Teg Zoraida Medina

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DEL TÁCHIRA
VICE-RECTORADO ACADÉMICO
DECANATO DE POSTGRADO
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA PÚBLICA
ESTRATEGIAS MOTIVACIONALES PARA MEJORAR EL

DESEMPEÑO LABORAL DEL PERSONAL DE GAS
COMUNAL S.A
“SEDE LA FRÍA”
Autora: Zoraida Coromoto Medina Duran.

Cedula de Identidad: V- 19.597.182.
Teléfonos: 0416-2700333 / 0277-2910715
Correo Electrónico: zozomedina@gmail.com
Tutora: Abg. Esp. Irma Magaly Rojas Loaiza
Trabajo Especial de Grado presentado como requisito para optar al Título

de Especialista en Gerencia Pública
Julio, 2018.
2
INDICE
Índice ........................................................................................................................3
CAPITULO I. EL PROBLEMA ..............................................................................5
1.1. Planteamiento del problema ..............................................................................5
1.2. Formulación del problema ................................................................................9
1.3. Objetivos .........................................................................................................10
1.3.1. Objetivo General…………………………………………………..10
1.3.2. Objetivos Específicos………………………………...……………10
1.4. Justificación………………………………………………………………….11
CAPITULO II. MARCO TEORICO .....................................................................12
2.1. Antecedentes de la investigación……………………………………..……..12
2.2. Bases teóricas………………………………………...……….……………..17
2.2.1. Motivación laboral……...…………………………………………17
2.2.2. Teorías sobre las motivaciones………………………………..…...18
2.2.2.1. Jerarquía de las Necesidades de Maslow………………...18
2.2.2.2. Teoría de las Motivaciones Sociales de McClelland…….18
2.2.2.3. Teoría de la Equidad..……………………………………19
2.2.2.4. Teoría del doble factor de Herzberg……..………………19
2.2.2.5. Teoría del Establecimiento de Metas……..……………...20
2.2.2.6. Teoría de X y Teoría Y de Douglas Mc Gregor…………20

3
2.2.3. Desempeño Laboral………………..………………………………21
2.2.3.1. Factores que afectan el desempeño laboral……………...22
2.2.4. Estrategias motivacionales………………………………………...22
2.2.5. El Clima Laboral……………..………………………………..…..23
2.2.5.1. Factores que afectan el Clima Laboral…………………..24
2.2.6. Desmotivación Laboral……………………………………………24
2.3. Bases legales………………………………………………………………...25
2.3.1. Constitución de la República Bolivariana de Venezuela………….25
2.3.2. Ley del Estatuto de la Función Pública
2.3.3. Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente Del

Trabajo, ………………………………………………………………………….25
2.4. Definición de términos………………………………………………………26
2.5. Operacionalización de las variables…………………………………………28
CAPITULO III. MARCO METODOLOGICO………………………………….32
3.1. Nivel de la investigación……………………………………………...……..32
3.2. Diseño de la Investigación…………………………………………………..33
3.3. Población…………………………………………………………………….34
3.4. Muestra………………………………………………………………………34
3.5. Técnicas e instrumentos de recolección de datos………………………...….35
3.6. Técnicas de procesamiento y análisis de datos…………………………...…35
CAPÍTULO IV ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS

4
4.1. Dimensión fisiológica y social ……………..……………………………55
4.2. Dimensión seguridad, estima y autorrealización…………..……………… 57
4.3 Dimensión económicas, desarrollo profesional y laboral.....………...……. 59
4.4 Dimensión capacitación y desarrollo, condiciones de trabajo

interacción e integración
4.5 Diagnostico estratégico………………………………………
CAPITULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1. Conclusiones…………………….. …..…….……………..……………… 62
5.2. Recomendaciones………..………………………………………………
CAPITULO VI PROPUESTA63
6.1 Presentación
6.2 Factibilidad de la propuesta
6.2.1 Factibilidad social
6.2.2 Factibilidad institucional
6.2.3 Factibilidad técnica
6.2.4 Factibilidad financiera
6.2.5 Factibilidad legal
6.3 Objetivos de la propuesta.
6.3.1 Objetivo general
6.3.2 Objetivos específicos.
6.4. Estrategias motivacionales.

5
6.4.1 Ejecución de las estrategias
lReferencias ……………………… ……………………………………..……. 65
Anexos…... …………………………….. ..……………………………………67

6
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 2.1 Operacionalización de la variable necesidades
Tabla 2.2 Operacionalización de la variable causas de la desmotivación
Tabla 3.1 Distribución de la población
Tabla 3.2. Confiabilidad del instrumento
Tabla4.1 Resultados de la dimensión fisiológica y social
Tabla 4.2 Resultados de la dimensión seguridad, estima y autorrealización
Tabla 4.3 Resultados de la dimensión económica, desarrollo profesional y laboral
Tabla 4.4 Resultados de la dimensión capacitación y desarrollo, condiciones de

trabajo, interacción e integración
Tabla 4.5 Matriz DOFA, formulación de estrategias motivacionales
Tabla 6.1 Estrategias motivacionales
Tabla 6.2 Ejecución se seminarios
Tabla 6.3 Ejecución de cursos
Tabla 6.4 Desarrollo de actividades de intercambio
Tabla 6.5 Elaboración de tabulador salarial
Tabla 6.6 Otorgamiento de espacios de debate y comunicación
REFERENCIAS…………………………………………………………………38
ANEXOS
7
DEDICATORIA
Al ser supremo, DIOS, por regalarme la vida, iluminar y guiar cada paso
que doy hacia senderos de triunfos y éxitos, por brindarme sabiduría, confianza ,
fortaleza y fuerza al enfrentar los retos que se me presentan, culminando hoy por
hoy uno de ellos.
A mis Padres, motores fundamentales de mi vida, quienes con buenos

consejos me enseñaron el camino a recorrer, ofreciéndome apoyo en los
momentos más difíciles, dándome lo mejor que tenían. Los amo.
A mis hermanos, seres extraordinarios que fueron segundos padres a mi

vida, dándome una palabra de fuerza y ánimo, impulsándome a seguir adelante,
mostrándome que por muy difícil que pareciera siempre existiría una luz al
finalizar el túnel, fueron mi ejemplo a seguir. Los adoro.
A mi novio, esa persona que estuvo apoyándome en cada decisión que

tome, que tuvo paciencia y entrega para conmigo, gracias por todo. Te amo
8
RECONOCIMIENTOS
A mi casa de estudio Universidad Nacional Experimental del Táchira,

extensión San Juan de Colón, que abrió sus puertas para enriquecerme tanto en lo
intelectual como en lo personal, pues fue un lugar de enseñanzas, experiencias,
alegrías, tristezas, sueños y oportunidades.
A todos los grandes profesionales que tuve como profesores, principales

responsables de los conocimientos que hoy me acompañan, quienes brindaron a
mi vida muchos consejos, ofreciendo lo mejor de cada uno de ellos y
permitiéndome alcanzar esta meta tan anhelada.
A Gas Comunal. S.A, mi lugar de trabajo, donde me he desarrollado como

profesional y persona, por brindarme la oportunidad de desarrollar mi trabajo
especial de grado en sus instalaciones.
A todos mis compañeros de labores, quienes mostraron una receptividad

absoluta al desarrollo de la investigación.
A todos mis compañeros de estudio, con quien compartí e intercambie

ideas, opiniones y conocimientos, que permitieron este logro.
A mi tutora, Abg. Irma Magaly Rojas Loaiza, que más que una docente y
tutora, fue una amiga, confidente y apoyo. Muy agradecida.
9

VICERRECTORADO ACADÉMICO
Especialización en Gerencia Pública
ESTRATEGIAS MOTIVACIONALES PARA MEJORAR EL

DESEMPEÑO LABORAL DEL PERSONAL DE GAS COMUNAL S.A
“SEDE LA FRÍA”
Autora: Lic. Zoraida Coromoto Medina Duran

Tutora: Abg. Esp. Irma Magaly Rojas Loaiza
Fecha: junio, 2018
RESUMEN
El presente estudio plantea el diseño de un conjunto de estrategias motivacionales
para mejorar el desempeño laboral del personal de Gas Comunal S.A “Sede La
Fría” El mismo está fundamentado en la percepción motivacional de los
trabajadores. El presente estudio se enmarca en una investigación de naturaleza
descriptiva, proyectiva y cuantitativa, apoyada en un estudio no experimental y de
campo, bajo un enfoque humanista. La población seleccionada bajo la modalidad
de censo constituye un total de cincuenta y siete (57) sujetos del Gas Comunal
S.A “Sede La Fría”, Estado Táchira. En cuanto a la validación fue realizada por
juicio de expertos, se obtuvo la confiablidad del instrumento en 0,81, El
procedimiento de datos se hizo a partir de los valores porcentuales de la
frecuencia simple para el análisis y la interpretación de los resultados. Para la
recolección de datos se utilizó la técnica de la encuesta, mediante la aplicación de
un cuestionario tipo escala de Likert conformado por treinta (30) ítems con 3
alternativas de respuesta: S, CS, y N. El procesamiento de datos se realizó
mediante la tabulación y análisis mediante el empleo del paquete estadístico
SPSS0.5. Se obtuvo como resultado que el personal presenta desmotivación al
desempeño laboral. Se recomienda la aplicación de un conjunto de estrategias
motivacionales al personal de Gas Comunal S.A “Sede la Fría” del estado Táchira
Palabras claves: motivación, estrategia, desempeño

10
INTRODUCCIÓN
La motivación del ser humano para el desempeño laboral, abarca dos

fuentes potenciales que son la motivación intrínseca que nace de la satisfacción
interna de cada individuo y la motivación extrínseca que es el estímulo monetario
o la motivación que recibe del entorno social, que en su conjunto permiten
aumentar el rendimiento en las operaciones generando resultados eficientes y
eficaces.
Es por ello, que la motivación mejora psicológica y emocionalmente el

desempeño laboral, las comunicaciones asertivas, las relaciones interpersonales e
institucionales, a fin de garantizar el logro de resultados que favorecen al
individuo al estimular el crecimiento profesional mediante el logro de metas
planeadas.
En la presente investigación se procuró, primero, indagar sobre el estado

motivacional los trabajadores de Gas Comunal S.A, sede La Fría, identificar la
existencia o no de desmotivación en ellos, y si la hubiere, identificar también sus
posibles causas, para posteriormente coadyuvar con esta institución en el
mejoramiento de su desempeño laboral, para lo cual se estructuró este trabajo en
seis capítulos identificados cronológicamente como sigue:
En el Capítulo I se plasmó el planteamiento del problema con sus

respectivos objetivo general y específicos, y su respectiva justificación; un
segundo capítulo contentivo del Marco Teórico conformado por antecedentes de
otras investigaciones; seguidamente el capítulo III que contiene el Marco
Metodológico, con la explicación de los mecanismos utilizados para el análisis del
problema; en el capítulo IV se detallan los resultados del instrumento aplicado, el
Capítulo V, contentivo de las conclusiones y recomendaciones, y por último el
Capítulo VI en el que se propone un conjunto de estrategias motivacionales que
permitan el mejoramiento del desempeño laboral del personal de Gas Comunal
S.A “Sedé La Fría”
11
CAPITULO I
El PROBLEMA
1.1. Planteamiento del problema.
La sociedad se encuentra actualmente en un proceso de transformación que

va desde lo individual (la manera de hablar, vestirse, relacionarse) hasta lo
colectivo (interacción de grupos de personas que buscan fines en común o con los
cuales existe alguna coincidencia), dentro de este estatus colectivo entra en juego
el ámbito laboral, ese marcado con mayor fuerza por la competitividad y la
productividad, que ha prácticamente obligado a empresas y organismos tanto
públicos como privados a mantener “el recurso humano” considerado para
muchas personas como el más valioso y clave, lo más motivado e incentivado
posible.
Pues tal como establece Manville y Ober (2003) “el principal activo de la
empresa moderna no está formado por los edificios, la maquinaria y los bienes
inmuebles que posee, sino por la inteligencia, la comprensión, las habilidades y la
experiencia de sus empleados” (pág. 10).
Para nadie es un secreto que las personas trabajan por razones específicas,
es decir, aquello importante para uno, quizás no tenga importancia para otro, y es
precisamente ese carácter personal lo que conduce a evaluar y analizar a cada
empleados individualmente para saber qué los motiva.
Al estudiar las causas por las cuales una persona trabaja se encontrarán
que son múltiples, desde querer tener el dinero que permita la satisfacción de las
necesidades, tener seguridad o estabilidad, la autorrealización personal o incluso
algo tan sencillo como tener algo en qué entretener la mente.
12
Un error muy común es pensar que los factores que mueven a un individuo
a trabajar son exclusivamente de carácter económico, un enorme número de
personas trabajan incluso teniendo ya sus necesidades económicas satisfechas y lo
que los mueve e impulsa realmente comprende beneficios sociales como la
interacción con el entorno, el crecimiento personal, el respeto, la aprobación, el
estatus y el sentimiento de utilidad.
Además, si se tratara simplemente de elementos económicos, con el

simple hecho de aumentar los sueldos y salarios ya fuera suficiente para motivar a
los empleados a subir su desempeño, pero la realidad constantemente nos muestra
que eso no es así y que el trabajo proporciona satisfacción de múltiples
necesidades y a su vez experimentar un sentido de importancia a los ojos propios
y a los de los demás.
No obstante, actualmente se puede observar muchas organizaciones

donde no se presta la debida importancia a las necesidades de los trabajadores,
pues no existen esos lazos de comunicación gerente-empleado y por el contrario
se halla una barrera cada vez más grande con relación a este punto, que ocasiona
la existencia de un personal desmotivado, causando en lo interno de cada uno de
ellos altos niveles de ansiedad y estrés que de persistir podría llegar a convertirse
en depresión, y en el entorno laboral podría conducir a absentismo,
impuntualidad, apatía, quejas y huelgas del personal, ocasionando bajo
rendimiento laboral, que conlleva a su vez a bajar los niveles de productividad y
calidad en la prestación de los servicios.
Por ello es que en el área laboral se hace cada vez más importante
conocer aquellos factores que repercuten sobre todo de manera negativa en el
rendimiento de las personas, pues serán estos los que indiquen a la organización
sobre la existencia de desmotivación en sus trabajadores y al mismo tiempo
marcaran el punto de inicio de la motivación.
13
En este orden de ideas, se podrían mencionar entre dichos factores:

salarios bajos, inadecuadas relaciones interpersonales con compañeros y jefes,
celos profesionales o envidia, escasas o ninguna posibilidad de ascenso o
superación profesional, inseguridad al desarrollar las funciones, dificultad para
adaptarse al ambiente, malas condiciones laborales, incompatibilidad con los
entornos personales, académicos y laborales, entre muchos otros.
Ahora bien, el problema básico de cualquier organización es que no se

sabe con total exactitud cómo motivar al trabajador, pues en una sociedad como la
actual, tan cambiante e impredecible esto no es tarea fácil, ya que constantemente
surgen entre los empleados nuevas expectativas de motivación que al no ser
evidenciadas y quedarse insatisfechas se traduce a desagrado e inconformidad por
parte de sus trabajos y empiezan a carecer de sentido de responsabilidad,
compromiso, realización o creatividad hacia lo que efectúan en los mismos.
Muchas veces el trabajador puede poseer un conjunto de habilidades y

destrezas indescriptibles e inigualables, pero al carecer de motivación suficiente es
imposible que las muestre al mundo exterior, y por el contrario realiza su trabajo
tan rutinariamente que llega incluso a ser insatisfactorio. En este sentido, Garban
(1992), indica: “La forma en que un individuo percibe el clima que lo rodea,
puede afectar su satisfacción en el trabajo, su rendimiento y aprendizaje” (p. 64).
Ante esta situación, se hace importante que los gerentes empiecen a

