Contenidotesis de Contabilidad

Contenido
PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO .................................................................................. 28

FUNDAMENTACIÓN DEL PROBLEMA................................................................................... 28
FUNDAMENTACIÓN CIENTÍFICA ............................................................................................................. 28
Las constantes búsquedas y aplicaciones de nuevas y más eficientes técnicas y prácticas

gerenciales de planificación y de medición del desempeño de la organización han sido el
resultado de la visible transformación del mundo empresarial que, durante las últimas
décadas, ha dejado al descubierto esa imperiosa necesidad de cambio y mejoramiento
tanto de los resultados operacionales, como del mismo sistema financiero de la
organización. ............................................................................................................. 28
Tales técnicas o herramientas deben comprometer la caracterización de la estrategia
que debe seguirse con el fin de alcanzar el alto desempeño, al igual que la posible
expresión de tales estrategias en objetivos específicos que sean medibles gracias a los
indicadores de desempeño de la organización o negocio. Otro mecanismo naciente es la
orientación hacia una visión sistémica de un ambiente de negocio en el que se pueda
identificar tanto los roles, como las mismas necesidades de cada actor involucrado; lo
que tendría como resultado un replanteamiento de los esquemas evaluativos de
resultados, al igual que la definición de estrategias en los negocios. ........................... 28
Según (Scaramussa, 2010), el Balanced Scorecard o el cuadro de mando integral es un
sistema completo de gerencia que permite la integración tanto de aspectos del
direccionamiento estratégico, como la misma evaluación de desempeño que ha tenido
el negocio. Uno de los indicadores más destacados durante años y a lo mejor el más
tenido presente para la evaluación organizacional, ha sido el aspecto financiero. Hoy
podría afirmarse que las necesidades han tenido un giro y son otras las prioridades que
están orientadas a tener la capacidad de lograr excelentes resultados, a partir de tener
una planeación estratégica integradora de los diferentes aspectos de la empresa, lo que
representa una revolución con relación al tradicional enfoque gerencial: es decir asumir
el autocontrol. Ahora bien, el Cuadro de Mando Integral (CMI) conserva la medición
financiera como un resumen de la actuación gerencial, en la cual se involucra una serie
de mediciones de forma general e integral, vinculando los clientes, los procesos internos
y los empleados. ......................................................................................................... 28
El Balanced Scorecard no se originó de los conceptos de la administración
estratégica, sino que nace por los norteamericanos Robert Kaplan y David Norton, con
la idea de diseñar una estrategia que posibilitara una medición de la satisfacción del
cliente final. Esta estrategia consta de cuatro indicadores: ......................................... 28
Cliente........................................................................................................................ 28
Negocio interno .......................................................................................................... 29
Innovación y aprendizaje ............................................................................................ 29
Perspectiva financiera ................................................................................................ 29
1
Con el Balanced Scorecard la organización se verá obligada a realizar una redefinición
de sus estándares en tal sentido que puedan ajustarse a las necesidades de los clientes,
ya que éste sistema de gerencia suple ese vacío existente en la mayoría de los sistemas
de gestión por la ausencia de un proceso sistémico para poner en práctica y con ello
establecer un proceso de comunicación o feedback sobre la misma estrategia; es por lo
anterior que se argumenta que: "Los procesos de gestión alrededor del Balanced
Scorecard permiten que la organización se equipare y se centre en la puesta en práctica
de la estrategia a largo plazo. Utilizando de este modo, el Balanced Scorecard se
convierte en la base para gestionar las organizaciones de la era de la información"
(Martínez R., 2002). .................................................................................................... 29
Un aspecto a destacar de la propuesta de Kaplan y Norton es que ésta no se centra
exclusivamente en el aspecto financiero, sino que se visualiza de una manera más
amplia ya que tiene en cuenta la orientación de los clientes con respecto a la
organización, al igual que vincula la medición de la estrategia planteada. Con base en
lo anterior se presenta en la fundamentación científica ya que el estudio de la Influencia
del Uso del Balanced Scorecard en la presente investigación, como herramienta de
gestión para poder tener mejores decisiones de parte de la Alta Gerencia de la Empresa
Backus – Huancayo para el año 2018. ......................................................................... 29
FUNDAMENTACIÓN EMPÍRICA ............................................................................................................... 29
La Empresa Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A. (en adelante

Backus), forma parte del grupo cervecero SAB Miller, una de las Empresas cerveceras
más grandes a nivel mundial con presencia en los seis continentes. En el Perú cuenta
con siete plantas productivas y una sede administrativa en Lima, ciudad capital, donde
fabrican, envasan, distribuyen y comercializan las cervezas, bebidas de maltas,
gaseosas y aguas minerales. ....................................................................................... 29
La cerveza es el producto que genera mayores ingresos a la compañía, liderando el
mercado nacional. ...................................................................................................... 29
Backus cuenta con una política de mejoramiento continuo, es por ello que cuatro
plantas de producción en Perú ocupan el Top 10 en la tabla mundial de SAB Miller
siendo la planta de Arequipa la que ocupa el primer lugar, destacando por sus
indicadores de desarrollo sostenible como reducción de uso de agua en 3.2% y de
energía en 1.2%. ......................................................................................................... 29
La industria cervecera peruana está conformada por Backus (subsidiaria de SAB Miller),
Ambev Perú (subsidiaria de Anheuser Bush Inbev - AB Inbev) y otros pequeños
productores locales como Cervecería Amazónica, el Grupo Torvisco y cervecerías
artesanales. Backus lidera este mercado con una capacidad de producción de 14.6
millones de hectolitros al año. En el 2014, el mercado de la cerveza creció en volumen
1.6% respecto al 2013 representado en 13.7 millones de hectolitros. La participación de
mercado de Backus en el 2013 fue de 95.8% en volumen y 96.5% en valor, a pesar que la
economía nacional y global no fue muy dinámica. ...................................................... 30
Ambev Perú proviene de la fusión, llevada a cabo en el año 2004, de las compañías
AmBev e Interbrew de origen brasilero y belga respectivamente. Cuatro años después,
2
la nueva Empresa compró Anheuser-Busch y pronto se convirtió en AB InBev, siendo
actualmente la cervecera más grande del mundo con una participación de 20% del
mercado mundial (SAB Miller tiene el 9.6%). Esta compañía, que ingresó al mercado
peruano como Ambev Perú en el 2005 cuenta con dos plantas de producción: una en
Huachipa (Lima), con una capacidad máxima de 1180515 hl de cerveza y de 2845860 hl
de refrigerantes (agua, gaseosas, té, entre otros); y la otra en Sullana (Piura), con una
capacidad máxima en refrigerantes de 1900000 hl (hectolitros) .................................. 30
Respecto a las ventas anuales según podemos especificar son como siguen. ............... 30
Ventas Anuales .......................................................................................................... 30
Año ............................................................................................................................ 30
2017 ........................................................................................................................... 30
2016 ........................................................................................................................... 30
Ventas........................................................................................................................ 30
S/ 4312 millones ......................................................................................................... 30
S/ 3965 millones ......................................................................................................... 30
Fuente: Memoria Anual 2017 - Backus ........................................................................ 30
Elaboración: Propia .................................................................................................... 30
Observamos que las ventas aumentaron significativamente para la Empresa Backus el
año 2017 respecto al año anterior, con ello vemos que la empresa tiene buen indicador
de ventas, por ende la Empresa se mantiene líder en el mercado nacional con respecto a
venta de cervezas y productos que no contienen alcohol. ............................................ 30
Crecimiento de Producción de Cervezas ...................................................................... 30
Año ............................................................................................................................ 30
2017 ........................................................................................................................... 30
2016 ........................................................................................................................... 30
3.3% ........................................................................................................................... 30
2.6% ........................................................................................................................... 30
Observamos que la producción se incrementó significativamente para la Empresa
Backus el año 2017 respecto al año anterior, con ello vemos que la empresa tiene buen
indicador de ventas, prácticamente acapara el 98% de producción nacional en cerveza.
.................................................................................................................................. 31
En el presente trabajo vemos reflejado el planteamiento estratégico y su
correspondiente sistema de control de gestión basado en indicadores claves sobre una
plataforma de Cuadro de mando Integral. Dicho trabajo se realizó sobre la empresa
3
Unión Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A, empresa subsidiaria de SAB Miller
se encuentra ubicada sede central en el Distrito de Ate de la ciudad de Lima, cuenta con
42 distribuidoras aproximadamente (Memoria Anual Backus, 2017), y una de ellas está
en Huancayo, ubicada en la región central del país en el del Distrito de El Tambo. ...... 31
Con respecto a la Empresa Backus – Huancayo tenemos información relevante para el
presente trabajo de investigación en el cual detallamos a continuación. ..................... 31
Identificación General de la Empresa ........................................................................... 31
Razón Social ............................................................................................................... 31
Unión Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A .................................................. 31
RUC ............................................................................................................................ 31
20100113610.............................................................................................................. 31
Presidente del Directorio ............................................................................................ 31
Alejandro Santo Domingo Dávila ................................................................................ 31
Vice Presidente del Directorio ..................................................................................... 31
Francisco Pedro Ernesto Mujica Serelle ........................................................................ 31
Gerente General ......................................................................................................... 31
Fernando Zavala Lombardi ......................................................................................... 31
Dirección .................................................................................................................... 31
Av. Nicolás Ayllón Nº 3986, Ate - Lima ......................................................................... 31
Teléfono ..................................................................................................................... 31
(511) 311 3000 ............................................................................................................ 31
Sitio web .................................................................................................................... 31
http://www.backus.com.pe/ ...................................................................................... 31
Correo Electrónico ...................................................................................................... 31
Comunicaciones.Externas@backus.sabmiller.com ............................................................. 31
servicioalcliente@backus.sabmiller.com ......................................................................... 31
Sucursal Huancayo ..................................................................................................... 31
Av. Mariscal Castilla Nro. 4799 Junin - Huancayo - El Tambo ........................................ 31
La Empresa Backus Huancayo, actualmente la Empresa consta de un equipo comercial
el cual detallamos en el siguiente cuadro .................................................................... 32
Tabla N° 1 .................................................................................................................. 32
4
Gerencia..................................................................................................................... 32
N°............................................................................................................................... 32
Distribución ................................................................................................................ 32
31............................................................................................................................... 32
Ventas........................................................................................................................ 32
34............................................................................................................................... 32
Tele ventas ................................................................................................................. 32
5 ................................................................................................................................ 32
Eventos ...................................................................................................................... 32
2 ................................................................................................................................ 32
Trade ......................................................................................................................... 32
1 ................................................................................................................................ 32
Total .......................................................................................................................... 32
73............................................................................................................................... 32
Cuadro de Asignación de Personal .............................................................................. 32
Fuente: Empresa Backus Huancayo ............................................................................. 32
Elaboración: Propia. ................................................................................................... 32
Esta información es de mucha importancia ya que tenemos la cantidad exacta del
personal que labora en la Empresa Backus Huancayo, así podemos trabajar por áreas,
realizar encuestas según sus funciones, tomar muestras de una cierta población según
el estudio, ver los procesos de distribución, ventas, etc, según lo requiera la
investigación. ............................................................................................................. 32
Tabla N° 2 .................................................................................................................. 32
Categoría ..................................................................................................................... 32
Valor ............................................................................................................................ 32
Porcentaje .................................................................................................................... 32
Cerveza Gaseosas Aguas Maltas .............................................................................................. 32
Millones Soles ................................................................................................................ 32
del total ....................................................................................................................... 32
39.39 ........................................................................................................................... 32
91.5% .......................................................................................................................... 32
1.705 ........................................................................................................................... 32
4.0% ............................................................................................................................ 32
5
1.62 ............................................................................................................................. 32
3.8% ............................................................................................................................ 32
0.322 ........................................................................................................................... 32
0.7% ............................................................................................................................ 32
Total otras bebidas ......................................................................................................... 33
43.037 ......................................................................................................................... 33
100.0% ........................................................................................................................ 33
Ventas de la Empresa Backus Huancayo - 2017 .......................................................... 34
Para el año 2017 sus ventas según la Empresa Backus Huancayo fue en total de 43.037
Millones de soles, el cual este cuadro nos indica que esta en disminución la gerencia de
ventas y sus componentes, esta área es una parte fundamental de la Empresa Backus
Huancayo, observamos según la información que mostramos que existe problemas en
dicha área, con la investigación vamos a diagnosticar que tipo de problemas podemos
superar usando el Balanced Scorecard como herramienta de gestión estratégica. ....... 34
Tabla N° 3 .................................................................................................................. 34
Composición de la liquidez corriente (activo y pasivo corriente) en el 2017 .................. 34
Saldos .......................................................................................................................... 34
Monto (S/ Millones) ........................................................................................................ 34
Activos .......................................................................................................................... 34
2.1655 ......................................................................................................................... 34
Pasivos .......................................................................................................................... 34
1.724 ........................................................................................................................... 34
Este cuadro nos sirve para atender obligaciones en divisas generadas en las
operaciones productivas y comerciales, así como para cumplir con el pago por las
inversiones en infraestructura, distribución, envases y equipos de frío que se vienen
ejecutando en la Empresa. Por lo que observamos su pasivo corriente o deudas a corto
plazo, deudas a proveedores, etc, está acercándose considerablemente a su activo
corriente, eso preocupa ya que una empresa que se conduce bien y se mantiene en el
tiempo no puede su liquidez tanto el activo como el pasivo estar en mismo monto, ni
tampoco los pasivos pasar a los activos corriente, el Balanced Scoredcard nos va a servir
para diagnosticar y poder dar una propuesta de solución a dicho problema. ............... 34
6
Ahora describiremos el proceso de distribución q u e se lleva a cabo las diversas
variedades de productos con calidad garantizada, ya que la Empresa Backus Huancayo,
está calificada como sucursal y distribuidora. Vemos los siguientes procesos: ............... 34
Procesos controlados electrónicamente, con tecnología de punta para garantizar la
calidad de productos. ................................................................................................. 35
Procesos certificados bajo la normativa ISO 9001, todo este proceso se en marca en el
sistema, política y aseguramiento de calidad. ............................................................. 35
Economías de escala, cada producto se elabora en diferentes plantas con la
finalidad de asegurar la uniformidad, estandarización y reducir costos. ....................... 35
Control de seguridad al mínimo detalle del proceso. .................................................... 35
El producto final es llevado hacia los almacenes en donde permanecen poco tiempo,
con la finalidad de conservarlo y hacerlo llegar rápidamente a los canales de
distribución y al consumidor final. Mediante las siguientes características: ................. 35
Centros de distribución ubicados en todo el territorio nacional, se distribuye a
través de distribuidoras mayoristas donde la empresa tiene participación para
garantizar los canales. ................................................................................................ 35
Despacho las 24 horas del día y todos los días del año, para garantizar la entrega. ..... 35
Garantía de conservación de los productos almacenados en lugares frescos y se utiliza
el método PEPS para su salida. ................................................................................... 35
Flota de camiones amplia y segura, modernos y adecuados para el transporte de estos
productos de gran capacidad. ..................................................................................... 35
Ventas:....................................................................................................................... 35
Permite hacer llegar a la mayoría de la población un producto de buena calidad,
con características que los clientes desean. ................................................................. 35
Ser líder del mercado actual. ....................................................................................... 35
Amplia publicidad durante todo el año, de todo tipo en diferentes lugares para
mantener su posicionamiento. .................................................................................... 35
Alcance del mercado internacional.............................................................................. 35
Diversidad de productos porque se tiene una marca para cada región, y la publicidad
y las promociones van de acuerdo a estos mercados, así como según la estación y fiestas
importantes................................................................................................................ 35
Amplia fuerza de ventas y canales de distribución, la cerveza se vende a través de 30000
puntos de venta entre bodegas, bares, restaurantes y ventas directas. ........................ 35
Precios acordes a la economía nacional....................................................................... 36
Servicios de post venta: .............................................................................................. 36
La empresa tiene como política hacer llegar el valor de los productos a través de
medios indirectos. ...................................................................................................... 36
7
Promotor y auspiciador de eventos culturales, artísticos deportivos............................. 36
Proyección y ayuda social, a través de asistencia médica preventiva y emergencia, en
lugares de pobreza y desastres. .................................................................................. 36
Protección y conservación de la naturaleza, con su fundación para conservación de
las especies en extinción. ............................................................................................ 36
Descripción del sector donde se desarrolla la empresa:................................................ 36
La empresa tiene como finalidad de desarrollar la imagen de una empresa líder y
moderna en el Perú, comprometiéndose con la participación de los propietarios en la
dirección de la empresa para dar continuidad a los principios, valores y políticas
garantizando una fuerte cultura corporativa. .............................................................. 36
garantizando una fuerte cultura corporativa. .............................................................. 36
Proveedores: .............................................................................................................. 36
Cabe mencionar que la empresa logró incrementar la capacidad de los almacenes para
materiales en 25%, evitando así la contratación de almacenes externos. Asimismo,
Backus suscribió un contrato marco con el Banco Bilbao Vizcaya Argentaria S.A. de
hasta US$ 3 millones y otro contrato con Macquarie Bank por el mismo monto. Esto
con el objetivo de cubrir las fluctuaciones en los precios de commodities que afectan a
la industria. Por otro lado, ha logrado negociar los periodos de pago con el 70% de sus
principales proveedores de materia prima (cebada, maíz y malta), con los cuales ha
logrado plazos de pago de hasta 120 días a través de factoring................................... 36
Cliente: ....................................................................................................................... 36
El poder negociador está relacionado con la demanda, según la sensibilidad de la
demanda de cerveza está afecta a variaciones del ingreso per cápita de la población y
al precio final de la cerveza. Por tanto, la fidelidad de los consumidores, juega un papel
importante en el poder de negociación, lo que explica la relevancia de las estrategias
ventas y marketing en la industria; donde Backus ha logrado consolidar a sus
principales marcas en el Top of mind de sus consumidores y así mantener, en un nivel
bajo, el poder de los compradores frente a la Empresa Backus Huancayo. .................... 37
La empresa cuenta con 3 tipos de clientes: a) POS (bodegas) los cuales representan el
60% de las ventas de Backus, b) Distribuidores, los cuales representan el 30% de las
ventas de Backus y la gran mayoría se localizan en provincias de la región Junín, y los
distritos aledaños y c) Key Accounts, que incluyen Supermercados y Cash & Carry
(mayoristas de grandes superficies. ............................................................................ 37
Competidores de Productos Sustitutos: ....................................................................... 37
En el Perú, especialmente en la ciudad de Huancayo, existe una amplia gama de
productos sustitutos como el whisky, el vodka, el ron y el pisco; los cuales han tenido
8
un incremento en su consumo como consecuencia de la evolución del perfil que
aspiran los consumidores. A pesar de ello, el consumo de cerveza en el Perú en los
últimos años se ha incrementado como bebida formal, frente a licores de dudosa
procedencia. Lo cual demuestra que el consumidor peruano está cambiando sus
hábitos, migrando de productos como el whisky a cervezas de categoría Premium
como la marca Cusqueña de Backus. ........................................................................... 37
Toda esta información se obtuvo de la Memoria Anual 2017 – Backus, y también de la
misma Empresa Backus Huancayo, ya que contamos con disposición de información del
lugar de estudio del presente trabajo. También para comprender mucho mejor
detallamos el organigrama como se muestra a continuación: .................................... 37
Figura N° 1 ................................................................................................................ 37
Organigrama de la Empresa Backus – Huancayo 2018 ................................................ 38
El modelo del proceso estratégico utilizado es de forma secuencial, mediante el cual una
organización determina su dirección de largo plazo, todas las secuencias tienen como
objetivo conseguir la visión de la Empresa. Actualmente Backus lidera el mercado
cervecero peruano, debido a su eficacia operativa, rediseño continuo de su cadena de
distribución y adecuado manejo de su portafolio de marcas. Sin embargo existe una
oportunidad de crecimiento al identificar un bajo consumo per cápita en comparación a
otros países. Asimismo, el sector de cerveza tiene como uno de sus principales
competidores a las bebidas informales, frente a lo cual el Estado cuenta con el
Reglamento de Ley N° 29632 que erradica la elaboración y comercialización de bebidas
alcohólicas informales, adulteradas o no aptas para el consumo humano. En este
escenario Backus tiene la visión de seguir creciendo tanto a nivel de consumo per cápita
como de participación de mercado, para ello cuenta con un conjunto de fortalezas y un
escenario de oportunidades que adecuadamente aprovechados pueden llevarlos a
obtener los ingresos económicos esperados, lo cual permitirá aumentar la rentabilidad
y la sostenibilidad del negocio a lo largo del tiempo. Con ello se pone en manifiesto que
los cuatro aspectos que estudia la herramienta Balanced Scorecard es de vital
importancia para el adecuado funcionamiento de la Empresa y sus estrategias claves en
el proceso de gestión, ya que tiene en cuenta en cada momento la importancia de la
Empresa como institución laboral, de negocios, económica. Es en este escenario que
nace la idea de investigar en que influye el uso de dicha herramienta en la toma de
decisiones de la alta gerencia de la Empresa Backus – Huancayo, y a la vez como
desarrollan los colaboradores su rol y política de cada área en la Industria Cervecera
Backus como un factor importante para determinar factores de éxito en el proceso de
liderazgo teniendo como puntos de referencia la interrelación personal y el tema de
producción Empresarial. ............................................................................................. 38
Es importante el estudio porque Backus es una Empresa referente en la región central
que brinda servicios y productos en su mayoría en la industria cervecera con la
9
herramienta Balanced Scorecard, obtendremos resultados del desempeño de cada
aspecto ya sea financiero, clientes, Aprendizaje o capacitación a colaboradores y de
todos los Procesos Internos de la Empresa Backus Huancayo ...................................... 39
FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ......................................................................................... 39
PROBLEMA GENERAL .............................................................................................................................. 39
¿Cómo influye el uso del Balanced Scorecard en la Toma de Decisiones de la alta

