete, e poteva produrre varie esternalità positive compatibili con il nuovo
paradigma emergente della sostenibiltà (riduzione di inquinamento, maggiore
efficienza produttiva ed energetica, riduzione della pressione antropica in aree
congestionate, etc.).
Per questi motivi, il telelavoro prometteva di essere una nuova e naturale
modalità lavorativa per milioni e milioni di lavoratori e una soluzione vincente
e vantaggiosa per tutti gli attori della società.
Perché allora il telelavoro non riuscì a diffondersi, in special modo in Italia,
e risultare di conseguenza una soluzione efficace alle molteplici problematiche
ancor oggi da risolvere? Perché solo in alcuni Paesi produsse risultati e in altri
i tentativi di implementazione furono fallimentari? Perché innumerevoli speri-
mentazioni in ambito pubblico, in grandi multinazionali o addirittura in piccoli
borghi remoti furono destinati a fallire o comunque ad essere fortemente ridi-
mensionati nel giro di pochi anni? Ma soprattutto, perché mai oggi dovrebbe
ripresentarsi rinnovato solo nel nome?
Il grande chimico-fisico del ‘700, John Dalton7, disse a proposito di belle idee
che poi non funzionano: «È l’idea giusta, ma non è il momento giusto». E un
altro grande genio quasi suo contemporaneo, Johann Sebastian Bach8, sempre
a proposito di tempismo: «È facile suonare qualsiasi strumento musicale: tutto

5
Termine coniato da Manuel Castells, nato in Spagna nel 1942, professore di Sociologia e di Pianificazione
Urbana presso l’Università di California, Berkley. Ha pubblicato 20 libri e più di cento articoli su riviste
accademiche ed è stato consulente per i più importanti organismi mondiali e per molti governi. (UNESCO,
ONU, CE, Governo francese, Governo messicano, Governo russo, etc.). Ha focalizzato le sue ricerche sulle
implicazioni sociali ed economiche dello sviluppo di Internet.
6
La Commissione Brundtland (World Commission on Environment and Development) per prima nel 1987
ha definito lo sviluppo sostenibile (o sostenibilità): è uno sviluppo in grado di garantire il soddisfacimento
dei bisogni attuali senza compromettere la possibilità delle generazioni future di far fronte ai loro bisogni.
7
John Dalton (Eaglesfield, 6 settembre 1766 – Manchester, 27 luglio 1844) è stato un chimico, fisico,
meteorologo e insegnante inglese. Nel cercare di descrive il suo modello atomico formulò la terza legge
fondamentale della chimica (1804).
8
Johann Sebastian Bach (Eisenach, 31 marzo 1685 – Lipsia, 28 luglio 1750) è stato un compositore e
musicista tedesco del periodo barocco, universalmente considerato uno dei più grandi geni nella storia della
musica.

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2. Smart working, la lunga storia di un ritorno al futuro

ciò che devi fare è toccare il tasto giusto al momento giusto e lo strumento
suonerà da sé».
Ritengo che buona parte dell’interpretazione del successo o dell’insuccesso
del telelavoro, nei tanti ambiti d’applicazione, fu proprio una questione di acca-
dervi nel «momento giusto», ovvero quando tutti gli elementi abilitanti la sua
implementazione fossero pronti ad essere innescati, favorendone conseguen-
temente la sua riuscita (applicazione e diffusione).
Nel contempo ritengo anche che in generale le idee giuste, da intendersi come
una soluzione innovativa ed utile, abbiano la forza di riproporsi ciclicamente
anche dopo insuccessi proprio perché nella loro matrice fondante racchiudono
un forte potenziale di utilità e beneficio. Nel riproporsi successivamente por-
tano con sé elementi originari affiancandoli però ad alcuni nuovi, creando così
una nuova formula più in linea con l’evoluzione del contesto socio-economico9.
Questo processo di evoluzione è toccato anche al tema della de-materializ-
zazione del lavoro, che fonda le sue radici all’inizio degli anni Settanta con la
nascita del telecommuting (telependolarismo) di Jack Nilles10, muta in seguito
in forme come il telelavoro della fine degli anni Novanta, per poi tendere a con-
figurarsi in ciò che oggi definiamo smart working, o lavoro agile.
Fatte queste premesse, che rendono manifesto un certo legame tra il tele-
lavoro e lo smart working, è opportuno però considerare quest’ultimo non
come un’evoluzione lineare del primo, ma più come un suo salto evolutivo11
che ha dato origine a qualcosa di nuovo. Lo smart working dunque non è un
altro modo per chiamare il telelavoro, è un concetto nuovo che integra tutti
quegli elementi che il telelavoro, o ancora meno in precedenza il telecommu-
ting, non includevano12.
Il telelavoro, nella sua concezione iniziale, veniva infatti visto unicamente
come modalità lavorativa, non come cultura e stile di vita. La modalità veniva
quindi calata dall’alto sul lavoratore, e spesso veniva considerata quasi una
punizione, più che un vantaggio. Inoltre non si cambiava, ad esempio, il sistema

9
L’enorme diffusione nell’ultimo decennio degli smartphone, ovvero di dispositivi mobili in grado di con-
nettersi e navigare in rete, è sicuramente uno dei fattori che hanno contribuito a creare le condizioni giuste
per una diffusione del telelavoro e dello smart working su larga scala. In molti oggi dichiarano, nei più
differenti ambiti, che attraverso lo smartphone «lavorano», e quindi considerano già le tecnologie ICT come
parte integrante della loro professione.
10
Jack Nilles, nato nel 1937, dopo essersi laureato come fisico ed ingegnere presso l’Università di Lawrence
e UCLA ha ricoperto vari ruoli professionali di importanza rilevante (consulente presidente Kennedy, US
Air Force, NASA). In seguito fu nominato direttore del Dipartimento di Ricerca Interdisciplinare presso
l’Università di California. Gli è riconosciuto il merito di aver coniano il termine telecommuting e di essere il
«padre» del concetto di telelavoro.
11
Facendo un paragone con la filogenesi delle specie viventi, è come se il telelavoro fosse una nuova carat-
teristica del lavoro (considerato come specie vivente), che però in passato non ha trovato l’ambiente più
adatto per esprimersi. Lo smart working, invece, incorporando elementi economici, ambientali e sociali,
fornisce una possibilità più concreta di successo nell’inserimento della dematerializzazione del lavoro nelle
varie organizzazioni (imprese, pubbliche amministrazioni).
12
Nella maggior parte dei casi d’applicazione elementi che quantomeno non erano da considerati prioritari.

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2. Smart working, la lunga storia di un ritorno al futuro

di valutazione dei telelavoratori (misurati sempre sul tempo, con un lavoro


delocalizzato ma obbligato a un luogo fisico ben identificato come casa o
tele-centro). Questo ha prodotto alienazione e diffidenza nell’adozione della
modalità perché molti dei vantaggi (riduzione spostamenti, tempo di viaggio)
venivano, nella percezione del lavoratore, erosi da un senso di isolamento e di
non inclusione nelle relazioni di sede (fondamentali, tra l’altro, per la carriera).
Se il telecommuting era tecno-centrico (priorità a tecnologia per demateria-
lizzare le attività), e il telelavoro portava con sé la parte tecnologica aggiun-
gendo l’accento su una modalità di collaborazione a rete, lo smart working
colloca definitivamente la tecnologie sul piano di strumento e il comfort della
persona (il lavoratore) e il suo habitat (luogo in cui svolge l’attività lavorativa)
come obiettivi centrali della soluzione, col fine ultimo di aumentare sia la pro-
duttività sia la qualità della vita del lavoratore. Per raggiungere questi obiettivi,
come vedremo, non basta utilizzare tecnologia da applicare al lavoratore, ma
occorre considerarlo come pivot della soluzione e attuare un’organizzazione
del lavoro più moderna nel suo complesso.

2.2 Definizione di smart working


Il termine «smart working», ma anche la sua traduzione italiana «lavoro agi-
le»13, non sembrano racchiudere in loro la capacità di chiarire completamente
il concetto che intendono designare. Nei numerosi scritti che si occupano
dell’argomento è facile trovarne una rappresentazione non sempre coerente e
sovrapponibile. Nell’intento di fare un po’ di chiarezza, perlomeno per quanto
riguarda l’ambito nazionale, si ritiene utile procedere nella proposta di una defi-
nizione che parta da un punto di riferimento certo, ovvero la normativa recen-
temente approvata. Il testo di legge cui ci si riferisce è la Legge del 22 maggio
2017, n. 81 che vede, al suo Capo II (intitolato per l’appunto «Lavoro Agile») un
insieme di norme utili a rafforzare la competitività delle imprese e a favorire il
bilanciamento dei tempi di vita e di lavoro, mediante l’adozione di modalità agili
e flessibili di esecuzione delle prestazioni in regime di lavoro subordinato.
Un primo elemento importante da fissare nell’analizzare il testo è che la
legge non identifica con il lavoro agile una nuova tipologia contrattuale, bensì
una specifica prassi d’esecuzione dell’attività lavorativa. Questa differenza non
è di poco conto, perché pone lo smart working su un piano di pronta applica-
zione pratica, anziché relegarlo ad una forma contrattuale specifica e dunque
soggetta a un processo d’applicazione molto più problematico. Il lavoro agile
è quindi più vicino ad essere definito come uno stile lavorativo (ma anche,

13
Non esiste una traduzione adeguata per il termine inglese smart.  Significa agile, ma vuole anche dire
efficiente, intelligente, ben organizzato. Con queste ulteriori traduzioni ci avviciniamo al reale concetto di
smart working.

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2. Smart working, la lunga storia di un ritorno al futuro

vedremo in seguito, come uno stile di vita) piuttosto che come un nuovo inqua-
dramento contrattuale. È un’opportunità che il lavoratore può liberamente
decidere di cogliere, una scelta consapevole di riappropriarsi del proprio
benessere svolgendo nel contempo meglio la propria attività lavorativa. Proprio
questa libera scelta del lavoratore rappresenta la prima e forse principale dif-
ferenza tra smart working e telelavoro. In effetti in passato spesso fu proprio
l’obbligatorietà del telelavoro a rendere antipatica questa forma lavorativa, e
quindi a limitarne diffusione e benefici, come già accennato nell’introduzione.
Un secondo importante elemento degno d’attenzione è sicuramente la presenza
nel testo di legge del termine «flessibilità». Il concetto è proposto in riferimento
diretto non solo all’orario di lavoro e al luogo in cui lo si svolge, ma anche (in
modo decisamente innovativo) alla possibilità di agire sulla riorganizzazione della
struttura dell’attività lavorativa. Gli unici limiti alla flessibilità sono da ricondurre
esclusivamente nel confine dell’orario di lavoro, attraverso i massimali giornalieri e
settimanali determinati dalla legge. Il concetto di flessibilità dunque permea inte-
gralmente lo spazio, il tempo e l’organizzazione delle attività lavorative, lasciando
anche la libertà, senza imporre il vincolo, di impiegare strumenti tecnologici.
In tema di utilizzo di strumenti tecnologici è da ritenere interessante anche
l’introduzione del concetto di diritto alla disconnessione, che deve essere
garantito da adeguate misure tecniche, quale tutela dei tempi di riposo del
lavoratore. Il lavoro agile è quindi anche una nuova cultura organizzativa, che
tende a spostare la misurazione del merito dal «quantum» lavorato verso
la consapevolezza e la condivisione dei risultati ottenuti dal proprio lavoro.
Vediamo qui un’altra importante differenza con il telelavoro. Quest’ultimo,
infatti, non mutava le logiche di controllo sul tempo lavorativo del dipendente,
né valutava il suo lavoro in maniera diversa rispetto al modo tradizionale (fon-
damentalmente, retribuzione a tempo, e non per obiettivi).
Il terzo ed ultimo punto che può essere d’aiuto per tratteggiare un primo
perimetro di definizione di lavoro agile è sicuramente la proposta nel testo di
legge di una finalità a doppio scopo, che da un lato mira a incrementare il van-
taggio competitivo dell’impresa, e dall’altro si prefigge di agevolare la qualità
della vita del lavoratore, grazie alla conciliazione dei tempi di vita e di lavoro.
Se a questo aggiungiamo che secondo la legge la modalità di lavoro agile non
può configurarsi in un trattamento economico inferiore rispetto ai lavoratori
convenzionali che svolgono le medesime mansioni, si può trarre la conclusione
che lo smart working è, almeno nelle intenzioni, un concetto sustainable by
design, ovvero nasce come soluzione sostenibile perché considera e bilancia il
soddisfacimento di tutte le dimensioni14 interessate al contempo.

14
Ci si riferisce alle dimensioni economica, sociale e ambientale considerate nel loro insieme dalla teoria
della triple bottom line di John Elkington (1994).

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2. Smart working, la lunga storia di un ritorno al futuro

Definiti ora i confini di cosa si intende per smart working, prima di proporne
una definizione conclusiva e sintetica, è utile effettuare un’analisi differenziale
rispetto ad altre modalità lavorative che spesso, per singole caratteristiche
comuni, rischiano di essere confuse con esso. Proviamo dunque ad identificare
cosa non è smart working.
Smart working non è il telelavoro, come abbiamo già visto. Riassumiamo qui
le quattro principali differenze. In primis il telelavoro è definito come forma
contrattuale di lavoro subordinato specifica, e non come una libera modalità
aggiuntiva e flessibile di svolgimento del proprio lavoro. La seconda differenza è
data dal fatto che il telelavoro prevede un luogo remoto specifico da dove effet-
tuare l’attività lavorativa (ad esempio casa o centro satellite) e non prevede la
libertà da parte del lavoratore di scegliere il luogo a lui più congeniale. In terzo
luogo il telelavoro prevede necessariamente l’utilizzo di strumenti telematici
per essere configurato tale, lo smart working invece ne promuove l’utilizzo
ma non ne prevede l’obbligo. Ultima e forse più sostanziale differenza è la pos-
sibilità che lo smart working offre, all’impresa e al lavoratore, la possibilità di
ridisegnare la struttura del lavoro subordinato, orientandolo fortemente verso
forme organizzative basate su obiettivi e risultati15.
È relativamente facile, quindi, comprendere come lo smart working non
possa essere confuso con i suoi «antenati», ovvero il telelavoro e ancor prima
il telecommuting. Un po’ più arduo è cogliere invece la differenza tra smart
working e il folto gruppo di modalità lavorative più recenti, come il remote
working, il flexible working e l’agile working. Proviamo a fare un po’ di
chiarezza.
Smart working non è remote working, poiché con questo concetto si pone
l’enfasi esclusivamente sulla delocalizzazione remota delle attività lavorative e
sulla dematerializzazione delle stesse mediante specifici strumenti informatici,
quali ad esempio soluzioni e piattaforme di social collaboration16. È frequente
che i remote workers non vivano nelle vicinanze della sede aziendale, e che
collaborino con più aziende nello stesso tempo. È inoltre altrettanto frequente
che gli stessi remote workers non abbiano mai incontrato direttamente i loro
referenti (datori di lavoro) per i quali devono garantire tempi di consegna e
qualità del lavoro svolto, mantenendo la libertà di svolgere quando, per quanto
e dove desiderano la propria attività lavorativa.

15
Lo smart working potrebbe essere l’elemento costituente di nuovi sistemi manageriali innovativi, fondati
sulla de-centralizzazione e privati della classica struttura gerarchica a favore di un’autorità distribuita. Un
esempio può essere la nuova forma di organizzazione teorizzata e promossa da Brian Robertson con il nome
Holacracy (www.holacracy.org).
16
Con il termine si intende identificare tutti quei processi che aiutano molteplici persone ad interagire e
condividere informazioni, al fine di ottenere uno specifico obiettivo. Alcuni esempi di strumenti tecnolo-
gici che fanno leva sulla rete Internet sono ad esempio: Slack™, Zinc™, Skype™, Cisco Jabber™, Google
Hanghouts™.

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2. Smart working, la lunga storia di un ritorno al futuro

Smart working non è agile working, che a dispetto della forte assonanza
nel nome (potrebbe erroneamente sembrare la traduzione di «lavoro agile»),
è orientato invece ad innovare i processi di gestione delle risorse umane con
lo scopo di rendere più adattiva sia la struttura della forza lavoro (flessibile
rispetto alle necessità) sia i processi operativi ad essa inerenti (snelli e respon-
sivi). Il focus prioritario è quindi sui processi di gestione delle risorse umane
dell’azienda, che ingaggia o congeda forza lavoro a seconda delle necessità di
business, e non sulla figura del lavoratore.
Smart working non è nemmeno flexible working, perché questa fattispe-
cie vede così centrale il concetto di flessibilità da applicarlo oltre che agli orari
lavorativi e al luogo d’esecuzione (come previsto anche per lo smart working),
anche alla tipologia contrattuale. Ne consegue che questa tipologia, a diffe-
renza dello smart working che invece è ancorato al lavoro subordinato, possa
prevedere forme contrattuali tra le più diverse che vanno dal lavoro subordi-
nato, al contratto con il libero professionista, fino a forme di collaborazione
associate.
Sottolineare quest’ultima differenza, legata alla tipologia di contratto, è utile
per sgombrare il campo da un altro elemento di confusione, molto ricorrente.
Spesso capita di rilevare la definizione di «smart worker» attribuita a profili di
lavoratori autonomi, solo perché adottano una modalità lavorativa in mobilità,
utilizzano in modo intensivo le tecnologie informatiche, e non sono vincolati ad
orari fissi. In quei casi si tratta di un imprenditore o di un libero professioni-
sta, e non di uno smart worker, che invece è necessariamente un lavoratore
dipendente (e deve, inoltre, riferirsi a una dimensione aziendale minimamente
strutturata).
Stabilito cosa non è, possiamo ora procedere a individuare cosa è in defi-
nitiva lo smart working, e suggerire una sua definizione sintetica a cui fare
riferimento.
Lo smart working stravolge e rivoluziona completamente la concezione
classica di lavoro, modificando al contempo la relazione tra gli elementi che
lo compongono: il lavoratore, il luogo di lavoro, la tecnologia e la cultura
manageriale.
Il lavoratore grazie allo smart working ha l’occasione di mettersi in gioco,
potendo incidere direttamente sull’organizzazione autonoma e responsa-
bile del proprio lavoro, e sviluppando in questo modo doti di leadership e
imprenditorialità.
Il vecchio concetto di ufficio ora cambia la sua essenza, passando da sem-
plice spazio funzionale dedicato (con limitato valore aggiunto), a luogo mute-
vole con spazi differenti di volta in volta, scelti dal lavoratore in relazione alla
possibilità di svolgere al meglio il proprio lavoro. Il workplace moderno evolve
in nuove soluzioni che cercano di incorporare e sviluppare al massimo il valore

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estetico e la multi-funzionalità, al fine di risultare elemento di ispirazione per


lo stesso lavoratore che lo vive.
La tecnologia, che fino ad oggi ha spesso imposto i propri ritmi frenetici
sopra a quelli biologici delle persone, ora è un fattore abilitante di un processo
di riequilibrio di vita e lavoro, oltre che di maggior produttività aziendale.
In ultimo la cultura manageriale è l’elemento che più degli altri ha necessità
di evolvere, passando da una postura orientata al controllo ad una basata sulla
fiducia e il rispetto. Di pari passo anche il ruolo del responsabile deve cambiare
e sviluppare qualità e competenze più orientate alla capacità di gestione del
lavoro in squadra, per il quale deve risultare una sorta di allenatore motivazio-
nale (coach), più che di un controllore o un contabile di quanto eseguito.
Se questi quattro pilastri fondamentali (lavoratore, luogo di lavoro, tecnolo-
gia e cultura manageriale) non sono adeguatamente considerati, difficilmente
una applicazione dello smart working porterà risultati soddisfacenti.
Dopo questo percorso di analisi del concetto di smart working, possiamo
suggerire come definizione di riferimento la formula, completa e sintetica al
contempo, proposta dall’Osservatorio Smart Working del Politecnico di Milano.

Definizione di smart working


Lo smart working (o lavoro agile) è una nuova filosofia manageriale, fondata sulla restituzione alle
persone di flessibilità e autonomia nella scelta degli spazi, degli orari e degli strumenti da utilizzare,
a fronte di una maggiore responsabilizzazione sui risultati

Nei prossimi paragrafi si analizzeranno, con un approccio introduttivo,


gli effetti dello smart working sul lavoratore, sull’impresa, sulle pubbliche
amministrazioni e sul sistema sociale, cercando di evidenziare i vantaggi e gli
svantaggi nei vari ambiti. Infine si cercherà di dare una visione di insieme del
fenomeno in Italia, con anche una breve presentazione di alcuni casi pratici di
implementazione del lavoro agile.

2.3 Lo smart working e il lavoratore


La legge di riferimento prevede che per il lavoratore lo smart working
rappresenti sempre un’opportunità che viene offerta, e mai un’imposizione
dall’alto. Il lavoratore può scegliere in perfetta libertà se accettare o meno le
modalità di lavoro agile proposte dall’organizzazione a cui appartiene.
Dal punto di vista del lavoro in sé, i principali vantaggi per il dipendente
ruotano attorno al concetto di flessibilità applicato su differenti fronti: l’orario
lavorativo, il luogo di svolgimento e l’organizzazione della prestazione lavora-
tiva. Questa flessibilità a tutto tondo si traduce innanzitutto in una modalità
di esecuzione della propria prestazione lavorativa meno rigida e parcellizzata

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2. Smart working, la lunga storia di un ritorno al futuro

(che causa un effetto alienante e demotivante)17. Lo smart working offre ai


lavoratori la possibilità di riacquisire un giusto ritmo vita-lavoro, sganciandosi
dal meccanismo di valutazione della propria prestazione basata sul sacrificio,
spesso fine a se stesso. Lavorare duro non significa necessariamente lavorare
bene e produrre risultati a valore aggiunto. Purtroppo oggigiorno è possibile
invece lavorare duramente senza alcun riconoscimento e soprattutto senza
avere la certezza di un avanzamento di carriera. Lo smart working in contrap-
posizione porta il lavoratore ad essere misurato sui propri risultati, responsa-
bilizzandolo e lasciando a lui margine di manovra per trovare le modalità più
efficienti per ottenerli.
Il potenziale offerto dalla smart working è evidenziato dalle positive ten-
denze di fondo che si stanno riconfermando di anno in anno18. Il trend com-
prova, sia la crescita quantitativa del fenomeno, sia peculiarità più qualitative
quali la sua forte attrattività verso le nuove generazioni. Millenials19 e nativi
digitali20 sembrano aver modificato il proprio assetto valoriale, che non pre-
vede necessariamente il sacrificio totalitario verso l’attività lavorativa quale
meccanismo di realizzazione personale (mentalità tipica della generazione del
boom economico), ma considera invece maggiormente l’utilità generata dal
proprio apporto: si misura la qualità e non la quantità.
Altra «nota dolente» del lavoro tradizionale è da sempre il disagio causato
dall’obbligatorio spostamento giornaliero tra casa e lavoro, chiamato anche
pendolarismo. Ben il 66% di tutti i pendolari (lavoratori più studenti) è rap-
presentato da lavoratori dipendenti, i quali impiegano in media 35 minuti per
recarsi al posto di lavoro (dati ISFORT, 2009). Su questo piano lo smart wor-
king può sicuramente agire in senso positivo. Anche solo la possibilità di lavo-
rare da casa per uno o due giorni, a scelta, durante la settimana, permette
al dipendente di evitare di fare il pendolare nelle giornate «peggiori», come
quando vi è un’emergenza familiare, qualche sciopero, o nelle giornate di forte
maltempo (nubifragi, nebbia, neve). Questa possibilità può far diminuire,
anche sensibilmente, il livello di stress del lavoratore.

17
Una eccessiva parcellizzazione dei compiti e specializzazione del lavoratore può portare a determinare un
capitale umano poco motivato, e le cui competenze e conoscenze globali si riducono progressivamente nel
tempo. Per primo Karl Max definì questo processo con il termine «alienazione» nella sua critica all’economia
classica.
18
Ci si riferisce ai dati di continua crescita evidenziati dalle indagini condotte dall’Osservatorio Smart
Working del Dipartimento di Ingegneria Gestionale del Politecnico di Milano che studiano il fenomeno da
più di dieci anni a questa parte.
19
Termine per identificare la generazione del nuovo millennio a cui appartengono i nati dal 1979 al 2000.
20
Termine proposto da Mark Prensy nell’articolo «Digital Natives, Digital Immigrants» del 2001 per iden-
tificare una persona che è nata dopo il 1985 (con riferimento al territorio Statunitense) e che sia cresciuta
e si sia formata con l’utilizzo di tecnologie digitali (personal computer, mobile phone, lettori di musica
digitale, etc.).

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2. Smart working, la lunga storia di un ritorno al futuro

Il lavoratore agile può decidere di svolgere parti del suo lavoro restando
nella propria abitazione, e in questo modo avrà la possibilità di «viverla» di
più, e non trattarla come un semplice dormitorio. Oppure, se lo preferisce, il
lavoratore agile può scegliere, come postazione di lavoro, qualsiasi luogo che
lo ispiri e lo faccia sentire a suo agio ed efficiente: un parco pubblico, uno
spazio di co-working, un internet cafè, una biblioteca, e così via. L’obbligo di
rimanere costantemente in uno spazio chiuso e spesso angusto, con colleghi
vicini magari invadenti o rumorosi, è con lo smart working almeno in parte
superato.
Per il lavoratore smart possono esserci importanti benefici anche nella sfera
familiare. Prima di tutto, lo smart working potrebbe permettere alle persone
di vivere in aree urbane più vivibili e confortevoli, senza però perdere il con-
tatto con le opportunità di lavoro (si pensi alla rinuncia di molti impieghi per-
ché la sede lavorativa, da raggiungere giornalmente, è troppo lontana dalla
propria abitazione, o comunque scomoda da raggiungere). Inoltre, chi svolge
almeno parti delle sue mansioni da casa (o nei dintorni di casa), potrà perlo-
meno dare una mano in tutti gli impegni domestici.
L’evoluzione negli ultimi decenni dell’economia e del mercato del lavoro ha
fatto sì che quasi sempre siano necessari due stipendi per mantenere un degno
tenore di vita familiare. Una donna che svolge il suo lavoro in modo conven-
zionale avrà ovviamente poco tempo da dedicare a se stessa e ai propri affetti.
Una donna che opti per lavorare in modalità smart, invece, potrà ritornare a
dedicare il giusto tempo al lavoro e alla famiglia. Poter passare più tempo con
i propri figli, per esempio, oppure potersi dedicare ad una personale passione,
rappresentano sicuramente per la donna lavoratrice un qualcosa di positivo,
che aumenta la propria qualità della vita. E con la quasi parità dei sessi che
ormai abbiamo raggiunto, un discorso simile può essere fatto per il lavoratore
maschio, che non intende più barattare affetti e tempo con i propri cari con
avanzamento nella carriera professionale.
Anche la cura dei propri anziani, che con l’invecchiamento della popo-
lazione saranno sempre più numerosi, sarà sicuramente agevolata dalla
scelta di modalità di lavoro smart.  Tutto ciò (cura dei propri figli e dei
propri anziani) porterà ad un riavvicinamento «umano» tra i membri della
famiglia, troppo distanziati da orari di lavoro rigidi e talmente totalizzanti
a livello di occupazione del tempo da lasciare molto spesso solo un giorno
a settimana, la domenica, a disposizione della famiglia. È facile intuire i
benefici di un riavvicinamento di questo tipo. E anche il risparmio econo-
mico (minore necessità di baby-sitters e badanti) potrebbe rivelarsi di una
certa entità.
Altri vantaggi dello smart working possono derivare dalla possibilità di lavo-
rare che esso fornisce alle persone disabili, le quali rappresentano una quota

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2. Smart working, la lunga storia di un ritorno al futuro

significativa della popolazione21. I disabili, infatti, incontrano spesso ostacoli


all’ingresso nel mercato del lavoro, sia per le barriere architettoniche ancora
presenti negli edifici lavorativi, sia perché non sempre possono sostenere i
ritmi di lavoro degli altri dipendenti. Tramite le iniziative di lavoro agile, invece,
le persone disabili possono più facilmente trovare una loro dimensione, grazie
alla maggiore flessibilità concessa sui tempi e i luoghi di lavoro.
Per il lavoratore, tuttavia, lo smart working non apporta solo aspetti posi-
tivi; in alcuni casi, esso può presentare anche degli svantaggi.
Anzitutto, se la sua applicazione non è ben equilibrata da regole organizza-
tive, potrebbe sorgere una sensazione di isolamento, sia rispetto a colleghi sia
nei confronti dell’ambiente azienda. Il lavoratore a distanza potrebbe sentirsi
estraneo all’identità aziendale, un semplice fornitore di servizi e non una parte
integrante dell’azienda. Ciò potrebbe far sorgere in lui un senso di precarietà
e di mancanza di appartenenza, oltre a dargli la percezione di avere meno
opportunità di fare carriera22. In questo scenario potrebbe inoltre verificarsi,
nel lungo periodo, anche un distacco progressivo dalla vita sociale, che preclu-
derebbe lo scambio di informazioni e il dialogo con i colleghi o i responsabili,
e intaccherebbe nel complesso la capacità della persona di lavorare in team.
Lo sviluppo delle abilità personali e dei processi d’apprendimento potrebbero
subire un rallentamento. Non dimentichiamoci che gran parte della nostra
vita sociale avviene durante il lavoro, o comunque con incontri connessi con il
lavoro.
Potrebbe verificarsi un allungamento della giornata lavorativa e una sovrap-
posizione tra le attività domestiche e le attività lavorative, dovuti essenzial-
mente alla flessibilità insita nel smart working. Ciò potrebbe far nascere la
sensazione che in realtà il proprio carico di lavoro complessivo sia aumentato,
e non diminuito. Si tratta comunque, in questi casi, di cattive applicazioni dello
smart working, che tra l’altro andrebbero contro quanto previsto dalla nor-
mativa vigente (limiti massimi giornalieri, limiti massimi settimanali, diritto alla
disconnessione). Deve essere chiaro l’obiettivo ultimo della flessibilità, quasi
un imperativo: allontanarsi da modalità di lavoro con orari fissi deve portare ad
avvicinarsi ad una modalità di lavoro più adatta ai nostri ritmi biologici, e non
meno.

21
I disabili in Italia sarebbero 4,1 milioni, pari al 6,7% della popolazione, secondo una rilevazione del Censis
effettuata nel 2015. Soltanto il 3,5% degli italiani con disabilità è dentro al mercato del lavoro, e sono appena
lo 0,9% i disabili che cercano una occupazione. Il 66% è fuori dal mercato lavorativo, o perché in pensione
(43,9%), o perché inabile al lavoro (21,8%). Gli uomini con disabilità sono maggiormente occupati delle
donne (6,82% di tasso di occupazione degli uomini, contro l’1,82% delle donne). La fonte di reddito princi-
pale per i disabili in Italia è la pensione (85%) (dati ISTAT, 2009).
22
Questo aspetto, qui presentato come negativo, potrebbe rivelarsi invece positivo se cambia anche l’orga-
nizzazione aziendale, seguendo modalità smart. A quel punto sarà più facile far carriera per un lavoratore
smart che per un lavoratore convenzionale.

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2. Smart working, la lunga storia di un ritorno al futuro

Lo smart working potrebbe portare modifiche importanti anche nel ruolo


essenziale della casa, considerato come il luogo dove si passa la maggior parte
del proprio tempo libero e dove si svolgono le attività familiari. Si ipotizza la
necessità di una riorganizzazione mentale e fisica delle abitudini e dei rapporti
famigliari.
È possibile infine che le modalità di lavoro smart possano portare ad un con-
tingentamento dei livelli retributivi. Tale effetto potrà essere compensato dalle
minori spese a carico del lavoratore, soprattutto nell’ambito degli spostamenti
logistici. Una diminuzione dello stipendio potrebbe, in alcuni casi, essere ade-
guatamente compensata tramite l’offerta di interessanti strumenti di welfare
aziendale, come per esempio gli asili aziendali. Inoltre, molti lavoratori potreb-
bero accettare di buon grado uno stipendio leggermente minore a fronte di
una maggior possibilità di potersi gestire i propri tempi e i propri spazi. Si deve
tenere in considerazione che l’entità degli svantaggi appena citati possono
cambiare radicalmente a seconda delle diverse tipologie di lavoratori coinvolti
nel smart working. È ragionevole credere che per lavoratori ad alto livello di
professionalità e di specializzazione il saldo tra gli aspetti positivi del smart
working (flessibilità, ampliamento delle occasioni di lavoro, migliore poten-
zialità di applicazione della creatività, riduzione dei costi di spostamento) e
quelli negativi (isolamento, riduzione dei contatti sociali, condizioni retributive
più contenute) si presenti evidentemente positivo. Al contrario per tipologie a
basso profilo professionale può esistere il pericolo di un bilancio negativo degli
effetti personali dello smart working.

2.4 Lo smart working e l’impresa


I vantaggi dello smart working per l’impresa sono legati ad un essenziale
cambio di mentalità, di organizzazione e di clima aziendale complessivo.
Lavorare per obiettivi, svincolandosi sempre più da spazi e tempi ben defi-
niti, rappresenta una progressiva rivoluzione nelle aziende, finora governate da
logiche piuttosto rigide, e non più adatte alle ultime evoluzione del mercato.
È bene quindi sottolineare, fin da subito, che i benefici per le aziende dello
smart working sono subordinati a tale cambiamento. I punti principali di tale
cambiamento sono due.
Anzitutto è opportuno per l’azienda che vuole indirizzarsi verso lo smart
working dotarsi delle più moderne tecnologie ICT, essenziali per qualsiasi
delocalizzazione del lavoro23. Deve anche fare in modo che i propri dipendenti

23
È vero che lo smart working, nella sua definizione, non prevede necessariamente l’uso delle tecnologie
ICT, ed è anche vero che la riorganizzazione in chiave smart, di funzioni specifiche (es.: mansioni produt-
tive, manutenzioni tecniche) o di particolari settori oggi poco dotati di tecnologie informatiche (settore
primario), potrebbe rappresentare il futuro campo di estensione dello smart working. Allo stato attuale,

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2. Smart working, la lunga storia di un ritorno al futuro

siano il più possibile a loro agio con tali tecnologie. Lo smart working, infatti,
non viene necessariamente accolto come una soluzione positiva da tutti i
dipendenti. Chi per esempio ha un cattivo rapporto con le moderne tecnolo-
gie di comunicazione potrebbe non vedere di buon occhio la proposta, e pre-
ferire rimanere in una modalità tradizionale di lavoro. Anche se gode di un
favore sempre crescente, quindi, non possiamo ancora dire che il lavoro agile
sia adatto per tutti. L’azienda potrebbe comunque ridurre tale reticenza orga-
nizzando incontri esplicativi e corsi formativi gratuiti per i dipendenti, atti a
migliorare il rapporto con le tecnologie ICT.
L’azienda dovrà inoltre spostarsi, progressivamente ma inesorabilmente,
verso una valutazione del lavoro unicamente per obiettivi, e non più per
numero di ore lavorate. Molte aziende si stanno già spostando sempre più
verso questa modalità, ma molte altre sono invece ancora troppo legate ad
un controllo diretto dei tempi del dipendente. Molti «capi» sono ancora poco
propensi a concedere lo smart working, perché hanno la percezione che il
dipendente debba essere sempre a disposizione nella sede lavorativa (anche
se non c’è nulla da fare…). Il datore di lavoro deve progressivamente tra-
sformarsi: da «controllore della vita» del dipendente, a semplice fornitore di
opportunità lavorative, che lascia molta libertà sul come e in che luogo tali
opportunità debbano essere svolte e portate a termine, concentrandosi unica-
mente sulla qualità del risultato.
Fatte queste necessarie premesse, possiamo indicare diverse opportunità e
ricadute positive che lo smart working può avere sull’impresa.
Un’azienda che implementa il lavoro agile ha la possibilità di dotarsi di una
forza lavoro flessibile e in grado di essere molto reattiva verso esigenze parti-
colari della domanda (effetti di breve durata, ma ricorrenti), senza necessaria-
mente essere variata nel numero di lavoratori. Questo consente all’azienda di
proporsi in misura più elastica rispetto all’esigenza del cliente o del mercato. Si
pensi ad esempio al beneficio dell’applicazione dello smart working ai reparti
vendita che svincolando il lavoratore dall’obbligo/necessità di lavorare dalla
sede lascia loro maggior tempo da dedicare ai clienti. Questo tempo aggiuntivo
potrebbe essere utile per gestire al meglio quelle situazioni in cui si configu-
rano picchi di richieste dei clienti (lancio Canvas nuovi prodotti, promozioni
commerciali, interventi commerciali su stock, etc.) per poi tornare a disposi-
zione del lavoratore a miglior bilanciamento della propria vita-lavoro.
Se correttamente applicato, lo smart working può aumentare la produtti-
vità e l’efficienza, diminuendo l’incidenza del costo del lavoro su ogni unità di
output prodotto. Diminuendo la presenza fisica obbligata dei dipendenti nella

tuttavia, nella stragrande maggioranza dei casi aziendali l’implementazione delle tecnologie ICT è previsto
e necessario.

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2. Smart working, la lunga storia di un ritorno al futuro

sede lavorativa, l’azienda potrà ridurre anche sensibilmente le proprie spese


interne legate a determinati benefits, come servizi mensa, parcheggi, rim-
borsi per spese di spostamento, etc. Anche i costi delle strutture che ospitano
gli uffici possono essere ridimensionati, sia perché ci può essere una minore
necessità di spazi (lavoro remoto), sia perché lo smart working fornisce la
possibilità di spostare parte della propria azienda in strutture secondarie e
decentralizzate in luoghi in cui il costo degli immobili o degli affitti è minore.
Un’impresa aperta allo smart working risulterà poi sicuramente più attrat-
tiva per ogni tipo di personale altamente qualificato. È semplice rendersi conto
di quanto determinati lavori, come quelli che richiedono una buona dose di
creatività, trovino la loro naturale collocazione nel lavoro agile: nessun artista
vorrebbe, e nemmeno potrebbe, creare alcunché se si trova imprigionato otto
ore al giorno in un luogo poco ispirante. Ogni creativo vede quindi con favore
le modalità di lavoro smart. Ma anche altre figure altamente qualificate, con
competenze uniche, vedono sicuramente di buon occhio le proposte di lavoro
maggiormente flessibili. Una azienda smart quindi potrà più facilmente con-
vincere le proprie maestranze più qualificate a restare, e sarà anche maggior-
mente attrattiva verso la parte migliore di coloro che cercano lavoro.
Ulteriore vantaggio per le imprese attente all’impiego dello smart working
potrebbe essere quello di poter godere di strumenti di finanza agevolata o di
sgravi fiscali. Un primo significativo esempio è il recentissimo Decreto firmato
il 12 settembre 2017 tra il Ministero del Lavoro e delle politiche sociali e il
Ministero dell’Economia e della finanze in tema di istituti di conciliazione24. Il
Decreto è finanziato da una linea pari a 110 milioni di euro a beneficio di datori
di lavoro che in aggiunta a misure convenzionali (buoni baby-sitter, forma-
zione per rientro post maternità, estensione dei congedi parentali e di pater-
nità) vadano a proporre nei contratti collettivi aziendali forme di flessibilità
organizzativa come lo smart working.
Gli svantaggi principali per un’azienda che decide di sperimentare lo smart
working sono legati principalmente ad un certo investimento iniziale che que-
sta scelta, come abbiamo visto all’inizio del paragrafo, impone25.
Anzitutto vi è un costo iniziale, legato principalmente all’ammodernamento
di tutta la propria tecnologia interna ICT. È bene mettere in preventivo anche
una serie di investimenti legati alla formazione del personale, per ottenere un
utilizzo davvero efficienze di tali tecnologie. Se poi l’imprenditore stesso non
ha un buonissimo rapporto con le tecnologie ICT e le loro applicazioni, c’è

24
Decreto interministeriale sulle misure di conciliazione che prevede una misura sperimentale (previsto dal
D.Lgs. n. 80/2015) per gli anni 2017 e 2018 a valere sul Fondo per il finanziamento di sgravi contributivi per
incentivare la contrattazione di secondo livello.
25
Tale investimento è comprensibile, ovviamente, solo se l’azienda ha la lungimiranza di misurarne i ritorni
nel medio e lungo periodo, e non sempre e solo nel breve termine.

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il rischio che abbia una sensazione di minore controllo sulla propria organiz-
zazione. Ideale sarebbe che l’azienda individuasse, mediante la formazione di
figure specifiche tra il suo personale oppure selezionando un’azienda partner
specializzata in soluzioni di lavoro agile, un owner del processo di cambia-
mento, al fine di gestire al meglio l’implementazione dello smart working26.
Troviamo qui anche una prima motivazione del perché lo smart working
si sta diffondendo molto nelle grandi imprese, ma poco nelle piccole e medie
(PMI). Le PMI molto spesso non si possono permettere questo investimento
in ICT, o perlomeno non ne percepiscono il valore strategico. Vi è inoltre una
differente logica di base, in genere, nella gestione delle piccole e delle grandi
imprese: le PMI sono maggiormente ancorate ad un controllo diretto del dipen-
dente, le grandi imprese meno. Nelle PMI il dipendente ha poi, molto spesso,
diverse mansioni, difficilmente conciliabili con una non continua presenza sul
luogo di lavoro. Nelle grandi imprese il lavoro è invece, generalmente, già mag-
giormente suddiviso e parcellizzato, e ciò rappresenta un evidente vantaggio
per le implementazioni di smart working.
Possono sorgere poi tutta una serie di perplessità legate ai limiti intrinseci
delle relazioni digitali rispetto alle relazioni «faccia a faccia». È indubbio che,
per esempio, una riunione virtuale abbia delle differenze rispetto ad una riu-
nione reale. Mancando tutta una serie di input sensoriali (odori, piccoli rumori,
visione a 360 gradi), la comunicazione può risultare più difficile. Inoltre, come
si sa, non sempre tutto «funziona»: a volte i computer sono inspiegabilmente
lenti, a volte la linea internet va a singhiozzi. Tali inconvenienti sono comunque
risolvibili, o quantomeno mitigabili, da un responsabile ICT capace, che metta
in piedi una adeguata struttura comunicativa all’interno dell’azienda. Inoltre,
non occorre, e nemmeno risulta produttivo, «virtualizzare» necessariamente
ogni rapporto e ogni funzione. La possibilità di incontrarsi di persona deve
essere sempre in qualche modo garantita. Molte aziende che hanno implemen-
tato lo smart working, per esempio, hanno stabilito un determinato giorno
settimanale in cui ogni dipendente deve obbligatoriamente recarsi al lavoro.
Un’altra preoccupazione dell’imprenditore potrebbe essere legata alla
distanza che si può creare tra lavoratore smart e azienda. Sentendosi più
libero, il lavoratore potrebbe anche sentirsi meno legato all’impresa, erodendo
così il rapporto di fiducia tra azienda e dipendenti. Per evitare questo rischio,
il rapporto di lavoro tra l’azienda e i lavoratori agili dovrebbe evolvere da una
tipologia gerarchica-burocratica, ad una tipologia più affine al mercato, in cui
l’entità delle prestazioni e della remunerazione viene definita attraverso un
meccanismo di contrattazione dinamica.

26
Sarebbe utile che tale figura di riferimento fosse anche la figura di riferimento per il cambiamento in senso
smart dell’azienda nel suo complesso. Dovrebbe avere quindi ben chiare tutte le potenzialità insite nel con-
cetto di smart working e avere competenze multidisciplinari.

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2. Smart working, la lunga storia di un ritorno al futuro

Da tenere sempre in considerazione anche il discorso sicurezza. Nel


momento in cui si passa da una rete interna aziendale ad un virtual work-
place accessibile da ogni luogo connesso alla rete Internet, si devono anche
approntare adeguate misure in grado di garantire, oltre al buon funzionamento
del network, anche la sua sicurezza in termini di conservazione e protezione
dei dati aziendali.
L’impatto negativo delle criticità sopra descritte può essere comunque
fortemente mitigato se l’azienda, prima di applicare lo smart working su larga
scala, provvede ad avviare un progetto pilota, che coinvolga solo una piccola
parte dei dipendenti. In questo modo l’impresa può analizzare cosa funziona e
cosa non funziona in quello specifico contesto, ed avrà già le idee molto più
chiare quando si tratterà di estendere il lavoro agile a tutta l’azienda.
Oltre a quelli già accennati ci sono infine dei limiti all’applicazione dello
smart working legati alla tipologia di azienda. Non tutte le attività si prestano
ugualmente bene alle applicazioni smart. Dove c’è molta produzione e poco
lavoro di ufficio, per esempio, gli spazi per le applicazioni di lavoro agile sono
molto limitati. La virtualizzazione delle comunicazioni non deve poi portare
ad un’eccessiva smaterializzazione dell’azienda, arrivando al limite estremo di
non avere più una sede fisica ben identificabile. Questo estremo va evitato in
modo particolare per tutte quelle attività in cui la sede rappresenta anche una
pubblicità intrinseca all’attività stessa (si pensi, per esempio, alla torre Trump
a New York, necessaria per dimostrare le capacità costruttive della Trump
Organization).

2.5 Lo smart working e la pubblica amministrazione


Ad oggi i dati27 sulla diffusione e penetrazione dello smart working in
Italia ci indicano che l’ambito più scoperto, e al contempo quello con mag-
giore potenziale inespresso, è proprio la Pubblica amministrazione. È di luogo
comune pensare che il numero di dipendenti pubblici italiani sia eccessivo in
numero assoluto, e che essi godano di troppi privilegi, prima di tutto econo-
mici. Analizzando i dati28, ci rendiamo conto di qualcosa di diverso. Il numero
totale di dipendenti pubblici in Italia si attesta a circa 3.150.000 unità, con
un’incidenza di 52 dipendenti pubblici ogni 1000 abitanti. Confrontando que-
sto ultimo dato con lo stesso espresso da altri Paesi europei, quali Francia
(85 dipendi pubblici ogni 1000 abitanti), Regno Unito (79) Spagna (64) e
Germania (57), si comprende come il problema non sia da ricercarsi diretta-
mente dal numero di dipendenti. E anche il fattore retributivo risulta in realtà

27
Ci si riferisca al capitolo successivo «Lo smart working in Italia».
28
Dati ISTAT e Ragioneria dello Stato, elaborazione del 2017.

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2. Smart working, la lunga storia di un ritorno al futuro

in linea con gli altri paesi europei. Negli ultimi dieci anni, inoltre, i dipendenti
pubblici in Italia sono diminuiti del 4,7%, dato in controtendenza rispetto a
molti paesi europei (+36,1% in Irlanda, +29,6% in Spagna, +12,8% in Belgio e
+9,5% nel Regno Unito), come rivela uno studio Eurispes del 2014. Lo stesso
studio rivela anche un continuo effetto aging, con un’età media che oggi si
attesta ad oltre 50 anni. Ne consegue un quadro parziale ma piuttosto sconcer-
tante: i dipendenti pubblici in Italia sono relativamente pochi, in diminuzione,
e non così ben pagati come si penserebbe.
In queste condizioni, lo smart working sembrerebbe offrire le soluzioni
alternative migliori per avviare un processo di cambiamento radicale del pub-
blico impiego, che non debba però contare sulla riduzione delle retribuzioni e
un ridimensionamento dell’organico. Di ciò sembra conscio anche il Legislatore,
che ne dà prova facendo esplicito riferimento alla possibilità d’applicazione del
lavoro agile sulla propria forza lavoro, più con la riforma della Pubblica ammi-
nistrazione29 che con la stessa legge sul lavoro agile30.
Il Legislatore in realtà va anche oltre l’auspicare l’applicabilità del lavoro
agile ai propri dipendenti, e si dà come obiettivo concreto l’avere il 10% dei
suoi lavoratori che possano essere definiti smart workers entro tre anni31,.
Gli effetti del raggiungimento, anche parziale, di questo obiettivo avrebbe un
impatto quantitativo tale da quasi raddoppiare il numero di smart worker nel
nostro paese e portare la Pubblica amministrazione ad una quota di incidenza
molto elevata (gli smart workers totali in Italia sono oggi stimati in circa 300
mila unità, con un’incidenza del settore pubblico di appena il 5%)32.
Se a questo aggiungiamo che il dipendente pubblico è la tipologia d’impiego
che meno risulta coinvolta e soddisfatta del proprio impiego, che i tassi di pro-
duttività e il contenimento dei costi del settore sono un «mantra» trasversale
a tutti i passati tentativi di riforma, e che il cittadino italiano è tra i meno
soddisfatti del servizio pubblico, allora si comprende chiaramente perché il
Legislatore non spinge a livello normativo perché il lavoro agile sia solamente

29
Legge n. 124/2015 conosciuta come «Legge Madia di Riforma della Pubblica Amministrazione».
30
Legge 22 maggio 2017, n. 81. Art 3: «Le disposizioni del presente capo si applicano, in quanto compatibili,
anche nei rapporti di lavoro alle dipendenze delle amministrazioni pubbliche di cui all’articolo 1, comma 2,
del decreto legislativo 30 marzo 2001, n. 165, e successive modificazioni, secondo le direttive emanate anche
ai sensi dell’articolo 14 della legge 7 agosto 2015, n. 124, e fatta salva l’applicazione delle diverse disposizioni
specificamente adottate per tali rapporti.»
31
Legge n. 124/2015 conosciuta come «Legge Madia» di Riforma della Pubblica amministrazione, art. 14:
«Le amministrazioni pubbliche, nei limiti delle risorse di bilancio disponibili a legislazione vigente e senza
nuovi o maggiori oneri per la finanza pubblica, adottano misure organizzative volte a fissare obiettivi annuali
per l’attuazione del telelavoro e per la sperimentazione, anche al fine di tutelare le cure parentali, di nuove
modalità spazio-temporali di svolgimento della prestazione lavorativa che permettano, entro tre anni, ad
almeno il 10% dei dipendenti, ove lo richiedano, di avvalersi di tali modalità, garantendo che i dipendenti
che se ne avvalgono non subiscano penalizzazioni ai fini del riconoscimento di professionalità e della pro-
gressione di carriera».
32
Dati di riferimento anno 2017, «Smart Working: sotto la punta dell’iceberg», 11 ottobre 2017, Osservatorio
Smart Working del Dipartimento di Ingegneria Gestionale del Politecnico di Milano.

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una possibilità, ma che esso diventi un vero obiettivo da raggiungere nel breve
tempo.
I motivi sono per la maggior parte sovrapponibili con quelli che hanno
spinto e continuano a spingere sempre più imprese ad adottare e promuo-
vere questa modalità lavorativa: riduzione dei costi di gestione degli spazi,
aumento della produttività, diminuzione del tasso di assenteismo, migliora-
mento del clima aziendale, attrattività verso nuovi talenti e fidelizzazione
dei lavoratori eccellenti. In aggiunta a questi ce ne sono di specifici per il
settore pubblico, quali per esempio la necessità di non discriminare i dipen-
denti pubblici, offrendo loro la possibilità di accedere a pari condizioni di
flessibilità e di bilanciamento vita-lavoro che i dipendenti di imprese private
posso cogliere sempre più diffusamente. Inoltre, lo smart working applicato
al settore pubblico può avere effetti positivi indiretti, legati al miglioramento
dell’efficienza dei servizi al cittadino (rendere più capillari alcuni servizi pub-
blici, ampliare la fascia oraria di apertura al pubblico, etc.).
Il basso livello tecnologico e la cattiva organizzazione nel settore pubblico
italiano rappresentano forse le due principali problematiche da risolvere per
procedere con l’implementazione pratica del lavoro agile.
L’investimento iniziale in tecnologie ICT, essenziale sia per il privato che per
il pubblico, è evidentemente ancora più ingente nel settore pubblico, partendo
generalmente da una situazione iniziale peggiore, sia a livello strutturale che
umano. Il livello di conoscenza delle tecnologie ICT da parte dei dipendenti
pubblici è infatti, probabilmente, minore rispetto ai dipendenti del settore pri-
vato. Anche tutta la parte formativa sarà quindi più impegnativa nel settore
pubblico.
L’aspetto organizzativo della Pubblica amministrazione è, probabilmente,
ancora più problematico, con livelli scarsi sia di propensione all’innovazione sia
di assunzione di responsabilità da parte dei lavoratori. Nel settore pubblico c’è
una cultura manageriale sicuramente povera e datata, non orientata ai risultati
e alla qualità del servizio erogato al cittadino, ma strettamente connessa ad un
approccio burocratico lento, prudente e votato all’applicazione formale della
norma. Invertire queste logiche in chiave smart non sarà indubbiamente facile,
soprattutto nella fase iniziale.
Per questi motivi anche nel settore pubblico, forse più che in quello pri-
vato, sarebbe opportuno partire con progetti pilota, ben individuati in modo da
essere rappresentativi. Una volta individuati i settori della Pubblica ammini-
strazione maggiormente adatti alle soluzioni di smart working, si potrà partire
con riforme più ampie ed investimenti più ingenti.
L’obiettivo finale sarà avere dei dipendenti pubblici motivati e realizzati nello
svolgimento delle proprie mansioni, che lavorano per obiettivi e che vengono
valutati sui risultati ottenuti. La vetusta visione dell’organizzazione del lavoro,

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2. Smart working, la lunga storia di un ritorno al futuro

basata su obblighi più legati agli orari che alle prestazioni, su timbrature, tor-
nelli e cartellini, ha dato origine soltanto a «geniali» soluzioni di «assenteismo
agile», e a servizi pubblici sempre più scadenti. Ridando dignità e giusta valuta-
zione al lavoratore pubblico si miglioreranno invece sia la sua soddisfazione per-
sonale, sia la sua prestazione lavorativa, con benefici per tutta la cittadinanza.