incluir en sus planes de acción el estudio de las necesidades de su personal y la
implementación de estrategias motivacionales, ya que un empleado motivado
siempre buscará alcanzaren la medida de lo posible el logro de los objetivos de la
organización.
Si la motivación es el impulso que encausa el comportamiento del

individuo hasta alcanzar un desempeño excepcional, la desmotivación tendrá el
efecto contrario, y siendo ello así se puede decir, en términos generales, que el
14
personal de Gas Comunal S.A, Sede La Fría se encuentran actualmente en un

estado de desmotivación y apatía que ha devenido en comportamientos
perniciosos, tanto para sí mismos como para la organización, que habrán de ser
corregidos en lo inmediato, procurando disminuir el perjuicio que ello pudiera
causar, incluso a la comunidad que recibe el servicio que allí se presta.
Entre tales comportamientos a los que se hace alusión, se podrían

mencionar: incumplimiento de las obligaciones y funciones, incluido el horario
laboral; malos tratos hacia los usuarios y compañeros que conllevan en ocasiones
a agresiones verbales e incluso físicas; absentismo, errores constantes que generan
gastos injustificados a la organización; desacato a las normas y órdenes impartidas
dentro de la organización, entre otros.
Los cuales son percibidos por medio de la consulta de los diversos

instrumentos o técnicas de control y seguimiento que se aplican en la organización
como son: control de entrada y salida del personal, sistemas de GPS instalados a
la flota vehicular, las múltiples sanciones por escrito (llamados de atención y
actas) levantadas con ocasión a desviaciones que incluyen: falta injustificada,
abandono de trabajo, agresión física (golpes o peleas), agresión verbal (gritos,
malas palabras, tono desafiante, burlas, sarcasmo, entre otros), ingesta de bebidas
alcohólicas durante la prestación del servicio o presentarse a laborar en estado de
embriaguez e incumplimiento de funciones asignadas, los cuales reposan en los
expedientes de c/u de los trabajadores sancionados y por último, las denuncias
escritas hechas por parte de los usuarios demandantes del servicio en contra de los
trabajadores, que de igual forma reposan en los expedientes de los mismos.
Finalmente se podría decir, tal como señala Espada (2006) que “estar
motivado indica realizar las tareas cotidianas sin apatía y sin un sobreesfuerzo
adicional”, siendo justamente de aquí que parte la importancia de evaluar los
factores motivacionales del personal, ya que su diagnóstico revelará todas esas
variables que dificultan el logro de metas de una organización, pudiendo
15
corregirlas y así alcanzar el mejoramiento del desempeño del personal, lo que

permitirá a su vez aumentar el compromiso de ambas partes y contribuir a mejorar
el clima organizacional.
1.2. Formulación del problema
La problemática planteada puede ser observada en el personal de Gas

Comunal S.A, Sede La Fría, organización pública, filial de Petróleos de
Venezuela (PDVSA) destinada a garantizar el suministro de Gas Licuado de
Petróleo (GLP) que demanda la población de la zona norte del Estado Táchira, la
cual está conformada por tres (3) centros de trabajo ubicados en los municipios
García de Hevia, Ayacucho y Jáuregui, contando con un total de 57 trabajadores
distribuidos para cada centro de trabajo de la manera siguiente: 31 al primer
municipio nombrado, 13 al segundo y 13 al último.
En este sentido la investigación intentará dar respuesta a las siguientes

interrogantes: ¿Existe desmotivación entre el personal de Gas Comunal S.A, Sede
La Fría?, ¿Cuáles son las necesidades que presenta el personal de Gas Comunal
S.A, Sede La Fría que les lleva a mantener un comportamiento pernicioso, tanto
para ellos, como para la organización?, ¿Qué factores son los causantes de la
desmotivación entre el personal de Gas Comunal S.A, Sede La Fría?
1.3. Objetivos
1.3.1. Objetivo General.
Diseñar un conjunto de estrategias motivacionales que permitan el

mejoramiento del desempeño laboral del personal de Gas Comunal S.A “Sede la
Fría”
16
1.3.2. Objetivos Específicos.

 Diagnosticar las necesidades motivacionales del personal de Gas Comunal
S.A, Sede La Fría.
 Identificar las causas que intervienen de manera negativa en la motivación

de los trabajadores de Gas Comunal S.A, Sede La Fría.
 Analizar las causas que intervienen de manera negativa en la motivación

laboral del personal de Gas Comunal S.A, Sede La Fría.
 Establecer un conjunto de estrategias motivacionales orientadas al

mejoramiento del desempeño laboral del personal de Gas Comunal S.A,
Sede La Fría.
1.4. Justificación.
La justificación en una investigación está referida a la explicación de los

motivos por los cuales se ha de realizar la misma; es exponer el por qué y el para
qué es importante llevarla a cabo, y según Méndez, citado por Bernal (2016)
existen tres dimensiones o tipos de justificación, a saber: la teórica, que es aquella
que se propone generar reflexión y debate académico sobre el conocimiento
existente sobre el tema investigado; la práctica, es aquella que se propone resolver
un problema o por lo menos, propone estrategias que al aplicarse contribuirían a
resolverlo, y la metodológica, que es aquella que propone un nuevo método o una
nueva estrategia para generar conocimiento válido y confiable.
Con fundamento es estos criterios se puede afirmar que la presente

investigación se enmarca dentro la clasificación práctica, en el entendido que la
misma se propone resolver un problema, proponiendo las estrategias para ello.
17
Lo que se persigue con este análisis investigativo, primeramente, es

obtener mediante el análisis de campo una información confiable y auténtica sobre
el sentimiento de desmotivación que presenta el personal que conforman Gas
Comunal S.A, Sede La Fría, analizando las carencias en las distintas competencias
laborales que los mismos presentan, haciendo énfasis en las competencias
actitudinales, así mismo cuáles factores les inspiran a sentirse a gusto dentro de la
organización, siendo estos los que los conllevaran a desarrollar las labores de la
mejor manera y con el mayor empeño posible, alcanzando así el alto desempeño
laboral, y a la empresa, alcanzar altos niveles de competitividad.
Por otra parte, se busca al estudiar la motivación como factor

determinante en el desempeño laboral del personal de Gas Comunal S.A, Sede la
Fría, obtener un conjunto de alternativas de solución al problema que se observa
actualmente caracterizado por los factores ya referidos, y que se reiteran aquí,
tales como la impuntualidad, el incumplimiento de las funciones, la falta de
interés por el trabajo, los bajos niveles de rendimiento, los conflictos constantes
entre el personal y el absentismo laboral, y que como fue señalado, los informes y
demás documentos que evidencian tales hechos reposan en los archivos de la
empresa.
Alcanzado como se espera con el presente trabajo de investigación,

mejorar la motivación de los empleados, se habrá alcanzado también la auto-
satisfacción personal que como ser humano siempre se pretende lograr, mejorar
las relaciones laborales, aumentar el rendimiento de los trabajadores al efectuar
las funciones y alcanzar un incremento en el desempeño laboral del personal, al
combinar competencias y habilidades individuales y colectivas, y así mismo se
habrá logrado fortalecer la imagen corporativa de Gas Comunal S.A, Sede La Fría
beneficiando todo ello a los usuarios de esta empresa, quienes son, en definitiva,
los depositarios últimos de los servicios que allí se prestan.
18
CAPITULO II
MARCO TEORICO
El contexto teórico permite ubicar la investigación en un marco conceptual

que facilita la explicación del fenómeno en estudio. En opinión de Tamayo y
Tamayo (2007) el marco teórico “delimita el área de investigación…sirve como
base para formular hipótesis, operacionalizar variables y esbozar teorías de
técnicas y procedimientos a seguir”.
2.1. Antecedentes de la Investigación.
Como referencias para esta investigación, se analizaron una serie de

trabajos al respecto, que permiten corroborar la influencia de la motivación como
factor determinante en el desempeño laboral, y a partir de allí, plantear las
estrategias motivacionales.
Estrada (2017), inicio una investigación señalada como “Motivación y

desempeño laboral de los trabajadores del hospital Víctor Larco Herrera, Lima-
Perú 2015” la cual tuvo como objetivo general describir cual es la motivación y el
desempeño laboral de los trabajadores del Hospital Víctor Larco Herrera (HVLH)
- 2015, para ello se estableció el determinar la relación existente entre la
dimensión intinseca, dimensión extrínseca y dimensión trascendental con el
desempeño laboral respectivamente.
Corresponde a una investigación de diseño no experimental, transversal y

correlacional, de enfoque cuantitativo, tomando como muestra 130 trabajadores de
una población de 825.
Con relación a los datos obtenidos el autor concluyó que, con relación a la
motivación y el desempeño laboral de los trabajadores del HVLH, las variables
analizadas se encuentran relacionadas positiva y significativamente, por lo que los
19
trabajadores se encuentran con nivel de motivación bueno, con nivel alto en la

motivación intrínseca, en el nivel medio en la dimensión de la motivación
extrínseca y bajo en la motivación trascendental, sin embargo en desempeño
laboral están en el nivel poco eficiente..
González (2011), desarrolló una investigación titulada “Análisis de

estrategias motivacionales para mejorar el rendimiento laboral en el centro de
capacitación turístico regional Nueva Esparta”, Se trató de una investigación de
campo, de naturaleza descriptiva, en donde se planteó como objetivo elaborar
estrategias motivacionales para mejorar el rendimiento laboral del personal de este
centro.
Para ello efectuó un diagnóstico de la situación actual de los empleados en

cuanto a la relación motivación-rendimiento, arrojando como resultado que los
empleados poseen necesidades tanto de orden económico como de estímulo
personal, pues no se esfuerzan para lograr cumplir con los objetivos de la
organización, debido a que no reciben estímulos de carácter económico ni
consistencia en las metas planteadas por la institución, Se determinó que debe
existir motivación laboral en cualquier cargo que desempeñe el trabajador y se
elaboraron estrategias motivacionales con base a la satisfacción laboral de los
empleados.
Por último, se recomienda a nivel de la empresa la puesta en práctica (en

todos los niveles de la organización) de estrategias que motiven al empleado hacia
la productividad, y a nivel de los empleados rescatar su protagonismo, como
líderes del contexto, aumentar su desempeño, exaltar las potencialidades creativas
y fortalecer la productividad de la compañía a la que pertenecen.
Hernández (2012), emprendió una investigación denominada “Propuesta

para la implementación de un plan de motivación para los trabajadores del
hotel Venetur Maracaibo del Estado Zulia” la cual tuvo como propósito
20
formular estrategias que aumenten el nivel de motivación en los trabajadores del

mencionado hotel.
A fin de alcanzar lo planteado se diagnosticó el nivel de motivación

laboral existente en los trabajadores, posteriormente fueron descritos los factores
que influyen en la desmotivación laboral existente en el talento humano y
finalmente se establecieron las estrategias motivacionales.
Se fundamenta en una investigación descriptiva, de diseño no experimental

enmarcándola en un estudio de campo, que permitió comprobar que el nivel de
motivación presente entre los trabajadores del mencionado hotel no es
satisfactorio, puesto que la gran mayoría de ellos, demuestran poco interés en las
actividades laborales designadas y emite juicios valorativos deficientes con
relación a él y el colectivo.
Fue precisamente esta realidad lo que incentivó a la investigadora a

proponer un plan de acción para la implementación de estrategias motivacionales
basado en el desarrollo de las potencialidades humanas, habilidades y destrezas de
los trabajadores, que garantice aumentar el nivel de motivación entre los
trabajadores, generando así un alto desempeño laboral y mejores relaciones
interdepartamental acorde a las exigencias de los requerimientos de la empresa,
asumiendo la responsabilidad de ser corresponsables en la calidad del servicio
prestado.
Como resultado de su investigación obtuvo que elementos para asegurar

que cuando el nivel de motivación de los empleados no es satisfactorio, el
desempeño laboral no alcanzará los resultados esperados, es decir, nunca podrán
ser alcanzadas las metas organizacionales establecidas, por ello el llamado es a
explotar las potencialidades humanas, habilidades y destrezas de los trabajadores
mediante la implementación de planes motivacionales.
21
Parra (2017), formuló una investigación señalada como “Lineamientos

para el fortalecimiento de la motivación en los trabajadores de la corporación
para el desarrollo integral del Estado Táchira (CORPOTÁCHIRA).” la cual
tuvo como intensión analizar los factores motivacionales presentes como
elementos claves para el desempeño laboral, dirigido a incentivar la motivación
como estrategia para alcanzar un mayor desempeño del personal obrero,
administrativo y gerencial de señalada corporación.
Para ello, se definieron los elementos de la motivación entorno al

desempeño de los trabajadores, se determinaron los factores que impactan de
manera favorable o desfavorable la motivación, se diagnosticó la percepción de la
alta gerencia con respecto al rendimiento de sus trabajadores y se diseñaron
lineamientos que favorezcan la motivación laboral.
Se trató de una investigación de tipo cuantitativa, de carácter descriptivo,

que correspondió a un proyecto factible bajo un enfoque de campo, donde se
seleccionó una muestra aleatoria de 44 personas de una población conformada por
56 individuos.
Se concluyó producto de la investigación que los factores relativos al

ambiente laboral (liderazgo, identidad y el compromiso, los valores compartidas,
la seguridad y los sistemas de recompensas) y la comunicación no son muy
favorables,
Por otra parte, los factores: valores morales, compromiso, lealtad,

compañerismo, amistad, respeto, solidaridad, profesionalismo, liderazgo y
comunicación son los que tienen mayor incidencia en la motivación laboral de los
trabajadores.
Finalmente en lo que corresponde al establecimiento de los lineamientos

para el fortalecimiento de la motivación laboral, están contenidos en la propuesta
22
planteada, por lo cual se recomendó poner en práctica los lineamientos

establecidos.
Todas las investigaciones previamente referidas, permiten demostrar y

comprobar que la motivación laboral está estrechamente relacionada con el
comportamiento y actuación de los empleados dentro de una organización, por lo
cual el planteamiento de estrategias motivacionales permitirá el mejoramiento del
desempeño laboral de los mismos, siendo de aquí que parte la idea que se plantea
en esta investigación de diseñar una propuesta que contemple todas esas
estrategias.
2.2. Bases Teóricas.
2.2.1. Motivación.
Para Robbins (1995) se trata de toda esa “serie de procesos que dan cuenta
de la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo de un individuo por
conseguir una meta” (p-155).
Cummings y Schwab (1985) por otra parte, establecen que “es un proceso
hipotético según el cual la conducta es impulsada por algo que se puede llamar
fuerza o energía que se moviliza o cambia debido a factores internos o externos”.
(p. 92).
Al respecto, Morris y Maiston (2001) consideran que la motivación está

influenciada de manera general por ¨los estados internos que energizan y dirigen
la conducta hacia metas específicas. Las motivaciones fisiológicas tienen una base
carencial, mientras que las motivaciones sociales como la motivación al logro, son
aprendidas, pero ambas energizan y dirigen la conducta hacia la satisfacción¨. (p.
346).
23
Otro aspecto de gran relevancia con respecto a la motivación es lo

expresado por Gibson, Ivancevich y Donnelly (1987), quienes exponen que “las
personas reaccionan de manera diferente ante los mismos impulsos, ya que estos
se manifiestan de una forma muy personal y selectiva”.
Finalmente, Reeve (2003, p.5) define de manera sencilla la motivación

como un conjunto de “procesos que proporcionan energía y dirección a la
conducta”.
2.2.2. Teorías Sobre las Motivaciones
2.2.2.1. Jerarquía de las Necesidades de Maslow
El psicólogo estadounidense Abraham Maslow plantea que las necesidades

se encuentran clasificadas de acuerdo al grado de importancia que éstas tengan,
para ello consideró una pirámide de jerarquización de las necesidades,
clasificándolas de las más importantes a las menos importantes, agrupándolas en
cinco niveles que, según él, explicaban la determinación del comportamiento
humano. El orden de necesidades sería el siguiente:
1. Necesidades Físicas o Fisiológicas