gerencia en la Empresa Backus – Huancayo 2018? ...................................................... 39
PROBLEMAS ESPECÍFICOS ....................................................................................................................... 39
¿Cuál es la influencia de los Indicadores de Procesos Internos en la Toma de Decisiones

de la alta gerencia en la Empresa Backus – Huancayo 2018? ....................................... 39
¿Cuál es la influencia de los Indicadores del Cliente en la Toma de Decisiones de la alta
¿Cuál es la influencia de los Indicadores Financieros en la Toma de Decisiones de la alta
¿Cuál es la influencia de los Indicadores de Innovación y Aprendizaje en la Toma de
Decisiones de la alta gerencia en la Empresa Backus – Huancayo 2018? ...................... 39
OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN ........................................................................................ 39
OBJETIVO GENERAL ................................................................................................................................ 39
Determinar la influencia del uso del Balanced Scorecard en la toma de decisiones de la

alta gerencia en la Empresa Backus – Huancayo 2018 ................................................. 39
OBJETIVOS ESPECÍFICOS ......................................................................................................................... 39
Establecer la influencia de los Indicadores de Procesos Internos en la Toma de

Decisiones de la alta gerencia en la Empresa Backus – Huancayo 2018 ....................... 39
Establecer la influencia de los Indicadores del Cliente en la Toma de Decisiones de la
alta gerencia en la Empresa Backus – Huancayo 2018 ................................................. 39
Establecer la influencia de los Indicadores Financieros en la Toma de Decisiones de la
alta gerencia en la Empresa Backus – Huancayo 2018? ............................................... 39
Establecer la influencia de los Indicadores de Innovación y Aprendizaje en la Toma de
Decisiones de la alta gerencia en la Empresa Backus – Huancayo 2018? ...................... 39
JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO ........................................................................................... 40
El presente trabajo de investigación lleva por título “Influencia del uso del Balanced
Scorecard en la Toma de Decisiones de la Alta Gerencia en la Empresa Backus –
Huancayo 2018”, habiendo mostrado las grandes dificultades que atraviesan las
Empresas distribuidoras de bebidas alcohólicas y no alcohólicas de nuestra ciudad,
debido a que no cuentan con una adecuada herramienta de control de gestión, lo que
no les permite una eficiente y adecuada toma de decisiones; estamos seguros que
nuestra propuesta de efectuar el presente trabajo de investigación tendrá una
aceptación, debido a que propugnamos analizar críticamente la realidad de la Empresa
Backus Huancayo – 2018, de nuestro medio, a partir del cual buscamos hacer uso del
10
BALANCED SCORECARD adecuarlo a este tipo de compañías de nuestra ciudad, así
mismo nuestra preocupación también abarca que el crecimiento y la globalización de la
economía generan la necesidad de mejorar el proceso de gestión organizacional en la
Empresa en mención, lo que también pone de manifiesto la importancia de este
trabajo, al implementar una herramienta de control de gestión orientado bajo sus 04
enfoques del Balanced Scorecard, las cuales deben ser rigurosas, puesto que se trata de
una herramienta que ayudara al cumplimiento de objetivos de rentabilidad
establecidos por la Empresa y de limitar sorpresas, este proceso permite a la dirección
hacer frente a la rápida evolución del entorno económico y competitivo, así como las
exigencias y prioridades cambiantes de los clientes y adaptar su estructura para
asegurar el crecimiento futuro. ................................................................................... 40
IMPORTANCIA Y ALCANCES DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................. 40
Un sistema de gestión de talento humano mide y gestiona el avance de los ayudantes a
través de la instrucción, la reabastecimiento y el acompañamiento, así obtener una
visión despejada de las aptitudes que requieren para poder tener el triunfo personal y
profesional. ................................................................................................................ 40
Hay muchas virtudes para las Empresas que gestionan el talento de sus colaboradores,
entre las que están las superiores importancias en esta investigación son el
mejoramiento de la civilización organizacional y el tiempo de trabajo esto nos da a
tener más importancia en todos los aspectos de la Empresa. ...................................... 40
LIMITACIONES Y/O DELIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN ............................................... 40
El presente trabajo está limitado solo para Empresas con similares características que la
Empresa Backus – Huancayo, ya que es un distribuidora en la ciudad y no abarca como
en otras ciudades que se encuentran implementadas con Plantas de procesamiento y
fabricación de los productos de Backus, así que la investigación solo abarca similares
tipos de Empresas como la compañía Backus – Huancayo. .......................................... 41
MARCO TEORICO ........................................................................................................ 41
ANTECEDENTES DEL ESTUDIO O ESTADO DEL ARTE O ESTADO DE LA CUESTIÓN ........... 41
(Huertas Vilchez, 2014) Realizó la tesis titulada Influencia del Balance Scorecard en la
Gestión Gerencia del Banco de Crédito del Perú BCP-Agencia Real Plaza Trujillo,
presentado a la Universidad Nacional de Trujillo para optar el título de Contador
Público. Este autor concluyo su investigación con los siguiente: .................................. 41
El análisis exhaustivo es muy indispensable en cualquier Empresa, ya que este análisis
permitirá identificar los resultados idóneos a los objetivos propuestos en la gestión
estratégica. ................................................................................................................ 41
Al realizar este tipo de diagnóstico nos permite extender los recursos de las Empresas,
logrando establecer el FODA, esto nos permite generar estrategias. ........................... 41
Si se implementa el BALANCED SCORECARD al Banco de Crédito del Perú, ayuda al
Gerente en la mejora de los resultados, así obtendrá un mayor crecimiento financiero y
por ende aumentara su rentabilidad. .......................................................................... 41
11
(Portocarrero Tello, 2009). Lima Perú, en su trabajo de investigación titulado: “El
Cuadro de Mando Integral y su relación con la Cadena de Valor en las Empresas del
Perú”. Tesis para optar el Grado de Magíster en Administración de Empresas, de la
Universidad Nacional Mayor de San Marcos. El autor concluyo su investigación con los
siguiente: ................................................................................................................... 41
Se llegó a determinar que existe actualmente un reto estratégico al que se enfrentan las
empresas hoy en día, que consiste en adaptarse a un mundo nuevo, global y
competitivo. ............................................................................................................... 41
A nivel empresarial actualmente existe un grado de incertidumbre elevado debido a
muchos factores externos, la información de gestión, y más aún la generada por los
sistemas de información de carácter predictivo. .......................................................... 41
Se estableció en la investigación que existen factores claves que constituyen una ayuda
para definir la estrategia, y los objetivos pueden identificarse como la puesta en
marcha de los mismos, haciendo que estos sean operativos. ....................................... 41
El CMI (Cuadro de Mando Integral), es una herramienta que permite ofrecer una visión
completa de la organización, siendo el elemento esencial del sistema de información
que sirve de apoyo al sistema de control de gestión en su misión de mejorar su nivel de
competitividad en el largo plazo. ................................................................................ 42
(Torres Alva, 2015) Tesis titulada “El Balanced Scorecard como Factor de crecimiento
económico para las Pequeñas y Medianas Empresas (PYMEs) comerciales Distrito
Huancavelica 2013”, presentado a la Universidad Nacional del Centro del Perú, para
optar el grado de Magister en Administración Mención Informática para la Gestión,
dicho autor concluyo su tesis en lo siguiente: .............................................................. 42
Se estableció que el Balanced Scorecard contribuye significativamente en crecimiento
económico las PYMEs, cabe señalar que el Balanced Scorecard, permite enfocarse en los
verdaderos objetivos de la Empresa, desarrolla su liderazgo, permite la intervención
estratégica en todas las áreas para que de esta manera se pueda educar a la
organización y fijar metas estratégicas........................................................................ 42
La perspectiva financiera es el vínculo final de los objetivos de cada unidad de negocio
con la estrategia organizacional, es decir la meta final que se persigue en la Empresa,
generar utilidad por lo cual podemos deducir que la perspectiva financiera aporta en el
crecimiento económico de las PYMEs (Pequeñas y Medianas Empresas) comerciales del
distrito de Huancavelica. ............................................................................................ 42
Perspectiva de procesos internos busca la alineación de las actividades de los
colaboradores con los procesos clave de la Empresa para con esto establecer los
objetivos estratégicos, para alcanzar este objetivo el autor propuso realizar un análisis
de los procesos internos, demostrando con ello que la perspectiva de procesos internos
contribuye positivamente al crecimiento económico de las Pequeñas y Medianas
Empresas (PYMEs) comerciales del distrito de Huancavelica. ....................................... 42
12
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento identifica la infraestructura que la
organización debe construir para crear una mejora a largo plazo, si una organización
tiene como objetivo el crecimiento financiero a largo plazo, no puede dejar de invertir
en su infraestructura - personal, sistemas y procedimientos, podemos inferir diciendo
que la perspectiva de aprendizaje contribuye positivamente al crecimiento económico
de las pequeñas y medianas Empresas (PYMEs) comerciales del distrito de
Huancavelica. ............................................................................................................. 42
(Aguilar Tinoco, 2014) Tesis titulada “Implantación de Balance Scorecard para la
conformidad del servicio de la Empresa consultora Habitarq Consultores y Ejecutores
EIRL. Presentado a la Universidad del Centro del Perú para obtener el título de
Licenciado en Administración, dicho autor concluyó su tesis en lo siguiente: ............... 42
La implementación del Balanced Scorecard nos ayudar a mejorar el servicio que
brindamos a nuestros clientes de Habitarq. ................................................................ 43
La aprobación del servicio que brindan en cuanto a los cumplimientos de plazos
contractuales es relativamente baja ya que tenemos como resultado de 50%, esto fue
antes que se implante el Balanced Scorecard. ............................................................. 43
BASES TEÓRICAS ................................................................................................................ 43
Balance Scorecard................................................................................................................................... 43
Historia ...................................................................................................................... 43
La metodología Balanced Scorecard fue desarrollada por los profesores David Nortony
Robert Kaplan después de realizar un estudio en varias Empresas norteamericanas, a
principios de los años 90, en el cuál se ponía de manifiesto que los cuadros de mando
utilizados para su gestión contenían sobre todo indicadores financieros ..................... 43
Los orígenes de este libro datan de 1990, cuando el Nolan Norton lnstilute, la división de
investigación, patrocinó un estudio de un año de duración sobre múltiples Empresas:
«La m edición de los resultados en la Empresa del futuro». El estudio fue motivado por
la creencia de que los e n foques existentes sobre la m edición de la actuación, que
dependían primordialmente de las valoraciones de la contabilidad financiera, se
estaban volviendo obsoletos. Los participantes en el estudio creían que la dependencia
de unas concisas mediciones de la actuación financiera estalla obstaculizando la
capacidad y la habilidad de las organizaciones, para crear un futuro valor económico.
David Norton, Director General de Nolan Norton, actuó como líder del estudio, y Robert.
Kaplan como asesor académico. Representantes de una docena de Empresas -
fabricantes y de servicios, de la industria pesada y de alta tecnología- se reunieron
bimestralmente a lo largo 1990, para desarrollar un nuevo modelo de m edición de la
actuación. En los inicios del proyecto examinamos estudios recientes sobre casos de
sistemas innovadores de m edición de la actuación. Uno de ellos, el caso de Analog
Devices-, describía un enfoque para medir la tasa de progreso de actividades de mejora
continua .El caso también nos mostró la forma en que Analog estaba utilizando un
«Cuadro de mando corporativo-, de nueva creación, que además de varios indicadores
financieros tradicionales, contenía mediciones de actuación relacionadas con los plazos
13
de entregado a los clientes, la calidad y los tiempos de los ciclos de los procesos de
fabricación, y la eficacia de los avances de los nuevos productos. Art Schneiderman, que
entonces era vicepresidente de mejora de calidad y productividad en Analog Devices,
acudió a una reunión para compartir las experiencias de su Empresa con el Cuadro de
Mando. Durante la primera mitad del estudio se presentó una gran variedad de ideas,
incluyendo el valor del accionista, mediciones de productividad y calidad, y nuevos
planes de compensación, pero los participantes se centraron en el Cuadro de Mando
multidimensional. Ya que parecía ser lo más prometedor para sus necesidades. ......... 43
Que es el Balanced Scorecard ..................................................................................... 44
Es una herramienta que permite enlazar estrategias y objetivos clave con desempeño y
resultados a través de cuatro áreas críticas en cualquier Empresa: desempeño
financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocio y aprendizaje y
crecimiento. ............................................................................................................... 44
Para (S. Kaplan & P. Norton, 1996) (pp.38 y 39) explican que se trata de una estructura
creada para integrar indicadores derivados de la estrategia. Aunque sigue reteniendo
los indicadores financieros de la actuación pasada, el Cuadro de Mando Integral
introduce los inductores de la actuación financiera futura. Los inductores, que incluyen
los clientes, los procesos y las perspectivas de aprendizaje y crecimiento, derivan de una
traducción explícita y rigurosa de la estrategia de la organización en objetivos e
indicadores intangibles. .............................................................................................. 44
Figura N° 2 ................................................................................................................. 44
Estructura del Balance Scorecard .................................................................... 44
Fuente: Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral: para implantar y gestionar su
estrategia................................................................................................................... 44
Elaboración: Kaplan, Robert et David Norton .............................................................. 44
(Kaplan y Norton, 2005) refieren que las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard
permiten un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo y entre los resultados
deseados y los inductores de actuación de esos resultados; así mismo muestran la
forma en que los directivos puedan utilizar esta herramienta para movilizar a su gente,
a fin de que cumplan la misión de la organización, los mencionados autores describen
cada una de estas perspectivas, de la siguiente manera: ............................................. 44
Las Cuatro Perspectivas .............................................................................................. 44
El Balanced Scorecard es una herramienta de gestión que convierte la visión de la
compañía en acciones concretas mediante un conjunto de indicadores divididos en 4
categorías del negocio, las cuales son las siguientes: .................................................. 44
Perspectiva Financiera ................................................................................................ 45
Esta categoría dentro de los objetivos del Balanced Scorecard tiene como objetivo
responder a las expectativas de los accionistas, su principal enfoque es crear valor para
14
ellos mediante indicadores de rendimiento que reflejen el comportamiento operativo,
crecimiento y sustentabilidad de la Empresa. .............................................................. 45
-La perspectiva financiera del Balanced Scorecard es el vínculo final de los objetivos de
cada unidad de negocio con la estrategia organizacional, es decir la meta final que se
persigue en la Empresa, generar utilidad. Ésta es muy importante para analizar el
desempeño de la Empresa como generadora de ingresos. ........................................... 45
Por lo general este rubro incluye objetivos de índole estratégico como el incremento de
los ingresos, el aumento en las utilidades, la mejora en las operaciones y utilización de
recursos y capital........................................................................................................ 45
Algunos indicadores comunes en esta perspectiva son: ............................................... 45
Ingresos ..................................................................................................................... 45
Utilidad neta .............................................................................................................. 45
Valor económico agregado ......................................................................................... 45
Margen operativo ...................................................................................................... 45
Margen de contribución ............................................................................................. 45
Retorno de la inversión ............................................................................................... 45
Flujo de caja ............................................................................................................... 45
Precio de la acción ...................................................................................................... 45
Perspectiva del Enfoque al Cliente .............................................................................. 45
Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente hacia el cual
se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el
cual se está compitiendo. ........................................................................................... 45
Brinda información importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los
clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva del cliente
permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente basada
en el mercado, que proporcionará unos rendimientos financieros futuros de categoría
superior." (Kaplan & Norton). ..................................................................................... 46
El grupo de indicadores centrales de los resultados delos clientes es genérico en toda
clase de organizaciones. Este grupo de indicadores centrales incluye: ......................... 46
Cuota de mercado ...................................................................................................... 46
Incremento de clientes................................................................................................ 46
Adquisición de clientes ............................................................................................... 46
Satisfacción de clientes ............................................................................................... 46
Rentabilidad de los clientes ........................................................................................ 46
Perspectiva del Proceso Interno .................................................................................. 46
15
En esta categoría se deben identificar los objetivos estratégicos que están relacionados