2.6 Lo smart working e la società


Una corretta valutazione delle potenzialità di diffusione dello smart working
non può prescindere dall’analisi degli effetti che possono esserci sul sistema
sociale e sull’ambiente. Tali impatti sono in larga misura positivi, andando a
confermare e rafforzare, come già accennato nell’introduzione, molti dei prin-
cipi base dello sviluppo sostenibile. Vediamo la questione ora un po’ più nel
dettaglio.
Lo smart working potrebbe anzitutto generare effetti positivi sull’inclusione
sociale. Su questo piano troviamo da un lato evidenze di quanto la «digital eco-
nomy» aiuti gruppi di persone, altrimenti isolati, ad un’inclusione nella società,
dall’altro dati33 che dimostrano quanto il c.d. fenomeno del «digital divide»
sia ancora oggi una problematica da risolvere nel nostro Paese. Abbiamo visto
come lo smart working non sia obbligatoriamente incentrato sull’utilizzo di
tecnologie ICT ma come esso ne dipenda comunque in misura importante.
È dunque fondamentale valutare innanzitutto il ruolo che questo suo fattore
abilitante (tecnologie ICT) ha sulla capacità di determinare un miglioramento
dell’inclusione sociale. Lo scenario che ne consegue è che lo smart working
non può di per sé essere una soluzione «chiavi in mano» per attuare politiche
di inclusione sociale, ma una modalità che potrebbe addirittura creare effetti
negativi, se applicata su una popolazione non adeguatamente preparata all’uti-
lizzo delle nuove tecnologie, o in aree senza la possibilità di connessione alla
rete.
Laddove invece lo Stato, ed i suoi Enti, riusciranno a preparare adeguata-
mente l’infrastruttura tecnologica e la cultura delle persone, lo smart working
potrà offrire forte capacità di inclusione sociale, fornendo lavoro a tipologie di
persone che normalmente ne avrebbero un accesso limitato come per esempio
le donne (perlomeno durante la gravidanza e nei primi anni di vita dei figli),
i lavoratori disabili (bloccati da barriere architettoniche e spostamenti diffi-
coltosi), oppure i gruppi di persone che vivono in zone impervie, non servite

33
L’indice DESI (Digital Economy and Society Index) è l’indice della digitalizzazione nei vari paesi Europei.
Secondo questo indicatore l’Italia è 25esima sui 28 paesi dell’UE. Gli italiani con competenze digitali sono
solo il 47%, contro un 59% della media europea, mentre chi non usa Internet in modo regolare è addirittura
il 37%. Se consideriamo la propensione all’utilizzo del mezzo, il nostro paese si classifica ultimo in Europa.

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adeguatamente dai mezzi di trasporto pubblico, scarsamente industrializzate o


con poche opportunità d’impiego.
Esiste poi anche l’altra faccia della medaglia. Le tecnologie ICT, oltre a dare
potenzialmente a tutti l’opportunità di connessione (e quindi di potenziale
«impiegabilità»), forniscono anche al lavoratore dipendente, come abbiamo
visto, la possibilità di poter lavorare lontano dai suoi colleghi, non in contatto
fisico. Essere connessi a Internet e avere la possibilità di ricevere mail o effet-
tuare video chiamate non vuol dire esattamente «essere insieme agli altri».
Si tratta di un collegamento molto debole se paragonato all’incontro reale e
personale, e per di più è un collegamento facilmente «scollegabile»34. Il lavo-
ratore potrebbe avere la sensazione di non aver più bisogno dei contatti sociali
nel mondo reale, proprio perché non più essenziali per guadagnarsi da vivere.
Sarebbe opportuno quindi un certo monitoraggio del fenomeno, per evitare
l’effetto opposto dell’inclusione sociale, ovvero l’isolamento progressivo.
Passiamo ora ad analizzare l’effetto che lo smart working può esercitare
sulla qualità della vita. Sono stati dedicate molte energie e tempo per lo stu-
dio e la misurazione della qualità della vita, che può essere intesa come quel
valore di sintesi di tutti gli aspetti relazionali che vengono considerati quali-
ficanti della propria esistenza: relazione con i colleghi, i familiari, ma anche
con il luogo di lavoro, o con tutti gli aspetti del divertimento. Il concetto è
estremamente relativo e di difficile identificazione. Infatti, nonostante si sia
cercato di definire in modo chiaro cosa sia effettivamente il wellbeing (lo stare
bene) non si è ancora riuscito a darne una definizione completa ed esaustiva,
a causa principalmente della numerosità degli aspetti che entrano in gioco.
Cosa certa è che il concetto di qualità di vita non dipende esclusivamente dal
singolo e dalla sua soddisfazione, ma da un complesso di relazioni che esso
instaura con il suo contesto (affetti, colleghi, habitat). Lo smart working,
grazie alla promozione di aspetti quali la flessibilità, l’autonomia e la capacità
di essere interattivi nell’organizzazione dei compiti lavorativi, offre una seria
possibilità per poter migliorare la qualità della vita, non limitata al singolo
lavoratore, ma estesa all’intero contesto in cui esso si inserisce. Un lavora-
tore smart vive maggiormente il proprio contesto di riferimento, riuscendo
a gestire più liberamente le relazioni comunitarie. È più vicino agli attori del

34
Un esempio di questo tipo di nuova connessione è ben rappresentato oggi dai social network, in cui
spesso gli utenti hanno centinaia di amici, ma in cui il concetto stesso di amicizia ha assunto una valenza ben
diversa rispetto all’amicizia «tradizionale», basata su incontri personali e condivisione di vari aspetti della
vita reale. Questa nuova modalità sociale sta portando anche progressivi cambiamenti biologici e compor-
tamentali nelle persone, come dimostrano gli studi Aric Sigman. Lo studioso sostiene che la perdita (o per-
lomeno il forte ridimensionamento) di contatti reali e interpersonali («dal vivo») può causare vari effetti
biologici come alterazione delle risposte immunitarie, dei livelli ormonali, della funzionalità del sistema cir-
colatorio e delle prestazioni mentali.

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2. Smart working, la lunga storia di un ritorno al futuro

proprio micro-sistema affettivo, e potrebbe agire come esempio contaminante


sullo stile di vita del resto della cittadinanza.
Il lavoro agile, evolvendo da scelta personale a stile di vita diffuso, potrebbe
trasformare il modo di vivere in comunità, sia nelle città (es.: nuovo paradigma
della smart citiy)35, sia nelle aree rurali (es.: comunità eco-tech)36. Luoghi
ancora sperimentali dove si è compreso che il lavoro è un fattore centrale che
impatta sull’organizzazione degli assetti urbani, e che a sua volta condiziona e
influenza la qualità di vita di chi ci abita. Utilizzare l’innovazione dei modelli
organizzativi del lavoro (smart working, ma non solo) nelle aziende e nelle
Pubblica amministrazione in un determinato territorio significa quindi indiriz-
zarsi verso un miglioramento della qualità di vita dei suoi abitanti. Si apre infatti
la possibilità condivisa di attuare nuove politiche in vari ambiti, come soluzioni
di mobilità sostenibile, nuovi progetti per garantire il welfare sociale, o una
migliore fruizione multifunzionale degli spazi e dei luoghi pubblici (o anche
privati). Zone di pregio paesaggistico-ambientale possono essere recuperate e
rivitalizzate perché grazie allo smart working si consente anche a chi li sceglie
come propria residenza (per affetto, per ispirazione o per qualità naturale del
contesto) di poter comunque lavorare, proprio grazie alle connessioni a banda
larga di cui l’area recuperata sarà dotata. Zone oggi adibite a dormitorio (peri-
ferie della città) possono essere riqualificate e rese economicamente vive e
produttive, vecchie carcasse industriali possono essere riqualificate e trasfor-
mate in spazi condivisi da cui poter lavorare (es.: co-working).
Altro aspetto «collettivo» che lo smart working contribuisce a rivedere
in ottica di un suo miglioramento integrale è l’ambito dei trasporti. Anzitutto
il lavoro agile, facendo forte leva su flessibilità di luogo e di orario, riesce a
mitigare l’effetto affollamento tipico del pendolarismo del modello lavorativo
convenzionale. Il problema delle «ore di punta», ovvero particolari momenti
della giornata in cui il traffico è sempre sostenuto, potrebbe essere efficace-
mente ridimensionato da una sapiente applicazione, a livello sistemico, dello
smart working. Oltre ad una riduzione degli spostamenti casa-lavoro, con
ovvie ricadute positive, lo smart working potrebbe incentivare una riorganiz-
zazione complessiva degli spostamenti in un determinato territorio. Una sua
applicazione su larga scala sposterebbe il concetto di spostamento lavorativo
dalla ricerca della viabilità (dal latino viabı̆ lis «praticabile, che permette facile
passaggio», indirizzata a velocizzare gli spostamenti da un punto A ad un punto

35
La Smart City, definita anche Città Intelligente, è un’astrazione di un concetto urbanistico che tende a
ricercare un punto di equilibrio efficiente tra la connessione (anche e soprattutto tramite tecnologie ICT) di
servizi pubblici, gli abitanti e la tecnostruttura (infrastrutture materiali) urbana.
36
Comunità rurali in cui si cerca di coniugare al meglio le tecnologie con la sostenibilità nella gestione dei
territori.

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2. Smart working, la lunga storia di un ritorno al futuro

B) ad un concetto di mobilità multiforme37, in grado di consentire la libera


scelta del mezzo con cui spostarsi e massimizzando l’interconnessione degli
stessi. Un minor traffico veicolare, meglio distribuito durante tutte le ore della
giornata, porta poi ad ovvie ricadute positive anche sulla qualità dell’ambiente.
Potrebbero essere sensibilmente ridotti il livello di emissioni e di consumi
energetici legati ai mezzi di trasporto, soprattutto in paese come l’Italia, dove
il tasso di motorizzazione è il più alto d’Europa38.
Un aspetto sociale molto delicato da considerare, già oggi, ma soprattutto
nello scenario futuro in cui lo smart working dovesse diffondersi su ampia
scala, è sicuramente la questione della sicurezza informatica. Oggi lo spazio
informatico (cyberspace) è riconosciuto come la quinta dimensione bellica e
sono ormai frequenti casi39 in cui incidenti informatici hanno avuto importanti
effetti sulla società. La questione non può essere lasciata alle singole imprese,
ma la sicurezza informatica deve essere una priorità nazionale declinata e
implementata opportunamente in tutti i suoi aspetti, tra cui il principale è sicu-
ramente la sensibilizzazione sulla sua importanza per la società40.
Si può trarne la conclusione che lo smart working rappresenti una vera e
propria opportunità di cambiamento e trasformazione per molti aspetti cruciali
della nostra società. Sicuramente affinché questo cambiamento possa avve-
nire e generare le esternalità positive che abbiamo elencato sarà necessario
un atteggiamento pro-attivo della Pubblica amministrazione che promuova e
crei le condizioni ideali per il suo attecchimento. Di certo ad aumentare questa
sensibilità delle autorità pubbliche potrebbe contribuire un ulteriore elemento
di novità introdotto dallo stesso smart working, ovvero la sua natura aperta
e condivisa, in grado di essere anche funzionale a diventare un vero e proprio
strumento di politica partecipata dei cittadini.

37
Il concetto vuole sintetizzare un approccio utile a redistribuire i fabbisogni di mobilità verso forme con
basso fabbisogno energetico, facilitare la fruibilità turistica del territorio, ampliare le opzioni di scelta dei
residenti in tema di mobilità, garantendo maggiore sicurezza e favorendo la salute pubblica. A tal fine è
necessario che si predispongano sistemicamente soluzioni di mobilità tra loro intermodali e non tra loro
alternative. Dipak Raj Pant (Bussola per Ghemme, 2002).
38
Il tasso di motorizzazione indica il rapporto tra autovetture circolanti e abitanti. L’Italia è di gran lunga
prima in Europa, con 62,4 auto ogni 100 abitanti, seguita da Germania (55,7), Spagna (49,3), Francia (47,9)
e Regno Unito (47,2). (Osservatorio Autopromotec, 2016).
39
Ultimo esempio in ordine di tempo è l’epidemia causata dal worm informatico WannaCry, che nel mag-
gio 2017 ha infettato i sistemi di numerose organizzazioni (es.: Ministero dell’Interno Russo, Telefonica,
Portugal Telecom, FedEx, Università degli Studi Milano-Bicocca) criptando i file e chiedendo un riscatto in
cambio della chiave per decriptarli.
40
Per comprendere quanto sia importante lavorare sulla sensibilizzazione dell’importanza della sicurezza
informatica nel nostro Paese si consideri che nel 2016 la spesa per questo segmento (972 milioni di euro)
ha avuto un’incidenza di appena l’1,5% sulla spesa totale del settore ICT (66 miliardi di euro), un tasso tra i
più bassi nei Paesi ad economia avanzata. Fonte: Osservatorio Information Security & Privacy Dipartimento
di Ingegneria Gestionale del Politecnico di Milano; Rapporto Clusit 2016 Associazione Italiana Sicurezza
Informatica.

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2. Smart working, la lunga storia di un ritorno al futuro

2.7 Lo smart working in Italia (con alcuni esempi)


Il 2017 sembra essere stato l’anno della conferma per lo smart working in
Italia. I numeri dell’ultima rilevazione effettuata41 sulla sua diffusione in ter-
ritorio nazionale evidenziano con chiarezza una tendenza alla crescita, che
nell’ultimo anno dimostra di aver anche accelerato. Dai 250.000 smart wor-
kers stimati nel 2016 si è arrivati a stimarne 305.000 nel 2017, dati positivi che
probabilmente potrebbero essere stati raggiunti grazie all’approvazione del
cogente di riferimento42.
Osservando la distribuzione geografica43 degli smart workers notiamo
subito una certa disomogeneità, con una concentrazione maggiore del feno-
meno nelle aree del Nord Ovest e Nord Est del nostro Paese. Queste due aree
si dividono, in quota paritaria, il 52% del totale dei lavoratori agili, lasciando al
Centro il 38% e il rimanente 10% diviso tra Sud e Isole.
Il profilo dello smart worker italiano è caratterizzato da un’età media di 41
anni, e solo nel 31% dei casi risulta essere una donna. Se mettiamo a confronto
lo smart worker con il lavoratore convenzionale su temi quali la soddisfazione
e motivazione verso il proprio lavoro, è interessante notare come la modalità di
lavoro agile presenti sempre risultati migliori.
Nello specifico il lavoratore agile si rivela più soddisfatto nel bilanciamento
vita privata-lavoro (35 smart worker su 100 rispetto a 15 lavoratori conven-
zionali su 100) e sulla possibilità di sviluppare delle competenze utili all’avan-
zamento di carriera (nel 41% dei casi di smart worker rispetto al 16% di casi
di lavoratori convenzionali). Risultati in favore dello smart working sono regi-
strati anche nella rilevazione di ambiti più attinenti alla sfera personale del
lavoratore: entusiasmo rispetto al proprio lavoro (nel 43% dei casi di smart
worker rispetto al 23% dei lavoratori convenzionali), e effettiva capacità di
poter contribuire fattivamente al miglioramento del clima aziendale (nel
37% dei casi di smart worker rispetto al 21% dei lavoratori convenzionali).
Differenze minori, ma pur sempre a favore dello smart worker, sono riscon-
trati nell’analizzare i due aspetti principali (quantità e qualità) della presta-
zione lavorativa. Dal punto di vista della qualità del lavoro svolto, il 34% dei
lavoratori agili si ritiene soddisfatto, contro il 26% dei lavoratori convenzionali,
mentre la differenza è minore se si valuta la prestazione riferita alla quantità di
lavoro, dove troviamo i lavoratori agili soddisfatti nella misura del 29%, contro
il 23% di quelli convenzionali.

41
Dati di riferimento anno 2017, «Smart Working: sotto la punta dell’iceberg», 11 ottobre 2017, Osservatorio
Smart Working del Dipartimento di Ingegneria Gestionale del Politecnico di Milano.
42
Legge 22 maggio 2017, n. 81.
43
Dati di riferimento anno 2016, «Lo smart working in Italia – Ricerca 2016, 27 gennaio 2017, Osservatorio
Smart Working del Dipartimento di Ingegneria Gestionale del Politecnico di Milano.

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2. Smart working, la lunga storia di un ritorno al futuro

Se da un lato le rilevazioni statistiche sgombrano qualsiasi dubbio sulla cre-


scita quantitativa dello smart working e sugli effetti positivi generati sul lavo-
ratore, dall’altro le stesse evidenziano come l’adozione di soluzioni di smart
working siano ad appannaggio quasi esclusivo delle Grandi Imprese, met-
tendo in stretta correlazione adozione del lavoro agile alla dimensione azien-
dale. Tra il 2015 e il 2016 non è variata la quota di Piccole Medie Imprese
(PMI) che risulta aver implementato una soluzione strutturata di smart wor-
king, restando ferma ad un 5%, appena irrobustito da un 13% di PMI che
hanno dichiarato l’avvio di iniziative sperimentali. È comunque da registrare
un’interessante inversione di tendenza rispetto all’interesse che le PMI hanno
in merito all’introduzione dello smart working, che passa da un 9% rilevato
nel 2015 ad un 28% nel 2016. Questa inversione di tendenza si conferma anche
sulle rilevazioni riferite all’anno 2017 dove il dato aggiornato ci dice che il 22%
di PMI dichiara di avere progetti di smart working in atto, di cui il 7% dei casi
può essere definito come strutturato, e il restante il 15% è da riferirsi a progetti
informali. Inoltre il 2017 vede un ulteriore 3% di PMI che intende avviare un
progetto sperimentale entro i prossimi 12 mesi e un 12% che si definisce pro-
penso a valutarne l’introduzione nel medio termine. Purtroppo anche queste
ultime rilevazioni del 2017 ci confermano l’esistenza di un’importante quota
di PMI, nella misura del 40%, che non ha progetti di smart working e che è
disinteressato alla sua introduzione. I freni all’adozione del lavoro agile nella
PMI sono la limitata applicabilità nella loro realtà (53% dei casi), la mancanza
di digitalizzazione dei propri processi (7%) e il disinteresse della direzione
(11%).
Effetto ben differente si è registrato invece nel cluster Grandi Imprese dove
il numero di attori che risultano avere in essere iniziative strutturate di smart
working sono passati da un 17% del 2015 ad un 30% del 2016, cui aggiungere
un altro 11% di organizzazioni che hanno implementato iniziative non sistemi-
che. Interessante apprendere che in questo gruppo dimensionale circa il 40%
di organizzazioni sta estendendo l’implementazione dello smart working ad
un numero maggiore di lavoratori, il 25% dichiara di aver messo a regime il pro-
getto e il restante 35% risulta aver in corso una sperimentazione su un insieme
limitato. Nel 2017 il numero di Grandi Imprese con iniziative strutturate sono
arrivate a contare il 36%, cui si deve aggiungere un 9% che intendono inserirlo
nei prossimi 12 mesi. Tutte le grandi imprese intervistate conoscono l’argo-
mento e solo il 13% non lo ritiene di suo interesse.
Se il 2017 è stato l’anno d’incoronamento degli sforzi normativi profusi dalla
Pubblica amministrazione nell’ottica di promuovere e incentivare il lavoro
agile, di sicuro non potrà essere ricordato per quello del cambio di marcia in
merito alla sua applicazione interna. Ad oggi solo il 9% degli enti della Pubblica
amministrazione italiana risulta aver avviato un progetto di smart working e

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2. Smart working, la lunga storia di un ritorno al futuro

tra questi solo poco più della metà (55%) risultano essere progetti strutturati,
mentre il restante vengono definiti progetti informali. Dato positivo è che un
8% delle Pubbliche amministrazioni intervistate prevede una sua introduzione
a breve (entro 12 mesi) e un 48% pensa ad una sua possibile implementa-
zione futura. Ciò che invece preoccupa è la quota consistente degli enti pub-
blici «passivi» nei confronti del lavoro agile, che corrisponde al 35%. Questo
segmento è composto da chi dichiara un disinteresse nell’adottarlo (12%),
da chi ha incertezza nella sua adozione futura (20%) e da chi non conosce
l’argomento (3%). Le principali inerzie all’introduzione del lavoro agile nella
Pubblica amministrazione sembrano essere legate alla sua scarsa propensione
al cambiamento (inapplicabilità alla propria realtà, per il 66%), alla sua dipen-
denza viscerale verso il formalismo e il legalismo (carenza di sufficiente rego-
lamentazione e normativa sul tema, per il 27%) e infine al suo basso grado
d’innovatività (insufficiente digitalizzazione dei processi, per 18%).
Sembra dunque che la diffusione dello smart working in Italia sia un feno-
meno irreversibile, ma per generare impatti di maggiore portata sul Paese è
necessario che la sua implementazione non resti limitata alle Grande Impresa
ma che coinvolga in misura maggiore il segmento della Piccola e Media Impresa
e soprattutto quello della Pubblica amministrazione. Oltre a ciò sarebbe auspi-
cabile che una sua diffusione vada oltre il dominio del solo lavoro d’ufficio,
ma che attraverso il nuovo paradigma della digital trasformation44 contamini
anche altri mestieri (operai, manutentori, tecnici), i quali potrebbero rivelarsi
un nuovo e interessante terreno di conquista per ulteriori declinazioni dello
smart working.

Esempio di smart working applicato in una pubblica amministrazione:


il Comune di Torino
Il Comune di Torino rappresenta la quarta municipalità italiana per numero di abitanti. Torino è
inoltre la città capoluogo della Regione Piemonte. Il numero totale di dipendenti del Comune è di
circa 10.000 unità.
L’applicazione dello smart working nel contesto comunale nasce come possibile risposta ai continui
tagli di bilancio cui le municipalità, perlomeno in territorio italiano, sono da anni soggette.Tramite lo
smart working si cerca quindi di evitare che minori soldi in bilancio si traducano in tagli degli stipendi
dei dipendenti e in peggiori servizi per il cittadino. A tal fine è stato fatta un’analisi complessiva delle
risorse comunali, e sono state poste in essere diverse iniziative.
Anzitutto sono state attivate 43 postazioni di telelavoro (di cui una in Sardegna e una in Lussemburgo),
che oltre ai vantaggi per il lavoratore (meno stress, più qualità della vita, risparmio dei costi e dei
tempi di trasporto, etc.) ha portato un significativo risparmi per le casse comunali, quantificato in
96.000 euro il primo anno e 117.000 euro il secondo, ovviamente al netto delle spese iniziali in ICT.

44
La digital transformation (trasformazione digitale) consiste, in un qualsiasi contesto, in un insieme di
cambiamenti culturali, organizzativi, sociali, creativi e manageriali, ottenibili grazie alle innovazioni tecnolo-
giche, in particolare del settore ICT.

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2. Smart working, la lunga storia di un ritorno al futuro

È stato avviato il progetto Ediliziagile, al fine di rendere i servizi legati all’edilizia sempre più fruibili
per il cittadino e per i professionisti del campo (geometri, ingegneri, architetti). Oltre a fornire a tutti
la possibilità di fruire a distanza, per via telematica, di molti servizi erogati dall’ente, si è anche data
l’occasione ai dipendenti comunali di lavorare in luoghi diversi rispetto al proprio ufficio, perlomeno
per un certo periodo di tempo (fino ad un massimo di 15 ore a settimana).
È stato anche offerto ai dipendenti un orario di lavoro diverso rispetto alle classiche 8 ore giorna-
liere per 5 giorni a settimana. Sono state proposte due possibilità: 3 giornate da 8 ore e due da 6
ore, oppure 2 giornate da 9 ore e 3 da 6 ore. Il vantaggio per l’ente è legato ai minori straordinari e
al fatto che nella modalità a 6 ore non viene erogato il buono pasto. Il primo profilo è stato scelto
da 162 dipendenti, il secondo da 96.
Viene incentivata per il futuro, in linea con la recente legge sul lavoro agile, un’autovalutazione da
parte dei dipendenti. Ognuno può analizzare il proprio lavoro, cercando di capire quale parte di
esso può essere svolto in tele-working, fino ad un massimo di 3 giorni a settimana. In seguito può
presentare la sua proposta al diretto superiore.
L’esperienza del Comune di Torino sembra essersi avviata con il piede giusto.Alle iniziative descritte si
deve infatti aggiungere la volontà di creare una nuova sinergia tra i diversi settori del Comune, incen-
tivando il dialogo e la sinergia tra la dirigenza, in un continuo impegno creativo. L’obiettivo in fondo
è chiaro: far funzionare meglio le cose, in modo da avere sia dipendenti soddisfatti del loro lavoro, sia
cittadini (e professionisti) soddisfatti dei servizi offerti, nonostante i continui tagli di bilancio.
Fonte: Sito web istituzionale del Comune di Torino (www.comune.torino.it/smartworking/).

Esempio di smart working applicato in una grande impresa: il


gruppo TIM
Il Gruppo TIM in Italia gestisce la più grande rete di infrastruttura tecnologica per rete fissa (voce
e dati) e una delle più estese per rete mobile, mediante le quali offre servizi di comunicazione e
soluzioni ICT ad aziende, Pubblica amministrazione e clienti privati. Il gruppo vanta una presenza
a livello globale e sviluppa oggi ricavi complessivi per circa 19 MLD di euro. Solo in Italia conta su
circa 5.100 dipendenti.
Da qualche anno il Gruppo TIM si è messo in evidenza per una visione strategica di medio-lungo
termine fortemente votata al concetto di Sostenibilità, con azioni progettuali pragmatiche basate su
un Shared Valued Model, e una rendicontazione delle proprie perfomance ancorata a standard inter-
nazionali (Global Report Initiative, Sustainable Development Goals).
Uno dei progetti più interessanti derivati da questa scelta strategica è sicuramente il progetto smart
working, che ha visto il suo avvio formale nel maggio 2015. Nel febbraio 2016 il Gruppo ha comin-
ciato una sperimentazione operativa, ad adesione volontaria, per i dipendenti delle sedi di Roma,
Milano, Torino, Bologna e Palermo. Il progetto ha una dimensione davvero interessate perché ha
coinvolto circa 8.800 lavoratori, che nei primi dieci mesi di sperimentazione hanno generato circa
170.000 giornate lavorative svolte da casa. Solo la misurazione parziale degli impatti sociali (rispar-
miate 248.000 ore di pendolarismo) e ambientali (risparmiate 1.000 tonnellate di CO2) fornisce
un’idea di quanto l’introduzione dello smart working, in realtà organizzative di così grandi dimensioni
possa contribuire a costruire un futuro migliore per l’intera società.
Il progetto ha dato riscontri molto positivi anche per quanto concerne un altro importate obiet-
tivo che il Gruppo Telecom ha dichiarato di voler raggiungere grazie all’adozione dello smart wor-
king: innovare il proprio modello di organizzazione del lavoro orientandolo verso il rafforzamento
del rapporto di fiducia tra responsabile e collaboratore. L’azienda ha adottato un proprio schema
d’implementazione dello smart working basato sul modello delle 3B (Bricks, Bits and Behaviour), al quale
aggiunge altre due dimensioni: quella del business e quella sociale. La prima dimensione è inerente
gli spazi (Bricks), che nel Gruppo TIM vengono ripensati in ottica funzionale al lavoro agile, e non in
base allo status del singolo lavoratore. Su questo piano si è pensato ad interventi edili che prospet-
tano un risparmio di utilizzo di spazi per circa 700.000 mq, e la ristrutturazione di altri 400.000 mq.

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2. Smart working, la lunga storia di un ritorno al futuro

La seconda dimensione riguarda nello specifico l’utilizzo di soluzioni tecnologiche abilitanti (Bits),
orientate ad un miglioramento del bilanciamento vita-lavoro degli smart worker (realizzate 31 nuove
soluzioni di servizio digitale quali App dedicate, tecnologie di social collaboration, infrastrutture tec-
nologiche). La terza dimensione riguarda l’incentivazione di stili di leadership positivi (Behaviors),
siano essi lavorativi (responsabilizzazione, imprenditorialità, pro-attività), che di tipo sociale (vivere
il proprio contesto sociale pienamente). Questo approccio da un lato consente una miglior produt-
tività aziendale, e dall’altro contribuisce ad arginare esternalità sociali negative (quartieri dormitori,
diminuzione del presidio antropico di zone non urbanizzate). La quarta dimensione è riferita al
proprio modello di business, inteso come lo sviluppo di un nuovo vantaggio competitivo basato sulla
contaminazione tra il proprio cambiamento organizzativo e i servizi offerti ai clienti.
L’esperienza della buona prassi interna porta ad un miglioramento qualitativo del servizio al cliente
(vicini, responsivi, proattivi) e la nascita di nuove soluzioni da integrare nella proprio offerta com-
merciale. Il caso del Gruppo Tim, anche se ancora nelle sue prime fasi d’implementazione, sembra
dimostrare che fare smart working non solo è possibile, ma anche conveniente. Rappresenta un
ottimo investimento strategico per il successo aziendale.
Fonte: Sito web istituzionale del Gruppo TIM (http: //www.telecomitalia.com/tit/it/ambiente-sociale/
smart-working.html).

Esempio di smart working applicato in una media impresa45: il


Gruppo ELMEC
Il gruppo Elmec è una realtà italiana che si occupa di soluzioni informatiche fin dal 1971 e che nel
corso degli anni ha contribuito all’evoluzione del settore mediante un’offerta di servizi all’avan-
guardia. Oggi l’azienda è fortemente concentrata sul potenziare ulteriormente la propria posizione
di leadership come managed service provider e fornitore di soluzioni d’infrastruttura informatica
(Datacenter BR4 – certificato Tier 4). Il Gruppo vanta la presenza in oltre 100 Paesi nel mondo,
dove opera direttamente o tramite propri partner; ha 7 sedi su tutto il territorio nazionale, e una in
Svizzera. Nel 2016 il gruppo ha consolidato circa 182 milioni di euro di fatturato aggregato, e conta
su circa 650 dipendenti. Il capitale umano è caratterizzato in gran parte da un profilo di competenza
tecnica elevata (65% della forza lavoro totale), in grado di soddisfare e anticipare le esigenze di un
portafoglio clienti propenso agli investimenti in innovazione. Riconoscendo la qualità e il benessere
delle proprie risorse umane, quali fonti importanti di sviluppo del proprio vantaggio competitivo,
Elmec ne ha da sempre coltivato la crescita e promosso la responsabilizzazione. In tale direzione
sono molti i progetti innovativi che negli anni sono stati avviati.
Già nei primi anni Duemila, l’azienda ha effettuato uno studio di fattibilità sulla possibilità di consen-
tire ai propri dipendenti di adottare soluzioni di telelavoro, che tuttavia non ha avuto seguito con
un progetto ufficiale per le difficoltà normative e contrattuali che la fattispecie comportava (cambio
del contratto di lavoro). Nello stesso tempo, riscontrando le potenzialità insite nel concetto di tele-
working in termini di produttività aziendale e benefici per i propri lavoratori, attua comunque pro-
grammi al fine di creare un ambiente di lavoro evoluto, che esalti flessibilità e qualità del contesto
lavorativo. L’azienda ha quindi già avuto negli anni passati una mentalità orientata alla promozione
di un ecosistema lavorativo smart, cercando di migliorare il bilanciamento vita-lavoro dei propri
dipendenti, rendendo gli spazi di lavoro a misura di persona, e introducendo il concetto innovativo
di workspace virtuale.

45
Attualmente come numero di dipendenti e fatturato l’azienda Elmec è catalogabile come grande impresa,
tuttavia le strategia di smart working sono state avviate informalmente già anni fa, quando l’azienda era
ancora una media impresa.

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2. Smart working, la lunga storia di un ritorno al futuro

Dopo l’approvazione della nuova legge sul Lavoro Agile, il management aziendale ha potuto disporre
di un riferimento normativo e di regole d’applicazione chiare. Decide così di avviare una sperimen-
tazione che coinvolge nella sua prima fase due reparti tecnici (80 dipendenti). Dal punto di vista
operativo l’azienda ha dapprima allineato tutti i partecipanti sugli obiettivi generali della sperimen-
tazione e successivamente ha formato i destinatari in merito ai concetti di sicurezza del luogo di
lavoro e di sicurezza nell’esecuzione delle proprie modalità lavorative, declinati in ambito smart
working. La possibilità di usufruire della modalità smart working è un’opzione volontaria che può
essere sfruttata dal dipendente al massimo per un giorno alla settimana, previa condivisone con il
proprio responsabile, al fine di garantire il corretto flusso organizzativo.
Come anticipato, la sperimentazione ha potuto essere avviata velocemente grazie agli investi-
menti fatti in precedenza sulla riorganizzazione degli ambienti lavorativi e sulla creazione dei
virtual workspace dei propri dipendenti (il 90% dei dipendenti è dotato di un portatile). Gli spazi
sono stati rivisti in ottica di diventare un punto d’incontro piacevole, resi funzionali alla collabora-
zione tra colleghi e alle differenti attività quotidiane dei propri dipendenti (quiet room, spazi relax,
wellness, open space). Grazie alla predisposizione del concetto di virtual workspace, i dipendenti
sono in grado di poter eseguire le proprie attività lavorative da qualsiasi luogo sia dotato di una
connessione adeguata, e operare ai medesimi standard di sicurezza e performace offerti dalle
postazioni in sede.
La sperimentazione è un primo passo di un progetto più ampio che ha lo scopo di far emergere
eventuali criticità sulla scalabilità progettuale e che intende fornire al management una misura-
zione precisa dello smart working nei seguenti ambiti: responsabilizzazione e soddisfazione dei
propri dipendenti nello svolgere il proprio lavoro, produttività aziendale, maggior vicinanza al
cliente, miglior servizio al cliente, fidelizzazione dei propri dipendenti, attrattività verso nuovi
talenti.
Fonte: Intervista a Dr. Marco Maroni HR Manager del Gruppo Elmec. Sito web istituzionale
(www.elmec.it).

Esempio di smart working per nuovi orizzonti d’innovazione


sociale: associazione sloworking
Sloworking è un’associazione nata nel 2014 dall’unione di 5 amiche, mamme e libere professioniste,
che hanno deciso di mettere in comune competenze, passione, e investimenti per realizzare un
nuovo modello di organizzazione del lavoro, ben descritto dal claim dell’Associazione: «lavoro a
ritmo di vita». Si tratta di uno spazio di co-working in cui si cerca di dare un ritmo diverso al lavoro,
con particolare riguardo alle esigenze extra-lavorative femminili. Oggi l’associazione può contare
su oltre 130 associati che contribuiscono non meramente con la quota d’adesione, ma vivendo
quotidianamente i suoi spazi e contribuendo con idee e progetti.
L’idea e la visione che ha dato vita al progetto parte direttamente dall’esperienza vissuta dalle
stesse fondatrici e dalla consapevolezza che spesso oggigiorno le donne si trovano di fronte alla
necessità/volontà di rallentare i propri ritmi lavorativi, per poter far fronte a impegni tipicamente
femminili (primo fra tutti, l’accudimento dei figli piccoli), senza doversi allontanare completamente
dal mondo del lavoro. Il team di Sloworking, per tendere al raggiungimento della propria visione,
ha deciso di intraprendere la strada dell’innovazione andando a proporre (con non poche diffi-
coltà iniziali) una re-interpretazione del concetto convenzionale di «conciliazione», inteso come
l’unione delle incombenze lavorative e familiari. Lo sforzo maggiore è stato profuso nella direzione
di promuovere un cambio culturale, utile a spostare gli attuali strumenti di conciliazione da un
piano prettamente assistenziale (voucher baby sitter, contributi asili, etc.) ad uno che promuovesse
auto-imprenditorialità, valorizzazione del proprio talento, produttività generata dalla creatività:
tutti temi tipici del lavoro agile.

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2. Smart working, la lunga storia di un ritorno al futuro

Uno stralcio del discorso di ringraziamento di Vanessa Trapani, co-fondatrice e presidente di


Sloworking, per il conseguimento del premio Rotary46, esprimono il concetto in maniera cristallina:
«Conciliare non più come un’urgenza delle madri, ma come un’aspirazione diffusa. Già si parla di “manage-
rialità lenta”. Sloworking nasce dunque da una consapevolezza femminile, ma apre da sempre le sue porte
a uomini, istituzioni, aziende che sappiano rimettere al centro del ciclo produttivo la persona come origine
e fine del progresso, e non come suo strumento meccanico. La parità di genere, anche senza quote rose,
ne diventerebbe a quel punto una naturale conseguenza. Questo premio ci fa sperare che la capacità di
rallentare sia finalmente intesa come una virtù, e che le donne in questo possano essere visionarie apripista,
e non relegate al ruolo di “categoria protetta”».
Sloworking ha scelto di proporre un’offerta di servizi basato sulle buone pratiche del lavoro agile
(spazi co-working, flessibilità, smart working) però con il valore aggiunto della filosofia slow: rivedere i
ritmi del lavoratore, spostandosi verso quelli biologici (naturali) e non verso quelli delle macchine
o dei computer. Gli uffici e gli spazi di co-working sono siti nel centro storico di Vimercate e sono
frutto di una ristrutturazione che ha creato un ambiente confortevole, molto colorato e famigliare,
ma nel contempo dotato di tutte le dotazione per gli smart workers. Attualmente sono frequentati
da 14 smart workers dal profilo eterogeneo sotto diversi punti di vista, come il settore di apparte-
nenza (dallo sviluppatore software al coach trainer), la tipologia di lavoratore (dal dipendente al free-
lance) e il genere (anche un discreto numero di uomini ha aderito all’iniziativa). La formula proposta
da Sloworking è comprovata essere vincente anche dal fatto che l’associazione è riuscita addirittura
a diventare destinataria di bandi regionali promossi da Direzione Generale Famiglia, destinati a
freelance e PMI al fine di abbattere i costi di adesione al co-working.
In ultimo è utile trasferire un altro passaggio del discorso di Vanessa Trapani, decisamente esplicativo
anche per le prospettive future di questo esercizio d’innovazione sociale (pro natura, pro busi-
ness, pro persona): «Sloworking è anche accanto alle aziende che hanno questa visione, ambisce a
costruire con loro percorsi di conciliazione, piani per il lavoro smart, strumenti per la valorizzazione
dei talenti. Qui forse il punto sul quale vorrei portare oggi l’attenzione: se le donne sono fisiologi-
camente e socialmente costrette a rallentare, crediamo sia possibile trasformare quello che oggi è
oggettivamente uno svantaggio competitivo in una nuova visione del lavoro che – per tutti – uomini
e donne, metta al centro il benessere come leva della produttività creativa».
Fonte: Intervista a Dr.ssa Vanessa Trapani, co-fondatrice e presidente dell’Associazione Sloworking.
Sito web istituzionale (www.sloworking.it).

2.8 Conclusioni46
È innegabile che negli ultimi decenni il modo di lavorare, soprattutto per
quanto riguardo i lavori d’ufficio, abbia subito e stia ancora vivendo importanti
e radicali trasformazioni.
Negli anni Sessanta e Settanta dominavano forme classiche di lavoro subor-
dinato, in cui l’impiegato era piegato sotto il peso di orari (incubo del cartellino)
e gerarchia (i dirigenti erano visti come alieni), come è stato magnificamente
descritto dalla maschera fantozziana47. In quello scenario l’azienda aveva un

46
Il premio Rotari4startup è promosso dai Rotary Club unitamente al programma Virgilio e con il Patrocinio
delle Camere di Commercio di Monza e Brianza e Lecco, ed è pensato per sostenere lo sviluppo di iniziative
imprenditoriali a valenza sociale nel territorio delle Province di Monza e Brianza e Lecco.
47
Il ragioniere e impiegato Ugo Fantozzi è il notissimo personaggio creato dallo scrittore e attore Paolo
Villaggio agli inizi degli anni Settanta, protagonista prima di un libro e poi di una serie di film, di genere
satirico-grottesco, che hanno riscosso un’enorme successo.

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2. Smart working, la lunga storia di un ritorno al futuro

controllo rigido dei tempi di lavoro dell’impiegato (si pensi alla famosa scena
del film Fantozzi in cui, pochi minuti prima della fine dell’orario di lavoro,
tutti gli impiegati si cominciavano a preparare, per poi scattare come lepri nel
momento stesso in cui l’orologio segnava le 17). L’impiegato era quindi valu-
tato più per la sua presenza e per la sua regolarità che per le sue capacità e
per la sua efficienza. Era in fondo una figura totalmente passiva, una sorta di
moderno schiavo, totalmente in balia di vizi e capricci della classe dirigente.
Per questo molto spesso odiava i dirigenti e anche la stessa azienda.
A partire dagli anni Ottanta si è cominciato a vedere qualcosa di diverso.
Anzitutto hanno fatto la loro massiccia apparizione i computer, che hanno
portato una rivoluzione silenziosa ma con caratteri, per molti versi, completa-
mente innovativi. Nel passato infatti, a partire dalla rivoluzione industriale, era
sempre stato l’uomo (lavoratore-proletario) a doversi adattare ai ritmi delle
macchine. Così per esempio i contadini dell’Inghilterra, abituati a lavorare in
media 5-6 ore al giorno con ritmi legati alla Natura, si sono ritrovati a dover
sopportare turni di 12-14 ore in ambienti di lavoro inumani, proprio perché le
macchine (tessili o di altro tipo) dovevano funzionare «a pieno regime» per
poter ripagare l’investimento dell’imprenditore48. Nel caso del computer fin da
subito, per fortuna, non si è preteso di adattare l’uomo alle sue potenzialità,
ma lo si è visto come strumento in grado di agevolare una moltitudine di lavori
e processi produttivi.
Con il computer sono giunte diverse potenzialità che hanno contribuito a
cambiare anche il mondo del lavoro. Sono così apparsi concetti come la fles-
sibilità, ovvero la capacità di compiere uno stesso compito in modi diversi,
ugualmente efficienti. Il controllo sui tempi dell’impiegato si è un po’ allentato,
lasciando spazio ad una valutazione maggiormente incentrata alla capacità di
svolgere in modo rapido i compiti assegnati.
Il progresso tecnologico si è poi evoluto dai computer singoli ai computer in
rete, aprendo le porte a quelle che oggi vengono generalmente chiamate tec-
nologie ICT. Questa evoluzione ha permesso la delocalizzazione del lavoro, con
i passaggi dal telecommuting al telelavoro che abbiamo visto in precedenza.
I due decenni appena trascorsi possono essere considerati come un periodo
necessario al mondo del lavoro per metabolizzare il telelavoro. Alle potenzialità
insite in questa innovazione si sono infatti affiancate una serie di problemati-
che che ne hanno rallentato la diffusione. Tutto ciò è probabilmente normale:
una modalità lavorativa così innovativa ha bisogno di tempo per essere total-
mente integrata. Cadevano alcuni capisaldi della gestione classica degli uffici,

48
Tutto ciò ha portato a decenni di proteste e rivolte nell’Inghilterra dei primi dell’Ottocento, passate alla
storia come movimento Luddista.

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2. Smart working, la lunga storia di un ritorno al futuro

come la presenza fisica costante dei dipendenti, e quindi era necessaria una
riorganizzazione, graduale ma complessiva, del modo di lavorare.
Col tempo si è sviluppata, ma ha ancora ampi margini di perfezionamento,
una nuova e necessaria forma comunicativa legata al telelavoro. In modo simile
a come, quando sono stati inventati gli walkie-talkie, è nata in parallelo la
regola comunicativa del passo-chiudo per evitare confusione e migliorare la
comunicazione, così nell’era del telelavoro e dei virtual meeting si sta svi-
luppando una forma comunicativa parzialmente nuova, più adatta al mezzo
tecnologico che si sta usando. Anche la recente grande diffusione degli smart-
phone e dei social networks sta ponendo le basi sia per nuove modalità comu-
nicative, sia per una diffusione sempre più ampia delle tecnologie ICT, con
importanti implicazioni anche nel mercato del lavoro. Nel complesso, quindi,
sembra che oggi i tempi siano maturi per il salto di qualità e di mentalità legato
al concetto di smart working.
Il lavoratore smart non è più, almeno idealmente, un dipendente impau-
rito, intimidito e passivo, ma un elemento pro-attivo nell’azienda. Non è solo
un esecutore di ordini, ma è un individuo in grado di affrontare e risolvere
i problemi (capacità di problem-solving), e di adattarsi a scenari mutevoli.
Conosce le proprie potenzialità ed i propri limiti, e può quindi gestire in modo
responsabile il proprio lavoro. È più consapevole del suo ruolo e della sua uti-
lità all’interno dell’azienda.
Accanto ai cambiamenti per il lavoratore, abbiamo visto poi che lo smart
working intendo portare importanti modifiche sia nelle imprese che nelle
Pubbliche amministrazioni. Integrando la voce dei sindacati, delle associa-
zioni di categorie, e di tutti gli attori in qualche modo legati al mondo del
lavoro, è possibile poi creare una sinergia in grado di modificare in meglio la
vita di tutti.
Proviamo ad immaginare l’Italia tra 10-15 anni, tempo in cui sarebbe già
possibile vedere gli effetti consolidati del cambiamento auspicato. Proviamo ad
immaginare l’ipotesi migliore, ovvero quella in cui i concetti fondanti lo smart
working siano stati pienamente attuati. Che scenario ci troviamo di fronte?
Avere un lavoro non vuol più dire doversi alzare alla mattina sempre alla
stessa ora, prendere sempre lo stesso mezzo di trasporto, e recarsi sempre
nello stesso luogo. Questo concetto di lavoro, fortemente radicato nella nostra
società, è completamente superato. I figli ogni giorno al risveglio chiedono ai
genitori «che fai oggi»? E al posto del solito «vado al lavoro» si sentono rispon-
dere, di volta in volta, «oggi devo fare questo» o «oggi devo fare quello», ma
anche «oggi sto a casa, possiamo fare qualcosa insieme, possiamo pranzare
insieme». E anche il genitore fa al figlio la stessa domanda, perché anche la
scuola è diventata smart, e non c’è più l’obbligo di frequenza giornaliera. Ogni
giorno è quindi nuovo, vivo, aperto a diverse possibilità.

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2. Smart working, la lunga storia di un ritorno al futuro

Quasi tutti i lavoratori sono ormai retribuiti in base agli obiettivi raggiunti, e
non più in base al tempo di lavoro. La classe lavoratrice è diventata più adulta e
responsabile: ognuno sa qual è il suo compito, e utilizza la sua viva intelligenza
per compierlo al meglio.
Il datore di lavoro si è trasformato da capo a leader. Il capo aveva il con-
trollo diretto sul tempo, e quindi sulla vita, del dipendente. Esigeva la presenza
costante dell’impiegato, e gli dava compiti precisi, da svolgere in un determi-
nato modo da lui deciso. Al capo non interessava la crescita personale del suo
dipendente, anzi, spesso la ostacolava, dando invece le sue lodi a chi eseguiva
i compiti in modo meccanico. Il leader è tutto il contrario: il suo principale
obiettivo è creare altri leader, ovvero persone in grado autonomamente di
risolvere i più vari problemi. Assegna quindi i vari obiettivi e le tempistiche,
però lascia totale libertà sulle modalità di realizzazione. Il clima aziendale è
quindi più stimolante e giusto, e meno gerarchico e oppressivo.
Il problema del traffico è stato, se non definitivamente risolto, perlomeno
fortemente ridimensionato. Attraverso una sapiente e studiata sinergia tra
le varie attività del territorio, si è totalmente risolta la questione delle «ore
di punta», attuando sia una riduzione complessiva degli spostamenti, sia una
distribuzione del traffico su tutte le ore della giornata. Conseguenza di ciò,
l’inquinamento si è notevolmente ridotto, rendendo le città più sane e vivibili.
Le persone sono più libere e felici, e conseguentemente meno stressate. La
diffusione di molte malattie è in regressione, a testimonianza di una vita com-
plessiva più biologica e naturale.
Quanto ci avvicineremo a questo scenario?

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3.  VIRTUAL TEAM
di Massimo Ramponi
L’uomo è gregario, e ricerca più o meno consapevolmente
la vicinanza non già del suo prossimo generico,
ma solo di chi condivide le sue convinzioni profonde
(o la sua mancanza di tali convinzioni).
Primo Levi

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3. Virtual team

3.1 I team tradizionali con le loro mille sfaccettature


Team, gruppo, gruppo di lavoro, squadra equipe sono tutti termini che, sin
dagli inizi del Novecento, con gli esperimenti e le pubblicazioni di Elton Mayo1,
pervadono la letteratura psicosociale e manageriale e ricevono sempre più
attenzione da studiosi di diverse discipline.
Le motivazioni sottostanti alla crescita dell’interesse per i team sono
probabilmente rintracciabili nella maggiore frequenza di utilizzo degli stes-
si2 e una maggiore consapevolezza connessa alla correlazione fra lavoro
di gruppo e performance dell’organizzazione (specialmente in termini di
motivazione dei lavoratori, flessibilità ed apprendimento individuale ed
organizzativo).
Questo grande interesse ha portato, però, nel tempo, all’emersione di alcune
complessità di natura definitoria in quanto i termini sopra citati sono stati e
sono utilizzati in modo scambievole o come sinonimi in relazione al fine della
trattazione e/o del contesto di riferimento3.
Inoltre, diversi autori, hanno caratterizzato i termini connessi al «lavorare
assieme» in relazione alla disciplina di riferimento e alla necessità di sottoli-
neare alcuni aspetti particolari4.
Molti autori definiscono il gruppo partendo dalle sue determinanti come, a
titolo puramente esemplificativo:

• il risultato mutevole e maggiore di quello ottenibile dai singoli membri


(Lewin, 1948);
• la similitudine e la presenza di un «destino comune» (Campbell, 1958);
• la percezione di appartenenza (alla medesima categoria sociale) da parte
dei membri (Tajfel & Turner, 1979) e di riconoscimento altrui (Kristof-
Brown, Zimmerman, & Johnson, 2005).

Etimologicamente, la parola gruppo risale al termine germanico «Kruppa»


che, forse non a caso, è il medesimo da cui deriva la parola groppo che nel

1
Elton Mayo, psicologo e sociologo australiano, può essere considerate il padre dello Human Relations
Movement e ha condotto alcuni esperimenti noti di natura psicosociale noti come «esperimenti di
Hawthorne» atti a correlare la produttività all’atteggiamento nei confronti del lavoro.
2
Il Global Report «Randstad Workmonitor Wave 3» del 2014 riporta numeri impressionanti sull’incremento
del tempo impegnato dai lavoratori in lavori di gruppo e con modalità collaborative. Nel report si sottolinea,
inoltre, come queste modalità di lavoro non siano espressamente richieste alla linea manageriale ma si svi-
luppino spesso in maniera autonoma.
3
Non è da sottovalutare la lingua prevalente utilizzata nelle trattazioni all’interno dei diversi settori che,
inevitabilmente, potrebbe influenzare notevolmente l’atto definitorio.
4
A titolo puramente esemplificativo, una trattazione sociologica sul gruppo è probabile che preveda una
sua declinazione in termini di unità sociale che media l’individuo con la comunità mentre una trattazione
sul medesimo tema in ambito psicologico potrebbe focalizzarsi sui bisogni dell’individuo che il gruppo tenta
di soddisfare.

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3. Virtual team

linguaggio comune è il termine utilizzato (anche con alcune differenziazioni


dialettali) per indicare un nodo o una matassa ma che, nella letteratura roman-
tica italiana, è stato utilizzato anche per rappresentare i sacchetti che conten-
gono qualcosa di omogeneo o stormi di animali5.
Da questa breve analisi etimologica pare chiaro che nel concetto di gruppo
è insita una visione positiva connessa alla forza socializzante dello stesso: il
«tenere assieme»; ma anche una negativa relativa alla sua possibilità di «impri-
gionare» i suoi membri limitandone l’azione individuale.
Per focalizzarsi sull’analisi del gruppo in ambito lavorativo e sulla per-
formance, occorre introdurre ulteriori elementi (Katzenbach & Smith,
1993):

• orientamento alle attività e al risultato;


• collaborazione fra i membri;
• responsabilità;
• forte interdipendenza.

Obiettivo di questa breve introduzione non è certo quello di dirimere il signi-


ficato e il corretto utilizzo dei termini team, gruppo, gruppo di lavoro, squadra,
equipe bensì quello di facilitare la lettura del resto del capitolo.
Di seguito si è scelto di utilizzare la parola gruppo per identificare un
insieme di persone caratterizzate da interazione sociale ma bassa interdi-
pendenza e senza una finalità specifica in ambito lavorativo. Si utilizzeranno,
invece, le parole team, gruppo di lavoro, squadra o equipe come sinonimi
ove occorra identificare l’azione congiunta di persone che concorrono colla-
borando ad un obiettivo, con grande interdipendenza e con responsabilità e
ruoli specifici6.
Questa prima parte di capitolo, dopo aver fornito qualche definizione,
analizzerà in modo sintetico le caratteristiche di un team tradizionale al
fine di rendere la successiva trattazione delle peculiarità dei virtual team
più lineare, efficace ed efficiente. Nella seconda parte del capitolo, invece,
verranno analizzate le peculiarità dei team virtuali. Nell’ultima parte, infine,
ci si focalizzerà sulle «condizioni organizzative» che favoriscono l’efficacia e
l’efficienza di questa particolare tipologia di gruppo di lavoro.

5
Alessandro Manzoni nel XXVI Capitolo dei «Promessi Sposi» scriveva: «lo pregava di far accettare
alla madre di Lucia cento scudi d’oro ch’eran nel gruppo». Giacomo Leopardi nei «I Paralipomeni della
Batracomiomachia» ha scritto «Qual di passeri un groppo o di pernici». Queste citazioni sono state indivi-
duate sul Dizionario della Lingua Italiana su www.garzantilinguistica.it.
6
Ove necessario, di volta in volta, si cercherà di fornire le eventuali specifiche necessarie a caratterizzare il
termine utilizzato.

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3. Virtual team

3.1.1 Il ciclo di vita del team e suoi elementi fondanti


Il ciclo di vita del team
I gruppi di lavoro (così come le persone, le organizzazioni, i prodotti e i pro-
getti) seguono un processo di sviluppo a stadi.
Sul tema, il modello più diffuso in letteratura è sicuramente quello proposto
da Tuckman nel quale, nella sua versione originaria, si possono identificare
quattro stadi: forming, storming, norming e performing (Tuckman, 1965).
Al medesimo modello è stato poi aggiunto un ulteriore stadio: Adjourning
(Tuckman & Jensen, 1977). Nel modello citato, le caratteristiche delle varie
fasi del processo di sviluppo sono di seguito sintetizzate (Tavola 1).

• Forming. Serve di fatto a rompere il ghiaccio e a «prendere le misure»


alla situazione. I membri del gruppo di lavoro, in questa fase, sono incerti
ed esitanti in quanto devono comprendere gli obiettivi del gruppo, il pro-
prio ruolo nonché quello degli altri membri dei gruppi con particolare
attenzione a chi prenderà la guida del gruppo. L’incertezza dei membri
del gruppo è dovuta anche al passaggio da uno stato di indipendenza dei
singoli membri ad uno stato di interdipendenza.
• Storming. È il momento in cui i membri testano la solidità del gruppo
di lavoro mettendo alla prova le scelte di chi ha voluto il gruppo ed ha
assegnato gli obiettivi e di chi lo conduce. In questa fase è molto tipica
la creazione di sottogruppi e la nascita di scontri che, a volte, risultano
essere così violenti da inficiare l’intero processo di sviluppo.
• Norming. È la fase in cui i membri si dotano delle regole del gioco e
condividono le norme di funzionamento in quanto iniziano a percepire il
senso di collettività e diventa così una sfida risolvere i conflitti per rag-
giungere l’obiettivo di fondo del gruppo.
• Performing. Di fatto, risulta essere l’unica fase del processo concreta-
mente produttiva in quanto pianamente focalizzata sullo svolgimento
delle attività lavorative. In questa fase, i partecipanti cercano di favorire
la produttività anche con un approccio collaborativo.
• Adjourning. È la fase in cui i membri, finito lo svolgimento delle attività
e raggiunto l’obiettivo per il quale il gruppo era stato creato, ritornano
all’autonomia e tornano ad essere pronti ad affrontare del nuovo lavoro7.

