UNIVERSIDAD DE COSTA RICA

FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

II-0705 Logística de la Cadena del Valor II

Investigación: Sostenibilidad de la Cadena de Suministro

Estudiantes:
Nicolás Medrano Álvarez – B34135
Diego Navas Hernández – B34910
Eva María Vargas Rojas- B47414
Paula Solís Quesada – B57045
Andrés Jiménez Guadamuz – B33530

Profesor: Ing. Fernán Cañas

Grupo #4

Ciudad Universitaria Rodrigo Facio, Costa Rica

I Ciclo 2019
Contenido
1. Introducción .......................................................................................................................................... 2
2. Investigación bibliográfica .................................................................................................................... 3
2.1. Cadena de suministro ................................................................................................................... 3
2.2. Riesgo Social y Ambiental ............................................................................................................. 4
2.3. Riesgo Operacional ....................................................................................................................... 5
2.3.1. Supply Risks ........................................................................................................................... 6
2.3.2. Process Risks ......................................................................................................................... 6
2.3.3. Demand Risks ........................................................................................................................ 7
2.3.4. Corporate Level Risks ............................................................................................................ 7
3. Ejemplos de aplicación.......................................................................................................................... 9
3.1. Análisis de Riesgos en una compañía proveedora de servicios logísticos .................................... 9
3.2. Evaluación de Riesgos y Control de Port Empresas: puerto de Qingdao.................................... 10
4. Factibilidad de aplicación en Costa Rica ............................................................................................. 11
5. Bibliografía .......................................................................................................................................... 12

1. Introducción
Desde que existen las industrias, la Administración de la Cadena de Suministro ha sido una
prioridad para las empresas, y su importancia se debe a que se ve relacionada con todos los
stakeholders o partes interesadas que una empresa posee. Este es un motivo para que más empresas
se den la tarea de buscar una Cadena de Suministro Sostenible, con el objetivo de optimizar no
solo el desempeño operacional y económico de la misma, sino también sus implicaciones sociales
y ambientales. Dando como resultado una administración más íntegra de la Cadena de Suministro,
alcanzando el equilibrio económico, social y ambiental, que es de beneficio para todas los
stakeholders.

Para alcanzar ese importante equilibrio es fundamental contemplar el manejo y evaluación

que se realice sobre los riesgos que amenacen la estabilidad y eficiencia de la misma, ya sean
externos o internos; es aquí donde se define el concepto de una Cadena de Suministro Sostenible
de Riesgo, o Supply Chain Sustainability Risk, que se encuentra inmerso en la Cadena de
Suministro Sostenible, y significa “La prevención de un riesgo potencial relacionado a la
sostenibilidad de la empresa, o un evento que pueda provocar daños en los procesos o relaciones
de los stakeholders con la Cadena de Suministro de la propia empresa” (Nguyen, 2005).
….
 2. Investigación bibliográfica
2.1. Cadena de suministro
La cadena de suministro ha incrementado sus niveles de riesgo, volviéndose más vunerable.
Según Chopra & Sodhi () a la cadena de suministro se encuentran asociados diferentes tipos de
riesgos, tales como demoras, pronósticos errados, fracasos en contratación, interrupción de
operaciones, averías en sistemas, infracciones en la propiedad intelectual, problemas con la
capacidad y el inventario. Entiéndase como riesgo aquella posibilidad de que exista una variación
en los resultados esperados, es decir, cualquier desviación de lo que se esperaba que ocurriera bajo
ciertas condiciones, por lo tanto, es un resultado de una decisión, acción o tarea. (Pérez, Cruz, &
Piedra, 2014)

Ilustración 1. Conjunto de Administración de Cadena de

Suministro Sostenible
Fuente: Xu y otros, 2019

Para facilitar la visualización y la comprensión de los distintos conceptos de la cadena de

suministro, se expone el subconjunto de la Ilustración 1, en donde se establece la administración
de la cadena de suministro sostenible como un conjunto que cuenta con 2 subconjuntos, la
administración de la cadena de suministro como tal, y la administración de la cadena de suministro
sostenible de riesgos, y a su vez la interacción de estas dos, que forma la administración de la
cadena de suministro basada en riesgo.