directamente con los procesos clave de la organización de los cuales depende cubrir las
expectativas tanto de accionistas como de los clientes. ............................................... 46
Por lo general el diseño de los indicadores de esta perspectiva se realiza cuando ya se
han definido los mismos para la perspectiva financiera y la de enfoque en el cliente, ya
que ésta busca la alineación de las actividades de los colaboradores con los procesos
clave de la Empresa para con esto establecer los objetivos estratégicos. ..................... 46
De esta manera se pueden revisar y mejorar los procedimientos internos que conforman
la cadena de valor la cual tiene como inicio el proceso de innovación siguiendo con los
operativos y terminando con el servicio post-venta que brindan el valor agregado a los
clientes....................................................................................................................... 46
En particular en este rubro del Cuadro de Mando es importante que esté adecuado y
diseñado según las operaciones de la Empresa y que se desarrolle tomando como punto
de partida la cadena de valor y/o el modelo de negocio sobre el cual se basan las
actividades de la Empresa. Sin embargo, podemos mencionar algunos indicadores
básicos pertenecientes a esta perspectiva como lo son: ............................................... 46
Procesos de innovación............................................................................................... 46
Porcentaje de nuevos productos y/o servicios. ............................................................ 46
Costos de desarrollo de nuevos productos y/o servicios. .............................................. 47
Porcentaje de ventas de nuevos productos y/o servicios.............................................. 47
Procesos operativos .................................................................................................... 47
Porcentaje de mermas ................................................................................................ 47
Margen de productos defectuosos .............................................................................. 47
Devoluciones por producto defectuoso ....................................................................... 47
Tiempos de fabricación ............................................................................................... 47
Aprovechamiento de activos ....................................................................................... 47
Figura N° 3 ................................................................................................................. 47
La Perspectiva del Proceso Interno El Proceso Operativo ............................................. 47
......................... 47
Fuente: Cuadro de Mando Integral 3 edición. .............................................................. 47
16
Elaboración: S. Kaplan, Robert; P. Norton, David ........................................................ 47
Procesos de post-venta ............................................................................................... 47
Tiempo de respuesta al cliente.................................................................................... 47
Costo de las reparaciones ........................................................................................... 47
Cumplimiento de garantías......................................................................................... 47
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento ................................................................... 47
(Perez, 2015) La cuarta perspectiva del Balanced Scorecard es la relacionada al
aprendizaje y conocimiento, por medio de ésta es que se responde a la pregunta: “¿Qué
podemos hacer para aprender y mejorar como Empresa?".......................................... 48
Es en este rubro en que la Empresa debe poner especial atención para obtener
resultados a largo plazo, dentro de éste se pueden identificar tres áreas principales: .. 48
Capital Humano: Se refiere al conocimiento que tiene el equipo de trabajo así como su
capacidad para aprender y adaptarse a los nuevos retos en el ámbito laboral. ........... 48
Sistemas e Infraestructura: En este apartado se incluye el apoyo tecnológico, la
información y los recursos que la Empresa brinda a su talento humano para llevar a
cabo sus actividades de manera más efectiva. ............................................................ 48
Clima Organizacional: Este factor es de gran relevancia ya que su medición indica cómo
se sienten tus colaboradores trabajando para la Empresa, si se identifican con sus
valores y las percepciones que tienen acerca de las oportunidades de cambio que
pueden ayudar a mejorar la Empresa como lugar de trabajo. Esto generalmente tiene
repercusiones a nivel productividad, rotación de personal etc. .................................... 48
A esta categoría se le considera como clave en el éxito de la implementación del
Balanced Scorecard ya que en la actualidad la mayoría de los modelos de gestión
consideran al talento humano como un activo imprescindible en el éxito de la Empresa
por medio de su desempeño. ...................................................................................... 48
Es por esto que parte importante de los indicadores de Balanced Scorecard para
alcanzar los objetivos estratégicos son los que están relacionado con el desarrollo y
crecimiento de las personas en la Empresa. ................................................................ 48
Por qué es importante el Cuadro de Mando en las Empresas. ...................................... 48
(Kaplan & Norton, 2009, pág. 40)Las mediciones son importantes, si no puedes medirlo
no puedes gestionarlo. El sistema de medición de una organización afecta muchísimo al
comportamiento de la gente, tanto del interior como del exterior de la organización. Si
las Empresas han de sobrevivir y prosperar en la competencia de la era de la
información, han de utilizar sistemas de medición y de gestión, derivados de sus
estrategias y capacidades. Desgraciadamente, muchas organizaciones adoptan
estrategias con respecto a las relaciones con los clientes, las competencias centrales y
las capacidades organizativas, mientras que motivan y miden la actuación solo con
indicadores financieros. El cuadro de mando integral conserva la medición financiera
17
como un resumen crítico de la actuación gerencial, pero realza un conjunto de
mediciones más generales e integrales, que vinculan al cliente actual, los procesos
internos, los empleados y la actuación de los sistemas con el éxito financiero a largo
plazo. ......................................................................................................................... 49
Toma de Decisiones ................................................................................................................................ 49
Concepto .................................................................................................................... 49
(Kast, 1979) define que: la toma de decisiones es fundamental para el organismo la
conducta de la organización. La toma de decisión suministra los medios para el control
y permite la coherencia en los sistemas. “La toma de decisiones consiste, básicamente,
en elegir una opción entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual
o potencial (aun cuando no se evidencie un conflicto latente)”.Tiene los siguientes
pasos: ........................................................................................................................ 49
DETENERSE: No ser tan impulsivo porque cuando se hacen las cosas sin pensar algo sale
mal. Puedes adquirir responsabilidades que no se pudieran asumir............................. 49
REFLEXIONA: Observa la realidad y pregúntate qué quieres. Piensa en las opciones para
lograr lo que quieres y lo que te piden. Si es difícil conciliar, piensa en priorizar Piensa
en los resultados. Busca orientación e infórmate. ....................................................... 49
Toma de Decisiones en las Organizaciones .................................................................. 49
La toma de decisiones abarca a las cuatros funciones administrativas, así los
administradores cuando planean, organizan, conducen y controlan, se les denomina con
frecuencia los que toman las decisiones. Como tomar una decisión supone escoger la
mejor alternativa de entre las posibles, se necesita información sobre cada una de éstas
alternativas y sus consecuencias respecto a nuestro objetivo. La importancia de la
información en la toma de decisiones queda patente en la definición de decisión
propuesta por Forrester, entendiendo por esta "el proceso de transformación de la
información en acción". La realización de la acción elegida genera nueva información
que se integrará a la información existente para servir de base a una nueva decisión
origen de una nueva acción y así sucesivamente. Todo ello debido a una de las
características de los sistemas cibernéticos que es la retroalimentación. ..................... 50
Importancia de la Toma de Decisiones ........................................................................ 50
La toma de decisiones es importa porque mediante el empleo de un buen juicio, la toma
de decisiones indica que un problema o situación es valorado y considerado
profundamente para elegir el mejor camino a seguir según las diferentes alternativas y
operaciones. También su importancia radica en que la toma de decisiones es una
responsabilidad fundamental de la organización. Incluye la adquisición de información
acerca de la organización y el medio ambiente externo, la detección de limitaciones o
discrepancias en la conducta y rendimiento esperado, el análisis de eventos y
alternativas y la implantación de nuevos cursos de acción. ......................................... 50
Etapas en el Proceso de Toma de Decisiones ............................................................... 50
18
Consideramos que la toma de decisiones es un proceso porque durante un periodo de
tiempo se suceden una serie de etapas de forma secuencial como se muestra en la
Figura siguiente:......................................................................................................... 50
Figura N° 4 ................................................................................................................. 50
Etapas del Proceso de Toma de Decisiones .................................................................. 50
Fuente:
Metodología y diseños en la investigación científica. .................................................. 51
Elaboración: Sánchez Reyes. ....................................................................................... 51
Las fases son las siguientes (de Miguel, 1993; Moody, 1991; Hubert, 1984; Simon, 1977):
A. Fase de inteligencia. Consiste en identificar y definir el problema para el que se
pretende tomar una decisión (Greenwood, 1978). En primer lugar se realiza un análisis
completo interno y externo para buscar el origen fundamental de este problema.
Debemos tener en cuenta que este análisis depende de la forma en que el decisor
percibe el problema, es decir, selecciona, recibe, organiza e interpreta la información; es
necesario recopilar todos los datos disponibles acerca del problema para optimizar la
utilidad de la información. En esta etapa pueden suceder una serie de errores bastante
comunes. Por ejemplo, podemos obtener una respuesta adecuada para un problema
equivocado. En este caso, debemos volver a analizar el problema, que seguirá sin
solución. También es posible tomar una decisión inoportuna o una decisión que no
conduce a la realización de una acción. Estos errores se producen por una falta de
organización que conlleva la utilización de la intuición y no de métodos más científicos
en el proceso de toma de decisiones. Otra fuente de confusión es realizar una mala
distribución del tiempo, dando más importancia a la búsqueda de la respuesta
apropiada que a la formulación de la pregunta correcta. Finalmente, el decisor puede
considerar que la toma de decisiones es un problema y no una oportunidad. B. Fase de
diseño, modelización o concepción. Se identifican y enumeran todas las alternativas,
estrategias o vías de acción posibles. Para ello debemos hacer un análisis exhaustivo del
problema, siendo recomendable la opinión de varias personas con distintos puntos de
vista, con el fin de que no queden alternativas sin identificar. C. Fase de selección.
Consiste en la elección de una alternativa. Para ello, se evalúan todas las líneas de
19
acción teniendo en cuenta la concordancia de los objetivos de la Empresa y los recursos.
Además, la alternativa elegida debe ser factible y contribuir a la resolución del
problema. Hay que tener en cuenta los posibles problemas futuros y las consecuencias
asociadas a cada una de las alternativas. Por supuesto, esta elección se realiza en
función de la cantidad y calidad de información disponible a tal efecto. D. Fase de
implantación. Se desarrollan las acciones que conlleva la alternativa elegida para
solucionar el problema. E. Fase de revisión. Sirve para comprobar si la puesta en
marcha de la decisión es la más adecuada y si se alcanzan los resultados deseados. Se
realiza un control evaluando las acciones pasadas y si algo no es correcto, se reinicia el
proceso. ..................................................................................................................... 52
Modelos de la Toma de Decisiones.............................................................................. 52
Modelo Clásico o Racional .......................................................................................... 52
Se fundamente en el aspecto económico. El gerente requiere tomar decisiones que
estén orientadas a lograr el mejor beneficio económico de la Empresa. Algunos soportes
de este modelo están:................................................................................................. 52
La gerencia toma decisiones con el objeto de lograr un conjunto de metas previamente
establecidos y acordadas por la organización. En este sentido los problemas son
precisamente formulados y definidos.......................................................................... 53
La gerencia toma sus decisiones basándose en el manejo de la más completa
información. Todas las posibles alternativas son analizados y cuidadosamente
evaluados de manera tal que los eventuales resultados hayan sido previamente
calculados. ................................................................................................................. 53
Los criterios para evaluar las alternativas son previamente conocidos por la gerencia, y
son los que determinarán la opción que asegure el mayor rendimiento desde un punto
estrictamente económico ........................................................................................... 53
Modelo Administrativo u Organizacional .................................................................... 53
Describe cómo la gerencia toma decisiones en situaciones de incertidumbre, riesgo y de
decisiones no programadas. No siempre los gerentes tienen el tiempo necesario para
analizar todas las alternativas, o simplemente no poseen los recursos para obtener la
mayor cantidad de información. En ocasiones se toman decisiones que no responden a
un modelo lógico que vaya orientado hacia el mejor beneficio de la organización. Éste
modelo asume que no siempre se tomara la más racional o mejor decisión, ya que no
hay tiempo, capacidad ni recursos para ello. ............................................................... 53
Modelo de Porter ....................................................................................................... 53
Un proceso de toma de decisiones debe ser producto de un análisis situacional que
conlleva a tomar la alternativa más conveniente para la organización. La definición de
una estrategia por parte del responsable de dirigir una organización, requiere la
implementación de una estrategia corporativa, la cual de encontrarse plenamente
vinculada a la realidad situacional en la que se desenvuelve la Empresa, así como
también a las características propias y particulares de la Empresa. Dentro de éste
20
modelo se pueden identificar una serie de elementos que determinarán la estrategia
corporativa: clientes, proveedores, competidores, amenaza de nuevos competidores,
amenaza de productos sustitutos. A demás se debe realizar un análisis del país donde se
establezca la acción estratégica de la organización. .................................................... 53
Modelo de Decisiones Estratégicas ............................................................................. 53
Como modelo para la toma de decisiones estratégica, también puede ser utilizado el
siguiente modelo referencial. Por una parte debe realizarse el correspondiente análisis
de las fortalezas y debilidades de la organización, diagnóstico que requiere la más
absoluta imparcialidad y profesionalismo. Paralelamente se debe realizar un análisis de
las fortalezas y debilidades de los competidores. Es importante destacar en éste punto
lo crucial de la información referente a estructuras de costos, tipo de producto y
posición financiera entre otros.................................................................................... 54
Basada en la información sobre debilidades y fortalezas de la organización y los
competidores, se tomaran decisiones estratégicas para los productos de la Empresa,
decisiones de inversión y de cómo adquirir ventajas competitivas que se puedan
mantener en el tiempo. El proceso de toma de decisiones es de amplísimo espectro; así
se toman decisiones en áreas relativas a la contabilidad, a la estructura organizativa de
la Empresa, a los recursos humanos y al mercado de productos, para lo cual los gerentes
deben tener un análisis del producto, precio, promoción y distribución. ...................... 54
Modelo de Kepner – Tregoe ........................................................................................ 54
Obliga a los gerentes a ser más específicos acerca de lo que esperan lograr de una
decisión, a medida que evalúan cada alternativa. Pasos para tomar una decisión bajo
este modelo a) Enunciar la decisión: el enunciado de la decisión indica algún tipo de
acción y su resultado esperado, da el enfoque para todo lo que sigue. b) Determinar los
objetivos para la decisión: los objetivos son los criterios para la decisión, son los detalles
específicos de lo que debe cumplir la misma. c) Clasificación de los objetivos: objetivos
obligatorios y objetivos deseados. Los objetivos obligatorios deben cumplirse para
garantizar una buena decisión, especifican los resultados que se van a obtener. Deben
ser cuantificables........................................................................................................ 54
Los objetivos deseados: no se pueden cuantificar, no son necesariamente críticos. Las
consecuencias de la elección: se deben explorar y evaluar completamente las posibles
consecuencias adversas a las alternativas antes de tomar una decisión. ..................... 54
Modelo de Mintzberg, Raisinghani y Theoret Henry Mintzberg, Raisinghani y Theoret. 54
Describen un modelo para tomar decisiones estratégicas a nivel de la alta gerencia. Este
modelo describe tres fases características a) Primera fase: Es la fase de identificación en
la toma de decisiones estratégicas, comprende dos rutinas: la del reconocimiento de la
decisión y la del diagnóstico. En el reconocimiento se identifican oportunidades,
problemas y crisis. En el diagnóstico se trata de comprender al máximo posible, los
síntomas del problema y sus causas. Se identifica la necesidad para una decisión como
una diferencia entre la información que se posee de una situación actual y un estándar
deseado. b) Segunda fase: Fase de desarrollo, en ésta fase se desarrolla una o más
21
soluciones a un problema o a una crisis, o a la elaboración de una oportunidad. El
progreso puede describirse en función de dos técnicas: la de búsqueda y la de diseño. c)
Tercera fase: Fase de selección. Se escoge la mejor alternativa. La selección es un
proceso de muchas etapas. 68  Primero: Las rutinas de selección se aplican
secuencialmente a una sola elección.  Segundo: Se utiliza la rutina de evaluación –
elección, para investigar las alternativas y seleccionar un curso de acción. Esta rutina de
evaluación utiliza tres formas: juicio, negociación y análisis. o En el juicio una persona
hace una elección en su mente. o En la negociación la selección se realiza por un grupo
de tomadores de decisiones con objetivos conflictivos, cada uno ejerciendo su juicio. En
el análisis la evaluación se realiza por tecnócratas, seguido luego por una elección
administrativa  Tercero: se utiliza la autorización para que en un nivel más alto de la
jerarquía se ratifique el curso de acción escogido. ....................................................... 55
Marco Filosófico ..................................................................................................................................... 55
El Balanced Scorecard, es una herramienta muy útil en el proceso de planeación