7
Pur non potendo contare su dati statisticamente significativi ma basandomi solo su diversi anni di espe-
rienza professionale trascorsi a coordinare e/o osservare project team, ritengo che questa fase sia partico-
larmente rilevante sia per gli individui che per l’organizzazione in quanto, al termine dello svolgimento delle
attività, i membri del gruppo possono soffrire di un senso di perdita connesso alla fine dell’appartenenza
ad un gruppo sociale e sentirsi inutili avendo già raggiunto gli obiettivi pregiudicando così possibili perfor-
mance future; inoltre, è in questa fase che i membri di un gruppo riescono a capitalizzare a livello organizza-
tivo le competenze acquisite a livello individuale e di team. Purtroppo, molto spesso, la frenesia quotidiana
porta ad accelerare questa fase.

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3. Virtual team

Tavola 1 – Il ciclo di vita del gruppo

Fonte: Elaborazione dell’autore in base al modello di Tuckman nella versione aggiornata del 1977.

Alcuni ricercatori, analizzando il lavoro di team impegnati su progetti lunghi


e complessi (nel caso specifico sviluppati in ambito IT), hanno rilevato che il
ciclo di sviluppo del gruppo di lavoro proposto da Tuckman rischia di sempli-
ficare eccessivamente la realtà. Nel contesto analizzato, infatti, sono stati rile-
vati altre fasi riconducibili fondamentalmente alla decadenza del gruppo così
sintetizzabili (McGrew, Bilotta, & Deeney, 1999):

• De-norming. I membri del team, una volta che il sistema appare stabi-
lizzato, disconoscono le regole di comportamento inizialmente condivise
orientandosi in relazione ai propri interessi ed aspettative per raggiun-
gere dei sotto-obiettivi.
• De-storming. Emergono, spesso in modo lento ed incrementale, disac-
cordi e conflitti che, probabilmente, erano rimasti latenti e sopiti.
• De-forming. Il gruppo si disintegra prematuramente perché i suoi mem-
bri si isolano e/o mettono in atto azioni di «guerriglia» fra sottogruppi al
fine di raggiungere il potere e la guida del team.

Altri studi sull’evoluzione dei gruppi di lavoro hanno individuato ulteriori


complessità connesse all’applicabilità del modello di Tuckman: il ciclo di vita
del gruppo, in contesti reali, difficilmente è perfettamente lineare. Inoltre,
potrebbe essere utile porre maggiore attenzione sulla stabilità delle fasi di svi-
luppo: vi sono dei momenti stabili alternati a periodi rivoluzionari ove vengono

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3. Virtual team

rimessi in gioco i pilastri stessi sui quali si fonda il team (questi momenti «rivo-
luzionari» sono spesso dettati dalle forti correlazioni fra gruppo di lavoro ed
ambiente esterno) (Gersick, 1988). Alla luce di ciò è evidente che il modello
citato non possa esse considerato un riferimento descrittivo assoluto ma un
utile framework di riferimento8.

La dimensione del gruppo


È probabile che chiunque sia stato chiamato a creare e/o gestire un gruppo
di lavoro si sia fatto le domande: «esiste un numero ottimale di membri da inse-
rire in un team?» o «quanti membri devo fare lavorare nel mio gruppo di lavoro
per ottenere la massima efficacia ed efficienza?».
Rispondere a queste domande è tutt’altro che banale e purtroppo, ancora una
volta, non vi sono risposte universali: molti studiosi hanno tentato di determi-
nare il numero ideale di membri di un gruppo di lavoro ma queste attività hanno
portato risultati abbastanza generici e non certo universalmente risolutivi9.
Prendendo a riferimento gli studi basati su modelli statistici e matematici
che hanno analizzato una base di dati empirici, è possibile sostenere che un
gruppo di lavoro efficace è composto da un numero di membri compresi fra 3
e 13 (Grofman, Feld, & Owen, 1984).
Esperimenti di laboratorio (ovviamente inteso come laboratorio sociale),
invece, hanno portato a determinare che per favorire l’efficacia dei gruppi
occorre limitare il numero dei membri a 5 quando sia primario per il gruppo
prendere decisioni in tempi ragionevoli, mentre è possibile aumentare legger-
mente questo numero quando i membri lavorano all’interno di un framework
consolidato, con modalità di comunicazione strutturate e/o se l’obiettivo pri-
mario del gruppo risulta essere il brainstorming (Yetton & Bottger, 1983).
Seppure sia complesso determinare il numero ottimale dei membri di un
team, è abbastanza semplice ipotizzare che in un gruppo con dimensioni
troppo elevate possano emergere, oltre a problemi operativi di coordinamento,
dei fenomeni di free riding (Albanese & Van Fleet, 1985)10 e social loafting
(Latané, Williams, & Harkins, 1979) (Shepperd, 1993)11. Si sottolinea come
questi fenomeni, spesso, nascano quando il lavoro svolto dai membri del gruppo
di lavoro inizia ad essere percepito come non importante, quando i risultati
non sono facilmente identificabili (attribuzione di responsabilità troppo lasche

8
Si sottolinea che lo stesso Tuckman è stato sempre molto cauto nel sostenere l’universalità del modello.
9
Anche alcuni postulati celebri provenienti dalla «saggezza popolare» risultano essere quasi ossimorici sul
tema. Si cita spesso «due teste lavorano meglio di una» ma anche «il gruppo che lavora meglio è quello com-
posto da un numero di persone dispari ed inferiore a tre».
10
Riduzione dell’effort individuale avendo la volontà/possibilità di approfittarsi del lavoro e delle risorse degli
altri membri del team.
11
Riduzione dell’approccio contributivo individuale.

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3. Virtual team

o condivise) e/o quando si hanno percezioni di uno scarso impegno da parte


dei colleghi (Zaccaro, 1984).
Invece, con un numero di membri troppo ristretto i team andrebbero ad
inficiare alcuni loro elementi costitutivi come la possibilità di integrare compe-
tenze ed esperienze disomogenee, contare su diversi punti di vista…12.

La governance dei team: dai gruppi di lavoro eterodiretti verso quelli autogestiti13
I primi team formalizzati, seguendo i principi del scientific management
di Taylor, erano configurati per essere eterodiretti: i lavoratori, costituiti in
team, venivano guidati da persone appartenenti a diverse unità organizzative
ed esterne al gruppo di lavoro stesso.
Come già visto, le teorie motivazionali riconducibili alla scuola delle relazioni
umane hanno portato all’attenzione di tutti la rilevanza dei gruppi di lavoro per
le performance dell’organizzazione e, di fatto, ne hanno trasformato anche la
governance al fine di poter concedere maggiore autonomia ai loro membri.
Questa ricerca/concessione di maggior autonomia al fine di migliorare il
coinvolgimento attivo e di motivare le persone è alla base di molte scelte di
progettazione organizzativa (ben illustrate nei capitoli precedenti) e anche
dello stesso Job crafting.
Dal punto di vista della governance e della struttura dei gruppi tutto ciò ha
portato ad un cambio epocale di visione dando vita a team semi-autonomi ed
autogestiti.
È da sottolineare che tutti questi elementi di natura organizzativa e connessi
al comportamento organizzativo e motivazionali non sono sufficienti a giustifi-
care un vero e proprio cambio di paradigma di gestione. Questi fattori devono
essere congiunti allo stravolgimento del sistema competitivo che richiede sem-
pre più innovazione costante ed estrema flessibilità produttiva e ciò è raggiun-
gibile esclusivamente con un maggiore coinvolgimento «in prima linea» dei
lavoratori (Robertson & Smith, 1992).
I cardini su cui si basano i team semi-autonomi e quelli autogestiti possono
essere ricondotti fondamentalmente a:

• ricerca da parte del lavoratore di autonomia;


• ripartizione dei compiti all’interno del gruppo non solo in base agli obiet-
tivi da raggiungere, alle competenze dei singoli ma anche sui desideri dei
lavoratori;

12
Anche queste considerazioni, di senso comune e di natura completamente qualitativa, è bene che vengano
considerate delle ipotesi in quanto ogni fenomeno descritto, generalmente, può avere una pluralità di cause
e fra queste la dimensione del gruppo potrebbe non essere la sola (o addirittura non essere determinante).
13
L’approfondimento sul tema viene trattato sempre in ottica funzionale alle peculiarità dei virtual team.

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3. Virtual team

• crescita del livello di responsabilizzazione;


• autonomia decisionale;
• volontà strategica di identificare delle modalità innovative di gestione
dell’intero sistema organizzativo.

Un ulteriore elemento molto rilevante che distingue questa tipologia di


gruppi di lavoro è l’affidamento della supervisione del lavoro alle stesse squa-
dre operative (Kreitner & Kinicki, 2008).
Diverse sperimentazioni di questi team hanno evidenziato il raggiungi-
mento di risultati molto soddisfacenti sia dal punto di vista operativo (con un
efficiente impiego della forza lavoro), sia in termini di coesione, solidarietà,
collaborazione (Cooper & Mumford, 1979) ma anche in termini di respon-
sabilizzazione dei lavoratori e modalità del controllo del lavoro (Kreitner &
Kinicki, 2008).
Questo nuovo approccio di gestione dei gruppi di lavoro, molto spesso, è
apprezzato dal top management aziendale (probabilmente perché interessato
ai risultati a livello complessivo dell’organizzazione) (Herbst, 1974) mentre è
stato molto osteggiato dal middle management per paura di perdere potere
e controllo (Clegg, 1979).
È indubbio che l’utilizzo di questi particolari gruppi di lavoro può intro-
durre alcune complessità di gestione come, a titolo esemplificativo, la diffi-
coltà nell’utilizzo delle azioni disciplinari o la gestione della multiculturalità
(Jackson, 1985).

I ruoli nel gruppo


All’interno di un team, come visto precedentemente, al fine di favorire lo
svolgimento delle attività e il raggiungimento degli obiettivi vengono definiti
dei ruoli. Ogni ruolo ha elementi prescrittivi ed elementi di discrezionalità:
i primi sono legati all’insieme di norme, compiti e aspettative che proven-
gono dall’organizzazione mentre la discrezionalità può essere vista come
l’insieme delle modalità utilizzate per agire effettivamente e raggiungere,
così, i risultati.
Si possono suddividere i diversi ruoli nel team in (Benne & Sheats,
1948):

• ruoli di compito – agiscono prevalentemente per chiarire l’obiettivo comune;


• ruoli di costituzione e mantenimento – agiscono per mantenere unito e
performante il gruppo;
• ruoli della soggettività – agiscono sulla personalità dei singoli membri del
gruppo con finalità individualistica.

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3. Virtual team

In alternativa, ricercando una classificazione più analitica, seguendo il


modello proposto da Belbin (Belbin, 2012) è possibile identificare alcuni ruoli
nel gruppo che vengono riportati nelle tabelle successive (Tavola 2)14.

Tavola 2 – I ruoli nel gruppo


Ruolo Finalità – Valore aggiunto apportato
PUNTI DI FORZA RISCHI
Resource Integrator Con grande curiosità, trova idee innovative, esplora eventuali opportunità
e le riporta al team anche sviluppando nuovi contatti
- socievole ed entusiasta - troppo ottimista
- curiosità - perdita di interesse per le attività
- innovazione dopo l’entusiasmo iniziale
- entusiasmo
Teamworker Aiuta a «far squadra», ascolta i membri del gruppo cercando di evitare i
conflitti e lavora per identificare le attività da svolgere e per completarle
assieme al gruppo di lavoro
- cooperazione - indecisione
- perspicacia - incapacità di prendere decisioni riso-
- diplomazia lutive
Co-ordinator È concentrato sugli obiettivi della squadra, li chiarisce ai membri del team
ed assegna il lavoro e le attività
- maturità e calma - approccio manipolativo
- capacità di identificare talenti - poca operatività
Plant Sfrutta la creatività il pensiero laterale per risolvere i problemi ed identi-
ficare nuove soluzioni
- creatività - individualismo
- pensiero laterale - poco pragmatismo (ricerca di efficacia)
- problem solving - incapacità di comunicare efficiente-
mente
Monitor Evaluator Fornisce una visone logica al lavoro e formula giudizi imparziali, dove
necessario, pesa in modo imparziale le opzioni del team
- equilibrio - mancanza di empatia
- visione strategica - visione eccessivamente critica
- imparzialità
Specialista Focalizzato e determinato, fornisce conoscenze e competenze speciali-
stiche
- competenze specialistiche - deriva tecnica
- focalizzazione - incapacità di accettare alternative
- determinazione
- intraprendenza

14
Il modello proposto da Belbin per l’individuazione dei ruoli tipici di un gruppo nasce da una serie di studi
orientati all’incremento della performance dei gruppi ricercando «l’equilibrio», cioè attraverso la scelta di
membri con personalità complementari (dopo che altri studi avevano determinato che comporre gruppi
acquisendo solo top performer individuali non influiva sulle performance del gruppo). Questi studi sono
stati fatti attraverso la somministrazione di test psicometrici e l’osservazione diretta.

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3. Virtual team

Ruolo Finalità – Valore aggiunto apportato


Sharper Fornisce la guida e le spinte necessarie per garantire che la squadra
continui a muoversi e non perdere la focalizzazione sulle attività e sugli
obiettivi
- dinamismo - mancanza di diplomazia
- capacità di lavorare sotto - incline alle provocazioni
pressione
- volontà di superare ostacoli
Implementer Fornisce il supporto per trasformare la strategia in azioni concrete per
poi realizzarle nel modo più efficiente possibile
- pragmatismo e concretezza - inflessibilità
- affidabilità ed efficienza - lentezza nell’adeguamento al nuovo
- capacità organizzative
Completer Finisher Effettua, intervenendo alla fine delle attività, con la massima efficacia, il
controllo delle attività ricercando i più alti standard qualitativi
- coscienziosità - diffusione d’ansia
- capacità di analisi - mancanza di delega
- perfezionismo - incapacità di scendere a compromessi
Fonte: Elaborazione dell’autore su modello di Belbin – www.belbin.com.

3.1.2 Le performance del gruppo


La maggior parte degli studi relativi ai gruppi di lavoro degli ultimi decenni si
sono focalizzati in modo quasi maniacale sul concetto di performance. Questi
studi hanno, di fatto, cercato e stanno ricercando il fattore per il quale un team
sia in grado performare correttamente. O meglio è possibile sostenere che si
sia alla ricerca degli elementi fondanti dei team che permettano di raggiun-
gere performance superiore tanto da coniare il termine «high performance
team».
In un paper della società di consulenza australiana People Measures è stata
fatta un’analisi della letteratura degli ultimi anni proprio sul tema dei team ad
alte prestazioni andando a ricercare quali sono i fattori più citati che guidano
la performance. Vi sono quattro fattori che possono essere ritenuti centrali e
che sono sempre citati nelle trattazioni sul tema:

• clima favorevole: inteso come dei sistemi in grado di garantire il pieno


riconoscimento degli sforzi fatti dai collaboratori, un interesse per il loro
benessere, una guida sicura (di grande supporto) nonché il rispetto reci-
proco fra le persone;
• comunicazione costante: intesa come la capacità di ascoltare i membri
dei gruppi, permettere loro di discutere delle loro idee è fornire costan-
temente dei feedback;

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3. Virtual team

• conflitti costruttivi: intesi come la capacità, da parte dei membri del


gruppo di confrontarsi su vari temi, sempre mantenendo un forte orien-
tamento all’oggetto del discorso al fine di poter far emergere differenti
punti di vista e favorire la risoluzione dei problemi e l’introduzione di
innovazione;
• obiettivi condivisi: saper fornire, attraverso un’apposita condivisione, una
direzione chiara e definire obiettivi specifici e chiari per il gruppo e per i
suoi singoli membri.

Sempre tramite l’analisi della letteratura fatta nel paper sopra citato, sono
emersi una serie di ulteriori fattori che, seppur non sempre citati, sono stati
ritenuti molto rilevanti:

• chiarezza dei ruoli: definire e chiarire ai membri del gruppo, i diversi ruoli
e i livelli di responsabilità;
• efficienza: essere orientati allo svolgimento delle attività gestendo le
risorse, le competenze, ma anche il commitment;
• leadership: incoraggiare la partecipazione attiva dei singoli membri
del team fornendo loro il massimo supporto e chiarendo gli obiettivi in
itinere;
• coesione: i membri del gruppo devono avere un approccio solidale fra loro
e ricercare la massima coesione per ottenere gli obiettivi sviluppando, di
fatto, la volontà il desiderio di lavorare assieme;
• problem solving e decision making: favorire un orientamento al pro-
blem solving, rendendo efficace il decison making attraverso una mag-
giore partecipazione dei membri alle decisioni stesse;
• competenze specifiche: oltre a competenze trasversali e comportamen-
tali, servono, nel team, delle competenze specifiche per poter svolgere
efficacemente ed efficientemente il lavoro;
• flessibilità: essere pronti ad affrontare cambiamenti sempre più costanti.

Sono stati identificati, inoltre, ulteriori fattori che possono essere conside-
rati altamente condivisibili:

• favorire la diversità;
• garantire autonomia;
• garantire empowerment;
• determinare una dimensione coerente dei gruppi;
• fornire opportunità di sviluppo;
• fornire e comunicare correttamente le regole del gioco.

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3. Virtual team

Diversi spunti di riflessione sul tema sono offerti da un recente articolo,


pubblicato su Harvard Business Review dal titolo «The Secrets of Great
Teamwork» (Haas & Mortensen, 2016):

• definire i fattori di successo dei team performanti in termini di «ena-


bling conditions» (condizioni «che permettono» o abilitanti)15;
• riconoscere che alcuni fattori di performance «permangono nel tempo»16
mentre altri sono riconducibili ai cambiamenti radicali del contesto tanto
da definire i nuovi team come «4D» (Diverse, Dispersed, Digital,
Dynamic).

Le condizioni abilitanti identificate dagli autori sono:

• guida trascinante e coinvolgente – la guida di team ad alte prestazioni


non deve essere limitata solo a chiarire obiettivi specifici bensì a coin-
volgere e motivare costantemente la squadra utilizzando accuratamente
tutte le tipologie di ricompensa;
• struttura forte – i gruppi performanti hanno una dimensione coerente
con gli obiettivi, membri con il giusto mix di competenze, dei ruoli chiari,
processi di gestione efficaci e norme che premiano la pro attività e che
puniscono i comportamenti distruttivi;
• forte supporto – l’organizzazione deve saper garantire ai gruppi di lavoro
il migliore contesto per lavorare efficacemente ed efficientemente for-
nendo supporto, condivisione delle informazioni e fornire le risorse
necessarie ad operare;
• mentalità comune – i membri del team devono condividere una visione
comune, il medesimo focus e «correre» uniti verso gli obiettivi assegnati,
condividendo informazioni e conoscenza ma dando la possibilità ai singoli
membri di fornire il proprio punto di vista, valorizzando così le diversità;
• valutazione costante – effettuare una valutazione costante delle perfor-
mance del team in modo efficace e sostenibile andando ad alternare
valutazioni informali con momenti di valutazione strutturati e conside-
rando contemporaneamente il raggiungimento degli obiettivi, la crescita
dei membri e la capacità di collaborare.

Partendo dalla breve analisi fornita sui gruppi di lavoro tradizionale, nella
parte seguente del capitolo, ci si focalizzerà sulle peculiarità dei virtual team.

15
Il medesimo approccio verrà utilizzato, nella parte finale del capitolo, seppur utilizzando un punto di vista
leggermente differente – quello organizzativo, per analizzare le performance dei virtual team.
16
Sono presenti già nei primi studi degli anni Settanta del Prof. J. Richard Hackman, uno dei più noti ricer-
catori nell’ambito del Comportamento Organizzativo.

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3. Virtual team

3.2 I team virtuali: definizioni e tipologie


Il cambiamento radicale delle condizioni competitive (ipercompetizione e
globalizzazione), delle modalità di acquisizione, sviluppo e diffusione delle
competenze e la presenza di una vera e propria rivoluzione tecnologica in
atto17 sono tutti elementi per i quali è possibile sostenere che i virtual team
siano solo la normale evoluzione del lavorare in gruppo dettata dalle nuove
esigenze organizzative.
Negli anni, la letteratura manageriale ha offerto diverse definizioni di vir-
tual team. Di seguito se ne riportano alcune al fine di introdurre gli elementi
fondamentali e per analizzare opportunamente il fenomeno:

• gruppi di persone che, condividendo un medesimo scopo, lavorano in


modo interdipendente, attraverso lo spazio e il tempo, superando le bar-
riere organizzative, utilizzando la tecnologia;
• persone disperse geograficamente, appartenenti alla stessa organizza-
zione o ad organizzazioni diverse, che collaborano al fine di raggiungere
obiettivi comuni, utilizzando le tecnologie per comunicare e coordinare il
proprio lavoro (Metallo, 2007);
• gruppi di persone che lavorano insieme anche se sono geograficamente
separate; essi possono essere gruppi che lavorano stabilmente insieme o
gruppi interfunzionali creati per condurre un progetto specifico; le inte-
razioni fra i membri del gruppo avvengono prevalentemente utilizzando
le tecnologie (Henry & Hartzler, 1997);
• i virtual team hanno membri che sono separati geograficamente, cul-
turalmente ed organizzativamente (Crowston, Heckman, & Misiolek,
2010);
• le caratteristiche dei virtual team sono la distribuzione temporale, il
superamento dei confini, il ciclo di vita e il ruolo dei membri (Bell &
Kozlowski, 2002);
• i global virtual team sono team appartenenti a differenti organizzazioni
che lavorano assieme per raggiungere un obiettivo specifico all’interno
di un mandato globale più ampio; i membri di questi gruppi di lavoro
sono sparsi nel globo e vivono in zone con diverso fuso orario e gesti-
scono le loro interazioni prevalentemente con metodi di comunicazione
elettronica ed utilizzando anche diverse infrastrutture tecnologiche al
posto di interazioni face to face; mediamente, i componenti dei team

17
La quarta rivoluzione industriale o Industry 4.0 presuppone, a differenza delle tre rivoluzioni industriali
passate basate di fatto su singoli elementi tecnologici, la combinazione di diversi pilastri tecnologici e soprat-
tutto un radicale cambiamento delle relazioni macchina-impresa e macchina-uomo.

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3. Virtual team

virtuali globali hanno background culturali e funzionali molto differenti


(Maznevski & DiStefano, 2000);
• i global virtual team sono all’interno di un’organizzazione a rete senza
confini in cui si costituiscono team temporanei che servono per la durata
di un lavoro e, solitamente, sono composti da membri provenienti da
diversi paesi (Jarvenpaa, Knoll, & Leidner, 1998).

Vi sono, inoltre, molte ulteriori definizioni relative ai virtual team che si


pongono l’obiettivo di fornire delucidazioni sulla loro configurazione e definire,
quindi, delle tipologie di virtual team.
La classificazione più intuitiva è quella che, come già riportato nell’introdu-
zione del libro, mappa le tipologie di team virtuale in relazione alla forma di
telelavoro o smart working utilizzata:

• gruppi con lavoratori domiciliari: sono gruppi composti da persone che


in parte operano dalle diverse sedi dell’organizzazione mentre altre lavo-
rano dalla propria abitazione (spesso solo per una parte del proprio ora-
rio di lavoro ma a volte anche in modo permanente);
• gruppi di lavoro dislocati: sono gruppi di lavoro composti da membri che
operano all’interno delle diverse sedi dell’organizzazione o svolgono il
proprio lavoro da «centri satellite»;
• virtual team puri: sono composti da persone che operano, comuni-
cando attraverso le nuove tecnologie, in modo indipendentemente
dalla loro localizzazione geografica al fine di raggiungere gli obiettivi
assegnati;
• team virtuali inter-organizzativi: i membri di questi gruppi di lavoro pro-
vengono da diverse organizzazioni che lavorano o per raggiungere spe-
cifici obiettivi assegnati (spesso orientati alla creazione di qualcosa di
nuovo) o per scambiarsi conoscenze ed esperienze (secondo le logiche
della community of practice).

Ulteriori classificazioni dei virtual team prendono in considerazione la


«distribuzione e dispersione» dei membri dei gruppi di lavoro virtuali (Fiol &
O’Connor, 2005). Per poter fornire, in modo sintetico, una classificazione delle
diverse tipologie di virtual team secondo questi parametri si possono utiliz-
zare tre dimensioni della dispersione: spaziale (place), temporale (time) ed
organizzativa (organization) (Kimble, Barlow, & Li, 2000). Le dimensioni qui
indicate e rappresentata nella Tavola 3 rappresentano fattori molto rilevanti
per l’organizzazione delle attività del gruppo.

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3. Virtual team

Tavola 3 – Virtual team: distribuzione e dispersione

Fonte: Elaborazione dell’autore su elementi Kimble, Barlow, e Li (2000).

Place
I virtual team vivono in «spazi sempre più differenti» (non a caso si parla
di global virtual team) ed inevitabilmente la distanza spaziale incide notevol-
mente sia sulla loro organizzazione, sia sulla loro performance.
La delocalizzazione dei membri del gruppo e la possibilità di utilizzare momenti
d’incontro face to face, accanto alla comunicazione mediateca dalla tecnologia
(nota anche come CMC – Computer Mediated Communication), definisce
l’assetto strutturale del gruppo di lavoro virtuale ed influisce in modo diretto sia
sui processi di gestione, sia sui comportamenti dei componenti del gruppo.
Nell’analisi della dimensione «place» in relazione ai virtual team, però, non ci
si può fermare ad analizzare esclusivamente gli aspetti fisici della delocalizzazione
e dispersione dei membri bensì occorre comprendere come questi fattori siano
presenti anche nello spazio virtuale che membri del gruppo hanno a disposizione.
Ad esempio, vi sono dei gruppi che possono contare su piattaforme con-
divise e sempre accessibili ed altri, invece, che gestiscono il proprio lavoro
attraverso modalità molto differenti, con scambio di comunicazioni prevalen-
temente individuali ed asincrone (questo aspetto tecnologico, di fatto, rappre-
senta un fattore di dispersione e incide sulla vita del gruppo quasi quanto la
dispersione fisica dei suoi membri).

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3. Virtual team

Time
Vi sono diversi aspetti da considerare nell’analisi del tempo di lavoro dei
virtual team: vi sono dei gruppi che sono chiamati a lavorare in modo sincrono
per un periodo di tempo ben delimitato o indeterminato mentre altri sono com-
posti da membri che lavorano con struttura temporale diversificata autodiretta
o eterodiretta.
Nel primo caso occorre comprendere se il gruppo di lavoro chiamato a lavo-
rare in modo sincrono possa lavorare seguendo orari «tradizionali» o se vi siano
ragioni di business (esigenze dell’organizzazione, degli stakeholder/clienti
che usufruiscono degli output del lavoro…) e/o fattori esogeni (fusi orari) che
possono influenzare la modalità di lavoro.
Nel secondo caso, invece, è opportuno indagare se la dinamica di gestione
flessibile del tempo da parte dei membri del gruppo sia dettato dalle specifi-
cità degli obiettivi da conseguire (ad esempio fornire servizi 24 ore su 24 e/o
7 giorni su 7) o da necessità da parte dei membri del gruppo (ad esempio è
comune avere nei virtual team di specialisti ed essi, molto spesso, non pos-
sono/vogliono dedicarsi full time a singoli progetti o lavori).

Organization18
I virtual team possono avere molte varianti se analizziamo gli aspetti di
natura organizzativa:

• i membri del gruppo possono provenire dalla medesima organizzazione o


appartenere a diverse organizzazioni;
• il gruppo può essere costituito da componenti provenienti dalla medesima
funzione organizzativa o da membri di diverse funzioni e/o unità organizzative;
• i virtual team possono essere composti da persone afferenti alla mede-
sima categoria professionale (o comunque avere ruoli organizzativi omo-
genei) od essere creati seguendo logiche di complementarietà;
• il gruppo virtuale o i suoi membri possono rispondere gerarchicamente
ad un unico capo oppure rispondere contemporaneamente a diverse
posizioni organizzative;
• i gruppi possono avere un ciclo di vita delimitato oppure avere un oriz-
zonte temporale indeterminato e possono lavorare full-time o part-time
(ovviamente questo aspetto è strettamente correlato anche alla dimen-
sione «Time»).

18
Andando ad analizzare le possibili configurazioni organizzative dei virtual team e le relative differenze
(grado di dispersione) emerge in modo forte l’aspetto connesso all’omogeneità/disomogeneità culturale.
Data la rilevanza del tema, le correlazioni fra virtual team e cultura verranno trattate in seguito, in un
apposito paragrafo del capitolo.

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3. Virtual team

In relazione alle dimensioni fino ad ora presentate, possono essere confi-


gurate molteplici di tipologie di gruppi di lavoro virtuali (almeno otto se si
considera in modo dicotomico «same/different» o molte di più se si ammet-
tono posizioni intermedie). Ognuna di queste possibili configurazioni avrà
delle peculiarità, potrà essere più o meno adeguata ad operare in un determi-
nato contesto e necessiterà di modalità di gestione del gruppo potenzialmente
differenti.
Un ulteriore modello per analizzare il grado di virtualizzazione di un team
utilizza come dimensioni, sempre a tre dimensioni: livello di supporto tecnolo-
gico, percentuale di tempo dedicato alle attività in gruppo e la distanza fisica
fra i membri. In questo modello si possono così identificare i team tradizionali
(con membri prevalentemente co-locati, che lavorano molto assieme ed utiliz-
zano prevalentemente comunicazioni face to face), ibridi e virtuali puri (con
membri che utilizzano quasi sempre comunicazioni mediate dalla tecnologia,
lavorano poco assieme e sono geograficamente distribuiti (Griffith, Sawyer, &
Neale, 2003).
Un’ulteriore classificazione delle diverse tipologie di virtual team può
essere fatta basandosi sulla finalità del gruppo (Duarte & Snyder, 2006):

• Networked Teams. Sono team composti da membri provenienti da


diverse organizzazioni e diverse funzioni, spesso le risorse sono geogra-
ficamente dislocate, questi gruppi di lavoro vengono costituiti con un
mandato specifico per risolvere problemi o si auto-costituiscono per con-
dividere competenze ed esperienze in relazione un determinato tema;
inevitabilmente questa tipologia di gruppo ha, per i suoi membri, barriere
all’ingresso all’uscita molto leggere e, mediamente, adottano un approc-
cio consulenziale;
• Parallel Teams. Sono gruppi composti da membri della medesima
organizzazione che, parallelamente al loro ruolo primario all’interno
dell’azienda, vengono assegnati ad attività e progetti atti ad analizzare
processi o a risolvere problemi per poter contare su di una visione trasver-
sale e «fuori dagli schemi»; questi team, una volta raggiunto l’obiettivo
possono essere sciolti o «messi in stand by» in attesa di ulteriori neces-
sità; questi gruppi di lavoro stanno diventando «sempre più virtuali» in
quanto le organizzazioni che operano in ambito multinazionale, media-
mente, per svolgere queste attività, richiedono competenze trasversali
e conoscenza dei diversi ambiti d’azione e sono utilizzati, molto spesso,
nell’ambito della qualità, del marketing o della ricerca e sviluppo;
• Project or Product Development Teams. Sono i team virtuali più dif-
fusi e sono formati da persone che provengono da diverse parti dell’orga-
nizzazione (o anche da diverse organizzazioni) con un obiettivo molto

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3. Virtual team

specifico (di prodotto o di progetto) e con delle attività da gestire che


necessitano di andare oltre alla configurazione gerarchica tradizionale
(tipicamente funzionale) dell’azienda;
• Work, Production or Functional Teams. Essi sono formati da membri
con ruoli organizzativi omogenei ai quali vengono affidati compiti speci-
fici di natura operativa; questa tipologia di lavoro, oggigiorno è sempre
più virtuale per poter sfruttare tutti i vantaggi connessi alla possibilità di
delocalizzare le attività costruendo una configurazione di outsourcing
efficace ed efficiente;
• Service Teams. Sono quei gruppi composti da operatori deputati a for-
nire costante supporto alle diverse funzioni aziendali, ai dipendenti e/o
ai clienti (attuali e potenziali) ed è facile comprendere che poter offrire
un supporto costante (24/7), qualitativamente elevato e a costi sosteni-
bile, sia necessaria la massima flessibilità e la virtualizzazione dei team di
lavoro può fornire una buona risposta a queste istanze organizzative;
• Action Teams. Sono gruppi di persone chiamate a fornire risposte imme-
diate a problemi imminenti e solitamente ad alto impatto; a questi team
è richiesta una reazione rapida e per fare ciò devono essere composti da
membri altamente qualificati/specializzati (in grado di poter essere estre-
mamente efficaci ed efficienti in pochissimo tempo) ed essere, almeno
parzialmente, vicini all’area d’intervento;
• Management Teams. Sono composti dai membri del top management
aziendale che si devono confrontare sulle strategie aziendali e sulle atti-
vità «corporate»; questi team lavorano sempre più spesso assieme con
una configurazione virtuale o ibrida perché gli impegni operativi dei
membri (responsabilità di sede, funzione, divisione…) li portano a lavo-
rare dislocati in tutto il mondo;
• Offshore Teams. Sono dei gruppi di lavoro che vengono dislocati nei
diversi paesi del mondo o per specifiche esigenze di business o per sfrut-
tare la possibilità di trovare specifiche professionalità a basso costo in
altri contesti territoriali rispetto le tradizionali sedi aziendali.

3.2.1 I virtual team: le ragioni dello sviluppo


Oltre alle motivazioni di contesto presentate all’inizio del paragrafo, le
principali motivazioni che stanno portando ad una crescita esponenziale
dell’interesse per la nascita e lo sviluppo dei virtual team sono riconducibili
principalmente a questi aspetti:

• ricerca di competenze sempre più specifiche;


• volontà di riduzione dei costi (soprattutto quelli legati alle attività non core);

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3. Virtual team

• ricerca di flessibilità (organico e scheduling);


• necessità di apportare innovazione costante;
• maggiore orientamento al mercato e ricerca di nuove opportunità di
business;
• riduzione degli spostamenti del personale (per diminuire i costi e per
una sempre maggiore attenzione all’efficienza, al wellbeing e all’impatto
ambientale).

Competenze specifiche
Il capitale umano oggi risulta essere uno dei fattori critici di successo più
difendibili nel tempo per un’organizzazione.
Le competenze del personale di un’organizzazione, però, a differenza del
passato non possono essere più generaliste in quanto in quasi tutti gli ambiti di
azione la complessità sta drasticamente aumentando.
Parallelamente a ciò, l’instabilità del sistema competitivo porta le organizza-
zioni, che devono essere performanti sul mercato da subito, a dover gestire una
forte obsolescenza delle competenze del proprio personale ed una maggiore
difficoltà a svilupparle adeguatamente nel tempo.
Alla luce di ciò è facile comprendere come le organizzazioni, al fine di svol-
gere i propri progetti di sviluppo, sono a caccia di competenze specialistiche
che non solo difficilmente si trovano al proprio interno ma, spesso, esulano
anche dal proprio mercato del lavoro territoriale essendo disperse in tutto il
mondo (Hoegl, Ernst, & Proserpio, 2007).
Le organizzazioni sono quindi alla ricerca di risorse umane altamente spe-
cializzate per poter contare sulle loro competenze, professionalità ed espe-
rienze e non possono preoccuparsi del loro posizionamento geografico (Bell &
Kozlowski, 2002) (Zaccaro & Bader, 2003).
Questa caccia alle nuove competenze è normale che abbia un orizzonte glo-
bale per due ulteriori ragioni:

• sempre più spesso vi sono piccole medie imprese eccellenti che operano
su mercati di nicchia internazionali, ma hanno la loro sede lontano dai
centri nevralgici ove risulterebbe più semplice reperire nuove compe-
tenze ad eccellere sul mercato;
• le nuove competenze sono anche ricercate per favorire l’innovazione
continua e ricercate in persone che, operando in contesti differenti,
possono portare valore aggiunto proprio per la loro visione diversa e
«incontaminata» rispetto a quella del management dell’organizzazione
ricercante.

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3. Virtual team

Riduzione dei costi


Un altro motivo di interesse per i virtual team è la loro capacità di inci-
dere positivamente sulle azioni di riduzione dei costi che molte organizzazioni
stanno portando avanti. Nello specifico agiscono sui seguenti aspetti nella
riduzione dei costi:

• permettono di svolgere alcune attività aziendali in paesi differenti da


quelli in cui l’organizzazione opera e ha sedi fisiche, ove la struttura dei
costi del lavoro è nettamente inferiore19;
• riducono le spese sostenute per l’acquisto o affitto di sedi operative ed
uffici (O’Leary & Cummings, 2007);
• favoriscono il contenimento dei costi riducendo i tempi per i trasferi-
menti e i costi (diretti ed indiretti) di viaggio e per le riunioni e gli incon-
tri operativi (O’Leary & Cummings, 2007);
• riducono i costi del pendolarismo agendo anche indirettamente su
quelli generati da sprechi di tempo e aumento dello stress (O’Leary &
Cummings, 2007);
• incidono positivamente sulla riduzione dei costi di ricerca e sviluppo sia
sfruttando le competenze e i talenti presenti in un ampio mercato del
lavoro (Metallo, 2007), sia sfruttando i risultati (seppur parziali) già otte-
nuti in ambiti differenti.

Flessibilità
L’utilizzo dei virtual team può incrementare il livello di flessibilità dell’orga-
nizzazione che, oggigiorno, risulta essere uno degli elementi cardine per la
competitività.
Riprendendo alcuni aspetti connessi alla ricerca di nuove competenze,
all’interno di un contesto turbolento, è possibile sostenere che, molto spesso,
le organizzazioni necessitano di competenze e professionalità per periodi rela-
tivamente brevi e quindi, soprattutto in quei paesi dove il mercato del lavoro
risulta essere burocraticamente e strutturalmente molto rigido, esse evitano o
cercano di evitare assunzioni dirette preferendo dare in outsourcing o deloca-
lizzare alcune attività (anche strategiche e/o di sviluppo). Proprio per rispon-
dere a queste istanze, accanto alle società che gestiscono lavoratori interinali,
ne sono nate altre che offrono servizi di supporto e/o consulenziali «chiavi in

19
Questo fenomeno se da un lato sta decrescendo per tutte le attività di natura fisico-produttiva (dati i costi
e i tempi connessi alla logistica, alla riduzione dei livelli di qualità e con i lotti produttivi sempre più piccoli),
dall’altro sta crescendo notevolmente per tutte quelle attività di natura intellettuale che non richiedono
movimentazione di materiale: sviluppo software, servizi di assistenza da remoto…

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3. Virtual team

mano» che inevitabilmente si stanno specializzando nella gestione dei virtual


team per poter contare sulle risorse migliori ad un costo contenuto20.
Lo sviluppo dei virtual team per fornire servizi (più o meno avanzati) alle
imprese è un fenomeno abbastanza rilevante in quanto riesce a fornire servizi
complessi (utilizzando degli specialisti) in breve tempo ed è in grado, contem-
poraneamente, di incidere positivamente sulla qualità dei servizi offerti garan-
tendo maggiore sicurezza/stabilità rispetto all’affidamento degli stessi a singoli
liberi professionisti, ma anche a ridurre l’onere del coordinamento delle risorse
e delle attività nonché evitare l’utilizzo indiscriminato di «profili generalisti di
prossimità»21.
Come parzialmente già visto, un ulteriore elemento connesso alla flessibilità
è la capacità da parte dei virtual team di organizzarsi con uno scheduling
delle attività estremamente flessibile, sia dal punto di vista operativo al fine
di rispettare le scadenze (modulando opportunamente l’effort delle risorse),
sia garantendo il lavoro «around the clock» (24 ore su 24 e 7 giorni su 7)
(Lipnack & Stamps, 1999) spesso adottando l’approccio «following the sun»
(Conchúir, Holmstrom, Agerfalk, & Fitzgerald, 2006)22 al fine di poter offrire
supporto o servizi continui ai propri clienti.
Come già analizzato nella parte del lavoro dedicata allo smart working, la
flessibilità non è un elemento richiesto esclusivamente dalle aziende ma anche
dai lavoratori. I virtual team permettono di fornire una risposta anche a que-
sta istanza attraverso una maggiore flessibilità d’orario (favorendo l’ingresso
nel mercato del lavoro di quella fascia di popolazione per la quale la flessibi-
lità dell’orario di lavoro per esigenze personali, familiari e sociali diventa un
must)23.
Inoltre, i virtual team, rispondono, seppur parzialmente, con molti limiti
(di cui si discuterà in seguito) all’esigenza di appartenenza del singolo ad un

20
È da sottolineare che l’utilizzo dei virtual team da parte di queste organizzazioni specializzate è «utile»
anche per non ricadere nel fenomeno del body rental che in alcuni paesi risulta essere illegale (come l’Italia
ove l’intermediazione di lavoro deve essere gestito esclusivamente da società iscritte ad un apposito albo).
21
L’acquisizione e l’utilizzo di «profili generalisti di prossimità» o «tuttologi» (sia intesi come personale
assunto che come consulenti) è un fenomeno ancora molto diffuso nelle Piccole e Medie Imprese ma rischia
di essere estremamente pericoloso in un contesto sempre più complesso e globalizzato.
22
Questo approccio porta a gestire i turni di lavoro per garantire un servizio di supporto costante durante
gli orari d’ufficio delle diverse sedi operative dislocate nelle varie aree geografiche del mondo. Tutto ciò
viene mediamente gestito con team di lavoro che operano in aree relativamente vicine a quelle per le quali
è richiesto il servizio (in modo da dover gestire minori turnazioni) o attraverso team centralizzati in paesi
e città che si sono opportunamente organizzati per far lavorare le persone 24 ore su 24 (a titolo esempli-
ficativo, alcune città dell’India si sono dotate di infrastrutture e servizi ad hoc per poter ospitare team di
sviluppatori che lavorano «a ciclo continuo») ed attualmente, in tal senso, si stanno sviluppando centri
d’eccellenza in tutto il Far East.
23
Si discute da molto tempo sulla necessità di adottare un orario di lavoro per favorire il rientro nel mercato
del lavoro delle neo-mamme, ma spesso si trascura che vi sono molte altre persone (disabili, fragili, malati…)
che non potrebbero lavorare con una configurazione tradizionale del lavoro (sia dal punto di vista dell’orario,
sia dal punto di vista dei trasferimenti quotidiani casa-lavoro).

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3. Virtual team

network sociale in ambito lavorativo che risulta essere un aspetto basilare per
la motivazione del lavoratore e per la riduzione del rischio alienazione24. Di
fatto questa nuova modalità organizzativa amplia la base delle persone che
potenzialmente possono lavorare ma che per farlo richiedono più flessibilità
(andando oltre alle categorie professionali che tipicamente, con una configu-
razione libero professionale, possono auto-crearsi la flessibilità) (Burke, Aytes,
Chidambaram, & Johnson, 1999).

Orientamento al mercato ed innovazione costante


Come già visto, gli stravolgenti cambiamenti del mercato stanno mettendo
le imprese di fronte a nuove complessità da gestire ma potenzialmente anche
a nuove opportunità di business.
Alla base della competizione, oggi, c’è sicuramente la capacità di innovare ed
innovarsi: le imprese devono gestire contemporaneamente innovazioni radicali
ed incrementali, di prodotto e di processo per confrontarsi nel breve, medio e
lungo periodo con competitor sempre più agguerriti.
Quando ci troviamo di fronte ad una potenziale innovazione radicale (soprat-
tutto di prodotto) una delle complessità più grandi sta proprio nel riconoscerla
in quanto essa non può essere individuata ed analizzata secondo dei canoni
tradizionali (intesi come parametri che si utilizzano per le analisi di un deter-
minato contesto) e non è facilmente recepita da subito dai mercati tradizionali
(essa, mediamente, crea un nuovo mercato e non ne sviluppa uno esistente).
Ma le complessità non finiscono qui, essa poi andrà correttamente gestita,
governandone accuratamente lo sviluppo, in quanto, prima o poi, andrà in com-
petizione con «l’esistente» cannibalizzando i prodotti ed i mercati esistenti:
questo fenomeno, se mal gestito potrebbe portare ad uno shock per l’impresa
(Bower & Christensen, 1996).
Per poter analizzare, individuare e gestire l’innovazione radicale serve una
visione nuova, nuove competenze ed una propensione al cambiamento e al
nuovo per non rischiare di lasciarsi scappare entusiasmanti opportunità di
business in quanto il «mondo esterno» sarà poco propenso a dare da subito
fiducia a qualcosa di così nuovo25.

24
Da una ricerca Eures del 2011, commissionata dall’INAIL (ex ISPESL), sui «Rischi domestici connessi con
il telelavoro» emerge come i rischi di isolamento e di alienazione vengono percepiti come le criticità maggiori
ed è forse una delle motivazioni che ha limitato, per anni, lo sviluppo del telelavoro (quando era prevalente-
mente visto come modalità per far lavorare dalla propria casa le persone).
25
Senza andare ad analizzare le reazioni del «mondo tradizionale» alle grandissime innovazioni della
Rivoluzione Scientifica del Seicento (nel campo dell’astronomia, della fisica, della biologia, …), in periodi
più recenti, è esemplificativa la reazione dai principali stakeholder del tempo alle innovazioni di prodotto
portate in ambito industriale e tecnologico da B. Gates e H. Ford… decisamente fredda.

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3. Virtual team

La gestione di un’innovazione incrementale mostra altre complessità gestio-


nali rispetto a quella radicale in quanto, almeno nella situazione competitiva
attuale, essa deve portare risultati (attraverso elementi quali incremento
delle performance, riduzione dei costi o del time to market) in modo estre-
mamente rapido al fine di poter giustificare i relativi investimenti necessari
(Ale Ebrahim, Ahmed, & Taha, 2009).
Proprio per ricercare la massima efficienza, negli ultimi anni, molte organiz-
zazioni stanno agendo sulla struttura delle loro unità organizzative di ricerca
sviluppo andandole ad avvicinare ai principali mercati di riferimento (attuali
e potenziali) con una delocalizzazione degli addetti anche per poter sfruttare
le competenze già sviluppate in centri di eccellenza industriale (Hoegl et al.,
2007) nonché per capitalizzare i vantaggi dalla migliore conoscenza del mer-
cato da parte di addetti locali.
I virtual team, potenzialmente, sono una configurazione organizzativa
adatta a supportare l’innovazione (sia radicale che incrementale), per le
seguenti ragioni:

• avvicinano le persone al mercato e quindi sono in grado di recepire da


esso tutte le istanze ed interpretarle e gestirle in modo più rapido ed
efficace;
• possono contare su membri con un mix di competenze, esperienza, atti-
tudini e culture molto variegato che permette di «vedere le cose da molte
prospettive» e quindi di intercettare più prontamente nuove opportunità
di business;
• agiscono in modo agile e sono capaci di superare le barriere organizzative
(intra-organizzative ed inter-organizzative) favorendo la nascita di qual-
cosa di radicalmente nuovo che, difficilmente, in un assetto organizzativo
altamente strutturato, abituato a lavorare per prassi consolidate, riusci-
rebbe a svilupparsi26.

Riduzione degli spostamenti del personale


La riduzione degli spostamenti del personale grazie allo smart working e
all’utilizzo dei virtual team non porta esclusivamente a vantaggi di natura eco-
nomica (riduzione dei costi) o organizzativa (flessibilità). Esso, infatti, agisce
su tutti i pilastri della sostenibilità d’impresa: economico, ambientale e sociale.

26
A volte i virtual team vengono creati come comunità di pratiche informali e sono in grado di coinvol-
gere membri esterni all’organizzazione che, pur occupandosi professionalmente di altro, possono mettere a
disposizione della struttura notevoli competenze su di un determinato tema sviluppate in ambiti differenti,
anche amatorialmente. Questo approccio porta a favorire una «visione laterale» che è utilissima per svilup-
pare innovazione (soprattutto radicale).

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3. Virtual team

La riduzione degli spostamenti, infatti, oltre ai vantaggi economici già


descritti, favorisce il benessere organizzativo agendo sul benessere dei lavo-
ratori (potenzialmente sono sottoposti a meno stress ed in grado di conciliare
meglio il rapporto vita professionale – vita personale) nonché agisce diretta-
mente su questioni connesse all’impatto ambientale riducendo in modo più o
meno rilevante l’inquinamento atmosferico e l’utilizzo di risorse naturali (ridu-
cendo l’utilizzo dei mezzi di trasporto).
Tutti gli elementi sopra esposti sono sicuramente estremamente positivi e
da valorizzare ma per farlo occorre affrontare una serie di complessità gestio-
nali (che verranno trattate nei seguenti paragrafi) al fine di poter dare ai vir-
tual team un valore reale evitando che diventino una moda manageriale o,
ancor peggio, utilizzare questo fenomeno organizzativo innovativo come uno
strumento di facciata per dare enfasi alle politiche di CSR – Corporate Social
Responsability27.

3.2.2 Le complessità di gestione dei virtual team


In questo paragrafo si andranno ad indagare alcune complessità ritenute
particolarmente rilevanti per una corretta gestione dei team virtuali.
Si è scelto di utilizzare il termine complessità per citare questi aspetti in
quanto esso non ha un’accezione né negativa né positiva. Ogni elemento che
verrà descritto ed analizzato, infatti, potrebbe essere un fattore critico di suc-
cesso per i gruppi di lavoro e per le organizzazioni che sanno mettere in atto
corrette politiche di gestione, ma anche fonte di inefficacia ed inefficienza se
trascurato (magari pensando di poter gestire i virtual team secondo logiche
tradizionali) o mal gestito.

Le differenze culturali e il linguaggio


Le complessità connesse alla gestione della multiculturalità e delle diffe-
renze culturali, ormai da più di un decennio, stanno arricchendo la letteratura
manageriale e psicosociale e stanno portando sempre più organizzazioni a defi-
nire opportune strategie, metodologie e tecniche per gestire correttamente
questo fenomeno.
Analizzare la cultura è estremamente complesso in quanto catalizza in sé
fattori eterogenei come la lingua, i sistemi valoriali, l’educazione, l’esperienza
personale professionale, l’ambiente lavorativo: questi sono tutti aspetti che

27
Da anni, purtroppo, alcune azioni di CSR risultano, di fatto, essere solo strategie di comunicazione note
come greenwashing (Laufer, 2003) e/o, più recentemente, socialwashing (Kang, Germann, & Grewal,
2016). Si spera che il grande interesse che le imprese stanno mostrando ora per i temi connessi alla sosteni-
bilità d’impresa diano un reale impulso allo sviluppo integrato delle organizzazioni e limitino queste politiche
eticamente discutibili ed inefficaci a medio-lungo termine.

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3. Virtual team

non danno manifestazioni comportamentali univoche e pertanto non risultano


essere facilmente analizzabili e gestibili.
Inoltre, prendendo spunto dalla letteratura, emergono sempre più esempi e
posizioni sul tema (gestione delle differenze culturali) divergenti e polarizzati:
da un lato questo aspetto viene considerato come altamente problematico per
le organizzazioni e causa di inefficienze o di fallimenti organizzativi (Seelye,
1995), dall’altro come potenziale fonte di vantaggio competitivo (Hoecklin,
2000).
Per trattare il tema della cultura in ambito manageriale si è scelto di par-
tire dagli studi di Hofstede non solo perché è forse il ricercatore più noto e
citato in questo ambito, ma anche perché l’approccio pragmatico e compa-
rativo delle sue ricerche è in grado di mostrare abbastanza chiaramente
l’influenza degli aspetti culturali nel comportamento delle persone all’interno
dell’organizzazione.
Lo studioso, sin dagli anni Ottanta, ha voluto confrontare l’approccio al
lavoro da parte di manager provenienti da diversi paesi (national culture) e
negli anni ha identificato una serie di indici multiculturali. L’ultimo aggiorna-
mento di questi studi, sviluppato grazie anche all’apporto di colleghi e colla-
boratori, identifica un modello a 6 indici ed offre risultati comparativi per 76
diversi paesi (G. Hofstede, Hofstede, & Minkov, M., 2010). I 6 indici possono
essere così sinteticamente descritti:

• PDI – Power Distance Index. Misura la distanza dal potere, è il livello di


accettazione che i collaboratori di un’organizzazione (follower) hanno
nei confronti del potere distribuito in misura diseguale al suo interno:
un alto PDI fa accettare «senza discussione» gli ordini gerarchici e fa
preferire un ambiente strutturato con confini di ruolo delimitati men-
tre un PDI basso porta a dover mettere costantemente in atto strate-
gie per riequilibrare la distribuzione arbitraria del potere all’interno
dell’organizzazione;
• IDV – Individualism. Misura l’individualismo sociale ed è contrapposto
al collettivismo, mostra come in alcune culture vi siano legami sociali
più deboli (alto IDV) mentre gli individui appartenenti ad altre culture
richiedono e sono disposti a fornire maggior supporto, lealtà e fiducia a
gruppi sociali più ampi (basso IDV);
• MAS – Masculinity. Misura la mascolinità, ed è contrapposta alla femmi-
nilità, intesa come l’attenzione al raggiungimento degli obiettivi, ai premi
materiali per il lavoro svolto, alla carriera e al successo attraverso un
approccio competitivo; la femminilità, invece, mira a generare rapporti
più cooperativi, con una forte attenzione per la cura dell’altro, per la qua-
lità della vita e per la generazione di ampio consenso;

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3. Virtual team

• UAI – Uncertainty Avoidance Index. Misura il rifiuto che, in alcune cul-


ture, i membri delle organizzazioni hanno nei confronti dell’incertezza e
quindi di situazioni sconosciute, destrutturate e nuove e quindi, di fatto,
misura, indirettamente, la propensione al rischio degli individui;
• LTO – Long Term Orientation. Questo indice rappresenta la visione
che gli individui hanno del proprio passato, presente e futuro, un LTO
elevato (contrapposto ad una visione a breve termine: STO – Short Term
Orientation) porta a una forte attenzione per il futuro e spinge a com-
portamenti atti a prepararsi ad esso (perseveranza, parsimonia, propen-
sione al cambiamento…) mentre individui con un LTO basso sono molto
più attenti alle obbligazioni sociali, alle tradizioni e al rispetto del passato
(con un conseguente scetticismo per il cambiamento);
• IND – Indulgence. Misura il livello con cui la società permette una grati-
ficazione degli individui attraverso azioni in grado di soddisfare i bisogni
motivazionali (anche godendosi la vita e divertendosi) o cerca di repri-
mere questi comportamenti attraverso l’applicazione di rigorose norme
sociali (Restraint – Moderazione).