2. Necesidades de Seguridad y Estabilidad
3. Necesidades Sociales:
4. Necesidad de Estima:
5. Necesidades de Auto-realización:
2.2.2.2. Teoría de las Motivaciones Sociales de

McClelland.
24
McClelland (1953), basó su teoría en un modelo de necesidades

aprendidas que guían a la gente y distingue entre tres motivos o necesidades
principales en los puestos de trabajo:
1. Necesidad de logro
2. Necesidad de poder
3. Necesidad de afiliación
2.2.2.3. Teoría de la Equidad.
Según Adams (Citado por Guillén G. 2000), ¨Cada persona compara

subjetivamente lo que le reporta a ella un esfuerzo y lo que les reporta un esfuerzo
similar a otras personas¨ (p 202).
En tal sentido, los individuos siempre tenderán a atribuir la justicia al

resultado o diferencia existente entre los insumos y contribuciones relevantes que
efectúa el individuo con las recompensas que el mismo percibe producto de las
mismas, además de comparar este margen con el de otras personas.
2.2.2.4. Teoría del doble factor de Herzberg.
Herzberg (1959), basó sus estudios en la relación existente entre el campo

motivacional y el laboral. Se dedicó por completo al estudio profundo de las
relaciones entre individuos e instituciones, concluyendo que si el trabajo contiene
factores motivadores, el impulso (primer elemento de la motivación) será
generado internamente por el individuo, en lugar de producirse externamente, por
lo que el sujeto tendrá la sensación de que controla su ambiente. Pero si por el
contrario, los factores que operan en el ambiente de trabajo, no producen
motivación, su ausencia puede afectar la satisfacción por el trabajo.
25
Finalmente, determinó que hay dos factores separados que influyen sobre
la motivación de las personas, los cuales son:
1. Factores Higiénicos
2. Factores Motivacionales
2.2.2.5. Teoría del Establecimiento de Metas.
Esta teoría señala que las personas poseen metas conscientes que las llenan
de fuerza y que orientan sus pensamientos y actitudes hacia un determinado fin.
Cuando un individuo se propone una meta, la misma va a constituir un

método favorable tanto para él, como para la organización, ya que conlleva a un
mejor trabajo en equipo y por ende un buen desempeño.
2.2.2.6. Teoría de X y Teoría Y de Douglas Mc Gregor.
Douglas Mc. Gregor, (citado por Stephen, R. 1.996, Pág. 532), propuso
dos puntos de vista diferentes acerca de la naturaleza de los humanos, uno es
básicamente un punto de vista negativo, denominado la Teoría X y la otra
básicamente de un punto de vista positivo llamado teoría Y.
La teoría X, tiene como antecedentes una apatía por parte del trabajador
hacia la labor que va a desempeñar requiriendo constante supervisión, ya que no
le gusta trabajar. Por lo tanto son pocos creativos, productivos y ambiciosos.
Por su parte la teoría Y, manifiesta una reciprocidad natural del individuo

por el trabajo, generando compromiso con la organización y con sus metas u
objetivos; generando y creando alternativas e ideas de solución a los problemas,
asumiendo así un nuevo rol o papel en la organización. Esta teoría plantea muchos
26
aspectos relacionados con la motivación y el desempeño laboral que tendrán los

trabajadores.
Para la presente investigación se acogió una postura ecléctica, combinando

a su vez dos teorías, por una parte se fundamentó la investigación en la teoría de
la Jerarquía de las Necesidades de Maslow, al diagnosticar las necesidades de
acuerdo al grado de importancia que éstas tengan en cinco categorías: fisiológicas,
seguridad, sociales, estima y de autorrealización, y por otra parte se basó en la
teoría de las Motivaciones Sociales de McClelland, al establecer que las causas
que provocan desmotivación en el personal, tiene que ver con esas necesidades
aprendidas que guían a la gente y distingue entre tres motivos: logro (personal y
profesional), poder (a nivel laboral) y de afiliación (integración social y
reconocimiento)
2.2.3. Desempeño Laboral.
Según Stoner (1994), el desempeño laboral es la manera como los

miembros de la organización trabajan eficazmente, para alcanzar metas comunes,
sujeto a las reglas básicas establecidas con anterioridad. (Pag.510)
Otro concepto interesante es el aportado por Chiavenato (2000), quien lo

define como, “Las acciones o comportamientos observados en los empleados que
son relevantes para el logro de los objetivos de la organización”. Así mismo,
afirma que “un buen desempeño laboral es la fortaleza más relevante con la que
cuenta una organización”.
Estas acciones van variando de una persona a otra, y de situación en

situación, pues vienen determinadas por los factores del entorno donde labore el
individuo y que ejercen influencia sobre el mismo.
27
Los individuos centran su desempeño en la relación costo-beneficio, es

decir, el valor que tiene desarrollar determinada actividad, por lo que su esfuerzo
dependerá de las habilidades y la capacidad del individuo y de cómo perciba este
el papel que desempeña.
En resumen, se podría decir que el desempeño laboral está determinado

por el conjunto de tareas y actuaciones observadas en los empleados al desarrollar
sus funciones, las cuales influyen en el cumplimiento los objetivos de la
organización, los cuales van a depender del grado de motivación y de las
competencias, habilidades y destrezas que estos poseen.
2.2.3.1. Factores que afectan el desempeño laboral.
Chiavenato (2000) establece algunos factores que afectan el desempeño de

los trabajadores, se pueden mencionar los siguientes:
 Valor de las recompensas.

 Habilidades de las personas.
 Práctica.
 Percepción del papel.
 Percepción de que las recompensas dependen del esfuerzo.
 Esfuerzo Individual.
2.2.4. Estrategias motivacionales.
Al respecto, Dornyei (2008) establece que “las estrategias motivacionales

se pueden definir, como el conjunto de acciones planificadas cuyo fin primordial
es motivar a las personas para que con disposición y entusiasmo realicen
actividades dirigidas al logro de objetivos organizacionales e individuales”.
28
En este sentido se considera a las estrategias motivacionales, como el

punto focal para incrementar y mejorar el desempeño del personal, ya que a través
de la motivación, se obtiene mayor eficiencia, creatividad, responsabilidad y un
mayor compromiso por parte de los trabajadores.
2.2.5. El Clima Laboral.
Forehand y Gilmer (citado por Gimenez, G. 2011 Pág. 173), lo define

como:
“Un conjunto de características que describen una organización,

las cuales: a) distinguen una organización de otras
organizaciones, b) son relativamente duraderas en el tiempo y c)
influyen la conducta de la gente en las organizaciones”
Chiavenato (1.994), por su parte expresa: “el clima organizacional es la

cualidad o propiedad de ambiente organizacional que: a) perciben o experimentan
los miembros de la organización, y b) influye en su comportamiento”. (p. 63).
Hampton (1.982), explica que: “el clima organizacional se refiere a la

percepciones subjetivas sostenidas por los individuales sobre realidades objetivas
de la organización tales como: estructura, estándares y liderazgo”.
Tomando como base las definiciones anteriores, se podría definir entonces

al clima organizacional como ese conjunto de características, circunstancias,
condiciones y propiedades que constituyen el entorno laboral de una persona, que
representa la realidad de la empresa e influyen en el comportamiento que
demuestre el personal.
2.2.5.1. Factores que afectan el Clima Laboral.
 Las características individuales

29
 Las características del trabajo

 Las características de la situación de trabajo
2.2.6. Desmotivación Laboral.

Se refiere a la ausencia de motivaciones, y se llega a este estado a través de
la experiencia de falta de contingencia entre acciones y resultados. (Miguez,
2005).
Cuando ésta se produce, los individuos sienten que los resultados que
obtienen son independientes de sus acciones, es decir, que los efectos que
producen el desarrollo de sus actividades son causados por factores fuera de su
control personal, en el que sus actitudes no tienen ningún tipo de relación, de
modo tal que estas personas no poseen motivaciones de ningún tipo, y por lo
general siempre experimentan sentimientos de incompetencia y bajas expectativas
de logro.
La falta de motivación es considerada como una de las primeras causas del

deterioro y uno de los problemas más graves del desempeño laboral, son
numerosas las investigaciones realizadas que han permitido demostrar que los
empleados se encuentran desmotivados es muy difícil alcanzar los objetivos que
se proponen las organizaciones, puesto que estos no desarrollaran las tareas de la
mejor manera y todo será realizado con apatía y desinterés.
2.3. Bases legales
2.3.1. Constitución de la República Bolivariana de Venezuela
Como ya fue señalado, Gas Comunal, S.A, es una filial de Petróleos de

Venezuela (PDVSA) y ambas a su vez forman parte de la administración pública
de Venezuela y por ello, como institución pública que en efecto es, le está dado el
sometimiento de todas sus actividades al principio de legalidad que impone la
30
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela, y es con fundamento en

este argumento que se debe señalar la Constitución de la República Bolivariana de
Venezuela como base legal en el presente trabajo de investigación, todo lo cual
está previsto en la Sección III del capítulo I de su Título IV que tiene por título
“Del Poder Público” en el que se regula de forma general el régimen funcionarial
que abarca el sistema de administración de personal.
2.3.2. Ley del Estatuto de la Función Pública
En la consideración que el estatus legal de los trabajadores de Gas

Comunal, S.A. es el de funcionarios públicos, les es dados a estos trabajadores la
aplicación del régimen funcionarial previsto en esta ley, en cuyo Capítulo V,
Título V se señala la obligación de las instituciones de promover y fortalecer el
desarrollo de los funcionarios estableciendo que su capacitación deberá
comprender el mejoramiento técnico, profesional, y moral, y este aspecto quizá el
que deberá ser desarrollado con mayor empeño, ya que estaría vinculado
directamente con las competencias actitudinales.
2.3.3. Ley Orgánica del Trabajo, los Trabajadores y las

Trabajadoras.
La ley laboral marco, como lo es la Ley Orgánica del Trabajo, los

Trabajadores y las Trabajadoras, en su artículo 43, le impone a los patronos la
obligación de garantizar a sus trabajadores unas condiciones de seguridad, higiene
y ambiente de trabajo adecuado.
2.3.4. Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio

Ambiente Del Trabajo
31
Esta Ley, en su artículo 1.2 establece, entre uno de sus varios objetos,
regular los derechos y los deberes de los trabajadores en relación con la seguridad,
salud y ambiente de trabajo.
2.4. Definición de términos.
 Absentismo: Toda ausencia del trabajo, sea justificada o no, computable

por la diferencia cronológica existente entre los tiempos de trabajo
contratados y los efectivamente realizados
 Competencias: Características de personalidad devenidas en

comportamientos, que generan un desempeño exitoso en su puesto de
trabajo
 Desempeño: Grado en que las recompensas satisfacen las expectativas

individuales y de la forma en que el individuo percibe la relación entre
esfuerzo y recompensa
 Desinterés: Sentimiento de indiferencia hacia el trabajo y la empresa,

considerando que lo que hace durante el día es irrelevante
 Factores: Son aquellos elementos cuya ausencia o presencia, producen

satisfacción o insatisfacción al trabajador, y que son capaces de
estimularlo a que realice determinados niveles de esfuerzos.
 Gas Licuado de Petróleo (G.L.P): Es un gas derivado de fósiles, como el

gas natural o el petróleo, resultante de la mezcla entre el butano y el
propano, que se puede almacenarse en forma líquida, en envases o a granel
 Motivación: Son los estímulos que recibe la persona, que activan y

orientan su conducta hacia la consecución de fines, objetivos y proyectos
32
 Necesidades: Requerimientos que precisa el trabajador para cumplir o

alcanzar un objetivo determinado y mejorar sus estándares laborales
 Rendimiento: Relación existente entre lo producido y los medios

empleados. tales como mano de obra, materiales, energía, etc.
 Satisfacción: Es el sentimiento de agrado que experimenta un sujeto por

el hecho de realizar un trabajo que le interesa, en un ambiente agradable y
por el que recibe una compensación acorde a sus expectativas.
33
2.5. Operacionalización de las variables.
Objetivo Nº 1: Diagnosticar las necesidades motivacionales del personal de Gas Comunal S.A, Sede la Fría
Definición Técnica o Ítems

Variable Conceptual Dimensión Indicadores Instrumento
Alimentación 2
Fisiológicas Abrigo 3
Higiénicas 1
Requerimientos
Entorno laboral 11
que precisa el Seguridad
trabajador para Estabilidad en el empleo 6, 12
cumplir o 7
Medio ambiente Técnica
alcanzar un
Encuesta 8
Necesidades objetivo Sociales Relaciones interpersonales
Instrumento
determinado y Comunicación 9
Cuestionario
mejorar sus
estándares Prestigio 10
Estima
laborales Liderazgo 16
Desarrollo profesional 14
Autorrealización Promoción de cargo 13
Crecimiento personal 15
Tabla 2.1. Operacionalización de la variable necesidades

34
Objetivo Nº2: Identificar las causas que intervienen de manera negativa en la motivación de los trabajadores de Gas
Comunal S.A, Sede La Fría
Definición Técnica o Ítems

Variable Conceptual Dimensión Indicadores Instrumento
Salarios 17, 18
Económicas
Ingresos adicionales al salario 19, 20
Adiestramiento
26
Conjunto de Desarrollo
Capacitación
factores que profesional
producen en el Estudios generales 27
ser humano un Técnica: 23, 24
estado de Seguridad Encuesta
Causas negativas angustia y Condiciones Instrumento: 4, 5, 21
Descansos
en la motivación pérdida de Laborales Cuestionario
Respuestas a contingencias 22, 23, 24
entusiasmo,
disposición o Integración del personal 28
energía al
realizar las Interacción del personal 29
Sociales
labores Actividades deportivas, recreativas y 30
culturales
Reconocimientos 25
Reconocimiento
Ascenso 13
Tabla 2.2. Operacionalización de la variable causas de la desmotivación

35
CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
3.1. Enfoque Paradigmático.
Se trata de un enfoque cuantitativo, ya que según explica Sampieri (1991:

5), “usa la recolección de datos para probar hipótesis, con base en la medición
numérica y el análisis estadístico, para establecer patrones de comportamiento y
probar teorías”.
3.2. Nivel de la Investigación.
Hace referencia al nivel descriptivo, puesto que es una investigación que

según lo expresado por Danke, (citado por Hernández Sampieri, 1996), “busca
especificar las propiedades importantes de personas, grupos, o cualquier otro
fenómeno que sea sometido a análisis” (p. 8).
Así mismo, esta inicia del postulado de que hay una cierta realidad de
cierto modo desconocida a los ojos del mundo, pero que resulta relevante e
interesante de descubrir, por lo cual se empiezan a efectuar estudios y describir los
hallazgos hasta proveer un buen registro de los hechos que tienen lugar dentro de
esa realidad y que la definen o caracterizan en la actualidad. En relación con esto
Pallela y Martins (2004) indican:
“El propósito del nivel descriptivo es el de interpretar realidades

de hecho. Incluyendo descripción, registro, análisis e
interpretación de la naturaleza actual, composición o procesos
de los fenómenos…hace énfasis sobre conclusiones dominantes,
o sobre como una persona, grupo o cosa, se conduce o funciona
en el presente”.
36
Por otra parte, en esta investigación se manejó un tipo de investigación

proyectiva, que según Hurtado (2000), “consiste en la elaboración de una
propuesta o de un modelo, como solución a un problema o necesidad de tipo
práctico, ya sea de un grupo social, o de una institución, en un área particular del
conocimiento, a partir de un diagnóstico preciso de las necesidades del momento,
los procesos explicativos o generadores involucrados y las tendencias futuras”.
(p.325)
Lo anterior asevera que efectivamente nuestra investigación es del tipo

proyectiva, ya que tiene como propósito el diseño de una propuesta de estrategias
motivacionales que permita el mejoramiento del desempeño laboral del personal
de Gas Comunal S.A “Sede la Fría”
3.3. Diseño de la Investigación.
Toro, I y Parra, R. (2006), establecen que la investigación no experimental

es “aquélla que se realiza sin manipular deliberadamente las variables”. Es por eso
que esta investigación es ubicada dentro del diseño no experimental, dado que no
serán modificadas en ningún momento las características de la situación
encontrada.
Por otra parte, corresponde al tipo de “investigación de campo”, pues tal

como lo argumenta Arias (1999), “los datos de interés son recogidos de forma
directa de la realidad donde ocurren los hechos” (p. 50), por ello la recolección de
los datos se hará directamente de la fuente principal, como lo es el personal de
Gas Comunal S.A, Sede la Fría
3.4. Población.
Tal como expresa Flames (2001) la población es “el conjunto de personas

con características a fines que son objeto de estudio (p. 21). En la presente
37
investigación está conformada por 57 trabajadores distribuidos de la siguiente

manera:
Cargo Total
Almacenista 2
Analista 7
Asistente 9
Auxiliar 4
Cajero 1
Conductor 4
Gerente 5
Operador 15
Promotor 1
Soldador 3
Subgerente 6
TOTAL: 57
Fuente: Gas Comunal S.A. (2016)
Tabla 3.1. Distribución de la población
En casos como el presente, donde la población es pequeña y finita, se

acoge el criterio de Hurtado (2000, p. 153), según el cual, “una población finita
es aquella que todos sus integrantes son conocidos y pueden ser identificados y
listados por el investigador en su totalidad”, se debe aplicar un muestreo del tipo
censal, que según Espinoza (2006), “Consiste en seleccionar todos los casos
posibles de la población”, siendo posible con ello tal como establece Parra (2003,
p. 16), “estudiar cada uno de los elementos que componen la población”. Para la
presente investigación la muestra será censal.
3.5. Técnicas e instrumentos de recolección de datos.
Se recolectaron los datos mediante la técnica de encuesta, que según

Arias (2006) es “una técnica que pretende obtener información que suministra un
grupo o muestra de sujetos acerca de si mismo, o en relación con un tema en
particular” En ese mismo orden de ideas, se empleó como instrumento un
38
cuestionario, el cual es definido por Hurtado (2000) como “un instrumento que
agrupa una serie de preguntas relativas a un evento, situación o temática particular
sobre la cual el investigador desea obtener información”,
3.6. Técnicas de procesamiento y análisis de datos.
La información recabada fue organizada y representada en forma tabular

(cuadros y tablas) procesada mediante el uso de programa estadístico de SPSS0.5.
3.7. Validez y Confiabilidad.
3.7.1. Validez
La validez es planteada tal como indica Méndez (2007, p. 298),

como “el grado en que una prueba mide lo que se propone medir”, y constituye un
aspecto de vital importancia en la investigación, ya que le asegurará al
investigador que la información obtenida le servirá al propósito que se persigue.
En este caso, los instrumentos diseñados fueron validados por tres (03)
MSC. MSc. Yajaira Flórez, MSc Esther Torres y MSc. Oliva de Moreno expertas
en metodología de la investigación, una en estadística y otras en el área de la
motivación.
3.7.2 Confiabilidad
Otra de las condiciones que debe reunir el instrumento es la confiabilidad;

en este sentido según Hernández y otros (1998) es “el grado en que la aplicación
repetida del instrumento a las unidades de estudios, idéntica en condiciones,
produce iguales resultados, dado por hecho que el evento medido no ha
cambiado” (p.10).
39
Para la confiabilidad del instrumento se aplicó al mismo una prueba piloto

en Gas Comunal S.A, sede Colón de forma intencionada conformada por 5 sujetos
con características similares a la población objeto de estudio, cuyos resultados
obtenidos fueron medidos mediante el coeficiente Alfa de Crombach, el cual
arrojo 0,81 de confiabilidad
RANGO MAGNITUD
0,81 - 1,00 Muy alta
0,61 – 0,80 Alta
0,41 – 0,60 Moderada
0,21 – 0,40 Baja
0,01 – 0,20 Muy baja
Fuente. Ruíz (2008).
Tabla 3.2. Confiabilidad del Instrumento
3.6 Técnicas de Procesamiento Y Análisis de Resultados
Se realizó un análisis estadístico de los resultados obtenidos con la

finalidad de establecer a través de tablas y gráficos una comprensión profunda de
la situación analizada, de modo que sirva de base para establecer un plan de
estrategias motivacionales que permitan el mejoramiento del desempeño laboral
del personal de Gas Comunal S.A “Sede La Fría”
40
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS.
Según Hurtado, (2008) el análisis e interpretación de los resultados se

define como: “Las técnicas de análisis que se ocupan de relacionar, interpretar y
analizar para buscar el significado a la información expresada en códigos verbales
e iconos” (p. 20).
Con fundamento en lo anterior, el procesamiento y análisis de datos, se

establecieron de acuerdo a la operacionalización de las variables, es decir,
tomando como referencia los objetivos formulados, sus dimensiones e
indicadores.
Asimismo, los resultados arrojados luego de la aplicación del instrumento

a la muestra, fueron agrupados en dos grupos, uno en el que se agruparon todo el
personal con cargo gerencial titulado “Jefes” y el otro en el que se agruparon todo
el personal con cargo empleado y obreros al cual se le tituló como “Trabajadores”,
pudiendo así conocer y comparar las opiniones de ambos grupos.
Las respuestas obtenidas fueron tabuladas para permitir el análisis de las

respuestas emitidas por los sujetos de estudio y posteriormente fueron codificadas
y trasmitidas a la matriz de datos; los cuales fueron tabulados bajo el enfoque
cuantitativo, utilizando las frecuencias: Siempre (S), Casi Siempre (CS) o Nunca
(N), empleando el programa SSPS0.5
De igual modo, los resultados obtenidos fueron representados mediante

cuadros y tablas para cada Ítem al ser sometidos al análisis respectivo,
concluyendo con que los mismos serian agrupados por dimensiones, uniendo las
comunes de cada variable, intentando dar respuesta a las interrogantes que se
plantearon en la formulación del problema, quedando las mismas asociadas de la
siguiente manera:
41
 Dimensión fisiológica y social

 Dimensión seguridad, estima y autorrealización.
 Dimensión económica, desarrollo profesional y laboral.
 Dimensión capacitación y desarrollo, condiciones de trabajo,
interacción e integración.
Ahora bien, estas dimensiones fueron formuladas y estructuradas

tomando como base la operacionalización de las variables, las dos (02) primeras
dimensiones fueron obtenidas del primer cuadro de operacionalización en función
de la variable “Necesidades”, y analizadas en relación con el objetivo
“diagnosticar las necesidades motivacionales del personal de Gas Comunal S.A,
sede la Fría”, pudiendo al obtener los resultados de las mismas, determinar las
necesidades motivacionales que presenta el personal
Con relación, a las dos (02) ultimas dimensiones, las mismas fueron
obtenidas del segundo cuadro de operacionalización con relación a la variable
“causas negativas de la motivación”, y razonadas conforme al objetivo “identificar
las causas que intervienen de manera negativa en la motivación de los
trabajadores de Gas Comunal S.A, sede la Fría, con cuyo análisis pudieron ser
identificadas las causas que provocan desmotivación entre el personal.
4.1 Dimensión Fisiológica y Social
En esta dimensión se ofrecieron los resultados obtenidos de los

indicadores: alimentación, abrigo, higiene, descanso, entorno laboral, estabilidad
en el empleo, medio ambiente, relaciones interpersonales, comunicación y
prestigio.
42
Indicadores e ítems Jefes Trabajadores

S CS N S CS N
1 ¿Los beneficios que percibe del empleo 100,0 0,0 0,0 0,0 0,0 100,0
satisfacen las necesidades básicas y de
higiene?
2 ¿Permiten los beneficios que otorga la 0,0 0,0 100,0 0,0 0,0 100,0
institución cubrir los gastos alimentarios?
3 ¿Permite su trabajo tener vivienda propia, 0,0 100, 0,0 0,0 80,2 19,8
digna y cónsona a las necesidades de
abrigo?
4 ¿Los periodos de descanso dentro de la 100,0 0,0 0,0 100,0 0,0 0,0
empresa son concedidos con regularidad y
conforme lo establece la ley?
5 ¿Son respetados y concedidos los periodos 100,0 0,0 0,0 59,4 40,6 0,0
de descansos durante las horas extras
dentro de esta empresa?
6 ¿Considera que tiene un futuro estable 100,0 0,0 0,0 65,6 28,1 6,3
dentro de la empresa?
7 ¿El ambiente de trabajo, es considerado 100,0 0,0 0,0 100, 0,0 0,0
como agradable, atractivo y atrayente?
8 ¿Mantiene relaciones interpersonales 100,0 0,0 0,0 0,0 50,0 50,0

estables y positivas con todo el personal?
9 ¿Se desarrollan las comunicaciones tanto 100,0 0,0 0,0 90,3 9,7 0,0
interna como externas en esta empresa?
10 ¿El nombre y prestigio de Gas Comunal 100,0 0,0 0,0 0,0 100,0 0,0
S.A son generadores de satisfacción y
orgullo por lo que hace?
Promedio 80,0 10,0 10,0 41,53 30,86 27,61

Nota. S = Siempre, CS = Casi Siempre, N = Nunca.
Tabla 4.1. Resultados de la dimensión fisiológica y social según la
opinión jefes y trabajadores sujetos de estudio
Al iniciar con la descripción de los resultados arrojados en la presente

investigación se observa en la dimensión fisiológica y social lo siguiente:
Al contrastar la información relativa a las dimensiones fisiológicas y social

específicamente lo relativo a los beneficios percibidos por el trabajador, obtenida
43
de los dos grupos, gerencial y operativo, o Jefes y Trabajadores, se observa, no sin

que cause cuando menos extrañeza y suspicacia, que los trabajadores dejan ver
que los beneficios percibidos son insuficiente para procurarse la satisfacción de
algunas necesidades, y en total contradicción con estos, la totalidad de los jefes
concuerdan en que dichos beneficios satisfacen siempre sus necesidades básicas,
haciendo ver que todo se encuentra casi perfecto, tendencia contradictoria esta que
se mantiene a lo largo de toda la encuesta.
Sobre este aspecto se puede inferir, en consideración a que el mayor

número de encuestados se encuentra en los trabajadores, los cuales representan un
80,70% de la población encuestada, que la balanza de la verdad se inclina hacia el
mayor número de los encuestados, los cuales son los trabajadores.
En referencia a los puntos antes consultado, los autores Sainz García y

Sánchez León (2011) expresan,
“la más alta expresión de la solidaridad humana entre los

trabajadores al ser un conjunto de normas jurídicas de
orden público que tienden a realizar la solidaridad social
como una forma de proteger a la clase trabajadora en sus
relaciones de trabajo subordinado, cuando el producto de
su trabajo es la fuente principal de subsistencia” (p.99)
En materia de descansos empresariales se puede concluir que la institución

es fiel cumplidora de estos derechos, ya que ambos grupos de encuestados
respondieron afirmativamente en su totalidad.
Para la oportunidad de descanso durante las horas extras los trabajadores

respondieron en un 59,4% siempre y en 40,6% casi siempre, a lo cual el jefe
manifestó que 100% siempre son concedidos los descansos, de lo cual se puede
concluir que nunca ningún trabajador deja de disfrutar el oportuno descanso en
cuestión, que por contrario, en un alto porcentaje disfrutan de los referidos
44
descanso, y que queda evidenciado que la empresa respeta lo establecido por

LOTT en materia de descanso durante la jornada laboral.
La LOTTT en su artículo 167, señala que la jornada de trabajo es el tiempo

durante el cual el trabajador o la trabajadora están a disposición para cumplir con
las responsabilidades y tareas a su cargo, en el proceso social de trabajo. El
patrono o patrona deberá fijar anuncios relativos a la concesión de días y horas de
descanso en un lugar visible del establecimiento.
Con relación a si los sujetos consideran que tienen un futuro estable dentro
de la empresa, jefes expresaron 100% siempre, mientras que trabajadores
indicaron 65,6 % siempre, 28,1% casi siempre y un 6,3% nunca, lo que pone de
manifiesto que existe un alto porcentaje entre los trabajadores que manifestaron
respuestas positivas, lo que les aporta seguridad y les permite satisfacer las
necesidades de seguridad de su grupo familiar y les hace sentirse protegidos
contra la inestabilidad, todo lo cual también va a la organización, por cuanto al
contar ésta con trabajadores expertos integrados además con la empresa,
brindándole índices satisfactorios de producción y productividad.
Al respecto, la Ley Orgánica del Trabajo, los Trabajadores y las

Trabajadoras establece en su artículo 77 lo siguiente:
Se entenderá por despido la manifestación de voluntad unilateral

del patrono o de la patrona de poner fin a la relación de trabajo
que lo vincula a uno o más trabajadores o trabajadoras. El
despido será: a) Justificado, cuando el trabajador o trabajadora ha
incurrido en una causa prevista por esta Ley. b) No justificado,
cuando se realiza sin que el trabajador o trabajadora haya
incurrido en causa legal que lo justifique. Esta Ley establece la
garantía de estabilidad en el trabajo y la limitación de toda forma
de despido no justificado. Los despidos contrarios a esta Ley son
nulos.
Se garantiza la estabilidad en el trabajo y se limita toda

forma de despido no justificado
45
En lo que respecta al ambiente de trabajo, ambos grupos de encuestados

consideran en su totalidad que el mismo es agradable, atractivo y atrayente, lo
cual indica que salvo algunas excepciones se trabaja en un entorno enmarcado en
las normas laborales, que ordena un medio laboral adecuado.
En cuanto si mantienen relaciones interpersonales estables y positivas con

todo el personal los Jefes respondieron 100% siempre las relaciones
interpersonales son buenas con los trabajadores, mientras que los trabajadores
manifestaron en 50% casi siempre y 50% nunca, pudiendo ver que existen algunas
molestias e incomodidades. En estos resultados se puede observar, nuevamente
con extrañeza, que existe contradicción entre lo manifestado por los jefes y los
trabajadores.
En este sentido y con fundamento en el alto porcentaje de respuestas

positivas, considerando la sumatoria de respuestas positivas, primero, las de los
jefes, más el 50% de los trabajadores, se podría inferir, en principio, que las
relaciones interpersonales son positivas y se mantienen estables. Pero, tomando en
cuenta que el mayor número de encuestados se encuentra en los trabajadores,
quienes a su vez contestaron 50% nunca, se debe concluir que existe dificultades
en las relaciones interpersonales de la organización en estudio, por lo que se hace
necesario la elaboración y aplicación de estrategias dirigidas a mejorar esta
situación.
Sobre si se desarrollan las comunicaciones tanto interna como externas en

esta empresa, el jefe expuso que 100% siempre, situación que apoyan los
trabajadores con el 90,3% siempre, observándose una minoría de 9,7% casi
siempre, lo que indicando que las comunicaciones funcionan tanto dentro como
fuera de la empresa.
Para medir el prestigio de la organización, los trabajadores opinan en

100% casi siempre que estar laborando en la empresa les genera satisfacción a
46
nivel personal, laboral y social, posición que respalda el Jefe con 100% siempre.
Según Bisquerra (2003), el prestigio permite “describir la reputación, la fama o
los lauros de una persona, grupo de personas, institución o aspecto cultural”
(p.29).
En términos generales, se pudo observar en esta primera parte, que los

encuestados mostraron sentirse conformes en cuanto al otorgamiento de los
descansos laborales, el desarrollo de las comunicaciones tanto dentro como fuera
de la empresa, así como la estabilidad y el ambiente laboral en el que se
desenvuelven las operaciones, que ha conllevado a su vez a que estos sientan
prestigio y satisfacción por lo que hacen, sin embargo, se puso de manifiesto un
descontento en cuanto a la satisfacción de las necesidades básicas, ya que el
beneficio obtenido por la prestación de sus servicios no les permite cubrir las
necesidades de higiene, alimento y vivienda en la actual situación económica por
la que atraviesa Venezuela, en la cual todos los ingresos percibidos se esfuman
muy rápidamente, así como, también fueron evidenciadas dificultades en las
relaciones interpersonales de la organización en estudio.
4.2 Dimensión seguridad, estima y autorrealización
Continuando con el orden de ideas serán ofrecidos los resultados obtenidos

de los indicadores: entorno, estabilidad en el empleo, liderazgo, desarrollo
profesional, promoción de cargo y crecimiento personal.