Dentro de la Administración de la Cadena de Suministro basada en Riesgos, se encuentran

tres aspectos o categorías de sostenibilidad que pueden evaluarse en una Cadena de Suministro, y
cuentan cada uno con un peso relativo del 33,3% a la hora de evaluar la sostenibilidad; estos riesgos
son: el riesgo social, el riesgo ambiental y el riesgo operacional (económico).
 2.2. Riesgo Social y Ambiental
El riesgo social, a pesar de ser el más difícil de medir y administrar, ya que las acciones
sociales pocas veces son cuantificables (Xu, y otros, 2019), es importante también interpretarlo y
se puede definir como eventos o efectos que amenacen al gremio social de la empresa, que incluye
tanto a los trabajadores como a la sociedad en la que se encuentren inmersos, y todas las políticas
vinculadas a estos (Gianakis, 2016). Es importante recalcar que el riesgo social tiene mayor
exposición pública que el ambiental y el operacional, por lo que tenerlo controlado es importante
también para cuidar la reputación de la empresa; como se mencionó con anterioridad, se pueden
clasificar los riesgos como internos o externos (Business Queensland, 2019), el riesgo social
interno incluye los siguientes aspectos:

 Excesivos tiempos de trabajo

 Desbalance de la vida laboral de los trabajadores
 Salarios injustos
 Explotación infantil
 Discriminación
 Seguridad y salud en el ambiente laboral
 Tratos antiéticos con los animales
Mientras que el externo:

 Pandemias
 Inestabilidad social
 Desafíos demográficos
En cuanto al riesgo ambiental, es conocido que su administración es más fácil, ya que se
puede dar por medio de las acciones de la misma empresa directamente en su Cadena de Suministro
(Xu, y otros, 2019) y se define como potenciales factores o eventos ambientales que impacten
directa o indirectamente la cadena de suministro, y viceversa (Hung, 2011). Además, se considera
al riesgo ambiental como el riesgo que puede alcanzar un impacto mayor en un menor tiempo,
debido a lo que implicaría afrontar un riesgo de estos (Gianakis, 2016), por lo que tenerlo
contemplado es fundamental para una correcta aplicación de una Cadena de Suministro basada en
Riesgos. El riesgo ambiental interno incluye aspectos como:

 Accidentes ambientales (incendios, explosiones)

 Contaminación de los recursos de la empresa (agua, aire, materia prima)
 Inconformidad con las leyes ambientales
 Emisión de gases nocivos
 Consumo de energía excesivo o poco eficiente
 Excesivo o innecesario empaquetado
 Mal manejo de los desechos
Por su parte, el externo:

 Desastres naturales
 Escasez de agua

2.3. Riesgo Operacional

El riesgo operacional, o también conocido por muchos autores como el riesgo financiero o
económico. Éste se define como aquellos factores que amenacen la funcionabilidad, el
cumplimiento de objetivos y la productividad operativa, económica y financiera de la cadena de
suministro (Hung, 2011). Los procesos operativos representan el núcleo de la mayoría de
compañías, y por eso le evaluación de la misma es crítica no solo para la protección de la eficiencia
y efectividad de una cadena de suministro, sino de toda la organización (Xu, y otros, 2019)

Tal y como lo define Xu y otros (2019) el riesgo operacional es multifacético, y se puede

dividir en cuatro categorías de fácil medición y evaluación tal y como se puede observar en la
Ilustración 2, y con un enfoque microscópico donde se caracteriza cada categoría, en la Tabla 1.

Ilustración 2. Clasificación de Riesgos en una Cadena de Suministro Basada en Riesgos

Fuente: Xu y otros, 2019

Tabla 1. Componentes del Riesgo Operacional

Riesgo de Riesgo de Procesos Riesgo de Demanda Riesgo Corporativo

Suministro
Fallo del proveedor Diseño Forecasting Financiero
Compromiso de Rendimiento Actualización Visibilidad de la
suministro tecnológica cadena de suministro
 Costo de suministro Inventario Cambios en las IT
preferencias del
cliente
Capacidad Cuentas por cobrar Propiedad intelectual

Con el objetivo de que al lector le quede claro cada uno de los componentes de los riesgos
operativos mencionados en la tabla anterior, se procede a realizar una descripción de cada uno de
estos junto a un método encontrado en la literatura que busca prevenir o mitigar el efecto de cada
uno de estos en la cadena de suministro.