Oltre all’analisi degli aspetti connessi alla «cultura paese» sono stati svi-
luppati, con il medesimo approccio, studi relativi alla cultura organizzativa
andando a definire, anche in questo caso, degli indici (6+2) (Geert Hofstede,
Neuijen, Ohayv, & Sanders, 1990):

• orientamento ai mezzi Vs. orientamento ai risultati. Gli individui


all’interno di un’organizzazione orientata fortemente ai mezzi ricer-
cheranno indicazioni su «come fare le cose» mentre in quelle orien-
tate ai risultati essi ricercheranno una definizione puntuale degli
obiettivi;
• cultura guidata internamente Vs. esternamente. Gli individui che
operano all’interno di organizzazioni con una cultura fortemente guidata
dall’interno vivono il proprio lavoro come emanazione diretta del sistema
etico e valoriale dell’impresa e ritengono di poter fare il meglio per i
clienti proprio diffondendo questi valori all’esterno mentre le organizza-
zioni con una cultura guidata dall’esterno cercano di soddisfare al meglio
le specifiche esigenze dei singoli clienti;
• disciplina di lavoro accomodante Vs. rigorosa. Le organizzazioni che
adottano una disciplina di lavoro accomodante hanno, nei fatti, una strut-
tura organizzativa semplice con confini laschi e dei sistemi di controllo
che lasciano molta libertà ai singoli lavoratori mentre troviamo la situa-
zione opposta in quelle organizzazioni che hanno cultura che prevedono
una disciplina di lavoro rigorosa;

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3. Virtual team

• cultura locale Vs. cultura professionale. Le organizzazioni che


mostrano una forte cultura locale tendono a rafforzare il riconoscimento
dei ruoli, delle unità organizzative e della gerarchia mentre in quelle con
una cultura professionale si tende a governare le attività ponendo mas-
sima attenzione al lavoro da svolgere e alle singole persone che lo svol-
gono (indipendentemente dalla struttura organizzativa);
• sistema aperto Vs. sistema chiuso. Le organizzazioni che si ritengono
un sistema aperto non pongono barriere all’ingresso per i nuovi entranti
(sia a livello di intera organizzazione che di singola unità organizza-
tiva) ritenendo che essi possano facilmente integrarsi fornendo valore
aggiunto, invece quelle con una cultura a sistema chiuso ritengono che i
nuovi entranti siano difficilmente integrabili e quindi, potenzialmente, un
problema organizzativo;
• orientamento ai lavoratori Vs. al lavoro. Le organizzazioni orientate
ai lavoratori ritengono che sia compito dell’organizzazione stessa occu-
parsi del benessere dei propri lavoratori affinché essi possano lavorare al
meglio e raggiungere i migliori risultati, mentre quelle orientate al lavoro
mettono molta pressione sul raggiungimento degli obiettivi specifici indi-
pendentemente dai bisogni dei lavoratori;
• grado di accettazione dello stile di leadership. Questo indice misura
il livello di accettazione dello stile di leadership del proprio capo diretto
da parte dei collaboratori;
• grado di identificazione con l’organizzazione. Questo indice misura il
livello con cui il lavoratore si identifica con la propria organizzazione (sia
nella sua interezza, sia in relazione a specifici elementi).

Viste le mille sfaccettature delle differenze culturali (ben espresse dagli indici
analizzati), è evidente che le modalità più opportune per una corretta gestione
del fenomeno siano tutt’altro che semplici da definire ed implementare.
In alcuni ambiti risulta essere relativamente più semplice comprendere gli
effetti di una corretta o di una mala gestione delle differenze culturali: ad
esempio, nel marketing nelle vendite vi sono dei dati concreti e a breve-medio
termine che possono fornire dei feedback sulla capacità o meno di intercettare
le istanze delle diverse culture28.
La correlazione fra la corretta gestione delle differenze culturali e le per-
formance di un gruppo è più complessa perché le determinanti del compor-
tamento (e quindi delle performance dei suoi membri e dell’intero gruppo)

28
Si pensi al lancio di un prodotto all’interno di un nuovo mercato che può contare sui dati di retention della
pubblicità e su quelli di vendita. Questi dati, al netto di ulteriori complessità connesse al posizionamento del
prodotto e al pricing, possono fornire preziose indicazioni connesse all’efficacia del tentativo di interpretare
e gestire le differenze culturali.

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3. Virtual team

sono moltissime, spesso implicite, possono mutare nel tempo e risultano più
difficilmente indagabili.
Nello specifico, tornando a focalizzarsi sull’analisi dei virtual team, occorre
ipotizzare che la probabilità di dover gestire profonde differenze culturali (sia
intendendo cultura paese sia cultura organizzativa) è altissima non solo per-
ché, come già visto, questi gruppi di lavoro risultano essere sempre più globali
(elemento che incide sulle diversità di cultura paese) ma anche perché, nella
società attuale, rispetto al passato, è più semplice trovare, anche all’interno
del medesimo gruppo persone con cultura organizzativa differente (maggiore
individualismo e più esperienze lavorative fatte altrove, magari all’interno di
altre organizzazioni).
Proseguendo nell’analisi, partendo dagli indici proposti dagli autori citati,
si ritiene che potrebbe essere fuorviante cercare di identificare fra essi alcuni
livelli che siano predittivi del buon funzionamento dei virtual team, bensì si
crede che la gestione della multiculturalità debba essere presidiata in modo
adhocratico all’interno delle singole organizzazioni e dei singoli gruppi di
lavoro.
Si ritiene che, al fine di poter contare su gruppi di lavoro efficaci ed effi-
cienti, si debbano sviluppare politiche di gestione congruenti fra di loro (e qui
gli indici multiculturali possono essere un prezioso supporto) ed allineate ai
valori aziendali, alle strategie e, più in generale, ai modelli di gestione delle
risorse umane dell’organizzazione.
Come vedremo anche in seguito, poter contare su politiche di gestione con-
gruenti ed allineate strategicamente è un elemento fondamentale per poter
contare su dei virtual team efficaci ed efficienti in quanto essi, operando in
un contesto fluido e con dei tempi di risposta sempre più brevi, non possono
permettersi di lavorare senza conoscere le finalità ultime del loro lavoro e «le
regole del gioco»: questi elementi devono essere «un faro» per i membri dei
gruppi virtuali al fine di non rischiare di essere costretti ad effettuare troppe
«rilavorazioni» o di andare «out of scope». Inoltre, una mancata definizione
delle politiche di gestione della multiculturalità rischierebbe di essere un alibi
per la mancata performance dei membri dei team.
Parte integrante della cultura ed elemento molto rilevante per l’analisi delle
peculiarità dei virtual team è sicuramente il linguaggio.
Nell’affrontare le complessità connessa al linguaggio come strumento
indispensabile per l’efficacia e l’efficienza del lavoro in un team disperso
geograficamente non ci si può soffermare esclusivamente sulle capacità di
comprensione e di espressione in una determinata lingua ma ci si deve spin-
gere oltre: padroneggiare un linguaggio significa poter condividere appieno di
un codice linguistico (Moro, 2015). Infatti, l’impossibilità o l’incapacità di con-
dividere un codice linguistico padroneggiando parzialmente o differentemente

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3. Virtual team

una lingua rischia di aumentare drasticamente la probabilità di insorgenza di


misunderstanding.
Questo problema, che potenzialmente affligge ogni gruppo di lavoro o
sociale internazionale e che è più evidente nella comunicazione orale, risulta
essere enfatizzato all’interno dei virtual team. Infatti, la comunicazione in
questi gruppi è resa ancora più complicata da altri fattori: l’impossibilità di
effettuare costantemente «la validazione» della comprensione attraverso una
«verifica di congruenza» con gli elementi para-verbali e non verbali della comu-
nicazione, la necessità di utilizzare costantemente una comunicazione mediata
dalla tecnologia e quindi strumenti che, mediamente, anche se meno rispetto
al passato, richiedono l’utilizzo di ulteriori codici comunicativi per trasferire i
concetti voluti.
Le complessità connesse all’utilizzo di un linguaggio comune in ambito inter-
nazionale fra i membri di un virtual team sono sicuramente molto rilevanti
nel caso della comunicazione orale ma sono presenti anche in caso di comuni-
cazione in forma scritta in quanto, dati i tempi di risposta mediamente molto
brevi richiesti a questi gruppi di lavoro, molto spesso, manca il tempo per dedi-
carsi ad una traduzione accurata e rigorosa della documentazione e/o per dele-
gare ciò a personale specializzato.

Il bisogno di appartenenza e il senso di isolamento


Il bisogno di appartenenza risulta essere un elemento cardine delle princi-
pali teoria motivazionali.
L’appartenenza è citata espressamente nella piramide motivazionale (o dei
bisogni) di Maslow con cui il famosissimo studioso gerarchizzò i bisogni che
spingono alla motivazione dell’essere umano.
I bisogni inseriti nella piramide (rappresentata in Tavola 4) sono così sinte-
tizzabili (Maslow, Frager, Fadiman, & others, 1970):

• bisogni fisiologici. Sono connessi alla sopravvivenza fisica dell’individuo


(fame, sete, sonno …);
• bisogni di sicurezza. L’individuo ricerca protezione e tranquillità sem-
pre per poter sopravvivere, ma anche per poterlo fare senza paura, ansia
…;
• bisogni di appartenenza. Rappresenta l’aspirazione dell’uomo (come
«animale sociale») ad essere un elemento di un gruppo e di una comunità
(essere amato e amare, sentirsi parte di un gruppo, cooperare, parteci-
pare alla vita sociale …);
• bisogni di stima. L’individuo, sempre nella società, vuole sentirsi com-
petente e produttivo e per tanto essere rispettato, riconosciuto …;

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3. Virtual team

• bisogni di autorealizzazione L’uomo cerca di realizzare la propria iden-


tità in base alle proprie aspettative, potenzialità ed aspirazioni ricoprendo
un ruolo sociale.

Dall’analisi della piramide dei bisogni emerge chiaramente la rilevanza del


bisogno di appartenenza in quanto esso si pone gerarchicamente appena dopo
a quei bisogni che impattano o possono impattare direttamente sulla sopravvi-
venza dell’essere umano.

Tavola 4 – La piramide dei bisogni di Maslow

Fonte: Elaborazione dell’autore con fonte Maslow, Frager, Fadiman, & others, 1970.

Le teorie sottostanti alla psicologia sociale e nello specifico quelle relative


all’identità sociale vanno a specificare che l’appartenenza è strettamente cor-
relata alle percezioni individuali e la ricerca dell’appartenenza avviene media-
mente per vicinanza, somiglianza ed identificazione (Ashforth & Mael, 1989).
Il tentativo dell’uomo di soddisfare il proprio bisogno va ben oltre l’ambito
lavorativo, trova la sua genesi molto presto nell’evoluzione dell’individuo e
spiega fenomeni di varia natura come: i comportamenti irrazionali dei bambini
che fanno di tutto per essere accettati da un gruppo di gioco, la creazione
di comunità di persone provenienti dal medesimo paese all’estero, il senso di
corpo fra militari della medesima unità, l’associazionismo, l’appartenenza a
club sportivi o ricreativi esclusivi ma anche la presenza sui social network e la
creazione di reti virtuali.
Non dare la possibilità di soddisfare questo bisogno genera nell’individuo
estrema frustrazione nonché lo porta ad innescare una ricerca ancor più

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3. Virtual team

intensa che distoglie il focus da tutte le altre attività che, in ambito lavorativo,
significa perdita secca di efficacia ed efficienza.
Inoltre, l’appartenenza è l’identificazione con un gruppo in grado anche di
influire positivamente sulle performance individuali riducendo la svaluta-
zione sociale, lo stress ed incrementando la capacità di coping29 (Bakouri
& Staerklé, 2015) e quindi di adattarsi meglio ad un sistema fronteggiando
situazioni complesse, risolvendo problemi e fornendo risposte e soluzioni
efficaci.
Congiuntamente alla ricerca dell’appartenenza l’essere umano rifugge l’iso-
lamento sociale30.
Questa affermazione può essere facilmente corroborata dell’utilizzo, sin
dall’antichità, dell’isolamento come forma estrema di punizione sociale31.
Inoltre, l’isolamento sociale è riconosciuto come una delle primarie manife-
stazioni di mobbing (Ege, 1996).
Non solo, un recentissimo studio nell’ambito delle neuroscienze, sostiene
che nel cervello delle specie animali definite «sociali» si sviluppa un circuito
neurale che, controllando il livello di contatti sociali, attiva dei meccanismi
che promuovono un comportamento di ricerca dei propri simili, rendendone
la compagnia più gratificante a seguito di isolamento (Matthews et al., 2016).
Grazie agli studi sul mobbing è stato approfondito l’impatto dell’isolamento
sul lavoratore e sulle imprese. Nello specifico un perdurante stato di isola-
mento può portare all’azienda:

• riduzione della produttività;


• grandi investimenti nella formazione;
• perdita di professionalità;
• deterioramento della qualità della vita;
• contribuzione agli altissimi costi sociali.

Mentre, mediamente, porta al lavoratore isolato disturbi a livello fisico, psi-


cosomatico e psichico che possono sfociare anche in: disturbi dell’adattamento,
«disturbi acuti da stress e a disturbi post-traumatici da stress».

29
Secondo Lazarus (Lazarus, 1966), si può definire il coping l’insieme delle strategie cognitive e compor-
tamentali messe in atto per padroneggiare, tollerare o ridurre i conflitti fra richieste esterne ed interne
(all’individuo).
30
Si precisa che dalla trattazione verranno esclusi tutti fenomeni d’isolamento sociale dettati da situazioni
patologiche e/o di fragilità che potenzialmente portano alla ricerca di questo status, nonché quei fenomeni
connessi all’esclusione sociale dettati da fattori completamente esogeni rispetto alla volontà dell’individuo.
31
Non a caso, in caso di detenzione, si associa all’isolamento il concetto di «carcere duro», in ambito peda-
gogico si discute da tempo non solo dell’efficacia ma anche della pericolosità del castigo ed ultimamente si
sta discutendo se questa forma di punizione sia idonea anche per gli animali domestici.

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3. Virtual team

La perdita del senso di appartenenza e l’isolamento sono oggettivamente


dei rischi connessi al telelavoro, allo smart walking e quindi all’utilizzo the
virtual team (INAIL – «Telelavorare è sicuro – Tutti i rischi di chi fa della casa
il proprio ufficio»)32.
Purtroppo non vi sono ricette precostituite per risolvere o ridurre questa
complessità ma occorre, ancora una volta, analizzare caso per caso e, spesso,
affidarsi al buon senso. Si vogliono, di seguito, suggerire alcune possibili linee
d’azione che possono portare risultati sottolineando che, seppur essi possono
sembrare estremamente banali e di semplice adozione richiedono grande per-
severanza, tempo e convinzione:

• fornire ai membri del team riferimenti gerarchici e funzionali specifici e


ben definiti al fine di garantire un minimo di struttura organizzativa che
genera sicurezza e senso di appartenenza;
• garantire una pluralità di mezzi di comunicazione con possibilità di accesso
omologa rispetto agli altri membri dell’organizzazione in modo da non iso-
lare i membri del gruppo e farli sentire parte dietro una comunità più ampia;
• fornire feedback puntuali e costanti in modo da incentivare il senso di
appartenenza per ridurre l’isolamento attraverso l’attenzione.

Nel limite del possibile, inoltre, occorrerebbe dare la possibilità, almeno allo
start up e alla fine delle attività ai membri dei progetti incontrarsi face to face.

Operare nel sociale: il basso senso di appartenenza e il senso di


abbandono
Contesto
Alfa è una grande Cooperativa Sociale suddivisa in quattro aree operative che offrono servizi rivolti
ai minori, ai disabili, all’inserimento lavorativo delle persone svantaggiate nonché servizi finalizzati
all’assistenza socio-sanitaria integrata.
All’interno della cooperativa risultano essere molto rilevanti i servizi educativi scolastici ove, solita-
mente sotto appalto dalle amministrazioni comunali, un numero rilevante di educatori professionali
e di profili assistenziali della Cooperativa si occupano, nel periodo scolastico (settembre-giugno), di
accogliere bambini nelle scuole la mattina per attività di animazione prima dell’inizio delle lezioni,
di seguire (con progetti educativi individualizzati ed in collaborazione con il personale docente e
il personale di sostegno statale) i minori disabili, di assistere i bambini nel momento dei pasti (in
mensa) e di gestire le attività post-scuola.
Gli educatori vengono distribuiti in relazione ai casi assegnati dall’Amministrazione Comunale
all’interno dei diversi plessi scolastici, ove svolgono, quotidianamente, le proprie attività.

32
È possibile però sostenere che le nuove configurazioni di smart working e i virtual team si sono proprio
distinte, rispetto alle prime configurazioni di telelavoro (che prevedevano l’utilizzo massivo di lavoratore
individuali che operavano dalle proprie abitazioni), proprio per il tentativo di limitare al minimo questi
fenomeni.

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3. Virtual team

Ogni servizio viene affidato ad un coordinatore cui rispondono direttamente gli educatori (ogni
coordinatore, mediamente, gestisce più servizi in relazione alla loro dimensione).
Gli appalti più grossi prevedono l’inserimento di circa 100 – 150 educatori.
Il CCNL delle Cooperative Sociale prevede che, salvo casi eccezionali, la Cooperativa che si aggiu-
dica un servizio (subentrante) si obbliga ad assumere il personale educativo della cooperativa che
precedentemente gestiva il servizio.
Inoltre, in questa tipologia di servizi, è frequente utilizzare contratti part-time. A volte questi risul-
tano essere perfettamente funzionali perché intercettano sia l’esigenza di flessibilità della coope-
rativa, sia il desiderio dei lavoratori (molti operatori sono mamme che rientrano nel mondo del
lavoro e/o ragazzi che stanno concludendo il proprio percorso di studi di specializzazione o per-
fezionamento); altri rapporti part-time vengono attivati esclusivamente per ridurre le complessità
di gestione del calendario degli operatori e delle loro possibili sostituzioni (quindi molti operatori,
che a volte hanno part-time molto bassi, lavorano anche con altre cooperative su altri servizi ter-
ritorialmente limitrofi).

Complessità
Gli operatori che lavorano all’interno delle scuole, in questa tipologia di servizi, dimostrano uno
scarso senso di appartenenza alla Cooperativa in quanto, tutti i giorni, operano all’interno delle
scuole (dai clienti) gestendo le proprie attività in accordo con la dirigenza scolastica e con gli inse-
gnanti: di fatto si sentono quasi più dipendenti della scuola che della Cooperativa.
Inoltre, gli educatori, lavorando su casi specifici (spesso anche emotivamente molto coinvolgenti)
soffrono una sorta di «sindrome dell’abbandono» in quanto, a differenza gli altri servizi (a titolo
esemplificativo si possono citare quelli diurni e residenziali rivolti a persone disabili) non possono
contare sulla presenza e l’intervento congiunto dei membri del gruppo di lavoro.

Azioni di miglioramento che si stanno mettendo in atto


Al fine di ridurre l’impatto delle complessità sopra citate e migliorare il lavoro degli operatori e la
qualità dei servizi, si stanno mettendo in atto alcuni interventi organizzativi strutturali per questa
tipologia di servizi:
• maggiore responsabilità sul campo. Sono stati nominati dei vice-coordinatori «sul campo», affidando
loro mansioni di coordinamento operativo (su servizi complessi è stato nominato un vice-coor-
dinatore in ogni plesso scolastico) in modo che tutti gli operatori abbiano fisicamente vicino un
referente della Cooperativa;
• riduzione dei «part-time» patologici. Si sta agendo cercando di ridurre drasticamente i part-time
molto bassi, assegnando operatori su più casi e/o su più servizi della Cooperativa in modo da
«rastrellare dal mercato» i più validi che, così, da un lato si sentono valorizzati e dall’altro, avendo
un unico datore di lavoro sono più inclini ad accettare linee di indirizzo strutturate (parallela-
mente a ciò si sta agendo per automatizzare il sistema di sostituzione del personale per renderlo
efficace ed efficiente anche con «panchine più corte» ed operatori condivisi su più servizi);
• incremento quantitativo e qualitativo delle riunioni di equipe. Questa tipologia di servizi già prevede
la presenza di riunioni di equipe e momenti di supervisione sui casi affidati agli operatori, si sta
cercando di standardizzare un modello d’intervento in grado di mettere a disposizione in maniera
più costante degli incontri fra gli operatori e dei professionisti (prevalentemente pedagogisti, psi-
cologi e neuro-psichiatri) al fine di supportare gli operatori in difficoltà e la gestione del servizio;
• stakeholder alignment. I coordinatori dei servizi e i responsabili d’area stanno incontrando più fre-
quentemente i referenti delle amministrazioni comunali e le dirigenze scolastiche al fine di chiarire
il profilo di ruolo degli educatori (da sempre interpretato in modo molto situazionale) e lo stanno
facendo presentando delle best-practice con l’interesse primario di diffonderle quanto prima in que-
sta tipologia di servizi.

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3. Virtual team

La fiducia
La fiducia è «uno stato psicologico che include l’intenzione di rendersi vul-
nerabile, sulla base dell’aspettativa positiva circa le intenzioni o il comporta-
mento di altri» (Rousseau, Sitkin, Burt, & Camerer, 1998).
Da questa definizione emerge chiaramente che la fiducia va ben oltre la pura
razionalità ed è quindi un elemento difficilmente indagabile in quanto si fonda
su di una molteplicità di fattori impliciti e poco misurabili. Essa dipende diret-
tamente dallo stato di un individuo e dalla relazione che esso ha con gli altri
membri del proprio gruppo sociale.
La fiducia si sviluppa meglio in ambienti e gruppi ove siano forti i seguenti
elementi (Kreitner & Kinicki, 2008):

• comunicazione. I membri del gruppo possono confrontarsi ed essere


informati sulle decisioni prese e sulle politiche di gestione;
• sostegno. I membri del gruppo mostrano disponibilità a fornire aiuto e
consigli agli altri;
• lealtà. All’interno del gruppo vengono riconosciuti i meriti reciproci e le
valutazioni delle prestazioni sono obiettive ed imparziali;
• prevedibilità. I membri del gruppo possono prevedere le azioni degli
altri basandosi sul principio di coerenza che tutti adottano;
• competenza. Ogni membro del gruppo è professionalmente e perso-
nalmente credibile perché ha dimostrato e dimostra di poter ricoprire il
proprio ruolo, svolgere le proprie mansioni e possedere competenze ed
attitudini idonee al lavoro.

Questi elementi sono facilmente riconoscibili in un team tradizionale e il


processo di creazione/gestione risulta essere, seppur complesso, abbastanza
lineare. In presenza di virtual team, invece, ove diversi elementi come le
incomprensioni (che non sempre possono essere chiarite in tempo reale e
quindi, potenzialmente, innescare una escalation di conflitti) o l’assenza di
riferimenti certi possono minare costantemente il clima di fiducia, l’atten-
zione sul presidio dei fattori che facilitano la creazione di fiducia deve essere
somma e richiede uno sforzo maggiore e costante lungo tutto il ciclo di vita
del gruppo.
Gli autori Zaccaro e Bader sostengono che rapporto di fiducia fra membri del
team si crea a fasi (Zaccaro & Bader, 2003):

• fiducia basata sul calcolo. Vantaggio immediato e reciproco di lavorare


insieme per svolgere le attività;

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3. Virtual team

• fiducia basata sulla conoscenza. I membri del gruppo, secondo il con-


cetto sopra espresso di prevedibilità, iniziano a comprendere come gli
altri approcciano e risolvono i problemi e il modo per risolverli;
• fiducia basata sull’identificazione. I membri condividono obiettivi,
valori, bisogni.

La fiducia richiede quindi un processo di adattamento reciproco fra il mem-


bro di un gruppo e, per consolidarsi, richiede ulteriori tre fattori: tempo, cono-
scenza e contatto (Serrat, 2017).
La grande flessibilità richiesta ai virtual team porta a meno confronti diretti
fra i membri del gruppo di lavoro e l’alta variabilità (turnover) dei membri
stessi (soprattutto se questi gruppi di lavoro sono a termine) non fornisce la
possibilità di avere il tempo per sviluppare a pieno la fiducia e la coesione di
gruppo (Zaccaro & Bader, 2003).
Infatti, quando si lavora in un team co-locato i fraintendimenti, le incompren-
sioni e il mancato rispetto degli impegni possono essere facilmente individuati
e rapidamente corretti. Questo, purtroppo, non accade nel contesto virtuale
dove alcuni fenomeni potrebbero non emergere per lungo tempo, portando
così come risultato a un declino della fiducia (Davis, 2004). I frequenti cam-
biamenti nella composizione dei virtual team, inoltre, di fatto, impediscono di
prevedere abitudini, competenze, conoscenze e punti di forza dei membri del
gruppo (Klein, Ziegert, Knight, & Xiao, 2006).
Quindi, il processo per una preparazione di un clima di fiducia all’interno del
virtual team è quindi più lungo e complesso. Per accelerare questo processo
ogni membro del gruppo deve essere in grado di dimostrare velocemente di
poter ricoprire il proprio ruolo e di assumersi tutte le responsabilità inerenti
al proprio lavoro e ai risultati assegnati (Kirkman, Rosen, Gibson, Tesluk, &
McPherson, 2002). Solo dopo aver ottenuto ciò sarà possibile cercare di svi-
luppare una conoscenza reciproca più approfondita ed arrivare ad una vera
condivisione di finalità, obiettivi e valori.
Per favorire ciò, ancora una volta, gioca un ruolo fondamentale la comunica-
zione ed è quindi essenziale (Serrat, 2017):

• porre domande efficaci e generare modelli di tell & ask;


• consentire un flusso libero di dati ed informazioni per favorire una discus-
sione costante, coerente e concreta (anche attraverso lo sviluppo di pro-
tocolli di comunicazione);
• diagnosticare i problemi al più presto e agire efficacemente su di loro;
• sviluppare la cultura e l’identità della propria squadra virtuale;
• condividere e celebrare le buone notizie.

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3. Virtual team

Le derive organizzative: virtualizzazione a tutti i costi


Evidentemente le organizzazioni, così come gli individui, prendono le pro-
prie decisioni in relazione all’esperienza passata e lo fanno per poter ottenere i
migliori risultati (concreti) nel più breve tempo possibile.
Così come accade nelle attività quotidiane (si pensi per esempio allo sport
amatoriale), quando si iniziano ad ottenere i primi risultati si è motivati ad
utilizzare e migliorare i medesimi modelli, le stesse metodologie e processi per
ottenere risultati sempre migliori.
Questo approccio è grandioso ed è alla base del miglioramento continuo
che, a sua volta, risulta essere un elemento cardine della competitività azien-
dale ma può, potenzialmente, se portato all’estremo, nascondere alcune
insidie.
All’interno di una organizzazione, «l’esportazione» indiscriminata di tecni-
che, metodologie e strumenti è rischiosa in quanto complessa da controllare:
si potranno verificare e analizzare attentamente i risultati diretti del fenomeno
ma sarà molto complesso definire e controllare quelli indiretti (che non è detto
siano positivi).
Prendiamo ad esempio i processi di informatizzazione e digitalizzazione che
hanno pervaso e stanno pervadendo le organizzazioni, è abbastanza comune,
dopo aver ottenuto buoni risultati in un determinato ambito, il voler espandere
il più possibile la tecnologia all’interno dell’intera organizzazione. Se questo
processo viene gestito in modo acritico e in troppo poco tempo, mediamente,
non si intercetteranno tutte quelle complessità indirette che potrebbero addi-
rittura azzerare i vantaggi connessi all’efficienza inizialmente generati. Inoltre,
sempre prendendo ad esempio il caso specifico, l’informatizzazione diventerà
(verrà percepita) il fine e non più il mezzo per ottenere vantaggio competitivo
e distoglierà le persone dal focus primario del loro lavoro.
Il medesimo rischio c’è nella gestione di virtual team: spesso incoraggiati
dai primi buoni risultati, dall’evoluzione tecnologica costante e data la ricerca di
efficienza e riduzione dei costi, molte organizzazioni cercano di «virtualizzare»
molti team tradizionali fornendo loro mezzi e strumenti per poter interagire
mediate la tecnologia anche in assenza di ragioni strategiche (e, mediamente,
con ben poche ragioni organizzative) per farlo.
Così molti team tradizionali diventano gruppi virtuali ibridi e a molti gruppi
virtuali ibridi viene, di fatto, chiesto di diventare completamente virtuali.
Questa tendenza, che trascura completamente il desiderio di socialità e
di relazione degli individui, mediamente, porta nel breve termine ad alcuni
risultati connessi all’efficienza ma, nel medio-lungo periodo, rischia di minare
non solo l’efficienza complessiva dell’organizzazione ma anche l’efficacia del
lavoro.

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3. Virtual team

Alla ricerca dell’iper-efficienza: una nuova configurazione dei


virtual team
Contesto
Beta è un’azienda multinazionale che si occupa della produzione di elettrodomestici e di sistemi
tecnologici per la casa.
Questa realtà, come tipico delle grandi multinazionali, negli anni, ha messo in atto diverse azioni al
fine di migliorare la propria struttura organizzativa.
In uno di questi cambiamenti, all’interno di una sua divisione macro-territoriale (che governa 25
country con più di 50 siti produttivi), è stato scelto di accentrare tutto il product engineering nell’hea-
dquarter e di creare una relazione organizzativa forte fra questa funzione e la Ricerca e Sviluppo.
Il product engineering si occupa di seguire il processo di sviluppo del prodotto dal concept alla pro-
duzione di pre-serie.
La motivazione sottostante a questa scelta organizzativa è stata quella di velocizzare il lancio di nuovi
prodotti favorendo il confronto fra i membri dedicati all’ingegnerizzazione di prodotto con il per-
sonale della Ricerca e Sviluppo e del marketing (che forniscono gli input per la creazione dei nuovi
prodotti) nonché di rendere più efficaci le relazioni fra le unità organizzative di divisione e «Global».
Un sub-obiettivo (mai ufficialmente dichiarato) è stato quello di ridurre i costi sia di personale sia
connessi ai trasporti e alle trasferte (seppure informalmente è stato richiesto ai membri del product
engineering di ridurre le trasferte verso i siti produttivi).
Date le peculiarità dell’azienda, essa utilizza già in modo massivo i virtual team.
Un’operazione organizzativa omologa era stata condotta per la funzione procurement.

Complessità
Gli effetti del cambiamento della struttura organizzativa hanno portato alcuni risultati positivi
migliorando notevolmente la performance connessa alla definizione del progetto bilancio del nuovo
prodotto, incrementando il livello di standardizzazione dei prodotti e riducendo di fatto il costo
preventivato per il personale e per le trasferte.
Purtroppo però la distanza fra i membri del product engineering e la produzione, di fatto, stava
distruggendo tutte le efficienze create sopra descritte rallentando notevolmente il processo di
messa in produzione nonché incrementando drasticamente le rilavorazioni.

Soluzioni organizzative messe in atto


Al fine di ridurre l’impatto delle problematiche sopra descritte sono state messe in atto le seguenti
azioni:
• si è parzialmente ritornati sui propri passi riallocando presso i siti produttivi (quelli più grandi che
erano configurati per la produzione di diverse linee di prodotto) alcuni membri del product engi-
neering (e la politica di riduzione delle trasferte è stata edulcorata per il personale che necessitava
di muoversi verso i siti più produttivi territorialmente limitrofi - trasferte giornaliere) al fine di
ripristinare il forte contatto con la produzione e creare buone prassi anche per gli altri stabilimenti;
• è stata rafforzata la politica di convocazione di start-up meeting e post-mortem meeting (in modalità
face to face) cercando di sfruttare la concomitanza con il meeting di divisione trimestrale al fine di
favorire la coesione dei gruppi di lavoro e soprattutto di migliorare la conoscenza reciproca che
spesso permette di comprendere come gli altri approcciano al problema.

3.3 Fattori organizzativi abilitanti alla performance dei


virtual team e delle organizzazioni
Fino ad ora si è discusso delle caratteristiche dei team e dei virtual team e
di come questi gruppi possano performare al meglio.

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3. Virtual team

L’analisi effettuata, però, potrebbe essere relativamente sterile e fine a se


stessa senza un tentativo di contestualizzazione un po’ più approfondito e,
soprattutto, senza ricercare una correlazione fra i virtual team e le organizza-
zioni che li ospitano.
Inevitabilmente, il grande interesse per questa «nuova configurazione» di
gruppi di lavoro non è dettata dalla volontà di sperimentare in ambito socio-
logico, ma dal fatto che si reputa che la performance dei team incida diretta-
mente su quella dell’intera organizzazione.

3.3.1 Il contesto in cui attualmente operano le organizzazioni e i


virtual team
È abbastanza semplice comprendere come, oggigiorno, le organizzazioni
operino all’interno di un ambiente sempre mutevole e complesso. Già da
diversi anni, sia all’interno della letteratura manageriale, sia sui principali
organi d’informazione stanno comparendo termini come «iper-competizione
e iper-turbolenza»33 proprio per sottolineare che attualmente vi è, rispetto
al passato, molta più variabilità, incertezza ed una concorrenza sempre più
spietata e, in questo contesto, anche i «normali» termini competizione e
turbolenza non sono più sufficienti ad illustrare la complessità del sistema
attuale.
Le organizzazioni devono essere in grado di reinventarsi costantemente
ed aver la forza di mettere continuamente in discussione il proprio business
model e il proprio management model.
Infatti, gli effetti del lungo periodo di crisi che abbiamo vissuto (ed in parte
che siamo ancora vivendo) mostrano inequivocabilmente che anche i più stre-
nui tentativi di mettere in atto strategie difensive dello status quo (strategico
ed organizzativo), nel medio-lungo periodo hanno fallito e, probabilmente, nel
futuro, data l’entità «delle scosse» che le organizzazioni dovranno subire, esse
potrebbero risultare inadeguate anche per fronteggiare mutamenti di breve
periodo.
Le aziende che hanno superato le avversità della crisi ed oggi riescono a
competere sul mercato, mediamente, sono caratterizzate, non solo e non tanto
da grande solidità (che in passato era fattore necessario e sufficiente per

33
Per approfondimenti sul tema è possibile consultare: Carlopio, J., Harvey M. e Kiessling T., A key to pro-
sperity in hypercompetitive markets: organizational «hyperflexibility», Market-Tržište (2012); Cliff O.,
Grant D., Michelson G., e Wailes N., ««Looking forwards: discursive directions in organizational change»»,
in Journal of Organizational Change Management 18/4 (2005); Bubbio A., Gruppi A., Lagonigro F. e
Solbiati, Reinventare il business model, IPSOA (2012); D’Aveni R. e Ghunter R., Ipercompetizione: le
nuove regole per affrontare la concorrenza dinamica, Milano (1995).

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3. Virtual team

garantire la sopravvivenza) ma anche dalla capacità di adattarsi e di innovare,


vale a dire dalla resilienza)34.
Gli studi sulla resilienza che hanno dato più spunti di riflessione al manage-
ment sono stati quelli fatti in ambito naturalistico, ecologico e medico.
Le teorie di Darwin sull’evoluzione biologica risalgono a più di un secolo e
mezzo fa e, di fatto, hanno introdotto in modo incontrovertibile la rilevanza
della capacità di adattamento per sopravvivere nell’ambiente.
John H. Holland, pioniere nello studio dei sistemi complessi, non solo ribadi-
sce la rilevanza della adattabilità dei sistemi per poter eccellere ma introduce
due ottimi spunti di riflessione: un forte parallelismo fra i sistemi naturali e
quelli artificiali da un lato e dall’altro la capacità/necessità di creare strutture in
grado di «muoversi» in modo non lineare nell’iter di sviluppo (Holland, 1992).
Si ricorda, inoltre, che uno dei pilastri trasversali a questi ed altri studi rile-
vantissimi in ambito scientifico è quello di concepire l’adattamento non come
una attesa passiva di nuove condizioni a cui adeguarsi, ma la ricerca costante
di sistemi in grado di fronteggiare attivamente il cambiamento dell’ambiente.
Tornando all’ambito organizzativo e manageriale, la vera essenza della resi-
lienza organizzativa è: adattarsi all’ambiente competitivo guardando sia al pre-
sente, sia al futuro ma rispettando sempre le condizioni necessarie per poter
esprimere efficacemente gli elementi fondanti della competitività dell’impresa
e la sua value proposition.
Nei paragrafi precedenti è già stato sottolineato come una delle ragioni più
rilevanti per la nascita e lo sviluppo dei virtual team sia proprio la ricerca di
adattabilità e flessibilità.
Purtroppo, però, capita molto spesso che le organizzazioni ricerchino mas-
sima flessibilità dal punto di vista operativo mantenendo però una struttura
generale molto rigida. Questo fenomeno, alla lunga, risulta essere estrema-
mente pericoloso in quanto potrebbe incidere negativamente sulle perfor-
mance per due ragioni:

• dal punto di vista tecnico ed operativo si rischia di perdere efficienza,


inserendo nei processi una serie di attività burocratiche a bassissimo
valore aggiunto, per dover riportare in processi rigidi dei risultati ottenuti
in modo non strutturato;
• dal punto di vista motivazionale si rischia di confondere i lavoratori
con richieste incongruenti come permettere di sviluppare in massima

34
La resilienza è un termine utilizzato nell’ingegneria e tecnologia dei materiali per indicare la capacità di
resistere alla rottura per sollecitazione dinamica ma anche l’attitudine dei materiali a riprendere, dopo una
deformazione, l’aspetto originale. In psicologia, invece, rappresenta la capacità di reagire di fronte a traumi
e/o difficoltà (Vocabolario Treccani). Il termine, etimologicamente, deriva dal latino «resilire», che significa
«saltare indietro», «ritornare», «rimbalzare».

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3. Virtual team

autonomia (con le modalità che ritengono più opportune) i propri out-


put ma poi di armonizzarli al contesto e quindi, di fatto, demolire parte
dell’innovazione di processo prodotta.

Invece, nel caso si volessero sfruttare al meglio le potenzialità dei virtual


team occorrerebbe fornire maggiore flessibilità all’intero sistema agendo sia
a livello culturale, sia a livello di struttura. Per fare ciò si potrebbe sfruttare
proprio la grande capacità propulsiva di questi gruppi di lavoro che, grazie
all’esperienza fatta lavorando in ambienti così eterogenei, possono apportare
reale innovazione organizzativa (intercettando tendenze, diffondendo buone
prassi …) impattando direttamente sulla competitività d’impresa.
Per innescare questo circolo virtuoso le organizzazioni dovranno agire ad
ampio spettro e fare propri quelli che definiremo «fattori abilitanti» atti non
solo a permettere la massima performance dei virtual team ma anche a
garantire che esse si riverberino positivamente su quelle dell’intera organiz-
zazione. Nel resto del capitolo verranno analizzati tre fattori che si ritengono
prioritari ed urgenti: tecnologia e mezzi di comunicazione, processi snelli, crea-
zione e diffusione della conoscenza.

3.3.2 Fattore 1 - Tecnologie e mezzi di comunicazione


La tecnologia è stata sicuramente uno dei principali «boost» per lo sviluppo
del lavoro a distanza35 e quindi anche della nascita e dello sviluppo dei virtual
team.
È indubbio che negli ultimi decenni le performance degli apparati ICT siano
cresciute esponenzialmente con dei miglioramenti notevoli sia dal punto di
vista quantitativo che dal punto di vista qualitativo36. Parallelamente a ciò, i
costi per la tecnologia atta alla connessione sono diminuiti drasticamente.
È chiaro quindi che l’ICT sia un vero e proprio fattore abilitante per lo svi-
luppo dei virtual team, tuttavia occorre analizzare più approfonditamente il

35
La NTIA – National Telecommunications and Information Administration, nel 1995, negli USA,
ha iniziato a studiare approfonditamente il fenomeno del «Digital Divide» e la Commissione Europea ha
voluto, anche attraverso il progetto European Telework Development (1996-1999), studiare la diffusione
del telelavoro. Questi studi hanno determinato che sviluppo dell’ICT è condizione necessaria ma non suffi-
ciente per lo sviluppo di nuove modalità lavorative in quanto per fare ciò sarebbe stato necessario un vero
e proprio cambio di paradigma nel modo di lavorare. Alcune aree geografiche erano strutturalmente non
pronte a questa modalità di lavoro proprio per la mancata diffusione di questi «fattori digitali» (purtroppo
l’Italia, ai tempi degli studi, era fanalino di coda in Europa). Proprio in quel periodo iniziarono grandi inve-
stimenti per la creazione delle «autostrade digitali» e, almeno in Italia, le prime sperimentazioni connesse
al telelavoro furono proprio condotte in contesti molto particolari (ove vi era una diffusione massiva delle
tecnologie in azienda – settore delle telecomunicazioni – o creando ex-novo dei veri e propri «laboratori»
connettendo dei piccoli paesini montani che verranno poi definiti borghi digitali).
36
Si intende per quantitativo l’incremento della performance di calcolo dei computer e della diffusione
capillare di diverse tipologie di device mentre, per qualitativo, il miglioramento di questi sistemi dal punto
di vista dell’utilizzabilità da parte di persone non professionalmente specializzate.

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3. Virtual team

fenomeno perché proprio la grande crescita dell’utilizzo delle tecnologie e dei


mezzi di comunicazione, purtroppo, rischia di nascondere delle insidie che
potrebbero incidere negativamente sulle performance non solo dei virtual
team ma anche delle organizzazioni.
Si ritiene che le due principali insidie riconducibili allo sviluppo massivo delle
tecnologie, in relazione ai temi d’analisi, siano fondamentalmente riconducibili a:

• virtualizzazione dei team tradizionali;


• caos nell’utilizzo degli strumenti digitali e dei canali di comunicazione.

Virtualizzazione dei team tradizionali


Le organizzazioni che creano al proprio interno dei virtual team, solita-
mente (soprattutto nell’ultimo periodo ove, come visto precedentemente, dato
lo sviluppo delle performance della tecnologia e la riduzione dei suoi costi),
dotano tutti i membri dell’organizzazione delle infrastrutture tecnologiche
necessarie a comunicare a distanza indipendentemente dal fatto che facciano
parte o meno di virtual team. Parallelamente a ciò, nell’ultimo decennio, c’è
stato uno sviluppo senza precedenti dell’utilizzo di strumenti per la comuni-
cazione digitale a distanza come le e-mail, le chat e i social network, soprat-
tutto grazie alla possibilità di consultare questi strumenti di comunicazione da
dispositivi mobili.
Se vi fosse la piena consapevolezza del fatto che la «nuova comunicazione
digitale» sia integrativa a quella face to face, non ci sarebbero assolutamente
problemi di natura organizzativa ma, purtroppo, molto spesso non è così.
Sempre più spesso l’interazione mediata dalla tecnologia viene considerata
sostitutiva di quelle faccia a faccia.
Questo fenomeno, in ambito lavorativo37 sta portando alla nascita di una
serie di complessità:

• riduzione dell’efficienza generale dato l’utilizzo massivo di comunicazione


scritta;
• riduzione dell’efficacia della comunicazione per utilizzo di canali non idonei;

37
Ci si focalizzerà sull’ambito lavorativo non solo per mantenere il focus della trattazione ma anche perché
analisi del fenomeno in un ambito sociale più allargato risulta essere estremamente delicata. Infatti, seppur
vi siano dei fenomeni in costante crescita come la solitudine (il rapporto Censis 2014, ad esempio, indica che
quasi il 50% della popolazione italiana passa più di cinque ore al giorno da sola), l’incremento dello stress o
del bullismo, che molti correlano allo sviluppo della comunicazione on-line, non vi sono ancora (le ricerche
in ambito sociale strutturate richiedono molto tempo) delle correlazioni lineari dimostrate. Sherry Turkle,
ricercatrice del Massachusetts Institute of Technology, è di questo avviso e, nel suo ultimo libro «Alone
Together: Why We Expect More from Technology and Less from Each Other» (2012), sostiene che non
occorre assolutamente essere fobici della tecnologia ma è opportuno non sottovalutare l’impatto che essa
può avere sulle relazioni sociali e che occorre porre grande attenzione alle categorie sociali potenzialmente
più fragili come i bambini.

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3. Virtual team

• proliferazione di comunicazione «non targettizzata»;


• aumento della conflittualità dettata da fraintendimenti;
• problematiche connesse alla privacy;
• incidenza non sempre positiva sul Work Life Balance.

Come abbiamo visto, la virtualizzazione dei team tradizionali può essere un


grosso problema per le organizzazioni. Per cercare di evitare questo fenomeno
occorre agire sulla creazione della piena consapevolezza del fenomeno sia da
parte degli operatori, sia dei vertici aziendali dall’altro.
Si ritiene, infatti, che, troppo spesso, all’interno delle organizzazioni si stia
creando un parallelismo percettivo forte fra virtualizzazione ed efficienza
(e quindi riduzione dei costi) senza andare a verificare se vi siano dati a sup-
portare questa visione. Per questa ragione è bene che tutti i livelli organizzativi
siano consci di ciò affinché non ci si lasci pervadere dal desiderio di trasfor-
mare i team tradizionali in gruppi virtuali senza ragione e perdere conseguen-
temente l’inevitabile necessità di comunicazione face to face e di «contatto
umano»: di incorrere in una «deriva virtuale»38.

Non chiarezza nell’utilizzo degli strumenti digitali e dei canali di comunicazione


La semplicità con cui si comunica digitalmente sta portando a non prendere
più in considerazione le peculiarità e il costo/opportunità dei diversi canali di
comunicazione.
Prima della diffusione massiva delle tecnologie digitali, quando la comunica-
zione «costava molto di più» (in termini di tempo e denaro), si rifletteva mag-
giormente sui destinatari dell’informazione e sui canali di comunicazione, oggi,
invece, si rischia di non porre abbastanza attenzione a questi aspetti e di innescare
continuamente comunicazioni «uno a molti» o «molti a molti» che molto spesso
non risultano essere né efficaci, né efficienti39 o si utilizzano strumenti di comuni-
cazione nati per essere asincroni pretendendo da essi e dagli interlocutori le per-
formance di strumenti nati per garantire la sincronicità della comunicazione40.

38
Proprio per la proliferazione della tecnologia nell’ambito del lavoro e la conseguente perdita del contatto
umano, molte delle grandissime realtà (alcune di queste operanti proprio nell’ambito delle nuove tecno-
logie) stanno imponendo delle regole ferree per riconquistare la «vita d’azienda» e il «rapporto umano»:
Yahoo sta richiamando in sede molti telelavoratori (dipendenti a cui era stata data la possibilità di lavorare
da casa), la BCE, nelle sedi di Francoforte, ha costruito molti open space per favorire la comunicazione face
to face – cosa assolutamente atipica in questa tipologia di organizzazione, aziende come P&G, Volkswagen,
Bayer stanno cercando di vietare l’invio delle e-mail fuori dall’orario lavorativo. L’azienda Atos (multina-
zionale IT con headquarter francese) sta monitorando, dal 2011, le correlazioni fra produttività (misurata
anche attraverso il margine operativo) e riduzione dello scambio delle mail fra dipendenti: nel tempo, una
riduzione del 60% del flusso delle mail e l’aumento di dialogo face to face fra gli operatori ha portato ad un
incremento di tutti gli indici di produttività.
39
Si pensi ai destinatari multipli delle e-mail (o l’uso smodato del CC) che generano caos.
40
Tipica è la telefonata che viene fatta all’interlocutore appena dopo aver inviato una e-mail.

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3. Virtual team

Le «tecnologie collaborative» hanno indubbiamente permesso la nascita


di strumenti in grado di semplificare notevolmente il modo di comunicare (e
quindi hanno supportato notevolmente lo sviluppo dei team virtuali) ma la
scelta e l’introduzione di questi sistemi all’interno delle organizzazioni è stato
un fenomeno non sempre governato strategicamente.
Infatti, introdurre nuovi strumenti di comunicazione senza valutarne pun-
tualmente i confini d’utilizzo, l’adeguatezza con i processi gestionali, le capa-
cità di governance da parte dell’organizzazione, le competenze dei membri
del gruppo di lavoro e senza un’adeguata formazione, rischia di generare caos
e forti inefficienze.
L’introduzione della tecnologia dovrebbe essere guidata dalla strategia, dagli
obiettivi dei gruppi di lavoro, dalle peculiarità del lavoro da svolgere e dai pro-
cessi di gestione che si vogliono utilizzare. Oggigiorno, invece, si rischia di
invertire il processo e influenzare pesantemente gli elementi appena citati in
relazione alla tecnologia messa a disposizione41.
Le tecnologie collaborative per la comunicazione possono essere classificate
secondo quattro dimensioni (Mattarelli, 2011):

• simultaneità o asincronicità nello scambio delle informazioni;


• grado di presenza sociale: è la capacità della tecnologia di suscitare negli
interlocutori un’immagine sociale ed emotiva più completa delle parti;

• potenza del media: rappresenta la quantità di informazioni trasmissibili;
• piattaforme utilizzate: sono gli strumenti dei quali si avvale la tecnologia.

I principali strumenti per la comunicazione e collaborazione a distanza sono:

• strumenti di conferencing (Call conferencing, Video conferencing


e Data conferencing): strumenti con i quali due o più individui pos-
sono comunicare in modo sincrono condividendo audio, video e/o
file;
• Instant Messaging e Chat: strumenti che permettono, sempre in tempo
reale, di comunicare scambiandosi brevi messaggi;
• E-mail: è lo strumento che oggi rappresenta la tecnologia collaborativa
più diffusa e permette uno scambio asincrono di messaggi fra diversi
interlocutori;

41
Da sempre molte organizzazioni (soprattutto quelle di piccola e media dimensione) adeguano (almeno
parzialmente) le proprie strategie in relazione alla propria struttura ma lo fanno, più o meno consapevol-
mente, in relazione ai loro Fattori Critici di Successo. Modificare i processi di gestione e la strategia in
relazione alle tecnologie (di comunicazione) disponibili potrebbe essere estremamente rischioso in quanto,
oggi, queste tecnologie risultano essere disponibili a tutti e quindi essere fattori di successo scarsamente
differenzianti e poco difendibili.

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3. Virtual team

• Database virtuali e sistemi di file sharing: sono tutti quei sistemi che
permettono la condivisione di documenti ed informazioni fra i membri di
un gruppo di lavoro e/o una comunità di pratiche42.

Nella scelta delle tecnologie collaborative a supporto del lavoro dei virtual
team dovrebbero intervenire i membri del gruppo analizzando puntualmente
i loro obiettivi e il contesto in cui operano per poi poter consigliare consape-
volmente i decision maker aziendali le scelte più opportune: infatti, queste
scelte, inevitabilmente, influenzeranno notevolmente il modo di lavorare.
Se escludiamo le scelte connesse agli strumenti per la gestione delle attività
più operative come lo scheduling delle attività quotidiane, la definizione degli
appuntamenti e il controllo dello svolgimento del lavoro (per le quali oggi-
giorno sono disponibili strumenti abbastanza standardizzati), le riflessioni più
importanti devono essere fatte non dimenticando mai che la comunicazione
deve essere funzionale sia al raggiungimento degli obiettivi, sia alla creazione e
al mantenimento delle performance della squadra.
A titolo esemplificativo, la scelta di un approccio guidato fondamentalmente
da una logica sequenziale (workflow) garantirà sicuramente estrema effica-
cia, facilità di controllo e prevedibilità dei risultati; al contrario, la scelta di un
approccio più partecipativo (groupware) favorirà l’innovazione, l’efficienza,
ma renderà tutto il sistema molto meno prevedibile e controllabile e, inevitabil-
mente, tutto ciò influirà notevolmente sulle performance del team43.

3.3.3 Fattore 2 – Processi snelli


Per tentare di spiegare la ragione per cui si ritiene che per raggiungere la
massima efficienza nel lavoro dei virtual team servono processi snelli e delle
interfacce chiare e semplici si è scelto di partire da una metafora.
I bambini imparano abbastanza velocemente a completare i giochi noti come
«la scatola delle forme» o «la tavola delle forme» o, ancora, «il puzzle delle
forme» (quei giochi in cui si chiede al bambino di inserire all’interno di una
scatola o su di una tavola sagomata dei solidi in legno o in plastica di differente
forma e colore sapendo che ad ognuno dei solidi corrisponde sulla scatola o

42
Questa classe di strumenti è sicuramente molto ampia in quanto comprende: spazi virtuali ove condividere
documentazione (che oggi permettono sia una sincronizzazione con le postazioni informatiche locali, sia di
essere utilizzati come backup), i DMS – Document Management Systems che permettono di gestire ed
archiviare una grande mole di documentazione, veri e propri database (web-oriented) che permettono
di interagire, anche a distanza, con i sistemi gestionali delle varie organizzazioni; strumenti atti a favorire
l’interazione sociale di un gruppo di lavoro condividendo in forma narrativa l’andamento del lavoro (blog)
e i wiki, brevi documenti ipertestuali modificabili dagli utenti atti a diffondere (ad ampia scala) le best
practices.
43
Per questa ragione, è da tener presente che queste scelte vanno fatte non in modo univoco ma anche in
relazione al ciclo di vita del gruppo e alla maturità organizzativa del team e dei suoi membri.

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3. Virtual team

sulla tavola un foro avente la forma del pezzo atti a migliorare la manualità e
le abilità percettive). Questi giochi, evidentemente, risultano essere ancora
più semplici da svolgere da parte degli adulti che, data l’esperienza, riescono a
riconoscere più velocemente la corrispondenza fra le forme e fra i colori.
Pensiamo ora di chiedere di svolgere il medesimo gioco a persone bendate,
o che possono vedere solo i pezzi ma non la tavola (o la scatola), o che, ancora,
possono spiegare ad altri come svolgere efficientemente il gioco, ma non pos-
sono agire direttamente, oppure utilizzando dei guanti… sarebbe ancora così
semplice44?
Rimaniamo nella metafora e soffermiamoci sulla struttura della scatola, dei
pezzi e sulle modalità elementari per eseguire o far eseguire efficacemente ed
efficientemente il gioco. Vi sono, infatti, una serie di fattori che faciliterebbero
una risoluzione rapida di questo gioco anche con le condizioni sfidanti appena
descritte45:

• pezzi relativamente grandi con forme ben delineate;


• colori che rendono i pezzi ben riconoscibili;
• chiarezza delle modalità con le quali risulta più semplice inserire i pezzi
sulla tavola o all’interno della scatola;
• avere la possibilità di maneggiare i pezzi potendo contare sulla massima
sensibilità;
• dare e ricevere informazioni in una lingua ben padroneggiata da tutti.