estratégica que permite describir y comunicar una estrategia de forma coherente y
clara........................................................................................................................... 55
(Kaplan, R. S. & Norton, D. P., 1996), establecen que el Balanced Scorecard tiene como
objetivo fundamental convertir la estrategia de una Empresa en acción y resultado, a
través de alineación de los objetivos de todas las perspectivas; financiera, clientes,
procesos internos así como aprendizaje y crecimiento. Por lo tanto el BSC
filosóficamente se concibe como un proceso descendente que consiste en traducir la
misión y la estrategia global de la Empresa en objetivos y medidas más concretos que
puedan inducir a la acción Empresarial oportuna y relevante (Rodrigues Quesado, Aibar
Guzman, & Lima Rodrigues , 2014) ............................................................................. 55
El Balanced Scorecard muestra una metodología que vincula a la estrategia de la
Empresa con la acción, de acuerdo a lo que Kaplan Robert (1996), indica que tiene como
objetivo fundamental convertir la estrategia de una Empresa en acción y resultados a
través de la alineación de los objetivos de las perspectivas: financiera, clientes, procesos
internos y aprendizaje y desarrollo por (Cuadro de mando integral, 2005) menciona que
el presente y el futuro inmediato del BALANCED SCORECARD es el convertirse en una
herramienta clave para la gestión del cambio estratégico en las organizaciones, un
nuevo instrumento de gestión Empresarial que permita adaptarse rápidamente a los
frecuentes cambios de dirección estratégica causados por un entorno competitivo cada
vez más demandante. Altair (2005), establece que algunas de las situaciones
estratégicas que se refuerzan con el Balanced Scorecard son las siguientes: ................ 56
Marco Antropológico .............................................................................................................................. 56
Conscientes de que la globalización se caracteriza por los grandes avances de la

tecnología y que todo esto le exige a uno como ser humano respuestas rápidas y
duraderas, especialmente en lo que se refiere a la vida y el trabajo; es preciso tener en
cuenta que muchas pequeñas y medianas Empresas tienen entre sus principales
objetivos la producción y el beneficio económico, en muchos casos sin respetar los
valores humanos y la dignidad de las personas con y sin discapacidad. Dadas las ideas
22
anteriores sobre el ser humano, para esta investigación, la persona es un ser integral
tanto a nivel físico, psicológico, social, espiritual. Un individuo en constante mejora, un
individuo que sufre y goza por sus logros o fracasos y en particular un ser creativo. ..... 56
MARCO LEGAL ................................................................................................................... 56
En esta investigación se toma como referencia como base legal de las PYMEs en el Perú.
Ley de promoción y formalización de la pequeña y mediana Empresa - Ley N° 28015
Promulgada El 03/07/2003 y sus modificatorias. EL PERUANO (2003). ........................ 56
En el Objeto de esta Ley se establece la necesidad de la promoción de la competitividad,
formalización y desarrollo de estas Empresas para incrementar el empleo sostenible, su
productividad y rentabilidad, su contribución al Producto Bruto Interno, la ampliación
del mercado interno, las exportaciones y su contribución a la recaudación tributaria. . 56
Esta ley aplica a nuestra Empresa a investigar ya que en la presente tesis está referida a
una distribuidora de Huancayo. .................................................................................. 56
MARCO CONCEPTUAL Y MODELO TEÓRICO – CIENTÍFICO DEL PROBLEMA. .......................... 56
Balance Scorecard................................................................................................................................... 56
Concepto .................................................................................................................... 56
Es una metodología y herramienta de gestión que traduce la estrategia de las
organizaciones en un conjunto coherente de indicadores. ........................................... 56
La visión y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben encaminarse
los esfuerzos individuales y colectivos de una Empresa. La definición de estrategias por
naturaleza es complicada, pero la implementación de la misma representa el mayor
obstáculo en la mayoría de las ocasiones. El reto corresponde en identificar
exactamente lo que debe monitorearse, para comunicar en todos los niveles de la
Empresa, si se están alcanzando las estrategias a través de acciones muy puntuales. . 57
Es la principal herramienta metodológica que traduce la estrategia en un conjunto de
medidas de la actuación, las cuales proporcionan la estructura necesaria para un
sistema de gestión y medición. ................................................................................... 57
El acceso a los principales almacenes de información brinda la posibilidad de presentar
los resultados de desempeño y entender por qué están dándose esos resultados. ....... 57
Objetivos Estratégicos ............................................................................................................................ 57
Un objetivo estratégico es un fin deseado, clave para la organización y para la

consecución de su Visión. Su cumplimiento es un elemento de máxima prioridad para
llevar a cabo la Estrategia de la organización. ............................................................ 57
Establecer los Objetivos de forma que reproduzcan la Estrategia de la compañía es la
clave para que después el Balanced Scorecard sea una herramienta de gestión enfocada
a la implantación de la Estrategia. En caso contrario, tan sólo será una herramienta que
recoge indicadores en más de una perspectiva. El establecimiento de los objetivos
estratégicos en cada una de las perspectivas, debe ayudar a la compañía a explicar
cómo va a conseguir la implantación de su Estrategia tanto a corto como a largo plazo.
La fijación de objetivos estratégicos y su conexión mediante relaciones causa-efecto nos
23
permiten explicar la historia de la Estrategia y el por qué la compañía va a conseguir
éxitos financieros y en la relación con los clientes a través de su actuación en los
procesos y en las infraestructuras. .............................................................................. 57
Indicadores Estratégicos ......................................................................................................................... 57
Los indicadores son las reglas de cálculo y/o ratios de gestión que sirven para medir y
valorar el cumplimiento de los objetivos estratégicos. Su selección y definición es una
decisión muy importante, ya que son los que provocarán que la organización se mueva
en la dirección correcta o no. ...................................................................................... 57
En general, existen dos tipos de indicadores: inductores, que miden las acciones que se
realizan para conseguir el objetivo y resultado, que mide precisamente el grado de
obtención de resultados. Cómo veremos más adelante el proceso de selección de
indicadores es complejo, ya que un indicador mal seleccionado implica un
comportamiento NO deseado, que puede hacer que la organización se desvíe del
cumplimiento de su Estrategia. ................................................................................... 57
Metas ...................................................................................................................................................... 57
Es el valor objetivo que se desea obtener para un indicador en un período de tiempo

determinado. En general, las metas deben ser retadoras pero realizables, y deben
establecerse con la periodicidad adecuada para poder corregir desviaciones antes de
que sea demasiado tarde............................................................................................ 58
El proceso de fijación de metas tiene una importancia caudal en el proceso de
implantación del BALANCED SCORECARD, ya que es en este momento cuando los
diferentes responsables de la Organización asumen compromisos importantes de cara
al futuro. Debido a esto, el proceso suele ser iterativo y está íntimamente relacionado
con el proceso de seguimiento presupuestario y control de gestión. ............................ 58
Proyectos Estratégicos ............................................................................................................................ 58
Una vez establecidos los objetivos estratégicos, con sus indicadores asociados y sus
metas, en muchos casos se pone de manifiesto la necesidad de realizar proyectos y
acciones de forma que la compañía consiga alcanzar las metas planteadas. Los
proyectos que contribuyen de forma específica en la consecución de estos objetivos,
tienen un proceso de selección, priorización y asignación de recursos específicos, y que
es una parte fundamental de la construcción de los Mapas Estratégicos. .................... 58
Matriz FODA ........................................................................................................................................... 58
Es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier situación, individuo,
producto, Empresa, etc, que esté actuando como objeto de estudio en un momento
determinado del tiempo. ............................................................................................ 58
Es como si se tomara una “radiografía” de una situación puntual de lo particular que se
esté estudiando. Las variables analizadas y lo que ellas representan en la matriz son
particulares de ese momento. Luego de analizarlas, se deberán tomar decisiones
estratégicas para mejorar la situación actual en el futuro. .......................................... 58
El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación
actual del objeto de estudio (persona, Empresa u organización, etc) permitiendo de esta
24
manera obtener un diagnóstico preciso que permite, en función de ello, tomar
decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados. ........................................ 58
Toma de Decisiones ................................................................................................................................ 58
(Kast, 2015) La toma de decisiones es fundamental para el organismo la conducta de la

organización. La toma de decisión suministra los medios para el control y permite la
coherencia en los sistemas. ......................................................................................... 58
(Paul, 1980), es una acción que debe tomarse cuando ya no hay más tiempo para
recoger información. .................................................................................................. 58
Leon Blan Buris define que una decisión es una elección que se hace entre varias
alterativas. ................................................................................................................. 59
Le Moigne define el termino decidir cómo identificar y resolver los problemas que se le
presenta a toda organización. Por tanto, el desencadenante del proceso de toma de
decisiones es la existencia de un problema, pero ¿cuándo existe un problema?
Para Huber existirá un problema cuando hay diferencia entre la situación real y la
situación deseada. La solución del problema puede consistir en modificar una u otra
situación, por ello se puede definir como el proceso consciente de reducir la diferencia
entre ambas situaciones. ............................................................................................ 59
La toma de decisiones para la administración equivale esencialmente a la resolución de
problemas Empresariales. Los diagnósticos de problemas, las búsquedas y las
evaluaciones de alternativas y la elección final de una decisión, constituyen las etapas
básicas en el proceso de toma de decisiones y resolución de problemas. ..................... 59
HIPOTESIS, VARIABLES Y DEFINICIONES OPERACIONALES ............................................ 59
PLANTEAMIENTO DE LA HIPÓTESIS DE INVESTIGACIÓN ....................................................... 59
Hipótesis General.................................................................................................................................... 59
El uso del Balanced Scorecard influye en la toma de decisiones de la alta gerencia en la