2.3.1. Supply Risks

Cuando existe una falla en el suministro, se debe cuando ocurre una interrupción de las
actividades relacionadas con retrasos o indisponibilidad de materiales de los proveedores. El
principal efecto de una posible escasez en las entradas es la paralización de la actividad de la
empresa, por tanto, esto conlleva a elevar los costos en el suministro, ya sea directamente en la
cadena de suministro al buscar otro proveedor o afectando la reputación de la empresa al no
cumplir con el pedido de un cliente (Ardila, Romero, & Gonzales, 2014).
Para establecer estrategias que permitan la gestión de riesgos en el suministro, en ISO
(2017) sugieren principalmente un pensamiento basado en riesgos, iniciando con la forma de
coordinar los procesos y recibir respuestas en base a las necesidades que se estén presentando, por
tanto es necesario implementar un sistema que permita enviar y recibir información en todo el
mapa de la cadena de suministros, cabe mencionar que en dicho mapa se pueden identificar cada
uno de los riesgos para tomar decisiones (ISO, 2017)

Un ejemplo de la aplicación de pensamiento basado en riesgos se muestra en el momento

de seleccionar proveedores con métricas basadas en el riesgo, se debe evaluar el desempeño de los
proveedores, su viabilidad como organización, su alineación con la estrategia de negocios, su
visión y su misión, su capacidad operativa y su estructura de sucursales.

2.3.2. Process Risks

En un proceso se pueden encontrar riesgos desde el mal diseño de la línea de producción,
manejo de índices de troughput o rendimiento, controles en el inventario y el establecimiento de
la capacidad de cada una de las partes que la conforman.

Para mitigar o prevenir el impacto que un evento pueda afectar la cadena de suministro,
Ardila, Romero, & Gonzales (2004) menciona el enfoque de diseño de redes de suministros
robustas el cual a grandes rasgos pretende encontrar aquella configuración del sistema que mejor
se desempeñe frente a futuras condiciones de incertidumbre. (Ardila, Romero, & Gonzales, 2014)
Cuando se trata con problemas de optimización robusta implican escenarios que describen
parámetros inciertos, que pueden ser discretos (cada escenario provee una descripción detallada
de los parámetros y su respectiva probabilidad de ocurrencia) o continuos (rango de valores que
puede ser descrito por una distribución de probabilidad), aunque existen autores que proponen su
modelo de red a partir del análisis del peor escenario posible.

Snyder (2003) logra hacer la distinción el enfoque anterior y la confiabilidad, al afirmar

que la robustez de una Cadena de Suministros está asociada a la planeación de esta misma bajo
parámetros de entrada inciertos, mientras que la confiabilidad obedece a la incertidumbre en el
desempeño de las operaciones de la cadena. También, la confiabilidad es vista como la
probabilidad de que el todo el flujo requerido de materiales y productos que se mueve a través de
la cadena de suministros llegue a su destino en un intervalo de tiempo definido y bajo unas
condiciones determinadas del entorno. (Ardila, Romero, & Gonzales, 2014)
Existe otro enfoque llamado resiliencia en la cadena de suministros el cual es la capacidad
adaptativa de la cadena de prepararse para la ocurrencia de eventos inesperados, y recuperarse
de ellos mediante el mantenimiento, la continuidad de las operaciones a un nivel deseado y el
control sobre la estructura y funcionamiento (Ponomarov & Holcomb, 2009) En la cadena de
suministro no solo implica la habilidad del sistema de manejar y controlar sus riesgos, sino que
por el contrario es la oportunidad de la cadena de lograr un mejor posicionamiento, e inclusive
sacar ventaja de las perturbaciones.