Oggigiorno il contesto lavorativo in cui operano i virtual team assomiglia


al gioco descritto con tutte le complessità aggiunte, anzi è, o viene percepito,
come una situazione molto più complessa: costruire un puzzle di un’isola
dispersa fra cielo e mare blu, con le persone deputate ad eseguire il lavoro
che non hanno neanche a disposizione l’intera figura che dovrebbe guidare la
costruzione, ma solo una parte di essa.
Uscendo dalla metafora, in passato, le organizzazioni si potevano permet-
tere di operare proprio come nella costruzione dei puzzle grazie al tempo e
alle risorse a disposizione. Esse potevano agire secondo la modalità «try and
error» accettando anche delle possibili «rilavorazioni». Inoltre, potendo con-
tare principalmente sul lavoro di team co-locati, sviluppavano una metodolo-
gia di lavoro che consentiva un costante adattamento delle modalità di lavoro
individuali a quelle degli altri e del gruppo in quanto ogni lavoratore poteva

44
Questo tipo di esperimento, non a caso, viene utilizzato sotto forma di «giochi d’aula» proprio per favorire
il teamworking, lo sviluppo della fiducia, il miglioramento della comunicazione e favorire la definizione
puntuale dei ruoli all’interno del gruppo.
45
Si escludono, per un attimo, tutti gli elementi «soft» e comportamentali (come la fiducia, la coesione…)
che faciliterebbero i membri di un gruppo a ad ottenere migliori risultati, anche nello svolgimento del gioco
descritto e che sono già stati ampiamente trattati precedentemente.

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3. Virtual team

continuamente osservare «l’altro» e riorientare parzialmente il proprio lavoro


in base agli obiettivi intermedi raggiunti, al fine di poter raggiungere quelli
finali efficientemente. Inoltre, tutto ciò avveniva in un contesto abbastanza
stabile.
Oggi le condizioni non sono più le stesse e le organizzazioni devono offrire,
con scarsità di risorse, risultati eccellenti in tempi limitati e con un utilizzo
massivo di risorse umane geograficamente dislocate.
La sfida per le organizzazioni, nel limite del possibile, è quindi «saper com-
porre un puzzle» con tutti i fattori di disturbo sopra descritti, riscoprendo le
logica sottostante alle scatole delle forme dei bambini: semplificare il sistema
e snellire i processi di lavoro.
Per raggiungere questo obiettivo è possibile ispirarsi ai principi del lean
thinking: value, value stream, flow, pull, perfection (Womack, Jones,
Volpato, & Cantarella, 1997)46.
Questi principi possono essere così sintetizzati:

• value: nella produzione di un bene o nell’erogazione di un servizio ci


si deve concentrare sul valore percepito e voluto dal cliente (interno o
esterno che sia) e per fare ciò occorre da un lato impegnarsi a scoprire
cosa per il cliente è realmente importante, dall’altro occorre soffermarsi
costantemente sull’analisi del lavoro da svolgere per comprendere come
esso concorre alla creazione di questo valore;
• value stream: occorre analizzare puntualmente il flusso delle attività che
genera il valore per il cliente ed agire per ridurre costantemente gli spre-
chi, enfatizzando le attività che generano valore, minimizzando lo sforzo
per svolgere quelle a basso valore ma che non sono eliminabili ed elimi-
nando completamente quelle senza valore (sprechi);
• flow: rivedere tutti i principali processi e poi la struttura organizzativa al
fine di dare piena fruibilità e fluidità al lavoro ed eliminando i tempi di
attesa e gli errori presenti fra una fase e l’altra;
• pull: innescare i flussi di lavoro non esclusivamente in relazione alla pia-
nificazione effettuata bensì in relazione alle richieste del cliente;
• perfection: puntare alla perfezione e quindi non ritenersi mai soddisfatti
dei buoni risultati ottenuti ma mantenere costantemente attivo un pro-
cesso di miglioramento continuo.

46
Soprattutto ultimamente in ambito tecnologico, andando ad analizzare le tematiche connesse alla sem-
plificazione e allo snellimento dei processi lavorativi è abbastanza comune trovare riferimenti al mondo
«Agile» (per approfondimenti sul tema www.agilemanifesto.org). Si è scelto, invece, in questo capitolo,
di fare riferimento al lean thinking in quanto le metodologie agili hanno avuto piena applicazione quasi
esclusivamente in ambito progettuale e nello specifico nello sviluppo del software mentre il lean thinking,
avendo un approccio più strategico e culturale, è diffuso molto più trasversalmente nei diversi settori ma
anche all’interno delle diverse unità operative dell’organizzazione (seppur i principi fondanti di entrambi i
modelli sono in parte sovrapponibili e potenzialmente applicabili ovunque).

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3. Virtual team

Ma come questi principi possono incidere sul lavoro e sulla vita dei virtual
team?
Si forniranno ora alcuni brevi spunti di riflessione sui team virtuali partendo
proprio dai cinque principi sopra citati e finalizzati a ricercare la massima effi-
cienza di questa tipologia di gruppi di lavoro:

• value: chiarire puntualmente e formalmente quali sono gli ambiti di


azione, gli obiettivi e le priorità in relazione al risultato che deve essere
raggiunto al fine di limitare il «brutto vizio» di sostenere e ritenere che è
tutto prioritario e urgente; infatti, a differenza dei membri dei team tradi-
zionali, quelli virtuali non hanno la possibilità, data la bassa possibilità di
interagire informalmente con le altre parti dell’organizzazione, di intuire
quali siano le reali priorità o di chiarire puntualmente obiettivi e ambito
di lavoro;
• value stream: la riduzione degli sprechi quando si utilizzano team vir-
tuali è di fondamentale importanza in quanto l’effetto dello svolgimento
di attività potenzialmente poco utili da parte di persone geograficamente
distribuite potrebbe essere devastante in quanto molto oneroso; inoltre,
le attività a basso valore aggiunto in questa configurazione organizzativa
rischiano di essere difficilmente delegabili e quindi potenzialmente svolte
da persone senza altitudini e/o competenze specifiche per farle (incre-
mentando costi e riducendo la qualità) e rischiano di distogliere l’atten-
zione dei membri dei team virtuali dal core business;
• flow: considerando tutte le complessità connesse alla gestione operativa
del lavoro dei virtual team, ampiamente descritte precedentemente, è
evidente come sia di fondamentale importanza accordarsi su come orga-
nizzare il flusso del lavoro e delle informazioni e cercando, contempora-
neamente, di ridurre drasticamente (eventualmente anche ripensando
alla struttura organizzativa) le attività puramente burocratiche assegnate
a questa tipologia di gruppi di lavoro (ovviamente se questi non sono
deputati proprio a svolgere questa tipologia di attività)47;
• pull: come parzialmente già visto, data l’incertezza che pervade il sistema
in cui oggi le organizzazioni lavorano, è di fondamentale importanza favo-
rire un approccio estremamente adattivo al lavoro: essere in grado di
modificare i propri piani per rispondere puntualmente alle esigenze spe-
cifiche del cliente;
• perfection: dati i grandi cambiamenti e la turbolenza del sistema, non
è pensabile che la struttura organizzativa, il flusso delle informazioni,

47
Un ruolo fondamentale in questo ambito è sicuramente giocato dalla struttura dei sistemi informativi che
possono permettere di fare la differenza sulla creazione di interfacce efficaci ed efficienti fra i membri di un
gruppo e poi con l’organizzazione di appartenenza.

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3. Virtual team

le modalità di lavoro siano elementi definiti in modo puntuale all’inizio


del lavoro ma occorre che tutti gli stakeholder (diretti ed indiretti –
in primis gli operatori) siano in grado di individuare costantemente
possibili problematiche e di offrire, conseguentemente, ipotetiche solu-
zioni, favorendo così un miglioramento continuo del lavoro e del modo
di lavorare.

3.3.4 Fattore 3 – Creazione e diffusione e della conoscenza


Da molto tempo sentiamo parlare di gestione della conoscenza, di know-
ledge management e di learning organization intesa letteralmente come
l’organizzazione che apprende: «quella che incoraggia l’apprendimento perma-
nente e la generazione di conoscenza a tutti i livelli, istituisce processi che
possono far circolare con facilità la conoscenza nell’organizzazione là dove essa
è necessaria e può tradurla rapidamente in cambiamenti nel modo di agire sia
all’interno sia all’esterno» (Senge, 2006).
È evidente che nella situazione competitiva attuale la conoscenza possa
essere considerata alla base di molti Fattori Critici di Successo dell’organizza-
zione e addirittura è possibile sostenere che oggi essa possa essere configurata
come un fattore di produzione (accanto al lavoro e al capitale), proprio per le
caratteristiche intrinseche dei prodotti e dei servizi che vengono offerti.
Almeno dal punto di vista logico le organizzazioni che utilizzano virtual
team risultano essere potenzialmente più pronte strutturalmente a favorire
la creazione e la diffusione della conoscenza, in quanto esse dovrebbero avere
meno barriere (tecniche e culturali), parti che vivono a stretto contatto (quasi
in simbiosi) con il proprio ambiente ed una struttura e dei processi per diffon-
dere puntualmente le informazioni.
Tutti questi fattori risultano essere sicuramente facilitanti ma non sufficienti
a garantire una corretta gestione della conoscenza e la conseguente nascita di
learning organization. Infatti, i migliori sistemi informativi aziendali, i pro-
cessi più performanti e le strutture organizzative più adeguate non potrebbero
garantire lo sviluppo della conoscenza organizzativa senza un forte coinvolgi-
mento delle persone ed una grande trasformazione dell’approccio al tema.
È quindi l’ambiente organizzativo a fare la differenza nello sviluppo dei
sistemi efficaci di knowledge management. Esso, infatti, dovrebbe garantire
(Montinori & Parmeggiani, 1999):

• costante facilitazione ed incentivazione delle pratiche connesse alla crea-


zione e allo scambio libero delle esperienze;
• facile diffusione delle esperienze di successo (best practice);
• ampio accesso alle informazioni disponibili da parte dei singoli lavoratori;

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3. Virtual team

• formazione degli operatori al fine di favorire la nascita di una cultura


basata sulla diffusione della conoscenza;
• migliori relazioni con l’esterno per acquisire e trasferire conoscenza.

È semplice intuire come anche i singoli membri dei virtual team possono
incidere positivamente sul sistema di knowledge management (forse di più
rispetto ad altri tipologie di lavoratori) partendo dalla possibilità di sviluppare
rapidamente le proprie competenze individuali:

• mediamente, essi, risultano essere degli specialisti e quindi il loro pro-


cesso di apprendimento individuale risulta essere potenzialmente incre-
mentale e quindi più semplice e veloce;
• essi, essendo «alla periferia» delle strutture organizzative e non avendo
prassi troppo consolidate, possono relazionarsi con l’esterno più facil-
mente (sono vicini al mercato e al cliente e spesso inseriti in comunità di
pratiche);
• per svolgere il proprio lavoro quotidiano, sono abituati a condividere
costantemente le informazioni all’interno del proprio team.

La sfida per le organizzazioni che utilizzano virtual team non è quindi ricon-
ducibile allo sviluppo delle competenze individuali dei membri (e forse nean-
che quella di facilitare la condivisione delle informazioni all’interno dei singoli
gruppi di lavoro e di progetto) ma quella di generare vera conoscenza organiz-
zativa condivisa e favorire il vero e proprio apprendimento organizzativo.
Per fare ciò è indispensabile agire su alcune direttive fondamentali:

• creare il clima di fiducia necessario alle persone per iniziare a condivi-


dere informazioni e competenze individuali facendo percepire che, se
tutti sono disposti ad immettere nel sistema organizzativo «il proprio»,
tutta l’organizzazione crescerà e restituirà ai singoli una conoscenza più
ampia;
• far percepire l’estrema rilevanza della condivisione delle conoscenze e
delle best practice, rendendo questo elemento parte integrante del pro-
prio lavoro quotidiano al fine che non venga percepito come opzionale o
«on top» – lavoro extra;
• premiare i comportamenti virtuosi affinché ogni membro dell’organizza-
zione sia incentivato ad innescare il processo virtuoso di condivisione
delle conoscenze e delle competenze.

Insomma, occorre evitare a tutti costi (e purtroppo ciò accade ancora in


troppe organizzazioni) che la condivisione delle conoscenze sia di fatto

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3. Virtual team

un’iniziativa individuale, venga percepita come attività burocratica o meno


rilevante rispetto alle attività operativa di tutti i giorni. Per perseguire que-
sto risultato alcune aziende virtuose hanno scelto di inserire elementi speci-
fici connessi alla capacità di condividere competenze all’interno dei sistemi di
valutazione del personale e poi agganciarli al sistema di incentivazione.
Per favorire tutto ciò occorre cambiare anche lo stile di guida di questi
gruppi di lavoro andando ad assegnare ai manager di qualsiasi livello obiettivi
non solo operativi e quantitativi ma anche obiettivi connessi allo sviluppo del
gruppo.
Con questo approccio non si andrebbero a stravolgere i risultati né a breve
termine, né a lungo termine, in quanto le performance operative verrebbero
comunque garantite dal lavoro dei membri dei diversi gruppi, mentre il ruolo
dei capi diventerebbe più vicino a quello di un coach che deve essere in grado
non tanto di «giocare bene», ma di «far giocare bene assieme gli altri» e di svi-
luppare la propria squadra.
Un ottimo spunto di riflessione in tal senso arriva ancora dal mondo del lean
thinking: l’introduzione all’interno dell’organizzazione del concetto di kata
(una routine che, grazie alla costante pratica volontaria, rende uno schema
d’azioni o di pensiero un’abitudine).
Mike Rother sostiene che le organizzazioni dovrebbero spendere gran parte
delle proprie energie nel favorire l’introduzione del «kata del miglioramento»:
un approccio costante e metodico al miglioramento. Per fare ciò occorre che
tutti i livelli dell’organizzazione aventi responsabilità di risultato siano impe-
gnati nel «kata coaching»: diffondere, attraverso opportuno affiancamento, in
tutti i collaboratori l’attitudine al miglioramento (Rother, 2009).
Con la piena implementazione di questo approccio al lavoro, in teoria, non
si dovrebbe neanche più discutere delle complessità connesse al knowledge
management perché questo aspetto diventerebbe elemento fondante del
modo di lavorare quotidiano all’interno di un’organizzazione.

3.4 Conclusioni
Oggi sempre più organizzazioni, direttamente o indirettamente utilizzano i
risultati del lavoro dei virtual team, anche grazie allo sviluppo esponenziale
dello smart working. Quindi esso è un fenomeno organizzativo che non può
essere più trascurato.
Però, per comprendere al meglio il fenomeno occorre analizzarlo attenta-
mente e nella sua interezza, da un lato evitando a tutti i costi una deriva verso
uno delle sue componenti (organizzazione, performance del team, tecnolo-
gia…), dall’altro di non cercare di affrontarlo con chiavi di lettura riconducibili
esclusivamente a logiche organizzative tradizionali.

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3. Virtual team

I virtual team rispondono al mutamento radicale del sistema competitivo


ed a necessità concrete delle organizzazioni:

• competenze sempre più specifiche, per poter offrire prodotti e servizi


sempre più performanti;
• riduzione dei costi, per competere in un contesto globale ove vi sono
competitor che sempre più spesso abbattono i prezzi;
• flessibilità, per rispondere in modo puntuale alle esigenze del cliente
(prodotti taylor made e quantità sempre più limitate);
• innovazione costante, per non essere tagliati fuori dal mercato;
• orientamento al mercato, intercettare nuove opportunità e sviluppare il
business;
• contribuire ai nuovi paradigmi di sostenibilità (economica, sociale ed
ambientale).

Poter contare su virtual team altamente performanti può portare un’orga-


nizzazione ad avere un vantaggio competitivo sulla concorrenza, ma per potere
fare ciò occorre innescare un profondo processo di gestione del cambiamento
organizzativo capace di portare alla creazione di un contesto idoneo al funzio-
namento di questi particolari gruppi di lavoro.
Il primo passo per creare questo contesto è agire, all’interno dell’organiz-
zazione, su alcuni fattori che, precedentemente sono stati definiti abilitanti,
come un corretto approccio alla tecnologia, il lavoro costante su processi ed
interfacce al fine di renderli efficaci ed efficienti e sulla condivisione della
conoscenza.
Per poter lavorare nei virtual team o per poterli gestire correttamente
occorre sviluppare nuove competenze (non è pensabile di poter «utilizzare»
in un ambito virtuale quelle necessarie negli high performance team tra-
dizionali). Per sviluppare queste competenze, ancora una volta, occorre
andare oltre alla visione tradizionale della formazione: queste competenze
vanno a toccare uno spettro troppo ampio di elementi e, soprattutto, sono
strettamente correlate allo specifico ambito d’azione. Cercare di trasferire
questa tipologia di competenze seguendo una logica top down rischierebbe
non solo di essere una strategia non esaustiva ma anche inefficace per-
ché potrebbe limitare la creatività, l’innovazione e il pensiero laterale dei
membri dei gruppi. Lo sviluppo di queste competenze deve essere, inevi-
tabilmente, fatto sul campo attraverso un affiancamento costante, piani di
sviluppo individualizzati e con un forte approccio ermeneutico, favorendo,
così, la valorizzazione delle differenze di pensiero e non cercando di limi-
tarlo al mainstream.

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3. Virtual team

Il successo dei virtual team: un’impresa celebre48


La storia
Apollo 13 è stata una missione spaziale USA facente parte del programma spaziale Apollo (finaliz-
zato portare l’uomo sulla luna) che si è svolta nell’aprile del 1970 con partenza dalla stazione di
Cape Canaveral ed ammaraggio di rientro nell’oceano Pacifico con una durata the sei giorni.
Come noto, la missione doveva portare tre astronauti sulla luna (dopo le missioni Apollo 11 e 12)
ma, a causa di una serie di problematiche tecniche, nel corso della stessa, gli obiettivi dovettero
cambiare radicalmente: riportare sani e salvi gli astronauti sulla terra.

Una lunga serie di problemi da risolvere lungo tutto il progetto


• per due volte sono stati cambiati i membri del team: uno all’inizio della preparazione della mis-
sione ed uno a pochi giorni dalla partenza;
• durante il lancio vi fu un problema con uno dei motori del vettore;
• dopo 55 ore dal lancio, uno dei serbatoi dell’ossigeno esplose danneggiando drasticamente il
modulo di comando (tanto da costringere gli astronauti a trasferirsi nel modulo lunare ed utilizzarlo
come scialuppa fino al rientro);
• i controllori della missione sulla terra non potevano avere la certezza dei danni strutturali subiti
dalla navicella;
• dopo i danni strutturali alla navicella, il viaggio di ritorno doveva essere gestito in presenza di
temperature non agevoli per l’essere umano;
• il motore del LEM (modulo lunare) era stato progettato per essere utilizzato una sola volta men-
tre, per perseguire i nuovi obiettivi, necessitava di essere acceso più di una volta (per correggere
la rotta);
• nell’ultima fase del rientro vi fu un’interruzione del contatto radio più lunga del previsto.

I fattori strutturali che hanno supportato la buona riuscita della missione


• la grande disponibilità di risorse da parte dell’organizzazione;
• la grande preparazione e specializzazione dei membri del team;
• la grande conoscenza da parte delle persone del contesto in cui si operava.

I fattori di successo nella gestione del team virtuale


I principali fattori che, accanto a quelli strutturali sopra descritti, hanno portato al successo della
missione sono riconducibili a:
• capacità di rimettere costantemente in discussione il piano d’azione in relazione al nuovo sfidante
obiettivo;
• ruoli estremamente chiari e condivisi con una suddivisione puntuale delle attività da svolgere sia
all’interno del team di terra che in quello composto dagli astronauti;
• comunicazione efficace e puntuale;
• capacità di, rimanendo all’interno delle linee guida dettate dall’organizzazione, semplificare le pro-
cedure per velocizzare le attività;
• grande rispetto e fiducia nelle competenze degli altri membri del team;
• forte spirito di squadra (non a caso sugli stemmi della missione non sono stati inseriti i nomi degli
astronauti - proprio per valorizzare il lavoro di gruppo);
• costante analisi dell’accaduto e condivisione delle informazioni ottenute;
• stile di leadership partecipativo (seppur in contesto militare) atto a valorizzare l’apporto da parte
di tutti i membri del gruppo.

48
Si è scelto, al termine del capitolo, di utilizzare un esempio che, seppur potenzialmente poco utile come
riferimento nel lavoro e nella vita di tutti giorni, risulta essere estremamente evocativo alfine di dimostrare
l’estrema efficacia di un team virtuale ben gestito.

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4.  JOB CRAFTING
di Andrea Martone
Scegli il lavoro che ami e non lavorerai neppure un
giorno in tutta la tua vita
Confucio

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4. Job crafting

4.1 Introduzione
Il termine job crafting è stato coniato nel 2001 da Wrzesniewski A. e Dutton
J.E., per descrivere il rimodellamento del lavoro operato dal lavoratore stesso
di propria iniziativa. In altri termini, introdurre pratiche di job crafting signi-
fica lasciare i dipendenti liberi di adattare il lavoro alle loro caratteristiche,
personali e professionali, in questo modo si dà loro l’opportunità di trasfor-
mare il lavoro da un’attività che deve essere svolta passivamente sulla base
di un mansionario ben dettagliato, nel lavoro che una persona ama, in quanto
costruito sulle sue aspettative.
Ovviamente il lavoratore non è pienamente libero di modellare il proprio com-
pito (altrimenti verrebbe meno il coordinamento tra unità operative e sarebbe
indebolita la razionalità organizzativa)1, tuttavia in estrema sintesi il job craf-
ting consiste esattamente in questo: dare un ampio margine di autonomia al
singolo nel definire le proprie mansioni. «Classici esempi di job crafting sono:
la cassiera del supermercato che decide di dare consigli sulla spesa ai clienti
intanto che «batte il conto», oppure gli addetti alle pulizie di un ospedale che
decidono di partecipare al processo di guarigione dei malati rendendosi utili
a supporto degli infermieri o dei portantini, o anche il consulente finanziario
che propone al cliente consigli di strategia imprenditoriale, commerciale ed
organizzativa etc.» (Martone A., 2016).
Come si vede, si tratta di iniziative molto diverse, che tuttavia sono acco-
munate dal fatto che permettono alle persone di definire il lavoro in coerenza
con le loro aspirazioni. Secondo Tims M. & Bakker A.B. (2010), nel mondo del
lavoro moderno le persone soffrono di una crescente insoddisfazione (perso-
nale e professionale) nei confronti del proprio lavoro: tutto questo provoca
stress ed un alto tasso di demotivazione; il problema è che non è una questione
esclusiva dei ruoli più operativi, ma si riscontrano situazioni di questo tipo a
tutti i livelli aziendali (dai manager, ai quadri e agli impiegati).
Quando cresce la demotivazione professionale cala la produttività e si pensa
che la soluzione migliore consista nel cambiare lavoro, ma non occorre neces-
sariamente cercare un nuovo impiego, potrebbe essere sufficiente cambiare il
modo in cui si svolge il proprio, ridisegnandone i contenuti o riprogrammando
l’approccio, in questo modo i lavoratori possono ritrovare motivazione, entu-
siasmo e passione per quello che fanno. Se questa operazione non è condotta

1
I due concetti qui introdotti brevemente sono in realtà assai complessi e strettamente collegati. Per coor-
dinamento organizzativo si intende l’insieme degli strumenti che permettono di gestire elementi diversi
affinché operino tra loro in modo integrato al fine di raggiungere un obiettivo comune. La razionalità orga-
nizzativa fa riferimento al fatto che le diverse unità che compongono un’organizzazione siano innanzitutto
coordinate, ma che oltre a ciò evitino sprechi, minimizzino gli errori e siano motivo di soddisfazione per i
membri dell’organizzazione. Se ogni membro di un’organizzazione è libero di definire in piena autonomia il
contenuto della sua prestazione, la probabilità che si rispettino simultaneamente obiettivi di coordinamento
e razionalità si riduce significativamente.

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4. Job crafting

dall’alto ma è demandata alla libera iniziativa del lavoratore siamo di fronte al


job crafting.
L’adozione di una metodologia di progettazione bottom-up porta notevoli
vantaggi in termini di motivazione2 del personale per 3 motivi:

1) apprezzamento del lavoro da parte dei lavoratori;


2) discrezionalità dei lavoratori nel definire il proprio lavoro;
3) modifica del ruolo della gerarchia.

1) Apprezzamento del lavoro da parte dei lavoratori


Un lavoro è più motivante se è apprezzato dai lavoratori e l’apprezzamento
è funzione di tre condizioni (i c.d. «stati psicologici» di Birnbaum, P. H., Farh,
J.L., & Wong, G. Y., 1986):

1) significatività;
2) conoscenza dei risultati;
3) responsabilità sul risultato finale.

La significatività corrisponde al valore che le persone attribuiscono a ciò


che fanno sul lavoro; dipende da fattori esterni (apprezzamento sociale di una
professione) e fattori interni (auto-percezione di sé e del proprio compito). In
genere, aspetti quali: la remunerazione, il numero di persone alle dipendenze,
il fatturato gestito etc. contribuiscono a generare una percezione positiva (alta
significatività) di un lavoro.
Esistono poi componenti più soggettive della significatività (utilità sociale,
prestigio, piacere etc.), che sono legate alla percezione individuale. Il lavora-
tore che ha la possibilità di definire, da solo, una parte del proprio compito
potrà costruire una mansione sulla base dei significati che lui attribuisce a
determinati compiti e dunque la apprezzerà maggiormente e ne avrà una per-
cezione più elevata.
Per quanto riguarda le altre due variabili (risultati e responsabilità), la cono-
scenza dei risultati eleva la motivazione, dal momento che permette di capire

2
Il tema della motivazione è stato trattato da una sterminata letteratura manageriale e non c’è motivo di
discuterla per esteso in questa sede, vogliamo ora solo ricordare le principali teorie catalogate per categoria.
Teorie centrata sul concetto di bisogno: partono dal presupposto che le ragioni del comportamento umano
sono da ricercarsi nella tensione a soddisfare specifici bisogni, biologici o psicologici (Maslow A., 1973;
Herzberg C.P., 1968; Alderfer F., 1972 etc.).
Teorie concentrate sul processo che determina la motivazione: teoria della valenza/aspettativa (Vroom V.;
1964); teoria del rinforzo (Skinner B.F., 1953); teoria dell’equità (Adams J.S., 1963) e teoria del goal setting
(Locke E.A., 1968).
Infine, Teorie sul contenuto del lavoro che postulano che siano la forma e la natura del lavoro a generare
motivazione: il modello classico (Taylor F.W., 1911), il modello post-classico (Argyris, C. 1962 e 1964) e la
motivazione intrinseca (Thomas K.W., 2000).

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4. Job crafting

il grado di raggiungimento del task, mentre la chiara responsabilizzazione sul


risultato finale permette di decidere le azioni per pervenire al task, di con-
seguenza il lavoratore controlla meglio il contesto lavorativo, è rassicurato
rispetto al suo operato e può mettere in atto i necessari aggiustamenti, ove la
performance non fosse in linea con le attese.
Nel job crafting si realizzano tutte queste condizioni, dal momento che ai
lavoratori è data facoltà di definire autonomamente il contenuto del proprio
lavoro, verificandone i risultati e assumendosene a pieno la responsabilità.

2) Discrezionalità dei lavoratori nel definire il proprio lavoro


Riguardo al secondo punto, è bene sottolineare che il job crafting non solo
aumenta la discrezionalità del lavoratori, perché concede loro maggiore libertà
nel prendere le decisioni e implementare le azioni, ma fa addirittura di più: per-
mette al lavoratore ampi margini di autonomia nella definizione del mandato
stesso.
Sembrerebbe ovvio che, aumentando la discrezionalità dei lavoratori, questi
siano più motivati, in realtà il tema è molto dibattuto e le evidenze empiriche
non danno risultati univoci (Oldham G.R. & Hackman J.R.3, 1976 e 2010; Grant
A. M. e Greene J.4, 2003 ed altri), tuttavia la maggioranza degli studi evidenzia
che la discrezionalità individuale nello svolgere il proprio compito porta ad un
migliore clima aziendale, a ridurre il rischio burn out e a sviluppare il senso
di appartenenza. Non possiamo però escludere l’effetto contrario, infatti per
alcuni lavoratori la discrezionalità e la perdita di una guida gerarchica sul luogo
di lavoro è motivo di insoddisfazione, quando non di angoscia. In conclusione,
ricordiamo che molte ricerche hanno evidenziato che i lavoratori manifestano
un bisogno di riconoscimento del proprio valore, non solo in termini econo-
mici, ma anche simbolici: sentirsi importanti, vedersi riconosciuta una capacità
progettuale, poter influenzare il proprio ambito etc., sono evidenti segnali di
riconoscimento da parte delle aziende. La discrezionalità (che il job crafting
consente al lavoratore) è una componente della motivazione individuale, per-
ché permette alle persone di influenzare il loro ambito, di esprimere capacità
progettuale e, in sintesi, di sentirsi importanti.

3
Hackman e Holdam (1976 e 2010) individuano cinque dimensioni del lavoro che influenzano la soddisfazione:
– Varietà: numero di diverse attività da svolgere e che necessitano un certo numero di competenze.
– Identità: possibilità di contribuire ai risultati visibili e misurabili, con il proprio lavoro.
– Significatività: impatto che il lavoro ha nella vita delle persone.
– Autonomia: il lavoro comporta elevati gradi di libertà, indipendenza, discrezionalità.
– Feedback: informazioni che il lavoratore riceve riguardanti la qualità del lavoro svolto, sulla bontà e qualità
delle proprie prestazioni.
Sulla base dei loro studi sembrerebbe tuttavia avere conferma la nostra affermazione, stante la presenza
dell’autonomia tra le 5 dimensioni della soddisfazione sul posto di lavoro.
4
Grant e Greene (2003) parlano di «clear goals and responsibility», che diventano sempre più importanti,
per la motivazione dei lavoratori.

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4. Job crafting

3) Modifica del ruolo della gerarchia nel definire il compito dei singoli lavoratori
La modifica del ruolo della gerarchia si riferisce al fatto che il job crafting
adotta una logica di progettazione dal basso (bottom-up), in cui si invertono
i ruoli tipici del job design: non è il responsabile gerarchico a decidere del
lavoro dei suoi subordinati, al contrario è il lavoratore che prende l’iniziativa
di intervenire sul proprio compito (Hornung S., Rousseau D. M., Glaser J.,
Angerer P. e Weigl M, 2010). In questo senso nel job crafting si inverte «l’onere
della responsabilità» dell’organizzazione del lavoro, non è più il manager che
deve farsi carico di trovare lavori adatti alle capacità dei lavoratori, stimolarli a
lavorare ed ottimizzare la distribuzione dei carichi di lavoro, ma sono i lavora-
tori stessi ad occuparsi di questi aspetti. Per certi versi, le responsabilità che
sono tipicamente in capo ai manager si spostano sui collaboratori che, avendo
il diritto/libertà di definire il proprio compito, diventano anche responsabili
della loro produttività.
Con il job crafting, dunque, si va ad incidere sul modo di percepire la gerar-
chia, sul contenuto del lavoro e sulle decisioni aziendali, infatti se trasferiamo
ai lavoratori la definizione del contenuto del lavoro (prerogativa tipica dei
manager) cambiamo il ruolo dei lavoratori, la percezione di sé, lo spazio di
manovra etc.
Alcuni autori (Pangrazzi M., 2013; Wrzesniewski, A., & Dutton, J. E., 2001)
sostengono addirittura che il job crafting non debba essere negoziato con i
superiori e che, nella maggioranza dei casi di job crafting, i capi non sono
nemmeno al corrente di come i lavoratori hanno fatto evolvere il contenuto
del lavoro. In effetti, nella realtà operativa delle grandi aziende, i manager
non sempre conoscono cosa fanno i lavoratori, di conseguenza le modifiche
alle attività quotidiane potrebbero accadere inosservate dai manager, dunque
anche le azioni di rimodellamento dei contenuti del lavoro potrebbero realiz-
zarsi inosservate.
Il concetto, però, è piuttosto controverso: il job crafting deve consentire
ai lavoratori di modellare il loro lavoro, agendo di propria iniziativa, ma senza
forzare i confini formali dei ruoli: ai manager permane il compito di organiz-
zare il lavoro e determinare gli obiettivi, mentre ai lavoratori spetta la realizza-
zione degli obiettivi, nell’ambito delle loro capacità professionali e dei margini
di autonomia a loro concessi. Il confine tra l’autonomia e l’anarchia è sottile e
trovare un punto di equilibrio tra l’esigenza di supervisione e il job crafting
non è così semplice.
Possiamo concludere che si parla di job crafting quando, nel rispetto delle
gerarchie esistenti, il lavoratore può rideterminare la propria posizione lavorativa,
il contenuto del proprio mandato e le persone con cui collaborare. Il job crafting
non si pone l’obiettivo di stravolgere le gerarchie e i ruoli aziendali, al contrario è

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4. Job crafting

uno strumento che è finalizzato a mobilizzare le risorse professionali, motivazio-


nali e imprenditoriali presenti in tutti i lavoratori in azienda, inducendoli ad otti-
mizzare la propria prestazione proprio perché ne diventano i diretti responsabili.
Per questo motivo, non riteniamo di condividere appieno la posizione di chi
sostiene che il job crafting si realizzi necessariamente senza alcuna negozia-
zione con i propri capi. Questa condizione potrebbe diventare un ostacolo alla
diffusione del job crafting, perché molte direzioni aziendali non vedrebbero di
buon occhio dei movimenti che nascono dal basso spontaneamente in forma sin-
ceramente un po’ «carbonara». Possiamo dunque condividere che il job crafting
sia realizzato dai lavoratori sul campo, senza per questo escludere che possa
essere il frutto di una strategia ben pianificata dal top management (si veda il
caso «La riorganizzazione dell’impresa di servizi» che è presentato più avanti).
Al termine di questa introduzione, possiamo concludere che il job crafting
è un modello di gestione dell’organizzazione che accresce la motivazione dei
lavoratori, riduce i costi, migliora la qualità del lavoro e razionalizza la distri-
buzione dei compiti all’interno di un disegno organizzativo coerente. Il difficile
è creare le condizioni affinché gli individuai abbiano sufficiente autonomia,
nell’ambito del coordinamento generale di azienda, in altri termini creare le
condizioni affinché gli individui siano liberi… ma non troppo.
Il job crafting può assumere diverse forme, normalmente le classifichiamo
in tre tipologie (Wrzesniewski A. e Dutton J.E.; 2001):

1) task crafting (riconsiderazione del contenuto del lavoro): permettere al


lavoratore di modificare la sua mansione;
2) relation crafting (riconsiderazione del contesto sociale in cui si svolge
il lavoro): permettere al lavoratore di scegliere le persone con cui
interagire;
3) cognitive crafting (riconsiderazione del modo in cui si dà significato al
lavoro): è la concezione più «soft» del job crafting e riguarda la perce-
zione e il valore simbolico che si assegna al lavoro.

In questo capitolo cercheremo di descrivere il job crafting in tutti i suoi


aspetti: organizzativi, tecnici ed operativi, pertanto i paragrafi attraverso cui si
svilupperà il discorso sono i seguenti:

1) Il job crafting come progetto di riorganizzazione aziendale.


2) Tre diversi approcci al job crafting.
a) Task crafting.
b) Relation crafting.
c) Cognitive crafting.

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4. Job crafting

3) Impatti del job crafting sulle carriere.


4) I profili di job crafter.
5) Cosa dovrebbero fare le aziende per introdurre il job crafting.
6) Possibili effetti negativi del job crafting.
7) Conclusioni.

Di seguito ciascun tema sarà approfondito nel suo paragrafo.

4.2 Un progetto di riorganizzazione aziendale


Il job crafting è prima di tutto un modello di riorganizzazione aziendale,
tramite il quale si vuole ottenere una maggiore efficacia ed efficienza. La disor-
ganizzazione genera inefficienza e malessere lavorativo, dunque deve essere
eliminato per rendere l’azienda più performante e al tempo stesso i lavoratori
più soddisfatti.
La disorganizzazione nasce da molteplici cause sulle quali bisogna interve-
nire per ottimizzare la gestione:

a) Mutevolezza dei contenuti del lavoro.


b) Gerarchie deboli.
c) Limiti conoscitivi dei manager.
d) Squilibrio tra risorse e richieste di lavoro.
e) Situazione economica.

Mediante il coinvolgimento dei lavoratori nei processi di riorganizzazione si


possono ottenere risultati positivi su tutti questi aspetti.
Veniamo dunque ad un’analisi puntuale delle principali criticità e dei possi-
bili interventi di riorganizzazione in logica di job crafting.

a) Mutevolezza dei contenuti del lavoro


La velocità del cambiamento nell’economia moderna è in costante crescita,
le innovazioni di prodotto e di processo, i modelli organizzativi e le regole di
mercato sono in costante evoluzione e la risposta delle imprese è la flessibilità:
l’imperativo delle organizzazioni contemporanee.
La flessibilità è definita dalla fisica come la capacità delle cose di modificare
la loro forma ed, eventualmente, di riprendere la forma iniziale; da un punto
di vista organizzativo, riguarda la capacità di un organizzazione di adattarsi
all’ambiente mutevole, attraverso la variazione dei contenuti delle prestazioni
lavorative (mansioni e compiti assegnati ai lavoratori), degli assetti strutturali
e della cultura aziendale.

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4. Job crafting

Gli imprenditori considerano la flessibilità come un fattore, anche se non


l’unico, di competitività, che consente all’impresa di far fronte alle fluttuazioni
della domanda e ai cambiamenti connessi all’innovazione tecnologica e alle
preferenze dei consumatori. Lo scopo della flessibilità è di realizzare una mag-
giore efficienza mediante la riduzione dei costi di produzione, l’accelerazione
dei processi di cambiamento e la gestione efficiente dei processi produttivi
(Barbier J.C. e Nadel H.; 2003).
Flessibilizzare il lavoro significa, in sintesi, renderne variabili le caratteri-
stiche, in termini di tempi, luoghi, condizioni di esercizio e regole lavorative.
Questa spinta al nuovo, sempre più decisa, determina una costante mobilita-
zione delle persone, delle risorse, delle energie, delle conoscenze e delle com-
petenze aziendali, di conseguenza determina un cambiamento continuo dei
compiti e del contenuto del lavoro individuale.
Sicuramente la flessibilità è un antidoto al vecchio problema della noia e
ripetitività del lavoro, di cui gli studiosi di organizzazione si sono occupati fin
dagli albori di questa disciplina (Herzberg F., 2003; Hackman, J.R. & Oldham,
G.R., 1976; Wall T.D., Wood S.J., Leach D.J., 2004), il rovescio della medaglia è
che il cambiamento continuo dei compiti genera incertezza e disorientamento
sul contenuto del lavoro.
È il mercato che induce questi effetti e le imprese non possono certo gover-
narli a proprio piacimento, ma devono adattarsi, tuttavia possono decidere le
modalità con cui approcciarsi alla flessibilità.
Il modello top-down di job design5 permette all’azienda di adeguarsi al cambia-
mento tecnologico e alle richieste di mercato rapidamente e in modo efficiente,
tuttavia mette in continua discussione i lavoratori, che devono costantemente
e passivamente adeguarsi alle direttive che provengono dall’alto. Gli interventi
sull’organizzazione del lavoro suscitano sempre reazioni nei lavoratori: durante
«l’autunno caldo»6 della contestazione erano reazioni violente, oggi sono più sfu-
mate, ma non per questo meno pervasive. Quando un sovraordinato impone il
cambiamento i fenomeni di resistenza, più o meno attiva, sono un costante di cui
dover tenere conto.
Il coinvolgimento dei lavoratori nei processi di job design fin dalla loro pro-
gettazione è una possibile soluzione al senso di disorientamento dei lavora-
tori e al tempo stesso può allargare la base conoscitiva su cui l’organizzazione
costruisce gli interventi di riprogettazione, perché i lavoratori hanno cono-
scenza diretta dei processi.

5
Per approccio top-down si intende una modalità che privilegia una visione «verticistica» di un intervento,
in cui i top manager prendono le decisioni e le trasmettono ai livelli operativi.
6
L’autunno caldo è un periodo della storia d’Italia segnato da lotte sindacali operaie, che si sviluppa a partire
dall’autunno del 1969, ritenuto il preludio degli anni di piombo. Nacque a seguito di una serie di rinnovi
contrattuali che negli anni 70 erano venuti a scadere, in particolare per i metalmeccanici.

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4. Job crafting

Infine, essere protagonisti del cambiamento aiuta ad accettarlo, da que-


sto punto di vista il job crafting aiuta ad anticipare conflitti, resistenze ed
inefficienze.

b) Gerarchie deboli
La gerarchia è lo strumento principale di regolazione dei rapporti all’interno
delle organizzazioni; fin dagli albori degli studi organizzativi (Taylor F.W, 1911;
Mooney J.D., 1939; etc.) il tema del ruolo dei capi nei processi organizzativi è
stato centrale, anche oggi la ricca letteratura sulla leadership (Bass B.M and
Barrett G.V., 1972; Hersey, P. and Blanchard, K. H., 1969 etc.) testimonia la
centralità della gerarchia nei processi organizzativi.
Da qualche tempo però il significato stesso di gerarchia è messo in crisi da
nuovi modelli organizzativi e dall’affermarsi di nuovi valori nella società che
marginalizzano l’importanza e il ruolo dei capi.
Le strutture organizzative c.d. «a matrice»7, che postulano la presenza di
gerarchie multiple, pongono i capi di fronte alla difficoltà della presenza di altri
capi che ne limitano il ruolo e, per certi versi, il prestigio. Le forme di gerarchia
piatta8 portano i capi a supervisionare numerosissimi collaboratori, di fatto con
basso impatto su ciascuno di essi.
Non sono solo i nuovi modelli organizzativi ad indebolire il ruolo della gerar-
chia, nella società moderna cambiano anche i valori9: oggettivamente i prin-
cipi democratici contrastano con le logiche gerarchiche che governano le
aziende. In anni passati si parlava di «democrazia in fabbrica» per mettere in
discussione il ruolo dei capi, ma anche ai giorni nostri, in cui la contestazione
ha meno «presa», l’esercizio delle prerogative di conduzione trova una forte

7
La macrostruttura a matrice è un modello organizzativo caratterizzato da almeno tre livelli gerarchici: due
manager di linea (i c.d. «Matrix Manager») che controllano un manager operativo (Two Boss Manager). Di
conseguenza sono presenti due livelli di direzione superiore, a cui ciascuna unità operativa è soggetta, ecco
perché a capo di queste unità sono posti dei dirigenti denominati manager dai due capi. Nella struttura a
matrice il potere delle varie Direzioni è limitato, in quanto ogni Direttore deve condividere l’autorità con un
altro Direttore, allo stesso tempo ogni Direzione di organo operativo è soggetto al doppio comando.
I vantaggi della struttura a matrice si riscontrano nell’elevata efficienza e specializzazione del personale unita
alla gestione unitaria ed integrata dei singoli prodotti o progetti. Vi sono alcuni svantaggi o punti di debolezza
e cioè il maggior numero di conflitti, il senso di insicurezza e il rallentamento dei processi decisionali.
8
Le strutture organizzative si distinguono in «piatte» o «alte», a seconda del numero di livelli gerarchici che
le caratterizzano. A parità di numero di addetti, una struttura piatta avrà unità organizzative di maggiori
dimensioni pertanto il controllo sulle persone è minore in quanto un capo deve supervisionare moltissimi
collaboratori. Le strutture piatte comportano minori costi, avendo meno posizioni manageriali, inoltre la
minore distanza tra vertice strategico e organi operativi velocizza e rende più tempestivi i processi decisio-
nali e di comunicazione. Di contro, le strutture alte consentono un più efficace controllo dei superiori sui
subordinati, in correlazione ad un più ristretto ambito di controllo.
9
Oggi i valori che semplicisticamente possiamo definire «non gerarchici» sono prevalenti. Pensiamo al ruolo
che valori quali la partecipazione, la democrazia, l’ascolto hanno nella regolazione delle relazioni sociali e
pensiamo a quanto sono distanti dal concetto classico di gerarchia.

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4. Job crafting

limitazione nelle richieste di ascolto, partecipazione e dialogo che provengono


dai collaboratori.
L’effetto «a tenaglia» di questi due fenomeni (nuovi modelli organizzativi e
nuovi valori) fa sì che sul posto di lavoro si incontrino sempre più spesso lea-
der deboli, che esercitano un influsso marginale sui propri subordinati. L’uso
stesso della parola subordinato (che è stata scelta non a caso) suscita normal-
mente nell’interlocutore una reazione negativa, stona all’orecchio e si preferi-
sce sostituirla con la locuzione (meno gerarchica) di collaboratore, mentre i
capi amano farsi chiamare «coach» e le relazioni gerarchiche sono sostituite
dal «mutuo aggiustamento».
La letteratura manageriale (Chaleff, I., 2015; Kellerman, B., 2012; Morris,
2014; Hersey & Blanchard, 1969) ha tratteggiato le caratteristiche dei leader
deboli:

1) Sono focalizzati sulle procedure. Formalizzare e standardizzare i pro-


cessi aziendali è importante, tuttavia un’eccessiva focalizzazione su
di essi porta a un controllo eccessivo delle persone e può indebolire
la creatività e la motivazione del personale. Il leader debole tende a
focalizzarsi su comportamenti proceduralizzati, perché ha poca fidu-
cia in se stesso e delega alle procedure le responsabilità che non sa
assumersi.
2) Tendono a lavorare da soli. La difficoltà di relazione con i collaboratori
e la scarsa capacità di guidarli, porta i leader deboli ad isolarsi e a per-
seguire i risultati da soli, di conseguenza non riescono a far crescere i
collaboratori e limitano le loro capacità di azione.
3) Cercano di piacere a tutti. L’insicurezza dei leader deboli li porta a cer-
care il consenso a tutti i costi, ma questo rischia di offuscare le capacità
di giudizio quando si tratta di gestire il business e le scelte aziendali.
La ricerca continua di conferme negli altri e non in se stessi è indice di
debolezza.
4) Resistono al cambiamento. Il cambiamento rimette in discussione ruoli e
relazioni, questo spaventa il capo debole, ma l’innovazione è condizione
imprescindibile per il successo dell’impresa. Rifiutare il cambiamento e
rimanere attaccati alle tradizioni crea un clima negativo e poco produt-
tivo ed indebolisce i capi che non cambiano.
5) Non rispettano il tempo dei collaboratori. Questo aspetto è alquanto sot-
tile: trattenere i collaboratori oltre l’orario di ufficio potrebbe sembrare
un sintomo di forza, in realtà rivela debolezza. Il capo insicuro, infatti,
tende a prolungare i tempi di lavoro, anche dove non è necessario, per-
ché il tempo è usato come antidoto all’indecisione, ma ciò avviene a
scapito del benessere dei lavoratori.

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4. Job crafting

6) Vanno in crisi di fronte agli errori. Errori e sconfitte sono parte inte-
grante del processo di lavoro. C’è sempre un buon motivo per consi-
derare gli errori come opportunità di crescita, ma i manager deboli li
vivono negativamente e senza cercare di sfruttarli per crescere.

Queste sei caratteristiche sono ovviamente una semplificazione, talvolta stereo-


tipata della realtà tuttavia mettono in luce alcuni caratteri che qualificano i leader
deboli; purtroppo, oggi sempre più spesso i capi corrispondono a questo modello.
Senza voler fare delle generalizzazioni o delle esagerazioni «caricaturali»
possiamo comunque concludere che la gerarchia sta cambiando nelle forme e
nella pervasività. In questo «brodo di coltura» può prosperare il job crafting:
la presenza di una leadership inadeguata spinge i collaboratori a prendere
l’iniziativa, in un’azione surrogatoria rispetto alle carenze manageriali.
Ovviamente questo non significa che ove ci sono leader forti non si può pra-
ticare il job crafting, tuttavia i modi e i tempi sono diversi.

c) Squilibrio tra risorse e richieste di lavoro


Bakker, A.B., & Demerouti, E. (2007) introducono un interessante con-
cetto: lo «squilibrio» tra le richieste che le organizzazioni fanno agli indivi-
dui e le risorse di cui questi ultimi dispongono per affrontarle. Le richieste
corrispondono sostanzialmente alle prestazioni lavorative che il collaboratore
deve offrire, mentre le risorse sono speculari alle richieste e consistono nelle
capacità fisiche, psicologiche, sociali, organizzative o imprenditoriali, che per-
mettono al lavoratore di soddisfare le richieste. Esempi di risorse sono: la for-
mazione, il coaching, l’autonomia, un’adeguata dotazione strumentale etc.,
grazie alle quali i lavoratori possono svolgere i loro compiti.
Questa teoria che va sotto il nome di modello Job Demand-Resources (JD-
R) postula che quando i lavoratori si trovano ad affrontare richieste di lavoro
troppo impegnative, rispetto alle risorse a loro disposizione vanno sotto stress
da lavoro (Hobfoll, S. E.; 1989): ad esempio, quando un direttore deve licen-
ziare un collaboratore sente il bisogno della solidarietà degli altri direttori,
oppure quando un lavoratore deve affrontare un compito difficile o perico-
loso, un’adeguata dotazione strumentale è cruciale per il successo della per-
formance e per il suo benessere10.
Il JD-R postula che i lavoratori (a qualsiasi livello) entrano in difficoltà
quando ritengono di non possedere le qualità necessarie per soddisfare le

10
Una ricerca sui militari dell’esercito francese dimostrava, con assoluta evidenza, che la bontà dell’equipag-
giamento è uno dei fattori maggiormente motivanti per i soldati.
In effetti, chi esercita un compito così rischioso quale quello dei soldati, è cruciale l’importanza della dota-
zione strumentale sulla capacità di sopravvivenza.

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4. Job crafting

aspettative (mancanza di competenza percepita), di non essere in grado di


ottenere un esito positivo dalle loro azioni o pensano che il loro compito sia
sottodimensionato rispetto alle proprie skills.
Una variante interessante11 al modello JD-R è il modello Job Demand-
Control (JD-C) di Karesek R. (1985), che sostituisce la dimensione risorse
con quella «libertà decisionale» o job decision latitude. Lo sforzo (job strain)
del collaboratore è il risultato dell’intersezione tra le richieste lavorative e
l’ampiezza del controllo sul proprio lavoro, come viene illustrato in Tavola 1.

Tavola 1 – Il modello richieste/controllo JD-C

Fonte: elaborazione dell’Autore su Karasek (1979) e Bakker A.B. & Demerouti E. (2007).

11
Numerosi modelli teorici sono stati proposti nel tentativo di spiegare il benessere psicologico dei lavoratori
in relazione all’ambiente di lavoro. A tal proposito si può citare il modello dello squilibro sforzo/ricompensa
(Effort-Reward Imbalance Model – ERI) di Siegrist (1996) che postula il principio di reciprocità sociale,
in base al quale gli individui investono energie e risorse in attività dalle quali presumono di ottenere un
beneficio.
Altri studi in psicologia organizzativa dimostrano che non tutte le persone reagiscono nella stessa maniera
ad eventi stressanti (Parker, 1990), pertanto i modelli che non tengono conto di questo aspetto devono
essere criticati.

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4. Job crafting

Il modello JD-C ritiene che elevate richieste lavorative correlate ad un basso


controllo del lavoro da parte dei lavorativi portino ad un elevato stress12, al
contrario, le richieste (sia psicologiche che fisiche) non generano problemi se
i lavoratori godono di sufficiente autonomia, ricevono feedback regolari e sup-
porto sociale dai colleghi e dai capi (Xanthopoulou, D., Bakker, A. B., Dollard,
M. R., Demerouti, E., Schaufeli, W. B., Taris, T. W., Schreurs, P. J. G., 2007).
Questi risultati si coniugano straordinariamente al job crafting, che infatti
può essere letto sia come una risorsa del modello JD-R sia come una com-
ponente del modello JD-C, in quanto amplifica il controllo dei lavoratori sul
lavoro, permettendo loro di definire il contenuto della mansione.

d) Situazione economica
La situazione economica e sociale contingente, caratterizzata da una stagna-
zione perdurante (almeno nei Paesi Occidentali) non permette alle aziende di
offrire grandi prospettive di carriera ai lavoratori, né di effettuare importanti
investimenti sul personale.
La mancata soddisfazione delle aspettative dei lavoratori fa da cataliz-
zatore alla demotivazione, che tuttavia se fosse un fattore contingente, non
richiederebbe interventi significativi: si tratterebbe solo di attendere il ciclo
positivo per far ripartire gli investimenti in risorse umane. Se però la stagna-
zione diventa una condizione strutturale, è necessario trovare delle risposte
adeguate, che abbiamo due caratteri: siano a loro volta strutturali (stabili nel
tempo) ed abbiano costo zero (o molto contenuto), stante la carenza di risorse.
Strumenti classici che corrispondono a questi due caratteri sono:

• carriere orizzontali;
• benefit non economici.

L’effetto motivazionale positivo derivante dalle carriere orizzontali (si veda


paragrafo successivo sulle carriere) consiste nella diversificazione professio-
nale, nella novità e nella crescita del proprio potenziale. Ciò significherà anche
più curiosità e varietà nel lavoro attuale e più opportunità professionali nel
futuro.

12
De Jonge, Bosma, Peter e Siegrist (2000) mostrano che un’elevata richiesta e un basso controllo sono asso-
ciati ad un elevato rischio di esaurimento emotivo, a disturbi psicosomatici e ad insoddisfazione lavorativa. La
seconda intersezione tra richiesta e controllo viene chiamata passiva ed è caratterizzata da una bassa richiesta
e una bassa decisione; questa situazione si trova tipicamente in ambienti ove non vengono valorizzate le
capacità individuali e dove si registra un elevato livello di insoddisfazione lavorativa. La terza condizione è
definita active; è connotata per un’elevata richiesta e un’elevata libertà decisionale, in questo caso ci troviamo
di fronte ad un ambiente lavorativo ottimale che porta ad elevati livelli di soddisfazione lavorativa in quanto è
possibile rispondere alle sfide dell’ambiente con skills e risorse adeguati; questo ambiente lavorativo è idoneo
per sperimentare il flow. Viene, altresì, fornita l’opportunità di apprendere e crescere professionalmente.
Inoltre, l’elevata richiesta accompagnata ad un elevato livello di controllo ha effetti positivi sulla motivazione.