Empresa Backus – Huancayo 2018 .............................................................................. 59
Hipótesis Específicos ............................................................................................................................... 59
Existe relación significativa entre los Indicadores de Procesos Internos y la Toma de

Decisiones de la alta gerencia en la Empresa Backus – Huancayo 2018 ....................... 59
Existe relación significativa entre los Indicadores del Cliente y la Toma de Decisiones de
la alta gerencia en la Empresa Backus – Huancayo 2018 ............................................. 59
Existe relación significativa entre los Indicadores Financieros y la Toma de Decisiones de
la alta gerencia en la Empresa Backus – Huancayo 2018 ............................................. 59
Existe relación significativa entre los Indicadores de Innovación, Aprendizaje y la Toma
de Decisiones de la alta gerencia en la Empresa Backus – Huancayo 2018 ................... 59
IDENTIFICACIÓN Y CLASIFICACIÓN DE VARIABLES ............................................................... 59
Variable Independiente .............................................................................................. 59
Toma de Decisiones de la alta gerencia en la Empresa Backus – Huancayo 2018 ......... 60
25
Variable Dependiente ................................................................................................. 60
Uso del Balanced Scorecard ....................................................................................... 60
Variable ..................................................................................................................... 61
Definición Conceptual ................................................................................................. 61
Dimensión .................................................................................................................. 61
Indicadores ................................................................................................................ 61
Toma de Decisiones de la alta gerencia en la Empresa Backus – Huancayo 2018 ......... 61
Proceso mediante el cual se realiza una elección entre diferentes opciones o formas
posibles para resolver diferentes situaciones en la Empresa ........................................ 61
Información................................................................................................................ 61
Frecuencia necesaria para recopilar datos .................................................................. 61
Conocimientos ............................................................................................................ 61
Indicador de la Eficiencia de asesoramiento ................................................................ 61
Indicador de la Eficiencia de capacitación ................................................................... 61
Análisis ...................................................................................................................... 61
Indicadores de información cuantitativa ..................................................................... 61
Indicadores de información cualitativa ....................................................................... 61
Uso del Balanced Scorecard ....................................................................................... 61
Manejo de la herramienta que permite enlazar estrategias y objetivos clave con
desempeño y resultados a través de cuatro áreas críticas en cualquier Empresa .......... 61
Procesos Internos ....................................................................................................... 61
Productividad ............................................................................................................. 61
Calidad del producto .................................................................................................. 61
Costos del producto .................................................................................................... 61
Eficiencia del proceso de fabricación. .......................................................................... 61
Cliente........................................................................................................................ 61
Fidelidad del cliente.................................................................................................... 61
Satisfacción del cliente ............................................................................................... 61
Calidad que se percibe de nuestro producto y/o servicio ............................................. 61
Financieros ................................................................................................................. 61
Ampliaciones de capital .............................................................................................. 61
Fusiones o absorciones ............................................................................................... 61
26
Emisión de acciones, ................................................................................................... 61
Bonos e instrumentos financieros ............................................................................... 61
Innovación y Aprendizaje ............................................................................................ 62
Capacitación de los trabajadores ................................................................................ 62
Ratio de éxito de nuevos productos ............................................................................ 62
Incremento de capacidades en el personal .................................................................. 62
Rotación del personal. ................................................................................................ 62
OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLES ........................................................................... 62
27
PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO
FUNDAMENTACIÓN DEL PROBLEMA
FUNDAMENTACIÓN CIENTÍFICA
Las constantes búsquedas y aplicaciones de nuevas y más eficientes técnicas y prácticas

gerenciales de planificación y de medición del desempeño de la organización han sido el
resultado de la visible transformación del mundo empresarial que, durante las últimas
décadas, ha dejado al descubierto esa imperiosa necesidad de cambio y mejoramiento
tanto de los resultados operacionales, como del mismo sistema financiero de la
organización.
Tales técnicas o herramientas deben comprometer la caracterización de la estrategia que

debe seguirse con el fin de alcanzar el alto desempeño, al igual que la posible expresión de
tales estrategias en objetivos específicos que sean medibles gracias a los indicadores de
desempeño de la organización o negocio. Otro mecanismo naciente es la orientación hacia
una visión sistémica de un ambiente de negocio en el que se pueda identificar tanto los
roles, como las mismas necesidades de cada actor involucrado; lo que tendría como
resultado un replanteamiento de los esquemas evaluativos de resultados, al igual que la
definición de estrategias en los negocios.
Según (Scaramussa, 2010), el Balanced Scorecard o el cuadro de mando integral es un

sistema completo de gerencia que permite la integración tanto de aspectos del
direccionamiento estratégico, como la misma evaluación de desempeño que ha tenido el
negocio. Uno de los indicadores más destacados durante años y a lo mejor el más tenido
presente para la evaluación organizacional, ha sido el aspecto financiero. Hoy podría
afirmarse que las necesidades han tenido un giro y son otras las prioridades que están
orientadas a tener la capacidad de lograr excelentes resultados, a partir de tener una
planeación estratégica integradora de los diferentes aspectos de la empresa, lo que
representa una revolución con relación al tradicional enfoque gerencial: es decir asumir el
autocontrol.
Ahora bien, el Cuadro de Mando Integral (CMI) conserva la medición financiera como un
resumen de la actuación gerencial, en la cual se involucra una serie de mediciones de
forma general e integral, vinculando los clientes, los procesos internos y los empleados.
El Balanced Scorecard no se originó de los conceptos de la administración estratégica, sino

que nace por los norteamericanos Robert Kaplan y David Norton, con la idea de diseñar
una estrategia que posibilitara una medición de la satisfacción del cliente final. Esta
estrategia consta de cuatro indicadores:
Cliente
28
Negocio interno
Innovación y aprendizaje
Perspectiva financiera
Con el Balanced Scorecard la organización se verá obligada a realizar una redefinición de

sus estándares en tal sentido que puedan ajustarse a las necesidades de los clientes, ya
que éste sistema de gerencia suple ese vacío existente en la mayoría de los sistemas de
gestión por la ausencia de un proceso sistémico para poner en práctica y con ello
establecer un proceso de comunicación o feedback sobre la misma estrategia; es por lo
anterior que se argumenta que: "Los procesos de gestión alrededor del Balanced
Scorecard permiten que la organización se equipare y se centre en la puesta en práctica de
la estrategia a largo plazo. Utilizando de este modo, el Balanced Scorecard se convierte en
la base para gestionar las organizaciones de la era de la información" (Martínez R., 2002).
Un aspecto a destacar de la propuesta de Kaplan y Norton es que ésta no se centra

exclusivamente en el aspecto financiero, sino que se visualiza de una manera más amplia
ya que tiene en cuenta la orientación de los clientes con respecto a la organización, al igual
que vincula la medición de la estrategia planteada. Con base en lo anterior se presenta en
la fundamentación científica ya que el estudio de la Influencia del Uso del Balanced
Scorecard en la presente investigación, como herramienta de gestión para poder tener
mejores decisiones de parte de la Alta Gerencia de la Empresa Backus – Huancayo para el
año 2018.
FUNDAMENTACIÓN EMPÍRICA
La Empresa Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A. (en adelante Backus),
forma parte del grupo cervecero SAB Miller, una de las Empresas cerveceras más grandes
a nivel mundial con presencia en los seis continentes. En el Perú cuenta con siete plantas
productivas y una sede administrativa en Lima, ciudad capital, donde fabrican, envasan,
distribuyen y comercializan las cervezas, bebidas de maltas, gaseosas y aguas minerales.
La cerveza es el producto que genera mayores ingresos a la compañía, liderando el

mercado nacional.
Backus cuenta con una política de mejoramiento continuo, es por ello que cuatro plantas
de producción en Perú ocupan el Top 10 en la tabla mundial de SAB Miller siendo la planta
de Arequipa la que ocupa el primer lugar, destacando por sus indicadores de desarrollo
sostenible como reducción de uso de agua en 3.2% y de energía en 1.2%.
29
La industria cervecera peruana está conformada por Backus (subsidiaria de SAB Miller),
Ambev Perú (subsidiaria de Anheuser Bush Inbev - AB Inbev) y otros pequeños
productores locales como Cervecería Amazónica, el Grupo Torvisco y cervecerías
artesanales. Backus lidera este mercado con una capacidad de producción de 14.6
millones de hectolitros al año. En el 2014, el mercado de la cerveza creció en volumen
1.6% respecto al 2013 representado en 13.7 millones de hectolitros. La participación de
mercado de Backus en el 2013 fue de 95.8% en volumen y 96.5% en valor, a pesar que la
economía nacional y global no fue muy dinámica.
Ambev Perú proviene de la fusión, llevada a cabo en el año 2004, de las compañías AmBev
e Interbrew de origen brasilero y belga respectivamente. Cuatro años después, la nueva
Empresa compró Anheuser-Busch y pronto se convirtió en AB InBev, siendo actualmente la
cervecera más grande del mundo con una participación de 20% del mercado mundial (SAB
Miller tiene el 9.6%). Esta compañía, que ingresó al mercado peruano como Ambev Perú
en el 2005 cuenta con dos plantas de producción: una en Huachipa (Lima), con una
capacidad máxima de 1180515 hl de cerveza y de 2845860 hl de refrigerantes (agua,
gaseosas, té, entre otros); y la otra en Sullana (Piura), con una capacidad máxima en
refrigerantes de 1900000 hl (hectolitros)
Respecto a las ventas anuales según podemos especificar son como siguen.
Ventas Anuales
Año 2017 2016
Ventas S/ 4312 millones S/ 3965 millones
Fuente: Memoria Anual 2017 - Backus
Elaboración: Propia
Observamos que las ventas aumentaron significativamente para la Empresa Backus el año
2017 respecto al año anterior, con ello vemos que la empresa tiene buen indicador de
ventas, por ende la Empresa se mantiene líder en el mercado nacional con respecto a
venta de cervezas y productos que no contienen alcohol.
Crecimiento de Producción de Cervezas
Año 2017 2016
3.3% 2.6%
30
Observamos que la producción se incrementó significativamente para la Empresa Backus
el año 2017 respecto al año anterior, con ello vemos que la empresa tiene buen indicador
de ventas, prácticamente acapara el 98% de producción nacional en cerveza.
En el presente trabajo vemos reflejado el planteamiento estratégico y su correspondiente

sistema de control de gestión basado en indicadores claves sobre una plataforma de
Cuadro de mando Integral. Dicho trabajo se realizó sobre la empresa Unión Cervecerías
Peruanas Backus y Johnston S.A.A, empresa subsidiaria de SAB Miller se encuentra ubicada
sede central en el Distrito de Ate de la ciudad de Lima, cuenta con 42 distribuidoras
aproximadamente (Memoria Anual Backus, 2017), y una de ellas está en Huancayo,
ubicada en la región central del país en el del Distrito de El Tambo.
Con respecto a la Empresa Backus – Huancayo tenemos información relevante para el

presente trabajo de investigación en el cual detallamos a continuación.
Identificación General de la Empresa
Razón Social Unión Cervecerías Peruanas Backus y Johnston

S.A.A
RUC 20100113610
Presidente del Alejandro Santo Domingo Dávila

Directorio
Vice Presidente del Francisco Pedro Ernesto Mujica Serelle

Directorio
Gerente General Fernando Zavala Lombardi
Dirección Av. Nicolás Ayllón Nº 3986, Ate - Lima
Teléfono (511) 311 3000
Sitio web http://www.backus.com.pe/
Correo Electrónico Comunicaciones.Externas@backus.sabmiller.com
servicioalcliente@backus.sabmiller.com
Sucursal Huancayo Av. Mariscal Castilla Nro. 4799 Junin - Huancayo

- El Tambo
31
La Empresa Backus Huancayo, actualmente la Empresa consta de un equipo comercial el
cual detallamos en el siguiente cuadro
Tabla N° 1
Cuadro de Asignación de Personal

Gerencia N°
Distribución 31
Ventas 34
Tele ventas 5
Eventos 2
Trade 1
Fuente: Empresa Backus Huancayo
Total 73
Elaboración: Propia.
Esta información es de mucha importancia ya que tenemos la cantidad exacta del personal
que labora en la Empresa Backus Huancayo, así podemos trabajar por áreas, realizar
encuestas según sus funciones, tomar muestras de una cierta población según el estudio,
ver los procesos de distribución, ventas, etc, según lo requiera la investigación.
Tabla N° 2
Categoría Valor Porcentaje
Millones Soles del total
39.39 91.5%
Cerveza Gaseosas 1.705 4.0%
Aguas Maltas
1.62 3.8%
0.322 0.7%
32
Total otras bebidas 43.037 100.0%
33
Ventas de la Empresa Backus Huancayo - 2017
Para el año 2017 sus ventas según la Empresa Backus Huancayo fue en total de 43.037
Millones de soles, el cual este cuadro nos indica que esta en disminución la gerencia de
ventas y sus componentes, esta área es una parte fundamental de la Empresa Backus
Huancayo, observamos según la información que mostramos que existe problemas en
dicha área, con la investigación vamos a diagnosticar que tipo de problemas podemos
superar usando el Balanced Scorecard como herramienta de gestión estratégica.
Tabla N° 3
Composición de la liquidez corriente (activo y pasivo corriente) en el 2017
Saldos Monto (S/ Millones)
Activos 2.1655
Pasivos 1.724
Este cuadro nos sirve para atender obligaciones en divisas generadas en las operaciones
productivas y comerciales, así como para cumplir con el pago por las inversiones en
infraestructura, distribución, envases y equipos de frío que se vienen ejecutando en la
Empresa. Por lo que observamos su pasivo corriente o deudas a corto plazo, deudas a
proveedores, etc, está acercándose considerablemente a su activo corriente, eso
preocupa ya que una empresa que se conduce bien y se mantiene en el tiempo no puede
su liquidez tanto el activo como el pasivo estar en mismo monto, ni tampoco los pasivos
pasar a los activos corriente, el Balanced Scoredcard nos va a servir para diagnosticar y
poder dar una propuesta de solución a dicho problema.
Ahora describiremos el proceso de distribución qu e se lleva a cabo las diversas

variedades de productos con calidad garantizada, ya que la Empresa Backus Huancayo,
está calificada como sucursal y distribuidora. Vemos los siguientes procesos:
34
Procesos controlados electrónicamente, con tecnología de punta para garantizar la calidad
de productos.
Procesos certificados bajo la normativa ISO 9001, todo este proceso se en marca en el
sistema, política y aseguramiento de calidad.
Economías de escala, cada producto se elabora en diferentes plantas con la finalidad

de asegurar la uniformidad, estandarización y reducir costos.
Control de seguridad al mínimo detalle del proceso.
El producto final es llevado hacia los almacenes en donde permanecen poco tiempo, con
la finalidad de conservarlo y hacerlo llegar rápidamente a los canales de distribución y al
consumidor final. Mediante las siguientes características:
Centros de distribución ubicados en todo el territorio nacional, se distribuye a través

de distribuidoras mayoristas donde la empresa tiene participación para garantizar los
canales.
Despacho las 24 horas del día y todos los días del año, para garantizar la entrega.
Garantía de conservación de los productos almacenados en lugares frescos y se utiliza el

método PEPS para su salida.
Flota de camiones amplia y segura, modernos y adecuados para el transporte de estos

productos de gran capacidad.
Ventas:
Permite hacer llegar a la mayoría de la población un producto de buena calidad, con

características que los clientes desean.
Ser líder del mercado actual.
Amplia publicidad durante todo el año, de todo tipo en diferentes lugares para
mantener su posicionamiento.
Alcance del mercado internacional.
Diversidad de productos porque se tiene una marca para cada región, y la publicidad y
las promociones van de acuerdo a estos mercados, así como según la estación y fiestas
importantes.
Amplia fuerza de ventas y canales de distribución, la cerveza se vende a través de 30000

puntos de venta entre bodegas, bares, restaurantes y ventas directas.
35
Precios acordes a la economía nacional.
Servicios de post venta:
La empresa tiene como política hacer llegar el valor de los productos a través de medios
indirectos.
Promotor y auspiciador de eventos culturales, artísticos deportivos.
Proyección y ayuda social, a través de asistencia médica preventiva y emergencia, en

lugares de pobreza y desastres.
Protección y conservación de la naturaleza, con su fundación para conservación de las

especies en extinción.
Descripción del sector donde se desarrolla la empresa:

garantizando una fuerte cultura corporativa.

