LECTURA TRES

MODELO INTERNACIONAL DEL PMI™

El PMI™ en su libro PMBOK™ (4ª. Edición) establece que el ciclo de vida de un proyecto, donde
actúa el gerente de proyecto, está compuesto por cinco grandes grupos de procesos:

• Iniciación
• Planeación
• Ejecución
• Seguimiento y Control
• Cierre

Cada grupo de proceso está compuesto, respectivamente, de procesos.

Un producto también se puede desarrollar alrededor de grupos de procesos con sus

procesos respectivos.

Los procesos de un proyecto se estructuran en dos categorías principales: los procesos de la

gerencia de proyectos y los procesos de creación del producto del proyecto. Estos se
interrelacionan para logra el éxit o del proyecto y la obtención del producto final del mismo.

El modulo cubre solamente los procesos de la gerencia de proyectos ya que los de cada
producto dependen específicamente del tipo de producto. Los procesos gerenciales sirven
para la mayoría de los proyectos y, en principio, podrían aplicarse a todo tipo de proyectos.

Los procesos gerenciales aseguran que la creación del producto se logre dentro de los
acuerdos convenidos entre las partes.

Los procesos de la gerencia de un proyecto se pueden aplicar a todo el proyecto o a cada

una de sus fases ya que el modelo es totalmente modular.

Iniciación

Inicia formalmente un proyecto o una fase. La iniciación, según el PMI™ se compone de dos
procesos gerenciales: El Acta de Constit ución del Proyecto (Project Charter) y la Identificación
de de los Stakeholders..
La Iniciación exige que se delimit e muy bien el inicio de la fase o del proyecto para evitar
inconsistencias o vaguedades que afectarían considerablemente al proyecto.

La Iniciación debe contemplar, de manera preliminar, el alcance del proyecto, el cronograma

básico y el presupuesto inicial, así como las consideraciones elementales de las normas
aplicables, los recursos mínimos necesarios, los documentos claves a generar así como los
riesgos mayores o globales a tener en cuenta.

En este grupo de proceso se identifica el Gerente de Proyecto, previa asignación del

Patrocinador del mismo. El Patrocinador debe autorizar el Acta de Constit ución y dejar
asignado, oficialmente, el gerente de proyecto.

La Iniciación debe desarrollarse entre el integrador de la solución y el cliente ya que,

definit ivamente, el proyecto es de los dos y para los dos.

Planeación

La planeación debe verse como la iniciación elaborada en detalle. Incluye el análisis de las
adquisiciones posibles y la gestión de las mismas.

La planificación debe conducir a la Línea Base del Proyecto; debe generar el Plan de Gestión
del Proyecto (Project Management Plan - PMP). Se estructura, basado en los ocho planes
subsidiarios de gestión (un plan por cada área de las nueve mencionadas anteriormente).

La planeación se realiza de manera it erativa hasta lograr el PMP definit ivo.

El Grupo de Proceso de Planeación debe desarrollarse con la participación de los

stakeholders, de manera tal que se realice en un contexto interdisciplinario.

La planeación requiere un considerable esfuerzo que se ve plasmado en los veinte procesos

del Modelo del PMI™, de 42 procesos que tiene en total.

Ejecución

La Ejecución, como grupo de proceso que es, busca realizar el Plan de Gestión del Proyecto.
Durante la ejecución, el producto del proyecto se construye.

Consta de un grupo de procesos que persigue, finalmente, cumplir con los requerimientos del
cliente, expresados en términos de sus especificaciones.

Durante la ejecución se trabaja intensamente con el desarrollo del equipo de proyecto, se

coordinan los recursos necesarios para realizar las actividades consignadas en el PMP y se
desarrolla buena parte de la documentación de un proyecto.
La ejecución trabaja denodadamente por el cumplimento del PMP por medio de la gestión con
los stakeholders del proyecto y sus expectativas; adicionalmente, se maneja el proceso de
Adquisiciones con terceros para la provisión de bienes y servicios necesarios para el
desarrollo del proyecto.

Finalmente, pero no menos importante, durante la ejecución se usa la mayor parte del
presupuesto.

Seguimiento y Control

El grupo de proceso de Seguimiento y Control vela porque el desarrollo de la ejecución siga

fielmente el PMP.

Supervisa, compara, analiza y asegura que el progreso y el desempeño del proyecto se de

de acuerdo a lo esperado en el Plan de Gestión del Proyecto.

Es durante el seguimiento y control que se pueden identificar y producir los cambios a la línea
base del proyecto y esto implicará un ajuste integral a las áreas de conocimiento que se
puedan ver afectadas con el apoyo del Grupo de Proceso de Ejecución.

Durante el seguimiento y el control se compara lo ejecutado contra lo planeado y, para ello,

se apoya en una herramienta gerencial de alto valor, como es la Gerencia de Valor Ganado
(Earned Value Management – EVM). Dependiendo del resultado de la comparación se tomarán
las acciones pertinentes para corregir el rumbo y seguir acorde con la Línea Base del
proyecto.

Seguimiento y Control también trabaja con base en acciones preventivas que anticipen
sit uaciones problemáticas y busca prevenir cambios a menos que sean realmente necesarios

Cierre

El Grupo de Proceso de Cierre consta de procesos necesarios para realizar el cierre

administrativo, el cierre contractual y el cierre del proyecto o de una fase respectiva del
proyecto.

Con el Cierre se finalizan todas las actividades, se entrega la información final al cliente, se
generan los últimos informes de avance, se documentan las últimas experiencias obtenidas
(lecciones aprendidas), se documenta la información final del proyecto y con ello se completa
la información histórica del proyecto o de la fase.

Se consigue la aceptación final del cliente previa aceptación de cada Patrocinador y de la

PMO respectiva.

Se recomienda hacer una revisión final del status del proyecto y, si aplica, se actualizan los
activos de las organizaciones participantes.