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4. Job crafting

Con il termine «benefit non economici» ci riferiamo a tutti quei vantaggi che
non modificano il livello remunerativo delle persone, ma intervengono sul loro
grado di soddisfazione sul lavoro, sulla work-life balance, sulla formazione
etc. Il job crafting rientra nella categoria dei benefit non economici, infatti è
uno strumento che eleva la motivazione senza dare benefici economici.

e) Resistenza al cambiamento
Ad aggravare la situazione di un contesto disorganizzato vi è l’attitudine
dell’uomo a resistere al cambiamento (nella sua accezione più ampia). Resistono
i lavoratori per pigrizia o perché temono di non essere adeguati al nuovo conte-
sto, ma resistono anche i manager perché temono di perdere potere e posizioni
consolidate. Oggi però il tasso di cambiamento (nelle tecnologie e nei gusti
dei consumatori) si è alzato e i tempi che intercorrono tra un cambiamento e
l’altro si sono ridotti, di conseguenza il cambiamento, da evento straordinario
si è trasformato in quotidianità.
La letteratura sul change management (K. Lewin, 1951; E. Kübler Ross,
1990; D. Schön, 1974 e 1983; Rebora e Minelli 2007) suggerisce che per ridurre
la resistenza occorre comunicare bene gli obiettivi e il contenuto del cambia-
mento, coinvolgendo le persone fin dai primi momenti dei processi di change
management.
Il job crafting va esattamente in questa direzione, in quanto realizza un
intervento di organization design, che coinvolge i lavoratori fin dall’inizio.
L’approccio alla progettazione del lavoro è generalmente di tipo top-down: i
manager sono i soggetti deputati a valutare il contenuto del lavoro e poi ad
introdurre dei cambiamenti per ragioni di efficienza, efficacia od economicità,
i dipendenti sono coinvolti solo per fornire informazioni.
Gli studi di Berg, Wrzesniewski, e Dutton (2010) e Hornung S., Rousseau
D.M., Glaser J., Angerer P., Weigl M. (2010), suggeriscono che un approccio
alternativo, in cui i dipendenti partecipano attivamente al processo, potrebbe
ridurre al minimo la resistenza al cambiamento.
Sulla base delle considerazioni sin qui fatte sui problemi organizzativi delle
imprese moderne, possiamo affermare che il job crafting si qualifica come una
tecnica di riprogettazione organizzativa, che grazie alle capacità dei lavoratori di
ridefinire la propria mansione13 permette di ottimizzare gli assetti organizzativi.

13
Kulik, Oldham, e Hackman (1987) hanno suggerito che: «Another strategy for work redesign is a participa-
tive change process, in which jobholders are actively involved in determining what changes will be made in
their jobs to improve the match with their own needs and skills… employees may on occasion redesign their
jobs on their own initiative – either with or without management assent and cooperation… Over time, such
self-initiated changes may become accepted by all as part of the person’s contributions to the organization,

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4. Job crafting

Solitamente, riprogettare le mansioni mediante il job crafting richiede


tempi relativamente lunghi, tuttavia in fase di attuazione dei cambiamenti non
si riscontrano quei fenomeni di resistenza che solitamente accompagnano i
processi di questo tipo.
Sarebbe tuttavia banalizzante ridurre la scelta del job crafting ad un mero
trade-off tra costi e benefici di progettazione ed implementazione, in realtà
adottare questa soluzione ha implicazioni di non poco conto, anche da un
punto di vista psicologico e culturale, sulle persone e sulle organizzazioni.
Da un punto di vista simbolico il job crafting eleva il ruolo dei lavoratori e li
responsabilizza sui risultati finali. Anche la qualità del re-design trae benefici
da una soluzione gestita direttamente dai lavoratori: la conoscenza che essi
hanno della realtà lavorativa e delle sue implicazioni fa sì che le soluzioni pos-
sano risultare più efficaci. Ovviamente il rischio di opportunismo è sempre in
agguato, ecco perché è importante che il job crafting non si realizzi al di fuori
di un coordinamento da parte dell’azienda.
Il caso «Un progetto di riorganizzazione aziendale di un’impresa operante
nel settore dei servizi» (che presentiamo ora) è tratto da «L’informatore INAZ»
ed esemplifica l’impatto del job crafting come strumento di progettazione
organizzativa.

Un progetto di riorganizzazione aziendale di un’impresa operante


nel settore dei servizi14
Il contesto
Un’impresa operante nel settore dei servizi aveva rilevato una forte insoddisfazione del personale,
che lamentava la mancanza di interventi per «rivitalizzare» le posizioni lavorative.
Fu costituito un gruppo di lavoro con la presenza di esterni per attuare una classica riorganizzazione
top-down, quando però ci si rese conto che il personale aveva assunto un atteggiamento passivo
verso la riorganizzazione si decise di invertire la rotta, mettendo i lavoratori al centro del processo
di riorganizzazione dei ruoli e delle attività, grazie ad un processo di job crafting, in parte mutuato
dalla teoria e in parte adattato alla situazione contingente.
Le azioni di miglioramento
Ciascun lavoratore fece un’analisi del suo lavoro, rappresentando ogni gruppo di attività con un’eti-
chetta-titolo.
Venne poi organizzata una breve attività preparatoria, affinché i lavoratori si ponessero degli obiet-
tivi realistici e condivisi dall’azienda, quindi ciascuno ricompose il proprio personale puzzle profes-
sionale, i cui tasselli erano le suddette etichette-titolo, in modo da dare una nuova forma, anche
visiva, alla propria mansione.
Questo esercizio permise ai singoli di osservare il proprio lavoro «da lontano», oggettivandone le
componenti e facendo alcune riflessioni strategiche sul proprio lavoro. Fu così possibile agire sulle
attività, sulle relazioni e sul contesto, individuando nuovi obiettivi aziendali e personali.

and a significant redesign of the work will have been accomplished without anyone actually executing a
planned change program».
14
Fonte: Maura Fulle (2011).

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4. Job crafting

Nel complesso il processo ebbe un buon esito, anche grazie ai seguenti elementi:
• un chiaro e trasparente commitment da parte del top management;
• la sincera volontà da parte dei soggetti coinvolti a compiere una sorta di self-management;
• una adeguata maturità professionale e conoscenza metodologica, che permette ai lavoratori coin-
volti, di passare velocemente dalla progettazione alla realizzazione;
• la consapevolezza che il job crafting deve creare valore anche per gli altri, in quanto si tratta di
generare un vantaggio (benessere) a sé nel rispetto degli obiettivi aziendali;
• solide competenze interne al gruppo di lavoro che conduce il processo: risorse idonee a gover-
nare con rigore e con flessibilità un processo delicato sia per gli aspetti personali che tocca, sia per
la complessità metodologica.

In questo caso il job crafting è utilizzato come strumento per gestire una
riorganizzazione, evitando ostacoli e resistenze in fase di implementazione,
attraverso il coinvolgimento diretto dei lavoratori.

4.3 Tre diversi approcci al job crafting


Esistono tre diverse opportunità di job crafting: il task crafting, il rela-
tion crafting e il cognitive crafting; non sono in alternativa tra loro e spesso
gli interventi di personalizzazione del lavoro transitano attraverso queste tre
modalità, impattando a più livelli.
È comunque opportuno trattare separatamente ciascuna modalità, affinché
risultino chiare le caratteristiche e le conseguenze di ciascuna.

4.3.1 Task crafting


Il task crafting è sicuramente la più importante modalità di personalizza-
zione della mansione, essa si riferisce alla possibilità data al lavoratore di rimo-
dellare il contenuto del proprio lavoro. Siamo di fronte a un intervento di task
crafting quando i dipendenti creano un lavoro diverso da quello loro normal-
mente assegnato, modificando la quantità o il tipo di attività svolte.
Ovviamente non tutti i mestieri sono egualmente adatti al task crafting,
in genere si pensa che i compiti troppo strutturati abbiano limitati margini di
personalizzazione, la catena di montaggio, ad esempio, offre limitate oppor-
tunità di crafting, allo stesso modo, il commesso alla cassa, per quanto possa
detestare questo semplice compito, non si può esimere dal calcolare la spesa
e riscuotere il denaro. Eppure anche in questi casi si può scoprire che c’è più
libertà di quanto si creda: è il caso degli operai che si dedicano anche alla
manutenzione delle macchine e quello dei cassieri, che danno suggerimenti ai
clienti su come ottimizzare la spesa.
Piuttosto, è importante sottolineare che non tutti i lavoratori sono adatti
al task crafting, o perché non ne hanno la capacità tecnica o perché non

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4. Job crafting

desiderano assumersi determinate responsabilità. Di solito un lavoratore si


guadagna la libertà di scegliere i propri task dopo un certo periodo di lavoro in
azienda in cui ha dimostrato di essere eccellente nel proprio lavoro, di cono-
scerlo a fondo e di avere capacità progettuale e spirito imprenditoriale.
Il concetto di task craftig è il più significativo, ma anche il più contro-
verso, le ragioni sono molteplici e si possono racchiudere in alcune semplici
domande:

1) È possibile modificare il contenuto del lavoro autonomamente e al di


fuori di un disegno organizzativo senza creare caos?
2) I lavoratori sono in grado di farlo?
3) I manager sono in grado di accettarlo?
4) Quale impatto sulla produttività aziendale?
5) Quale impatto sulla motivazione?
6) A quali condizioni realizzarlo?

Sul primo punto qualcosa è stato già detto in questo scritto, noi non rite-
niamo possibile modificare il contenuto del lavoro al di fuori di un disegno orga-
nizzativo, dunque la libertà dei lavoratori è ampia, ma il task si deve comunque
coordinare al disegno complessivo dell’organizzazione.
Ovviamente anche all’interno di queste limitazioni bisogna accertarsi che i
lavoratori siano in grado di progettare le mansioni, per questo motivo si ritiene
che siano più adatti al job crafting i lavoratori esperti e comunque formati
adeguatamente alle tecniche di job design.
Un altro punto cruciale è il ruolo dei manager, che sul tema dell’organizza-
zione del lavoro hanno sempre avuto un ruolo cruciale, dunque occorre che i
capi siano in grado di accettare, che i lavoratori adottino questa tecnica.
Altri punti importanti sono che il job crafting abbia un impatto positivo
sulla produttività aziendale e sulla motivazione dei lavoratori (il paragrafo con-
clusivo di questo capitolo ci fornisce alcuni spunti operativi su questo tema),
infine bisognerà tenere ben conto delle condizioni di contesto, perché non in
tutte le situazioni il job crafting è praticabile.

4.3.2 Relation crafting


Il tema delle relazioni tra persone nel contesto lavorativo è veramente cen-
trale, esso ha una valenza duplice: da un lato oggi il lavoro è sempre più incen-
trato sul team e meno sulle prestazioni individuali, quindi le relazioni personali
hanno un impatto sulla produttività e sulla redditività aziendale. Dall’altro il
rapporto con i colleghi è determinante per il benessere del lavoratore, dunque
incide sulla soddisfazione/fidelizzazione dei collaboratori.

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4. Job crafting

Il relation crafting dà facoltà al lavoratore di scegliere la tipologia e la quan-


tità dei rapporti che intende instaurare con i colleghi, in altri termini consente
ai lavoratori (entro certi limiti) di scegliere il team di persone con cui lavorare.
L’interazione sociale è oggi considerata centrale nei processi di organizza-
zione del lavoro, non soltanto nel settore dei servizi, dove la motivazione dei
lavoratori è esiziale per il successo dell’impresa, ma anche nelle attività indu-
striali e nel settore primario. Le dimensioni sociali che impattano maggior-
mente sulla performance (Morgeson, F.P., & Humphrey, S.E.; 2006; Morgeson,
F.P., Dierdorff, E.C., & Hmurovic, J.L., 2010) sono:

1) interdipendenza tra persone;


2) feedback dagli altri;
3) sostegno sociale;
4) interazione al di fuori dell’organizzazione.

Se confrontiamo la dimensione sociale con alcune caratteristiche tecniche


del lavoro quali ad esempio la complessità, i requisiti professionali, le risorse
economiche e strumentali, l’autonomia etc., possiamo affermare che le caratte-
ristiche sociali contribuiscono alla performance e alla soddisfazione dei lavo-
ratori almeno in egual misura. Si consideri, ad esempio, l’impatto di alcune
componenti sociali poco indagate come il comportamento altruistico sul posto
di lavoro o il piacere della compagnia dei colleghi o la coesione del gruppo,
ebbene fin dai primi studi sulle relazioni umane in azienda è stata dimostrata la
loro importanza nel successo organizzativo.
Quando il lavoro è progettato per favorire il contatto dei dipendenti con i vari
attori sociali (colleghi, clienti, fornitori etc.), chi lo esegue può entrare in empa-
tia, identificarsi, e prendere la prospettiva degli altri, con conseguente crescita
della produttività (Grant A.M., 2007; Campion M.A., Thayer P.W., 1985).
La variabile sociale più importante sono le relazioni con i propri colleghi e il
rapporto con il capo, quest’ultimo infatti se costruisce un buon rapporto con i
collaboratori può alleviare l’impatto di un elevato carico di lavoro e dello stress
emozionale e fisico; inoltre può facilitare la performance (V. Väänänen, A.,
Toppinen-Tanner, S., Kalimo, R., Mutanen, P., Vahtera, J., & Peirò, J. M.; 2003).
Per quanto riguarda il supporto dei colleghi, questo incentiva la perfor-
mance e previene problemi lavorativi, oltre ad avere un’influenza positiva sulla
motivazione (Bakker, 2007). Infine non va sottovalutata l’interazione fuori
dall’organizzazione, cioè le opportunità offerte ai lavoratori di incontrarsi in
contesti non lavorativi e di sviluppare relazioni amicali e di condivisione.
Il relation crafting permette ai lavoratori di instaurare più facilmente rela-
zioni positive con le persone con cui entrano in contatto. Un primo strumento
di relation crafting è la possibilità di influenzare la composizione dei gruppi di

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4. Job crafting

lavoro: se i lavoratori possono chiedere di collaborare con specifiche persone,


hanno la possibilità di migliorare il contesto relazionale di lavoro. In alcune
industrie la selezione degli operai transita anche da un colloquio con i futuri
colleghi di lavoro.
Allo stesso modo si possono sviluppare delle situazioni di relation crafting
quando i lavoratori hanno la possibilità di far nascere delle occasioni di incon-
tro e socialità extra lavorative, che migliorano le relazioni tra persone, che poi
si riflettono sul luogo di lavoro.

4.3.3 Cognitive crafting


Questo aspetto del job crafting è quello meno intuitivo, perché i suoi impatti
sono meno visibili, ma non per questo meno importanti.
Un concetto fondamentale nella definizione del proprio ruolo è il c.d. «sense-
making» cioè dare un’etichetta, descrivere il lavoro, spiegare la ragione ultima
del proprio agire. È un elaborato psicologico, ma al tempo stesso una norma
sociale, infatti se una comunità sociale etichetta un lavoro di alto o basso
livello, i membri di questa comunità si riferiscono ai lavoratori coerentemente
all’etichetta del lavoro.
In maniera più o meno conscia, tutti attribuiamo un valore alle cose che
facciamo, e questo valore va oltre le caratteristiche oggettive delle cose, acqui-
stare determinati oggetti dà un posizionamento sociale, praticare determinati
sport rappresenta uno stile di vita, un determinato abbigliamento simboleg-
gia l’appartenenza ad un gruppo etc. Al lavoro si possono attribuire numerosi
significati, sia positivi, che negativi, l’esempio classico che si propone al pro-
posito è l’apologo «aziendale» degli operai nella cava di pietra da cui si rica-
vava il materiale per costruire una cattedrale. Interrogato un operaio su cosa
stesse facendo rispose «spacco pietre», un secondo rispose «fabbrico mate-
riale da costruzione», un terzo, invece, disse «partecipo alla costruzione della
nuova cattedrale del mio popolo», perché aveva interpretato il proprio lavoro
andando oltre la mera mansione. Quando il senso che si attribuisce al lavoro va
oltre il concetto di mero scambio prestazione/remunerazione allora la motiva-
zione del lavoratore cresce.
C’è un’esigenza sempre più diffusa di riconoscimento del proprio valore,
un’istanza che non guarda necessariamente alle dimensioni retributive, ma più
a quelle simboliche, che hanno a che fare con la percezione di essere utili,
sentirsi importanti, e non semplici pedine nelle mani di un’azienda asettica e
lontana.
Di seguito presentiamo un caso tratto da HBR che esemplifica i tre significati
del job crafting in una reale situazione lavorativa, che tocca una lavoratrice
dell’area marketing.

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4. Job crafting

Il caso di Fatima15
Contesto
Una middle manager di 30 anni – che chiameremo Fatima – vive un periodo di disagio lavorativo,
che però non fa trasparire sul posto di lavoro. Fatima è considerata un high performer della divisione
«Marketing» di una multinazionale operante nel settore alimentare, ma, fuori dall’ufficio, si sente in
una posizione stagnante, intrappolata tra le esigenze lavorative quotidiane e quello che vuole real-
mente fare: esplorare le potenzialità dei social media nelle campagne di marketing.Vorrebbe cercare
un altro lavoro, ma, data la recessione, stenta a trovare opportunità adeguate.
Decide allora di utilizzare il job crafting per inquadrare il suo lavoro, mapparne gli elementi e riorga-
nizzarli per adattarli meglio alle sue aspirazioni.
Lo scopo di Fatima é di rivedere il suo lavoro a 360° in un’ottica di:
• job crafting;
• relation crafting;
• cognitive crafting.

Analisi della situazione


A Fatima fu richiesto di descrivere la sua situazione lavorativa raggruppando i compiti in grandi
blocchi e rappresentandoli in un grafico, come il seguente:

15
Tratto da HBR; Guide to Emotional Intelligence, giugno, 2017.

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4. Job crafting

Terminato il lavoro, Fatima realizza che trascorre un sacco di tempo a monitorare le presta-
zioni del suo team, a rispondere alle domande, a condurre ricerche di mercato e, in seconda
battuta, a definire i budget, scrivere rapporti e gestire riunioni; mentre trascorre poco tempo
su attività critiche quali lo sviluppo professionale e le strategie di marketing. Decide allora di
concentrarsi sui cambiamenti che potrebbero aumentare il suo engagement e costruisce un
nuovo diagramma.

Fatima identifica le sue motivazioni (coltivare relazioni significative e conseguire una crescita
personale), i suoi punti di forza (comunicazione one-to-one e abilità tecnica) e le sue passioni
(insegnare e imparare le nuove tecnologie). Poi, utilizzando lo schema precedente, crea un nuovo
set di blocchi di attività la cui dimensione rappresenta una migliore allocazione del suo tempo,
energia e attenzione.

Azioni di miglioramento
La nuova configurazione del lavoro di Fatima può essere valutata lungo le tre direttrici del job craf-
ting:
– Task crafting
Identifica due nuove attività: un nuovo cibo snack rivolto agli adolescenti da promuovere mediante
una campagna su Facebook e Twitter e un’iniziativa cross-company per migliorare la comunicazione
tra «Marketing» e «Sales», attraverso un blog che unisca i due dipartimenti.

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4. Job crafting

– Relation crafting
Per realizzare le due iniziative deve intessere relazioni sociali con i colleghi degli altri dipartimenti.
Ottiene il sostegno del dipartimento delle vendite e questo, da un lato, le permette di procedere
speditamente nei progetti e, dall’altro, la gratifica per la qualità dei nuovi legami.
– Cognitive crafting
Grazie a questi cambiamenti, Fatima smette di pensare al suo lavoro come una fatica quotidiana e
comincia a considerarsi un’innovatrice e un’imprenditrice pioniera di un nuovo modo di operare
che unisce il marketing e le nuove tecnologie.

Come appare evidente da questa vicenda, le iniziative di job crafting costi-


tuiscono vere e proprie manifestazioni di imprenditorialità, che alimentano
l’autostima e il sentimento di utilità personale dei lavoratori. La quota di stress
aggiuntivo, per coloro che accettano compiti più sfidanti, è compensata dal
maggior benessere.
Le persone si impegnano nel job crafting perché vogliono avere un’autoim-
magine positiva da spendere nelle relazioni sociali ed istituzionali (Wrzesniewski
& Dutton, 2001) e hanno necessità di autostima e di dare un significato alla
propria vita (Baumeister e Leary, 1995), ecco in quale modo il job crafting ha
un impatto positivo sulla motivazione e sulla produttività.

4.4 Impatto del job crafting sulle carriere


Il concetto di carriera è cambiato negli anni: dalla classica carriera verticale
(caratterizzata da una serie di passaggi, necessariamente verso l’alto, corri-
spondenti a livelli crescenti di responsabilità e di remunerazione), oggi dob-
biamo considerare numerose e diverse opportunità.
Innanzitutto abbiamo la «carriera orizzontale», che corrisponde al passaggio
da un ruolo ad un altro equivalente (nella stessa unità organizzativa o in un’altra)
normalmente a parità di trattamento economico. Quindi troviamo la «carriera
diagonale», che è una combinazione delle prime due e prevede un cambiamento
di ruolo associato ad una crescita gerarchico-economica di posizione. Infine
abbiamo la «carriera esterna» che consiste nel cambiare organizzazione per
ottenere vantaggi di vario genere (ruolo, posizione gerarchica e stipendio etc.).
Di fronte ad un quadro così composito, oggi si parla di cinque modelli di carriera:

1) La carriera lineare. È la forma tradizionale di carriera e consiste in una


serie continua di progressi dal punto di vista gerarchico, economico e di
responsabilità.
2) La carriera da esperto. Si sviluppa interamente all’interno di un solo
mestiere, nel cui ambito un lavoratore sviluppa le sue competenze. È
solitamente caratterizzata da pochi livelli gerarchici.

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4. Job crafting

3) La carriera a spirale. Il lavoratore periodicamente effettua dei pas-


saggi (spesso orizzontali) tra aree occupazionali direttamente collegate
tra loro. Egli incrementa il proprio bagaglio di conoscenze che sfrutta
nei passaggi da un ambito lavorativo all’altro.
4) La carriera transitoria. Si distingue dal modello a spirale perché la
periodicità degli spostamenti è più breve e gli ambiti lavorativi sono uno
diverso dall’altro. L’individuo che pensa di percorrere questa carriera
mira ad accumulare un’ampia varietà di esperienze lavorative.
5) La carriera proteiforme. Definita anche «Boundaryless career« («senza
confini») sta ad indicare una carriera che transita continuamente attraverso
i confini organizzativi. Ciascun individuo diventa così l’artefice del proprio
percorso di carriera e si assume la responsabilità delle proprie scelte.

«Da diversi anni, si è andata affermando la tendenza ad evolvere il proprio


ruolo professionale fuori dall’azienda, in ottica […] di tipo lavoratore autonomo
o assimilato» (Boldizzoni D. e Quaratino L.; 2014). Questo si contrappone alla
classica carriera interna in cui il lavoratore aspetta passivamente le proposte
dell’organizzazione, o al più sollecita l’azienda a riconoscergli una posizione più
gradita. Oggi il lavoratore lascia senza troppi rimpianti l’organizzazione che non
soddisfa più le sue aspettative professionali, e cerca altrove nuove opportunità.
Pur riconoscendo i benefici del turn-over del personale, un tasso di uscita
troppo elevato genera problemi all’organizzazione ed è anche sintomo di
malessere tra le persone. Il job crafting in queste situazioni si propone come
alternativa all’uscita del lavoratore e diventa uno strumento di fidelizzazione
all’azienda: uno strumento della politica di job retention, che consente ai lavo-
ratori di crescere nell’azienda, arricchendo il proprio bagaglio professionale
senza la necessità di andare a fare esperienze in altre organizzazioni.

4.5 I profili dei job crafter


In questo paragrafo riporteremo brevemente i risultati di una ricerca, con-
dotta dal Bicocca Training & Development Centre (BTDC) dell’Università degli
Studi di Milano–Bicocca (Ghiringhelli C., 2016), che ha individuato quattro
profili tipici di «job crafter»:

1) ingegnere sociale;
2) job designer;
3) cittadino dell’organizzazione;
4) selfactualizer.

La Tabella 2 sintetizza le caratteristiche essenziali di ognuno dei profili indi-


viduati dalla ricerca.

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4. Job crafting

Tavola 2 – I quattro profili di job crafter a confronto


Età Livello Complessità Sintesi
del Job

INGEGNERE Età media, (circa Middle mana- Alta. Percepisce Esperto tecnico
SOCIALE 40/45 anni), carri­ ger, potenziale di avere elevata dell’azienda, ma è
era mono-azienda ulteriore cre- autonomia e skill attento anche alla
scita interna o variety dimensione rela-
salto di carriera zionale
all’esterno (si
trasforma in «job
designer»)
JOB DESIGNER Senior (oltre i 50 Manager (tipica- Media (più Top manager molto
anni), ha avuto mente, chiamato bassa di quella focalizzato sullo
esperienze in dall’esterno e dell’ingegnere sviluppo di capacità,
diverse aziende selezionato per sociale, più alta autonomia e con-
la sua expertise) di quella del cit- trollo. Al contempo
tadino dell’orga- cerca di ridurre
nizzazione) il peso emotivo e
cognitivo per rag-
giungere un benes-
sere psico-fisico
CITTADINO Senior (oltre i Middle manager Medio-bassa (inf­ È la memoria sto-
DELL’ORGANIZZA­ 50 anni), carriera eriore a quella rica dell’organizza-
ZIONE mono azienda del job designer) zione.
Interessato a
nuove sfide e iden-
tità (esempio: men-
tor di colleghi più
giovani)
SELFACTUALIZER Junior (o neoas- Impiegato Bassa Al suo primo
sunto), mono- impiego, in una
azienda ma posizione relativa-
aperto a oppor- mente semplice.
tunità all’esterno Apprende veloce-
mente, quindi cerca
nuove sfide pro-
muovendosi per
nuovi ruoli o attività
(anche all’esterno)

Fonte: Ghiringhelli C. (2016)

Come si vede, sono figure molto diverse tra loro e, lungi dall’esaurire il tema,
ci dimostrano come i processi di job crafting possono nascere da persone
molto diverse tra loro, con esperienze e orientamenti disomogenei.
È sicuramente un fatto positivo, perché dimostra che le molte opportunità di
crafting che si possono realizzare sono molte.

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4. Job crafting

4.6 Cosa dovrebbero fare le aziende per introdurre il job


crafting
Se si vogliono introdurre logiche di job crafting in azienda, bisogna prima di
ogni altra cosa rendersi conto che non si tratterà di un fatto episodico bensì di
un processo. Il motivo è semplice: prima che le persone (lavoratori, manager
etc.) incomincino ad entrare in una logica di autodeterminazione dei conte-
nuti del proprio lavoro, occorre del tempo, occorre procedere per tentativi ed
accettare errori e momenti di stallo. Quindi bisogna prepararsi ad un processo
di lungo periodo durante il quale le logiche e gli strumenti del job crafting
lentamente si affermano e danno i loro benefici progressivamente nel tempo.
Al tempo stesso, bisogna essere coscienti che il job crafting non si realizza
attraverso l’applicazione di uno strumento singolo: non è una dichiarazione,
non è l’azione spontanea di un lavoratore, non è un corso di formazione ad hoc
etc., che può, come d’incanto, trasformare un gruppo di dipendenti in job craf-
ter performanti. Al contrario è un mix di strumenti, costruito sapientemente
sulla base delle condizioni di contesto dell’impresa e della reale disponibilità di
determinati strumenti operativi, che consente la realizzazione di un progetto
di job crafting.
Un secondo punto, che è importante sottolineare, è che il job crafting è
un processo in continua evoluzione (Ho-rung et al., 2010): è un processo
che spesso sfugge all’occhio degli osservatori esterni, dunque difficilis-
simo da pianificare e governare. Trasferire strumenti e visioni in base alle
quali dei lavoratori decidono di trasformarsi in job crafter non è un’ope-
razione facilmente definibile a priori, né racchiudibile in una procedura
standard. Va immaginato come una serie di piccoli cambiamenti spontanei
e/o deliberati che, stratificati nel tempo, producono un nuovo modello di
lavoro.
Chiarito questo punto, veniamo a descrivere le azioni che si possono imple-
mentare per facilitare l’affermazione del job crafting in azienda:

1) chiarire il ruolo dei manager;


2) comprendere le caratteristiche che devono avere i lavoratori;
3) attivare processi di formazione;
4) stimolare il confronto con i colleghi;
5) migliorare l’efficienza del sistema;
6) introdurre meccanismi di coordinamento:
7) preparare adeguati assetti organizzativi;
8) definire una strategia riorientata al job crafting;
9) creare un contesto culturale favorevole;
10) gli incentivi economici servono ?

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4. Job crafting

1) Chiarire il ruolo dei manager


Come si dovrebbero comportare i manager di fronte a fenomeni di job craf-
ting? Questa è la domanda a cui dobbiamo dare risposta per chiarire il ruolo
dei manager, in un processo di job crafting.
Potrebbero decidere di contrastare le azioni dei lavoratori perché al di fuori
della programmazione operativa aziendale, oppure potrebbero tollerarle per
«quieto vivere», cercando di sfruttarne i benefici, o, infine, potrebbero deci-
dere di favorirle, stimolando i lavoratori all’autoprogettualità.
Di solito si incontrano tutti e tre questi atteggiamenti, tuttavia per il pieno
successo di un percorso di job crafting bisognerebbe garantirsi l’appoggio dei
manager: non basta un semplice consenso, ma occorre che i manager siano
disposti a fare dei passi importanti a favore del job crafting, il consenso (magari
entusiastico) è precondizione per il successo, tuttavia non è affatto scontato.
Per partecipare fattivamente, i manager devono essere disposti a rivedere il
loro ruolo: nel job crafting, infatti, il ruolo dei manager cambia significativa-
mente e da superiori gerarchici con compiti di indirizzo e controllo devono tra-
sformarsi in allenatori, che si limitano ad individuare gli obiettivi, stimolando i
lavoratori a perseguirli in autonomia.
Essi devono imparare a delegare ed assumere un ruolo di stimolo, di soste-
gno ed eventualmente di controllo, ma non di intervento diretto nelle attività
dei collaboratori. La rivoluzione nello stile di conduzione è «copernicana», ma
quanti manager sono pronti a cambiare il loro ruolo? E fino a che punto?
La strada da percorrere è lunga e tortuosa, pertanto il primo passo per l’imple-
mentazione del job crafting è di supportare i manager in questo processo, in
quanto il cambio di approccio non è facile da realizzare perché tocca sia la loro
cultura, che gli strumenti e le tecniche operative che utilizzano abitualmente.
Gli strumenti utili alla realizzazione di questo percorso sono: la formazione
(per introdurre i nuovi concetti e i nuovi strumenti), il mentoring (per guidare
i dirigenti lungo il percorso) e il coaching (per sostenerli psicologicamente ed
aiutarli a darsi degli obiettivi).

2) Le caratteristiche dei lavoratori


Quali sono le caratteristiche che qualificano i lavoratori che sono più portati
a diventare dei job crafter è un tema centrale per realizzare un percorso di job
crafting efficace e efficiente (Fried Y. e Ferris, G.R., 1987; Loher, B. T., Noe, R.
A., Moeller, N. L., & Fitzgerald, M. P., 1985).
La prima caratteristica è la competenza: i job crafter sono persone che
sanno fare bene il loro mestiere, hanno un’elevata professionalità o, nell’ambito
delle professioni a contenuto più limitato, hanno capacità di vedere correla-
zioni e sviluppi che sfuggono alla maggioranza. Dunque producono risultati di
alta qualità e sono tendenzialmente soddisfatti del loro lavoro.

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4. Job crafting

Se non fossero lavoratori performanti e motivati non sarebbero in grado


di migliorare il loro lavoro attraverso un job design dal basso, perché non lo
conoscerebbero a sufficienza o perché poco motivati ad intervenire: un buon
rapporto con l’azienda e con il proprio lavoro è cruciale.
I job crafter devono anche sentire (almeno moderatamente) bisogni perso-
nali di crescita e apprendimento, altrimenti sarebbero poco inclini a cercare
nuove soluzioni, inoltre dovrebbero essere soddisfatti della loro retribuzione o
comunque non ritenerla centrale per la loro soddisfazione.
Sono persone che hanno un orientamento proattivo (Crant, 2000) cioè sono
propense ad impegnarsi di loro iniziativa sul lavoro; le persone che, al contra-
rio, hanno un atteggiamento reattivo (cioè tendono a reagire a tutto ciò che
capita loro) non sempre si dimostrano pronte al job crafting, ovviamente i
collaboratori del tutto passivi si rivelano, salvo sorprese, del tutto inadeguati.
Un’altra tipologia di potenziali job crafter sono le persone con forti esigenze
relazionali che investono emotivamente sugli aspetti sociali del lavoro e sono
naturalmente portati al relation crafting.
Un’ulteriore caratteristica che aiuta i job crafter è quella di possedere un’elevata
resistenza, intesa in senso ampio: resistenza allo stress, all’incertezza, alla fatica e
alle critiche. Chi assume in prima persona un ruolo di progettazione del lavoro
chiaramente si espone alle attenzioni dei colleghi e dei superiori, queste attenzioni
portano effetti positivi in termini di gratificazione e riconoscimento del lavoro, ma
anche effetti negativi (invidia, critiche, lamentele etc.), dunque la capacità di resi-
stere alle pressioni e alle critiche e la resilienza sono fattori importanti.
Infine, sono buoni job crafter le persone che sentono fortemente la neces-
sità di crescita e provano un grande desiderio di autonomia nel loro lavoro.

3) La formazione
I processi di job crafting devono essere supportati da opportuni interventi
formativi che toccano i manager (come evidenziato nel punto precedente), ma
anche i lavoratori, affinché possano far fronte a compiti lavorativi più complessi.
Come sviluppare le competenze utili al job crafting non è sempre semplice,
i percorsi di crescita possono assumere forme molteplici, che variano dalla for-
mazione tradizionale di aula, alle job rotation16 e alle multifunctional career17.
I contenuti della formazione saranno diversi, a seconda che si debbano for-
mare manager o lavoratori, per i primi il tema centrale è la leadership collegata
a un nuovo ruolo: da capo gerarchico a coach dei propri collaboratori. Il manager

16
Job rotation: rotazione programmata del personale per una più ampia condivisione delle competenze,
delle conoscenze e delle esperienze aziendali.
17
Multifunctional career: percorso di sviluppo della career individuale che prevede il passaggio da diverse
funzioni aziendali (es. produzione, vendite, amministrazione).

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4. Job crafting

di un team di job crafter deve innanzitutto imparare a dare spazio ai lavoratori


e dunque rinunciare ad un controllo diretto degli stessi, per concentrarsi su un
controllo sui risultati, così da favorire i processi di autoapprendimento dei lavo-
ratori che godendo di una certa libertà, possono sperimentare e apprendere.
Saper delegare però non basta, perché bisogna imparare anche un diverso
stile di leadership, trasformando il proprio ruolo in allenatore e non un capo
gerarchico. Non tutti i collaboratori sono in grado di assumere ruoli di job craf-
ting, dunque il manager deve aiutare a far crescere i suoi collaboratori, modifi-
cando il suo stile di direzione, a seconda del grado di maturità degli stessi. Per
questo motivo una formazione sulla leadership situazionale18 può rivelarsi utile,
in quanto questa tecnica aiuta i manager a trovare gli strumenti giusti per gestire
al meglio qualsiasi tipo di collaboratore. In base alla leadership situazionale i
lavoratori che meglio si adattano al job crafting sono quelli più maturi, sia dal
punto di vista professionale che motivazionale, di fronte a queste persone il lea-
der deve imparare a «farsi indietro» e lasciare il collaboratore libero di operare.
Per quanto riguarda la formazione dei lavoratori i contenuti da apprendere
sono diversi: il job design, la vision, le strategie aziendali, la conoscenza

18
Il modello della «Leadership Situazionale» (Blanchard K. e Hersey P., 1969) sostiene che i manager devono
usare stili di leadership diversi a seconda dei collaboratori. In base alle competenze delle persone e al loro
impegno gli autori suddividono i collaboratori in 4 tipologie:

Gli autori del modello sostengono l’esistenza di quattro stili di leadership in funzione di due variabili: la prima
è il sostegno psicologico e motivazionale che il leader dà ai suoi collaboratori (orientamento alle relazioni),
la seconda è il supporto tecnico e il comando (orientamento al compito). Gli stili manageriale che derivano
da queste due variabili sono:
S1 – DIRIGERE – Alto orientamento ai compiti, basso orientamento alle relazioni – i leader prendono le decisioni
e poi le annunciano, è adatto a persone che mancano della competenza adeguata ma sono entusiaste e impegnate.
S2 – ADDESTRARE – Alto orientamento ai compiti, alto orientamento alle relazioni – il leader definisce i
risultati e i processi per raggiungerli, ma cerca idee e suggerimenti dai collaboratori attraverso una comu-
nicazione bidirezionale. È adatto a gente che ha una certa competenza ma manca dell’impegno adeguato.
S3 – SOSTENERE – Basso orientamento ai compiti, alto orientamento alle relazioni. Il leader facilita e par-
tecipa alle decisioni, ma il controllo è dei collaboratori. È lo stile per gente che ha competenza, ma manca
di sicurezza e motivazione.
S4 – DELEGARE – Basso orientamento ai compiti, basso orientamento alle relazioni – i leader non sono coin-
volti nei processi ma intervengono solo sul risultato finale. È per gente che ha sia competenze notevoli che un
forte senso di maturità ed impegno, quindi sono in grado di lavorare da soli con poco controllo e poco supporto.
Una leadership efficace consiste nel sapersi muovere intorno alla matrice a seconda della situazione e dei
collaboratori coinvolti, cosicché non esiste uno stile che si adatta a tutte le situazioni, ma il leader deve
adattarsi, scegliendo il giusto stile, in funzione del livello di maturità del collaboratore.

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4. Job crafting

complessiva dei processi aziendali etc. Occorre imparare il job design per
meglio progettare autonomamente il proprio lavoro, ma questo si deve coor-
dinare con le strategie generali di azienda, che devono essere ben conosciute,
altrimenti le azioni risulterebbero in contrasto con gli obiettivi del top mana-
gement. Infine una buona conoscenza dei processi aziendali evita di commet-
tere errori marchiani rispetto alle procedure in essere presso l’impresa.
L’action learning19 si può rivelare uno strumento particolarmente efficace, in
quanto permette un apprendimento collegato alla pratica, quindi di immediata
applicazione e di più facile comprensione per tutti i lavoratori.

4) Stimolare il confronto con i colleghi


È noto che i dipendenti confrontano abitualmente le caratteristiche del pro-
prio lavoro con quelle dei colleghi (Oldham, G. R., Nottenburg, G., Kassner, M.
W., Ferris, G., Fedor, D., & Masters, M., 1982). Questo ha un impatto diretto
sulla percezione del lavoro in termini di equità (dei carichi di lavoro, delle
ricompense etc.) e di percezione del proprio ruolo, di conseguenza questo con-
fronto ha impatto diretto sulla motivazione dei lavoratori.
Il confronto tra lavoratori è uno strumento fondamentale per attivare i
processi di job crafting, infatti lo scambio di opinioni è il primo passo per la
riprogettazione: nascono idee, soluzioni, informazioni e tutto questo stimola la
creatività e la progettualità dei lavoratori.
Ne consegue che qualunque strumento che favorisca lo scambio di opinioni
tra lavoratori è funzionale al job crafting, ben vengano allora i meeting, le
riunioni informali, il layout senza barriere etc.
Al tempo stesso dal confronto tra colleghi possono derivare problemi, qua-
lora i lavoratori percepissero che alcuni di loro hanno dei trattamenti che, a
loro avviso, sono iniqui: ad esempio se i dipendenti, coinvolti nei processi di job
crafting, introducono cambiamenti che migliorano il loro lavoro, le persone
che hanno scelto di non partecipare al job crafting possono demotivarsi.
La trasparenza alza la sfida della buona organizzazione, il job crafting favo-
risce la circolazione delle informazioni e stimola il confronto tra collaboratori.
Le aziende sono in grado di vincere questa sfida solo se sanno essere corrette
ed eque verso tutti i lavoratori. Per ovviare al problema della disparità di trat-
tamento tra i job crafter e gli altri colleghi occorre dare la possibilità di job
crafting a tutti i lavoratori di una unità operativa, consentendo loro di entrare
nei nuovi modelli organizzativi, anche in un secondo tempo. È un discorso di

19
L’action learning è una metodologia di apprendimento basata sul principio che le persone imparano più
facilmente dall’esperienza concreta, pertanto i partecipanti sono chiamati ad affrontare una tematica reale
e con l’aiuto del docente/animatore (che propone strumenti di gestione) trovano delle soluzioni. In questo
modo, al termine del processo, i partecipanti scoprono di aver imparato tecniche e contenuti del tutto nuovi
per risolvere i problemi.

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4. Job crafting

equità di trattamento, ma anche di efficienza, dal momento che i lavoratori


demotivati sono poco produttivi.

5) Efficienza
Ciò che più facilita l’introduzione del job crafting è che abbia un impatto
positivo sull’efficienza aziendale e che questo impatto sia misurabile in termini
economici, di tempo e/o di minore tasso di difettosità.
Uno dei dubbi che accompagna solitamente il job crafting è il rischio di intro-
durre inefficienze nei processi di lavoro, a causa del mancato coordinamento,
di sprechi, di duplicazioni di attività etc. In realtà quando le persone hanno la
possibilità di personalizzare il proprio compito, lavorano più volentieri e questo
sicuramente ha un effetto positivo sulla produttività, bisogna solo evitare che
i lavoratori si focalizzino esclusivamente sui vantaggi individuali che possono
derivare dal job crafting, perdendo di vista l’interesse generale dell’azienda.
Occorre che i lavoratori adottino una prospettiva ampia e considerino solo
i cambiamenti che hanno un impatto economico, tecnico e lavorativo positivo
per la loro unità operativa e per l’azienda nel suo complesso. Quando le con-
dizioni di efficienza sono garantite, i progetti di job crafting hanno qualche
possibilità di essere adottati su larga scala.
A questo fine l’azienda deve fare immediatamente chiarezza sugli obiettivi
e sul fatto che i benefici personali devono essere conciliati con risultati di effi-
cienza e produttività aziendale. Questo permetterà ai lavoratori di prendere
coscienza che le loro azioni si potranno realizzare solo se esiste anche un bene-
ficio per l’organizzazione.

6) Coordinamento
Se i processi di job crafting hanno un impatto sul prodotto o servizio finale,
cioè vanno a modificare il processo produttivo o quello di approvvigionamento
o di ricerca e sviluppo, allora il fabbisogno di coordinamento diventa esiziale,
per non creare problemi lungo tutta la catena del valore. Se le personalizzazioni
introdotte dai job crafter non fossero in linea con le policy aziendali, oppure,
ancorché in linea, non fossero coordinate con le attività degli altri membri del
team, il risultato finale sarebbe probabilmente di scarso valore.
È il classico trade-off tra la personalizzazione e la standardizzazione: l’orga-
nizzazione quando programma le sue attività deve tenere conto di un complesso
numero di elementi, pertanto, creare uno standard, permette di assicurare un
prodotto/servizio che rispetta un determinato livello di qualità.
Standardizzare significa che tutti gli operatori si uniformino ad un determi-
nato processo lavorativo e non sempre le opzioni di job crafting sono funzionali

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4. Job crafting

a questo fine, tuttavia standardizzazione e personalizzazione non necessaria-


mente devono essere considerate come approcci contrapposti e inconciliabili:
è possibile, infatti, permettere ai lavoratori di introdurre alcune personalizza-
zioni lungo il processo produttivo, standardizzando gli esiti attesi e i sistemi di
controllo e valutazione.
Il job crafting tende a privilegiare gli interventi di ottimizzazione della sin-
gola mansione e del singolo intervento, pertanto se si svolge al di fuori di una
regia complessiva può rivelarsi dannoso; al contrario se il risultato finale è ben
definito e chiaro a tutti gli operatori il rischio di azioni scoordinate è minimo.
Come può essere eseguito il job crafting in modo da ridurre la probabi-
lità di generare problemi di coordinamento, che compromettono l’efficienza
dell’unità di lavoro nel suo complesso? Come già detto, il primo passo è
chiarire in maniera univoca quale è il risultato atteso (standardizzazione
del risultato e non del processo), una seconda azione è la promozione di
momenti di incontro e di coordinamento tra tutti gli operatori (meetings,
conferenze, momenti informali etc.). Infine è opportuno diffondere in
maniera capillare le informazioni riguardo ai processi di job crafting in
atto e ai loro esiti.

7) Assetti organizzativi
Per un buon processo di job crafting è fondamentale che le condizioni orga-
nizzative di contesto siano favorevoli, in particolare è indispensabile verificare
tre aspetti:

• livello di centralizzazione degli assetti organizzativi;


• grado di formalizzazione;
• sistemi di controllo.

Livello di centralizzazione degli assetti organizzativi


Con il termine centralizzazione si fa riferimento al grado di concentrazione/
diffusione del potere decisionale presso un’organizzazione. Se le decisioni sono
accentrate ai livelli alti della gerarchia aziendale, parliamo di centralizzazione,
viceversa di decentramento (diffusione).
La scelta tra queste due alternative è sempre problematica: lasciare ampia
autonomia può indurre eccessiva parcellizzazione o incapacità di coordina-
mento tra le diverse unità autonome, laddove l’accentramento consentirebbe
economie di scala20 e di esperienza, che sono però bilanciate da una relativa

20
Le economie di scala sono riduzioni nel costo unitario di un bene prodotto e venduto a fronte della crescita
della dimensione aziendale.

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4. Job crafting

rigidità gestionale e demotivazione del personale. D’altro canto, il decentra-


mento favorisce sicuramente la flessibilità e le economie di scopo21, ma induce
incertezza e riduce l’efficienza complessiva del sistema.
Anche la qualità delle comunicazioni intra-organizzative è fortemente
influenzata dal grado accentramento/decentramento, infatti l’accentramento
si accompagna solitamente a flussi di comunicazione verticali (ordini), mentre
il decentramento favorisce lo scambio di informazioni e supporti di tipo oriz-
zontale, che si possono manifestare in forma di processi (nel caso delle comu-
nicazioni formali), oppure in scambi di opinioni, consigli e sostegno (nel caso
delle comunicazioni informali).
È intuitivo che le organizzazioni che privilegiano un approccio accentrato
avranno maggiori difficoltà ad accettare che i lavoratori personalizzino il lavoro
in autonomia, pertanto un buon livello di decentramento è sicuramente una
utile pratica per favorire il job crafting.

Grado di formalizzazione
Il livello di formalizzazione fa riferimento al numero di documenti con cui
viene gestita l’organizzazione (procedure, mansionari, organigrammi, pro-
grammi e piani etc.). Si definisce altamente formalizzata (burocratizzata)
un’organizzazione che tende a scrivere in documenti formali tutti i processi
aziendali, a definire i compiti dei lavoratori in appositi cataloghi e strutturare le
prerogative gerarchiche e il potere decisionale. Viceversa si parla di bassa for-
malizzazione quando i sistemi di gestione non sono scritti e quindi sono gestiti
dai lavoratori sulla base della loro professionalità e di aggiustamenti negoziali.
In genere un’organizzazione è definita formalizzata, quando stabilisce in
maniera puntuale i seguenti aspetti della vita aziendale: la divisione del lavoro,
gli attributi di potere di ciascun individuo (gerarchia), i processi operativi e
i sistemi informativi e di coordinamento. In organizzazioni fortemente buro-
cratizzate lo spazio lasciato alle persone per modificare il proprio compito è
minimo, per questo motivo il job crafting stenta ad affermarsi e trova un ter-
reno più favorevole presso organizzazioni più informali.

Sistemi di controllo
Tutte le organizzazioni necessitano di sistemi di controllo che hanno il
duplice scopo di indirizzare i comportamenti delle persone e di verificare i risul-
tati individuali ed organizzativi. Questi sistemi possono essere molto pervasivi

21
Le economie di scopo sono riduzioni nel costo unitario di un bene prodotto e venduto a fronte di una
maggiore vicinanza al cliente.

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4. Job crafting

oppure possono lasciare alle persone ampi margini di libertà. Esistono diversi
sistemi di controllo, ai nostri fini ne consideriamo tre:

• Controllo organizzativo, che è orientato a realizzare corretti mecca-


nismi organizzativi, per garantire il raggiungimento dei fini istituzionali
(il c.d. «controllo di gestione» è lo strumento più conosciuto, ma non è
l’unico, ad esempio, il coordinamento è un sistema di controllo organiz-
zativo molto importante e lavora su più livelli per mantenere la persona
allineata alle attese di ruolo).
• Controllo sociale, mira a far rispettare i valori aziendali e le norme di con-
vivenza della comunità lavorativa. È un meccanismo informale, basato sul
rispetto dei codici comportamentali che i gruppi si sono dati. La devianza
può essere punita con la semplice disapprovazione, ma anche con l’esclu-
sione sociale e l’allontanamento.
• Controllo individuale (autocontrollo): è un fatto più personale e lavora
su più livelli per mantenere la persona allineata alle attese di ruolo.

Per i manager (o l’imprenditore nella piccola impresa) la definizione degli


obiettivi di budget sono importanti strumenti per diffondere i principi gestio-
nali e le logiche di business. Se però il sistema di controllo di gestione è troppo
stretto può diventare un vincolo a qualsiasi intervento di personalizzazione e
di disegno organizzativo di tipo bottom-up.
Non esistono forme di organizzazione del lavoro ottimali per il job crafting:
alcune sono più appropriate in certi contesti, altre si rivelano più performanti
in contesti differenti (molto resta da scoprire su questo argomento, Morgeson,
F. P., Dierdorff, E. C., & Hmurovic, J. L.; 2010). Ciò nonostante, possiamo affer-
mare che in generale le organizzazioni decentrate, poco formalizzate e con
un sistema di controllo che lascia libertà e stimola lo spirito di iniziativa delle
persone sono più funzionali di altre al job crafting.

8) Strategie delle risorse umane


Seneca sosteneva che «Nessun vento è favorevole per il marinaio che non sa
a quale porto vuol approdare» (da Lettere a Lucilio, lettera 71), il compito di
una strategia di gestione delle risorse umane è proprio di fornire una direzione
a chi deve gestire il personale in azienda. Essa corrisponde all’insieme delle
decisioni che mirano ad ottimizzare l’area del personale, influenzando i modelli
organizzativi d’impresa e l’ambiente in cui si va a collocare il job crafting.
Walton R. E. (1985) sostiene che le organizzazioni con una strategia di
risorse umane orientata al controllo hanno un assetto organizzativo più rigido
rispetto a organizzazioni che puntano molto di più sul commitment.

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4. Job crafting

È evidente l’influsso diretto di questo aspetto sulla possibilità di realizzare


percorsi di job crafting: un personale coinvolto e motivato sugli obiettivi di
impresa ha maggiori possibilità di progettare autonomamente il suo lavoro,
perché conosce bene il suo lavoro e non desta sospetti nel top management.
La strategia delle risorse umane può orientare i dipendenti all’autoimprendi-
torialità, piuttosto che all’obbedienza e di conseguenza può favorire o disin-
centivare il job crafting. Al tempo stesso, la strategia RU può avere un ruolo
importante nella costruzione di un sistema di competenze orientato al job
crafting, che, da un lato, accresca la professionalità dei lavoratori di base, e,
dall’altro, favorisca lo sviluppo di competenze soft specificamente orientate al
job crafting (spirito di iniziativa; fiducia etc.).
Ricordiamo infine che uno dei principali obiettivi dello strategic human
resource management è l’allineamento tra i fini organizzativi e gli obiettivi
personali dei lavoratori, infatti, se questi sono allineati, si può lasciare ai col-
laboratori un ampio margine di libertà di manovra, avendo buone probabilità
che i loro comportamenti saranno comunque coerenti con i valori aziendali.

9) Contesto culturale
La cultura corrisponde all’insieme dei valori condiviso da un gruppo di
persone, essa si manifesta attraverso le azioni, i comportamenti, le opere e
i modi di interpretare la realtà che caratterizzano un gruppo sociale. La cul-
tura si impara: si apprende fin da piccoli e ne siamo talmente immersi che
non ce ne rendiamo più conto, è noto il racconto di Foster Wallace (2009),
che narra di due pesci giovani che incontrano un pesce anziano che domanda
loro: «Com’è l’acqua oggi?» e loro stupiti si chiedono: «Che cos’è l’acqua?».
Diceva Marshal Mcluhan (1989) che i pesci capiscono cos’è l’acqua solo
dopo aver conosciuto l’aria. Così è la cultura: le persone ne sono talmente
immerse che non se ne rendono conto finché non entrano in contatto con
culture diverse. Ciò nonostante è possibile assimilare altre culture: non solo
conoscerne la teoria, ma viverne i valori, capirle e comportarsi in accordo
con i loro dettami.
La cultura organizzativa determina cosa è importante e cosa no per i mem-
bri dell’azienda: quindi influenza il loro modo di lavorare (Oldham, G.R. &
Hackman, J.R., 1980 e 1981; Pierce J.L. &. Dunham R.B., 1978; Rousseau,
1978; Sutton & Rousseau, 1979), per questo motivo molti studi hanno cercato
di comprendere le relazioni che esistono tra cultura aziendale e organizzazione
per poter meglio progettare quest’ultima.
La cultura tocca moltissimi aspetti della vita aziendale, in questa sede ci limi-
teremo ad analizzare quelli che hanno impatto diretto nel creare un contesto
favorevole al job crafting:

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4. Job crafting

Tavola 3 – Caratteri di una cultura favorevole al job crafting22232425


Obiettivo culturale Strumenti di attuazione
Creare opportunità di Due strumenti si rivelano cruciali: la job rotation22 e il training on the
apprendimento continuo job23, perché aiutano ad ampliare le conoscenze e le competenze tec-
niche, superando al contempo i confini del proprio compito e del
proprio ruolo. Queste due pratiche HR favoriscono anche il relation
crafting perché danno la possibilità di incontrare persone impiegate in
diverse aree dell’azienda.
Promuovere il confronto, il Coinvolgere i collaboratori in gruppi di lavoro sperimentali che favo-
dialogo e l’apprendimento di riscano l’engagement.
gruppo Attraverso il goal setting24e la performance appraisal25, individuare
obiettivi collettivi piuttosto che individuali, infine trovare soluzioni di
layout che favoriscono lo scambio (open-space, ma non solo).
Creare una vision condivisa Se le persone conoscono le strategie dell’impresa, cercheranno di
adattare il loro agire a queste strategie.
Gli individui sono responsabilizzati nella misura in cui comprendono che
le loro attività rientrano nel quadro generale delle strategie aziendali e il
loro contributo è funzionale al raggiungimento degli obiettivi strategici.
Aprirsi all’ambiente Connettere l’organizzazione con l’ambiente esterno è di per sé un
importante stimolo per il job crafting: da un lato stimola nuovi modi
di lavorare e dall’altro favorisce il trasferimento di nuove conoscenze.
Promuovere una bassa power Per «distanza dal potere» si intende la misura in cui gli individui meno
distance (Hofstede)26 potenti accettano che il potere sia distribuito in misura diseguale.
Questo concetto sottintende che il livello di disuguaglianza è fun-
zione del livello di accettazione dei follower più che della capacità di
imposizione dei leader (si veda la leadership situazionale). Una cultura
che ha elevata distanza dal potere preferisce strutture organizzative
verticali, con leader forti e grande rispetto per l’autorità. Al contrario,
una cultura che ha una bassa distanza dal potere tende a favorire la
responsabilità personale e l’autonomia.
Promuovere una bassa uncer- Il rifiuto dell’incertezza misura il grado in cui i membri di un’organizza-
tainty avoidance (Hofstede)27 zione si sentono minacciati da situazioni sconosciute o destrutturate.
Le culture che hanno un elevato rifiuto dell’incertezza cercano di
minimizzarne l’impatto attraverso leggi e regole. Al contrario, le cul-
ture che accettano maggiormente l’incertezza tollerano maggior-
mente la diversità di opinioni e tendono a darsi regole poco rigide.

