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ÍNDICE
0. Introducción
1. Cultura e imagen de la empresa
2. El estilo Z
3. Técnicas de investigación sobre cultura e imagen de la empresa
4. Cultura y ética en las organizaciones empresariales
5. Conclusiones
6. Bibliografía
7. Relación con el currículo
0. Introducción
En los últimos años se ha generado una nueva área de estudio: el marketing
corporativo, fruto del importante desarrollo de la investigación académica en
torno a conceptos interrelacionados como cultura corporativa, identidad,
imagen, personalidad, branding o comunicación, referidos a la organización
en su totalidad.
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como principio básico para la consecución de objetivos. Es curioso el
paralelismo entre el celo teleológico de los postulados (unidad,
indispensabilidad, universalidad) del funcionalismo cultural con los principios
universales de la teoría clásica de la organización y del “one best way”
taylorista. En ambos casos, las consecuencias perseguidas son las causas
de la cultura y de la organización como cristalización del entorno axiológico.
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En parecido sentido, se ha observado que diferentes tareas reclaman
diferentes tipos de organización general de la empresa: uno de tipo
mecánico (clara distinción de las funciones de mando y de apoyo, mayor
burocratización, estilo de dirección más autocrático, menor comunicación
interdepartamental, etc.) y otro de tipo orgánico (cierta indefinición de
fronteras entre línea y staff, énfasis en la ética de grupo, etc.). En este
segundo caso se entiende que la cultura corporativa tiene que ser más
flexible, tanto por el carácter menos rutinario de las tareas como por la
mayor incertidumbre del entorno (mercado, mayor ritmo de innovación en
productos y procesos, etcétera). Tales son, en líneas generales, los
resultados de estudios realizados por Burns y Stalker, Lawrence y Lorsch y
otros.
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Las transacciones (por ejemplo, entre el capital y el trabajo) y, en general, la
política de personar ya no cuenta sólo con el respaldo legitimador del
mercado o de la misma burocracia, sino con un apoyo ciánico.
2. El estilo Z
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Este cuadro de contrastes se vio confirmado, en líneas generales, por la
observación de dos empresas de electrónica representativas de ambos
estilos de gestión. Se concluyó que la característica diferenciadora básica o
su rasgo cultural por excelencia era la política de empleo. Del mismo se
derivaría una fuerte identificación con la compañía por parte del personal en
Z: sus ejecutivos, por ejemplo, serían mucho más reacios que en A a
abandonarla, incluso ante la eventualidad de otra oferta con un incremento
salarial del 20 por 100. Sus empleados puntúan, además, significativamente
mejor en “bienestar emocional” y “sociabilidad”. Los mismos ejecutivos Z
parecen sentirse menos solos, menos tensos, duermen mejor, valoran más
tener amigos, llevan más vida de hogar, etc.
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núcleo de la empresa formado de personal ultraestable y bastante integrado.
Ciertamente, esto último explicaría rasgos tan importantes como la
identificación con la compañía, cierto colectivismo, satisfacción general, etc.
Ello es así porque aquel objetivo se hace más difícil de alcanzar, y con el
tiempo imposible, si la empresa no investiga y desarrolla procesos y
productos, no previene absentismos y accidentes, no promueve la
motivación y la participación, no vigila condiciones de trabajo, no promueve
la justicia distributiva, etc. Puede que la empresa prospere pese al descuido
de estos resultados, pero a largo plazo el crecimiento así obtenido se torna
disfuncional a sí mismo. Así, una funesta política de personal acaba por
frenar el mismo desarrollo económico y se hace “irracionalidad económica”.
Por todo ello cabe decir que la empresa es “una organización económica
especializada en el ajuste optimizador de recursos (capital, personal) para la
obtención de resultados”, si se entiende que estos no son sólo dividendos.
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“en sistema”, es decir globalizada, no tiene por qué ver disminuido su
potencial de rentabilidad, sino todo lo contrario.
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seguridad, renta, justicia, conocimiento, libertad/participación,
autorrealización, prestigio y conservación de la naturaleza).