2.3.3. Demand Risks

En el caso de las fallas existentes en la demanda, se puede ver reflejado según Ardila,
Romero, & Gonzales (2004) en el retraso o la interrupción de la demanda, temporal o permanente
que conduce a la pérdida de clientes. Bajo lo que Solano, Escorio & Patiño (2015) llaman
“demandas incertidumbre”, existen enfoques de modelos de programación minimizar el costo de
las decisiones estratégicas de la primera etapa y los costos de producción y distribución que se
espera en los escenarios de demanda incierta (Solano, Escoria, & Patiño, 2015) Una de las
soluciones para prevenir disminuir riesgos de demanda es el uso correcto del forescast,el cual
permite realizar una planificación optima e invertir consecuentemente los recursos (Teijeira, 2013)

La descomposición de Benders es una de las metodologías que se mencionan para modelo

de programación lineal de este problema estocástico utilizando una cadena de suministro que
incluye a múltiples productos, ubicaciones de los clientes, ubicaciones de los centros de
distribución, escenarios de demanda. Benders propone separar en subproblemas las decisiones
tomadas en diferentes etapas, por tanto, se necesita que las decisiones de una etapa sólo dependan
de las consecuencias de las decisiones tomadas en la etapa anterior. (Latorre, Ramos, & Palacios,
2008)

2.3.4. Corporate Level Risks

Cuando se habla de la cadena de suministro, es inevitable identificar afectos como control
de inventario y distribución, pero es importante tomar en cuenta que todo el control del proceso
que la constituye es responsabilidad del consejo directivo de una empresa, si ésta aplicase una
gestión de riesgos corporativos este permitirá la rentabilidad o lograr la consecución de objetivos,
al crear un diseño que logre identificar eventos potenciales que la afecten para proporcionar
seguridad en el logro de éstos. (Abella, 2006) Una metodología utilizada para abordar la gestión
de riesgos recibe el nombre de Enterprise Risk Managment framawork(ERM) que describe el
conjunto de actividades que las empresas deben realizar frente a los diversos riesgos que
enfrentan; esto mediante un método holístico, estratégico e integrado. (Pérez, Cruz, & Piedra,
2014) Se pueden mencionar muchas ventajas de utilizar esta metodología según Perez, Cruz &
Piedra (2014) tales como:

 Continuidad del negocio.