garantizando una fuerte cultura corporativa.
Proveedores:
Cabe mencionar que la empresa logró incrementar la capacidad de los almacenes para
materiales en 25%, evitando así la contratación de almacenes externos. Asimismo,
Backus suscribió un contrato marco con el Banco Bilbao Vizcaya Argentaria S.A. de
hasta US$ 3 millones y otro contrato con Macquarie Bank por el mismo monto. Esto con
el objetivo de cubrir las fluctuaciones en los precios de commodities que afectan a la
industria. Por otro lado, ha logrado negociar los periodos de pago con el 70% de sus
principales proveedores de materia prima (cebada, maíz y malta), con los cuales ha
logrado plazos de pago de hasta 120 días a través de factoring.
Cliente:
36
El poder negociador está relacionado con la demanda, según la sensibilidad de la
demanda de cerveza está afecta a variaciones del ingreso per cápita de la población y al
precio final de la cerveza. Por tanto, la fidelidad de los consumidores, juega un papel
importante en el poder de negociación, lo que explica la relevancia de las estrategias
ventas y marketing en la industria; donde Backus ha logrado consolidar a sus principales
marcas en el Top of mind de sus consumidores y así mantener, en un nivel bajo, el poder
de los compradores frente a la Empresa Backus Huancayo.
La empresa cuenta con 3 tipos de clientes: a) POS (bodegas) los cuales representan el 60%
de las ventas de Backus, b) Distribuidores, los cuales representan el 30% de las ventas de
Backus y la gran mayoría se localizan en provincias de la región Junín, y los distritos
aledaños y c) Key Accounts, que incluyen Supermercados y Cash & Carry (mayoristas de
grandes superficies.
Competidores de Productos Sustitutos:
En el Perú, especialmente en la ciudad de Huancayo, existe una amplia gama de

productos sustitutos como el whisky, el vodka, el ron y el pisco; los cuales han tenido un
incremento en su consumo como consecuencia de la evolución del perfil que aspiran los
consumidores. A pesar de ello, el consumo de cerveza en el Perú en los últimos años se
ha incrementado como bebida formal, frente a licores de dudosa procedencia. Lo
cual demuestra que el consumidor peruano está cambiando sus hábitos, migrando
de productos como el whisky a cervezas de categoría Premium como la marca Cusqueña
de Backus.
Toda esta información se obtuvo de la Memoria Anual 2017 – Backus, y también de la

misma Empresa Backus Huancayo, ya que contamos con disposición de información del
lugar de estudio del presente trabajo. También para comprender mucho mejor detallamos
el organigrama como se muestra a continuación:
Figura N° 1
37
Organigrama de la Empresa Backus – Huancayo 2018
Fuente:
Empresa
Backus
Huancayo
El modelo del proceso estratégico utilizado es de forma secuencial, mediante el cual una
organización determina su dirección de largo plazo, todas las secuencias tienen como
objetivo conseguir la visión de la Empresa. Actualmente Backus lidera el mercado
cervecero peruano, debido a su eficacia operativa, rediseño continuo de su cadena de
distribución y adecuado manejo de su portafolio de marcas. Sin embargo existe una
oportunidad de crecimiento al identificar un bajo consumo per cápita en comparación a
otros países. Asimismo, el sector de cerveza tiene como uno de sus principales
competidores a las bebidas informales, frente a lo cual el Estado cuenta con el Reglamento
de Ley N° 29632 que erradica la elaboración y comercialización de bebidas alcohólicas
informales, adulteradas o no aptas para el consumo humano. En este escenario Backus
tiene la visión de seguir creciendo tanto a nivel de consumo per cápita como de
participación de mercado, para ello cuenta con un conjunto de fortalezas y un escenario
de oportunidades que adecuadamente aprovechados pueden llevarlos a obtener los
ingresos económicos esperados, lo cual permitirá aumentar la rentabilidad y la
sostenibilidad del negocio a lo largo del tiempo. Con ello se pone en manifiesto que los
cuatro aspectos que estudia la herramienta Balanced Scorecard es de vital importancia
para el adecuado funcionamiento de la Empresa y sus estrategias claves en el proceso de
gestión, ya que tiene en cuenta en cada momento la importancia de la Empresa como
institución laboral, de negocios, económica. Es en este escenario que nace la idea de
investigar en que influye el uso de dicha herramienta en la toma de decisiones de la alta
gerencia de la Empresa Backus – Huancayo, y a la vez como desarrollan los colaboradores
su rol y política de cada área en la Industria Cervecera Backus como un factor importante
para determinar factores de éxito en el proceso de liderazgo teniendo como puntos de
referencia la interrelación personal y el tema de producción Empresarial.
38
Es importante el estudio porque Backus es una Empresa referente en la región central que
brinda servicios y productos en su mayoría en la industria cervecera con la herramienta
Balanced Scorecard, obtendremos resultados del desempeño de cada aspecto ya sea
financiero, clientes, Aprendizaje o capacitación a colaboradores y de todos los Procesos
Internos de la Empresa Backus Huancayo
FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

PROBLEMA GENERAL
¿Cómo influye el uso del Balanced Scorecard en la Toma de Decisiones de la alta gerencia
en la Empresa Backus – Huancayo 2018?
PROBLEMAS ESPECÍFICOS
¿Cuál es la influencia de los Indicadores de Procesos Internos en la Toma de Decisiones de

la alta gerencia en la Empresa Backus – Huancayo 2018?
¿Cuál es la influencia de los Indicadores del Cliente en la Toma de Decisiones de la alta

gerencia en la Empresa Backus – Huancayo 2018?
¿Cuál es la influencia de los Indicadores Financieros en la Toma de Decisiones de la alta

¿Cuál es la influencia de los Indicadores de Innovación y Aprendizaje en la Toma de

Decisiones de la alta gerencia en la Empresa Backus – Huancayo 2018?
OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN
OBJETIVO GENERAL
Determinar la influencia del uso del Balanced Scorecard en la toma de decisiones de la

alta gerencia en la Empresa Backus – Huancayo 2018
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Establecer la influencia de los Indicadores de Procesos Internos en la Toma de Decisiones

de la alta gerencia en la Empresa Backus – Huancayo 2018
Establecer la influencia de los Indicadores del Cliente en la Toma de Decisiones de la alta

gerencia en la Empresa Backus – Huancayo 2018
Establecer la influencia de los Indicadores Financieros en la Toma de Decisiones de la alta

Establecer la influencia de los Indicadores de Innovación y Aprendizaje en la Toma de

Decisiones de la alta gerencia en la Empresa Backus – Huancayo 2018?
39
JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO
El presente trabajo de investigación lleva por título “Influencia del uso del Balanced
Scorecard en la Toma de Decisiones de la Alta Gerencia en la Empresa Backus – Huancayo
2018”, habiendo mostrado las grandes dificultades que atraviesan las Empresas
distribuidoras de bebidas alcohólicas y no alcohólicas de nuestra ciudad, debido a que no
cuentan con una adecuada herramienta de control de gestión, lo que no les permite una
eficiente y adecuada toma de decisiones; estamos seguros que nuestra propuesta de
efectuar el presente trabajo de investigación tendrá una aceptación, debido a que
propugnamos analizar críticamente la realidad de la Empresa Backus Huancayo – 2018, de
nuestro medio, a partir del cual buscamos hacer uso del BALANCED SCORECARD
adecuarlo a este tipo de compañías de nuestra ciudad, así mismo nuestra preocupación
también abarca que el crecimiento y la globalización de la economía generan la necesidad
de mejorar el proceso de gestión organizacional en la Empresa en mención, lo que
también pone de manifiesto la importancia de este trabajo, al implementar una
herramienta de control de gestión orientado bajo sus 04 enfoques del Balanced Scorecard,
las cuales deben ser rigurosas, puesto que se trata de una herramienta que ayudara al
cumplimiento de objetivos de rentabilidad establecidos por la Empresa y de limitar
sorpresas, este proceso permite a la dirección hacer frente a la rápida evolución del
entorno económico y competitivo, así como las exigencias y prioridades cambiantes de los
clientes y adaptar su estructura para asegurar el crecimiento futuro.
IMPORTANCIA Y ALCANCES DE LA INVESTIGACIÓN
Un sistema de gestión de talento humano mide y gestiona el avance de los ayudantes a

través de la instrucción, la reabastecimiento y el acompañamiento, así obtener una visión
despejada de las aptitudes que requieren para poder tener el triunfo personal y
profesional.
Hay muchas virtudes para las Empresas que gestionan el talento de sus colaboradores,
entre las que están las superiores importancias en esta investigación son el mejoramiento
de la civilización organizacional y el tiempo de trabajo esto nos da a tener más importancia
en todos los aspectos de la Empresa.
LIMITACIONES Y/O DELIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN
40
El presente trabajo está limitado solo para Empresas con similares características que la
Empresa Backus – Huancayo, ya que es un distribuidora en la ciudad y no abarca como en
otras ciudades que se encuentran implementadas con Plantas de procesamiento y
fabricación de los productos de Backus, así que la investigación solo abarca similares tipos
de Empresas como la compañía Backus – Huancayo.
MARCO TEORICO
ANTECEDENTES DEL ESTUDIO O ESTADO DEL ARTE O ESTADO DE LA CUESTIÓN
(Huertas Vilchez, 2014) Realizó la tesis titulada Influencia del Balance Scorecard en la
Gestión Gerencia del Banco de Crédito del Perú BCP-Agencia Real Plaza Trujillo,
presentado a la Universidad Nacional de Trujillo para optar el título de Contador Público.
Este autor concluyo su investigación con los siguiente:
El análisis exhaustivo es muy indispensable en cualquier Empresa, ya que este análisis

permitirá identificar los resultados idóneos a los objetivos propuestos en la gestión
estratégica.
Al realizar este tipo de diagnóstico nos permite extender los recursos de las Empresas,
logrando establecer el FODA, esto nos permite generar estrategias.
Si se implementa el BALANCED SCORECARD al Banco de Crédito del Perú, ayuda al Gerente

en la mejora de los resultados, así obtendrá un mayor crecimiento financiero y por ende
aumentara su rentabilidad.
(Portocarrero Tello, 2009). Lima Perú, en su trabajo de investigación titulado: “El Cuadro
de Mando Integral y su relación con la Cadena de Valor en las Empresas del Perú”. Tesis
para optar el Grado de Magíster en Administración de Empresas, de la Universidad
Nacional Mayor de San Marcos. El autor concluyo su investigación con los siguiente:
Se llegó a determinar que existe actualmente un reto estratégico al que se enfrentan las
empresas hoy en día, que consiste en adaptarse a un mundo nuevo, global y competitivo.
A nivel empresarial actualmente existe un grado de incertidumbre elevado debido a

muchos factores externos, la información de gestión, y más aún la generada por los
sistemas de información de carácter predictivo.
Se estableció en la investigación que existen factores claves que constituyen una ayuda
para definir la estrategia, y los objetivos pueden identificarse como la puesta en marcha de
los mismos, haciendo que estos sean operativos.
41
El CMI (Cuadro de Mando Integral), es una herramienta que permite ofrecer una visión
completa de la organización, siendo el elemento esencial del sistema de información que
sirve de apoyo al sistema de control de gestión en su misión de mejorar su nivel de
competitividad en el largo plazo.
(Torres Alva, 2015) Tesis titulada “El Balanced Scorecard como Factor de crecimiento
económico para las Pequeñas y Medianas Empresas (PYMEs) comerciales Distrito
Huancavelica 2013”, presentado a la Universidad Nacional del Centro del Perú, para optar
el grado de Magister en Administración Mención Informática para la Gestión, dicho autor
concluyo su tesis en lo siguiente:
Se estableció que el Balanced Scorecard contribuye significativamente en crecimiento

económico las PYMEs, cabe señalar que el Balanced Scorecard, permite enfocarse en los
verdaderos objetivos de la Empresa, desarrolla su liderazgo, permite la intervención
estratégica en todas las áreas para que de esta manera se pueda educar a la organización y
fijar metas estratégicas.
La perspectiva financiera es el vínculo final de los objetivos de cada unidad de negocio con
la estrategia organizacional, es decir la meta final que se persigue en la Empresa, generar
utilidad por lo cual podemos deducir que la perspectiva financiera aporta en el
crecimiento económico de las PYMEs (Pequeñas y Medianas Empresas) comerciales del
distrito de Huancavelica.
Perspectiva de procesos internos busca la alineación de las actividades de los

colaboradores con los procesos clave de la Empresa para con esto establecer los objetivos
estratégicos, para alcanzar este objetivo el autor propuso realizar un análisis de los
procesos internos, demostrando con ello que la perspectiva de procesos internos
contribuye positivamente al crecimiento económico de las Pequeñas y Medianas Empresas
(PYMEs) comerciales del distrito de Huancavelica.
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento identifica la infraestructura que la

organización debe construir para crear una mejora a largo plazo, si una organización tiene
como objetivo el crecimiento financiero a largo plazo, no puede dejar de invertir en su
infraestructura - personal, sistemas y procedimientos, podemos inferir diciendo que la
perspectiva de aprendizaje contribuye positivamente al crecimiento económico de las
pequeñas y medianas Empresas (PYMEs) comerciales del distrito de Huancavelica.
(Aguilar Tinoco, 2014) Tesis titulada “Implantación de Balance Scorecard para la

conformidad del servicio de la Empresa consultora Habitarq Consultores y Ejecutores EIRL.
Presentado a la Universidad del Centro del Perú para obtener el título de Licenciado en
Administración, dicho autor concluyó su tesis en lo siguiente:
42
La implementación del Balanced Scorecard nos ayudar a mejorar el servicio que brindamos
a nuestros clientes de Habitarq.
La aprobación del servicio que brindan en cuanto a los cumplimientos de plazos