Fonte: Elaborazione dell’Autore su Lazazzara A. (2016).2627

22
Vedi paragrafo sulla formazione.
23
Il traning on the job corrisponde alla formazione «sul campo»: cioè l’affiancamento del personale esperto
a chi si sta formando. Si differenzia dal mentoring perché non prevede un rapporto one-to-one.
24
Il goal setting è la definizione ottimale degli obiettivi per poter aumentare la motivazione e/o la coesione
nei gruppi di lavoro.
25
Performance appraisal, significa attribuire un valore alla performance dei collaboratori.
26
Si veda Capitolo 2.
27
Si veda Capitolo 2.

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4. Job crafting

È evidente l’influsso di queste variabili sul contesto in cui si va a implemen-


tare un processo di job crafting, dunque, per favorire l’introduzione di questa
tecnica bisogna cercare di sviluppare una cultura dell’apertura verso l’esterno
e l’interno, con una bassa distanza dal potere e bassa avversione all’incertezza,
unita ad un vision condivisa che ispiri fiducia nel management ed eviti solu-
zioni poco coordinate.

10) Gli incentivi economici servono?


Quest’ultimo punto merita una breve trattazione. Da quanto detto finora,
la risposta quasi obbligata sembrerebbe negativa: se il job crafting nasce da
iniziative spontanee e serve a motivare le persone, non si vede alcuna ragione
per rafforzare questo strumento con dei benefici economici. In altri termini,
dal momento che il job crafting è già svolto nell’interesse del lavoratore non
c’é necessità di aggiungere un ulteriore stimolo motivante di tipo economico.
In realtà, come abbiamo detto più volte, il job crafting può anche essere il
frutto di un’attività pianificata dall’azienda e pertanto potrebbe essere anche
oggetto di incentivazione, tuttavia non deve essere l’elemento focale del
sistema, perché esso nasce soprattutto dall’interesse personale e professionale
dei lavoratori a modificare e migliorare il loro luogo di lavoro.
Esiste comunque un tema di rewarding, se non monetario, quanto meno,
non-monetario (riconoscenza, stima, visibilità sociale etc.), che bisogna rico-
noscere ai job crafter: non va dimenticato che l’organizzazione cresce anche
grazie ai loro sforzi.

4.8 Possibili effetti negativi del job crafting


Come ogni strumento, anche il job crafting può generare problemi se usato
male, soprattutto se viene introdotto in maniera scoordinata, approssimativa e
fuori dalle logiche e dalle strategie generali dell’organizzazione.
In questo caso, gli effetti negativi, che si possono associare al job crafting, sono:

• Crescita dei costi. Laddove il nuovo job design si rivelasse inadeguato,


o solo mirato a soddisfare le aspettative dei lavoratori i costi aziendali ne
soffrirebbero, in termini di mancata produttività e incremento del costo
del lavoro. In ogni caso, anche se i progetti di riorganizzazione fossero
ben fatti e mirati all’interesse generale qualcuno potrebbe obiettare che i
processi di job crafting richiedono il coinvolgimento di numerosi attori,
dunque si rivelano lunghi e meno efficienti dei progetti top-down.
• Non rispetto di policy e procedure. Se gli attori del sistema non condivi-
dono la medesima vision, la probabilità che il progetto di job crafting non
sia allineato con le policies e le procedure in essere in azienda è molto alta.

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4. Job crafting

• Disallineamento rispetto all’immagine aziendale. Le scelte condotte


autonomamente dai job crafter non necessariamente tengono conto
della policy comunicativa e dell’immagine aziendale. Spesso i job craf-
ter sono immersi nei processi produttivi, amministrativi e di vendita e
non hanno sensibilità né capacità comunicative, dunque non considerano
gli effetti delle loro azioni sull’immagine aziendale. Incoerenza rispetto
agli obiettivi aziendali. Il ridisegno delle mansioni, può essere rispettoso
delle procedure e dell’immagine aziendale, tuttavia non necessariamente
essere allineato agli obiettivi aziendali.
• Allungamento dei tempi. Il coinvolgimento richiede tempo e richiede
che le persone siano formate. Spesso il cambiamento transita da errori,
rifacimenti e cambi di direzione, tutto ciò allunga i tempi enormemente.

L’esistenza di questi rischi non implica necessariamente che si realizzino,


ma per la corretta implementazione di un processo di job crafting bisogna
adeguatamente tenerne conto.

4.9 Conclusioni
Sulla scorta di quanto abbiamo detto fino ad ora si possono ora descrivere i pos-
sibili passi di un percorso di job crafting (Berg, Dutton, & Wrzesniewski, 2008):

• dichiarare che l’azienda è favorevole al job crafting e quindi garantire a


tutti i lavoratori la possibilità di modificare il proprio lavoro, purché siano
salvaguardati gli obiettivi dell’organizzazione. Sembra un’ovvietà ma que-
sto è il primo fondamentale passo, non è scontato per i lavoratori e i loro
capi che esista un siffatto spazio di libertà;
• nei percorsi di selezione del personale privilegiare candidati pro-attivi e
con spirito imprenditoriale;
• assicurarsi che nei vari team di lavoro ci siano persone orientate al job
crafting, affinché diffondano questo modello di comportamento presso
gli altri componenti del team;
• comunicare chiaramente gli obiettivi aziendali e dare un feedback tempe-
stivo e continuo ai lavoratori che attuano forme di job crafting (soprat-
tutto per evitare che le mansioni autoprogettate portino a risultati non in
linea con la policy aziendale).

La responsabilità dello sviluppo del job crafting non dipende soltanto


dall’individuo, ma chiama in causa tutta l’organizzazione (i leader, i middle
manager e i lavoratori). Questa deve creare un clima e un contesto che favo-
riscano la progettazione dal basso, grazie anche ad una serie di politiche e
pratiche HR per stimolare i comportamenti proattivi dei dipendenti.

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4. Job crafting

Un atteggiamento di chiusura e di rigidità verso il job crafting, non solo


limita la possibilità di ottenere i risultati positivi, che potrebbero derivare dalle
idee dei collaboratori, ma comunque non mette al riparo dal rischio che il job
crafting si affermi in ogni caso.
La cultura dominante presso la propria organizzazione influenza le politi-
che/pratiche HR, l’orientamento dei leader e le attitudini individuali, occorre
pertanto che siano favorevolmente orientate al job crafting. Il ruolo dei lea-
der è innegabilmente centrale nell’influenzare la buona riuscita di qualsiasi
progetto di riorganizzazione, anche in presenza di fenomeni di progettazione
dal basso.
Un altro aspetto fondamentale è la possibilità di misurare l’impatto del job
crafting: se le aziende non vedono vantaggi, difficilmente lo promuoveranno;
molteplici ricerche28 dimostrano che il coinvolgimento dei dipendenti nella
progettazione del lavoro favorisce una migliore definizione dei compiti e solu-
zioni più creative, inoltre eleva il livello di motivazione.
Infine, qualsiasi forma di riconoscimento: rewarding economico, valuta-
zione dei risultati, visibilità, riconoscenza etc. aiuta ad orientare le persone e le
spinge verso comportamenti coerenti con i principi del job crafting.
Le condizioni per l’affermazione di logiche di job crafting sono, come si
vede, molte e questo potrebbe portare a pensare che lo strumento sia difficil-
mente implementabile, in realtà è assai più diffuso di quanto si pensi, di seguito
presentiamo uno studio del governo federale svizzero sulla sua diffusione in
quel Paese.

I dipendenti svizzeri organizzano autonomamente il proprio lavoro


In Svizzera quattro persone su cinque organizzano il proprio lavoro in maniera attiva,
mediante il job crafting. Questo è quanto emerge dal Barometro svizzero delle rela-
zioni umane (HR-Barometer) 2014 dell’Università e del Politecnico federale di Zurigo.
Lo studio consiglia ai datori di lavoro di sostenere il job crafting, incentivando i lavora-
tori ad intervenire direttamente nell’organizzazione del lavoro.
La maggior parte degli impiegati svizzeri cerca di adattare i propri compiti alle esigenze ed agli
obbiettivi personali, per vivere il lavoro in maniera positiva.
80% delle 1.400 persone intervistate produce di più grazie alle relazioni interpersonali, circa 1/3
degli interrogati cerca nuove sfide ed un buon 30% riduce il carico emozionale, fisico o mentale,
riducendo la velocità d’esecuzione del lavoro. Queste strategie di job crafting sono state analizzate
da Gudela Grote (professoressa di psicologia del lavoro al Politecnico federale di Zurigo) e da
Bruno Staffelbach (professore di Gestione delle Risorse Umane all’Università di Zurigo), nell’ottava
edizione del Barometro svizzero delle relazioni umane.

28
HBR (2017) afferma «Our research with a range of organizations – from Fortune 500 companies to small
non profits – indicates that employees (at all levels, in all kinds of occupations) who try job crafting often
end up more engaged and satisfied with their work lives, achieve higher levels of performance in their orga-
nizations, and report greater personal resilience».

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4. Job crafting

Se gli impiegati percepiscono il proprio lavoro come soddisfacente, stressante oppure noioso è il
risultato dell’interazione tra il job crafting e l’organizzazione del lavoro. Il Barometro mostra che 3/4
delle persone interrogate sono soddisfatte del proprio lavoro, uno su dieci si annoia occasionalmente,
tuttavia, tre impiegati su cinque soffrono frequentemente di stress, e due su tre dicono di soffrire di
disturbi del sonno dovuti alla situazione lavorativa. All’alta soddisfazione lavorativa è contrapposto
l’alto livello di stress degli impiegati. «Ciò è allarmante poiché una vita lavorativa positiva è alla base
della motivazione, del benessere e della prestazione dei lavoratori», spiega il prof Bruno Staffelbach.

Il job crafting non sostituisce un’organizzazione del lavoro insufficiente


Dai risultati del Barometro si può concludere che il job crafting non sostituisce l’organizzazione del
lavoro, anzi, interagisce con essa e insieme portano ad una vita lavorativa migliore. Lo studio sugge-
risce ai datori di lavoro di promuovere il job crafting. «La possibilità di esprimere la propria opinione
permette ai lavoratori di segnalare con anticipo disfunzionalità e possibilità di organizzazione del
lavoro e di affrontarle o sfruttarle insieme al datore di lavoro», sottolinea la professoressa Grote.
Anche con gli strumenti aziendali classici dell’organizzazione del lavoro le aziende possono influen-
zare la vita lavorativa in maniera positiva. In particolar modo dei feedback inerenti al lavoro e una
grande variazione nei compiti portano ad una percezione positiva del lavoro. In questi due punti le
imprese svizzere ottengono buoni risultati: più del 80% degli interrogati percepisce il proprio lavoro
come vario e 2/3 dice di ricevere sufficienti feedback sul lavoro. In contrasto vi è ancora potenziale
di miglioramento nell’autonomia e per quel che riguarda l’importanza percepita del compito svolto.

Le prestazioni dei dirigenti


I dirigenti influenzano la vita lavorativa degli impiegati in modo decisivo. I lavoratori che si sen-
tono sostenuti sul piano personale e professionale dal proprio superiore, hanno un livello di stress
minore ed una soddisfazione maggiore nel lavoro. In generale i lavoratori interrogati valutano posi-
tivamente i loro capi: tre quarti degli impiegati descrive il rapporto con il proprio superiore come
buono. Piuttosto le imprese devono supportare i dirigenti, infatti la ricerca evidenzia che questi
ultimi si sentono spesso sotto stress. Anche un’interazione positiva tra impiegati e datore di lavoro,
si riflette in maniera positiva sulla vita lavorativa. Per ottenerla, il datore di lavoro e i lavoratori
devono comunicare in maniera trasparente e chiara le rispettive aspettative, un feedback diretto è
ideale per questo scopo. Tuttavia, sembrerebbe che molte imprese non colgano questa opportunità,
dato che un feedback regolare viene dato solamente alla metà degli impiegati.

Gli impiegati fanno meno affidamento sul proprio datore di lavoro


I trend degli ultimi anni mostrano che il numero di impiegati con una carriera basata sull’autore-
sponsabilizzazione e lo sviluppo autonomo è aumentato. Coloro che seguono questo orientamento
pianificano la carriera in maniera autonoma e al di fuori dei confini dell’organizzazione, cambiando
spesso azienda. 1/4 degli interrogati può essere categorizzato in questa tipologia. La grande maggio-
ranza ha tuttavia una visione tradizionale: si aspettano dal datore di lavoro continuità e la possibilità
di crescere all’interno dell’organizzazione; in cambio mostrano un forte legame nei confronti della
propria azienda.
«L’aumento di persone con un profilo di carriera autonomo è probabilmente una risposta al fatto
che le aziende trasmettono meno stabilità. Ciò fa sorgere dubbi sulla costanza dello sviluppo di
carriera nella propria azienda» sottolinea il prof. Staffelbach. Effettivamente l’insicurezza sul posto di
lavoro è aumentata dal 2009: oggi 1/3 degli interrogati teme di perdere il posto di lavoro. Inoltre, la
metà delle persone interrogate si preoccupa che vengano effettuate ristrutturazioni e che il proprio
lavoro possa subire dei cambiamenti negativi.

Fonte: Barometro Svizzero delle relazioni umane,VIII Ed.

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5.  COACHING, MENTORING
E COUNSELING:TRE LEVE
STRATEGICHE PER IL
LAVORO DEL FUTURO
di Annarita Galanto
Nessuno può insegnarvi nulla se non ciò che già sonnecchia
nell’albeggiare della vostra conoscenza. Il maestro che
cammina all’ombra del tempio tra i discepoli non elargisce la sua
sapienza, ma piuttosto la sua fede e il suo amore. E se davvero
è saggio, non vi invita ad entrare nella dimora del suo sapere,
ma vi guida alla soglia della vostra mente.
Gibran Kahlil

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5. Coaching, mentoring e counseling: tre leve strategiche per il lavoro del futuro

5.1 Introduzione
La nostra società sta attraversando una profonda «crisi di senso», i tradi-
zionali punti di riferimento rappresentati dalle consuete dinamiche relazionali
di sistema, siano essi professionali, familiari o ideologici, stanno man mano
mutando profondamente. Il lavoro continua ad occupare una posizione fon-
dante nella vita degli individui e nella definizione della loro identità e oggi,
più che mai, tale «identità», quanto più si avvicina alle inclinazioni, talenti o
desideri di ognuno, tanto più punta all’eccellenza e alla piena espressione delle
proprie potenzialità.
Le attività professionali si sviluppano oggi in un contesto economico
complesso, competitivo e precario. Il mondo dell’impresa, caratteriz-
zato da cambiamenti particolarmente rilevanti e repentini, ha subito una
profonda modifica nelle relazioni lavorative e nel ruolo dei singoli attori
dell’organizzazione, con conseguenti ripercussioni sui loro atteggiamenti e
comportamenti.
Il sociologo polacco Zygmunt Bauman parlava di «società liquida» all’interno
della quale «il cambiamento è l’unica cosa permanente e l’incertezza è l’unica
certezza», descrivendo perfettamente la condizione umana del nostro tempo,
in cui «tutto è friabile», tutto è consumismo frenetico, anche per i rapporti di
lavoro sempre meno stabili e definitivi, perché nulla è per sempre e in questa
nuova ottica, nel mercato globale, l’individuo deve poter scegliere e cambiare
ogni volta che ne sente il bisogno, ma proprio per questo necessita di supporto
e del sostegno necessario.
In questa nuova realtà, performance, apprendimento e soddisfazione rappre-
sentano tre elementi strettamente connessi, intensificati da un elevato livello
di consapevolezza. Sviluppare o concentrarsi su uno solo di questi elementi,
porterebbe inevitabilmente all’insuccesso, una buona performance per esem-
pio, non può essere sostenuta dove non c’è apprendimento o soddisfazione per
quello che si fa (J. Whitmore 2003).
La vera ricchezza delle aziende risiede sempre più nel capitale umano, che
va opportunamente valorizzato e sviluppato.
Focalizzarsi sulle risorse umane, non è solo un obbligo etico è anche un’ope-
razione redditizia. Esiste un legame dimostrabile tra la misura in cui le per-
sone sentono di avere la possibilità di fare ciò che sanno e fanno meglio, la
soddisfazione dei clienti e la fidelizzazione dei dipendenti (Buckingham M.,
2001).

È ormai noto che le buone politiche di employee retention, non si basano
più tanto sui livelli retributivi o sui piani di carriera (sviluppo verticale

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5. Coaching, mentoring e counseling: tre leve strategiche per il lavoro del futuro

tradizionale), ma piuttosto su una particolare attenzione nei confronti di ogni


singolo lavoratore (McGill M., 2004) che ha come maggiore aspirazione:

• il sentirsi visto e riconosciuto per il valore e l’unicità del proprio contributo;


• il sentirsi in linea con le prospettive di sviluppo strategico-organizzativo
della propria azienda, al fine di acquisire nuove competenze e accrescere
la propria employability.

In quest’ottica, tecniche manageriali come il coaching, il mentoring o il


counseling diventano fondamentali per ottimizzare concretamente le perfor-
mance delle persone e per riuscire a mantenere un equilibrio tra essere, saper
fare e affermazione della propria individualità, pur aderendo ad una visione
strategica condivisa con l’organizzazione.
Nel mondo del lavoro, nelle aziende e nelle organizzazioni l’attenzione al
capitale umano ha ormai una valenza strategica fondamentale e il trend di
aziende che ne sono consapevoli è fortunatamente in costante crescita.
Coaching, counseling e mentoring possono essere definiti percorsi di
empowerment per eccellenza, ma si differenziano tra loro perché si focaliz-
zano su aspetti diversi del processo di cambiamento. Il counseling aiuta a
raggiungere un riequilibrio emozionale e in un certo senso «prepara il terreno»
al coaching, che si concentra maggiormente sull’identificazione e il raggiun-
gimento dell’obiettivo e sui passi da compiere per raggiungerlo e, infine, il
mentoring può essere considerato un percorso formativo, che consiste nel
trasferimento del know-how da una persona esperta ad una meno esperta per
il raggiungimento di una certa expertise e l’adeguamento ottimale agli stan-
dard aziendali.
Questi tre strumenti, per le loro caratteristiche e peculiarità rappresentano
delle vere e proprie leve strategiche per rispondere adeguatamente ai nuovi
assetti organizzativi e di sistema in continua evoluzione e trasformazione.

5.2 Cos’è il coaching? Alcune definizioni…1


La parola «coach» deriva dal termine francese «coche» e corrisponde
all’odierno inglese «carriage» (vettura, carrozza). Dunque etimologicamente
parlando un coach è assimilabile ad un mezzo che trasporta una persona o un
gruppo di persone, da un luogo iniziale di partenza ad uno desiderato, il punto
di arrivo.

1
«La mia arte di maieutico in tutto è simile a quello delle levatrici, ma ne differisce in questo, che essa aiuta
a far partorire uomini e non donne, e provvede alle anime generanti e non ai corpi (…) anche io sono sterile,
sterile in sapienza; e il rimprovero che già molti mi hanno fatto che io interrogo gli altri, ma non manifesto
mai, su nulla, il mio pensiero, è verissimo rimprovero» (Socrate).

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5. Coaching, mentoring e counseling: tre leve strategiche per il lavoro del futuro

Per Whitmore (2003), considerato il padre del coaching, «è un modo di


guidare e gestire le persone, un modo di pensare e quindi anche un modo
di essere».
Borgogni e Petitta (2009) invece definiscono il coaching «un processo
di supporto alla crescita personale, che a partire da una riflessione sui punti di
forza e sulle aree di miglioramento del collaboratore, individua un traguardo
di  apprendimento da raggiungere e dei piani d’azione concreti finalizzati al
successo del percorso di crescita».
Secondo la definizione ufficiale data da ICF (International Coach
Federation)2 il coaching è «una partnership con i clienti che, attraverso un
processo creativo, stimola la riflessione, ispirandoli a massimizzare il proprio
potenziale personale e professionale».
«Il coaching è una metodologia finalizzata ad assistere persone e gruppi
nel migliorare i propri risultati, raggiungere obiettivi prefissati e desiderati e
affrontare efficacemente il cambiamento. È un metodo di sviluppo delle poten-
zialità personali, fondato sul presupposto dell’unicità dell’individuo».
È una potente alleanza, finalizzata a sostenere e migliorare il processo life-
long dell’apprendimento umano, dell’efficacia e del benessere (Whitworth L.,
Kimsey-House H., Sandahl P., 1998).
Il coaching è un processo di accompagnamento che punta a favorire un
ambiente di crescita e ottimizzazione del potenziale umano di un singolo indi-
viduo o di un gruppo di persone nel rispetto della loro integrità (P. Angel,
P. Amar, 2005).
È un processo che incoraggia l’auto consapevolezza e stimola la motivazione
al cambiamento in modo che si incontrino i bisogni di performance individuali
e organizzativi (Dotlich D.L., Cairo P.C., 1999).
Il coaching nasce in ambito sportivo, negli Stati Uniti, come tecnica utile
ad allenare le risorse mentali degli atleti e incrementarne il livello di perfor-
mance, attraverso il controllo e la gestione delle emozioni, il contenimento
dell’ansia agonistica e la focalizzazione sui propri obiettivi.
Il passaggio dal mondo dello sport a quello aziendale è stato, per una cultura
come quella americana fortemente orientata all’obiettivo, abbastanza fisiolo-
gico (Sabatino P., 2014).
Il coaching affonda le sue radici in una premessa filosofica, la maieutica
socratica, secondo cui l’essere umano ha in sé già tutte le risorse e le capacità
per costruire e dirigere la propria vita e i progetti personali e professionali che

2
International Coach Federation (ICF), è la più grande associazione professionale al mondo di coach, con
oltre 31.000 membri in più di 141 nazioni al mondo (fonte ICF Global aprile 2017). Il suo scopo è di svilup-
pare, sostenere e preservare l’integrità della professione nel mondo e di accrescere la fiducia del pubblico
in questa professione.
ICF Italia è il Chapter Italiano di ICF. Fondata nel 2002, è la prima e più importante associazione professio-
nale tra i Coach italiani.

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5. Coaching, mentoring e counseling: tre leve strategiche per il lavoro del futuro

la caratterizzano. In determinate situazioni, però, ha bisogno di un aiuto, un


supporto per orientarsi, emanciparsi da idee e convinzioni limitanti, ritrovare
chiarezza, fiducia, determinazione e dotarsi degli strumenti utili per compiere
i passi desiderati.
L’intervento di coaching è un processo di accompagnamento, crea uno spa-
zio neutro all’interno del quale la persona può individuare, trasformare e supe-
rare ciò che rappresenta un ostacolo al proprio sviluppo, esprimere le proprie
aspirazioni, acquisire o affinare nuove competenze e definire un piano d’azione
per il raggiungimento degli obiettivi prefissati.
A differenza del counseling, mentoring o tutoring, il coaching si pone
come attività di co-costruzione e collaborazione tra coach e cliente, essendo
il cliente (coachee) di per sè competente e già in possesso delle conoscenze
necessarie al suo sviluppo ottimale, come spiegava appunto l’arte della maieu-
tica, fondamento della visione filosofica di Socrate3. Il ruolo del coach è quello
di fungere da catalizzatore e facilitatore del cambiamento, canalizzando e
orientando le energie del cliente sull’obiettivo individuato e sullo sviluppo delle
potenzialità ancora inespresse. Il coach non dà consigli, non propone soluzioni,
ma aiuta il cliente a raggiungere una maggiore consapevolezza e una piena
presa di coscienza dei sui talenti e risorse interiori.
Il coaching si potrebbe definire un viaggio, dal presente al futuro, che la
persona insoddisfatta per ciò che fa o ciò che è, decide di intraprendere per
arrivare alla sua piena autorealizzazione. In questo viaggio chi detta le regole
è il coachee, è lui l’esperto, colui che decide la direzione, i tempi e le modalità
con cui muoversi verso la destinazione finale (Sabatino P., 2014).
Grazie al coaching, il coachee viene allenato incontro dopo incontro ad
uscire dalla sua comfort zone4, ad individuare e mettere in atto comporta-
menti più funzionali ed efficaci, ad imparare dai propri errori e capitalizzare i
propri successi, si tratta di un vero e proprio percorso di apprendimento.
Facilitare l’apprendimento di nuove strategie comportamentali produce più
risultati che impartire insegnamenti, è questo il vero segreto, l’essenza di que-
sto metodo.

3
L’arte della maieutica si basa su due principi:
Uomo conosci te stesso: la verità è già dentro di te non serve cercarla altrove.
Sapere di non sapere: non esiste un sapere assoluto.
La maieutica è l’arte della levatrice, colei che aiuta le donne nel parto. Come una levatrice dunque, il Maestro
aiuta il discepolo a portare alla luce i pensieri e la verità presente nella propria anima.
4
Comfort Zone: secondo la definizione data dalla psicologia comportamentale è «la condizione mentale
in cui la persona agisce in uno stato di assenza di ansietà, con un livello di prestazioni costante e senza
percepire un senso di rischio» (Alasdair A. K. White, Teoria della comfort zone, 2009). In altre parole si
tratta di una condizione protetta, in cui la reiterazione di alcuni comportamenti, la routine, la familiarità di
determinate abitudini, l’avere a che fare con ciò che conosciamo, ci rassicura e ci fa sentire apparentemente
meno vulnerabili e in pericolo.

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5. Coaching, mentoring e counseling: tre leve strategiche per il lavoro del futuro

È bene chiarire che affinché il coaching produca risultati, ci sono almeno


due regole imprescindibili da rispettare, è necessario che il coachee aderisca
volontariamente al processo e che si assuma la piena responsabilità delle pro-
prie azioni.

5.2.1 Cosa non è il coaching


Il coaching non è consulenza: il consulente è l’esperto di contenuto, lavora
sul «cosa», ti dice cosa fare e come farlo e magari ti spiega anche come miglio-
rare sempre più le tue performance.
Il coach non trasferisce know-how, quello che si viene a creare tra coach
e coachee è un rapporto circolare, dove ciascuno dei due attori del processo
si «nutre» della parola dell’altro, in una alternanza di domande, riflessioni,
risposte che aiutano il coachee a sbrogliare la matassa del problema iniziale
e procedere man mano verso una sua risoluzione. Il sapere di non sapere, la
consapevolezza del coach di non essere necessariamente un esperto del con-
tenuto portato dal coachee, lo aiuta a non avere pregiudizi e preconcetti e a
considerare con obiettività il contenuto che il cliente gli restituisce. La sua
funzione quindi non deve essere necessariamente quella di esperto del conte-
nuto, ma di facilitatore del processo, per aiutare il coachee a raggiungere una
maggiore consapevolezza.
Il coaching non è formazione: un formatore propone tecniche, metodo-
logie, innesca un processo di acquisizione di abilità e concetti, eroga insegna-
menti che aiutino le persone a trovare una migliore efficacia e soddisfazione
professionale, relazionale o personale.
All’interno di una sessione di coaching possono esserci momenti di for-
mazione, ma, a differenza di un formatore, un coach non «indottrina» il suo
cliente, non trasferisce il suo sapere perché egli «sa di non sapere».
Il ruolo di un coach è quindi quello di accompagnare una persona in un
percorso di scoperta, alimentando la propria autonomia, autoconsapevolezza
e responsabilità.
Il coaching non è terapia: non gira intorno al problema, non ne approfon-
disce l’origine e non lavora sulle cause remote. Il terapista lavora sul ripristino
di una condizione di equilibrio emotivo e sulla «ristrutturazione della persona-
lità». La terapia lavora sull’acquietamento di una sofferenza o di un malessere
psicologico, il coaching invece si concentra più sulla prestazione. Il terapeuta
interpreta e aiuta il paziente a mettere in atto pratiche per superare il suo
disordine psichico, il coach punta a responsabilizzare il suo cliente e lo aiuta
ad individuare ciò che desidera realizzare. Il focus nel coaching, a differenza
della terapia, non è sul problema, ma sulle soluzioni e guarda al presente e al
futuro.

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5. Coaching, mentoring e counseling: tre leve strategiche per il lavoro del futuro

Il coaching è diverso dal counseling perché non è una esclusiva relazione


d’aiuto, né interviene per alleviare il disagio esistenziale, ma supporta la per-
sona a far emergere il suo potenziale e a lavorare per obiettivi.
Il coaching non è mentoring, non ha come obiettivo sostenere la crescita
del mentee trasferendo competenze e la propria expertise, attraverso una
vera e propria azione di empowerment.
Il mentore è il garante della continuità dello stile di un’organizzazione e attra-
verso i suoi consigli e il suo esempio, contribuisce a dar forma e a influenzare
le convinzioni e i comportamenti del mentee (Quaglino G. e Cortese C., 1997).
Il coach, al contrario, non dà consigli e non insegna, aiuta il coachee a far
emergere il suo sapere e i suoi talenti.

5.2.2 I protagonisti del processo di coaching: coach e coachee


Il coach, nel linguaggio sportivo, è colui che allena, colui che accompagna
il coachee nel ricercare metodi e tecniche che gli permettano di utilizzare al
massimo le proprie potenzialità.
Il coach è un «facilitatore del cambiamento», affianca il cliente nello svi-
luppo di un suo personale «programma di viaggio», la grande abilità del coach
è quella di portare ordine e chiarezza, di aiutare il proprio coachee a mettersi
in contatto con il suo obiettivo e con le ragioni profonde che lo alimentano, lo
aiuta a individuare la meta, a valutare le risorse necessarie per raggiungerla e
gli eventuali ostacoli che lungo il percorso potrebbe incontrare, a capire come
superarli, a definire delle «tappe» intermedie prima di raggiungere il traguardo.
Lo sostiene poi nel percorso, aiutandolo a mantenere o eventualmente modifi-
care la direzione, attraverso successivi incontri di verifica e l’uso sapiente del
feedback. Il coach è un professionista, esperto di processi evolutivi, che fa «da
specchio» al suo cliente, lo aiuta a guardare alle situazioni che si troverà ad
affrontare e vivere, da nuove prospettive, individuando in sé le giuste risorse
per dare avvio ad un processo evolutivo personale e professionale che migliori
le sue performance.
Il coach, attraverso un ascolto attento, la creazione di un clima di fiducia e
l’utilizzo di domande mirate, permette al coachee di esprimersi liberamente,
di prendere consapevolezza delle proprie risorse, di elaborare e sperimen-
tare nuove strategie di comportamento; utilizzando le proprie capacità in
termini autonomi e non imposti. In altre parole, il coach ha la responsabilità
del processo di coaching, aiuta il suo cliente a rimanere sui «giusti binari»
a lavorare sul «chi è» e sul «cosa vuole» e a scegliere «cosa fare» e «come
farlo».
Il coachee è l’attore principale del processo di coaching ed è l’esperto dei
contenuti, è colui che sceglie la meta, l’obiettivo da raggiungere. Perché un

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5. Coaching, mentoring e counseling: tre leve strategiche per il lavoro del futuro

processo di coaching abbia effetto è fondamentale che il coachee abbia un


ruolo proattivo, si renda consapevole e responsabile delle sue azioni, dei suoi
comportamenti e del suo modo di relazionarsi con se stesso e con gli altri.
I destinatari dei percorsi di coaching sono di solito manager o quelli che
le aziende definiscono alti potenziali o key people, cioè dipendenti su cui
l’azienda decide di investire in ottica di sviluppo, retention, cambi di ruolo,
avanzamenti di carriera, ecc.
Oltre ai due protagonisti, coach e coachee, il processo di coaching potrebbe
includere anche altri interpreti.
Il manager-coach, cioè il leader che viene formato e acquisisce alcune com-
petenze di coaching con l’obiettivo di un cambio di cultura all’interno del suo
team e dell’organizzazione a cui appartiene. Egli adotta una metodologia che
è un vero e proprio cambio di paradigma rispetto alle persone con cui si rela-
ziona, sposa la politica dell’ascolto attivo, dell’utilizzo del feedback costruttivo
e della facilitazione.
Il coach interno è un dipendente dell’azienda, spesso inserito nel team HR,
o magari potrebbe essere lo stesso HR Manager, è un professionista che agisce
come coach all’interno della sua stessa azienda, mettendosi a disposizione dei
propri colleghi o dirigenti.
Il committente è colui che inoltra o attiva la richiesta di un percorso di
coaching per un proprio dipendente o per un team. Rappresenta il referente
economico del progetto. È importate precisare che l’accordo o il contratto di
coaching riguarda esclusivamente coach e coachee e nulla di ciò che emerge
durante le sessioni di coaching può essere divulgato o portato a conoscenza
del committente senza espressa autorizzazione del coachee. I coach professio-
nisti sono tenuti al segreto professionale per le informazioni ottenute da ogni
cliente, per quelle giunte in forma indiretta e anche relativamente alla stessa
prestazione professionale5. La fiducia e la riservatezza sono parti integranti del
rapporto di coaching, aderendo al codice etico il coach è tenuto ad osservare
un assoluta riservatezza, durante e anche dopo il completamento del percorso
di coaching.

5
Codice Etico ICF, Sezione 4 Riservatezza/Privacy:
a) Il coach è tenuto al rispetto della legislazione sulla privacy per quanto riguarda la raccolta, il trattamento,
la tutela, la diffusione e la conservazione dei dati personali.
b) Il coach deve garantire che il segreto professionale e la privacy siano estesi a tutte le persone che per
loro condizione, stato o ufficio sono in contatto con il coach.
c) Il coach garantisce al cliente il segreto professionale anche dopo la fine della prestazione professionale.
d) La rivelazione del segreto professionale è consentita solo con il consenso scritto o comunque reso ufficiale
dal cliente, purché non violi la riservatezza di altre persone.
f) Eventuali riprese audio o video dovranno avere il consenso scritto del cliente.

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5. Coaching, mentoring e counseling: tre leve strategiche per il lavoro del futuro

5.2.3 Utilità del processo di coaching


Il coaching garantisce una serie di risultati visibili, concreti e duraturi, la
Tavola 1 mostra i risultati di una ricerca condotta da ICF sull’efficacia dei per-
corsi di coaching.

Tavola 1 – Efficacia del coaching

Secondo quanto emerso dai più recenti dati ICF, i clienti che iniziano un
percorso di coaching sviluppano nuove prospettive rispetto a sfide ed oppor-
tunità, migliorano la propria capacità decisionale, aumentano l’efficacia nelle
relazioni, rafforzano la fiducia nelle proprie abilità di gestione dei ruoli. Inoltre:

• sviluppano le proprie capacità e competenze;


• hanno una maggiore focalizzazione sugli obiettivi;
• aumentano la propria capacità di resilienza, hanno maggiore flessibilità e
sviluppo della creatività;
• migliorano le capacità relazionali e la gestione dei conflitti;
• riescono a raggiungere un maggiore equilibrio tra lavoro e vita privata;
• imparano a gestire il tempo e le emozioni.

La scelta di un percorso di coaching può essere estremamente efficace in


caso di:

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5. Coaching, mentoring e counseling: tre leve strategiche per il lavoro del futuro

• sviluppo di competenze richieste dal ruolo (ad esempio leadership,


negoziazione, time management, comunicazione, gestione della rela-
zione con la clientela,…);
• sviluppo del potenziale (gestione dei c.d. «talenti»);
• miglioramento delle performance individuali;
• situazioni di change management, cambio di cultura aziendale a fronte
di nuove strategie di business, acquisizione, ristrutturazione o fusione
aziendale;
• inserimento di un nuovo manager esterno in azienda o gestione dei team
di progetto;
• integrazione organizzativa/culturale tra funzioni o team;
• evoluzione da una gestione familiare a una manageriale.

5.2.4 Come si sviluppa il processo di coaching?


Il processo di coaching altro non è che lo sviluppo di un percorso che
parte dall’analisi della situazione attuale (punto A, che rappresenta il «qui
e ora»), per arrivare alla meta desiderata (punto B, che rappresenta «là e
allora»).
Il lavoro del coach è quello di aiutare il suo coachee a «creare un ponte» che
attraverso una serie di azioni (punto C) lo porti a superare il gap tra la situa-
zione di partenza e quella di arrivo (Sabatino P., 2014).

Tavola 2 – Il Processo di coaching

Abbiamo bisogno di capire «dove siamo» per scegliere una direzione, un


errore tipico quando si lavora per obiettivi è chiedersi prima di tutto dove si
vuole andare e cosa serve per arrivarci, ma dimenticare propedeuticamente di
capire dove si è (punto A), qual è esattamente la posizione di partenza, che
pensieri, condizioni, percezioni, credenze la caratterizzano.

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5. Coaching, mentoring e counseling: tre leve strategiche per il lavoro del futuro

L’esplorazione attenta del punto A, aiuta a capire cosa ha reso così difficile fino a
quel momento raggiungere l’obiettivo. Perché il processo di coaching possa risul-
tare efficace, il segreto non è tanto nella «giusta decisione» da prendere o nell’obiet-
tivo sfidante da porsi, ma nel livello di consapevolezza che accompagna il percorso.

5.2.5 La struttura di una sessione di coaching


La definizione che il dizionario della lingua italiana dà di struttura è: «Il com-
plesso degli elementi costitutivi di una costruzione, con particolare riferimento
a funzioni di sostegno e di collegamento e alla capacità di resistenza».
La struttura genera chiarezza, la chiarezza porta ad una maggiore consape-
volezza, la consapevolezza produce azioni consapevoli, che facilitano il rag-
giungimento degli obiettivi.
Le sessioni di coaching possono essere definite «generative», perché grazie
alla tecnica, riescono ad organizzare i pensieri del coachee in modo struttu-
rato, lo aiutano a portare avanti un percorso di autoriflessione che lo rende
più cosciente e deciso rispetto a ciò che vuole, ai suoi obiettivi e al modo più
efficace per raggiungerli.
La vera potenza del coach è riuscire ad essere «spazio vuoto disponibile e
a supporto dell’altro», utilizzando strumenti della tecnica del coaching che
costituiscono appunto la struttura.

Tavola 3 – Struttura di una sessione

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5. Coaching, mentoring e counseling: tre leve strategiche per il lavoro del futuro

Accordo iniziale
È una specie di «contratto di relazione», grazie al quale si costruiscono
le fondamenta del rapporto che si andrà a creare tra coach e coachee, un
rapporto che si basa essenzialmente sulla fiducia e sull’empatia. Il coachee
chiarirà ed espliciterà cosa si aspetta dal percorso di coaching, quanta ener-
gia ed impegno è disposto ad investire, su quali temi o obiettivi macro gli
piacerebbe lavorare. Il coach ha il compito di spiegare come funziona questo
metodo, quali sono le modalità di applicazione, quali strumenti e vantaggi
offre (es. C’è qualcosa che vuoi dirmi prima di iniziare la nostra sessione/
riunione? Cosa ti aspetti da questo percorso? Su cosa ti piacerebbe comin-
ciare a lavorare utilizzando questa differente modalità? … oppure… Cosa è
successo dall’ultima volta che ci siamo visti? Cosa è cambiato? Cosa ti è più
chiaro? …).

Tema
Definire il tema da cui il coachee vuole partire, significa individuare le
aree tematiche che il coachee ha interesse ad approfondire, all’interno
delle quali dovrà individuare l’obiettivo da raggiungere (es. Di cosa
vuoi parlare oggi? Su cosa ti piacerebbe focalizzarti durante questo tempo
che trascorreremo insieme? Quale argomento ti piacerebbe affrontare
oggi?).

Esplorazione
È molto importante esplorare il punto A, cioè capire dove si è, dove si è stati,
cosa ci spinge a spostarci dal punto A al punto B. Esplorare significa riflettere,
osservare, guardarsi intorno, analizzare attraverso le domande che il coach mi
porrà, la realtà in cui vivo e opero, le dinamiche che la caratterizzano, il mio
modo di relazionarmi, le modalità comportamentali che mi sono abituali, per
poi decidere di passare ad una determinata azione.

Ricerca dell’obiettivo
È bene distinguere tra obiettivo di orientamento, cioè l’obiettivo che delinea
il percorso di medio/lungo periodo e l’obiettivo di sessione, che definisce nello
specifico il passo da compiere o i guadagni che ci si aspetta di ottenere dal sin-
golo incontro. Quindi l’obiettivo di orientamento è la nostra meta, l’obiettivo di
sessione definisce le singole tappe che progressivamente aiuteranno il coachee
a raggiungere la meta prefissata.

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5. Coaching, mentoring e counseling: tre leve strategiche per il lavoro del futuro

Valutazione delle alternative


Una volta individuato l’obiettivo, scelto il punto B che si desidera raggiun-
gere, è necessario capire quali siano le possibili alternative di azione e quali le
risorse disponibili e necessarie, utili al suo raggiungimento.

Decisione
Questa fase sancisce il momento in cui, dopo un’attenta valutazione delle
alternative e un bilancio costi/benefici, il coachee decide e sceglie l’opzione
che ritiene migliore o più idonea.

Piano d’azione
Definisce il cosa, quando, come, cioè le azioni i tempi e le modalità affinché
l’obiettivo sia raggiunto e realizzato concretamente (es. Quali saranno le azioni
che metterai in pratica nei prossimi giorni per ottenere/raggiungere il tuo
obiettivo? Quale sarà il primo passo? quando farai il secondo? Come misurerai
i risultati? come controllerai l’effettiva realizzazione di ogni passo intermedio?
Con quale frequenza la controllerai? …).

Pianificazione incontro successivo


Si pianifica l’incontro successivo, cioè si concorda insieme giorno, ora,
modalità (di persona, via skype, per telefono …) ed eventualmente un ipotesi
di tema su cui lavorare.

Risultato ottenuto
È molto importante, alla fine dell’incontro, aiutare il coachee ad individuare
i guadagni ottenuti grazie alla sessione/colloquio, questo gli permetterà di dar
valore e rendere concreto il nuovo traguardo raggiunto.

Chiusura
Con un accordo finale, si dà ufficialità alla chiusura della sessione, (es.
Sei d’accordo se a questo punto chiudiamo la sessione?/Concludiamo il
nostro incontro?). Decidere insieme, ufficialmente di chiudere l’incontro/la
sessione, è fondamentale per la conclusione ottimale del processo. In que-
sto modo coach e coachee, individuano in accordo il momento più idoneo
per chiudere quel determinato «spazio relazionale», ciò rende il coachee
molto più responsabile e cosciente, attore principale del suo processo di
cambiamento.

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5. Coaching, mentoring e counseling: tre leve strategiche per il lavoro del futuro

5.2.7 Gli strumenti fondamentali e le parole chiave del coaching


Quali sono gli strumenti fondamentali di un bravo coach? Cosa c’è nella sua
cassetta degli attrezzi? Quali sono le competenze da sviluppare e quali le parole
chiave che racchiudono in sé l’essenza di questo medoto?
L’ascolto, la comunicazione efficace, l’arte di porre domande, il saper essere,
l’uso del feedback sono le competenze fondanti di questo approccio, analizzia-
mole in dettaglio.

Ascolto attivo6
Cosa significa esattamente saper «ben ascoltare»? È sufficiente tacere?
Osservare impassibili e neutrali? O piuttosto passare «dal sentire all’ascol-
tare»? Cioè comprendere realmente ciò che l’altro ci sta dicendo, partendo da
noi, dalle nostre emozioni e sensazioni, imparare a riconoscerle, per poi met-
terle da parte, per dare tutto lo spazio possibile all’altro?
L’«ascolto attivo», si basa sull’empatia e sull’accettazione. È la capacità di
creare uno «spazio» in cui l’altro possa sentirsi empaticamente compreso,
accolto, mai giudicato.
L’ascolto attivo o amplificato, comporta l’uso di tutti i nostri sensi, implica
l’offerta di attenzione dedicata e concentrata, quella che legge e interpreta il
linguaggio verbale e non verbale.
Come si sviluppa l’ascolto amplificato?
Cancellando i propri problemi o le questione personali, i pregiudizi e tutto
ciò che di mio «occupa spazio», lo spazio del coachee.
Sintonizzando il radar dell’ascolto sulle parole, sui gesti, i silenzi, la postura,
il tono della voce.
Facendo domande di verifica e di approfondimento, che aprono spazi per
permettere al coachee di andare oltre ciò che vede e sente.
Evitando di affrettare supposizioni e di pensare alle domande successive.

La duplicazione
È uno degli strumenti più importanti utilizzati dal coach. Duplicando o rias-
sumendo parte di quanto ascoltato, il coach si accerta di aver compreso esatta-
mente ciò che il coachee vuole esprimere e gli fa da specchio cercando di cogliere
l’essenza del suo discorso, rimandandogli parole chiave che spesso sono pro-
nunciate con poca consapevolezza e che grazie a questa tecnica possono essere
viste e rilette sotto una luce diversa. La duplicazione aiuta a leggere il contesto, a

6
«…la natura, si dice, ha dato a ciascuno di noi due orecchie ma una lingua sola, perché siamo tenuti ad
ascoltare più che a parlare…» (Plutarco).

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5. Coaching, mentoring e counseling: tre leve strategiche per il lavoro del futuro

riformulare i pensieri in un’altra e più ampia prospettiva, aiuta il coachee a rifoca-


lizzarsi e ad individuare con sempre maggiore chiarezza i propri obiettivi.

Le domande
Le domande «spingono» verso la risposta, aprono uno spazio mentale che
la mente si impegna a colmare. Le domande aiutano il coachee ad essere più
consapevole, motivato, responsabile, a fare chiarezza.
Da dove nascono le buone domande, le cosiddette «domande potenti»?
L’ascolto attivo permette di cogliere l’essenza di ciò che il coachee sta comu-
nicando, le sue paure, le sue emozioni, alcune parole significative, aiuta a
seguire una traccia che genera naturalmente domande. Quanto più riuscirò
come coach a essere «sintonizzato» con il mio coachee, a leggere quanto di
verbale e non verbale mi arriva, tanto più sarò in grado di formulare «domande
potenti», domande cioè in grado di aprire spazi inesplorati. Cosa serve al mio
coachee? Come coach, questa domanda mi aiuterà a non perdere mai di vista
la traccia del mio coachee, la miccia da seguire.
Essere egoless, è uno degli obiettivi a cui ogni bravo coach deve tendere.
Per essere autenticamente egoless è indispensabile allenarsi come coach per
imparare a mettere da parte i propri pensieri, giudizi, convinzioni, le proprie
credenze, per essere in grado di creare «spazio neutro» per l’altro, affinché
emerga ciò che serve, ciò che è importante per raggiungere maggiore consape-
volezza, forza, determinazione, competenza.

L’utilizzo del silenzio


Il silenzio può essere un potente spazio generativo. L’utilizzo sapiente del
«silenzio» da parte del coach è indispensabile per permettere al coachee di far
decantare quanto emerso durante il colloquio, lasciare che i vari tasselli affio-
rati trovino la giusta collocazione, di concedersi un fondamentale momento
di riflessione che lo aiuterà nel processo di individuazione, rielaborazione e
trasformazione.

Il feedback
È uno degli strumenti più preziosi del coaching. L’uso di feedback spe-
cifici e costruttivi aiuta a migliorare l’apprendimento e la performance. Se
utilizzato con arte, con l’intento di «nutrire» gioca un ruolo fondamentale
nel percorso di crescita e cambiamento: aiuta a identificare le aree di miglio-
ramento su cui è opportuno focalizzarsi e lavorare e a riconoscere i punti
di forza che vale la pena potenziare e consolidare, per raggiungere livelli di
eccellenza.

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5. Coaching, mentoring e counseling: tre leve strategiche per il lavoro del futuro

5.2.8 Le tipologie di coaching


Il coaching, pur rimanendo nella sua essenza unico come approccio, assume
a seconda dei target di riferimento diverse declinazioni, alcune fra le principali
sono:

• Corporate coaching, si rivolge alle aziende, le principali aree di inter-


vento possono essere l’aumento della produttività aziendale, la fidelizza-
zione dei collaboratori, ottimizzazione della comunicazione nei confronti
dei clienti interni ed esterni, sviluppo dei processi organizzativi, gestione
del cambiamento. La modalità d’intervento può essere one to one e/o in
gruppi.
• Executive coaching, si rivolge al top management, si focalizza sul
potenziamento dell’efficacia personale, sullo sviluppo della leader-
ship, sui requisiti del business e del ruolo, sullo sviluppo personale e di
carriera.
• Business coaching, si rivolge a professionisti o imprenditori e punta
l’attenzione sulla ricostruzione della propria identità professionale, sulla
gestione dello stress, sul superamento di momenti di «impasse», sullo
sviluppo della propria idea imprenditoriale o di business.
• Career coaching, per chi si trova in un momento di transizione o di ini-
zio di carriera. Aiuta nella scelta professionale, per orientarsi meglio al
mondo del lavoro, per lavorare efficacemente sul self marketing, per
attivare una ricerca di lavoro.
• Team coaching è un efficace intervento di sviluppo che permette a
gruppi di individui di lavorare assieme per migliorare le competenze,
accrescere la consapevolezza, creare sinergia, imparare a comunicare in
maniera più efficace, sviluppare uno spirito di appartenenza e di squa-
dra, apprendere come team e – attraverso una serie di interventi di coa-
ching – diventare più efficaci, efficienti, focalizzati nel raggiungere gli
obiettivi concordati.
• Sport coaching, trova la sua applicazione in ambito sportivo (squadre,
allenatori, atleti) aiuta ad aumentare la concentrazione, la motivazione, a
migliorare la gestione degli stati emotivi e ansiogeni, a sviluppare lo spirito
di squadra.
• Life coaching, si focalizza soprattutto su temi di natura personale, aiuta
ad aumentare l’autostima, nella gestione dei conflitti, a trovare il giusto
equilibrio tra vita privata e professionale.

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5. Coaching, mentoring e counseling: tre leve strategiche per il lavoro del futuro

Caso: utilizzo del coaching come leva strategica del cambiamento


e dello sviluppo della leadership7
Sviluppo organizzativo e sviluppo della leadership

Contesto
Alfa è una multinazionale del settore finanziario, presente in 30 Paesi del mondo, con più di 33.000
dipendenti. La Succursale Italia rappresenta uno dei principali fornitori di servizi di investment servi-
cing e banca depositaria sul mercato locale con un team di oltre 600 dipendenti.
L’insediamento della sede italiana aveva comportato un rapido e profondo cambiamento orga-
nizzativo e di business: un processo di integrazione, una fusione, una ridefinizione del modello
di offerta di servizi e la necessità di una forte cooperazione interfunzionale tra le varie unità
organizzative. Il nuovo assetto stentava a decollare perché i comportamenti e le competenze
delle persone (e quindi l’organizzazione) non riuscivano a cambiare in modo altrettanto rapido
e profondo.
Le iniziative «occasionali» di formazione e team building avevano generato, inizialmente, una parziale
consapevolezza della situazione, ma non fornivano alle persone sufficienti strumenti per sostenere e
accelerare il necessario percorso di sviluppo delle competenze chiave richieste dal nuovo contesto/
ruolo.

Criticità
Quando la trasformazione necessaria è una trasformazione «importante», e le persone non rie-
scono o non sono messe in grado di «agganciarla» completamente, l’effetto che si crea è una
situazione di «disagio diffuso», che pervade l’organizzazione a tutti i livelli e rischia di generare com-
portamenti «disfunzionali». Per esempio: resistenza a staccarsi dal modello noto/chiusura rispetto al
nuovo pensiero (tutti i motivi per cui non funzionerà…), rassegnazione acritica/deresponsabilizza-
zione (non capisco ma mi adeguo…), protezione del know how (che vantaggio ho a condividerlo…),
innalzamento di barriere interfunzionali (io arrivo fin qui, poi…), last but not least … l’impossibilità,
per chi ha responsabilità manageriali, di essere «cinghia di trasmissione» del cambiamento verso il
resto dell’organizzazione.
Ciò che risultava chiaro è che era necessario attivare un processo di sviluppo organizzativo, lavo-
rando in modo sinergico sull’organizzazione e su ogni individuo.

Percorso di sviluppo
La direzione dell’azienda decise di affidarsi ad un team di consulenti per la progettazione ed imple-
mentazione di un articolato percorso di change management in cui il coaching, il team coaching e
il mentoring avevano un ruolo primario. Fu avviato un programma per tutti i dirigenti dell’azienda
(circa 30).
Trattandosi del management team, l’obiettivo non fu solo quello di innescare il cambia-
mento dall’alto, ma anche di fornire ai manager la capacità di agire a loro volta sul resto
dell’organizzazione.
La consulenza era convinta che, per supportare concretamente l’evoluzione del business, lo svi-
luppo organizzativo dovesse diventare un «processo continuo» governato e ben indirizzato dai
manager.

7
Caso a cura dell’autore.

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5. Coaching, mentoring e counseling: tre leve strategiche per il lavoro del futuro

Processo di change management

EXECUTIVE SPONSORSHIP
Il top management mantiene una partecipazione attiva e continua in termini di indirizzo, sostegno ed «esempio».
Garantisce il costante riallineamento degli obiettivi e delle azioni sulle priorità di business.

SET-UP
Durante questa fase è stato progettato e realizzato un workshop di avvio del progetto, una sorta di
laboratorio esperienziale basato su «un’esperienza di volo», in cui i partecipanti hanno verificato in
pratica come gli individui e i leadership team gestiscono la complessità e utilizzano la «mente col-
lettiva». Si è trattato, in altre parole, di una simulazione organizzativa sulle reazioni al cambiamento
e alle emergenze quotidiane.
L’analisi dei dati osservati emersi dalla simulazione ha permesso di chiarire quali fossero i gap da
colmare sia a livello personale che di team.

LABORATORI
Nei laboratori sono state individuate e approfondite le competenze distintive, individuando i com-
portamenti osservabili e le metriche di valutazione. Obiettivo dei laboratori è stato condividere un
modello per le diverse competenze e consentire l’autovalutazione/valutazione, rispetto a ciascuna
di esse.

FEEDBACK
Sulla base delle risultanti emerse dal workshop di avvio, dai roleplay, dagli assessment e dai laboratori
è stato possibile restituire attraverso dei feedback individuali e di team quanto emerso, punti di forza
e aree di miglioramento.

PIANO D’AZIONE
Gli step precedentemente descritti hanno portato la popolazione coinvolta ad una maggiore con-
sapevolezza, che ha reso possibile la definizione di un piano d’azione che comprendesse passi di
sviluppo organizzativi e individuali per colmare i gap rilevati e puntare a obiettivi di eccellenza con
l’ausilio del:
• Coaching;
• Team coaching;
• Mentoring.