 Preparación para casos de desastre.
 Cumplimiento de las normativas.
 Identificación y manejo de riesgos interrelacionados.
 Aprovechamiento de oportunidades, y mejoramiento en las decisiones de respuesta al
riesgo.
 Minimización de sorpresas y pérdidas operativas e identifcación de riesgos a nivel de
la entidad. (Beasley, Pagach & Warr, 2009)
 Abarca áreas financieras, estratégicas, operativas y del entorno para considerar el
impacto en la rentabilidad, eficacia, crecimiento y reputación que la empresa pueda
tener.
Por tanto, se pueden identificar múltiples beneficios que contar con una Cadena de
Suministro basada en riesgos, y valorar tanto los riesgos ambientales como sociales, pero
especialmente operacionales tiene, se encuentra:
 Mayor rapidez de respuesta a través de toda la Cadena de Suministro (Wildgoose,
2013), lo que significa menores lead times en beneficios de todos los stakeholders.
 Reducción de la necesidad de incurrir en gastos inesperados, bajo un buen control
del riesgo operacional.
 Habilidad de enfocar costos y capital de trabajo únicamente en mejoras
presupuestas, estudiadas y apropiadas dentro de la cadena de suministro.
 Protección contra un daño en la reputación de la empresa (Wildgoose, 2013), en
función de un buen control del riesgo social.
 Se disminuye la probabilidad de backorders, ocasionando un buen cumplimiento
con las metas de trabajo, en función tanto del riesgo social como operacional.
 Se disminuye la probabilidad de grandes pérdidas de inventario o de infraestructura
al disminuir las fuentes de posibles accidentes, además de prepararse para cualquier
accidente del medio ambiente, haciendo un buen control del riesgo ambiental.
 Mejora las relaciones con todos los stakeholders, asegurando un mejor
funcionamiento, productividad, y cumplimiento de objetivos, haciendo un buen
control de los 3 riesgos asociados.
 3. Ejemplos de aplicación
3.1. Análisis de Riesgos en una compañía proveedora de servicios logísticos
Una empresa proveedora de servicios logísticos en Colombia, encargada de brindar
servicio de transporte y almacenamiento a grandes compañías, decide desarrollar una metodología
para gestionar los riesgos operacionales, debido a la gran importancia que estos representan. Esta
metodología se divide en 4 etapas: identificación, evaluación y priorización, gestión y monitoreo
de riesgos. A continuación, se describen cada una de estas etapas (Jiang, Li & Shen, 2018).
1. Identificación de riesgos: en esta etapa se da el proceso de encontrar, reconocer y describir
los riesgos, así como identificar sus causas y posibles consecuencias. Para definir lo
anterior en primera instancia se deben definir las actividades que realiza la empresa, para
seguidamente conformar un grupo de expertos que conozcan dichas actividades y los
posibles riesgos. Luego, se diseña y aplica una encuesta mediante la cual los expertos
brindan información acerca de los riesgos. Por último, se analiza la información y se
agrupan los riesgos comunes (Jiang, Li & Shen, 2018).
En el caso de la empresa en estudio, las actividades definidas fueron el transporte y el
almacenamiento. Y algunos de los riesgos identificados en estas fueron el robo de la
mercancía tanto en el almacén como en el transporte, inundaciones en el almacén, el
deterioro de la mercancía y del empaque, fallas técnicas en los vehículos y problemas con
la documentación del mismo, huelgas en las vías, pérdida de control de los movimientos
del inventario, entre otros.
2. Evaluación y priorización de riesgos: esta etapa se relaciona con la determinación de la
probabilidad de cada factor de riesgo identificado en la etapa anterior. Esto se realiza con
el fin de definir qué acciones se ejecutarán en caso de que se materialicen los riesgos.
Asimismo, con la probabilidad obtenida, es posible saber en cuales riesgos hay que
concentrar más esfuerzos. Para obtener la probabilidad se realiza una matriz de
probabilidad impacto, en la cual se toma en cuenta la ocurrencia y el impacto del riesgo.
La matriz efectuada por la empresa mostró que los riesgos críticos son las inundaciones,
las fallas técnicas en los vehículos, las huelgas, así como el robo y deterioro de la mercancía
(Jiang, Li & Shen, 2018).
3. Gestión de los riesgos: una vez que se priorizan los riesgos, se deben establecer estrategias
de mitigación. Dichas estrategias deben tener responsable a cargo y plazos definidos, en
los cuales se logre alcanzar el objetivo propuesto. Como respuesta a los riesgos priorizados,
la empresa establece las siguientes estrategias (Jiang, Li & Shen, 2018):
 Contratar una compañía de seguridad que acompañe los transportes y vigile las
instalaciones. Además, adquirir pólizas que incluyan desastres naturales y robos en las
vías.
 Fortalecer programas de mantenimiento preventivo de la flotilla y coordinar con el
personal de calidad para chequear la mercancía de manera periódica.
 Implementar una política de rotación que permita sacar del almacén la mercancía de
mayor antigüedad, para así evitar el deterioro de la misma.
 4. Monitoreo de riesgos: en esta fase se procura seguir una línea de mejora continua, mediante
la cual la empresa monitorea las estrategias establecidas. Asimismo, se repite la etapa 1,
con el fin de identificar los riesgos que puedan surgir en un futuro (Jiang & Sehen, 2018)).