S CS N S CS N
11 ¿Considera que existe un buen entorno o clima 100,0 0,0 0,0 0,0 100,0 0,0
organizacional de la organización?
12 ¿Considera que la empresa le brinda las 100,0 0,0 0,0 66,5 33,5 0,0
oportunidades para desarrollarse y alcanzar una
estabilidad en ella?
13 ¿La empresa brinda la posibilidad de ascenso a 100,0 0,0 0,0 00,0 50,0 50,0
47
mejores cargos?
14 ¿Piensa que la empresa le brinda oportunidades 100,0 0,0 0,0 39,9 43,1 17,0
de crecimiento y desarrollo dentro de ella?
15 ¿La institución ofrece oportunidades que 100,0 0,0 0,0 20,9 38,8 40,3
promuevan su crecimiento personal?
16 ¿El jefe promueve el liderazgo participativo? 100,0 0,0 0,0 100, 0,0 0,0
Promedio 100,0 00,0 0,0 37,8 44,2 18,0

Tabla 4.2 Resultados de la dimensión seguridad, estima y
autorrealización, según la opinión del Jefe y trabajadores sujetos de
estudio.
Por otra parte, se tienen la dimensión seguridad, estima y autorrealización,

según la opinión los jefes y trabajadores sujetos de estudio, para la cual se obtuvo:
Los jefes indicaron que 100% siempre consideran que existe un buen
entorno o clima organizacional, por su parte, con el 100% casi siempre los
trabajadores demuestran que salvo algunas excepciones existe un buen clima
laboral. Para Chiavenato (2009), el clima organizacional se refiere al ambiente
existente entre los miembros de la organización. Está estrechamente ligado al
grado de motivación de los empleados e indica de manera específica las
propiedades motivacionales del ambiente organizacional. (p.87)
Para el indicador considera que la empresa le brinda las oportunidades

para desarrollarse y alcanzar una estabilidad en ella, el jefe con el 100% señalo
que siempre se brindan estas oportunidades a fin de que los trabajadores alcance
una estabilidad dentro de la misma, sin embargo por parte de los trabajadores un
66,5% asevero que siempre, mientras un 33,5% respondió casi siempre. De
acuerdo con estos datos se aprecia que hay una tendencia en que la empresa ofrece
estabilidad a sus trabajadores, ya que esto representa tal como establece Ortiz
(1999) una garantía establecida constitucionalmente para proteger el derecho al
trabajo.
48
Otro aspecto a resaltar es la posibilidad de ascenso a mejores cargos, así

como las oportunidades de crecimiento y desarrollo tanto personal como
profesional dentro de la empresa, a lo que los trabajadores opinaron
desfavorablemente contrariando la opinión de los jefes, como puede ser observado
en la tabla 4.2, en los ítems 13, 14 y 15, por lo cual, nuevamente con extrañeza, se
observa que existe contradicción entre lo manifestado por los jefes y los
trabajadores, en este sentido, se debe destacar las importancia que tienen las
respuestas de los trabajadores en consideración al mayor número que ellos
representan, y siendo ello así, se debe concluir que ascender, desarrollarse y crecer
tanto personal como profesionalmente dentro de la empresa se dificulta.
Por todo lo anterior planteado, es esencial por el bien de la organización,

que apoyados en ese liderazgo participativo por parte del grupo gerencial que se
evidencio en un 100% siempre para ambos grupos, se creen estrategias orientadas
a brindar o mejorar las oportunidades de ascensos, desarrollo, crecimiento y
formación tanto personal como laboral, para todo el personal de Gas Comunal S.A
Sede la Fría, ya que según como expresa Chiavenato I. (1988),
“La formación es el desarrollo de capacidades nuevas

mientras que el entrenamiento es la mejora de capacidades
ya en ejercicio. La formación y el entrenamiento
comparten los objetivos de mejorar las capacidades, los
conocimientos y las actitudes y aptitudes de las personas”.
(p.87)
4.3 Dimensión económica, desarrollo profesional y laboral
Por otra parte, se ofrecerán los resultados obtenidos de los indicadores:

salarios, ingresos adicionales al salario, respuesta a contingencias, descansos y
reconocimientos.
49

S CS N S CS N
17 ¿La remuneración económica que 0,0 100,0 0,0 0,0 0,0 100,0
percibes está acorde con las actividades
que realizas?
18 ¿Considera usted que el salario que reciba 100,0 0,0 0,0 45,8 54,2 0,0
por la realización de las funciones es un
incentivo para mejorar el desempeño
laboral?
19 ¿Promueve la organización el incentivo 100,0 0,0 0,0 0,0 100,0 0,0

del personal mediante el otorgamiento
primas o bonificaciones remunerativas
adicionales
20 ¿Considera que lo que percibe por 100,0 0,0 0,0 0,0 100,0 0,0
utilidades al final del año es justo y
adecuado al trabajo que realiza?
21 ¿Se encuentran distribuidas 100,0 0,0 0,0 0,00 50,0 50,0

correctamente las cargas de trabajo
dentro de su departamento, todos tienen el
mismo nivel de actividades?
22 ¿Considera que la disposición de equipos 100,0 0,0 0,0 0,0 97,7 4,3
y recursos materiales que emplea la
institución para la realización del trabajo
es el adecuado?
23 ¿Desde su opinión la empresa se mantiene 100,0 0,0 0,0 100,0 0,0 0,0
preparada para enfrentar las
contingencias que se le han presentado o
que pudieran presentarse?
24 ¿La empresa toma medidas para eliminar 100,0 00,0 0,0 50,0 50,0 0,0
o reducir los factores de riesgo de origen
laboral? (por ejemplo: eliminación o
reducción de agentes químicos peligrosos,
riesgos físicos, carga física de trabajo)
Promedio 100,0 0,0 0,0 24,4 56,4 19,2
Tabla 4.3 Resultados de la dimensión económica, desarrollo

profesional y laboral, según la opinión del Jefe y trabajadores
sujetos de estudio.
50
En lo referente a los resultados de la dimensión económica, desarrollo

profesional y laboral se puede evidenciar:
En opinión de si el salario representa un incentivo para mejorar el

desempeño laboral, por la parte gerencial expresaron en un 100% siempre,
mientras que por parte de los trabajadores un 45,8% señaló siempre y un 54,2%
respondió casi siempre, poniéndose en evidencia que el salario si representa un
incentivo para mejorar el desempeño laboral, sin embargo, como este es
concebido por los trabajadores como disconforme, de acuerdo a los resultados
obtenidos, que pueden ser observado en la tabla 4,3 ítem 17, es factible notar
decadencia en cuanto al desempeño que estos demuestran, afectando la
productividad de la empresa.
Lo anterior fundamentado en lo expresado por Gómez (2001), quien

afirma que “si la aplicación de retribuciones no son las adecuadas puede traer
consigo la insatisfacción de los trabajadores y por consecuencia un bajo
desempeño, afectando directamente a la empresa”
En este mismo orden de ideas, se aprecia que la organización promueve el

incentivo del personal mediante el otorgamiento de ingresos adicionales al salario,
puesto que el 100% de los trabajadores indicaron que casi siempre las reciben, y
los jefes en un 100% siempre admitieron toman en cuenta el otorgamiento de
beneficios remunerativos adicionales, que impulsen a los trabajadores a acrecentar
la producción y los rendimientos.
Ya que tal como establece, Ynfante (2008) los incentivos son “estímulo
que se ofrece a una persona, grupo o sector de la economía con el fin de elevar la
producción y mejorar los rendimientos”
Con todas las respuestas anteriores se destaca que Gas Comunal S.A Sede
La Fría cumple con sus obligaciones económicas con los trabajadores, aun cuando
51
estas por la situación país generen de cierto modo inconformidad entre los
mismos.
Seguidamente, se consultó sobre la distribución correcta de las cargas de

trabajo dentro de los departamentos, para lo cual el jefe opto por responder en
100% siempre, posición que entre los trabajadores se encuentra dividida en 50%
casi siempre y 50% nunca.
Visto el resultado es importante hacer notar la insatisfacción laboral en lo
que respecta a la asignación de cargas dentro de la empresa, lo que conlleva a una
sobrecarga laboral que puede llegar incluso a afectar significativamente la salud
de los trabajadores, con relación a esto, Alcayata (2016) expresa:
“la sobrecarga en un lugar de trabajo implica variadas

afecciones. Por ejemplo, existen exigencias psicológicas -que
tienen que ver con la complejidad de las tareas- que requieren de
una red de ayuda y cuando ésta no se facilita, deja caer a los
trabajadores en una evidente sobrecarga que disminuye su
calidad de vida y de trabajo. Es que cuando las personas sienten
que no pueden y que las responsabilidades se les escapan de las
manos, el nivel de estrés es altísimo”.
Al considerar el ítem referente a la disposición de equipos y recursos

materiales que emplea la institución para la realización del trabajo el jefe admite
como excelente la disposición de su parte con 100% siempre, y la gran mayoría de
los trabajadores con un 97,3% casi siempre ratifican lo expresado por el jefe, por
lo cual, salvo un porcentaje muy pequeño se pudo evidenciar que la disposición de
equipos y recursos es la adecuada, lo que pone de manifiesto el formal
cumplimiento de la empresa en estas áreas.
En lo que concierne a si la empresa se mantiene preparada para enfrentar

las contigencias, ambos grupos manifestaron que 100% siempre, y con relación a
si la empresa toma medidas para eliminar o reducir los factores de riesgo de
origen laboral, (por ejemplo: eliminación o reducción de agentes químicos
peligrosos, riesgos físicos, carga física de trabajo), la parte gerencial expreso con
52
un 100% siempre, mientras que por parte de los trabajadores las opiniones se
encuentran divididas al 50% entre siempre y casi siempre respetivamente, por lo
cual se evidencia que el comportamiento de la empresa en cuanto a respuestas a la
contingencias es favorable, demostrando con ello, que las medidas de seguridad
en la empresa son buenas, para Chiveneato (1999),
“La seguridad en el trabajo es el conjunto de medidas

técnicas, educativas, médicas y psicológicas empleadas
para prevenir accidentes y eliminar las condiciones
inseguras del ambiente, y para instruir o convencer a las
personas acerca de la necesidad de implantar prácticas
preventivas. Su empleo es indispensable para el desarrollo
satisfactorio del trabajo. Los servicios de seguridad tienen
la finalidad de establecer normas y procedimientos que
aprovechen los recursos disponibles para prevenir
accidentes y controlar los resultados obtenidos. (P.123)”
A manera de resumen, se puede establecer que la remuneración salarial no

es acorde ni congruente con las actividades realizadas, que aunado a la incorrecta
distribución de las cargas de trabajo, ha conllevado a desmotivación en los
trabajadores, que puede causar incluso afectaciones graves a la salud de los
trabajadores, producto del estrés y ansiedad que estos indicadores representan. Por
lo cual se propone el planteamiento de estrategias con relación a las causas
planteadas, a fin de contrarrestar las deficiencias existentes.
4.4 Dimensiones capacitación y desarrollo, condiciones de trabajo,

interacción e integración.
Finalmente, se ofrece a continuación los resultados obtenidos de los

indicadores reconocimiento, capacitación, adiestramiento, integración,
interacción, actividades deportivas, recreativas y culturales.
53
Indicadores e ítems Jefe Trabajadores

S CS N S CS N
25 ¿La empresa brinda reconocimientos por 100,0 0,0 0,0 0,0 0,0 100,0
el trabajo que se realiza?
26 ¿La parte gerencial ofrece capacitación 0,0 100,0 0,0 0,0 79,6 20,4
para el dominio técnico o conocimiento
de sus funciones?
27 ¿La institución ofrece oportunidades 0,0 100,0 0,0 0,0 61,7 38,3
para realizar estudios superiores que
enriquezcan sus conocimientos?
28 ¿Realiza la empresa actividades de 100,0 0,0 0,0 0,0 100,0 0,0

integración de todo su personal dentro de
la organización?
29 ¿Realiza en la empresa actividades de 100,0 0,0 0,0 0,0 100,0 0,0

interacción de todo su personal fuera de
la organización?
30 ¿Se realizan en la empresa actividades 100,0 0,0 0,0 0,0 0,0 100,0
recreativas, deportivas y culturales con
otras organizaciones?
Promedio 66,6 33,4 0,0 0,0 56,8 43,2
Tabla 4.4 Resultados de la dimensión capacitación y desarrollo,

condiciones de trabajo, interacción e integración, según la opinión
del Jefe y trabajadores sujetos de estudio
En relación con la dimensión capacitación y desarrollo, condiciones de

trabajo, interacción e integración se observó:
Con relación a si la empresa brinda reconocimientos por el trabajo que se

realiza, los jefes con un 100%, aceptan que siempre se le brinda el
reconocimiento, sin embargo, los trabajadores con un 100% nunca contradicen
totalmente la versión de los jefes, por lo cual se observa una deficiencia en cuanto
este factor de vital importancia en la productividad de la organización, ya que de
acuerdo con el estudio de Greenberg y Arakawa, Profit From the Positive (citado
por Jacobis, I. S/F), “los líderes que más reconocen y motivan tienen un 42% de
mayor productividad que aquellos que no lo hacen”.
54
Cuando la población objeto del estudio fue consultada sobre capacitación y

adiestramiento y las oportunidades para realizar estudios superiores que ofrece la
institución, se observa una tendencia hacia la negatividad, ya que las respuestas
fueron (CS) lo que denota una indecisión, puesto que ni afirman ni niegan el
postulado y (N) negándolo totalmente, lo cual puede ser observado en la tabla 4.4
items 26 y 27, pudiendo inferir que si se halla ofrecido oportunidades de
capacitación y estudio pero no con la regularidad necesaria para calificarla como
positiva totalmente, haciendo notar una carencia en estos aspectos, siendo estos
unos de los factores considerados de mayor importancia en la organización, ya
que con ellos se busca “mejorar las aptitudes, actitudes, conocimientos,
habilidades o conductas del personal” (Avendaño 2015).
De igual forma, la mencionada autora establece que,
“algunos empresarios ven la capacitación como un gasto, lo que