AZIONI DI SVILUPPO
Coaching individuale
Partendo dalla consapevolezza sviluppata nell’esperienza del laboratorio, ogni dirigente ha scelto un
ambito su cui lavorare con un coach che lo aiutasse anche a capitalizzare quell’esperienza e a definire
e raggiungere un suo obiettivo di sviluppo.

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5. Coaching, mentoring e counseling: tre leve strategiche per il lavoro del futuro

Team coaching
È stata utilizzata la tecnica del team coaching all’interno del comitato di direzione per migliorare la comu-
nicazione tra le funzioni e costruire su un rinnovato spirito di appartenenza, una squadra solida e coesa.
Una seconda sperimentazione è stata fatta su alcuni progetti-pilota, in cui i partecipanti sono stati
aiutati ad uscire dalle loro zone di comfort e quindi dalle vecchie modalità operative e relazionali e
sfidarsi grazie al supporto di un team coach a utilizzare modalità di comunicazione, progettazione,
gestione e implementazione innovative, con risultati sorprendenti.
«Palestre di apprendimento»
Sono situazioni/progetti reali dell’azienda in cui i partecipanti sono stati chiamati a mettere in campo
comportamenti nuovi, supportati dai coach e dai capi.
Skill pills
Sono stati organizzati piccoli workshop in cui venivano erogate «pillole formative», che andavano ad
approfondire e allenare soft skills e competenze (abilità) manageriali.
Azioni di miglioramento messe in atto che hanno fatto la differenza
1) Il «bersaglio mobile»
L’obiettivo su cui lavorare non era uno statement statico ma un «bersaglio mobile» da ricentrare
continuamente seguendo l’evoluzione del business, dell’organizzazione e delle persone. Per que-
sto il top management non poteva essere solo sponsor ma doveva essere preparato a scendere
in campo.
2) «Consulenza&Coaching»
La consulenza ha analizzato il problema, definito il percorso, integrato contributi e garantito il
costante allineamento col «bersaglio mobile».
Il coaching ha reso possibile lo sviluppo della consapevolezza, della leadership, della proattività,
delle soft skills. Ha permesso di lavorare sul senso di appartenenza e di contenere la resistenza al
cambiamento.
La vera carta vincente è stata l’azione sinergica di queste due componenti e la loro capacità di lavo-
rare in team, integrando i rispettivi contributi.
3) I «capitani/giocatori»
È il ruolo che è stato dato agli executive sponsor. Non «sponsor istituzionali», ma nella squadra per
indirizzare, comunicare, sostenere e misurare il cambiamento. Avevano la responsabilità di segnalare
alla consulenza dove focalizzarsi per agevolare il processo. Anche loro avevano a disposizione un
coach che li aiutava a sostenere questo ruolo.
4) Il team coach
I 6 professional coach coinvolti nel processo, hanno lavorato in squadra per portare sul campo il
cambiamento. Questa é una modalità di lavoro non convenzionale per i coach individuali, ma che
è risultata estremamente efficace. Il coach team ha operato come «facilitatore» della coerenza tra
sviluppo organizzativo e sviluppo individuale.

5.3 Mentoring8
5.3.1 Cos’è il mentoring e quali sono le sue origini
Il mentoring è quel processo innovativo di accompagnamento alla for-
mazione, attraverso il quale un individuo con maggiore esperienza (senior,

8
«Un giorno realizzerai che c’è una ragione per ogni persona che hai incontrato. Qualcuno ti metterà
alla prova, qualcuno ti userà, qualcuno ti insegnerà qualcosa e qualcun altro tirerà fuori il meglio di te»
(Anonimo).

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5. Coaching, mentoring e counseling: tre leve strategiche per il lavoro del futuro

mentor) segue, consiglia, favorisce lo sviluppo, in un determinato ambito com-


plesso, di un’altra persona meno esperta (junior, mentee), condividendo il suo
know how e instaurando un rapporto che non è di subordinazione, bensì carat-
terizzato da una relazione di mutua fiducia, amichevole, cordiale e di sostegno9.
Il mentoring aiuta ad incanalare, in contesti organizzati, i processi di scambio di
competenze, di valori e di esperienze basate sul senso di appartenenza e sull’iden-
tificazione in modelli positivi. È una pratica formativa esperienziale che punta ad
istituire un processo che supporti da un lato la crescita professionale delle persone
e dall’altro il legame tra sviluppo delle persone e sviluppo di un’organizzazione.
Il mentoring, in sintesi, rappresenta una relazione di coppia a elevato poten-
ziale di sviluppo personale e professionale, in cui l’obiettivo è sostenere la crescita
di una o entrambe le parti, promuovendone le potenzialità individuali attraverso la
realizzazione di un percorso di apprendimento guidato da un collega più anziano
o più esperto verso uno più giovane e inesperto (Quaglino G. e Cortese C., 1997).
Il percorso di mentoring spesso include o si affianca ad altre metodolo-
gie formative: il coaching, la facilitazione, il counseling e il networking
(Clutterbuck D., 1991) allo scopo di mettere in grado persone e organizzazioni
di esprimere a pieno il proprio potenziale, attraverso la costruzione di una rela-
zione profonda in parte formativa, in parte consulenziale.
Anche il processo di mentoring agisce quindi come forte catalizzatore del
cambiamento. Fra le tante definizioni di mentoring, quella che più chiara-
mente ne chiarisce l’essenza descrive il mentor come «un ruolo olistico basato
sull’apprendimento riflessivo che mira ad una visione d’insieme del supporto
fornito alle persone nel loro processo di apprendimento, al fine di massimizzare
il loro potenziale, sviluppare le loro abilità, migliorare la loro performace, per
potersi trasformare nelle persone che desiderano essere» (Cranwell J. 2004).
Il termine «mentore», etimologicamente deriva dalla parola greca men (colui
che pensa) nell’Odissea, Mentore è il fidato amico e consigliere di Ulisse, al quale,
prima di partire per la guerra di Troia, il re di Itaca chiede di prendersi cura del
figlio Telemaco. Nel corso del poema sarà poi la dea Atena che spesso prenderà
le sembianze di Mentore, per fornire consigli a Telemaco e allo stesso Ulisse.
L’esperienza del mentoring trova per la prima volta applicazione negli
ambienti lavorativi americani, quando l’industrializzazione e la nascita dei
grandi complessi industriali comportò importanti cambiamenti nell’organizza-
zione e nell’amministrazione delle aziende pubbliche e private, e divenne più
complicato e difficile seguire ed apprendere i meccanismi di lavoro adottati
all’interno delle singole imprese.

9
Il mentoring risponde alle esigenze più varie, può avere il fine di istituire una relazione di sviluppo non
meglio specificata, o creare una modalità istituzionalizzata per ottenere informazioni, avere un modello di
ruolo, comprendere meglio le attese dell’organizzazione, imparare come essa funziona e conoscerne la cul-
tura, ottenere una qualificazione professionale, ricevere feedback e valutazione, conoscere i fatti essenziali
per poter esprimere elevate prestazioni.

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5. Coaching, mentoring e counseling: tre leve strategiche per il lavoro del futuro

Si avvertì dunque la necessità di creare una rete informale di soggetti


all’interno della quale le persone che presentavano i requisiti per essere poten-
ziali «formatori-accompagnatori», in virtù delle maggiori esperienze e cono-
scenze, rivestivano la funzione di guida nei confronti delle persone più giovani
ed inesperte, per condurle ad un buon livello di preparazione lavorativa, in
modo da poter affrontare con maggiore sicurezza i cambiamenti in atto.

5.3.2 Gli attori del processo di mentoring


Il mentor10 è paragonabile alla figura del consigliere saggio e prudente
riconosciuto o nominato a guidare e sostenere il percorso di crescita e svi-
luppo di un’altra persona solitamente più giovane o inesperta (A. Rossi, 2011).
In generale il mentore è definito come il responsabile della supervisione dello
sviluppo del mentee.
Il mentor (in qualità di guida, sostegno, facilitatore del cambiamento) mette
a disposizione sapere, competenze ed esperienza per favorire la crescita per-
sonale e professionale del mentee.
Il mentore si fa carico di mostrare al mentee i vantaggi connessi al com-
pletamento della propria formazione e fa emergere e maturare in lui quelle
competenze, indispensabili per inserirsi nella vita sociale, produttiva, organiz-
zativa. Si tratta di un passaggio di competenze dall’uno all’altro, o di una vera e
propria azione di empowerment.
Il mentee indica colui/colei che è in relazione con il mentore nell’ambito di
un percorso più o meno formalizzato di apprendimento e sviluppo.
La mentorship è la relazione tra mentor e mentee che si sublima attraverso
la costruzione di un rapporto di medio-lungo termine, al fine di permettere al
mentee di sviluppare una serie di competenze in ambito lavorativo e sociale. Si
tratta di un rapporto continuo di apprendimento, di dialogo e di sfida.
È possibile distinguere tra due tipi di mentoring:

• informale, quando cioè una persona più esperta, non necessariamente un


dirigente o una persona che ricopre un ruolo apicale nell’organizzazione
aziendale, fa da «sponsor» a un nuovo dipendente, educandolo alla cultura
aziendale. Questi programmi di mentoring sono creati per aiutare i nuovi
dipendenti ad inserirsi più rapidamente all’interno dell’organizzazione.
• formale: quando esiste un programma istituzionalmente definito e soli-
tamente rivolto agli alti potenziali che offre l’opportunità di sviluppare un
rapporto diretto di mentoring con un dirigente senjor.

10
La parola mentore deriva dalla radice indoeuropea di men «pensare», il mentore è colui che pensa.

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5. Coaching, mentoring e counseling: tre leve strategiche per il lavoro del futuro

Il programma ha lo scopo di formare nuovi manager/leader e di sviluppare


top performer.
Dopo un po’, per l’allievo potrebbe essere necessario separarsi dal mentore
per testare la sua preparazione. Questo allontanamento è un segno che la rela-
zione di mentoring sta maturando e fornendo all’allievo le competenze neces-
sarie per lavorare autonomamente. Infine, sia l’allievo, sia il mentore possono
ridefinire il loro rapporto diventando così colleghi «di pari grado».
Nell’ambito del mentoring organizzativo, possiamo distinguere diverse
figure specialistiche:

• il mentor corporate, che affianca il mentee nelle varie fasi della sua car-
riera offrendogli quella che si definisce consulenza a ruolo, fungendo da
consigliere o guida;
• il mentor qualification, è richiesto o da un’associazione professionale
o da un’agenzia educativa sponsorizzata dal governo (come avviene
nel Regno Unito), per offrire il suo tutoraggio a studenti e affiancarli
durante tutto il loro percorso di studi fino al traguardo di una qualifica
professionale;
• il mentor community, che rappresenta una sorta di consigliere esperto o
consulente di un’ampia varietà di situazioni e che può per questa ragione
rappresentare un valido aiuto o supporto per chi, in quelle situazioni,
risulta in difficoltà o a disagio.

5.3.3 Le caratteristiche del mentor e del mentee eccellente


La scelta del mentore e del mentee non può essere casuale, entrambe le
figure necessitano di caratteristiche ben precise affinché il programma di men-
toring abbia successo: il mentore deve avere avuto esperienze e una maturità
adatte al ruolo che ricopre, deve essere inserito nello stesso settore di riferi-
mento del mentee e deve essere scelto preferibilmente fuori dalla cerchia di
amicizie o conoscenze strette del mentee, per limitare al massimo il coinvol-
gimento diretto in modo che ci possa essere da parte del mentor un aiuto più
disinteressato e più utile per il mentee.
Un mentore eccellente (Stone, 1999) deve possedere:

• grandi abilità interpersonali;


• un notevole network sia interno che esterno all’azienda;
• avere una rilevante influenza interna all’azienda;
• capacità di supervisione;
• un’elevata expertise.

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5. Coaching, mentoring e counseling: tre leve strategiche per il lavoro del futuro

Inoltre:

• dev’essere sereno e capace di staccarsi da se stesso e dalle sue


preoccupazioni;
• dev’essere in grado di comprendere e di empatizzare con l’altro;
• dev’essere capace di vedere il mentee come una persona distinta da sé,
con bisogni o obiettivi differenti, e avere una serena consapevolezza di
tali differenze;
• deve essere tendenzialmente una persona in grado di dare il meglio di sé
per qualcun altro;
• dev’essere onesto, votato al suo compito, rispettoso del proprio mentee
e desideroso di condividere parte del suo sapere. Fiducia, rispetto, soste-
gno e incoraggiamento sono i segni distintivi di una buona relazione.

Un mentor eccellente, stabilisce i livelli della prestazione, in genere alti, e dà


al mentee la giusta assistenza e fiducia per raggiungerli.
Per quel che concerne il mentee, invece, non è necessario che esso pos-
sieda ciascuna di queste caratteristiche al massimo grado, è importante rico-
noscere che, affinché la relazione di mentoring raggiunga i suoi obiettivi, il
mentee deve esprimere una volontà di partecipazione alla relazione di men-
toring, essere un individuo che ha bisogno di una guida positiva e attenta
nell’affrontare le sfide associate alla crescita professionale e personale, avere
una certa apertura nell’accogliere il percorso e non viverlo come un disagio o
un’imposizione.

Un mentee può definirsi eccellente se (Stone F., 1999):

• ha vissuto esperienze di successo;


• è leale nei confronti dell’organizzazione e ne sposa gli stessi valori;
• manifesta il desiderio di raggiungere i risultati;
• si assume la responsabilità della propria crescita professionale;
• fa tesoro anche dei feedback non positivi.

Ciò che merita di essere continuamente sottolineato quando si parla di men-


toring, è che quest’ultimo non è una «strada a senso unico», caratterizzata da
senior sapienti che impartiscono sapere a giovani sempre attenti e volenterosi,
ma è una relazione, un contratto speciale tra mentore e mentee che richiede
una partecipazione reciproca.
Il mentee al pari del mentore dev’essere considerato un soggetto attivo,
esploratore della propria esperienza passata, coadiuvato dal mentore.

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5. Coaching, mentoring e counseling: tre leve strategiche per il lavoro del futuro

5.3.4 Le competenze chiave del mentoring


L’esercizio del mentoring, richiede una certa formazione e competenze
specifiche.
La Tavola 3, presenta appunto una sintesi delle soft skills necessarie per
implementare un percorso di mentoring efficace.

Tavola 3 – Le competenze soft per il mentoring

Fonte: (Cortese, 1997).

Ovviamente sono indispensabili anche competenze tecniche per guidare


un mentee, tuttavia queste cambiano a seconda del ruolo del mentor e dello
specifico settore economico a cui l’azienda appartiene, invece le competenze
soft sono generalizzabili. Si tratta di un mix di comportamenti e capacità che
devono rendere il mentor da un lato credibile ed autorevole e dall’altro sensi-
bile ed empatico.

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5. Coaching, mentoring e counseling: tre leve strategiche per il lavoro del futuro

5.3.5 Il processo di mentoring


Il processo di mentoring assume forme molto diverse, in funzione dei con-
tenuti professionali del lavoro, delle peculiarità dell’azienda e della personalità
degli attori coinvolti.
Per dare un’idea della sua complessità, nella Tavola 4 si può osservare uno
sviluppo-tipo di un percorso di mentoring.

Tavola 4 – Le fasi del processo di mentoring

Fonte: Quaglino G. e Cortese C. (1997).

Di seguito illustriamo più a fondo alcuni dei passaggi chiave del processo di
mentoring.

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5. Coaching, mentoring e counseling: tre leve strategiche per il lavoro del futuro

Definizione del contratto di mentoring



L’esperienza dimostra come il contratto iniziale sia estremamente impor-
tante per il buon avvio della relazione e per evitare l’insorgere dei problemi
più ricorrenti. Esso dovrebbe essere condiviso dal mentore, dal mentee, dal
coordinatore e dal diretto superiore del mentee, e dovrebbe chiarire espli-
citamente, quali elementi essenziali, gli obiettivi del mentoring, il ruolo del
mentore, le aspettative reciproche, i metodi, il piano di lavoro, ma anche i
parametri di confidenzialità, la durata della relazione, la modalità per una sua
eventuale interruzione, la frequenza e il tipo degli incontri (Murray, 1991).

Attività di mentoring
Questa fase consiste nello svolgimento degli incontri regolari tra mentore e men-
tee, in un periodo variabile tra i sei mesi e i due anni. La relazione di mentoring
viene articolata da alcuni esperti in quattro fasi successive caratterizzate in modo
peculiare sia sul piano operativo che su quello comportamentale e psicologico. Tali
fasi corrispondono in genere a (Clutterbuck e Sweeny, 1997; Murray, 1991):

1) Inizio della relazione.


2) Svolgimento della relazione.
3) Termine.
4) Ripresa della relazione in forma differente al di fuori di un contesto di
mentoring.

Incontri periodici di verifica


Sono riunioni collegiali di tutti i partecipanti al progetto, in cui ciascuno è
chiamato ad esprimersi, con grande franchezza, sull’andamento di relazione.

Stesura della relazione di feedback


Questo facilita la riflessione periodica a proposito degli obiettivi raggiunti,
delle difficoltà incontrate, del grado di soddisfazione personale e dei propositi
per il futuro.

Conclusione della relazione


Una relazione può chiudersi quando gli obiettivi sono stati raggiunti, quando
mancano le risorse necessarie per portarla avanti o quando una delle parti in
causa non è più motivata a proseguire.

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5. Coaching, mentoring e counseling: tre leve strategiche per il lavoro del futuro

Valutazione di follow-up
La fase conclusiva di follow-up, può avvenire tramite interviste, questionari
o discussioni di gruppo, riguarda aspetti quali i risultati raggiunti, la soddisfa-
zione, le problematiche incontrate, i vissuti emotivi e il rapporto con gli altri
attori dell’organizzazione.

5.3.6 Vantaggi in un processo di mentoring


Il processo di mentoring risponde sostanzialmente a tre principali funzioni:
un sostegno al processo di apprendimento, la diffusione della cultura orga-
nizzativa e la facilitazione del cammino d’iniziazione che consente all’indivi-
duo di riconoscersi e di essere riconosciuto membro dell’organizzazione
(Quaglino G., 1997).

Tavola 5 – Vantaggi del mentoring

Fonte: Quaglino G. e Cortese C., (1997).

Credere che la relazione di mentoring comporti la realizzazione di questi


esiti positivi in modo automatico e non conflittuale sarebbe, tuttavia, illusorio:
così come in ogni situazione che mette in gioco una dinamica interpersonale,
si presentano anche nel mentoring una serie di problematiche che ruotano
intorno alla tematica della dipendenza (Quaglino e Cortese, 1997).

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5. Coaching, mentoring e counseling: tre leve strategiche per il lavoro del futuro

La prosecuzione e la progressiva conclusione della relazione richiedono


perciò uno sforzo mirato principalmente ad elaborare i sentimenti di idealiz-
zazione, aggressività, invidia, gelosia, risentimento e ingratitudine che via via
possono emergere. Per giungere agli obiettivi di crescita e di sviluppo che con
il mentoring ci si propone di conseguire, un aiuto decisivo potrebbe venire
da un’attenta progettazione di ogni suo aspetto e nel rispetto degli elementi
interpersonali descritti prima.
Ci possono essere diversi programmi di mentoring, le cinque forme princi-
pali e più diffuse sono (Rossi A., 2011):

1) one to one mentoring, è la forma tradizionale più utilizzata e cono-


sciuta. Gli incontri sono fatti di persona, il calendario e setting sono
invece definiti nel contratto;
2) group mentoring, si applica quando l’influenza che emerge dalle norme
sociali e dalle regole specifiche di un singolo gruppo produce risultati
sulla carriera di un singolo componente del gruppo;
3) peer mentoring, altro non è che un mutuo coinvolgimento e stimolo
all’apprendimento tra due pari;
4) programmi misti, che includono oltre a momenti individuali anche
momenti di gruppo;
5) e-mentoring, che utilizza l’e-mail come canale comunicativo principale.

5.3 Counseling11
5.3.1 Counseling: origine, definizioni ed evoluzioni
L’origine etimologica del termine counseling, indica un percorso complesso
in cui si articolano e intrecciano insieme processi vari come la riflessione, la
sollecitudine, la cura e l’aiuto. Il termine deriva dal verbo consulere che in
origine significava «radunare», «chiamare», ma che poi si è evoluto assu-
mendo il significato di «riflettere», «provvedere a qualcuno», «avere cura
di» (Quaglino G., 1999).
Già il suo significato etimologico racchiude in sè l’essenza degli elementi fon-
danti della tecnica del counseling, si tratta di una relazione che si instaura tra
colui che si prende cura di (counselor) e colui che viene aiutato e supportato,
che può essere un singolo individuo o un gruppo.
Una delle prime definizioni del termine counseling, risale al 1908 ad opera
di Frank Parsons12, fondatore a Boston del primo «centro per l’educazione al

11
«Le persone sono come le vetrate colorate: brillano e scintillano quando fuori c’è il sole, ma al calar delle
tenebre viene rivelata la loro vera bellezza solo se è accesa una luce dall’interno». (Fernando Pessoa).
12
Frank Parsons era un ingegnere, avvocato e scrittore, docente alla Boston University. Conosciuto interna-
zionalmente per le sue lezioni e i suoi scritti che argomentavano contro il capitalismo incontrollato del tempo

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5. Coaching, mentoring e counseling: tre leve strategiche per il lavoro del futuro

lavoro», precursore del concetto di orientamento professionale e sostenitore


della teoria secondo cui la giusta combinazione tra i tratti individuali (indicati
come abilità, attitudini, interessi e capacità personali) ed i fattori propri di ogni
professione (ovvero le caratteristiche richieste da differenti tipi di occupazione)
costituiscono la base per una scelta professionale soddisfacente e di successo.
In seguito, nel 1951 la parola counseling venne usata da Carl R. Rogers13
per indicare il rapporto di accompagnamento del cliente, nei momenti di crisi o
cambiamento, senza che egli rinunciasse alla sua libertà di scelta e alla propria
responsabilità.
Carl Rogers, psicologo e filosofo di fama mondiale, è considerato il padre
della Psicologia Umanistica14 e del Counseling. Nel 1951 pubblicò «La Terapia
Centrata sul Cliente», sintesi del suo pensiero e testo fondamentale del
counseling.
«La terapia centrata sul cliente» basa il suo approccio su alcuni assunti con-
cernenti la natura umana e i mezzi con i quali possiamo provare a comprenderla:
«Le persone possono essere capite solamente partendo dalle loro percezioni e dai
loro sentimenti, ossia dal loro mondo fenomenologico. Per capire un individuo dob-
biamo concentrare la nostra attenzione non sugli eventi che egli esperisce, ma sul
modo in cui li esperisce, perché il mondo fenomenologico d’ogni persona è la deter-
minante principale del suo comportamento e ciò che la rende unica» (C. Rogers).
Le persone sane sono consapevoli del loro comportamento: in tal senso
l’approccio di Rogers è simile a quello della psicanalisi e dell’analisi dell’Io,
poiché pone la consapevolezza delle motivazioni tra i suoi obiettivi principali.
Le persone sane sono per loro natura, buone, capaci di comportamenti fina-
lizzati ed efficaci, sanno darsi degli obiettivi; diventano inefficaci e disturbate
solamente quando interviene un apprendimento errato. Esse non rispondono

e proponevano che il capitalismo dovesse essere rimpiazzato da una filosofia della mutualità, la sostituzione
della competizione con la cooperazione e l’avidità di denaro con la preoccupazione per l’umanità. Verso la
fine della sua vita si dedicò in particolare ad aiutare i giovani a trovare il lavoro giusto per sé stessi. Fondò
così il «Vocation Bureau» in un distretto di forte immigrazione di Boston, dove si intervistavano e valutavano
i giovani, fornendo loro informazioni circa possibili scelte di carriera. La filosofia del Bureau era chiaramente
radicata in ciò che ora consideriamo essere un approccio di counseling. Diceva Parsons: «nessuna persona
può decidere per un’altra quale occupazione dovrebbe scegliere, ma è possibile aiutarla affinché abbia un
approccio al problema che possa portarlo ad una saggia decisione per sé stesso».
Questo Bureau funzionò da catalizzatore per l’espansione del counseling nelle scuole e nei servizi di orien-
tamento vocazionale in tutti gli USA. Negli anni ‘20 e ‘30 il counseling veniva offerto nel sistema scolastico
e dei college come guida e orientamento alla carriera, e inoltre come servizio per quei ragazzi che avevano
difficoltà di adattamento scolastico e allo studio.
13
Carl Rogers studioso e psicologo americano, noto per la sua pionieristica ricerca nel campo della psicotera-
pia e psicologia umanistica, è considerato ufficialmente il fondatore del counseling. Verso la fine degli anni
‘50 insieme ad alcuni psicologi statunitensi, tra cui A. Maslow, e C. Moustakas fonda un’associazione pro-
fessionale orientata su una psicologia focalizzata solo su problematiche umane e sulla comprensione della
«natura personale dell’esperienza umana», trattasi appunto della Psicologia Umanistica, che nel 1971 venne
ufficialmente riconosciuta come branca della psicologia dalla American Psychological Association (APA).
14
La Psicologia Umanistica, il cui approccio affonda le sue radici nel pensiero esistenzialista (cfr. Kierkegaard,
Nietzsche, Heidegger e Sartre), cominciò a diffondersi proprio intorno agli anni ‘50. I suoi sostenitori spo-
starono l’attenzione sulla dimensione umana della psicologia, sulla vita degli individui e sul significato che
quest’ultima aveva per essi.

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5. Coaching, mentoring e counseling: tre leve strategiche per il lavoro del futuro

passivamente all’influenza dell’ambiente o alle proprie pulsioni interiori e sono


in grado di compiere scelte autonome.
La novità introdotta da Rogers vede il cliente «prendere il comando» e diri-
gere l’andamento della conversazione e della seduta. Il compito del terapeuta è
quello di creare le condizioni per cui durante la seduta il cliente possa entrare
in contatto con la sua natura più profonda e valutare da solo quale stile di vita
sia per lui intrinsecamente gratificante. Rogers partiva dal presupposto che una
persona equilibrata e risolta fonda i suoi giudizi e comportamenti su elementi
interiori di soddisfacimento e autorealizzazione, era convinto che allenandosi a
prendere autonomamente le sue decisioni il cliente, sarebbe non solo riuscito
a realizzare ciò che si era prefissato, ma anche a migliorare notevolmente le
sue relazioni sociali. In quest’ottica, il cliente diventa quindi il vero esperto
del proprio piano di sviluppo, sa ciò che lo fa soffrire o lo frena ed è capace di
decidere quale sia il passo successivo da compiere.
Rogers fu il primo a formulare un approccio psicoterapico centrato su quello
che viene definito «processo di attualizzazione», cioè riferito ad una visione
della natura umana basata sulla fiducia nella capacità innata di ciascun indivi-
duo a tendere al proprio benessere e all’autorealizzazione: «l’essere umano ha
in sé una forza, «una energia» finalizzata allo sviluppo delle capacità utili al suo
mantenimento» («tendenza attualizzante», Rogers C., 1978).
Grazie al nuovo filone della Psicologia Umanistica, si cominciò ad osservare
l’essere umano da un altro punto di vista, a comprendere profondamente il
valore della sua natura, promuovendone gli aspetti sani e mettendo in secondo
piano quelli patologici.
La chiave di svolta, quindi, di questo approccio è l’incontro tra terapeuta
e cliente, il costruire insieme una relazione profonda e autentica. Il sentirsi
ascoltato, visto, compreso, secondo questo nuovo approccio, aiuta il cliente a
«diventare ciò che è», a sviluppare una percezione di sé più forte e sana, chia-
mata «autorealizzazione», cioè pieno sviluppo delle proprie potenzialità.
Rogers sostiene l’importanza di entrare in rapporto con il cliente alla pari,
viene eliminato il concetto di «paziente» trasformandolo in «cliente», non ha
più senso secondo la sua visione, una relazione «asettica» come tra scienziato e
oggetto del suo studio o fra medico e diagnosi e cura, ma una relazione tra due
persone (terapeuta e cliente), che in una condizione di parità, fanno insieme
un percorso di crescita15.

15
«…se una persona si trova in difficoltà, il miglior modo di venirle in aiuto non è quello di dirle cosa fare,
quanto piuttosto quello di aiutarla a comprendere la sua situazione e a gestire il problema assumendo da
sola e pienamente le responsabilità delle scelte eventuali» (Rogers, La Terapia centrata sul Cliente, 1951).
Il terapeuta non dovrebbe cercare di manipolare gli eventi per conto del cliente; piuttosto dovrebbe creare
le condizioni in grado di facilitare un processo decisionale autonomo da parte sua. Quando le persone non
si preoccupano eccessivamente delle valutazioni, delle esigenze e delle preferenze altrui, la loro esistenza
risulta guidata da una tendenza innata all’autorealizzazione.

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5. Coaching, mentoring e counseling: tre leve strategiche per il lavoro del futuro

È bene chiarire che tra Counseling e Psicoterapia ci sono differenze signi-


ficative, che sono messe a confronto nella tabella sottostante. Tutte due sono
interventi d’aiuto, ma la Psicoterapia interviene nei casi di gravi disagi psichici
e patologici, si fa ricorso al Counseling invece, per riequilibrare stati di males-
sere temporanei dovuti ad eventi improvvisi o inaspettati o a situazioni che
richiedono la trasformazione di stati emotivi depotenzianti.

Psicoterapia Counseling
Disagio/Sofferenza psichica Problemi interpersonali limitati e specifici all’area del
conflitto
Disordini patologici dovuti a Disturbo Ambivalenza, stress, scelte e decisioni difficili da com-
strutturale di personalità e riparazione di piere (difficoltà)
strutture di gravi disturbi (patologia)
Fattori interni Fattori esterni
Complessità del funzionamento intrapsi- Crescita, prevenzione e sviluppo della personalità,
chico, impegno intensivo questioni educative e di orientamento vocazionale

5.3.1 Counseling, counselor ed effetti del processo


Il counseling si propone come affiancamento alla persona per accompa-
gnarla verso una condizione di piena realizzazione e armonia interiore.
Il counselor lavora per calarsi ogni volta nel contesto del suo assistito, con «occhi
diversi e ignoranti», come afferma M. Cristina Koch» (2012) referente regionale
Lombardia della Società Italiana di Counseling (SICo). Durante gli incontri il coun-
selor chiede il permesso di entrare nel mondo dell’altro tramite domande sulla
«questione» che la persona si pone, focalizzandosi sulla realtà per come la persona
la vede e sul mondo per come lo costruisce. Attraverso la narrazione del cliente, il
counselor può aiutare a mettere ordine, a stabilire e riconoscere le priorità.
Orientandosi verso i desiderata della persona, il conselor facilita la messa a
fuoco degli sviluppi più utili per raggiungere l’obiettivo.
Il compito del counselor è quello di mettere in grado il cliente di entrare in
contatto con le sue risorse interiori, piuttosto che consigliarlo o influenzarlo
circa la direzione da prendere.
Secondo questo assunto, tre sono le qualità di base, affinché la relazione
d’aiuto possa risultare efficace ed avere un esito positivo, tanto da produrre un
cambiamento significativo nel cliente:

• La prima è l’empatia, cioè la capacità di sperimentare il mondo di un’altra


persona come se fosse il proprio, vederlo attraverso gli occhi del cliente,
in modo da comprendere i suoi sentimenti, ma senza mai perdere quella
qualità del «come se».
• La seconda qualità essenziale è l’accoglienza, ossia l’accettazione incon-
dizionata del cliente per quello che è, per la sua unicità ed individualità.

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5. Coaching, mentoring e counseling: tre leve strategiche per il lavoro del futuro

È grazie a questa assenza di giudizio che il cliente può acquisire consape-


volezza e sentirsi libero di cambiare e crescere, innescando un processo
trasformazionale pur nel rispetto di sé.
• L’ultima qualità che il counselor dovrebbe avere è l’autenticità, ossia
la capacità di aprirsi spontaneamente nella comunicazione col cliente, in
modo da esprimersi sempre in modo genuino, congruente con i suoi pen-
sieri e sentimenti, di presentarsi per quello che è. In un certo senso il
counselor, mettendosi così onestamente a nudo, fornisce al cliente un
modello di ciò che egli stesso può diventare entrando in contatto con i
suoi sentimenti, imparando ad esprimerli e assumendosi la responsabilità
di farlo.

Nel counseling l’interesse e l’attenzione sono totalmente focalizzate sulla


persona, sui suoi bisogni, esigenze e difficoltà. Il counselor facilita nel suo
assistito lo sviluppo e l’utilizzo delle proprie capacità personali, per affrontare
i problemi che egli incontra nel proprio ambiente.
Il percorso di counseling si realizza in una serie di colloqui, durante i quali il
counselor, attraverso ascolto attivo, empatia e accettazione, instaura una rela-
zione di qualità, nella quale il cliente, sentendosi accolto e non giudicato, può
sviluppare la piena consapevolezza dei propri bisogni e delle proprie emozioni.
Tale relazione di aiuto, creando un clima di fiducia, può facilitare nel cliente un
cambiamento che gli consenta di vivere più efficacemente le relazioni interper-
sonali e le situazioni di vita, in momenti di crisi o disagio.
Il counselor, attraverso domande mirate, aiuta le persone a definire i mar-
gini del problema da superare, a individuare eventuali credenze o convinzioni
limitanti che possono condizionare i comportamenti e avere un impatto sui
propri sistemi di riferimento.
Conflitti relazionali, momenti di difficoltà personale, disagi e insoddisfazioni
influiscono spesso sulle prestazioni lavorative e rallentano il processo di cre-
scita formativa e produttiva degli individui.
L’azienda è fatta di persone, quanto più le persone stanno bene, tanto più
l’azienda funziona al meglio, il counseling aziendale può rappresentare un’effi-
cace relazione d’aiuto che mira alla promozione del benessere della persona,
valorizzandone le capacità individuali e indirizzando le energie e le motivazioni
dei singoli verso sviluppi coerenti con le esigenze dell’azienda e del mercato.
L’utilizzo del counseling in azienda può essere particolarmente indicato per
la risoluzione di varie problematiche:

• Come supporto ai manager o agli imprenditori per la gestione e valorizza-


zione delle risorse umane.
• In caso di cambio di cultura aziendale o per uno sviluppo delle compe-
tenze trasversali.

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5. Coaching, mentoring e counseling: tre leve strategiche per il lavoro del futuro

• Per un miglioramento del clima, del benessere aziendale e della


produttività.
• Per facilitare o accelerare il processo decisionale strategico.
• Per la risoluzione di problematiche complesse ormai radicate nella cul-
tura aziendale.
• Come strumento nel development center o ad integrazione dei percorsi
di formazione.
• In casi di burn out o mobbing.

La crisi economica con cui conviviamo ormai da anni, la velocità con cui il
mondo cambia, lo svilimento dei valori e delle relazioni hanno determinato un
elevato livello di frustrazione dei singoli e un’alta conflittualità nei rapporti.
«Confrontarsi con gli esiti emotivi dello stress imposto dalle sempre più
pressanti richieste aziendali, sostenere il disorientamento derivante dal con-
flitto tra ciò che si deve fare, ciò che si può fare e ciò che si ritiene giusto fare,
sentir vibrare la paura delle conseguenze, sia interne al contesto aziendale
sia esterne, qualunque sia la scelta finale, mina profondamente il benessere e
l’equilibrio emotivo di ogni essere umano.
Può succedere, talvolta, che esistano delle contraddizioni tra il codice etico (la
declaratoria dei valori aziendali) e le indicazioni commerciali, entrambi teorica-
mente vincolanti per il lavoratore, oppure che gli input operativi centrali indiriz-
zino alcuni consulenti e alcuni livelli manageriali a fare cose che non condividono,
con il rischio per alcuni di cadere in una crisi di identità etica e professionale.
Questa situazione può sfociare in difficoltà relazionali sull’ambiente di lavoro,
sociale e familiare, generando una spirale negativa di comportamenti disfun-
zionali al benessere della persona.
In questo contesto, il counseling può fare la differenza sia come relazione
d’aiuto diretta per i molti che sono in difficoltà, che come additivo culturale per
un nuovo modello basato sul rispetto di sé e dell’altro» (First CISL, Congresso
Nazionale, giugno 2017).
Tra i benefici più significativi del counseling, emersi dalle casistiche degli
ultimi anni, possiamo annoverare:

• Prendere decisioni con maggiore decisione e chiarezza.


• Migliorare le proprie competenze relazionali e comunicative.
• Migliorare la conoscenza di sé e l’autoconsapevolezza.
• Imparare a gestire lo stress.
• Superare momenti di difficoltà transitori.
• Gestire e superare problemi di natura non psicopatologica.

I soggetti coinvolti possono essere dirigenti, gruppi specifici o singoli individui.

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5. Coaching, mentoring e counseling: tre leve strategiche per il lavoro del futuro

Tavola 6 – Benefici del counseling

La finalità è di favorire una lettura più chiara del contesto aziendale, delle
dinamiche relazionali e avere l’opportunità di osservare il tutto da nuovi punti
di vista che possono portare a soluzioni innovative, tagliate su misura sulle
esigenze dell’organizzazione.
Il counseling punta alla centratura della persona in sé, al suo benessere a tutto
tondo che non è incompatibile con la realtà aziendale: si tratta di un processo
culturale lungo, l’idea di base è che il lavoro fatto su di sé, attraverso il counse-
ling, da persone che ricoprono ruoli manageriali, oltre a perseguire il migliora-
mento della propria qualità di vita e del proprio benessere, favorisce una nuova
lettura del proprio stile di leadership e dello stare in relazione, fattori che, a loro
volta, possono influenzare, a cascata, la qualità di vita delle persone che vengono
loro «affidate», agevolando l’attivazione di un circolo virtuoso. L’aspetto evolu-
tivo e umanizzante del counseling quando riesce a «contaminare» le posizioni di
vertice delle aziende può costituire un agente di cambiamento accelerato.
Compito del counselor non è quello di fornire consigli, ma di guidare la per-
sona attraverso un processo di consapevolezza e crescita emotiva, permetten-
dole di definire ciò che le «accade dentro», aiutandola a capitalizzare le risorse
interne, a riscoprire i propri punti di forza e a trovare nuove strategie compor-
tamentali, le migliori proprio perché coniate da sé. Tale percorso restituisce alla
persona grande autonomia e responsabilità di scelta, rendendola competente
rispetto ai suoi bisogni, al suo vissuto, alle sue esigenze (Ghianda L., 2017).

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5. Coaching, mentoring e counseling: tre leve strategiche per il lavoro del futuro

5.3.2 Analogie e differenze tra counseling e coaching


Sia il counseling che il coaching sono validi strumenti di sviluppo perso-
nale, spesso la linea di demarcazione fra i due approcci appare molto labile, è
quindi opportuno fare chiarezza su quali siano le affinità e quali le differenze
dei due metodi.
Nella tavola che segue (Tavola 7) sono state sintetizzate caratteristiche
comuni e differenze delle due tecniche, per permettere un immediato con-
fronto e far emergere le specifiche e rispettive peculiarità, utili e applicabili a
seconda delle necessità di contesto.

Tavola 7 – Executive coaching e counseling


Executive Coaching Counseling
Il servizio Strumento aziendale di consulenza al Strumento di supporto «personale»
manager e all’imprenditore per lo svi- per il superamento di criticità.
luppo del potenziale.
La figura Il coach è un «allenatore» che aiuta una Il counselor è uno specialista della
professionale persona a raggiungere una performance relazione d’aiuto per il superamento
d’eccellenza. di momenti critici.
È un professionista del supporto È un diplomato o laureato che ha con-
alla persona in ambito professio- seguito un percorso almeno triennale
nale, di norma un consulente esterno di specializzazione in Counseling.
all’azienda. Ha una buona conoscenza La sua professionalità si inquadra
dell’organizzazione aziendale ma anche nell’ambito delle relazioni di aiuto.
delle dinamiche e del funzionamento
della persona.
Obiettivi e Il coaching è una metodologia che aiuta Il counseling ha come scopo quello di
contenuti a sviluppare ed ottimizzare le compe- coadiuvare la persona nel fare chia-
tenze della persona/manager per rag- rezza e individuare nuove opzioni o
giungere una performance efficace e possibilità per affrontare situazioni
competitiva all’interno dell’azienda. complesse, di crescita e/o di cam-
Il coach lavora sulle competenze tra- biamento, aiutandolo ad elaborare
sversali del coachee (quindi non specia- l’emotività connessa ad una data
listiche tecniche). Durante gli incontri si situazione critica.
instaura una relazione di fiducia, si defi-
niscono obiettivi specifici ed una serie
di azioni per raggiungerli.
Strumenti In generale tra gli strumenti del coa- Gli strumenti di approccio del coun-
ching abbiamo: report, ascolto attivo, selor si basano fondamentalmente
definizione di obiettivi motivanti, tec- sull’accoglienza della persona, accet-
nica delle domande, il feedback, defini- tandola così com’è, sull’ascolto
zione di un piano di azione. recettivo ed attivo mantenendo una
Di norma tutto ciò che aiuta la persona momentanea sospensione del giudizio,
a prendere consapevolezza e assumere sull’empatia che consente un’intesa
decisioni verso un obiettivo concreto. non solo psicologica ma anche cono-
scitiva e spirituale.

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5. Coaching, mentoring e counseling: tre leve strategiche per il lavoro del futuro

Executive Coaching Counseling


Contesti L’intervento di coaching è applicabile a Il counseling può essere attuato in
diverse situazioni come il cambiamento diversi contesti:
di ruolo interno all’azienda (orizzon- – counseling individuale;
tale o verticale), l’ingresso in una nuova – counseling scolastico;
azienda, l’assunzione di ruoli di partico- – counseling aziendale;
lare complessità, la gestione di situazioni – counseling sessuologico;
conflittuali, l’affiancamento nel passaggio – counseling per persone in situazioni
generazionale, oppure nei momenti cri- di difficoltà.
tici nella carriera del manager.
Ruoli e Il coach è la guida e il responsabile del Il ruolo del counselor è quello di favo-
Responsabiltà processo e della verifica del percorso rire lo sviluppo e l’utilizzazione delle
dell’operatore verso il raggiungimento dei risultati. potenzialità già insite nel cliente e lo
e dell’utente Deve garantire la riservatezza delle aiuta a superare quei problemi che
informazioni. gli impediscono di esprimersi piena-
Il coachee deve avere una relazione pri- mente e liberamente, attraverso l’uso
vilegiata con il coach, deve avere forte dell’ascolto attivo e del feedback.
motivazione a crescere e raggiungere Il cliente è colui che, a causa di pro-
nuovi obiettivi, dimostrare disponibilità blemi personali o di periodi di difficoltà
a mettersi in gioco e voglia di sperimen- specifici, ha una performance scarsa e
tare nuovi comportamenti impegnan- quindi necessita di un supporto e una
dosi in azione concrete per raggiungere correzione. Deve essere disposto e
gli obiettivi definiti. motivato ad esaminare la sua situa-
zione sotto nuovi punti di vista
Tempi Ha una durata massima di 6/8 mesi Il fine degli incontri è la risoluzione dei
nell’arco dei quali avvengono 10/12 quesiti del cliente. La durata dell’inter-
incontri complessivi, «vis a vis» (della vento è perciò quella strettamente neces-
durata di 2 ore) o telefonici (di 60/90 saria al cliente e può variare da qualche
minuti). incontro ad alcuni mesi. Gli incontri sono
individuali, «vis a vis», di 45/60 minuti
mediamente una volta a settimana.
Fonte: www.psicologiadellavoro.org.

Le competenze che ognuno dei due approcci richiede sono fondamental-


mente simili, anche se si differenziano per i campi di applicazione e le tecni-
che utilizzate. È utile, quindi, proporre alcuni elementi di riflessione, partendo
dalle loro analogie ed esaminando poi le differenze.
Le analogie. Entrambi i modelli non hanno scopo terapeutico, ma sono
metodi di sostegno e sviluppo dell’essere umano: partono cioè dalla persona
e dalle sue risorse interiori, come base per migliorare la realtà presente, in
un’ottica di recupero ed espansione delle potenzialità individuali.
Sia il counseling che il coaching, ispirandosi alla psicologia positiva, con-
dividono una visione ottimistica della natura umana, delle capacità dell’indi-
viduo di superare gli ostacoli che lo hanno frenato, di recuperare talenti che
aveva «sepolto», di correggere schemi di comportamento e di pensiero che
sono autolimitanti.

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5. Coaching, mentoring e counseling: tre leve strategiche per il lavoro del futuro

Il cliente, per entrambi, è il vero protagonista dell’incontro: l’interazione è


sinergica, per certi versi paritaria – anche se il timone della conduzione del
colloquio resta nelle mani del counselor o del coach.
La comunicazione è uno degli asset portanti dei due approcci e si traduce
nel saper ascoltare in modo consapevole e profondo e nell’offrire risposte fina-
lizzate alla crescita del cliente o al raggiungimento dei suoi obiettivi.
Riuscire a creare un contesto rassicurante ed empatico è di grande impor-
tanza per queste due figure professionali, affinché il cliente possa entrare più
facilmente in contatto con la parte più profonda di sé e dare avvio ad un pro-
cesso di trasformazione.
Entrambi i metodi aiutano a sviluppare competenze trasversali, utili sia a
livello personale che professionale.
Attraverso un contratto/accordo formalizzato, counselor e coach defini-
scono, regole, obiettivi, tempi e sistemi di monitoraggio.
Le differenze. Il counseling è «l’arte di aiutarsi», si colloca tra le profes-
sioni di aiuto, lavora sulle rappresentazioni di un individuo, sul concetto che ha
di sé e ha come fine aiutare la persona a individuare nuove possibilità, rispetto
a disagi emotivi, situazioni complesse, relazioni in crisi, momenti di crescita e
di cambiamento, scelte da compiere. Il riequilibrio energetico che ne deriva,
aiuta la persona a vedere le situazioni problematiche o che richiedono deci-
sioni, da altre prospettive, riuscendo ad individuare nuove soluzioni a vecchi
problemi.
Il coaching aiuta a sviluppare e ottimizzare, competenze e caratteristiche
personali oltre che manageriali, come ad esempio la capacità comunicativa,
il lavoro in un team o la sua gestione, la capacità di leadership, la gestione
efficace del tempo, la riduzione dello stress e a lavorare sui propri talenti, libe-
rando potenzialità, aiutando ad apprendere piuttosto che impartire insegna-
menti e puntando a livelli di eccellenza.
Il coaching quindi si focalizza maggiormente sulle azioni, gli obiettivi, il ren-
dimento, le soluzioni, le strategie, i risultati; agisce nel qui ed ora e si proietta
verso il futuro, usa le informazioni del passato solo per chiarire la situazione
presente.
Quando si lavora come counselor si pone l’attenzione su come aiutare il
cliente a comprendere e governare meglio i propri processi interiori, con par-
ticolare attenzione alla sfera emotiva, sentimentale, relazionale e famigliare.
Il coaching invece è indicato per chi vuole migliorare le proprie prestazioni
e i propri livelli di efficacia e di efficienza, aumentare la propria professionalità,
raggiungere nuovi traguardi.
Quindi diciamo che il counseling fa dell’ascolto empatico e attivo, dell’acco-
glienza dell’altro, le sue competenze distintive. La proattività, il trasformare le
riflessioni in azioni, il mettere ordine tra i vari tasselli che affollano la nostra

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5. Coaching, mentoring e counseling: tre leve strategiche per il lavoro del futuro

mente per generare «un movimento verso», per passare responsabilmente e


coscientemente da uno stato da trasformare ad uno trasformato, sono invece
le caratteristiche distintive del coaching. In realtà spesso i due confini sfu-
mano, conoscere dettagliatamente le caratteristiche e gli effetti di entrambe le
tecniche aiuta a capire quale strumento sia più idoneo a seconda delle diverse
tematiche che lo stesso cliente può portare in tempi diversi (http: //www.out-
placement.it).

5.4 Conclusioni
In un mondo in cui tutto è in rapida evoluzione, dove il cambiamento è parte
integrante della realtà di ogni essere umano impegnato in un cammino di svi-
luppo, trovare risposte di senso, diventa sempre più complesso, ma essenziale.
«Siamo alle prese con una trasformazione profonda e a fare la differenza è
soprattutto la qualità del capitale umano», come afferma in un intervista pub-
blicata su Affari&Finanza l’AD di Accenture F. Benasso. «I millennials, sono
probabilmente i più pronti a cogliere le sfide della quarta rivoluzione indu-
striale e della formazione continua. In futuro saranno sempre più richieste per-
sone multitasking, con abilità non strettamente correlate al proprio diretto
ambito lavorativo e soprattutto legate all’information technology».
La costruzione e interpretazione personalizzata del lavoro (job crafting),
cucito su misura su quelle che sono le caratteristiche specifiche e i talenti di
ognuno, rappresenta un processo importante e particolarmente significativo,
attraverso il quale le persone possono ritrovare entusiasmo, ottenere risultati
preziosi per se stessi e per le loro organizzazioni e grazie al quale le stesse
performance sia personali che organnizzative possono raggiungere livelli
sorprendenti.
Alla luce di tutto ciò, coaching, mentoring e counseling grazie alle loro
peculiarità, diventano leve strategiche del cambiamento, svolgendo un ruolo di
sostegno trasformazionale, indispensabile per quelle che sono le nuove sfide
dell’era economica/industriale 4.0:

1) guidare e anticipare il cambiamento;


2) affinare la capacità di risolvere problemi complessi;
3) sviluppare il pensiero critico per aiutare le organizzazioni ad adattarsi
rapidamente ai cambiamenti futuri (Executive trends 2017, prodotto
da Page Executive).

Ogni strumento, come è stato descritto nei paragrafi precedenti, ha una sua
specifica finalità. Spesso una combinazione di metodi può rendersi necessa-
ria oltre che risultare ottimale, per affrontare al meglio la complessità di una

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5. Coaching, mentoring e counseling: tre leve strategiche per il lavoro del futuro

determinata situazione o rendere un specifico percorso più efficace, in un lasso


di tempo più breve e per raggiungere livelli di benessere ed equilibrio interiore
più alti e soddisfacenti.
La messa a fuoco sul job crafting, ci ricorda che i lavori sono intrinseca-
mente malleabili e plasmabili nel pensiero e nell’azione.
Le principali conseguenze dirette del job crafting sono: un’identità lavo-
rativa positiva, un più elevato livello di engagement sul lavoro, una maggiore
coerenza percepita tra se stessi e il proprio lavoro e, infine, una sensazione
di realizzazione dei lavoratori. Tutte queste conseguenze dirette hanno poi, a
loro volta, influenza sulle performance individuali. Il job crafting è general-
mente inteso come la possibilità da parte dei singoli di intervenire sul proprio
lavoro ridisegnando il contenuto dei compiti, intraprendendo o sviluppando
relazioni interpersonali, rivedendo il modo in cui essi percepiscono il proprio
lavoro (Grant A., 2007).
Il job crafting genera comportamenti proattivi, il coaching insieme al coun-
seling possono aiutare il lavoratore a individuare la migliore corrispondenza
tra quello che lui è o sente di essere, la sua unicità e le caratteristiche del pro-
prio lavoro, generando risultati positivi sulla performance.
Ciò che tiene legate le persone alla propria azienda, non è tanto la retribu-
zione o lo sviluppo della carriera in senso tradizionale (sviluppo in verticale),
quanto il «sentirsi visti e riconosciuti per il valore e l’unicità del proprio con-
tributo, l’essere allineati con le prospettive di sviluppo proposte dall’azienda,
essere sfidate.
Il supporto di un coach facilita l’autoanalisi, aiuta a comprendere quale sia
il patrimonio di valori, motivazioni, talento, stili preferenziali di lavoro, aspira-
zioni ed educa a un confronto riflessivo e continuo con le opportunità offerte
dall’azienda e con l’insieme delle competenze e caratteristiche richieste per
coglierle.
Per colmare gli eventuali gap formativi e acquisire le competenze neces-
sarie per essere al passo con quanto richiesto dall’organizzazione ci si avvale,
come è stato in precedenza già illustrato, della figura del mentor. Chi riceve
un servizio di mentoring sente così di avere un punto di riferimento speciale,
un alleato, una persona dichiaratamente dalla sua parte con cui si può par-
lare apertamente anche perché non svolge un ruolo valutativo ma anzi, ha una
valenza particolarmente positiva e che ha tutto l’interesse ad aiutare il sog-
getto a trovare la propria strada all’interno dell’azienda» (McGill M., 2004).

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6. CONCLUSIONI
di Andrea Martone
Mi piace il lavoro: mi affascina.
Posso sedermi e guardarlo per ore.
Jerome K. Jerome

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6. Conclusioni

6.1 Il futuro del lavoro


Il futuro del lavoro è un tema di grande attualità, che, di solito, viene stret-
tamente collegato alle nuove tecnologie, all’intelligenza artificiale e a macchine
sempre più performanti che, pare certo, sostituiranno presto l’uomo. Noi non
sappiamo quale sarà il futuro e non vogliamo nemmeno provare a predirlo,
però pensiamo che l’uomo rimarrà ancora a lungo al centro dei processi crea-
tivi e produttivi.
Questo volume vuole rivalutare il lavoro a 360 gradi, dalle sue forme più
tradizionali, a quelle innovative, sia dal punto di vista tecnologico, che organiz-
zativo: il lavoro delle persone, che magari non si recheranno più in ufficio, ma
continueranno a lavorare da altri luoghi, che forse non avranno più capi, ma
dipenderanno da clienti cui imprenditorialmente offrono la loro professionalità.
Il nostro punto di vista è che la fine del lavoro è lungi dal venire e quindi
conviene riflettere ed investire su parole quali produttività, motivazione, meri-
tocrazia e giustizia sociale.
Per milioni di uomini e donne il lavoro continuerà ad essere la fonte di
sostentamento economico, ma non solo, sarà la principale fonte di socialità, di
auto realizzazione, di riconoscimento sociale. Per questo motivo vale la pena
di riflettere sul lavoro.
Job crafting e non solo, smart working, team working etc. sono riflessioni
che datori di lavoro e lavoratori devono fare sull’evoluzione dei contenuti e
delle forme di produzione. Il coaching, il counseling e il mentoring derivano,
da un lato, dalle difficoltà che i lavoratori incontrano sul posto di lavoro, ma
allo stesso tempo generano nuove spinte motivazionali e progettuali al lavoro.
Molto cambierà, ma non la centralità dell’uomo nei processi produttivi, che
richiede investimenti di tempo e risorse per accrescere le competenze del per-
sonale, per motivarlo, per elevarne la produttività, in altre parole per ottimiz-
zare la gestione delle risorse umane.
In linea con tali riflessioni è nato questo volume, che vorrebbe contribuire
con stimoli e proposte a cercare sempre nuove strade per continuare a gene-
rare valore «con» e «per» le persone.

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7. BIBLIOGRAFIA

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Capitolo 2
(Pierdavide Montonati)
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