3.2. Evaluación de Riesgos y Control de Port Empresas: puerto de Qingdao

Debido a la reforma de China, el puerto de Qingdao, se ha visto en la necesidad de mejorar
la capacidad y eficiencia a través de una mejora en la cadena de suministro. Para lograr lo anterior,
el puerto reconoce la importancia de gestionar los riesgos en la cadena. Esta gestión se inicia
identificando los principales riesgos a los que se encuentra expuesto el puerto (Osorio, Manotas &
Rivera, 2017):

 Riesgo en el proceso de planificación: estos incluyen riesgos en los planes de atraque, de

nave, de manejo y de almacenamiento.
 Riesgo en el proceso de servicio: se relaciona con las instalaciones de servicio y
distribución, así como la racionalidad de asignación de sitio y la eficacia operativa de los
barcos, grúas y contenedores.
 Riesgo en el proceso de distribución: en este grupo se encuentran los riesgos asociados a
la selección de ruta de transporte, de equipo y de salidas y entradas del puerto.
 Riesgo en el proceso de relación: los principales riesgos radican en mejorar la relación
existente entre las partes de la cadena de suministro, en la cual se satisfagan los intereses
de todos y se asignen las responsabilidades debidas.
 Riesgo en el proceso financiero: los riesgos de deuda, operacional y de flujo de caja forman
parte de esta categoría.
 Riesgo del entorno: el impacto de los desastres naturales en la producción y las guerras
latentes el lugar, son riesgos a los que se encuentra expuesto el puerto.
Una vez que se identificaron los riesgos, se procedió a realizar la priorización de ellos. En
este caso no se hizo uso de una matriz de probabilidad, sino que se utilizó un modelo AHP. Este
es un modelo matemático que realiza una jerarquización de las variables en cuestión y ayuda a
visualizar el impacto de las mismas, con el fin de evaluarlas por orden de impacto. Para llevar a
cabo lo anterior se establecieron cierta cantidad de indicadores para cada uno de los riesgos
mencionados y a estos se les otorgo un determinado peso basándose en entrevistas a expertos
(Osorio, Manotas & Rivera, 2017).

Dicho modelo demostró que los riesgos de mayor importancia son los relacionados al área
financiera y a los desastres naturales. De igual forma, la selección de la ruta de transporte y de
equipo no se realiza de la mejor forma, por lo que representa un alto nivel de riesgo. Por último,
el manejo de la mercancía es crítica para poder mejorar la capacidad del puerto (Osorio & Rivera,
2017)

El análisis de estos resultados generó una serie de ideas para mitigar estos riesgos.
Primeramente, la empresa debe mejorar el plan estratégico de la cadena, con el fin de mejorar el
manejo de la mercancía. Por otro lado, se recomienda seleccionar las rutas y el equipo en base a
los principios de optimización de costos y tiempo logísticos. Además, se debe promover la
construcción de un sistema de logística portuaria integral moderno a fin de fortalecer la capacidad
operativa del puerto y mejorar la eficiencia de rotación de mercancías. Como última estrategia, se
tiene la elaboración de planes de contingencia y de emergencia ante desastres naturales, con el
objetivo de mitigar sus efectos en caso de que ocurran (Osorio, Manotas & Rivera, 2017)

