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Resumo:
O artigo analisa o modelo implementado pelo Ministério Público do Tocantins (MPE-TO) no processo de
construção do seu Planejamento Estratégico de Longo Prazo (2010/2018). A análise baseou-se em pesquisa
bibliográfico-documental e consultas aos relatórios de gestão do MPE-TO. Pode ser observado que modelos
organizacionais consolidados da esfera privada foram associados a novas e modernas dinâmicas de diálogo nesse
processo. Atualmente, as organizações públicas e privadas estão inseridas nos ambientes complexos, mutáveis e
interconectados, sinalizando a necessidade do uso de estratégias para direcionar a atuação de seus gestores. O
Planejamento Estratégico (PE) pode propiciar às organizações melhorias em seu desempenho organizacional, ao
promover resultados positivos, tais como, maior eficiência, efetividade e potencialização das ações através de
objetivos estrategicamente determinados. O Balanced Scorecard (BSC) é uma das possíveis ferramentas que
podem auxiliar na formulação do planejamento das organizações, sejam elas privadas ou públicas. O processo de
implementação demanda tempo e dedicação dos atores institucionais envolvidos em sua elaboração, execução,
avaliação, controle e ação corretiva. Observou-se que na construção do PE no caso do MPE-TO foi elaborado
um planejamento com prazo de 8 (oito) anos – 2010-2018 -, foi construído um mapa estratégico com 30 (trinta)
objetivos estratégicos e seus respectivos indicadores para mesuração dos resultados, para acompanhamento foi
instituída uma Comissão de Gestão Estratégica.
Abstract
The article analyzes the model implemented by the Public Ministry of Tocantins (MPE-TO) in the construction
process of its Long-Term Strategic Plan (2010/2018). The analysis was based on bibliographic and documentary
research and consultations with MPE-TO management reports. It may be noted that organizational models
consolidated the private sphere were associated with new and modern dynamics of dialogue in this process.
Currently, public and private organizations are embedded in complex, changing and interconnected
environments, signaling the need to use strategies to guide the actions of its managers. Strategic Planning (PE)
can provide improvements to organizations in their organizational performance by promoting positive outcomes,
such as increased efficiency, effectiveness and empowerment of shares through certain strategic objectives. The
Balanced Scorecard (BSC) is one of the possible tools that can assist in the formulation of planning
organizations, whether private or public. The implementation process takes time and dedication of the
institutional actors involved in its preparation, implementation, evaluation, control and corrective action. It was
observed that in the construction of the EP in the case of MPE-TO, a planning with a term of 8 (eight) years -
2010-2018 - was elaborated, a strategic map was constructed with 30 (thirty) strategic objectives and their
respective indicators for the measurement of the results, a Strategic Management Committee was set up for
follow-up.
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A 3GEN Consultoria já havia prestado serviços semelhantes nos Ministérios Públicos do Paraná e Rio de
Janeiro e em empresas a nível nacional, inclusive ao SEBRAE Nacional.
Apesar do ineditismo na realização de audiências públicas para fins de Planejamento
Estratégico, os processos não fugiram ao controle da consultoria contratada, sendo que
inclusive foi desenvolvido um sistema próprio para coleta dos questionamentos e as
informações coletadas foram compiladas e apresentadas ao Colégio de Procuradores.
4.2. Alinhamento estratégico
O evento de alinhamento estratégico envolveu a participação dos integrantes do Ministério
Público, seus representantes de classe, e a alta administração da instituição, o processo foi
conduzindo pelos consultores da empresa contratada e objetivou desenhar um perfil
organizacional a partir de informações das experiências e fatos do passado, estrutura
organizacional presente e projetos e objetivos futuros. Houve grande participação no evento
que durante dois dias imergiu membros e servidores na prospecção de perfis da organização,
sempre levando em consideração o passado, o presente e o futuro. (RELATÓRIO DE
GESTÃO, 2009, p. 52).
Durante o alinhamento estratégico foi realizada a análise de ambiente através da Matriz
SWOT/FOFA (forças; oportunidades; fraquezas e ameaças), ocasião em que foram apontados
pelos participantes cada item da matriz, o que permitiu a construção da mesma com base em
informações diversificadas, pois além dos apontamentos feitos pelos participantes do
alinhamento, foram apresentadas as maiores demandas apontadas pelos cidadãos nas
audiências públicas.
Ainda na fase de alinhamento estratégico foram construídos os primeiros direcionadores
estratégicos: missão; visão e valores, que permitiram a construção de todo o restante da
estratégia organizacional, em especial os objetivos, os projetos e os indicadores estratégicos.
Nesse sentido a Missão institucional ficou assim definida: Ser reconhecido como instituição
essencial à defesa da ordem jurídica, do regime democrático e dos interesses sociais e
individuais indisponíveis.
Fortemente influenciada pela legislação a missão trás na sua definição a razão de ser da
instituição, nada obstante, visa também atender aos anseios da sociedade defendendo
princípios basilares da república.
Em relação à visão foi definida a seguinte: Ser uma instituição acessível à população,
independente, moderna e integrada, reconhecida por sua transparência e atuação eficaz na
defesa da cidadania, meio ambiente e no combate à corrupção e toda forma de
criminalidade.
A visão trás na sua definição onde a instituição quer chegar no horizonte definido no
Planejamento Estratégico, assim foram escolhidas vários termos que traduzem a multiforme
atuação do Parquet e as demandas levantadas, em especial pela sociedade em geral.
No que tange aos valores o MPE-TO buscará ao longo destes 8 (oito) anos tornar-se uma
instituição que apresente as seguintes características, apontadas pela sociedade como
fundamentais: Confiável; Eficaz; Fiscal da Lei; Popular; Independente; Acessível;
Humanizado; Transparente. Esses valores deverão nortear, juntamente com os outros
direcionadores, as ações do MPE-TO interna e externamente na execução do Planejamento
Estratégico da instituição.
Assim, ao dar cumprimento ao artigo 60, da Lei Complementar nº 51/2008, que define que as
funções institucionais do Ministério Público do Estado do Tocantins são
“promover privativamente a ação penal pública; zelar pelo
efetivo respeito dos Poderes Públicos e dos serviços de
relevância pública aos direitos assegurados nas
Constituições Estadual e Federal, promovendo as medidas
necessárias à sua garantia; promover o inquérito civil e a
ação civil pública para proteção do patrimônio público e
social, do meio ambiente e de outros interesses difusos e
coletivos; promover a ação de inconstitucionalidade ou de
representação para fins de intervenção da União e do
Estado, nos casos previstos na Constituição Estadual;
expedir notificações nos procedimentos administrativos de
sua competência requisitando informações e documentos
para instruí-los; exercer o controle externo da atividade
policial; requisitar diligências investigatórias e a
instauração de inquérito policial, indicando os fundamentos
jurídicos de suas manifestações processuais; exercer outras
funções que lhe forem conferidas, desde que compatíveis
com sua finalidade, sendo-lhe vedadas a representação e a
consultoria jurídica de entidades públicas; defender,
judicialmente, os direitos e interesses das populações
indígenas”.