es erróneo, pues la capacitación y adiestramiento aparte de que
es crecimiento personal para el empleado también es un
beneficio para la empresa, cuando al empleado se le capacita o
se le adiestra, su desempeño mejora notablemente, al no existir
capacitación sucede todo lo contrario, afectando los resultados
de manera negativa en la empresa, dándose la sustitución y/o
rotación del personal ya que no tendrían la capacidad para
realizar un trabajo en forma adecuada”.
Respecto a la interacción e integración de todo su personal dentro y fuera

de la organización se observó que el 100% de los jefes siempre consideran que la
interacción e integración responden a una de las metas empresariales con sus
trabajadores, mientras sus trabajadores expresan con un 100% que casi siempre ha
formado parte de esta política empresarial de Gas Comunal S.A, Sede la Fría, sin
embargo, al considerar el ítem de si la empresa promueve actividades recreativas,
deportivas y culturales con otras organizaciones, surgen una bipolaridad laboral,
el jefe expresa 100% siempre y los trabajadores 100% nunca, evidenciando
conjuntamente que las actividades de interacción e integración a las que se hacen
mención son a nivel laboral, pero en lo que respecta a recreación, deporte y
55
cultura hay una deficiencia total, por lo cual a esta vertiente debe ir orientada el
planteamiento de estrategias. .
Con base a los resultados obtenidos en esta última dimensión, se evidencia

la necesidad de plantear estrategias que motiven al trabajador a mejorar su
desempeño, las cuales deben ir enmarcadas en aspectos como: adiestramiento,
capacitación, reconocimiento, interacción e integración de personal a nivel
deportivo, recreativo o cultural, siendo esto último un derecho para la vida, tal
como se encuentra establecido en el Art. 111 de la Constitución de la República
Bolivariana de Venezuela, al expresar que “todas las personas tienen derecho al
deporte y a la recreación como actividades que benefician la calidad de vida
individual y colectiva”.
A manera general, con base a los resultados obtenidos se demuestra la

necesidad de que los trabajadores sea motivados mediante la implementación de
estrategias que abarquen mejorar el valor adquisitivo de los ingresos percibidos,
perfeccionar las relaciones interpersonales, otorgar oportunidades de ascenso,
desarrollo, crecimiento y formación, efectuar una correcta distribución de las
cargas de trabajo, brindar adiestramiento, capacitación y reconocimiento, y por
ultimo promover actividades de interacción e integración en el ámbito deportivo,
recreativo y cultural, con el propósito de mejorar el desempeño laboral y aumentar
la operatividad de la empresa.
Por último, en cuanto a las opiniones desde los puntos de vistas de los grupos
establecidos se estableció:
 El personal titulado “trabajadores” constituye el 80,70 % de la población

encuestada, en tanto que el personal denominado “jefes”, constituyen el
19,30 % de la misma población, estableciendo que la gran mayoría del
personal está conformado por los trabajadores;

56
 Las respuestas brindadas por el personal gerencial presentó una marcada

predisposición al perfeccionismo al indicar que en la empresa todo está
bien, no existe ningún problema, pudiéndolo observar con el (100%) de las
respuestas positivas a casi todas las interrogantes.

 En atención a la suspicacia que genera la marcada contradicción entre las
respuestas de los dos grupos encuestados, se deja señalado que las
estrategias de la propuesta final fueron construidas con base a las
necesidades y causas manifestadas por los trabajadores.
4.5 Diagnostico estratégico.
Para realizar un análisis de la situación real que se puso de manifiesto en

la empresa Gas Comunal S.A, sede La Fría, se debió partir de una fase de
diagnóstico estratégico, donde se establecieron unas debilidades, fortalezas,
oportunidades y amenazas del entorno organizacional, así, como el conocimiento
de las necesidades de la empresa a nivel profesional y empresarial, requeridas para
lograr los cambios mediante la motivación que influye en el desempeño laboral.
Para la ejecución de todo diagnostico estratégico es necesario establecer el

Perfil de Capacidad Interna (PCI), que es definido por Serna (2015) como un
“medio para evaluar las fortalezas y debilidades de la organización en relación
con las oportunidades y amenazas que le presenta el medio externo”, así como
también el Perfil de Oportunidades y Amenazas en el Medio (POAM); que según
el mismo autor anterior, se trata de establecer “las oportunidades, amenazas en la
organización en el medio tanto local, como nacional y global”.
Por consiguiente, con base a las acciones de PCI y POAM, se debe crear
una matriz de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas (matriz DOFA),
que según, Serna (2015), esta matriz permite definir estrategias para aprovechar
las fortalezas y oportunidades de la institución y prevenir el efecto de las
debilidades y amenazas (p.78).
57
Por lo tanto, es necesario un análisis DOFA, para iniciar el trazado de

estrategias motivacionales que permitan mejorar el desempeño laboral de los
trabajadores de Gas Comunal S.A, Sede La Fría.
Por lo antes expuesto, Rosales (2015), define que se debe concernir

oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades, con el firme propósito de
convertir una amenaza en oportunidad, cómo aprovechar una fortaleza, cómo
disminuir una amenaza y reducir el efecto de una debilidad.
FODA OPORTUNIDADES AMENAZAS

1. Existencia de institutos de 1. Escenario de
formación de carácter público en hiperinflación.
el Estado. 2. Comportamientos
2. Convenios con otras instituciones agresivos por parte de los
gubernamentales. usuarios.
FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA
1. Realizar intercambios 1. Crear espacios de debate y
1. Comunicación profesionales entre el personal de Gas comunicación entre el personal
fluida Comunal S.A y otras instituciones de Gas Comunal S.A y los
2. Interacción gubernamentales, donde se compartan usuarios que demandan el
profesional ideas, experiencias y conocimientos. servicio a fin de limar
(F1 y 2 con O2) asperezas y evitar conflictos
entre ambos. (F1 con A2)
DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA
1. Carencia de 1. Desarrollar actividades de 1. Establecer un nuevo tabulador

capacitación y capacitación y formación salarial ajustado a la situación
formación. estableciendo alianzas institutos de de hiperinflación que se vive en
2. Malas condiciones formación del Estado. (D1 con O1) el país (D2 con A1)
salariales
Medina, Z (2018)
Tabla 4.5 Matriz DOFA,-Formulación de estrategias

motivacionales
58
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 Conclusiones
Con respecto a las conclusiones, Tamayo y Tamayo (2004), señala: “Para

redactar las conclusiones es necesario partir de los objetivos específicos que se
planificaron en el estudio. Se tendrán tantas conclusiones como objetivos
específicos se hallan formulado, luego se elabora una conclusión final tomando en
cuenta el objetivo general” (p.38).
En consideración a los resultados que arrojó el instrumento aplicado y que

guarda estrecha relación con las necesidades motivacionales y las causas que
provocan la desmotivación en los trabajadores de Gas Comunal, Sede La Fría, se
debe señalar:
En primer lugar, que el personal operativo, y que a los efectos del análisis de
resultado fue denominado “trabajadores” constituye el 80,70 % de la población
encuestada, en tanto que el personal gerencial, que los mismos efectos fue
denominado “jefes”, constituyen el 19,30 % de la misma población, lo que pone
de manifiesto que la gran mayoría del personal está conformado por los
trabajadores;
En segundo lugar, que las respuestas ofrecidas por el personal gerencial

mantuvo una marcada tendencia a manifestar que en la empresa no existe ninguna
problemática, ni con ellos, ni con los trabajadores ni con nada que esté
relacionado con aquella, lo que se evidenció con la totalidad (100%) de los
gerentes, en la totalidad (100%) de las respuestas positivas que tendían a favorecer
a la organización.
En tercer lugar, y en consideración a la suspicacia que arroja aquella marcada

contradicción entre las respuestas de los dos grupos encuestados, se deja
59
establecido que las estrategias de la propuesta final fueron elaboradas tomando en

consideración las necesidades manifestadas por los trabajadores, quienes por
demás, constituyen la mayoría de los encuestados, aunado al hecho que el
personal gerencial manifestó no presentar ninguna problemática laboral.
En este sentido, una vez que se analizaron los resultados obtenidos a través
del instrumento aplicado a la población de estudio, se llegó a las conclusiones
siguientes
 Con relación al objetivo específico relacionado con el diagnóstico de las

necesidades motivacionales, se concluyó que las mismas son: en primer
lugar, intrínsecas, es decir propio o característico del trabajador y no
depende de las circunstancias que lo rodean, y en segundo lugar,
extrínsecas, como producto de las condiciones o circunstancias que brinda
la empresa al personal de Gas Comunal S.A, Sede La Fría
 Así mismo se determinó que de las necesidades mencionadas

anteriormente fueron concebidas como satisfechas aquellas relacionadas
con la seguridad (entorno laboral y estabilidad en el empleo), sociales
(medio ambiente y comunicaciones) y estima (prestigio y .liderazgo), e
insatisfechas las concernidas a fisiológicas (alimentación, abrigo e
higiene), sociales (relaciones interpersonales) autorrealización (desarrollo
profesional, promoción de cargo y crecimiento personal.
 Con relación al segundo objetivo específico, se logró identificar que las

causas que intervienen de manera negativa en la motivación de los
trabajadores de Gas Comunal S.A, Sede La Fría son: bajo valor
adquisitivo de los ingresos percibidos, incluido el salario, inadecuadas
relaciones interpersonales, escasas posibilidades de ascenso, desarrollo,
crecimiento y formación dentro de la organización; incorrecta distribución
de las cargas de trabajo; falta de adiestramiento, capacitación; ausencia de
60
reconocimiento a la labor realizada, y por último la ausencia de

actividades de interacción e integración en el ámbito deportivo, recreativo
y cultural.
 Al analizar las causas que influyen de manera negativa en la motivación

laboral de los trabajadores de Gas Comunal La Fría, las cuales fueron
señaladas en el párrafo anterior, mencionando como las más importantes el
bajo valor adquisitivo de los ingresos percibidos, incluido el salario,
inadecuadas relaciones interpersonales y falta de adiestramiento y
capacitación, se debe indicar que las mismas son causantes de los
comportamientos perniciosos que dieron origen al presente trabajo
investigativo, al dar como respuesta que los ingresos percibidos no son
suficientes para satisfacer las necesidades básicas, o, una inadecuada
interrelación con compañeros y usuarios que pudieran devenir en
conflictos como fue señalado en el planteamiento del problema o, una
inadecuada manipulación de materiales o equipos debido a la falta de
capacitación o adiestramiento, todo lo cual conlleva a errores constantes
que generan gastos injustificados a la organización.
 Con fundamento en las anteriores conclusiones, se hace necesaria la

implementación de un conjunto de estrategias motivacionales orientadas al
Sede La Fría, para lo cual se formulara una propuesta contentiva de estas
estrategias.
5.2 Recomendaciones
Las recomendaciones según Pérez J, (2014) son: “Aquellas acciones que

“sugerimos” realizar, para obtener un mayor nivel de profundidad del tema en
estudio y resultados favorables”.
61
En este sentido, para cumplir con los objetivos planteados en este estudio
se hacen las siguientes recomendaciones:
 Dar a conocer a los miembros de Gas Comunal S.A, Sede La Fría, los
resultados de la investigación, a fin de promover el fortalecimiento de la
motivación para el mejoramiento del desempeño laboral.
 Implementar y aplicar la propuesta de estrategias motivacionales elaborada

producto de esta investigación, para tratar de satisfacer en la medida de lo
posible las necesidades que resultaron insatisfechas, así como mejorar
todos los factores decadentes que arrojo la investigación, los cuales son
los causantes de la desmotivación en el personal operativo de Gas
Comunal S.A, sede la Fría..
 En este mismo orden, que los investigadores impulsen estudios cuasi-

experimentales entre las cinco (05) plantas de Gas Comunal S.A, que
conforman el Estado Táchira, y por qué no las más de doscientas (200)
distribuidas a lo largo del territorio nacional, a fin de establecer la
influencia de la motivación en el desempeño laboral de los trabajadores y
plantear estrategias que permitan mejor la productividad en cada una de
ellas.
62
CAPÍTULO VI
PROPUESTA
PROPUESTA PARA EL DESARROLLO DE UN CONJUNTO DE

ESTRATEGIAS MOTIVACIONALES QUE PERMITAN EL
MEJORAMIENTO DEL DESEMPEÑO LABORAL DEL PERSONAL DE
GAS COMUNAL S.A “SEDE LA FRÍA”
6.1. Presentación
Tomando en consideración los resultados significativos obtenidos en la

investigación, donde se evidencia una discrepancia entre las opiniones de los
grupos de la población encuestada, ya que un 19,30% caracterizado por los
trabajadores gerenciales manifestó que todo en la organización está bien, no
existen decadencias en ninguno de los factores consultados (lo cual no deja de
causar suspicacia), frente a un 80,70% de los encuestados representado por los
trabajadores operativos (obreros y empleados) que reveló una serie de
inconformidades y debilidades en cuanto a la motivación para el mejoramiento del
desempeño laboral.
Es en consideración a la discrepancia referida anteriormente, por lo que la

presente propuesta fue elaborada y desarrollada en función de este último grupo
de encuestados, ya que son estos los que indican tener deficiencias
motivacionales, aunado al importante hecho que los mismos representan, no sólo
la mayoría, sino la gran mayoría de la población.
Esta propuesta tiene por finalidad el planteamiento de estrategias

motivacionales que permitan incentivar al personal operativo al cambio, por
medio del desarrollo de la motivación desde la parte intrínseca y extrínseca, pues
tal como establece Chiavenato (2.000) la motivación es “el resultado de la
interacción entre el individuo y la situación que lo rodea”. Para que una persona
63
esté motivada debe existir una interacción entre el individuo y la situación que
esté viviendo en ese momento.
Esto representa un desafío, un reto, ya que tal como establece Álvarez, C

(2009), al plantear estrategias “no es solo renovar e innovar para mejorar la
institución, es cambiar las perspectivas, los paradigmas, es la formación o
reducción del recurso humano”
En este sentido, esta propuesta está concebida como una herramienta que
permitirá mejorar los patrones personales y profesionales de los trabajadores y
optimizar el funcionamiento de la institución, todo lo cual será ejecutado mediante
actividades de capacitación y formación, intercambios profesionales e
interinstitucionales, el reajuste salarial y propiciando espacios de debate y
comunicación.
6.2 Factibilidad de la Propuesta
Tal como establece (Gómez, 2000, p. 24), “la factibilidad indica la

posibilidad de desarrollar un proyecto”
6.2.1 Factibilidad social
Socialmente es factible el diseñar y ejecutar estrategias motivacionales ya

que permitirán fortalecer el desempeño laboral como agente de cambio en la
integración organizacional y favorecer un clima laboral óptimo que contribuyan al
logro de los objetivos institucionales en la población objeto de estudio.
6.2.2 Factibilidad Institucional
La factibilidad institucional, para Balestrini (2006) “corresponde a los

aspectos institucionales que pueden interferir en el desarrollo de un proyecto”,
considerando que la institución objeto de estudio apoyan toda iniciativa dirigida a
la superación del personal que allí labora y que se dispone de espacios físicos
64
dentro y fuera de la institución que permiten el desarrollo y promoción de

cualquier actividad necesaria para el fortalecimiento de la motivación empresarial,
es viable el diseño de estrategias motivacionales.
6.2.3 Factibilidad Técnica
En cuanto a la factibilidad técnica, la misma está confirmada porque la

institución objeto del estudio dispone de talento humano y los recursos materiales
que permitirá el desarrollo de las diversas estrategia que amerite la propuesta.
6.2.4 Factibilidad Financiera.
Este aspecto está referido a la capacidad de la institución para soportar los

costos que genere la propuesta de las estrategias en todas sus etapas, tanto a corto,
mediano, como a largo plazo, y en este sentido, la viabilidad de la presente
propuesta por una parte está garantizada por la autora, ya que lo ofrecerá como un
aporte a la institución que la ha acogido desde sus inicios profesionales y por la
otra está garantizada por la empresa, ya que el personal gerencial manifestó
disposición e interés en la implementación de la propuesta.
6.2.5 Factibilidad Legal
La propuesta de estrategias motivacionales tiene fundamento en el marco

legal de la República Bolivariana de Venezuela, se sustenta así, en la propia
Constitución Bolivariana de Venezuela, en su artículo 87 establece la obligación
del patrono de garantizar a sus trabajadores condiciones de seguridad, higiene y
ambiente de trabajo adecuados y que dicha ocupación le proporcione una
existencia digna y decorosa. De igual manera, la Ley Orgánica de Prevención,
Condiciones y Medio Ambiente del Trabajo, en su artículo 1.2 establece, entre
otros objetos, regular los derechos y los deberes de los trabajadores en relación
con la seguridad, salud y ambiente de trabajo.
6.3 Objetivos de la Propuesta