4. Factibilidad de aplicación en Costa Rica

Para observar la sostenibilidad de la cadena de suministro en Costa Rica, lo podemos hacer
mediante el índice de desempeño logístico evaluado por el Banco Mundial. En el cual Costa Rica
obtuvo un 2,79 en una escala del uno al cinco en el año 2018, siendo el cinco el mejor desempeño.
Por lo cual, ocupa el lugar 85 de 205 países (Banco Mundial, 2018). El desempeño logístico en
Costa Rica ha aumentado en los últimos años, entorno a esto la gestión sostenible de la cadena de
suministro ha mejorado también. Para lograr estos resultados, varias compañías que operan en
Costa Rica logran mejorar la satisfacción del cliente, maximizando sus tiempos de respuesta ante
un mercado en constante cambio y fragmentado.
Un ejemplo de esto es que la cadena de distribución de productos alimenticios hacia almacenes,
supermercados y hacia pequeñas y medianas tiendas de conveniencia. El sector manufactura de
alimentos y bebidas es uno de los mayores productores y exportadores del país. Por ejemplo, la
empresa Florida Bebidas posee una planta de fabricación en el país y para su distribución hace uso
de centros de distribución, además ha adquirido franquicias de tiendas de conveniencia que son
puntos de venta para sus productos. Unilever también opera con un centro de distribución además
de su planta de producción de alimentos. La empresa Tío Pelón es otro caso del sector que opera
un centro de distribución (Robles, 2013).
El sector de manufactura farmacéutica al estar en crecimiento denota la ampliación de su
configuración como ha sido el caso de COFASA con un nuevo centro de distribución de 700 m2
que afirman les permite aumentar sus inventarios en un 80%. Hay también otros subsectores del
sector de manufactura como Holcim (Costa Rica) S.A. que operan con centros de distribución y
Kimberly Clark que recientemente incluso duplicó la capacidad de su centro de distribución a 20
000 m2. Lo que les permite a estas empresas mantener una sostenibilidad de su cadena de
suministro (Vindas, 2014).
Es importante destacar desde el punto de vista de los riesgos medioambientales para la
sostenibilidad que muchas empresas del sector de manufactura distribuyen sus productos desde
sus fábricas de producción directamente a los detallistas o clientes, diariamente, y aún con mayor
frecuencia para el caso de productos de consumo masivo, y aun siendo algunas medianas empresas.
En nuestro país el crecimiento de la flota vehicular ha sido sostenido sin embargo la infraestructura
de carreteras no se ha desarrollado de igual manera, lo que ha llevado a la saturación con una fuerte
congestión de tránsito, que desencadena desperdicio de hidrocarburos, altos costos de operación
de vehículos, alto tiempo de espera por parte de clientes y usuarios como otros efectos.
 Costa Rica se ve afectada por su deficitaria infraestructura de carreteras, aduanas y
servicios logísticos, donde su mayor rezago está en el sector transporte, principalmente por la
condición de sus carreteras. Aunado a ello la irregular topografía del territorio dificulta el actuar
sobre esta problemática. Por ende, las condiciones de la infraestructura del país en unión con las
mismas prácticas operativas de las empresas son un reto para la sostenibilidad del país.
Por otra parte, en materia económica, los aspectos anteriores incrementan los costos del
transporte de bienes que, al ser altos en el país, le restan competitividad. En el informe del Estado
de la Nación del año 2014 se informó que para los empresarios los disparadores de los costos de
producción en el país son en primer lugar el precio de la electricidad y en segundo lugar el de los
combustibles. Para finalizar se enlistan a continuación tres importantes retos de que deben afrontar
las cadenas de suministro en Costa Rica para lograr ser sostenibles:
 Lograr mayor vinculación y valor agregado de los sectores productivos en Costa
Rica hacia la región centroamericana y más allá.
 Mejorar la infraestructura tanto de carreteras como férrea, facilitar los accesos a
zonas industriales, así como mejorar su localización. La Cámara de Industrias de
Costa Rica planteó en el 2009 que, para evolucionar a una economía baja en
carbono del sector industrial, es importante el ordenamiento territorial efectivo para
priorizar la localización de empresas y zonas industriales cerca de rutas de
transporte de menor emanación de gases de efecto invernadero.
 En tercer lugar, se requieren cambios que lleven a la reducción de costos del
transporte en el país, para mejorar su competitividad. El Banco Mundial (2013)
indica que el transporte en Centroamérica resulta costoso debido al alto precio de
los combustibles, los costos por la seguridad, el traslado de contenedores vacíos, el
tiempo excesivo de viaje y la escasa inversión y crédito para la flotilla vehicular.
Hay mejoras operativas que pueden hacer las empresas y con ello generar una
reducción, pero otros cambios requieren ser consensuados entre los sectores
industriales y el gobierno pues son más complejos.

5. Bibliografía
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Ardila, W., Romero, D., & Gonzales, F. (2014). Estrategias para la Gestión de Riesgos en la Cadena de.
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Technology (LACCEI’2014).

Banco Mundial (2013) ¿Por qué el transporte de mercancías es tan caro en Centroamérica?
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http://www.bancomundial.org/es/news/feature/2013/02/07/costos-deltransporte-en-
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ISO. (12 de noviembre de 2017). ISO Tools. Obtenido de
https://www.isotools.org/2017/11/12/estrategias-gestion-de-riesgos-en-la-cadena-de-
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