contractuales es relativamente baja ya que tenemos como resultado de 50%, esto fue
antes que se implante el Balanced Scorecard.
BASES TEÓRICAS
Balance Scorecard.
Historia
La metodología Balanced Scorecard fue desarrollada por los profesores David Nortony
Robert Kaplan después de realizar un estudio en varias Empresas norteamericanas, a
principios de los años 90, en el cuál se ponía de manifiesto que los cuadros de mando
utilizados para su gestión contenían sobre todo indicadores financieros
Los orígenes de este libro datan de 1990, cuando el Nolan Norton lnstilute, la división de
investigación, patrocinó un estudio de un año de duración sobre múltiples Empresas: «La
m edición de los resultados en la Empresa del futuro». El estudio fue motivado por la
creencia de que los e n foques existentes sobre la m edición de la actuación, que
dependían primordialmente de las valoraciones de la contabilidad financiera, se estaban
volviendo obsoletos. Los participantes en el estudio creían que la dependencia de unas
concisas mediciones de la actuación financiera estalla obstaculizando la capacidad y la
habilidad de las organizaciones, para crear un futuro valor económico. David Norton,
Director General de Nolan Norton, actuó como líder del estudio, y Robert. Kaplan como
asesor académico. Representantes de una docena de Empresas - fabricantes y de servicios,
de la industria pesada y de alta tecnología- se reunieron bimestralmente a lo largo 1990,
para desarrollar un nuevo modelo de m edición de la actuación. En los inicios del proyecto
examinamos estudios recientes sobre casos de sistemas innovadores de m edición de la
actuación. Uno de ellos, el caso de Analog Devices-, describía un enfoque para medir la
tasa de progreso de actividades de mejora continua .El caso también nos mostró la forma
en que Analog estaba utilizando un «Cuadro de mando corporativo-, de nueva creación,
que además de varios indicadores financieros tradicionales, contenía mediciones de
actuación relacionadas con los plazos de entregado a los clientes, la calidad y los tiempos
de los ciclos de los procesos de fabricación, y la eficacia de los avances de los nuevos
productos. Art Schneiderman, que entonces era vicepresidente de mejora de calidad y
productividad en Analog Devices, acudió a una reunión para compartir las experiencias de
su Empresa con el Cuadro de Mando. Durante la primera mitad del estudio se presentó
una gran variedad de ideas, incluyendo el valor del accionista, mediciones de
productividad y calidad, y nuevos planes de compensación, pero los participantes se
centraron en el Cuadro de Mando multidimensional. Ya que parecía ser lo más
prometedor para sus necesidades.
43
Que es el Balanced Scorecard
Es una herramienta que permite enlazar estrategias y objetivos clave con desempeño y
resultados a través de cuatro áreas críticas en cualquier Empresa: desempeño financiero,
conocimiento del cliente, procesos internos de negocio y aprendizaje y crecimiento.
Para (S. Kaplan & P. Norton, 1996) (pp.38 y 39) explican que se trata de una estructura
creada para integrar indicadores derivados de la estrategia. Aunque sigue reteniendo los
indicadores financieros de la actuación pasada, el Cuadro de Mando Integral introduce los
inductores de la actuación financiera futura. Los inductores, que incluyen los clientes, los
procesos y las perspectivas de aprendizaje y crecimiento, derivan de una traducción
explícita y rigurosa de la estrategia de la organización en objetivos e indicadores
intangibles.
Figura N° 2
Estructura
del Balance
Scorecard
Fuente:
Cómo utilizar
el Cuadro de
Mando
Integral: para
implantar y
gestionar su
estrategia.
Elaboración: Kaplan, Robert et David Norton
(Kaplan y Norton, 2005) refieren que las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard
permiten un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo y entre los resultados
deseados y los inductores de actuación de esos resultados; así mismo muestran la forma
en que los directivos puedan utilizar esta herramienta para movilizar a su gente, a fin de
que cumplan la misión de la organización, los mencionados autores describen cada una de
estas perspectivas, de la siguiente manera:
Las Cuatro Perspectivas
El Balanced Scorecard es una herramienta de gestión que convierte la visión de la

compañía en acciones concretas mediante un conjunto de indicadores divididos en 4
categorías del negocio, las cuales son las siguientes:
44
Perspectiva Financiera
Esta categoría dentro de los objetivos del Balanced Scorecard tiene como objetivo
responder a las expectativas de los accionistas, su principal enfoque es crear valor para
ellos mediante indicadores de rendimiento que reflejen el comportamiento operativo,
crecimiento y sustentabilidad de la Empresa.
-La perspectiva financiera del Balanced Scorecard es el vínculo final de los objetivos de
cada unidad de negocio con la estrategia organizacional, es decir la meta final que se
persigue en la Empresa, generar utilidad. Ésta es muy importante para analizar el
desempeño de la Empresa como generadora de ingresos.
Por lo general este rubro incluye objetivos de índole estratégico como el incremento de los
ingresos, el aumento en las utilidades, la mejora en las operaciones y utilización de
recursos y capital.
Algunos indicadores comunes en esta perspectiva son:
Ingresos
Utilidad neta
Valor económico agregado
Margen operativo
Margen de contribución
Retorno de la inversión
Flujo de caja
Precio de la acción
Perspectiva del Enfoque al Cliente
Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente hacia el cual se

dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el cual
se está compitiendo.
45
Brinda información importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes,
obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva del cliente permite a los
directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente basada en el mercado,
que proporcionará unos rendimientos financieros futuros de categoría superior." (Kaplan
& Norton).
El grupo de indicadores centrales de los resultados delos clientes es genérico en toda clase
de organizaciones. Este grupo de indicadores centrales incluye:
Cuota de mercado
Incremento de clientes
Adquisición de clientes
Satisfacción de clientes
Rentabilidad de los clientes
Perspectiva del Proceso Interno
En esta categoría se deben identificar los objetivos estratégicos que están relacionados
directamente con los procesos clave de la organización de los cuales depende cubrir las
expectativas tanto de accionistas como de los clientes.
Por lo general el diseño de los indicadores de esta perspectiva se realiza cuando ya se han
definido los mismos para la perspectiva financiera y la de enfoque en el cliente, ya que
ésta busca la alineación de las actividades de los colaboradores con los procesos clave de
la Empresa para con esto establecer los objetivos estratégicos.
De esta manera se pueden revisar y mejorar los procedimientos internos que conforman la
cadena de valor la cual tiene como inicio el proceso de innovación siguiendo con los
operativos y terminando con el servicio post-venta que brindan el valor agregado a los
clientes.
En particular en este rubro del Cuadro de Mando es importante que esté adecuado y
diseñado según las operaciones de la Empresa y que se desarrolle tomando como punto
de partida la cadena de valor y/o el modelo de negocio sobre el cual se basan las
actividades de la Empresa. Sin embargo, podemos mencionar algunos indicadores básicos
pertenecientes a esta perspectiva como lo son:
Procesos de innovación
Porcentaje de nuevos productos y/o servicios.
46
Costos de desarrollo de nuevos productos y/o servicios.
Porcentaje de ventas de nuevos productos y/o servicios.
Procesos operativos
Porcentaje de mermas
Margen de productos defectuosos
Devoluciones por producto defectuoso
Tiempos de fabricación
Aprovechamiento de activos
Figura N° 3
La Perspectiva del Proceso Interno El Proceso Operativo
Fuente: Cuadro de Mando Integral 3 edición.
Elaboración: S. Kaplan, Robert; P. Norton, David
Procesos de post-venta
Tiempo de respuesta al cliente
Costo de las reparaciones
Cumplimiento de garantías
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
47
(Perez, 2015) La cuarta perspectiva del Balanced Scorecard es la relacionada al aprendizaje
y conocimiento, por medio de ésta es que se responde a la pregunta: “¿Qué podemos
hacer para aprender y mejorar como Empresa?"
Es en este rubro en que la Empresa debe poner especial atención para obtener resultados
a largo plazo, dentro de éste se pueden identificar tres áreas principales:
Capital Humano: Se refiere al conocimiento que tiene el equipo de trabajo así como su
capacidad para aprender y adaptarse a los nuevos retos en el ámbito laboral.
Sistemas e Infraestructura: En este apartado se incluye el apoyo tecnológico, la

información y los recursos que la Empresa brinda a su talento humano para llevar a cabo
sus actividades de manera más efectiva.
Clima Organizacional: Este factor es de gran relevancia ya que su medición indica cómo se
sienten tus colaboradores trabajando para la Empresa, si se identifican con sus valores y
las percepciones que tienen acerca de las oportunidades de cambio que pueden ayudar a
mejorar la Empresa como lugar de trabajo. Esto generalmente tiene repercusiones a nivel
productividad, rotación de personal etc.
A esta categoría se le considera como clave en el éxito de la implementación del Balanced

Scorecard ya que en la actualidad la mayoría de los modelos de gestión consideran al
talento humano como un activo imprescindible en el éxito de la Empresa por medio de su
desempeño.
Es por esto que parte importante de los indicadores de Balanced Scorecard para alcanzar
los objetivos estratégicos son los que están relacionado con el desarrollo y crecimiento de
las personas en la Empresa.
Por qué es importante el Cuadro de Mando en las Empresas.
48
(Kaplan & Norton, 2009, pág. 40)Las mediciones son importantes, si no puedes medirlo no
puedes gestionarlo. El sistema de medición de una organización afecta muchísimo al
comportamiento de la gente, tanto del interior como del exterior de la organización. Si las
Empresas han de sobrevivir y prosperar en la competencia de la era de la información, han
de utilizar sistemas de medición y de gestión, derivados de sus estrategias y capacidades.
Desgraciadamente, muchas organizaciones adoptan estrategias con respecto a las
relaciones con los clientes, las competencias centrales y las capacidades organizativas,
mientras que motivan y miden la actuación solo con indicadores financieros. El cuadro de
mando integral conserva la medición financiera como un resumen crítico de la actuación
gerencial, pero realza un conjunto de mediciones más generales e integrales, que vinculan
al cliente actual, los procesos internos, los empleados y la actuación de los sistemas con el
éxito financiero a largo plazo.
Toma de Decisiones
Concepto
(Kast, 1979) define que: la toma de decisiones es fundamental para el organismo la

conducta de la organización. La toma de decisión suministra los medios para el control y
permite la coherencia en los sistemas. “La toma de decisiones consiste, básicamente, en
elegir una opción entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o
potencial (aun cuando no se evidencie un conflicto latente)”.Tiene los siguientes pasos:
DETENERSE: No ser tan impulsivo porque cuando se hacen las cosas sin pensar algo sale
mal. Puedes adquirir responsabilidades que no se pudieran asumir.
REFLEXIONA: Observa la realidad y pregúntate qué quieres. Piensa en las opciones para
lograr lo que quieres y lo que te piden. Si es difícil conciliar, piensa en priorizar Piensa en
los resultados. Busca orientación e infórmate.
Toma de Decisiones en las Organizaciones
49
La toma de decisiones abarca a las cuatros funciones administrativas, así los
administradores cuando planean, organizan, conducen y controlan, se les denomina con
frecuencia los que toman las decisiones. Como tomar una decisión supone escoger la
mejor alternativa de entre las posibles, se necesita información sobre cada una de éstas
alternativas y sus consecuencias respecto a nuestro objetivo. La importancia de la
información en la toma de decisiones queda patente en la definición de decisión
propuesta por Forrester, entendiendo por esta "el proceso de transformación de la
información en acción". La realización de la acción elegida genera nueva información que
se integrará a la información existente para servir de base a una nueva decisión origen de
una nueva acción y así sucesivamente. Todo ello debido a una de las características de los
sistemas cibernéticos que es la retroalimentación.
Importancia de la Toma de Decisiones
La toma de decisiones es importa porque mediante el empleo de un buen juicio, la toma

de decisiones indica que un problema o situación es valorado y considerado
profundamente para elegir el mejor camino a seguir según las diferentes alternativas y
operaciones. También su importancia radica en que la toma de decisiones es una
responsabilidad fundamental de la organización. Incluye la adquisición de información
acerca de la organización y el medio ambiente externo, la detección de limitaciones o
discrepancias en la conducta y rendimiento esperado, el análisis de eventos y alternativas
y la implantación de nuevos cursos de acción.
Etapas en el Proceso de Toma de Decisiones
Consideramos que la toma de decisiones es un proceso porque durante un periodo de

tiempo se suceden una serie de etapas de forma secuencial como se muestra en la Figura
siguiente:
Figura N° 4
Etapas del Proceso de Toma de Decisiones
50
Fuente:
Metodología y diseños en la investigación científica.
Elaboración: Sánchez Reyes.
51
Las fases son las siguientes (de Miguel, 1993; Moody, 1991; Hubert, 1984; Simon, 1977):
A. Fase de inteligencia. Consiste en identificar y definir el problema para el que se
pretende tomar una decisión (Greenwood, 1978). En primer lugar se realiza un análisis
completo interno y externo para buscar el origen fundamental de este problema.
Debemos tener en cuenta que este análisis depende de la forma en que el decisor percibe
el problema, es decir, selecciona, recibe, organiza e interpreta la información; es necesario
recopilar todos los datos disponibles acerca del problema para optimizar la utilidad de la
información. En esta etapa pueden suceder una serie de errores bastante comunes. Por
ejemplo, podemos obtener una respuesta adecuada para un problema equivocado. En
este caso, debemos volver a analizar el problema, que seguirá sin solución. También es
posible tomar una decisión inoportuna o una decisión que no conduce a la realización de
una acción. Estos errores se producen por una falta de organización que conlleva la
utilización de la intuición y no de métodos más científicos en el proceso de toma de
decisiones. Otra fuente de confusión es realizar una mala distribución del tiempo, dando
más importancia a la búsqueda de la respuesta apropiada que a la formulación de la
pregunta correcta. Finalmente, el decisor puede considerar que la toma de decisiones es
un problema y no una oportunidad. B. Fase de diseño, modelización o concepción. Se
identifican y enumeran todas las alternativas, estrategias o vías de acción posibles. Para
ello debemos hacer un análisis exhaustivo del problema, siendo recomendable la opinión
de varias personas con distintos puntos de vista, con el fin de que no queden alternativas
sin identificar. C. Fase de selección. Consiste en la elección de una alternativa. Para ello, se
evalúan todas las líneas de acción teniendo en cuenta la concordancia de los objetivos de
la Empresa y los recursos. Además, la alternativa elegida debe ser factible y contribuir a la
resolución del problema. Hay que tener en cuenta los posibles problemas futuros y las
consecuencias asociadas a cada una de las alternativas. Por supuesto, esta elección se
realiza en función de la cantidad y calidad de información disponible a tal efecto. D. Fase
de implantación. Se desarrollan las acciones que conlleva la alternativa elegida para
solucionar el problema. E. Fase de revisión. Sirve para comprobar si la puesta en marcha
de la decisión es la más adecuada y si se alcanzan los resultados deseados. Se realiza un
control evaluando las acciones pasadas y si algo no es correcto, se reinicia el proceso.
Modelos de la Toma de Decisiones
Modelo Clásico o Racional
Se fundamente en el aspecto económico. El gerente requiere tomar decisiones que estén

orientadas a lograr el mejor beneficio económico de la Empresa. Algunos soportes de este
modelo están:
52
La gerencia toma decisiones con el objeto de lograr un conjunto de metas previamente
establecidos y acordadas por la organización. En este sentido los problemas son
precisamente formulados y definidos.
La gerencia toma sus decisiones basándose en el manejo de la más completa información.

Todas las posibles alternativas son analizados y cuidadosamente evaluados de manera tal
que los eventuales resultados hayan sido previamente calculados.
Los criterios para evaluar las alternativas son previamente conocidos por la gerencia, y son
los que determinarán la opción que asegure el mayor rendimiento desde un punto
estrictamente económico
Modelo Administrativo u Organizacional
Describe cómo la gerencia toma decisiones en situaciones de incertidumbre, riesgo y de

decisiones no programadas. No siempre los gerentes tienen el tiempo necesario para
analizar todas las alternativas, o simplemente no poseen los recursos para obtener la
mayor cantidad de información. En ocasiones se toman decisiones que no responden a un
modelo lógico que vaya orientado hacia el mejor beneficio de la organización. Éste modelo
asume que no siempre se tomara la más racional o mejor decisión, ya que no hay tiempo,
capacidad ni recursos para ello.
Modelo de Porter
Un proceso de toma de decisiones debe ser producto de un análisis situacional que

conlleva a tomar la alternativa más conveniente para la organización. La definición de una
estrategia por parte del responsable de dirigir una organización, requiere la
implementación de una estrategia corporativa, la cual de encontrarse plenamente
vinculada a la realidad situacional en la que se desenvuelve la Empresa, así como también
a las características propias y particulares de la Empresa. Dentro de éste modelo se
pueden identificar una serie de elementos que determinarán la estrategia corporativa:
clientes, proveedores, competidores, amenaza de nuevos competidores, amenaza de
productos sustitutos. A demás se debe realizar un análisis del país donde se establezca la
acción estratégica de la organización.
Modelo de Decisiones Estratégicas
53
Como modelo para la toma de decisiones estratégica, también puede ser utilizado el
siguiente modelo referencial. Por una parte debe realizarse el correspondiente análisis de
las fortalezas y debilidades de la organización, diagnóstico que requiere la más absoluta
imparcialidad y profesionalismo. Paralelamente se debe realizar un análisis de las
fortalezas y debilidades de los competidores. Es importante destacar en éste punto lo
crucial de la información referente a estructuras de costos, tipo de producto y posición
financiera entre otros
Basada en la información sobre debilidades y fortalezas de la organización y los

