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¿Quién es el jefe?

En la corporación brasileña de Ricardo Semler los empleados no parecen empleados: fijan sus propios
sueldos, eligen sus horarios e intervienen en las decisiones importantes. ¿Funcionaría en la Argentina?

Por Natalia Laube. De la Redacción de Clarín.com

nlaube@claringlobal.com.ar

"¿Muere de ganas de dormir una siesta? Aquí, las pausas para recuperar la energía son oficiales", propone el
líder de Semco (¿Una asociación de monjes tibetanos? ¿Una fundación de estudios orientales? ¡No! Una de
las corporaciones líderes de la industria brasileña que nuclea a nada menos que ocho empresas). Si recostarse
un ratito en la oficina suena tentador, habrá que escuchar lo que sigue -e ir pensando, tal vez, en mudarse a
San Pablo- porque en esta compañía que produce desde equipos de refrigeración hasta procesadores de
alimentos casi todo vale: los empleados eligen sus horarios y fijan sus propios sueldos, votan la decisiones
importantes y opinan sobre el rumbo que debe tomar la empresa, eligen su vestimenta, evalúan a sus jefes, y
hasta comparten las ganancias.

Parece una utopía, pero es una realidad posible que, aparentemente, no sólo beneficia a los empleados de
la corporación: desde que, en 1980, Ricardo Semler heredó la empresa de su padre (que hasta ese entonces
solamente producía bombas hidráulicas y de carga), Semco se diversificó y creció en un clima de absoluta
libertad: "En este tiempo hemos visto el grado de satisfacción de las personas que trabajan en este nuevo
sistema, distinto a lo que sucede en la mayoría de las grandes empresas. El resultado es que en los ocho
negocios que hoy manejamos somos número uno. Nuestros competidores son las grandes multinacionales,
pero es muy raro que alguien quiera salir de la empresa o sentirse seducido para retirarse. Esto demuestra lo
gratificante que es trabajar con un sistema libre", opina Semler, que se ha vuelto un gurú en el mundo del
management y es buscado por gerentes de empresas multinacionales que leen sus libros (con títulos tales
como "Maverick!" o "El fin de semana de siete días") y buscan copiar su modelo de gestión.

"Según el modelo de economía clásico, el trabajador tiene que optar por el ocio o el ingreso al mercado. El
ocio siempre estuvo visto como la opción placentera y el trabajo como la sacrificada. Creo que el modelo de
Semler apunta a romper con ese paradigma: el trabajo también puede ser una alternativa placentera.
Todas las consignas de Semco tienden a explotar eso: apuntan a que el trabajador se sienta parte de un equipo
que está produciendo, a aprovechar al máximo sus potencialidades en beneficio de todos. Y creo que ahí está
la razón de la mayor productividad de la empresa y por ende, de su éxito", analiza Eduardo Pompei,
economista y docente de la Facultad de Ciencias Económica de la Universidad de Buenos Aires.

Entre las premisas de Semco (que figuran en su página web y de las que todos los empleados están
enterados) son:

- No importa qué cargo ocupa una persona. Lo importante es intentar aprender y enseñar cosas nuevas
constantemente, haciendo que las personas se vuelvan cada vez más polivalentes.
- Nadie debe acomodarse en un solo lugar. Es importante que las personas cambien de área o de cargo cada
tanto.
- Nada de formalidades: las puertas están siempre abiertas y los empleados deben decir lo que realmente
piensan.
- Pinturas, máquinas, plantas o decoración del área de trabajo corren por cuenta del personal: cada uno adapta
su ambiente de trabajo como más le gusta.
- Armar fiestas de cumpleaños, entrar en reuniones en las que uno no ha sido llamado y usar apodos forma
parte de la cotidianeidad de la empresa. Nadie debe intimidarse por eso, el trato es así.

Ante tanta noticia positiva, surge una pregunta obligada: ¿es este modelo aplicable en la Argentina? Susana
Bergero, Directora de Organizaciones y Recursos Humanos de la empresa cordobesa Tarjeta Naranja, cree
que sí: "Una democratización fuerte es posible: nosotros lo estamos implementando con excelentes resultados.
Si algo está mal visto acá es que la gente no participe. Todas las sugerencias son bienvenidas. Pero, claro,
trabajar aquí también requiere de un esfuerzo: primero hay que desaprender un montón de formalidades que
nos inculcan desde chicos. Los padres te enseñan el 'no te metas, no contestes y no opines' y nosotros,
pedimos, en cambio, que todos los naranjitas (así llamamos a todos los colaboradores de la empresa) evalúen
periódicamente a sus jefes y a sus compañeros. Nuestra premisa es: 'Si te metés para bien, no vas a tener
ningún problema'".

Sin embargo, Bergero, que recibió el año pasado el premio Great Place to Work (se traduce como "Buen lugar
para trabajar" y se entrega a las empresas que se ocupan sostenidamente de generar un ambiente ameno en las
oficinas) cree que un modelo casi autogestionario no es para todo el mundo: "Hay mucha gente a la que no le
gusta que la hagan participar constantemente, prefiere acatar órdenes de alguien en vez de involucrarse,
opinar y votar. Por eso, creo que no todos podrían trabajar en esta empresa". Según Bergero, para los gerentes
de Tarjeta Naranja, "lo importante es generar una comunidad de amigos en la que todos se sientan cómodos e
interactúen". ¿Si funciona? Para muestra, basta un botón: la empresa está anotada en el libro Guiness como la
empresa con mayor cantidad de empleados casados entre sí. Retoma Pompei: "Creo que es posible seguir
este modelo en el país. No es algo que no se pueda lograr, al menos en algunos sectores y entornos, lo veo
como una salida. De hecho, la idea de compartir las ganancias se viene discutiendo hace muchos años y ayuda
a que todos los trabajadores se sientan parte de un mismo barco que, si no funciona, se hunde". Sin embargo,
para el economista aún hay mucho que hacer en materia de educación para que la cultura Semler se expanda:
"En las universidades no hay formación en cooperativismo. En Administración de Empresas, por ejemplo,
los chicos no salen con ideas para generar este tipo de emprendimientos".

¿Es sostenible el modelo Semco? "Imagino a Semler como un hombre de particular carisma: es que, como en
todos los emprendimientos que se empiezan, se necesita ante todo un líder fuerte, responsable y honesto. Hay
que ver qué pasa cuando él no esté más a cargo, si este plan podrá continuarse", opina Pompei. Como en todos
los casos, se sabe, el tiempo tendrá la última palabra.