65
6.3.1 Objetivo General.
Diseñar un conjunto de estrategias motivacionales que permitan el

mejoramiento del desempeño laboral del personal de Gas Comunal S.A “Sede la
Fría”
6.3.2 Objetivos Específicos
 Diagnosticar las necesidades motivacionales del personal de Gas Comunal

S.A, Sede La Fría.
 Identificar las causas que intervienen de manera negativa en la motivación

de los trabajadores de Gas Comunal S.A, Sede La Fría.
 Analizar las causas que intervienen de manera negativa en la motivación

laboral del personal de Gas Comunal S.A, Sede La Fría.
 Establecer un conjunto de estrategias motivacionales orientadas al

Sede La Fría.
6.4 Estrategias Motivacionales.
Dornyei (2008) establece que las estrategias motivacionales se pueden

definir “como el conjunto de acciones planificadas cuyo fin primordial es motivar
a las personas para que con disposición y entusiasmo realicen actividades
dirigidas al logro de objetivos organizacionales e individuales”.
Para la presente propuesta tomando como base los resultados obtenidos y

ya descritos, fueron establecidas cuatro (04) estrategias motivacionales
debidamente planificadas que consistirán en:
 Desarrollar actividades de capacitación y formación estableciendo alianzas

con institutos de formación del Estado;
66
 Realizar intercambios profesionales entre el personal de Gas Comunal S.A

y otras instituciones gubernamentales, donde se compartan ideas,
experiencias y conocimientos;
 Proponer un nuevo tabulador salarial ajustado a la situación de
hiperinflación que se vive en el país, y
 Crear espacios de debate y comunicación entre el personal de Gas
Comunal S.A, y entre estos y los usuarios que demandan el servicio a fin
de limar asperezas y evitar conflictos entre ambos.
Con la ejecución de estas estrategias se espera motivar al personal

operativo para que realicen sus actividades con disposición y entusiasmo,
logrando alcanzar con ello los objetivos tanto personales como organizacionales.
Tabla 6.1 Estrategias motivacionales.

Estrategia Motivacional Estrategia didáctica
Desarrollar actividades de capacitación y 1. Seminarios sobre desarrollo y crecimiento personal,
formación estableciendo alianzas con motivación al logro y herramientas para el cambio.
institutos de formación del Estado. 2. Cursos en materia de computación, ortografía y
redacción, electricidad, higiene y seguridad ocupacional.
Realizar intercambios profesionales entre 1. Actividades de intercambio de ideas, experiencias y
el personal de Gas Comunal S.A y otras conocimientos entre Gas Comunal S.A y:
instituciones gubernamentales, donde se  Corpoelec.
compartan ideas, experiencias y  Hidrosuroeste.
conocimientos.  Alcaldía.
Establecer un nuevo tabulador salarial 1. Análisis de la situación laboral que poseen los
ajustado a la situación de hiperinflación trabajadores en cuanto a niveles académicos, años de servicios y
que se vive en el estado cargos que ocupan, para elaborar un tabulador salarial
relacionándolo con el crecimiento hiperinflacionario que se está
produciendo en el país.
Crear espacios de debate y comunicación 1. Elaboración y difusión de la programación semanal de
entre el personal de Gas Comunal S.A, y distribución de GLP a las comunidades.
entre estos y los usuarios que demandan el 2. Reuniones trimestrales entre el personal de Gas
servicio a fin de limar asperezas y evitar Comunal S.A y los voceros del gas de los consejos comunales.
conflictos entre ambos
Medina, Z (2018)
67
6.4.1. Ejecución de las estrategias.

Las diversas estrategias planteadas serán desarrolladas conforme lo
establecido en las tablas siguientes:
. Tabla 6.2. Ejecución de seminarios
Estrategia Planteada Seminarios de capacitación y formación.

Entes involucrados . INCES-Estado Táchira y Gas Comunal S.A, Sede la
Fría.
Contenido Desarrollo y crecimiento personal, motivación al
logro y herramientas para el cambio.
Descripción de la actividad Se trata de la programación y ejecución de tres (03)
seminarios en cuanto a desarrollo y crecimiento
personal, motivación al logro y herramientas para el
cambio, los cuales serán dictados en las instalaciones
del centro de formación socialista (C.F.S) Paramillo, en
la ciudad de San Cristóbal, Estado Táchira.
Actividades 1. Establecer las alianzas entre el INCES-Táchira y Gas
Comunal S.A
2. . Programación de los tres (03) seminarios.
3. Selección del personal que acudirá a los seminarios,
dividiéndolos en grupos de cinco (05) participantes por
c/u.
4. Inscripción de los seleccionados ante el INCES-
Táchira.
5. Gestión de viáticos (alimentación y transporte) para
los participantes.
6. Desarrollo de los seminarios por parte del personal
de INCES-Táchira.
7. Conocer las opiniones de los participantes con
relación al seminario efectuado.
8. Fotocopiar los certificados otorgados y entregarlos a
la analista de proceso social del trabajo (P.S.T) para su
archivo en los expedientes de los participantes.
Recursos Materiales: fotocopias, impresiones, hojas blancas y
lapiceros.
Financieros: La cancelación de viáticos para el traslado
de la Fría a San Cristóbal.
Humanos: trabajadores, investigadora, capacitadores
del INCES.
Tiempo 10 horas c/u.
Responsable: Investigadora
68
Tabla 6.3. Ejecución de cursos.

Estrategia Planteada Cursos de capacitación y formación.
Entes involucrados . INCES-Estado Táchira y Gas Comunal S.A sede la

Fría
Contenido Computación, ortografía y redacción, electricidad e
higiene y seguridad ocupacional.
Descripción de la actividad Se trata de la programación y ejecución de cuatro (04)
cursos titulados: manejo de Microsoft Excel 2000,
ortografía y redacción, básico de electricidad de
mantenimiento e higiene y seguridad ocupacional, los
dos (02) primeros dictados en las instalaciones C.F.S
Luis Beltrán Prieto Figueroa, y los dos (02) últimos en
las instalaciones C.F.S San Cristóbal, ambos ubicados
en la ciudad de San Cristóbal, Estado Táchira.
Actividades 1. Establecer las alianzas entre el INCES-Táchira y Gas
Comunal S.A
2. . Programación de los cinco (05) cursos.
3. Selección del personal que acudirá a los cursos,
dividiéndolos en grupos de cuatro (04) participantes
por c/u.
4. Inscripción de los seleccionados ante el INCES-
Táchira.
5. Gestión de viáticos (alimentación y transporte) para
los participantes.
6. Desarrollo de los cursos por parte del personal de
INCES-Táchira.
7. Conocer las opiniones de los participantes con
relación al curso efectuado.
8. Fotocopiar los certificados otorgados y entregarlos a
la analista de proceso social del trabajo para su archivo
en los expedientes de los participantes.
Recursos Materiales: fotocopias, impresiones, libretas y
lapiceros.
Financieros: La cancelación de viáticos para el traslado
de la Fría a San Cristóbal.
Humanos: trabajadores, investigadora, capacitadores
del INCES.
Tiempo 01 mes, divido en 04 sábados c/u.
69
Tabla 6.4. Desarrollo de actividades de intercambios.

Estrategia Planteada Actividades de intercambio interinstitucionales de
ideas, experiencias y conocimientos.
Entes involucrados Gas Comunal S.A, sede la Fría, CORPOELEC,
Hidrosuroeste y Alcaldía del Mcpio. García de Hevia
Contenido Conocimientos técnicos, destrezas prácticas,
dinámicas de interacción social
Descripción de la actividad Se trata del intercambio de trabajadores entre el
personal de Gas Comunal S.A sede la Fría y el personal
de CORPOELEC, Hidrosuroeste y Alcaldía del Mcpio.
García de Hevia, instituciones de carácter público muy
cercanas a las instalaciones de la empresa, con el fin de
realizar una retroalimentación entre unos y otros en
beneficio de todos.
Actividades 1. Establecer las alianzas entre las diversas
instituciones mencionadas
2. . Programación de las actividades que se ofrecerá al
personal visitante.
3. Solicitar a las instituciones mencionadas la
programación de actividades que se les brindará a nuestro
personal.
4. Selección del personal que acudirá a estos
intercambios, efectuándolo en la secuencia 1*1 para cada
institución, es decir se van tres (03) trabajadores de Gas
Comunal S.A y vienen tres (03) en su lugar, uno (01) de
cada institución mencionada.
5. Despedida y otorgamiento de la información con
respecto al intercambio a los trabajadores de Gas
Comunal S.A, sede La Fría.
6. Bienvenida y otorgamiento de la información con
respecto al intercambio a los trabajadores de las
instituciones visitantes.
7. Desarrollo las actividades planificadas.
8. Conocer las opiniones y percepciones tanto del
personal de Gas Comunal S.A, sede la Fría como de los
visitantes con relación a las empresas y las actividades
realizadas.
Recursos Materiales: indumentaria de protección, libretas,
lapiceros, impresiones.
Humanos: trabajadores, investigadora.
Tiempo 01 semana para cada trabajador.
70
Tabla 6.5. Elaboración de tabulador salarial.

Estrategia Planteada Elaborar tabulador salarial.
Entes involucrados Gas Comunal S.A, con la interrelación de los Dptos. de
P.S.T, Administración, Finanzas y Atención al
trabajador.
Contenido Estudio de los niveles académicos, años de servicios
y cargo de los trabajadores, conjuntamente con los
niveles de hiperinflación del país.
Descripción de la actividad Se trata de elaborar y proponer al nivel organizacional
un tabular salarial ajustado al nivel académico, años de
servicios y cargo de los trabajadores de Gas Comunal
S.A, tomando como consideración de igual forma el
nivel de inflación.
Actividades 1. Efectuar un análisis exhaustivo de la situación
laboral de cada uno de los trabajadores de Gas Comunal
S.A, en relación al nivel académico, años de servicios y
cargo que ocupan, esto con la colaboración de los Dptos.
de P.S.T y Atención al trabajador.
2. Realizar un estudio sobre los niveles de inflación del
país.
3. Iniciar la elaboración del tabulador tomando como

salario base, el salario básico nacional aplicando un
aumento del 25.000% para un salario de Bs. 750.000.000,
ya aunque el BCV dejo de publicar las tasas anuales de
inflación, el economista Steve Hanke (2018), citado por
el Nacional, aseguró que “la hiperinflación en
Venezuela supero 25.000%”
4. Establecer un margen de aumento del 2% en relación al

nivel académico, cargos y años de servicios
respectivamente.
5. Esquematizar los resultados obtenidos en tablas o
cuadros.
6. Presentar el planteamiento a los Dptos. de
Administración, Finanzas y Presidencia.
Recursos Materiales: Hojas blancas, lapiceros, impresiones.
Humanos: Investigadora y personal del Dpto. de P.S.T
y Atención al trabajador
Tiempo 01 semana para su elaboración.
71
Tabla 6.6. Otorgamiento de espacios de debates y comunicación.

Estrategia Planteada Espacios de debate y comunicación.
Entes involucrados Gas Comunal S.A, sede la Fría y consejos comunales
de los Mcpios. de la zona norte del Estado Táchira.
Contenido Programación de distribución de G.L.P, temas de
interés sobre la prestación del servicio, solución de
conflictos.
Descripción de la actividad Se establecerán lazos de comunicación e integración
entre el personal de Gas Comunal S.A, sede la Fría y
los voceros de todas las comunidades que conforman la
zona norte del Estado Táchira a quienes se les presta el
servicio.
Actividades 1. Detectar las instalaciones aptas para desarrollar las
reuniones, pudiendo ser entre ellas: sedes propias de la
empresa, casa de misiones, instalaciones de entes
gubernamentales que sirvan como intermediarios o
espacios públicos.
2. Convocar a un (01) vocero por comunidad, para
realizar una primera reunión entre el personal de Gas
Comunal S.A, sede la Fría y las comunidades
beneficiarias del servicio.
3. Establecer las problemáticas que se vienen
presentando en cuanto a la prestación del servicio, para
solucionar los conflictos que puedan existir.
4. Crear un grupo de whatsapp en el que se incluyan
todos los voceros de las comunidades y el personal de
Gas Comunal S.A, sede la Fría que asistió a esa primera
reunión.
5. Elaboración y difusión de la programación
semanal de distribución de GLP a las comunidades, a
través del grupo de whatsapp creado y las oficinas de
atención al usuario.
6. Efectuar reuniones trimestrales entre el personal
de Gas Comunal S.A y los voceros que ya fueron
establecidos, a fin identificar y evitar cualquier
desviación que perjudique a ambos sectores.
Recursos Materiales: Hojas blancas, lapiceros, impresiones.
Humanos: Investigadora, trabajadores, voceros
comunales.
Tecnológicos: Computadora y video beam.
Tiempo 01 semana para su implementación y posteriormente
aplicación continúa en el tiempo.
72
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qi=2&ved=0ahUKEwjO7SE2sjMAhVD7B4KHU9HB0gQ6AEIGjAA#v=onepag
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81
ANEXOS
82
ANEXO A
CUESTIONARIO
83
VICERRECTORADO ACADÉMICO
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA PÚBLICA
El presente instrumento es aplicado al personal que conforma Gas

Comunal S.A, Sede la Fría, con la finalidad de analizar la influencia de la
motivación sobre el desempeño laboral y a partir de allí establecer un plan de
estrategias motivacionales que permitan el mejoramiento de dicho desempeño.
El fin que se persigue es único y exclusivo de carácter académico, se
asegura total confidencialidad y anonimato.
INSTRUCCIONES PARA RESPONDER EL CUESTIONARIO

1. No debe escribir su nombre.
2. Por favor lea muy bien cada uno de los planteamientos establecidos y
emita una respuesta según su percepción.
3. Una vez seleccionada la respuesta debe marcar con una equis (X) en el
espacio señalado para ello (Una sola Opción).
4. Si presenta dudas pregunte al encuestador.
5. El éxito de esta investigación dependerá de su objetividad y sinceridad al
responder cada preguntar. Por favor se agradece ser lo más honesto
posible.
¡GRACIAS POR SU COLABORACION!!!
1. ¿Los beneficios que percibe en del empleo satisfacen las necesidades

básicas y de higiene?
Siempre Casi siempre Nunca
2. ¿Permiten los beneficios que otorga la institución cubrir los gastos

alimentarios?