Naturalmente, unos indicadores son más definidores que otros del valor o
área de preocupación correspondiente: por ejemplo, “prestaciones sociales
al personal” define menos (es menos válido) el valor “justicia” que la
distribución de remuneraciones expresada en un índice Gini; I+D puede
definir mejor el valor “conocimiento” que los cursos de formación; el grado de
intervención en la toma de decisiones sobre el calendario de vacaciones
definirá menos el valor “participación” que la codecisión en reclutamiento de
personal; los indicadores subjetivos pueden ser más débiles que los
objetivos: por ejemplo, sentirse satisfecho con las condiciones de seguridad
e higiene en el trabajo (en cuanto al valor “salud”) puede valer menos que
una medida ergonómica objetiva, etc. Es decir, junto a la estandarización es
preciso incluir algún procedimiento de ponderación.
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- Técnicas cualitativas: tienen en cuenta el marco de referencia; explican el
porqué; establecen una realidad dinámica; necesita de una representación
tipológica de los públicos; emplean técnicas psíquicas y sociopsicológicas
para recoger los datos a interpretar. Son más flexibles e inductivas, pero sus
conclusiones no son generalizables; interpretación complicada y subjetiva.
Técnicas de investigación cualitativa son las entrevistas (abiertas: sirven
para contextualizar el objeto de estudio; y en profundidad: busca las
implicaciones actitudinales del sujeto como objeto de investigación).
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Entonces, ¿cómo deciden los directivos cuales estándares éticos deberían
seguir? ¿Es mejor actuar de manera consistente con la propia cultura, o
bien, adoptar los estándares éticos de las naciones donde operan? Esta
pregunta no es fácil de responder. Los expertos en ética sugieren que los
líderes tienen que respetar los valores universales de la vida y el bienestar
humanos, al elaborar sus códigos internacionales de ética, y señalan que
existen pocos casos en que los valores entren directamente en conflicto
(ninguna cultura fomenta de manera activa el soborno como un acto moral;
la diferencia radica en que algunas sociedades lo consideran menos grave
que otras).
Otro criterio ético consiste en tomar decisiones que sean consistentes con
las libertades y los privilegios fundamentales, tal como se establece en
documentos como la Declaración de Derechos Universales. Hacer énfasis
en los derechos significa que se respetan y protegen aquellos que son
básicos para los individuos, como el derecho a la privacidad, a la libre
expresión y a un juicio justo. Este criterio protege a los informantes cuando
revelan a los medios de comunicación, o al gobierno, los actos inmorales de
una organización sobre la base de su derecho a la libertad de expresión.
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Quienes toman las decisiones, en particular en organizaciones con fines de
lucro, tienden a sentirse cómodos con el utilitarismo. Muchas acciones
cuestionables, como los despidos masivos, se justifican en nombre de lo
“más conveniente” para la organización y los accionistas. No obstante,
muchos críticos afirman que es necesario cambiar ese punto de vista.78 El
interés público por los derechos individuales y la justicia social sugiere la
necesidad de que los gerentes desarrollen estándares de ética basados en
criterios que no sean utilitaristas. Esto plantea un desafío, ya que satisfacer
los derechos individuales y la justicia social provoca muchas más
ambigüedades que los criterios utilitaristas, como la eficiencia y las
utilidades. Sin embargo, mientras que en términos utilitaristas se justifican
decisiones como subir los precios, vender productos con efectos nocivos
sobre la salud del consumidor, cerrar plantas ineficaces, despedir a grandes
números de empleados y trasladar la producción al extranjero para reducir
los costos, este ya no puede ser el único criterio con el que se juzgue cuáles
son buenas decisiones.
Por otro lado, investigaciones recientes indican que todos nos comportamos
de forma poco ética hasta cierto grado, y que nos engañamos al respecto a
nosotros mismos a nivel subconsciente. Tal vez quebrantemos una regla
para ayudar a un colega, ignoremos información que podría afectar
negativamente un argumento que deseamos formular, o mentimos para
evitar una consecuencia negativa, sin darnos cuenta de que los demás
podrían considerar esa conducta poco ética.
¿Por qué lo hacemos? Las evidencias indican que cuando no notamos que
una decisión tiene un componente ético, ello nos permite comportarnos de
una forma egoísta sin sentirnos mal. Por eso la gente tiende a creer que es
más ética de lo que en realidad es.
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responsabilidades éticas de ser objetivos, o que nieguen en un mayor grado
los componentes éticos de sus decisiones.
5. Conclusiones
Hemos visto que existen diferentes acepciones del concepto de la cultura
de la empresa: cristalización del entorno, como diseño estratégico interno y
como imagen. La imagen interna de la empresa resume la concepción global
de la misma por parte del personal. Cuanto más compartida sea, tanto más
cabe hablar de una cultura fuerte
6. Referencias bibliográficas:
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