competidores, se tomaran decisiones estratégicas para los productos de la Empresa,
decisiones de inversión y de cómo adquirir ventajas competitivas que se puedan mantener
en el tiempo. El proceso de toma de decisiones es de amplísimo espectro; así se toman
decisiones en áreas relativas a la contabilidad, a la estructura organizativa de la Empresa, a
los recursos humanos y al mercado de productos, para lo cual los gerentes deben tener un
análisis del producto, precio, promoción y distribución.
Modelo de Kepner – Tregoe
Obliga a los gerentes a ser más específicos acerca de lo que esperan lograr de una
decisión, a medida que evalúan cada alternativa. Pasos para tomar una decisión bajo este
modelo a) Enunciar la decisión: el enunciado de la decisión indica algún tipo de acción y su
resultado esperado, da el enfoque para todo lo que sigue. b) Determinar los objetivos para
la decisión: los objetivos son los criterios para la decisión, son los detalles específicos de lo
que debe cumplir la misma. c) Clasificación de los objetivos: objetivos obligatorios y
objetivos deseados. Los objetivos obligatorios deben cumplirse para garantizar una buena
decisión, especifican los resultados que se van a obtener. Deben ser cuantificables.
Los objetivos deseados: no se pueden cuantificar, no son necesariamente críticos. Las

consecuencias de la elección: se deben explorar y evaluar completamente las posibles
consecuencias adversas a las alternativas antes de tomar una decisión.
Modelo de Mintzberg, Raisinghani y Theoret Henry Mintzberg, Raisinghani y Theoret.
54
Describen un modelo para tomar decisiones estratégicas a nivel de la alta gerencia. Este
modelo describe tres fases características a) Primera fase: Es la fase de identificación en la
toma de decisiones estratégicas, comprende dos rutinas: la del reconocimiento de la
decisión y la del diagnóstico. En el reconocimiento se identifican oportunidades,
problemas y crisis. En el diagnóstico se trata de comprender al máximo posible, los
síntomas del problema y sus causas. Se identifica la necesidad para una decisión como una
diferencia entre la información que se posee de una situación actual y un estándar
deseado. b) Segunda fase: Fase de desarrollo, en ésta fase se desarrolla una o más
soluciones a un problema o a una crisis, o a la elaboración de una oportunidad. El progreso
puede describirse en función de dos técnicas: la de búsqueda y la de diseño. c) Tercera
fase: Fase de selección. Se escoge la mejor alternativa. La selección es un proceso de
muchas etapas. 68  Primero: Las rutinas de selección se aplican secuencialmente a una
sola elección.  Segundo: Se utiliza la rutina de evaluación – elección, para investigar las
alternativas y seleccionar un curso de acción. Esta rutina de evaluación utiliza tres formas:
juicio, negociación y análisis. o En el juicio una persona hace una elección en su mente. o
En la negociación la selección se realiza por un grupo de tomadores de decisiones con
objetivos conflictivos, cada uno ejerciendo su juicio. En el análisis la evaluación se realiza
por tecnócratas, seguido luego por una elección administrativa  Tercero: se utiliza la
autorización para que en un nivel más alto de la jerarquía se ratifique el curso de acción
escogido.
Marco Filosófico
El Balanced Scorecard, es una herramienta muy útil en el proceso de planeación

estratégica que permite describir y comunicar una estrategia de forma coherente y clara.
(Kaplan, R. S. & Norton, D. P., 1996), establecen que el Balanced Scorecard tiene como
objetivo fundamental convertir la estrategia de una Empresa en acción y resultado, a
través de alineación de los objetivos de todas las perspectivas; financiera, clientes,
procesos internos así como aprendizaje y crecimiento. Por lo tanto el BSC filosóficamente
se concibe como un proceso descendente que consiste en traducir la misión y la estrategia
global de la Empresa en objetivos y medidas más concretos que puedan inducir a la acción
Empresarial oportuna y relevante (Rodrigues Quesado, Aibar Guzman, & Lima Rodrigues ,
2014)
55
El Balanced Scorecard muestra una metodología que vincula a la estrategia de la Empresa
con la acción, de acuerdo a lo que Kaplan Robert (1996), indica que tiene como objetivo
fundamental convertir la estrategia de una Empresa en acción y resultados a través de la
alineación de los objetivos de las perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y
aprendizaje y desarrollo por (Cuadro de mando integral, 2005) menciona que el presente y
el futuro inmediato del BALANCED SCORECARD es el convertirse en una herramienta clave
para la gestión del cambio estratégico en las organizaciones, un nuevo instrumento de
gestión Empresarial que permita adaptarse rápidamente a los frecuentes cambios de
dirección estratégica causados por un entorno competitivo cada vez más demandante.
Altair (2005), establece que algunas de las situaciones estratégicas que se refuerzan con el
Balanced Scorecard son las siguientes:
Marco Antropológico
Conscientes de que la globalización se caracteriza por los grandes avances de la tecnología

y que todo esto le exige a uno como ser humano respuestas rápidas y duraderas,
especialmente en lo que se refiere a la vida y el trabajo; es preciso tener en cuenta que
muchas pequeñas y medianas Empresas tienen entre sus principales objetivos la
producción y el beneficio económico, en muchos casos sin respetar los valores humanos y
la dignidad de las personas con y sin discapacidad. Dadas las ideas anteriores sobre el ser
humano, para esta investigación, la persona es un ser integral tanto a nivel físico,
psicológico, social, espiritual. Un individuo en constante mejora, un individuo que sufre y
goza por sus logros o fracasos y en particular un ser creativo.
MARCO LEGAL
En esta investigación se toma como referencia como base legal de las PYMEs en el Perú. Ley
de promoción y formalización de la pequeña y mediana Empresa - Ley N° 28015
Promulgada El 03/07/2003 y sus modificatorias. EL PERUANO (2003).
En el Objeto de esta Ley se establece la necesidad de la promoción de la competitividad,

formalización y desarrollo de estas Empresas para incrementar el empleo sostenible, su
productividad y rentabilidad, su contribución al Producto Bruto Interno, la ampliación del
mercado interno, las exportaciones y su contribución a la recaudación tributaria.
Esta ley aplica a nuestra Empresa a investigar ya que en la presente tesis está referida a
una distribuidora de Huancayo.
MARCO CONCEPTUAL Y MODELO TEÓRICO – CIENTÍFICO DEL PROBLEMA.
Balance Scorecard
Concepto
Es una metodología y herramienta de gestión que traduce la estrategia de las

organizaciones en un conjunto coherente de indicadores.
56
La visión y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben encaminarse los
esfuerzos individuales y colectivos de una Empresa. La definición de estrategias por
naturaleza es complicada, pero la implementación de la misma representa el mayor
obstáculo en la mayoría de las ocasiones. El reto corresponde en identificar exactamente
lo que debe monitorearse, para comunicar en todos los niveles de la Empresa, si se están
alcanzando las estrategias a través de acciones muy puntuales.
Es la principal herramienta metodológica que traduce la estrategia en un conjunto de

medidas de la actuación, las cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema
de gestión y medición.
El acceso a los principales almacenes de información brinda la posibilidad de presentar los

resultados de desempeño y entender por qué están dándose esos resultados.
Objetivos Estratégicos
Un objetivo estratégico es un fin deseado, clave para la organización y para la consecución

de su Visión. Su cumplimiento es un elemento de máxima prioridad para llevar a cabo la
Estrategia de la organización.
Establecer los Objetivos de forma que reproduzcan la Estrategia de la compañía es la clave

para que después el Balanced Scorecard sea una herramienta de gestión enfocada a la
implantación de la Estrategia. En caso contrario, tan sólo será una herramienta que recoge
indicadores en más de una perspectiva. El establecimiento de los objetivos estratégicos en
cada una de las perspectivas, debe ayudar a la compañía a explicar cómo va a conseguir la
implantación de su Estrategia tanto a corto como a largo plazo. La fijación de objetivos
estratégicos y su conexión mediante relaciones causa-efecto nos permiten explicar la
historia de la Estrategia y el por qué la compañía va a conseguir éxitos financieros y en la
relación con los clientes a través de su actuación en los procesos y en las infraestructuras.
Indicadores Estratégicos
Los indicadores son las reglas de cálculo y/o ratios de gestión que sirven para medir y
valorar el cumplimiento de los objetivos estratégicos. Su selección y definición es una
decisión muy importante, ya que son los que provocarán que la organización se mueva en
la dirección correcta o no.
En general, existen dos tipos de indicadores: inductores, que miden las acciones que se
realizan para conseguir el objetivo y resultado, que mide precisamente el grado de
obtención de resultados. Cómo veremos más adelante el proceso de selección de
indicadores es complejo, ya que un indicador mal seleccionado implica un
comportamiento NO deseado, que puede hacer que la organización se desvíe del
cumplimiento de su Estrategia.
Metas
57
Es el valor objetivo que se desea obtener para un indicador en un período de tiempo
determinado. En general, las metas deben ser retadoras pero realizables, y deben
establecerse con la periodicidad adecuada para poder corregir desviaciones antes de que
sea demasiado tarde.
El proceso de fijación de metas tiene una importancia caudal en el proceso de

implantación del BALANCED SCORECARD, ya que es en este momento cuando los
diferentes responsables de la Organización asumen compromisos importantes de cara al
futuro. Debido a esto, el proceso suele ser iterativo y está íntimamente relacionado con el
proceso de seguimiento presupuestario y control de gestión.
Proyectos Estratégicos
Una vez establecidos los objetivos estratégicos, con sus indicadores asociados y sus metas,
en muchos casos se pone de manifiesto la necesidad de realizar proyectos y acciones de
forma que la compañía consiga alcanzar las metas planteadas. Los proyectos que
contribuyen de forma específica en la consecución de estos objetivos, tienen un proceso
de selección, priorización y asignación de recursos específicos, y que es una parte
fundamental de la construcción de los Mapas Estratégicos.
Matriz FODA
Es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier situación, individuo,
producto, Empresa, etc, que esté actuando como objeto de estudio en un momento
determinado del tiempo.
Es como si se tomara una “radiografía” de una situación puntual de lo particular que se

esté estudiando. Las variables analizadas y lo que ellas representan en la matriz son
particulares de ese momento. Luego de analizarlas, se deberán tomar decisiones
estratégicas para mejorar la situación actual en el futuro.
El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación

actual del objeto de estudio (persona, Empresa u organización, etc) permitiendo de esta
manera obtener un diagnóstico preciso que permite, en función de ello, tomar decisiones
acordes con los objetivos y políticas formulados.
Toma de Decisiones
(Kast, 2015) La toma de decisiones es fundamental para el organismo la conducta de la

organización. La toma de decisión suministra los medios para el control y permite la
coherencia en los sistemas.
(Paul, 1980), es una acción que debe tomarse cuando ya no hay más tiempo para recoger
información.
58
Leon Blan Buris define que una decisión es una elección que se hace entre varias
alterativas.
Le Moigne define el termino decidir cómo identificar y resolver los problemas que se le
presenta a toda organización. Por tanto, el desencadenante del proceso de toma de
decisiones es la existencia de un problema, pero ¿cuándo existe un problema?
Para Huber existirá un problema cuando hay diferencia entre la situación real y la situación
deseada. La solución del problema puede consistir en modificar una u otra situación, por
ello se puede definir como el proceso consciente de reducir la diferencia entre ambas
situaciones.
La toma de decisiones para la administración equivale esencialmente a la resolución de

problemas Empresariales. Los diagnósticos de problemas, las búsquedas y las evaluaciones
de alternativas y la elección final de una decisión, constituyen las etapas básicas en el
proceso de toma de decisiones y resolución de problemas.
HIPOTESIS, VARIABLES Y DEFINICIONES OPERACIONALES

PLANTEAMIENTO DE LA HIPÓTESIS DE INVESTIGACIÓN
Hipótesis General
El uso del Balanced Scorecard influye en la toma de decisiones de la alta gerencia en la

Empresa Backus – Huancayo 2018
Hipótesis Específicos
Existe relación significativa entre los Indicadores de Procesos Internos y la Toma de

Decisiones de la alta gerencia en la Empresa Backus – Huancayo 2018
Existe relación significativa entre los Indicadores del Cliente y la Toma de Decisiones de la
Existe relación significativa entre los Indicadores Financieros y la Toma de Decisiones de la

Existe relación significativa entre los Indicadores de Innovación, Aprendizaje y la Toma de

Decisiones de la alta gerencia en la Empresa Backus – Huancayo 2018
IDENTIFICACIÓN Y CLASIFICACIÓN DE VARIABLES
Variable Independiente
59
Toma de Decisiones de la alta gerencia en la Empresa Backus – Huancayo 2018
Variable Dependiente
Uso del Balanced Scorecard
60
Variable Definición Conceptual Dimensión Indicadores
Frecuencia necesaria para recopilar

Información
datos
Indicador de la Eficiencia de
Proceso mediante el cual se asesoramiento
Toma de
realiza una elección entre Conocimientos
Decisiones de la
diferentes opciones o Indicador de la Eficiencia de
alta gerencia en la
formas posibles para capacitación
Empresa Backus –
resolver diferentes
Huancayo 2018 Indicadores de información
situaciones en la Empresa
cuantitativa
Análisis
Indicadores de información
cualitativa
Productividad
Manejo de la herramienta Calidad del producto

Procesos
que permite enlazar Internos
estrategias y objetivos clave Costos del producto
con desempeño y
Eficiencia del proceso de fabricación.
resultados a través de
cuatro áreas críticas en Fidelidad del cliente
cualquier Empresa
Uso del Balanced Satisfacción del cliente
Cliente
Scorecard
Calidad que se percibe de nuestro
producto y/o servicio
Ampliaciones de capital
Fusiones o absorciones
Financieros
Emisión de acciones,
Bonos e instrumentos financieros
61
Capacitación de los trabajadores
Ratio de éxito de nuevos productos

Innovación y
Aprendizaje Incremento de capacidades en el
personal
Rotación del personal.

OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLES
62

Contenidotesis de Contabilidad

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PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO .................................................................................. 28

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Año 2017 2016

Ventas S/ 4312 millones S/ 3965 millones

Fuente: Memoria Anual 2017 - Backus

Crecimiento de Producción de Cervezas

Año 2017 2016

Fuente: Memoria Anual 2017 - Backus

En el presente trabajo vemos reflejado el planteamiento estratégico y su correspondiente

Con respecto a la Empresa Backus – Huancayo tenemos información relevante para el

Identificación General de la Empresa

Razón Social Unión Cervecerías Peruanas Backus y Johnston

Presidente del Alejandro Santo Domingo Dávila

Vice Presidente del Francisco Pedro Ernesto Mujica Serelle

Gerente General Fernando Zavala Lombardi

Dirección Av. Nicolás Ayllón Nº 3986, Ate - Lima

Teléfono (511) 311 3000

Sitio web http://www.backus.com.pe/

Correo Electrónico Comunicaciones.Externas@backus.sabmiller.com

Sucursal Huancayo Av. Mariscal Castilla Nro. 4799 Junin - Huancayo

Fuente: Memoria Anual 2017 - Backus

Cuadro de Asignación de Personal

Categoría Valor Porcentaje

Millones Soles del total

Fuente: Empresa Backus Huancayo

Composición de la liquidez corriente (activo y pasivo corriente) en el 2017

Saldos Monto (S/ Millones)

Ahora describiremos el proceso de distribución qu e se lleva a cabo las diversas

Economías de escala, cada producto se elabora en diferentes plantas con la finalidad

Control de seguridad al mínimo detalle del proceso.

Centros de distribución ubicados en todo el territorio nacional, se distribuye a través

Garantía de conservación de los productos almacenados en lugares frescos y se utiliza el

Flota de camiones amplia y segura, modernos y adecuados para el transporte de estos

Permite hacer llegar a la mayoría de la población un producto de buena calidad, con

Ser líder del mercado actual.

Alcance del mercado internacional.

Amplia fuerza de ventas y canales de distribución, la cerveza se vende a través de 30000

Servicios de post venta:

Promotor y auspiciador de eventos culturales, artísticos deportivos.

Proyección y ayuda social, a través de asistencia médica preventiva y emergencia, en

Protección y conservación de la naturaleza, con su fundación para conservación de las

Descripción del sector donde se desarrolla la empresa:

La empresa tiene como finalidad de desarrollar la imagen de una empresa líder y