84
3. ¿Permite su trabajo tener vivienda propia, digna y cónsona a las

necesidades de abrigo?
4. ¿Los periodos de descanso dentro de la empresa son concedidos con

regularidad y conforme lo establece la ley?
5. ¿Son respetados y concedidos los periodos de descansos durante las horas

extras dentro de esta empresa?
6. ¿Considera que tiene un futuro estable dentro de la empresa?
7. ¿El ambiente de trabajo, es considerado como agradable, atractivo y

atrayente?
8. ¿Mantiene relaciones interpersonales estables y positivas con todo el

personal?
9. ¿Se desarrollan las comunicaciones tanto interna como externas en esta

empresa?
10. ¿El nombre y prestigio de Gas Comunal S.A son generadores de

satisfacción y orgullo por lo que hace?

85
11. ¿Considera que existe un buen entorno o clima organizacional dentro de la

organización?
12. ¿Considera que la empresa le brinda las oportunidades para desarrollarse y

alcanzar una estabilidad en ella?
13. ¿La empresa brinda la posibilidad de ascenso a mejores cargos?
14. ¿Piensa que la empresa le brinda oportunidades de crecimiento y

desarrollo dentro de ella?
15. ¿La institución ofrece oportunidades que promuevan su crecimiento

personal?
16. ¿El jefe promueve el liderazgo participativo?
17. ¿La remuneración económica que percibes está acorde con las actividades
que realizas?
18. ¿Considera usted que el salario que reciba por la realización de las
funciones es un incentivo para mejorar el desempeño laboral?

86
19. ¿Promueve la organización el incentivo del personal mediante el

otorgamiento de primas o bonificaciones remunerativas adicionales?
20. ¿Considera que lo que percibe por utilidades al final del año es justo y
adecuado al trabajo que realiza?
21. ¿Se encuentran distribuidas correctamente las cargas de trabajo dentro de

su departamento, todos tienen el mismo nivel de actividades?
22. ¿Considera que la disposición de equipos y recursos materiales que emplea

la institución para la realización del trabajo es el adecuado?
23. ¿Desde su opinión la empresa se mantiene preparada para enfrentar las

contingencias que se le han presentado o que pudieran presentarse?
24. ¿La empresa toma medidas para eliminar o reducir los factores de riesgo
de origen laboral? (por ejemplo: eliminación o reducción de agentes
químicos peligrosos, riesgos físicos, carga física de trabajo)
25. ¿La empresa brinda reconocimientos por el trabajo que se realiza?
26. ¿La parte gerencial ofrece capacitación para el dominio técnico o

conocimiento de sus funciones?

87
27. ¿La institución ofrece oportunidades para realizar estudios superiores que
enriquezcan sus conocimientos?
28. ¿Realiza la empresa actividades de integración de todo su personal dentro

de la organización?
29. ¿Realiza la empresa actividades de interacción de todo su personal fuera

de la organización?
30. ¿Se realizan en la empresa actividades recreativas, deportivas y culturales

con otras organizaciones?

88
ANEXO B
VALIDACION POR EXPERTOS
89
90
91
92
ANEXO C
MATRIZ DE CONFIABILIDAD
93
ALFA DE CRONBACH
DIMENSIÓN
capacitación y desarrollo, condiciones de trabajo, interacción e integración Económicas, desarrollo profesional y laboral Seguridad, estima y autorrealización fisiológicas y sociales
Sentimient
Verbal SENTIMIENTO DE Relaciones Proceso de
INDICADOR Desobediencia Rebeldía Física
CULPA
o de Tristeza Depresión Comunicación oral
Interpersonales
Colaboración Compromiso
enseñanza
Disposición Motivación
abandono
SUJETOS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 TOTAL
1 2 3 2 2 2 3 2 2 1 2 3 3 3 1 3 34
2 3 2 3 3 2 3 1 2 2 1 3 3 3 1 3 35
3 2 3 2 2 3 2 2 3 3 3 3 3 3 2 2 38
4 2 2 3 2 2 2 1 2 2 2 3 3 3 3 3 35
5 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 43
6 2 2 3 3 2 2 2 1 2 2 1 3 3 3 3 34
7 2 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 43
8 3 1 2 2 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 40
9 1 2 1 2 2 2 1 2 2 2 3 3 2 3 2 30
10 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 45
SUMA 23 24 24 25 25 25 20 24 24 24 28 30 29 24 28 377 N 15
MEDIA 2,30 2,40 2,40 2,50 2,50 2,50 2,00 2,40 2,40 2,40 2,80 3,00 2,90 2,40 2,80 37,70 SSi² 5,79
S 0,67 0,70 0,70 0,53 0,53 0,53 0,82 0,70 0,70 0,70 0,63 0,00 0,32 0,84 0,42 4,90 St² 24,01
S² 0,46 0,49 0,49 0,28 0,28 0,28 0,67 0,49 0,49 0,49 0,40 0,00 0,10 0,71 0,18 24,01 a 0,81
a = N/N-1 * (1-SSi²/St²)
RANGOS DE INTERPRETACIÓN
a = Coeficiente de confiabilidad alfa de cronbach 0,81 RANGOS DE INTERPRETACIÓN
N = Número de ítemes del instrumento RANGOS MAGNITUD
SSi² = Sumatoria de la varianza de los ítemes 0.81 a 1.00 Muy Alta
St² = Varianza total del instrumento 0,61 a 0,80 Alta
0,41 a 0,60 Moderada
SIEMPRE=3, ALGUNAS VECES=2, NUNCA=1 0,21 a 0,40 Baja
0,.01 a 0,20 Muy Baja
El coeficiente alfa arrojado por el Software es de 0,81, lo que demuestra una confiabilidad muy alta:
94
ANEXO D
MATRIZ DE ENTRADA DE DATOS
95
SUJETOS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56
1 1 1 1 2 3 2 1 2 1 3 2 3 1 1 1 1 1 1 1 2 1 3 2 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 3 2 1 2 1 3 2 3 1 1 1 1 1 1 1 2 1 3 2 3 1
2 1 1 1 1 1 1 1 1 2 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 3 1 1 1
3 1 1 2 1 1 3 1 2 2 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 2 2 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 3 1 2 2 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 2 2 2 1 1 1
4 1 1 1 3 3 1 1 1 3 1 1 1 3 1 1 1 1 2 1 1 3 1 1 1 3 1 1 1 1 2 1 1 2 1 1 1 3 3 1 1 1 3 1 1 1 3 1 1 1 1 2 1 1 3 1 1 1 1
5 1 2 3 2 3 2 1 1 1 3 2 1 2 3 1 3 1 2 1 1 1 3 2 1 2 3 1 3 1 2 3 1 2 1 2 3 2 3 2 1 1 1 3 2 1 2 3 1 3 1 2 1 1 1 3 2 1 1
6 1 1 1 1 1 1 1 3 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 3 1 1 1 1
7 1 1 2 0 1 3 3 2 3 3 3 1 1 1 2 2 0 2 3 2 3 3 3 1 1 1 2 2 0 2 2 0 2 1 1 2 0 1 3 3 2 3 3 3 1 1 1 2 2 0 2 3 2 3 3 3 1 1
8 3 2 1 2 1 1 2 2 2 1 1 1 2 1 1 1 1 1 2 2 2 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 3 2 1 2 1 1 2 2 2 1 1 1 2 1 1 1 1 1 2 2 2 1 1 1 1
9 3 1 3 3 2 2 1 3 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1 3 3 2 2 1 3 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 2 2 1 1 1
10 1 1 2 1 2 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 2 1 1 2 1 1 1 1 2 1 2 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 2 2 1 1 1 1
11 1 1 2 0 1 3 3 2 3 3 3 1 1 2 1 3 1 1 3 2 3 3 3 1 1 2 1 3 1 1 3 1 1 1 1 2 0 1 3 3 2 3 3 3 1 1 2 1 3 1 1 3 2 3 3 3 1 1
12 3 2 1 2 1 1 2 2 2 1 1 1 2 2 1 3 1 1 2 2 2 1 1 1 2 2 1 3 1 1 3 1 1 3 2 1 2 1 1 2 2 2 1 1 1 2 2 1 3 1 1 2 2 2 1 1 1 1
13 3 1 3 3 2 2 1 3 2 2 1 1 3 1 1 3 1 1 1 3 2 2 1 1 3 1 1 3 1 1 3 1 1 3 1 3 3 2 2 1 3 2 2 1 1 3 1 1 3 1 1 1 3 2 2 1 1 1
14 1 1 1 1 1 1 1 1 2 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 3 1 1 1
15 1 1 2 1 1 3 1 2 2 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 2 2 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 3 1 2 2 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 2 2 2 1 1 1
16 1 1 1 3 3 1 1 1 3 1 1 1 3 1 1 1 1 2 1 1 3 1 1 1 3 1 1 1 1 2 1 1 2 1 1 1 3 3 1 1 1 3 1 1 1 3 1 1 1 1 2 1 1 3 1 1 1 1
17 1 2 3 2 3 2 1 1 1 3 2 1 2 3 1 3 1 2 1 1 1 3 2 1 2 3 1 3 1 2 3 1 2 1 2 3 2 3 2 1 1 1 3 2 1 2 3 1 3 1 2 1 1 1 3 2 1 1
18 1 1 1 1 1 1 1 3 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 3 1 1 1 1
19 1 1 2 0 1 3 3 2 3 3 3 1 1 1 2 2 0 2 3 2 3 3 3 1 1 1 2 2 0 2 2 0 2 1 1 2 0 1 3 3 2 3 3 3 1 1 1 2 2 0 2 3 2 3 3 3 1 1
20 1 1 1 2 3 2 1 2 1 3 2 3 1 1 1 1 1 1 1 2 1 3 2 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 3 2 1 2 1 3 2 3 1 1 1 1 1 1 1 2 1 3 2 3 1
21 1 1 1 1 1 1 1 1 2 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 3 1 1 1
22 1 1 2 1 1 3 1 2 2 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 2 2 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 3 1 2 2 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 2 2 2 1 1 1
23 1 1 1 3 3 1 1 1 3 1 1 1 3 1 1 1 1 2 1 1 3 1 1 1 3 1 1 1 1 2 1 1 2 1 1 1 3 3 1 1 1 3 1 1 1 3 1 1 1 1 2 1 1 3 1 1 1 1
24 1 2 3 2 3 2 1 1 1 3 2 1 2 3 1 3 1 2 1 1 1 3 2 1 2 3 1 3 1 2 3 1 2 1 2 3 2 3 2 1 1 1 3 2 1 2 3 1 3 1 2 1 1 1 3 2 1 1
25 1 1 1 1 1 1 1 3 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 3 1 1 1 1
26 1 1 2 0 1 3 3 2 3 3 3 1 1 1 2 2 0 2 3 2 3 3 3 1 1 1 2 2 0 2 2 0 2 1 1 2 0 1 3 3 2 3 3 3 1 1 1 2 2 0 2 3 2 3 3 3 1 1
27 3 2 1 2 1 1 2 2 2 1 1 1 2 1 1 1 1 1 2 2 2 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 3 2 1 2 1 1 2 2 2 1 1 1 2 1 1 1 1 1 2 2 2 1 1 1 1
28 3 1 3 3 2 2 1 3 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1 3 3 2 2 1 3 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 2 2 1 1 1
29 1 1 2 1 2 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 2 1 1 2 1 1 1 1 2 1 2 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 2 2 1 1 1 1
30 1 1 2 0 1 3 3 2 3 3 3 1 1 2 1 3 1 1 3 2 3 3 3 1 1 2 1 3 1 1 3 1 1 1 1 2 0 1 3 3 2 3 3 3 1 1 2 1 3 1 1 3 2 3 3 3 1 1
31 3 2 1 2 1 1 2 2 2 1 1 1 2 2 1 3 1 1 2 2 2 1 1 1 2 2 1 3 1 1 3 1 1 3 2 1 2 1 1 2 2 2 1 1 1 2 2 1 3 1 1 2 2 2 1 1 1 1
96
ANEXO E
CONSTANCIA DE APLICACIÓN DE INSTRUMENTOS
97

Teg Zoraida Medina

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UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DEL TÁCHIRA

ESTRATEGIAS MOTIVACIONALES PARA MEJORAR EL

Autora: Zoraida Coromoto Medina Duran.

Trabajo Especial de Grado presentado como requisito para optar al Título

CAPITULO I. EL PROBLEMA ..............................................................................5

1.1. Planteamiento del problema ..............................................................................5

1.2. Formulación del problema ................................................................................9

1.3. Objetivos .........................................................................................................10

1.3.1. Objetivo General…………………………………………………..10

1.3.2. Objetivos Específicos………………………………...……………10

CAPITULO II. MARCO TEORICO .....................................................................12

2.1. Antecedentes de la investigación……………………………………..……..12

2.2. Bases teóricas………………………………………...……….……………..17

2.2.1. Motivación laboral……...…………………………………………17

2.2.2. Teorías sobre las motivaciones………………………………..…...18

2.2.2.1. Jerarquía de las Necesidades de Maslow………………...18

2.2.2.2. Teoría de las Motivaciones Sociales de McClelland…….18

2.2.2.3. Teoría de la Equidad..……………………………………19

2.2.2.4. Teoría del doble factor de Herzberg……..………………19

2.2.2.5. Teoría del Establecimiento de Metas……..……………...20

2.2.2.6. Teoría de X y Teoría Y de Douglas Mc Gregor…………20

2.2.3. Desempeño Laboral………………..………………………………21

2.2.3.1. Factores que afectan el desempeño laboral……………...22

2.2.4. Estrategias motivacionales………………………………………...22

2.2.5. El Clima Laboral……………..………………………………..…..23

2.2.5.1. Factores que afectan el Clima Laboral…………………..24

2.2.6. Desmotivación Laboral……………………………………………24

2.3. Bases legales………………………………………………………………...25

2.3.1. Constitución de la República Bolivariana de Venezuela………….25

2.3.2. Ley del Estatuto de la Función Pública

2.3.3. Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente Del

2.4. Definición de términos………………………………………………………26

2.5. Operacionalización de las variables…………………………………………28

CAPITULO III. MARCO METODOLOGICO………………………………….32

3.1. Nivel de la investigación……………………………………………...……..32

3.2. Diseño de la Investigación…………………………………………………..33

3.5. Técnicas e instrumentos de recolección de datos………………………...….35

3.6. Técnicas de procesamiento y análisis de datos…………………………...…35

CAPÍTULO IV ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS

4.1. Dimensión fisiológica y social ……………..……………………………55

4.2. Dimensión seguridad, estima y autorrealización…………..……………… 57

4.3 Dimensión económicas, desarrollo profesional y laboral.....………...……. 59

4.4 Dimensión capacitación y desarrollo, condiciones de trabajo

4.5 Diagnostico estratégico………………………………………

CAPITULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1. Conclusiones…………………….. …..…….……………..……………… 62

6.2 Factibilidad de la propuesta

6.2.1 Factibilidad social

6.2.2 Factibilidad institucional

6.2.3 Factibilidad técnica

6.2.4 Factibilidad financiera

6.2.5 Factibilidad legal

6.3 Objetivos de la propuesta.

6.3.1 Objetivo general

6.3.2 Objetivos específicos.

6.4. Estrategias motivacionales.

6.4.1 Ejecución de las estrategias

lReferencias ……………………… ……………………………………..……. 65

Anexos…... …………………………….. ..……………………………………67

Tabla 2.1 Operacionalización de la variable necesidades

Tabla 2.2 Operacionalización de la variable causas de la desmotivación

Tabla 3.1 Distribución de la población

Tabla 3.2. Confiabilidad del instrumento

Tabla4.1 Resultados de la dimensión fisiológica y social